Kao što je već napomenuto, poslovni plan za stvaranje poduzeća je plan za stvaranje poduzeća, opis predloženog posla, dokumentarno opravdanje profitabilnosti projekta koji se stvara.

Glavni cilj izrade poslovnog plana za stvaranje poduzeća je planiranje ekonomskih aktivnosti stvorenog poduzeća za bliska i daleka razdoblja u skladu s potrebama tržišta i mogućnostima pribavljanja potrebnih resursa. Poslovni plan trebao bi odražavati valjanost troškova i profitabilnost poslovanja koji se stvara.

Međutim, ovaj cilj nije jedini. Uz glavni, definirajući cilj izrade poslovnog plana, razlikuju se sljedeći, ne manje važni ciljevi:

Smanjite rizik pokretanja novog posla;

Privući interes potencijalnih investitora (sponzora, vjerovnika);

Shvatiti stupanj realnosti postizanja zacrtanih rezultata;

Pokazati potencijalnim investitorima izvedivost stvaranja novog poduzeća;

Poslovni plan u cjelini smatra se alatom za dobivanje financiranja (zajmovi, investicije). Obavještava investitora o stanju poduzetnika;

Poslovni plan pomaže u prepoznavanju prednosti i slabosti predloženog posla, procjeni rizika;

Važno je poslovni plan razmotriti kao sam proces planiranja i sredstvo za interno upravljanje;

Ciljevi stvaranja poslovnog plana dijele se i na unutarnje i vanjske ciljeve.

interni ciljevi - testiranje vlastitog znanja, razumijevanje tržišnog okruženja, kao i stjecanje iskustva. Za investitora je vrlo važno razumjeti strateške ciljeve, karakteristike, konkurentno okruženje, snage i slabosti određenog investicijskog projekta i njegovu moguću učinkovitost pod danim uvjetima.

Interni ciljevi izrade poslovnog plana su:

1) Izrada strategije za stvaranje novog poduzeća.

Strateško unutarnje planiranje provodi se kroz više faza:

Postavljanje strateških ciljeva poduzeća;

Određivanje skupa alternativnih pravaca za razvoj poduzeća za postizanje postavljenih ciljeva;

Određivanje resursa potrebnih za provedbu svakog od alternativnih pravaca razvoja poduzeća;

Procjena i usporedba učinkovitosti opcija za razvoj poduzeća;

Odabir najučinkovitije mogućnosti iz čitavog niza alternativnih pravaca razvoja poduzeća;

Procjena potrebe za dodatnim financiranjem za provedbu odabrane opcije;

Sve značajne informacije dobivene kao rezultat strateškog planiranja odražavaju se na poslovnom planu.

2) Osiguravanje sposobnosti nadzora provedbe razvijene strategije.

Kao osnova za usporedbu, poslovni plan omogućava vam da identificirate odstupanja od određenog tijeka akcije, utvrdite uzroke tih odstupanja i planirate akcije za njihovo otklanjanje.

Dakle, poslovni plan je učinkovit alat za upravljanje poduzećem. Nakon sastavljanja poslovnog plana, možete predvidjeti situaciju za budućnost s većom točnošću.

Vanjski svrha izrade poslovnog plana je privući financiranje iz vanjskih izvora u obliku ulaganja ili posuđenih sredstava, privući pažnju investitora i banke, uvjeriti ih u dovoljnu razinu učinkovitosti investicijskog projekta i visoku razinu upravljanja poduzećem.

Svaki će investitor željeti procijeniti isplativost ulaganja u predloženi investicijski projekt i procijeniti omjer mogućeg povrata na projektu i rizičnosti ulaganja, a najbolji način za to je proučiti i analizirati poslovni plan investicijskog projekta.

Poslovni plan je, u stvari, posjetnica investicijskog projekta. Daje investitoru odgovor na pitanje vrijedi li ulagati u ovaj investicijski projekt i pod kojim uvjetima će biti najučinkovitiji s prihvatljivom razinom rizika za ulagača.

U skladu s ciljevima, četiri su glavne zadaće poslovnog plana:

Zadatak 1. Proučavanje kapaciteta i perspektiva budućeg prodajnog tržišta.

Zadatak 2. Procijenite troškove potrebne za proizvodnju proizvoda i usluge i izmjerite ga s cijenama po kojima možete prodavati svoje proizvode da biste odredili potencijalnu profitabilnost.

Zadatak 3. Pronađite „zamke“ koje čekaju novi posao u prvim godinama postojanja.

Zadatak 4. Odredite one pokazatelje pomoću kojih će se moći redovito utvrđivati \u200b\u200b- idu li stvari ili će se urušiti.

Stvaranje novih projekata uključuje preliminarnu studiju ekonomske izvodljivosti poslovanja, naknadno planiranje potrebnih troškova za provedbu očekivanih konačnih rezultata. Poslovno planiranje omogućuje ekonomistima-menadžerima ne samo da potkrijepe potrebu za razvijanjem određenog investicijskog projekta, već i omogućuju njegovu provedbu u trenutnim tržišnim uvjetima.

Poslovni planovi prvenstveno su namijenjeni olakšavanju ulaska na tržište visoko konkurentnih vrsta robe i usluga. Prema tome, svaki poslovni projekt mora imati odgovarajući poslovni plan kako bi opravdao optimalne performanse proizvodnje i prodaje robe i usluga.

Poslovni plan ima četiri glavne funkcije:

Prvi se odnosi na mogućnost korištenja iste za izradu poslovne strategije.

Ova je značajka posebno potrebna pri pokretanju novog posla. Poslovni plan je dokument koji vam omogućuje da odredite tijek akcije i upravljate svojim poslom. Stoga se može predstaviti kao sastavni element strateškog planiranja i kao vodič za izvršenje i kontrolu.

Druga funkcija je planiranje. Omogućuje vam procjenu razvojnih mogućnosti odabranog smjera aktivnosti

Treća funkcija omogućuje vam privlačenje unovčiti... Poslovni plan glavni je dokument prilikom podnošenja zahtjeva za kredit banci. Poslovni plan je učinkovit alat za privlačenje investicija, jer omogućuje ne samo procjenu profitabilnosti budućeg investicijskog projekta, već omogućuje investitoru da odredi veličinu ulaganja, izvore povrata sredstava i razdoblje povrata budućeg poslovnog projekta.

Četvrta funkcija omogućuje vam da privučete potencijalne partnere za provedbu planova poduzeća koji žele uložiti vlastiti kapital ili tehnologiju koju imaju u proizvodnji. Rješavanje pitanja osiguranja kapitala, resursa i tehnologije moguće je samo ako postoji poslovni plan koji odražava tijek razvoja poduzeća za određeno vremensko razdoblje.

Poslovni plan je dokument koji opisuje aspekte budućeg komercijalnog poduzeća, analizira probleme s kojima se može suočiti i određuje načine njihovog rješavanja. Poslovni plan, u konačnici, mora odrediti mogući trošak projekta i predviđeni prihod. Svaki bi poduzetnik trebao znati koliko će to koštati novi projekt i hoće li ovaj posao donijeti prihod, i ako jeste, kada i koliki je stupanj rizika? Odgovore na ta pitanja racionalnog upravljanja složenim tržišnim odnosima daje pravilno sastavljen poslovni plan.

Izrada poslovnog plana prvi je korak svakog ambicioznog poduzetnika u području inovacija, ekonomskih, trgovinskih ili investicijskih aktivnosti.

Za one koji će uložiti u investicijski projekt potreban je poslovni plan. Glavna svrha poslovnog plana je dokazati investitoru da je poslovna ideja navedena u njemu obećavajuća i profitabilna. A za banke je glavna stvar razumjeti gdje će tvrtka stići potrebna sredstva da zajam vrati u cijelosti i na vrijeme. Za samo poduzeće poslovni plan je, s profesionalnog gledišta, način razumijevanja izgleda budućeg poslovanja i procjene iznosa ulaganja.

Poslovni plan izrađuje se u svrhu učinkovitog planiranja poslovanja i jedan je od glavnih alata za upravljanje stvorenim poduzećem, koji određuje profitabilnost njegovih aktivnosti.

Prije nego što se prepustite razgovoru o razvoju i planiranju projekata, vrijedno je uskladiti se sa svojim razumijevanjem planiranja kao takvog. Suština planiranja je postavljanje ciljeva i određivanje načina za njihovo postizanje stvaranjem skupa aktivnosti i radnji potrebnih za provedbu, korištenjem metoda i načina provedbe aktivnosti i radnji, povezivanjem resursa potrebnih za obavljanje i dogovorom o funkcijama koje obavljaju sudionici projekta. S pitanjem planiranja započet ćemo s prvom lekcijom (odmah ćemo napraviti malu rezervaciju: puno je podataka o razvoju i planiranju projekata, pa ćemo ih predstaviti koncentrirano, detaljno se zadržavajući na samo najvažnijim točkama).

Planiranje projekta

Rad na izradi plana uključuje sve faze stvaranja i provođenja projekta. Sve započinje izradom koncepta projekta od strane voditelja (voditelja projekta), nastavlja se s odabirom strateških odluka, razvojem detalja, zaključivanjem ugovora i izvedbom radova, a završava se završetkom projekta.

U fazi planiranja utvrđuju se glavni parametri projekta. To uključuje:

• Trajanje svakog kontroliranog elementa projekta
• Potreba za resursima (financijskim, logističkim i radnom snagom)
• Vrijeme isporuke potrebna oprema, komponente, materijali, sirovine itd.
• Uvjeti i količine privlačenja organizacija (građevina, dizajn itd.)

Svaki postupak i bilo koji postupak za planiranje projekata mora osigurati da se projekt izvodi na vrijeme i u skladu sa svim zahtjevima, uključujući troškove, standarde i kvalitetu. Pored toga, u dobro organiziranom projektu, zasebno tijelo trebalo bi biti odgovorno za obavljanje svake funkcije i postizanje svakog cilja: za misiju projekta - voditelja projekta, za privatne ciljeve - odgovorne osobe itd. Upravo je za to uobičajeno razviti matricu odgovornosti koja određuje funkcionalnost izvođača i konkretizira kompleks njihovog rada.

Što je viša razina upravljačkog tijela, to je generalizovanije ono što donosi odluke o upravljanju nižim odjelima. Kako se hijerarhijska razina povećava, vremenski intervali između postavljanja zadataka, praćenja njihove provedbe itd. Povećavaju se. U tim bi intervalima podređene jedinice trebale raditi neovisno i neovisno o svojim vršnjacima. Njihov neovisni rad potpomognut je rezervama resursa koje također treba planirati.

Glavna svrha planiranja - Ovo je izgradnja modela provedbe projekta, koji je neophodan za koordinaciju djelovanja osoba uključenih u projekt. Zahvaljujući ovom modelu uspostavlja se red prema kojem će se izvoditi radovi itd.

U prvoj fazi planiranja projekata razvijaju se početni planovi koji služe kao osnova za izradu projektnog proračuna, određivanje potreba za resursima, organiziranje podrške projektu itd. Planiranje uvijek prethodi kontroli i smatra se temeljem za njegovu primjenu, jer omogućuje vam usporedbu planiranih i stvarnih pokazatelja.

Planiranje je najvažniji postupak za projekt, jer o njemu ovisi rezultat. Opseg i detalji planiranja ovise o korisnosti informacija koje se mogu dobiti tijekom postupka provedbe, a određuju se namjerom samog projekta. Proces planiranja ne može biti u potpunosti automatiziran, jer ima puno varijabilnih parametara. Osim toga, na to mogu utjecati slučajni čimbenici.

Pored svega, planiranje projekata sastoji se od niza glavnih i pomoćnih procesa.

Glavni procesi (uvijek prisutni):

• Planiranje, dokumentiranje i opisivanje opsega projekta
• Definiranje glavnih faza projekta i njihovo razvrstavanje na manje sastavne dijelove
• Proračunavanje i procjena troškova resursa potrebnih za provedbu projekta
• Definicija i sastavljanje korak po korak plan akcije koje podržavaju projekt
• Određivanje slijeda radova
• Određivanje tehnoloških ovisnosti i radnih ograničenja
• Procjena trajanja rada, troškova rada i drugih resursa potrebnih za dovršetak pojedinačna djela
• Planiranje resursa (određivanje vrste resursa za rad projekta i njihovog obima)
• Utvrđivanje vremena rada, uz ograničene resurse
• Formiranje proračuna i povezivanje troškova prema procjenama s određenim vrstama rada
• Izrada projektnog plana
• Prikupljanje rezultata ostalih procesa planiranja i njihovo razvrstavanje u jedan dokument

Postupci podrške (po potrebi prisutni):

• Planiranje i postavljanje standarda kvalitete i određivanje načina za njihovo postizanje
• Organizacijsko planiranje, koje uključuje definiranje i raspodjelu funkcionalnosti, odgovornosti i normi podređenosti
• Odabir ljudi potrebnih za provedbu projekata i izgradnju tima
• Uspostavljanje komunikacijskih i informacijskih potreba članova projekta
• Identifikacija, procjena i dokumentiranje projektnih rizika (određivanje faktora nesigurnosti i stupanj njihovog utjecaja na projekt, određivanje povoljnih i nepovoljnih scenarija za provedbu projekta)
• Logističko planiranje (što, kada, gdje i kako nabaviti i isporučiti)

Planovi (mreže i planovi) koji predstavljaju rezultate planiranja trebali bi s vremenom biti ugrađeni u piramidalnu strukturu koja uključuje sve potrebne informacije, diferencirane razinama, terminima itd. Projektno planiranje i sistematizacija planova grade se na principima "povratne informacije" koji pružaju redovitu usporedbu planiranih i stvarnih informacija i daju radu veću učinkovitost, relevantnost i fleksibilnost.

Načela planiranja projekata

Odluke i radnje poduzete u području planiranja projekata temelje se na nekoliko važnih načela:

• Načelo svrhovitosti. Izražava se u činjenici da je projekt usmjeren ka postizanju krajnjeg cilja inicijatora projekta (osoba, grupa ljudi, organizacija itd.)
• Načelo konzistentnosti. Pretpostavlja se da se projektom upravlja kao cjelina s vlastitim karakteristikama formiranja i razvoja, ali istovremeno se može podijeliti na podsustave njihovim naknadnim proučavanjem, jer svi su međusobno povezani i utječu jedni na druge i na cijeli projekt. To vam omogućuje pronalaženje i stvaranje korisnih veza između podsustava i njihovih učinkovitih odnosa, pružanje kvalitativnih i kvantitativnih procjena procesa provedbe cijelog projekta i njegovih pojedinačnih elemenata.
• Načelo složenosti. Prema njegovim riječima, pojave se razmatraju uzimajući u obzir njihovu ovisnost i povezanost, primjenjuju se različite metode i oblici upravljanja, razmatra se čitav niz ciljeva upravljanja projektima na različitim razinama i na različitim vezama, pojedinačni elementi međusobno su povezani i povezani s glavnim ciljem projekta.
• Načelo sigurnosti. Znači da sve aktivnosti predviđene projektom moraju biti opremljene svim resursima potrebnim za njihovu provedbu.
• Načelo prioriteta. Kaže da pri razvijanju projekta i njegovoj provedbi treba obratiti pozornost na primarne zadatke zbog općeg koncepta strateški razvoj.
• Načelo ekonomske sigurnosti planiranih aktivnosti. Ekonomska sigurnost trebala bi se izračunati na temelju vjerojatnosti gubitaka i gubitaka kao posljedice neusvajanja događaja planiranog projektom. Nijedna inovacija u radu ne može eliminirati rizik, zbog čega u praksi razvoja projekata i planiranja ne treba izbjegavati rizike, već namjerno preuzimati opravdane rizike kako bi ih smanjili na maksimalnu moguću razinu.

Pored načela koja smo imenovali, važno je uzeti u obzir i dosljednost zadataka i interesa svih osoba uključenih u razvoj i provedbu projekta i pravodobnost postizanja postavljenih ciljeva u zadanom vremenskom okviru.

Uzimajući u obzir osobitosti planiranja projekata i gornja načela, možete prijeći na sljedeće jednako važno pitanje - raščlanjivanje dizajnerskog rada na komponente.

Struktura strukture rada, matrica odgovornosti, stavke troškova

Struktura raščlanjivanja rada (WPP) hijerarhijska je struktura uzastopnog raščlanjivanja projekta na podprojekte i skupove detaljnih radova različite razine... CPP je glavni alat za stvaranje sustava upravljanja projektima koji vam omogućuje rješavanje različitih organizacijskih problema, raspodjelu odgovornosti, procjenu troškova, stvaranje sustava izvješćivanja, podršku prikupljanju podataka o napretku rada i prikazivanje njihovih rezultata. Također, koristeći CPP, prikladno je koordinirati plan projekta s potrebama kupca.

CPP je za menadžera projekata jednako važan, budući da omogućuje:

• Definirajte radne i radne pakete kako biste postigli posredne ciljeve
• Budite svjesni hoće li se svi ciljevi projekta postići
• Stvorite odgovarajuću strukturu izvještavanja
• Definirajte korake za napredovanje projekta
• Podijelite odgovornost među izvođačima
• Osigurati članovima tima objektivno razumijevanje svih ciljeva projekta

Kompleksi (paketi) rada u pravilu odgovaraju nižoj razini detalja CPP-a i uključuju detaljan rad, koji se zauzvrat može sastojati od koraka. Detaljni radovi i koraci nisu elementi CPP-a.

CPP se može razviti odozdo (od glavnog do određenog) i odozdo prema gore (od određenog do glavnog) ili koristeći oba pristupa. Podaci za razvoj CPP-a mogu se identificirati pomoću. Konačni plan zaštite okoliša trebao bi uzeti u obzir sve ciljeve projekta i preduvjete za njegovu provedbu.

Pojedinosti CPP-a ovise o sadržaju projekta, iskustvu i vještinama tima, sustavu upravljanja, načelima raspodjele odgovornosti, sustavu izvještavanja itd. Za izradu CPP-a često se koriste funkcionalne i tehničke specifikacije opći zahtjevi raditi.

Zahvaljujući hijerarhijska struktura projekta koji se temelji na CPP-u, možete koristiti postupke prikupljanja i obrade podataka o napretku dizajnerskih radova u skladu s kontrolnim točkama, radnim paketima itd. Također vam omogućuje sažeti podatke o uvjetima, resursima, troškovima i rasporedu.

Sastavljanje CPP može se graditi na sljedećim osnovama:

• Faze životnog ciklusa projekta
• Značajke organizacijske strukture
• Dijelovi rezultata (robe, usluge itd.) Dobiveni nakon provedbe projekta
• Funkcionalni ili elementi procesa aktivnosti organizacije koja provodi projekt
• Zemljopisni položaj (ako su projekti prostorno distribuirani)

U praksi se gotovo uvijek koriste kombinirani CPP-ovi, stvoreni korištenjem nekoliko baza, a CPP bi trebao uključivati \u200b\u200bsve projektne aktivnosti, uključujući detaljne radove i korake.

Jedna od najvažnijih faza izgradnje CPP-a je analiza njegove cjelovitosti, pa ako u projektu postoje radovi koje kontrolira ne samo voditelj projekta, već i kupac, oni također moraju biti uključeni u CPP - to će osigurati cjelovitost strukture.

Uzimajući u obzir podatke o planu projektnih aktivnosti, CPP se dijeli prema kriterijima i karakteristikama projekta. Raščlanjivanje se događa dok se ne istaknu svi važni radovi i elementi projekta, tako da ih je moguće planirati, odrediti proračun, sastaviti raspored i akcijski plan za njihovu kontrolu. Za pojednostavljenje i automatizaciju CPP-a, svim njegovim elementima treba dodijeliti identifikator koji odgovara razini razine. Identifikatori trebaju odražavati kriterije prekida rada.

Jednako je važno izbjeći brojne pogreške pri strukturiranju projekta, naime, ne možete:

• Preskočite fazu strukturiranja i krenite prema pronalaženju rješenja za trenutne probleme
• U procesu strukturiranja koristite samo organizacijske jedinice, faze ili funkcije, a ne krajnje proizvode ili primijenjene resurse
• Zaboravite da bi SRP trebao obuhvatiti cijeli projekt, izostavljajući početnu i završnu fazu projekta i rad pojedinih odjela
• Ponovite elemente strukture
• Zaboravljajući na integraciju strukture projekta sa sustavom pripreme projektne dokumentacije i sustavom financijskog izvještavanja
• Prevelik ili nedovoljan detalj strukture
• Stvorite strukturu tako da ona ne podliježe računalnoj obradi (svi elementi ili razine plana moraju biti na odgovarajući način kodirani)
• Zanemarite "nematerijalne" krajnje proizvode, kao što su usluge, usluge itd.

SRR - osnova je razumijevanja suštine i ovisnosti dizajnerskog rada članova tima, što osigurava naknadno usklađeni i koordinirani rad svih odjela.

Spomenuti matrica odgovornosti i organizacijska strukturna shema (ORF) dva su alata koji pomažu voditelju projekta da izgradi tim koji je usklađen s ciljevima i ciljevima projekta. Uporaba MTR i CPP-a u izradi matrice odgovornosti jasno je prikazana na sljedećoj slici:

Sastav i plan projektnog rada uvelike utječu na oblik organizacijske strukture potrebnog za postizanje ciljeva projekta.

Matrica odgovornosti omogućava vam osiguravanje i usuglašavanje struktura odgovornosti članova (odjela) za obavljanje posla. U suštini, ovo je oblik opisa raspodjele odgovornosti za izvođenje radova na dizajnu, koji pokazuje uloge članova tima i / ili odjela. Jedna os matrice odgovornosti prikazuje popis radnih paketa za CPP, a druga - popis izvođača odgovornih za njihovu provedbu.

Elementi matrice su kodovi vrsta rada sa popisa sastavljenog unaprijed (u matricu možete unijeti i troškove rada). Opseg vrsta odgovornosti određen je specifičnostima projekta i njegove organizacije, međutim, preporučuje se korištenje malog niza aktivnosti koje je lako razumjeti i opisati. Ispod je primjer matrice odgovornosti:

Matrica odgovornosti može prikazati vrste odgovornosti menadžera i uloge ljudi koji pomažu u provedbi projekta, ali ne sudjeluju izravno u njemu. Ako je matrica ispravno dizajnirana, bit će izvrstan alat za osiguranje učinkovite izvedbe rada i uspješne podrške iz unutarnjih i vanjskih resursa.

Osobe odgovorne za izvršavanje radova imenuju se tijekom planiranja projekta, od morate razumjeti dostupne resurse prije nego što poduzmete mjere za provedbu plana. Nakon što identificirate resurse, trebate odrediti kako ih je moguće dobiti; posebno se to odnosi na radne resurse.

Imenovanje zaposlenika provodi se postupno - najprije se formira radna skupina, a potom projektni tim radna skupina postat će okosnica budućeg tima. Sastav radne skupine određen je zadacima i ciljevima projekta. Grupu gotovo uvijek čine menadžeri, influenceri i osoblje iz osnovne škole.

Radna skupina sudjeluje u pokretanju i planiranju projekata. U ovoj je fazi još uvijek nemoguće utvrditi resurse, jer tamo su samo opće informacije o projektu, a detaljniji podaci će se dobiti nakon detaljnog rada i stvaranja SRP-a. Konačno imenovanje izvođača i definiranje njihove funkcionalnosti održat će se tek nakon konačne izrade i odobrenja plana.

Da biste pravilno dodijelili odgovorne osobe, potrebno je biti svjestan nekoliko vrsta resursa koji se mogu koristiti:

• Radni resursi
• Financijska sredstva
• Oprema
• Tehnička oprema
• Tehnologija i informacije
• Dobavljači i materijali

Unatoč činjenici da izvođači nemaju uvijek sve poluge upravljanja i korištenja resursa, poznavanje sedam vrsta resursa uvelike pojednostavljuje postupak opisivanja projekta i rješavanje pitanja raspodjele odgovornosti, jer kao što je već spomenuto, radni paketi moraju imati sve potrebno za njihovu provedbu. ... Da biste to učinili, važno je odgovoriti na dva pitanja:

• Koji su konkretni resursi potrebni za provedbu svih radova na projektu (popis zahtjeva može se dobiti korištenjem rasporeda rada i CPP-a)?
• Koje potrebe već postoje?

Nakon što se odgovore na ta pitanja, može se izvršiti konačna raspodjela odgovornosti.

Ovdje moramo reći o dodatnom alatu za planiranje projektnog rada - strukturi stavki troškova. Ne treba ga brkati s knjigovodstvenim računima. prema člancima koji su uključeni u njega postoji klasifikacija i prikupljanje nepotvrđenih informacija o dokumentarnom upravljanju koje su potrebne za usvajanje odluke menadžmenta (što znači da ne postoji dokumentacija koja bi potvrdila stvarne troškove, ali postoje preliminarni podaci o korištenim resursima, obavljenim radovima itd.).

Stavke retka alat je za upravljanje koji se koristi za prikupljanje podataka o stvarnim troškovima obavljenog posla i zatim njihovo uspoređivanje s planiranim troškovima. Ti isti članci koriste se za planiranje i kontrolu vremena i troškova od tada uključuju podatke o dodijeljenim poslovima na temelju CPP-a. Ispod možete vidjeti primjer formiranja stavki troškova po radnim paketima za koje su odgovorni određeni odjeli (na temelju CPP-a):

Stavke retka mogu sadržavati podatke za različite radne pakete na temelju različitih razloga, kao što su:

• Odgovorne osobe
• Struktura računa
• rokovi
• Sadržaj rada

Rezimirajući sve gore spomenuto o stavkama troškova, ostaje samo napomenuti da doprinose formiranju i praćenju proračuna projekta, provedbi postojećih upravljačko računovodstvo i procjena mogućih troškova po završetku radova na projektiranju.

Sada možemo krenuti razmotriti najučinkovitije metode planiranja projekata kako bi se osigurala pravovremena provedba i projekta u cjelini i njegovih pojedinih faza.

Mrežno planiranje projekata

Metode mrežnog planiranja projekata ili, kako ih još nazivaju, mrežni dijagrami (mrežni grafikon, PERT dijagram) grafički su prikaz dizajnerskog rada i ovisnosti između njih. Koncept "mreže" ovdje se odnosi na cijeli raspon radnih i kontrolnih točaka projekta s utvrđenim ovisnostima između njih.

Mrežni dijagrami prikazuju mrežni model kao grafikon s nizom vrhova koji odgovaraju aktivnostima, a linije koje ih povezuju prikazuju odnose između tih aktivnosti. Grafikon, koji se često naziva dijagram prioriteta s redoslijedom ili mreža s najboljim radom, smatra se najčešćim mrežnim prikazom. Ispod možete vidjeti primjer fragmenta takvog grafikona:

Postoji i vrsta mrežnog dijagrama koji se zove mreža čvorova i događaja, ali u praktični rad ne koristi se vrlo često. U ovom slučaju, rad izgleda kao linija koja povezuje dva događaja (čvorova grafikona) koji predstavljaju početak i kraj određenog djela. Dobar primjer takvog dijagrama je PERT dijagram - evo ga:

Mrežni dijagrami često se brkaju s dijagramima tokova, ali to nije u potpunosti točno. razlika između mrežnog dijagrama je u tome što on prikazuje samo logičke ovisnosti aktivnosti, dok blok dijagram prikazuje ulaze, izlaze i procese. Također, u dijagramu nema ponavljajućih ciklusa (petlje).

Metode mrežnog planiranja su one metode kojima je cilj minimizirati trajanje projekta. Oni se temelje na metodi kritičkog puta (metoda kritičnog puta) i PERT (tehnika ocjenjivanja programa).

Kritični se put shvaća kao najduži put u mreži, a rad na tom putu naziva se kritičnim. Minimalno trajanje dizajnerskog rada ovisi o trajanju kritičnog puta. Ukupno trajanje projekta može se smanjiti smanjenjem kritičkog rada. Stoga, kašnjenja u izvođenju radova povlače za sobom i trajanje projekta.

Metodom kritične staze možete izračunati približne vremenske rasporede radnog paketa na temelju logičke mrežne strukture i procjena trajanja posla koji se zasebno dovršava, kao i uspostaviti ukupni kritični put za projekt.

Postoji i koncept pune rezerve (rezerve) vremena. Ovo je razlika između kasnih i ranih datuma početka ili završetka. Menadžerska suština vremenske rezerve je da postoji mogućnost podmirenja financijskih, resursa ili tehnoloških ograničenja, a voditelj projekta može obustaviti rad za razdoblje dostupno u rezervi, bez straha da će negativno utjecati na rok završetka projekta. Vremenska rezerva za kritični rad je nula.

Vodoravni linijski grafikon gdje su projektni zadaci predstavljeni vremenskim intervalima s određenim vremenskim parametrima (početak, kraj, kašnjenja itd.) Naziva se Ganttova karta, a također je sastavni dio mrežnog planiranja. Evo primjera:

Za učinkovito planiranje prikladno je koristiti PERT-ove karte, mrežni grafikon i Ganttovu shemu. Isto mrežno planiranje podrazumijeva opis cijelog projektnog rada u obliku skupa radova s \u200b\u200bodređenim odnosima između njih. Za izračunavanje i analizu mrežnog dijagrama obično se koristi skup mrežnih operacija koje se nazivaju postupci metoda kritične staze.

Mrežni model razvija se u fazama:

• Određuju se popisi dizajnerskih radova
• Procjenjuju se parametri rada
• Utvrđuje se ovisnost između radova

Radne liste moraju biti definirane kako bi se opisale sve aktivnosti projekta, uključujući sve detalje. Rad je glavni element mrežni model. Paketi rada definiraju aktivnosti koje moraju biti poduzete za postizanje rezultata projekta. Rezultati se obično označavaju prijelomnim točkama.

Prije nego što razvijete mrežni model, morate provjeriti uključuje li niža razina CPP-a sav posao koji jamči postizanje ciljeva privatnog projekta. Mrežni model je rezultat definiranja ovisnosti između aktivnosti i dodavanja obvezujućih događaja i aktivnosti. U svom najopćenitijem obliku, predstavljeni pristup temelji se na pretpostavci da je bilo koji rad dizajniran tako da pomogne u postizanju određenog cilja. Povezivanje rada ne mora nužno biti usmjereno na postizanje materijalnog rezultata, jer njihova svrha može biti organiziranje događaja itd.

Glavni zadatak voditelja projekta je procijeniti parametre rada. U tu svrhu mogu biti uključeni i drugi sudionici u projektu koji su odgovorni za provedbu pojedinih zadataka projekta. Procjena trajanja rada i potrebe za sredstvima i resursima na najdirektniji način utječe na relevantnost planova resursa i troškova i vremenskog rasporeda koji se izrađuju nakon analize mrežnog modela. Ova se procjena mora provesti za svaki posao. Tada se na njegovoj osnovi razine CPP-a generaliziraju i formiraju u projektnom planu.

Kako bi se pojedine faze projekta i čitav projekt u cjelini mogao provoditi pravodobno, potrebno je planirati i projekt prema vremenskim parametrima. Razmotrimo ovo pitanje detaljnije.

Planiranje projekata prema vremenu

Ovdje se trebaju razumjeti vremenski parametri kao vremenski periodi tijekom kojih se planira dovršiti radni i radni paket, kao i točke kontrole procesa provedbe projekta. Vrijeme je najvažniji faktor koji utječe na učinkovitost provedbe čitavog plana.

Vrijeme provedbe elemenata projekta i cijelog projekta uvijek se planira unaprijed, i, naravno, poželjno je svesti ih na najmanju moguću mjeru. Ali minimiziranje vremena ograničeno je s tri parametra: tehničkim mogućnostima, tehnološki zahtjevi i kvalitetu rada. Sve to treba uzeti u obzir pri planiranju.

Vremensko planiranje ključni je element upravljanja projektima, koji uključuje nekoliko komponenti. Te su komponente:

• Vrijeme koncepta upravljanja projektima
• Zakazivanje projekt
• Praćenje napretka dizajnerskog rada
• Analiza i utvrđivanje napretka rada
• Zatvorite upravljanje projektima

Često je teško dovršiti projekt u roku. Razlog za to je nejasno razumijevanje onoga što točno treba upravljati, a većina problema nastaje već u fazi planiranja.

Kašnjenja u isporuci, nedostatak resursa itd. Mogu biti razlog za odstupanja s rasporedom. Ako su opseg i tematska područja projekta pogrešno utvrđena, kasnije ćete morati prilagoditi posao i raspored.

Kada se menadžer bavi tipičnim ponavljajućim projektima, prikladno je točno odrediti vrijeme i redoslijed radnji, iako se projekti u praksi rijetko ponavljaju.

Ako govorimo o razlozima privremenih gubitaka u projektu, to uključuje:

• Neodgovarajuće upravljanje kvalitetom i proračunom
• Nedostatak plana nepredviđenih događaja za neočekivane troškove
• Loša raspodjela rizika među sudionicima projekta
• Nedostatak strukture u komunikacijskom sustavu
• Težak sustav prijavljivanja projekata

I još jedna važna komponenta upravljanja vremenom u projektu je upravljanje osobnim vremenskim resursima. To je važno za svakog izvođača i sudionika projekta, ali važnije je za voditelja, jer odgovoran je za uspjeh projekta, što znači da mu treba uspjeti obaviti puno svih vrsta posla.

Da biste poboljšali upravljanje osobnim vremenom, poželjno je koristiti tzv. Obrazac je popis radova koji je potrebno ispuniti, u kojem su navedeni izvođači i rokovi. Naj prioritetniji posao treba prenijeti u vremenske blokove kalendara planiranja. Kalendar planiranja može izgledati ovako:

Neplanirani događaji ili poslovi manjeg prioriteta mogu se dodati praznim vremenskim blokovima. U slučajevima kada je količina posla veća od vremena, posao se može zakazati nekoliko dana unaprijed. No, to se ne bi trebalo zloupotrijebiti, jer u protivnom može doći do kašnjenja u izvršavanju zadataka visokog prioriteta. A s obzirom da se u narednim danima može povećati prioritet rada s malim prioritetom, svi bi se zadaci trebali dovršiti na vrijeme.

Za vas treba kompetentno postaviti prioritete i djelovati u skladu s njima. Voditelja projekta ne treba ometati sporednim i nejasnim zadacima i oklijevati s donošenjem važnih odluka. Također mora biti u mogućnosti delegirati ovlasti.

I posljednja stvar na koju ćemo se usredotočiti u prvoj lekciji jesu neka organizacijska pitanja.

Organizacija rada na planiranju projekata

Planiranje projekata je postupak oblikovanja odluka koje određuju slijed dizajnerskog rada i aktivnosti. On igra središnju ulogu u upravljanju projektima, predstavljajući organizacijski početak procesa provedbe projekta.

Planiranje projekta uključuje nekoliko faza:

• Postavljanje ciljeva
• Obračun resursa
• Izrada rasporeda za vrijeme rada
• Optimizacija rasporeda rada
• Organizacija izvođenja rada
• Stvorenje kalendarski plan povećanje intenziteta rada
• Praćenje napretka rada
• Korekcija napretka rada

Plan provedbe projekta je sveobuhvatni plan koji sadrži sveobuhvatan sustav zadataka i ciljeva, detaljan rad, radnje i mjere za postizanje glavnog cilja projekta. Pri pripremi plana provedbe treba biti vrlo oprezan kako bi se izbjegle uobičajene pogreške poput:

• Postavljanje pogrešnih ciljeva
• Korištenje nepotpunih podataka
• Ignoriranje prošlih iskustava
• Zanemarujući pitanje dostupnosti resursa
• Nedostatak usredotočenosti na koordinaciju sudionika u projektu
• Ignoriranje motivacije izvođača
• Prekomjerna pažnja na detaljima plana
• Planiranje zarad plana i zanemarivanje kontrole praćenja plana

Unatoč dovoljno veliki broj pogreške i njihova specifičnost, uzimajući u obzir sve elemente planiranja o kojima smo vam pričali, pomaže da ih zaobiđete. Važno je samo zapamtiti da je projektno planiranje sustavno određivanje zadataka, čija je svrha postizanje glavnog rezultata - provedba projekta. A s obzirom da plan uvijek sadrži upute za akcije i same radnje, može se sigurno smatrati standardom ili mjerilom s kojim će se uspoređivati \u200b\u200bstvarni pokazatelji. Ako se kao rezultat takvih usporedbi utvrde razlike, potrebno je poduzeti mjere za prilagodbu plana.

U drugoj lekciji govorit ćemo o još jednom elementu upravljanja projektima koji je važan za vođu - upravljanju timom. Razmatrat će se pitanja poput sastava sudionika u projektu, funkcija voditelja projekta, osobitosti formiranja i razvoja projektnog tima, karakteristike i sastav tima, rješavanje sukoba i niz drugih.

Testirajte svoje znanje

Ako želite testirati svoje znanje o temi ove lekcije, možete napraviti kratki test koji se sastoji od nekoliko pitanja. U svakom pitanju može biti ispravna samo 1 opcija. Nakon što odaberete jednu od mogućnosti, sustav automatski prelazi na sljedeće pitanje. Na bodove koje dobivate utječe tačnost vaših odgovora i vrijeme provedeno na prolasku. Imajte na umu da su pitanja svaki put drugačija, a mogućnosti su miješane.

Pitanje. Koje odjeljke treba sadržavati poslovni plan?

Odgovor. Sastav poslovnog plana i stupanj njegove pojedinosti ovise o veličini budućeg projekta i području kojem pripada. Ako se planira uspostaviti nova proizvodnja, onda vrlo detaljan plandiktira složenost samog proizvoda, kao i njegovo tržište. Ako samo govorimo maloprodaja proizvoda, poslovni plan može biti jednostavniji.

Sastav poslovnog plana također ovisi o veličini namjeravanog tržišta prodaje, prisutnosti konkurenata i perspektivama rasta poduzeća.

Poslovni plan obično se sastoji od sljedećih odjeljaka:

1. Uvod

2. Analiza stanja u industriji

3. Suština predloženog projekta:

4. Analiza tržišta

5. Marketinški plan:

6. Proizvodni plan

7. Organizacijski plan i upravljanje osobljem:

8. Stupanj rizika:

9. Financijski plan

Pitanje. Koji dokumenti trebaju biti priloženi poslovnom planu?

Odgovor. U prilogu poslovnog plana mogu se priložiti sljedeći dokumenti:

Pitanje. Koja je razlika između poslovnog plana i studije izvodljivosti?

Odgovor. Studija izvodljivosti (FS) uključuje samo tehnički i financijski dio investicijskog projekta, koji se provodi bez izračuna povrata, učinkovitosti projekta.

Pitanje. Koje podatke treba sadržavati procjena?

Odgovor. Procjena se obično podnosi organizaciji koja pruža bespovratnu financijsku potporu. Procjena treba sadržavati popis i trošak svih troškova projekta. Imajte na umu da zajmodavac može zahtijevati podjelu procjene prema vremenu i aktivnostima, kao i dokumente koji potvrđuju iznos i svrhu troškova.

Korisni savjeti

Za brod koji nema tečaja

nijedan vjetar neće biti fer.

Drevni rimski filozof

i državnik Seneca

Kako započeti izradu strateškog plana?

Koji odjeljci moraju biti prisutni u strateškom planu?

Koje metode treba primijeniti za provjeru ispravnosti strateškog plana razvoja?

Kako analizirati vanjski i unutarnji kontekst organizacije?

Kako formulirati misiju i razviti strategije za razvoj organizacije?

Kako razviti poslovni plan za razvoj organizacije?

Kako osigurati provedbu strateškog plana razvoja?

Kako osigurati odnos između strategija, planova poslovnog razvoja i proračuna organizacije?

Tvrtka koja nema strateške razvojne ciljeve i posebne planove za njihovo postizanje osuđena je pratiti trenutne događaje s vrlo nejasnim izgledima za budućnost. Ali izrada ispravnog strateškog plana razvoja zahtijeva visoke kompetencije i vještine od strane menadžmenta, jer uključuje ne toliko izračun pokazatelja ekonomske aktivnosti koliko prognozu poslovne dinamike, uzimajući u obzir rizike i mogućnosti povezane s vanjskim i unutarnjim kontekstom organizacije.

Često se može naići na mišljenje da je potrebno strateško planiranje za velike tvrtke koje su se već izjasnile kao lideri u svom tržišnom segmentu i sigurne su u budućnost.

Prvo, svaka tvrtka ima konkretan cilj za svoje aktivnosti i barem približan poslovni plan. A to su već elementi strateškog planiranja.

Drugo, čak i početnici poduzetnici procjenjuju veličinu tržišta na kojem će raditi, konkurentno okruženje i njihovu mogućnost ulaska na ovo tržište. Odnosno, bave se strateškom analizom, koja je ujedno i jedna od komponenti strateškog planiranja.

Drugim riječima, većina malih i srednjih tvrtki zapravo koristi strateško planiranje, ali za razliku od velikih sudionika na tržištu, to rade nesustavno i ne u cijelosti.

I u velike tvrtke događa se da strateški razvojni planovi razvijeni uz veliku potrošnju vremena i truda ostaju samo planovi. K tome mogu dovesti mnogi vanjski i unutarnji čimbenici, od kojih su najčešći nedostatak integriteta u načinu planiranja i kršenje odnosa između strategija, planova poslovnog razvoja i proračuna poduzeća.

Nudimo metodologiju za izradu najučinkovitijeg strateškog plana razvoja i preporuke koje će pomoći u izbjegavanju mogućih rizika pogrešnih predviđanja, razgovarat ćemo o slijedu formiranja strateškog razvojnog plana, otkrit ćemo odnos između konteksta, ciljeva i resursa tvrtke, što bi se trebalo odraziti na strateški plan razvoja.

Naravno, strateški planovi razvoja velikih, srednjih i malih poduzeća razlikovat će se zbog razlike u razmjeri ekonomske aktivnosti, specifičnosti poslovanja, složenosti organizacijske strukture i poslovnih procesa.

Ali u svakom slučaju, na temelju uzastopno implementiranih faza izrađuje se dobro razvijen strateški plan razvoja:

Analiza vanjskog i unutarnjeg konteksta organizacije

Na učinak bilo koje tvrtke utječe mnogo različitih čimbenika. Bez razumijevanja stupnja njihovog utjecaja, nemoguće je utvrditi ispravan strateški smjer razvoja tvrtke.

Sama tvrtka utječe i na vanjsko okruženje (kontekst) - tržište prodaje proizvoda, dobavljača, kupaca, partnera, regulatornih tijela itd.

Bilješka!

Koliko će se uspješna strategija tvrtke provoditi u velikoj mjeri ovisi o sposobnosti organizacije unutarnjeg okruženja (konteksta), što uključuje poslovne procese, organizacijske resurse, osoblje, strukturu i proizvodne tehnologije, kao i korporativna kultura i principa.

Sveukupnost faktora unutarnjeg konteksta poduzeća u velikoj mjeri određuje njegovu konkurentnost.

Stoga je prije izrade misije i strategije potrebno provesti stratešku analizu vanjskog i unutarnjeg konteksta poduzeća, čiji bi rezultat trebao biti procjena rizika i mogućnosti određene tvrtke u tržišnom okruženju koje je okružuje.

3 najčešće metode strateške analize:

SWOT analiza;

konstrukcija matrica „vjerojatnost / utjecaj“;

formiranje registra rizika i mogućnosti.

Svrha SWOT analize (snaga - snaga, slabost - slabost, prilika - prilike i prijetnja - prijetnje) je utvrditi prednosti i slabosti tvrtke, uspostaviti njihovu povezanost s vanjskim mogućnostima i prijetnjama.

Na temelju rezultata analize razvijaju se strategije tvrtke, usmjerene na iskorištavanje mogućnosti i uklanjanje prijetnji razvoju.

Matrice vjerojatnosti / utjecaja izrađuju se odvojeno za pozicioniranje mogućnosti vanjskog okruženja tvrtke i za pozicioniranje prijetnji vanjskom okruženju tvrtke.

U svakoj se matrici mogućnosti i prijetnje raspoređuju prema vjerojatnosti njihove pojave i jačini utjecaja na tvrtku.

Matrice pomažu u kontroli vanjski faktori i razviti strategije razvoja poslovanja.

Formiranje registra rizika i mogućnosti uključuje detaljniju analizu u usporedbi s dvije prethodne metode. Prvo se identificiraju rizici i mogućnosti, kako vanjskog, tako i unutarnjeg konteksta tvrtke. Nadalje, identificirani rizici i mogućnosti procjenjuju se prema stupnju vjerojatnosti njihove pojave i stupnju utjecaja na poslovanje tvrtke. Tada se formira matrica rizika i prilika koja odražava kumulativni stupanj utjecaja procijenjenih rizika i mogućnosti („visok“, „srednji“, „nizak“). Posljednji korak je izrada registra rizika i mogućnosti. U njemu se bilježe svi rizici i mogućnosti koji su značajni za tvrtku, načine kako ih minimizirati i provesti (ustvari, to su strategije tvrtke), kao i odgovorni (vlasnici) za svaki od rizika i prilika.

Izlaz

Kad birate strategiju razvoja tvrtke, trebali biste se usredotočiti na svoje prednosti ( visoka kvaliteta proizvodi, služba za korisnike, pozitivna poslovna reputacija) iskoristiti mogućnosti širenja poslovanja (povećati prodaju, pustiti novu vrstu proizvoda, pružiti dodatne usluge kupcima).

Istodobno je potrebno ojačati njegove slabosti (amortizacija sredstava, nedovoljna kvalifikacija osoblja, ovisnost o kreditima) kako bi se smanjio rizik od vanjskih prijetnji (rast cijena sirovina, povećana konkurencija na tržištu, smanjena potražnja potrošača).

Izrada misije i razvojnih strategija organizacije

Da bi razumio u kojem se smjeru kreće, razvija, tvrtka treba prije svega odrediti svoju misiju, odnosno glavnu svrhu svog postojanja.

Misija organizacije nužno odražava polje aktivnosti i njezin krajnji cilj. Na temelju prihvaćene misije razvijaju se razvojne strategije poduzeća koje će osigurati ispunjenje misije.

Razvojne strategije, prvo, trebale bi obuhvatiti sve aspekte misije tvrtke, a drugo, ne bi trebale odstupiti od njenog značenja.

Ispunjavanje prvog uvjeta neophodno je za uspješnu provedbu misije tvrtke, drugo - kako ne bi odvratilo resurse i napore tvrtke za rješavanje problema koji ne služe ispunjenju misije tvrtke.

Prilikom izrade strategija za razvoj poduzeća potrebno je pažljivo provjeriti njihov odnos s odobrenom misijom.

Budući da su strategije razvoja unutar tvrtke globalne naravi i njihova provedba zahtijeva napore svih odjela poduzeća, potrebno ih je prevesti u strategije pojedinih odjela kako bi menadžeri i osoblje svakog odjela jasno znali njihove ciljeve i ciljeve za provedbu cjelokupne strategije tvrtke.

Pored toga, podjela strategije tvrtke na strategije podjele osigurava postavljanje ispravnih ciljeva uspješnosti. Slažete se, ako tvrtka ima jedan cilj za sve, što je rezultat rada nekoliko odjela, nemoguće je shvatiti koji od njih nije dovršio svoj dio posla, a tko je kriv što nije postigao ukupni cilj.

Primjer takve emisije za tvrtku Volga je sljedeći (slika 2).

Formuliramo strateške razvojne ciljeve tvrtke

Međutim, formiranje strateškog plana razvoja tvrtke nije ograničeno na razvoj misije i strategije. Pored samog smjera djelovanja (tj. Strategije), potrebno je razviti i kriterije za uspjeh (ciljeve) i načine za njihovo postizanje (poslovni razvojni planovi). Samo u ovom slučaju možete biti sigurni da tvrtka ima jasan program za ispunjavanje svoje misije, podržan akcijskim planovima i proračunom sredstava potrebnih za njihovu provedbu.

Strateški ciljevi (ili ključni ciljevi) trebaju biti specifični i mjerljivi, tako da je na kraju bilo kojeg razdoblja jasno kako se strategija provodi i kakva je dinamika njezine provedbe.

Na primjer, ako se takav ciljni pokazatelj strategije kao povećanje volumena prodaje može izraziti u postotku povećanja na obujam prethodnog razdoblja ili u određenom iznosu. A ako je cilj provedba neke aktivnosti, tada bi se kao pokazatelj njezina postignuća trebao naznačiti predviđeni datum završetka ove aktivnosti.

Strateški ciljevi postavljaju se u pravilu na godinu dana i naknadno se prilagođavaju stvarnim rezultatima tvrtke.

Za vizualizaciju pokazatelja provedbe razvojnih strategija koristite kartu strateških ciljeva koja pokazuje:

opće strategije poduzeća;

strategije odjela;

ključna područja provedbe strategije;

cilj za svaku od strategija;

ciljni vlasnik (odjel zadužen za provedbu strategije).

Primjer strateške karte cilja nalazi se u tablici. 1.

Izrađujemo poslovni plan za razvoj organizacije

Jedan od najvažnijih dijelova strateškog razvoja tvrtke je poslovni plan tvrtke za predviđeno razdoblje.

4 ključne funkcije poslovnog plana:

transformacije strateški ciljevi razvoj u pokazateljima financijske i gospodarske aktivnosti poduzeća za prognozirano razdoblje.

Služi kao izvor provjere izvodljivosti razvijenih strategija (uspoređivanjem pokazatelja prognoze s resursnim potencijalom tvrtke).

To je osnova za izradu proračuna za društvo u cjelini i za njegove podjele za godinu.

Djeluje kao smjernica za prilagodbu strategija razvoja tvrtke za sljedeća razdoblja.

Poslovni se planovi obično izrađuju za razdoblje od tri do pet godina, a postoje mogućnosti i do deset godina.

Glavni kriteriji za odabir razdoblja strateškog planiranja su trenutna tržišna situacija i položaj tvrtke. Na primjer, ako je tržišna situacija dovoljno jaka i tvrtka na njoj uspješno posluje već duže vrijeme, može si priuštiti dugoročno predviđanje rezultata na temelju "strategije uspjeha".

Ako je tržište u groznici i tvrtka se ne osjeća dovoljno stabilnom, prisiljena je raditi prema "strategiji preživljavanja", u kojoj je dugoročno prognoziranje neizvjesno zbog nesigurnosti daljnji razvoj situacijama. U ovom se slučaju poslovni plan izrađuje za razdoblje od jedne do tri godine.

Poslovni plan tvrtke Volga za trogodišnje razdoblje - u tablici. 2.

Kao što pokazuju podaci poslovnog plana, strategije i ciljevi tvrtke su realni i ostvarivi. Volga je profitabilan posao, njen operativni prihod je prilično uravnotežen i omogućava joj održavanje zadane stope prinosa uz povećanje prodaje.

Zbog rasta neto dobiti, tvrtka može riješiti i problem velike ovisnosti o vanjskom financiranju ulaganjem primljene dobiti u nadoknadu obrtni kapital za poslovanje.

Osiguravanje odnosa između strategija, planova poslovnog razvoja i proračuna organizacije

U idealnom slučaju, tvrtka mora tijekom izrade strateškog plana razvoja osigurati odnos između strategija, planova poslovnog razvoja i proračuna tvrtke i odjela. Taj odnos jamči uspješnu provedbu strateškog plana, jer će ciljni pokazatelji strategija tvrtke biti vezani za parametre plana poslovnog razvoja, na temelju kojih se planiraju svi proračuni tvrtke. Slijedom toga, provedba proračunskih zadataka dovest će do ostvarenja strateških ciljeva tvrtke. Vizualno je taj odnos prikazan na Sl. 3.

Koristeći primjer strateškog plana razvoja tvrtke Volga koji razmatramo, istražimo postoji li veza između gore navedenih planova.

U završnom dijelu strateškog plana razvoja poduzeća uključite opis metoda upravljanja rizikom jer se u dugoročnom planiranju razina nesigurnosti povećava istodobno s porastom horizonta planiranja.

Iako je sasvim moguće postići visoku razinu točnosti podataka i osigurati međusobno povezivanje svih elemenata planiranja prilikom izrade prognoze za godinu, mora se stvoriti značajan broj pretpostavki i pretpostavki prilikom izrade strateškog plana za pet godina. Stoga, svim zainteresiranim stranama (vlasnicima, menadžmentu, menadžmentu) neće biti suvišno da prilikom dogovora o strateškom planu shvate koji rizici mogu kočiti njegovu provedbu i što poduzeće može učiniti da umanji njihove pojave.

Izlaz

Kompletni strateški plan razvoja poduzeća uključuje sljedeće odjeljke:

• Rezultati analize vanjskog i unutarnjeg konteksta organizacije u vrijeme izrade plana.
• Opis tekućih aktivnosti i dugoročnih razvojnih ciljeva organizacije.
• Opis misije i strategije razvoja tvrtke.
• Funkcionalne strategije podjela tvrtke.
• Opis projekata razvoja poduzeća.
• Poslovni planovi za provedbu razvojnih projekata.
• Opis metoda upravljanja rizikom za provedbu strateškog plana.

Izrada strateškog plana razvoja osnova je za odabir dugoročnih ciljeva poduzeća i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje pomaže u učinkovitoj raspodjeli i korištenju resursa tvrtke za postizanje glavnih ciljeva i ciljeva za provedbu odabrane misije.

Napominjemo: potrebno je sustavno nadzirati odobreni plan kako ne bi izgubio na važnosti, te revidirati strategije poduzeća, jer se tržišna situacija i unutarnji procesi tvrtke mogu značajno promijeniti pod utjecajem čimbenika koji se nisu manifestirali u vrijeme izrade strateškog plana. Bolje je prepoznati neučinkovitost odabranog puta na vrijeme, nego ustrajati na gubitku vremena i resursa tvrtke kako bi postigao cilj koji je izgubio važnost.

U osnovi, strateško planiranje je tekući proces u kojem tvrtka mora pronaći najkraći i najučinkovitiji put do uspjeha.

Pošaljite svoje dobro djelo u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste baze znanja u svojim studijama i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Sustav planova poduzeća. Poslovni plan: suština, ciljevi, funkcije, logika sastavljanja. Klasifikacija poslovnih planova po poslovnim objektima. Investicijski projekti, glavni pokazatelji za ocjenu njihove učinkovitosti. Glavni odjeljci i postupak izrade poslovnog plana.

sažetak, dodano 01.12.2011


Suština i važnost poslovnog planiranja. Značajke formalnog i strateškog planiranja. Izrada poslovnog plana za poduzeće. Osnovni zahtjevi za izradu poslovnih planova. Postupak izrade poslovnog plana. Glavne metode istraživanja tržišta.

test, dodano 30.11.2010


Osnovni zahtjevi za razvoj i temeljni modeli poslovnih planova. Značajke izrade glavnih dijelova poslovnog plana. Zadaci marketinške službe u poduzeću. Moguće mjere za razvoj proizvodnje. Analiza rizika u aktivnostima poduzeća.

sažetak, dodano 23.5.2010


Izrada algoritma za sustav upravljanja na primjeru kretanja robe u skladištu. Analiza poslovnog plana - proučavanje određenog područja aktivnosti tvrtke. Ciljevi i ciljevi izrade poslovnog plana. Izmjene poslovnih planova ovisno o njihovoj namjeni.

sažetak, dodano 12.10.2011


Opće odredbe, strukturu, svrhe izrade i vrijednost poslovnog plana poduzeća Tehnika i postupak poslovnog planiranja. Pojedinosti sa naslovne stranice poslovnog plana. Ključne točke pri opisivanju tvrtke, njenih proizvoda i usluga. Ciljevi industrijske analize.

sažetak, dodano 06.05.2010


Mjesto poslovnog plana u strateškom upravljanju poduzećem. Koji su ciljevi izrade poslovnog plana i u kojim slučajevima ga treba izraditi. Pozitivni i negativni aspekti predstavljenog poslovnog plana. Sažetak poslovnog plana tvrtke "ABC".

test, dodano 11.12.2010


Poslovni plan u sustavu planiranja. Pojam, svrha, ciljevi i značajke sastavljanja poslovnog plana. Opis glavnih dijelova poslovnog plana. Analiza pokazatelja tehničke i ekonomske uspješnosti. Strateška procjena unutarnjeg okruženja organizacije.

teza, dodana 18.06.2012