Wie misst man das Leben?

Clayton Christensen

Noch vor meiner Entlassung Als ich das Buch The Innovator's Dilemma las, erhielt ich einen Anruf von Andrew Grove, dem damaligen Vorstandsvorsitzenden von Intel. Er hatte eine meiner ersten Arbeiten über disruptive Technologien gelesen und wollte, dass ich vor seinen direkten Mitarbeitern stehe und meine Forschung und ihre mögliche Anwendbarkeit auf Intel vorstelle. Ich flog glücklich ins Silicon Valley und kam pünktlich in Grove an – nur um zu hören: „Wissen Sie, hier ist etwas passiert. Wir haben nicht mehr als zehn Minuten für Sie. Sagen Sie uns, wie Ihr bahnbrechendes Technologiemodell für Intel sinnvoll ist.“ Ich antwortete, dass das nicht möglich sei – ich brauchte alle dreißig Minuten, um das Modell im Detail zu erklären, da spezifische Überlegungen zu Intel nur in diesem Fall Sinn machen würden. Nach zehn Minuten meiner Erklärung unterbrach mich Grove: „Okay, ich verstehe das Modell. Sagen Sie mir jetzt einfach, was das für Intel bedeutet.

Ich bestand weiterhin darauf, dass ich noch zehn Minuten brauchte, um den Prozess der Störung anhand eines Beispiels aus einer ganz anderen Branche – der Stahlbranche – zu erklären. Ich beschrieb, wie Nucor und andere Mini-Stahlwerke damit begannen, das untere Ende des Marktes – Bewehrungsstahl – anzugreifen und sich dann nach oben vorarbeiteten, die Preise drückten und größere Werke untergruben.

Als ich mit der Geschichte fertig war, sagte Grove: „Okay, ich verstehe. Für Intel bedeutet das …“ und kündigte die Aussichten für die neue Strategie des Unternehmens an, in das untere Ende des Marktes vorzudringen und den Celeron-Prozessor auf den Markt zu bringen.

Seitdem habe ich eine Million Mal darüber nachgedacht. Wenn ich versucht hätte, Andy Grove zu erklären, wie er über die Herstellung und den Verkauf von Mikroprozessoren denken sollte, wäre ich getötet worden. Aber anstatt ihm zu sagen, was er denken sollte, brachte ich ihm das Denken bei – und dann konnte er selbst die richtige Entscheidung treffen.

Diese Geschichte hat mich sehr beeinflusst. Wenn mich jemand fragt, was er meiner Meinung nach tun sollte, beantworte ich die Frage selten direkt. Stattdessen betrachte ich das Problem durch die Linse eines meiner Modelle. Ich beschreibe, wie die Dinge in einer anderen Branche passieren. Danach sagen sie mir in der Regel: „Ja, ja, ich verstehe alles“ und beantworten ihre eigene Frage besser, als ich beantworten konnte.

Mein Kurs an der Harvard Business School soll den Studierenden helfen, zu verstehen, was eine gute Managementtheorie ist und worauf sie basiert. An dieses Grundgerüst füge ich verschiedene Modelle oder Theorien an, die den Studierenden helfen, die verschiedenen Aspekte der Tätigkeit als Chief Innovation Officer und ihrer Weiterentwicklung zu verstehen. In jeder Klasse betrachten wir ein Unternehmen durch die Linse dieser Theorien, erklären anhand dieser, wie das Unternehmen in diese Situation geraten ist, und versuchen zu verstehen, welche Managementmaßnahmen zum gewünschten Ergebnis führen sollten.

Am letzten Unterrichtstag bitte ich meine Schüler, sich selbst aus der gleichen Perspektive zu betrachten und drei Fragen zu beantworten. Erstens: Wie können Sie sicherstellen, dass Ihre Karriere Spaß macht? Zweitens: Wie können Sie sicherstellen, dass Ihre Beziehung zu Ihrem Lebenspartner und Ihrer Familie zu einer ständigen Quelle des Glücks wird? Und drittens: Was sollten Sie tun, um einer Gefängnisstrafe zu entgehen? Die letzte Frage mag lustig erscheinen, ist es aber nicht. Zwei unserer 32 Oxford-Gruppe von Rhodes-Stipendiaten landeten hinter Gittern. Jeff Skilling von Enron ging mit mir zur HBS. Sie waren gute Jungs – aber eines Tages ließ etwas schiefgehen.

Die Idee in Kürze

Christensen bringt Studenten der Harvard Business School bei, wie sie Management- und Innovationstheorien nutzen können, um starke Unternehmen aufzubauen. Er glaubt aber auch, dass diese Modelle den Menschen helfen können, ihr Leben zu verbessern. In diesem Artikel erklärt er seine Idee, indem er Fragen untersucht, die sich jeder stellen sollte. Wie kann man mit seiner Karriere zufrieden sein? Wie man es so macht Familienleben ist zu einer ständigen Quelle des Glücks geworden? Und wie kann man das Leben ehrlich leben? Die Antwort auf die erste Frage ergibt sich aus der Aussage von Frederick Herzberg: Geld ist nicht der stärkste Anreiz. Die Hauptsache sind Lernmöglichkeiten, berufliche Entwicklung, einen Beitrag für die gemeinsame Sache leisten und Anerkennung erlangen. Aus diesem Grund kann der Job eines Managers, wenn er gut gemacht wird, der edelste aller Berufe sein; Keine andere Aktivität bietet so viele Möglichkeiten, diese Möglichkeiten zu finden. Beim Management geht es nicht um Kaufen, Verkaufen und Investieren, wie viele Leute glauben. Die Prinzipien der Ressourcenverteilung können einem Menschen helfen, in seinem Privatleben glücklich zu werden. Wenn Sie den Prozess der Ressourcenallokation in einem Unternehmen nicht kompetent steuern, wird das Ergebnis überhaupt nicht das sein, was die Managementstrategie beabsichtigt hat. Das Gleiche gilt auch für das menschliche Leben: Wenn Sie kein klares Ziel haben, investieren Sie eher Zeit und Energie in die sichtbarsten und kurzfristigsten Erfolgszeichen, als in das, was wirklich wichtig ist zu dir. Und so wie eine übermäßige Beachtung der Grenzkosten zu schlechten Unternehmensentscheidungen führen kann, kann sie auch Menschen in die Irre führen. Grenzkosten denn eine „einmalige“ falsche Handlung mag trügerisch niedrig erscheinen. Aber Sie wissen nicht, wohin dieser Weg Sie führen wird. Sie müssen Ihre eigenen Grundsätze klar formulieren und dürfen nicht Ihr Leben und das Leben Ihrer Nächsten durch die Verletzung dieser Grundsätze gefährden.

Während die Studierenden beginnen, die Antworten auf diese Fragen zu diskutieren, teile ich mein eigenes Leben als Beispiel und zeige, wie die Theorien in unserem Kurs genutzt werden können, um lebensverändernde Entscheidungen zu treffen.

Eine der Theorien, die bei der Beantwortung der ersten Frage – nach der Freude an einer Karriere – hilft, stammt von Frederick Herzberg, der argumentiert, dass der stärkste Anreiz in unserem Leben nicht Geld ist; Dies sind Gelegenheiten zum Lernen, zur beruflichen Weiterentwicklung, zur Hilfe für andere und zur Anerkennung von Leistungen. Ich beschreibe den Schülern Bilder aus meiner Vergangenheit, als ich ein Unternehmen leitete. Ich stelle mir vor, wie einer meiner Manager morgens mit ziemlich hohem Selbstwertgefühl zur Arbeit fährt. Und dann – zehn Stunden später – fährt sie nach Hause und fühlt sich enttäuscht, unterschätzt, unerkannt und gedemütigt. Ich stelle mir vor, wie sich ihr geringes Selbstwertgefühl auf ihre Interaktionen mit ihren Kindern auswirkt. Dann konzentriert sich mein geistiges Auge auf einen anderen Tag, an dem dieselbe Mitarbeiterin mit einem höheren Selbstwertgefühl nach Hause geht – mit dem Gefühl, dass sie viel gelernt hat, dass ihre Leistungen anerkannt wurden und dass sie bei einigen Initiativen eine wichtige Rolle gespielt hat dem Unternehmen zugute kommen. Es ist leicht vorstellbar, dass sich dieser Geisteszustand positiv auf sie als Ehefrau und Eltern auswirken wird. Fazit: Management ist der edelste aller Berufe, wenn man es richtig macht. Kein anderer Job bietet so viele Möglichkeiten, anderen beim Wachsen und Lernen zu helfen, Verantwortung zu übernehmen und Anerkennung für Ihre Leistungen zu erhalten und zum Erfolg des Teams beizutragen. Immer mehr Menschen, die einen MBA-Abschluss anstreben, kommen zum Studium und denken, dass es in einer Geschäftskarriere um Kaufen, Verkaufen und Investieren geht. Ach. Das Abschließen von Geschäften gibt Ihnen nicht das gleiche tiefe Gefühl der Befriedigung, das Sie empfinden, wenn Sie anderen Menschen dabei helfen, bessere Menschen zu werden.

Ich bemühe mich sicherzustellen, dass meine Schüler das Klassenzimmer mit diesem Wissen verlassen.

Entwickeln Sie eine Lebensstrategie

Eine Theorie, die bei der Beantwortung der zweiten Frage helfen kann: Wie kann ich die Beziehung zu meiner Familie zu einer dauerhaften Quelle des Glücks für mich machen? - basierend auf der Definition einer Strategie und ihrer Anwendung in der Praxis. Im Kern geht es darum, dass die Strategie eines Unternehmens durch die Art der Innovationen bestimmt wird, in die das Management zu investieren bereit ist. Wenn der Ressourcenallokationsprozess des Unternehmens nicht professionell verwaltet wird, können die Ergebnisse nicht den Erwartungen entsprechen. Das Entscheidungssystem in Unternehmen funktioniert oft so, dass die Hauptinvestitionen in diejenigen Initiativen fließen, die die greifbarsten und unmittelbarsten Ergebnisse liefern, während denjenigen, die mit langfristigen Strategien verbunden sind, die notwendige Unterstützung entzogen wird.

Ist es in dieser Zeit nicht seltsam zu fragen? Fastfood Treffen wir Entscheidungen zu schnell und bereuen sie später? Aber genau darüber möchten die Innovationsexperten Clayton Christensen, James Allworth und Karen Dillon Sie zum Nachdenken anregen. Ihre Forschung, die auf der Anwendung der Ursache-Wirkungs-Methode basiert, soll den Lesern nicht nur dabei helfen, im geschäftlichen und beruflichen Leben erfolgreich zu sein, sondern auch ihr Privatleben zu verbessern. Sie erklären, warum Korrelation nicht mit Kausalität verwechselt werden sollte, und zeigen, wie Sie das Wenn-Dann-Prinzip in Ihrem Berufs- und Privatleben anwenden können. Christensen schließt dieses ungewöhnliche Buch, das sich von seiner grundlegenden Arbeit zur Innovation abhebt, mit einer Geschichte über ihn ab persönliche Erfahrung Umsetzung der im Buch dargelegten Grundsätze.

EINFÜHRUNG

In der letzten Unterrichtsstunde des Kurses, den ich für Studierende der Harvard Business School unterrichte, spreche ich normalerweise über das Schicksal meiner eigenen Klassenkameraden. Wie jede andere Schule gibt es auch bei uns alle fünf Jahre Treffen – und als Ergebnis habe ich eine Reihe wundervoller Schnappschüsse meiner Mitschüler in verschiedenen Lebensabschnitten gesammelt. Die Schule ist großartig darin, ihre ehemaligen Schüler zu solchen Treffen zu locken; Die Teilnehmer erwartet ein hochkarätiger Empfang, Auftritte berühmter Persönlichkeiten und ein hervorragendes Unterhaltungsprogramm.

Mein erstes Treffen mit Klassenkameraden fünf Jahre nach dem Abschluss war keine Ausnahme und brachte zusammen große Menge Gäste. Als wir uns umsahen, sahen alle neben sich elegante und erfolgreiche Menschen – wir kamen nicht umhin, das Gefühl zu bekommen, dass wir alle etwas Besonderes waren.

Wir hatten wirklich etwas zu feiern. Für meine Klassenkameraden schien es sehr gut zu laufen; Sie hatten tolle Jobs, einige arbeiteten in exotischen Ecken der Welt und die meisten schafften es, wahre Schönheiten zu heiraten. Es schien, dass sie „dazu verdammt“ waren, in einem Märchen zu leben.

Als wir uns jedoch trafen, um unser zehnjähriges Jubiläum zu feiern, geschah etwas, womit wir nie gerechnet hätten. Einige meiner Klassenkameraden, die ich zu sehen gehofft hatte, kamen nicht, und ich hatte keine Ahnung, warum. Erst später, als ich mit ihnen telefonierte oder Freunde fragte, fügte ich alle Mosaiksteine ​​zu einem Ganzen zusammen. Einige meiner Klassenkameraden waren leitende Manager, die in renommierten Beratungs- und Beratungsunternehmen arbeiteten Investmentgesellschaften, wie McKinsey & Co. und Goldman Sachs; andere bewegten sich stetig in Richtung der Spitzenränge der Fortune 500; einige sind bereits erfolgreiche Unternehmer geworden.

Doch trotz all dieser beruflichen Erfolge waren viele von ihnen unglücklich.

Hinter der schönen Fassade verbarg sich das Leben von Menschen, die ihren Lebensunterhalt nicht genossen. Hinter ihm standen zahlreiche Scheidungen und gescheiterte Ehen. Ich erinnere mich an meinen Klassenkameraden, der viele Jahre lang nicht mit seinen Kindern gesprochen hat und jetzt mit ihnen an verschiedenen Küsten des Landes lebt. Ein anderer Klassenkamerad hat seit seinem Abschluss dreimal geheiratet.

An dieser Stelle ist es wichtig anzumerken, dass meine Klassenkameraden an der Business School nicht nur die klügsten, sondern auch die anständigsten Menschen sind, die ich je getroffen habe. Als wir unseren Abschluss machten, schmiedeten alle Pläne und träumten davon, was sie erreichen würden. Aber etwas ging schief: Ihr Privatleben lief nicht gut, obwohl sie im beruflichen Bereich weiterhin erfolgreich waren. Ich hatte das Gefühl, dass sie selbst durch diesen Kontrast zwischen Privatleben und Arbeit belastet waren und sehr zurückhaltend waren, über dieses Thema zu sprechen.

Ich ging davon aus, dass es nur ein kleiner Fehler war – keine Art Midlife-Crisis. Bei Treffen, die 25 und 30 Jahre nach dem Abschluss stattfanden, stellte sich jedoch heraus, dass alles viel komplizierter war. Einer unserer Klassenkameraden, Jeffrey Skilling, kam wegen seiner Beteiligung an der Enron-Geschichte ins Gefängnis.

Der Jeffrey Skilling, den ich aus meiner Zeit an der Harvard Business School kannte, war ein guter Mann. Er hatte einen scharfen Verstand, arbeitete hart und liebte seine Familie. Er wurde einer der jüngsten Partner in der Geschichte von McKinsey & Co. und verdiente als Führungskraft bei Enron mehr als 100 Millionen US-Dollar pro Jahr. Doch gleichzeitig ließ sein Privatleben zu wünschen übrig: Seine erste Ehe wurde geschieden. Ich erkannte in ihm nicht den Finanzhai, über den die Zeitungen schrieben und der sich über den Skandal freute. Und doch, als Skillings Karriere völlig zerstört wurde und er selbst wegen Betrugs im Zusammenhang mit der Insolvenz von Enron verurteilt wurde, war ich nicht nur beeindruckt von der Tatsache, dass er vom rechten Weg abgekommen war, sondern auch davon, wie weit er vom wahren Weg entfernt war. von diesem Weg abgewichen. Irgendetwas hatte ihn offensichtlich in die falsche Richtung geführt.

Persönliche Unzufriedenheit, familiäres Scheitern, berufliche Schwierigkeiten, sogar kriminelles Verhalten – diese Probleme sind nicht auf meine Klassenkameraden der Harvard Business School beschränkt. Das Gleiche ereignete sich bei Absolventen der Universität Oxford, die dort als Sicel Rhodes Fellows bei mir studierten. Um dieses Stipendium zu erhalten, mussten meine Klassenkameraden hohe akademische Fähigkeiten nachweisen, sich in außerschulischen Aktivitäten wie Sport, Politik oder Schreiben auszeichnen und einen bedeutenden Beitrag für ihre Gemeinschaften leisten. Das waren umfassend gebildete, begabte Menschen, die der Welt etwas zu bieten hatten.

Mit der Zeit begannen jedoch einige meiner 32 Oxford-Klassenkameraden mit ähnlichen Problemen zu kämpfen. Einer von ihnen spielte eine herausragende Rolle in dem großen Insiderhandelsskandal, der im Buch „Den of Thieves“ beschrieben wird. Ein anderer wurde inhaftiert, weil er Sex mit einer Teenagerin hatte, die in seinem politischen Wahlkampfteam arbeitete. Zu dieser Zeit war er verheiratet und hatte drei Kinder. Ein anderer, von dem ich glaubte, dass er sowohl beruflich als auch in der Familie eine große Zukunft hatte, kämpfte an beiden Fronten einen nie endenden Kampf – einschließlich mehr als einer Scheidung.

Ich weiß mit Sicherheit, dass keiner dieser Menschen nach Abschluss seines Studiums vorhatte, sich scheiden zu lassen oder den Kontakt zu seinen Kindern zu verlieren, geschweige denn, im Gefängnis zu landen. Dennoch haben viele eine solche Strategie umgesetzt.

Clayton M. Christensen

Innovator

DAS DILEMMA DES INNOVATORS

Wenn neue Technologien große Unternehmen zum Scheitern bringen

Clayton M. Christensen

Harvard Kaufmännische Schule Drücken Sie

Boston, Massachusetts

INNOVATOR

Wie starke Unternehmen durch neue Technologien sterben

Clayton M. Christensen

Übersetzung aus dem Englischen

UDC 65.011 BBK 65.290-2 K 82

Wissenschaftlicher Herausgeber E. Auzan

Übersetzung aus dem Englischen von T. Ovseneva

Christensen Clayton M.

K 82 Das Dilemma des Innovators/Clayton M. Christensen; Pro. aus dem Englischen - M.: Alpina Business Books, 2004. - 239 S.

ISBN 5-9614-0073-5

In seinem Buch „The Innovator's Dilemma“ versucht Clayton M. Christensen, Professor an der Harvard Business School, die Frage nach dem Warum zu beantworten beste Unternehmen- mit kompetenten Managern und starken Ressourcen - ihre führende Marktposition verlieren. Trotz des wissenschaftlichen Ansatzes ist das Buch in einer zugänglichen Sprache geschrieben und die Suche nach einer Antwort gestaltet sich nicht weniger spannend als eine detektivische Untersuchung.

Das Buch richtet sich an Spezialisten aus der Unternehmensberatung, Top- und Mittelmanager, Unternehmer, Studierende und Lehrende wirtschaftswissenschaftlicher Hochschulen.

UDC 65.011 BBK 65.290-2

ISBN 5-9614-0101-4 (Russisch) ISBN 0-87584-585-1 (Englisch)

Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne die schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers in irgendeiner Form oder mit irgendwelchen Mitteln reproduziert werden.

© Der Präsident und die Fellows des Harvard College, 1997.

Veröffentlicht nach Vereinbarung mit Harvard Business School Press.

© Alpina Business Books, Übersetzung, Design, 2004.

MIT DANK

Obwohl auf dem Cover dieses Buches nur ein Autor aufgeführt ist, wurden seine Hauptgedanken tatsächlich von vielen meiner Kollegen zum Ausdruck gebracht oder entwickelt, Menschen von höchster Einsicht und Selbstlosigkeit. Die Arbeit an dem Buch begann 1989, als die Professoren Kim Clark, Joseph Bauer, Jay Light und John MacArthur die Einrichtung und Finanzierung eines Doktorandenprogramms für Erwachsene im mittleren Lebensalter an der Harvard Business School übernahmen. Die Professoren Richard Rosenbloom, Howard Stevenson, Dorothy Leonard, Richard Walton, Bob Hayes, Steve Wheelwright und Kent Bowen haben mir auch geholfen, meine Gedanken während des Forschungsprozesses zu schärfen, evidenzbasierte Schlussfolgerungen zu ziehen und zum allgemeinen Wissensbestand beizutragen. Sie widmeten mir viel mehr ihrer kostbaren Zeit, als sie als Lehrer haben sollten.

Und Ich werde ihnen immer dankbar sein für alles, was sie mir beigebracht haben.

ICH Ich habe den Führungskräften und Mitarbeitern der Festplattenhersteller viel zu verdanken, die ihre Erinnerungen und Aufzeichnungen mit mir geteilt haben, als ich verstehen musste, warum sie unter bestimmten Umständen bestimmte Entscheidungen getroffen haben. Ich möchte insbesondere James Porter, Herausgeber von Disk/Trend Report, dafür danken, dass er mir die Nutzung seines erstaunlichen Archivs ermöglicht hat. Deshalb konnte ich mich so intensiv mit der Geschichte der Festplattenindustrie befassen. Das Modell der Industrieentwicklung und -revolution, das mir all diese Menschen geholfen haben, bildete die theoretische Grundlage für mein Buch. Ich hoffe, dass ihnen dieses Modell bei der Analyse der Vergangenheit nützlich sein wird

Und Entscheidungen in der Zukunft zu treffen.

Während meiner Zeit an der Harvard Business School haben mir Kollegen immer wieder geholfen, die Ideen für dieses Buch zu verfeinern. Besonders hilfreich waren die Professoren Rebecca Henderson und James Utterback vom MIT.

8 Das Dilemma des Innovators

Robert Burgelman von Stanford und David Garvin, Gary Pisano und Marco Iansiti von der Harvard Business School. Die wissenschaftlichen Mitarbeiter Rebecca Voorhuis, Greg Rogers, Bret Baird, Jeremy Dunn, Tara Donovan und Michael Overdorf, die Verleger Marjorie Williams, Steve Prokes und Barbara Feinberg sowie die wissenschaftlichen Mitarbeiter Cheryl Druckenmiller, Meredith Anderson und Marguerite Dole halfen mir ebenfalls bei den Forschungsdaten und Ratschläge. und Ideen.

Ich bin meinen Schülern dankbar, mit denen ich das Buch besprochen habe. Fast jedes Mal, wenn ich das Klassenzimmer verließ, fragte ich mich, warum ich bezahlt wurde, während die Studenten ihr Studium bezahlten, da ich es war, der am meisten von unseren Diskussionen profitierte. Jedes Jahr erhalten sie Diplome und reisen um die Welt, ohne zu ahnen, wie viel sie ihren Lehrern beigebracht haben. Ich liebe sie und hoffe, dass diejenigen, die mein Buch in die Hand nehmen, verstehen werden, dass sie mit ihren Fragen, Kommentaren und Kritik dazu beigetragen haben, es zum Leben zu erwecken.

Mein tiefster Dank gilt meiner Familie: meiner Frau Christina und unseren Kindern Matthew, Anne, Michael, Spencer und Katherine. Sie haben immer an mich geglaubt und mich unterstützt, sodass ich meinen Traum vom Unterrichten verwirklichen und gleichzeitig mit meiner Familie zusammen sein konnte. Meine Forschung zu bahnbrechender Technologie war ein echter Test ihrer Liebe zu mir, wenn man bedenkt, wie viel Zeit ich damit verbracht habe und wie viel ich abwesend war. Meine Frau Christina ist die intelligenteste und geduldigste Person der Welt. Wenn ich nach Hause kam, waren viele der in diesem Buch vorgestellten Ideen oft noch ziemlich roh, aber am nächsten Tag, nachdem ich sie mit Christina besprochen hatte, kehrte ich mit fertigen Konzepten nach Harvard zurück. Sie ist eine großartige Freundin, Kollegin und Unterstützerin. Ich widme dieses Buch meiner Frau und unseren Kindern.

Clayton M. Christensen Harvard Business School Boston, Massachusetts, April 1997

EINFÜHRUNG

In diesem Buch geht es darum, wie Unternehmen ihre Position als Branchenführer verlieren, wenn sie neue Märkte erschließen oder neue Technologien auf den Markt kommen. Wir sprechen nicht nur über Misserfolge: Wir betrachten nur die Misserfolge starker Unternehmen, die weithin bewundert wurden und nachgeahmt werden wollten, und wir untersuchen die Geschichte von Unternehmen, die für ihre Innovationsbereitschaft und kompetente Führung bekannt sind. Die Entwicklung eines Unternehmens kann aus vielen Gründen ins Stocken geraten. Aufgrund bürokratischer Managementstrukturen, Unwissenheit, Mangel an neuen Leuten im Management, schlechter Planung, kurzsichtigen Investitionen, Inkompetenz, fehlenden Ressourcen und letztendlich Pech. Doch in diesem Buch geht es nicht um Unternehmen mit solchen Problemen, sondern um gut geführte Unternehmen. Sie kannten ihre Konkurrenten sehr gut, reagierten auf die Verbraucherstimmung, investierten in die Entwicklung neuer Technologien und verloren dennoch ihre marktbeherrschende Stellung.

Solche scheinbar unvorhergesehenen Ausfälle treten schnell und schnell auf

V langsam aufstrebende Branchen- in Elektronik, Chemie und Mechanik,

V Produktions- und Dienstleistungssektor. Beispielsweise galt Sears Roebuck jahrzehntelang als weltweit führender Einzelhändler mit tadellosem Management. Auf dem Höhepunkt seines Ruhms kontrollierte Sears mehr als 2 % aller US-Märkte. Sie war es, die einige der wichtigsten Innovationen für den modernen Markt einführte: Filialisten, ihre Warenzeichen, Verkauf über Kataloge und Kreditkarten. Der Respekt, den Sears Roebuck entgegenbrachte, lässt sich am besten durch ein Zitat aus demonstrieren Fortune-Magazin: „Wie macht Sears das? Das Faszinierendste an ihrer Erfolgsgeschichte ist jedoch die Natürlichkeit des Geschehens. Sears wird die Kiste des Zauberers nicht öffnen und nicht starten-

10 DAS DILEMMA DES INNOVATORS

es gibt Feuerwerk. Es ist einfach so, dass jeder im Unternehmen seinen Job an seinem Platz macht und ihn immer gut macht. Und alle zusammen machen das Unternehmen stark.“1

Allerdings sagt das heute niemand mehr über Sears. Irgendwie ist es bei den Discountern und Kaufhäusern völlig untergegangen. Einkaufszentren. Der moderne Boom des Katalogverkaufs hatte Sears aus diesem Markt verdrängt, und sogar die Rentabilität des Unternehmens war fraglich. Ein Beobachter bemerkte: „Die Sears Merchandise Group verlor [1992] 1,3 Milliarden US-Dollar, bevor sie 1,7 Milliarden US-Dollar für die Umstrukturierung ausgab. Es ist erstaunlich, dass Sears nicht darauf reagiert dramatische Veränderungen, die auf dem amerikanischen Markt stattfindet, offenbart ihre Arroganz und Kurzsichtigkeit“2. Ein anderer Autor fügt hinzu: „Sears hat die Anleger enttäuscht, die zusehen mussten, wie der Aktienkurs stetig sank und das Unternehmen sein Versprechen einer Trendwende nicht einhielt. Das alte Konzept von Sears, ein umfassendes Paket an Produkten und Dienstleistungen zu mittleren Preisen anzubieten, kann nicht mithalten. All dies untergrub natürlich die Glaubwürdigkeit des Sears-Managements in Finanz- und Handelskreisen.“3

Es ist erstaunlich, dass Sears seinen Ruf zu einer Zeit erlangte – Mitte der 1960er Jahre –, als das Unternehmen die explosionsartige Verbreitung von Discountern und Einkaufszentren und das Aufkommen billigerer Markenmarketingprogramme, die Sears letztendlich seiner Kernvorteile beraubten, einfach ignorierte. Das Management von Sears gilt als eines der besten der Welt, und das zu einer Zeit, in der viele Unternehmen tätig sind Einzelhandel Visa- und MasterCard-Kreditkarten waren bereits in vollem Umfang im Einsatz, und Sears erlaubte diesen Unternehmen, sie zu überholen.

Nach dem gleichen Muster kam es auch in anderen Branchen immer wieder zu Vorrangverlusten. Betrachten Sie die Geschichte der Computerindustrie. IBM dominierte den Markt für Großrechner, verpasste jedoch die Einführung technologisch viel einfacherer Minicomputer. Tatsächlich nichts davon größten Unternehmen, das Großrechner herstellte, nahm in der Minicomputerindustrie keinen bedeutenden Platz ein. Der Minicomputer-Markt wurde von der Digital Equipment Corporation gegründet und durch Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard und Nixdorf ergänzt. Doch all diese Unternehmen wiederum erkannten die Marktchancen nicht persönliche Computer. Es ging zusammen mit Commodore, Tandy und der eigenständigen PC-Abteilung von IBM an Apple Computer. Gleichzeitig besetzte Apple eine eigene Nische, indem es einen einzigartigen Computerstandard mit einer benutzerfreundlichen Oberfläche entwickelte. Allerdings waren sowohl Apple als auch IBM fünf Jahre zu spät auf dem Laptop-Markt. Das Gleiche geschah auf dem Workstation-Markt: Die Gründer Apollo, Sun und Silicon Graphics waren neu in der Branche.

Allerdings zählten viele dieser führenden Computerhersteller wie Sears zu den am besten geführten Unternehmen der Welt und wurden in Managementschulen und journalistischen Rezensionen als solche bezeichnet

Clayton Magleby Christensen (6. April 1952) ist ein amerikanischer Wissenschaftler, Pädagoge, Autor, Unternehmensberater und religiöser Führer.

Clayton Christensen – Robert und Jane Cizik preisgekrönter Professor Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School; lehrt an der Fakultät für Technologie- und Betriebsmanagement sowie an der Fakultät für Allgemeines Management.

Christensens Forschungs- und Lehrinteressen liegen vor allem im Management technologischer Innovationen und der Suche nach neuen Märkten für High-Tech-Produkte. Bevor Christensen Mitglied der Fakultät der Harvard Business School wurde, war er Vorsitzender und Präsident der CPS Corporation, einem Unternehmen für Technologiematerialien. Christensen gründete diese Gesellschaft zusammen mit mehreren Professoren des Massachusetts Institute of Technology. Christensen arbeitete auch in der Verwaltung von Präsident Ronald Reagan und war Teil des Teams der Boston Consulting Group.

Christensen hat zahlreiche Werke veröffentlicht, darunter die berühmten Bücher „The Innovator's Dilemma“ und „Solving the Business Innovation Problem“. Christensen berät viele der weltweit führenden Unternehmen. Christensen ist Mitglied der Kirche Jesu Christi der Heiligen der Letzten Tage und dient der Kirche nach besten Kräften.

Christensen erhielt einen Bachelor-Abschluss in Wirtschaftswissenschaften von der Brigham Young University und einen Master-Abschluss in Wirtschaftswissenschaften von Oxford (wo er ein Rhodes-Stipendium erhielt). Christensen erhielt einen MBA und einen DBA von der Harvard Business School.

Clayton Christensen und seine Frau Christina haben fünf Kinder.

Bücher (7)

Das Dilemma des Innovators: Wie starke Unternehmen durch neue Technologien zugrunde gehen

In seinem Buch „The Innovator's Dilemma“ versucht Clayton M. Christensen, Professor an der Harvard Business School, die Frage zu beantworten, warum die besten Unternehmen – solche mit kompetenten Führungskräften und starken Ressourcen – die Marktführerschaft verlieren. Trotz des wissenschaftlichen Ansatzes ist das Buch in einer zugänglichen Sprache geschrieben und die Suche nach einer Antwort gestaltet sich nicht weniger spannend als eine detektivische Untersuchung.

Das Buch richtet sich an Spezialisten aus der Unternehmensberatung, Top- und Mittelmanager, Unternehmer, Studierende und Lehrende wirtschaftswissenschaftlicher Hochschulen.

Das Gesetz erfolgreicher Innovation: Warum ein Kunde Ihr Produkt „mietet“ und wie das Wissen darüber neue Entwicklungen unterstützt

Typischerweise erfolgen alle Produktänderungen durch Versuch und Irrtum: Es werden Funktionen hinzugefügt, Modifikationen vorgenommen Aussehen, und dann können wir nur hoffen, dass es klappt. Tatsächlich können Innovationen viel vorhersehbarer und viel profitabler sein.

In seinem Buch „The Law of Successful Innovation“ erklärt Clayton Christensen, dass es für den Erfolg entscheidend ist, zu verstehen, was Kunden dazu motiviert, ihre Entscheidungen zu treffen. Sie lernen, die Herausforderungen Ihrer Kunden zu verstehen und den Erfolg Ihrer Innovationen genau vorherzusagen.

Persönliche Effektivität

Beim Management geht es nicht um Kaufen, Verkaufen und Investieren, wie viele Leute glauben. Die Prinzipien der Ressourcenverteilung können einem Menschen helfen, in seinem Privatleben glücklich zu werden.

Wenn Sie den Prozess der Ressourcenallokation in einem Unternehmen nicht kompetent steuern, wird das Ergebnis überhaupt nicht das sein, was die Managementstrategie beabsichtigt hat. Das Gleiche gilt auch für das menschliche Leben: Wenn Sie kein klares Ziel haben, investieren Sie eher Zeit und Energie in die sichtbarsten und kurzfristigsten Erfolgszeichen, als in das, was wirklich wichtig ist zu dir. Und so wie eine übermäßige Beachtung der Grenzkosten zu schlechten Unternehmensentscheidungen führen kann, kann sie auch Menschen in die Irre führen. Die Grenzkosten, wenn man etwas „einmaliges“ falsch macht, können täuschend niedrig erscheinen. Aber Sie wissen nicht, wohin dieser Weg Sie führen wird. Sie müssen Ihre eigenen Grundsätze klar formulieren und dürfen nicht Ihr Leben und das Leben Ihrer Nächsten durch die Verletzung dieser Grundsätze gefährden.

Lösung des Problems der Innovation in der Wirtschaft

Wie man ein wachsendes Unternehmen aufbaut und sein Wachstum erfolgreich aufrechterhält.

Um bei der Schaffung eines neuen Wachstumsgeschäfts erfolgreich zu sein, muss eine Führungskraft die Theorie beherrschen und bei der Umsetzung einer disruptiven Produktidee in einen Geschäftsplan jede Entscheidung durchdenken und im Einklang mit den Bedingungen handeln, unter denen das Unternehmen seine Strategie umsetzt. In jedem Kapitel stellen die Autoren eine Theorie vor, die Managern dabei helfen soll, Entscheidungen zu treffen, die für den Erfolg innovativer Unternehmen von entscheidender Bedeutung sind.

Werden Sie ein Innovator. 5 Gewohnheiten von Führungskräften, die die Welt verändern

Wie generiert man frische Ideen? Wie fängt man an, über den Tellerrand hinaus zu denken? Die Fähigkeit zur Innovation ist das „Geheimrezept“ des Geschäftserfolgs.

Es enthält Tools und Fälle von globalen Unternehmen zur Entwicklung der 5 Fähigkeiten bahnbrechender Führung. Sie erfahren, welche gemeinsamen Merkmale unter Innovatoren zu finden sind verschiedene Länder und wie Sie selbst zum Innovator werden.

Lebensstrategie

Warum macht das Streben nach Positionen und Gehältern so oft kein Glück? Warum verstehen uns unsere Lieben nicht? Warum bringen die angestrebten Ziele oft nur Enttäuschungen mit sich?

Diese und viele andere Fragen stellten sich für Management-Guru Clayton Christensen nach mehreren Treffen mit Absolventen der Harvard Business School. Er entdeckte, dass hinter dem Erfolg die meisten seiner Kollegen zutiefst unglücklich waren. Aber warum haben diese klugen Leute, die Strategien für große Konzerne entwickeln, es nicht geschafft, die Strategie ihres Lebens zu meistern?

Anstatt vorgefertigte Ratschläge zu geben, schlagen Christensen und seine Co-Autoren vor, dass wir bekannte Managementtheorien verwenden, die sich sehr einfach in unser Leben übertragen lassen. Zum Beispiel berühmte Unternehmen Das Buch zeigt die Fehler, die wir machen, wenn wir unsere Ressourcen falsch einsetzen. Die Autoren betrachten alle Aspekte des Lebens, von denen unser Glück abhängt.

Was weiter? Innovationstheorie als Werkzeug zur Vorhersage von Branchenveränderungen

Das Buch von K. Christensen und seinen Kollegen gibt eine ausführliche Antwort auf die Frage: „Wie erkennt man Innovationen, die disruptiv werden?“

Die im Buch vorgeschlagenen Analysetools ermöglichen es Ihnen, die strategischen Entscheidungen von Unternehmen zu bewerten; Bestimmen Sie, wer den bevorstehenden Wettbewerb gewinnen wird. Veränderungen in der Branche antizipieren. Den Einsatz dieser Tools zeigen die Autoren anhand von Beispielen aus fünf Branchen: Luftfahrt, Bildung, Halbleiterfertigung, Gesundheitswesen und Telekommunikation.

Das Buch richtet sich an Wirtschaftsführer, Branchenanalysten, Investoren – an alle, deren Erfolg von der Fähigkeit abhängt, Prognosen zu erstellen.

Clayton Christensen(Clayton M . Christensen ) - Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard University, Unternehmer und Unternehmensberater. Er gilt als einer der weltweit führenden Experten für Innovation und Wachstum und seine Ideen finden weltweit breite Anwendung.

Clayton Christensen prägte den Begriff „disruptive Innovation“ und kam zu dem Schluss, dass „… die meisten erfolgreiche Unternehmen sind oft am anfälligsten für neue oder aufkommende Technologien.“ Neue Produkte lösen oft Panik auf dem Markt aus. Seine Forschung bestätigte, dass der Erfolg des Unternehmens oft der Hauptgrund für spätere Fehler ist. „Sie scheitern oft“, argumentierte Christensen, „weil genau die Managementpraktiken, die es ihnen ermöglicht haben, Branchenführer zu werden, sie daran hindern, disruptive Technologien zu entwickeln, die ihnen am Ende ihre Märkte stehlen.“ Mithilfe verschiedener Modelle können Muster erklärt werden effektives Management Innovation ist der wichtigste Aspekt in der modernen Wirtschaft.
Christensen hatte großen Einfluss auf modernes Geschäft. Im Wirtschaftsbestseller von 1997„Das Dilemma des Innovators“ Ein Harvard-Professor formulierte als erster die Gründe für den Untergang starker Unternehmen unter dem Einfluss neuer Technologien. Die Idee der „disruptiven Innovation“ wurde einer ganzen Generation von Managern vertraut, die sich im Sinne von Christensen die Struktur eines Unternehmens erklärten und weiterhin erklären, das sich unter dem Einfluss „innovativer“ Umstände schnell und radikal verändern kann.

Im Laufe von zwei Jahrzehnten ist Christensens Theorie weit über das akademische Umfeld hinausgegangen – sie ist eines der populärsten Wirtschaftskonzepte, fast schon alltäglich, und ihr Autor wurde mehr als einmal als der maßgeblichste Wirtschaftsdenker der Welt anerkannt. Und es ist klar, warum: Dies ist eine optimistische Idee, die besagt, dass Neulinge ohne besondere Ressourcen und Erfahrung, aber mit Gute Ideen und nicht ohne Ausdauer die Welt erobern können, dass Selbstgefälligkeit und der Wunsch, sich auf den Lorbeeren auszuruhen, niemals zu guten Ergebnissen führen, dass Marktführer, die nur das tun, was sie schon immer getan haben, zum Scheitern verurteilt sind.

Und deshalb ist die Theorie der „disruptiven Innovation“ ein starker Anreiz für die Entwicklung des Unternehmertums in den letzten Jahrzehnten.

Seine Theorie hat sich in eine Geschäftstechnologie verwandelt, egal was Ihre ursprüngliche Idee ist, achten Sie darauf Schwachpunkte Marktführer und überlegen, wie man ihnen die Unterstützung entziehen kann. Solche Ratschläge werden von Risikokapitalgebern gegeben, viele Berater und Mentoren erklären genau, wie man Märkte stört, der Ruf „Disrupt!“ lautet „Disrupt!“. sorgt auf vielen Technologiepartys für Aufsehen (einschließlich der berühmten gleichnamigen TechCrunch-Konferenz). Und es scheint, dass diese Geschäftstechnologie bei vielen der angesagten Startups von heute, von Dropbox bis Uber, tatsächlich funktioniert. Traditionelle Zulieferer und Hersteller fühlen sich in den meisten Branchen von neuen Start-ups umgeben, was für ständige Spannungen sorgt und sie wahrscheinlich vorantreibt Große Unternehmen wechseln.

Es ist paradox, aber ein Startup mit hundert Leuten und dürftigen finanziellen Mitteln kann ein Monster mit Zehntausenden Mitarbeitern vernichten. Wenn es Startups gelingt, eine Innovation zu schaffen, die den Markt wirklich revolutioniert und die Spielregeln ändert, dann haben sie gute Chancen, sich von den Marktführern abzuheben.

Clayton wurde in Salt Lake City geboren. Er war Pfadfinder und arbeitete als Missionar in der Republik Korea, wo er die koreanische Sprache lernte. Er dient seiner Kirche auch heute noch.

In der Schule habe ich Philosophie studiert. Er studierte an der Universität Oxford, wo er Wirtschaftswissenschaften studierte. Erhielt seinen MBA mit höchster Auszeichnung von der Harvard Business School.

Professor Christensen arbeitete im Weißen Haus. Er ist einer der Gründer von Innosight, einem Innovationsberatungsunternehmen. In seinem Buch „The Innovator's Dilemma“ formulierte er die Theorie der Innovation. Clayton Christensen ist Mitglied des Vorstands von Tata Consultancy (NYSE: TCS), Franklin Covey (NYSE: FC) und Vanu, Inc.