Mapping ist in TECHNONICOL ein weit verbreitetes Werkzeug. Es wird nicht nur zur Analyse des gesamten Flusses verwendet, sondern auch für einzelne Prozesse.

Eine der ersten Fabriken, in denen mithilfe der Wertstromkartierung Verbesserungen vorgenommen wurden, war das Werk in Uchaly. Im Jahr 2006 wurde ein Primer-Wertstrom ausgewählt. Vor dem Beginn des Mappings wurde festgelegt, welchen Wert der Client hat, um nur das zu produzieren, was der Client wünscht. den inhärenten Nutzen des Produkts aus Sicht des Kunden verstehen, der sich im Verkaufspreis und in der Marktnachfrage widerspiegelt. Hier ist die Wahl des Produkts für die Produktion und seine Eigenschaften. Es war wichtig zu verstehen, wer unser Kunde ist und wofür dieser Kunde wirklich bereit ist zu bezahlen. Wir haben im Kapitel über Kunden ausführlich über die Definition von Wert gesprochen.

In Uchaly wurden die Kartierungsarbeiten unter der Leitung von Produktionsleiter Sagadiev Aidar durchgeführt. Für jede Operation wurden am Standort Beobachtungen und Messungen durchgeführt, auf deren Grundlage eine Karte des aktuellen Zustands erstellt wurde.

Ein einfaches Diagramm zeigt jede Phase des Material- und Informationsflusses, die zur Erfüllung der Bestellung eines Kunden erforderlich ist. Nachdem wir den aktuellen Wertstrom identifiziert hatten, analysierten wir den aktuellen Strom im Hinblick auf wertschöpfende und nicht wertschöpfende Operationen. Wir haben viele Verluste zu beseitigen gesehen:

1. Überbestände:
   • die Rohstoffbestände betrugen 14 Tage, die Fertigwarenbestände 9 Tage.
2. Übermäßiger Transport:
   • lieferung von Rohstoffen vom Lager zum Standort, die Entfernung vom Standort zum Rohstofflager beträgt 50 Meter in eine Richtung bis zu 6 Fahrten pro Tag. Insgesamt 600 Meter;
   • die Kontrolle über die Lösungsmittelreste wurde einmal täglich durchgeführt. Die Entfernung zu den Tanks beträgt 200 Meter, insgesamt 400 Meter.
3. Überproduktion:
   • die Produktion erfolgte auf einem Push-Out-System.
4. Übermäßige Bewegungen:
   • fehlen eines Druckers zum Drucken eines Aufklebers auf der Website. Der Drucker befand sich in einer Produktionswerkstatt, deren Entfernung 350 Meter in eine Richtung beträgt. Der Aufkleber wurde bis zu 3 Mal am Tag gedruckt. Die Gesamtbewegung zum Laden zum Drucken des Aufklebers betrug 2100 Meter pro Schicht;
   • Übergabe von Proben zur Zertifizierung und Qualitätskontrolle an das Labor, das sich bis zu dreimal pro Schicht in der Produktionswerkstatt befindet. Insgesamt 2100 Meter pro Tag.
5. Überbearbeitung:
   • verpacken der fertigen Palette mit Stretchfolie. Installation einer Palette auf einer Palettenverpackung bis zu 40 Mal am Tag, eine Entfernung von 6 Metern, nur 240 Meter pro Schicht, Verpackung 1 Palette 1,5 Minuten, nur 1 Stunde pro Schicht.
6. Warten (Ausfallzeit):
   • warten auf den Export von Fertigprodukten auf einer Palette zum Verpacken von bis zu 30 Minuten pro Tag;
   • warten auf die Bereitschaft der ersten Primercharge - 40 Minuten am Tag: Vor dem Start des fertigen Produkts härtet Bitumen in den Zählern aus - Zeit zum Aufwärmen auf bis zu 3 Stunden.

Dann gingen wir zur dritten Stufe der Kartierung über - der Organisation des Verkehrsflusses - und erstellten eine zukünftige Karte des Wertstroms. Umriss einen Aktionsplan:

1. Lieferantenbereich:
   • reduzierung der Rohstoffbestände bis zu 6 Tagen. Die Lieferung von Eimern nach dem Prinzip "Molokovoz" (schwarze und blaue Eimer in einem Auto), Bestellung eines Lösungsmittels, erfolgt nicht zehn Tage, sondern pünktlich;
   • installation von Füllstandsmessgeräten in Behältern mit Lösungsmitteln mit Datenausgabe an einen Monitor im Kontrollraum (Visualisierung von Lösungsmittelrückständen);
   • installation eines Druckers vor Ort zum Drucken eines Aufklebers vor Ort;
   • organisation eines Containerlagers direkt in der Nähe des Primer-Abfüllgeschäfts;
   • Übergabe aller Rohstoffvorräte an ein Lager neben der Abfüllwerkstatt.
2. Produktionsbereich:
   • installation von beheizten Bitumenmessgeräten auf der Baustelle, um ein Aushärten des Bitumens zu verhindern;
   • vorbereitung einer Primercharge am Ende der vorherigen Schicht zum Befüllen zu Beginn der Schicht;
   • organisation eines Labors am Standort für die Kontrolle der Rohstoffe, die Kontrolle der technologischen Parameter und die Zertifizierung der fertigen Produkte;
   • durchführung von Experimenten, Rückmeldung von Handelspartnern zur Qualität der Lieferung ohne 2 Bänder zum Befestigen und Umwickeln von Paletten mit Stretchband;
   • schaffung eines kontinuierlichen Prozesses vom Zeitpunkt der Etikettierung bis zur Verpackung der Palette;
   • schaffung eines Supermarktes für Lagerbestände an Verpackungsmaterialien.
3. Versandbereich:
   • reduzierung der Fertigwarenbestände bis zu 4 Tagen;
   • installation von Begrenzern an der Rampe zur schnellen Installation der Maschine zum Be- und Entladen;
   • installation von Rampen- und Lagernummernanzeigen auf dem Territorium;
   • platzierung der Laderampe näher am GP-Lagerbereich.

Abbildung des zukünftigen Wertstroms.

Abbildung 1. Aktuelle und zukünftige Wertstromkarten, Produktionsstandort für Primer und Kaltmastix in Uchaly.

Der Bereich für die Herstellung von Primer- und Kaltmastics hat erhebliche Veränderungen erfahren. Nach der Umsetzung der Maßnahmen wurde die Produktionszykluszeit auf 14 Tage verkürzt, die Zeit zur Wertschöpfung in nur einem Jahr nach der ersten Zuordnung im Jahr 2007 betrug 95 Sekunden, im Jahr 2008 nach Einführung des Streams 36 Sekunden. Der Umsatz mit Fertigprodukten stieg von 9,78 Mal im Jahr 2006 auf 17 Mal im Jahr 2007. Es war möglich, die Arbeitsproduktivität am Standort zu verdoppeln, die Rohstoffbestände um 8,6% und die Fertigwarenbestände um 70,5% zu reduzieren. Produktions- und Lagerflächen wurden um mehr als 30% reduziert.

Beim Erstellen einer Wertstromkarte folgten wir den Empfehlungen der Autoren des Buches „Lernen Sie, Geschäftsprozesse zu sehen. Praxis der Erstellung von Karten von Wertströmen ":

Die Arbeiten zur Verbesserung des Flusses der gesamten und einzelner Prozesse im Produktionsfluss von Primer und Kaltmast im Werk werden bis heute fortgesetzt, obwohl die Ergebnisse natürlich nicht so beeindruckend sind wie beim ersten Mal. Der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung folgt einer Spirale. Jede Runde führt zu einer immer weniger signifikanten Reduzierung der Verluste und immer enger miteinander verbunden und effektive Arbeit... Irgendwann wird aus einer kontinuierlichen Verbesserung eine Reihe kleiner inkrementeller Verbesserungen.

Allmählich ist das Mapping ein wesentlicher Bestandteil der Arbeit der meisten Abteilungen des Unternehmens geworden. Die handgezeichneten Karten wurden auf den Computer übertragen. Der Mapping-Prozess selbst wurde formalisiert. Es erschienen Formen von Dokumenten zur Erstellung von Flusskarten. jahrespläne Rationalisierung und Stream-Analyse. Wenn mehr als eine Abteilung des Unternehmens an dem Fluss beteiligt war, begannen sie, sich zusammenzutun, um an der Verbesserung des End-to-End-Flusses zu arbeiten. Die Abbildungen 3-6 zeigen die Arbeiten zur Verbesserung des Flusses von Dachrollenmaterialien, die über die Vertriebszentren des Unternehmens verkauft wurden. Dementsprechend sind hier zwei TECHNONICOL-Abteilungen am Fluss beteiligt: \u200b\u200bdas Werk in Rjasan zur Herstellung von Bitumendachmaterialien "Technoflex" und das regionale Vertriebszentrum des Unternehmens, von wo aus eine ganze Reihe von Waren und Baumaterialien des Unternehmens von Drittherstellern versandt werden.

Abbildung 2. Karte des aktuellen Wertstroms für die Produktgruppe "Rollenmaterialien", Rjasan

Abbildung 3. Karte des zukünftigen Wertstroms für die Produktgruppe "Rollenmaterialien", Rjasan

Abbildung 4. Jahresplan zur Verbesserung des Wertstroms für die Produktgruppe "Rollenmaterialien", Rjasan

Abbildung 5. Analyse des Wertstroms für die Produktgruppe "Rollenmaterialien", Rjasan

Prozessverbesserung

Mapping ist in TECHNONICOL ein weit verbreitetes Werkzeug. Es wird nicht nur zur Analyse des gesamten Flusses verwendet, sondern auch für einzelne Prozesse.

Die Abbildungen 6 und 7 zeigen ein Beispiel für die Verwendung eines Mapping-Tools zur Visualisierung, Analyse und anschließenden Verbesserung des Versands von Fertigprodukten an einen Kunden.

Abbildung 6. Aktuelle Karte des Versandprozesses von GP an den Kunden, Kundendienstabteilung, Rjasan

Auf der aktuellen Karte sehen wir in der gelben Schattierung die Stellen nachfolgender Verbesserungen, die es ermöglichten, die Anzahl der Entscheidungen auf Kundenseite zu reduzieren und die Effizienz des Prozesses zu erhöhen, um das in der zukünftigen Karte reflektierte Ergebnis zu erzielen.

Abbildung 7. Zukünftige Karte des Versandprozesses von GP an den Kunden, Kundendienstabteilung, Rjasan

1 Primer ist eine der qualitativ hochwertigen und erschwinglichen Verbindungen auf dem modernen Baumarkt für die starke Haftung von geklebten Materialien auf rauen, porösen und staubigen Oberflächen.

2 Rother M. Lernen Sie, Geschäftsprozesse zu sehen. Wertstrom-Kartierungspraxis / Mike Rother, John Shook; Pro. aus dem Englischen - M.: Alpina Business Books: CBSD, Zentrum für die Entwicklung von Geschäftsfähigkeiten, 2005. - 144 S.

Zum visuelles Bild Wertstrom spezielle Karten werden verwendet. Eine Wertstromkarte ist ein Werkzeug, mit dem Sie Material- und Informationsflüsse während der Wertschöpfung sehen und verstehen können.

Wertstromanalyse deckt alle Prozesse ab - vom Versand eines Produkts bis zum Erhalt der Rohstoffe oder einer Handlungsaufforderung. Eine Wertstromkarte kann dabei helfen, versteckte Verluste zu identifizieren, die häufig einen großen Teil der Kosten eines Produkts oder einer Dienstleistung ausmachen.

Es wäre jedoch schwierig, sofort mit der Abbildung des gesamten Schöpfungsflusses zu beginnen. Sie müssen mit einem Ablauf beginnen, der den gesamten internen Herstellungsprozess (von Tür zu Tür genannt) abdeckt, vom Versand der Produkte an einen internen Kunden im Werk bis zur Lieferung von Komponenten und Materialien. In diesem Prozess kann sofort eine Vision des zukünftigen Zustands entworfen und umgesetzt werden.

Funktionen der Wertstromkarte:

• 
  hilft bei der Visualisierung des gesamten Wertstroms.
• 
  ermöglicht es Ihnen, die Abfallquellen im Wertstrom zu sehen.
• 
  dient als „universelle Sprache“ für alle Spezialisten, um Produktionsprozesse zu diskutieren.
• 
  macht viele Flussentscheidungen klar, verständlich und leicht zu diskutieren.
• 
  verknüpft schlanke Konzepte und Methoden, die helfen, das Lernen durch Getreide zu vermeiden.
• 
  dient als Grundlage für die Erstellung eines Implementierungsplans, d.h. wird zur Blaupause für die Implementierung von Lean Manufacturing.
• 
  zeigt den Zusammenhang zwischen Informations- und Materialfluss.

Wertstromanalyse beinhaltet das Folgende stufen:

1. 
   Wählen Sie eine Produktfamilie oder ein separates Produkt aus, für das die Karte erstellt werden soll.
2. 
   Weisen Sie dem Prozess den Flow Manager "Value Stream Mapping" zu.
3. 
   Bestimmen Sie den Wert für den Verbraucher.
4. 
   Bestimmen Sie, welche Produktionsprozesse das Produkt derzeit vom Rohstoff bis zum fertigen Produkt durchläuft.
5. 
   Zeigen Sie den aktuellen Status des Streams grafisch an.
6. 
   Analysieren Sie Prozesse und ihre Eigenschaften mithilfe von Karten.
7. 
   Erstellen Sie eine Zukunftszuordnungskarte mit Lean-Tools.
8. 
   Führen Sie die Organisation des Verkehrsflusses gemäß den Karten des zukünftigen Zustands ein.

Schritt 1. Wählen Sie eine Produktfamilie aus
Bevor Sie mit dem Erstellen von Karten beginnen, müssen Sie genau herausfinden, auf welche Produktfamilie Sie sich konzentrieren müssen. Verbraucher interessieren sich für bestimmte Produkte, nicht für alle Produkte eines Unternehmens. Daher sollten Sie nicht alle Flows, die den Produktionsprozess durchlaufen, auf der Karte wiedergeben.

Familie ist eine Gruppe von Produkten, die ähnliche Verarbeitungsschritte auf denselben Maschinen durchlaufen.

Es besteht keine Notwendigkeit, nach Produktfamilien zu suchen, indem die Verarbeitung von Rohstoffen im "Oberlauf" der Ströme untersucht wird, da dieselben in Chargen gelieferten Rohstoffe zur Herstellung verschiedener Produktfamilien verwendet werden können. Die Suche sollte auf den „Ausgang“ von Flüssen ausgerichtet sein: Hier ist es möglich, die qualitativen Zusammenhänge von Produkten klar zu definieren.

Die ausgewählte Produktfamilie muss zunächst klar beschrieben werden. Stellen Sie dann fest, wie viele verschiedene Teile verwendet werden, wie viel Produkt der Verbraucher benötigt und wie oft.

Phase 2. Wertstrommanager
Die Struktur von Unternehmen ist häufig nach Funktionen strukturiert, die einzelnen Abteilungen zugeordnet sind. Also für eine umfassende Organisation fertigungsprozess "Vom Eingang zum Ausgang" antwortet niemand. Gleichzeitig müssen beim Aufbau eines Flusses organisationsinterne Funktionsgrenzen überschritten werden. Auf diese Weise können Sie die Eigenschaften nicht einzelner Prozesse, sondern des gesamten Ablaufs insgesamt optimieren.

Um zu vermeiden, dass man sich auf isolierte Funktionen konzentriert, muss eine Person, eine Führungskraft, die Verantwortung für das Verständnis und die Verbesserung des Wertstroms der gesamten Produktfamilie übernehmen. Eine solche Person heißt " wertstrom-Manager". Er muss direkt an den Top-Manager in einem bestimmten Werk (in einer bestimmten Region) berichten, um die erforderliche Macht zu haben, um Veränderungen herbeizuführen.

Funktionen des Wertstrom-Managers:

• 
  Verantwortlich für den Lean-Implementierungsprozess vor der Geschäftsleitung.
• 
  Hat lineare, nicht Personalbefugnisse, kann Änderungen in funktionalen und strukturellen Abteilungen vornehmen.
• 
  Leitet die Entwicklung aktueller und zukünftiger Zustandswertstromkarten und eines Umsetzungsplans für den Übergang vom gegenwärtigen in den zukünftigen Zustand.
• 
  Überwacht alle Aspekte der Implementierung.
• 
  Überprüft und verfeinert den Wertstrom täglich oder wöchentlich.
• 
  Handelt, um sicherzustellen, dass die Umsetzung die höchste Priorität hat.
• 
  Implementiert und implementiert den Implementierungsplan regelmäßig.
• 
  Besteht darauf, dass sein Fortschritt von den Ergebnissen abhängt.

Stufe 3. Bestimmung des Produktwertes
Wert Ist der Ausgangspunkt für Lean Manufacturing.

Wert [Waren Dienstleistungen] kann nur vom Endbenutzer bestimmt werden... Es ist sinnvoll, nur unter Berücksichtigung eines bestimmten Produkts (Produkt oder Dienstleistung oder alles zusammen) darüber zu sprechen, das zu einem bestimmten Preis und zu einem bestimmten Zeitpunkt die Bedürfnisse der Kunden befriedigen kann.

Der Wert wird vom Hersteller erstellt... Aus Sicht des Verbrauchers existiert hierfür der Hersteller. Aus einer Reihe von Gründen ist es für einen Hersteller jedoch sehr schwierig, den genauen Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung genau zu bestimmen.

Ein von beste Beispiele Wertmissverständnisse wurden von der modernen Luftfahrtindustrie präsentiert. Die Definition des Kundennutzens einer Fluggesellschaft ist sehr einfach: Der Weg von einem Ort zum anderen ist sicher, mit minimalem Aufwand und zu angemessenen Kosten. Fluggesellschaften verstehen Wert anders. Für sie ist es wichtig, die vorhandenen Vermögenswerte so effizient wie möglich zu nutzen, auch wenn dies bedeutet, dass der Passagier mehrmals und an für ihn völlig ungünstigen Stellen umsteigen muss. Um diese Unannehmlichkeiten abzumildern, bieten die Fluggesellschaften den Passagieren verschiedene Mehrwertdienste wie Executive Lounges oder verschiedene in jeden Sitz integrierte Spielesysteme an.

Lean muss damit beginnen, den Wert in Bezug auf ein bestimmtes Produkt genau zu definieren, das bestimmte Eigenschaften aufweist und einen bestimmten Preis wert ist. All dies muss im Dialog mit bestimmten Verbrauchern erfolgen, ohne Rücksicht auf die vorhandenen Vermögenswerte und Technologien des Unternehmens. Der Weg dahin führt über Teamwork, um alle Aktivitäten des Unternehmens in Bezug auf seine Produkte zu überdenken.

Das Wertkonzept in Lean Manufacturing ist eng mit dem Konzept verbunden muda. Muda (muda, Abfall (e), Verluste, Reibung) - Jede Aktivität (oder jeder Status), die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert für den Verbraucher schafft.

Alle Aktivitäten, aus denen ein Wertstrom besteht, können fast immer in drei Kategorien unterteilt werden:

1. 
   aktionen, die Wert schaffen;
2. 
   handlungen, die keinen Wert schaffen, aber aus einer Reihe von Gründen unvermeidlich sind (mbeim jadie erste Art);
3. 
   aktivitäten, die keinen Wert schaffen, der sofort vom Prozess ausgeschlossen werden kann (mbeim jader zweiten Art).

1. 
   Überproduktion . Produktion von Artikeln, die noch nicht eingegangen sind
   ordnung, führt zu Überbeständen und erzeugt Verluste wie Überschüsse belegschaft und Lagereinrichtungen sowie Transportkosten.
2. 
   Warten (Zeit verschwenden ). Arbeiter beobachten die Arbeit
   automatische Geräte warten im Leerlauf auf den nächsten
   arbeitsschritt, Werkzeug, Teile usw. oder einfach nur im Leerlauf sitzen, weil Teile fehlen, Verzögerungen bei der Verarbeitung auftreten, Ausfallzeiten der Geräte und mangelnde Kapazität.
3. 
   Übermäßiger Transport oder Bewegung . Verschieben von unfertigen Erzeugnissen über große Entfernungen, wodurch Ineffizienzen beim Transport entstehen, und Verschieben von Materialien, Teilen und Fertigwaren zum und vom Lager.
4. 
   Übermäßige Verarbeitung . Unnötige Arbeiten bei der Bearbeitung von Teilen.
   Ineffektive Bearbeitung durch schlechte Werkzeugqualität oder
   unüberlegte konstruktive Lösung, die mit sich bringt
   unnötige Bewegungen und führt zum Auftreten von Defekten. Verluste verursacht
   überschätzte Qualitätsanforderungen.
5. 
   Überbestände . Überschüssige Rohstoffe, unfertige Erzeugnisse oder
   fertigprodukte erhöhen die Vorlaufzeit, Ursachen
   das Veralten von Produkten führt zu Schäden an fertigen Produkten, Transport- und Lagerkosten, Verzögerungen und Verzögerungen. Darüber hinaus ist es aufgrund des Überbestands schwierig, Probleme wie Produktionsungleichgewichte, Lieferverzögerungen, Mängel, Ausfallzeiten der Geräte und langwierige Umrüstungen zu erkennen.
6. 
   Zusätzliche Bewegung . Alle zusätzlichen Bewegungen, die gemacht werden müssen
   mitarbeiter im Arbeitsprozess: Suche nach dem, was benötigt wird, die Notwendigkeit, nach Werkzeugen, Teilen usw. zu greifen. oder machen ihr Styling. Dies beinhaltet auch das Gehen.
7. 
   Mängel . Fehlerhafte Teilefertigung und Fehlerkorrektur.
   Reparaturen, Änderungen, Abfall, Produktaustausch und Produktinspektion führen zu
   zeit- und Energieverlust.

Phase 4. Untersuchung des aktuellen Produktionsprozesses
Trotz der Tatsache, dass ein Team von Spezialisten immer einem Stream-Manager zugeordnet ist, liegt die Erstellung einer Karte ausschließlich in seiner Verantwortung. Daher sollte der Flow Manager persönlich in die Untersuchung des aktuellen Zustands des Produktionsprozesses einbezogen werden.

Aktionsregeln für Flow Manager:

• 
  Sammeln Sie immer unabhängig Informationen über den aktuellen Status.bewegung auf den tatsächlichen Wegen des Material- und Informationsflusses.
• 
  Gehen Sie zunächst schnell den gesamten Wertstrom in der Werkstatt entlang.um ein Gefühl für den Fluss zu bekommen und die Abfolge der Prozesse zu verstehen. Nachdem Sie diesen Weg schnell gegangen sind, gehen Sie zurück und sammeln Sie Informationen darüber, wo jeder Prozess ausgeführt wird.
• 
  Beginnen Sie am Ende (ab der Sendung) - und gehen Sie stromaufwärts: Sie können nicht mit dem Erhalt der Rohstoffe beginnen (und weiter unten).Daher beginnt die Exploration mit den Prozessen, die die engste Beziehung zum Kunden haben und die das Tempo für andere vorgelagerte Prozesse bestimmen sollten.
• 
  Verwenden Sie eine Stoppuhr und verlassen Sie sich nicht auf Zeitstandards oder Informationen, die Sie nicht persönlich erhalten haben.Die Zahlen in den Dokumenten geben selten den tatsächlichen aktuellen Status wieder. Die Daten in den Dateien können Zeiträume widerspiegeln, in denen alle Prozesse gut liefen, z. B. eine dreiminütige Umstellung der Ausrüstung zu Beginn dieses Jahres oder innerhalb einer Woche seit Eröffnung der Fabrik, als keine Beschleunigung erforderlich war. (Mögliche Ausnahmen von dieser Regel sind Daten zur Geräteverfügbarkeit, Abfall- / Umwandlungsraten und Gerätewechselzeiten.)

5.1. Bauvorschriften
Die oben genannten Regeln gelten weiterhin für den eigentlichen Prozess der Erstellung von Wertstromkarten:

• 
  Sie müssen die Karte des gesamten Wertstroms selbst erstellen.auch wenn mehrere Personen in den Prozess involviert sind. Beim Erstellen einer Karte geht es darum, den Wertstrom als Ganzes zu verstehen. Wenn eine unterschiedliche Leute Bauen Sie verschiedene Segmente, dann kann niemand das Ganze verstehen.
• 
  Erstellen Sie eine Karte immer von Hand mit einem Bleistift.Sie müssen mit einer groben Skizze des Flusses direkt im Shop beginnen, wenn der aktuelle Status analysiert wird. Dann korrigieren Sie es auch manuell mit einem Bleistift. Der Computer kann nicht verwendet werden.
• 
  Das Erstellen einer Wertstromkarte für eine einzelne Produktfamilie sollte nicht zu lange dauern. Nach ungefähr zwei Tagen müssen Sie eine Karte des zukünftigen Status erstellen und verstehen, wo Sie mit der Implementierung beginnen können.
• 
  Verschwenden Sie nicht zu viel Zeit damit, alle Details auf einer zukünftigen Zustandskarte mit absoluter Präzision zu lokalisieren. Kleine Details werden während der Implementierungsarbeiten verfeinert und dem zukünftigen Status zugeordnet.

Herstellungsprozess

Ein Prozessrechteck entspricht einem bestimmten Durchflussbereich. Alle Prozesse müssen benannt werden. Gleiches gilt für Abteilungen wie das Produktionsmanagement.

Externe Quellen

Beschreibt Kunden, Lieferanten und externe Herstellungsprozesse.

Parameterliste

Dient zum Aufzeichnen von Informationen zum Produktionsprozess, zur Abteilung, zum Kunden usw.

Bestände

Es ist notwendig, die Menge der Bestände und die Lagerzeit anzugeben.

Lieferung per LKW

Geben Sie die Häufigkeit der Sendungen an.

Bewegung von Materialien beim Herausziehen

Das Produkt wird produziert und weiterentwickelt, bevor der nächste Prozess benötigt wird, normalerweise im Zeitplan.

Transport der fertigen Produkte zum Verbraucher

Supermarkt

Verwalteter Bestand an Teilen, mit denen der vorgelagerte Prozess geplant wird.

Rückzug

Material ziehen, normalerweise aus dem Supermarkt.

Übertragung einer überschaubaren Materialmenge zwischen Prozessen in einer First-In-First-Out-Sequenz.

Beschreibt das Schema zur Begrenzung der Menge und zur Sicherstellung der FIFO-Warteschlange für den Materialfluss zwischen Prozessen. Die maximale Anzahl von Elementen muss angegeben werden.

Manueller Informationsfluss

Zum Beispiel ein Produktionsplan oder ein Versandplan.

Elektronischer Informationsfluss

Zum Beispiel durch lokales Netzwerk oder das Internet.

Information

Beschreibt den Informationsfluss.

Produktionskanban (die gepunktete Linie zeigt den Kanbanpfad an)

Ein Container - ein Kanban. Eine Karte oder ein Gerät, die dem Prozess mitteilt, wie viel und welche Art von Produkt produziert werden soll, und grünes Licht gibt, um die Arbeit zu erledigen.

Kanban Auswahl

Eine Karte oder ein Gerät, mit dem der Materialträger angewiesen wird, welches Teil aufgenommen und bewegt werden soll (z. B. von einem Supermarkt zu einem Verbraucherprozess).

Signal Kanban

Ein Container - ein Kanban. Wenn ein bestimmter Punkt erreicht ist, signalisiert dies die Notwendigkeit, eine neue Charge von Produkten zu produzieren. Wird verwendet, wenn der Prozess eines Lieferanten Produktchargen produzieren muss, da Gerätewechsel einige Zeit in Anspruch nehmen.

Sequenzieller Zugball

Weist an, sofort mit der Produktion einer vorgegebenen Art und Menge von Produkten zu beginnen, normalerweise einer Produkteinheit.

Ziehsystem für Montageprozesse ohne Nutzung eines Supermarktes.

Kanban-Sammelort

Der Ort, an dem Kanban-Karten gesammelt und aufbewahrt werden.

Ankunft von Kanban-Chargen

Lastausrichtung

Anpassung von Plänen basierend auf der Überprüfung der Lagerbestände.

Anpassung der Produktionspläne durch Beobachtung

Anpassung von Plänen basierend auf der Überprüfung der Lagerbestände.

"Explosiver" Kaizen

Zeigt an, dass hervorgehobene Bereiche verbessert werden müssen, die für den Wertstrom von entscheidender Bedeutung sind. Kann für Kaizen in Workshops verwendet werden.

Puffer- oder Sicherheitsbestände

Puffer- oder Sicherheitsbestände müssen auf der Karte angegeben werden.

Operator

Mitarbeiter (Draufsicht)

Sie können Ihre eigenen zusätzlichen Symbole entwerfen, diese jedoch im gesamten Unternehmen einheitlich verwenden, damit jeder weiß, wie er die Karten erstellt und versteht, die Sie zum Erstellen von Lean benötigen.

5.3. Konstruktionsalgorithmus
Die Zuordnung beginnt mit einem Wertfluss von Tür zu Tür in der Anlage. Diese Karte ist mit den Namen allgemeiner Prozesse wie „Montage“ oder „Schweißen“ gekennzeichnet, anstatt jeden Schritt des Prozesses aufzuzeichnen.

Sobald Sie den Gesamtfluss im Unternehmen sehen, können Sie den Detaillierungsgrad ändern, indem Sie jeden Schritt innerhalb des Prozesses vergrößern oder versuchen, den externen Wertstrom zu erfassen, der in die Fabrik gelangt.

Daten, die zum Erstellen eines Wertstroms erforderlich sind:

• 
  Herstellungsprozess
• 
  Verbraucheranfragen
• 
  Arbeitszeit
• 
  Abteilung Prozesssteuerung
• 
  Prozessinformationen

Schritt 1. Verbraucher.

Um Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten, ist es sehr wichtig, den Wert des Produkts in den Augen des Endverbrauchers klar zu verstehen. Andernfalls riskieren Sie Verbesserungen des Wertstroms, die dem Endbenutzer nicht das bieten, was er wirklich will.

Das Erstellen einer Karte beginnt daher mit Verbraucheranfragen. Der Verbraucher wird normalerweise durch ein Piktogramm oben rechts auf der Karte dargestellt. Unter dem Piktogramm befindet sich eine Liste von Parametern, die die Anforderungen der Verbraucher widerspiegeln (volle Nachfrage, Nachfrage nach Produkten, Verpackung, Sendungsgröße, Liefermethode usw.).

Ein Bild eines Lastwagens und ein breiter Pfeil zeigen den Transport der fertigen Waren zum Verbraucher an.
Schritt 2. Lieferant.

Dargestellt in der oberen linken Ecke. Die Liste der Parameter gibt Volumen und Lieferzeiten, Chargengröße, Verpackung, Liefermethode usw. an. Wenn Lieferungen eingehen, werden sie normalerweise im Lager abgelegt.
Schritt 3. Grundlegende Produktionsprozesse.

Ein Rechteck wird verwendet, um den Prozess darzustellen. Die allgemeine Faustregel für die Erstellung einer angemessenen Flusskarte von Tür zu Tür lautet, dass jedes Rechteck ein Prozess ist, bei dem Materialien fließen. Wenn Sie für jeden Schritt eines separaten Prozesses ein Rechteck erstellen, wird die Zuordnung zu umständlich. Rechtecke werden verwendet, um eine Gruppe von Prozessen darzustellen, bei denen sich der Fluss im Idealfall kontinuierlich bewegt. Das Rechteck endet, wenn der Prozess unterbrochen wird und der Materialfluss stoppt.

Prozesse werden in der Reihenfolge, in der sie verarbeitet werden, von links nach rechts in der unteren Hälfte der Karte gezeichnet, nicht in der Reihenfolge der physischen Anordnung der Geräte.

Wenn Sie die Bereiche untersuchen, durch die der Materialfluss von Produkten fließt, finden Sie Orte, an denen sich Lagerbestände ansammeln. Es ist wichtig, diese "Punkte auf der aktuellen Zustandskarte zu markieren, da sie zeigen, wo der Fluss unterbrochen ist. Wir verwenden das Warndreieckzeichen, um sie zu markieren. Wenn sich in Beständen zwischen zwei Prozessen mehr als 1 an einer Stelle ansammeln, zeichnen Sie Dreiecke für jede dieser Stellen. Beobachtetes Volumen Bestände werden unter den Dreiecken angegeben und geben deren Menge und / oder Zeit an.


Schritt. 3. Materialfluss.

Der Materialfluss wird vom ursprünglichen Prozess zum nächsten zu Pfeilen gezeichnet.

In den meisten Fällen verschmelzen viele Wertströme miteinander und mit anderen Strömen. Zeichnen Sie solche Flüsse nacheinander, wie hier gezeigt. Wenn jedoch zu viele Zweige vorhanden sind, müssen Sie nicht jeden darstellen: zuerst die Schlüsselkomponenten und später gegebenenfalls andere.

Die Ströme vom Lieferanten zum Verbraucher werden mit einer durchgezogenen fetten Linie mit Pfeilen gezeichnet, die den Zusammenhang von Prozessen anzeigen.

Bewegen Sie mit einem herausdrückbaren Produktionssystem die ausgeworfenen Materialien mit dem gestreiften Pfeil.


Schritt 4. Daten verarbeiten.

Wenn ein Stream untersucht wird, werden Daten gesammelt, die für die Entscheidung über einen zukünftigen Statusstrom wichtig sind. Daher gibt es unter jedem den Prozess beschreibenden Rechteck eine Tabelle mit den Parametern dieses Prozesses. Die Informationen sollten so homogen wie möglich sein, aber wenn es Merkmale eines bestimmten Prozesses gibt, können sie ergänzt werden.

Grundsätzlich werden folgende Informationen bereitgestellt:

• 
  zykluszeit(die Zeit zwischen den Momenten, in denen die Teile den Prozess verlassen, in Sekunden);
• 
  umrüstzeitausrüstung zum Umschalten der Produktion von einem Produkttyp auf einen anderen (in diesem Fall ist dies der Zeitpunkt des Umschaltens zwischen der Herstellung von linken und rechten Klammern);
• 
  anzahl der Personenerforderlich für die Ausführung des Prozesses, der durch Bedienersymbole in Rechtecken angezeigt werden kann;
• 
  verfügbare Arbeitszeitenpro Schicht, die für diesen Prozess aufgewendet wird (in Sekunden abzüglich Pausenintervallen, Besprechungen und Reinigung der Räumlichkeiten);
• 
  information gerätebereitschaft.

Schritt 5. Informationsfluss.

Dargestellt durch eine schmale Linie mit einem Pfeil. Wenn Informationen elektronisch übertragen werden, bricht die Linie in Form eines "Blitzes". Die Informationen werden von rechts nach links oben auf der Karte angezeigt.

Schritt 6. Zeiteinstellung.

Bei der Erstellung von Wertstromkarten werden Sekunden als Maßeinheit für Zykluszeitintervalle, Ticks und verfügbare Arbeitszeit verwendet.

Unter den Prozessrechtecken und Lagerdreiecken wird eine Zeitlinie gezeichnet, die die Bewegung der Vorlaufzeit angibt, die ein Produkt benötigt, um den gesamten Weg in der Werkstatt vom Eingang der Rohstoffe bis zum Versand an den Verbraucher zu durchlaufen.

Die Vorlaufzeit (in Tagen) für jedes Bestandsdreieck wird wie folgt berechnet: Bestandsmenge geteilt durch die tägliche Kundennachfrage. Durch Summieren der Vorlaufzeit jedes Prozesses (Rechteck) und der Lagerzeit (Dreieck) im Materialfluss kann eine Schätzung der Gesamtvorlaufzeit für einen Fertigungsauftrag erhalten werden.

Daneben wird der Zeitpunkt der Wertschöpfung angegeben. Sie können die Zeit, in der eine Bestellung den Prozess durchläuft, und die Zeit für die Wertschöpfung wie folgt abbilden:


Die endgültige Ansicht der Karte spiegelt den aktuellen Status des Produktionsprozesses wider und dient als Ausgangsmaterial für Entscheidungen über deren Reorganisation, die sich in Form einer zukünftigen Statuskarte widerspiegeln.

Stufe 6. Analyse von Prozessen und ihren Eigenschaften durch Karten
Die Analyse der Prozesse und ihrer Eigenschaften anhand von Karten wird vom Flow Manager zusammen mit dem Team durchgeführt, um eine Karte des zukünftigen Zustands zu erstellen.

Bei der Analyse des aktuellen Status des Wertstroms werden folgende Schlüsselfragen beantwortet:

1. 
   Gibt es nicht wertschöpfende Aktivitäten, die sofort beseitigt werden können (Muda zweiter Art)?Solche Aktionen sind sofort in der Wertstromkarte sichtbar. Dies können mehrere Zeichen "Lagerung" sein, die in einer Reihe stehen, d.h. Der Fluss bewegt sich einfach ohne Zwischenwertschöpfung von einem Lager zum anderen. Andererseits kann es zu einem Mangel an Linearität bei der Bewegung des Produktionsprozesses kommen, was die Zeit und die Kosten des Transports erhöht.
2. 
   Was ist die Taktzeit?Die Taktzeit wird verwendet, um das Produktionstempo mit dem Verkaufstempo zu synchronisieren, und gibt an, wie oft ein Teil oder Produkt produziert werden muss, um die Kundenanforderungen gemäß der Verkaufsrate zu erfüllen. Taktzeit berechnet durch Division der verfügbaren Arbeitszeit pro Schicht (in Sekunden) durch die Nachfrage der Verbraucher pro Schicht (in Stücken). In zukünftigen Zustandskarten werden Taktzeiten in den Prozessparameterlisten angegeben.
3. 
   Wird das Produkt für den Fertigwaren-Supermarkt erstellt, aus dem der Verbraucher es bezieht, oder wird es direkt zum Versand verschickt? Die Antwort auf diese Frage hängt von mehreren Faktoren ab, z. B. den vom Kunden gekauften Produkten, der Zuverlässigkeit Ihrer Prozesse und den Produkteigenschaften. Die Herstellung von Produkten direkt für den Versand erfordert entweder eine hohe Zuverlässigkeit und kurze Vorlaufzeiten, den Fluss von der Bestellung bis zur Lieferung oder große Sicherheitsbestände. Es gibt oft Stellen im Wertstrom, an denen ein kontinuierlicher Fluss unmöglich und eine Produktakkumulation unvermeidlich ist.

• 
  einige Prozesse sind für sehr lange oder sehr kurze Zykluszeiten ausgelegt, und mehrere Produktfamilien erfordern einen Gerätewechsel (z. B. Stanzen oder Spritzgießen).
• 
  einige Prozesse werden von Drittorganisationen ausgeführt, die weit genug entfernt sind. Daher ist es unrealistisch, Produkte einzeln zu verarbeiten.
• 
  einige Prozesse haben zu lange Vorlaufzeiten oder sind nicht zuverlässig genug, um direkt in andere Prozesse in einen kontinuierlichen Fluss integriert zu werden.

1. 
   Wo besteht die Möglichkeit zur kontinuierlichen Flussverarbeitung? Kontinuierlicher Fluss bedeutet, dass jeweils ein Produkt produziert wird, wobei jedes fertige Produkt sofort ohne Verzögerung (und mit vielen anderen Verlusten) von einer Stufe des Prozesses zur nächsten übergeht. Kontinuierlicher Durchfluss ist die effizienteste Produktionsmethode. In einigen Fällen ist es erforderlich, das Ausmaß eines sauberen kontinuierlichen Flusses zu begrenzen, da die Kombination von Prozessen zu einem kontinuierlichen Fluss auch Vorlaufzeiten und Ausfallzeiten kombiniert. Für den Anfang guter Ansatz es kann eine Kombination aus einem kontinuierlichen Fluss und einem Zugsystem geben, oder fIFO-Systeme... Die FIFO-Warteschlange (FIFO - first in, first out, was "first in, first out" bedeutet) ist eine Möglichkeit, den Fluss zwischen zwei unterschiedlichen Prozessen ohne Supermarkt aufrechtzuerhalten.

1. 
   Wo werden Supermarkt-Pull-Systeme benötigt, um die Produktion von vorgelagerten Prozessen zu steuern? Supermarkt-Ziehsystem arbeitet nach folgendem Prinzip. Der Prozess des Verbrauchers wendet sich an den Supermarkt und nimmt, was er braucht und wann er es braucht. Ein Pick-Kanban ist eine Liste von Teilen, die dem Mitarbeiter mitteilt, welche Teile abgeholt und geliefert werden sollen. Der Prozess des Lieferanten führt dazu, dass das, was zurückgezogen wurde, wieder aufgefüllt wird. Das Produktionskanban signalisiert die Produktion von Teilen anhand von Informationen aus dem Supermarkt.

Der Zweck der Schaffung eines Pull-Systems zwischen den beiden Prozessen besteht darin, dem vorgelagerten Prozess genaue Fertigungsanweisungen zu geben, die Anforderungen des nachgelagerten Prozesses nicht vorherzusagen und die Belastung des vorgelagerten Prozesses nicht zu planen.

1. 
   An welchem \u200b\u200bPunkt in der Produktionskette (dem Schrittmacherprozess) wird der Produktionsplan erstellt? Wenn Supermarkt-Pull-Systeme zur Koordinierung des gesamten Wertstroms verwendet werden, ist die Planung normalerweise nur an einem Ort erforderlich. Dieser Ort heißt rhythmus-Einstellprozess, weil das Management der Arbeit dieses Prozesses das Tempo des gesamten Systems der vorgelagerten Prozesse bestimmt. Durch die Auswahl des richtigen Planungspunkts wird festgelegt, welche Elemente des Wertstroms Teil der Zykluszeit von der Kundenbestellung bis zur Freigabe der fertigen Waren werden. Die Bewegung von Materialien vom Herzschrittmacher stromabwärts zur fertigen Ware muss als Fluss erfolgen (es sollten keine Supermärkte oder Zugsysteme stromabwärts des Herzschrittmachers vorhanden sein). Daher ist der Schrittmacherprozess häufig der kontinuierlichste Prozess im gesamten Wertstrom von Tür zu Tür. In der Regel ist der Schrittmacherprozess auf einer zukünftigen Zustandskarte ein Herstellungsprozess, der von Bestellungen externer Kunden gesteuert wird.

1. 
   Wie werden Produktionsabläufe (Produktlinien) in einem Schrittmacherprozess aufeinander abgestimmt? Die Produktion zu nivellieren bedeutet, die Produktion verschiedener Produkte gleichmäßig über das gesamte Zeitintervall zu verteilen. Anstatt beispielsweise alle Produkte des Typs A am Morgen und alle Produkte des Typs B am Nachmittag zusammenzubauen, bedeutet Ausrichtung die abwechselnde Produktion kleiner Chargen von A und B. Je mehr die Produktion verschiedener Produkte in einem Rhythmus-Einstellungsprozess ausgerichtet ist, desto größer ist die Möglichkeit, unterschiedliche Verbraucheranforderungen in einer kurzen Zykluszeit zu erfüllen. bestellen, obwohl Lagerbestände an Fertigwaren klein gehalten werden können. Es ermöglicht auch kleinere Supermärkte stromaufwärts. Der begrenzende Faktor beim Nivellierungsprozess ist der Zeitpunkt des Gerätewechsels für die Freigabe eines neuen Produkttyps. Mit Hilfe von SMED kann diese Zeit jedoch erheblich verkürzt werden.
2. 
   Welche Teile des fertigen Produkts werden in einem Rhythmus-Einstellungsprozess konsistent hergestellt und versendet? Durch die Festlegung eines konsistenten oder reibungslosen Produktionstempos wird ein vorhersehbarer Produktfluss geschaffen, der naturgemäß zur Problemlösung beiträgt und schnelle Korrekturmaßnahmen ermöglicht. Ein guter Ausgangspunkt ist die regelmäßige Reduzierung der Laufzeit des Herzschrittmacherprozesses (normalerweise ca. 5-60 Minuten) und das Entfernen der entsprechenden Anzahl fertiger Produkte. Diese Praxis wird als inkrementelle Pensionierung bezeichnet - tonhöhe (Tonhöhe). Die Tonhöhe wird unter Berücksichtigung der Anzahl der fertigen Produkte in einer Packung berechnet. Die Tonhöhe ist das Produkt der Taktzeit durch die Anzahl der fertigen Produkte, die in einem Rhythmuseinstellungsprozess bewegt werden. Wenn beispielsweise die Taktzeit 30 Sekunden beträgt und das Volumen des Pakets \u003d 20 Elemente beträgt, beträgt die Tonhöhe 10 Minuten (30 Sekunden * 20 Elemente \u003d 10 Minuten). In diesem Fall wird diese Nummer zum Hauptelement (Einheit) bei der Erstellung eines Produktionsplans für die Freigabe von Produkten dieser Produktfamilie.

In diesem System zeigt Kanban nicht nur an, wie viel Produkt produziert werden muss, sondern auch, wie lange es dauern wird, es freizugeben (basierend auf der Taktzeit). Kanban wird in der gewünschten Artikelreihenfolge neben dem Produkttyp in die Produktionsglättungsbox gelegt. Der Mitarbeiter entfernt dann diese Kanban-Karten und überträgt sie je nach Tonhöhe einzeln an den Schrittmacherprozess.

1. 
   Welche Prozessverbesserungen sind erforderlich, damit der Wertstrom gemäß den festgelegten Anforderungen für das zukünftige staatliche Projekt gebildet wird? Es ist ziemlich schwierig, Handlungen, die keinen Wert schaffen, direkt zu erkennen, die aus verschiedenen Gründen derzeit unvermeidlich sind, aber in Zukunft beseitigt werden müssen (Muda der ersten Art), aber der große Unterschied zwischen dem Zeitpunkt der Wertschöpfung und der Nicht-Wertschöpfung wird indirekt darüber sprechen. Ein Explosionsbild, das Kaizen anzeigt, wird verwendet, um zu markieren, wo Verbesserungen an Geräten und Verfahren erforderlich sind, z. B. kürzere Umrüstzeiten oder kürzere Ausfallzeiten. Solche Bilder zeigen den Weg für weitere Maßnahmen.

Schritt 7. Erstellen Sie eine zukünftige Zustandskarte
In der schlanken Fertigung sollten Sie versuchen, Ihre Arbeit so zu organisieren, dass jeder Prozess nur das produziert, was der nächste Prozess benötigt und wann er benötigt wird. Es ist notwendig zu versuchen, alle Prozesse - vom Endverbraucher bis zu den Rohstoffen - in einem reibungslosen Ablauf zu verknüpfen, der die Ausführung des Auftrags in kürzester Zeit gewährleistet höchste Qualität und minimale Kosten.

Zukünftige Zustandskarten sollten reflektieren regeln für die Schaffung von Lean Manufacturing:

• 
  Organisieren Sie die Flussbewegung entsprechend der Taktzeit
• 
  Erstellen Sie nach Möglichkeit einen kontinuierlichen Fluss
• 
  Wenn der kontinuierliche Fluss nicht stromaufwärts erweitert werden kann, verwenden Sie Supermärkte, um die Produktion zu verwalten
• 
  Versuchen Sie, bis zu einem Produktionsprozess über den Verbrauchsplan zu informieren
• 
  Richten Sie die Produktion verschiedener Produkte aus
• 
  Produktion steigern
• 
  Entwickeln Sie die Fähigkeit, „jedes Detail jeden Tag“ (dann jede Schicht, jede Stunde oder jede Packung oder Palette) auszuführen, indem Sie Prozesse vor dem Schrittmacherprozess ausführen. Im allgemeinen Fall enthalten die Listen der Prozessparameter entweder Chargenvolumina oder CDC. KDC bedeutet "jedes Detail jedes ... (Woche / Tag / Schicht / Stunde / Tonhöhe / Zyklus)". Der QDC-Parameter zeigt an, wie oft der Prozess neu konfiguriert wird, um alle Teilevariationen zu erzeugen.

Artikel aus den Archiven der Zeitschrift "Logistic & System"

Vladimir Morskoy

Senior Trainer Consultant, CBSD

Baue ein Haus ohne es zu erfinden architekturprojekt und ohne Zeichnungen ist es unmöglich. Es ist auch unmöglich, Produktionsprozesse gemäß der Lean Production-Ideologie ohne eine Karte des aktuellen und zukünftigen Produktionszustands zu ändern.

In einer der vorherigen Ausgaben (siehe "Logistik & System" №7 / Juli 2005) haben wir Ihnen bereits über die Produktion berichtet, die auf dem Pull-System basiert. Nach der Lean Production-Ideologie sind revolutionäre Methoden eher destruktiv als konstruktiv. Alle Änderungen sollten in kleinen Schritten und in mehreren Schritten geplant werden. Bevor jedoch Fortschritte und Änderungen vorgenommen werden, muss das Gesamtbild des Unternehmens verstanden, verstanden und umrissen werden, da sich alle Verfeinerungen und Transformationen auf die gesamte Produktion und nicht auf die einzelnen Prozesse beziehen sollten. In der Praxis ist es in der Regel erforderlich, punktuelle Verbesserungen einzelner Prozesse (z. B. Schweißen, Montage, Lackieren usw.) genau zu behandeln, um eine vollständige Transformation und Transformation eines Unternehmens oder eines separaten Produkts nicht zu erreichen. Darüber hinaus führen häufig innovative Ideen und der Wunsch, "hier zu optimieren", nur zu einem Ungleichgewicht in der Produktion, da ein bestimmter Prozess oder Produktionsstandort viel besser funktioniert und angrenzende Bereiche oder Prozesse einfach nicht mithalten können.

Wert

Es kann als ein Produkt oder eine Dienstleistung definiert werden, die zum richtigen Zeitpunkt zu einem erschwinglichen Preis an einen Kunden geliefert wird. Die Wertschöpfungskette ist die Abfolge aller Aktivitäten, die erforderlich sind, um ein bestimmtes Produkt zu erfinden, zu entwickeln, herzustellen und zu warten, vom Konzept bis zur Markteinführung, von der Bestellung bis zur Lieferung und vom Rohstoff bis zum Endprodukt in den Händen des Kunden. Jeder Kunde ist fast immer bereit, für die Maßnahmen zu zahlen, die dem Produkt einen Mehrwert verleihen (z. B. Bearbeitung, Gießen, Lackieren, Montage, Gebrauchsanweisung usw.), da deren Ignorierung den Wert des Produkts in den Augen des Kunden verringert, und dies ist bereits geschehen mit Verlusten behaftet.

Verluste erster Ordnung

Dies sind Verluste, die kaum zu beseitigen sind, da die Leistung des gesamten Unternehmens vom ausgewählten Prozess oder technologischen Betrieb (z. B. der Berechnung) abhängt lohn). Aus Sicht des Kunden bringt dieser Prozess keinen Mehrwert für das Produkt, aber sein Ausschluss aus dem allgemeinen Zyklus wird sicherlich zu einem vollständigen Stillstand des Unternehmens führen. Solche Prozesse oder Vorgänge können nicht eliminiert, sondern nur optimiert werden.

Verluste zweiter Ordnung

Dieser Block enthält Verluste, bei deren Erkennung sofort Maßnahmen ergriffen werden müssen, um diese zu beseitigen. Sie müssen die Feinde vom Sehen her kennen, und deshalb werden wir sie auflisten.

Überproduktion. Dies ist in der Regel eine schwerwiegende Konsequenz und Konsequenz der Mentalität von Managern, die die umfassendste Nutzung der Ausrüstung und des verfügbaren Personals priorisieren. Dies alles führt zu:

• vorzeitiger Verbrauch von Rohstoffen und Materialien;
• suboptimaler Arbeitseinsatz;
• kauf zusätzlicher Ausrüstung;
• vergrößerung der genutzten Fläche;
• eine Erhöhung des Prozentsatzes der Abzüge (z. B. Grundsteuer);
• erhöhung der Lagerbestände;
• erhöhte Transport- und Verwaltungskosten.

Masaki Imai weist in seinem Buch Gemba Kaizen darauf hin, dass Überproduktion die schlimmste Art von Abfall ist, die ein trügerisches Sicherheitsgefühl vermittelt, dazu beiträgt, alle Arten von Problemen zu verbergen und Informationen zu verschleiern, die zu positiven Veränderungen in der Produktion führen könnten.

Überbestände. Rohstoffe, Fertigprodukte, Ersatzteile für die Reparatur von Geräten und im Lager gelagerte Räumlichkeiten tragen überhaupt nicht zum Wert des Produkts bei. Für die überwiegende Mehrheit der im postsowjetischen Raum tätigen Unternehmen sind Lagerbestände jedoch ein Schutz gegen die Unsicherheit externer Faktoren (Nachfrage- und Angebotszyklus). Natürlich gibt es noch eine andere Art von Inventar, die als Schutz vor internen Faktoren dient - Missmanagement, ungelernte Arbeitsbilanz, schlechte Produktqualität, überbewertete Gerätewechselzeiten, unzureichender Informationsaustausch zwischen Abteilungen usw. Und wenn die Reserve von externen Faktoren "Schulung" „Und eignet sich fast nicht zur Regulierung, die Optimierung von Sicherheitsbeständen ist einfach vorgeschrieben (es gibt Methoden zur Berechnung des optimalen Sicherheitsbestands unter unsicheren Bedingungen). Und mit den Faktoren, die die Größe der Reserven beeinflussen, ist es notwendig, unermüdlich zu kämpfen, bis sie vollständig beseitigt sind.

Ehe.Offensichtliche Verluste, Materialabzug und humanressourcen... Die Lean-Philosophie besagt, dass Sie ein System aufbauen sollten, bei dem jede Abweichung von der Norm sofort ins Auge fällt. In den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts schrieb Deming während seiner Arbeit bei AT & T und beim Aufbau des Konzepts der „eingebauten“ Qualität: „... das Auftreten von Fehlern während des Prozesses hängt zu 95% von der Qualität des Prozesses selbst und nur zu 5% vom menschlichen Faktor ab. ". Die Toyota Company kam zu folgendem Schluss: Es ist notwendig, den Prozess so aufzubauen, dass der Mitarbeiter, der die Operation ausführt, ihn nicht falsch ausführen kann. Diese Aufgabe ist nicht einfach, und spezielle multifunktionale Gruppen von Spezialisten, die nicht nur aus Ingenieuren, sondern auch aus den Arbeitern selbst bestehen, arbeiten an ihrer Lösung. Was sie tun, nennen die Japaner Poka-Joch oder narrensicher. Die Erfahrung der Toyota-Firma war der Sowjetunion fremd, aber in Bezug auf Filzen, aber auch „Schutz vor dem Narren“ gelang es uns vor allem dank ähnlicher japanischer Gruppen, die in den späten 70ern - frühen 80ern in der Verteidigung organisiert waren Unternehmen der UdSSR. Gegenwärtig wird diese Praxis in vielen russischen Unternehmen angewendet.

Eine weitere Errungenschaft von Toyota, das seit 50 Jahren aktiv in der Produktion eingesetzt wird, ist die vollständige Qualitätskontrolle der Waren und die Verhinderung der Übertragung fehlerhafter Produkte in den nächsten Abschnitt. Die Beseitigung des Mangels erfolgt am Ort seiner Entdeckung allein und mit Hilfe spezieller Reaktionsgruppen (dieselben Gruppen, die sich mit der Entwicklung eines "narrensicheren Schutzes" befassen). Anschließend wird der Defekt analysiert, die Ursachen seines Auftretens und die Entwicklung von Maßnahmen zur Verhinderung seines erneuten Auftretens entwickelt. Das Wichtigste dabei ist die Verantwortung für Qualität auf allen Ebenen von oben bis unten, und dies erfordert eine vollständige Veränderung des Bewusstseins des Personals, die Übernahme der Qualitätsphilosophie. Dies wird als TQM (Total Quality Management - "Total Quality Management") bezeichnet.

Übermäßige Bewegung am Arbeitsplatz... Wenn der Mitarbeiter sucht das erforderliche Dokument oder folgt dem Werkzeug ein paar Meter von seinem Arbeitsplatz entfernt, dies bringt auch keinen Mehrwert für das Produkt. Der richtige Weg, dies zu vermeiden, ist die richtige, dh rationale Organisation der Arbeitsplätze.

Übermäßige Verarbeitung. Egal wie überraschend und pompös es klingt, die Grundlage für diese Art von Verlust ist der "banale" Perfektionismus, dh der Wunsch, das Produkt besser zu machen als vom Kunden bestellt. Beispielsweise kann ein Produktionsleiter die Spezifikation eines Kunden vernachlässigen und engere Toleranzen für die Bearbeitung von Teilen festlegen. Und alles wäre in Ordnung, aber nur eine genauere Verarbeitung erhöht die Möglichkeit einer Ehe, erfordert ein anderes, normalerweise teures Werkzeug, einschließlich der Überwachung der Operation, und eine höhere Qualifikation des Darstellers. Und warum am Ende mehr bezahlen, wenn der Kunde nach einem ganz bestimmten Produkt fragt?! Qualitätssicherung ist wie jede Produktionstätigkeit mit Kosten verbunden. Das Überschreiten der angegebenen Kosten ist bereits ein Verlust, der bei übermäßiger Verarbeitung unvermeidlich ist. Darüber hinaus zeigt die Analyse der Produktionsabläufe Vorgänge, auf die vollständig verzichtet werden kann, ohne die Qualität des Produkts zu beeinträchtigen.

Ausfallzeit (Wartezeit für das Eintreffen von Produkten aus dem vorherigen Prozess). Treue Begleiter des Ungleichgewichts zwischen Produktionsbereichen, Arbeitsplätzen und Werkstätten. Sie können aber auch durch Geräteausfälle, vorzeitige Versorgung mit Rohstoffen und Materialien entstehen. In diesem Fall sollten Anstrengungen unternommen werden, um einen ausgewogenen Betrieb der Geräte aufrechtzuerhalten und vorbeugende Maßnahmen zu ergreifen, um ein ungeplantes Herunterfahren der Geräte zu verhindern. Das Vorhandensein überproduktiver Geräte in einem Unternehmen in einigen Bereichen ist nicht immer ein Segen, da dies am häufigsten zu einem Ungleichgewicht führt. Die Aufrechterhaltung eines optimierten Sicherheitsbestands oder die rechtzeitige Umstellung auf die Zusammenarbeit mit Lieferanten kann Ihre Produktion vor Ausfallzeiten durch Lieferanten schützen.

Übermäßiger Transport und Bewegung. Ohne das Wort "überflüssig" sind diese Vorgänge ein wesentlicher Bestandteil des Produktionsprozesses. Aus Sicht des Kunden hat dieser Teil jedoch nichts mit dem Wert des Produkts zu tun - dem Kunden ist es egal, wie weit und auf welche Weise sich das Produkt bewegt. Eine der Hauptmetriken einer Wertstromkarte ist die Durchflusslänge von Gate zu Gate. Je kürzer diese ist, desto deutlicher wird die Reduzierung der Gesamtvorlaufzeit, des Lagerbestands, der Stellfläche und des Verlusts durch Versandschäden.

Verlust der Kreativität der Mitarbeiter... Eine sehr schwerwiegende Art von Verlust allgemeine Position Unternehmen. Wenn es einer Person egal ist, was sie tut, besteht keine Notwendigkeit, von ihr Verantwortung für das Ergebnis zu erwarten, ganz zu schweigen von der Verantwortung für die Qualität ihrer Arbeit.

Wenn sich also herausstellt, dass das Rohr am Einlass bis zu seiner vollen Kapazität gefüllt ist, nimmt der Durchfluss am Auslass nach einer Reihe von Verlusten um mehr als die Hälfte ab (siehe Abbildung 1).

abbildung 1. Wertschöpfungskette

Wertschöpfungskarte

Eine Karte des aktuellen Produktionsstatus (siehe Abbildung 2) kann dabei helfen, Schritte und Aktionen zu identifizieren, die keinen Mehrwert bieten, und den Status von Produktionsprozessen objektiv darstellen. Mithilfe einer grafischen Darstellung können Sie das Wertwachstum in jeder Phase kritisch bewerten und diejenigen Aktivitäten identifizieren, die dem Produkt keinen Wert verleihen. Es ist ein wesentliches Werkzeug für:

• sehen Sie nicht nur eine einzelne Aktion (z. B. Schweißen, Zusammenbauen oder Lackieren), sondern den gesamten Ablauf der Herstellung eines Produkts als Ganzes.
• erkennen Sie nicht nur Verluste, sondern auch deren Quellen im Wertstrom.
• entscheidungen in Bezug auf den Ablauf verständlich und für Diskussionen zugänglich zu machen, andernfalls werden Entscheidungen und Aktionen in den Läden auf die gleiche Weise wie zuvor ausgeführt, dh auf keine Weise oder auf irgendeine Weise.
• zeigen Sie den Zusammenhang zwischen Informations- und Materialfluss an (kein anderes Tool kann dies tun).

abbildung 2. Wertschöpfungsprozess

Die Karte ist in der Tat eine Blaupause, die Grundlage für die Implementierung von Lean Production. Sie hilft dabei, die Bewegung des gesamten Flusses zu planen. Diese Tatsache wird sehr oft übersehen und führt dazu, dass Versuche, Lean Production zu implementieren, zum Scheitern verurteilt werden. Die Karte ist viel nützlicher als viele quantitative Tools und Diagramme, die einfach nicht wertschöpfende Schritte, Vorlaufzeiten, Produktfahrstrecken, Bestandsmengen usw. zählen. Sie ist ein Qualitätswerkzeug, das detailliert beschreibt, wie die Arbeit organisiert wird. Werkstatt und ein separater Bereich, um einen kontinuierlichen Fluss zu schaffen.

Die Schaffung eines kontinuierlichen Flusses ist ein langfristiges und in der Regel teures Projekt, da es nicht nur Aufwand und Personal erfordert, sondern auch finanzielle Investitionen in neue Geräte. Und angesichts der Tatsache, dass selbst das Bewegen von Geräten in Werkstätten Zeit und Materialkosten kostet, können Sie niedrige Kosten und Geiz vergessen. Daher kann es mehr als ein Jahr dauern, bis Verluste in einem Produktionsbereich beseitigt sind. Bevor Sie ein Projekt dieser Größenordnung starten, müssen Sie festlegen, warum das Projekt erfolgreich sein muss und was durch die Änderung erreicht werden kann. Der Referenzpunkt sollte die aktuelle Zustandskarte sein.

Wertstromkarte

Die Zuordnung von Wertströmen ist eines der wichtigsten Werkzeuge zum Aufbau einer schlanken Organisation. Dieser Prozess ist in zwei Phasen unterteilt.

Erstellen einer Karte des aktuellen Status:

• analyse bestehender Prozesse im Wertstrom
• identifizierung von Verlustquellen.

Erstellen einer zukünftigen Zustandskarte (was wir bekommen wollen):

• erstellung eines Plans zur Beseitigung von Verlustquellen;
• die Ernennung eines Projektmanagers zur Umsetzung von Änderungen in diesem Stream;
• definition schlüsselindikatoren Arbeit an der Projektumsetzung;
• festlegung des Zeitpunkts des Projekts.

Eine Wertstromkarte ist wie ein Foto dessen, was in der Realität im Unternehmen geschieht, und nicht in unserer Vorstellung. Beim Erstellen einer Karte des aktuellen Status werden häufig sehr grobe Verstöße gegen die Technologie aufgedeckt, und die Ausführungszeit bestimmter Vorgänge unterscheidet sich erheblich von der in den Dokumenten beschriebenen (technischer Prozess). Mit einer Stream-Karte können Sie den gesamten Stream aus der Vogelperspektive betrachten.

Daten, die beim Erstellen einer Flusskarte aufgezeichnet wurden:

• den Namen der Ausrüstung oder des Prozesses;
• die Zeit der Operation oder des Prozesses (tatsächliche Zeit, nicht die in der derzeit vorhandenen Dokumentation angegebene Zeit);
• gerätezuverlässigkeit (Gerätebetriebszeit ohne Ausfälle,%);
• die Anzahl der Bediener oder Mitarbeiter, die eine bestimmte Operation ausführen oder den Prozess warten;
• verfügbarkeit von Lagerbeständen im Lager für Rohstoffe und Materialien für einen bestimmten Fluss (in Tagen), Anzahl der fertigen Produkte (in Tagen), Anzahl der interoperativen und abteilungsübergreifenden Lagerbestände an unfertigen Produkten in diesem Fluss (in Tagen);
• das Verfahren und die Bedingungen für die Bestellung bei Lieferanten für diesen Ablauf;
• das Versandverfahren und die Bedingungen für die Auftragserteilung von Kunden für gegebene Ansicht Produkt oder Produktgruppe;
• taktzeit - Die Zeit, in der eine Produktionseinheit hergestellt werden muss. Sie wird basierend auf den Bedürfnissen des Kunden berechnet (pro Tag oder pro Schicht). Beispiel: Die Gesamtzeit eines Arbeitstages oder einer Schicht, geteilt durch die Anzahl der fertigen Produkte, die im selben Zeitraum an den Kunden versendet werden müssen.
• zykluszeit, dh die Ausführungszeit einer Operation (muss kleiner oder gleich der Zykluszeit sein);
• das Verfahren zur Planung der Produktion im Unternehmen sowie den Detaillierungsgrad dieser Pläne und das Verfahren zur Übergabe dieser Dokumente.

Die Hauptaufgabe dieser Arbeit ist es, die Effizienz des Flusses zu bewerten. Die Flusseffizienz wird berechnet als die Gesamtbetriebszeit, die aus Kundensicht einen Mehrwert für das Produkt darstellt, geteilt durch die Gesamtlaufzeit des Produkts über den gesamten Fluss und multipliziert mit 100%. In russischen Unternehmen sind es weniger als 2%, daher gibt es noch viel zu tun.

Die aktuelle Zustandskarte ist möglicherweise das effektivste Instrument zur Analyse der Arbeit eines Unternehmens, einschließlich des Dienstleistungssektors, des Bankwesens, des Gesundheitswesens und vor allem des verarbeitenden Gewerbes. Auf diese Weise können Sie die Hauptursachen für Verluste klar erkennen und einen Plan für deren Beseitigung oder signifikante Reduzierung entwickeln.

Informationen über das Unternehmen

Nehmen Sie als Beispiel TWI Industries, einen Hersteller einer Reihe von Traktorkomponenten. Wir werden nur eine Produktgruppe abdecken - Lenkarme (Stangen), die in verschiedenen Konfigurationen erhältlich sind. Kunden dieser Produktfamilie sind sowohl Traktorenhersteller als auch verschiedene Reparaturunternehmen.

Aufgrund der Vielzahl von Konfigurationen variieren die Kundenanforderungen von Bestellung zu Bestellung. Der Produktionszyklus der Auftragserfüllung dauert 27 Tage. Die Produktionsdauer und die laufenden Arbeiten an bereits eingegangenen Bestellungen zwingen das Unternehmen, eine Auftragserfüllungszeit von 60 Tagen anzukündigen. Die Kunden des Unternehmens können den Bedarf jedoch nicht früher als zwei Wochen vor dem Versand der Bestellung genau angeben. Ständige Anpassungen führen dazu, dass alle Bestellungen, die in die Läden kommen, immer dringend sind. Die Produktionssteuerungsabteilung leitet Bestellungen von Kunden in der Reihenfolge weiter, in der sie ankommen. In den Läden werden sie jedoch entsprechend der Konfiguration der Teile in Chargen gruppiert, um die Umrüstzeiten der Geräte so weit wie möglich zu verkürzen, was ebenfalls zu Eile und Eile führt.

Produktinformation

Der Lenkarm ist eine Metallstange mit auf jeder Seite angeschweißten geprägten Spitzen. Das Unternehmen stellt Lenkarme in verschiedenen Größen und zwei Durchmessern mit drei Arten von Spitzen her (auf jeder Seite des Lenkarms können sich unterschiedliche Spitzen befinden). Damit produziert das Unternehmen 240 Lenkarmvarianten. Stahlstangen für die Produktion werden von Michigan Steel Co geliefert (Produktionszeit beträgt 16 Wochen, Versand erfolgt 23 Mal im Monat). Ferrule-Rohlinge stammen von Indiana Castings (12 Wochen Vorlaufzeit, Versand zweimal im Monat).

Die Anforderungen der Kunden beschränken sich also auf Folgendes: Sie möchten 24.000 Waren pro Monat erhalten, gleichzeitig sollte das Mindestbestellvolumen jedoch extrem niedrig sein - durchschnittlich 25 bis 200 Stück - 50 Stück, und das fertige Produkt sollte in Kartons verpackt werden Wellpappe mit fünf Lenkarmen pro Karton und mehrmals täglich per LKW geliefert. TWI wiederum verlangt von Kunden unter Berücksichtigung der häufigen Änderung der Kundenwünsche, Bestellungen 560 Tage vor dem Versanddatum der fertigen Produkte zu bestellen. Dies hindert den Kunden jedoch in keiner Weise daran, die Bestellmenge zwei Wochen vor dem Versanddatum anzupassen.

Herstellungsprozess

Die Prozesse von TWI zur Herstellung von Lenkarmen umfassen das Schneiden einer Metallstange, das Aufschweißen von Ferrulen, das Entgraten (Entgraten von Schweißspuren an der Wand), das Auslagern von Lackierungen und das Zusammenbauen der Ferrulen. TWI stellt auch geschmiedete Ferrulenbuchsen her. Die fertigen Lenkarme werden in Kits zusammengebaut und täglich an die Kunden geliefert.

Das Ändern der Armlänge erfordert einen 15-minütigen Wechsel der Schneid-, Schweiß- und Abisoliervorgänge. Das Ändern des Stabdurchmessers erfordert einen stündlichen Wechsel der Ausrüstung, was weitgehend auf das Qualitätskontrollkriterium zurückzuführen ist. Der Wechsel zwischen den drei Arten geschmiedeter Ferrulen erfordert einen zweistündigen Wechsel der Maschinenstanzvorgänge.

Arbeitszeit

20 Tage im Monat. Alle Produktionseinheiten arbeiten in zwei Schichten, die acht Stunden lang sind und bei Bedarf Überstunden beinhalten. Jede Schicht hat zwei Pausen von 15 Minuten, in denen keine manuelle Bearbeitung durchgeführt wird. Die Mittagspause wird nicht bezahlt.

Produktionskontrollabteilung

Die Kontrollabteilung erhält Kundenaufträge innerhalb von 60 Tagen, erstellt für jeden Kunden einen Arbeitsauftrag und überträgt diese an die Produktion. Erteilt sechs Wochen vor dem voraussichtlichen Eingang der Bestellung Bestellungen für Stangen und Trinkgelder an Lieferanten. Sendet täglich eine Prioritätenliste an Produktionsmanager, die die Reihenfolge der Ausführung von Produktionsaufträgen gemäß dieser Liste festlegen. Zwei Wochen vor dem Versand erhält die Abteilung von den Kunden Erläuterungen zum Auftragsvolumen und weist darauf hin, dass die Ausführung dieser Aufträge beschleunigt werden muss. Der Lieferplan wird täglich an die Versandabteilung für Fertigwaren gesendet.

Prozess- und Betriebsinformationen

Der "Schneidvorgang" wird manuell von einem Bediener mit einer speziellen Säge (für verschiedene TWI-Produkte) ausgeführt. Die Zykluszeit beträgt 15 Sekunden. Die Umrüstzeit beträgt 15 Minuten für Längenmessungen und eine Stunde für Durchmessermessungen. Zuverlässigkeit - 100%. Beobachtetes Inventar - 20 Tage vor dem Schneiden, fünf Tage nach dem Schneiden.

Operation "Schweißen I". Die erste bearbeitete Spitze ist mit der Stange verschweißt. Der Vorgang erfolgt automatisch, der Bediener führt das externe Be- und Entladen durch. Zykluszeit: Bediener - 10 Sekunden, Maschine - 30 Sekunden. Die Umrüstzeit beträgt 15 Minuten für eine Längenänderung und eine Stunde für eine Änderung des Durchmessers. Zuverlässigkeit - 90%. Beobachtete Lagerbestände - drei Tage nach der Operation.

Operation "Schweißen II". Eine zweite bearbeitete Spitze ist mit der Stange verschweißt. Der Prozess wird automatisch ausgeführt. Mit Ausnahme der Zuverlässigkeit stimmen alle Indikatoren mit denen des "Schweißvorgangs I" überein - sie sind geringfügig niedriger und betragen 80%.

Entgratungsvorgang. Der Prozess wird automatisch ausgeführt. Der Bediener führt ein externes Be- und Entladen durch. Zykluszeit: Bediener - 10 Sekunden, Maschine - 30 Sekunden. Die Umrüstzeit beträgt 15 Minuten für eine Längenänderung und eine Stunde für eine Änderung des Durchmessers. Zuverlässigkeit - 100%. Lagerbestände beobachtet - fünf Tage nach dem Entgraten.

Operation "Malen" hergestellt von einem externen Subunternehmer. Die Malzeit beträgt zwei Tage. Jeden Tag nimmt ein LKW unbemalte Hebel und bringt lackierte zurück. Beobachtbare Lagerbestände sind zwei Tage beim Subunternehmer und sechs Tage nach dem Lackieren.

Montagevorgang... Der Vorgang wird manuell von sechs Bedienern ausgeführt. Die Gesamtzeit pro Artikel beträgt 195 Sekunden. Die Umrüstzeit beträgt 10 Minuten, wenn der Spitzentyp geändert wird. Zuverlässigkeit - 100%. Beobachtete Lagerbestände - vier Tage im Fertigwarenlager.

Operation "mechanische Behandlung von Spitzen". Der Vorgang wird automatisch von einem Bediener ausgeführt. Die Zykluszeit beträgt 30 Sekunden. Die Umrüstzeit beträgt zwei Stunden. Zuverlässigkeit - 100%. Beobachtetes Inventar - 20 Tage vor der Verarbeitung, vier Tage nach der Verarbeitung.

Operation "Versandabteilung".Nimmt Weg endprodukte aus dem Lager und schließt Bestellungen für die Lieferung an den Kunden ab.

So werden die Daten gesammelt. Basierend auf diesen Daten erstellen wir eine Karte des aktuellen Zustands (siehe Anhang 1).

Zukünftige Zustandskarte

Das Ziel eines schlanken Fertigungssystems besteht darin, eine Abfolge von Einheitenoperationen zu erstellen: Weitergabe. Anschließend muss der grafisch dargestellte Produktionszustand analysiert und Schritte zur Änderung des Prozesses entwickelt werden, die notwendigerweise mit der Unternehmensstrategie koordiniert werden müssen. Wie wichtig dies ist, zeigt das Beispiel mit Parker-Füllfederhaltern. Dies ist ein Elite-Produkt, teuer, Geschenk. Einer der Manager beschloss, die Produktion ernsthaft zu steigern, damit Parker in allen Bürobedarfsgeschäften präsent war. Infolgedessen wurden die Stifte überhaupt nicht mehr verkauft, da sie als Elite- und nicht als Alltagsprodukt positioniert waren und das Image des Unternehmens ernsthaft geschädigt wurde.

Auf der Karte des aktuellen Zustands wählen wir Bereiche aus, in denen es bereits möglich ist, Verluste zu reduzieren. Wo dies nicht möglich ist, richten wir Supermärkte ein - Lager mit einem streng regulierten Bestand. Danach erstellen wir einen Aktionsplan, ernennen Verantwortliche und legen Fristen fest.

Alles sollte spezifisch sein. Wenn wir beispielsweise beschließen, nach Möglichkeit in einem beliebigen Teil der Produktion mit dem Aufbau eines Flusses zu beginnen, sollte jede Aktion in dieser Richtung zeitlich reguliert, definiert und hervorgehoben werden notwendige Mittelwurde eine für diese Aktion verantwortliche Person ernannt.

Die Werkstätten von TWI werden daher mit Aufträgen überschwemmt, die zu schnell in Produktion gehen. Sie wurden gemischt und neu gemischt, um den Gerätewechsel zu optimieren und die dringendsten Kundenaufträge zu erfüllen. Da der erste Schweißschritt nur 30 Minuten pro Charge und dann FIFO bis zum Versand dauert, können die Vorlaufzeiten um bis zu drei Tage verkürzt werden. Reduzieren Sie die Umrüstzeiten für Schweiß- und Entgratungsvorgänge auf maximal fünf Minuten, damit verschiedene Lenkungskonfigurationen in einer Zeitspanne nahe der Kundenbestellung erstellt werden können.

Die Kundenanforderungen für die Konfiguration des Traktorlenkarms variieren und die Nachschubzeiten sind lang. Daher ist es unpraktisch, fertige Supermarktarme ganz am Ende der Wertschöpfungskette zu lagern. Es ist erforderlich, einen Arbeitsplan von unten nach oben bis zum ersten Arbeitsgang zu erstellen, bei dem ein Unterschied in der Konfiguration (in diesem Fall das erste Schweißen) auftritt, und dann das FIFO-Prinzip anzuwenden. An diesem Planungspunkt können durch Verschwendung von 30 Minuten mit einem Planungsschritt von 30 Minuten Überproduktion und Push-FIFOs vermieden werden.

abbildung 5. Symbole für die Anhänge 1 und 2

Das Unternehmen kann einen kontinuierlichen Fluss zwischen Schweiß- und Entgratungsvorgängen entwerfen. Ein Bediener wird diese Prozesse warten, Teile laden und von einer automatischen Maschine auf eine andere übertragen. TWI muss eine Schweiß- / Abisolierzykluszeit festlegen, die schneller als eine Taktzeit von 45 Sekunden ist - bis zu ungefähr 39 Sekunden -, um 12 Schichten pro Schicht zu ermöglichen. Da beim Zusammenbau der fertigen Produkte keine Umrüstungen erforderlich sind, kann der Zyklus nahe an der Taktzeit liegen, was die Montage mit fünf Bedienern ermöglicht.

In diesem Fall basiert die Schrittzeit von 30 Minuten auf einer durchschnittlichen Bestellmenge von 50 Einheiten und fünf Minuten zwischen Schweiß- / Abisolieraufträgen. Bei einer Kundenauftragsmenge von 600 Einheiten pro Schicht und einer Zykluszeit von 39 Sekunden verbleibt eine Stunde für 12 Nachjustierungen zwischen den Chargen. Um den Schritt zu organisieren, kombiniert die Produktionsmanagementabteilung kleine Aufträge und teilt große Aufträge in Chargen von 50 Einheiten auf. Die Produktionskontrollabteilung muss auch den Produktmix ausgleichen, um den Lagerbestand im Supermarktstil bei vorgelagerten Schneid- und Stanzvorgängen zu reduzieren. Daher wird TWI Aufträge nicht in der Reihenfolge ausführen, in der sie ausgeführt werden, aber sehr nahe daran.

Aufgrund der Kommentare können TWI-Kunden ihre Bestellungen zwei Wochen im Voraus aufgeben. Das Schneiden von Stangen und das Stanzen von Spitzen können das Zugsystem wie einen Supermarkt antreiben. Ebenso können ungeschnittene Stangen und Spitzenrohlinge im Supermarkt als verbraucht und auf Lager bestellt werden. Dadurch entfällt die Notwendigkeit von Produktionskontrollen, bei denen Kundenaufträge eine sofortige Bestellung von Rohstoffen bei Lieferanten auslösen würden. Aufgrund der durchgeführten Analyse können Änderungen in der zukünftigen Zustandskarte wie in Anhang 2 dargestellt wiedergegeben werden.

Die Karte zeigt, um wie viel die Interoperabilitätsbestände, Informationsflüsse, Jobs und die Zeit für die Auftragserfüllung gesunken sind und gleichzeitig die Produktivität gestiegen ist.

Seminar - Training Mit Value Stream Mapping (im Folgenden - Training) lernen Sie:

• schnell, einfach und klar den Zustand der Strömung darstellen
  Unternehmensprozesse, Material- und Informationsflüsse
• bewerten die Hauptparameter von Prozessen
• identifizieren und analysieren Sie vorhandene versteckte Verluste im System
• systemeinschränkungen identifizieren und analysieren ("Engpässe")
• entwickeln Sie eine Karte des Wertstroms des zukünftigen (Ziel-) Zustands des Systems
• definieren Sie die Arten von Lean-Manufacturing-Tools.
  notwendig, um dieses oder jenes Ziel zu erreichen

Die Schulung wird in einem praktischen OJT-Format (On the Job Training) durchgeführt. Die Essenz dieses Formats ist das Lernen während der Arbeit.

Während der Vorbereitung des Trainings wird der tatsächliche Prozess des Unternehmens des Kunden bestimmt, der Verbesserungen erfordert. Die Grenzen des Prozesses, Ziele und Indikatoren zur Verbesserung seiner Effizienz werden festgelegt. Anhand des Beispiels für die Arbeit mit diesem Prozess wird das grundlegende praktische Training zur Abbildung von Wertströmen während des Trainings erstellt.

Ein wichtiger Teil der Vorbereitung auf den Wertstrom-Mapping-Prozess ist die Festlegung von Prozessverbesserungszielen. Wenn die Ziele der Prozessverbesserung klar und spezifisch festgelegt sind und messbare Indikatoren für den aktuellen und zukünftigen (Ziel-) Zustand des Prozesses haben, erhöht dies die Effizienz der Abbildung erheblich, da der Hauptzweck der Abbildung von Wertströmen darin besteht, eine solche Karte des Wertstroms des zukünftigen Zustands zu erstellen würde es ermöglichen, die gesetzten Ziele zu erreichen. Richtig festgelegte Ziele ermöglichen es den Teilnehmern des Mappings, sich auf die gewünschten Aspekte des Prozesses und das System zu konzentrieren, in dem dieser Prozess enthalten ist.

In diesem Zusammenhang klären und vereinbaren die Schulungsteilnehmer gemeinsam mit dem Trainer die Ziele der Verbesserung in der Gruppe, nachdem sie sich mit der Kartierungsmethode vertraut gemacht haben, bevor sie mit der Erstellung einer Karte des aktuellen Status des ausgewählten Prozesses beginnen.

Anschließend wird eine Schulungsprojektcharta erstellt, die die aktuellen Symptome von Problemen oder Chancen im Prozess, Ziele und messbare Indikatoren für Prozessverbesserungen, Grenzen und andere wichtige Parameter des Projekts beschreibt.

Während dieser Arbeit werden 2 Hauptaufgaben parallel gelöst:
1) ein Prozessmodell des Systems wird erstellt;

2) In Übereinstimmung mit den festgelegten Zielen zur Verbesserung des Prozesses werden vorhandene und mögliche Verluste im System erfasst. Sie sind auf der Karte mit „roten Igeln“ gekennzeichnet.

Nachdem der aktuelle Status des Flusses abgebildet wurde, wird die Root Cause Analisys (RCA) analysiert. Je nach Zielsetzung und aktueller Situation werden unterschiedliche RCA-Instrumente eingesetzt. Ishikawa-Diagramm, Paretto-Diagramm, Spaghetti-Diagramm, Zyklogramm, Leistungsanalyse, Engpassanalyse, Zeitfallenanalyse, "5 Warum?", Shewhart-Karten, Funktionswertanalyse usw.

Nachdem die Teilnehmer die Hauptursachen von Problemen identifiziert, bewertet und strukturiert haben, finden und entwickeln sie Lösungen.

Bei der Lösung der entdeckten Probleme erhalten die Teilnehmer praktische Erfahrung Einige der folgenden Lean-Tools:

• Timing des Streams (Taktzeit)
• Einbettungsqualität (Jidoka)
• Fehlerschutz (Poka-Yoke)
• Visuelles Management
• Zoneneinteilung
• Strömungsausrichtung (Heijunka)
• Zugsystem
• Supermärkte
• Schnellwechselsystem (SMED)
• Total Productive Hardware Maintenance (TPM)
• Andon Signaling System (Andon Dashboard & Ligths)
• Autonome Teams
• Zellmethode

Unter Berücksichtigung der Anwendung einiger der oben genannten Tools wird eine Karte des Wertstroms des zukünftigen (Ziel-) Zustands des Prozesses erstellt.

Auf der Grundlage dieser Karte und der entwickelten Skizzenlösungen wird eine Liste von Maßnahmen erstellt, um den Zielzustand des Prozesses zu erreichen, und ein Plan für die Implementierung von Verbesserungen wird erstellt.

Es gibt eine Optimierungstechnik im Lean-Produktionssystem, die mir sehr gefällt und mit der ich Sie jetzt vorstellen möchte. Es wird als Wertstromzuordnung bezeichnet, die schlecht ins Russische übersetzt wird. Die beste offizielle Übersetzung, die ich gefunden habe, ist Value Stream Map, obwohl Mapping in diesem Zusammenhang keine Map ist, sondern eine „Mapping“.

Dies ist jedoch nicht der Punkt. Im Folgenden werde ich diese Methode der Kürze halber als VSM (aus Value Stream Mapping) bezeichnen.

VSM ist eine Technik, die ursprünglich in Toyotas Lean System zur Analyse des Material- und Informationsflusses erfunden wurde. Bei Toyota wurde diese Methode verwendet, um die Geschwindigkeit des Produkterstellungsprozesses von der Anforderung an etwas bis zur Auslieferung an den Verbraucher zu maximieren.

Wie fast alles andere in Toyotas Lean Manufacturing hat sich VSM in anderen Branchen, einschließlich der Softwareentwicklungsbranche, etabliert. Tatsächlich kann VSM verwendet werden, um jeden Prozess zu optimieren, und kann überall von der Programmierung bis zur Speicherbereinigung verwendet werden.

Die Grundidee hinter VSM ist sehr einfach... Sie müssen das Endprodukt markieren, das Sie erstellen. Und auch die erste Aktion, die Sie ausführen, um ein Produkt zu erstellen. Danach zeichnen Sie ein Diagramm, wie Sie von der ersten Aktivität bis zur Erstellung des Endprodukts vorankommen. Die Quadrate in einem solchen Schema sind Stufen oder Ereignisse, und die Linien zwischen ihnen sind die Verbindungen zwischen den Stufen.

Jede Phase dauert einige Zeit, aber es dauert auch einige Zeit, um Daten oder Materialien zwischen den Phasen zu übertragen. Daher müssen Sie die Zeit notieren, die für beide Phasen und Übergänge aufgewendet wird. Nachdem ein solches Diagramm gezeichnet wurde, ist dies die vorgefertigte Wertstromzuordnung. Es wird sofort angezeigt, wo Sie bei der Erstellung eines Produkts Zeit verschwenden, wie viel Zeit Sie für die Arbeit aufwenden und wie viel Zeit Sie für das Warten benötigen. Das Hauptziel beim Erstellen eines VSM besteht darin, die Wartezeit während des Entwicklungsprozesses zu minimieren. Dies erfolgt ganz einfach durch Analyse der resultierenden VSM-Schaltung.

Es ist schwierig, es in Worten zu beschreiben, aber es ist leicht mit einem Beispiel zu verstehen, deshalb werde ich ein Beispiel aus dem Leben schreiben.

Einmal sprachen wir mit einem agilen Berater und er erzählte eine Geschichte, nach der ich mich in VSM verliebte und anfing, sie zu verwenden. Und er sagte das.

Irgendwie beschäftigt sich ein Unternehmen mit der Entwicklung von kleinen computerspiele, lud ihn ein, agile Entwicklungsmethoden in ihrem Unternehmen einzuführen. Das Unternehmen brauchte dies, um Spiele schneller auf den Markt zu bringen, da sie zwar viele Spiele herstellten, aber immer zu spät auf den Markt kamen und Spiele nach Wettbewerbern veröffentlichten.

Dieser Berater machte sich aktiv an die Arbeit, führte Agile in der Entwicklungsabteilung ein, brachte Programmierern und Testern bei, schneller und besser zu arbeiten, führte automatisierte Tests ein usw.

Es hat viel Zeit, Mühe und Hunderttausende von Dollar gekostet, aber was ist am Ende passiert?

Infolgedessen konnte er die Entwicklung von Spielen durch dieses Unternehmen um ein Drittel beschleunigen und im Durchschnitt verbrachte das Spiel in der Entwicklung jetzt nicht 3 Monate, sondern 2... Einfach eine erstaunliche Leistung, oder?

Aber nein. Das Unternehmen blieb immer noch hinter den Mitbewerbern zurück, da es von der Entwicklung des Spiels bis zur Veröffentlichung mehr als ein Jahr dauerte!

Erst dann stellte der Berater fest, dass er etwas völlig anderes optimierte.

Er nahm ein Stück Papier und zeichnete ein VSM für die Ausgangssituation. Es stellte sich heraus, dass jemand eine Idee hatte neues Spiel In dieser Firma landete es im Ideen-Repository (Wiki oder Netzwerkordner, das spielt keine Rolle). Eine Person verbrachte durchschnittlich 1 Tag damit, eine Idee zu schreiben und zu entwickeln.

Einmal alle drei Monate trat ein Sonderausschuss zusammen, der den ganzen Tag über Ideen aus dem Repository diskutierte, die unrentabelsten ablehnte und diejenigen auswählte, die funktionieren könnten. Es gab viele Ideen, und die Hauptleute im Unternehmen diskutierten sie, so dass dies selten und lange Zeit getan wurde.

Die ausgewählten Ideen wurden dann als gut bewertet und an die Geschäftsplanungsabteilung weitergeleitet. Die Ideen für diese Abteilung waren groß, sie lehnten Anträge widerstrebend ab und befassten sich parallel mit anderen Angelegenheiten. Sie hatten wenig Zeitdruck, so dass die Ideen durchschnittlich 3 Monate lang bewertet werden mussten. Wenn eine Idee bei der Geschäftsabteilung ankam, behandelte die Abteilung sie durchschnittlich innerhalb von 4 Tagen und konnte die Idee ablehnen oder als rentabel und zweckmäßig anerkennen.

Von der Geschäftsabteilung genehmigte Ideen wurden dann an die Abteilung für Spielvorproduktion übertragen, die das Grafikdesign vorbereitete und das komplette Spielszenario entwickelte. Diese Abteilung führte auch mehrere Vorproduktionen gleichzeitig durch und hatte mehrere genehmigte Ideen in der Warteschlange. Die Entwicklung des Designs dauerte ungefähr einen Monat und das Warten ungefähr zwei Monate.

Nachdem das Design und das Skript des Spiels fertig waren, trat sie schließlich in die Entwicklungsabteilung ein, deren Arbeit von dieser Beraterin optimiert wurde. In dieser Abteilung wurde das Spiel 3 Monate vor seiner Ankunft nach dem fertigen Drehbuch erstellt. Es gelang ihm, diesen Zeitraum auf 2 Monate zu verkürzen. Gleichzeitig war die Abteilung mit der Entwicklung mehrerer Spiele gleichzeitig beschäftigt, sodass ein entworfenes Spiel im Durchschnitt weitere zwei Monate darauf wartete, dass es mit der Entwicklung begann.

Schließlich wurde das entwickelte Spiel an die Release-Abteilung gesendet, die es innerhalb weniger Tage für die Veröffentlichung vorbereitete und veröffentlichte.

Welche Probleme können wir mit diesem VSM sehen?

Wir sehen, dass es ungefähr 14 Monate von der Geburt der Idee bis zur Lieferung des fertigen Produkts (Spiels) an den Kunden gedauert hat. Gleichzeitig wurde die eigentliche Arbeit in 4 Monaten und 6 Tagen abgeschlossen, und der Rest der Zeit wartet.

Infolgedessen blieb das Unternehmen immer hinter den Wettbewerbern zurück, die Spiele schneller veröffentlichten und die Marktbedingungen besser einfingen.

Und der Berater stellte fest, dass er viel Zeit und Geld aufgewendet und diesen Zeitraum um nur einen Monat verkürzt hatte!

Er hatte genug Verantwortung, um mit diesem Papier zum Direktor des Unternehmens zu kommen, ihm VSM zu erklären und zu zeigen, dass sie anfangs falsch lagen.

Der Regisseur war nicht dumm, also haben sie genau dort einen neuen VSM entworfen, mit dem sie Spiele 8 Monate schneller auf den Markt bringen können!

Was wurde im neuen Prozess optimiert?

Die Hauptsache, die beschlossen wurde, war, so wenig Projekte wie möglich in der gleichen Entwicklung zu haben. Und aus diesem Grund, um die Zeit für die Entwicklung neuer Projekte zu verkürzen.

Es wurde beschlossen, keine Ideen für lange Zeit im Repository zu sammeln, sondern alle zwei Wochen zu sammeln und zu diskutieren. Infolgedessen müssen weniger Ideen diskutiert werden, es wird weniger Zeit in Anspruch nehmen und am Ende werden weniger genehmigte Ideen vorliegen (1-2). Dies bedeutet, dass die Abteilung für Machbarkeitsstudien am nächsten Tag mit dieser Idee beginnen kann. Da diese Abteilung nicht mehrere Ideen parallel bearbeiten muss, wird auch ihre Arbeit beschleunigt. Auch die Geschäftsentwicklung neuer Spiele wurde in dieser Abteilung zur obersten Priorität erklärt, damit andere Dinge sie nicht davon ablenkten.

Der weitere Prozess wurde mit Hilfe der Agile-Implementierung als bereits gut optimiert angesehen und blieb unverändert (nur die Verzögerungen nahmen ab, da sich weniger Spiele in der Warteschlange für die Ausführung befanden).

Infolgedessen konnten wir durch diesen Prozess die Entwicklungszeit des Spiels auf 6 Monate reduzieren.... Gleichzeitig dauerte die eigentliche Arbeit nicht vier Monate, sondern etwas mehr als drei Monate (der agile Berater aß sein Brot nicht umsonst).

Es scheint, dass sie damit aufhören könnten, aber nach ein paar Tagen kamen sie auf eine noch bessere Idee.

Wie Sie dem neuen VSM entnehmen können, haben sie beschlossen, überhaupt nichts zu speichern (schließlich ist Inventar in der Lean-Produktion Verschwendung). Sie trafen sich jede Woche, um neue Ideen zu diskutieren und hatten nicht mehr als 4-5 Spiele gleichzeitig in der Entwicklung. Sie kombinierten auch die Design- und Entwicklungsabteilung und teilten die Mitarbeiter in drei Teams auf. Zu jedem Team gehörten Designer, Künstler, Tester und Programmierer notwendige Leute ein Spiel zu entwickeln und zu erstellen (dies ist die sogenannte Entwicklungsmethode mit Feature-Teams).

Dadurch konnten wir den Zeitaufwand für Design und Entwicklung des Spiels von 4 Monaten auf 2,5 reduzieren! Und die gesamte Kette von der Idee bis zur Veröffentlichung des neuen Spiels hat jetzt ungefähr 3,5 Monate gedauert!

Gleichzeitig gibt es hier keine Magie - die Anzahl der von der Firma veröffentlichten Spiele ist im Laufe des Jahres leicht gestiegen. Wenn früher die Entwicklungsabteilung 4-5 Spiele gleichzeitig gemacht hat, hat sie jetzt nur 3 Spiele gleichzeitig erstellt, aber 2 mal schneller. Und die Hauptsache, die das Unternehmen durch die Änderung erhielt, war nicht die Anzahl der pro Jahr veröffentlichten Spiele, sondern die Fähigkeit, neue Spiele viel schneller zu veröffentlichen und schneller auf Marktveränderungen zu reagieren.

Und das ist die ganze Idee von Lean - der Durchsatz des Systems kann gleich bleiben, aber die Reaktionsgeschwindigkeit auf Änderungen muss ständig steigen - dies ist die einzige Möglichkeit, in einem sich schnell verändernden Markt zu arbeiten.

Das Beispiel, das ich in diesem Artikel betrachtet habe, bezieht sich mehr auf die Managementseite des Entwicklungsprozesses. Das Gleiche kann jedoch in der täglichen Arbeit eines jeden Spezialisten getan werden - vom Programmierer bis zum Künstler.

Alles, was Sie wissen müssen, ist die Kette von der ersten Aktion bis zum Endergebnis. Sie brauchen auch den starken Wunsch, Verzögerungen und Erwartungen von Ihrer Arbeit zu entfernen.

Beispielsweise kann ein Programmierer die Zeit von einer Änderung des Codes bis zu einem fertigen Installationsprogramm mit einem Produkt, das die Änderung enthält, optimieren. Oder sogar bevor Sie ein Installationsprogramm erhalten, das alle Tests in der Testautomatisierung bestanden hat, falls Sie eines haben.

Oder der Programmierer kann die Zeit vom Erhalt einer User Story (Aufgabe) bis zum Erhalt einer Version des fertigen Produkts mit dieser Funktion ständig überlegen und optimieren.

Ein freiberuflicher Künstler kann die Zeit vom Erhalt eines Auftrags eines Kunden bis zum Erhalt des Geldes für die geleistete Arbeit optimieren.

Es ist eine Schande, dass VSM hauptsächlich von Managern und manchmal auch von Managern verwendet wird, aber es wird von technischen Spezialisten zu Unrecht ignoriert - dies ist die Lücke, die ich versucht habe, in diesem Artikel zu füllen.