Bildungsministerium der PMR

„Kamensky Polytechnic College. I.S. Soltys»

P PROFESSIONELLES MODUL PM.06

„ORGANISATION DER ARBEIT DER STRUKTUREINHEIT“

für Studierende der Fachrichtung

ALS VEREINBART GELTEN:

auf einer Sitzung des Zentralkomitees der Lehrer

Berufsdisziplinen CPT Methodist

Protokoll Nr. 2017 _______________________

Vorsitzender des CMC ____________ Kasap N.P. „______“ ___________________ 2017

Kamenka, 2017

ERLÄUTERUNGEN

Arbeitsprogramm Berufsmodul auf Basis des Landesbildungsstandards entwickeltsekundäre Berufsausbildung in der Fachrichtung260807 „Technologie der Produkte Gastronomie»

Entwicklungsorganisation :

Staatliche Bildungseinrichtung für berufliche Sekundarbildung

„Kamensky Polytechnic College. IST. Soltys"

Entwickler : Schukowski Gennadi Grigorjewitsch, Lehrer des Berufszyklus GOU SPO „Kamensky Polytechnic College benannt nach. I.S. Soltys»

Rezensenten:

., Lehrer für Disziplinen des Berufszyklus 1 Qualifikationskategorie

INHALT

PASS DES ARBEITSPROGRAMMS DES PROFIS

MODUL PM.06 ……………………………………………………………..……4

ERGEBNISSE DER MEISTERUNG DES PROFESSIONELLEN MODULS …………………………………….. 6

AUFBAU UND BEISPIELHAFTE INHALTE DES PROFESSIONELLEN MODULS …………………………………………………………………………… ..7

1. Thematischer Plan des Fachmoduls …………………………. 7

   Der Inhalt der Ausbildung zum Fachmodul PM.06 …………..8

BEDINGUNGEN FÜR DAS PROGRAMM VON PROFESSIONAL

MODUL …………………………………………………………………………. 16

1. Mindestanforderungen an die Logistik

Gewährleistung ……………………………………………………………... 16

1. Informationsunterstützung Ausbildung …………………………………..16

   Allgemeine Anforderungen an die Organisation des Bildungsprozesses ……….... 17

   Personalbesetzung des Bildungsprozesses ……………….……..

Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse der Beherrschung des Berufsmoduls (Art der Berufstätigkeit) ………….... 18

1. Reisepass des ARBEITSPROGRAMMS

Berufsmodul PM.06. "Arbeitsorganisation Struktureinheit»

1.1. Umfang des Programms

Berufsmodulprogramm (Arbeitsprogramm) – ist Teil des berufsbildenden Hauptprogramms nach dem staatlichen Bildungsstandard in der Fachrichtung Sekundarschulbildung260807 „Technologie von Gastronomieprodukten“ im Hinblick auf die Beherrschung des Haupttyps Professionelle Aktivität(VPD): „Organisation der Arbeit der Struktureinheit“ und relevant berufliche Kompetenzen(PC):

PC 6.1. Planung der Hauptindikatoren der Produktion.

PC 6.2. Planung und Ausführung Werke von Interpreten.

PC 6.3. Arbeitsorganisation Arbeitskollektiv.

PC 6.4. Überwachung des Fortschritts und Bewertung der Ergebnisse der von den Darstellern geleisteten Arbeit.

PC 6.5. Pflege der genehmigten Buchhaltungs- und Berichtsdokumentation.

Es kann das Berufsmodulprogramm genutzt werdenausführlich Berufsausbildung Spezialisten, die in der Lage sind, Probleme im Zusammenhang mit der Organisation und dem Betrieb öffentlicher Gastronomiebetriebe unter Marktbedingungen erfolgreich zu lösen,zusätzlich Berufsausbildung, für Fortbildung, für Fernunterricht bei Vorliegen einer Grundausbildung Allgemeinbildung sowie sekundäre (vollständige) Allgemeinbildung.

1.2. Ziele und Zielsetzungen des Moduls – Anforderungen an die Ergebnisse der Beherrschung des Moduls PM.06

Zur Beherrschung der festgelegten Art der Berufstätigkeit und der entsprechenden Berufskompetenzen muss der Studierende im Zuge der Beherrschung des Berufsmoduls:

über praktische Erfahrung verfügen:

Planung der Arbeit einer Struktureinheit (Team);

Bewertung der Leistung einer Struktureinheit (Team);

Annahme Managemententscheidungen;

in der Lage sein:

Berechnen Sie die Leistung der Produkte im Sortiment.

Führen Sie eine Arbeitszeittabelle der Mitarbeiter.

Lohn berechnen;

Berechnen Sie die wirtschaftliche Leistung der Struktureinheit der Organisation;

Jobs organisieren in Industriegelände;

die Arbeit eines Künstlerteams organisieren;

Evaluierungsaufgaben sowie regulatorische und technologische Dokumentation entwickeln;

Erstellen Sie eine Dokumentation für verschiedene Vorgänge mit Rohstoffen, Halbzeugen usw Endprodukte;

wissen:

Grundsätze und Arten der Arbeitsplanung der Brigade (des Teams);

grundlegende Methoden zur Organisation der Arbeit von Künstlern;

Methoden und Indikatoren zur Beurteilung der Qualität der von Mitgliedern der Brigade / des Teams geleisteten Arbeit;

Disziplinarverfahren in der Organisation;

Regeln und Prinzipien der Entwicklung Offizielle Pflichten, Arbeitspläne und Stundennachweise;

Rechtsdokumente, die die persönliche Verantwortung des Vorarbeiters regeln;

Formen von Dokumenten, das Verfahren zu ihrer Vervollständigung;

Methodik zur Berechnung der Produktausbeute;

das Verfahren zur Ausstellung eines Stundenzettels;

Rechenmethode Löhne;

die Struktur der Produktionskosten und Möglichkeiten zur Kostensenkung;

Berechnungsmethoden Ökonomische Indikatoren

maximale Lehrbelastung der Studierenden - 279 Stunden, davon:

Pflichtunterricht im Präsenzunterricht -186 Stunden;

selbstständige Arbeit der Studierenden - 93 Stunden;

Kursarbeit- 20 Stunden;

pädagogische Praxis - 72 Stunden;

Industriepraxis - 36 Stunden

2. Ergebnisse der Beherrschung des PROFESSIONAL-MODULS

Das Ergebnis der Beherrschung des Programms des Berufsmoduls ist die Beherrschung der Art der Berufstätigkeit (VPA) durch die Studierenden:, einschließlich beruflicher (PC) und allgemeiner (OK) Kompetenzen:

3. AUFBAU und Inhalt des Berufsmoduls

3.1. Thematischer Plan des Fachmoduls PM.06

Um den Grad der Beherrschung des Lehrstoffs zu charakterisieren, werden folgende Bezeichnungen verwendet:

1. - Einführung (Anerkennung zuvor untersuchter Objekte, Eigenschaften);

2. - Fortpflanzung (Ausführen von Aktivitäten gemäß dem Modell, den Anweisungen oder der Anleitung)

3. - produktiv (Planung und selbstständige Durchführung von Aktivitäten, Problemlösung)

4. Bedingungen für die Durchführung des Programms PROFESSIONAL MODULE

4.1. Mindestanforderungen an die Logistik

Die Umsetzung des Berufsmodulprogramms setzt die Anwesenheit von Unterrichtsräumen voraus:

Sozioökonomische Disziplinen;

Produktionsorganisationen;

Rechtliche Grundlagen der beruflichen Tätigkeit;

Lebenssicherheit, Arbeitsschutz;

Ausstattung der Lernräume und Büroarbeitsplätze:

eine Reihe pädagogischer und methodischer Dokumentationen,

visuelle Hilfen,

elektronische Bildungsressource,

Computer, Drucker, Scanner, Modem, Video, Projektor,

allgemeine und professionelle Software.

Durchführung des BerufsmodulprogrammsPM.06 beinhaltet praktische Arbeit im Rahmen 48 Std.Die praktische Arbeit (entsprechend dem Profil der Fachrichtung) erfolgt durch eine Bildungseinrichtung, wenn Studierende im Rahmen eines Berufsmoduls berufliche Kompetenzen erlernen und diese konzentriert umsetzen können.

1. Informationsunterstützung der Ausbildung

Zivilgesetzbuch der PMR

Arbeitsgesetzbuch PMR

Gesetze und normativ-gesetzgebende Akte der PMR zur Regulierung von Tätigkeiten im Bereich der öffentlichen Gastronomie:

Dekret der Regierung der PMR Nr. 182 „ÜBER DIE GENEHMIGUNG DER REGELN FÜR DIE HERSTELLUNG UND DEN VERKAUF VON PRODUKTEN (DIENSTLEISTUNGEN) DER ÖFFENTLICHEN GASTRONOMIE“ UND „VORSCHRIFTEN ZUR ZUTEILUNG VON KATEGORIEN AN UNTERNEHMEN DER ÖFFENTLICHEN GASTRONOMIE NACH DIENSTLEISTUNGSNIVEAU“

GOST 50647-94 „Öffentliche Gastronomie. Begriffe und Definitionen".

GOST R 50762-95 „Öffentliche Gastronomie. Klassifizierung von Unternehmen.

OST 28-1-95 „Öffentliche Gastronomie. Anforderungen an das Produktionspersonal

Die wichtigsten Quellen für Bildungsliteratur:

Malgina S.Yu., Pleshkova Yu.N. Organisation der Arbeit der Struktureinheit der öffentlichen GastronomiebetriebeLehrbuch für Studierende. mittlere Institutionen. Prof. Ausbildung. - M.: Akademie, 2014. - 320 S.

Andreeva I. V., Kosheleva S. V., Spivak V. A., Personalmanagement. St. Petersburg: Verlag „Neva“; M.: OLMA-PRESS, 2003. - S. 24 -30.

Byakova E.O., Pogodina N.A. Organisation, Regelung und Entlohnung der Arbeit im Unternehmen. - Verlag „Prüfung“. 2008

Kibanov A. Ya. Personalmanagement der Organisation. - M.: INFRA-M.: Delo, 2003. - S. 15-19.

Zusätzliche Quellen:

Gomola A.I. Wirtschaftswissenschaften für Berufe und Fachgebiete des sozioökonomischen Profils [Text]: Lehrbuch / K.I. Gomola, V.E. Kirillov, P.A. Jeannine. - 5. Aufl., ster. - M.: Verlagszentrum "Akademie", 2013. - 336 S.

Kartashova V.N. Ökonomie der Organisation (Unternehmen)[Text]: Proz. für weiterführende Fachbildungseinrichtungen./ V.N. Kartashova, A.V. Prikhodko - M. „Geier“, 2014.

Kovalev V.V. Finanzen von Organisationen (Unternehmen)[Text]: Lehrbuch / V.V. Kovalev, V.V. Kowalew. - M.: Prospekt, 2013. - 352 S.

Kolchina N.V. Finanzen von Organisationen (Unternehmen)[Text]: Lehrbuch für Universitätsstudenten / N.V. Kolchina, G.B. Polyak, L.M. Burmistrow. - M.: UNITI-DANA, 2011. - 407 S.

Molokova E.I. Unternehmensplanung [Elektronische Ressource]: Lehrbuch / Molokova E.I., Kovalenko N.P. – Electron. Textdaten. - Saratow: Hochschulbildung, 2013. - 196 S. - Zugriffsmodus: http://www.iprbookshop.ru/11394

Organisation der Produktion in öffentlichen Gastronomiebetrieben [Elektronische Ressource]: Lehrbuch / I.R. Smirnova [et al.]. Electron. Textdaten. – St. Petersburg: Troitsky Most, 2013. – 232 S. – Zugriffsmodus: http://www.iprbookshop.ru/40878. – EBS „IPRbooks“, per Passwort

Organisation der Produktion in Unternehmen der Lebensmittelindustrie [Elektronische Ressource]: Studienführer / Yu.A. Salikov [et al.]. Electron. Textdaten. – Woronesch: Woronesch Staatliche Universität Ingenieurtechnologien, 2010.- 324 S.- Zugriffsmodus: http://www.iprbookshop.ru/27328 .- EBS „IPRbooks“,Handbuch des Catering-Technologen.- M.: Kolos, 2000

Zeitschriften: „Ernährung und Gesellschaft“, „Standards und Qualität“, „Restaurantbetrieb“.

Elektronische Ressourcen:

1. Referenz- und Rechtssystem „ConsultantPlus“.

2. Referenz- und Rechtssystem „Garant“.

4.3. Allgemeine Anforderungen an die Organisation des Bildungsprozesses

Die Beherrschung des Berufsmoduls durch die Studierenden sollte in einem Bildungsumfeld erfolgen, das den Anforderungen des staatlichen Bildungsstandards entspricht Bildungseinrichtung, und in Organisationen, die dem Profil der Fachrichtung 260807 „Technologie von Produkten der Gemeinschaftsverpflegung“ entsprechen.

Der Entwicklung des Moduls muss die Entwicklung vorausgehennächsteallgemeiner FachmannDisziplinen:

„Grundlagen der Wirtschaftswissenschaften, des Managements undMarketing"

„Rechtliche Grundlagen der BerufsausübungAktivität"

"OrganisationProduktion"

4.4 Personalausstattung des Bildungsprozesses

Die Durchführung des berufsbildenden Hauptprogramms in der Fachrichtung berufsbildende Sekundarstufe soll durch das Lehrpersonal gewährleistet werden Hochschulbildung entsprechend dem Profil der Lehrdisziplin (Modul). Für Lehrkräfte, die für die Entwicklung des Berufszyklus des Studierenden verantwortlich sind, ist Erfahrung in Organisationen des jeweiligen Berufsfeldes zwingend erforderlich, diese Lehrkräfte müssen mindestens alle 3 Jahre ein Praktikum in spezialisierten Organisationen absolvieren.

5. Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse der Beherrschung des Berufsmoduls (Arten der Berufstätigkeit)

Eine Bildungseinrichtung bei der Durchführung einer Ausbildung im Berufsmodul „Organisation der Arbeit der Struktureinheit„gewährleistet die Organisation und Durchführung der Zwischenzertifizierung und die aktuelle Kontrolle der von den Studierenden nachgewiesenen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Die aktuelle Kontrolle erfolgt durch den Lehrer im Rahmen der Durchführung praktischer Unterrichtsstunden, Prüfungen sowie der Erledigung einzelner Aufgaben durch die Schüler. Die Abschlusskontrolle erfolgt in Form einer Prüfung. Formen und Methoden der aktuellen Kontrolle im Berufsmodul werden den Studierenden zu Beginn der Ausbildung bewusst gemacht.

Zur aktuellen Kontrolle werden Funds of Assessment Tools (FOS) zur Bewertung von Kenntnissen, Fähigkeiten und erlernten Kompetenzen geschaffen.

FOS umfasst pädagogische Kontroll- und Messmaterialien, die darauf abzielen, die Übereinstimmung (oder Nichtübereinstimmung) einzelner Bildungsleistungen mit den Hauptindikatoren der Bildungsergebnisse zu bestimmen.

Überwachung und Bewertung der Entwicklungsergebnisse berufliche Kompetenzen

Formen und Methoden der Überwachung und Bewertung von Lernergebnissen sollen es den Studierenden ermöglichen, nicht nur die Ausbildung beruflicher Kompetenzen, sondern auch die Entwicklung allgemeiner Kompetenzen und der diese vermittelnden Fähigkeiten zu überprüfen.

Die Bewertung der individuellen Bildungsleistungen auf Basis der Ergebnisse der aktuellen Kontrolle und Zwischenzertifizierung erfolgt nach der universellen Skala (Tabelle).

Im Stadium der Zwischenzertifizierung nach Median qualitative Beurteilungen Für die individuellen Bildungsleistungen legt der Prüfungsausschuss die integrale Bewertung der von den Studierenden als Ergebnis der Bewältigung des Berufsmoduls erworbenen fachlichen und allgemeinen Kompetenzen fest.

Um die Ziele zu erreichen und die entsprechenden Aufgaben zu erfüllen, muss die Führungskraft eine Organisationsstruktur (Organisationsmanagementsystem) des Unternehmens schaffen. Im allgemeinsten Sinne des Wortes ist die Struktur eines Systems eine Reihe von Verbindungen und Beziehungen zwischen seinen Elementen. Das Organisationsmanagementsystem wiederum besteht aus einer Reihe von Einheiten und Positionen, die durch Beziehungen und Unterordnung verbunden sind. Bei der Gestaltung einer Führungsstruktur sollte der Manager die Besonderheiten des Unternehmens und die Besonderheiten seiner Interaktion mit der externen Umgebung so weit wie möglich berücksichtigen.

Der Prozess der Erstellung einer Organisationsmanagementstruktur umfasst normalerweise drei Hauptphasen:

■ Bestimmung der Art der Organisationsstruktur (direkte Unterordnung, Funktion, Matrix usw.);

■ Zuordnung struktureller Untergliederungen (Verwaltungsapparat, eigenständige Untergliederungen, gezielte Programme usw.);

■ Delegation und Übertragung auf niedrigere Autoritäts- und Verantwortungsebenen (Führungs-Unterordnungsbeziehungen, Zentralisierungs-Dezentralisierungsbeziehungen, organisatorische Mechanismen zur Koordinierung und Kontrolle, Regulierung der Aktivitäten von Abteilungen, Entwicklung von Regelungen zu strukturellen Abteilungen und Positionen).

Methoden zur Gestaltung von Organisationsstrukturen. Es gibt vier Methoden zur Gestaltung von Organisationsstrukturen. Dies sind die Analogiemethode, die Expertenmethode, die Zielstrukturierungsmethode und die Organisationsmodellierungsmethode. Betrachten wir sie genauer.

1. Die Analogiemethode besteht darin, auf der Grundlage der Analyse bewährter Verfahren typische Managementstrukturen für Unternehmen zu entwickeln, die unter ähnlichen Bedingungen tätig sind.

2. Die Expertenmethode besteht darin, dass die Organisation untersucht, ihre wichtigsten Besonderheiten, „Engpässe“ in der Arbeit des Apparats identifiziert und verstanden werden und Empfehlungen entwickelt werden, die sowohl auf den Meinungen von Experten als auch auf der Verallgemeinerung und dem Verständnis der fortschrittlichsten Trends im Bereich der Managementorganisation basieren.

3. Die Zielstrukturierungsmethode sieht die Entwicklung eines Systems von Organisationszielen und deren anschließende Kombination mit der zu entwickelnden Struktur vor. Der Aufbau des Bauwerks erfolgt somit auf Basis einer systematischen Vorgehensweise, die sich in anschaulichen Beschreibungen dieses Bauwerks mit einer qualitativen (teils quantitativen) Analyse und Begründung der Möglichkeiten seines Aufbaus und seiner Funktionsweise manifestiert.

4. Die Methode der Organisationsmodellierung ist die Entwicklung formalisierter mathematischer, grafischer oder maschineller Beschreibungen der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten in einer Organisation, um den Rationalitätsgrad organisatorischer Entscheidungen anhand klar formulierter Kriterien zu beurteilen. Gleichzeitig wird eine formale Beschreibung einer Organisation zu ihrem Modell, wenn anhand dieser verschiedene Optionen zum Aufbau einer Organisationsführungsstruktur und ihrer einzelnen Blöcke bewertet werden können.

Die Organisation und Leitung der Arbeit des Unternehmens erfolgt durch den Verwaltungsapparat. Die Struktur des Unternehmensführungsapparats bestimmt die Zusammensetzung und Vernetzung seiner Abteilungen sowie die Art der ihnen zugewiesenen Funktionen. Da die Entwicklung einer solchen Struktur mit der Erstellung einer Liste der relevanten Abteilungen und des Personals ihrer Mitarbeiter verbunden ist, bestimmt die Führungskraft das Verhältnis zwischen ihnen, den Inhalt und Umfang der von ihnen geleisteten Arbeit sowie die Rechte und Pflichten jedes Mitarbeiters. Unter dem Gesichtspunkt der Qualität und Effizienz des Managements ist Folgendes wichtig Arten von Governance-Strukturen Unternehmen:

■ hierarchischer Typ, der eine lineare Organisationsstruktur, eine funktionale Struktur, eine linear-funktionale Führungsstruktur, eine Hauptsitzstruktur, eine lineare Stabsorganisationsstruktur und eine Abteilungsführungsstruktur umfasst;

■ organischer Typ, einschließlich einer Brigade- oder funktionsübergreifenden Managementstruktur; Projektmanagementstruktur; Matrix oder Programmziel-Managementstruktur.

Betrachten wir sie genauer.

Hierarchischer Typ Managementstrukturen. An moderne Unternehmen die häufigste hierarchische Managementstruktur (Abb. 2.5). Solche Managementstrukturen wurden in Übereinstimmung mit den von F. Taylor zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien aufgebaut. Die vollständigste Formulierung der sechs Prinzipien lieferte der deutsche Soziologe M. Weber, der das Konzept der rationalen Bürokratie entwickelt hatte.

1. Das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei dem jede niedrigere Ebene von einer höheren Ebene kontrolliert wird und dieser untergeordnet ist.

Der Grundsatz der Übereinstimmung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte mit ihrem Platz in der Hierarchie, der sich aus dem vorherigen ergibt.

2. Das Prinzip der Arbeitsteilung in einzelne Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer entsprechend den ausgeübten Funktionen.

3. Das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung der Aktivitäten, um die Einheitlichkeit der Aufgabenerfüllung durch die Mitarbeiter und die Koordinierung verschiedener Aufgaben sicherzustellen.

4. Der Grundsatz, der sich aus dem vorherigen ergibt, ist die Unpersönlichkeit der Ausübung ihrer Funktionen durch die Mitarbeiter.

5. Das Prinzip der qualifizierten Auswahl, nach dem die Einstellung und Entlassung vom Arbeitsplatz streng nach den Qualifikationsanforderungen erfolgt.

Die nach diesen Grundsätzen aufgebaute Organisationsstruktur wird als hierarchische oder bürokratische Struktur bezeichnet.

Alle Mitarbeiter lassen sich in drei Hauptkategorien einteilen: Führungskräfte, Spezialisten, Leistungsträger. Führungskräfte- Personen, die die Hauptfunktion (GF) wahrnehmen und die allgemeine Leitung des Unternehmens, seiner Dienstleistungen und Abteilungen wahrnehmen. Spezialisten- Personen, die die Hauptfunktion (PF) wahrnehmen und sich mit der Analyse von Informationen und der Vorbereitung von Entscheidungen zu wirtschaftlichen, finanziellen, wissenschaftlichen, technischen und ingenieurwissenschaftlichen Problemen usw. befassen. Darsteller- darstellende Personen Hilfsfunktion(VF), zum Beispiel Arbeiten zur Vorbereitung und Durchführung von Dokumentationen, Geschäftstätigkeiten.

Die Art der Struktur des Verwaltungsapparates wird in der Regel bestimmt durch:

■ Umfang der geleisteten Arbeit;

■ Komplexität der hergestellten Produkte;

■ die Anzahl der Mitarbeiter;

■ der Grad der Produktionsspezialisierung;

■ Grad der technologischen Ausstattung.

In der Führungsstruktur verschiedene Unternehmen viel gemeinsam. Dies ermöglicht es dem Manager, in gewissen Grenzen die sogenannten typischen Strukturen zu nutzen. Eine notwendige Voraussetzung dafür sollte die Berücksichtigung der Besonderheiten der Produktion des Unternehmens sein, für das eine Variante des Organisationsmanagementsystems entwickelt wird.

Betrachten wir einige der Organisationsstrukturen, die zum hierarchischen Typ gehören.

Linear Art der Organisationsstruktur (Art der direkten Unterordnung). Diese Variante der Führungsstruktur basiert auf dem Grundsatz der Befehlseinheit, bei dem dem Manager weitreichende Rechte und Befugnisse zur Wahrnehmung seiner Aufgaben eingeräumt werden. Der Manager hat das Recht, allein Entscheidungen über die Leitung der Einheit zu treffen und ist persönlich für die Aktivitäten des Teams verantwortlich. Der Manager selbst ist in der Regel einem übergeordneten Leitungsgremium unterstellt. Der Leiter dieser Führungsstruktur hat jedoch nicht das Recht, seinen Untergebenen ohne Zustimmung des unmittelbaren Vorgesetzten (Managers) Befehle zu erteilen (Abb. 2.6).

Vorteile der Struktur: ein klares System der gegenseitigen Beziehungen, klare Verantwortung, schnelle Reaktion und Rückmeldung auf Anweisungen des höheren Managements.

Nachteile der Struktur: Fehlen von Abteilungen zur Produktionsplanung und Entscheidungsvorbereitung, Tendenz zur Bürokratie bei der Lösung damit verbundener Probleme der Abteilungen, Überlastung der obersten Führungsebene.

Funktionale Art der Organisationsstruktur. Ein Merkmal dieser Art von Organisationsstruktur besteht darin, dass jede Struktureinheit auf die Wahrnehmung einer bestimmten Funktion spezialisiert ist. Für Industrieunternehmen Für die Arbeit in einer Marktwirtschaft sind folgende Hauptfunktionen typisch: Forschung und Entwicklung, Produktion, Marketing, Finanzen. Die Einhaltung der Weisungen des Leiters der Funktionseinheit im Rahmen seiner Befugnisse ist für untergeordnete Struktureinheiten verpflichtend (Abb. 2.7).

Vorteile der Struktur: Entlastung der Leiter der Produktionsabteilungen von der Lösung spezieller Fragestellungen, Möglichkeit des Einsatzes erfahrener Spezialisten, Reduzierung des Bedarfs an Wirtschaftswissenschaftlern.

Nachteile der Struktur: Komplikation der Beziehungen, Schwierigkeiten bei der Koordinierung von Managementmaßnahmen, Manifestation von Tendenzen zu übermäßiger Koordinierung.

Linear-funktionale Art der Organisationsstruktur. Dies ist eine der häufigsten Optionen für den organisatorischen Aufbau von Unternehmen. Der Kern dieser Art von Struktur liegt darin, dass das Produktionsmanagement sowohl durch den linearen Apparat als auch durch funktionale Dienste erfolgt (Abb. 2.8).

Grundlage linear-funktionaler Strukturen ist das „Mine“-Prinzip des Aufbaus und der Spezialisierung des Managementprozesses entsprechend den funktionalen Teilsystemen der Organisation: Marketing, Finanzen, Planung, Produktion (Abb. 2.9). Für jedes der Subsysteme wird eine Hierarchie von Diensten gebildet, die sogenannte „Mine“, die die gesamte Organisation von oben bis unten durchdringt. Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes des Verwaltungsapparats werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen charakterisieren.

Linienmanager übernehmen die direkte Leitung der Produktion, jeder von ihnen agiert als Ein-Mann-Chef in der entsprechenden Produktionseinheit. Linienvorgesetzte verfügen über die erforderlichen Rechte und sind für die Endergebnisse der Aktivitäten ihrer untergeordneten Einheiten verantwortlich. Funktionale Dienstleistungen (Abteilungen: Planung, Arbeit und Löhne, Finanzen, Buchhaltung
riya usw.) führen die notwendigen vorbereitenden Arbeiten durch, führen Buchhaltung und Analysen der Unternehmensaktivitäten durch und entwickeln Empfehlungen zur Verbesserung der Funktionsweise des Unternehmens. Auf der Grundlage dieser Empfehlungen trifft der Linienapparat die notwendigen Entscheidungen und erteilt Befehle, um die Erfüllung der jeweiligen Aufgaben sicherzustellen. Die Mitarbeiter der Linienapparate und Funktionsdienste sind einander nicht direkt unterstellt, haben jedoch gewisse gegenseitige Verpflichtungen zur Lösung der Probleme des Unternehmens.

Vorteile der Struktur: Entlastung der Linienmanager von der Bereitstellung von für sie ungewöhnlichen Ressourcen für die Produktion; die Möglichkeit, Aktionen zwischen linearen und funktionalen Einheiten zu koordinieren; hoher Spezialisierungsgrad der Strukturbereiche des Unternehmens.

Nachteile der Struktur: die Notwendigkeit einer ständigen Abstimmung der Linienvorgesetzten bei der Lösung aktueller Produktions-, Wirtschafts- und Personalfragen sowohl mit den zuständigen Funktionsdiensten als auch mit dem Top-Management; eine lange Befehlskette und dadurch eine Verzerrung der Kommunikation.

Personaltyp der Organisationsstruktur. Diese Version der Struktur dient in erster Linie der Organisation der Arbeit von Top-Managern. Mit einem solchen Leiter wird eine Gruppe von Abteilungen gebildet, deren Aufgabe es ist, die notwendigen Informationen zu beschaffen und zu analysieren, das Management vorzubereiten und mit den notwendigen Optionen zu versorgen.
Lösung eines bestimmten Problems (Abb. 2.10).

Vorteile der Struktur: hochwertige Ausarbeitung von Plänen und Lösungen, hoher Spezialisierungsgrad der Tätigkeiten, Professionalität des Personals.

Strukturelle Schwächen: Tendenz zu übermäßiger Zentralisierung des Managements; Reduzierung der persönlichen Verantwortung der Mitarbeiter für die Ergebnisse ihrer Arbeit.

Lineare Personalführungsstruktur. Die Linienstab-Managementstruktur weist dieselben Merkmale auf wie die Linienfunktionsstruktur. Es sieht eine funktionale Arbeitsteilung der Führungskräfte in den Zentraldiensten vor. verschiedene Level(Abb. 2.11).

Die Hauptaufgabe der Vorgesetzten besteht in diesem Fall darin, das Handeln der Funktionsdienste zu koordinieren und im Einklang mit den allgemeinen Interessen der Organisation auszurichten. Auf diesem Prinzip ist die Verwaltung Moskaus aufgebaut.

Vorteile der Struktur: eine tiefere Untersuchung strategischer Fragen als in einer linearen; einige Entlastungen von Top-Managern; ein guter erster Schritt hin zu effektiveren organischen Managementstrukturen, sofern den Hauptquartiereinheiten funktionale Führungsrechte eingeräumt werden; die Möglichkeit, externe Berater und Experten zu gewinnen.

Nachteile der Struktur: Unzureichende klare Zuständigkeitsverteilung aufgrund der Tatsache, dass die Personen, die die Entscheidung vorbereiten, nicht an der Umsetzung beteiligt sind; Tendenz zu übermäßiger Zentralisierung des Managements; Viele der Nachteile ähneln denen der linearen Struktur, teilweise in abgeschwächter Form.

Divisionale Führungsstruktur. Divisional (aus dem Englischen. Aufteilung Ende der 20er Jahre begannen sich Managementstrukturen für Branchen zu entwickeln. 20. Jahrhundert, als die Größe der Unternehmen dramatisch zunahm (Abb. 2.12). Sie sind vielfältiger geworden, technologische Prozesse sind komplizierter geworden.

Große Unternehmen, die als erste diese Managementstrukturen nutzten, begannen, ihren Produktionseinheiten eine gewisse Unabhängigkeit zu verleihen. Der Führung blieben eine Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik. Diese Art von Struktur kombiniert eine zentrale Koordination und Kontrolle der Aktivitäten mit einer zentralen Verwaltung. Die Schlüsselfiguren in der Führung einer Organisation mit Divisionsstruktur sind nicht die Leiter der Fachabteilungen, sondern Manager, die Produktionsabteilungen, die sogenannten Divisionen, leiten.

Die Gliederung nach Sparten erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach Produkten - Produktspezialisierung(Nach diesem Prinzip wurde beispielsweise das bekannte Unternehmen Procter and Gamble aufgebaut; durch die Fokussierung auf bestimmte Verbrauchergruppen - Verbraucherspezialisierung; nach versorgten Gebieten - regionale Spezialisierung(bereits erwähntes Unternehmen Procter and Gamble). Höchst praktisch Die Nutzung dieser Bauwerke erfolgte in den 60er bis 70er Jahren. 20. Jahrhundert

Strukturvorteile. Eine solche Struktur ist in der Lage, die Führung diversifizierter Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und geografisch voneinander entfernten Abteilungen sicherzustellen. Die Abteilungsstruktur bietet im Vergleich zum linearen und linearen Personal eine größere Flexibilität und eine schnellere Reaktion auf Veränderungen im Unternehmensumfeld. Mit der Erweiterung der Grenzen ihrer Eigenständigkeit werden Filialen zu „Profit Centern“. Es besteht eine engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern.

Strukturnachteile: große Menge„Etagen“ der Managementvertikale; die Uneinigkeit der Hauptsitzstrukturen der Abteilungen mit dem Hauptsitz des Unternehmens; die Hauptverbindungen sind vertikaler Natur, daher gibt es hierarchische Strukturen häufig mit Mängeln, z. B. Bürokratie, Überlastung der Manager, schlechte Interaktion bei der Lösung abteilungsbezogener Probleme usw.; Duplizierung von Funktionen auf verschiedenen „Etagen“ und dadurch sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Führungsstruktur; in Abteilungen wird in der Regel eine lineare bzw Linien-Stab-Struktur mit all seinen Mängeln.

Organische Art von Managementstrukturen. Ab Ende der 70er Jahre begannen sich organische Managementstrukturen zu entwickeln. 20. Jahrhundert Solche Strukturen werden auch als adaptiv bezeichnet, da sie in der Lage sind, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren. Die Haupteigenschaft organischer Managementstrukturen ist ihre Fähigkeit, ihre Form zu ändern und sich schnell an veränderte Bedingungen anzupassen. Arten von Strukturen dieser Art sind Matrix- (programmorientierte), Projekt- und Brigadeformen von Strukturen.

Matrixtyp der Organisationsstruktur. Diese Struktur wurde zuerst von Kaori Ishikawa vorgeschlagen und funktioniert bis heute, mit geringfügigen Änderungen, bei Toyota und vielen anderen Firmen (Abb. 2.13). Eine solche Verwaltungsstruktur wird auch Programmziel genannt.

Diese Variante der Organisationsstruktur basiert auf dem Programm-Ziel-Prinzip der Arbeitsleistung, bei dem es um die Entwicklung eines Programms (Projekt, Thema, Aufgabe) zur Erreichung eines bestimmten Ziels geht. Der Programmleiter verfügt über die erforderlichen Rechte, die relevanten Produktions- und Funktionseinheiten für die Dauer einer bestimmten Arbeitsphase einzubeziehen. Gleichzeitig berichten die an der Umsetzung dieser Programmphase beteiligten Spezialisten dieser Einheiten weiterhin an ihre unmittelbaren Vorgesetzten. Mit einer Matrix-Steuerungsstruktur können mehrere Programme gleichzeitig ausgeführt werden. Die Hauptsache ist, dass für ihre Umsetzung genügend materielle, finanzielle und qualifizierte Arbeitskräfte vorhanden sind. Bei einer Matrix-Organisationsstruktur wirken also vertikale und horizontale Linien der Exekutivgewalt parallel, was zunächst eine klare Koordination der geleisteten Arbeit seitens der Topmanager erfordert.

Vorteile der Struktur: Fokus auf die Umsetzung des Endziels des Programms; funktionsübergreifende Arbeitskoordination; effektive aktuelle Planung; rationeller Einsatz hochwertiger Ressourcen; Erhöhung des Grads der Kontrolle über die Arbeit; Entlastung des Top-Managements.

Schwächen der Struktur: Schwierigkeiten bei der Gewährleistung des Machtgleichgewichts zwischen den Führern der vertikalen und horizontalen Ebene; Verletzung der Kommunikation zwischen ständigen und vorübergehenden Arbeitsteilnehmern; die Komplexität der Berichts- und Überwachungsarbeit; die Gefahr einer doppelten Unterordnung der Arbeitnehmer; hohe Anforderungen an die Personalqualifikation.

Projekttyp der Organisationsstruktur. Ein Projekt ist jede gezielte Änderung in einem System. Dies kann die Entwicklung und Produktion eines neuen Produkts, die Einführung neuer Technologien, der Bau von Anlagen usw. sein. In diesem Fall wird die Tätigkeit des Unternehmens als eine Reihe laufender Projekte betrachtet, von denen jedes ein festes Start- und Enddatum hat. Jedes Projekt hat seine eigene Struktur, und das Projektmanagement umfasst die Definition seiner Ziele, die Bildung einer Struktur sowie die Planung und Organisation der Arbeit und die Koordinierung der Aktionen der Ausführenden. Wenn das Projekt abgeschlossen ist, bricht seine Struktur zusammen und die Mitarbeiter ziehen ein neues Projekt oder kündigen (wenn sie auf Vertragsbasis eingestellt wurden). In ihrer Form kann die Projektmanagementstruktur sowohl einer Brigade- oder funktionsübergreifenden Struktur als auch einer Abteilungsstruktur entsprechen, bei der eine bestimmte Abteilung (Abteilung) nicht dauerhaft existiert, sondern für die Dauer des Projekts geschaffen wird.

Vorteile der Struktur: hohe Flexibilität und Reduzierung des Führungspersonals im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.

Nachteile der Struktur: sehr hohe Anforderungen an Qualifikation, Personal und Geschäftsqualitäten Projektleiter. Ein solcher Leiter muss nicht nur alle Phasen des Projektlebenszyklus verwalten, sondern auch die Stellung des Projekts im Projektnetzwerk des Unternehmens berücksichtigen. Es gibt eine Fragmentierung der Ressourcen zwischen den Projekten. Beobachtet wird die Komplexität des Zusammenspiels einer Vielzahl von Projekten im Unternehmen. Der Entwicklungsprozess der gesamten Organisation wird komplizierter.

Führungsstruktur der Brigade (funktionsübergreifend). Dies ist eine sehr alte Organisationsform. Die ersten Beispiele einer solchen Führungsstruktur waren Arbeiterartels. Grundlage dieser Struktur ist die Organisation der Arbeit in Arbeitsgruppen oder Teams (Abb. 2.14).

Die größte Nutzung der Brigadestruktur wurde Ende der 70er bis 80er Jahre beobachtet. 20. Jahrhundert Die Hauptprinzipien einer solchen Struktur sind: autonome Arbeit von Arbeitsgruppen (Teams); unabhängige Entscheidungsfindung durch Arbeitsgruppen und horizontale Koordination der Aktivitäten; Ablösung starrer Führungsbindungen bürokratischer Art durch flexible Bindungen sowie Einbindung von Mitarbeitern verschiedener Abteilungen in die Entwicklung und Lösung von Problemen. In solchen Organisationen können Funktionseinheiten erhalten bleiben, sie können aber auch fehlen (Abb. 2.15).

Vorteile der Brigadestruktur: Reduzierung des Verwaltungsapparates und Steigerung der Führungseffizienz; flexibler Einsatz des Personals, seines Wissens und seiner Kompetenz; Schaffung von Bedingungen zur Selbstverbesserung; Möglichkeit der Anwendung wirksame Methoden Planung und Management; Reduzierung des Bedarfs an Generalisten.

Nachteile der Brigadestruktur: Komplikation der Interaktion (dies zeigt sich insbesondere in der funktionsübergreifenden Struktur); Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Arbeit einzelner Teams; benötigen für hochqualifizierte und Verantwortung des Personals sowie hohe Anforderungen an die Kommunikation.

Verbesserung der Organisation des Unternehmens. Unternehmensführung ist eine komplexe und abwechslungsreiche Aufgabe. Um die koordinierte Arbeit aller Strukturbereiche und die strikte Funktionsverteilung zwischen ihnen zu gewährleisten, ist es für ein Unternehmen ratsam, über interne Regulierungsdokumente (Vorschriften zu Abteilungen, Werkstätten, Sektoren, Gruppen, Teams usw.) zu verfügen. Sie sollten die Aufgaben der Einheit, ihre Struktur und Unterordnung genau definieren und die Pflichten und Verantwortlichkeiten ihres Leiters und ihrer Mitarbeiter entwickeln. Eine klare Verteilung der Verantwortlichkeiten unter den Untergebenen ist entscheidend für eine erfolgreiche Führung
Unternehmen.

Um die notwendige Flexibilität und Effizienz der Führung zu gewährleisten, sollte die Führungskraft den Mitarbeitern die Rechte einräumen und die entsprechenden Verantwortlichkeiten so verteilen, dass aufkommende Probleme auf der unterstmöglichen Führungsebene gelöst werden. Ein spezifischer Umfang an Rechten und Pflichten der Mitarbeiter von Managementsystemeinheiten wird durch Stellenbeschreibungen geregelt, die an jedem Arbeitsplatz verfügbar sein sollten. Stellenbeschreibungen erhöhen die Verantwortung des Mitarbeiters deutlich, präzisieren seine Funktionen und ermöglichen der Führungskraft eine klare Kontrolle über den Fortschritt ihrer Umsetzung.

Voraussetzung Der Arbeitserfolg ist eine kompetente Organisation zur Überprüfung der Ausführung der übertragenen Arbeiten. Jeder Verstoß gegen das festgelegte Verfahren, jede nicht zufriedenstellende Erfüllung der einem bestimmten Mitarbeiter übertragenen Aufgaben sollte entsprechende Sanktionen nach sich ziehen.

Die Notwendigkeit einer Verbesserung des Managementsystems ist auf objektive Prozesse zurückzuführen, die mit der Verkomplizierung der Arbeits- und Wirtschaftsbeziehungen verbunden sind: eine Zunahme des Arbeitsvolumens bei der Sammlung und Verarbeitung von Informationen; Änderung (Erweiterung) der Aktivitäten von Unternehmen.

Einen besonderen Stellenwert nimmt dabei das Problem der Informationserhebung und -verarbeitung sowie der Qualität der auf dieser Grundlage getroffenen Entscheidungen ein.

Im Ausland durchgeführte Studien zeigen, dass die tatsächlichen Informationsflüsse in einigen Fällen etwa 4-5 Mal höher sind als die menschliche Fähigkeit, sie wahrzunehmen und zu verarbeiten.

Dadurch ist nur ein Teil der Informationen nützlich, was letztendlich Auswirkungen hat Herstellungsprozess. Statistiken zeigen, dass das untere und oft mittlere Management mindestens 40–50 % seiner Zeit damit verbringt, Informationen zu sammeln und Berichte zu erstellen. Daher ist nur ein solches Management wirksam, das es ermöglicht, in kurzer Zeit wachsende Informationsströme zu verarbeiten und die objektiv erforderliche Anzahl der darin enthaltenen Indikatoren zu nutzen. Die Lösung des Problems ist nur mit Hilfe geeigneter Mittel zur Mechanisierung und Automatisierung der Informationsverarbeitung möglich. Technische Mittel allein können jedoch keine hohe Managementeffizienz gewährleisten.

Daher ist es für eine Führungskraft äußerst wichtig, die Wahl der technischen Mittel im Einzelfall wirtschaftlich zu begründen; bestimmen Sie die rationalsten Organisationsformen für die Verwendung dieser Mittel; Überprüfen Sie vor der Implementierung bestehende Systeme und Arbeitsmethoden und ändern Sie die Formen und Wege der Dokumentation.

Erhebliche Reserven zur Steigerung der Produktivität der Führungsarbeit liegen in der Beseitigung von Arbeitszeitverlusten, der Bündelung von Funktionen sowie der Entwicklung der Arbeitsteilung und Spezialisierung der Mitarbeiter des Verwaltungsapparats. Die Hauptvoraussetzung für die Reduzierung des Verwaltungsaufwands ist die Verbesserung der Produktions- und Organisationsstruktur des Unternehmens durch die Zusammenlegung verwandter Einheiten und eine sinnvolle Reduzierung ihrer Anzahl.

Auch die Vereinfachung und Reduzierung der Dokumentation und Berichterstattung, die Rationalisierung des Dokumentenflusses und die Verbesserung der Büroarbeit sind wesentlich für die Reduzierung des Verwaltungsaufwands.

Regelungen zur Teilung

Die wichtigste Regelung zur Festlegung und Aufteilung der Zuständigkeiten zwischen den Abteilungen ist die Abteilungsordnung. Die Abteilungsordnung enthält eine Reihe von Aufgaben, die der Abteilung zugewiesen sind, und eine Beschreibung der Interaktion mit anderen Abteilungen. Tatsächlich handelt es sich bei der Bestimmung über die Abteilung um eine Verordnung, die die Aktivitäten dieser Abteilung, ihre Funktionen, ihre Organisationsstruktur (in ihrer Zusammensetzung enthaltene Unterabteilungen oder Beamte), ihre Führungsstruktur (wer ist der Leiter, wer ernennt ihn, wer ersetzt ihn) und die Beziehungen zu anderen Abteilungen oder Beamten festlegt.
Das Hauptproblem bei der Schaffung von Befugnissen für Unterabteilungen ist deren Vollständigkeit und Koordinierung der Bestimmungen verschiedener Unterabteilungen untereinander. Leider erfolgt die Erstellung bereichsspezifischer Regelungen in den meisten Fällen von unten nach oben und basiert nicht auf einer Geschäftsprozessanalyse. Dies führt dazu, dass die Abteilungsordnung zu einem Instrument für Abteilungsleiter wird, die die Funktionen ihrer Abteilung entweder unangemessen einschränken oder im Gegenteil unangemessen aufblähen wollen. Prozessansatz kann den Algorithmus zur Erstellung von Unterteilungsbestimmungen ändern. Dabei werden zunächst die Prozesse geregelt und anschließend aus den Prozessen heraus die Funktionen auf die Bereiche verteilt und in der Bereichsordnung festgelegt. In diesem Fall werden die Bestimmungen über die Unterteilungen einvernehmlich vereinbart und sind relevant aktuelle Aktivitäten.
Zu den Regelungen der Abteilung gehören:

§ Ziele der Arbeit

§ Hauptaufgaben und Funktionen

§ Platz in der Unternehmensstruktur

§ das Verfahren zur Interaktion mit anderen Abteilungen und externen Organisationen

§ interne Struktur der Abteilung

§ Meldeformulare

§ Leistungskriterien

Personalbesetzung

Eines der Dokumente, die zur Lösung von Personalfragen im Unternehmen benötigt werden, ist die Besetzungstabelle. Die Besetzungstabelle ist ein Dokument, das für ein bestimmtes Unternehmen, eine bestimmte Institution oder Organisation die Struktur, den Status und die Gehälter der Mitarbeiter festlegt.

Die Personalbesetzung dient der Gestaltung der Struktur, Personalbesetzung und Personalausstattung der Organisation gemäß ihrer Satzung. Es enthält eine Liste der Struktureinheiten, die Bezeichnungen von Positionen, Fachgebieten, Berufen, Angabe der Qualifikationen, Angaben zur Anzahl der Stabseinheiten.

Für den Arbeitgeber ist die Besetzungstabelle ein sehr praktisches „Werkzeug“, das mehrere Funktionen gleichzeitig erfüllt. Insbesondere:

ermöglicht es Ihnen, die Organisationsstruktur des Unternehmens (seine strukturellen Abteilungen) klar zu verfolgen;

legt die Besetzung der Struktureinheiten und die Anzahl der Stabseinheiten für jede Position (Beruf) fest;

ermöglicht es Ihnen, das Vergütungssystem der Mitarbeiter struktureller Abteilungen zu verfolgen;

legt die Höhe der Zulagen fest und legt sie fest;

· Erleichtert die Verfolgung von offenen Stellen und die Auswahl von Personal für diese offenen Stellen.

Basierend auf der Besetzungstabelle, Internen Regeln Arbeitsplan sowie Arbeitsanweisungen, über die der Leiter des Unternehmens entscheidet Personalangelegenheiten, insbesondere in Bezug auf die Beschäftigung von Bürgern, die Versetzung von Arbeitnehmern an einen anderen Arbeitsplatz, die Festsetzung eines offiziellen Gehalts, Zoll(Gehalt) eines bestimmten Mitarbeiters entsprechend seiner Position (Qualifikation).

Personalservice wiederum geleitet von Personalbesetzung, führt die Rekrutierung durch, erstellt das Notwendige Personaldokumente, unter anderem bei Einstellung, Versetzung auf einen anderen Arbeitsplatz, Festsetzung von Zulagen (Zuschläge), analysiert die qualitative Zusammensetzung der Mitarbeiter und macht Vorschläge zu deren Verbesserung, zu gegebener Zeit erstellt Informations- und Referenzdokumentationen sowie relevante statistische Berichte.

Berufsbeschreibungen

Die Stellenbeschreibung ist eine der vom Arbeitgeber erlassenen örtlichen Vorschriften. Gemäß Artikel 8 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation sind Arbeitgeber, mit Ausnahme von Arbeitgebern, - Einzelpersonen die keine Einzelunternehmer sind, können örtliche Vorschriften erlassen, die die Normen enthalten Arbeitsrecht, im Rahmen seiner Zuständigkeit gemäß Arbeitsrecht und andere regulatorische Rechtsakte enthält arbeitsrechtliche Normen, Tarifverträge, Vereinbarungen.

Daher können fast alle Arbeitgeber, mit Ausnahme von Arbeitgebern – Einzelpersonen, die keine Einzelunternehmer sind, Stellenbeschreibungen zur Regulierung einführen Arbeitsbeziehungen sowie das Verfahren für deren Entwicklung, Koordinierung und Genehmigung selbstständig festlegen.

Die Stellenbeschreibung ist das wichtigste organisatorische und rechtliche Dokument, das die Tätigkeiten eines Arbeitnehmers regelt, die Objektivität bei der Zertifizierung, bei der Beilegung von Arbeitskonflikten, bei der Ermutigung und bei der Verhängung einer Strafe gewährleistet. Der Mitarbeiter wird gefragt, was in der Stellenbeschreibung steht. Welche Rechte darin gegeben sind, welche hat er.

Die Tarif- und Qualifikationsmerkmale für jede Position bestehen aus drei Abschnitten: „Aufgabenbereiche“, „Muss bekannt sein“ und „Qualifikationsanforderungen nach Gehaltskategorie“:

Der Abschnitt „Berufliche Verantwortlichkeiten“ enthält die Hauptfunktionen, deren Wahrnehmung ganz oder teilweise einem Mitarbeiter in dieser Position unter Berücksichtigung der technologischen Homogenität und Austauschbarkeit der Arbeit übertragen werden kann, und ist die Grundlage für die Entwicklung direkt in Organisationen von Stellenbeschreibungen, die konkrete Pflichten, Rechte und Verantwortlichkeiten eines Mitarbeiters festlegen;

Der Abschnitt „Must Know“ enthält die grundlegenden Anforderungen an einen Mitarbeiter hinsichtlich besonderer Kenntnisse sowie Kenntnisse über gesetzgeberische und behördliche Rechtsakte, Verordnungen, Anweisungen, sonstige Richtlinien, Methoden und Mittel, die bei der Wahrnehmung dienstlicher Aufgaben anzuwenden sind;

Im Abschnitt „Qualifikationsvoraussetzungen“ werden der für die Wahrnehmung der ihm übertragenen Aufgaben erforderliche berufliche Ausbildungsstand und die erforderliche Betriebszugehörigkeit eines Mitarbeiters festgelegt. Das erforderliche Niveau der Berufsausbildung ist in den Qualifikationen gemäß dem Gesetz angegeben Russische Föderation„Über Bildung“.

Arbeitsbeschreibung - Einzeldokument, obwohl auf der Grundlage von Standards zusammengestellt Qualifikationsmerkmale. Spezifische Stellenbeschreibungen, die für eine bestimmte Position in einer bestimmten Organisation (Firma) erstellt werden, weisen immer ihre eigenen Merkmale auf.

Wenn es eine Stellenbeschreibung gibt, die die Anforderungen definiert freie Stelle erleichtert der Personalabteilung die Suche nach dem richtigen Mitarbeiter. Bei der Bewerbung um eine Stelle macht sich der Bewerber mit den Vorgaben vertraut, sieht das Spektrum seiner Aufgaben und kann seine Fähigkeiten sofort damit in Beziehung setzen. Daher hilft die Stellenbeschreibung bei der richtigen Auswahl, Platzierung und dem richtigen Einsatz von Personal.

Bei der Einschreibung auf eine Stelle muss der eingestellte Mitarbeiter die Weisungen unterschreiben. Mit seiner Unterschrift erklärt er, dass er mit den Weisungen vertraut ist und sich verpflichtet, diese einzuhalten. Ein Arbeitsvertrag kann eine Klausel mit der Verpflichtung zur Arbeitsleistung gemäß enthalten Arbeitsbeschreibung. Somit trägt die Unterweisung dazu bei, die Arbeitsdisziplin in der Organisation zu stärken.

Thema 2 Das System zur Planung und Organisation der Aktivitäten einer kleinen Struktureinheit der Organisation

Merkmale der Planung innerhalb der Struktureinheit der Organisation

Begründung der Planung und Prognose auf der Ebene einer kleinen Struktureinheit

Planung ist der Prozess der Entwicklung, Konkretisierung, Organisation und Überwachung der Umsetzung von Plänen. Hierbei handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozess der Definition von Zielen und Wegen zu deren Erreichung sowie der Bewertung der möglichen Auswirkungen von Entscheidungen auf die Endergebnisse des Unternehmens. Es schafft die Grundlage für eine klare, gut koordinierte Arbeit aller Strukturbereiche und ermöglicht die Entwicklung einer Reihe von Werkzeugen und Methoden, die die Entwicklung und Umsetzung marktwirtschaftlicher Managementmethoden sicherstellen.

Der Zweck der Planung besteht darin, die Produktivität und Arbeitseffizienz zu verbessern durch:

a) Zielausrichtung und Koordination aller Vorgänge im Unternehmen;

b) Identifizierung von Risiken und Reduzierung ihres Ausmaßes;

c) Verkleinerung und Vereinfachung von Prozessen;

d) Erhöhung der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Veränderungen.

Die Hauptaufgabe der Planung besteht darin, den erfolgreichen Betrieb und die Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen. Daran sind alle Fächer der Marktwirtschaft interessiert. Alle Ziele, die zum erfolgreichen Funktionieren und zur Entwicklung des Unternehmens beitragen, lassen sich in drei Bereiche einteilen:

1 materielle Ziele ist die Herstellung wettbewerbsfähiger Produkte, die auf dem Markt nachgefragt werden. Wesentliche Ziele werden durch die Umsetzung von Strategien erreicht.

2 Kosten-(monetäre) Ziele- Dies sind die in der Zukunft erwarteten Finanzergebnisse (Barwert, geschätzter und Bilanzgewinn, Eigenkapitalrendite, Steigerung des Marktwerts des Unternehmens). Kostenziele können durch absolute und relative Kennzahlen (Bilanzeinkommen und Eigenkapitalrendite) charakterisiert werden. Kostenziele werden nur durch das Erreichen materieller Ziele erreicht.

3 Soziale Ziele(humanitäre Zwecke)- Bestimmen Sie das Verhaltensmodell in Bezug auf Personal, Einzelpersonen und soziale Gruppen in den Subsystemen des Unternehmens selbst und in der externen Umgebung. Sie können monetären und nichtmonetären Ausdruck haben: die Höhe des Personaleinkommens, interessante Arbeit, Eventkultur, Unternehmensimage, Schutz Umfeld. Soziale Ziele können durch die Umsetzung von Material- und Kostenzielen erreicht werden.

Bestandteil Der Planungsprozess ist eine Regulierung, also die Organisation der Umsetzung des Plans durch die Übertragung von Aufgaben an jede Einheit.

Der Planungsprozess findet seinen Ausdruck in konkreten Indikatoren des Ziels, Alternativen zur Zielerreichung, den Folgen der Auswirkung von Alternativen auf Ziele, den tatsächlichen Ergebnissen der Umsetzung geplanter Entscheidungen, Abweichungen vom Plan.

Die Planung in einem Unternehmen basiert auf bestimmten Grundsätzen, die Art und Inhalt der geplanten Aktivitäten in einem Unternehmen bestimmen und die Einheitlichkeit der Anforderungen an die Entwicklung von Plänen gewährleisten. Die Einhaltung der Planungsgrundsätze schafft die Voraussetzungen für das erfolgreiche Funktionieren und Entwickeln des Unternehmens.

Abhängig von der Politik des Staates zur Regulierung wirtschaftlicher Prozesse lassen sich die Grundsätze in zwei Bereiche einteilen: öffentlich und privat. Die allgemeinen Grundsätze der Planung gelten sowohl in einer planmäßigen und regulierten Wirtschaft als auch in einer Marktwirtschaft. Einzelheiten sind nur einem von ihnen eigen.

Prognosen sind einer der Hauptbestandteile des Managementprozesses. Ohne Prognose, ohne eine Vorstellung vom voraussichtlichen Verlauf der Ereignisse ist es unmöglich, eine wirksame Managemententscheidung zu treffen.

Staatsmänner der Vergangenheit, Kommandeure und Geschäftsleute trafen manchmal brillante Managemententscheidungen. Dabei kamen in der Regel Elemente der Prognose zum Einsatz, die eher mit der Prognosekunst zu tun hatten. Schließlich gab es die Wissenschaft der Prognose sowie die Wissenschaft des Managements überhaupt nicht.

Der Prognoseprozess ist derzeit durchaus relevant. Der Anwendungsbereich ist breit. Prognosen werden in den Wirtschaftswissenschaften häufig eingesetzt, insbesondere im Management. Im Management sind die Begriffe „Planung“ und „Prognose“ eng miteinander verknüpft, sie sind nicht identisch und ersetzen sich nicht. Pläne und Prognosen unterscheiden sich voneinander durch Fristen, den Detaillierungsgrad der darin enthaltenen Indikatoren, den Grad der Genauigkeit und Wahrscheinlichkeit ihrer Erreichung, die Zielsetzung und schließlich rechtliche Grundlage. Prognosen haben in der Regel Richtcharakter und Pläne haben Weisungswirkung.

Die Prognose, ihre Funktionen und Methoden, die Analyse dieser Prognosemethoden, ihr Studium, ihr Einsatz in verschiedenen Tätigkeitsfeldern ist eine Tätigkeit mit Rationalisierungscharakter. Der Grad der Zuverlässigkeit der Prognosen kann dann mit wirklich realen Indikatoren verglichen werden, und nachdem man Schlussfolgerungen gezogen hat, kann mit den vorhandenen Daten zur nächsten Prognose übergegangen werden, d. h. bestehender Trend. Basierend auf den gewonnenen Daten ist es möglich, im Zeitaspekt usw. auf eine höhere Ebene zu gelangen.

Derzeit kommt kein einziger Bereich des gesellschaftlichen Lebens ohne Prognosen als Mittel zur Kenntnis der Zukunft aus. Besonders Bedeutung Prognosen zur sozioökonomischen Entwicklung der Gesellschaft haben, Begründung der Hauptrichtungen Wirtschaftspolitik, Antizipation der Konsequenzen von Entscheidungen. Sozioökonomische Prognosen sind einer der entscheidenden wissenschaftlichen Faktoren bei der Gestaltung von Strategie und Taktik Gemeindeentwicklung

Planungsformulare

Moderne Praxis Management) identifiziert drei Hauptformen der unternehmensinternen Planung:

Zentralisiert;

dezentral;

Kombiniert.

Die Wahl der Planungsform hängt von der Größe der Organisation, der Art der Hauptproduktion und dem Entwicklungsstand der Diversifizierung, der Organisationsstruktur, der Qualifikation der Planer, dem Stand der Buchhaltung und der Entwicklung ab technische Basis Informationstechnologien usw

Zentralisierte Form der Planung. Unter der Leitung des Unternehmens gibt es einen zentralen Planungsdienst (Abteilung). Sie berichtet direkt an den Präsidenten zum CEO) oder einer seiner Stellvertreter. Seine Hauptaufgabe ist die Entwicklung langfristiger und aktueller Pläne für alle dem Verein angeschlossenen Unternehmen. In diesem Fall verfügen Unternehmen und Abteilungen nicht über geplante Dienstleistungen und beschränken sich auf die operative Kontrolle über die Versorgung und Bestände von Materialien, Rohstoffen, Ersatzteilen etc.

Dieses Formular wird in der Regel in Zusammenschlüssen von Unternehmen gleichen oder ähnlichen Produktionsprofils mit einem einzigen Netzwerk der Computertechnologie verwendet, was eine Reduzierung des Personalaufwands für die Planung ermöglicht. Der Hauptvorteil der zentralisierten Form sind die großen Möglichkeiten zur Umsetzung einer einzigen Entwicklungsideologie auf der Grundlage der Interessen des Gesamtverbandes.

Dezentrale Form der Planung. In großen Konzernen mit diversifizierter Produktion und relativ unabhängigen Abteilungen oder Niederlassungen konzentriert sich die Hauptplanungsarbeit auf diese.

Der Konzern verfügt über einen zentralen Planungsdienst, der nach Weisung des Top-Managements lediglich die allgemeine Ausrichtung der Konzernentwicklung festlegt. Darüber hinaus leistet sie methodische und koordinierende Beratung geplante Aktivitäten. Basierend auf den Plänen der Einheiten erstellt der Zentraldienst einen einheitlichen Plan, der als Kontrollmittel dient.

Der zentrale Dienst in einer dezentralen Planungsform muss zwei Hauptanforderungen berücksichtigen:

Auf seine eigene Art und Weise organisatorische Struktur angepasst sein, um die Arbeit aller Abteilungen des Verwaltungsapparats zu koordinieren und die Aktivitäten aller Abteilungen des Unternehmens nach einem einzigen Plan zu leiten, der mit der allgemeinen Politik im Einklang steht;

Bauen Sie Ihre Arbeit unter Berücksichtigung der neuesten Errungenschaften der Informationstechnologie auf Basis der Computertechnologie auf. Unternehmen versuchen, einen zentralen Planungsdienst aus den kreativsten und analytischsten Spezialisten zu bilden, die wissen, wie man sie einsetzt neueste Methoden und Planungsinstrumente sowie die Bewertung der Hauptrichtungen der Entwicklung technischer Fortschritt in Bezug auf die Wünsche und Bedingungen des Unternehmens.

Die kombinierte Planungsform enthält Elemente und Komponenten der ersten beiden Planungsformen.

Planungsgrundsätze

ZU allgemeine Grundsätze Die Planung umfasst die Prinzipien der Komplexität, Einheit, Kontinuität und Ausgewogenheit.

Das Prinzip der Komplexität bedeutet, dass der Plan alle Aspekte der Unternehmensaktivitäten abdeckt: Ziele, Ressourcen, funktionale Tätigkeitsbereiche, Umweltmanagement.

Einheitsprinzip beinhaltet die Entwicklung eines allgemeinen oder konsolidierten Plans für die Entwicklung des Unternehmens. Die Einheit der Pläne impliziert eine Gemeinsamkeit wirtschaftlicher Ziele und das Zusammenspiel verschiedener Unternehmensbereiche auf der horizontalen und vertikalen Führungsebene. Die produktionsinterne Planung ist ihrem Zweck nach die Grundlage für die Wahrung der Planeinheit auf Unternehmensebene.

Kontinuitätsprinzip beinhaltet eine Kombination und Kontinuität strategischer, taktischer und aktueller Pläne. IN organisatorisch Dies bedeutet die Kontinuität des Planungsprozesses selbst sowie deren Verknüpfung nach dem Prinzip der Direkt- und Rückmeldung. strategischer Plan dient als Grundlage für die Entwicklung taktischer Plan, auf deren Grundlage der aktuelle Plan entwickelt wird. Die Analyse der Umsetzung des aktuellen Plans dient der Anpassung des strategischen Plans.

Das Prinzip des Gleichgewichts bedeutet, das Verhältnis zwischen Produktion und Konsum einerseits und Produktion sowie materiellen, Arbeits- und Finanzressourcen andererseits aufrechtzuerhalten.

Strukturelle Veränderungen in der Volkswirtschaft erfordern die Anwendung marktwirtschaftlicher Grundsätze im Planungsprozess. Dabei handelt es sich um die Prinzipien Flexibilität, Genauigkeit, Partizipation, Koordination und Integration sowie Monetärität.

Flexibilität bedeutet, dass sich das Planungssystem schnell an Änderungen im internen und externen Bereich anpassen muss Außenumgebung Unternehmen. Dies wird durch die Entwicklung verschiedener Planoptionen erreicht: Minimum, Maximum und Optimal.

Prinzip der Flexibilität Pläne sind eng miteinander verknüpft mit Kontinuität Planung und beinhaltet die Möglichkeit, die festgelegten Indikatoren anzupassen und die Planungs- und Wirtschaftsaktivitäten des Unternehmens zu koordinieren. Ständige Änderungen in Technik, Technologie und Organisation der Produktion führen in der Regel zu einer Reduzierung des Verbrauchs geplanter Ressourcen und zur Notwendigkeit einer Verfeinerung der ursprünglichen Pläne. Unter Marktbedingungen kann es zudem zu erheblichen Nachfrageschwankungen, Änderungen der aktuellen Preise und Tarife kommen, die ebenfalls zu entsprechenden Anpassungen führen verschiedene Pläne. Daher müssen alle Pläne, wie in der Weltpraxis üblich, Rücklagen enthalten, die auch als „Sicherheitszulagen“ bezeichnet werden. Vorbehaltlich dieser Anforderung ist auch die Höhe dieser Rücklagen zu planen, da ihre unangemessene Verwendung Auswirkungen auf die Planungsergebnisse hat.

Das Prinzip der Genauigkeit Pläne werden von vielen Faktoren bestimmt, sowohl innerhalb des Unternehmens als auch in seinem externen Umfeld. Ein hohes Maß an Plangenauigkeit scheint unter den Bedingungen freier Marktbeziehungen offenbar überhaupt nicht notwendig zu sein. Daher sollte jeder Plan mit einer solchen Genauigkeit erstellt werden, dass das Unternehmen selbst unter Berücksichtigung seiner Ziele erreichen möchte Finanzielle Situation und Marktposition und viele andere Faktoren. Mit anderen Worten: Es ist ein beliebiger Grad an Genauigkeit der Pläne möglich, allerdings unter der Voraussetzung einer akzeptablen Produktionseffizienz. Sie wird im Wesentlichen durch die verwendeten Planungssysteme und -methoden bestimmt. Bei der operativen oder kurzfristigen Planung ist ein höheres Maß an Planindikatoren erforderlich, bei der strategischen oder langfristigen Planung können Sie sich auf eine Auswahl beschränken gemeinsames Ziel und Näherungsberechnungen durchführen.

Beteiligungsprinzip zeigt den aktiven Einfluss des Personals auf den Planungsprozess. Es geht davon aus, dass niemand effektiv für jemand anderen planen kann. Es ist besser, für sich selbst zu planen, egal wie schlecht es ist, als sich von anderen planen zu lassen, egal wie gut es ist. Die Bedeutung davon besteht darin, Ihre Wünsche und Ihre Fähigkeit zu steigern, die Bedürfnisse sowohl Ihrer eigenen als auch der anderer zu befriedigen. Die Planung durch andere kann diese Wünsche und Fähigkeiten nicht steigern, nur die eigene Planung macht es möglich. Es sollte ebenso freudig wie produktiv sein. Dabei Die Hauptaufgabe Die Aufgabe eines professionellen Planers besteht darin, andere dazu zu ermutigen und zu erleichtern, selbst zu planen. Betriebsökonomen müssen die Motivation, Informationen, das Wissen, das Verständnis, die Weisheit und die Vorstellungskraft bereitstellen, die der Rest des Personals benötigt, um selbst zu planen.

Prinzip der Koordination stellt fest, dass die Aktivitäten keines Teils der Organisation effektiv geplant werden können, wenn sie unabhängig von den übrigen Objekten auf dieser Ebene durchgeführt werden. Daraus folgt, dass die Aktivitäten gleichrangiger Einheiten nicht nur gleichzeitig, sondern auch in gegenseitiger Abhängigkeit mit anderen geplant werden sollten. Egal wo die Probleme auftreten, sie sollten gemeinsam mit dem Rest gelöst werden.

Das Prinzip der Integration stellt fest, dass eine auf jeder Ebene unabhängig durchgeführte Planung ohne die Verknüpfung der Pläne auf allen Ebenen nicht so effektiv sein kann. Eine auf einer Ebene des Unternehmens formulierte Strategie oder Taktik schafft oft neue Probleme für andere Ebenen. Um es zu lösen, ist es daher notwendig, die Strategie einer anderen Ebene zu ändern.

Kombination von Koordinations- und Integrationsprinzipien gibt das bekannte Prinzip des Holismus wieder. Ihm zufolge sei es umso gewinnbringender, gleichzeitig und in gegenseitiger Abhängigkeit zu planen, je mehr Elemente und Ebenen im System vorhanden seien. Dieses Konzept der „Alles-auf-einmal“-Planung steht im Gegensatz zur sequentiellen Top-Down- und Bottom-Up-Planung.

Währungsprinzip liegt darin, dass das gesamte Planungssystem darauf ausgerichtet sein sollte, das optimale diskontierte Finanzergebnis zu erzielen und die konstante Liquidität des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Ermäßigt finanzielle Ergebnisse(Barwert) ist die Summe aller abgezinsten Überschusseinnahmen Geldüber Zahlungen. Wenn Cashflows mit einem Zinssatz abgezinst werden, der die Mindestdividendenhöhe sowohl für Aktionäre als auch für Gläubiger widerspiegelt, dann charakterisiert der Wert des Nettogewinns den Wert des Gesamtkapitals des Unternehmens. Es ist das wichtigste Ziel für Investoren und Unternehmensführung. Aktionäre sind daran interessiert, den Wert des Eigenkapitals zu maximieren. Der Nettowert des Unternehmens ergibt sich nach Abzug der Dividenden an die Aktionäre vom Wert des Eigenkapitals. Es handelt sich um ein monetäres Ziel, sowohl für die Kapitaleigentümer als auch für das Personal des Unternehmens.

Arten von Plänen. Detaillierung und Überführung der Pläne der Organisation auf die Ebene einer Struktureinheit

Ein Plan ist ein offizielles Dokument, das die Prognosen für die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens widerspiegelt; Zwischen- und Endaufgaben und -ziele für ihn und seine einzelnen Einheiten; Mechanismen zur Koordinierung laufender Aktivitäten und zur Zuweisung von Ressourcen.

Der Plan ist eng mit der Konkretheit verbunden, d.h. ausgedrückt durch bestimmte Indikatoren, einen bestimmten Wert oder Parameter.

Der Plan wird zur Grundlage für die Aktivitäten eines Unternehmens aller Eigentumsformen und Größen, da es ohne ihn nicht möglich ist, die koordinierte Arbeit der Abteilungen sicherzustellen, den Prozess zu steuern, den Ressourcenbedarf zu ermitteln und die Arbeitstätigkeit der Mitarbeiter anzuregen. Der Planungsprozess selbst ermöglicht es Ihnen, die Zielvorgaben des Unternehmens klarer zu formulieren und das System der Leistungsindikatoren zu nutzen, das für die spätere Ergebnisüberwachung erforderlich ist. Darüber hinaus stärkt die Planung das Zusammenspiel der Leiter verschiedener Dienste. Planung unter neuen Bedingungen ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem neue Wege und Mittel eingesetzt werden, um die Aktivitäten des Unternehmens aufgrund der identifizierten Möglichkeiten, Bedingungen und Faktoren zu verbessern. Pläne können daher nicht vorschreibend sein, sondern müssen je nach Situation geändert werden.

Der Plan entwickelt Aufgaben für alle Arten von Aktivitäten, für jeden Link oder für eine Art von Arbeit.

Da es sich bei dem Plan um ein zukunftsorientiertes Dokument handelt, werden für seine Entwicklung folgende Anforderungen formuliert:

Kontinuität strategischer und aktueller Pläne;

Soziale Orientierung:

Objekte nach ihrer Wichtigkeit einordnen;

Angemessenheit der geplanten Indikatoren;

Übereinstimmung mit den Parametern der externen Umgebung;

Varianz;

Gleichgewicht;

Wirtschaftliche Machbarkeit;

Automatisierung des Planungssystems;

Ressourcenunterstützung;

Das Vorhandensein eines entwickelten Systems zur Buchhaltung, Berichterstattung, Kontrolle und Verantwortung für die Umsetzung.

Die Pläne sind:

fristgerecht :

- strategisch;

Langfristig;

Kurzfristig;

aktuell;

durch Funktionszuordnung:

Führungsebene;

Prinzipien.

Darüber hinaus werden Pläne nach weiteren Kriterien klassifiziert:

nach Führungsebene (Unternehmen, Konzern, Fabrikplanung);

nach Begründungsmethoden (Markt-, Richt-, Verwaltungs- oder Weisungsplanung);

nach Umfang (Intershop, Intrashop, Brigade und Einzelperson);

Entwicklungsstadien (vorläufig und endgültig);

je nach Genauigkeitsgrad (vergrößert und verfeinert).

Je nach Art der Zusammenstellung werden Ziel- und Suchplanung unterschieden. Bei der Zielplanung geht es darum, zunächst die gewünschten Ziele festzulegen und anschließend die zur Erreichung dieser Ziele erforderlichen Ressourcen festzulegen. Die Suchplanung ist das Gegenteil: Es werden die verfügbaren Ressourcen ermittelt und anschließend nach den Zielen gesucht, die mit diesen Ressourcen erreicht werden können.

Eine wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Abschluss der Studienarbeit ist die richtige Auswahl und das Studium von Informationsquellen durch den Studierenden, die die theoretischen Grundlagen des gewählten Themas offenbaren. Hierzu sollten Sie sich mit der empfohlenen methodischen Leitliteratur zu diesem Thema vertraut machen.

Der Student kann selbst einen Studienarbeitsplan erstellen oder den in diesem Leitfaden dargestellten ungefähren Arbeitsplan verwenden.

Der Aufbau der Studienarbeit umfasst:

1). Titelseite, gestaltet gemäß den festgelegten Anforderungen (Anhang 1).

(Auf dem Blatt „Inhalt“ sind folgende Pflichtelemente anzugeben: Einleitung, alle Überschriften der Kapitel und Absätze mit Seitenangaben, Schluss, Verzeichnis der verwendeten Quellen, Anträge).

3).Einführung.

4). Der Hauptteil besteht aus 3 Kapiteln (innerhalb des Kapitels sollte der Absatz mindestens 4-5 Seiten lang sein, Absätze von 1-2 Seiten sollten zusammengefasst werden).

5). Abschluss.

6).Liste der verwendeten Quellen.

7). Anwendungen.

Ungefährer Kursarbeitsplan zum Thema:

„Organisation der Arbeit der Struktureinheit des Unternehmens“

Einführung

Kapitel 1. Branchenspezifika (Unternehmen) im Bereich der Gemeinschaftsverpflegung

Allgemeine Merkmale des Unternehmens

Organisationsstruktur des Managements im Unternehmen

Kapitel 2. Arbeitsorganisation (Struktureinheit) des Unternehmens

2.1. Die Besonderheiten der Produktionsorganisation in der Werkstatt

2.2. Die Rolle der operativen Planung in der Arbeit einer Struktureinheit

Kapitel 3. Organisation der Arbeit des Arbeitskollektivs

3.1. Organisation und Arbeitsbedingungen in der Werkstatt

3.2. Überwachung und Bewertung der Ergebnisse der Arbeitsleistung

Darsteller

Abschluss.

Einführung Werke (1-2 Seiten) enthält Relevanz Themen, definiert Ziel, ein Objekt Und Artikel Forschung, Grundlagen Aufgaben, worauf bei der Präsentation der Materialien zum Thema geachtet wird. Der Zweck und die Ziele der Studie sind die Begründung dafür, was im Verlauf der Studie erreicht werden soll, und die Formulierung konkreter Aufgaben, die gelöst werden müssen. Studieren Sie dazu beispielsweise die Literatur zum gewählten Thema, systematisieren Sie Wissen zu einem beliebigen Thema, erforschen Sie ..., beschreiben Sie ..., etablieren Sie ..., entwickeln Sie ..., bewerten Sie ... usw. Die Anzahl der Aufgaben sollte nicht groß sein (von drei bis sechs, nicht mehr). Aufgaben offenbaren Ziele und bestimmen die Struktur der Arbeit. Gleichzeitig sollte man auf die aktuelle Marktsituation in der Gemeinschaftsgastronomie eingehen kurze Beschreibung den Zustand der öffentlichen Gastronomie, Entwicklungstrends, den Stand der öffentlichen Nachfrage nach Produkten von öffentlichen Gastronomiebetrieben, Kenntnis der bestehenden Schwierigkeiten bei der Befriedigung, Suche nach Möglichkeiten zur Lösung von Problemen, die in Unternehmen im Zusammenhang mit dem Verkauf von Fertigprodukten und Produkten aus eigener Produktion, Berechnung der Produktionskapazität usw. aufgetreten sind. Besondere Aufmerksamkeit Achten Sie auf die Hauptrichtungen der Entwicklung der öffentlichen Gastronomie in der Region, den Einsatz neuer Technologien, Geräte und die Verbesserung der Servicequalität.

Der Hauptteil der Studienarbeit besteht aus 3 Kapiteln, die in der Regel mit der Formulierung der Fragestellung, der Offenlegung ihrer wesentlichen Aspekte und der Begründung der vorgebrachten Bestimmungen beginnen.

Erstes Kapitel Da die Studienarbeit analytischer Natur ist, ist es notwendig, das öffentliche Gastronomieunternehmen in den folgenden Bereichen zu analysieren.

Ministerium für Bildung und Wissenschaft

Republik Tatarstan

GBOU SPO „Spassky College of Industry Technologies“

"Ich bin damit einverstanden"

Direktor __________ N.A. Grischina

PROFESSIONELLES MODUL-ARBEITSPROGRAMM

MDK.06.01. Leitung der Struktureinheit der Organisation

MDK.06.02. Unternehmerische Tätigkeit in der Gastronomie

PP.06 Industrielle Praxis

2014

Das Arbeitsprogramm des Berufsmoduls wurde auf der Grundlage des Landesbildungsstandards für die berufliche Sekundarbildung in der Fachrichtung entwickelt 19.02.10 Technologie von Gastronomieprodukten

Organisationsentwickler: Staatliche Haushaltsbildungseinrichtung für berufliche Sekundarbildung „Spassky College of Industry Technologies“

Entwickler:Markaryan Yulia Alekseevna, Dozentin Spezialdisziplinen GBOU SPO „Spassky College of Industrial Technologies“.

Berücksichtigt und genehmigt auf einer Sitzung des Methodischen Rates.

Protokoll Nr. __ vom „___“ __________ 2013

Vorsitzender des Methodenrats _________ Z.M. Ahmadullina

Rezensenten:

__________________________________________________________________

_______________________________________________________________

(Vollständiger Name, Position, Arbeitsort des Gutachters)

Inhalt

Buchseite

1. PROFESSIONELLER MODUL-PROGRAMMPASS

4

6

1. AUFBAU und Inhalt des PROFESSIONAL-MODULS

8

1. Bedingungen für die Durchführung des PROFESSIONAL-MODULS

12

1. Kontrolle und Auswertung der Ergebnisse. Beherrschung des Berufsmoduls

(Art der beruflichen Tätigkeit)

16

1. PASS DES ARBEITSPROGRAMMS

PROFESSIONELLES MODUL

PN. 06.

1.1. Umfang des Arbeitsprogramms

Das Arbeitsprogramm des Berufsmoduls ist Teil des Ausbildungsprogramms für Fachkräfte der mittleren Ebene nach den Landesbildungsstandards der berufsbildenden Sekundarstufe in der Fachrichtung 19.02.10 Technologie von Gastronomieprodukten im Hinblick auf die Beherrschung der Hauptberufstätigkeit (VPD): Organisation der Arbeit der Struktureinheit und relevante berufliche Kompetenzen (PC):

PC 6.1. Beteiligen Sie sich an der Planung wichtiger Produktionsindikatoren.

PC 6.2. Planen Sie die Ausführung der Arbeiten durch die ausübenden Künstler.

PC 6.3. Organisieren Sie die Arbeit der Belegschaft.

PC 6.4. Überwachen Sie den Fortschritt und bewerten Sie die Ergebnisse der von den Darstellern geleisteten Arbeit.

PC 6.5. Führen Sie genehmigte Buchhaltungs- und Berichtsunterlagen.

Das Arbeitsprogramm des Berufsmoduls kann in der beruflichen Zusatzausbildung genutzt werden

1.2. Ziele und Zielsetzungen des Berufsmoduls – Anforderungen an die Ergebnisse der Beherrschung des Berufsmoduls:

Zur Beherrschung der festgelegten Art der Berufstätigkeit und der entsprechenden Berufskompetenzen muss der Studierende im Zuge der Beherrschung des Berufsmoduls:

über praktische Erfahrung verfügen:

Planung der Arbeit der Struktureinheit;

Bewertung der Wirksamkeit der Aktivitäten der Struktureinheit der Organisation;

Managemententscheidungen treffen;

in der Lage sein:

Berechnen Sie die Leistung der Produkte im Sortiment.

Führen Sie eine Arbeitszeittabelle für Mitarbeiter.

Lohn berechnen;

Berechnen Sie die Wirtschaftsindikatoren der Struktureinheit der Organisation;

Organisieren Sie die Arbeit des Künstlerteams;

Bereiten Sie Dokumente für verschiedene Vorgänge mit Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigprodukten vor;

wissen:

Prinzipien und Arten der Teamarbeitsplanung

Methodik zur Berechnung der Produktausbeute;

Das Verfahren zur Ausstellung eines Stundenzettels;

Methodik zur Lohnberechnung;

Die Struktur der Produktionskosten und Möglichkeiten zur Kostensenkung;

Methoden zur Berechnung von Wirtschaftsindikatoren;

Grundlegende Methoden zur Organisation der Arbeit von Künstlern;

Formen von Dokumenten, die Reihenfolge ihrer Fertigstellung.

Die maximale Studienbelastung eines Studierenden beträgt 342 Stunden, darunter:

obligatorische Unterrichtsbelastung eines Schülers im Klassenzimmer - 228 Stunden;

selbstständige Arbeit des Studierenden - 114 Stunden;

industrielle Praxis - 72 Std.

1. Ergebnisse der Beherrschung des PROFESSIONAL-MODULS

PN. 06. Organisation der Arbeit der Struktureinheit

Das Ergebnis der Beherrschung des Berufsmoduls ist die Beherrschung der Art der Berufstätigkeit (VPA) durch die Studierenden Organisation der Arbeit der Struktureinheit, einschließlich beruflicher (PC) und allgemeiner (OK) Kompetenzen:

Code

Name des Lernergebnisses

PC 6.1.

Beteiligen Sie sich an der Planung von Schlüsselindikatoren

Produktion.

PC 6.2.

Planen Sie die Ausführung der Arbeiten durch die ausübenden Künstler.

PC 6.3.

Organisieren Sie die Arbeit der Belegschaft.

PC 6.4.

Überwachen Sie den Fortschritt und bewerten Sie die Ergebnisse

Werke von Interpreten.

PC 6.5.

Führen Sie genehmigte Buchhaltungs- und Berichtsunterlagen.

OK 1.

Verstehen Sie das Wesen und die gesellschaftliche Bedeutung Ihres zukünftigen Berufs und zeigen Sie ein stetiges Interesse daran.

Okay 2.

Organisieren Sie Ihre eigenen Aktivitäten, wählen Sie Standardmethoden und Methoden zur Durchführung beruflicher Aufgaben aus, bewerten Sie deren Wirksamkeit und Qualität.

OK 3.

Treffen Sie Entscheidungen in Standard- und Nicht-Standard-Situationen und tragen Sie die Verantwortung dafür.

OK 4.

Suche und Nutzung der Informationen, die für die effektive Umsetzung beruflicher Aufgaben sowie die berufliche und persönliche Entwicklung erforderlich sind.

OK 5.

Nutzen Sie Informations- und Kommunikationstechnologien in beruflichen Aktivitäten.

OK 6.

Arbeiten Sie im Team und im Team, kommunizieren Sie effektiv mit Kollegen, Management und Verbrauchern.

OK 7.

Übernehmen Sie die Verantwortung für die Arbeit der Teammitglieder (Untergebenen) und für das Ergebnis der Erledigung von Aufgaben.

OK 8.

Aufgaben der beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung selbstständig festlegen, sich selbst weiterbilden, Weiterbildungen bewusst planen.

OK 9.

Navigieren Sie unter den Bedingungen des häufigen Technologiewechsels in der beruflichen Tätigkeit.

AUFBAU und Inhalte des Berufsmoduls

PN. 06. Organisation der Arbeit der Struktureinheit

3.1. Thematischer Plan des Fachmoduls.

Kodex der beruflichen Kompetenzen

Bezeichnungen der Abschnitte des Fachmoduls

Alle

te Stunde

Die Zeit, die für die Entwicklung eines interdisziplinären Kurses (von Kursen) vorgesehen ist.

Üben

Obligatorische Unterrichtsarbeitsbelastung eines Schülers

unabhängig

studentische Arbeit

lehrreich,

Std.

Produktion

(je nach Fachgebietsprofil),**

Std.

Alle

gehen,

cha

Eulen

einschließlich Labor

Arbeit und Praxis

welche Klassen,

Std.

Std.

Gesamt,

Std.

inklusive Hausarbeit (Projekt),

Std.

PC 6.1-6.5

Abschnitt 1. Management

Struktureinheit

Organisationen

198

132

PC 6.1-6.5

Abschnitt 2. Unternehmerische Tätigkeit in der Gemeinschaftsverpflegung

144

Industrielle Praxis (je nach Profil der Fachrichtung), Stunden

Gesamt:

414

228

114

3.2. Die Inhalte der Ausbildung im Berufsmodul.

Bezeichnung der Abschnitte des Fachmoduls (PM), interdisziplinärer Lehrveranstaltungen (IDC) und Themen

Inhalte des Lehrmaterials, Laborarbeiten und praktische Übungen, selbstständiges Arbeiten der Studierenden, Hausarbeit (Projekt)

Lautstärke ansehen

Meister Level

nia

1

2

3

4

MDK 06.01.Management

Struktureinheit

Organisationen.

198

Thema 1.1. Planung der Arbeit der Struktureinheit.

Inhalt

78

Ausgabe von Fertigprodukten. Rationierung der Produktion von OP-Produkten. Faktoren, die die Produktion von OP-Produkten beeinflussen. Kontrolle der Produktproduktion im Unternehmen OP.

Führen von Kontrollprotokollen und primärer Buchhaltung der Produktion. Formen von Dokumenten. Das Verfahren zum Ausfüllen von Protokollen. Berücksichtigung des Verbrauchs von Rohstoffen, Ehe und Produktionsabfällen. Buchhaltung für fertige Produkte. Abrechnung abgeschlossener Arbeiten. Schichtarbeitsbericht. Die Struktur der Produktionskosten und Möglichkeiten, diese zu senken.

Organisation und Anregung der Arbeit. Brigadeform der Arbeitsorganisation. Die wichtigsten Methoden zur Organisation der Arbeit von Künstlern. Brigadeleitung. Planung und Abrechnung der Arbeit von Teams. Gehalt. Die Methode zur Lohnberechnung.

Labor arbeiten

54

Kontrolle der Produktion von Fertigprodukten.

4

Berechnung der Produktion von Produkten im Sortiment.

Berechnung der Produktion von OP-Produkten.

Kontrolle der Produktionsleistung durch Berechnung.

Erstellung eines Berichts über den Rohstoffverbrauch.

Registrierung von Dokumenten für verschiedene Vorgänge mit Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigprodukten.

Analyse des Rohstoffverbrauchs.

Planung des technologischen Produktionsprozesses.

Erstellung des Stundenzettels.

10.

Vorbereitung der Gehaltsabrechnung

11.

Berechnung wirtschaftlicher Indikatoren der Struktureinheit der Organisation.

12.

Planspiel „Optimum“

Selbstständige Mitarbeit im Studium des Abschnitts MDK 06.01.

Systematisches Studium von Unterrichtsnotizen, pädagogischer und spezieller Fachliteratur (zu Fragen zu Absätzen, Kapiteln). Lehrmittel vom Lehrer zusammengestellt).

Vorbereitung auf Labor- und Praxisarbeiten mit Richtlinien Lehrer, Gestaltung von Labor und praktische Arbeit, Berichte und Vorbereitung auf ihre Verteidigung. Selbstständiges Studium der technologischen Dokumentation.

Themen der außerschulischen selbstständigen Arbeit:

1. Registrierung von Dokumenten für verschiedene Vorgänge mit Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigprodukten nach Muster.

2. Lohn- und Gehaltsabrechnung nach Muster.

66

MDK 06.02. Unternehmerische Tätigkeit in der Gastronomie

144

Abschnitt 1. Unternehmertum in dieser Zeit Wirtschaftskrise

Thema 1.1. Grundlagen des Unternehmertums

6

Das Konzept und die Funktionen des Unternehmertums.

Klassifizierung des Unternehmertums nach Eigentumsform, nach Gebietsabdeckung, nach Verteilung in verschiedenen Gebieten, nach der Zusammensetzung der Gründer, nach Personalzahl und Umsatz, nach Wachstumsraten und Rentabilität, nach dem Nutzungsgrad von Innovationen.

Arten des Unternehmertums.

Aufgaben des Staates bei der Gestaltung einer sozial orientierten Marktwirtschaft.

Implementierung unternehmerische Funktion bei der Geschäftstätigkeit im modernen Russland.

Besonderheiten unternehmerische Tätigkeit in Krisenzeiten.

6

1

Abschnitt 2. Entwicklung eines Geschäftsprojekts

138

Thema 2.1. Grundlagen der Businessplan-Entwicklung

Inhalt des Lehrmaterials

6

Entwicklung von Geschäftsmissionen.

Unternehmerische Ideen und ihre Umsetzung in Geschäftsideen.

Zielsetzung bei der Gründung Ihres eigenen Unternehmens.

Ziele setzen und Geschäftsideen formulieren.

Organisatorische Fragen der Unternehmensgründung (finanzielle und wirtschaftliche Begründung eines Geschäftsvorhabens, Möglichkeiten Finanzierung von Geschäftsideen, einschließlich staatlicher Unterstützung unternehmerischer Tätigkeit).

1

Selbstständige Arbeit

Bericht: 1. Das Konzept des Unternehmertums. Unternehmertum als Phänomen und als Prozess.
2. Entwicklungsstadien des Unternehmertums in Russland.
3. Klassifizierung der unternehmerischen Tätigkeit und Arten der unternehmerischen Tätigkeit.
4. Klassifizierung der unternehmerischen Tätigkeit. Organisatorische Rechtsformen.
5. Anzeichen von Unternehmertum.

12

Thema 2.2. Gesetzliche Regelung unternehmerische Tätigkeit

Inhalt des Lehrmaterials

Rechtsstatus des Unternehmers.

Organisations- und Rechtsformen einer juristischen Person.

Phasen des Prozesses der Gründung einer juristischen Person.

Privates Unternehmertum: Rechtsformen seiner Organisation – ohne Einbeziehung von Lohnarbeitskräften und unter Einbeziehung von Lohnarbeitskräften; Unternehmertum in Form eines Bauernhofs.

Kollektives Unternehmertum - Geschäftspartnerschaften und Gesellschaften, Produktionsgenossenschaften; Vermietungs- und Kollektivunternehmen.

Joint-Venture-Aktivität: Konzept, Rechtsformen(einfache Gesellschaftsvereinbarung, Joint Ventures; Wirtschaftsverbände, Vereine, Vereine; Konzerne, Konzerne, Beteiligungen).

Lizenzierung bestimmter Arten von Aktivitäten.

Aufsichtsbehörden, ihre Rechte und Pflichten.

Rechtliche Verantwortung des Unternehmers.

10

2

Praktischer Unterricht: Arbeiten mit einem Wirtschaftswörterbuch, Kenntnis grundlegender Begriffe

4

Thema 2.3 Stufen staatliche Registrierung Rechtspersonen Und Einzelunternehmer

Inhalt des Lehrmaterials

Rechtlicher Rahmen, Phasen der staatlichen Registrierung von Kleinunternehmen

10

2

Übung: Auflisten erforderliche Dokumente zur staatlichen Registrierung von Kleinunternehmen

4

Thema 2.4. Staatliche und kommunale Unterstützung unternehmerischer Tätigkeit

Inhalt des Lehrmaterials

Formen staatliche Unterstützung: Immobilien, Finanzen, Information, Beratung. Befugnisse der Subjekte Staatsmacht und die lokale Regierung zur Unterstützung kleiner Unternehmen. Maßnahmen zur Unterstützung kleiner Unternehmen unter den Bedingungen, die unter dem Einfluss der globalen Weltkrise entstanden sind.

10

2

Thema 2.5. Grundlagen Buchhaltung und Betriebsarten

Besteuerung kleiner und mittlerer Unternehmen

Inhalt des Lehrmaterials

System Verordnung Buchhaltung für kleine und mittlere Unternehmen.

Merkmale der Buchführung, Finanz- und Steuerbuchhaltung. Liste, Inhalt und Verfahren zur Erstellung der buchhalterischen Finanz- und Steuerberichterstattung.

Steuerpolitik des Staates gegenüber kleinen und mittleren Unternehmen. Besteuerungssysteme kleiner und mittlerer Unternehmen. Das Konzept und die Merkmale des allgemeinen Steuersystems.

Besondere Steuerregelungen: vereinfachtes Steuersystem (STS), Besteuerungssystem in Form einer einheitlichen Steuer auf kalkulatorisches Einkommen bestimmte Typen unternehmerische Tätigkeit (UTII). Das Konzept und die Merkmale des Steuersystems für landwirtschaftliche Erzeuger.

Vergleichende Analyse der Steuerbelastung eines Kleinunternehmens unter verschiedenen Steuersystemen.

Verantwortung für Verstöße gegen Steuergesetze.

12

2

Selbstständige Arbeit: Ausfüllen von Steuererklärungen, Buchhaltungsunterlagen

12

Thema 2.6. Immobilien, Finanz- und Kreditwesen, Humanressourcen für kleine Unternehmen

Inhalt des Lehrmaterials

Eigentum und Unternehmertum.

Rechtsformen Unternehmertum des Eigentümers.

Eigentum des Unternehmens.

Bildung der Vermögensgrundlage unternehmerischer Tätigkeit. Eigene, geliehene und geliehene Mittel des Unternehmers.

Privatisierung als Möglichkeit zur Bildung der Eigentumsbasis des Unternehmertums. Die Rechte eines Unternehmers bei der Veräußerung seines Eigentums; Führung des Unternehmens; Verwaltung von Unternehmensgewinnen. Vertrauen.

Finanzielle Selbstständigkeit einer Wirtschaftseinheit. Finanzverwaltung. Einnahmen. Selbstkostenpreis. Profitieren. Analyse und Planung der Unternehmensfinanzen.

Kredit als Finanzierungsquelle für Kleinunternehmen. Arten und Formen der Kreditvergabe an Kleinunternehmen. Anforderungen von Kreditinstituten an potenzielle Kreditnehmer – Kleinunternehmen. Projektfinanzierung als Möglichkeit zur Organisation der Kreditvergabe an Kleinunternehmen. Programme regionaler Banken zur Kreditvergabe an Kleinunternehmen. Leasing, Factoring, Mikrokredite sind neue Finanzierungsmöglichkeiten für kleine Unternehmen.

Das Personal des Unternehmens, seine Klassifizierung. Auswahl, Auswahl, Bewertung des Personals. Registrierung von Arbeitsbeziehungen: das Verfahren zum Abschluss Arbeitsvertrag, Sein Inhalt. Befristete Verträge. Änderung der Bedingungen des Arbeitsvertrags. Kündigung eines Arbeitsvertrages aus verschiedenen Gründen. Merkmale des Abschlusses, der Änderung und der Beendigung von Arbeitsverträgen, die zwischen einem einzelnen Unternehmer-Arbeitgeber und einem Arbeitnehmer geschlossen wurden. Disziplinar- und materielle Haftung Arbeitskräfte. Verantwortung des Arbeitgebers bei Verstößen gegen das Arbeitsrecht.

12

2

Selbstständige Arbeit: Ausfüllen, Ausführen eines Arbeitsvertrags

12

Thema 2.7. Marketing in der Wirtschaft

Inhalt des Lehrmaterials

Analyse der Marktbedürfnisse und der Nachfrage nach neuen Waren und Dienstleistungen, Identifizierung der Verbraucher und ihrer Grundbedürfnisse. Preise und Preispolitik. Förderung von Waren und Dienstleistungen auf dem Markt. Lieferkanäle. Wettbewerb und Wettbewerbsfähigkeit, Wettbewerbsvorteile. Erarbeitung einer Strategie zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Werbung und PR

6

2

Praktisch: Informationen finden über Marktforschung Markt (am Beispiel einer beliebigen Organisation)

4

Thema 2.8. Umsetzung von Geschäftsideen im Unternehmertum

Inhalt des Lehrmaterials

Das Wesen und der Zweck des Geschäftsplans. Anforderungen an Aufbau und Inhalt des Businessplans. Methodik zur Erstellung eines Geschäftsplans. Merkmale der Erstellung einzelner Teile eines Geschäftsplans: Marktanalyse, Finanz- und Wirtschaftsteil, Risikoanalyse. Bewertung der Wirksamkeit des Geschäftsplans. Automatisierung der Geschäftsplanung.

8

2

Praktische Übungen: Präsentation einer unternehmerischen Idee

4

Selbstständiges Arbeiten: Vorbereitung einer Präsentation einer unternehmerischen Idee

12

Gewerbliche Praxis: „Organisation der Arbeit der Struktureinheit.“ »

Arten von Jobs:

Planung der Arbeit der Struktureinheit;

Bewertung der Wirksamkeit der Struktureinheit der Organisation;

Managemententscheidungen treffen;

Führen eines Stundenzettels für Mitarbeiter;

Vorbereitung der Gehaltsabrechnung;

Berechnung wirtschaftlicher Indikatoren der Struktureinheit der Organisation;

Organisation der Arbeit des Künstlerteams;

Registrierung von Dokumenten für verschiedene Vorgänge mit Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigprodukten.

72

Gesamt:

414

Um den Grad der Beherrschung des Lehrstoffs zu charakterisieren, werden folgende Bezeichnungen verwendet:

1 - Einführung (Anerkennung zuvor untersuchter Objekte, Eigenschaften);

2 - reproduktiv (Ausführung von Aktivitäten nach einem Modell, Anweisungen oder unter Anleitung);

3 - produktiv (Planung und eigenständige Umsetzung von Aktivitäten, Problemlösung

4. Bedingungen für die Durchführung des PROFESSIONAL-MODULS

PN. 06. Organisation der Arbeit der Struktureinheit

4.1. Anforderungen an eine Mindestlogistik.

Die Durchführung des Berufsmoduls setzt das Vorhandensein von Unterrichtsräumen „Technologie der Gemeinschaftsverpflegungsprodukte“, einem Büro für Labor- und Praxisunterricht voraus

Ausstattung der Lernräume und Büroarbeitsplätze:

Arbeitsplatz Lehrer;

Jobs nach Anzahl der Studierenden;

Software (MS Office, lokal Computernetzwerk, Internet);

Satz technologischer Dokumentation:

1. Normen,

2. Rezeptsammlungen,

3. technologische Anweisungen;

Eine Reihe pädagogischer und methodischer Dokumentationen:

1. technologische Karten,

2. eine Reihe von Labor- und Praxisarbeiten,

3. Aufgabenkarten und Umfrage-Checklisten,

4. pädagogische und technische Literatur, pädagogische und methodische Veröffentlichungen;

5. eine Reihe von Formularen zur technologischen Dokumentation;

Visuelle Hilfen:

1. Multimedia-Präsentationen des Unterrichts;

2. SD, DVD-Discs,

3. Poster.

Interaktives Board.

Technische Mittel Lernen:

Computer mit Lizenz Software(Referenz- und Rechtssysteme „Consultant Plus“, „Garant“, Buchhaltungsprogramm „1C: Accounting“);

Multimedia-Projektor;

Bildschirm.

Die Umsetzung des Berufsmoduls beinhaltet eine verpflichtende Ausbildungs- und Berufspraxis.

4.2. Informationsunterstützung der Ausbildung

Hauptliteratur:

1. I.R. Smirnova, A.D. Efimov, L.A. Tolstova, L.V. Kozlovskaya Organisation der Produktion in Gastronomiebetrieben: ein Lehrbuch. M.: Verlagszentrum „Akademie“, 2011.

2. Radchenko L.A. Organisation der Produktion in Unternehmen

öffentliche Gastronomie: Lehrbuch. Aufl. 8, zusätzlich und perer.-Rostovn / D: Phoenix,

2012.

Zusätzliche Literatur:

1. Zeitschriften: „Brotprodukte“, „Bäckerei Russlands“, „Brotmacher“, „ Süßwaren»

2. Marmuzova L.V. Technologie der Bäckereiproduktion. - M.: Verlagszentrum „Akademie“, 2012.

Regulatorische Literatur:

1. Hygiene- und Hygienenormen und -regeln „Hygienische Anforderungen an Sicherheit und Nährwert Lebensmittel. SanPiN 2.3.1078-2001.-M.: 2002.

2. Sammlung technologischer Anleitungen zur Herstellung von Brot, Süßwaren und Teigwaren. - M.: Preisliste, 1989.

3. Hinweise zur Rationierung des Rohstoffverbrauchs bei der Nudelherstellung. - M.: TsNIITEI Pishcheprom, 1974.

Internetressourcen:

1.

Beurteilung der Effizienz und Qualität der Umsetzung

Interpretation der Ergebnisse

OK 3. Treffen Sie Entscheidungen in Standard- und Nicht-Standard-Situationen und übernehmen Sie die Verantwortung dafür.

Lösung von Standard- und Nicht-Standard-Fachaufgaben im Bereich der Teigwarenproduktionstechnik

Interpretation der Ergebnisse

Überwachung der Aktivitäten des Schülers bei der Durchführung von Bildungs- und Produktionsarbeiten

OK 4. Suchen und nutzen Sie die Informationen, die für die effektive Umsetzung beruflicher Aufgaben sowie die berufliche und persönliche Entwicklung erforderlich sind.

Effektive Suche nach den notwendigen Informationen;

Nutzung verschiedener Quellen, auch elektronischer

Interpretation der Ergebnisse

Überwachung der Aktivitäten des Schülers bei der Durchführung von Bildungs- und Produktionsarbeiten

OK 5. Nutzen Sie Informations- und Kommunikationstechnologien in beruflichen Aktivitäten.

Arbeiten Sie mit PC und Internet

Interpretation der Ergebnisse

OK 6. Arbeiten Sie im Team und im Team, kommunizieren Sie effektiv mit Kollegen, dem Management und Verbrauchern.

Interaktion mit Schülern, Lehrern und Meistern während der Ausbildung

Interpretation der Ergebnisse

Beobachtung der Aktivitäten des Schülers

OK 7. Übernehmen Sie die Verantwortung für die Arbeit der Teammitglieder (Untergebenen) und für das Ergebnis der Erledigung von Aufgaben.

Selbstanalyse und Korrektur der Ergebnisse der eigenen Arbeit

Interpretation der Ergebnisse

Beobachtung der Aktivitäten des Schülers

OK 8. Aufgaben der beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung selbstständig festlegen, sich selbst weiterbilden, Fortbildungen bewusst planen.

Organisation des Selbststudiums beim Studium eines Berufsmoduls

Interpretation der Ergebnisse

Beobachtung der Aktivitäten des Schülers

OK 9. Navigieren Sie unter Bedingungen häufiger Technologiewechsel in der beruflichen Tätigkeit.

Analyse von Innovationen im Bereich der Nudelproduktionstechnologie

Interpretation der Ergebnisse

Beobachtung der Aktivitäten des Schülers

Die Bewertung der individuellen Bildungsleistungen auf Basis der Ergebnisse der aktuellen Kontrolle und Zwischenzertifizierung erfolgt nach der universellen Skala (Tabelle).

Prozentsatz der Wirksamkeit (richtige Antworten)

Qualitative Beurteilung individueller Bildungsleistungen

Punktzahl (Note)

verbales Gegenstück

90 ÷ 100

Großartig

81 bis 89

Bußgeld

70 ÷ 80

zufriedenstellend

weniger als 70

ungenügend

Auf der Stufe der Zwischenzertifizierung ermittelt der Prüfungsausschuss anhand des Medians der qualitativen Bewertungen der einzelnen Bildungsleistungen die integrale Bewertung der von den Studierenden als Ergebnis der Beherrschung des Berufsmoduls erworbenen fachlichen und allgemeinen Kompetenzen.

Entwickler:

___________________ __________________ _____________________

___________________ _________________ _____________________

(Arbeitsort) (Position) (Initialen, Nachname)

Experten:

___________________ __________________ ___________________

(Arbeitsort) (Position) (Initialen, Nachname)

____________________ ___________________ __________________

(Arbeitsort) (Position) (Initialen, Nachname)

* Der Abschnitt eines Fachmoduls ist ein Teil eines beispielhaften Programms eines Fachmoduls, das sich durch logische Vollständigkeit auszeichnet und auf die Beherrschung einer oder mehrerer Fachkompetenzen abzielt. Ein Abschnitt eines Berufsmoduls kann aus einem interdisziplinären Kurs oder einem Teil davon und den entsprechenden Teilen pädagogischer und industrieller Praxis bestehen. Der Name eines Abschnitts eines Fachmoduls sollte mit einem Verbalsubstantiv beginnen und die Gesamtheit der zu erlernenden Kompetenzen, Fertigkeiten und Kenntnisse widerspiegeln.

** Die gewerbliche Praxis (je nach Profil der Fachrichtung) kann parallel zum theoretischen Studium des interdisziplinären Studiengangs (verteilt) oder in einem speziell dafür vorgesehenen Zeitraum (konzentriert) durchgeführt werden.