Eine der recht häufigen strategischen Veränderungen ist eine Änderung der Organisationsstruktur. Es wurde bereits betont, dass die Organisationsstruktur, wie sie im strategischen Management betrachtet wird, nicht etwas ist, das unabhängig von der Strategie und den Zielen der Organisation unabhängig existiert. Für das strategische Management ist die Organisationsstruktur eines der wichtigen Mittel, um die Umsetzung der Strategie sicherzustellen. Sowohl ihre Bewertung als auch ihre Wahl im Prozess der Strategieumsetzung werden dabei in erster Linie davon bestimmt, ob die Organisationsstruktur zur Erreichung der Organisationsziele beiträgt. Daher ist der Auswahl- oder Änderungsprozess nach folgendem Schema aufgebaut:

klärt, welche der in der Organisation wahrgenommenen Aufgaben und Funktionen für die Umsetzung der Strategie von entscheidender Bedeutung sind und inwieweit diese Aufgaben und Funktionen einen neuen und spezifischen Ansatz für ihre Umsetzung erfordern;

Es wird ein Zusammenhang zwischen den identifizierten strategischen Aufgaben und Funktionen und den in der Organisation durchgeführten Routinefunktionen hergestellt. In diesem Fall besteht die Aufgabe nicht darin, Verbindungen zwischen den Abteilungen herzustellen, sondern darin, Verbindungen zwischen den einzelnen Teilen der Strategie herzustellen;

es werden Struktureinheiten der Organisation gebildet, die auf strategisch wichtigen Aufgaben und Funktionen basieren;

der Grad der Unabhängigkeit jeder Struktureinheit bei der Entscheidungsfindung und die Hierarchieebenen, auf denen Entscheidungen über die Aktivitäten der Unternehmensstruktureinheiten getroffen werden, werden bestimmt;

Es werden organisatorische Verbindungen zwischen Geschäftsbereichen hergestellt, was die Festlegung ihrer Stellung in der Organisationshierarchie, die Festlegung der Formen und Methoden der Kommunikation zwischen Führungskräften und Vertretern von Geschäftsbereichen sowie den Grad und die Form der Beteiligung an der Entwicklung einer Unternehmensstrategie umfasst.

Methoden und Stile des strategischen Wandels.??

Die Durchführung von Veränderungen in der Organisation führt dazu, dass die Voraussetzungen für die Umsetzung der gewählten Strategie geschaffen werden. Veränderung ist kein Selbstzweck. Die Notwendigkeit und das Ausmaß der Veränderung hängen davon ab, wie bereit die Organisation ist, die Strategie effektiv umzusetzen. Es gibt Situationen, in denen eigentlich keine Veränderung erforderlich ist, und es gibt Situationen, in denen die Umsetzung der Strategie sehr tiefgreifende Veränderungen mit sich bringt. Abhängig vom Zustand der Hauptfaktoren, die die Notwendigkeit und den Grad der Veränderung bestimmen, vom Zustand der Branche, der Organisation, des Produkts und des Marktes können fünf ziemlich stabile und vollständige Arten von Veränderungen unterschieden werden.

Bei einer organisatorischen Umstrukturierung handelt es sich um eine grundlegende Veränderung einer Organisation, die sich auf deren Mission und Organisationskultur auswirkt. Diese Art von Änderung kann durchgeführt werden, wenn die Organisation ihre Branche ändert und sich dementsprechend ihr Produkt und ihre Stellung auf dem Markt ändern. Bei einer Umstrukturierung der Organisation ergeben sich die größten Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Strategie. Die größte Aufmerksamkeit verdient die Arbeit an der Schaffung eines neuen Unternehmenskultur. Sowohl im technologischen Bereich als auch im Bereich der Arbeitsressourcen finden sehr große Veränderungen statt.

Eine radikale Transformation einer Organisation erfolgt in der Phase der Strategieumsetzung für den Fall, dass die Organisation die Branche nicht verändert, gleichzeitig aber radikale Veränderungen in ihr eintreten, die beispielsweise durch die Fusion mit a verursacht werden ähnliche Organisation. In diesem Fall die Fusion unterschiedliche Kulturen Die Entstehung neuer Produkte und neuer Märkte erfordert starke intraorganisationale Veränderungen, insbesondere hinsichtlich der Organisationsstruktur.

Eine moderate Transformation liegt vor, wenn eine Organisation mit einem neuen Produkt auf den Markt kommt und versucht, Käufer dafür zu gewinnen. In diesem Fall wirken sich die Änderungen aus Herstellungsprozess, sowie Marketing, insbesondere in dem Teil, der damit verbunden ist, auf ein neues Produkt aufmerksam zu machen.

Die üblichen Änderungen beziehen sich auf die Umsetzung von Transformationen im Marketingbereich, um das Interesse am Produkt der Organisation aufrechtzuerhalten. Diese Änderungen sind nicht wesentlich und ihre Umsetzung hat kaum Auswirkungen auf die Aktivitäten der gesamten Organisation.

Das unveränderliche Funktionieren einer Organisation entsteht dann, wenn sie ständig die gleiche Strategie umsetzt. In diesem Fall sind in der Strategieumsetzungsphase keine Änderungen erforderlich, da die Organisation unter bestimmten Umständen aufgrund der gesammelten Erfahrungen gute Ergebnisse erzielen kann. Bei diesem Ansatz ist es jedoch sehr wichtig, mögliche unerwünschte Veränderungen in der äußeren Umgebung genau zu überwachen.

Strategische Veränderungen sind, wenn sie richtig durchgeführt werden, systemisch. Aus diesem Grund wirken sie sich auf alle Aspekte der Organisation aus. Es lassen sich jedoch zwei Bereiche der Organisation unterscheiden, die bei der Durchführung strategischer Veränderungen im Vordergrund stehen. Der erste Teil ist die Organisationsstruktur, der zweite die Organisationskultur.

Umstrukturierung („Reengineering“) der Organisationsstruktur und

Geschäftsprozesse im Einklang mit der Strategie.

Ein Geschäftsprozess ist eine ganzheitliche, autarke Funktion zur Produktion eines bestimmten Satzes von Ausgabeobjekten/-informationen mit der möglichen Verwendung von Eingabeobjekten/-informationen, die von einem bestimmten Satz von Ressourcen gemäß den für diese Arbeit definierten Regeln erstellt werden.

Unter Reengineering versteht man die Umstrukturierung (Neugestaltung) von Geschäftsprozessen zur Verbesserung der Unternehmensleistung.

Im Rahmen der Tätigkeit von Beratern werden folgende Aufgaben gelöst:

1. Schöpfung bestehendes Modell Geschäftsprozesse des Kunden.

2. Analyse bestehender Prozesse und Entwicklung von Empfehlungen zu deren Optimierung.

3. Erstellung eines neuen Modells der Geschäftsprozesse des Kunden.

4. Implementierung eines neuen Geschäftsprozessmodells.

Die Neugestaltung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens umfasst die folgenden Phasen:

1. Vorbereitungsphase. Unternehmensbefragung

1.1. Identifizierung der Geschäftsprozesse des Kunden, Beurteilung der Zusammensetzung und des Arbeitsumfangs.

In dieser Phase wird eine Liste der wichtigsten Geschäftsprozesse des Kunden erstellt (Fragebogen und Befragung der Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens, Arbeit mit Dokumenten, SWOT-Analyse, Diagnose der Organisationsstruktur).

Die Ziele des Projekts werden definiert. Die Zusammensetzung und der Umfang der Arbeit werden durch deren Beschreibung und Analyse mit dem Auftraggeber beurteilt.

1.2. Entwicklung eines Kriteriensystems zur Bewertung von Geschäftsprozessen.

Gemäß Leistungsbeschreibung Kriterien zur Bewertung der Wirksamkeit (Zeit des Gesamtprozesses, Automatisierungsgrad, Kosten, Anzahl der Funktionen) bestehender und zukünftiger Geschäftsprozesse werden entwickelt.

1.3. Vorbereitung eines Projekts zur Neugestaltung der Geschäftsprozesse des Kunden.

Arbeitsschritte werden mit dem Kunden entwickelt und vereinbart Kalenderplan Neugestaltung der Geschäftsprozesse des Unternehmens.

Unternehmenskultur als Schlüssel zur effektiven Umsetzung

Strategien.

Unternehmenskultur- eine Reihe von Verhaltensmustern, die sich die Organisation im Prozess der Anpassung an die äußere Umgebung und der internen Integration aneignet, die ihre Wirksamkeit gezeigt haben und von der Mehrheit der Mitglieder der Organisation geteilt werden. Die Bestandteile der Unternehmenskultur sind:

• angenommenes Führungssystem;
• Konfliktlösungsstile;
• funktionierendes Kommunikationssystem;
• die Stellung des Einzelnen in der Organisation;
• akzeptierte Symbolik: Slogans, organisatorische Tabus, Rituale

Jede Organisation entwickelt ihre eigenen Regeln und Vorschriften, die das tägliche Verhalten der Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz regeln und ihre Aktivitäten im Einklang mit den Werten ausführen, die für ihre Mitarbeiter von wesentlicher Bedeutung sind. Bei der Schaffung von Organisationskulturen ist es notwendig, die sozialen Ideale und kulturellen Traditionen des Landes zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist es für ein umfassenderes Verständnis und eine bessere Aneignung der Werte durch die Mitarbeiter der Organisation wichtig, eine unterschiedliche Manifestation der Unternehmenswerte innerhalb der Organisation bereitzustellen. Die schrittweise Akzeptanz dieser Werte durch die Mitglieder der Organisation wird es ermöglichen, Stabilität und große Erfolge in der Entwicklung der Organisation zu erreichen. Die Einhaltung dieser Vorschriften wird von der Verwaltung durch entsprechende Belohnungen oder Beförderungen gefördert. Solange Neulinge diese Verhaltensregeln nicht erlernen, können sie keine vollwertigen Mitglieder des Teams werden.

In ihrem Artikel „Werte als Schlüsselelement der Organisationskultur“ identifiziert M. Sukhorukova drei Hauptexistenzformen von Unternehmenswerten:

1) Ideale – vom Management entwickelte und von ihnen geteilte verallgemeinerte Vorstellungen von Exzellenz in verschiedenen Erscheinungsformen und Tätigkeitsbereichen der Organisation,

2) die Verkörperung dieser Ideale in den Aktivitäten und im Verhalten der Mitarbeiter innerhalb der Organisation,

3) interne Motivationsstrukturen der Persönlichkeit der Mitarbeiter der Organisation, die sie dazu ermutigen, die Ideale der Unternehmenswerte in ihrem Verhalten und ihren Aktivitäten zu verkörpern.

Unternehmenskultur entwickelt sich im Laufe der Zeit wie nationale oder ethnische Kulturen und entwickelt auf die gleiche Weise ihre Werte und Verhaltensnormen. Bestimmte Verhaltensmuster werden in manchen Organisationen unterstützt und in anderen abgelehnt. Manche Organisationen schaffen eine „offene“ Kultur, in der es in Ordnung ist, alles zu hinterfragen und neue Ideen zu entwickeln. originelle Ideen. In anderen Fällen wird Neuheit nicht unterstützt und die Kommunikation auf ein Minimum beschränkt. Manche Menschen arbeiten gerne in einer Organisation mit einer „geschlossenen“ Kultur: Eine Person kommt zur Arbeit, erledigt ihre individuelle Aufgabe und kehrt nach Hause in ihr Privatleben zurück, das nichts mit der Arbeit zu tun hat. Jemand braucht eine familienartige Organisation, in der Privatleben und Arbeit eng miteinander verbunden sind.

Strategie und Mission: Worauf die Unternehmenskultur basiert

Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg am Markt
Stärkung des Images der Organisation
Verbesserung der Attraktivität der Arbeit in der Organisation für bestehende und potenzielle Mitarbeiter
Steigerung der Initiative und Effizienz der Mitarbeiter
Steigerung des Arbeitsniveaus mit Kunden
Entwicklung der inneren Stabilität und Erhöhung der Stabilität des Unternehmens am Markt
Entwicklung strategischer Flexibilität und Verbesserung der Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an externe Veränderungen

Es ist wichtig zu verstehen, dass die durch die Entwicklung entstandene Organisationsstruktur keine eingefrorene Form wie der Rahmen eines Gebäudes ist. Da Organisationsstrukturen auf Plänen basieren, können wesentliche Änderungen der Pläne entsprechende Änderungen in der Struktur erforderlich machen. Tatsächlich sollte in bestehenden Organisationen der Prozess der Änderung der Organisationsstruktur als Reorganisation behandelt werden, weil. Dieser Prozess ist, wie alle Funktionen der Organisation, endlos. Derzeit überprüfen erfolgreich funktionierende Organisationen regelmäßig den Grad der Angemessenheit ihrer Organisationsstrukturen und ändern diese entsprechend den äußeren Bedingungen. Die Anforderungen der äußeren Umgebung wiederum werden im Zuge der Planung und Steuerung ermittelt. In fast jeder Ausgabe der Business Week wird über eine umfassende Umstrukturierung eines etablierten Unternehmens berichtet.

Und schließlich bedeutet Veränderung massive organisatorische Veränderungen, neue Produkte und grundlegende Änderungen in der Technologie. Die Notwendigkeit einer erfolgreichen Umsetzung solcher Veränderungen ist klar. Aber weniger offensichtlich ist

Nachdem die Art der Tätigkeit und die Liste der Arbeiten festgelegt wurden, ist es notwendig, die Ausführung jeder Arbeit einem bestimmten Unternehmensbereich zuzuordnen. Manchmal kann dies eine Änderung der Organisationsstruktur des Unternehmens, seiner technischen Dienste, der Art der Spezialisierung von Einheiten und einzelnen Arbeitnehmern erfordern. Solche Änderungen müssen bei Vorliegen objektiver Bedingungen für ihre Umsetzung vorhergesehen werden.

Anpassung von Bauwerken H Kompletter Entwurf von Bauwerken Abb. 2.2. Richtungen der Veränderungen in organisatorischen Führungsstrukturen

Je nach Grad der Unsicherheit wird es empfohlen unterschiedliche Ansätze, Gewährleistung der Anpassung der Organisation an Veränderungen im Geschäftsumfeld, Verbesserung der Interaktion und des Bewusstseins für den Zustand des Geschäftsumfelds, Änderung der Organisationsstruktur, strategische Planung, Verwendung eines unternehmerischen Ansatzes usw. Um die Effizienz der Interaktion zu erhöhen, ist es ist notwendig, um sowohl das interne als auch das externe Umfeld der Organisation zu beeinflussen und zu versuchen, ihre Unsicherheit zu verringern. Dies wird durch die Schaffung spezieller Einheiten erreicht, die mit der externen Umgebung kommunizieren, das Bewusstsein für den Zustand der externen Umgebung verbessern, Partnerschaften entwickeln, mit Wettbewerbern zusammenarbeiten, strategische Allianzen schaffen usw. und organisatorische Veränderungen durchführen

Sicherstellung der entwickelten Anlagestrategie des Unternehmens mit geeigneten Organisationsstrukturen zur Steuerung der Anlagetätigkeit und den Grundsätzen der Anlagekultur. Die wichtigste Voraussetzung für die effektive Umsetzung der Anlagestrategie sind entsprechende Veränderungen in der Organisationsstruktur des Managements und der Anlagekultur. Die geplanten strategischen Veränderungen im Bereich der Organisationsstruktur und der Investitionskultur sollten sein Bestandteil Parameter der Anlagestrategie, die ihre Durchführbarkeit sicherstellen.

Die Veränderung der Organisationsstruktur des republikanischen Apparats des Finanzministeriums ist auf neue Aufgaben und Funktionen zurückzuführen, die sich aus dem Status des Ministeriums als einer der zentralen Wirtschaftsabteilungen eines souveränen Staates ergeben, die eine wichtige Rolle bei der Umsetzung radikaler Wirtschaftspolitik spielt Reform.

Die Fragen der Verteilung und Verwendung geplanter und überplanmäßiger Gewinne, der Schaffung und . Besondere Aufmerksamkeit gezahlt an die Organisation des Betriebskapitals, die Merkmale der Rationierung und die Beschleunigung ihres Umsatzes an den Hauptgaspipelines. Es werden die Grundprinzipien der Organisation des bargeldlosen Zahlungsverkehrs, die Arten der Gutschrift von Inventargegenständen, die Methodik zur Erstellung des geschätzten Einnahmen- und Ausgabensaldos und die Analyse der Finanzaktivitäten des Vereins erläutert. Die zweite Auflage (1. Verlag - 974) behandelt auf neue Weise die Fragen der Schaffung und Verwendung wirtschaftlicher Anreizfonds, spiegelt Änderungen in der Organisationsstruktur und die Einführung eines allgemeinen Managementsystems im Ministerium für Gasindustrie der UdSSR wider.

Eine Untersuchung möglicher Veränderungen in der Organisationsstruktur und den Funktionen der NTO-Einheiten infolge der Einführung von CAD im NCE ergab Folgendes.

Veränderungen in den Organisationsstrukturen des Managements betreffen sowohl die Umstrukturierung von Unternehmen als auch Veränderungen in der internen Struktur des Managements durch die Schaffung neuer Strukturen und die Neuverteilung von Verantwortlichkeiten zwischen bestehenden Strukturen.

Im Zuge der Veränderung der Organisationsstrukturen des Managements entstehen neue Abteilungen und Dienste – Marketing, Außenwirtschaft, Finanzabteilung sowie die Neuverteilung bestehender Funktionsverantwortlichkeiten zwischen bestehenden Strukturen. Allerdings sollten Veränderungen in der Organisationsstruktur, wie bereits erwähnt, durch die Strategie des Unternehmens bestimmt und nicht im Alleingang durchgeführt werden. Gleichzeitig engagieren sich russische Unternehmen aktiv in strategischen Tätigkeitsbereichen wie Diversifizierung, Integration und Entwicklung neuer Märkte. Gleichzeitig sind jedoch Aspekte des Handelns wie die Analyse realer wirtschaftlicher Prozesse, die Prognose ihrer Folgen sowie die Entwicklung und Bewertung alternativer Optionen für wirtschaftliches Handeln noch nicht ausreichend entwickelt. Dies liegt vor allem daran, dass spezielle Informationen, spezielle Methoden und Techniken der strategischen Arbeit erforderlich sind.

Alle Reformprojekte sehen vorrangige Änderungen in der Organisationsstruktur der Gazprom-Gruppe vor. Gleichzeitig soll die staatliche Regulierung der Großhandelspreise für das vom Konzern produzierte Gas einigermaßen über einen ausreichend langen Zeitraum aufrechterhalten werden. Es gibt Gespräche über die Verlagerung der Preisregulierung von den Austrittspunkten aus dem Hauptverkehrssystem zu den Eintrittspunkten in dieses, also den Übergang zur Preisregulierung von Rohstoffunternehmen. Es ist hervorzuheben, dass in allen Fällen eine Kombination aus der Regulierung der Großhandelspreise und der Festlegung eines einheitlichen Tarifs für Gastransportdienstleistungen für alle Gaseigentümer vorgesehen ist.

Es gibt eine weitere Änderung in der Organisationsstruktur, es wird ein System eingeführt

Grundlage für die Registrierung von Änderungen der Geschäftsordnung ist die Anordnung des Direktors des Namens der Organisation. Der Änderungsauftrag wird erteilt, wenn es erforderlich ist, Funktionen neu zu verteilen, zu entfernen oder hinzuzufügen, wenn die Organisationsstruktur, die Qualitätsziele und ihre Indikatoren der Einheit usw. geändert werden.

Ändern der Organisationsstruktur, um

Ausbildungsstand – wenn die Organisation über genügend hochqualifiziertes Personal verfügt, können wir auch in einer linearen Struktur relativ flache Organisationsstrukturen schaffen und die Anzahl der Managementverbindungen minimieren. Damit verbunden ist die Möglichkeit, den Kontrollbereich des Kopfes zu erweitern. Wenn das Personal schlecht ausgebildet ist und häufige Eingriffe, Kontrolle und Unterstützung des Managements erfordert, ist es sinnvoller, eine hohe Organisationsstruktur zu verwenden. Selbstverständlich kann besser geschultes Personal in flexiblen (adaptiven) Strukturen effektiv arbeiten und es besteht die Möglichkeit, Projekt- und Matrixoptionen zu nutzen. Eine Möglichkeit, die Organisationsstruktur unter Berücksichtigung des Qualifikationsniveaus des Personals von einer linearen zu einer Matrixstruktur zu ändern, kann darin bestehen, eine funktionale Organisation einzuführen, eine ausreichende Anzahl von Fachkräften darin auszubilden und dann zu adaptiven Strukturen überzugehen. Diese Art der organisatorischen Transformation kann bei gleichzeitiger Umstrukturierung und Schulung des Personals genutzt werden.

Die Entwicklung der Situation führt unweigerlich zu einer Krise, die zwei mögliche Ergebnisse impliziert: 1) eine Änderung der Organisationsstruktur (Optimierung unter). dieses Projekt oder die Zerstörung der Organisation) 2) Änderung der Ziele der Organisation und folglich die Änderung von Projekten (bereitgestellt mit tatsächlich verfügbaren Ressourcen) und die Schaffung eines neuen Strukturmodells für sie.

Die moderne Welt ist eine Welt drastischer Veränderungen, weitreichender Veränderungen in den Organisationsstrukturen, der Entstehung und des Zusammenbruchs wirtschaftlicher und sozialer Systeme und Institutionen.

Die Entscheidung der Unternehmensleitung für eine verbraucherorientierte Strategie (Abbildung 39) führt zu einer entsprechenden Änderung der Organisationsstruktur (siehe Kapitel 12).

Veränderungen in Organisationsstrukturen sind mit globalen strategischen Entscheidungen des Top-Managements des Unternehmens verbunden. Globale strategische Entscheidungen bestimmen, wo neue Produktionskapazitäten entwickelt werden sollen, in welchen Tätigkeitsbereichen Investitionen erhöht werden sollen, wo in einem bestimmten Geschäftsbereich mit dem Unternehmertum begonnen werden soll und welche Produkte hergestellt werden sollen, woher Ressourcen bezogen werden sollen, wie neue ausländische Märkte erschlossen werden usw.

Unter diesen Bedingungen ist der Übergang von der zentralen Verwaltung zur Ausweitung der Rechte und Pflichten der Struktureinheiten zu einem der wichtigsten geworden häufige Phänomene im Wirtschaftsleben der Marktländer. Dies wiederum führte zu einer Veränderung der Organisationsstrukturen des Managements und der Unternehmensführung im Allgemeinen. Abfahrt von

1. Entwicklung des Entwicklungskonzepts der OSU. Analyse des Einflusses externer und interner Variablen (spezifische Organisationskomponenten) auf die Strategie und Taktik zur Verbesserung der OSU

Unter der Führungsstruktur wird ein geordneter Satz stabil miteinander verbundener Elemente verstanden, der das Funktionieren und die Entwicklung der gesamten Organisation sicherstellt. OSU wird auch als eine Form der Aufteilung und Zusammenarbeit von Managementaktivitäten definiert, in deren Rahmen der Managementprozess entsprechend den jeweiligen Funktionen mit dem Ziel durchgeführt wird, die gestellten Aufgaben zu lösen und die angestrebten Ziele zu erreichen. Ausgehend von diesen Positionen wird die Führungsstruktur als ein System der optimalen Verteilung der funktionalen Pflichten, Rechte und Verantwortlichkeiten, der Reihenfolge und Formen der Interaktion zwischen ihren Organen und den in ihnen tätigen Personen dargestellt.

Die Beziehungen zwischen den Elementen der Führungsstruktur werden durch Verknüpfungen unterstützt, die üblicherweise in horizontale und vertikale unterteilt werden. Die ersten haben koordinativen Charakter und sind einstufig. Das zweite ist das Unterordnungsverhältnis. Ihr Bedarf entsteht, wenn das Managementsystem hierarchisch aufgebaut ist, das heißt, wenn es verschiedene Führungsebenen gibt, die jeweils eigene Ziele verfolgen.

Bei einer zweistufigen Struktur werden obere Führungsebenen (Leitung der gesamten Organisation) und untere Ebenen (Manager, die die Arbeit der Leistungsträger direkt überwachen) geschaffen. Bei drei oder mehr Ebenen in der OSU bildet sich die sogenannte Mittelschicht, die wiederum aus mehreren Ebenen bestehen kann.

In der Führungsstruktur der Organisation werden lineare und funktionale Zusammenhänge unterschieden. Das erste ist das Wesentliche der Beziehung hinsichtlich der Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen und des Informationsaustauschs zwischen den sogenannten Linienmanagern, also Personen, die die volle Verantwortung für die Aktivitäten der Organisation oder ihrer Organisation tragen strukturelle Unterteilungen. Funktionale Links sind mit bestimmten Verwaltungsfunktionen verbunden. Dementsprechend wird ein Konzept wie Autorität verwendet: Linienpersonal, Personal und Funktional. Die Befugnisse der Vorgesetzten geben das Recht, alle Fragen der Entwicklung der ihnen anvertrauten Organisationen und Abteilungen zu lösen sowie Anordnungen zu erteilen, die für andere Mitglieder der Organisation (Abteilungen) verbindlich sind. Die Befugnisse des Stabspersonals beschränken sich auf das Recht, zu planen, zu empfehlen, zu beraten oder zu unterstützen, jedoch nicht anderen Mitgliedern der Organisation die Ausführung ihrer Aufträge zu befehlen. Werden diesem oder jenem Mitarbeiter des Verwaltungsapparates Entscheidungs- und Handlungsrechte eingeräumt, die üblicherweise von Vorgesetzten wahrgenommen werden, erhält er die sogenannten Funktionsbefugnisse.

Zwischen allen oben genannten Komponenten der OSU bestehen komplexe Wechselbeziehungen: Änderungen in jeder von ihnen (z. B. die Anzahl der Elemente und Ebenen, die Anzahl und Art der Verbindungen und die Befugnisse der Mitarbeiter) erfordern eine Überarbeitung aller anderen. Wenn also die Leitung der Organisation beschließt, ein neues Gremium in die OSU einzuführen, beispielsweise eine Marketingabteilung (deren Funktionen bisher noch von niemandem wahrgenommen wurden), müssen gleichzeitig folgende Fragen beantwortet werden: Welche Aufgaben werden die Neue Abteilung lösen? Wem wird er direkt unterstellt sein? Welche Gremien und Abteilungen der Organisation werden ihm die notwendigen Informationen liefern? Auf welchen Hierarchieebenen wird der neue Service präsentiert? Welche Befugnisse haben die Mitarbeiter der neuen Abteilung? Welche Formen der Kommunikation sollten zwischen der neuen Abteilung und anderen Abteilungen etabliert werden?

Eine Erhöhung der Anzahl der Elemente und Ebenen in der OSU führt zwangsläufig zu einer mehrfachen Erhöhung der Anzahl und Komplexität der Beziehungen, die im Prozess der Managemententscheidungen entstehen; Die Folge davon ist oft eine Verlangsamung des Managementprozesses, die unter modernen Bedingungen mit einer Verschlechterung der Qualität der Funktionsweise des Managements der Organisation identisch ist.

Es gibt viele Anforderungen an die Führungsstruktur, die ihre zentrale Bedeutung für das Management widerspiegeln. Sie werden in den Grundsätzen der Gründung der OSU berücksichtigt, deren Entwicklung in der Zeit vor der Reform vielen Werken inländischer Autoren gewidmet war. Die wichtigsten dieser Prinzipien lassen sich wie folgt formulieren.

1. Die Organisationsstruktur des Managements sollte in erster Linie die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln und daher der Produktion und ihren Bedürfnissen untergeordnet sein.

2. Es sollte für eine optimale Arbeitsteilung zwischen Leitungsorganen und einzelnen Arbeitnehmern gesorgt werden, die den kreativen Charakter der Arbeit und die normale Arbeitsbelastung sowie eine angemessene Spezialisierung gewährleistet.

3. Die Bildung der Führungsstruktur sollte mit der Festlegung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und Leitungsorgans sowie der Einrichtung eines Systems vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen ihnen verbunden sein.

4. Zwischen Funktionen und Verantwortlichkeiten einerseits und Befugnissen und Verantwortlichkeiten andererseits ist eine Übereinstimmung aufrechtzuerhalten, deren Verletzung zu einer Funktionsstörung des gesamten Managementsystems führt.

5. Die Organisationsstruktur des Managements ist so gestaltet, dass sie dem soziokulturellen Umfeld der Organisation angemessen ist, was einen erheblichen Einfluss auf Entscheidungen hinsichtlich des Zentralisierungs- und Detaillierungsgrades, der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, des Grades der Unabhängigkeit usw. hat Ausmaß der Kontrolle von Führungskräften und Managern. In der Praxis bedeutet dies, dass Versuche, Managementstrukturen, die unter anderen soziokulturellen Bedingungen erfolgreich funktionieren, blind zu kopieren, nicht das gewünschte Ergebnis garantieren.

Die Umsetzung dieser Grundsätze erfordert die Berücksichtigung vieler verschiedener Einflussfaktoren auf die OSU bei der Bildung (bzw. Umstrukturierung) der Führungsstruktur.

Der Hauptfaktor, der die möglichen Konturen und Parameter der Führungsstruktur „festlegt“, ist die Organisation selbst. Es ist bekannt, dass sich Organisationen in vielerlei Hinsicht unterscheiden. Die Vielfalt der Organisationen in Weißrussland und Russland bestimmt die Vielfalt der Ansätze zum Aufbau von Managementstrukturen. Diese Ansätze unterscheiden sich in Organisationen kommerzieller und nichtkommerzieller, großer, mittlerer und kleiner Organisationen, die sich in unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus befinden, unterschiedliche Ebenen der Arbeitsteilung und -spezialisierung, ihrer Zusammenarbeit und Automatisierung aufweisen, hierarchisch und „flach“ usw. sind An. Es ist offensichtlich, dass die Managementstruktur großer Unternehmen komplexer ist als erforderlich. kleine Firma, wo alle Managementfunktionen manchmal in den Händen von einem oder zwei Mitgliedern der Organisation (normalerweise einem Manager und einem Buchhalter) konzentriert sind, wo dementsprechend keine Notwendigkeit besteht, formale Strukturparameter zu entwerfen. Mit dem Wachstum der Organisation und damit dem Umfang der Führungsarbeit entwickelt sich die Arbeitsteilung und es bilden sich spezialisierte Einheiten (z. B. in Personalmanagement, Produktion, Finanzen, Innovation etc.), deren gut koordinierte Arbeit Koordination erfordert und Kontrolle. Der Aufbau einer formellen Governance-Struktur, die Rollen, Beziehungen, Befugnisse und Ebenen klar definiert, wird zwingend erforderlich.

Es ist wichtig, auf die Schnittstelle zwischen der Managementstruktur und den Phasen des Lebenszyklus einer Organisation zu achten, die von Designern und Spezialisten, die das Problem der Verbesserung von Managementstrukturen lösen, leider oft vergessen wird. In der Gründungsphase der Organisation wird die Führung häufig vom Unternehmer selbst wahrgenommen. In der Wachstumsphase gibt es eine funktionale Arbeitsteilung der Führungskräfte. Im Reifestadium der Führungsstruktur wird am häufigsten die Tendenz zur Dezentralisierung erkannt. In der Phase des Niedergangs werden in der Regel Maßnahmen zur Verbesserung der Managementstruktur entsprechend den Bedürfnissen und Trends der sich verändernden Produktion entwickelt. Schließlich wird in der Phase der Beendigung des Bestehens der Organisation die Führungsstruktur entweder vollständig zerstört (wenn das Unternehmen liquidiert wird) oder neu organisiert (sobald dieses Unternehmen von einem anderen Unternehmen übernommen oder übernommen wird, das das Unternehmen anpasst). Managementstruktur auf die Phase des Lebenszyklus, in der sie sich befindet).

Die Gestaltung der Führungsstruktur wird durch Veränderungen in den Organisationsformen der Unternehmen beeinflusst. Wenn also ein Unternehmen Teil eines Verbandes wird, beispielsweise eines Vereins, eines Konzerns usw., kommt es zu einer Umverteilung Führungsfunktionen(Ein Teil der Funktionen ist natürlich zentralisiert), daher ändert sich die Führungsstruktur des Unternehmens. Dies ist auf die Notwendigkeit zurückzuführen, die Koordinierungs- und Anpassungsfunktionen an die Managementsysteme anderer Unternehmen im Netzwerk zu stärken.

Ein wichtiger Faktor bei der Gestaltung von Führungsstrukturen ist der Entwicklungsstand des Unternehmens Informationstechnologie. Der allgemeine Trend geht zur Dezentralisierung der „elektronischen Intelligenz“, also zu einer Erhöhung der Zahl persönliche Computer Während die Nutzung lokaler Netzwerke auf Unternehmensebene ausgeweitet wird, führt dies zur Eliminierung oder Verringerung des Arbeitsaufwands für eine Reihe von Funktionen auf mittlerer und Basisebene. Ein direktes Ergebnis des Einsatzes lokaler Netzwerke kann darin bestehen, dass der Kontrollbereich der Manager erweitert und gleichzeitig die Anzahl der Managementebenen im Unternehmen verringert wird.

Somit erfolgt die Führung des Unternehmens auf der Grundlage der Anwendung folgender Grundprinzipien des Unternehmertums:

Freie Wahl der Aktivitäten;

Freiwilliges Engagement bei der Umsetzung unternehmerische Tätigkeit Eigentum und Gelder Rechtspersonen und Bürger;

Unabhängige Erstellung eines Aktivitätsprogramms und Auswahl von Lieferanten und Verbrauchern hergestellter Produkte, Festlegung der Preise in Übereinstimmung mit dem Gesetz;

Freie Beschäftigung von Arbeitnehmern;

Anziehung und Nutzung materieller, technischer, finanzieller, arbeitsbezogener, natürlicher und anderer Arten von Ressourcen, deren Nutzung nicht gesetzlich verboten oder eingeschränkt ist;

Freie Verfügung über den nach der Einzahlung verbleibenden Gewinn gesetzlich festgelegt Zahlungen;

Selbstausführung durch den Unternehmer außenwirtschaftliche Tätigkeit.

Bei der Gestaltung der Organisationsstruktur eines Unternehmens geht es darum, seine wesentlichen Eigenschaften unter Berücksichtigung der Besonderheiten einer bestimmten Wirtschaftstätigkeit, der Bedingungen für die Umsetzung dieser Tätigkeit und ihrer strategischen Ausrichtung zu bestimmen. Die Hauptfaktoren, die die Wahl der Organisationsstruktur in ihrer Gestaltung beeinflussen, lassen sich in drei Gruppen einteilen: interne, allgemeine und spezielle Faktoren.

ZU interne Faktoren Dazu gehören: die Haupteigenschaften der Struktur (ihre Komplexität, Formalisierung und Zentralisierung), das Ausmaß der Kontrolle und die Normen der Kontrollierbarkeit, auch definiert als Kontrollumfang.

Zu den allgemeinen (externen) Faktoren zählen: die Ziele und die Strategie des Unternehmens, die Art des Produkts oder der Dienstleistung (die Art der Technologie für deren Herstellung), das äußere Umfeld, die Größe und Stabilität der Organisation (veränderlich, stabil) und andere Faktoren die die Besonderheiten der wirtschaftlichen Tätigkeit eines bestimmten Unternehmens bestimmen. Bei der Berücksichtigung des externen Umfelds werden dessen Hauptfaktoren berücksichtigt, die die Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit beeinflussen.

Besondere Faktoren sollten berücksichtigt werden: Macht und Kontrolle (einschließlich der Sorge der Manager um die Interessen ihrer Abteilungen, der Machtfaktor in den oberen Rängen) und die Computerisierung von Informationsprozessen sowie die Umsetzung der Managementkommunikation im Allgemeinen. Bei der Bewertung des Verhältnisses zwischen Macht und definierter Struktur ist zu berücksichtigen, dass die Struktur (Arbeitsorganisation) rationaler und attraktiver ist, in der Macht leichter aufrechtzuerhalten ist. Der Grad der Computerisierung des Managements und der Organisation der Kommunikation schafft die Voraussetzungen und notwendigen Voraussetzungen für die Möglichkeit, adaptive Strukturen zu wählen.

2. Bildung einer Option zum Studium der OSU: Erstellung einer Liste von Änderungen in den Funktionen der bestehenden OSU, Entwicklung eines Programms zur Einführung von Änderungen an der OSU

Die Definition einer Organisationsstruktur (oft Organisationsdesign genannt) steht in direktem Zusammenhang mit der Gestaltung spezifischer Arbeiten zur Erreichung von Zielen (Aufgaben), der funktionalen Gruppierung entworfener Arbeiten (Jobs) unter Berücksichtigung der eingesetzten Technologien und der dafür erforderlichen Personalkompetenzen Führen Sie sie durch. Nach der Definition technologisches Schema Arbeit definiert die organisatorische Beziehung zwischen funktionalen Arbeitsgruppen und Führungsebenen für die Gesamtkoordinierung von Aktivitäten zur Erreichung von Zielen in einem bestimmten Unternehmen und dem Unternehmen als Ganzes. Die Gestaltung der Organisationsstruktur erfolgt stufenweise.

In der ersten Phase erfolgt die Arbeitsteilung in der Organisation nach den wichtigsten Tätigkeitsbereichen. In dieser Phase wird entschieden, welche Aktivitäten als Linien- bzw. Hauptquartiereinheiten klassifiziert werden sollen.

Im zweiten Schritt werden die Organisationsbefugnisse verschiedener Führungsebenen ermittelt und das Verhältnis dieser Befugnisse für verschiedene Positionen festgelegt. Es wird eine Befehlskette gebildet und eine Spezialisierung des Managements durchgeführt, um eine Überlastung des Managements (Linienmanager) zu vermeiden.

Im dritten Schritt formulieren wir amtliche Verpflichtungen Als Aufgaben- und Funktionskomplex für alle Führungsebenen wird die Umsetzung bestimmten Führungskräften (Positionen) anvertraut. Bei Bedarf werden konkrete Aufgaben für die unmittelbaren Ausführenden der Arbeiten entwickelt, die für deren zufriedenstellende Ausführung verantwortlich sind. Formalisierung ist vorgesehen Entscheidungen getroffenüber die Gestaltung der Organisationsstruktur des Unternehmens.

Organisationsstrukturen werden geschaffen, um das Erreichen der Ziele der Organisation sicherzustellen, daher erfordert eine wesentliche Änderung dieser Ziele eine entsprechende Änderung der Struktur. Weitere Entwicklung Die Struktur der Organisation kann je nach Inhalt der Veränderungen in der externen Umgebung und laufenden Veränderungen innerhalb der Organisation durch ihre Verbesserung oder Neugestaltung erfolgen.

Veränderungen in den Führungsstrukturen, die mit Veränderungen der Ziele der Organisation einhergehen, werden hauptsächlich durch zwei Gruppen von Faktoren bestimmt.

Erstens Faktoren, die die Notwendigkeit widerspiegeln, Wettbewerbsvorteile in den relevanten Zielmärkten zu bilden und/oder aufrechtzuerhalten, sowie die Entwicklung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts und die Möglichkeiten, seine Ergebnisse zur Verbesserung der Effizienz der Organisation zu nutzen.

Zweitens mögliche (in der Praxis erprobte) Formen und Methoden zur Verbesserung der Strukturen selbst. Zu diesen Möglichkeiten gehören:

Verbesserung der Strukturen durch interne Reserven, einschließlich Dezentralisierung, Delegation von Befugnissen auf niedrigere Ebenen. Aus linearen Strukturen werden flachere durch die Reduzierung der Führungsebenen bei gleichzeitiger (in der Regel) Erweiterung der Funktionen und reduzierter Gliederung auf einer Hierarchieebene;

Ersatz mechanistischer Strukturen durch adaptive. Ein solcher Übergang ist die radikalste Form der Neuorganisation von Strukturen, erfordert jedoch eine starke Führungskraft mit einem Team;

Integration (Schaffung) verschiedener Formen adaptiver Strukturen innerhalb der mechanistischen Struktur, beispielsweise durch die Schaffung von Venture-Innovationsabteilungen, Geschäftszentren, Brigadestrukturen, Projektteams usw.;

Schaffung konglomerater Strukturen. In diesem Fall behält das Top-Management nur die Finanzen. Die meisten Konglomerate entstehen durch externe Zusammenschlüsse von Unternehmen;

Bildung der Strukturen der Zukunft (modulare und atomistische Organisationen), die eine allgemeine Ausrichtung auf die Massenwirtschaft ermöglichen und gleichzeitig die Produktion und Freigabe nicht standardmäßiger Produkte ermöglichen, die auf individuelle Bestellungen und individuelle Kundenbetreuung ausgerichtet sind. Die Einführung dieser Strukturen kann beim Übergang von der industriellen Phase der Produktionsorganisation zur Informationsorganisation umgesetzt werden.

3. Merkmale der Organisation, in der Sie arbeiten. Analyse externer und interner Variablen, die sich auf die OSU Ihres Unternehmens unter modernen Bedingungen auswirken, und Erstellung eines Konzepts zur Änderung der OSU

Die Flachsfabrik Krupsky wurde 1955 in Betrieb genommen. Gemäß dem Erlass des Präsidenten der Republik Belarus über die Korporatisierung von Flachsverarbeitungsbetrieben Nr. 63 vom 14. Februar 1995, auf der Grundlage des Beschlusses des Minsker regionalen Exekutivkomitees (Auszug Nr. 6 des Protokolls des Sitzung Nr. 6 vom 26. Juni 1995) Auf Anordnung des Minsker regionalen Staatseigentums Nr. 50 vom 8. August 1995 und Nr. 85 vom 21. Dezember 1995 wurde die Flachsfabrik in eine offene Aktiengesellschaft „Lenok“ umgewandelt ". Das Werk gab 141.798 Aktien im Wert von 14.889 Tausend Rubel aus.

Lenok OJSC, Bezirk Krupsky, unterliegt der Zuständigkeit des Ministeriums Landwirtschaft und Lebensmittel der Republik Belarus, Eigentumsform - gemeinschaftlich.

Lenok OJSC befindet sich auf einem Industriegelände mit einer Fläche von 8 Hektar auf dem Gebiet des Dorfes. Lenok, Bezirk Krupsky, 12 km von der Stadt Krupki, 672 km der Autobahn Moskau-Brest. Auf der Südseite des Geländes befindet sich in einer Entfernung von 300 Metern ein Wohngebiet, auf der Nordseite befindet sich die Autobahn Brest-Moskau, zwischen der Anlage und dem Dorf befindet sich ein Teich, auf den anderen Seiten ist die Anlage umgeben durch den Wald.

Die geografische Lage des Unternehmens ermöglicht die Lieferung von Rohstoffen und Gütern sowohl direkt aus dem Territorium der umliegenden Regionen als auch aus dem Territorium der Republik Belarus und anderer GUS-Staaten per Straße und Schiene.

Der Masterplan der Anlage wurde entsprechend der technologischen Vernetzung der Abschnitte untereinander und ihrer Verbindung mit Fahrzeugen entwickelt.

Technischer Zustand technologische Ausrüstung zufriedenstellend. Die Abschreibung des Anlagevermögens beträgt zum 01.01.2007 75,5 %. Die geschätzte Kapazität der Anlage beträgt 4.000 Tonnen Flachs pro Jahr. Einzelne Zeile. Die Anlage arbeitet derzeit im Dreischichtbetrieb.

Das Werk verfügt über eine eigene maschinelle Abteilung für den eigenen Flachsanbau und zur Unterstützung der Flachsaatbetriebe beim Flachsanbau.

Im Jahr 2006 umfasste die Rohstoffzone der JSC Lenok 6 landwirtschaftliche Betriebe des Bezirks Borisovsky und 6 landwirtschaftliche Betriebe des Bezirks Krupsky, die auf einer Fläche von 822 Hektar Faserflachs anbauten. Die maschinelle Abteilung der Flachsmühle baute auf einer Fläche von 788 Hektar Flachs an.

Im Jahr 2007 wurde dem Team von Lenok OJSC die große Aufgabe übertragen, das Unternehmen mit hochwertigen Rohstoffen zu versorgen. Die gesamte Flachsanbaufläche in der Rohstoffzone der OJSC „Lenok“ wird 1.770 Hektar betragen, einschließlich der Aufgabe des Flachsanbaus und der Übergabe an die Flachsmühle Gute Qualität von einer Fläche von 1120 Hektar.

Die Ausrüstung der mechanisierten Abteilung: Traktoren – 14 Einheiten, Ballenlader – 4 Einheiten, Pflüge – 6 Einheiten, Grubber – 6 Einheiten, AKSH-Einheit – 4 Einheiten, Steinsammler – 1 Einheit, Sämaschine – 5 Einheiten, Bandwender – 7 Einheiten , Pressenaufnahme – 11 Einheiten, Flachsdrescher – 2 Einheiten, Anhänger – 16 Einheiten, Glattwalzen – 1 Einheit.

Der Schwerpunkt liegt auf der Bereitstellung Produktionskapazität Pflanzliche Flachsprodukte werden 2007 auf der Walzentechnologie der Flachsernte hergestellt und auf 98 % der Saatflächen eingeführt.

Die Hauptprodukte der Pflanze sind lange Flachsfasern und kurze Flachsfasern. Lange Flachsfasern werden zur Herstellung von Stoffen verwendet. Flachs enthält von allen Arten von Pflanzenfasern den größten Anteil an Zellulose und wird daher daraus hergestellt Naturfasern Leinenstoff zeichnet sich durch große Festigkeit, Elastizität und Haltbarkeit aus. Leinenkleidung wirkt sich positiv auf den körperlichen und seelischen Zustand des Menschen aus, fördert die Gesundheit und verbessert die Widerstandskraft des Körpers gegen verschiedene Krankheiten.

Basierend auf den Daten in Tabelle 3.1. Lassen Sie uns die Aktivitäten von OAO Lenok für 10 Monate 2006-2007 analysieren.

Tabelle 3.1 – Analyse der Aktivitäten von OAO Lenok für 10 Monate 2006-2007

Das Produktionsvolumen von JSC „Lenok“ für 10 Monate 2007 im Vergleich zu 10 Monaten. 2006 um 62 Millionen Rubel gesunken. in aktuellen Preisen und 80 Millionen Rubel. zu vergleichbaren Preisen. Erlöse aus dem Verkauf von Waren, Produkten, Werken und Dienstleistungen der OAO Lenok für 10 Monate des Jahres 2007 im Vergleich zu 10 Monaten. 2006 sanken sie um 158 Millionen Rubel, während die Umsatzkosten um 343 Millionen Rubel stiegen. Der Überschuss der Kosten der verkauften Produkte über den Verkaufserlös führte dazu, dass Lenok OJSC für 10 Monate von 2006 bis 2007 gegründet wurde. hatte einen Verlust aus dem Verkauf (9 Millionen Rubel bzw. 510 Millionen Rubel). Die Rentabilität der verkauften Produkte für die beiden analysierten Zeiträume hatte einen negativen Wert und sank im Vergleich zu 10 Monaten. 2006 um 57,7 %. Für 10 Monate 2006 hatte OAO „Lenok“ keinen Nettogewinn, und das 10 Monate lang. Der Nettoverlust im Jahr 2007 belief sich auf 284 Millionen Rubel. Die oben genannten Daten deuten auf eine Verschlechterung hin Finanzielle Situation analysiertes Unternehmen.

Rückgang der Forderungen der OAO Lenok um 255 Millionen Rubel. im Vergleich zu 10 Monaten. 2006 weist auf eine angemessene Kreditpolitik der Organisation in Bezug auf Käufer oder die Zahlungsfähigkeit einiger Käufer hin. OAO „Lenok“ kann den Versand von Produkten erhöhen, dann werden die Forderungen wachsen. Die Verbindlichkeiten der OAO Lenok stiegen um 428 Millionen Rubel. im Vergleich zu 10 Monaten. 2006 Die Verbindlichkeiten von OAO Lenok für zwei analysierte Zeiträume übersteigen die Forderungen (für 10 Monate 2006 um das 1,4-fache, für 10 Monate 2007 um das 5-fache), was auch auf die instabile Finanzlage des Unternehmens hinweist.

Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter von OAO Lenok im Vergleich zu 10 Monaten. 2006 stieg die Zahl der PPP um 2 Personen, die Zahl der PPP änderte sich nicht und belief sich auf 93 Personen. Aufgrund der Verringerung des Produktionsvolumens und des Anstiegs der Mitarbeiterzahl des Unternehmens sank die Arbeitsproduktivität um 0,7 Millionen Rubel. Der effektive Betrieb der Organisation ist möglich, wenn die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität die Wachstumsrate des Durchschnittslohns übersteigt. OAO „Lenok“ hat eine ungünstige Tendenz, das Wachstum des Durchschnittslohns (107,2 %) im Vergleich zum Wachstum der Arbeitsproduktivität (92,3 %) zu übertreffen. Der Vorhaltefaktor beträgt 0,86 (0,923 / 1,072).

Zum 1. November 2007 beschäftigte OAO Lenok 117 Personen.

Die Leitung der OAO „Lenok“ obliegt dem Direktor des Unternehmens, der strategische Pläne für 5 Jahre, vierteljährliche und monatliche Pläne für Produktion und technische Aktivitäten genehmigt, den Kapitalbau und den Wiederaufbau von Anlagevermögen im Rahmen von Verträgen oder in wirtschaftlicher Form durchführt Weg, genehmigt und ändert technologische Prozesse Produktion, sofern sie darauf abzielen, die Produktqualität zu verbessern, die Kosten zu senken und gleichzeitig Standards einzuhalten Spezifikationen; legt Akkordarbeit fest oder Zeitzahlung Arbeitskräfte für einzelne Arbeitnehmergruppen; genehmigt die Struktur und die Kosten des Unternehmens. Direkte Kontrolle über die Effizienz des Einsatzes finanzieller Ressourcen, Verteilung Geld Bei Bankkonten erfolgt die Analyse des Cashflows ebenfalls durch den Direktor.

Funktionen und Pflichten der Mitarbeiter der OAO Lenok sind in Tabelle 3.2 aufgeführt.

Tabelle 3.2 – Funktionen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter von OAO Lenok

Das Managementsystem der OAO „Lenok“ ist wie folgt (Abbildung 3.1).

Jede Organisation hat Stärken und Schwächen. Wir führen eine Analyse durch, die es uns ermöglicht, die Stärken zu identifizieren und zu strukturieren schwache Seiten unserer Organisation sowie potenzielle Chancen und Risiken. Dies wird dadurch erreicht, dass Manager vergleichen müssen interne Kräfte und die Schwächen ihrer Organisation mit den Chancen, die ihnen der Markt bietet. Anhand der Qualität der Compliance wird entschieden, in welche Richtung die Organisation ihr Geschäft entwickeln soll und letztlich wird die Zuteilung der Ressourcen auf die Segmente festgelegt.

Reis. 3.1 Managementsystem der OAO „Lenok“

Tabelle 3.3 – Analyse der Faktoren des internen Umfelds des Unternehmens

Analyse von Umweltfaktoren, Hauptbedrohungen und Chancen.

Bei der Analyse der externen Umgebung untersuchen sie: Veränderungen, die sich auf die aktuelle Strategie auswirken können, Bedrohungs- und Chancenfaktoren für die gewählte Strategie. Gleichzeitig suchen sie nach Antworten auf folgende Fragen: Wo befindet sich die Organisation heute? Wo soll es in Zukunft sein? Was muss hierfür getan werden? Lassen Sie uns die externe Umgebung von OAO Lenok analysieren (Tabelle 3.4).

Tabelle 3.4 – Analyse der Faktoren der externen Umgebung des Unternehmens

Nachdem wir die Arbeit von OAO Lenok sowie das aktuelle Managementsystem untersucht und eine Analyse durchgeführt haben, die dabei geholfen hat, die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu untersuchen, kommen wir zu dem Schluss, dass die Organisation über eine zu kleine Produktpalette verfügt und auch , der Absatzmarkt an der Peripherie ist schlecht entwickelt, weshalb das Steuerungssystem überarbeitet werden muss.

4. Vorschläge zur Durchführung notwendiger Änderungen am bestehenden GMS

Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass OJSC „Lenok“ in Finanzlage begrenzt ist, ist es notwendig, mit Aktivitäten zu beginnen, die keine nennenswerten Kosten verursachen. In der Regel handelt es sich dabei um Maßnahmen organisatorischer und betriebswirtschaftlicher Natur, die bei gezielter Umsetzung dem Unternehmen eine deutliche Steigerung der Effizienz der Marketing- und Vertriebsleistung ermöglichen. Basierend auf der Analyse des Managementsystems von OAO Lenok ist festzustellen, dass es nicht den Bedürfnissen und Zielen der Organisation entspricht (zu kleine Produktpalette, schlechte Abdeckung möglicher Märkte sowie geringe Umsatzsteigerung). , weshalb die Struktur verbessert werden muss. Um diese Probleme zu lösen, schlagen wir die Einführung vor Personalbesetzung einen Manager für die Entwicklung des Territoriums und unterstellen beide Manager dem kaufmännischen Direktor, das heißt, um eine kaufmännische Abteilung in der Organisation zu schaffen. Dadurch kann das Unternehmen schneller auf Marktveränderungen reagieren, Marktanteile in anderen Regionen steigern und das Problem der fehlenden Produktpalette lösen. Um das Personal zu reduzieren, ist es außerdem notwendig, die Position des Personalinspektors zu reduzieren und die Befugnisse an den Sekretär zu delegieren.

Für diese Änderungen muss eine neue Besetzungstabelle genehmigt werden (Tabelle 4.1), in der dem Sekretär-Sachbearbeiter zusätzlich die Aufgaben eines Personalinspektors zugewiesen werden, wodurch es zu einer Aufstockung kommt offizielles Gehalt, sowie eine Verordnung über die neu geschaffene kaufmännische Abteilung entwickelt und Arbeitsbeschreibung Gebietsentwicklungsleiter.

Tabelle 4.1 – Das Personal von JSC Lenok seit 01.01.2007

Tabelle 4.2 – Personalzuwachs ab 01.11.2007

Tabelle 4.3 – Das vorgeschlagene Personal des Unternehmens OJSC „Lenok“

Wie aus der Besetzungstabelle hervorgeht, führt die Einführung einer neuen Führungsposition und eine Lohnerhöhung für einen Mitarbeiter (Sekretär/in) zu einer Erhöhung der Lohnkosten für die Organisation in Höhe von 255.000 Rubel. (39310,5 Tausend Rubel - 39055,5 Tausend Rubel). Gleichzeitig sind diese Umstrukturierungskosten jedoch gerechtfertigt, da diese Entscheidung dem Unternehmen hilft, bestehende Probleme mit der Produktpalette zu lösen, und höhere Löhne die Motivation für mehr sind effektive Arbeit Mitarbeiter, was sich auf die Verbesserung der Qualität der erbrachten Dienstleistungen auswirkt und infolgedessen das Unternehmen einen effizienteren Vertrieb und eine höhere Kundenzufriedenheit erzielt. Somit wird diese Entscheidung der Organisation helfen, ihre Ziele zu erreichen. Durch die Einführung einer neuen Besetzungstabelle werden wir die Organisationsstruktur wie folgt neu aufbauen (Abbildung 4.1).

Reis. 4.1 Vorgeschlagene Organisationsstruktur der OAO Lenok

Nach der Neuorganisation des bestehenden Managementsystems ist es notwendig, das System erneut zu untersuchen, d. h. die Faktoren der internen Umgebung des Unternehmens zu analysieren (Tabelle 4.4) und die Wirksamkeit des Unternehmensmanagementsystems zu überprüfen. Wie aus Tabelle 4.4 ersichtlich ist, wirkten sich Veränderungen im Unternehmen positiv auf Faktoren des internen Unternehmensumfelds wie die Befriedigung der Kundennachfrage, die Erweiterung der Produktpalette sowie die Qualifikationen von Management und Managern aus.

Aus der neu organisierten Struktur ist ersichtlich, dass die neu eingeführte Position des Managers auf bestimmte Produkte fokussiert sein wird, was wiederum zu einer Lösung des Problems führen soll – Beseitigung der Sortimentsknappheit und Erweiterung des Absatzmarktes.

Tabelle 4.4 – Analyse der Faktoren des internen Umfelds des Unternehmens (nach Änderungen)

Außerdem wurde eine kaufmännische Abteilung eingerichtet, die eine schnelle Lösung aller Fragen im Zusammenhang mit Vertriebs- und Beschaffungsaktivitäten ermöglicht. Diese Transformationen ermöglichen es dem Unternehmen, seine Ziele zu erreichen, wie z. B. den Umsatz zu steigern, die Qualität der erbrachten Dienstleistungen zu verbessern und neue Produkte auf den Markt zu bringen und den Marktanteil zu erhöhen.

Um die Wirksamkeit der Verbesserung der Organisationsstruktur zu berechnen, bewerten wir den absoluten Indikator für die Qualität der Organisation P nach der Formel:

wobei k die Anzahl der in die integrale Bewertung einbezogenen Indikatoren ist;

Und ich - der Wert des Wichtigkeitskoeffizienten des Indikators;

X i - numerischer Wert des i-ten Merkmals der Qualität der Organisation.

Die so ermittelte integrale Bewertung der absoluten Qualität der Organisation wird ein kombinierter Indikator sein, der formelle und informelle Indikatoren umfasst.

1. Anhand von Tabelle 3.3 bewerten wir den absoluten Qualitätsindikator der Organisation P basierend auf den Faktoren des internen Umfelds des Unternehmens vor Änderungen im Unternehmen:

Wir erhalten P = 2,4.

2. Anhand von Tabelle 4.4 bewerten wir den absoluten Qualitätsindikator der Organisation P basierend auf den Faktoren des internen Umfelds des Unternehmens nach Veränderungen im Unternehmen:

Wir erhalten P = 2,79.

3. Anhand von Tabelle 3.4 bewerten wir den absoluten Qualitätsindikator der Organisation P basierend auf den Faktoren der externen Umgebung des Unternehmens:

Wir erhalten P = 3,33.

Die daraus resultierenden Veränderungen im Unternehmen wirkten sich auf Faktoren des internen Unternehmensumfelds aus wie: Produktpalette, Befriedigung der Kundennachfrage sowie die Qualifikationen und Fähigkeiten der Führungskräfte. Dementsprechend ist auch die Bewertung des absoluten Indikators für die Qualität der Organisation gestiegen. Er stieg von 2,4 auf 2,79.

LITERATUR

1. Ackoff R. Planung der Zukunft des Unternehmens. - M.: Fortschritt, 2001. - 246 S.

2. Vikhansky O. S. Strategisches Management: Lehrbuch. - M.: Verlag der Moskauer Staatlichen Universität, 2001. - 512 S.

3. Volkogonova O. D., Zub A. T. Strategisches Management: Lehrbuch. - M.: Forum: Infra-M, 2004. - 256 S.

4. Goncharov V. I. Technologie und Werkzeuge effektives Management Unternehmen. - Minsk: NRU, 2000. - 160 S.

5. Kabushkin N. I. Grundlagen des Managements: Proc. Zulage - Minsk: Neues Wissen, 2002. - 336 S.

6. Kruglov M. I. Strategisches Management des Unternehmens. Lehrbuch für Gymnasien. - M.: Russische Wirtschaftsliteratur, 1998. - 768 S.

7. Mukhin V.I. Forschung zu Kontrollsystemen: Analyse und Synthese von Kontrollsystemen.: Proc. Zuschuss für Universitäten. - M.: Prüfung, 2002. - 383s.

8. Prokopchuk L. O. Strategisches Management. - M.: Informations- und Umsetzungszentrum „Marketing“, 2004. - 510 S.

9. Rumyantseva Z.P. Allgemeine Geschäftsführung Organisation. Lehrbuch für Theorie und Praxis. - M.: Infra-M, 2001. - 304 S.

10. Strategisches Management. Panov A.I., Korobeinikov I.O. - M.: Prior, 2004. - 285 S.

11. Management durch Ergebnisse. Timo Santalainen, Eero Vouti, Pertti Porenne, Jouko H. Nissenen. - M.: Progress, Univers, 2003. - 318 S.

12. Fatkhutdinov R. A. Innovatives Management. Lehrbuch für Universitäten - M.: CJSC "Business School", "Intel-Synthesis", 2004. - 600 S.

Bevor wir die Merkmale des Managements von Veränderungen in Organisationsstrukturen aufzeigen, erinnern wir uns an die Merkmale ihrer Haupttypen.

Derzeit werden die folgenden Arten von Oam häufigsten verwendet:

• 1) linear (bürokratisch);
• 2) funktionsfähig;
• 3) bereichsweise:

Lebensmittelgeschäft;

regional;

verbraucherorientierte Strukturen; Strukturen mit Geschäftseinheiten; Strukturen mit Geschäftseinheiten und funktionsübergreifenden Teams;

4) zentralisiert:

Strukturen mit Zentralisierung wirtschaftlicher Funktionen; Produktionskostenmanagementstrukturen;

5) adaptiv (organisch):

Design;

Matrix;

6) kombiniert (gemischt).

Lineare (bürokratische) Organisationsstruktur charakterisiert durch:

eine klare Arbeitsteilung zwischen Abteilungen und Führungsebenen;

strenge Hierarchie der Führungsebenen;

ein hohes Maß an Führungseinheit und Eigenverantwortung der Führungskräfte bei der Lösung von Produktions-, Finanz-, Marketing- und Personalfragen;

das Vorhandensein eines vernetzten Systems von Regeln und Standards, das die Einheitlichkeit der Erfüllung ihrer Aufgaben durch die Mitarbeiter des Unternehmens gewährleistet.

Es kommen lineare (bürokratische) Strukturen zur Anwendung:

in Organisationen, wenn es darum geht, die Grundsätze der absoluten Befehlseinheit, der Einhaltung strenger Arbeitsdisziplin, der Bildung einheitlicher Normen und Verhaltensregeln für die Mitarbeiter umzusetzen, mangels ausreichender Zahl hochqualifizierter, langfristig interessierter Führungskräfte in diesem Unternehmen arbeiten;

bei Kleinbetrieben und Unternehmen mit bis zu 300 Mitarbeitern und hoher technologischer Spezialisierung.

Die Vorteile linearer Führungsstrukturen sind:

• 1) die Möglichkeit, das Prinzip der Befehlseinheit umzusetzen – jeder Mitarbeiter ist nur einem höheren Vorgesetzten unterstellt;
• 2) die relative Einfachheit der Auswahl von Führungskräften auf jeder Führungsebene (bei einer nahezu absoluten Regulierung der Aktivitäten sind die persönlichen Qualitäten des Leiters nicht von besonderer Bedeutung);
• 3) hohe Disziplin bei der Umsetzung von Managemententscheidungen.

Zu den Hauptnachteilen gehören:

• 1) eine große Anzahl von Normen und Regeln, die die Initiative und Unabhängigkeit des Verhaltens der Mitarbeiter des Unternehmens einschränken;
• 2) bei einer großen Anzahl von Führungsebenen (mehr als vier) verlängert sich der Prozess der Entscheidungsfindung und Umsetzung von Führungsentscheidungen und die Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld verschlechtert sich;
• 3) übermäßige Starrheit im Management;
• 4) Uneinigkeit der horizontalen Verbindungen in Produktionssysteme Unternehmen;
• 5) die Notwendigkeit einer hohen Fachkompetenz des ersten Managers bei der Lösung von Produktions-, Technologie-, Finanz-, Marketing- und Ressourcenaufgaben;
• 6) eine große Überlastung der ersten Manager aufgrund der Autorität und Verantwortung bei der Lösung aller funktionalen Aufgaben der Organisationsleitung.

Funktionelle Struktur Management (Abb. 4.1) sieht die Aufteilung des Managementapparates in separate Einheiten vor, von denen jede ihre eigenen spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten hat. Dadurch ist es möglich, die Wahrnehmung der Funktionen von Top-Managern auf ihre Stellvertreter (Dienste) aufzuteilen und dadurch die Arbeitsintensität des Unternehmensleiters zu reduzieren. Bei der Gestaltung der Organisationsstruktur einer Organisation werden in der Regel Dienstleistungen für die wesentlichen Managementfunktionen Produktion, Finanzen, Marketing und Personal geschaffen. Diese Dienstleistungen können wiederum bei Bedarf in ihre Funktionseinheiten unterteilt werden (z. B. die Marketingdienstleistung in Einheiten: Produktplanung, Produktvertrieb, Marktforschung, Verkauf usw.). Der Manager verwaltet Produktionsstandorte hauptsächlich durch funktionale Dienste und Abteilungen.

Reis. 4.1.

Es empfiehlt sich, die Funktionsstruktur in Organisationen zu verwenden, die eine kleine Produktpalette herstellen, unter stabilen Umgebungsbedingungen arbeiten und für den Betrieb die Lösung einer begrenzten Anzahl von Standardmanagementaufgaben erfordern.

Die Vorteile dieser Struktur sind folgende:

• 1) die Arbeitsintensität der Tätigkeit des Leiters der höchsten Führungsebene wird reduziert;
• 2) Doppelarbeit von Führungsfunktionen wird reduziert;
• 3) die Managementkoordination verbessert sich;
• 4) die relative Einfachheit der Auswahl der Leiter funktionaler Managementdienste wird erreicht;
• 5) Die geschäftliche und berufliche Spezialisierung der Mitarbeiter wird gefördert.

Gleichzeitig ist diese Struktur:

• 1) verstößt gegen den Grundsatz der Befehlseinheit;
• 2) trägt zur Entstehung von Schwierigkeiten bei der Annahme und Umsetzung vereinbarter Managemententscheidungen bei;
• 3) in großen Organisationen wird die Befehlskette vom Leiter bis zum direkten Ausführenden zu lang;
• 4) trägt zum Anschein von Störungen bei der Übermittlung von Managementinformationen und zu unterschiedlichen Interpretationen bei.

Die linear-funktionale (kombinierte) Führungsstruktur (Abb. 4.2) ermöglicht es Ihnen, eine Reihe von Mängeln der bürokratischen und funktionalen Führungsstruktur zu beseitigen, insbesondere den Grad der Befehlseinheit zu erhöhen, die Befehlskette zu verkürzen und Störungen zu beseitigen bei der Übertragung von Managementinformationen.

Reis. 4.2.

Die Erfahrung mit linear-funktionalen Managementstrukturen hat gezeigt, dass sie dort am effektivsten sind, wo der Managementapparat überwiegend routinemäßige, häufig wiederkehrende und selten aktualisierte Aufgaben und Funktionen ausführt. Eine Funktionsstörung wird unter Bedingungen beobachtet, unter denen eine Diskrepanz zwischen der Verantwortung und den Befugnissen der Manager zulässig ist. verschiedene Level Management, Managementstandards werden von Topmanagern und ihren Stellvertretern überschritten, es bilden sich unangemessene Informationsflüsse, die operative Steuerung der Produktion ist übermäßig zentralisiert, die Besonderheiten der Arbeit der Abteilungen werden nicht berücksichtigt, es gibt keine Dokumente, die die Aktivitäten der Struktureinheiten regeln .

Divisional Die Struktur sieht die Aufteilung der Organisation in Elemente und Blöcke nach Art der Waren und Dienstleistungen, Kundengruppen oder geografischen Regionen vor.

Bei einer Produktstruktur (Abb. 4.3) wird die Befugnis zur Herstellung und zum Verkauf eines Produkts auf einen Manager übertragen.

Reis. 4.3.

Die Vorteile der Produktmanagementstruktur sind:

• 1) eine spezifische Definition der Person, die für die Herstellung und den Verkauf von Produkten verantwortlich ist;
• 2) schnelle Reaktion auf externe Änderungen;
• 3) einheitliche Führung bei der Herstellung und dem Verkauf des Produkts;
• 4) Erweiterung der Befugnisse der Hauptabteilungen der Organisation, Schaffung von Bedingungen für die Entwicklung ihrer unternehmerischen Funktion.

Zu den Nachteilen gehört der erhöhte Verwaltungsaufwand aufgrund der Duplizierung gleicher Funktionen (Buchhaltung und Vertrieb).

Eine kundenzentrierte Struktur (Abbildung 4.4) trägt zur Steigerung der Kundenzufriedenheit bei.

Reis. 4.4.

Die Vor- und Nachteile der Struktur ähneln denen der Produktstruktur.

Die regionale Struktur (Abb. 4.5) wird verwendet, wenn die Aktivitäten der Organisation große geografische Gebiete und Gebiete abdecken.

Reis. 4.5.

Organisatorische Führungsstrukturen mit Geschäftseinheiten (Abbildungen 4.6 und 4.7) sind eine Variante von Strukturen, die die Zuweisung der Verantwortung für das Ergebnis der Produktproduktion in jeder Geschäftseinheit vorsehen:

Änderungsmanagement 149

für die Wettbewerbsfähigkeit, für das Handelsvolumen, für den Gewinn, die Höhe der Kosten innerhalb seiner Geschäftseinheit;

für die Wahl zwischen der Produktion von Gütern oder deren Erwerb; hinter Strategische Analyse, für die Umsetzung der Strategie, für die Verfeinerung der Strategie in der Einheit.

Organisatorische Führungsstrukturen sollen die Bildung einer unternehmerischen Funktion in den Hauptbereichen der Organisation fördern und das Niveau erhöhen Innovationsaktivitäten und Autonomie bei der Lösung organisatorischer Probleme.

Reis. 4.6.

Die Idee, funktionsübergreifende Teams in Geschäftsbereichen zu bilden, entstand im Zusammenhang mit der Möglichkeit, Fachfunktionen zusammenzufassen, Teilprozesse innerhalb einer Funktion zu einem Prozess zusammenzufassen, zwei oder mehr Funktionen zu einer zusammenzuführen sowie Aufgaben aufgrund von Aufgaben zusammenzufassen die Verfügbarkeit hochqualifizierter Fachkräfte mit entsprechender Kompetenz, mit hoher Selbsteinschätzung, einem Motivationssystem für höhere Bedürfnisse. Solche Arbeitnehmer verfügen nicht nur über Spezialwissen, sondern auch über einen Komplex universeller Kenntnisse und Fähigkeiten. Dadurch wird es möglich, dem Mitarbeiter Befugnisse und Verantwortung nicht nur für einen Teilprozess im Rahmen der Lösung spezieller Einzelaufgaben, sondern für den gesamten Prozess als Ganzes zu übertragen.

Reis. 4.7.

In Organisationsstrukturen mit funktionsübergreifenden Teams ist das Maß an Unabhängigkeit und Kreativität bei der Lösung von Problemen höher als in Strukturen, die gewöhnliche Unternehmenseinheiten umfassen. Diese Strukturen entsprechen weitestgehend den Zielen und Vorgaben der Reifephase des Lebenszyklus der Organisation.

Zentralisierte Strukturen Es werden Steuerelemente erstellt:

die Folgen von Naturkatastrophen, Unfällen und Katastrophen zu beseitigen;

für die Entwicklung neuer Produkte oder neuer Technologien;

ein plötzliches außergewöhnliches Problem lösen;

um die Organisation aus der Wirtschaftskrise herauszuholen usw.

In den Hauptquartierstrukturen wird hierfür ein Hauptquartier organisiert, zu dem zusätzliche Funktionen Management. Die Zentrale berichtet direkt an den Leiter des Unternehmens. Nach Abschluss der dem Hauptquartier übertragenen Arbeiten wird es in der Regel aufgelöst.

Die Personalstruktur kann nach linearen, funktionalen, linear-funktionalen oder anderen Führungsstrukturen organisiert sein.

Sein Vorteil besteht darin, die Effizienz der Nutzung des Potenzials des Unternehmens zur schnellen Lösung aufgetretener Probleme zu steigern.

Zu den Mängeln zählen die Notwendigkeit, die Personalanweisungen mit den betrieblichen Entscheidungen des Leiters in Einklang zu bringen, sowie die Schwierigkeit der Harmonisierung Produktionsaktivitäten Abteilungen der Unternehmens- und Hauptsitzprogramme und Verletzung des psychologischen Klimas im Team der Organisation.

Reis. 4.8.

Führungsstrukturen mit Zentralisierung der Wirtschaftsfunktionen und des Produktionskostenmanagements ermöglichen die Beseitigung folgender Mängel funktionaler und bereichsbezogener Führungsstrukturen:

paralleler Einfluss von Managementabteilungen auf Managementobjekte;

Verteilung der Funktionen wirtschaftliche Analyse, Planung, Abrechnung und Kontrolle nach Diensten (Marketing, Produktion, Finanzen, Personal);

die Schwierigkeit, die Grenzen der Verantwortung der Abteilungen der Organisation für die endgültigen Arbeitsergebnisse zu bestimmen;

mangelnde Koordinierung der Aktivitäten von Diensten, die wirtschaftliche Probleme lösen.

Strukturen mit der Zentralisierung wirtschaftlicher Managementfunktionen (Abb. 4.9) sorgen für die Schaffung einer einzigen Organisation Wirtschaftsabteilung, Kostenmanagementstrukturen (Abb. 4.10) - Kostenabteilung.

Durch den Einsatz zentraler Strukturen können Sie alle Abteilungen der Organisation mobilisieren, um ihre wichtigsten Aufgaben, d.h. die Synergie des Organisationssystems erhöhen.

Reis. 4.9.

Adaptive (organische) Strukturen Management ermöglichen es Ihnen, schnell auf laufende Veränderungen im externen Umfeld der Organisation zu reagieren und neue Technologien schnell einzuführen. Varianten dieser Art von Strukturen sind Projekt-, Matrix-, programmorientierte, Brigade- und andere Arten der Managementorganisation. Die am weitesten verbreiteten Design- und Matrixstrukturen.

Die Projektstruktur ist eine temporäre Organisation, die zur Lösung eines bestimmten Problems geschaffen wurde (Abb. 4.11). Dadurch können Sie alle Anstrengungen auf die Lösung dieses Problems konzentrieren. Nach Abschluss der Arbeiten wird die Baueinheit aufgelöst.

Der Projektmanager ist mit Projektbefugnissen ausgestattet, einschließlich der Verantwortung für die Planung, Organisation und Kontrolle der Lösung der Produktions-, Finanz-, Personal- und Marketingaufgaben des Projekts. Er selbst beschäftigt sich mit der Auswahl, Vermittlung und Förderung des Personals der Projektteams.

Reis. 4.10.

Matrixkontrollstrukturen basieren auf dem Prinzip der gleichzeitigen horizontalen und vertikalen Steuerung (Abb. 4.12). Es basiert auf einer linearen oder funktionalen Struktur, die durch Projektmanagementstrukturen ergänzt wird.

Matrix-Managementstrukturen implizieren eine Arbeitsteilung des Managements: Vertikale Manager organisieren hauptsächlich Material, Personal und finanzielle Unterstützung Projekte, kontrollieren Sie das Niveau der Arbeitsdisziplin. Projektmanager sorgen für ein horizontales Management, das auf den erfolgreichen Abschluss des Projekts abzielt. Horizontale Zielsteuerungsfunktionen überwiegen gegenüber vertikalen.

Reis. 4.11.

Reis. 4.12.

Die Vorteile adaptiver Kontrollstrukturen sind:

• 1) effektiver Einsatz Personalwesen;
• 2) die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen in den Faktoren der externen Umgebung der Organisation anzupassen;
• 3) die Möglichkeit, ein programmorientiertes und problemorientiertes Management umzusetzen.

Zu ihren Nachteilen gehören:

• 1) die Komplexität des Systems vertikaler und horizontaler Befugnisse;
• 2) die Unbeständigkeit der Zusammensetzung der primären Produktionseinheiten;
• 3) Fragmentierung der Leistung von Produktionsaufgaben aufgrund von Projektänderungen.

Dies erfordert von den Mitarbeitern die ständige Bereitschaft, sich inhaltlich und komplex an der Arbeit zu verändern.

Nach Ansicht westlicher und inländischer Experten sollten die allgemeinen Anweisungen für alle Phasen des Lebenszyklus einer Organisation zur Verbesserung der Managementstrukturen unter modernen Bedingungen lauten:

Ausrichtung der Produktionseinheiten und Leitungsorgane am Markt;

Stärkung der Entstehung und Synergie von Managementstrukturen durch Zentralisierung wirtschaftlicher Funktionen und zunehmende Verantwortung für die Senkung der Produktionskosten;

klare Definition der Befugnisse und Optimierung der Führungsarbeit; Verbesserung der Systeme zur Überwachung der Arbeitsergebnisse aller Strukturbereiche.

Bei der Bestimmung der Rationalität der Anwendung einer bestimmten Struktur in der entsprechenden Phase des Lebenszyklus der Organisation sollte hierbei die Notwendigkeit berücksichtigt werden, sicherzustellen, dass die Struktur den Zielen, Vorgaben und Merkmalen des Verlaufs dieser Phase des Lebenszyklus der Organisation entspricht .

Die Kombination der Merkmale der Phasen des Lebenszyklus einer Organisation mit den Merkmalen verschiedener organisatorischer Managementstrukturen zeigt, dass die Geburtsphase am ehesten mit informellen und linearen Managementstrukturen übereinstimmt, die Wachstumsphase eine linear-funktionale Struktur und die Reifephase eine flache (bereichsbezogene) Organisationsführungsstrukturen; In der Alterungsphase sollten Personalstrukturen, Strukturen mit Zentralisierung wirtschaftlicher Funktionen und lineare Führungsstrukturen genutzt werden, um die Einheit und Zielgerichtetheit der Aktivitäten aller Abteilungen und Dienste sicherzustellen.

Moderne Unternehmen sind interorganisationale Integrationen. Sie werden geschaffen, um gemeinsam der äußeren Umgebung entgegenzuwirken. Die organisationsübergreifende Integration ihrer Mitgliedsorganisationen dient als eine Art Schutzhülle. Integrationen bestimmen die Organisations- und Rechtsform von Unternehmenseinheiten. Die häufigsten davon sind: Konzern, Konglomerat, Konsortium, Syndikat, Pool, Trust, Vereinigung und strategische Allianz. Erinnern wir uns an ihre Hauptmerkmale.

Sorge - eine Form der Vereinigung unabhängiger Organisationen, bei der die Muttergesellschaft (in der Regel eine Holdinggesellschaft) Finanz- und Managementfunktionen, wissenschaftliche, technische und Personalpolitik, Preisgestaltung und Nutzung der Produktionskapazitäten zentralisiert. Für Organisationen, die Teil des Konzerns sind, ist eine Produktionsgemeinschaft inhärent.

Konglomerat - Vereinigung eines Netzwerks von Organisationen unterschiedlicher Wirtschaftsbereiche. Unter der Kontrolle der Mutterorganisation stehen Finanzen, Rechnungswesen und Geschäftsplanung.

Konsortium - ein vorübergehender Zusammenschluss wirtschaftlich unabhängiger Organisationen, der für den gemeinsamen Kampf um die Erlangung von Befehlen und deren gemeinsame Ausführung gegründet wurde. Unter der Kontrolle der Muttergesellschaft steht lediglich die Geschäftsplanung.

Syndikat - Zusammenschluss homogener Industrieunternehmen zum Zwecke der Vertriebsorganisation über ein in der Form organisiertes gemeinsames Vertriebsbüro Aktiengesellschaft oder eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung, mit der jeder der Teilnehmer des Syndikats einen Vertrag abschließt. Marketing und Geschäftsplanung unterliegen einer zentralen Steuerung.

Das Hauptmerkmal der interorganisationalen Integration in Form eines Pools ist die Methode der Gewinnverteilung zwischen den zum Unternehmen gehörenden Organisationen: Die Gewinne aller Teilnehmer fließen in einen gemeinsamen Fonds und werden in der von der vorgeschriebenen Weise unter ihnen verteilt Vertrag.

Vertrauen - Zusammenschluss von Organisationen zu einem einzigen Produktionskomplex, bei dem Organisationen ihre rechtliche, industrielle und kommerzielle Unabhängigkeit verlieren. Gleichzeitig sind alle Managementfunktionen zentralisiert (Produktions-, Finanz-, Marketing-, Material- und Personalmanagement).

Kartell - ein Zusammenschluss von Organisationen derselben Branche, die untereinander eine Vereinbarung zu verschiedenen Themen treffen kommerzielle Aktivitäten: über Preise, Absatzmärkte, Produktions- und Verkaufsmengen, Sortiment, Patentbörse, Anstellungsbedingungen Belegschaft usw. Organisationen, die eine Kartellvereinbarung abgeschlossen haben, behalten ihre rechtliche, finanzielle, produktionstechnische und kommerzielle Unabhängigkeit. Nach den Kartellgesetzen der meisten Länder sind Kartellvereinbarungen verboten.

Verband - freiwilliger Zusammenschluss, ohne die Unabhängigkeit von Organisationen in irgendeiner der Managementfunktionen zu verletzen. Lediglich das Informationsmanagement ist zentralisiert.

strategische Allianz- Vereinbarung über die Zusammenarbeit zur Erreichung kommerzieller Ziele. Die strategische Allianz ist keine juristische Person.

Die Analyse der organisatorischen und rechtlichen Merkmale lässt den Schluss zu, dass es ratsam ist, interorganisationale Integrationen im Lebenszyklus von Organisationen zu nutzen:

im Stadium der Geburt - Pool, Vertrauen;

in der Wachstumsphase - Konglomerat, Syndikat, Pool, Trust;

im Reifestadium - Konsortium, Verband, strategische Allianz;

im Alterungsstadium - Konzern, Konsortium, Syndikat.

Kartellvereinbarungen sind in allen Phasen des Lebenszyklus einer Organisation wünschenswert.

Bevor mit organisatorischen Änderungen fortgefahren wird, wird deren Gestaltung durchgeführt. Hauptziel Organisationsgestaltung besteht darin, die maximale Übereinstimmung der Ziele der Dienste und Abteilungen der Organisation mit den Zielen der gesamten Organisation sicherzustellen. Das Organisationsdesign basiert auf einem Systemansatz, der in diesem Fall die Aufteilung des Systems in eine Reihe miteinander verbundener Elemente, die Analyse und Verbesserung jedes einzelnen Elements und die anschließende Kombination verbesserter Elemente zur Steigerung der Entstehung und Synergie des Systems beinhaltet. Die Organisationsforschung basiert auf der Untersuchung organisatorischer Merkmale und das Organisationsdesign auf der Analyse und Definition der Technologie zur Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz des Organisationsmanagements.

Phasen des Organisationsdesigns am Beispiel der in entwickelten Organisationsdesign-Methodik Staatliche Universität Kontrollen wurden oben bereits besprochen. Daher stellen wir hier nur fest, dass die Grundlage des Organisationsdesigns ist Systemansatz, in dessen Struktur berücksichtigt werden sollte, dass alle Elemente des Kontrollsystems miteinander verbunden und mit dem Produktionssystem verbunden sind, führt eine Änderung eines beliebigen Elements zu einer Änderung der Elemente des Produktions- und Kontrollsystems. Bei der Gestaltung der Verbindung der Elemente dieser Systeme müssen auch Umweltfaktoren, ihre Abhängigkeit von wirtschaftlichen, marktwirtschaftlichen, politischen und anderen Faktoren sowie der Funktionszustand übergeordneter Systeme berücksichtigt werden.

Bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen sollten folgende Grundsätze beachtet werden:

zwingende Rechtsgültigkeit der Organisationsstruktur;

Sicherstellung der Priorität strategischer Fragen gegenüber taktischen;

Gewährleistung der Anpassungsfähigkeit der Struktur an die äußere Umgebung;

Gewährleistung einer möglichst geringen Anzahl von Strukturkomponenten;

Gewährleistung der Flexibilität der Struktur;

Sicherheit optimales Niveau Spezialisierung, Vereinheitlichung, Proportionalität, Direktheit und Regulierung der Organisationsstruktur des Managements.

Organisationsdesign ist eine umfangreiche Arbeit, die von den Ausführenden eine sehr hohe Fachkompetenz erfordert.

Führungsfunktionen sind bekanntlich das Ergebnis der Arbeitsteilung und Spezialisierung, der Differenzierung zielgerichteter Einflüsse. Führungsfunktionen zielen darauf ab, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Die Managementfunktion wird als eine besondere Art von Tätigkeit definiert, die die Richtungen oder Phasen der Umsetzung einer gezielten Wirkung auf die Verbindungen und Beziehungen von Menschen im Produktions- und Managementprozess zum Ausdruck bringt. Das System der Managementfunktionen ist ein Komplex von zeitlich und räumlich miteinander verbundenen Arten von Aktivitäten, die vom Managementsubjekt mit gezielter Auswirkung auf den einen oder anderen Gegenstand der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit der Organisation ausgeführt werden.

Zu den Managementfunktionen gehören: Leitung der wissenschaftlichen und technischen Vorbereitung der Produktion; Hauptproduktionsleitung; Management der Hilfs- und Dienstleistungsproduktion, Personalmanagement, Management finanzielle Aktivitäten, Marketingmanagement, Einkaufsmanagement, Management strategische Entwicklung usw.

Bei der Analyse wird üblicherweise von folgenden Merkmalen der Funktionen ausgegangen:

eine Funktion ist immer eine besondere Verpflichtung, die voraussetzt, dass ein Mitarbeiter über klar definierte theoretische Kenntnisse und besondere praktische Fähigkeiten verfügt;

Eine bestimmte Dienstpflicht kann nur für einen Mitarbeiter oder für mehrere Personen gelten, was sowohl vom Umfang der homogenen Arbeit als auch von der Art der Funktion selbst abhängt, denn auch innerhalb dieser kann es zu einem unterschiedlichen Grad der Trennung und Zusammenarbeit kommen in seiner Leistung;

Eine Funktion muss immer einem bestimmten Ziel gehorchen, das wiederum abhängig von einem bestimmten (vorzugsweise messbaren) Endergebnis als erreicht (oder nicht erreicht) angesehen werden kann, was eine echte Möglichkeit bietet, ihre Einhaltung zu beurteilen.

Das Ergebnis als objektiver Indikator für die Annäherung an ein bestimmtes Ziel sollte nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt, nicht einmalig, nicht zufällig, sondern ständig während der gesamten Funktionsdauer erreicht werden.

Die Übereinstimmung der analysierten Funktionen mit diesen Merkmalen ist die Grundlage für bestimmte Managemententscheidungen.

Ein wichtiges Element des Organisationsdesigns ist das Studium der Hierarchie der Organisationsstruktur des Managements. Die Hierarchie einer Organisation ist die Anzahl der Führungsebenen. Als Führungsebene einer Organisation gilt der Teil davon, innerhalb dessen und in Bezug auf den eigenständige Entscheidungen ohne deren zwingende Abstimmung mit den höheren oder unteren Teilen getroffen werden können. Funktionale Unterteilungen können in die Anzahl der Führungsebenen einbezogen werden, wenn in der Praxis lineare Zusammenhänge umgesetzt werden.

Die Anzahl der Führungsebenen bestimmt die Anzahl der Stockwerke der Organisation und steht in engem Zusammenhang mit der Fähigkeit dazu Wirksame Umsetzung lineare und funktionale Verbindungen in der Organisation. Diese Mitteilungen werden unter dem Gesichtspunkt der Koordinierung akzeptierter Entscheidungen betrachtet.

Alle Führungskräfte spielen bestimmte Rollen und erfüllen bestimmte Funktionen, aber das bedeutet nicht, dass es eine große Anzahl von Führungskräften gibt Großunternehmen beschäftigt, die gleiche Arbeit zu erledigen. Organisationen, die groß genug sind, um eine klare Trennung zwischen der Arbeit von Managern und Untergebenen zu gewährleisten, haben in der Regel so viel Managementarbeit, dass diese aufgeteilt werden muss. Eine Form der Arbeitsteilung von Führungskräften ist horizontaler Natur: die Platzierung bestimmter Führungskräfte an der Spitze einzelner Abteilungen. Wie bei der horizontalen Arbeitsteilung für die Produktionsarbeit muss auch die horizontal aufgeteilte Managementarbeit koordiniert werden, damit die Organisation ihre Aktivitäten erfolgreich durchführen kann.

Manche Manager müssen Zeit damit verbringen, die Arbeit anderer Manager zu koordinieren, bis sie schließlich auf die Ebene eines Managers herabsinken, der die Arbeit von Nicht-Management-Mitarbeitern koordiniert – Menschen, die physisch Produkte produzieren oder Dienstleistungen erbringen. Durch diesen vertikalen Einsatz der Arbeitsteilung ergeben sich Führungsebenen. Normalerweise können Sie in einer Organisation feststellen, auf welcher Ebene ein Manager im Vergleich zu anderen steht. Dies erfolgt über die Berufsbezeichnung.

Führungsebenen bzw vertikale Trennung Arbeit besteht aus Machtebenen, die in einer hierarchischen Reihenfolge aufgebaut sind. Unabhängig davon, wie viele Führungsebenen es gibt, werden Manager traditionell in drei Kategorien eingeteilt: technische, leitende und institutionelle Manager.

Manager auf technischer Ebene befassen sich in erster Linie mit den alltäglichen Abläufen und Aktivitäten, die erforderlich sind, um einen effizienten Betrieb ohne Unterbrechung der Produktion von Produkten oder Dienstleistungen sicherzustellen. Führungskräfte auf der Führungsebene befassen sich hauptsächlich mit der Regulierung und Koordination innerhalb der Organisation. Manager auf institutioneller Ebene beschäftigen sich hauptsächlich mit der Entwicklung langfristiger Pläne, der Formulierung von Zielen, der Anpassung der Organisation an verschiedene Arten von Veränderungen und der Verwaltung der Beziehungen zwischen der Organisation und Außenumgebung sowie die Gesellschaft, in der die Organisation existiert und tätig ist.

Die am häufigsten verwendete Methode ist die Einteilung in Führungskräfte der unteren, mittleren und höheren Führungsebene. Die Führungshierarchie wird als vertikale Differenzierung bezeichnet.

Vertikale Differenzierung impliziert, dass die Macht entsprechend der Hierarchieebene verteilt wird, d. h. Je höher die Stufe, desto größer die Leistung.

Das sollte für alle anderen beachtet werden gleiche Bedingungen„Anzahl der Stockwerke“ ist umgekehrt proportional zur Gesamteffizienz der Organisation: mit in großen Zahlen Dabei besteht die Gefahr einer erheblichen Verzerrung der in der Organisation übermittelten Informationen von oben nach unten und umgekehrt.

Zunehmende vertikale Komplexität, d.h. Die Zunahme der Anzahl der Führungsebenen führt zu einer Zunahme von Koordinationsproblemen in der Organisation. Je mehr Führungsebenen eine Organisation hat, desto geringer ist die Mobilität der Organisation.

Bei der Gestaltung von Führungsebenen ist es wichtig, den Kontrollbereich, der als Führungsnorm verstanden wird, die durchschnittliche Anzahl der Personen, die einer Führungskraft untergeordnet werden können, begrenzt durch die Grenzen der körperlichen und geistigen Fähigkeiten, oder die Menge an Informationen zu bestimmen einem Anführer verschlossen.

Das Problem der Anzahl der Hierarchieebenen hängt mit dem Problem der Begrenzung der Anzahl der Untergebenen zusammen. Gleichzeitig behindert die Lösung eines Problems die Lösung eines anderen. Sie scheinen einander entgegengesetzt zu sein. Je kleiner die Anzahl der Untergebenen eines Leiters ist, desto größer ist die Anzahl der Führungsebenen in der Organisation.

Die Grenzen, die der Kontrollbereich mit dem Wachstum der Organisation setzt, wenn sich ihre Organisationsvariablen nicht ändern, zwingen ihr Management dazu, die Anzahl der Ebenen in der Hierarchie ständig zu erhöhen. Das vertikale Wachstum der Organisation hat bekannte Nachteile, die letztendlich zu einer Verringerung der Gesamteffizienz ihrer Funktionsweise führen. Versuche, dieses Problem zu lösen, führten zur Unterscheidung von zwei Arten von Kontrollbereichen – schmal und breit.

Ein enger Kontrollbereich zeichnet sich durch eine minimale Anzahl von Untergebenen eines Anführers aus. Um die unteren Ebenen der Organisation mit der höchsten Ebene zu verbinden, erhöht sich daher die Anzahl der Hierarchieebenen. Mit weniger Untergebenen ist es für den Manager einfacher, die Kontrolle über seine Arbeit auszuüben, sodass er die Möglichkeit hat, diese besser zu erledigen. Durch weniger Untergebene können Informationen schneller ausgetauscht werden. Aber der Leiter, der die Kontrolle über eine kleine Anzahl von Mitarbeitern hat, könnte den Wunsch haben, sich in deren direkte Arbeit einzumischen.

Ein breiter Kontrollbereich weist die entgegengesetzten Eigenschaften eines engen Kontrollbereichs auf: die maximal mögliche Anzahl von Untergebenen für einen Manager und die minimale Anzahl von Hierarchieebenen. Diese Gruppierung von Personen hat erhebliche Vorteile. Da der Manager viele Untergebene hat, ist er gezwungen, seine Befugnisse zu delegieren, um alle mit Arbeit zu belasten. Die Delegation von Befugnissen an sich ist eine positive Tatsache. Indem der Manager seinen Untergebenen die Rechte zur Ausführung der Arbeit gibt, muss er sicher sein, dass sie diese bewältigen werden. Daher wird in diesem Fall meistens ein starkes und qualifiziertes Team ausgewählt.

Bei der Gestaltung einer Organisation werden Menschen und Arbeit nach einem Prinzip oder auf der Grundlage eines Kriteriums gruppiert. Im Zuge der Gruppierung muss irgendwann entschieden werden, wie viele Personen oder Arbeitsplätze direkt und effektiv unter einer einzigen Führung zusammengeführt werden können. In einer Organisation ist jeder Leiter durch Zeit, Wissen und Fähigkeiten sowie durch die maximale Anzahl von Entscheidungen, die er mit einem ausreichenden Maß an Effizienz treffen kann, begrenzt.

Wenn die Anzahl der Untergebenen exponentiell zunimmt, steigt auch die Anzahl potenzieller zwischenmenschlicher Beziehungen zwischen dem Vorgesetzten und den Untergebenen exponentiell. Dies geschieht, weil der Manager mit drei Arten zwischenmenschlicher Kontakte zu tun hat: direkt bilateral; direktes Vielfaches; Kombinationen aus beidem. Der Begriff „Kontrollumfang“ bezieht sich auf „die Größe des Teams, das einem Leiter unterstellt ist“.

Bei der Festlegung des Kontrollbereichs orientieren sie sich an folgenden Grundsätzen der Delegation von Befugnissen:

das Prinzip der Freiheitsbeschränkung, das die Grenzen der Freiheit der unabhängigen Entscheidungsfindung festlegt;

Änderungsmanagement 163

das Prinzip der Organisation einer wirksamen Kontrolle; der Grundsatz der Angemessenheit der Befugnisse an die Autorität des Führers. Wenn die Behörden es nicht zulassen, die tatsächlichen Möglichkeiten der Autorität des Leiters auszuschöpfen, nimmt die Wirksamkeit der Entwicklungsaktivitäten der Organisation ab. Wenn die Befugnisse über die Autorität des Leiters hinausgehen, wird das Potenzial der Position nicht vollständig ausgeschöpft.

das Prinzip der Eigenverantwortung; das Prinzip der Führungskompetenz; das Prinzip der Begrenzung linearer hierarchischer Beziehungen; das Prinzip der Einbeziehung der Darsteller in die Entwicklung und Entscheidungsfindung.

Der Kontrollbereich wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst, die wichtigsten sind die folgenden:

Komplexität der Arbeit, Ähnlichkeit der Funktionen, Heterogenität der Aufgaben; territoriale Abgeschiedenheit der Arbeit, Vermittlung von Arbeitsplätzen; Grad der erforderlichen Mitarbeit; Notwendigkeit Einsatzplanung arbeiten; Bedarf an persönlichen Kontakten zu Untergebenen. Für die Bestimmung des Kontrollbereichs gibt es unterschiedliche Empfehlungen:

die durchschnittliche Anzahl der Untergebenen, die ein Leiter führen kann, beträgt je nach Führungsebene drei bis sechs Personen (I. Hamilton);

auf der obersten Führungsebene beträgt die ideale Zahl der Untergebenen fünf oder sechs Personen, auf der untersten Ebene kann sie 12 erreichen, wenn diese 12 nicht die Arbeit anderer kontrollieren (L. Urwick); drei bis fünf Personen (maximal - 11) (N. A. Simon); Die Anzahl der möglichen Untergebenen hängt von der Gesamtzahl der Beziehungen ab. Wenn es zwei Untergebene gibt, beträgt die Anzahl der Beziehungen 6; wenn es fünf sind, dann - 100; wenn es sechs sind, dann - 222. Die maximale Anzahl der Untergebenen sollte nicht mehr als fünf betragen (VA Greikunas).

Das Arbeitsforschungsinstitut der UdSSR führte Faktoren wie die Art der Produktion und die Komplexität der hergestellten Produkte ein:

Bei einfachen Produkten beträgt der Kontrollbereich der Massenproduktion auf oberster Ebene fünf Personen. Serienproduktion- vier, Einzelproduktion - drei Personen; für die untere Führungsebene in der Massenproduktion - 11 Personen, bei Serienproduktion - neun, bei einer einzigen - sieben Personen;

Bei komplexen Produkten beträgt der Kontrollbereich der obersten Führungsebene für die Massenproduktion sechs Personen, für die Serienproduktion fünf und für die Einzelproduktion vier Personen. für die untere Führungsebene in der Massenproduktion - 15 Personen, bei Serienproduktion - 13, bei einer Einzelproduktion - 11 Personen.

Es gibt Empfehlungen, die das Spektrum der berücksichtigten Faktoren deutlich erweitern. Insbesondere das amerikanische Unternehmen Lockheed schlägt vor, einen Score zur Bestimmung des Kontrollbereichs zu verwenden. folgenden Faktoren: geografische Nähe des Leiters und seiner Untergebenen, die Komplexität der vom Leiter ausgeübten Funktionen, die Merkmale der Umsetzung von Planung, Regulierung, Koordination und Kontrolle in den Aktivitäten des Leiters. Durch die Anwendung der von ihr vorgeschlagenen Methodik beträgt der Kontrollbereich für die obere Führungsebene drei bis vier Personen, für die mittlere Ebene fünf bis acht Personen und für die untere Ebene 15 bis 48 Personen.

Die vorgestellte Bandbreite an Ansätzen zeigt, dass es keine allgemein anerkannten Methoden zur Untersuchung des Kontrollbereichs gibt. Der Forscher muss diejenige auswählen, die den Merkmalen der Funktionsweise der Organisation und der Phase ihres Lebenszyklus besser entspricht. Gleichzeitig ist zu bedenken, dass eine Vergrößerung des Kontrollbereichs zu einer Erhöhung der Arbeitsbelastung der Führungskräfte und diese wiederum zu einer Verringerung der Kontrolle, der Spontaneität bei der Arbeit und einer Verschlechterung der Qualität führt Managemententscheidungen. Und umgekehrt, mit einer Verringerung des Kontrollbereichs, was zur Folge hat, dass entlastete Arbeit zu einer Erhöhung der Anzahl der Führungsebenen, einer Verlängerung der Entscheidungszeit und einer Steigerung der Qualität der letzteren führt.

Die Erhöhung der Arbeitsbelastung von Führungskräften wird erleichtert durch:

Erhöhung des Wissensstandes, der Qualifikation und der Professionalität von Fachkräften;

Erhöhung des Briefing-Umfangs – Schulung, um den Grad der Unabhängigkeit der Untergebenen im Entscheidungsprozess zu erhöhen;

Schaffung eines Informationssystems, das es Ihnen ermöglicht, die Vormundschaft von Untergebenen aufzuheben, das richtige Maß an Kommunikation zu organisieren und die Unsicherheit aufgrund mangelnder Informationen zu verringern;

Schaffung eines organisatorischen und psychologischen Klimas und Organisation der Zusammenarbeit;

Reduzierung der Arbeitsbelastung der Untergebenen durch verschiedene Hilfsarbeiten, Organisation der Arbeitsplanung durch die Untergebenen selbst.

Die Bestimmung des Kontrollbereichs liegt der Entscheidung zugrunde, das Management in einer Organisation im Kontext der in der Phase ihres Lebenszyklus vorherrschenden Ziele zu zentralisieren oder zu dezentralisieren.

Zentralisierung ist die Konzentration von Entscheidungsrechten, die Machtkonzentration auf der obersten Führungsebene der Organisation. Zentralisierung ist die Reaktion eines Organisationssystems, um zu verhindern, dass Informationen verzerrt werden, wenn sie eine immer größere Anzahl von Hierarchieebenen durchlaufen. Es ist eher auf die Phasen der Gründung und des Alters der Organisation anwendbar.

Dezentralisierung ist die Übertragung oder Delegation der Verantwortung für eine Reihe wichtiger Entscheidungen und der dieser Verantwortung entsprechenden Rechte an die mittlere und untere Führungsebene der Organisation. Dezentralisierung wird bei der Verwaltung der Organisation in den Phasen ihres Wachstums und ihrer Reife eingesetzt.

Die Konzepte „Zentralisierung“ und „Dezentralisierung“ schließen sich keineswegs gegenseitig aus. Sie dienen dazu, das Problem der Informationsverzerrung bei der Verlagerung von einer Ebene auf eine andere zu lösen, indem Rechte und Pflichten entlang der Managementebenen verteilt werden.

Dezentralisierung kann nicht getrennt von Zentralisierung betrachtet werden. Es existiert nur in Bezug auf die Zentralisierung und umgekehrt – das ist ihre dialektische Einheit. Organisationen entwickeln sich weiter und müssen sich ständig zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung entscheiden. Der Drang nach Zentralisierung erklärt sich aus dem Wunsch, die Arbeit der unteren Ebenen zu koordinieren, dem Wunsch, schwerwiegende Fehler auf den unteren Führungsebenen zu verhindern, deren Folgen für die Organisation als Ganzes nicht immer sichtbar und vorhersehbar sind. Der Übergang zur Dezentralisierung fördert schnelle und wirksame Initiativen und Reaktionen auf Veränderungen auf den Ebenen, auf denen Bedürfnisse, Gefahren und Chancen zuerst auftreten, und bereichert die Arbeit von Managern auf niedrigeren Managementebenen durch die Erweiterung ihrer Verantwortlichkeiten.

Die Wahl der einen oder anderen Form der Organisationsstruktur hängt von vielen Faktoren ab, von denen die wichtigsten sind:

Ziele und Zielsetzungen, die der Phase des Lebenszyklus der Organisation angemessen sind (Überleben um jeden Preis; kurzfristiger Gewinn und beschleunigtes Wachstum, Bildung von Wettbewerbsfähigkeit; Markteroberung, ausgewogenes Wachstum, Imagebildung der Organisation; Gewinnsicherung und Marktbindung);

Position der Organisation auf dem Markt (Abwesenheit von Wettbewerbern; Auftreten von Wettbewerbern, Neuverteilung von Handelsgrenzen; Konsolidierung auf dem Markt; Kampf um die Aufrechterhaltung von Handelsgrenzen);

Organisati(Gewinne werden zur Ausweitung der Produktion verwendet; Preise erhöhen, um Finanzergebnisse zu erzielen; Kosten senken, um Finanzergebnisse zu steigern; Gewinne werden für die Aktualisierung von Produkten, Dienstleistungen und Zusatzleistungen ausgegeben);

Planungsmethode (empirische Planung; langfristige Planung; Extrapolationsplanung);

dominante Machtart (Zwangskraft; Ermutigungskraft; traditionelle Macht; Expertenmacht; Charisma);

Art der Führung (durch eine Person; eine kleine Gruppe nicht freigestellter Personen; eine engagierte Gruppe; kollegiale Führung; Führung, die übermäßig mit Traditionen verbunden ist; aggressive Führung);

Führungstyp (Innovator, Opportunist, Berater, Komplize, Vereiniger, Staatsmann, Administrator);

Selbstbewusstsein der Organisation (Organisation, in sich konzentriert; lokale Bedeutung; nationale Bedeutung; multinationale Bedeutung; globale Bedeutung; selbstzufrieden; selbstkritisch);

ein charakteristisches Merkmal der Organisation (Militanz, Zielstrebigkeit, Flexibilität, Aufrechterhaltung des Status quo, Fähigkeit zur Veränderung).

Eine Analyse dieser Faktoren ermöglicht es uns, die Frage zu beantworten, welche Organisationsstruktur in einer Organisation verwendet werden sollte – flach oder linear. Dabei ist zu berücksichtigen, dass:

Eine zentrale Verwaltung großer Organisationen ist aufgrund dessen nicht möglich riesige Menge die dafür erforderlichen Informationen und damit die Komplexität des Entscheidungsprozesses (optimal sind nicht mehr als 5-7 Führungsebenen);

eine flache Struktur gibt dem Leiter das Recht, Entscheidungen zu treffen, der dem aufgetretenen Problem am nächsten ist und es daher am besten kennt;

Dezentralisierung stimuliert die Initiative und ermöglicht es dem Einzelnen, sich mit der Organisation zu identifizieren, und fördert die Vorbereitung junger Anführer in höhere Positionen.

Während sich die Organisation entwickelt, wird die Dynamik von Organisationskrisen in ihrem Lebenszyklus durch die folgenden objektiven Bedingungen bestimmt:

In der Wachstumsphase ist die Notwendigkeit, eine linear-funktionale Führungsstruktur zu verwenden, auf eine Zunahme des Umfangs der Aktivitäten der Organisation zurückzuführen, d.h. die Krise der linearen Führungsstruktur, die mit zunehmendem Arbeitsumfang den Zielen und Zielen der Organisation nicht mehr gerecht wird, bremst ihre Entwicklung;

Mit zunehmender Reife wird die Entwicklung von Selbstständigkeit und unternehmerischem Unternehmergeist der unteren Strukturbereiche der Organisation zu einer objektiven Notwendigkeit. Linear-funktionale Strukturen sollten durch bereichsbezogene Führungsstrukturen ersetzt werden. Die Entwicklung von Bereichsstrukturen im Reifestadium des Lebenszyklus entspricht in der Regel folgendem Schema: regionale, produkt- und verbraucherorientierte Bereichsstrukturen mit der Gewährung von Eigenständigkeit der Primärbereiche bei der Lösung von Produktions-, Marketing- und Personalführungsaufgaben – bereichsweise Strukturen mit unternehmerischen bürokratischen Einheiten, ausgestattet mit dem Recht, Fragen der strategischen und operativen Steuerung von Produktion, Marketing, Personal und eigenen Finanzen selbstständig zu entscheiden – Divisionsstrukturen mit Geschäftseinheiten und funktionsübergreifenden Teams. Die Ausweitung der Unabhängigkeit führt einerseits zur Aktivierung der unternehmerischen Funktion, andererseits zu einer Krise der Kontrolle und demokratischer Stil Führung, zur Bildung von Cliquen und zum Wunsch der primären Einheiten, die Organisation zu verlassen und sich zu engagieren eigenes Geschäft. Mit anderen Worten, eine Krisensituation entsteht aufgrund der Unzulänglichkeit der Abteilungsstrukturen an die Besonderheiten des Funktionierens des internen Umfelds der Organisation;

Die Reaktion auf die Krise der Abteilungsstrukturen ist die Umstrukturierung der Organisation mit dem Ziel, die Beherrschbarkeit und Entwicklung des Managementsystems wiederherzustellen. Dies wird durch den Einsatz von Personalstrukturen, Strukturen mit Zentralisierung wirtschaftlicher Funktionen und bei drohender Liquidation der Organisation – linear-funktionalen und linearen Führungsstrukturen erreicht.

Zusammenfassend können wir also zu dem Schluss kommen, dass es im Hinblick auf die Lebenszyklusphasen sinnvoll ist, die folgenden Ozu verwenden:

in der Gründungsphase der Organisation – informelle und lineare Managementstrukturen;

in der Wachstumsphase der Organisation - linear-funktionale und bereichsbezogene Führungsstrukturen;

im Reifestadium der Organisation – Abteilungsstrukturen, Strukturen mit Geschäftseinheiten und funktionsübergreifenden Teams, Projekt- und Matrixstrukturen;

im Alterungsstadium der Organisation - Personalstrukturen, Strukturen mit Zentralisierung wirtschaftlicher Funktionen, linear-funktionale und lineare Strukturen.

Die Bedingungen für die Bewältigung organisatorischer Veränderungen in Abhängigkeit von den Phasen des Lebenszyklus der Organisation sind in der Tabelle aufgeführt. 4.1.

Tabelle 4.1.

Änderungsmanagement 169

Fortsetzung der Tabelle. 4.1

Das Ende der Tabelle. 4.1

Bei der Gestaltung von Veränderungen sollte berücksichtigt werden, dass die häufigsten subjektiven Pathologien sind Strukturmanagement Sind:

Dominanz der Struktur über die Funktion – neue Divisionen unterdrücken die Initiative von Basisdivisionen;

Autarkie der Abteilungen – die Isolierung von Diensten, Abteilungen und Abteilungen für ihre eigenen Aufgaben, isoliert von den Zielen und Interessen benachbarter Abteilungen und der Organisation als Ganzes;

Unvereinbarkeit des Einzelnen mit der Funktion – die individuellen Fähigkeiten des Leiters erlauben die Wahrnehmung offizieller Pflichten nicht;

Verabsolutierung der Bürokratie – übermäßige Kontrolle über Verfahren, Buchhaltungstechniken, Methoden der Informationsverarbeitung und das Verhalten der Mitarbeiter.

Aufgaben für selbständiges Arbeiten

Übung 1. Beschreiben Sie die für die Wachstumsphase charakteristischen Bedingungen für das Funktionieren der Organisation, geben Sie die Gründe für mögliche Veränderungen an und entwerfen Sie eine entsprechende Organisationsführungsstruktur.

Aufgabe 2. Formulieren und geben Sie in der Tabelle die Bedingungen für ein rationales Management organisatorischer Veränderungen nach Phasen des Lebenszyklus der Organisation an.

Tisch. Bedingungen für die rationelle Bewältigung organisatorischer Veränderungen nach Phasen des Lebenszyklus der Organisation

Aufgabe 3. Wählen Sie die Ihrer Meinung nach richtige Antwort.

• 1. Veränderungen in den organisatorischen Führungsstrukturen beinhalten:
  • a) die Bildung interner Märkte der Organisation;
  • b) Verbesserung des Personals;
  • c) Minimierung der Lagerbestände.
• 2. Zu den Faktoren im internen Umfeld der Organisation, die die Wahl der Änderungsrichtlinie beeinflussen, gehören::
  • a) die Autorität des Änderungsinitiators;
  • b) die Aktivitäten von Wettbewerbern;
  • c) Steuerpolitik.
• 3. Auf der Stufe kommt die linear-funktionale Organisationsstruktur des Managements zum Einsatz:
  • a) das Wachstum und die Alterung der Organisation;
  • b) Geburt;
  • c) Wachstum und Reife;
  • d) Reife.
• 4. Auf der Stufe kommen bereichsübergreifende Organisationsführungsstrukturen zum Einsatz:
  • a) die Reife der Organisation;
  • b) Wachstum;
  • c) Geburt;
  • d) Altern.
• 5. Flache Organisationsstrukturen der Führung sollten gewohnt sein:
  • a) Aktivierung der unternehmerischen Funktion der Organisationsbereiche;
  • b) Sicherstellung der Unidirektionalität der Aktionen der Abteilungen der Organisation;
  • c) Umsetzung der Grundsätze der Verwaltungsführung;
  • d) Einführung eines programmorientierten Managements.
• 6. Gemäß den Lockheed-Empfehlungen für die oberste Führungsebene beträgt der Kontrollbereich:
  • a) drei bis vier Mitarbeiter;
  • b) fünf oder sechs Mitarbeiter;
  • c) zwei oder drei Mitarbeiter;
  • d) nicht mehr als sieben Mitarbeiter.
• 7. Die Bildung einer strategischen Allianz sollte in dieser Phase erfolgen:
  • a) die Reife der Organisation;
  • b) Wachstum;
  • c) Geburt;
  • d) Altern.
• 8. Um alle Verwaltungsfunktionen in der interorganisationalen Integration zu zentralisieren, sollten Sie erstellen:
  • ein Versprechen;
  • b) Konsortium;
  • c) ein Syndikat;
  • d) ein Verein.