Arbeitsbeschreibung

Die zunehmende Rolle von Frauen im Managementprozess hat in vielen Bereichen zur Entwicklung von Gender Studies geführt. Angewandte und theoretische Soziologie bildete hier keine Ausnahme, insbesondere im Hinblick auf das Management. Aber es ist unmöglich, Sex nur als biologisches und Geschlecht als soziale Unterschiede und Merkmale zu betrachten. Auf die eine oder andere Weise wird man als Frau geboren und erst dann würdig, echt, wahr. Art und Geschlecht sind kein Indikator für psychophysiologische Merkmale, intellektuelle und moralische Indikatoren.

EINFÜHRUNG 3
1. DAS WESENTLICHE DES PROBLEMS FRAU MANAGER 6
1.1. Entwicklung der Ansichten über eine Frau als Führungskraft 6
1.2. Einstellung gegenüber einer weiblichen Führungskraft in der modernen Welt 9
2. FRAUENMANAGERIN IN RUSSLAND 14
2.1. Mythen und Realität 14
2.2. Probleme weiblicher Führungskräfte 19
3. ERFOLGE VON FRAUEN IN FÜHRUNGEN 23
FAZIT 28
LITERATUR 31
ANHANG 32

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Allerdings hat jede „Chefin“ natürlich auch ihre eigenen Defizite, die es auch bei der Vorbereitung auf eine Führungsposition zu berücksichtigen gilt. Dies kann eine mangelnde Bereitschaft sein, die für Männer typische Starrheit und Aggressivität zu zeigen, Probleme im Zusammenhang mit der Familie usw.

Daten zu Geschlechtsmerkmalen im Management, berechnet nach der Methodik der Organisation der Vereinten Nationen für industrielle Entwicklung (UNIDO) für 45 Länder, sind in Tabelle 1 des Anhangs selektiv aufgeführt. Der Weiblichkeitsindikator wurde als gewichteter Durchschnitt von vier Parametern ermittelt: dem Anteil von Frauen unter Parlamentsmitgliedern, der Geschäftsleitung von Unternehmen, Ingenieuren und Technikern sowie am Gesamtlohn. Dementsprechend entfallen die restlichen Anteile auf Männlichkeitsindikatoren 7 .

Die oben genannten Daten bestätigen eindeutig das Vorhandensein geschlechtsspezifischer Probleme im Management in vielen Ländern der Welt. Erstens werden sie mit der Diskriminierung von Frauen in der Führungshierarchie in Verbindung gebracht, die sich in einem geringen Anteil von Frauen in Regierungsorganen, im Führungsapparat von Unternehmen und in niedrigen Löhnen im Vergleich zu Männern äußert.

Laut E. Eagly gelten für Frauen häufig Karrierebeschränkungen – eine „gläserne Decke“, die verhindert, dass Frauen Positionen als Projektmanager bekleiden, in Vorstände befördert werden und wichtige internationale Funktionen ausüben. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts (laut Fortune) im Jahr 500 größten Unternehmen Frauen besetzten nur 6 % der Direktorenpositionen und erhielten 30 % weniger für die gleiche Arbeit wie Männer.

Die Integration Russlands in die Weltmarktwirtschaft erfordert die Synthese eines akzeptablen Geschlechtermodells des russischen Managements mit der größtmöglichen Nutzung des weiblichen Potenzials.

Einer der Bereiche, in denen Frauen am stärksten diskriminiert werden, ist der öffentliche Dienst. Unter den Staatsbediensteten sind 56 % Frauen, aber nur 9 % davon sind Führungskräfte und in leitenden Positionen sind es nur 1,3 %. Auf der Ebene der Wirtschaftssubjekte, bei denen weibliche Fachkräfte mit höherer und weiterführender Fachausbildung klar überwiegen, ist ihr Anteil unter den Unternehmensleitern unbedeutend und wächst praktisch nicht. So machten Frauen zu Beginn der 90er Jahre des 20. Jahrhunderts 6-7 % des Direktorenkorps aus. Derzeit liegt der Anteil weiblicher Manager in heimischen Industrien zwischen 6 und 9 %, deren Stellvertreter bei 8 % und im Bau- und Transportwesen bei weniger als 1 % 8. Tatsächlich sind Frauen von verantwortungsvollen Positionen in den höchsten Führungsebenen ausgeschlossen und in den meisten Fällen auf den unteren Ebenen der Diensthierarchie konzentriert. So stellen Männer zwar weniger als die Hälfte des Personals (44 %) im Bundesbeamtentum, besetzen aber 89 % der höheren Stellen und 86 % der unteren Stellen mit Frauen.

Es ist typisch, dass Frauen beim Eintritt in eine Führungsposition Schwierigkeiten haben, sich an ein „männliches“ Umfeld anzupassen, und auf offenen oder verdeckten Widerstand und eine negative Einstellung nicht nur von Männern, sondern auch von Frauen stoßen, die sich nicht an der Geschlechtersolidarität orientieren. Die Persönlichkeit einer weiblichen Führungskraft wird kritisch wahrgenommen. Bei der Anerkennung und dem Respekt, die Frauen in Führungspositionen anstreben, handelt es sich eher um die Anerkennung der individuellen Leistungen bestimmter Personen als um die Anerkennung der Führungsqualitäten von Frauen im Allgemeinen.

Geschlechterprobleme des russischen Managements spiegeln sich vollständig im Beschäftigungssektor wider. Nach Angaben des Staatlichen Statistikausschusses der Russischen Föderation waren von 2000 bis 2010 von 12 Millionen, die ihren Arbeitsplatz verloren, fast 8 Millionen Frauen, und mehr als 70 % verfügten über eine höhere oder weiterführende Berufsausbildung. Für Frauen, insbesondere für verheiratete Frauen, sind die Möglichkeiten begrenzt Karriere Wachstum, Fortbildung, Umschulung. Oftmals werden Personalentscheidungen geschlechtsspezifisch getroffen, unabhängig von den fachlichen, geschäftlichen und persönlichen Fähigkeiten der Bewerber 9 . Die überwiegende Mehrheit der Frauen ist in stark defizitären oder Krisenbereichen der materiellen Produktion beschäftigt, in Positionen, die keine hohen Qualifikationen erfordern. Die Zahl der Frauen, die geringqualifizierte Arbeiten verrichten, ist doppelt so hoch wie die der Männer.

Die Konzentration von Frauen in relativ schlecht bezahlten Berufen führt zu einer Vergrößerung des geschlechtsspezifischen Lohngefälles. Dies ist auf die Geschlechtertrennung in der Beschäftigung zurückzuführen und spiegelt unterschiedliche Ansätze zur Bewertung des Arbeitsbeitrags von Frauen und Männern wider. Im Durchschnitt nationale Wirtschaft Die Löhne der Frauen sind fast ein Drittel niedriger als die der Männer.

Die Marktphase der Entwicklung Russlands beeinflusste nicht nur die Wirtschaftsprozesse radikal, sondern trug auch zur Abschwächung konservativer Einstellungen in vielen Lebensbereichen bei. Allerdings bleiben die Vorstellungen über die Geschäftstätigkeit von Frauen und insbesondere über Führung und Unternehmertum laut A.E. Chirikova immer noch „unter dem Einfluss sozialer und kultureller Trägheit.“ Im Rahmen der patriarchalischen Kultur, die weltweit und praktisch immer noch großen Einfluss hat Management und Führung sind in Russland vorherrschend und gelten als männliches Vorrecht. Dieser Ansatz schränkt die Möglichkeiten der Frauen zur Selbstverwirklichung erheblich ein und macht es ihnen schwer, sich an die sozioökonomischen Krisenbedingungen anzupassen. Darüber hinaus entspricht er nicht den tatsächlichen sozialen Vorstellungen und Vorstellungen.

2. FRAU MANAGER IN RUSSLAND

2.1. Mythen und Realität

Es gibt die Meinung, dass es für Frauen schwierig ist, mit männlichen Untergebenen umzugehen

Für einen Mann ist es einfacher, mit Männern umzugehen, da sie sich recht leicht in einer hierarchischen Machtpyramide aufstellen. Das für Russland charakteristische Stereotyp der „männlichen Kultur“ kommt ins Spiel. Unsere Jungen wurden schon lange in dem Glauben erzogen, dass Frauen nicht in der Lage seien, eine Führungsrolle zu übernehmen.

Wenn eine Frau eine Führungsposition einnimmt, muss sie nach männlichen Regeln konkurrieren, von denen es im Management noch viel mehr gibt: ihr Territorium zu verteidigen, das Recht auf ihren Standpunkt zu verteidigen und das Recht, Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens zu nehmen . Männlicher Chauvinismus ist ein Phänomen, das eng mit Persönlichkeitsmerkmalen und tiefen inneren Komplexen einer bestimmten Person verbunden ist.

Es gibt Männer, für die grundsätzlich schon der Gedanke an eine Partnerschaft mit einer Frau unmöglich ist. Eine normale Partnerschaft entsteht, wenn die Interaktion auf der Ebene „Erwachsener-Erwachsener“ 10 stattfindet. Probleme entstehen, wenn eine weibliche Führungskraft beginnt, sich gegenüber Untergebenen entweder aus der Position „Kind – Eltern“ oder, noch schlimmer, „Eltern – Kind“ zu verhalten. Pflege und Kleinpflege sind zwei verschiedene Dinge. Menschliche Qualitäten gegenüber Untergebenen zu zeigen, die Persönlichkeit zu respektieren und den Stolz nicht mit Füßen zu treten, ist nicht dasselbe wie sich in eine Mutter zu verwandeln und seine Kollegen endlos mit Moralvorträgen zu ärgern.

Wenn eine Frau selbst keine Unternehmerin ist, kann sie bei Führungskollegen nur dann Autorität erlangen, wenn es sich um Männer handelt, die Partnerschaften wahrnehmen können und bereit und in der Lage sind, mit jedem Partner, unabhängig vom Geschlecht, im „Erwachsenen-Erwachsenen“-System zusammenzuarbeiten. System. Wenn ein Führungskollege ein Tyrann im Leben ist oder die „erniedrigte Rolle“ einer Frau in der Religion liegt, zu der er sich bekennt und die er mit der Muttermilch aufgenommen hat, dann wird er sich freiwillig und ohne Zwang seitens der Geschäftsleitung nie damit abfinden mit der Tatsache, dass eine Frau eine gleichberechtigte Stellung mit ihm einnehmen kann. In diesem Fall sind Konflikte vorprogrammiert.

Es wird angenommen, dass eine Frau zwei Eigenschaften braucht, um effektiv zu führen: eine männliche Mentalität und Zickigkeit.

Was die männliche Mentalität von Frauen betrifft, ist dies ein weiterer Mythos. Die sogenannte männliche Denkweise – Logik, Starrheit, Geradlinigkeit – ist beiden Geschlechtern inhärent. Es ist nur so, dass Männer diese Eigenschaften bei ihresgleichen ruhig wahrnehmen und Frauen, die sie im Management einsetzen, als Schlampen bezeichnet werden.

Tatsächlich hängt die Qualität des Managements von Intelligenz, Intuition, Logik und der Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten, ab, und diese Eigenschaften sind sowohl für Männer als auch für Frauen charakteristisch.

Wenn eine weibliche Führungskraft auf emotionaler Ebene die nötige Starrheit und Genauigkeit an den Tag legt, um eine Arbeit pünktlich zu erledigen, könnten Untergebene dies als Manifestation „unweiblicher Qualitäten“ wahrnehmen, da von einer Frau (einschließlich einer weiblichen Führungskraft) in der Vergangenheit Weichheit erwartet wurde. und Compliance. Männern wird das Schreien und Schimpfen oft verziehen, weiblichen Führungskräften wird diese Art von Verhalten jedoch nie verziehen.

Männliche Stereotypen über weibliche Führung 11 .

Die übliche Meinung über die Arbeit unter einem männlichen Führer, seine autoritäre Herablassung gegenüber Frauen, Dominanz und Machtdemonstration gegenüber Männern ist genau derselbe Mythos wie die Tatsache, dass das Management von Frauen auf Launen und einem intuitiven Ansatz basiert.

Der wichtigste Mythos ist vielleicht, dass Frauen im Leben und bei der Arbeit emotionaler sind. Dementsprechend übertönen Emotionen oft die Stimme der Vernunft und die Führung einer Organisation wird zur Laune.

Ein weiterer beliebter „Frauenmythos“ ist die Angewohnheit von Frauen, sich auf ihre Intuition zu verlassen. Das stimmt natürlich nicht, sonst würden mehr als die Hälfte der von Frauen geführten Unternehmen kollabieren, bevor sie überhaupt Zeit hätten, richtig zu arbeiten.

Solche Mythen und Stereotypen, die sich in der Gesellschaft entwickeln, ermöglichen es oft nicht, den Menschen selbst, seine Eigenschaften, wahren Stärken und Fähigkeiten zu erkennen Schwächen Management, persönliche Charaktereigenschaften, die die Qualität der Arbeit beeinflussen.

Schauen wir uns nun die wichtigsten bestehenden antifeministischen Mythen an.

„Geschäfte sind keine Frauensache.“ Die für geschäftlichen Erfolg notwendigen Charaktereigenschaften und Verhaltensweisen sind mit der Erfüllung der Aufgaben einer Ehefrau und Mutter nicht vereinbar. Es ist allgemein anerkannt, dass nur eine Strategie zum Erfolg führt, nämlich ein „Entweder-Oder“-Ultimatum (entweder Sie sind ein Gewinner oder Sie sind ein Verlierer). Gleichzeitig wird die Möglichkeit jedes anderen Unternehmermodells abgelehnt. Beachten wir, dass sich im Westen langfristige und für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen im Rahmen der „sowohl-als-auch“-Formel als viel wirksamer erwiesen haben. Die Dekonstruktion der Mythologie, dass „Geschäfte ein schmutziges Geschäft sind“ und dass eine Frau daher „besser dran ist, es nicht zu tun“ (übrigens sehr weit verbreitet in den Köpfen junger Menschen, wie Umfragen von Soziologen unter Studenten belegen) sollte mit der Frage beginnen: Für wen ist es besser? Für die patriarchale Macht, die Neutralisierung potenzieller Konkurrenten oder für Frauen, die die Chance auf wirtschaftlichen Wohlstand verlieren?

Ein „medizinisch-biologischer“ Mythos, dem zufolge eine Frau durch den Eintritt in einen Konkurrenzkampf gegen ihr „natürliches“ Schicksal verstößt und sich infolgedessen ihre Gesundheit und ihre Fähigkeit, Kinder zu empfangen, zu gebären und zur Welt zu bringen, verschlechtern nimmt ab. Diese bei Ärzten (insbesondere Gynäkologen) äußerst beliebte Theorie geht auf die Idee der „strafend-regulierenden“ Medizin zurück, die von Michel Foucault untersucht wurde. „Reproduktion der Bevölkerung“ wird als bürgerliche Pflicht (wie ein Treueeid auf das Heimatland) anerkannt und nicht als Ergebnis einer bewussten Entscheidung des Einzelnen, die alles Weibliche ausschließlich auf das Bioid reduziert.

Der „künstlerisch-journalistische“ Mythos geht auf das zurück, was für das Bürgertum noch charakteristisch war und von I.S. verkörpert wurde. Turgenev im Bild von Kukshina („Väter und Söhne“) ironische Skepsis gegenüber der „Emanzipation der Damen“: Aktive Aktivität beraubt eine Frau ihrer „Weiblichkeit“, ihrer sexuellen Attraktivität. Напомним в связи с этим тезис Мари Дали о том, что в патриархатном обществе "женственность" формируется через "садо-мазохистский ритуал", включающий ряд "дисциплинирующих" мер, калечащих женщину не только морально, но и физически (индийский ритуал сати, африканская клиторотомия usw.). In traditionellen Gesellschaften wird die Sprache, die Weiblichkeit repräsentiert, oft zum „Opferdiskurs“.

Der Mythos ist „psychologisch“ – er basiert auf der Angst, dass eine Frau, die wirtschaftlich unabhängig geworden ist, ihre Ansprüche an ihre Auserwählte erhöhen wird. Die Aussage, dass Frauen in der Wirtschaft ausschließlich von Egoismus und Eitelkeit angetrieben werden, ist offen gesagt diskriminierend. Auch wenn wir die sachliche Widersprüchlichkeit dieser These außer Acht lassen (oft steigt eine Frau aus finanzieller Verzweiflung gezwungenermaßen ins Geschäft ein), so entsteht Kritik aus dem Wunsch, die Anforderungen an einen Mann festzulegen und gleichzeitig die Messlatte für den vermeintlichen Auserwählten immer höher zu legen eins. Gerade die Asymmetrie der Privilegien, die den „männlichen“ Egoismus rechtfertigt und sogar kultiviert und den „weiblichen“ verurteilt, bestätigt einmal mehr, dass die schwache Entwicklung des weiblichen Unternehmertums weniger auf wirtschaftliche als auf „geschlechterpolitische“ Gründe zurückzuführen ist – das Prinzip der Machtverteilung in der Gesellschaft.

Der Mythos von „Egoismus und Selbstaufopferung“ wiederholt die seit der Sowjetzeit bestehende Vorstellung von der Konfrontation zwischen den Bereichen Familie und Beruf und der Notwendigkeit, zwischen ihnen zu wählen. Solche Ultimaten wurden Männern noch nie gestellt. Für das schöne Geschlecht reduziert sich das Spektrum der sozialen Rollen auf zwei – entweder „Mutter“ (Ehefrau, Geliebte) oder „Kameradin“ (Chef, Angestellte). Die männliche Kultur strebt danach, bei einer Frau einen Schuldkomplex zu bilden, wenn sie mehr als ihre Bestrebungen nicht den Freudschen „Neid auf den Phallus“ in den Mittelpunkt ihres Lebensraums stellen möchte, sondern ... sich selbst!

Es wird angenommen, dass der Weg zum Geschäft für eine Frau nur über das „Bett“ führt. Das energetische Willenspotential einer Frau wird vor dem Hintergrund ihrer „sexuellen Tugenden“ gemindert. Sexualität, die von einer patriarchalischen Gesellschaft analysiert wird, löst sowohl im Falle ihrer Abwesenheit („getrocknete Kakerlake!“) als auch im Falle ihrer Präsenz Kritik aus. Muskellogik impliziert, dass eine berufliche Laufbahn, die im öffentlichen Raum stattfindet, frei von Sexualität sein muss, erst dann wird sie als „wahr“, „richtig“, „respektwürdig“ bewertet. Feministische Forscherinnen des späten 20. Jahrhunderts haben jedoch überzeugend bewiesen, dass kein Bereich sozialer Aktivität ausschließlich ein Produkt von Geist und Rationalität ist; Sexualität ist überall unsichtbar und unbewusst präsent. Es als Bestandteil sozialer Beziehungen anzuerkennen würde bedeuten, eine neue Energie- und Inspirationsquelle im Prozess der Harmonisierung der Persönlichkeit zu erhalten.

Am Vorabend der Wahl des Rektors kommt ein entscheidender Moment für das gesamte Personal der Staatlichen Universität Udmurtien. Unter den drei Kandidaten für diesen Posten ist nur eine Frau. Es ist kein Geheimnis, dass die Sympathien eines Teils des Universitätspersonals auf ihrer Seite sind. Galina Vitalievna Merzlyakova ist eine Führungspersönlichkeit mit umfangreicher Erfahrung, doch im Wahlkampf um den Posten der Rektorin betritt sie einen Bereich, der traditionell als „männlich“ gilt. Lange Zeit war dieser Posten grundsätzlich Frauen vorbehalten, und selbst heute gibt es unter Frauen deutlich weniger Führungspersönlichkeiten auf dieser Ebene als unter Männern. Daher besteht heute die Notwendigkeit, die Frage nach den „Vor- und Nachteilen“ der sogenannten „weiblichen“ und „männlichen“ Führungsstile zu stellen, sowie nach der Frage, ob das Team durch die Wahl einer Frau als Führungskraft gewinnt oder verliert Führer.

In der modernen Zeit beginnt die Gesellschaft, viele über Jahrhunderte entstandene Stereotypen zu überdenken, insbesondere die Vorstellung, dass die Bestimmung einer Frau „Kinder, Küche, Kleider, Kirche“ ist. In vielerlei Hinsicht wurde das traditionelle Verständnis der Rolle der Frau in der Gesellschaft durch die in der europäischen Tradition verwurzelte biblische Geschichte über die Entstehung einer Frau aus der Rippe eines Mannes erleichtert. Das hebräische Wort „zl‘“ bedeutet jedoch nicht nur „Rand“, sondern auch „Rand“. Bezogen auf eine aus einer Rippe geschaffene Frau kann dies als eine Art Komplementarität interpretiert werden – in einer Frau steckt alles, was in einem Mann steckt, aber darüber hinaus gibt es noch etwas anderes, das ein Mann bereits verloren hat, eine bestimmte Facette, die einem Mann nicht mehr zugänglich ist.

Das patriarchale Verständnis entfernt sich allmählich von allgemein akzeptierten Stereotypen. Frauen bekleiden heute das Amt des Präsidenten (zum Beispiel von Argentinien) und des Ministers (zum Beispiel für Verteidigung in Spanien, für Außenpolitik in Israel) und regieren stillschweigend Länder mit dem Titel einer Königin (in England, Jordanien).

Damit eine Person werden kann guter Anführer, er muss, unabhängig vom Geschlecht, besondere Eigenschaften haben. Starker Charakter, persönliche Ergebnisverantwortung, Geschäftssinn, hohe Arbeitsfähigkeit, Aktivität, die Fähigkeit, ein Team zu inspirieren und zu führen – all das nennt man das, was eine Führungskraft ausmacht. In der modernen Welt sind diese Eigenschaften sowohl Männern als auch Frauen inhärent, obwohl sie nicht in das traditionelle Stereotyp einer Frau als Hausfrau, als Hüterin des Herdes passen.

Allerdings gibt es Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungsstilen. Bei der Leitung eines Teams greift eine weibliche Führungskraft seltener auf autoritäre Methoden zurück, setzt Überzeugungsarbeit statt direkten Zwang ein und strebt danach, Mitarbeiter zu motivieren, anstatt sie zu zwingen, zugewiesene Aufgaben zu erfüllen. Bei Verhandlungen sucht eine Frau nach Kompromissmöglichkeiten, versucht, keine unvernünftigen Entscheidungen zu treffen, die im Widerspruch zur Meinung anderer stehen, und hält an ausgewogenen, durchdachten Entscheidungen mit berechtigten Risiken fest. Frauen fällt es leichter, Routineprozesse aufzubauen und zu verfeinern, sie legen mehr Wert auf Details und selbst nach mehreren Jahren Arbeit an einem Ort werden sie nicht müde, das zu verbessern, was sie lieben.

Eine weibliche Führungskraft nimmt die Situation subtiler wahr, weiß, wie sie einen Schritt zurück in die Vergangenheit machen kann, und gerät nicht in einen offenen Konflikt, der dem Unternehmen schaden könnte. Während es für einen Mann in der Hitze des Kampfes schwierig ist, die Situation rechtzeitig objektiv einzuschätzen. In einem Team ist eine weibliche Führungskraft immer offener gegenüber ihren Untergebenen und strebt nicht danach, Abstand zu halten, um sich selbst Gewicht zu verleihen. Sie interessiert sich möglicherweise nicht nur für die Arbeitserfolge ihrer Untergebenen, sondern auch für deren Privatleben und familiäre Probleme. Dadurch werden vertrauensvollere Beziehungen im Team aufgebaut, was sich positiv auf die Arbeitsergebnisse auswirkt. Da jede Frau einen mütterlichen Instinkt hat, behandelt sie gewöhnliche Arbeitnehmer mit Wärme und Aufmerksamkeit.

Männer ziehen es vor, auf der Grundlage der Zukunft und zukünftiger Ergebnisse zu handeln. Tritt während des Arbeitsprozesses ein Fehler auf, ist es für sie schwierig, sofort den richtigen Ausweg aus der Situation zu finden. Eine weibliche Führungskraft verfolgt immer die realen Ereignisse, Schritt für Schritt, legt die richtige Richtung fest und vermeidet Fallstricke rechtzeitig. Dies führt zu positiven Ergebnissen.

Untersuchungen von Psychologen haben gezeigt, dass sich weibliche Führungskräfte von männlichen Führungskräften durch folgende Persönlichkeitsmerkmale unterscheiden: stabilere Interessen, starker Wille, Fähigkeit, den Normen des Teams zu folgen. Frauen sind besser in der Lage, sich an Umstände anzupassen und ihren Zustand zu regulieren, sie können Ermüdungserscheinungen bei der Arbeit mit Menschen widerstehen und standhalten Emotionaler Stress, obwohl sie ihre eigenen ungelösten emotionalen Probleme haben. Man kann eine stärkere Ausrichtung der Frauen auf dominantes und autoritäres Verhalten, Beharrlichkeit und Strenge feststellen. Frauen haben ein ausgeprägtes Pflichtbewusstsein, sind verbindlicher, beachten moralische Standards und Regeln, sind anspruchsvoll, dogmatisch, konservativ und befinden sich in einem Zustand ständiger psychologischer Abwehr.
Soziologische Studien zeigen, dass Frauen im Gegensatz zu männlichen Managern, die versuchen, eine beliebige Struktur in Form einer vertikalen Machtpyramide aufzubauen, subtilere Managementinstrumente bevorzugen, die auf der Aufmerksamkeit für den Einzelnen basieren. Frauen nutzen Einflussinstrumente, die auf horizontalen Verbindungen basieren (Überzeugung und Motivation), während Männer Machtinstrumente (Zwang und Hierarchie) nutzen. Deshalb konkurrieren Jungen ständig und Mädchen verhandeln, versuchen das Problem zu lösen und motivieren die Darsteller auf persönlicher Ebene.

Die positiven Eigenschaften weiblicher Führungskräfte sind also folgende:

1. Weibliche Führungskräfte sind in ihrer Routinearbeit aufmerksamer, fleißiger und verantwortungsbewusster. Sie bemerken oft Kleinigkeiten und Nuancen, die Männer als Zeitverschwendung betrachten.
2. Der Führungsstil von Frauen ist in der Regel demokratisch. Sie sind häufiger bereit, anderen zuzuhören und ihnen zuzuhören. Manchmal geschieht dies nur, um eine Bestätigung Ihrer eigenen Intuition zu finden, manchmal, um Ihr „Gepäck“ mit neuem Wissen aufzufüllen. In jedem Fall wird dies meist als Aufmerksamkeit und Respekt gegenüber der Meinung anderer wahrgenommen.
3. Frauen haben eher Verständnis für die Bedürfnisse und Anliegen der Mitarbeiter. Es ist einfacher, sie um einen freien Tag zu bitten oder früher zu gehen, indem man eine herzerwärmende Geschichte über Kinder, Krankheiten und emotionalen Stress erzählt.
4. Weibliche Führungskräfte sind eher bereit, Informationen weiterzugeben.
5. Bei Frauen treten Probleme wie ungerechtfertigte Fehlzeiten und starker Alkoholkonsum praktisch nicht auf. Sie sind pünktlicher. In der Regel versuchen sie, alle zugewiesenen Aufgaben pünktlich zu erledigen.
6. Weibliche Manager sind bereit, für eine viel geringere „Vergütung“ zu arbeiten als Männer.

Natürlich gibt es „Nachteile“ weiblicher Führung, aber sie sind eine Fortsetzung der „Vorteile“ und im Allgemeinen unbedeutend ...

Die Stärke einer Frau liegt nicht darin, den Führungsstil eines Mannes nachzuahmen. Eine Frau kann und soll aufgrund ihrer Kommunikationsfähigkeit, aufgrund guter Kommunikationsfähigkeiten, aufgrund einer ausgeprägten Intuition gewinnen.

Assistent des Vizerektors für Studienangelegenheiten
Michail Kibardin

Expertenmeinung

Wenn man über die Wirksamkeit einer weiblichen Führungskraft spricht, lohnt es sich zunächst, sich auf die Meinungen maßgeblicher Wissenschaftler und die Forschungsergebnisse zu diesem Thema zu beziehen, da es sich um diesen Bereich handelt große Menge Spekulation und Wunschdenken.

Darauf weist eine anerkannte Autorität auf dem Gebiet der Managementpsychologie, Professor R. L. Krichevsky, in seinem Buch hin: „Nach literarischen Daten (Hollander, 1983), in bestimmte Typen Bei Tätigkeiten, die insbesondere eine erhebliche Sprachaktivität der teilnehmenden Personen erfordern, verhalten sich Frauen in Gegenwart von Männern eher schüchtern.<…>Ein anderer Forscher, E. Eriz, fand heraus, dass bei der Lösung von Diskussionsproblemen in gemischten Gruppen Männer 66 % aller kommunikativen Handlungen in der Gruppe initiierten.“

Aus der Sicht von Professor A. N. Zankovsky, einem führenden russischen Wissenschaftler auf dem Gebiet der Organisationspsychologie, „gibt es nur wenige zuverlässig nachgewiesene Unterschiede [zwischen Männern und Frauen]: Männer sind Frauen in visuell-räumlichen und mathematischen Fähigkeiten überlegen, meinen Frauen.“ der Vorsprung in verbalen Fähigkeiten.<…>Gleichzeitig haben psychologische Studien gezeigt, dass eine Frau eher zur Konformität 1 gegenüber Autoritäten neigt und ein Mann aggressiver ist und zu größeren Erfolgserwartungen neigt.“

IN moderne Forschung Das Management verwendet nicht mehr die Begriffe „Frau“ und „Mann“, sondern spricht mehr über Geschlechterunterschiede. Gleichzeitig, wie Zankovsky A. N. schreibt, „zeigen Frauen, die hauptsächlich in „männlichen“ Berufen tätig sind, einen eher maskulinen Typus – einen Denkstil und Charaktereigenschaften.“ Es findet eine Art „Selektion“ für die Führung statt, bei der nur männliche Frauen wirksam werden.

Interessant sind A. N. Zankovskys Argumente zum Einfluss des Familienstands auf die Produktivität eines Managers. „Viele Studien zeigen, dass mithelfende Familienangehörige sich durch weniger Fehlzeiten auszeichnen, das heißt, sie wechseln seltener den Arbeitsplatz und sind zufriedener mit ihrer Arbeit.“ Der Familienstand legt dem Einzelnen eine große Verantwortung auf.“

Wenn Sie also herausfinden möchten, wer ein effektiverer Anführer sein wird, achten Sie nicht auf Frisur, Make-up und Rock. Überlegen Sie, wer in seiner Position effektiver ist. Mit wem ist die Zusammenarbeit einfacher und interessanter? Der die Umwelt weniger bürokratisiert, der einen weniger dazu zwingt, leere Zettel auszufüllen, und der keine sinnlosen Forderungen an einen stellt. Der weiter sieht und sich für die Sache einsetzt, der versteht, was ein „Mann der Wissenschaft“ bedeutet. Dadurch lässt sich der Leiter einer erfolgreichen Organisation viel genauer bestimmen.

1 Konformität ist die Konformität einer Person mit realem oder eingebildetem Gruppendruck, die sich in einer Änderung ihres Verhaltens und ihrer Einstellungen entsprechend der Position der Mehrheit manifestiert, die sie ursprünglich nicht teilte – Anmerkung. Hrsg.

- Was ist, wenn Sie eine Familie haben? Jeder hat eine Familie. Du schaffst es. Wer, wenn nicht du? Denken Sie nur daran, das Abendessen zu kochen, die Hausaufgaben zu überprüfen und was ist mit Großmüttern und Kindermädchen?

– Was kann mir dieser Pionier beibringen?! Sie ist die Anführerin! Mein Mädchen, als du noch unter dem Tisch warst, hatte ich bereits 200 Leute unter meinem Kommando.

- Jeder respektiert dich, du bist längst über deinen Platz hinausgewachsen. Wovor gibt es Angst zu haben? Ob 5 oder 150 Personen, es macht keinen großen Unterschied... Denken Sie mal, eine Frau. Wie Sie wissen, sind unsere Frauen sowohl galoppierende Pferde als auch brennende Hütten!

Heutzutage werden zunehmend Frauen in Führungspositionen berufen, allerdings sind solche Besetzungen immer wieder ein Diskussionsthema. Die Ausnahme bilden vielleicht nur traditionell „weibliche“ Branchen, in denen es nur sehr wenige oder gar keine Männer gibt: Kindergärten, Apotheken, Bibliotheken, Reisebüros, Stoffläden, Bücher, Kosmetik usw. Da dieses Material Managementfragen gewidmet ist und nicht der Klärung der Beziehungen zwischen den Geschlechtern, werden wir uns mit den spezifischen Problemen befassen, mit denen eine angehende weibliche Führungskraft konfrontiert ist.

Bei der Durchführung der Studie haben wir je nach ihrer Einstellung zur Macht zwei Arten angehender weiblicher Manager identifiziert – „Mutterhenne“ und „Raubtier“. Natürlich ist eine solche Typologie sehr willkürlich: Im Leben ist alles vielfältiger. Gleichzeitig sind die Aufgaben, denen sich angehende Manager dieser Art gegenübersehen, unterschiedlich. Schauen wir sie uns also genauer an.

Aufmerksamkeit! Diese Probleme betreffen in geringerem Maße unerfahrene Manager ihrer eigenen Unternehmen.

"HENNE"

So wie es nicht üblich ist, dass eine Glucke im Hühnerstall nach Macht strebt (dafür gibt es einen Hahn), so braucht eine solche Anführerin auch nicht Macht um der Macht willen. Macht ist kein Selbstzweck sich für sie. Sie nimmt die Nachricht von ihrer Ernennung mit Bestürzung und manchmal unter Tränen auf. Die Geschäftsleitung muss eine Frau davon überzeugen, die Position anzunehmen und sie davon zu überzeugen, dass sie wie kein anderer in der Lage ist, das Team zu vereinen und qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten. In diesem Verhalten einer Glucke steckt kein Funke Heuchelei, denn Frauen dieses Typs ziehen es vor, sich abwechslungsreich im Berufsfeld zu entwickeln, ihre Fähigkeiten zu verfeinern, sind aber nur dann bereit, eine Stufe höher aufzusteigen, wenn sie ihren Kollegen deutlich voraus sind.

Frauen, die „Hühnermütter“ sind, werden von ihren Kollegen in der Regel geliebt: Sie werden im Team geschätzt und man wendet sich mit Rat und Tat an sie. Wie sie sagen, verfügen sie über gut etablierte horizontale Verbindungen. Dies ist teilweise auf das Fehlen von Kraftmerkmalen im Charakter sowie auf Feinheit und Findigkeit zurückzuführen Gemeinsame Sprache mit allen. Ein Gluckenführer muss mindestens drei wichtige Aufgaben bewältigen.

Aufgabe Nr. 1: Helfen Sie beim Aufbau einer Befehlskette, um Beziehungen nicht zu zerstören

Die Frau arbeitete lange Zeit auf Augenhöhe mit ihren Kollegen zusammen, wurde dann aber zur Geschäftsführerin ernannt. Sie hört oft von Mitarbeitern: „Sie verstehen alles selbst, Sie haben kürzlich mit uns zusammengearbeitet, warum tun Sie das?“ Kollegen nehmen die Veränderungen negativ wahr, wenn sie etwas beleidigt, sagen sie dem Vorgesetzten sofort, dass sie arrogant sind, und sie verhalten sich oft in gewohnter Weise.

Wie man es löst?

1. Machen Sie die weibliche Führungskraft darauf aufmerksam, dass sie zunächst emotionale Isolation erleben wird: Höchstwahrscheinlich werden ihre Kollegen nicht mehr mit ihr darüber sprechen. Letzte Neuigkeiten, laden Sie zu einer Teeparty ein, bei ihr werden sie in ihren Einschätzungen zurückhaltender usw.

2. Legen Sie Aufgaben fest und üben Sie die Kontrolle nicht einzeln aus, sondern wenn möglich in Planungsgesprächen.

3. Es empfiehlt sich zunächst, bei der Aufgabenstellung und Überwachung eine externe Führungskraft dabei zu haben – so können sich die Freunde zurückhaltender verhalten.

Nonna Mordyukova, Künstlerin: „Es ist erstaunlich, wo es streng und reich ist, Haushälterinnen ewig leben, ihres Privatlebens beraubt sind und vollständig den Eigentümern gehören.“ Wo es arm ist, wo sie wie Freunde behandelt werden, passen sie nicht hinein, obwohl die Bezahlung gleich ist. Zu vermieten, also zu vermieten: Sie sind der Eigentümer, und ich verwöhne Sie gegen eine bestimmte Gebühr. Hausangestellte respektieren ihre eigene und einfache Hausfrau nicht.“

Erklären Sie Ihren Untergebenen, warum bestimmte Aufgaben ausgeführt werden müssen und was diese Anforderungen erklärt.

4. Nutzen Sie die Technik der „Teilung der Verantwortung“: „Was würden Sie tun, wenn Sie ich wären?“

Aufgabe Nr. 2: Beseitigen Sie den Wunsch, Ihren Kollegen Vorteile zu bieten, und geben Sie Gewerkschaftsaktivitäten auf

Danach wurde N. zum Leiter einer Gruppe von Markenmanagern ernannt Pharma-Konzern Ihr erster Schritt bestand darin, die Situation im Team zu studieren. Anschließend bereitete sie Dokumente über die Notwendigkeit vor, die Gehälter mehrerer Untergebener zu erhöhen und das Gehalt eines der wichtigsten Markenmanager deutlich zu erhöhen. Die Notwendigkeit einer Erhöhung wurde mit der stärkeren Werbung für die Marke und der daraus resultierenden Überlastung begründet. Ein leitender Manager schlug vor, mit den Leitern anderer Bereiche eine Gehaltserhöhung zu vereinbaren. Letzterer äußerte sich naturgemäß unzufrieden mit der Gehaltserhöhung nur bei wenigen Mitarbeitern. Das Angebot wurde abgelehnt.

Wie man es löst?

1. Erklären Sie, dass unerfahrene Manager oft den Wunsch haben, auf Kosten des Unternehmens „Wohltätigkeit“ zu leisten. Das unterbewusste Ziel einer solchen Aktivität besteht darin, Menschen zufrieden zu stellen, indem die Bedürfnisse des Teams befriedigt werden. Dies ist der „Gewerkschaftseffekt“, den Manager verstehen müssen. Bewusstsein hilft Ihnen, die Interessen des Unternehmens von dem Wunsch zu trennen, es allen recht zu machen und fundiertere Entscheidungen zu treffen.

2. Erklären Sie, dass ein solches Verhalten zum „Zugpferdeffekt“ führen kann – das Übernehmen von überwältigender Verantwortung und das Verrichten von Arbeit anstelle von Untergebenen. Die Folge sind Müdigkeit, Stress, Unmut und in der Folge die Degeneration zum „Raubtier“.

S.K., Chefarzt: „Mein ehemaliger Manager (inzwischen im Ruhestand) sagte mir, dass die Arbeit eines Managers der Arbeit eines Trainers einer Volleyballmannschaft ähnelt. Es ist wichtig, dass die gesamte Mannschaft gewinnt, und die Aufgabe des Trainers besteht darin, zu prüfen, auf wen er im Spiel wetten kann. Sie müssen verschiedene Kombinationen durchdenken: In einem Fall müssen Sie das gesamte Team auf einen Spieler ausrichten, in einem anderen Fall auf einen anderen. Sehen Sie, wer in Form ist und wer sich ausruhen sollte. Gleichzeitig muss den Frauen gesagt werden, dass sie alle klug und schön sind und dass der situative Charakter der Führung nichts mit Fähigkeiten zu tun hat. Ein Sieg für das gesamte Team bedeutet einen Sieg für alle.“

3. Führen Sie eine strikte Budgetierung ein und verlangen Sie die Genehmigung zusätzlicher Ausgaben durch die Geschäftsleitung. Ordnen Sie nicht budgetierte Kosten dem Budget der Abteilung zu und machen Sie gleichzeitig das Gehalt des Managers von der Rentabilität der Abteilung abhängig.

Aufgabe Nr. 3: Aufgaben stellen, deren Umsetzung einfordern und nicht mehr über die getroffenen Entscheidungen nachdenken.

S.E., Abteilungsleiter: „Ich habe zunächst nicht verstanden, dass es für alle viel einfacher wäre, wenn ich klar formuliere, was ich von meinen Kollegen wünsche. Anstatt zu sagen: „Wir müssen dringend eine Vereinbarung vorbereiten“, fragte ich: „Elena, können wir bis Donnerstag eine Vereinbarung vorbereiten?“ Elena antwortete mir gereizt, dass wir das nicht könnten, weil es viel Arbeit gäbe. Ich war verärgert, bestand aber nicht darauf, da ich glaubte, dass sie wirklich viel Arbeit hatte, und zog die Last selbst auf mich. Ich schämte mich, Verantwortlichkeiten zu verteilen, weil ich dachte, dass jeder gebildete Mensch sei und in der Lage sei, Aufgaben untereinander aufzuteilen. Erst später, als sie mir direkt sagten, dass ich nicht wüsste, was ich von meinen Untergebenen wollte, wurde mir klar: Ich sollte nicht fragen, sondern Aufgaben geben und genau angeben, was ich in welchem ​​Zeitrahmen tun soll.“

Wie man es löst?

1. Erklären Sie, dass Sie anstelle von Fragen klare Anforderungen und Aufgaben stellen müssen, und legen Sie unbedingt die Fristen für deren Erledigung fest.

2. Führen Sie verbindliche Planungsgespräche mit Protokollierung ein, um das Verfahren zur Aufgabenstellung zu vereinfachen.

3. Werfen Sie unter keinen Umständen einen Stein in die Hoffnung, dass er von selbst „herausschwimmt“. In dieser Situation muss sie unterstützt, gelobt, ermutigt, geholfen und regelmäßig gefragt werden, ob es Probleme gibt oder ob sie Hilfe benötigt. Es empfiehlt sich, im ersten Schritt einen freundlichen Mentor zu beauftragen.

4. Führen Sie Anweisungen und Verfahren ein, die es einem unerfahrenen Manager erleichtern, Entscheidungen zu treffen, Aufgaben zu verteilen und Aufgaben festzulegen.

"RAUBTIER"

Für eine räuberische Frau ist Macht als Anerkennung ihrer Verdienste, ihres Status, ihrer Qualifikationen erforderlich. beste Fähigkeiten. Ihre Ernennung zu einer neuen Position empfindet sie als einen logischen Schritt, der einmal mehr die Richtigkeit ihrer Grundsätze und Handlungen unter Beweis stellt. Wenn Sie ihr von ihrem neuen Status erzählen, werden Sie kaum Angst oder Schüchternheit verspüren, sondern eher ein Funkeln in ihren Augen sehen. Wenn du dich danach fühlst neue Position- Das ist alles, was sie anstrebt, versuchen Sie, die rosarote Brille abzunehmen. Dies ist nur ein Schritt auf dem Weg zum echten Erfolg. Deshalb ist sie ein Raubtier.

Eine räuberische Frau ist in den meisten Fällen eine Karrieristin. Das bedeutet nicht, dass sie kein Profi auf ihrem Gebiet ist. Im Gegenteil, sie kennt sich bestens mit den spezifischen Problemen oder Themen aus, mit denen die Geschäftsleitung zu kämpfen hat. Eine solche Frau zeigt Erfolg und versteht es, diesen kompetent als persönlichen Verdienst darzustellen. Ihre Professionalität ist zwar spezifisch: Sie ist ein Mittel, um ihr geschätztes Ziel zu erreichen – Anerkennung und Erfolg.

In einem Team wird ein Raubtier normalerweise für seine Entschlossenheit, seine Bereitschaft, neue Projekte und Aufgaben zu übernehmen, und seine Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen, respektiert. Gleichzeitig mögen Kollegen sie oft nicht (manchmal haben sie sogar Angst vor ihr), wegen ihrer übermäßigen Beharrlichkeit, ihres Wunsches, Druck auszuüben, ihres harten Urteils und ihres Wunsches, mit allen Mitteln Ergebnisse zu erzielen.

Aufgabe Nr. 1: Werden Sie nicht zum Angreifer und überwinden Sie den Wunsch, „nivellieren“ und „bauen“ zu wollen.

I.A., Direktor des Rechtszentrums: „Die Person hat sich in wenigen Wochen verändert. Der „Stern“ sah Insekten in seinen Untergebenen. Sie „baute“ alle auf und betrachtete sie als ihre Schüler. Cerberus-System: Es fühlt sich an, als ob man in der Mittelstufe wäre. Das gesamte Team befand sich im Fieber der Tyrannei und Arroganz. Sie versuchten es ihr zu erklären und übten Druck auf sie aus. Es hat sich nichts geändert, sie hat nur „die Schrauben festgezogen“. Ich musste übersetzen.

Wie man es löst?

1. Führen Sie vor dem Termin Aufklärungsarbeit darüber durch, dass einige Frauen, die einen Termin erhalten haben, häufig den Wunsch haben, sich auf Kosten ihrer Kollegen durchzusetzen. Der „Star-Effekt“ kann sich in dem Wunsch äußern, Fertiggerichten etwas hinzuzufügen technische Spezifikationen und Anweisungen Ihre „Lieblingspunkte“ und fordern deren Umsetzung. Gleichzeitig ist die „Raubtierin“ der festen Überzeugung, dass sie auf diese Weise eine höhere Effizienz erzielen und das Ergebnis verbessern wird. Dies führt natürlich zu tiefer Unzufriedenheit. In manchen Fällen kann ein solches Verhalten zu ernsthaften Konflikten führen, insbesondere wenn eine Frau anfällig für „Sternenfieber“ ist.

2. Seien Sie in der Anfangsphase präsent, wenn Sie Aufgaben festlegen und Kontrolle ausüben. Überwachen Sie die Einhaltung von Feedbackverfahren.

3. Ernennen Sie einen Mann als Stellvertreter – das glättet laut Experten die Situation.

A.O., stellvertretender Geschäftsführer: „Wir hatten in unserer Abteilung eine so hochkarätige Situation. Die Anwesenheit eines stellvertretenden Abteilungsleiters – einer Person, die aufgrund der Besonderheiten der Abteilungsarbeit häufig die Ausführung von Aufträgen überwacht und mit den Mitarbeitern kommuniziert bessere Seite beeinflusste den Abteilungsleiter.“

4. Notieren Sie sich unbedingt den Status des Mitarbeiters.

5. Sagen Sie vor der Ernennung auf keinen Fall, dass das Team der Führungskraft feindselig gegenübersteht – dies kann bei der weiblichen Führungskraft zu einer negativen Einstellung führen. Wenn Sie einen zukünftigen Manager warnen möchten, sagen Sie besser: „Es gibt einige Produktionsprobleme, die das Team stören, und Sie müssen Ihren Kollegen bei der Lösung dieser Probleme helfen.“

6. Erklären Sie, dass der Wunsch, alle „auf ein höheres Niveau zu bringen“, zu einem „Gruppendenkeneffekt“ führen kann, wenn Untergebene alle Entscheidungen des Managers unterstützen, um gute Beziehungen im Team aufrechtzuerhalten und Konflikte zu vermeiden und wird keine konstruktive Kritik äußern.

Aufgabe Nr. 2: Weigern Sie sich, die Messlatte zu hoch zu legen.

E.A., Leiter des Vertriebsdienstes: „Als ich gerade zum Manager ernannt wurde, war die Aufregung groß – ich wollte mich zeigen. Und ich habe viele Aufgaben übernommen, die andere Manager abgelehnt haben. Infolgedessen hasste mich das Team, weil alle gezwungen waren, nachts zu arbeiten. Die Führungskollegen revanchierten sich gnadenlos für die Gewinne, und die Geschäftsleitung erhöhte den Plan. Nach ein paar Monaten begann ich ernsthaft darüber nachzudenken, aufzuhören, weil ich damit nicht klarkam. Ein schwerer Schlag für das Selbstwertgefühl. Und nur dank der Unterstützung meines Mentors bin ich geblieben... Es war eine gute Lektion für die Zukunft.“

Wie man es löst?

1. Erklären Sie, dass die meisten motivierten Menschen Schwierigkeiten überwinden können, aber nicht alle. Von anderen ist kein ähnlicher Eifer zu erwarten. Es muss davon ausgegangen werden, dass nicht alle Untergebenen grandiose Pläne unterstützen (Sabotage kann bei der Ausführung von Anweisungen des Vorgesetzten beginnen, oder es können Beschwerden über sinnlose Überlastungen beim höheren Management auftreten). Daher ist es wichtig, die Fähigkeiten des gesamten Teams zu beurteilen und nicht auf der Grundlage von auf eigene Faust, aber nach durchschnittlichen Leistungsindikatoren.

2. Kontrollieren Sie die Anzahl der Aufgaben und Projekte, die für eine Abteilung/Abteilung übernommen werden, und berücksichtigen Sie dabei, dass ein solcher Manager zum Zwecke der Selbstbestätigung die Anforderungen erhöhen, die Belastung der Untergebenen erhöhen (oder ihnen diese anvertrauen kann). ihrer Arbeit), um Ergebnisse zu erzielen und Erwartungen zu erfüllen.

3. Führen Sie regelmäßig Leistungsbeurteilungen durch, bei denen den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben wird, sich zu äußern. Führen Sie ein Bewertungssystem ein, das die Position eines „Stars“ (d. h. eines „Superspezialisten“, der den Anforderungen des Unternehmens deutlich voraus ist) berücksichtigt, und zeigen Sie, dass übermäßiger „Star“ zum Verlust von Arbeitsplätzen führen kann (es ist besser). für einen Superspezialisten, der sich einen anderen Job sucht).

4. Einführung eines Systems zur Ausbildung von Nachfolgern.

O.S., Telekommunikationsunternehmen: „Es kommt oft vor, dass eine weibliche Führungskraft Angst hat, dass ihr Platz von einer energischeren Kollegin oder einer Kollegin eingenommen wird, die vom Management gemocht wird.“ Deshalb ist es für sie sehr wichtig, dass ihr Hintern geschützt ist. Sie stellt eine lange Bank von „Reserven“ auf – absolut treue Mitarbeiter, die ihr in den Mund schauen und alles tun, was sie sagt. Das Traurigste ist, dass sie die Verdienste anderer, weniger loyaler Untergebener herabsetzt. Um dies zu vermeiden, haben wir ein System der „Nachfolgergewinnung“ eingeführt. Da aber niemand selbst einen Ersatz ausbilden möchte, haben wir dafür gesorgt, dass Nachfolger nicht an die Stelle des unmittelbaren Vorgesetzten treten, sondern in eine andere Abteilung entsendet werden. Es begann eine Art Teamspiel zwischen den Abteilungen: „Schau mal, was ist mit unserem, der in die IT gegangen ist!“ Der beste!" Natürlich ist Mentoring damit verbunden finanzielle Anreize Das heißt, es ist unter anderem von Vorteil, ein guter Mentor zu sein.“

5. Geben Sie dem „Raubtier“ die Möglichkeit, sich durch öffentliche Ergebnispräsentationen Anerkennung zu verschaffen, erhöhen Sie die Arbeitsbelastung statt Autorität und vertrauen Sie ihm die Umsetzung neuer Projekte an. Loben und feiern Sie regelmäßig wahre Erfolge.

Wir möchten Sie noch einmal daran erinnern, dass es sich bei den oben beschriebenen Beispielen eher um Extreme handelt; im Leben treffen wir fast immer auf gemischte Führungspersönlichkeiten. Wenn sie Managementfähigkeiten entwickeln und Führungserfahrung sammeln, verbessern sich diese Typen und beseitigen ihre negativen Aspekte. Und die Linderung von „Wachstumsschmerzen“ erfolgt schneller, wenn das Unternehmen über gut organisierte Geschäftsprozesse verfügt.

V.S. Blaschenkowa,
N.S. Makatrova,
Gründer des Womania-Projekts (www.womania.ru)

Zusammenfassung zum Thema Abschlussarbeit:
„Frau als Führungskraft, Merkmale des Managementprozesses“

EINFÜHRUNG

Geschlechtsunterschied ist ein Konzept, das in der Psychologie oft als Unterschied zwischen Männern und Frauen beschrieben wird. Der Begriff „Geschlecht“ bezeichnet das psychische Geschlecht eines Menschen und die entsprechenden ihm innewohnenden Ideale, Werte und Verhaltensmuster, mit denen er sich in Beziehung setzt.
Viel Literatur widmet sich der Analyse der Geschlechterunterschiede zwischen Männern und Frauen in Führungspositionen. Typischerweise beschreiben diese Werke den Kampf gegen die Stereotypen, denen Frauen auf der ganzen Welt täglich ausgesetzt sind, und stellen die Karriere an die erste Stelle in der Hierarchie der Lebensprioritäten.
Indem sie die Position „dagegen“ argumentieren, führen Forscher Beispiele dafür an, wie Frauen in Führungspositionen die Familie oft in den Hintergrund rücken. Durch einen maskulinen Personalführungsstil werden Frauen hart, hart und anspruchsvoll. Es verliert seine Attraktivität und die einzigartige Weichheit, die Frauen innewohnen.
Dieser negative Effekt erklärt sich aus der Tatsache, dass eine Frau, die auf starken Widerstand des anvertrauten Teams, insbesondere der Männer, stößt, den Abwehrmechanismus in Gang setzt.
Ein wichtiger Indikator ist die Lohndifferenzierung, die eine versteckte Diskriminierung von Frauen bei der Entlohnung ihrer Arbeit aufzeigt.

VERBINDUNG DER ARBEIT MIT WISSENSCHAFTLICHEN PROGRAMMEN, PLÄNEN, THEMEN

Abschnitt 1

Die Relevanz des Problems der „Frauenführung“ in moderne Verhältnisse
Die Entwicklung der Marktbeziehungen in der Ukraine hat nicht nur die Wirtschaftsprozesse radikal beeinflusst, sondern auch zur Abschwächung konservativer Einstellungen in vielen Lebensbereichen beigetragen. Dennoch bleiben die Vorstellungen über die Geschäftstätigkeit und das Unternehmertum von Frauen immer noch im Rahmen der patriarchalischen Kultur, die sowohl in der Ukraine als auch auf der ganzen Welt nach wie vor großen Einfluss hat. In unserer Gesellschaft gilt die Führung von Menschen immer noch als Männersache. Der Prozess der Selbstverwirklichung und Anpassung von Frauen wird im Zusammenhang mit der bestehenden Meinung erheblich behindert und führt zu einer Krise der sozioökonomischen Beziehungen.
In unserer Gesellschaft entwickeln sich eine Reihe objektiver Bedingungen, die zur Vielfalt der Rollen von Frauen beitragen, nämlich die Entwicklung des weiblichen Managements und die Etablierung der Institution der leitenden Führung. Die Gesellschaft wird zunehmend von Prinzipien geleitet demokratische Regierung, Vorrang geben Informationstechnologie. Der Dienstleistungssektor entwickelt sich und mit ihm das Modell Geschäftsbeziehungen, was den Besonderheiten der Unternehmensführung durch eine Frau entspricht. Letzten Jahren Das Management wird immer innovativer und konzentriert sich auf Menschen und soziotechnische Faktoren, was die Beliebtheit des einzigartigen weiblichen Führungsstils erklärt. Die Forschungsergebnisse lassen keinen Zweifel daran, dass dieses Führungsmodell absolut an das moderne Geschäftsumfeld angepasst und darüber hinaus konkurrenzfähig gegenüber dem männlichen Führungsstil ist.
Derzeit gibt es einen Trend, dass Frauen aktiv Führungspositionen in der Wirtschaft und sogar in der Politik übernehmen. Die Zahl weiblicher Führungskräfte unter Managern, Topmanagern und Direktoren kleiner, mittlerer und großer Unternehmen nimmt stetig zu. Allerdings besteht das Problem der Geschlechterungleichheit und der Diskriminierung von weiblichen Führungskräften und bedarf einer eingehenden Untersuchung.

Sektion 2

Psychologische Merkmale einer weiblichen Führungskraft, die sie von einer männlichen Führungskraft unterscheiden
Wenn wir die Merkmale weiblicher und männlicher Führungsstile vergleichen, können wir sagen, dass eine weibliche Führungskraft häufig erfolgreicher führt als ein Mann. Oftmals das Ergebnis Managementtätigkeiten Frauen werden im Unternehmen geschaffen, stabile Arbeitsbedingungen für Untergebene, angepasst an anerkannte Normen in der Gesellschaft.
Frauen zeichnen sich durch einen auf Belohnungsstrategien ausgerichteten Führungsstil aus, während Männer Zwangsmethoden und einen Expertenstil bevorzugen. Am erfolgreichsten ist jedoch, wie die Praxis zeigt, ein kombinierter Führungsstil. Erfolgreiche Manager kombinieren beste Qualitäten aus verschiedenen Führungsstilen, und die Verwendung eines solchen kombinierten Stils führt zur Bildung effektive Strategie Management.
Unterschiede zwischen Männern und Frauen in Führungspositionen zeigen sich bereits in den ersten Phasen der Beurteilung ihrer Rolle im Managementprozess. Also denken Frauen über ihre nach Hauptaufgabe- Umwandlung der persönlichen Ziele der Untergebenen in die Ziele des Unternehmens. Bei der Zielerreichung verlassen sie sich auf ihre gesteigerte Intuition, die Fähigkeit zur einfachen persönlichen Kontaktaufnahme sowie Ausdauer und Leistungsfähigkeit. Eine Frau ist, anders als ein Mann, unter anderem gezwungen, jeden Tag ihr Führungsrecht unter Beweis zu stellen, was ihre Position mit der Zeit deutlich stärkt. Während ein Mann seine Aktivitäten als eine Reihe von für beide Seiten vorteilhaften Transaktionen mit Partnern (Untergebenen) wahrnimmt. Die Vergütung ist eine Belohnung für geleistete Arbeit. Ein Mann verlässt sich häufiger als eine Frau auf seine eigene Autorität. Während weibliche Manager bereitwillig ihre eigene Macht und jegliche Informationen weitergeben, sind sie davon überzeugt, dass ein solcher Ansatz sicherlich eine Atmosphäre des Vertrauens im Team schaffen wird. Frauen lehnen in der Regel die Privilegien ab, die ihnen ihre Position und Autorität einräumen. Indem sie ihre eigene Bedeutung herunterspielen, neigen sie dazu, den bedeutenden Beitrag des ihnen anvertrauten Teams hervorzuheben. Eine weibliche Führungskraft betrachtet moralische Unterstützung und jede Art von Ermutigung als die wichtigste Führungsmethode.
Schauen wir uns die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale von Männern und Frauen in Führungspositionen an. (Tabelle 1).

Tabelle 1. Geschlechtsspezifische Unterschiede bei Führungstätigkeiten.

1. Es wird nicht empfohlen, zum Zeitpunkt des Stellenantritts zu strenge Grenzen und Regeln für Untergebene festzulegen – zur Anpassung der Mitarbeiter an diese neue Form eine Kontrolle ist für mindestens einen Monat erforderlich;
2. Bei der praktischen Umsetzung eines autoritären Führungsmodells empfiehlt es sich, ein freundliches Auftreten mit einem offiziellen abzuwechseln;
3. Nehmen Sie den Wunsch Ihrer Untergebenen, Ergebnisse zu erzielen, nicht als selbstverständlich hin, sondern loben und fördern Sie großzügig Initiative, neue Ideen und harte Arbeit;
4. Auf keinen Fall zu vermeiden Konfliktsituationen, die kontroverse Situation immer vollständig verstehen. Benutzen Sie Autorität und Autorität nicht als Argument;
5. Genehmigen Sie regelmäßig Ihre Untergebenen und regen Sie so die Aktivität an. Bewerten Sie nach und nach die Arbeit der Mitarbeiter und unterstützen Sie sie Rückmeldung;
6. Beschweren Sie sich nicht beim Management über Untergebene;
7. Erkennen Sie die Tatsache und haben Sie keine Angst davor, dass auch Untergebene eine Karriere anstreben;
8. Schieben Sie Letzteres nicht beiseite, sondern geben Sie Ihren Untergebenen immer die Möglichkeit, sich und ihre Fähigkeiten auszudrücken;

Argumente für eine weibliche Führungskraft
Allerdings steht dem Wunsch einer Frau, Regisseurin zu werden, nicht alles entgegen. Eine Reihe von Argumenten im öffentlichen Bewusstsein und in der Geschäftspraxis sprechen für eine Regisseurin. Und wenn negative Argumente meist hinter den Kulissen geäußert werden, dann sind positive Einschätzungen sowohl von männlichen Managern als auch von untergeordneten weiblichen Direktoren offen zu hören. Beide äußern diese gerne und legen dabei besonderen Wert auf die drei Schlüsselstärken (ihrer Meinung nach) des weiblichen Charakters und der weiblichen Arbeit.

Abbildung 1 – Erfolgsformel einer weiblichen Führungskraft (Animation: Volumen – 107 KB; Größe – 300 x 400; Anzahl der Bilder – 11; Verzögerung zwischen Bildern – 50 ms; Verzögerung zwischen dem letzten und ersten Bild – 750 ms; Anzahl der Wiederholungszyklen - 8)

Erstens ist dies die Fähigkeit, Kompromisse zu finden, zu verhandeln, Ecken und Kanten auszugleichen und fundierte Entscheidungen zu treffen. Dies erfordert Professionalität und die Fähigkeit, mit Menschen zu kommunizieren, und darin sind Frauen traditionell stark.
Zweitens handelt es sich um eine integrierte, „meisterhafte“ Herangehensweise an das anvertraute Managementobjekt, d. h. die Fähigkeit, verschiedene Aspekte des Unternehmens auszubalancieren und weiterzuentwickeln, ohne irgendwelche Bereiche zu vernachlässigen und Notsituationen zu vermeiden. Gleichzeitig macht der Widerstand von Frauen gegenüber routinemäßigen, sich wiederholenden Abläufen sie in Führungspositionen in etablierten Unternehmen erfolgreich.
Drittens sind weibliche Führungskräfte in der Lage, einen rationalen Ansatz mit einer emotionalen Komponente zu verbinden. Ohne Regisseurinnen wäre es wirklich langweilig!
Und noch ein vierter, sehr wichtiger Faktor: Frauen ertragen Höhen und Tiefen meist leichter. In kritischen Situationen erweisen sie sich oft als stressresistenter, reflektieren weniger darüber, dass etwas (durch ihr Verschulden oder die Umstände) nicht geklappt hat und konzentrieren sich mehr darauf, neue Möglichkeiten zu finden. Darüber hinaus sind Frauen bei aller Emotionalität auch recht rational und verantwortungsbewusst.

Schlussfolgerungen

Natürlich kann nicht jede Vertreterin des schönen Geschlechts eine weibliche Führungskraft werden. Dies erfordert Stärke, einen bestimmten Charakter, Entschlossenheit und viele andere Eigenschaften, die notwendig sind, um in der grausamen Geschäftswelt zu gewinnen. Manche Menschen bekommen diese Eigenschaften aus der Natur, andere müssen sie in sich kultivieren und wieder andere brauchen sie überhaupt nicht, weil... Das Ziel solcher Frauen ist Familie, Zuhause, Verwandte und Freunde. Jede Frau hat die Wahl.
Das Gute an einem eigenen Unternehmen ist, dass alles darin nur von der Frau selbst abhängt, aber auch ständige Anspannung und Angst, Verantwortung und Pflichtgefühl mit sich bringt.
Dennoch zahlt das Gefühl der Unabhängigkeit alle Kosten – sowohl materielle als auch moralische.
Für eine Frau ist es wichtig, ihre Bedeutung in dieser Welt zu spüren, und das ist viel wichtiger als das Geld, das sie für ihre tägliche Arbeit in der Welt der Männer erhält.

LISTE DER LINKS

1. Hennig M., Jardin A. Chefin. -M.: Delo, 2001.
2. Vitkin J. Die Wahrheit über Frauen (14 von Männern verfasste Mythen). - St. Petersburg: Peter Press, 1996.
3. Chidori S.M. Managementpsychologie: Vom Einzelnen zum Team. - Petrosawodsk, „Folium“, 1996
4. Belyadsky N.P. Intelligente Managementtechnologie: Lernprogramm/ N.P. Belyatsky.-Minsk: Neues Wissen.-2001-320p.
5. Korobeinikov A. Leben und Karriere // Problem. Theorie- und Praxisübung.-2001.- Nr. 6.-S.77-81
6. Ushakov A. Das Schicksal muss gewählt und nicht geprüft werden // Personalmanagement.-2000.- Nr. 5.-S.49-52
7. Shwalbe B, Shwalbe H. Persönlichkeit, Karriere, Erfolg: Trans. mit ihm. -M.: A/O Publishing Group „Progress“, 1993. S.201-208
8. Ivantsevich D. M., Lobanov A. A. Personalwesen Management.-M.: Delo, 1993, Kap. 10
9. Olga Borovik-Magazin „What a Woman Wants“ 2010 – Nr. 11-C. 16
10. Natalya Moskolionova „Business and Woman“, Zeitschrift „Cosmopolitan“, 2009 – Nr. 5 – S. 57
11. http://www.hrliga.com/index.php?module=professionop=view.
Zeitschrift „HR Manager“ in elektronischer Form.

Notiz:
Beim Schreiben dieser Zusammenfassung qualifizierende Arbeit Masterstudium Noch nicht abgeschlossen. Datum der endgültigen Fertigstellung der Arbeit: 1. Dezember 2011. Der vollständige Text der Arbeit und Materialien zum Thema der Arbeit können nach dem angegebenen Datum beim Autor oder Betreuer angefordert werden

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Einführung

1. Weibliche Führungskraft, Vor- und Nachteile

Abschluss

Einführung

In meiner Arbeit möchte ich einige Stile weiblicher Führung analysieren. Meiner Meinung nach ist diese Arbeit zum jetzigen Zeitpunkt von besonderer Relevanz Besondere Aufmerksamkeit begann sich auf das Meiste zu konzentrieren effektive Interaktion ein Anführer mit seinen Untergebenen und insbesondere eine weibliche Anführerin.

Derzeit sind viele Länder durch eine Tendenz zur Förderung von Frauen in nahezu allen Bereichen menschlichen Handelns gekennzeichnet. Allerdings gibt es ein Phänomen wie die Verwendung weibliche Arbeit im Management, bleibt eigentlich bestehen Russische Verhältnisse immer noch ungewöhnlich und neu. IN Industrieländer Frauen haben seit langem die gleichen Rechte wie Männer. Aufgrund dieser Gleichberechtigung kam zu ihrer ständigen Rolle als Hüterin des Herdes und Fortführerin der Familie eine weitere, nicht weniger wichtige und arbeitsintensive Rolle hinzu – die einer berufstätigen Ehefrau und Mutter.

In Russland ist der Grundsatz der Gleichheit und Chancengleichheit in Absatz 3 der Kunst verankert. 19 der Verfassung der Russischen Föderation: „Männer und Frauen haben gleiche Rechte und Freiheiten sowie gleiche Möglichkeiten für deren Umsetzung.“ Leider wird diese Situation in der Praxis oft nicht bestätigt: Ungleichheit zeigt sich heute in der Beschäftigung von Frauen, in ihrer Vergütung und in der Unternehmensführung einzelne Organisationen und der Staat als Ganzes.

Die Einsatzgebiete weiblicher Tätigkeit waren historisch gesehen sehr begrenzt; jahrhundertelange Erfahrung in der Führung von Haushaltsangelegenheiten hat das Verständnis der „Managerin“ nur auf der Ebene der Familienwirtschaft gestärkt. Daher haben die Probleme weiblicher Führung bis vor kurzem in der Wissenschaft – Management, Sozialpsychologie, Soziologie usw. – nicht die gebührende Aufmerksamkeit erregt. Beispielsweise konzentrierte sich die Forschung im Bereich Personalmanagement traditionell auf die männliche Führungskraft. Dies galt als eine Art Standard, da es zu allen Zeiten Männer waren, die unter den Führern dominierten, wie in Öffentlicher Dienst, und im Geschäft.

In den letzten Jahrzehnten wurden die Auswirkungen von Geschlechterunterschieden auf Arbeitstätigkeit und Karriere, insbesondere das Verhalten von Frauen in Organisationen, ist zum Gegenstand besonderer Forschung geworden. Arbeitsprobleme von Frauen, darunter auch Managerinnen, werden regelmäßig in den Arbeiten russischer und ausländischer Wissenschaftler behandelt.

Dieses Forschungsgebiet ist so umfangreich und vielfältig, dass einige theoretische und praktische Fragestellungen noch nicht ausreichend behandelt werden. Vor allem würde ich gerne verstehen: Stimmt es, dass das Geschäft eine Männerwelt ist und eine Frau, die in die ersten Rollen einsteigt, zwangsläufig etwas Wichtiges opfern muss? Kann sie gleichzeitig eine gute Ehefrau, Hausfrau, Mutter und Anführerin sein? Bleibt die Familie erhalten, wenn sich die traditionellen Rollen von Mann und Frau zu verändern beginnen, der Arbeitstag zu lange dauert und keine Zeit mehr für persönliche Dinge bleibt? Werden moderne Frauen in der Lage sein, alle Strapazen der Führung einer Organisation auf ihren Schultern zu tragen? Sollte eine Frau einen Mann bei der Lösung von Personalmanagementproblemen nachahmen? Hat der weibliche Führungsstil seine Eigenheiten? Was hindert eine Frau daran, ihr Potenzial im Bereich Führung und Management auszuschöpfen? Wie sieht das Bild einer weiblichen Führungspersönlichkeit im 21. Jahrhundert aus? Alle diese Fragen sind für unser Land heute relevant, da viele von ihnen in ihrer theoretischen und praktischen Ausarbeitung noch unbeantwortet bleiben.

Werden Marktwirtschaft kann erfolgreich sein, wenn die im Arbeitspotenzial der Arbeitnehmer und insbesondere der weiblichen Führungskräfte enthaltenen Reserven voll ausgeschöpft werden. Und die tiefgreifenden sozioökonomischen Veränderungen, die in Russland stattfinden, machen es möglich notwendige Analyse Mechanismen der Bildung und Entwicklung Arbeitspotenzial weibliche Führungskräfte im Managementsystem basierend auf der Identifizierung und Berücksichtigung neuer Faktoren, die seinen Zustand und seine Nutzungsaussichten bestimmen.

Heutzutage kann eine Frau zunehmend die familiäre, berufliche oder berufliche Ausrichtung wählen, die ihr am meisten zusagt. soziale Aktivitäten. All dies beseitigt jedoch immer noch nicht die schwer lösbaren Probleme der Frauen aus der Vergangenheit. Daher ist diese Arbeit ein Versuch, mehrere davon zu identifizieren und zu lösen. Und Studien zur Geschäftstätigkeit von Frauen im Bereich Management in Sozial- und ökonomische Systeme sollten und werden als immer gebildetere Frauen vorankommen moderner Typ Denken wird in den russischen Arbeitsmarkt eindringen.

Die Untersuchung der Persönlichkeit einer weiblichen Führungspersönlichkeit macht die Relevanz dieser Studie aus; sie veranlasste mich, ein sehr bedeutendes Problem in der Gesellschaft zu untersuchen, nämlich als Frau in der Rolle einer leitenden und führenden Kraft. Was sind die Vor- und Nachteile?

1. Eine Frau ist eine Anführerin, Vor- und Nachteile

In der modernen Zeit beginnt die Gesellschaft, viele über Jahrhunderte entstandene Stereotypen zu überdenken, insbesondere die Vorstellung, dass die Bestimmung einer Frau „Kinder, Küche, Kleider, Kirche“ ist. In vielerlei Hinsicht wurde das traditionelle Verständnis der Rolle der Frau in der Gesellschaft durch die in der europäischen Tradition verwurzelte biblische Geschichte über die Entstehung einer Frau aus der Rippe eines Mannes erleichtert. Allerdings bedeutet das hebräische Wort „zl“ nicht nur „Rippe“, sondern auch „Kante“. In Bezug auf eine aus einer Rippe geschaffene Frau kann dies als eine Art Komplementarität interpretiert werden – in einer Frau steckt alles, was drin ist ein Mann, aber darüber hinaus gibt es noch etwas anderes, das ein Mann bereits verloren hat, eine gewisse Kante, die einem Mann nicht mehr zugänglich ist.

Das patriarchale Verständnis entfernt sich allmählich von allgemein akzeptierten Stereotypen. Frauen bekleiden heute das Amt des Präsidenten (zum Beispiel von Argentinien) und des Ministers (zum Beispiel für Verteidigung in Spanien, für Außenpolitik in Israel) und regieren stillschweigend Länder mit dem Titel einer Königin (in England, Jordanien).

Damit ein Mensch ein guter Anführer werden kann, muss er, unabhängig vom Geschlecht, über besondere Eigenschaften verfügen. Starker Charakter, persönliche Ergebnisverantwortung, Geschäftssinn, hohe Arbeitsfähigkeit, Aktivität, die Fähigkeit, ein Team zu inspirieren und zu führen – all das nennt man das, was eine Führungskraft ausmacht. In der modernen Welt sind diese Eigenschaften sowohl Männern als auch Frauen inhärent, obwohl sie nicht in das traditionelle Stereotyp einer Frau als Hausfrau, als Hüterin des Herdes passen.

Allerdings gibt es Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Führungsstilen. Bei der Leitung eines Teams greift eine weibliche Führungskraft seltener auf autoritäre Methoden zurück, setzt Überzeugungsarbeit statt direkten Zwang ein und strebt danach, Mitarbeiter zu motivieren, anstatt sie zu zwingen, zugewiesene Aufgaben zu erfüllen. Bei Verhandlungen sucht eine Frau nach Kompromissmöglichkeiten, versucht, keine unvernünftigen Entscheidungen zu treffen, die im Widerspruch zur Meinung anderer stehen, und hält an ausgewogenen, durchdachten Entscheidungen mit berechtigten Risiken fest. Frauen fällt es leichter, Routineprozesse aufzubauen und zu verfeinern, sie legen mehr Wert auf Details und selbst nach mehreren Jahren Arbeit an einem Ort werden sie nicht müde, das zu verbessern, was sie lieben.

Eine weibliche Führungskraft nimmt die Situation subtiler wahr, weiß, wie sie einen Schritt zurück in die Vergangenheit machen kann, und gerät nicht in einen offenen Konflikt, der dem Unternehmen schaden könnte. Während es für einen Mann in der Hitze des Kampfes schwierig ist, die Situation rechtzeitig objektiv einzuschätzen. In einem Team ist eine weibliche Führungskraft immer offener gegenüber ihren Untergebenen und strebt nicht danach, Abstand zu halten, um sich selbst Gewicht zu verleihen. Sie interessiert sich möglicherweise nicht nur für die Arbeitserfolge ihrer Untergebenen, sondern auch für deren Privatleben und familiäre Probleme. Dadurch werden vertrauensvollere Beziehungen im Team aufgebaut, was sich positiv auf die Arbeitsergebnisse auswirkt. Da jede Frau einen mütterlichen Instinkt hat, behandelt sie gewöhnliche Arbeitnehmer mit Wärme und Aufmerksamkeit.

Männer ziehen es vor, auf der Grundlage der Zukunft und zukünftiger Ergebnisse zu handeln. Tritt während des Arbeitsprozesses ein Fehler auf, ist es für sie schwierig, sofort den richtigen Ausweg aus der Situation zu finden. Eine weibliche Führungskraft verfolgt immer die realen Ereignisse, Schritt für Schritt, legt die richtige Richtung fest und vermeidet Fallstricke rechtzeitig. Dies führt zu positiven Ergebnissen.

Untersuchungen von Psychologen haben gezeigt, dass sich weibliche Führungskräfte von männlichen Führungskräften durch folgende Persönlichkeitsmerkmale unterscheiden: stabilere Interessen, starker Wille, Fähigkeit, den Normen des Teams zu folgen. Frauen sind besser in der Lage, sich den Umständen anzupassen und ihren Zustand zu regulieren, sie können Ermüdungserscheinungen bei der Arbeit mit Menschen widerstehen und emotionalem Stress trotz ihrer eigenen ungelösten emotionalen Probleme standhalten. Man kann eine stärkere Ausrichtung der Frauen auf dominantes und autoritäres Verhalten, Beharrlichkeit und Strenge feststellen. Frauen haben ein ausgeprägtes Pflichtbewusstsein, sind verbindlicher, beachten moralische Standards und Regeln, sind anspruchsvoll, dogmatisch, konservativ und befinden sich in einem Zustand ständiger psychologischer Abwehr.
Soziologische Studien zeigen, dass Frauen im Gegensatz zu männlichen Managern, die versuchen, eine beliebige Struktur in Form einer vertikalen Machtpyramide aufzubauen, subtilere Managementinstrumente bevorzugen, die auf der Aufmerksamkeit für den Einzelnen basieren. Frauen regieren mit Einflussinstrumenten, die auf horizontalen Verbindungen basieren (Überzeugung und Motivation), während Männer mit Machtinstrumenten (Zwang und Hierarchie) regieren. Deshalb konkurrieren Jungen ständig und Mädchen verhandeln, versuchen das Problem zu lösen und motivieren die Darsteller auf persönlicher Ebene.

Die positiven Eigenschaften weiblicher Führungskräfte sind also folgende:

Weibliche Führungskräfte sind in ihrer Routinearbeit aufmerksamer, fleißiger und verantwortungsbewusster. Sie bemerken oft Kleinigkeiten und Nuancen, die Männer als Zeitverschwendung betrachten.

Der Führungsstil von Frauen ist in der Regel demokratisch. Sie sind häufiger bereit, anderen zuzuhören und ihnen zuzuhören. Manchmal geschieht dies nur, um eine Bestätigung Ihrer eigenen Intuition zu finden, manchmal, um Ihr „Gepäck“ mit neuem Wissen aufzufüllen. In jedem Fall wird dies meist als Aufmerksamkeit und Respekt gegenüber der Meinung anderer wahrgenommen.

Frauen haben eher Verständnis für die Bedürfnisse und Anliegen der Mitarbeiter. Es ist einfacher, sie um einen freien Tag zu bitten oder früher zu gehen, indem man eine herzerwärmende Geschichte über Kinder, Krankheiten und emotionalen Stress erzählt.

Weibliche Führungskräfte sind eher bereit, Informationen weiterzugeben.

Bei Frauen treten Probleme wie ungerechtfertigte Fehlzeiten und starker Alkoholkonsum praktisch nicht auf. Sie sind pünktlicher. In der Regel versuchen sie, alle zugewiesenen Aufgaben pünktlich zu erledigen.

Weibliche Manager sind bereit, für eine viel geringere „Vergütung“ zu arbeiten als Männer.

Natürlich gibt es „Nachteile“ weiblicher Führung, aber sie sind eine Fortsetzung der „Vorteile“ und im Allgemeinen unbedeutend ...

Die Stärke einer Frau liegt nicht darin, den Führungsstil eines Mannes nachzuahmen. Eine Frau kann und soll aufgrund ihrer Kommunikationsfähigkeit, aufgrund guter Kommunikationsfähigkeiten, aufgrund einer ausgeprägten Intuition gewinnen.

Wenn man über die Wirksamkeit einer weiblichen Führungskraft spricht, lohnt es sich zunächst, sich auf die Meinungen maßgeblicher Wissenschaftler und die Forschungsergebnisse zu diesem Thema zu stützen, da es in diesem Bereich zahlreiche Spekulationen und Verleumdungsversuche gibt Wunschdenken.

Darauf weist eine anerkannte Autorität auf dem Gebiet der Managementpsychologie, Professor R. L. Krichevsky, in seinem Buch hin: „Laut literarischen Daten (Hollander, 1983) ist bei bestimmten Arten von Aktivitäten, die insbesondere eine erhebliche Sprachaktivität erfordern, der Menschen, die daran teilnehmen, Frauen verhalten sich in Gegenwart von Männern eher schüchtern.<…>Ein anderer Forscher, E. Eriz, fand heraus, dass bei der Lösung von Diskussionsproblemen in gemischten Gruppen Männer 66 % aller kommunikativen Handlungen in der Gruppe initiierten.“

Aus der Sicht von Professor A. N. Zankovsky, einem führenden russischen Wissenschaftler auf dem Gebiet der Organisationspsychologie, „gibt es nur wenige zuverlässig nachgewiesene Unterschiede [zwischen Männern und Frauen]: Männer sind Frauen in visuell-räumlichen und mathematischen Fähigkeiten überlegen, meinen Frauen.“ der Vorsprung in verbalen Fähigkeiten.<…>Gleichzeitig haben psychologische Studien gezeigt, dass eine Frau eher zur Konformität gegenüber Autoritäten neigt und ein Mann aggressiver ist und zu höheren Erfolgserwartungen neigt.“

In der modernen Forschung verwendet das Management nicht mehr die Begriffe „Frau“ und „Mann“, sondern spricht mehr von Geschlechterunterschieden. Gleichzeitig, wie Zankovsky A.?N. schreibt, „zeigen Frauen, die hauptsächlich in „männlichen“ Berufen tätig sind, einen eher maskulinen Typus – einen Denkstil und Charaktereigenschaften.“ Es findet eine Art „Selektion“ für die Führung statt, bei der nur männliche Frauen wirksam werden.

Die Argumentation von A. N. Zankovsky ist interessant. zum Einfluss des Familienstandes auf die Produktivität von Managern. „Viele Studien deuten darauf hin, dass mithelfende Familienangehörige durch weniger Fehlzeiten gekennzeichnet sind, d. h. Sie wechseln seltener den Arbeitsplatz und sind mit ihrer Arbeit zufriedener. Der Familienstand legt dem Einzelnen eine große Verantwortung auf.“

Wenn Sie also herausfinden möchten, wer ein effektiverer Anführer sein wird, achten Sie nicht auf Frisur, Make-up und Rock. Überlegen Sie, wer in seiner Position effektiver ist. Mit wem ist die Zusammenarbeit einfacher und interessanter? Der die Umwelt weniger bürokratisiert, der einen weniger dazu zwingt, leere Zettel auszufüllen, und der keine sinnlosen Forderungen an einen stellt. Der weiter sieht und sich für die Sache einsetzt, der versteht, was ein „Mann der Wissenschaft“ bedeutet. Dadurch lässt sich der Leiter einer erfolgreichen Organisation viel genauer bestimmen.

2. Merkmale des weiblichen Führungsstils

Zunächst müssen Sie entscheiden, wie sich Frauen psychologisch und dementsprechend emotional von Männern unterscheiden. Was genau zeichnen sie als Führungskräfte aus? Wie Sie wissen, verarbeitet die rechte Gehirnhälfte, die für abstraktes Denken und Orientierung im Raum verantwortlich ist, die empfangenen Informationen blockweise: Sie kombiniert Fakten und bildet einen Begriff, und aus mehreren Begriffen bildet sie ein Ganzes – dieses ist ein männlicher Geschäftsansatz. Die linke Hemisphäre, auf die sich Frauen konzentrieren, verarbeitet eingehende Informationen Schritt für Schritt logisch. Es beherbergt die Zentren für Sprachaktivität, Lesen, Gedächtnis und logisches Denken.

„Die Psychologie einer Geschäftsfrau wurde von den amerikanischen Ärzten Margaret Henning und Anne Jardin am ausführlichsten untersucht. Eine weibliche Führungskraft muss sich selbst und anderen ständig beweisen, dass sie ihren Job macht. Ungefähr ein Drittel aller nervösen Störungen bei Geschäftsfrauen entstehen durch einen Konflikt zwischen den Rollen eines Chefs am Arbeitsplatz und eines Darstellers zu Hause“, erklärt Business-Coach Galina Sorokoumova. In ihrem Wunsch, eine Führungspersönlichkeit zu werden, verzichtet eine Frau in der Regel für eine Weile darauf, eine Familie zu gründen, um Unabhängigkeit und Stabilität zu erlangen. Sie verfügt über eine subtilere soziale Intelligenz und reagiert sensibel auf die Nuancen von Beziehungen, einschließlich der Einstellung zu sich selbst. Die meisten Experten glauben, dass eine weibliche Führungskraft praktischer, energischer, proaktiver, kontaktfreudiger und anspruchsvoller ist, einem Mann jedoch in Bezug auf emotionale Zurückhaltung und schnelle Entscheidungen unterlegen ist.

Basierend auf Untersuchungen von Margaret Henning und Anne Jardin über die Denkmuster von Geschäftsfrauen und Frauen in Führungspositionen lassen sich einige Schlussfolgerungen ziehen. Die Psychologin und Unternehmensberaterin Elena Grigorieva sagt: „Frauen teilen Schlüssel Konzepte: Für sie wird „hier und jetzt“ gearbeitet und eine Karriere ist ein ausschließlich persönliches Ziel. Männer hingegen beziehen ihre Arbeit nur auf ihre Vorstellungen von ihrer Karriere.“ Außerdem unterscheiden weibliche Führungskräfte zwischen persönlichen und berufliche Probleme, im Konfliktfall die eine oder andere Wahl treffen. Männer hingegen halten ihre Karriere für wichtig Komponente eigenes Leben. Manager unterschiedlichen Geschlechts verstehen Risiko unterschiedlich: Für Männer bedeutet es Verlust oder Gewinn, während Frauen es negativ bewerten – für sie bedeutet es Verlust, Gefahr. Damen nehmen im Allgemeinen alles sehr ernst und reagieren besonders schmerzhaft auf Kritik und persönliche Beleidigungen. Den meisten Männern ist der Aufbau guter Beziehungen zu Kollegen egal: Für sie geht es vor allem um den Gewinn und den Wohlstand des Unternehmens. Frauen hingegen legen Wert darauf, gute Beziehungen zu pflegen, und in den meisten Fällen ist dies ein Selbstzweck: Sie können nicht mit Menschen zusammenarbeiten, die ihnen unangenehm sind oder mit denen sie einen Konflikt haben.

Motivation Professionelle Aktivität Auch weibliche Führungskräfte haben ihre eigenen Eigenschaften. Am meisten wesentliche Faktoren sind materiell mit einer psychologischen Konnotation (sie möchten unabhängig sein). finanziell), moralisch und ethisch (dank der Arbeit, die sie empfinden die richtigen Leute) und kompensatorisch (bei der Arbeit fühlen sie sich nicht einsam, sie vergessen häusliche und persönliche Probleme). „In Umfragen unter Amerikanern gaben Frauen an, dass die Arbeit es ihnen ermöglicht, Kreativität und Initiative zu zeigen und bei anderen Respekt hervorruft“, bestätigt Elena Grigorieva. „Zu den weiblichen Vorteilen gehört vor allem die Fähigkeit, sich von etablierten Stereotypen zu lösen und das Problem aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten und dabei alle im Voraus gesammelten Informationen zu nutzen“, fügt Galina Sorokoumova hinzu.

Eine Gruppe westeuropäischer Wissenschaftler hat Daten in mehr als zehn Ländern gesammelt, denen zufolge die Mehrheit der Männer zugibt, dass Frauen, wenn sie den Platz eines Chefs einnehmen, weniger wahrscheinlich „zusammenbrechen“ und Probleme leichter zu lösen sind Sie sind nicht so abhängig von ihrer Stimmung und kümmern sich besser um ihre Untergebenen. Weibliche Führungskräfte übertreffen Männer an Leistungsmotivation und Führungswillen. Ihr Hang zu pädagogischem Verhalten ermöglicht es ihnen, das Potenzial derjenigen Mitarbeiter zu aktivieren, die auf den ersten Blick für das Unternehmen möglicherweise nicht wertvoll sind. Im Allgemeinen sind Männer bei der Lösung von Problemen auf der unteren Führungsebene, die technische Fähigkeiten erfordern, effektiver, und Frauen sind auf der mittleren Führungsebene nützlicher beim Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen, im Bildungs-, Geschäfts-, Sozial- und Regierungsdienst Es ist notwendig, zwischenmenschliche Kommunikation herzustellen.

Männliche Manager betrachten ihre Arbeit als eine Reihe von Angelegenheiten oder Transaktionen mit Untergebenen, mit Belohnungen für erbrachte Leistungen oder Strafen für schlechte Arbeitsqualität. Gleichzeitig nutzen sie häufiger die Macht, die ihnen ihre Position verleiht. Weibliche Führungskräfte führen so, dass die Untergebenen ihre Interessen entsprechend den Interessen der Gruppe umwandeln und sich selbst umfassendere Ziele setzen. Frauen assoziieren ihre Macht mit persönlichen Qualitäten – Charme, der Fähigkeit zu kommunizieren und intensiv zu arbeiten – und nicht mit der Position, die sie innehaben. Sie vereinen Mitarbeiter, wissen sie zu begeistern, zeigen Bewunderung auch für die unbedeutendsten Erfolge und sind darüber hinaus in kritischen Situationen bereit für ungewöhnliche Entscheidungen, Personalveränderungen und veränderte Führungsmethoden.

Wenn Frauen Menschen führen, versuchen sie, sie davon zu überzeugen, dass das Ziel nah und interessant ist, und sie zu motivieren, es zu erreichen. Aber der Wunsch zu geben großartige Aufmerksamkeit Kommunikation und der Aufbau von Freundschaften können ein grausamer Scherz sein – es ist leicht, sich in den unterschiedlichen Gefühlen und Emotionen zu verwirren. Deshalb ist es wichtig, dass Sie Abstand zu Ihren Untergebenen halten können.

Eine Frau sollte lernen, im Geschäft zu leben – nicht „hier und jetzt“, sondern einen Überblick über die Situation zu haben – um zwei Schritte vorausschauen zu können. Der Aufbau von Beziehungen zu männlichen Untergebenen ist manchmal schwierig, da diese an die Chef-Untergebenen-Hierarchie gewöhnt sind, während Frauen danach streben, in einem System der partnerschaftlichen Interaktion zurechtzukommen. Männer betrachten dies als Schwäche und geraten leicht außer Kontrolle. Sie sollten daher lernen, persönliche Bindungen beiseite zu legen und sich strikt an die Vorschriften zu halten, ohne zu versuchen, freundschaftliche Beziehungen zu Kollegen aufzubauen – das wird schädlich sein.

In einem Team, in dem eine Frau Frauen verwaltet, beginnen oft Intrigen und Tricks. Wenn Untergebene, anstatt zu arbeiten, einander besprechen und Überlebenspläne schmieden und in Gruppen eingeteilt werden, bedeutet das, dass sie nicht genug mit Arbeit belastet sind. Für den Manager gibt es nur einen Rat: Kontrollieren Sie den Arbeitsprozess klar und beherrschen Sie die Fähigkeit des Zeitmanagements. Damit das Projekt termingerecht abgeschlossen werden kann, ist es notwendig, Kontrollpunkte festzulegen und an bestimmten Punkten die Arbeit jedes Mitarbeiters zu überwachen. Oder bitten Sie sie, tägliche/wöchentliche Berichte über ihre Arbeit zu schreiben. „Eine Frau kann in einem hierarchischen System nicht effizient zurechtkommen – das müssen Psychologen, Coaches und Business-Trainer lernen.“ Aber die Rolle einer weiblichen Führungskraft wird definitiv jedes Jahr wachsen, da sich die Unternehmensstruktur jetzt verändert und immer häufiger Untergebene nicht mit Hilfe von Macht, sondern mit Motivationsinstrumenten geführt werden“, kommentiert Galina Sorokoumova.

Frauen legen Wert auf Stabilität, und die Natur des Geschäfts erfordert Risikobereitschaft, Innovation und die Fähigkeit, schnelle Entscheidungen zu treffen, und dies ist bereits das Vorrecht von Männern. Es gibt zwei Auswege: Entweder entwickeln Sie diese Eigenschaften in sich selbst oder suchen Sie sich ein Unternehmen, bei dem es wichtig ist, die Stabilität des Systems aufzubauen und aufrechtzuerhalten.

Olga Molina, HR-Direktorin von AstraZeneca Russland, bemerkt: „Beruflich, in Führungspositionen, habe ich noch nie etwas gespürt Spezialbehandlung für dich selbst als weibliche Führungskraft. Entweder hatte ich Glück mit Firmen und Kollegen, oder ich versuche, mich so zu verhalten, dass ich zuerst als Profi und erst dann als Frau wahrgenommen werde. Außerhalb der Arbeit, wo ich versuche, niemanden mit meinem Status zu belasten, fällt es mir viel schwerer, aus der Rolle einer weiblichen Führungskraft auszusteigen, aber alles kann passieren. Dabei hilft mir ein Spaziergang am Abend oder Sport treiben.“

Wie bereits erwähnt, arbeiten männliche Untergebene gerne in einer hierarchisch strukturierten Pyramide. Eine Frau in einem solchen Team muss in der Lage sein, ihr Territorium zu verteidigen, ihr Führungsrecht zu verteidigen und ihren eigenen Standpunkt zu äußern. Die beste Position in einer solchen Situation ist „Erwachsener – Erwachsener“, wenn das Spiel gleich ist. Gleichzeitig kann eine Frau ihre charakteristischen Qualitäten in Verhandlungen und Kommunikation einsetzen: natürliche Weiblichkeit, Stilgefühl, Fingerspitzengefühl und Intuition. Aber alles sollte im Rahmen bleiben. Wenn eine weibliche Führungskraft mit ihren Untergebenen ein „Kind-Eltern“-System aufbaut (fragt ständig Männer um Rat, zeigt vorgetäuschte Schwäche) oder ein „Eltern-Kind“-System (auslaugt, sagt ständig, dass sie hier das Sagen hat, und alle Untergebenen). (Männer sind niedriger, weniger professionell, weniger klug usw.) Es wird definitiv nichts Gutes dabei herauskommen.

Es wird angenommen, dass eine weibliche Führungskraft eine männliche Mentalität hat. Das ist nichts weiter als ein weiteres Stereotyp. In der Natur gibt es ein solches Phänomen nicht. Kompetentes Management erfordert Intelligenz, Vitalität und Berufserfahrung, Intuition, Logik, Führungsqualitäten, die Fähigkeit, Menschen zu führen und all diese Eigenschaften sind sowohl Männern als auch Frauen inhärent. Jede Führungskraft muss lernen, „Nein“ zu sagen und unpopuläre Entscheidungen zu treffen: über Reduzierung Löhne, Entlassung/Personalabbau etc.

Psychologen glauben, dass Untergebene von einer männlichen Führungskraft Lösungen für Probleme und dann Verständnis erwarten und von einer weiblichen Führungskraft zunächst Verständnis und dann Lösungen erwarten. Deshalb müssen Sie tolerant, aber fair sein. Wenn Ihre Untergebenen überwiegend männlich sind, nutzen Sie alle guten Dinge, die Ihnen die Natur gegeben hat, aber bleiben Sie standhaft in Ihrer Position. Im Umgang mit Männern sollten Sie keine emotionalen Methoden anwenden; bleiben Sie in jeder Situation ruhig. Eine weibliche Führungskraft kann kontaktfreudig, aufmerksam und korrekt sein, aber lassen Sie nicht zu, dass diese Weichheit ausgenutzt wird: Ihre Untergebenen müssen verstehen, dass Sie sie pünktlich um Ergebnisse bitten werden.

3. „Henne“ oder „Raubtier“, Lösungen

Heutzutage werden zunehmend Frauen in Führungspositionen berufen, allerdings sind solche Besetzungen immer wieder ein Diskussionsthema. Die Ausnahme bilden vielleicht nur traditionell „weibliche“ Branchen, in denen es nur sehr wenige oder gar keine Männer gibt: Kindergärten, Apotheken, Bibliotheken, Reisebüros, Stoffläden, Bücher, Kosmetik usw. Da dieses Material Managementfragen gewidmet ist und nicht der Klärung der Beziehungen zwischen den Geschlechtern, werden wir uns mit den spezifischen Problemen befassen, mit denen eine angehende weibliche Führungskraft konfrontiert ist.

Psychologen führten eine Studie durch, in der zwei Arten von weiblichen Führungsanfängern je nach ihrer Einstellung zur Macht identifiziert wurden – „Mutterhenne“ und „Raubtier“. Natürlich ist eine solche Typologie sehr willkürlich: Im Leben ist alles vielfältiger. Gleichzeitig sind die Aufgaben, denen sich angehende Manager dieser Art gegenübersehen, unterschiedlich. Schauen wir sie uns also genauer an.

"HENNE"

So wie es nicht üblich ist, dass eine Glucke im Hühnerstall nach Macht strebt (dafür gibt es einen Hahn), so braucht eine solche Anführerin auch nicht Macht um der Macht willen. Macht ist für sie kein Selbstzweck. Sie nimmt die Nachricht von ihrer Ernennung mit Bestürzung und manchmal unter Tränen auf. Die Geschäftsleitung muss eine Frau davon überzeugen, die Position anzunehmen und sie davon zu überzeugen, dass sie wie kein anderer in der Lage ist, das Team zu vereinen und qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten. In diesem Verhalten einer Glucke steckt kein Funke Heuchelei, denn Frauen dieses Typs ziehen es vor, sich abwechslungsreich im Berufsfeld zu entwickeln, ihre Fähigkeiten zu verfeinern, sind aber nur dann bereit, eine Stufe höher aufzusteigen, wenn sie ihren Kollegen deutlich voraus sind.

Frauen, die „Hühnermütter“ sind, werden von ihren Kollegen in der Regel geliebt: Sie werden im Team geschätzt und man wendet sich mit Rat und Tat an sie. Wie sie sagen, verfügen sie über gut etablierte horizontale Verbindungen. Dies ist zum Teil auf das Fehlen von Charaktereigenschaften sowie auf Zartheit und die Fähigkeit zurückzuführen, mit allen eine gemeinsame Sprache zu finden. Ein Gluckenführer muss mindestens drei wichtige Aufgaben bewältigen.

Aufgabe Nr. 1: Helfen Sie beim Aufbau einer Befehlskette, um Beziehungen nicht zu zerstören

Die Frau arbeitete lange Zeit auf Augenhöhe mit ihren Kollegen zusammen, wurde dann aber zur Geschäftsführerin ernannt. Sie hört oft von Mitarbeitern: „Sie verstehen alles selbst, Sie haben kürzlich mit uns zusammengearbeitet, warum tun Sie das?“ Kollegen nehmen die Veränderungen negativ wahr, wenn sie etwas beleidigt, sagen sie dem Vorgesetzten sofort, dass sie arrogant sind, und sie verhalten sich oft in gewohnter Weise.

Wie man es löst?

1. Warnen Sie die weibliche Führungskraft davor, dass sie zunächst emotionale Isolation erleben wird: Höchstwahrscheinlich werden ihre Kollegen nicht mehr mit ihr über die neuesten Nachrichten diskutieren, sie nicht mehr zum Tee einladen, sie werden in ihren Einschätzungen zurückhaltender sein usw.

2. Legen Sie Aufgaben fest und üben Sie die Kontrolle nicht einzeln aus, sondern wenn möglich in Planungsgesprächen.

3. Es empfiehlt sich zunächst, bei der Aufgabenstellung und Überwachung eine externe Führungskraft dabei zu haben – so können sich die Freunde zurückhaltender verhalten.

Nonna Mordyukova, Künstlerin: „Es ist erstaunlich, wo es streng und reich ist, Haushälterinnen ewig leben, ihres Privatlebens beraubt sind und vollständig den Eigentümern gehören.“ Wo es arm ist, wo sie wie Freunde behandelt werden, passen sie nicht hinein, obwohl die Bezahlung gleich ist. Zu vermieten, also zu vermieten: Sie sind der Eigentümer, und ich verwöhne Sie gegen eine bestimmte Gebühr. Hausangestellte respektieren ihre eigene und einfache Hausfrau nicht.“

Erklären Sie Ihren Untergebenen, warum bestimmte Aufgaben ausgeführt werden müssen und was diese Anforderungen erklärt.

4. Nutzen Sie die Technik der „Teilung der Verantwortung“: „Was würden Sie tun, wenn Sie ich wären?“

Aufgabe Nr. 2: Beseitigen Sie den Wunsch, Ihren Kollegen Vorteile zu bieten, und geben Sie Gewerkschaftsaktivitäten auf

Nachdem N. zur Leiterin einer Gruppe von Markenmanagern bei einem Pharmaunternehmen ernannt wurde, bestand ihr erster Schritt darin, die Situation im Team zu studieren. Anschließend bereitete sie Dokumente über die Notwendigkeit vor, die Gehälter mehrerer Untergebener zu erhöhen und das Gehalt eines der wichtigsten Markenmanager deutlich zu erhöhen. Die Notwendigkeit einer Erhöhung wurde mit der stärkeren Werbung für die Marke und der daraus resultierenden Überlastung begründet. Ein leitender Manager schlug vor, mit den Leitern anderer Bereiche eine Gehaltserhöhung zu vereinbaren. Letzterer äußerte sich naturgemäß unzufrieden mit der Gehaltserhöhung nur bei wenigen Mitarbeitern. Das Angebot wurde abgelehnt.

Wie man es löst?

1. Erklären Sie, dass unerfahrene Manager oft den Wunsch haben, auf Kosten des Unternehmens „Wohltätigkeit“ zu leisten. Das unterbewusste Ziel einer solchen Aktivität besteht darin, Menschen zufrieden zu stellen, indem die Bedürfnisse des Teams befriedigt werden. Dies ist der „Gewerkschaftseffekt“, den Manager verstehen müssen. Bewusstsein hilft Ihnen, die Interessen des Unternehmens von dem Wunsch zu trennen, es allen recht zu machen und fundiertere Entscheidungen zu treffen.

2. Erklären Sie, dass ein solches Verhalten zum „Zugpferdeffekt“ führen kann – das Übernehmen von überwältigender Verantwortung und das Verrichten von Arbeit anstelle von Untergebenen. Die Folge sind Müdigkeit, Stress, Unmut und in der Folge die Degeneration zum „Raubtier“.

S.K., Chefarzt: „Mein ehemaliger Manager (inzwischen im Ruhestand) sagte mir, dass die Arbeit eines Managers der Arbeit eines Trainers einer Volleyballmannschaft ähnelt. Es ist wichtig, dass die gesamte Mannschaft gewinnt, und die Aufgabe des Trainers besteht darin, zu prüfen, auf wen er im Spiel wetten kann. Sie müssen verschiedene Kombinationen durchdenken: In einem Fall müssen Sie das gesamte Team auf einen Spieler ausrichten, in einem anderen Fall auf einen anderen. Sehen Sie, wer in Form ist und wer sich ausruhen sollte. Gleichzeitig muss den Frauen gesagt werden, dass sie alle klug und schön sind und dass der situative Charakter der Führung nichts mit Fähigkeiten zu tun hat. Ein Sieg für das gesamte Team bedeutet einen Sieg für alle.“

3. Führen Sie eine strikte Budgetierung ein und verlangen Sie die Genehmigung zusätzlicher Ausgaben durch die Geschäftsleitung. Ordnen Sie nicht budgetierte Kosten dem Budget der Abteilung zu und machen Sie gleichzeitig das Gehalt des Managers von der Rentabilität der Abteilung abhängig.

Aufgabe Nr. 3: Aufgaben stellen, deren Umsetzung einfordern und nicht mehr über die getroffenen Entscheidungen nachdenken.

S.E., Abteilungsleiter: „Ich habe zunächst nicht verstanden, dass es für alle viel einfacher wäre, wenn ich klar formuliere, was ich von meinen Kollegen wünsche. Anstatt zu sagen: „Wir müssen dringend eine Vereinbarung vorbereiten“, fragte ich: „Elena, können wir bis Donnerstag eine Vereinbarung vorbereiten?“ Elena antwortete mir gereizt, dass wir das nicht könnten, weil es viel Arbeit gäbe. Ich war verärgert, bestand aber nicht darauf, da ich glaubte, dass sie wirklich viel Arbeit hatte, und zog die Last selbst auf mich. Ich schämte mich, Verantwortlichkeiten zu verteilen, weil ich dachte, dass jeder gebildete Mensch sei und in der Lage sei, Aufgaben untereinander aufzuteilen. Erst später, als sie mir direkt sagten, dass ich nicht wüsste, was ich von meinen Untergebenen wollte, wurde mir klar: Ich sollte nicht fragen, sondern Aufgaben geben und genau angeben, was ich in welchem ​​Zeitrahmen tun soll.“

Wie man es löst?

1. Erklären Sie, dass Sie anstelle von Fragen klare Anforderungen und Aufgaben stellen müssen, und legen Sie unbedingt die Fristen für deren Erledigung fest.

2. Führen Sie verbindliche Planungsgespräche mit Protokollierung ein, um das Verfahren zur Aufgabenstellung zu vereinfachen.

3. Werfen Sie unter keinen Umständen einen Stein in die Hoffnung, dass er von selbst „herausschwimmt“. In dieser Situation muss sie unterstützt, gelobt, ermutigt, geholfen und regelmäßig gefragt werden, ob es Probleme gibt oder ob sie Hilfe benötigt. Es empfiehlt sich, im ersten Schritt einen freundlichen Mentor zu beauftragen.

4. Führen Sie Anweisungen und Verfahren ein, die es einem unerfahrenen Manager erleichtern, Entscheidungen zu treffen, Aufgaben zu verteilen und Aufgaben festzulegen.

"RAUBTIER"

Für eine räuberische Frau ist Macht die Anerkennung ihrer Verdienste, ihres Status, ihrer Qualifikationen und besten Fähigkeiten. Ihre Ernennung zu einer neuen Position empfindet sie als einen logischen Schritt, der einmal mehr die Richtigkeit ihrer Grundsätze und Handlungen unter Beweis stellt. Wenn Sie ihr von ihrem neuen Status erzählen, werden Sie kaum Angst oder Schüchternheit verspüren, sondern eher ein Funkeln in ihren Augen sehen. Wenn Sie das Gefühl haben, dass die neue Position genau das Richtige für sie ist, nehmen Sie die rosarote Brille ab. Dies ist nur ein Schritt auf dem Weg zum echten Erfolg. Deshalb ist sie ein Raubtier.

Eine räuberische Frau ist in den meisten Fällen eine Karrieristin. Das bedeutet nicht, dass sie kein Profi auf ihrem Gebiet ist. Im Gegenteil, sie kennt sich bestens mit den spezifischen Problemen oder Themen aus, mit denen die Geschäftsleitung zu kämpfen hat. Eine solche Frau zeigt Erfolg und versteht es, diesen kompetent als persönlichen Verdienst darzustellen. Ihre Professionalität ist zwar spezifisch: Sie ist ein Mittel, um ihr geschätztes Ziel zu erreichen – Anerkennung und Erfolg.

In einem Team wird ein Raubtier normalerweise für seine Entschlossenheit, seine Bereitschaft, neue Projekte und Aufgaben zu übernehmen, und seine Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen, respektiert. Gleichzeitig mögen Kollegen sie oft nicht (manchmal haben sie sogar Angst vor ihr), wegen ihrer übermäßigen Beharrlichkeit, ihres Wunsches, Druck auszuüben, ihres harten Urteils und ihres Wunsches, mit allen Mitteln Ergebnisse zu erzielen.

Aufgabe Nr. 1: Werden Sie nicht zum Angreifer und überwinden Sie den Wunsch, „nivellieren“ und „bauen“ zu wollen.

I.A., Direktor des Rechtszentrums: „Die Person hat sich in wenigen Wochen verändert. Der „Stern“ sah Insekten in seinen Untergebenen. Sie „baute“ alle auf und betrachtete sie als ihre Schüler. Cerberus-System: Es fühlt sich an, als ob man in der Mittelstufe wäre. Das gesamte Team befand sich im Fieber der Tyrannei und Arroganz. Sie versuchten es ihr zu erklären und übten Druck auf sie aus. Es hat sich nichts geändert, sie hat nur „die Schrauben festgezogen“. Ich musste übersetzen.

Wie man es löst?

1. Führen Sie vor dem Termin Aufklärungsarbeit darüber durch, dass einige Frauen, die einen Termin erhalten haben, häufig den Wunsch haben, sich auf Kosten ihrer Kollegen durchzusetzen. Der „Star-Effekt“ kann sich in dem Wunsch äußern, Ihre „Lieblings“-Punkte in vorgefertigte technische Spezifikationen und Anleitungen aufzunehmen und deren Umsetzung einzufordern. Gleichzeitig ist die „Raubtierin“ der festen Überzeugung, dass sie auf diese Weise eine höhere Effizienz erzielen und das Ergebnis verbessern wird. Dies führt natürlich zu tiefer Unzufriedenheit. In manchen Fällen kann ein solches Verhalten zu ernsthaften Konflikten führen, insbesondere wenn eine Frau anfällig für „Sternenfieber“ ist.

2. Seien Sie in der Anfangsphase präsent, wenn Sie Aufgaben festlegen und Kontrolle ausüben. Überwachen Sie die Einhaltung von Feedbackverfahren.

3. Ernennen Sie einen Mann als Stellvertreter – das glättet laut Experten die Situation.

A.O., stellvertretender Geschäftsführer: „Wir hatten in unserer Abteilung eine so hochkarätige Situation. Die Anwesenheit eines stellvertretenden Abteilungsleiters, eines Mannes, der aufgrund der Besonderheiten der Abteilungsarbeit häufig die Ausführung von Aufträgen überwachte und mit den Mitarbeitern kommunizierte, hatte einen positiven Einfluss auf den Abteilungsleiter.“ Führungsfrau professionell

4. Notieren Sie sich unbedingt den Status des Mitarbeiters.

5. Sagen Sie vor der Ernennung auf keinen Fall, dass das Team der Führungskraft feindselig gegenübersteht – dies kann bei der weiblichen Führungskraft zu einer negativen Einstellung führen. Wenn Sie einen zukünftigen Manager warnen möchten, sagen Sie besser: „Es gibt einige Produktionsprobleme, die das Team stören, und Sie müssen Ihren Kollegen bei der Lösung dieser Probleme helfen.“

6. Erklären Sie, dass der Wunsch, alle „auf ein höheres Niveau zu bringen“, zu einem „Gruppendenkeneffekt“ führen kann, wenn Untergebene alle Entscheidungen des Managers unterstützen, um gute Beziehungen im Team aufrechtzuerhalten und Konflikte zu vermeiden und wird keine konstruktive Kritik äußern.

Aufgabe Nr. 2: Weigern Sie sich, die Messlatte zu hoch zu legen.

E.A., Leiter des Vertriebsdienstes: „Als ich gerade zum Manager ernannt wurde, war die Aufregung groß – ich wollte mich zeigen. Und ich habe viele Aufgaben übernommen, die andere Manager abgelehnt haben. Infolgedessen hasste mich das Team, weil alle gezwungen waren, nachts zu arbeiten. Die Führungskollegen revanchierten sich gnadenlos für die Gewinne, und die Geschäftsleitung erhöhte den Plan. Nach ein paar Monaten begann ich ernsthaft darüber nachzudenken, aufzuhören, weil ich damit nicht klarkam. Ein schwerer Schlag für das Selbstwertgefühl. Und nur dank der Unterstützung meines Mentors bin ich geblieben... Es war eine gute Lektion für die Zukunft.“

Wie man es löst?

1. Erklären Sie, dass die meisten motivierten Menschen Schwierigkeiten überwinden können, aber nicht alle. Von anderen ist kein ähnlicher Eifer zu erwarten. Es muss davon ausgegangen werden, dass nicht alle Untergebenen grandiose Pläne unterstützen (Sabotage kann bei der Ausführung von Anweisungen des Vorgesetzten beginnen, oder es können Beschwerden über sinnlose Überlastungen beim höheren Management auftreten). Daher ist es wichtig, die Fähigkeiten des gesamten Teams nicht anhand der eigenen Stärken, sondern anhand durchschnittlicher Leistungsindikatoren zu bewerten.

2. Kontrollieren Sie die Anzahl der Aufgaben und Projekte, die für eine Abteilung/Abteilung übernommen werden, und berücksichtigen Sie dabei, dass ein solcher Manager zum Zwecke der Selbstbestätigung die Anforderungen erhöhen, die Belastung der Untergebenen erhöhen (oder ihnen diese anvertrauen kann). ihrer Arbeit), um Ergebnisse zu erzielen und Erwartungen zu erfüllen.

3. Führen Sie regelmäßig Leistungsbeurteilungen durch, bei denen den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben wird, sich zu äußern. Führen Sie ein Bewertungssystem ein, das die Position eines „Stars“ (d. h. eines „Superspezialisten“, der den Anforderungen des Unternehmens deutlich voraus ist) berücksichtigt, und zeigen Sie, dass übermäßiger „Star“ zum Verlust von Arbeitsplätzen führen kann (es ist besser). für einen Superspezialisten, der sich einen anderen Job sucht).

4. Einführung eines Systems zur Ausbildung von Nachfolgern.

O.S., Telekommunikationsunternehmen: „Es kommt oft vor, dass eine weibliche Führungskraft Angst hat, dass ihr Platz von einer energischeren Kollegin oder einer Kollegin eingenommen wird, die vom Management gemocht wird.“ Deshalb ist es für sie sehr wichtig, dass ihr Hintern geschützt ist. Sie stellt eine lange Bank von „Reserven“ auf – absolut treue Mitarbeiter, die ihr in den Mund schauen und alles tun, was sie sagt. Das Traurigste ist, dass sie die Verdienste anderer, weniger loyaler Untergebener herabsetzt. Um dies zu vermeiden, haben wir ein System der „Nachfolgergewinnung“ eingeführt. Da aber niemand selbst einen Ersatz ausbilden möchte, haben wir dafür gesorgt, dass Nachfolger nicht an die Stelle des unmittelbaren Vorgesetzten treten, sondern in eine andere Abteilung entsendet werden. Es begann eine Art Teamspiel zwischen den Abteilungen: „Schau mal, was ist mit unserem, der in die IT gegangen ist!“ Der beste!" Natürlich ist Mentoring mit finanziellen Anreizen verbunden, das heißt, es ist unter anderem von Vorteil, ein guter Mentor zu sein.“

5. Geben Sie dem „Raubtier“ die Möglichkeit, sich durch öffentliche Ergebnispräsentationen Anerkennung zu verschaffen, erhöhen Sie die Arbeitsbelastung statt Autorität und vertrauen Sie ihm die Umsetzung neuer Projekte an. Loben und feiern Sie regelmäßig wahre Erfolge.

Bei den oben beschriebenen Beispielen handelt es sich eher um Extreme; im Leben treffen wir fast immer auf weibliche Führungspersönlichkeiten gemischten Typs. Wenn sie Managementfähigkeiten entwickeln und Führungserfahrung sammeln, verbessern sich diese Typen und beseitigen ihre negativen Aspekte. Und die Linderung von „Wachstumsschmerzen“ erfolgt schneller, wenn das Unternehmen über gut organisierte Geschäftsprozesse verfügt.

Abschluss

Die Untersuchung der Persönlichkeit eines Mitarbeiters in einer Organisation, insbesondere der Rolle einer weiblichen Führungskraft, die Analyse des Einflusses einer Führungskraft auf die sozialpsychologische Struktur und Entwicklung des Teams ist eine der wichtigsten wichtige Faktoren in Sachen Effizienzsteigerung des Teams.

Die Führungskraft muss sich um die Förderung von Mitarbeitern jeden Geschlechts kümmern. Und in manchen Fällen (abhängig von den Arbeitsbedingungen, der Art der Arbeit usw.) kann einer Frau als Führungskraft der Vorzug gegeben werden, weil Sie spürt die Beziehungen im Team tiefer, beurteilt das Verhalten anderer Menschen intuitiv und reagiert sensibler auf die Nuancen der Beziehungen zwischen Menschen und in Bezug auf sich selbst.

Bei der Nominierung einer Frau für eine Führungsposition ist es sehr wichtig, ihre Gleichberechtigung, die Gleichheit ihrer Chancen und Fähigkeiten bei der Führung eines Teams anzuerkennen. In solchen Fällen wird empfohlen, einen Mann als Stellvertreter oder Assistenten zu ernennen, um die Gleichheit der wertvollsten Eigenschaften männlicher und weiblicher Führungskräfte zu wahren.

Wenn eine Frau eine Führungsposition wählt, sollte man die psychologische Natur der Frau berücksichtigen, die sich um den Haushalt kümmert. Aufmerksamkeit an zwei Fronten erschwert Frauen den Führungsberuf. Für eine Managerin ist es aufgrund des unruhigen Lebens viel schwieriger als für eine gewöhnliche Hausfrau. Bei der Entwicklung einer weiblichen Führungskraft hängt viel davon ab, wie ihr Ehemann und ihr unmittelbarer Familienkreis diesen Beruf verstehen und verstehen.

Es sind viele Fälle bekannt, in denen Geschäftskarriere Frauen endeten aufgrund familiärer Konflikte. Doch viele Frauen mit schwierigem Familienleben haben ihren Beruf nicht gewechselt. Der wichtigste Faktor, der die Voraussetzungen für die effektive Arbeit weiblicher Führungskräfte schafft, ist eine starke und zuverlässige Familie und die Unterstützung durch Verwandte.

Ein Hindernis für die Führungsrolle von Frauen besteht darin, dass Männer die Notwendigkeit leugnen, Frauen in Führungspositionen zu befördern. Manche glauben, dass eine Frau eine Führungsrolle übernehmen kann, allerdings in einem begrenzten Rahmen, in traditionellen Frauenpositionen, unter der Aufsicht eines Mannes usw. In dieser Hinsicht hat sich in der Praxis eine Hierarchie weiblicher Führungspositionen herausgebildet.

Immer noch in Russische Wirtschaft Eine männliche Führungskraft bedeutet, eine Fortsetzung jahrhundertealter Traditionen und etablierter Psychologie zu sein, während eine weibliche Führungskraft eine Art Herausforderung darstellt. Die Förderung von Frauen in Führungspositionen hat keinen nachhaltigen Organisationscharakter. Beim Aufbau eines Systems zur Ausbildung und Förderung des Personals sollen Männer und Frauen gleiche Chancen haben.

In Russland eine Führungsrolle zu übernehmen, bedeutet eine doppelte Verantwortung. Leider unterscheidet sich die Beziehungskultur zwischen Chef und Untergebenen hier, gelinde gesagt, vom westlichen Modell. Jede Frau strebt danach, das zu wählen, was ihr gefällt. Und jeder muss für sich selbst entscheiden, ob er eine Führungspersönlichkeit sein möchte oder nicht.

Wenn eine weibliche Führungskraft die Qualitäten einer echten Führungskraft (starker Charakter, Professionalität, Initiative, Risikobereitschaft) mit traditionell weiblichen Werten wie Sensibilität, Menschlichkeit, Flexibilität, List, Praktikabilität usw. kombinieren kann, dann kann sie eine Führungspersönlichkeit werden idealer Anführer.

Die Wissenschaft hat das Problem der Untersuchung der Faktoren, die die Voraussetzungen für die Beförderung einer Frau in die Führungsposition schaffen, nicht ausreichend untersucht. In der Regel wird nur die Produktionsseite berücksichtigt, und leider gibt es nur wenige soziologische Studien, die sich dem Einfluss der Familie auf die Produktion widmen.

Ein weiteres Hindernis für die Beförderung einer Frau zum Führungsposten ist die hartnäckige Überzeugung der Männer, dass sich eine Frau mehr um Haushalt und Kinder kümmern sollte. Eine andere Sichtweise ist nicht ganz richtig: dass eine Frau nur unter der Aufsicht eines Mannes eine Führungsrolle in traditionell weiblichen Positionen übernehmen kann.

Die Frage, ob man eine Führungskraft sein möchte oder nicht, muss jeder selbst entscheiden, gleichzeitig sollen aber durch den Aufbau eines Systems zur Ausbildung und Förderung des Personals Männer und Frauen gleiche Chancen haben.

Liste der verwendeten Literatur

Personalmanagement: Lehrbuch. Handbuch/Hrsg. G.I. Mikhailina.-2. Aufl., zusätzlich. und verarbeitet - M.: ITK „Dashkov und K“, 2007;

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Samukina N. Fallstricke in der Arbeit des Personaldienstes / N. Samukina//Handbuch des Personalmanagements.-2006;

Sukale M. Wie man als Führungskraft nicht arrogant wird/M. Sukale; Fahrbahn mit ihm. M. Podvigina//Handbuch des Personalmanagements.-2007;

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Kafidov V.V. Personalmanagement: Lehrbuch. Handbuch für Universitäten/V.V. Kafidov.-M.: Akademisches Projekt, 2003;

Shipunov V.G. Grundlagen der Managementtätigkeit: Sozialpsychologie, Management: Lehrbuch/V.G. Shipunov, E. N. Kishkel. – 2. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich - M.: Higher School, 2004.

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