Qualifiziertes Personal zu gewinnen und zu halten ist ein drängendes Problem Russisches Geschäft. Motivationsprogramme, die darauf abzielen, die Effizienz und Bindung der Mitarbeiter an das Arbeitgeberunternehmen zu steigern, helfen bei der Lösung dieses wichtigen Problems. Laut Experten nutzen heute nur 20 % der Unternehmen in Jekaterinburg effektiv Motivationsinstrumente in ihrer Praxis. Wie gerechtfertigt sind die Kosten solcher Veranstaltungen und welche Fehler machen Ural-Unternehmen am häufigsten bei der Umsetzung von Motivationsprogrammen?

Motivation als Funktion des Managements des Prozesses der Schaffung interner Motivation bei Mitgliedern der Organisation, zu handeln, um die Ziele der Organisation gemäß den ihnen übertragenen Verantwortlichkeiten und gemäß dem Plan zu erreichen. Experten unterteilen den Ansatz des Unternehmens zur Personalmotivation in zwei Haupttypen: Leistungsmotivation und Vermeidungsmotivation. Vereinfacht gesagt: die Peitschenmethode und die Karottenmethode. Das Ziel der Leistungsmotivation besteht darin, dass der Mitarbeiter von positiven Motiven, dem Wunsch nach mehr, angetrieben wird hohes Gehalt, Karrierewachstum, Anerkennung seiner Verdienste. Wenn ein Unternehmen Vermeidungsmotivation in die Tat umsetzt, werden Mitarbeiter in Form von Geldstrafen, Disziplinarmaßnahmen usw. bestraft. Laut Experten des Unternehmens Corporate Training Strategies ist es unerwünscht, einer bestimmten Motivationsart den Vorzug zu geben.

Elena Pjatnikova, Generaldirektor Unternehmen „Corporate Training Strategies“: „Es sollte beides geben. Man kann nicht nur ermutigen und man kann nicht nur bestrafen. Wir brauchen Balance.“

In Form von Anreizmotivation, humanitär-monetärer Motivation, materieller nichtmonetärer Motivation, immaterieller Motivation. Uraler Unternehmen bevorzugen in der Regel Anreizprogramme und nutzen diese auch heute aktiv Verschiedene Optionen Humanitäre Motivation. Wie Experten anmerken, sind zahlreiche Unternehmen an westlichen Systemen interessiert.

Elena Pyatnikova, Generaldirektorin des Unternehmens Corporate Training Strategies: „Unternehmen stellen sich selbst ein strategische Ziele. Diese Ziele werden den Abteilungen und innerhalb der Abteilungen jeder Person mitgeteilt, und jeder Person werden eine Reihe von Indikatoren zugewiesen, an denen die Wirksamkeit ihrer Arbeit gemessen wird, und dementsprechend sind die Löhne an diese Wirksamkeit gebunden.“

Solche Indikatoren richtig zu entwickeln ist keine leichte Aufgabe. Wie Experten anmerken, machen die meisten regionalen Unternehmen, die solche Systeme zum ersten Mal implementieren, gerade in der Entwicklungsphase Fehler.

Elena Pyatnikova, Generaldirektorin des Unternehmens „Corporate Training Strategies“: „Entweder sind die Indikatoren zu niedrig, dann erhalten die Leute 200-300 % Boni, oder die Indikatoren sind zu hoch und die Leute sagen, dass sie solche Indikatoren nie erreichen werden, oder das.“ Indikatoren werden ohne Diskussion vergeben. Diese Probleme sind heutzutage weit verbreitet.“

Heutzutage sind materielle, nicht-monetäre Motivationsprogramme eine der häufigsten Arten von Motivationsprogrammen. Unternehmen nutzen für diese Motivation vielfältige Instrumente, beispielsweise die Erbringung von Dienstleistungen Straßentransport, Zahlung Mobilfunkkommunikation, Kindergarten, Bildung, betriebliche Gesundheitsfürsorge und sogar Wohnen.

Olga Antipkina, Leiterin des MTS-Kontaktzentrums: „Wir haben ein gutes Rahmenprogramm, wir stellen die Belieferung aller Abendschichten sicher. Das heißt, Mitarbeiter, die ihre Arbeit zwischen 20 und 21 Uhr beenden und später an ihren Wohnort geliefert werden.“

Eine breite Palette solcher Tools wird von der Firma Euroset verwendet. Die Niederlassung im Ural beschäftigt etwa viertausend Mitarbeiter, mehr als 70 % sind Angestellte Einzelhandelsketten. Deshalb konzentriert sich Euroset bei der Entwicklung von Motivationsprogrammen speziell auf das Einzelhandelspersonal. Das Unternehmen führt Schulungen für Verkaufsberater in besonders schwierigen Bereichen durch Lebenssituationen Es wird finanzielle Unterstützung bereitgestellt und es gibt ein wirksames medizinisches Versorgungsprogramm.

Evgeny Bryksin, Leiter der Versicherungsgruppe der Uraler Niederlassung des Unternehmens Euroset: „In unserer Holding gibt es ein bestimmtes Sozialpaket namens Eurodiscount. Es umfasst mehrere Produkte, eines davon ist die freiwillige Krankenversicherung. Ein Mitarbeiter, der seit 6 oder mehr Jahren für dieses Unternehmen arbeitet, hat das Recht, eine freiwillige Krankenversicherung abzuschließen.“

Euroset wird häufig verwendet Bonusprogramme zur Steigerung des Verkaufsvolumens konzipiert. Als Leistungsbeurteilung werden die Mitarbeiter mit touristischen Reisen belohnt. Es besteht die Möglichkeit, sogar ein Auto zu gewinnen. Am 1. Oktober startete das Unternehmen ein einzigartiges Anreizprogramm für Verkaufsberater, bei dem Mitarbeiter neue Wohnungen gewinnen können.

Yana Lentach, Leiterin für Personalbeziehungen in der Ural-Filiale von Euroset: „Sie verkaufen Telefone bestimmter Marken und verdienen aufgrund der Ergebnisse bestimmte Punkte. Dieses Punktesystem wird dann in Quadratmeter umgerechnet, und die Aktivsten, Tatkräftigsten und Erfolgreichsten können eine Wohnung oder eine Anzahlung für eine Hypothek erhalten.“

Laut Experten geht es vor allem darum, die Herangehensweise an jeden Mitarbeiter individuell anzupassen. Bei optimale Option Das System der materiellen nichtmonetären Motivation basiert auf dem Prinzip eines Kantinenmenüs. Jeder Mitarbeiter erhält vom Unternehmen die Unterstützung, die er benötigt.

Elena Pyatnikova, Generaldirektorin des Unternehmens „Corporate Training Strategies“: „Das heißt, eine Liste dessen, was das Unternehmen für seine Mitarbeiter tut. Abhängig von der Position der Person im Unternehmen, der Dauer ihrer Tätigkeit und der Bedeutung der Position werden unterschiedliche Parameter eingegeben. Eine Person hat das Recht, aus dieser Liste direkt auszuwählen, was sie benötigt.“

Eine besondere Art von Motivationsprogrammen ist immateriell. Laut Experten des Unternehmens Corporate Training Strategies, das sich auf kaufmännische Schulungen im Bereich Personalmanagement spezialisiert hat, müssen bei der Entwicklung solcher Systeme Ansätze in Instrumente zur Gewinnung zukünftiger Mitarbeiter unterteilt werden. Zum Beispiel ein Unternehmen, in dem das System Löhne und Karriereentwicklung transparent gestaltet werden, besteht eine größere Chance, hochqualifizierte Fachkräfte anzuziehen. Daher versuchen viele Unternehmen im Ural, den Mitarbeitern in der Anfangsphase ihre Perspektiven zu erklären. Diese Praxis gibt es insbesondere bei der Firma Euroset.

Yana Lentach, Leiterin für Personalbeziehungen in der Ural-Niederlassung des Unternehmens Euroset: „Das gibt es Das Bildungszentrum, das, sagen wir, gleich zu Beginn die Verhaltenspolitik im Unternehmen erklärt, die Politik der möglichen Karriereentwicklung, und dies ist nicht nur auf der Ebene der Personalabteilungen, sondern auch der Filialleiter angesiedelt. Das heißt, die Mitarbeiter verstehen, dass es die Möglichkeit gibt, zu wachsen und sich weiterzuentwickeln.

Bei der Entwicklung motivierender Bindungssysteme unterteilen Experten das Personal in unternehmenstreue und berufstreue Mitarbeiter. Für diejenigen, die dem Unternehmen treu bleiben, eignen sich verschiedene Motivationsprogramme, darunter berufliche Wettbewerbe, Firmenschulungen und verschiedene Formen der Anerkennung. Auch die Informationsoffenheit des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern trägt zur Bindung bei. Fachkräfte hingegen sind nicht leicht zu motivieren, da der Hauptanreiz für solche Menschen die Weiterentwicklung ist; sie können das Unternehmen verlassen, wenn ihnen anderswo günstigere Möglichkeiten geboten werden. berufliche Entwicklung Bedingungen. Als immaterielles Instrument raten Experten dazu, diese Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess des Managements einzubeziehen.

Elena Pyatnikova, Generaldirektorin des Unternehmens „Corporate Training Strategies“: „Der wichtigste Faktor, der zur Bindung beiträgt, ist die Einstellung des Managers direkt.“

Wie Experten sagen, ist der Ural-Arbeitsmarkt heute kurz vor der Erschöpfung, es gibt praktisch keine freien Humanressourcen auf dem Markt, sodass Unternehmen bei der Personalrekrutierung zunehmend auf die Methode der Personalabwerbung zurückgreifen. In einer solchen Situation ist das Vorhandensein klar definierter Motivationsprogramme im Unternehmen besonders wichtig. Allerdings funktionieren diese Systeme nur in 20 % der Unternehmen im Ural effektiv, 60 % der Unternehmen haben gerade erst erkannt, dass sie notwendig sind, und in 20 % der Unternehmen gibt es überhaupt keine Motivationsprogramme oder -instrumente. Dies liegt häufig daran, dass Führungskräfte an der Rentabilität von Motivationsinvestitionen zweifeln und gerade diese Unternehmen die größten Verluste durch die sogenannte Personalfluktuation erleiden. Die Wirksamkeit von Personalinvestitionen ist immer schwer zu berechnen, aber wie Experten sagen: Wenn man in Menschen investiert, bekommt man die Wirkung oder nicht; ohne Investitionen in Personal erzielt man absolut nicht die erwarteten Ergebnisse .

• Motivation, Anreize und Vergütung

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Materielle Anreize sind ein Komplex verschiedener Arten materieller Vorteile, die das Personal erhält oder anwendet, um einzelne oder Gruppenbeiträge zu den Ergebnissen der Aktivitäten der Organisation zu leisten professionelle Arbeit, Kreative Aktivitäten und erforderliche Verhaltensregeln.

Das Wesen materieller monetärer Anreize für die Arbeitstätigkeit

WESENTLICHE MONETÄRE UND NICHTMONETÄRE ANREIZE DER ARBEITSTÄTIGKEIT

Folglich umfasst der Begriff der materiellen Anreize alle Arten von Geldzahlungen, die in der Organisation verwendet werden, sowie alle Formen materieller nichtmonetärer Anreize. In der in- und ausländischen Praxis werden heute folgende Arten von direkten und indirekten materiellen Zahlungen verwendet: Gehalt, verschiedene Bonusarten, Prämien, Gewinnbeteiligung, Zuzahlungen, Zahlungsaufschub, Beteiligung am Grundkapital.

Wesentliche monetäre Anreize umfassen mehrere Elemente: Löhne, Zuzahlungen und Zulagen, Prämien sowie Gewinn- und Kapitalbeteiligungssysteme.

In der modernen Managementpraxis ist die Ansicht weit verbreitet, dass die Höhe der materiellen Anreize die Einstellung zur Arbeit und die Höhe des individuellen Beitrags vollständig bestimmt, d.h. Je höher das Gehalt in Kombination mit anderen materiellen Anreizen, desto höher ist die individuelle Arbeitsproduktivität. Tatsächlich sind materielle Anreize die wichtigsten, aber die folgenden Umstände erlauben es uns nicht, sie als die einzig wirksamen Anreize zu betrachten:

1. Große Unternehmen entwickeln verschiedene Arten von Vorteilen und Privilegien in ihrer Struktur sowie soziale Programme, die keine direkte stimulierende Wirkung haben.

2. Die Wirksamkeit materieller Anreize hängt mit Umständen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation der Umwelt zusammen, unter denen der relative Wert erheblich schwankt und daher in der Summe der Kontrollmaßnahmen in der erzeugten Wirkung inkonsistent wird, d.h. Es ist schwierig vorherzusagen, wie eine Person unter verschiedenen Bedingungen tatsächlich auf einen materiellen Reiz reagiert.

3. Materielle Anreize sind nur in Verbindung mit anderen langfristigen Managementprogrammen wirksam. So führen starke finanzielle Anreize mangels eines geplanten und gut funktionierenden Weiterbildungssystems zu höheren Preisen Belegschaft minderwertige Qualität, d.h. verringern Wirtschaftlichkeit soziale Arbeit. Mit anderen Worten: Der Einsatz materieller Anreize als Managementeinfluss soll die Qualität der Mitarbeiterarbeit verändern (erhöhen).

4. Die Organisation verfügt nie über ausreichende finanzielle Ressourcen, um systematisch materielle Anreize für alle Personalgruppen bereitzustellen. Dies führt zu Konfliktsituationen, die die positiven Wirkungen von Anreizen verringern. In der modernen russischen Praxis werden die größten materiellen Anreize von den Unternehmensleitern sich selbst zugewiesen. Der Lohnunterschied zwischen Managern und einfachen Mitarbeitern erreicht enorme Ausmaße. Gleichzeitig werden Vorteile und Privilegien auch an das Management gerichtet. Diese Situation führt unweigerlich zu einer Schichtung der Teams und vor allem zu einem Rückgang des Vertrauens in das Management (und damit der Kontrollierbarkeit) im Allgemeinen. Es ist kein Zufall, dass es in einem Unternehmen immer wieder zu Konflikten aufgrund kleinerer Ereignisse kommt.

5. Die ausschließliche Fokussierung auf materielle Anreize führt zu einer Schwächung der Bindung zwischen Unternehmen und Personal, was sich insbesondere auf die Fluktuationslage und die Schwere der Forderungen der Gewerkschaften an die Arbeitgeber auswirkt. Es wurde festgestellt, dass dort, wo nur materielle Anreize gesetzt werden, die Position der Gewerkschaften stark ist und es schwieriger ist, Tarifverträge, Tarifverträge und Verträge abzuschließen.

Die zentrale Rolle im System der materiellen monetären Arbeitsanreize spielt Lohn. Für die überwiegende Mehrheit der Arbeitnehmer bleibt er nach wie vor die Haupteinnahmequelle, was bedeutet, dass der Lohn auch in Zukunft der stärkste Anreiz zur Verbesserung der Arbeits- und Produktionsergebnisse im Allgemeinen sein wird.

Neben materiellen monetären Anreizen gibt es auch solche, die einen materiellen Wert haben, aber real in Form von Sonderleistungen und Vergütungen dargestellt werden – den sogenannten Benefits oder Sozialpaketen.

Sozialleistungen können entweder vom Staat garantiert werden oder ein Unternehmen seinen Arbeitnehmern freiwillig gewähren.

Staatlich garantierte Sozialleistungen sind für Unternehmen aller Eigentumsformen verpflichtend und haben daher keine stimulierende, sondern eine soziale Garantien und sozialer Schutz arbeitsfähiger Mitglieder der Gesellschaft. Zu diesen Leistungen gehören bezahlter Jahresurlaub, bezahlt Krankenstand usw. Diese Leistungen sind obligatorisch.

Ein Unternehmen kann seinen Mitarbeitern jedoch Leistungen gewähren, die gesetzlich nicht vorgesehen sind. Dies geschieht, um neue Arbeitskräfte für das Unternehmen zu gewinnen, die Personalfluktuation zu reduzieren und eine effiziente und qualitativ hochwertige Arbeit zu fördern. Darüber hinaus verfolgen Arbeitgeber durch die Gewährung von Sozialleistungen an Arbeitnehmer auch Ziele wie die Reduzierung der Gewerkschaftsaktivität, die Verhinderung von Streiks sowie die Gewinnung und Bindung von qualifiziertem Personal im Unternehmen.

Das Sozialpaket für Mitarbeiter wird immer wichtiger. Egal wie hoch das Gehaltsniveau ist, nach einiger Zeit stellt es den Arbeitnehmer nicht mehr zufrieden. Durch die Gewährung von Sozialleistungen macht das Unternehmen seinen Mitarbeitern deutlich, dass es auf ihre spezifischen Probleme Rücksicht nimmt und versucht, diese zu lösen, und erhöht indirekt deren Einkommensniveau. Darüber hinaus ist die Bereitstellung eines Sozialpakets eine Möglichkeit für ein Unternehmen, im Wettbewerb um die Bindung der wertvollsten Mitarbeiter zu bestehen: Wenn die Höhe der finanziellen Vergütung in etwa dem Marktdurchschnitt entspricht, wird der Wettbewerb durch Zusatzleistungen ausgetragen.

Sozialleistungen sind eine besondere Form der Arbeitnehmerbeteiligung am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. IN moderne Wirtschaft Voraussetzung für den Erfolg einer Organisation ist nicht nur die Gewinnmaximierung, sondern auch die soziale Absicherung des Mitarbeiters und die Entwicklung seiner Persönlichkeit.

In diesem Zusammenhang können wir die Funktionen hervorheben, die die Organisation wahrnimmt, um ihren Mitarbeitern freiwillig Sozialleistungen zu gewähren:

· Abstimmung der Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeiter des Unternehmens;

· Entwicklung einer besonderen Psychologie bei den Mitarbeitern, wenn sie sich mit ihrem Unternehmen identifizieren;

· Steigerung der Produktivität, Effizienz und Qualität der Arbeit sowie der Bereitschaft der Mitarbeiter, effektiv zum Wohle des Unternehmens zu arbeiten;

· sozialer Schutz Mitarbeiter auf einem höheren Niveau als gesetzlich vorgeschrieben;

· Schaffung eines positiven Mikroklimas in der Belegschaft des Unternehmens;

· Schaffung eines positiven Images des Unternehmens intern und Ausländische Märkte Arbeit.

In der Struktur materieller nichtmonetärer Anreize werden folgende Anreizgruppen unterschieden (Tabelle 3.4).

Der Aufbau eines Sozialpakets für Mitarbeiter in Organisationen kann auf unterschiedlichen Prinzipien basieren:

leistungsbasiert- Je höher die Position und je länger die Betriebszugehörigkeit, desto größer die Auswahl an Leistungen. Beispielsweise werden Unternehmenskreise geschaffen, in die Mitarbeiter je nach Position fallen. Für sie wurden Sozialpakete entwickelt, die eine Krankenversicherung und die Festlegung von Beschränkungen für die Nutzung eines Mobiltelefons, einer Firmenkreditkarte und des Vorhandenseins eines Privatwagens umfassen. Für normale Arbeitnehmer besteht das Sozialpaket hauptsächlich aus der Krankenversicherung;

basierend auf der Rangfolge der Bedeutung von Leistungen – Schutzleistungen Für alle Mitarbeiter vorgesehen: Krankenversicherung, Lebensversicherung, Rentenzahlungen; Zusätzliche Vorteile - Kredite für den Wohnungskauf, Bezahlung von Mittagessen, Neujahrsgeschenke, Verkauf von Firmenwaren zu Vorzugspreisen für bestimmte Mitarbeiterkategorien, zum Beispiel in den Firmen Procter and Gamble, ZM;

nach dem „Cafeteria“- oder „Menü“-Prinzip - Der Arbeitnehmer wählt innerhalb eines festgelegten Betrags selbstständig die Leistungen aus, die ihm im laufenden Jahr am wichtigsten sind: Man entscheidet sich für die Mitgliedschaft in einem renommierten Fitnessclub; das andere sind Studiengebühren; die dritte ist die zusätzliche Krankenversicherung (das Unternehmen stellt seinem Mitarbeiter einen Korb mit Sozialleistungen in einer bestimmten Höhe zur Verfügung, aus dem er bestimmte Sozialleistungen selbstständig auswählen und im Rahmen des bestehenden Budgets variieren, d. h. für sich selbst ein sogenanntes Sozialmenü erstellen kann ).

Alle Arten materieller nichtmonetärer Anreize haben zweifellos eine starke stimulierende Wirkung.

Diese Anreize haben einen materiellen Wert und stellen somit eine Erweiterung dar Wirtschaftsform Stimulation. In bestimmten Situationen machen sie mehr als 20 % des Familienbudgets aus (z. B. Zuschüsse für Lebensmittel, vom Unternehmen übernommene Transportkosten, für Topmanager die Zuteilung von Autos für den persönlichen Gebrauch usw.). Aber diese Anreize als Ausdruck der Personalpolitik der Organisation sind zugleich eine Möglichkeit, diese Haltung gegenüber verschiedenen dienstlichen und beruflichen Personalkategorien zu differenzieren.

Der Nutzen hat auch eine psychologische Komponente. Da die Zuwendung nicht direkt mit dem Gehalt zusammenhängt, handelt es sich um eine Belohnung in Form eines Geschenks, die mit dem Ziel durchgeführt wird, bei den Mitarbeitern eine positive Reaktion in Form einer besonderen Zuneigung zum Unternehmen, ihrem Arbeitsplatz usw. hervorzurufen ihre Manager.

Bei dieser Art von Anreizen ist die Tatsache der Spende, des Anbietens von besonderer Bedeutung für die Manifestation wichtige Eigenschaften Personal, Bestimmung seiner Ressourcenintensität, Leistung in der Produktion und anderen Strukturen der Organisation. Beachten wir die wichtigsten davon für russische Verhältnisse:

Erfahrung, Bewusstsein für die Sorgfalt, die die Organisation dem Personal entgegenbringt, unabhängig von Rang und Position;

Erfahrung, Bewusstsein für Respekt gegenüber dem Arbeitgeber;

Planung der Freizeitnutzung unter Berücksichtigung der Interessen der Organisation;

Die Notwendigkeit, die wirtschaftliche Position der Organisation zu stärken;

Vertrauen in die Organisation, eine Art Sicherheitsbewusstsein;

Bereitschaft, eine Strafe für ein begangenes Verbrechen zu akzeptieren;

Reduzierung der Aggressivität und im Gegenteil Erhöhung der Toleranz unter den Mitarbeitern.

Eine separate Untergruppe materieller nichtmonetärer Anreize sollte diejenigen umfassen, deren Merkmal die Verzögerung beim Erhalt materieller Anreize ist.

Diese Untergruppe umfasst die folgenden Arten von Anreizen:

Lebensversicherung für Arbeitnehmer;

Lebensversicherung für Familienmitglieder;

Unfallversicherung;

Sachversicherung, insbesondere in Fällen, in denen ein Unternehmen als Kreditgarant auftritt;

Versicherungspflichtige medizinische und zahnärztliche Versorgung;

Zahlung für kurz- oder langfristige Invalidität auf der Grundlage der von der Organisation oder Versicherung bereitgestellten Mittel;

Diverse bezahlte Abwesenheiten vom Arbeitsplatz;

Sparerträge unter Beteiligung der Gesellschaft;

Unterstützung bei der Bildung persönlicher Ersparnisse und deren Verwendung;

Renten und Altersvorsorge;

Bezahlter Urlaub;

Nicht tarifvertraglich vorgesehene arbeitsfreie Tage ( Feiertage, zusätzliche freie Tage usw.).

Die Besonderheit dieser Anreize besteht nicht nur darin, dass sie zeitlich verzögert erfolgen, sondern auch darin, dass der Arbeitnehmer zu deren materieller Unterstützung beiträgt Kapitalteilnehmer. Dabei ist die Kranken- und Altersvorsorge fast immer ein „Programm der drei Subjekte“: des Arbeitnehmers selbst, des Unternehmens und des Staates.

Diese drei Einheiten beteiligen sich gemeinsam an der Umsetzung dieser Programme. Darüber hinaus nimmt der Anteil der Organisation zu, während der Anteil des Staates im Gegenteil weitgehend stabil bleibt. Da diese Programme geteilt werden, kann man ihre materielle Unterstützung nicht als Geschenk bezeichnen. Das ist eine andere Beziehung.

Die diesen Anreizen zugrunde liegenden Beziehungen sind Partnerschaft, Dies wird in einer Art Unternehmertum umgesetzt, das in einer Partnerschaft zwischen einem Arbeitgeber und einem Arbeitnehmer durchgeführt wird.

Der Mitarbeiter beteiligt sich teilweise aus eigenen Mitteln an der Sicherstellung des „Drei-Fächer-Programms“ und gewährleistet dadurch eine medizinische Versorgung von mehr als 10 Jahren Gute Qualität oder eine höhere Rente fristgerecht beantragen. Der Arbeitgeber vermeidet durch die Beteiligung aus eigenen Mitteln an den „Drei-Fächer-Programmen“ Lohnerhöhungen und überlässt den Arbeitnehmer darüber hinaus langfristig, d.h. sorgt für eine bessere Personalkontrolle.

Daher ist eine Partnerschaft bei der Umsetzung von „Drei-Fächer-Programmen“ in gewisser Hinsicht vorteilhaft, d. h. regt alle drei Teilnehmer an. Ihre Handlungen ähneln unternehmerischen Aktivitäten, die auf der Investition in bestimmte Arten von Projekten basieren.

Zweifellos ist die aufgeschobene Form der Vergütung in Form von Kranken-, Renten- und anderen Leistungen im Zusammenhang mit bestimmten Situationen (z. B. Invalidität) für alle drei Teilnehmer attraktiv und in dieser Hinsicht im Vergleich zu anderen Leistungen am erfolgversprechendsten. da es auf einem gemeinsamen Interesse basiert und daher auf ständige Verbesserung und Weiterentwicklung ausgerichtet ist. Tatsächlich haben sich aufgeschobene Anreize als Belohnung in Form und Inhalt in den letzten 20 Jahren dynamischer entwickelt als Löhne und Leistungen in Form von „Geschenken“.

Leistungen in Form einer „Spende“ erfordern keinen Zahlungsaufschub, sondern eine präventive oder ergebnisorientierte Auszahlung.

Präventivzahlungen werden häufiger eingesetzt, da sie für den Arbeitgeber rentabler sind. Ein Beispiel wären Transportkosten. Sie werden in folgenden Formen durchgeführt:

Basierend auf vertraglichen Beziehungen mit Unternehmen, die Folgendes anbieten Transportdienstleistungen;

Durch die Verwendung Ihrer eigenen, d.h. firmeneigener Transport;

Durch die Erstattung der Reisekosten der Mitarbeiter bei der Lohnauszahlung.

Aufgeschobene Anreizformen hingegen basieren auf aufgeschobenen, sich ständig ansammelnden Mitteln, die in Betrieb sind und eine bedeutende Investitionsquelle darstellen.

Aufgeschobene materielle Anreize stellen somit eine einzigartige Form der Partnerschaft zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern als Investoren dar und sind gleichzeitig Zahlungen, die die Zukunft der Arbeitnehmer sichern.

Alle diese Arten materieller nichtmonetärer Anreize werden derzeit vor allem von großen, teilweise mittleren und sehr selten kleinen Unternehmen genutzt, da letztere hierfür nicht über ausreichende finanzielle Mittel verfügen. Allerdings nutzen kleine Unternehmen in großem Umfang einzigartige kollektive Formen der Sozialleistungen für ihre Mitarbeiter, wie z. B. die Vergütung für die Mitgliedschaft in Berufsverbänden, die Beteiligung an Sparkassen, verschiedene private und kommunale Fonds für Berufsausbildung und Weiterbildung.

IN moderne Verhältnisse Ein Unternehmen, das hinsichtlich der Qualität der produzierten Waren und der angebotenen Dienstleistungen Marktführer sein will, muss für seine Mitarbeiter eine Sozialpolitik entwickeln, die auf den Erfolg des Unternehmens am Markt ausgerichtet sein sollte. Und daher die Beziehung zwischen Mitarbeiter und der Arbeitgeber kann nicht nur als „Geld-für-Arbeit“-Verhältnis betrachtet werden. Sozialleistungen, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern gewährt, müssen für beide Seiten – sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeiter – attraktiv und vorteilhaft sein.

Die Grundsätze, die das bestehende System der Sozialleistungen für Arbeitnehmer erfüllen muss:

1) Es ist notwendig, die materiellen und immateriellen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu ermitteln;

2) Es ist notwendig, die Arbeitnehmer umfassend über die ihnen gewährten Sozialleistungen sowie über deren zusätzlichen Charakter zusätzlich zu den staatlichen Leistungen zu informieren;

3) Die gewährten Sozialleistungen müssen wirtschaftlich gerechtfertigt sein und nur unter Berücksichtigung des Unternehmensbudgets angewendet werden.

4) Sozialleistungen, die Arbeitnehmern bereits vom Staat gewährt werden, sollten im Unternehmen nicht in Anspruch genommen werden;

5) Das System der Sozialleistungen muss für die Arbeitnehmer verständlich sein und jeder Arbeitnehmer muss wissen, aufgrund welcher Verdienste er Anspruch auf diese oder jene Leistung hat oder nicht.

Russische Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern zudem flexible Leistungspakete im Rahmen ihres vorhandenen Budgets. Daher führte die Parus Corporation eine Mitarbeiterbefragung zu ihren Präferenzen bei der Auswahl von Sozialleistungen aus dem Gesamtpaket durch. Die folgenden Arten von Leistungen wurden vorgeschlagen;

Berufsausbildung;

Ärztlicher Dienst;

Entschädigung für Transportkosten;

Ernährung.

Größte Menge Das Personal des Konzerns bevorzugte Berufsausbildung, Sport und Gesundheit.

In weniger wohlhabenden Unternehmen können sich die Präferenzen natürlich auf Wohnen und Essen beziehen, da sie für den Arbeitnehmer am wichtigsten sind. Dennoch ist die Bereitstellung flexibler Sozialleistungen eine der sehr wirksamen Anreizmethoden, die in den Sozial- und Arbeitsbeziehungen der Gesellschaft zunehmend weiterentwickelt werden.

Materielle Anreize sind ein Komplex verschiedener Arten von materiellen Vorteilen, die das Personal erhält oder aneignet, um einzelne oder Gruppen durch berufliche Arbeit, kreative Aktivitäten und erforderliche Verhaltensregeln zu den Ergebnissen der Aktivitäten der Organisation beizutragen.

Folglich umfasst der Begriff der materiellen Anreize alle Arten von monetären Zahlungen, die in der Organisation verwendet werden, sowie alle Formen materieller nichtmonetärer Anreize. Heute im Inland und ausländische Praxis Folgende Arten direkter und indirekter Sachzahlungen kommen zum Einsatz: Gehalt, Prämien, Prämien, Gewinnbeteiligung, Zusatzzahlungen, aufgeschobene Zahlungen, Beteiligung am Grundkapital (Abb. 8.6).

Die zentrale Rolle im System der materiellen Arbeitsanreize kommt dem Lohn zu. Für die überwiegende Mehrheit der Arbeitnehmer bleibt er weiterhin die Haupteinnahmequelle, was bedeutet, dass der Lohn auch in Zukunft der stärkste Anreiz zur Verbesserung der Arbeits- und Produktionsergebnisse im Allgemeinen sein wird.

Reis. 8.6. Materielle Anreizstruktur

Das Wesen des Lohns wird durch eine Reihe seiner Hauptaspekte deutlich:

1) Löhne sind der Preis der Arbeitskraft, der den Kosten für Konsumgüter und Dienstleistungen entspricht, die die Reproduktion der Arbeitskraft gewährleisten und die materiellen und geistigen Bedürfnisse des Arbeitnehmers und seiner Familienangehörigen befriedigen;

2) Löhne sind Teil des Einkommens des Arbeitnehmers, eine Form der wirtschaftlichen Verwirklichung des Eigentumsrechts an der ihm gehörenden Arbeitsressource;

3) Löhne sind ein Anteil am Nettooutput (Einkommen) eines Unternehmens, der von den Endergebnissen des Unternehmens abhängt und entsprechend der Quantität und Qualität der aufgewendeten Arbeit unter ihnen verteilt wird, dem realen Arbeitsbeitrag.

Die Regelung der Personalvergütung erfordert eine entsprechende Organisation, die einerseits einen garantierten Verdienst zur Erfüllung der Arbeitsnormen unabhängig von den Ergebnissen des Unternehmens gewährleistet und andererseits den Verdienst mit den individuellen und kollektiven Arbeitsergebnissen verknüpft. Die Organisation der Entlohnung in einem Unternehmen bedeutet den Aufbau eines Systems zur Differenzierung und Regelung nach Personalkategorien in Abhängigkeit von der Komplexität der geleisteten Arbeit sowie den individuellen und kollektiven Arbeitsergebnissen unter Gewährleistung eines garantierten Verdienstes für die Erfüllung der Arbeitsstandards.

Eine wirksame Gestaltung der Entlohnung setzt die Einhaltung bestimmter Grundsätze voraus (Abb. 8.7), die als wirtschaftliche Leitlinien bei der materiellen Anreizung der Arbeitnehmer und bei der Gestaltung der Entlohnung dienen.

Zu den Elementen der Lohnorganisation in einem Unternehmen gehören Arbeitsnormen, Lohnbedingungen, Lohnformen und Lohnsysteme (Abb. 8.8).

Arbeitsrationierung ist ein Mechanismus zur Ermittlung des erforderlichen quantitativen Ergebnisses der Arbeitstätigkeit (oder der Arbeitskosten). Sie können Maßstäbe für Arbeitskosten und -ergebnisse, Arbeitsbelastung und Anzahl der Mitarbeiter, Länge der Arbeitszeit, Dauer des Produktionszyklus usw. sein. Durch die Arbeitsrationierung lässt sich bestimmen, welcher Höhe der Arbeitskosten entsprechen müssen etablierte Größe seine Zahlung unter bestimmten organisatorischen und technischen Bedingungen. Der Arbeitsstandard bestimmt die Höhe und Struktur der Arbeitskosten, die für die Ausführung einer bestimmten Arbeit erforderlich sind, und ist der Vergleichsstandard

Reis. 8.7. Grundprinzipien der Lohngestaltung in einer Marktwirtschaft

Die tatsächlichen Arbeitskosten werden analysiert, um ihre Rationalität festzustellen. Die am weitesten verbreiteten Standards sind Zeit, Produktion, Service, Anzahl, Kontrollierbarkeit und standardisierte Aufgaben.

Die Vergütungskonditionen richten sich nach der Arbeitsqualität und den Arbeitsbedingungen. Dazu gehören ein Tarifsystem, verschiedene Möglichkeiten der außertariflichen Bewertung der Komplexität der Arbeit und der Qualifikationen der ausübenden Künstler (analytische Bewertung von Tätigkeitsarten, Arbeitsplätzen; Zertifizierung von Arbeitnehmern; Qualifikationsniveaus; Arbeitskostenkoeffizienten usw.). Als zusätzliche Instrumente können Sie Anreiz- und Ausgleichszuschläge sowie Zulagen nutzen, die berücksichtigen

Reis. 8.8. Elemente der Vergütungsorganisation

Unterschiede in den Arbeitsbedingungen, ihrer Intensität, Modi, natürlichen und klimatischen Bedingungen usw.

Arbeitsnormen und Lohnbedingungen sind lediglich die Grundlage für die Lohnfestsetzung. Für ihre praktische Anwendung ist ein klarer Algorithmus zur Abhängigkeit der Löhne von Arbeitsnormen und Indikatoren erforderlich, die die Quantität und Qualität der aufgewendeten Arbeit charakterisieren. Diese Abhängigkeit spiegelt sich in den Vergütungsformen und -systemen wider.

Bei der Gestaltung der Entlohnung in einem Unternehmen sollen Lohnsysteme sicherstellen, dass bei der Festlegung der Höhe des Verdienstes die quantitativen und qualitativen Arbeitsergebnisse sowie das materielle Interesse der Arbeitnehmer an der Verbesserung der Arbeitsergebnisse und der Ergebnisse der Tätigkeit berücksichtigt werden das Unternehmen (Institution, Organisation).

Alle Vergütungssysteme werden, je nachdem, welcher Hauptindikator zur Ermittlung der Arbeitsergebnisse herangezogen wird, üblicherweise in zwei große Gruppen eingeteilt, die sogenannten Akkord- und Zeitlohnformen (Abb. 8.9).

Bei der zeitabhängigen Form der Vergütung wird davon ausgegangen, dass der Verdienst des Arbeitnehmers auf der Grundlage der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit und des festgelegten Tarifsatzes (Gehalts) ermittelt wird.

Bei der Akkordlohnform wird dem Arbeitnehmer der Lohn auf der Grundlage der tatsächlich geleisteten Menge gutgeschrieben

Reis. 8.9. Formen und Systeme der Vergütung

Produkte (Volumen der geleisteten Arbeit) oder die für ihre Herstellung aufgewendete Zeit.

Akkordarbeitssysteme (gemischte Arbeitssysteme) umfassen Elemente sowohl der Akkordarbeit als auch zeitbasierte Form. Dazu gehören Taylor-Systeme; Bart-Merrick; Gunn ta; Atkinson; Halsey.

Die Wahl der einen oder anderen Form der Vergütung wird durch die Merkmale des technologischen Prozesses, die Art der eingesetzten Arbeitsmittel und die Formen seiner Organisation sowie die Anforderungen an die Qualität der hergestellten Produkte oder der geleisteten Arbeit bestimmt .

Eine umfassende Berücksichtigung dieser Bedingungen kann nur direkt im Unternehmen erfolgen. Daher liegt die Wahl der Vergütungsformen und -systeme in der Zuständigkeit des Unternehmens.

Wie die Praxis zeigt, ist die wirksamste Form der Vergütung unter bestimmten Produktionsbedingungen diejenige, die zur Steigerung der Produktion, zur Verbesserung der Qualität der Produkte (Dienstleistungen), zur Senkung ihrer Kosten und zur Erzielung zusätzlicher Gewinne beiträgt und so eine möglichst vollständige Kombination dieser Faktoren gewährleistet Interessen der Arbeitnehmer mit den Interessen des Unternehmensteams und des Arbeitgebers.

Zum Grundgehalt des Gehalts können L>-Bezüge und Zulagen festgelegt werden Bestandteil Entwicklung der Lohnbedingungen. Ihre Verwendung ist auf die Notwendigkeit zurückzuführen, bei der Bezahlung zusätzlicher Arbeitskosten der Arbeitnehmer zu berücksichtigen, die ziemlich konstanter Natur sind und sich auf die Besonderheiten von beziehen einzelne Arten Arbeit und Anwendungsbereiche und zielt in dieser Hinsicht darauf ab, das Interesse der Arbeitnehmer an der Erhöhung der zusätzlichen Arbeitskosten und der Kompensation dieser Kosten durch den Arbeitgeber zu wecken.

Derzeit werden in der Wirtschaft des Landes mehr als 50 Arten von Zuschlägen und Zulagen verwendet. Zusätzliche Zahlungen und Zulagen werden in garantierte unterteilt Arbeitsrecht(obligatorisch für die Nutzung) und optional, je nach lokaler Festlegung Vorschriften(Vergütungsregelungen, Kollektivvertrag, Personalregelungen etc.).

Der wichtigste Bereich materieller monetärer Anreize sind Boni. Der Bonus stimuliert besondere, gesteigerte Arbeitsergebnisse und seine Quelle ist der materielle Anreizfonds. Das Hauptmerkmal einer Prämie als Wirtschaftskategorie ist die Verteilungsform auf der Grundlage des Arbeitsergebnisses, also des persönlichen Arbeitseinkommens, d.h. Der Bonus fällt in die Kategorie der Anreizsysteme.

Der Bonus ist instabil; sein Wert kann größer oder kleiner sein oder er wird möglicherweise überhaupt nicht gewährt. Diese Funktion ist sehr wichtig, und wenn der Bonus sie verliert, geht die Bedeutung des Bonus als materieller Anreiz verloren. Der Einsatz von Prämien als starker Anreiz soll eine zeitnahe Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen und konkrete Produktionsaufgaben gewährleisten.

Neben materiellen monetären Anreizen gibt es auch solche, die einen materiellen Wert darstellen, aber real in Form von Sonderleistungen und Vergütungen dargestellt werden – den sogenannten Benefits, die zusammen ein Sozialpaket bilden. Leistungen und Entschädigungen können entweder vom Staat garantiert oder vom Unternehmen seinen Mitarbeitern freiwillig gewährt werden.

Die Struktur materieller nichtmonetärer Anreize umfasst mehrere Gruppen von Anreizen, deren Zweck und Zusammensetzung in der Tabelle dargestellt sind. 8.2.

Sozialleistungen und Vergütungen sind eine besondere Form der Mitarbeiterbeteiligung am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. In der modernen Wirtschaft ist die Voraussetzung für den Erfolg einer Organisation nicht nur die Gewinnmaximierung, sondern auch die soziale Absicherung des Mitarbeiters und die Entwicklung seiner Persönlichkeit. In diesem Zusammenhang können wir eine Reihe von Aufgaben hervorheben, die die Organisation durch die freiwillige Gewährung von Leistungen und Vergütungen an ihre Mitarbeiter lösen möchte:

Ausrichtung der Ziele und Bedürfnisse der Mitarbeiter an den Zielen der Organisation;

Entwicklung einer besonderen Psychologie bei Mitarbeitern, wenn sie sich mit ihrer Organisation identifizieren;

Steigerung der Produktivität, Effizienz und Qualität der Arbeit sowie der Bereitschaft der Mitarbeiter, effektiv zum Wohle der Organisation zu arbeiten;

Sozialer Schutz der Arbeitnehmer auf einem höheren Niveau als gesetzlich vorgesehen;

Schaffung eines positiven Mikroklimas in Arbeitskollektiv;

Bildung von Positiv öffentliche Meinungüber die Organisation als Arbeitgeber und die Stärkung ihres positiven Images bei den Mitarbeitern.

Das System der materiellen Anreize wird organisch durch immaterielle Anreize ergänzt.

Tabelle 8.2. Wesentliche nichtmonetäre Anreize

8.3.2. Immaterielle Anreize für Mitarbeiter

Als potenzielle immaterielle Anreize kommen alle moralischen, moralisch-psychologischen, sozialen und organisatorischen Werte in Betracht, die dem Managementsubjekt zur Verfügung stehen und die den gesellschaftlich bedingten Bedürfnissen des Einzelnen angemessen sind. Alle Anreize zur Arbeitstätigkeit können als immateriell eingestuft werden, mit Ausnahme der monetären und nichtmonetären materiellen Vergütung des Personals.

Die Bedeutung des Begriffs „immaterieller Reiz“ umfasst alles, was sich zwangsläufig in den Gefühlen und Vorstellungen eines Menschen widerspiegelt und gleichzeitig tatsächlich die spirituellen, moralischen, ethischen, ästhetischen Bedürfnisse und Interessen des Einzelnen beeinflusst. Das Immaterielle in der Stimulation basiert auf der Kenntnis der psychologischen Grundlagen menschlichen Verhaltens am Arbeitsplatz und einem Verständnis der Bedeutung der Arbeitstätigkeit für die Befriedigung der höchsten (sozialen) Bedürfnisse eines Menschen (Tabelle 8.3).

Tabelle 8.3. Darauf aufbauend entwickeln sich menschliche Bedürfnisse und Motivationsmerkmale

Die Hauptbereiche ideeller Anreize für Personal sind moralische Anreize, organisatorische Anreize und Freizeitanreize. Die Priorität der Wahl der einen oder anderen Richtung ideeller Anreize in der Praxis der Personalarbeit hängt davon ab, in welcher Situation und zu welchem ​​Zweck sie eingesetzt werden und inwieweit die Ziele der Leitungsorgane den Interessen von entsprechen Mitarbeiter.

Unter moralischer Stimulation der Arbeitstätigkeit versteht man die Regulierung des Verhaltens eines Mitarbeiters anhand von Objekten und Phänomenen, die gesellschaftliche Anerkennung widerspiegeln und das Ansehen des Mitarbeiters steigern.

Eine solche Stimulation löst eine Motivation aus, die auf der Erfüllung des Bedürfnisses nach Dankbarkeit und Anerkennung beruht. Der Kern der Regulierung besteht in der Übertragung und Verbreitung von Informationen über die Ergebnisse der Arbeit, die damit erzielten Erfolge und die Verdienste des Mitarbeiters an das Team oder die Organisation als Ganzes.

Methoden zur moralischen Stimulation des Personals sind in Tabelle 8.4 dargestellt.

Tabelle 8.4. Methoden der moralischen Stimulation des Personals

Im Kern sind alle aufgeführten Methoden der moralischen Stimulation informativer Natur Informationsprozesse, bei dem die Informationsquelle über die Verdienste der Mitarbeiter Gegenstand des Managements und der Empfänger von Informationen über die Verdienste der Mitarbeiter Gegenstand der Stimulation (Mitarbeiter, Gruppe, Kollektiv der Organisation) ist. Der Kommunikationskanal ist das Mittel zur Übermittlung von Informationen (visuell, verbal).

Die Formen der bewertenden Informationen über eine Person und die Methoden ihrer Übermittlung bestimmen den Inhalt und die Wirksamkeit des Einsatzes eines moralischen Anreizes. Moralische Anregung soll positive Motivation bilden, schaffen positive Stimmung, eine positive Einstellung zur Arbeit, zum Team, zur Organisation erhöhen die Bedeutung der Arbeit im Leben eines Menschen und den Wert der Organisation.

Unter organisatorischer (Arbeits-)Stimulierung versteht man die Regulierung des Mitarbeiterverhaltens auf der Grundlage von Veränderungen im Sinne der Arbeitszufriedenheit. Arbeitszufriedenheit als bewertende und emotionale Einstellung eines Einzelnen oder eines Teams zur geleisteten Arbeit und den Bedingungen für deren Fortschritt entsteht durch den Zusammenhang der privaten Zufriedenheit mit einzelnen Aspekten des Arbeitslebens: Zufriedenheit mit der Organisation, dem Inhalt und der Produktivität von Arbeit, menschenwürdige Arbeitsbedingungen, Zufriedenheit mit der Qualität des Arbeitslebens, Vergütung, Beziehungen im Team usw.

Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang der Inhalt der Arbeit als umfassendes Merkmal der Arbeits(berufs)tätigkeit, das die Vielfalt widerspiegelt Arbeitsfunktionen und im Rahmen der Arbeit durchgeführte Vorgänge. Eine Arbeitstätigkeit kann eine Person mit dem Unbekannten, dem Geheimnis des Endergebnisses (z. B. dem Ergebnis eines Experiments für einen Wissenschaftler oder einer Forschung für einen Geologen) oder der Komplexität des zu lösenden Problems faszinieren, was eine Person selbst herauszufordern scheint -Wertschätzung („Kann ich oder kann ich nicht?“). Ein beruflich interessierter Mensch hat nicht nur Freude daran, ein schwieriges Problem zu lösen, sondern auch daran, sich für den Lösungsprozess zu engagieren und die produktivste Option zu finden. In diesem Fall erfolgt die Arbeit um ihrer selbst willen und ist nicht nur Mittel zur Erreichung eines externen Ziels.

Wenn eine Person Freude am Prozess und Ergebnis der Ausführung der Arbeit (Aufgabe) verspürt hat, erwartet sie die Möglichkeit einer solchen Freude in der Zukunft, die sie dazu ermutigen wird, diese Tätigkeit erneut auszuführen. Der Mitarbeiter erwartet Belohnungen in Form intensiver positiver Emotionen, Freude und Freude an der Arbeit interessant aussehend Aktivität, und seine Arbeitsbegeisterung manifestiert sich in einem Gefühl der vollständigen (geistigen und körperlichen) Beteiligung an der Aktivität, voller Konzentration der Aufmerksamkeit, Gedanken und Gefühle in der Aktion. Eine Person weiß, wie sie sich in einem bestimmten Moment der Arbeit verhalten soll, weil sie die Ziele der Aktivität klar versteht und keine Angst vor möglichen Fehlern und Misserfolgen hat.

Methoden zur organisatorischen Förderung des Personals sind in der Tabelle dargestellt. 8.5.

Die in der Tabelle aufgeführten Methoden der organisatorischen Stimulation zielen darauf ab, das Zufriedenheitsgefühl der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit in einer bestimmten Organisation zu verändern. Die Besonderheit der Arbeit als Grundlage des Lebensstils eines Menschen besteht darin, dass die Zufriedenheit mit der Arbeit maßgeblich die Lebenszufriedenheit bestimmt und ein integraler Indikator für das soziale Wohlbefinden eines Menschen ist. Indem der Arbeitgeber in routinemäßigen, wenig intelligenten Operationen eine Person durch eine Maschine ersetzt, die Arbeit bereichert und erweitert, Arbeitnehmer auf beruflicher und offizieller Ebene fördert und sie in den Prozess der Verwaltung ihrer Arbeit und der Organisation als Ganzes einbezieht, bildet der Arbeitgeber eine stärker entwickelte sozial stabile Persönlichkeit des Arbeitnehmers des 21. Jahrhunderts.

Eines der drängenden Probleme des modernen Berufstätigen ist der völlige Mangel an Freizeit. Die aktive Entwicklung der Wirtschaft, der Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt um viele Berufe, das Wachstum des Informationsflusses – all diese objektiven Faktoren erhöhen den Wert eines solchen Anreizes wie „Freizeit von der Arbeit“ und zwingen uns, nach Möglichkeiten der Komprimierung zu suchen Arbeitszeit, suchen Sie nach Reserven - für Entwicklung, Beherrschung der neuesten Technologien, professionell und persönliches Wachstum, zur Familiengründung, für Freunde, Hobbys, Erholung, Sport. Daher liegt die Relevanz der Nutzung eines so wichtigen Anreizes wie Freizeit im System zur Steuerung der Motivation und Anreize des Personals der Organisation auf der Hand.

Freizeitstimulation ist die Regulierung des Verhaltens eines Mitarbeiters aufgrund von Veränderungen in der Zeit seiner Beschäftigung. Der Kern von Anreizen besteht darin, dem Arbeitnehmer echte Möglichkeiten zur Verwirklichung beruflicher Interessen zu bieten, ohne sein Privatleben, seine Familie, seine Gesundheit und seine Freizeit zu beeinträchtigen. Das Wachstum des materiellen Wohlergehens der Gesellschaft, der Entwicklungsstand der Weltwissenschaft, Kultur, Kunst, Informationstechnologien bestimmt die Erweiterung des Interessenspektrums des modernen Menschen, Finden

Tabelle 8.5. Methoden der organisatorischen Stimulation des Personals

Arbeiten außerhalb der Ebene der beruflichen Tätigkeit. Viele Arbeitnehmer brauchen heute Freizeit, um alles zu nutzen, was ihnen das Leben in einer modernen, hochentwickelten Gesellschaft bietet, um Arbeit und Privatleben zu vereinbaren, ohne Letzteres zu beeinträchtigen usw.

Der Zweck von Anreizen mit Freizeit besteht darin, Mitarbeiter zu einer hohen Arbeitsproduktivität und Arbeitsproduktivität zu ermutigen, um etwas zu erreichen Arbeitserfolge durch spezielle Bedingungen Beschäftigung: Bereitstellung zusätzlicher Ruhezeiten, Einrichtung flexibler Arbeitszeiten, Nutzung flexibler Beschäftigungsformen (Tabelle 8.6).

Managementaktivitäten im Bereich der immateriellen Anreize sollten auf die Lösung folgender Hauptaufgaben abzielen:

Hochqualifiziertes Personal und junge Fachkräfte für die Organisation gewinnen, der Organisation Personal in der erforderlichen Qualität, Quantität und zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stellen;

Reduzierte Personalfluktuation;

Bildung eines günstigen sozialpsychologischen Klimas und eines produktiven Arbeitsumfelds in Primärteams und in der gesamten Organisation;

Bildung (Stärkung) des Images der Organisation als günstiger Arbeitgeber;

Bildung und Pflege der Organisationskultur.

Tabelle 8.6. Methoden zur Stimulierung der Freizeit

Materielle und ideelle Anreize sollten sich im Personalanreizsystem aktiv ergänzen und ihre Wirkung entfalten, wenn sie auf einer Kombination basieren Rechtsnormen, sichern Managementmethoden und Mittel zur Beeinflussung des Personals, um die Motivation für rechtmäßiges Verhalten zu stärken und die Entwicklung der für die Organisation (und/oder die Gesellschaft) notwendigen Beziehungsformen zu fördern.

Irgendeine Stimulation mehr effiziente Arbeit Mitarbeiter der Organisation haben klare Ziele, zum Beispiel:

• die Notwendigkeit, die Arbeitsproduktivität, das Produktionsvolumen und die Arbeitsgeschwindigkeit zu steigern;
• Verbesserung der Qualität der erbrachten Dienstleistungen oder hergestellten Produkte;
• Steigerung der Produktivität der Arbeitsausrüstung (z. B. schnelle Beseitigung von Geräteausfällen, keine Ausfallzeiten, hochwertige Wartung und sorgfältiger Umgang mit der Ausrüstung);
• Minimierung von Produktionsfehlern.

Typischerweise werden alle diese Ziele durch verschiedene Arten von Anreizen für Mitarbeiter erreicht – und Anreize müssen nicht unbedingt materiell sein. Die moralische Unterstützung der Arbeit des Personals (sowie des Arbeitsumfelds der Mitarbeiter) hat großen Einfluss auf die Effizienz und Qualität der Erfüllung der Arbeitsaufgaben.

Was beinhalten Anreiz- und Motivationsmethoden?

Es gibt verschiedene Arten von Mitarbeiteranreizen – und die Einteilung beschränkt sich nicht nur auf materielle und ideelle Anreize. Anreize können auch individuell (nur auf einen Mitarbeiter anwendbar) und kollektiv (auf das gesamte Personal der gesamten Organisation gerichtet) sein.

Materielle Anreize sind nicht immer monetär. Monetäre Anreize für geleistete Arbeit können wie folgt sein:

• Lohn;
• Entschädigung;
• zusätzliche Zahlungen;
• Boni;
• Zulagen.

Nichtmonetäre materielle Anreize können in der Ausstellung von Urlaubs- oder Sanatoriumsgutscheinen, der Bereitstellung von Wohnraum und persönlichen Dienstleistungen zum Ausdruck kommen.

Immaterielle Anreize beinhalten keine monetäre oder haushaltsbezogene Vergütung, sondern wirken sich auf die sozialen, psychologischen und kreativen Aspekte der Arbeit aus.

Immaterielle Anreize können beispielsweise ausgedrückt werden in:

1. Bereitstellung von Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung, Geschäftsreisen und flexiblen Arbeitsplänen;
2. Lob;
3. Verleihung von Orden, Medaillen, Urkunden, Auszeichnungen, Diplomen;
4. Bereitstellung der Möglichkeit, an Entscheidungen teilzunehmen, die für das Team wichtig sind;
5. Schaffung komfortabler psychologischer Arbeitsbedingungen;
6. Organisation von Firmenveranstaltungen;
7. Bereitstellung des Rechts, zu entscheiden, wie ein Arbeitsproblem gelöst werden soll.

Fast jedes Team nutzt mehrere Methoden zur Mitarbeiterförderung. Wichtig ist, dass nicht nur immaterielle, sondern auch materielle Methoden zum Einsatz kommen, und besser ist es, wenn letztere überwiegen.

Wie wird das System der Motivation und Stimulation des Personals in der Organisation umgesetzt?

Das effektivste Schema zur Schaffung eines Motivationssystems für Mitarbeiter umfasst drei Phasen:

1. Festlegung der Personalstruktur und Festlegung eines festen Betrags an Arbeitsanreizen (d. h. eines konstanten Lohns);
2. Ermittlung der wirksamsten Aspekte der Arbeitsweise des Personals zur Berechnung von Zusatzzahlungen und Prämien (es werden nicht feste Lohnerhöhungen berechnet);
3. Entwicklung von Arbeitsanreizmechanismen.

An der Entwicklung solcher Entscheidungen sind in der Regel Direktoren und andere Personen an der Spitze der Organisation beteiligt. Sie entwickeln angemessene Löhne und Prämien (die materielle Komponente überwiegt mehr als die moralische).

Um zusätzliche Zahlungen zu erhalten, müssen Mitarbeiter effizient und effektiv arbeiten. Die Arbeitsgruppe ist eher für die moralische Komponente der Stimulation verantwortlich – sie schafft im Team die notwendigen Voraussetzungen damit Mitarbeiter, die diese Bedingungen erfüllen, finanzielle Anreize erhalten können.

Materielle und immaterielle Arbeitsanreize: Regeln

Wie die Praxis der Unternehmen zeigt, gibt es unausgesprochene Regeln, die der Arbeitgeber bei der Gestaltung eines Systems zur Förderung der Arbeit des Personals im Unternehmen am besten anwenden sollte.

Für materielle Auszeichnungen gelten folgende Kriterien:

• das Belohnungssystem sollte für die Mitarbeiter klar sein, der Zusammenhang zwischen der erledigten Aufgabe und der Belohnung dafür sollte klar erkennbar sein;
• die Höhe der Zahlungen oder nichtmonetären Anreize muss wirtschaftlich gerechtfertigt sein;
• das Anreizsystem sollte flexibel sein (so früh wie möglich und in einer der geleisteten Arbeit entsprechenden Höhe);
• die Verteilung der Anreize unter den Mitarbeitern muss gerecht sein;
• Materielle Anreize sollen das Interesse der Mitarbeiter an der Erfüllung ihrer Aufgaben steigern.

Für ideelle Anreize sind weitere Kriterien vorgesehen:

1. die Wahl der Art des ideellen Anreizes muss begründet werden;
2. moralische Anreize müssen dem Entwicklungsstand des Unternehmens entsprechen;
3. ideelle Anreize sollten nicht einen bestimmten Mitarbeiter betreffen, sondern das gesamte Personal als Ganzes;
4. Die Stimulation sollte darauf abzielen, aktuell relevante Probleme für die Organisation zu lösen.
5. Anreize müssen sich ändern und anpassen, um relevant zu bleiben.

Der wichtigste Aspekt bei der Ausarbeitung von Anreizsystemen für Mitarbeiter in einer Organisation und der Förderung qualitativ hochwertiger und effektiver Arbeit ist die Angemessenheit des Anreizes im Verhältnis zur ausgeführten Aufgabe.

Die Belohnung sollte nicht zu groß oder zu klein sein.

Auch das Verhältnis von materiellen und moralischen Anreizen spielt eine Rolle – besser ist es, wenn beide Arten von Anreizen vorhanden sind, jedoch die erste – in größerem Maße als die zweite.

1. Keiner der materiellen und nichtmonetären Anreize hat eine solche Universalität wie ein materiell-monetärer Anreiz;

2. Viele materielle und nicht-monetäre Anreize sind einmaliger Natur. Der Zyklus der Reproduktion von Bedürfnissen ist größtenteils lang. Es gibt also materielle und nichtmonetäre Vorteile, deren Bedarf praktisch unstillbar ist, da er unmittelbar nach dem Akt der vorherigen Befriedigung reproduziert wird. Der Bedarf an einer Reihe anderer Güter wird periodisch, höchstens einmal im Jahr, reproduziert. Die dritten Güter befriedigen Bedürfnisse, die über mehrere Jahre hinweg reproduziert werden. Die Tätigkeit eines Arbeitnehmers, der einen bestimmten materiellen Sachanreiz erhalten hat, kann künftig nur noch mit Hilfe anderer Anreize gefördert werden. Andernfalls nimmt es ab;

3. Materielle und nicht-monetäre Anreize haben keine wichtige Eigenschaft des Geldes – die Teilbarkeit. Gleichzeitig ist es aufgrund ihrer natürlichen Qualitätsvielfalt schwierig, sie in ihrer Gesamtheit einer einzigen Stimulationsfunktion zuzuordnen. Die qualitative Vielfalt der mit ihrer Hilfe befriedigten Bedürfnisse erschwert deren Vergleichbarkeit und Hierarchisierung. Theoretisch ist mit Hilfe anderer, universellerer Werte wie Geld, Prestige, Zeit nur eine indirekte, sehr ungefähre Ordnung möglich.

4. Materielle und nicht-monetäre Anreize eignen sich offenbar meist besser als monetäre für den Einsatz in einer verstärkenden Form der Anreizorganisation. Sie können traditionell nicht mit bestimmten Arten von Aktivitäten in Verbindung gebracht werden, da jede von ihnen einen unterschiedlichen Wert hat unterschiedliche Leute und diese Schwankung ist zu groß, zumal der Wert vieler Güter nicht genau gemessen und eindeutig beurteilt werden kann.

Als Anreize können materielle und nichtmonetäre Leistungen eingesetzt werden, da deren Erhalt mit den Ergebnissen der Arbeitstätigkeit und der sozialen Tätigkeit der Arbeitnehmer verbunden sein kann. Es hat die Fähigkeit, den Geförderten vom Umfeld abzuheben, zieht die Aufmerksamkeit aller auf sich und ist Gegenstand der Bewertung und Diskussion unter den Mitarbeitern.

Darüber hinaus besteht die allgemeine Tendenz, dass je seltener ein Objekt (materieller Gegenstand, Dienst, Vorteil, Nutzen), das die Funktion eines Reizes erfüllt, in der Umgebung verteilt ist, desto höher ist das andere gleiche Bedingungen seine prestigeträchtige Komponente.

Die meisten materiellen und nichtmonetären Vorteile haben eine eigene monetäre Autoritätskomponente, das heißt, sie können in Rubel gemessen werden. Andererseits ist die betrachtete Gruppe von Anreizen universell in dem Sinne, dass eine Person immer etwas von materiellen – nichtmonetären Vorteilen benötigt. Im Allgemeinen sind die entsprechenden Bedürfnisse nach Leistungen materieller und nicht-monetärer Art befriedigbar, dringend und wirksam. Das Problem liegt in ihrer geschickten Nutzung als Grundlage für die Stimulierung von Arbeit und sozialer Aktivität.

Merkmale materieller und monetärer Anreize erfordern eine spezifische Organisationsform dieser Anreizart. Zunächst sind Kenntnisse seitens der Führungsebene über die aktuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter notwendig. Ein Managementideal wäre es, der Unternehmensleitung jährliche Umfragen zur Nachfrage nach Waren und Dienstleistungen vorzulegen.

Eine weitere unabdingbare Voraussetzung für die Entwicklung der Arbeitsstimulation ist die Manifestation von Initiative und Unternehmertum seitens der Führungskräfte und jedes Mitarbeiters, um dessen Bedürfnisse zu erkennen und auf dieser Grundlage eine individuelle Logik zu seiner Stimulierung aufzubauen. Effektiver Einsatz Das enorme Motivationspotenzial materieller nicht-monetärer Vorteile ist ohne eine individuelle Herangehensweise buchstäblich undenkbar.

Die Verwendung einer Reihe materieller und nichtmonetärer Vorteile als Arbeitsanreize bedarf einer ernsthaften moralischen Rechtfertigung und wird in Zukunft - gut gemacht zur Umstrukturierung des Bewusstseins. Es liegt im Interesse der Führungskraft, ein Umfeld zu schaffen, in dem eine Person

In jeder Hinsicht ist es profitabel, gut zu arbeiten, und unrentabel, schlecht zu arbeiten. Diese Reihenfolge der Bedürfnisbefriedigung entspricht voll und ganz dem Prinzip der Verteilung nach Arbeit und erscheint gerechter als die Reihenfolge der einfachen Priorität.

Es ist notwendig, sofort ein Zeitintervall festzulegen, nach dem der Mitarbeiter belohnt werden kann. Die Arbeit muss mindestens zwei Monate betragen. Ausnahmen können besonders aktive und unternehmungslustige Neuankömmlinge sein, die andere Möglichkeiten bieten können, die nicht nur zu einer Steigerung der Arbeitsqualität, sondern auch der Effizienz der gesamten Produktion führen. Schon in den ersten Tagen zeigen sie ihr Potenzial, setzen es in die Tat um und sind aufgrund ihrer Qualifikation in der Lage, ihre Leistungen kompetent zu präsentieren.

3.2. Möglichkeiten zur Verbesserung der Arbeitsanreize in einem Unternehmen.

Alle Arten von Arbeitsanreizen, die beim Landeseinheitsunternehmen „IMZ“ in der Kraftverkehrswerkstatt 57 bestehen, sind in Tabelle 20 aufgeführt:

Tabelle 20

Liste bestehender Anreizarbeitssysteme im Workshop 57

Für eine bessere und effizientere Arbeit in der Werkstatt und um die Arbeit der Arbeitnehmer besser anzuregen, ist es notwendig, die folgenden in Tabelle 21 dargestellten Anreize einzuführen:

Tabelle 21

Liste der notwendigen stimulierenden Systeme

Arbeitsanreize basieren hauptsächlich auf materiellen Mitteln der Belohnung, Ermutigung und Sanktionen, bei denen es sich um Löhne handelt. Die Entlohnung ist in erster Linie mit Arbeits- und Wirtschaftsverhalten verbunden und nicht mit Konflikten, die von der Norm abweichen.

In einem sozioökonomischen System, das auf Waren-Geld-Beziehungen basiert, ist die Bedeutung des Lohns für einen Arbeitnehmer normal und unbestreitbar. Dies bedeutet jedoch nicht, dass jede Vergütung auch einen Anreiz darstellt. Beobachtungen und Untersuchungen von Fachleuten legen nahe, dass es viele Situationen gibt, in denen der Lohn aus objektiven und subjektiven Gründen keine stimulierende Wirkung auf die Arbeit selbst hat. Arbeitstätigkeit von Leuten .

Im Anreizsystem nehmen die Löhne einen Spitzenplatz ein.

Bei der Lohngestaltung in einem Unternehmen ist es notwendig, sich an einer Reihe von Grundsätzen zu orientieren:

1) Der Lohn muss in Übereinstimmung mit den Ergebnissen der geleisteten Arbeit, ihrer Effizienz und Qualität berechnet werden;

2) Der Arbeitnehmer muss ein wesentliches Interesse an den hohen Endergebnissen der geleisteten Arbeit haben;

3) Löhne sollten nicht begrenzt werden;

4) es ist notwendig, die Löhne entsprechend der Inflation zu indexieren;

5) die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität sollte schneller sein als das Lohnwachstum;

6) Das Lohnfestsetzungssystem sollte für die Arbeitnehmer einfach und klar sein.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Mitarbeiteranreize durch eine Steigerung des Gewinns durch Steigerung der Effizienz und Qualität der Arbeit sichergestellt werden.

„Arbeitseffizienz“ und „Arbeitsqualität“ sind Schlüsselfaktoren für die langfristige Steigerung der Unternehmensgewinne.

Die Anreize für die Mitarbeiter werden durch die Sozialpolitik des Unternehmens beeinflusst.

Sozialleistungen sind eine Form der Beteiligung der Arbeitnehmer am wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.

Für den Aufbau eines Sozialleistungssystems für Arbeitnehmer empfiehlt es sich, von folgenden Grundsätzen auszugehen:

1) Es ist notwendig, die materiellen und immateriellen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu ermitteln;

2) Es ist notwendig, die Arbeitnehmer umfassend über die ihnen gewährten Sozialleistungen sowie über deren zusätzlichen Charakter zusätzlich zu den staatlichen Leistungen zu informieren;

3) Die gewährten Sozialleistungen müssen wirtschaftlich gerechtfertigt sein und nur unter Berücksichtigung des Unternehmensbudgets angewendet werden.

4) Sozialleistungen, die Arbeitnehmern bereits vom Staat gewährt werden, sollten im Unternehmen nicht in Anspruch genommen werden;

5) Das System der Sozialleistungen muss für die Arbeitnehmer verständlich sein und jeder Arbeitnehmer muss wissen, warum und aus welchen Gründen er Anspruch auf diese oder jene Leistung hat oder nicht.

Der Manager muss einige psychologische Tendenzen berücksichtigen, die während der Stimulation auftreten. Erstens ist die Wahrscheinlichkeit eines effektiven Mitarbeiterverhaltens umso höher, je höher der Wert und die Regelmäßigkeit der Belohnung sind, die er als Ergebnis eines solchen Verhaltens erhält; zweitens ist die Belohnung bei verzögerter Belohnung geringer als bei unmittelbarer Belohnung; Drittens wird effektives Arbeitsverhalten, das nicht angemessen belohnt wird, allmählich schwächer und verliert seine Wirksamkeitsmerkmale.

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