Die Organisation konzentriert ihre Anstrengungen auf Veränderungen, wenn neue Strategien entwickelt wurden, ihre Wirksamkeit nachlässt, sie sich in einer Krise befindet oder das Management persönliche Ziele verfolgt. Eine der Komponenten der Einführung von Innovationen ist Entwicklung einer neuen Idee durch die Organisation. Der Autor der Idee muss:

1) Identifizieren Sie das Interesse an dieser Gruppenidee, einschließlich der Konsequenzen der Innovation für die Gruppe, der Größe der Gruppe, der Meinungsverteilung innerhalb der Gruppe usw.;

2) Entwickeln Sie eine Strategie, um das Ziel zu erreichen;

3) Identifizieren Sie alternative Strategien;

4) Wählen Sie schließlich die Aktionsstrategie;

5) Definieren Sie einen spezifischen detaillierten Aktionsplan.

Menschen neigen dazu, allen Veränderungen gegenüber eine vorsichtige, negative Einstellung zu haben, da eine Innovation in der Regel eine potenzielle Bedrohung für Gewohnheiten, Denkweisen, Status usw. darstellt. Zuordnen 3 Arten potenzieller Bedrohungen bei der Umsetzung von Innovationen:

a) Wirtschaftlich (Rückgang des Einkommensniveaus oder dessen Rückgang in der Zukunft);

b) Psychologisch (Unsicherheitsgefühl bei sich ändernden Anforderungen, Verantwortlichkeiten, Arbeitsmethoden);

c) Sozialpsychologisch (Prestigeverlust, Statusverlust usw.).

Es ist ein speziell entwickeltes Programm zur Überwindung des Widerstands gegen Veränderungen erforderlich. In manchen Fällen Bei der Einführung von Innovationen ist es notwendig:

a) eine Garantie dafür geben, dass dies nicht mit einem Einkommensrückgang der Arbeitnehmer einhergeht;

b) Laden Sie die Mitarbeiter ein, sich an Entscheidungen über Änderungen zu beteiligen;

c) mögliche Bedenken der Arbeitnehmer im Vorfeld ermitteln und auf der Grundlage ihrer Interessen Kompromissmöglichkeiten entwickeln;

d) Innovationen schrittweise und experimentell umsetzen.

Die Hauptprinzipien der Organisation der Arbeit mit Menschen in der Innovation Sind:

1. Das Prinzip der Aufklärung über den Kern des Problems;

2. Prinzip vorläufige Einschätzung(In der Vorbereitungsphase über die notwendigen Anstrengungen, vorhergesagten Schwierigkeiten und Probleme informieren);

3. Das Prinzip der Initiative von unten (es ist notwendig, die Verantwortung für den Erfolg der Umsetzung auf allen Ebenen zu verteilen);

4. Der Grundsatz der individuellen Vergütung (Umschulung, psychologische Ausbildung usw.);

5. Das Prinzip typologischer Merkmale der Wahrnehmung und Innovation verschiedener Menschen.

Es gibt Folgendes Arten von Menschen in ihrer Einstellung zu Innovation:

1. Innovatoren- Menschen, die sich durch eine ständige Suche nach Möglichkeiten auszeichnen, etwas zu verbessern;

2. Enthusiasten- Menschen, die das Neue akzeptieren, unabhängig vom Grad seiner Entwicklung und Gültigkeit;

3. Rationalisten- Sie akzeptieren neue Ideen erst nach einer gründlichen Analyse ihres Nutzens, einer Einschätzung der Schwierigkeit und Möglichkeit der Nutzung von Innovationen;

4. Neutrale- Leute, die nicht geneigt sind, ein Wort für einen nützlichen Vorschlag zu nehmen;

5. Skeptiker- Diese Leute können gute Projekt- und Vorschlagskontrolleure werden, aber sie bremsen Innovationen;

6. Konservative- Menschen, die alles kritisieren, was nicht durch Erfahrung geprüft wird, ihr Motto lautet „keine Neuheiten, keine Änderungen, kein Risiko“;

7. Rückschritte- Menschen, die automatisch alles Neue ablehnen („Das Alte ist sicher besser als das Neue“).

Typen mögliche Konsequenzen bei Änderung der Organisationsstruktur:

a) Potenziell reale Konflikte im Zusammenhang mit der Neuordnung von Altem und der Bildung von Neuem strukturelle Unterteilungen;

b) Die Entstehung eines Arbeitsplatzkonflikts, das heißt, er entsteht nach einer unscharfen Definition von Rechten und Pflichten, Machtverteilung und Verantwortung;

c) Bildung unter den Mitgliedern der Organisation der Unsicherheit in der Zukunft, in der Richtigkeit des gewählten Kurses;

d) Veränderte Kommunikation innerhalb der Organisation führt zu Störungen des Informationsflusses, in einigen Fällen aufgrund der Geheimhaltung von Informationen durch eine Reihe von Managern und Mitarbeitern.

Unternehmenskultur.

Organisationsklima und Organisationskultur sind zwei Begriffe, die dazu dienen, eine Reihe von Merkmalen zu beschreiben, die einer bestimmten Organisation innewohnen und sie von anderen Organisationen unterscheiden.

Organisationsklima umfasst weniger stabile Eigenschaften, die stärker externen und internen Einflüssen ausgesetzt sind. Mit einem General Unternehmenskultur Organisation eines Unternehmens kann das Organisationsklima in seinen beiden Abteilungen (abhängig vom Führungsstil) stark variieren. Unter dem Einfluss der Organisationskultur können die Ursachen für Widersprüche zwischen Führungskräften und Untergebenen beseitigt werden.

Die Hauptkomponenten des Organisationsklimas Sind:

1. Führungswerte (die Werte von Führungskräften und die Besonderheiten der Wahrnehmung dieser Werte durch Mitarbeiter sind wichtig für das Organisationsklima, sowohl innerhalb formeller als auch informeller Gruppen);

2. Wirtschaftslage(hier ist es sehr wichtig, eine gerechte Verteilung der Beziehungen innerhalb der Gruppe zu gewährleisten, ob das Team an der Verteilung von Prämien und Anreizen für Mitarbeiter beteiligt ist);

3. Organisationsstruktur (ihre Änderung führt zu einer erheblichen Änderung des Organisationsklimas in der Organisation);

4. Merkmale der Mitglieder der Organisation;

5. Die Größe der Organisation (in großen Organisationen wird eine größere Starrheit und mehr Bürokratie als in kleinen Organisationen erreicht, ein kreatives, innovatives Klima, in kleinen Organisationen wird ein höheres Maß an Zusammenhalt erreicht);

7. Führungsstil.

IN moderne Organisationen Es werden große Anstrengungen unternommen, um das Organisationsklima zu gestalten und zu untersuchen. Für seine Untersuchung gibt es spezielle Methoden. In der Organisation ist es notwendig, dass sich die Mitarbeiter ein Urteil darüber bilden, dass die Arbeit schwierig, aber interessant ist. In einigen Organisationen wurden die Grundsätze der Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeitern schriftlich festgelegt und fixiert, was häufig den Zusammenhalt im Team durch die Organisation gemeinsamer Freizeitaktivitäten für Mitarbeiter und ihre Familien steigerte.

Unternehmenskultur- Dieser Komplex ist der stabilste und langlebigste vorhandene Merkmale Organisationen. Die Organisationskultur vereint die der Organisation innewohnenden Werte und Normen, Managementverfahrensstile und Technologiekonzepte gesellschaftliche Entwicklung. Die Organisationskultur legt die Grenzen fest, innerhalb derer es möglich ist, Entscheidungen auf jeder Führungsebene und Chancen sicher zu treffen rationelle Nutzung Ressourcen der Organisation, definiert Verantwortung, gibt die Richtung der Entwicklung vor, regelt Führungstätigkeit, trägt zur Identifikation der Arbeitnehmer mit der Organisation bei. Unter dem Einfluss der Organisationskultur wird das Verhalten einzelner Mitarbeiter geprägt. Die Organisationskultur hat einen erheblichen Einfluss auf die Effektivität der Organisation.

Grundparameter der Organisationskultur:

1. Schwerpunkt auf externen (Kundenservice, Kundenorientierung) oder internen Aufgaben. Organisationen konzentrieren sich auf die Erfüllung der Bedürfnisse des Verbrauchers, verfügen über erhebliche Vorteile in einer Marktwirtschaft und sind wettbewerbsfähig;

2. Der Schwerpunkt der Tätigkeit auf der Lösung organisatorischer Probleme oder auf den sozialen Aspekten der Funktionsweise der Organisation;

3. Maße der Risikobereitschaft und der Einführung von Innovationen;

4. Der Grad der Präferenz für Gruppen- oder Einzelentscheidungsformen, also im Team oder einzeln;

5. Der Grad der Unterordnung der Aktivitäten unter vorgefertigte Pläne;

6. Ausgedrückte Zusammenarbeit oder Rivalität zwischen einzelnen Mitgliedern und Gruppen in der Organisation;

7. Der Grad der Einfachheit oder Komplexität organisatorischer Abläufe;

8. Ein Maß für die Loyalität der Mitarbeiter in der Organisation;

9. Der Grad des Bewusstseins der Mitarbeiter für ihre Rolle bei der Erreichung des Ziels in der Organisation

Eigenschaften der Organisationskultur:

1. Gemeinsame Arbeit bildet die Vorstellungen des Teams über organisatorische Werte und Möglichkeiten, diesen Werten zu folgen;

2. Gemeinsamkeit bedeutet, dass alle Kenntnisse, Werte, Einstellungen und Bräuche von einer Gruppe oder einem Arbeitskollektiv zur Zufriedenheit genutzt werden;

3. Hierarchie und Priorität, stellt jede Kultur eine Rangfolge von Werten dar, oft werden die absoluten Werte der Gesellschaft als die wichtigsten für das Team angesehen;

4. Konsistenz, Organisationskultur ist ein komplexes System, das einzelne Elemente zu einem Ganzen vereint.

Der Einfluss der Organisationskultur auf die Aktivitäten der Organisation kommt in folgenden Formen vor:

a) Identifizierung der eigenen Ziele durch die Mitarbeiter mit den Zielen der Organisation durch Übernahme ihrer Normen und Werte;

b) Umsetzung der Normen, die den Wunsch vorschreiben, das Ziel zu erreichen;

c) Bildung der Entwicklungsstrategie der Organisation;

d) Die Einheit des Prozesses der Umsetzung der Strategie und der Entwicklung der Organisationskultur unter dem Einfluss der externen Umgebung (die Struktur ändert sich, daher ändert sich die Organisationskultur).

Pädagogische Wissenschaften

PÄDAGOGISCHE INNOVATION: POSITIV UND

NEGATIV1

PFUND. Schneider. Moskauer Psychologische und Soziale Universität (Moskau, Russland), E-Mail: [email protected]

Zusammenfassung. Der Artikel analysiert die Frage der Innovationen in der modernen Bildung. Die positiven und negativen Aspekte dieses Problems werden analysiert.

Schlüsselwörter: Bildung, Innovationen, Probleme.

Aktuellen Zustand In der Zivilisation wird die Bedeutung des Bildungssystems nun noch stärker hervorgehoben. Die Welt ist komplex, voneinander abhängig, integral, sich schnell verändernd und in ihrer Entwicklung unvorhersehbar geworden. Der einflussreichste Identifikationsprozess in der Gesellschaft sind die Mittel Massenkommunikation und abwechslungsreich Informationstechnologie. Sie senden Soziale Erfahrungen und Wissen, Verhaltensweisen und Lebensstile, wodurch Bedingungen sowohl für die Integration als auch für die Fragmentierung des „Selbst“ geschaffen werden. Bevor man eine solche Welt verändern kann, muss man sie verstehen. moderne Wissenschaft und Technologie ermöglichen es einem Menschen, kolossale Aktionen auszuführen, aber in vielen Fällen erlauben sie es nicht, nicht nur die entfernten, sondern auch die unmittelbaren Folgen der eingeleiteten Prozesse vorherzusehen. Heutzutage lebt ein Mensch in einer komplexen urbanisierten Umgebung. Die Folgen mangelnder Professionalität sind nicht mehr wie früher mit lokalen katastrophalen Folgen verbunden. Die spontane Entwicklung der Zivilisation ist beendet – dies erhöht die Verantwortung der Gesellschaft – für die Ausbildung des Personals – stark. Das klassische Bildungssystem basiert auf der Notwendigkeit, eine sachkundige Person auszubilden, während die Welt vor allem eine Person braucht, die andere Menschen, andere Kulturen und die Besonderheiten des modernen Lebens versteht. Derzeit eine Person, die es nicht kann

1 Das Material wurde von O. A. Belobrykina, außerordentlicher Professor, Kandidat der psychologischen Wissenschaften, außerordentlicher Professor der Abteilung für Allgemeine Psychologie und Geschichte der Psychologie, Staatliche Pädagogische Universität Nowosibirsk, Fakultät für Psychologie (Nowosibirsk, Russland) empfohlen.

Wer sich in die komplexe Umwelt einfügt, nicht zum Dialog fähig ist und seinen eigenen Egoismus überwindet, wird sozial gefährlich.

Zu lehren, auf eine neue Art und Weise zu leben, entsprechend den Realitäten der modernen Welt, ist die Aufgabe des Bildungssystems. Um eine wirksame Integration einer Person in eine sich schnell verändernde Welt zu gewährleisten, ist es notwendig, das öffentliche Bewusstsein auf den Erwerb qualitativ neuer Kenntnisse und Fähigkeiten umzuorientieren. Jeder Spezialist muss seinen Platz im System erkennen und sich der Verantwortung für die Folgen seines Handelns bewusst sein. Unter diesen Bedingungen wandelt sich das Bildungssystem im 21. Jahrhundert zunehmend größte Branche Gesellschaft, die einerseits eine Quelle der Weltanschauungsbildung, ein Indikator für den Kulturgrad der Gesellschaft ist, andererseits die wichtigste Produktivkraft bildet und entwickelt – den Menschen selbst. Inhalt und Zweck pädagogische Tätigkeit bestehen darin, den jungen Mann ins Leben zu erwecken, indem man ihn mit allem ausrüstet notwendige Kenntnisse, Fähigkeiten, um die maximale Offenlegung seiner Fähigkeiten sicherzustellen. Das moderne Leben erfordert erstens tiefe berufliche Fähigkeiten und zweitens die Bereitschaft, seine Aktivitäten in kürzester Zeit und mit minimalem Aufwand immer wieder zu ändern. Eine solche Anforderung impliziert die Fähigkeit einer Person, aktiv neue Arten von Aktivitäten zu entwickeln und die damit verbundene Fähigkeit zum Selbstlernen und kontinuierlichen Lernen. Es geht darum, einen Menschen auf kontinuierliches Lernen vorzubereiten – Lernen als einen Prozess, der den Arbeitsprozess ständig begleitet. Aus dieser Sicht ist das Ziel der Aus- und Weiterbildung die Ausbildung schöpferischer Tätigkeit, die einem Fachmann die Möglichkeit eröffnet, neue Wege und Tätigkeitsarten zu erschließen, ihm den Einstieg in neue Berufsfelder zu ermöglichen kurzfristig Konzentrieren Sie Ihre Arbeit neu. Heutzutage wird diese These als eine Anforderung überdacht, nicht nur Informationen zu vermitteln, sondern allgemeine Methoden der Aktivität und des Denkens selbst zu lehren. Nur mit einer solchen Struktur des Bildungsprozesses kann der Student in der ihm für die Ausbildung vorgesehenen Zeit eine Verbindung zur modernen Kultur herstellen.

Neue Idee Bildung sollte nicht nur von der Idee ausgehen, einen heranwachsenden Menschen auf die Reife vorzubereiten, eine Ausbildung, die die Aneignung von Wissen beinhaltet, sondern vielmehr von der Idee, eine Person in einen aktiven Entdeckungsprozess einzubeziehen und die Welt (Welten) zu beherrschen. . Der Lehrer sollte dem Schüler neue Welten eröffnen (angefangen bei der Welt der Geometrie und Arithmetik bis hin zur Welt des moralischen Handelns), ihm helfen, in sie einzudringen, seine eigenen zu teilen

Erfahrung des Eintauchens in diese Welten und deren Entwicklung. Es geht nicht so sehr darum, etwas zu lehren, sondern darum, mit Interesse aufzuladen, zu fesseln, zu helfen, Erfahrungen zu teilen. Umgekehrt muss der Schüler, der neue Welten für sich entdeckt, sie betritt, sie beherrscht, Bildung als einen grundsätzlich zweiseitigen Prozess betrachten: nicht nur auf die Welt gerichtet, nach außen gerichtet, sondern auch auf sich selbst gerichtet. Notwendige Voraussetzung moderne Bildung ist auch die ethische (spirituelle) Ausrichtung der menschlichen Entwicklung. Ein gebildeter Mensch ist ein gebildeter Mensch, ein gebildeter Mensch, der eine solche Weltanschauung hat, dass seine Lebenstätigkeit zur Erhaltung der Kultur beiträgt und diese stärkt. Ein gebildeter Mensch ist genau ein Mensch, der sowohl auf ein normales Leben und eine gut funktionierende Produktion als auch auf Prüfungen, auf Veränderungen im Lebensstil und auf Veränderungen vorbereitet ist. Ebenso wichtig ist die Forderung zu berücksichtigen, dass pädagogische Einflüsse die Wahlfreiheit, die Individualität des Bildungsweges für den Einzelnen gewährleisten sollen. Ein solcher Schritt markiert die Verschmelzung von Bildung und Selbstbildung. Nicht weniger bedeutsam ist, dass der Übergang zur Selbstbildung mit einer anderen Art von psychologischem Wandel verbunden ist: Bildung durch Selbstbildung unterliegt in diesem Fall den Zielen der persönlichen Entwicklung und Verbesserung, wird zu einem Moment der geistigen Aktivität eines Menschen, eine Form seines kulturellen Seins.

Die Bildung eines innovativen Bildungssystems wird derzeit als moderne Bildungsrevolution dargestellt Informationsgesellschaft, während dessen eine innovative Bildungsaktivitäten. Die Bildung einer Informationszivilisation beinhaltet die Entwicklung eines neuen Bildungssystems und den Ausbau innovativer Bildungsaktivitäten. Der Übergang zum Primat menschlicher Werte, der im Prozess der Informatisierung der Gesellschaft vollzogen wird, bedeutet eine qualitative Veränderung des Stellenwerts der Bildung im öffentlichen Leben. Es wird zum wichtigsten Mittel für den Menschen, selbstbestimmte Ziele zu erreichen, und die Zufriedenheit mit deren Erreichung wird zum universellen Wertemaßstab. Die Priorität der Entwicklung des Landes ist das Wirtschaftswachstum, das auf der Massenverbreitung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) basiert, die Bevölkerung für das elektronische Umfeld anzieht und die Qualität von Sekundar- und Sekundarschulen verbessert höhere Bildung aufgrund der aktiven Einführung von IKT (Bundeszielprogramm „Elektronisches Russland“). Im Zuge der Informatisierung aller Bereiche des öffentlichen Lebens wird das Bildungssystem der Informationsgesellschaft nach den neuen zivilisatorischen Prinzipien geformt

Dartisierung, Antizentralismus, Desynchronisierung, Optimierung, Despezialisierung, Zerstreuung. Merkmale des neuen Wirtschaftssystems wie die Umwandlung von Wissen in Grundvermögen, neues Kapital in einer Gesellschaft, in der Macht ausgeübt wird Wirtschaftssystem, haben einen grundlegenden Einfluss auf die Entwicklung sowohl des Wissensbereichs als auch des gesamten Bildungssystems. Es liegt auf der Hand, dass Wachstum ohne Innovationen im Bildungsbereich undenkbar ist. professionelle Kompetenz. Bisher gab es ein ganzes Wissensgebiet – Innovation. Es wird von A.I. bestimmt. Prigogine als neues Gebiet Kenntnisse, die für effektivere Lösungen, Aufgaben der Intensivierung und Beschleunigung erforderlich sind. Er glaubt, dass Innovation als Wissenschaft der Innovation als Reaktion auf die Anforderungen der Praxis Gestalt annahm. Die Suche nach psychologischen Mustern bei der Entwicklung von Innovationen steht im Mittelpunkt der Betrachtung der Einstellung des Einzelnen zum Neuen. Allerdings sind viele Aspekte dieses Problems bis heute kaum verstanden.

Tabelle 1 – Liste der Faktoren, die eine negative und positive Einstellung zur Innovation in Aktivitäten haben

Faktoren. Innovationserleichternde Faktoren? Hemmende Faktoren? Innovation

1. Persönliche Interessen der Mitarbeiter

Zunahme Löhne infolge von Innovation Lohnrückgang infolge von Innovation

Erweiterung gr-av Abkürzung für Rechte

Verantwortlichkeiten reduzieren Verantwortlichkeiten erweitern

Verbesserung der Position und Position (innerhalb und außerhalb der Organisation) Verschlechterung der Position und Position (innerhalb und außerhalb der Organisation)

Verbesserung der Zukunftschancen (innerhalb und außerhalb der Organisation) Verschlechterung der Zukunftschancen (innerhalb und außerhalb der Organisation;

Verbesserung der Möglichkeiten zur Selbstbehauptung Verschlechterung der Möglichkeiten zur Selbstbehauptung

Vollständige Nutzung von Wissen und Fähigkeiten. Unvollständige Nutzung von Wissen und Fähigkeiten

Gutes Bewusstsein (innerhalb und außerhalb der Organisation) Schlechtes Bewusstsein (innerhalb und außerhalb der Organisation)

Steigendes Ansehen (innerhalb und außerhalb der Organisation) Sinkendes Ansehen [innerhalb und außerhalb der Organisation]

Erweiterung informeller* Möglichkeiten zur Verbesserung des Wohlergehens des Arbeitnehmers und seiner Familienangehörigen (Bildung, Freizeit, Medizin usw.) Reduzierung informeller Möglichkeiten zur Verbesserung des Wohlergehens einer Reihe von Arbeitnehmern und seiner Familienangehörigen (Bildung, Freizeit, Medizin usw.) .

ich. Beziehungen zu anderen Arten

Verbesserung der Beziehungen mit rutaodsteom als Folge von Innovation. Verschlechterung der Beziehungen mit dem Management als Folge von Innovation

Verbesserung: Beziehungen zu Untergebenen. Verschlechterung der Beziehungen zu Untergebenen

Verbesserung der Mitarbeiterbeziehungen Verschlechterung der Mitarbeiterbeziehungen

Übereinstimmung der Innovation mit den etablierten kollektiven Traditionen. Ziele, Normen, Werte. Inkonsistenz der Innovation mit etablierten kollektiven Traditionen. Ziele: Normen, Werte

1 Art und Erhaltung der Arbeit

Mehr interessante Arbeit als Ergebnis von Innovation Weniger interessante Arbeit als Ergebnis von Innovation

Bequemeres Arbeiten und Arbeiten durch Innovation. Weniger komfortable Bedienung durch Innovation

Weniger stressige und anstrengende Arbeit. Mehr stressige und ermüdende Arbeit

Unabhängiger und verantwortungsbewusster? Arbeit Weniger selbständiges und verantwortungsvolles Arbeiten

Mehr sicheres Arbeiten Weniger sicheres Arbeiten

Angenehmere psychophysiologische Bedingungen des Vaboga. Weniger angenehme psychophysiologische Arbeitsbedingungen

Die besten Möglichkeiten für. Selbstentwicklung und berufliche Entwicklung Schlechteste Chancen für Selbstentwicklung und berufliche Entwicklung

4 Prozess der Veränderung

Der Bedarf, die Ziele und der Prozess der Umsetzung der Innovation werden klar formuliert und begründet

Mitarbeiter des Innovationsobjekts werden in den Entstehungsprozess einbezogen. Entwicklung und Umsetzung von Innovationen. Mitarbeiter des Innovationsgegenstandes werden nicht in den Prozess der Entstehung, Entwicklung und Umsetzung von Innovationen einbezogen

IN In letzter Zeit Forscher widmen der Untersuchung eines Komplexes objektiver und subjektiver Faktoren, die die Art der Einstellung der Arbeitnehmer zu Innovationen bestimmen, zunehmend Aufmerksamkeit. Dies ist die Art und Stufe in-

Innovationsprozess, die Erwartung positiver und negativer Folgen der Einführung von Innovationen, die Merkmale der Zusammensetzung der Mitarbeiter und ihre Beziehungen vor und während des Innovationsprozesses. In Tabelle 1 stellen wir alle Faktoren dar, die Innovationen sowohl fördern als auch behindern.

Um Innovationsprozesse zu verstehen, ist es wichtig, die Zielorientierungen der Hauptgruppen der am Innovationsprozess Beteiligten, ausgedrückt in ihrer Position in Bezug auf Innovation, herauszuarbeiten. Dieser Ansatz berücksichtigt die Besonderheiten des menschlichen Faktors von Innovationsprozessen. Auf dieser Grundlage die Hauptsache Rollengruppen: Innovatoren. Veranstalter, Produzenten und Nutzer. Die Position ausgewählter Gruppen in Bezug auf Innovation wird als Initiative, Unterstützung, Untätigkeit definiert. Als Innovationen im engeren Sinne gelten geplante und zielgerichtete Veränderungen. Folglich kann die Einstellung ihnen gegenüber (Akzeptanz, Nichtakzeptanz, aktive Teilnahme und Widerstand) im Hinblick auf die soziale Bereitschaft und die persönliche Veranlagung, das Neue wahrzunehmen, untersucht werden. Alle Erscheinungsformen einer negativen Einstellung gegenüber Innovationen lassen sich in drei Gruppen einteilen.

Die erste sind passive Formen der Manifestation (fehlende Überzeugung von der Notwendigkeit und Aktualität von Innovationen in einem bestimmten Team, von der Möglichkeit echter Veränderungen; mangelnder Wunsch nach Verbesserung). gewohnheitsmäßige Formen und Arbeitsmethoden, das System der Arbeitsteilung, die Struktur der Arbeit, die Struktur der zwischenmenschlichen Kommunikation, die etablierten Entscheidungsmechanismen und die Aufteilung der Verantwortung, die etablierte Hierarchie von Wissen und Erfahrung; mangelnde Bereitschaft, sich persönlich an den Aktivitäten zur Umsetzung von Innovationen zu beteiligen, bei Kontakten mit den Initiatoren von Innovationen; mangelnde Bereitschaft, materielle, finanzielle und personelle Ressourcen, Produktionsbereiche und besondere Zeit bereitzustellen, die für die Umsetzung von Innovationen erforderlich sind; Angst vor zusätzlichen Schwierigkeiten im Zusammenhang mit Innovation in ihrer Einheit, in ihrer Organisation, in sich selbst).

Die zweite Gruppe bilden aktive Formen der Manifestation der Einstellung zur Innovation. Sie äußern sich in dem Wunsch einiger Mitglieder, den Personenkreis, mit dem die Initiatoren von Innovationen in Kontakt treten, die Kontaktzeit und zusätzliche Informationsquellen einzuschränken; schweigen über ihre tatsächlichen Funktionen in diesem Prozess, die verwendeten Methoden und Anweisungen sowie die Kriterien für die Auswahl der einen oder anderen Lösung; die Qualifikationen und Erfahrungen der „eigenen“ und der „fremden“ Arbeit gegenüberzustellen-

Spitznamen, Umfang und Bedeutung der Arbeit dieser Gruppen, die Normen und Verhaltensweisen sowie die Höhe ihrer Löhne und Prämien; wirft den Initiatoren von Innovationen mangelnde Aufmerksamkeit gegenüber den an sie gerichteten Anfragen und Kommentaren der Mitarbeiter des Teams – dem Gegenstand der Innovation – vor; stellen immer neue Anforderungen an die Initiatoren von Innovationen unter dem Vorwand der Notwendigkeit ihrer endlosen Verbesserung.

Die dritte Gruppe bilden extreme Formen negativer Einstellungen gegenüber Innovationen. Dazu gehören Phänomene wie: die Herausgabe von Informationen in geringerem Umfang als von den Initiatoren der Innovation gefordert; Herausgabe unzureichend verlässlicher Informationen oder deren vorsätzliche Verfälschung, Verstoß gegen Anweisungen, Dokumentationsformen, Verfahren, die von den Initiatoren der Innovation vorgeschlagen wurden; unvorsichtige Lagerung und Bedienung von Geräten, Ausrüstung, Materialien und Kommunikation im Zusammenhang mit der Umsetzung von Innovationen; Wunsch, finanzielle, menschliche und Materielle Ressourcen werden für die Umsetzung von Innovationen bereitgestellt, nicht für den vorgesehenen Zweck, sondern hauptsächlich für die Lösung aktueller Aufgaben des Teams. Für ein erfolgreiches Management von Innovationsprozessen ist es notwendig, die Manifestationen negativer Einstellungen in jeder spezifischen Innovationsphase differenziert zu untersuchen: in den Phasen der Entwicklung, Umsetzung und Durchführung von Innovationen. Und dies sollte in jedem Team einer bestimmten Bildungseinrichtung geschehen, unabhängig davon, ob das Team die Innovation selbst entwickelt und umgesetzt hat oder ob die Innovation von außen eingeführt wurde und das Team nur deren Nutzer ist. Eine negative Rolle im Innovationsprozess spielt die Einstellung der Verbraucher gegenüber Innovationen, die bei einigen ihrer Nutzer zum Ausdruck kommt. Unter Einstellung der Verbraucher bezieht sich auf den Wunsch einiger Mitarbeiter, die Bedingungen und die Leistung ihrer Arbeit zu verbessern, ohne sich persönlich aktiv an der Verbesserung der mit Innovationen verbundenen Prozesse zu beteiligen. Gleichzeitig kann auch eine negative Einstellung gegenüber Innovationen eine Rolle spielen positive Rolle. Erstens verhindert es oft die Umsetzung übereilter und unzureichend durchdachter willentlich innovativer Lösungen, für die die objektiven Voraussetzungen noch nicht ausgereift sind oder die bestehenden Bedürfnissen nicht gerecht werden. Es verhindert solche Modifikationen einer Innovation, die ihren ursprünglichen Sinn verfälschen, und schützt den entsprechenden Lebensbereich von Arbeitskollektiven vor vorzeitigen oder schädlichen Innovationen. Zweitens erfüllt die psychologische Barriere eine katalytische Funktion im Innovationsprozess. Es ist ak-

motiviert die Aktivität der Innovationsinitiatoren, zwingt sie dazu, ihre Anstrengungen deutlich zu steigern, nicht beim erreichten Niveau stehen zu bleiben, sondern die Mängel ihrer ursprünglichen Idee zu erkennen und nach besseren Optionen zu suchen. Gleichzeitig aktiviert die entstehende Einstellung zur Innovation die Darsteller selbst, deren Interessen durch die entsprechende Innovation berührt werden, regt sie zum Nachdenken über die aktuelle Situation an, lenkt die Aufmerksamkeit auf ihre Rolle in ihrem Team und auf die „Gewichtigkeit“ ihrer Meinung in der Organisation. Drittens erfüllt die Einstellung zur Innovation stets eine Indikatorfunktion und informiert die Initiatoren von Innovationen zeitnah, zuverlässig und unparteiisch über konkrete Schwächen. Entscheidung, deckt alle unzureichend entwickelten Elemente der Innovation auf, zeigt die Hauptrichtungen der notwendigen Anpassungen auf.

Innovative Entwicklungsstrategie Professionelle Aktivität nimmt in den letzten drei Jahrzehnten besonders intensiv Gestalt an. Einer der belastenden Gründe für ihre Nichtverwirklichung ist, dass die Einführung von Innovationen weder organisatorisch noch technisch und vor allem im personellen und psychologischen Sinne zuvor vorbereitet wurde. Eine der Hauptschwierigkeiten von Innovationen ist das Fehlen eines innovativen Umfelds in der Gesellschaft – eines bestimmten moralischen und psychologischen Umfelds, unterstützt durch eine Reihe organisatorischer, methodischer und psychologischer Maßnahmen, die die Einführung von Innovationen in die breite Berufspraxis gewährleisten. Es wurde festgestellt, dass je komplexer die Innovation ist, desto schlechter ist die emotionale Einstellung zu ihr und desto geringer sind die Beteiligungsquoten an ihrer Umsetzung. Es wird darauf hingewiesen, dass, wenn die Umsetzungsinitiative innerhalb des Teams entstand, seine Mitglieder eine positivere Einstellung gegenüber der Innovation entwickeln als in einer Situation, in der sie „von oben gestartet“ wird. Innovationsaktivität bedeutet, bewusste Veränderungen vorzunehmen. Aber Veränderung ist kein Selbstzweck. Darüber hinaus erfordert Veränderung energisches Handeln. Jede Organisation und ihre Mitarbeiter können pro Zeiteinheit nur einer begrenzten Anzahl von Änderungen standhalten. Derzeit sind innovative Bildungsveränderungen quantitativ ihrer Qualität überlegen. Lassen Sie uns näher darauf eingehen, wofür wir uns Tabelle 2 zuwenden.

Tabelle 2 – Innovative „Ströme“ in der Bildung und ihre Bewertung

Innovationen als Fakten Positive Komponente Negative Aspekte

Aufrechterhaltung des Einheitlichen Staatsexamens

objektiver Kriterienvergleich

Vergleich aller Bilder

wollig

Schulen für

Vereinfachung von Verfahren und Ergebnissen

Eine Zulassung zum Einheitlichen Staatsexamen gibt es nirgends

Universitäten vertreten

Auswahl an Universitäten

(mit Ausnahme von

groß

die Zahl der Eliten

NYH-Institutionen

ny) eigentlich

Skifahren perfekt

Einführung neuer Landesbildungsstandards

Zhaniya und Richtung, technisch

Bildung und Kader

Isolierung neuer Reihen von Nicht-

Prioritäten angegeben

Gewinnen

formell

Indikatoren,

Zunahme

Pläne, ungefähr

Gramm, Vater

Übergang von der Spezialität zum Tanka- Übergang zum Internationalen- „Leapfrog“ mit

Preisträger- und Masterstudiengänge im nativen System

professionelle Unter- (erste, zweite-

Kochhorn, drittes

Konvertibilität usw.)

Bildungsaktivitäten

Dienstleistungen Verlust und

Vertiefung der Forschungserfahrung

patrilinearer Charakter des Vaterlandes

ra der Universitätspädagogik

Ausbildung

Organisation

onnaya nicht-

definiert-

Einführung in den Verkehr von Flugabwehrmaßnahmen, Überschreitung der Darlehensformalisierung

Hyattisierungen und Umschreibungen des Textes

Schecks,

Aspekte,

essentiell

Geist-

Schlüssel -

Aufmerksamkeit2

Die Einführung inklusiver Bildung sorgt dafür, dass Kinder nicht versorgt werden

mit Behinderung vorbereitet-

für gleichwertiges Personal

Ausbildung für die Arbeit in

Masse

Schule mit dem gleichen

meine Kinder

Ungesichert

unter-

mit

Seitenro-

Und

andere Studenten

Die Verschmelzung von Wissenschaft und universitärer Ausbildung

Knochenaufbau professionell deprofessionell

nationale Bildung - Onalisierung und

groß

Einführung der Milchwissenschaft und Wu-

Schüsseln auf der Start-Zovskoy-Unterseite

Meilensteine ​​für ernsthaftes Kochen. Pogo-

wissenschaftliche Entwicklungen für ein Stipendium

2 Eine Studentin reichte eine Arbeit mit einem Anti-Plagiats-Score von 98 % ein: Es gab wirklich keine Entlehnungen, statt „Selbsteinschätzung“ schrieb sie – „Selbstaufgabe“, „ geistige Entwicklung„wurde durch „Entwicklung des Marks“ usw. ersetzt. Keine einzige Erwähnung von Wissenschaftlern (sie hat sie nie gelesen), keine Zitate (sie hat keine Ahnung davon)! Bei der Arbeit ist alles makellos...

mi (um jeden Preis) Personelle, organisatorische, wirtschaftliche usw. Turbulenzen

Hochschulen auf Effizienz prüfen

Ineffizienz/Ineffizienz effektiver Methoden bei der Schätzung

Verfahren zur Bewertung von Ke mit Verlust

Identifizierung ihrer tatsächlichen Kriterien

Verteilung

solch

Universitätsnoten

auf allen Vor-

Einsender

Diese Liste ließe sich noch eine ganze Weile fortsetzen. Das Wichtigste, was in der innovativen Bildungslawine zu finden ist, sind die Haupttrends der Globalisierung, Kommerzialisierung, Standardisierung und Modernisierung. Derzeit scheint es, dass Bildung als Konzept nicht mehr genutzt wird. Es wird aktiv, ich würde sogar sagen, aggressiv ersetzt Bildungsdienstleistungen. Dabei offenbaren sich folgende Dispositionen deutlich: universell – einzigartig, Zugänglichkeit – Selektivität, Quantität – Qualität, Formalismus – Inhalt, Innovation – Tradition. Dahinter verbergen sich erhebliche Veränderungen der Schulwirklichkeit. Gleichzeitig „hat die Vergangenheit beim Sterben die Angewohnheit“, der Gegenwart ihr Gesicht einzuprägen. Und die Gegenwart, die die bindenden Fesseln der Vergangenheit ablehnt, „spritzt oft das Kind aus“. Bei der Lösung der Probleme der Bildungsinnovation werden die Fragen der Geschwindigkeit der Veränderungen, ihres Umfangs, ihrer Tiefe, ihrer Kontinuität und damit ihrer Logik und Zweckmäßigkeit übersehen. Wie P.S. richtig bemerkt hat: Gurewitsch: „Aber musste irgendjemand die Verluste berechnen, die die Reformen mit sich brachten, bemerkenswert nur wegen ihrer missglückten Geburt?“

Forscher stellen fest, dass Bildung bis zum Ende des 20. Jahrhunderts einerseits zu einem der wichtigsten Bereiche menschlichen Handelns geworden ist.

Andererseits geht mit der rasanten Ausweitung des Bildungswesens eine starke Verschärfung der Situation in diesem Bereich einher. Eine kritische Haltung gegenüber dem Bildungssystem äußert sich in Vorwürfen über den Rückgang des Bildungsniveaus oder seiner Wirksamkeit. Im Stadium der Enttäuschung herrscht die Meinung vor, dass das Bildungssystem seiner Aufgabe nicht gewachsen ist und nicht die erwarteten wirtschaftlichen und sozialen Vorteile bringt. Das Hauptproblem der Innovation im Bildungswesen ist das Gleichgewicht zwischen Veränderung und Stabilität. Es geht darum, die Geschwindigkeit des Wandels festzustellen. Das Wichtigste bei der Innovationstätigkeit ist die Fähigkeit, den Stand der Ziele der Bildungseinrichtung dynamisch zu sehen. Ein Ziel ist eine Richtung, daher erfordert das Erreichen eines Ziels eine ständige Bereitschaft zur Veränderung und eine Reaktion auf die Notwendigkeit interner und externer Veränderungen. Man muss sich an die Veränderungen gewöhnen, sie müssen gemeistert und „angeeignet“ werden. A.F. Balakirev, der die Schwierigkeiten eines Spezialisten als Prozess betrachtet, hebt die folgenden Phasen hervor, die bei der Einführung von Innovationen leicht zu erkennen sind:

1) Stadium grundloser Schwierigkeiten – ein Zeitraum, in dem eine Person Schwierigkeiten hat, ohne sich der Ursache ihres Auftretens bewusst zu sein;

2) das Stadium der Schwierigkeit mit einer bewussten Ursache – der Zeitraum, in dem ein Fachmann, der die Ursache seiner Schwierigkeit erkennt, versucht, eine Lösung, einen Ausweg aus der aktuellen Situation zu finden;

3) das Stadium der Komplikationen – ein möglicher Zeitraum, der nach einer bestimmten Zeit eintritt, nach dem der Spezialist keinen Grund oder Weg zur Lösung des pädagogischen Problems gefunden hat und dafür keine „Kraft“ mehr vorhanden ist.

Im letzteren Fall kommt es zu einem Rückgang des Innovationsinteresses. Gleichzeitig stellt der Spezialist die Innovationstätigkeit ein oder reduziert sich auf deren Nachahmung. Auf persönlicher Ebene erlebt er Unzufriedenheit, der Pessimismus wächst und es entsteht ein Gefühl chronischer Müdigkeit. Infolgedessen beginnt eine Person, in einem stressigen Modus zu funktionieren.

Es sollte darauf geachtet werden, dass sich das durch den innovativen „Tsunami“ verursachte Problem aufgrund der Unfähigkeit, es zu lösen, verschlimmert, akkumuliert und dazu führen kann, dass weitere Versuche, es zu bewältigen, aufgegeben werden. Es liegt also ein Widerspruch vor. Einerseits kann innovative Aktivität dienen, die im Wesentlichen eine Aktivität ist, die das innere kreative Potenzial der Persönlichkeit eines Spezialisten aktiviert ein wichtiger Faktor, so dass verhindert werden kann

um den Ausbruch seines „Syndroms des emotionalen Burnouts“ zu verhindern. Andererseits kann das „Syndrom des emotionalen Burnouts“ selbst als Hindernis für die Beteiligung und Umsetzung innovativer Aktivitäten eines Einzelnen angesehen werden.

Unserer Meinung nach liegt die Lösung dieses Widerspruchs in der Entwicklung präventiver Maßnahmen, um das Auftreten solcher Erkrankungen zu verhindern professionelle Verformung Damit eröffnen sich Fachkräften der Weg zur persönlichen Selbstverwirklichung in innovativer Tätigkeit. In diesem Fall geht es um die Schaffung spezieller psychologischer Programme, die darauf abzielen, den Wunsch einer Person nach Selbstentwicklung zu stimulieren persönliches Wachstum, zur Aktivierung und Weiterentwicklung seines kreativen Innovationspotenzials.

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3. Gurewitsch P.S. Tradition als Garant für Stabilität // Philosophie und Kultur, Nr. 7 (43), 2011. - S. 4-7.

4. Prigogine A.I. Innovationen: Anreize und Hindernisse: Soziale Probleme der Innovation. - M.: Politizdat, 1989. - 271 S.

5. Schneider L.B. Ausbildung, Bildung und Bildungsdienstleistungen: Korrelation von Konzepten und Erscheinungsformen // An den Ursprüngen der Entwicklung. Sa. wissenschaftliche Artikel / Ed. L.F. Obukhova, I.A. Kotlyar (Korepanova). - M.: GBOU MGPPU, 2013. - S. 227-237.

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© L. B. Schneider, 2014.

© Bulletin für Pädagogik und Psychologie Südsibiriens, 2014. - -

Alles Neue entsteht im Kampf mit dem Alten. Das lehrt die Dialektik.

Innovationsprozesse bilden hier keine Ausnahme. Der Widerstand gegen Innovationen in einer Organisation kann aktiv und offenkundig oder passiv und verdeckt sein. Der Manager würde offenen Widerstand bevorzugen – dann sieht und versteht er, warum Menschen unzufrieden sind, was sie von ihm wollen und was getan werden sollte, um die Innovation selbst zu verbessern. Aus all dem kann er für sich ein organisatorisches Aktionsprogramm erstellen. Daher kann Innovationsresistenz als eine besondere Form des Organisationsverhaltens von Menschen angesehen werden. Eine andere Sache ist eine passive oder, schlimmer noch, eine versteckte Form des Widerstands. Alle scheinen einer Meinung zu sein, nichts scheint Einwände zu erheben, aber Innovationen werden nicht umgesetzt, es gibt keine Ergebnisse.

Der Widerstand des Personals gegenüber Innovationen kann vor allem durch Unsicherheit, Verlustgefühle und die Überzeugung verursacht werden, dass Veränderungen nicht die erwarteten Ergebnisse bringen.

Darüber hinaus lassen sich die Gründe für den Widerstand der Arbeitnehmer gegenüber Innovationen bedingt in mehrere Gruppen einteilen. Die erste umfasst wirtschaftliche Gründe, die mit der Möglichkeit des Einkommensverlusts oder seiner Einkommensquelle verbunden sind. Arbeitnehmer, die im verarbeitenden Gewerbe beschäftigt sind, können beispielsweise glauben, dass Innovationen in Technologie und Technologie zu ihrer Entlassung, Verkürzung des Arbeitstages, Intensivierung der Arbeit und Entzug von Sozialleistungen und Privilegien führen werden.

Die zweite Gruppe von Gründen, die den Widerstand des Personals gegen Veränderungen verursachen, ist organisatorisch: mangelnde Bereitschaft, das bestehende Beziehungssystem zu ändern, das bestehende Kräfteverhältnis zu stören, Ängste um eine zukünftige Karriere, das Schicksal einer informellen Organisation.

Es gibt auch eine Gruppe Sozial die Gründe für den Widerstand des Personals gegenüber Innovationen. Wie bereits erwähnt, beteiligen sich an Innovationen Innovatoren (Autoren von Ideen, Projekten), Organisatoren, die die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen planen und finanzieren, sowie Nutzer, die mit Innovationen arbeiten. Die tatsächliche Wirkung der Umsetzung von Innovationen hängt vom Interesse aller am Innovationsprozess Beteiligten ab. Ihre Interessen können sich vermischen oder voneinander abweichen. So kam es im Baugewerbe mit der Weiterentwicklung eines Teamvertrags zu einem Kollektivvertrag zu erheblichen Veränderungen in der Position des mittleren Managements. Die frühere kleine Vormundschaft und die ständige Kontrolle über die Arbeit der Brigade ihrerseits wurden unangemessen. Es wurden strenge Anforderungen an die technische Vorbereitung der Produktion und die organisatorischen Mechanismen zur Sicherstellung der Arbeit (insbesondere der Versorgung) gestellt, und in einer Reihe von Fällen kam das mittlere Glied der Notwendigkeit, eine neue Methode einzuführen, schmerzhaft nach und begann, deren Verbreitung zu verlangsamen.

Das gleiche Problem entsteht bei der Quelle der Innovationsinitiative. Als Initiatoren können Mitarbeiter, das Management oder übergeordnete Behörden fungieren. Aus Sicht der Wirksamkeit der Umsetzung ist es besser, wenn Initiatoren und Nutzer in einer Person agieren. Wenn einige ihre Funktionen auf andere verlagern, werden die Ergebnisse der Innovationstätigkeit erheblich reduziert.

Die nächste – vierte – Gruppe von Gründen umfasst persönlich, in erster Linie mit den psychologischen Eigenschaften von Menschen verbunden. Wir sprechen über die Macht der Gewohnheit, Trägheit, Angst vor dem Neuen, dem Unbekannten. Vielen Menschen fällt es schwer, eine Veränderung im gewohnten Ablauf wahrzunehmen, und im Veränderungsprozess besteht unweigerlich die Gefahr einer Degradierung, einer Stärkung der persönlichen Macht des Führers, der Angst vor dem Verlust von Status, Position in der Organisation und Respekt in den Augen des Managements und der Arbeitskollegen. Eine Änderung der objektiven Position von Menschen wirkt sich auf ihre Interessen aus, daher ein so wichtiger Grund wie der Widerstand des menschlichen Faktors.

Abschließend wird eine fünfte große Gruppe unterschieden sozialpsychologisch Gründe für Innovationsresistenz, die nicht nur für einzelne Unternehmensmitglieder und deren Gruppen, sondern auch für das Personal der gesamten Organisation charakteristisch sind. Zu diesen Gründen zählen die Überzeugung der Menschen, dass Innovationen „nichts Gutes bringen“, „die geplanten Veränderungen Probleme nicht lösen, sondern nur deren Zahl erhöhen“ und darüber hinaus die Unzufriedenheit mit den Methoden zur Umsetzung von Veränderungen, deren Durchsetzung, Plötzlichkeit; Misstrauen gegenüber den Initiatoren des Wandels; die drohende Zerstörung der bestehenden Werteorganisation; ungünstiges moralisches und psychologisches Klima; der Wunsch, die „alten“, „guten“ Ordnungen und Traditionen zu bewahren; die Zuversicht der Mehrheit der Organisationsmitglieder, dass die bevorstehenden Veränderungen ausschließlich im Interesse der Führung erfolgen werden.

Die Stärkung des Widerstands ist größtenteils auf Umstände wie die langfristige Stabilität der Geschäftsergebnisse zurückzuführen, die langfristig und ohne zusätzliche Kosten das zufriedenstellende Funktionieren des Unternehmens gewährleisten; unzureichende Qualifikation und hohe Personalfluktuation; interne Personalfluktuation; ungesunde innere Umgebung; die Vorherrschaft autoritärer Führungsmethoden.

Die Stärke des Widerstands des Personals der Organisation gegen die Einführung von Innovationen hängt vor allem vom Grad der Zerstörung der etablierten Lebensprinzipien, Prinzipien und Normen, der Geschwindigkeit und Intensität des Veränderungsprozesses sowie von der Art und Weise ab Ausmaß der Gefahr eines Machtwechsels.

Aus der Untersuchung der Ursachen des Personalwiderstands gegenüber Innovationen lassen sich folgende Schlussfolgerungen ziehen.

1. Der Widerstand gegen Umstrukturierungen ist ein objektives Phänomen, das auf dem Wunsch des Systems beruht, die relative Stabilität der Beziehungen aufrechtzuerhalten. Und jede Innovation in Bezug auf die bestehende Beziehungsstruktur wird als destabilisierender Faktor wahrgenommen.

2. Der Widerstand des Systems gegenüber einzelnen Innovationen sollte nicht nur als negative Reaktion betrachtet werden. Als objektives Phänomen schafft dieser Widerstand die notwendigen Voraussetzungen für eine Art „Erprobung“ einer neuen Idee und deren Verfeinerung im Prozess der Bindung an konkrete Bedingungen.

3. Obwohl der Widerstand gegen die Einführung von Innovationen objektiv und natürlich ist, ist seine Quelle das subjektive Element des Systems – eine Person. Da es sich bei der Produktion um ein soziales System handelt, kommt dem subjektiven Faktor eine entscheidende Bedeutung zu. Eine Person kann im System sowohl eine organisierende als auch eine desorganisierende Rolle spielen. Der Erfolg beim Aufbau und der Umsetzung neuer Funktionen und Verbindungen hängt von der Arbeitslust, dem Interesse, den Fähigkeiten und der Initiative der Menschen ab.

Wenn die Quelle des Widerstands gegen Innovationen das subjektive Element des Systems ist, dann sollten subjektive Motive als motivierende Ursache dieses objektiven Phänomens betrachtet werden. Dazu gehören zunächst die sogenannten Angst vor dem Neuen. Diese Angst hat jedoch erklärbare und bei weitem nicht die gleichen Gründe dafür, dass verschiedene Personen als Objekte oder Teilnehmer am Innovationsprozess agieren. Studien zeigen, dass mehrere Gruppen von Gründen identifiziert werden, die für das Personal der Organisation wichtig sind.

An erster Stelle steht die Angst vor materiellen Verlusten. Für Führungskräfte besteht in einer Reihe die Angst vor Verantwortung oder dem Verlust des bestehenden offiziellen Status. Manchmal ist dies mit der möglichen Liquidation der gehaltenen Position oder der Einschränkung der damit eingeräumten Rechte verbunden;

an zweiter Stelle steht die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes;

drittens - die Angst vor dem Neuen, verbunden mit der Erwartung einer Zunahme des Arbeitsumfangs und der Komplexität bzw. des Verantwortungsniveaus;

An vierter Stelle steht die Angst vor der eigenen beruflichen Diskrepanz zum Niveau (der Komplexität) neuer Aufgaben oder geplanter Funktionen;

am fünften - die Angst, einige moralische Vorteile, Autorität, Status, die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, und schließlich den Verlust der Macht zu verlieren.

Subjektive Motive für den Widerstand gegen das Neue können auch in dem bestehen, was manchmal als Trägheit oder Konservatismus bezeichnet wird – der Unwilligkeit gegenüber Veränderungen, die die gewohnten, wenn auch unwirksamen Arbeitsformen, Kommunikationen usw. stören könnten. Jede Veränderung erfordert zumindest relative Aktivität, was an sich in vielen Fällen sehr wünschenswert ist. Konservatismus kann sich sowohl passiv als auch in Form aktiver Opposition manifestieren.

Die Hauptgründe für die Angst vor dem Neuen sind also: Informationsmangel, Unsicherheit und Inkompetenz, berufliche Unvorbereitetheit des Personals auf Innovationen.

Schauen wir uns nun den Innovationsprozess in der Schule genauer an.

Innovative Tätigkeit. Management von Innovationsprozessen. Hier sind die nächsten Leitlinien für unsere Überlegungen.

Figuren : Innovatoren, Menschen des Prozesses, Menschen der Umwelt. Innovatoren sind diejenigen, die etwas Neues einführen wollen. Prozessleute sind Teilnehmer an der Aktivität, die sich aufgrund von Innovationen ändern muss. Menschen der Umwelt – die nicht direkt an dieser Aktivität beteiligt sind, aber ihren Einfluss auf diese soziale Organisation ausüben.

Innovatoren können sowohl von der Organisation selbst (am häufigsten ist es die Schulverwaltung) als auch von außen kommen (die Leiter öffentlicher Bildungseinrichtungen, Lehrer und Forscher). Menschen aus der Umwelt sind sowohl Vertreter höherer Ebenen der Führungshierarchie als auch „Kameraden von außen“ – Vertreter der Öffentlichkeit, verschiedener Organisationen, die nicht Teil des öffentlichen Bildungssystems sind. Beteiligte am Prozess sind nicht nur Lehrer, sondern auch Schüler, also diejenigen, die von Innovationen betroffen sind.

Stichwort um die Geschwindigkeit, Effektivität und Merkmale des Innovationsprozesses in einer bestimmten Organisation zu charakterisieren - Innovationspotenzial . Das Innovationspotenzial einer Schule ist ihre Fähigkeit, Innovationen zu schaffen, wahrzunehmen und umzusetzen. Natürlich ist diese Fähigkeit zu einem großen Teil eine Folge des kreativen Anspruchs der Lehrkräfte und ihrer Einstellung zur Innovation.

Aber wir haben dieses Thema bereits besprochen. Jetzt ist es für uns wichtiger, über eine weitere Ebene des Innovationspotenzials nachzudenken – über die Eigenschaften der Schule als System, als Organisation.

Die Komponenten des Innovationspotenzials einer Organisation sind materielle und finanzielle Reserven, ökonomische und moralische Anreize sowie die Organisationsstruktur, die Eigenschaften der Menschen im Prozess, die Möglichkeiten und akzeptierten Formen der intraorganisationalen Kommunikation und der Kommunikation mit Menschen im Umfeld .

Alle diese verschiedenen Funktionen sind in drei Blöcken zusammengefasst: zwei grundlegende (Voraussetzung) und einer tatsächlich innovativen.

Der Innovationsblock selbst umfasst Ziele, Struktur, Merkmale der Organisation als Ganzes und die Besonderheiten ihrer Interaktion mit der Umwelt.

Das Innovationspotenzial ist sozusagen zweischichtig: Es enthält eine Grundlage, die die Leistungsfähigkeit von Organisationen, die Gemeinsamkeit in Bezug auf Innovationen im Allgemeinen bestimmt, und eine eher temporäre, veränderliche Schicht, die mit spezifischen Innovationen verbunden ist.

Die Hauptmerkmale der Stiftung sind die Fähigkeit der Mitarbeiter, Mitglieder der Gemeinschaft zur kreativen Tätigkeit und die Fähigkeit der Organisation, der Gemeinschaft zur Selbstentwicklung.

Lassen Sie uns die Struktur des Innovationspotenzials der Organisation genauer beschreiben, wobei der Schwerpunkt auf der Bildungsorganisation – der Schule – liegt.

Block von materiellen und finanziellen Reserven Es besteht aus zwei Komponenten – real und finanziell.

Die eigentliche Komponente umfasst die materiellen Ressourcen der Organisation, die sich auf die Innovation auswirken können: die Vielfalt, Größe und relative Lage der Räumlichkeiten; Verfügbarkeit, Vielfalt, Einhaltung der Innovationsziele von Möbeln, Geräten, Informationen, Kopieren, Designgeräten usw.

Natürlich ist die Stärke-Schwäche der Materialreserven relativ. Für die Theaterinnovation in der Schule sind Saal, Requisiten und Beleuchtungsgeräte wichtig; für den Intellektuellen - eine reichhaltige Bibliothek, Computernetzwerk, Internetzugang usw.

Unter Finanzreserven versteht man nicht nur den Geldbetrag, der für Innovationen ausgegeben werden kann, sondern auch die Freiheit und Flexibilität bei der Verwendung dieser Mittel. Die Wirksamkeit des Finanzmitteleinsatzes hängt auch von der Art und Weise ab, wie diese in die Innovationsarbeit eingebunden werden (Vorauszahlung, Bonus, Stufenzahlung).

Zum Rahmenblock umfasst sozialpsychologische Merkmale von Gruppen, Teams, Teams, die an zukünftiger innovativer Arbeit teilnehmen, innovative Merkmale von Schlüsselarbeitern, Mitgliedern von Gemeinschaften, einschließlich Managern und Führungskräften.

Kreativität und Fähigkeit, in einem Team, in einer Organisation von Menschen maßgeblich zu sein; kreativer Anspruch von Gruppen; Erfahrungen aus bisherigen innovativen Arbeiten – das sind nur einige Ausprägungen dieser Eigenschaft. Auch andere, sozialdemokratische Merkmale der Organisation sind wichtig: Alter, Berufserfahrung der Mitarbeiter, Verhältnis von Männern zu Frauen.

Konzentrieren wir uns auf die Qualitäten von Führungskräften. Laut E.A. Iskanderov gibt es vier Schlüsselqualitäten: Compliance Status Innovation im Leader-Maßstab; persönliche Bedeutung für ihn geführte Aktivitäten; Führungshaltung gegenüber Innovation im Allgemeinen und zu dieser Innovation im Besonderen; Vertrauen des Managers beim Erreichen des Erfolgs.

Wir werden dieser Liste ein weiteres Merkmal hinzufügen – die Autorität des Führers, sowohl beruflich als auch Moral. Diese Qualität schafft Vertrauen von Mitarbeitern, Gruppenmitgliedern bis hin zum Leiter, Manager, ohne das man keine radikale Innovation entwickeln kann.

Dritter Block - innovative Qualitäten der Organisation selbst.

Was ist der „Pluspol“ dieses Blocks? Orientierung an der Entwicklung der Organisation, Gemeinschaft; Flexibilität und Modularität der Organisationsstruktur (insbesondere eine Kombination aus temporären und dauerhaften Organisationseinheiten); die Wirksamkeit der Kommunikation als Chance für einen breiten und angemessenen Informationsaustausch zwischen Führungskräften und einfachen Mitgliedern der Organisation, zwischen der Organisation und den „Menschen der Umwelt“.

Die intraorganisationale Wirksamkeit der Kommunikation manifestiert sich in der Angemessenheit gegenseitiger Erwartungen in vertikalen (Führungs-) und horizontalen Beziehungen.

Die Entwicklung der „externen“ Kommunikation ermöglicht es, „Menschen der Umwelt“ in der Rolle von Experten, Beratern, innovativen Trainern zu vernetzen und externe Personen und Autoritäten angemessen über innovative Arbeit zu informieren.

Das Innovationspotenzial einer Organisation wird nicht automatisch ausgeschöpft. Es zeigt sich je nachdem, wie dieser Innovationsprozess aufgebaut ist und in welcher Phase er sich gerade befindet und welche Art von Innovation tatsächlich umgesetzt wird.

Hier ist es sinnvoll, innezuhalten und sich das Modell der Schule als sich entwickelndes pädagogisches System genauer anzusehen und zu untersuchen, wie das Innovationspotenzial der Schule als Organisation mit diesen Modellen zusammenhängt.

Wir werden uns auf die interessante Untersuchung dieser Fragen durch V. S. Lazarev stützen.

Laut V. S. Lazarev schafft (nicht schafft) die Kombination der drei Merkmale der Schule das Potenzial für ihre Entwicklung.

Erstens: Ist die Schule fähig oder nicht? Identifizieren Sie Ihre Probleme . Das Wort „offenbaren“ bedeutet offenbar, ob Schulleiter, Leiter des pädagogischen Teams in der Lage sind, die Probleme der Schule zu studieren, zu benennen und zu analysieren.

Zweitens, empfindlich ob die Schule zu Entwicklungsmöglichkeiten . Tatsächlich sprechen wir darüber, ob die Schule ihr innovatives Potenzial versteht und analysiert, worüber wir eine Seite zuvor gesprochen haben.

Drittens: Ist die Schule in der Lage, dieses Potenzial zu nutzen, also zu organisieren? Umsetzung relevanter Innovationen . Als wirksame Antwort auf Schulprobleme.

In der tatsächlichen Organisationsstruktur der Schule ist die stärkste Möglichkeit, Innovationen auf den Weg zu bringen, die sogenannte Modulstruktur, bei der bestimmte Aufgaben der Schulentwicklung von innovativen Teams wahrgenommen werden, in deren Aktivitäten die Ziele der Organisation (Schule) und der Ziele der Schule berücksichtigt werden individuelle Ziele der Teammitglieder werden kombiniert.

Bei einem stellvertretenden Entwicklungsleiter (für wissenschaftliche, methodische, experimentelle Arbeiten) besteht eine der Hauptaufgaben dieses Stellvertreters mit Unterstützung des Direktors in der Bildung und Entwicklung solcher Teams.

In der Schule äußert sich dies im Interesse (Desinteresse) der Beteiligten an der Innovation an deren Ergebnis, der Konsistenz (Inkonsistenz) der Interessen verschiedener Gruppen des Lehrpersonals (insbesondere der Verwaltung und der Lehrkräfte), der Akzeptanz ( Nichtakzeptanz) der neuen „Menschen der Umwelt“.

Der Innovationsprozess erzeugt Spannungen und sogar Konflikte zwischen Kollegen, zwischen Verwaltung und Lehrern. Die Wahrscheinlichkeit solcher Konflikte ist besonders hoch, wenn informelle Teamleiter und Manager auf entgegengesetzten Seiten der Barriere stehen.

„Aber lassen sich diese Spannungen, diese Schwierigkeiten, diese Widerstände nicht regulieren, abmildern“? Es ist möglich, aber dafür müssen die Organisatoren von Innovationen bestimmte Schritte unternehmen.

Hier sind die Details des Widerstands gegen Innovationen, die K. M. Ushakov und D. V. Fishbein im Buch des Autors genannt haben Computerkurs"Änderungsmanagement".

Gründe für den Widerstand : Gefährdung des Selbstverständnisses als kompetenter Mitarbeiter, Gefährdung der Beziehungen, Erwartung erheblicher Arbeitskosten, Angst vor dem Ungewöhnlichen, Angst vor dem Verlust, Einschätzung des Neuen als vorübergehend, vergänglich.

Formen des Widerstands : Vermeidung neuer Diskussionen, Nachfrage Weitere Informationen, Demonstration der Unzeitgemäßheit, die Forderung „näher am Leben zu sein“ usw.

Einstellung gegenüber Initiatoren Veränderungen: Verbündete, Gegner, Kontemplative.

Negative Konsequenzen Innovationsprozesse: Konflikte, Verschlechterung der Arbeitsqualität, Erwartung einer unzureichenden Vergütung, Zweifel an den Organisatoren von Innovationen, Verlassen der Organisation eines wertvollen Mitarbeiters.

Also bevor der Initiator Änderungen vornimmt Schulleben Um mit der Schauspielerei zu beginnen, ist es sinnvoll, ernsthafte analytische Arbeit zu leisten. Ziel einer solchen Arbeit ist ein klareres Verständnis der Probleme der Schule, vorläufige Umrisse innovativer Ziele und Mittel zu deren Umsetzung, also der Innovationen selbst. Ziele und die Entscheidung zur Innovation sind produktiver, wenn sie nicht das Ergebnis persönlicher Kreativität sind, sondern im Dialog, im Vergleich, im Vergleich der Vision von Problemen und Richtungen für Veränderungen mit Arbeitskollegen entstehen.

Aber welche Bedürfnisse hat die Organisation selbst, in unserem Fall die Schule, die auf ein „Eintauchen“ in Innovation drängt? Auch auf der Ebene des Einzelnen ist die Bandbreite solcher Kräfte und Bedürfnisse eines einzelnen Lehrers vielfältig.

Das kann sein die Notwendigkeit, alle wahrgenommenen dringenden Probleme zu lösen Organisation (zum Beispiel die Kluft zwischen der etablierten Entwicklungspädagogik Grundschule und niedrige Entwicklungsbildung in der Mittelschicht).

Kann das sein Nachahmung anderer Organisationen , deren Ursachen in der Schule nicht erkannt werden, werden nicht reflektiert.

Ein anderer Grund - Stimmung Mitglieder der Organisation, insbesondere die Führungskräfte in persönliche berufliche Weiterentwicklung .

Der Bedarf kann auch in Form einer Situation auftreten, die sich in der Organisation, vor allem bei Führungskräften und Managern, entwickelt hat. Bild innovativer Arbeit als Korrektheit, Normalität für das Leben einer Organisation, einer Schule.

Ein weiterer Grund ist der Wunsch von Managern und Führungskräften, etwas zu bieten Prestige als Teil des Images der Organisation.

Die Wahrnehmung von Innovation als eine Form des Notwendigen erweitertes Training Arbeitskräfte.

Der Bedarf der Organisation kann in den vorherrschenden kreativen Bestrebungen der Mitarbeiter liegen.

Eine andere Handlung – wenn innovative Bedürfnisse als unvermeidlicher Moment vorhanden sind Reorganisation Organisationen.

Auch die Bedürfnisse der Organisation, angemessen auf äußere Umstände zu reagieren, können sehr groß sein: Wünsche, Verbrauchererwartungen (im Fall der Schule der Eltern) und die Notwendigkeit, es zu sein erfolgreich im Wettbewerb (ein wesentlicher Moment für die Schule im Hinblick auf neue Mittel und Wettbewerbe des Nationalen Bildungsprojekts).

Darunter versteht man den Prozess der Erneuerung (Transformation) einer Organisation, der auf der Einführung von Innovationen in organisatorische Prozesse basiert. Die Relevanz von Veränderungen und Innovationen ergibt sich aus der Notwendigkeit, die Organisation an die Anforderungen des externen und internen Umfelds anzupassen, neue Erkenntnisse und Technologien zu beherrschen, was unter den gegebenen Bedingungen besonders wichtig ist Marktwirtschaft. Der Wissensumfang der Menschheit verdoppelt sich etwa alle fünf bis sieben Jahre und dementsprechend verdoppelt sich auch die Zahl neuer Situationen, die einer adäquaten Lösung bedürfen. Dies führt zu einer Steigerung der Bedeutung von Change-Management-Aufgaben. Es wird empfohlen, geringfügige Anpassungen der Hauptparameter des Organisationsumfelds (Struktur, Aufgaben, Prozesse, Personal usw.) regelmäßig in der Organisation durchzuführen, große Anpassungen alle vier bis fünf Jahre. Das Ziel der Veränderung besteht darin, schrittweise Veränderungen herbeizuführen, um die Organisation in einen leistungsstarken Zustand zu versetzen.

Die Gründe für organisatorische Veränderungen und Innovationen können wirtschaftlicher, ideologischer, organisatorischer, informationeller, personeller Natur usw. sein. Am häufigsten sind Veränderungen der äußeren Arbeitsbedingungen (Handlungen von Wettbewerbern), das Aufkommen fortschrittlicher Technologien zur Lösung von Managementproblemen (Automatisierung und Computerisierung). , Bürokratisierung des Verwaltungsapparates (Steigerung der Verwaltungskosten). ).

Diagnostische Anzeichen, die die Notwendigkeit von Änderungen feststellen, können direkt und indirekt sein: Verschlechterung oder Stabilisierung der Leistungsindikatoren der Organisation, Wettbewerbsverluste, Passivität des Personals, unbegründeter Protest gegen etwaige Innovationen, Fehlen eines Verfahrens zur Aufhebung ineffizienter Innovationen. Managemententscheidungen, die Kluft zwischen den formellen Pflichten des Personals und seiner konkreten Arbeit, die hohe Häufigkeit von Strafen ohne Anreize usw.

Innovationen lassen sich in 3 Gruppen einteilen:

• technisch und technologisch (neue Geräte, Geräte, technologische Schemata usw.);
• Produkt (Übergang zur Produktion neuer Produkte, Materialien);
• sozial, einschließlich:
  • wirtschaftlich (neue materielle Anreize, Indikatoren des Lohnsystems)
  • Organisation und Management (neu Organisationsstrukturen, Formen der Arbeitsorganisation, Entscheidungsfindung, Kontrolle über deren Umsetzung usw.)
  • eigentlich soziale, also gezielte Veränderungen der innerkollektiven Beziehungen (Wahl von Vorarbeitern, Vorarbeitern, neue Formen der Öffentlichkeitsarbeit, pädagogische Arbeit(z. B. Mentoring, Gründung neuer öffentlicher Einrichtungen usw.)
  • rechtlich, hauptsächlich als Änderungen in der Arbeits- und Wirtschaftsgesetzgebung.

Manchmal werden wirtschaftliche, organisatorische und rechtliche Neuerungen durch den Begriff „Management“ vereint.

Einordnung von Änderungen und Neuerungen:

Organisation der Veranstaltung:

• geplant
• ungeplant;

bis zum Stichtag:

• kurzfristig
• langfristig;

in Bezug auf das Personal:

• Steigerung der Effizienz der Arbeit des Personals;
• Verbesserung der Fähigkeiten der Mitarbeiter;
• Ziel ist es, das Klima zu verbessern, die Arbeitszufriedenheit zu steigern usw.

Nach der Art der Umsetzung sind Innovationen zu unterscheiden:

• experimentell, d. h. Bestehen der Phase der Genehmigung, Überprüfung;
• direkt, ohne Experimente umsetzbar.

Nach Ausgabe:

• Punkt (Regeln);
• systemisch (technologische und organisatorische Systeme);
• strategisch (Grundsätze der Produktion und des Managements).

Nach Vereinbarung:

• zielt auf: Produktionseffizienz;
• Verbesserung der Arbeitsbedingungen;
• Bereicherung des Arbeitsinhalts;
• Erhöhung der Verwaltbarkeit der Organisation;
• Verbesserung der Produktqualität.

Mögliche positive Auswirkungen von Innovationen:

• Kostenreduzierung;
• Verringerung der Schädlichkeit der Arbeit;
• Fortbildung usw.

Mögliche negative Auswirkungen von Innovationen:

• finanzielle Kosten für ihre Umsetzung;
• Abnahme der Arbeitseffizienz in der Anfangsphase;
• soziale Spannungen usw.

Für die erfolgreiche Umsetzung der Transformation ist es notwendig, deren Ursachen, Ziele, positive und negative Seiten zu analysieren, Ziele klar zu formulieren und erst dann Veränderungen vorzunehmen.

Jegliche Innovationen sowie bestimmte Veränderungen im Arbeitsprozess sind unvermeidlich, da sie hauptsächlich auf objektive Faktoren zurückzuführen sind. Gleichzeitig muss betont werden, dass die Reorganisation kein Selbstzweck ist, sondern ein Mittel zur Verwirklichung neuer Aufgaben und Tätigkeitsfelder.

Die Umstrukturierung eines Unternehmens kann in verschiedenen Formen erfolgen: Fusion, Beitritt, Spaltung, Trennung, Umwandlung, Reduzierung, Neuprofilierung. Bei jedem dieser Typen findet eine entsprechende Umstrukturierung des Managementsystems statt, die Veränderungen in der Struktur, den Technologien, dem Personal, der Organisationskultur und anderen wesentlichen Parametern der Funktionsweise der Organisation mit sich bringt.

Als vorrangiges Ziel von Veränderungen und Innovationen sollte die Erzielung besserer Ergebnisse, die Entwicklung fortschrittlicher Werkzeuge und Arbeitsmethoden, die Beseitigung routinemäßiger Abläufe und die Umsetzung fortschreitender Änderungen im Managementsystem angesehen werden.

Richtlinien der Organisation ändern

Change Management sollte unter zwei Aspekten betrachtet werden: taktisch und strategisch. Aus taktischer Sicht bedeutet Change Management die Fähigkeit, diese rechtzeitig umzusetzen, die gesetzten Ziele zu erreichen, Widerstände gegen Veränderungen abzubauen und die Anpassung der Mitarbeiter an diese zu erhöhen. In einem strategischen Kontext bedeutet Change Management, dauerhafte Änderungen in Managementpraktiken zu integrieren, sodass sie zur Gewohnheit werden und von allen Mitarbeitern in der Organisation erwartet werden und ihre vorübergehende Abwesenheit Alarm und Angst auslösen würde. Es ist die Bestimmung strategisches Management Veränderungen können zu einer deutlichen Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation führen.

Change Management kann auf der Grundlage zweier grundsätzlicher Ansätze umgesetzt werden:

Reaktiver Ansatz- ermöglicht es Ihnen, auf laufende Ereignisse zu reagieren, sich an Veränderungen anzupassen und deren Folgen abzumildern. Gleichzeitig gibt es eine Zeitspanne für verzögerte interne Veränderungen als Reaktion auf äußere Einflüsse, die zu einem Verlust der Wettbewerbsposition der Organisation führen können.

Proaktiver (präventiver) Ansatz- ermöglicht es, Ereignisse vorherzusehen Außenumgebung, ihnen einen Schritt voraus sein und selbst Veränderungen initiieren. In diesem Fall besteht die Rolle des Managers darin, ständige organisatorische Veränderungen herbeizuführen, um das „Schicksal“ der Organisation selbst zu kontrollieren. Mit diesem Ansatz können Sie Veränderungen radikal bewältigen.

Häufigkeitsänderungen werden in einmalige und mehrstufige unterteilt; in Bezug auf das Personal – von der Mehrheit der Mitarbeiter positiv und negativ wahrgenommen.

Die Hauptziele organisatorischer Veränderungen und Innovationen sind:

• die Ziele der Aktivitäten des Personals und der Organisation als Ganzes;
• Organisationsmanagementstruktur;
• Technik und Aufgaben Arbeitstätigkeit Personal;
• Zusammensetzung des Personals.

Einer der Bestandteile der Einführung von Innovationen ist die Entwicklung einer neuen Idee durch die Organisation. Der Autor der Idee muss:

• das Interesse der Gruppe an dieser Idee ermitteln, einschließlich der Konsequenzen der Innovation für die Gruppe, der Größe der Gruppe, der Meinungsverteilung innerhalb der Gruppe usw.;
• eine Strategie zur Erreichung des Ziels entwickeln;
• alternative Strategien identifizieren;
• schließlich eine Handlungsstrategie wählen;
• einen detaillierten Aktionsplan erstellen.

Menschen neigen dazu, allen Veränderungen gegenüber eine vorsichtig-negative Einstellung zu haben, da eine Innovation in der Regel eine potenzielle Bedrohung für Gewohnheiten, Denkweisen, Status usw. darstellt. Bei der Umsetzung von Innovationen gibt es drei Arten potenzieller Bedrohungen:

• wirtschaftlich (Rückgang des Einkommensniveaus oder dessen Rückgang in der Zukunft);
• psychologisch (Unsicherheitsgefühl bei sich ändernden Anforderungen, Aufgaben, Arbeitsmethoden);
• sozialpsychologisch (Prestigeverlust, Statusverlust usw.).

Mit der Innovation erfolgt die Organisation der Arbeit mit Menschen nach den Grundsätzen:

• über den Kern des Problems informieren;
• vorläufige Einschätzung (Information in der Vorbereitungsphase über den notwendigen Aufwand, vorhergesagte Schwierigkeiten, Probleme);
• Initiativen von unten (es ist notwendig, die Verantwortung für den Erfolg der Umsetzung auf allen Ebenen zu verteilen);
• individuelle Vergütung (Umschulung, psychologische Schulung etc.).

Nach ihrer Einstellung zur Innovation werden folgende Menschentypen unterschieden:

Innovatoren sind Menschen, die ständig nach Möglichkeiten suchen, etwas zu verbessern. Enthusiasten sind Menschen, die das Neue akzeptieren, unabhängig vom Grad seiner Entwicklung und Gültigkeit. Rationalisten – akzeptieren neue Ideen erst nach einer gründlichen Analyse ihres Nutzens, einer Einschätzung der Schwierigkeit und Möglichkeit der Nutzung von Innovationen.

Neutrale sind Menschen, die nicht geneigt sind, einen nützlichen Vorschlag beim Wort zu nehmen.

Skeptiker sind Menschen, die Projekte und Vorschläge gut kontrollieren können, aber Innovationen bremsen.

Konservative sind Menschen, die alles kritisieren, was nicht durch Erfahrung geprüft wird.

Rückschritte sind Menschen, die automatisch alles Neue ablehnen.

Optionen für die Politik der Einführung von Innovationen im Team

Richtlinienpolitik. Sein Kern besteht darin, dass Innovationen von der Führungskraft ohne Beteiligung von Teammitgliedern durchgeführt werden. Ziel einer solchen Politik ist es, die Rahmenbedingungen rasch zu ändern Krisensituation, und Teammitglieder müssen Änderungen aufgrund ihrer Unvermeidlichkeit akzeptieren.

Verhandlungspolitik. Der Manager ist der Initiator der Innovation; er verhandelt mit dem Team, wobei teilweise Zugeständnisse und gegenseitige Vereinbarungen möglich sind. Teammitglieder können ihre Meinung und ihr Verständnis zum Wesen von Innovationen äußern.

Politik zur Erreichung gemeinsamer Ziele. Sein Kern liegt darin, dass Manager unter Einbeziehung von Beratern – Spezialisten auf dem Gebiet des Managements – nicht nur die Zustimmung des Teams zur Einführung von Innovationen einholen, sondern auch für jedes Mitglied der Organisation Ziele für die Einführung von Innovationen festlegen und deren Verantwortung festlegen zur Erreichung persönlicher und organisationsübergreifender Ziele.

Analytische Politik. Der Manager zieht Fachexperten an, die das Problem untersuchen, Informationen sammeln, analysieren und optimale Lösungen entwickeln, ohne ein Team von Mitarbeitern einzubeziehen und ohne Berücksichtigung ihrer persönlichen Probleme.

Versuch-und-Irrtum-Richtlinie. Der Manager kann das Problem nicht klar genug definieren. An der Umsetzung von Innovationen sind Gruppen von Arbeitnehmern beteiligt, die Lösungsansätze ausprobieren und aus ihren Fehlern lernen.