Modell zur Bewertung der Trainingseffektivität von D. Kirkpatrick. Moderne Probleme von Wissenschaft und Bildung Donald Kirkpatricks Modell zur Bewertung der Personalausbildung

Wann ist Training effektiv?

Mitarbeiter Personalwesen-Abteilungen und Führungskräfte der meisten Unternehmen müssen die Wichtigkeit und Bedeutung nicht mehr erklären Schulung der Mitarbeiter.

Schwierigkeiten treten nun bei der Beurteilung der tatsächlichen Wirksamkeit von Unternehmen auf kaufmännische Ausbildung.

Das Hauptziel der kaufmännischen Ausbildung besteht darin, die Geschäftsleistung der Organisation durch die Verbesserung der Fähigkeiten, Fertigkeiten und des Verhaltens ihrer Mitarbeiter zu verbessern.

Darüber hinaus ist dies der Fall, wenn der Arbeitgeber über ein Personalschulungsprogramm verfügt wichtige Faktoren wenn ein Kandidat auf der Suche nach einem neuen Job ist. Wenn also ein Kandidat seine Fähigkeiten beispielsweise im Bereich des Dienstleistungsverkaufs verbessern möchte, ist es dann besser, dies auf Kosten des Arbeitgebers zu tun?
Doch wie können Personalverantwortliche feststellen, ob bestehende Schulungs- und berufliche Weiterentwicklung sind wirksam. Tragen sie wirklich dazu bei, die Ziele der Organisation zu erreichen? Donald Kirkpatrick stellte bereits Anfang der 60er Jahre des letzten Jahrhunderts ein vierstufiges Modell zur Bewertung der Qualität von Bildungsprogrammen, Schulungen und Seminaren vor.

Auf der ersten Ebene Gemessen wird die emotionale Reaktion der Teilnehmer kaufmännische Ausbildung für das Trainingsprogramm.

Es scheint, dass die Bewertung des Trainingsprogramms auf diesem Niveau nicht besonders wichtig ist, da eine positive Reaktion der Trainingsteilnehmer noch keine Garantie für die erfolgreiche Entwicklung neuer Fähigkeiten und Fertigkeiten ist.

Eine negative Reaktion der Teilnehmer kann jedoch die Motivation der Mitarbeiter zur Weiterentwicklung verringern.

Kirkpatrick weist darauf hin, wie wichtig es ist, dieses Niveau zu bewerten, da weitere Arbeiten zur Verbesserung der Schulungsprogramme nahezu bedeutungslos werden, wenn es nicht möglich ist, die Mitarbeiter zu diesem Zeitpunkt zu interessieren.

Dies hat zur Folge, dass die Beurteilung der Ergebnisse der Arbeit eines Business-Coaches erschwert wird und auf den folgenden Ebenen ein deutlich größerer Personalaufwand und Ressourcenaufwand erforderlich ist.

Auf der ersten Ebene reicht es aus, den Teilnehmern Fragebögen zu geben kaufmännische Ausbildung am Ende der Ausbildung erfasst, dann gesammelt und verarbeitet.

Auf der zweiten Ebene Das Modell von Kirkpatrick bewertet die Ergebnisse der von den Teilnehmern absolvierten Schulungen.

Der Kunde der Schulung, die Personalabteilung, muss verstehen inwieweit Den Schulungsteilnehmern gelang es, genau die Fähigkeiten und Fertigkeiten zu beherrschen, für die dieser Kurs durchgeführt und das Schulungsprogramm vorbereitet wurde.

Um dieses Niveau zu beurteilen, können Sie mithilfe speziell entwickelter Tests und Aufgaben den Entwicklungsstand dieser Fähigkeiten ermitteln. Besser ist es, diese zunächst zu digitalisieren (z. B. auf einer Skala von 1 bis 10).

Vergleichen Sie anschließend die Ergebnisse der Teilnehmer vor Beginn der Ausbildung und nach deren Abschluss entsprechend der gewählten Skala.

Vor dem Training war es +2 und danach wurde es +5.

Nun, das bedeutet, dass die Personalabteilung etwas hatte, wofür sie kämpfen musste, und der „Verkäufer“ tatsächlich etwas bekam!

Denken Sie auch an die Methode der einfachen Beobachtung des Verhaltens der Teilnehmer bei Aufgaben und Planspielen durch den Trainer.

Diese Beobachtung wird dann in einem Bericht beschrieben. kurze Charakteristika Teilnehmer.

Aber das neue Wissen eines Mitarbeiters hat für das Unternehmen praktisch keinen Wert, wenn es nicht die Fähigkeit und den Wunsch hat, es zu nutzen. Aber das ist manchmal viel schwieriger.

Denn das im Kopf eines Vertriebsleiters verborgene Wissen allein hat keinen Einfluss auf die Effektivität seines Vertriebs.

Daher ist es wichtig, dass „Awareness“ stattfindet, das heißt, dass nicht nur die direkt vom Trainer erhaltenen Informationen erlernt werden, sondern auch die eigenen Erfahrungen nach Abschluss der Schulung gesammelt werden.

Dieses Problem kann nur gelöst werden drittes Level Kirkpatrick-Modelle.

Ganz Es besteht die Möglichkeit, Klienten in die Beurteilung einzubeziehen Trainingseffektivität.

Bei der Auswertung von Vertriebsschulungen können Sie beispielsweise Kundenbefragungen nutzen oder Änderungen in der Art der Einträge im Beschwerde- und Anregungsbuch im Falle einer Schulung zur Steigerung der kundenorientierten Dienstleistungen analysieren.

Auf der vierten Ebene Das Modell von Kirkpatrick bewertet die Auswirkungen von Schulungen auf die Geschäftsergebnisse einer Organisation. Dabei handelt es sich um eine Berechnungsebene, die vor der Schulung vorläufige Berechnungen erfordert, beispielsweise die Berechnung der Umsatzrendite für das gesamte Unternehmen Verkaufsabteilung (Verkäufer - Verkäufer). Und dann die gleiche Berechnung mit der gleichen Methodik, aber nach dem Trainingsprogramm.

Diese Phase und Methode ist für das Top-Management wichtig, da auf dieser Ebene die endgültige Bewertung der Wirksamkeit von Investitionen in Schulungsaktivitäten erfolgt.

Veränderungen der Unternehmensleistung werden sowohl anhand qualitativer Indikatoren (Änderungen des Unternehmensimages, der Markenbekanntheit, Verbesserung des psychologischen Klimas usw.) als auch quantitativer Indikatoren (Rückgang der Personalfluktuation um N %, Steigerung des Umsatzvolumens um P %) gemessen. , usw.). Die Beurteilung auf dieser Ebene ist am aufwendigsten und teuersten.

Das Kirkpatrick-Modell wird seit langem von vielen Personalmanagern zur Bewertung und Verbesserung von Schulungs- und Weiterbildungsprogrammen verwendet.

Es ermöglicht die Berücksichtigung der Interessen von drei wesentlichen Anspruchsgruppen. Das Modell hilft Top-Managern von Unternehmen bei der Entscheidungsfindung: „Ist die Ausbildung das darin investierte Geld und die investierten Ressourcen wert?“ Oder sollten sie das nächste Mal für andere Zwecke verwendet werden?“ Der Mitarbeiter kann herausfinden, wie sich die Schulung auf seine Leistung auswirkt oder welche Auswirkungen er auf seine Karriere hat. Business-Trainer werden in der Lage sein, die tatsächliche Wirksamkeit ihrer Ausbildung und Arbeit zu bewerten, indem sie das Ergebnis im Gewinn des Kunden ausdrücken.

1954 entstand eines der bekanntesten Modelle, das für beides geeignet ist Bewertung der Trainingseffektivität, und für Beurteilung der Wirksamkeit des Lernprozessesüberhaupt. Der Autor war Honorarprofessor an der University of Wisconsin (USA). Donald Kirkpatrick. Er schlug vor, den Lernprozess in vier Stufen zu unterteilen, die anschließend bewertet werden. Auf diese Weise wird es seiner Meinung nach möglich sein, sicherzustellen, dass die während der Ausbildung erworbenen neuen Fähigkeiten direkt am Arbeitsplatz angewendet werden und somit maximale Ergebnisse aus dieser Ausbildung erzielt werden.

Schauen wir uns an, was diese Ebenen sind und was auf jeder Ebene bewertet werden muss.

ERSTE EBENE – „REAKTION“

In dieser Phase ist es wichtig herauszufinden, wie die Trainingsteilnehmer direkt auf das Training selbst reagieren, ob es ihnen gefällt und wofür sie die erworbenen Fähigkeiten und Kenntnisse einsetzen werden.

Um die Wirksamkeit der ersten Ebene zu bewerten, können Tools wie Antwortbögen (Kommentarfragebögen, Lächelnbögen, Reaktionsfragebögen), Interviews und Fokusgruppen verwendet werden.

Reaktionsblätter

Die Hauptaufgabe besteht darin, sie so zu komponieren, dass das Maximum herausgeholt wird nützliche Informationen. Es wird empfohlen, 8 bis 15 Fragen für Schulungsteilnehmer zu erstellen, die sowohl offen als auch mit Skalen (z. B. einer „Fünf-Punkte-Skala“ oder „Zehn-Punkte-Skala“) sein sollten, die für eine möglichst genaue Beurteilung erforderlich sind die Meinungen aller Schulungsteilnehmer. Stellen Sie sicher, dass Sie neben jeder Frage ein Feld für Kommentare lassen. Es empfiehlt sich, auf den Antwortbögen Fragen zu platzieren, die es Ihnen ermöglichen, Informationen zu erhalten, wie zum Beispiel: ob der Trainer und die von ihm eingesetzten Methoden wirksam sind, ob und inwieweit die Kursziele mit den Zielen der Aktivität übereinstimmen, ob das bereitgestellte Material zugänglich war, wie das Programm verbessert werden kann usw.

Es empfiehlt sich, die Fragebögen anonym zu gestalten. Es wird davon ausgegangen, dass die Antworten in diesem Fall offener ausfallen.

Interview

Nach dem Training wird analog zu den Fragebögen mit jedem Kursteilnehmer ein Interview geführt, um Feedback einzuholen.

Schwerpunktgruppen

Bei Pilotprojekten können Fokusgruppen eingesetzt werden. Es wird empfohlen, die Meinungen der Teilnehmer zum ersten Mal eine Woche nach Projektende und zum zweiten Mal – 90 Tage nach Projektende – einzuholen.

Das Ergebnis des First-Level-Assessments kann in Antworten auf folgende Fragen ausgedrückt werden:

  • Für wen soll diese Schulung geeignet sein?
  • Welche Methoden werden produktiver sein?
  • Wann soll die Schulung stattfinden?
  • Was hat der Teilnehmer von der Schulung mitgenommen?
  • Wie wird er die erworbenen Fähigkeiten und Kenntnisse an seinem Arbeitsplatz anwenden?

Die Reaktion der Teilnehmer auf einen Kurs bestimmt somit dessen Bewertung. Die Reaktion der Schulungsteilnehmer ist laut D. Kirkpatrick ein recht wichtiges Kriterium für den Erfolg und die Wirksamkeit der gesamten Schulung.

ZWEITE EBENE – „TRAINING“

Auf dieser Stufe geht es darum, den Lernumfang der Teilnehmer zu beurteilen neue Informationen ob sie die notwendigen Beziehungen aufgebaut haben, ob und inwieweit sich ihr Wissen und ihre Einstellungen am Ende des Lernprozesses verändert haben.

Um den Lernfortschritt zu quantifizieren, werden speziell entwickelte Fragebögen, Aufgaben und Tests verwendet.

Die zur Beurteilung der zweiten Ebene des Modells erforderlichen Instrumente sind: ein Wissenstest über das untersuchte Material, ein Fähigkeitsüberprüfungsblatt, die Erstellung eines Aktionsplans und die Schulung anderer Mitarbeiter.

Fähigkeitsüberprüfungsblatt

Der Fähigkeitskontrollbogen wird vom Beobachter ausgefüllt, der im Gespräch mit dem Kursteilnehmer feststellt, ob er in der Lage ist, die im Training erworbenen Fähigkeiten anzuwenden. In der ersten Spalte des Blattes wird die Fähigkeit bewertet, in der zweiten werden Kommentare eingetragen. Die Fähigkeiten werden wie folgt bewertet:

1 – falscher Einsatz der Fertigkeit;

2 – korrekter Einsatz der Fertigkeit;

3 – fachmännischer Einsatz der Fertigkeit.

Erstellen eines Aktionsplans

Um einen Aktionsplan zu erstellen, werden die Schulungsteilnehmer gebeten, folgende Fragen zu beantworten:

  • Welche Maßnahmen werden Sie ergreifen?
  • Was möchten Sie lernen?
  • Was könnte Sie vom Erfolg abhalten?
  • Wie werden Sie die auftretenden Hindernisse überwinden?
  • Welche Unterstützung benötigen Sie, um aktiv zu werden?
  • Welche Ergebnisse erwarten Sie?

Ein weiteres Beurteilungsinstrument ist die Schulung anderer Mitarbeiter.

Es kann in Form der Durchführung verschiedener Präsentationen für Kollegen aus anderen Abteilungen, der Unterstützung bei der Schulung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder der Schulung einer Gruppe zu zweit organisiert werden.

Wenn der Lernprozess effektiv war, sollten laut D. Kirkpatrick sichtbare Veränderungen eintreten, das heißt, das Wissen wird sich verbessern, die Fähigkeiten werden sich verbessern und die Einstellungen werden sich ändern.

DRITTE EBENE – „VERHALTEN“

In diesem Fall muss festgestellt werden, ob sich das Verhalten der Teilnehmer durch die Schulung geändert hat und ob sie die erworbenen Fähigkeiten und Kenntnisse an ihrem Arbeitsplatz anwenden.

Die für die dritte Ebene verwendeten Bewertungsinstrumente sind wie folgt:

  • Verhaltenscheckliste;
  • Verhaltensüberprüfung;
  • Überprüfung der Mitarbeiterleistung am Arbeitsplatz;
  • Überprüfung von Aktionsplänen;
  • Aktionslernen;
  • Schwerpunktgruppen.

Folgende Fragen können im Wiederholungstest verwendet werden: ob neue Erkenntnisse gewonnen wurden; Wie sehr hat sich das Verhalten am Arbeitsplatz durch die Schulung verbessert? Wie lange hat es gedauert, die Schulung in Ihrer Arbeit anzuwenden? Wenn es immer noch nicht geklappt hat, warum dann usw.

D. Kirkpatrick weist darauf hin, dass, wenn nach dem Training keine Verhaltensänderungen der Teilnehmer eingetreten sind, dies keineswegs bedeutet, dass das Training nicht effektiv war. Es gibt Fälle, in denen sie nicht erstellt wurden die notwendigen Voraussetzungen, und daher änderte sich das Verhalten der Teilnehmer auch bei einer positiven Reaktion auf das Training nicht. Daher ist es bei der Beurteilung sehr wichtig, die folgenden Bedingungen zu prüfen:

  • ob die Teilnehmer den Wunsch haben, ihr Verhalten zu ändern;
  • Verstehen die Teilnehmer, was und wie zu tun ist?
  • ob am Arbeitsplatz ein angemessenes sozialpsychologisches Klima geschaffen wurde;
  • Gibt es eine Ermutigung für die Schulungsteilnehmer, ihr Verhalten zu ändern?

VIERTE EBENE – „ERGEBNISSE“

Das Hauptziel dieser Ebene besteht darin, zu beurteilen, inwieweit vorab geplante Ergebnisse erreicht wurden, d. h. Das Grad Wirtschaftlichkeit Ausbildung. Wichtig ist auch zu beachten, ob die Verhaltensänderungen der Schulungsteilnehmer positive Auswirkungen auf die Organisation selbst hatten.

Die Beurteilung der vierten Ebene des Modells ist recht schwierig, da hier ermittelt werden muss, wie sich die Geschäftsindikatoren der Organisation verändert haben. Das heißt, Sie müssen das richtige auswählen Indikatoren, die sowohl vor als auch nach dem Training gemessen wird.

D. Kirkpatrick weist darauf hin, dass die Ergebnisse Änderungen umfassen werden, die durch den Abschluss der Schulung durch die Teilnehmer eintreten (z. B. höhere Umsätze, verbesserte Qualität, höhere Produktivität usw.).

Die Beurteilung sollte vor, während und nach dem Lernprozess und auch nach einiger Zeit, wenn die Ergebnisse deutlicher sichtbar werden, durchgeführt werden.

In den 1970er Jahren war D. Kirkpatricks Modell zur Bewertung der Effektivität von Schulungen bereits recht bekannt und wurde als Standard für die Bewertung direkter Berufsausbildung akzeptiert.

Lange Jahre Der Autor des Modells führte verschiedene Studien durch und entwickelte neue Instrumente und Bewertungsmethoden, die sich hauptsächlich auf die Ebenen 1 und 2 bezogen. Und erst 2005 wurden ihnen die notwendigen Werkzeuge zur Bewertung der 3. Ebene des Modells angeboten. Die Aufgabe, eine möglichst effektive Anwendung der durch die Ausbildung erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten in realen Tätigkeiten sicherzustellen, ist für verschiedene Ausbildungsorganisationen immer noch sehr relevant.

Im Jahr 2006 veröffentlichte Kirkpatrick die dritte Auflage seines Buches „Evaluating Training Programs“, das sich auf Stufe 4 des Modells konzentrierte und auch den Umfang des Modells selbst erheblich erweiterte. Der Autor schlug vor, sein Modell nicht nur zur Bewertung der Wirksamkeit von Schulungsprogrammen, sondern auch für den mit dem Änderungsmanagement verbundenen Prozess zu verwenden und so den Wert betriebswirtschaftlicher Schulungen aufzuzeigen.

Auch der Algorithmus für die Arbeit mit dem Modell selbst hat sich geändert. Im Buch von D. Kirkpatrick wird vorgeschlagen, Beurteilungen ab Stufe 4 durchzuführen und mit Stufe 1 zu enden. Daher werden die für die Ausbildung verantwortlichen Spezialisten seiner Meinung nach nicht nur dem Lernprozess selbst, sondern auch der Unterstützung gebührende Aufmerksamkeit schenken gewünschtes Verhalten und das Erreichen geplanter Geschäftsergebnisse.

Um garantierte Ergebnisse zu erzielen, ist es laut den Autoren vor Beginn des Trainings notwendig, die erwarteten Ergebnisse zu ermitteln. Schlüsselindikatoren und die Methoden, mit denen die Messung und Bewertung durchgeführt wird.

FÜNFTE EBENE – ROI

Auch bekannt Modellebene 5, entwickelt Jack Phillips, wodurch klar werden sollte, ob es sich lohnt, in die Ausbildung zu investieren. Sein Indikator ist ROI(„Return on Investment“) ermöglicht es Ihnen, die Ergebnisse des vierten Level-Assessments in ein materielles Äquivalent umzuwandeln und den daraus resultierenden Gewinn mit den Kosten der Schulung zu vergleichen. Das ROI-Verhältnis zeigt Prozentsatz Profitieren Sie von der Schulung in Höhe der dafür anfallenden Kosten.

Somit bietet das Jack Phillips-Modell die Möglichkeit, die Schulungskosten zu rechtfertigen, die Schulung als Geschäftsinstrument zu bewerten und die direkte Abhängigkeit der Produktivitätssteigerung des Unternehmens von der Schulung seiner Mitarbeiter aufzuzeigen, d.h. eine Ausbildung machen kosteneffizient.

Auch wenn das Modell von Donald Kirkpatrick schon über 50 Jahre alt ist, gibt es immer noch viele Manager und Trainingsspezialisten, die glauben, dass ein Lernender, sobald er sich Wissen angeeignet hat, bereits ein Experte ist und es leicht anwenden kann. Doch wie die Praxis und die Ergebnisse der Bewertung der Wirksamkeit des Trainings nach dem Modell von D. Kirkpatrick zeigen, ist dies bei weitem nicht der Fall. Die Verwendung dieses Modells wird es uns ermöglichen, uns in Zukunft zu verbessern Lernprogramme sowie die Effizienz der Mitarbeiterschulung steigern.

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Das Spiel ist die Kerze wert. Wie lässt sich die Wirksamkeit einer kaufmännischen Ausbildung bewerten? Makota Elena Michailowna

Kapitel 1 Das klassische Modell von Donald Kirkpatrick

Klassisches Donald Kirkpatrick-Modell

Vier Ebenen zur Bewertung der Trainingseffektivität

Am meisten der richtige Weg möglichst viel schaffen – voll durchstarten. Zeit ist Geld! Falls Sie es noch nicht herausgefunden haben: Mein Ziel ist es, so viele davon wie möglich für Sie aufzubewahren. Machen wir uns also sofort an die Arbeit!

Es liegt auf der Hand, dass Sie diesen oder jenen Indikator immer auf verschiedene Arten messen können. Aber ist einer darunter, der Standard? Diejenige, die Ihnen die größte Genauigkeit garantiert?

Überhaupt nicht – eine solche Garantie kann Ihnen niemand geben. Besonders deutlich wird dies bei ungenauen Werten: Man kann sie nur näherungsweise berechnen. Versuchen Sie sich selbst davon zu überzeugen, dass ein 100-Gramm-Stück Käse aus dem Laden genau 28 Gramm Protein enthält und kein Gramm weniger. Glaubst du das wirklich?

Aber selbst unter Berücksichtigung von Ungenauigkeiten und Fehlern ist die Grundlage jedes Bewertungssystems immer noch eine bestimmte klassische Methodik oder Theorie, die von der Mehrheit der Spezialisten auf einem bestimmten Gebiet anerkannt wird.

Systembildende Theorie. Grundlegend. Verifiziert. Diejenige, die es uns ermöglicht, mit einem hohen Maß an Sicherheit über die Wahrheit der mit ihrer Hilfe erhaltenen Indikatoren zu sprechen. Und stellen Sie sich vor: Auch zur Beurteilung der Trainingseffektivität gibt es ein solches Modell! Darüber hinaus werden wir es in diesem Buch am ausführlichsten analysieren. Aber wird sie alle unsere Fragen beantworten?

Besuchen wir zunächst die Klassiker. So wie Philip Kotler zu einer Marketing-Ikone wurde, hat Donald Kirkpatrick in den USA einen ähnlichen Status erreicht HR-Management. Sein vierstufiges Modell zur Beurteilung der Wirksamkeit von Schulungen wurde 1959 veröffentlicht – schon damals gingen die Amerikaner gewissenhafter mit dem Slogan „Personal entscheidet alles“ um als Planer die Sowjetunion. Verdammt vorausschauend!

Schauen Sie sich um und Sie werden verstehen, dass wahres Wissen nicht der Zeit zugänglich ist. Mehr als 50 Jahre sind vergangen, transnationale Konzerne haben das Sagen, Freiberufler ersetzen zunehmend Mitarbeiter, und das Kirkpatrick-Modell ist nach wie vor eines der Grundmodelle für die Beurteilung der Wirksamkeit der Personalschulung. Was ist das Salz?

Hier gibt es kein Geheimnis, aber eine kompetente Gruppierung von Informationen. Tatsächlich ordnete und teilte Kirk-Patrick in seinem Modell die gesamte Wirkung des Trainings in vier separate Ebenen ein. Die einzelnen Bewertungen geben uns in ihrer Gesamtheit Aufschluss über die Notwendigkeit und Wirksamkeit der angebotenen Schulungen.

Wie ich bereits erwähnt habe, verfügt dieses Modell über vier Ebenen. Hier sind sie:

Level 1:"Reaktion". Die Hauptfrage lautet: „Wie reagiert der Mitarbeiter auf die Schulung?“

Level 2:"Ausbildung". Die Hauptfrage: „Was genau hat der Mitarbeiter während der Schulung gelernt“?

Stufe 3:"Verhalten". Es analysiert, wie die während der Ausbildung erworbenen Fähigkeiten und Kenntnisse in der Arbeit angewendet werden. Danach sind Sie in der Lage, die Hauptfrage dieser Stufe zu beantworten: „Wie hat sich das berufliche Verhalten der Studierenden verändert?“

Level 4:"Ergebnisse". Die Leistungsindikatoren des Unternehmens werden direkt bewertet – wie stark haben sie sich nach der Mitarbeiterschulung verändert? Die Hauptfrage: „Was hat das Unternehmen von der Schulung bekommen?“

Die Untersuchung des Themas beschränkte sich jedoch nicht auf die genannten vier Ebenen. 1991 wurde das Kirk-Patrick-Modell von Jack Phillips erweitert, der eine fünfte und letzte Ebene hinzufügte – den Return on Investment (ROI).

Dies war ein bewusster Versuch, die Messung der Trainingseffektivität auf eine materielle Ebene zu übertragen. Ob es Phillips gelungen ist oder nicht, werden wir etwas später erfahren. Wenden wir uns in der Zwischenzeit noch einmal den Klassikern zu, die, wie sich herausstellt, alles andere als sündlos sind.

Ja Ja! Es stellt sich heraus, dass das Kirkpatrick-Modell seinen eigenen gravierenden Nachteil hat – es bewertet die Wirksamkeit des Trainings, nachdem es durchgeführt wurde. Und das nicht sofort: Die Datenerhebung auf allen vier Ebenen kann mehrere Monate dauern. Haben Sie und Ihr Unternehmen Zeit zu warten?

Viele Manager beantworten diese Frage negativ und beschränken sich lieber auf die Beurteilung nur auf der ersten Ebene – das spart Zeit und finanzielle Kosten. Aber wird eine solche Bewertung objektiv sein, wird sie konkrete Lernergebnisse zeigen, wird sie geben? notwendige Informationen für Manager? Natürlich nicht – und Sie werden in diesem Buch Beweise dafür erhalten.

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Kirkpatricks vierstufiges Bewertungsmodell
Das vielleicht bekannteste Modell zur Bewertung des Bildungsprozesses istDonald Kirkpartick-Modell Das vierstufige Bewertungsmodell, das erstmals 1959 in einer Artikelserie vorgestellt wurdeZeitschrift der American Society of Training Directors (jetzt bekannt als T+D Magazine). Diese Serie wurde später zusammengestellt und als Artikel veröffentlichtTechniques for Evaluating Training Programs in einem 1975 von Kirkpatrick herausgegebenen Buch Evaluating Training Programs.

Die vier Ebenen von Kirkpatricks Modell wurden jedoch erst nach der Veröffentlichung seines Buches „Evaluating Training Programs“ populär im Jahr 1994. Diese vier Ebenen sind zum Grundpfeiler der modernen Ausbildungsbranche geworden.

Während die meisten Experten diese vier Lernkriterien als „Stufen“ bezeichnen, verwendete Kirkpatrick selbst den Begriff nie; er nannte sie normalerweise Schritte. (Craig, 1996). Ich möchte hinzufügen, dass er es nicht als Modell bezeichnete, sondern Wörter wie „Techniken zur Durchführung der Bewertung“ verwendete, um sich darauf zu beziehen (Craig, 1996, S. 294).

Diese vier Schritte bestehen aus:

  • Schritt Nr. 1: Feedback oder Reaktion (im Folgenden werde ich die erste Ebene im Text als „Feedback“ bezeichnen) ( Reaktion) – Wie sehr hat den Schülern der Lernprozess gefallen bzw. nicht gefallen?;
  • Schritt #2: Training ( Lernen) -Was haben sie studiert? (der Grad der Aneignung von Wissen und Fähigkeiten durch die Studierenden);
  • Schritt #3: Verhalten ( Verhalten) – Welche Veränderungen in der Arbeitstätigkeit des Studierenden ergeben sich durch den Lernprozess? (Fähigkeit, im Studium erworbene Kenntnisse und Fähigkeiten beruflich anzuwenden);
  • Schritt #4: Ergebnisse ( Ergebnisse) – Was sind die greifbaren (materiellen) Ergebnisse des Schulungsprozesses in Bezug auf reduzierte Kosten, verbesserte Arbeitsqualität, gesteigerte Leistung, gesteigerte Effizienz usw.?

    Kirkpatrick-Konzept ist sehr wichtig, da es ein hervorragendes Werkzeug zur Planung, Bewertung und Diagnose von Problemen ist, insbesondere wenn wir kleinere Verbesserungen daran vornehmen, wie unten gezeigt.

    Nicht nur zum Training

    Manche Experten gehen fälschlicherweise davon aus Kirkpatrick-Modell kann für die Ausbildung verwendet werden (hier meinen wir formale Lernprozesse: Schulungen, Seminare – Anmerkung von E.B.), aber das Modell könnte auch bei der Arbeit mit anderen Bildungsprozessen verwendet werden. Zum Beispiel Beruf Human Resource Development (HRD) befasst sich nicht nur mit der Entwicklung formaler Lernprozesse wie Schulungen, sondern auch mit anderen Formen wie informellem Lernen, Entwicklung, Mentoring und Pflege (Nadler, 1984). Das von einem der Begründer der Human Resource Development (HRD), Leonard Nadler (1984), veröffentlichte Handbuch verwendet Kirkpatricks Vier-Ebenen-Modell als Hauptmodell zur Bewertung des Bildungsprozesses.

    Kirkpatrick selbst schrieb: „Diese Ziele (unter Bezugnahme auf seinen Artikel) beziehen sich auf interne Unterrichtsprogramme. Viele Verfahren und Prinzipien gelten für alle Arten von Lernaktivitäten, wie z. B. Leistungsanalyse, Teilnahme an externen Programmen, programmierter Unterricht, Lektüre speziell ausgewählter Literatur“ (Craig, 1996, S. 294).

    Entwicklung des Vier-Ebenen-Modells

    Aufgrund des „Alters“ des Modells sowie mit dem Aufkommen neuer, moderner Technologien, Kirkpatrick-Modell wird oft als zu veraltet und einfach kritisiert. Dennoch gab es auch fünf Jahrzehnte nach seiner Präsentation kein adäquates Modell, das Kirkpatricks Modell ersetzen konnte. Und ich bin mir sicher, dass der Grund, warum es nicht zu Modellwechseln kommt, darin liegt, dass Kirkpatrick im Grunde recht hatte, aber er hat ein paar kleine Fehler gemacht:

    Motivation, kein Feedback

    Wenn sich ein Lernender durch den Ablauf eines Lernprozesses bewegt, beispielsweise einen E-Learning-Kurs, eine informelle Lernepisode oder die Unterstützung eines Mentors bei der Durchführung einer Arbeitsaktivität, muss er entscheiden, worauf er seine Aufmerksamkeit zuerst richten möchte. Wenn das Ziel oder die Aufgaben von ihm als wichtig oder machbar eingeschätzt werden, ist der Schüler in der Regel motiviert, diese zu erreichen (Markus, Ruvolo, 1990). Aber wenn ihm die Aufgabe nur in geringem Zusammenhang mit seinen Aktivitäten erscheint oder nur existiert geringe Wahrscheinlichkeit erfolgreiche Bewältigung dieser Aufgabe, dementsprechend ist die Motivation, sie zu erledigen, gering. Darüber hinaus zeigt die Forschung zur Feedback-Bewertung im Allgemeinen, dass sie kein gültiges Instrument zur Erfolgsbewertung ist (siehe den letzten Teil des Kritikartikels).

    Es ist anders als WorteKirkpatrick(1996), der schrieb, dass Feedback das Ausmaß ist, in dem Lernende einen bestimmten Lernprozess bewerten. Je weniger wichtig der Lernstoff für den Lernenden ist, desto mehr Aufwand muss jedoch in die Entwicklung und Präsentation dieses Stoffes gesteckt werden. Wenn also das Unterrichtsmaterial für die Bedürfnisse des Lernenden nicht relevant ist, dann sollte das Unterrichtsmaterial den Lernenden mit ausgefallenem Design, Humor, Spielen usw. „fesseln“. Das bedeutet nicht, dass Design, Humor oder Spiele unwichtig sind ; Ihr Einsatz im Lernprozess ist jedoch viel mehr als nur Spaß machen, sie helfen und fördern den Lernprozess. Und wenn das Lernmaterial auf der Grundlage klarer Ziele und eines klaren Designs erstellt wird, hilft es dem Lernenden, die Lücke zwischen bestehenden und erforderlichen Aktivitäten zu schließen. Daher müssen sie (Design, Humor, Spiele) zum Lernen motivieren – wenn dies nicht geschieht, ist bei der Planung und Gestaltung des Lernprozesses etwas schief gelaufen! Wenn Sie sich plötzlich dabei ertappen, dass Sie versuchen, Schüler mit allen möglichen Verlockungen (Design, Humor, Spiele) zu fesseln, sollten Sie die Ziele Ihres Bildungsprozesses wahrscheinlich noch einmal überdenken.

    Leistung, nicht Verhalten

    Leistung ist besser als Verhalten, weil Aktivität zwei Aspekte hat: Verhalten ist das Mittel und die Konsequenz des Verhaltens sind die Ergebnisse. Und es sind diese Ergebnisse, die uns am meisten interessieren, wie Gilbert (1998) feststellt.

    Machen Sie es zum besten Model

    Das Modell, bei dem die beiden wichtigsten Elemente, Ergebnisse und Verhalten, am Ende stehen, wird auf den Kopf gestellt, weil die Bedeutung der Elemente in den Köpfen der Menschen durch die Reihenfolge, in der sie erscheinen, eingeprägt wird. Daher kehren wir das Modell um, fügen das oben Gesagte hinzu und erhalten:

  • Ergebnis ( Ergebnis) – Welche Auswirkung (Konsequenz oder Ergebnis) wird Ihr Unternehmen verbessern?
  • Aktivität ( Leistung) – Was sollten Mitarbeiter tun, um den gewünschten Effekt zu erzielen?
  • Ausbildung ( Lernen) – Welche Kenntnisse, Fähigkeiten, Ressourcen benötigen sie zur Ausübung ihrer Tätigkeit? (Kurse und Unterrichtsaktivitäten sollten an letzter Stelle auf der Liste stehen)
  • Motivation ( Motivation) – Was brauchen sie, um bewusst zu lernen und Aktivitäten auszuführen?

    Dieses Modell wird zu einem Werkzeug sowohl für die Planung als auch für die Bewertung = Diagnose von Problemen (Chyung, 2008):

    Ziele (Planung)

    Bewertungsniveau
    Was sind die Ziele unseres Unternehmens für die Geschäftsentwicklung?

    Ergebnisse


    Haben Sie den erwarteten Effekt gespürt?
    Was müssen unsere Auszubildenden können, um diese Ziele zu erreichen?

    Aktivität


    Wurden die erworbenen Fähigkeiten von den Auszubildenden in die Arbeit übertragen?
    Welche neuen Fähigkeiten, Kenntnisse und Ressourcen sind erforderlich, damit die Auszubildenden die Tätigkeit ausführen können?

    Ausbildung


    Haben die Auszubildenden die notwendigen Fähigkeiten und/oder Ressourcen erlernt?
    Was brauchen Lernende, um Aktivitäten bewusst zu lernen und durchzuführen?

    Motivation


    Sind sie motiviert zu lernen und die Arbeit zu erledigen?

    Das korrigierte Modell kann nun zur Planung (linke Spalte) und Schätzung (rechte Spalte) verwendet werden. Darüber hinaus können damit Problembereiche im Lernprozess diagnostiziert werden. Wenn Sie beispielsweise wissen, dass Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten im Schulungsprozess erworben haben, diese aber nicht im Job anwenden, dann werden die folgenden Problembereiche offensichtlich (in diesem Beispiel ist dies die Aktivitätszelle oder die Zelle links davon). Es):

  • Es gibt etwas im Arbeitsumfeld des Mitarbeiters, das seine Fähigkeit einschränkt, die erlernten Fähigkeiten anzuwenden; oder
  • Die bloße Annahme, dass diese Fähigkeiten zu Leistungsänderungen führen, ist falsch.

    Das folgende Diagramm zeigt, wie die vorgegebenen Prozesse im überarbeiteten Modell zusammenpassen

    Organisation

    1. Ergebnisse

    Summative Beurteilung

    Aktivität

    2. Arbeitsumgebung

    Formative Beurteilung

    Lernumgebung

    3. Ausbildung

    Formative Beurteilung

    Menschen

    4. Motivation

    Formative Beurteilung

    Wie das obige Diagramm zeigt, ist die Ergebnisbewertung für die Unternehmensführung am interessantesten, während die anderen drei Bewertungsebenen (Aktivität, Lernen und Motivation) für den Schulungsdesigner des Unternehmens die wichtigsten sind, um Lernprozesse zu planen und zu bewerten. und natürlich ist ihm auch die Leistungsbewertung wichtig, da sie der Anbieter von Geschäftsentwicklungszielen ist.

    Ebene eins – Ergebnisse

    Ergebnisse oder Auswirkungen

    Obwohl es in der Regel schwieriger und zeitaufwändiger ist als die anderen drei Stufen, liefert es Informationen von großem Wert: Es beweist den Wert der Lern- und Leistungsprozesse. Die Verwendung des Modells „Ziele/Planung/Bewertung“ sollte den Prozess jedoch einfacher und einfacher machen und Sie werden ein klares Bild davon haben, was Sie erreichen möchten. Also. Wenn Sie anfangen, etwas zu planen, können Sie besser verstehen, wie Sie es bewerten.

    Motivation, Lernen und Leistung sind größtenteils eine Frage „weicher“ Maßeinheiten (sogenannte nichtfinanzielle Kennzahlen); Entscheidungsträger, die Lernprozesse genehmigen, bevorzugen jedoch Ergebnisse (Return on Investment oder Wirkung). Jack Phillips (1996), der die Vier-Stufe wahrscheinlich besser kennt als jeder andereKirkpatrick-Modell , schreibt, dass der Wert von Informationen deutlich höher wird, wenn wir von der Motivation zu den Ergebnissen übergehen.

    Das oben Gesagte bedeutet nicht, dass die anderen drei Ebenen nutzlos sind; tatsächlich liegt der Vorteil ihrer Verwendung darin, Probleme im Lernprozess zu lokalisieren:

  • Die Motivationsbewertung gibt Aufschluss darüber, wie gut der Lernprozess den Erwartungen der Auszubildenden entspricht (dies misst, wie gut der Prozess der Lernprozessanalyse entwickelt wurde). Sie können alle anderen Niveaus korrigieren, aber wenn die Lernenden die Lern- und Aktivitätsziele nicht sehen, werden sie (die Lernenden) die Lernziele wahrscheinlich nicht erreichen.
  • Eine Schulungsbewertung informiert Sie darüber, wie gut der Schulungsprozess zur Schulung der Mitarbeiter tatsächlich funktioniert (diese Bewertung misst, wie gut die Gestaltung und Entwicklung des Schulungsprozesses und des Schulungsmaterials funktioniert).
  • Durch die Leistungsbeurteilung erfahren Sie, wie gut sich die erlernten Fähigkeiten tatsächlich auf die Leistung der Mitarbeiter auswirken (dies misst, wie gut der Leistungsbeurteilungsprozess läuft).
  • Die Ergebnismessung informiert Sie darüber, was die Organisation als Gegenleistung für die Investitionen erhält, die sie in die Lernunterstützung investiert. Entscheidungsträger bevorzugen im Allgemeinen Ergebnisse in harten Maßeinheiten, wenn auch nicht unbedingt in Dollar und Cent. Eine Umfrage unter Finanz- und IT-Managern ergab beispielsweise, dass sie den Return on Investment in die Schulung kundenorientierter Technologien sowohl in harten als auch in weichen Maßeinheiten betrachten spezifisches Gewicht genauer gesagt in nichtfinanziellen Kennzahlen (weich), wie Kundenzufriedenheit und -loyalität (Hayes, 2003).

    Lassen Sie mich den Unterschied zwischen „Information“ und „Rückerstattung“ beachten. Durch die Messung von Motivation, Lernen und Leistung erhalten Sie Informationen zur Verbesserung und Bewertung des Lernprozesses, der größtenteils in der Verantwortung der Lerndesigner des Unternehmens liegt. Durch die Messung der Ergebnisse erhalten Sie ein Maß für die Kapitalrendite des Lernprozesses, das für Unternehmensleiter relevanter ist.

    Die Messung der Ergebnisse kann mithilfe eines Balanced-Scorecard-Ansatzes (Kaplan, Norton, 2001) erfolgen, der die Auswirkungen oder den Return on Investment aus vier Perspektiven zeigt:

  • Finanziell: Messung anhand von Kennzahlen wie dem ROI, der die monetäre Kapitalrendite oder die Effektivität der Ergebnisse eines Prozesses anzeigt. Finanzkennzahlen kann sowohl „weiche“ als auch „harte“ Maßeinheiten für das Ergebnis haben.
  • Kunde: Verbesserung des Bereichs, in dem die Organisation ihre Unterschiede zur Konkurrenz bei der Gewinnung, Bindung und dem Aufbau tiefer und langfristiger Beziehungen zu Zielkunden ausbaut
  • Intern: Erzielung von Spitzenleistungen durch Verbesserung von Prozessen wie Lieferkettenmanagement, Fertigung oder technischem Support.
  • Innovation und Lernen: Der Lernprozess unterstützt den organisatorischen Klimawandel, Innovation und individuelle Entwicklung

    Ebene zwei – Aktivität

    Diese Beurteilung umfasst die Prüfung der Fähigkeit des Studierenden, die während des Ausbildungsprozesses erworbenen Fähigkeiten in die Arbeit zu integrieren. Diese Beurteilung kann formell (Testung) oder informell (Beobachtung) erfolgen. Maßgeblich hierfür ist die Beantwortung der Frage: Nutzen Mitarbeiter neu erworbene Kompetenzen im Arbeitsprozess?

    Es ist wichtig, die Aktivität als zugrunde liegendes Ziel zu messen Unternehmensschulungen Verbessern Sie die Ergebnisse, indem Sie den Mitarbeitern neue Kenntnisse und Fähigkeiten vermitteln, damit diese diese dann in ihrer Arbeit anwenden können. Die Leistung sollte daran gemessen werden, wie die Arbeitnehmer ihre Arbeit erledigen; Die Messung sollte in der Regel von jemandem durchgeführt werden, der eine enge Beziehung zum Auszubildenden hat: einem Vorgesetzten, einem geschulten Beobachter oder einem Interviewer.

    Stufe drei – Training

    Es ist ein Maß dafür, wie tief Lernende durch die Teilnahme am Lernprozess Wissen aufnehmen, Fähigkeiten entwickeln und Einstellungen und Einstellungen ändern. Zur Bewertung des Lernens sind in der Regel nachträgliche Tests erforderlich, um festzustellen, welche Fertigkeiten die Auszubildenden während des Prozesses erlernt haben und welche Fertigkeiten die Auszubildenden bereits besitzen.

    Die Messung der Ergebnisse des Lernprozesses ist im Hinblick auf die Validierung des Lernziels wichtig. Die Messung des Lernens konzentriert sich typischerweise auf die folgenden Fragen:

  • Welche Kenntnisse wurden erworben?
  • Welche Fähigkeiten wurden entwickelt?
  • Welche Einstellungen wurden geändert?

    Beurteilungen der Auszubildenden werden erstellt, um sicherzustellen, dass der Lernende in der Lage ist, eine Aktivität auszuführen. Dieser Prozess besteht aus zwei Aspekten: der eigentlichen Sammlung von Informationen und Daten (Testen der Auszubildenden) und der Auswertung dieser Informationen (was sagen uns die Daten?). Diese Bewertung sollte nicht mit der Lernbewertung verwechselt werden (Auswertung). Die Bewertung zeigt den Fortschritt und die individuellen Leistungen der Schüler, während die Bewertung des Lernens (Auswertung) im Allgemeinen über die Bewertung von Ausbildungsprogrammen (Tovey, 1997, S. 88).

    Stufe vier – Motivation

    Die Beurteilung auf dieser Ebene misst, wie Lernende Lernprozesse und -aktivitäten wahrnehmen und darauf reagieren. Dieses Niveau wird mithilfe von Einstellungsfragebögen (Motivationsfragebögen) gemessen, die nach vielen Vorschlägen vorgeschlagen wurden Trainingssitzungen. Die Auszubildenden wissen meist genau, was sie zur Erledigung der Aufgabe benötigen. Wenn der Bildungsprozess ihre Bedürfnisse nicht befriedigt hat, müssen Sie entscheiden: Entweder ist dies ein Fehler des Bildungsdesigners (eines Spezialisten, der den Bildungsprozess in einem Unternehmen gestaltet) oder die Schüler haben die Vorteile des Prozesses nicht geschätzt.

    Wenn ein Lernender beginnt, Lehrmaterial zu studieren, sei es eLearning, mLearning, Präsenzschulung oder Social-Media-Lernen, muss er zunächst entscheiden, worauf er in diesem Material achtet.Wenn das Ziel oder die Aufgaben von ihm als wichtig oder machbar eingeschätzt werden, ist der Schüler in der Regel motiviert, diese zu erreichen (Markus, Ruvolo, 1990). Erscheint ihm die Aufgabe jedoch in einem schwachen Zusammenhang mit seiner Tätigkeit oder besteht nur eine geringe Wahrscheinlichkeit, diese Aufgabe erfolgreich zu bewältigen, ist die Motivation, sie auszuführen, gering.

    Kritik

    Es gibt drei problematische Annahmen des Kirkpatrick-Modells: 1) die Ebenen sind nicht in aufsteigender Reihenfolge angeordnet (es gibt keine Ebenenhierarchie); 2) die Ebenen stehen in keinem kausalen Zusammenhang zueinander; 3) Die Niveaus korrelieren positiv miteinander (Alliger und Janak, 1989).

    Der einzige Teil von Kirkpatricks Vier-Ebenen-Modell, der sich nicht bewährt hat, ist Feedback (Ebene eins). Zum Beispiel hat die Schule „Coach of the 21st Century“ einen der niedrigsten Indikatoren auf der ersten Ebene – dem Grad des Feedbacks, ist aber dafür verantwortlich Hochleistung Aktivitäten (vierte Ebene), die die Produktivität ihrer Absolventen messen. Und das ist kein Einzelfall: Von Studie zu Studie zeigen die Ergebnisse eine sehr geringe Korrelation zwischen Feedback und der Leistung von Mitarbeitern nach der Schulung (Boehle, 2006).

    Wie wir herausgefunden haben, ist es viel wichtiger als die Messung des Feedbacks, die Auszubildenden durch Gespräche mit dem Vorgesetzten über die Notwendigkeit der Teilnahme an der Schulung auf den Lernprozess vorzubereiten und anschließend sicherzustellen, dass sie die im Schulungsprozess vermittelten Fähigkeiten beherrschen ( Wick, et al. 2006), und das ist ein weiterer Grund, warum „ Rückmeldung„sollte in „Motivation“ geändert werden.

    Das Vier-Ebenen-Modell von Kirkpatrick wird erst nach Abschluss des Bildungsprozesses angewendet. Der Zweck der Beurteilung sollte darin bestehen, den gesamten Bildungsprozess zu begleiten, beginnend mit der Anfangsphase – der Phase vor dem Bildungsprozess.

    Tatsächlich ist diese Kritik nicht zutreffend. Z.B,Das ASTD-Schulungs- und Entwicklungshandbuch (1996), veröffentlicht von Robert Craig, enthält ein KapitelKirkpatrickmit dem schlichten Titel „Evaluation“. In diesem Kapitel diskutiert Kirkpatrick Kontrollgruppen und Vorher-Nachher-Methoden (z. B. Vor- und Nachtests). Er erörtert weiter, dass die vierte Stufe eine Bewertung nach der Ausbildung drei oder mehr Monate nach Ende des Ausbildungsprozesses umfassen sollte, um zu überwachen, wie die Auszubildenden begonnen haben, die während der Ausbildung erlernten Fähigkeiten anzuwenden. Kirkpatrick weist außerdem darauf hin, dass die Bewertung in alle Phasen des Lernprozesses einbezogen werden sollte, nicht nur während jeder Sitzung oder jedes Moduls, sondern auch nach jedem Fach oder Thema.

    Das Vier-Ebenen-Modell funktioniert nur für das Lernen im Klassenzimmer, nicht für andere Lernformen.

    Wie im Teil „Nicht nur zum Training“ (siehe oben) erwähnt,Kirkpatrickschrieb über die Möglichkeit, ein Vier-Ebenen-Modell für andere Arten des Lernens und der Personalverwaltung zu verwenden, das dabei hilft, sicherzustellen, dass sowohl formelle als auch informelle Lernprozesse bedient werden, und woKirkpatrick-Modell dient als eines der wichtigsten Bewertungsmodelle. Und vielleicht der wahre Grund dafür, dass Befürworter der informellen Bildung keinen Nutzen darin sehenKirkpatrick-Modelle ist, dass die vier Ebenen „nicht für sie erfunden wurden“.

    Für andere Unternehmensbereiche und Geschäftszweige haben die vier Beurteilungsebenen kaum Relevanz

    Einer von beste Bücher für Aus- und WeiterbildungDie sechs Disziplinen des bahnbrechenden Lernens , geschrieben von Wick, Pollock, Jefferson, Flanagan (2006). Sie scheinen die vernünftigste Kritik zu äußern, die ich je gesehen habe: „Leider ist dieses Modell unter Geschäftsbereichsleitern, die direkt an Lernergebnissen beteiligt sind, nicht weit verbreitet.“ Wenn also Leiter von Ausbildungsabteilungen in Bezug auf Bewertungsniveaus schreiben oder sprechenKirkpatrick-Modelle mit ihren Kollegen im Unternehmen, anstatt es zu klären, verwirrt es oft die Diskussion und erfordert zusätzliche Anstrengungen, um ein Verständnis zwischen dem Unternehmen und der Lernfunktion aufzubauen.“

    Und es ist durchaus möglich, dass sich diese Kritik nicht grundsätzlich gegen die richtetKirkpatrick-Modelle , aber gegen diejenigen von uns, die Kommunikation mit Unternehmen aufbauen. Wir verraten den Unternehmen: Die erste Stufe zeigt, wie zufrieden die Auszubildenden mit dem Lernen sind, auf der zweiten Stufe haben sie die Prüfung erfolgreich bestanden usw. im gesamten Modell. Darüber hinaus werden Lernergebnisse den Untersuchungen zufolge, die ich gesehen habe, selten genutzt (genau das, was Unternehmen am meisten schätzen). Alle anderen Bewertungsebenen können bei der Gestaltung von Lernerfahrungen nur deshalb nützlich sein, weil sie uns helfen zu verstehen, welche Art von Bewertung wir in welchem ​​Kontext verwenden sollten. problematische Situation. Außerhalb dieses Rahmens sind diese Ebenen jedoch für niemanden von Interesse. Die meisten Führungskräfte interessieren sich nur für die Auswirkungen von Schulungen und die Antwort auf die Frage: Tragen die Ressourcen, die wir für die Mitarbeiterschulung aufwenden, zur Entwicklung und zum Wohlstand unseres Unternehmens bei?

    • Begriffstyp: Definition

    Begriff: Kirkpatrick-Modell

    Alternative Begriffe: -

    Kurze Beschreibung: Kirkpatrick-Modell – ein vierstufiges Modell zur Bewertung der Trainingseffektivität

    Lange Beschreibung:

    Kirkpatrick-Modell- Vier-Ebenen-Modell zur Bewertung der Trainingseffektivität:

      Reaktion (emotionale Ebene)

      Meisterschaft (Wissensstand)

      Verhalten (Fähigkeitsniveau)

      Ergebnis

    Reaktion (emotionale Ebene)- emotionale Beurteilung des Lernens durch die Teilnehmer . Einerseits ist eine positive Reaktion als solche nicht von großer Bedeutung, da „das Training gefallen hat“ keineswegs bedeutet „ effektives Training" Die Teilnehmer dürfen dadurch in keiner Weise verändert werden. Andererseits ist dieser Faktor nicht zu unterschätzen: Zufriedenheit mit dem Training ist das Interesse, die Aufmerksamkeit und die positive Einstellung der Teilnehmer, die für ein erfolgreiches Training notwendig sind.

    Meisterschaft (Wissensstand) zeigt, welche Kenntnisse, Fähigkeiten, Techniken und Methoden die Schulungsteilnehmer erworben haben. Der Erwerb neuen Wissens ist ein wichtiges, aber unzureichendes Ergebnis der Ausbildung. Um Wissen zu erlangen, ist keine Ausbildung notwendig – lesen Sie einfach ein Buch oder besuchen Sie eine Vorlesung. Darüber hinaus hat der Erwerb neuen Wissens an sich, ohne die Fähigkeit und den Wunsch, es anzuwenden, oft keinen Einfluss auf die Wirksamkeit der Arbeit einer Person. Ein wertvolleres Ergebnis des Trainings kann darin bestehen, dass die Teilnehmer „Erkenntnisse“, sogenannte „Insights“, erhalten, wenn der Schulungsteilnehmer Wissen nicht vom Trainer erhält, sondern als Ergebnis der Analyse der während einer Übung gesammelten Erfahrungen.

    Verhalten (Fähigkeitsniveau) -Ändern des Verhaltens des Teilnehmers in einer Arbeitssituation, Anwenden der erworbenen Fähigkeiten auf Arbeitsbedingungen. Eine Verhaltensänderung zeigt, dass die Teilnehmer die im Training erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten in die Praxis umsetzen. Das der wichtigste Indikator Effizienz, da das Hauptziel der Schulung darin besteht, die Unternehmensleistung durch Verbesserung des Verhaltens der Teilnehmer zu verbessern. Denn neue Kenntnisse und Fähigkeiten sind nutzlos, wenn sie nicht angewendet werden.

    Ergebnis- Es werden messbare Ergebnisse identifiziert (z. B. verbesserte Servicequalität, weniger Abfall usw.). Unternehmen verfügen in der Regel über Daten zu wichtigen, integralen Geschäftsindikatoren wie Umsatzvolumen, Gewinn und Kosten. Es ist klar, dass die angebotene Ausbildung nicht der einzige Faktor ist, der diese Indikatoren beeinflusst; es gibt noch viele andere Faktoren, sowohl externe als auch interne. Und es ist ziemlich schwierig, den Beitrag von Schulungen beispielsweise zur Steigerung des Umsatzvolumens genau zu messen, insbesondere wenn es sich um Schulungen zu Führungsqualitäten oder Selbstorganisationsfähigkeiten handelt. Die Kosten für die Erforschung dieses Indikators können um ein Vielfaches höher sein als die Kosten für die Schulungen selbst, daher wird diese Bewertungsebene nur bei langfristigen und teuren Programmen empfohlen.