1.1. Vorschriften über Schlüsselindikatoren Effizienz von [Kopfposition] (im Folgenden: die Verordnung) wurde in Übereinstimmung mit der Gesetzgebung der Russischen Föderation entwickelt und [Name Gründungsurkunde Organisationen].

1.2. In den Vorschriften verwendete Begriffe:

Effizienz der Tätigkeit – eine Bewertung der Erreichung der Ziele und Vorgaben durch den Mitarbeiter.

Motivationssystem - Formen des Materiellen und Immateriellen finanzielle Anreize wird von der Organisation gegenüber dem Leiter auf der Grundlage der Leistungsergebnisse durchgeführt.

Wichtige Leistungsindikatoren (KPI – Key Performance Indicator) – quantitative Indikatoren um die Leistung eines Mitarbeiters zu bewerten.

Bei der Managervergütung handelt es sich um eine Managervergütung, bestehend aus einem konstanten und einem Variationsanteil.

Der konstante Teil der Managervergütung ist eine Vergütung, die nicht von der Leistung des Managers und der Organisation als Ganzes abhängt.

Der variable Teil der Managervergütung ist eine Vergütung, die von den Ergebnissen der Arbeit des Managers und der Organisation als Ganzes abhängt.

1.3. Basierend auf der Analyse der strategischen Ziele und Zielsetzungen der Organisation werden wichtige Leistungsindikatoren entwickelt.

1.4. Das Erreichen wichtiger Leistungsindikatoren durch einen Mitarbeiter wird am Ende jedes Berichtszeitraums beurteilt. Der Berichtszeitraum ist [Monat, Quartal usw.].

1.5. Eine regelmäßige Überprüfung und Aktualisierung des Kennzahlensystems erfolgt mindestens alle 2 Jahre. Die Kontrolle über die Aktualität der Aktualisierung wichtiger Leistungsindikatoren erfolgt durch [Positionstitel].

2. Ziele und Prinzipien des Motivationssystems

2.1. Der Zweck des Motivationssystems besteht darin, die Effizienz der Führungskraft und damit der gesamten Organisation zu steigern.

2.2. Das Ziel wird durch die Schaffung und Umsetzung der Motivationsprinzipien erreicht:

2.2.1. Das Prinzip der Komplexität

Das Motivationssystem ist eine Reihe von Formen und Methoden zur Anreizung eines Mitarbeiters (materielle und immaterielle Formen der Ermutigung und Bestrafung).

2.2.2. Konformitätsprinzip

Das gemäß dieser Ordnung angewandte Motivationssystem hängt unmittelbar von der Leistung des Leiters der Organisation im Berichtszeitraum ab.

2.2.3. Das Prinzip der Offenheit

Das Motivationssystem ist für den Mitarbeiter offen und verständlich, es besteht ein klar nachvollziehbarer Zusammenhang zwischen der Leistung des Mitarbeiters und dem Belohnungs- und Strafsystem.

2.2.4. Das Prinzip der Regelmäßigkeit

Die Leistungsbeurteilung durch den Leiter der Organisation erfolgt regelmäßig am Ende jedes Berichtszeitraums.

2.2.5. Das Prinzip der Gerechtigkeit

Bei der Beurteilung der Wirksamkeit der Tätigkeit des Managers werden alle Umstände und Faktoren berücksichtigt, die im Berichtszeitraum eingetreten sind.

2.2.6. Das Prinzip des Gleichgewichts

Ein Gleichgewicht zwischen materiellen und immateriellen Formen der Ermutigung wahren.

3. Motivationssystem

3.1. Das System der ideellen Anreize umfasst:

Dankeserklärung;

Lohnend Dankesbriefe, Ehrenurkunden, Abzeichen;

Herzlichen Glückwunsch zu Feiertagen und wichtigen Ereignissen im Namen der Organisation;

Verleihung des Titels des Besten des Berufsstandes;

Überreichen wertvoller Geschenke;

Andere Formen immaterieller Anreize.

Die Entscheidung über ideelle Anreize trifft [Name der Stelle bzw. des Leitungsorgans].

3.2. Das System der materiellen Anreize umfasst einen konstanten und einen variierenden Teil der Managervergütung.

3.2.1. Der ständige Teil der Vergütung umfasst das Dienstgehalt sowie Zulagen und Zulagen:

Das Gehalt ist festgelegt Arbeitsvertrag und hängt nicht vom Grad der Erreichung der Ziele und Vorgaben durch den Leiter ab;

Zuschläge und Zulagen werden gem. gezahlt aktuelle Gesetzgebung RF. Zusätzlich zu etabliert Vorschriften Dem Manager werden folgende zusätzliche Zulagen gezahlt: [Füllen Sie die erforderlichen Zulagen aus, z. B. für eine kontinuierliche Berufserfahrung in der Organisation].

3.2.2. Die durch diese Verordnung festgelegten zusätzlichen Freibeträge werden berechnet: [Geben Sie den erforderlichen Betrag ein, zum Beispiel in Prozentsatz Zu offizielles Gehalt. 5 bis 10 Jahre ununterbrochene Arbeit - 10 %; von 10 bis 20 Jahren - 15 %; über 20 Jahre - 20 % des offiziellen Gehalts des Leiters].

3.3. Der variable Teil der Managervergütung besteht aus Boni.

3.3.1. Die Höhe des Managerbonus hängt davon ab, inwieweit die tatsächlichen KPI-Werte mit den für einen bestimmten Abrechnungszeitraum geplanten Werten übereinstimmen.

3.3.2. Bei der Berechnung des Bonus werden folgende Indikatoren berücksichtigt: [Geben Sie den erforderlichen ein, zum Beispiel KPI1 – Nettogewinn der Organisation, KPI2 – Umsatzrentabilität, KPI3 – Arbeitsproduktivität, KPI4 – Umsatzerlöse].

3.3.3. Der KPI des Managers wird nach folgenden Formeln berechnet:

KPI1 = NPfact – NPplan / 100 %, wobei

NPfact – Nettogewinn der Organisation für den Abrechnungszeitraum,

NPplan – der für den Abrechnungszeitraum geplante Nettogewinn der Organisation.

KPI2 = RPfact – RPplan / 100 %, wobei

RPfact – Rentabilität für den Abrechnungszeitraum,

RPplan ist die geplante Umsatzrentabilität für den Abrechnungszeitraum.

KPI3 = PTfact – PTplan / 100 %, wobei

PTfact - Arbeitsproduktivität für den Abrechnungszeitraum,

ПТplan – für den Abrechnungszeitraum in der Organisation geplante Arbeitsproduktivität.

KPI4 = VP-Fakt – VPplan / 100 %, wobei

VP-Fakt - Umsatzerlöse für den Abrechnungszeitraum,

VPplan – geplanter Umsatzerlös für den Abrechnungszeitraum.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Der Bonus des Managers wird als Prozentsatz des KPI zum offiziellen Gehalt berechnet:

4. Schlussbestimmungen

4.1. Diese Bestimmung tritt mit der Genehmigung von [Name der Position oder des Leitungsorgans] in Kraft.

4.2. Änderungen und Ergänzungen dieser Vereinbarung werden im Falle von Änderungen in der Organisations- und Rechtsstruktur der Organisation, der Entwicklungsstrategie oder dem Geschäftsplan der Organisation akzeptiert und treten ab dem Zeitpunkt der Genehmigung durch [Name der Position oder des Leitungsorgans] in Kraft.

Vereinbart:

[Position, Initialen, Nachname, Unterschrift]

[Tag Monat Jahr]

Mit der Verordnung vertraut: [Initialen, Nachname, Unterschrift]

[Tag Monat Jahr]

Hallo Freunde! Haben Sie jemals darüber nachgedacht, dass fast jeder Geschäftsbereich der Vertrieb ist? Jedes Unternehmen ist in jeder Minute seines Bestehens bestrebt, den Gewinn zu steigern. Dies gelingt durch den Verkauf von Waren, Dienstleistungen, Produkten, Informationen – man kann alles verkaufen! Um die Effektivität des Vertriebs zu bewerten, müssen Sie den KPI für den Vertriebsleiter verwenden. Von der Effektivität der Arbeit der Führungskräfte hängt es ab, wie erfolgreich und schnell das Unternehmen seine Dynamik steigert.

Heute erzähle ich:

• warum umsetzen KPI-System für Führungskräfte;
• Welche Indikatoren sollten überhaupt bewertet werden?
• wie man organisiert effiziente Arbeit Verkaufsabteilung;
• wie man die Ergebnisse kontrolliert;
• wie man die erzielten Ergebnisse auswertet.

Was ist KPI in der Vertriebsabteilung?

KPI sind zentrale Leistungsindikatoren, die der Erreichung der strategischen Ziele der Organisation dienen sollen.

Dieses System ist sehr effektiv und wird im Westen seit langem eingesetzt. Es kam, wie alles andere, erst vor relativ kurzer Zeit zu uns, hat aber aufgrund der beeindruckenden Ergebnisse, die mit seiner Anwendung erzielt wurden, bereits große Popularität erlangt.

Dieser Mechanismus kann auf verschiedene Teile der Organisation angewendet werden, wie z. B. Personalwesen, Qualitätssicherung, Entwicklung usw. Wir werden über KPI für Verkäufer sprechen.

Zunächst stellen wir fest, dass der globalste Indikator das Geld ist, das ein Manager in sein Unternehmen einbringt. Allerdings ist nicht alles so einfach. Dieser fundamentale Faktor kann sich aus verschiedenen Schlüsselindikatoren zusammensetzen. Im Folgenden betrachten wir die wichtigsten davon.

Warum ein KPI-System für einen Vertriebsleiter implementieren?

Vertriebsleiter sind keine Position, in der man einfach die Arbeitszeit aussitzen kann und sich keine Sorgen um den Lohn machen muss. Dieser Beruf erfordert von einer Person große Dynamik, schnelle Entscheidungsfindung und duldet überhaupt keine Faulheit.

Die Implementierung des Systems ermöglicht:

1. den Mitarbeiter motivieren, die gesetzten Ziele zu erreichen;
2. Stellen Sie die Beziehung zwischen dem erstellten Plan und dem tatsächlichen Stand der Dinge zu jedem Zeitpunkt her.
3. Sehen Sie sich die Ergebnisse Ihrer Arbeit an.

Die wichtigsten KPIs für einen Vertriebsleiter

Der Spezialist muss anhand verschiedener Schlüsselindikatoren bewertet werden. Im Folgenden werde ich die bedeutendsten davon auflisten.

Nr. 1 Dem Unternehmen eingebrachter Gewinn

Wie oben erwähnt, ist der Gewinn der wichtigste Faktor Wichtiger Faktor bei der Beurteilung der Arbeit eines Managers.

Es lohnt sich, dieses Konzept genauer zu untersuchen.

Wenn Sie einen Artikel über KPIs im Online-Marketing gelesen haben, sollten Sie bedenken, dass Gewinn nicht gleich Umsatz ist.

Profitieren= Erhaltene Einnahmen – (Produktkosten + etwaige zusätzliche Kosten)

Gleichzeitig kann der Gewinn bei gleichem Umsatz völlig unterschiedlich ausfallen.

Beispiel: Ein Mitarbeiter hat es geschafft, Produkte für den gleichen Betrag zu verkaufen wie ein anderer. Gleichzeitig gab das erste Unternehmen 20 % weniger Geld für zusätzliche Kosten aus. Es ist logisch, dass das Unternehmen einen großen Gewinn erzielte. Daher ist auch der KPI des ersten Mitarbeiters höher.

#2 Durchschnittlicher Dealwert

Er wird auch als Durchschnittsscheck bezeichnet. Der Indikator wirkt sich direkt auf die Bereicherung des Unternehmens aus.

Zwei Mitarbeiter können die gleiche Anzahl an Transaktionen pro Monat durchführen. Der durchschnittliche Scheck für den einen wird um eine Größenordnung höher sein als für den anderen. Von gleicher Effizienz muss also nicht gesprochen werden – schließlich fallen die Einnahmen aus dem Verkauf eines der Manager höher aus.

Die durchschnittlichen Kosten lassen sich am besten messen, wenn eine ausreichend große Anzahl von Trades stattgefunden hat. Dann wird das Bild genauer.

#3 Anzahl der angezogenen potenziellen Kunden

Das KPI-System für Vertriebsleiter umfasst auch einen Indikator wie die Erweiterung des Kundenstamms. Attraktion potentielle Kunden und die Zusammenarbeit mit ihnen spielt eine wichtige Rolle im Prozess des Produktverkaufs.

Die Leistung wird berücksichtigt. Das heißt: Erstens muss der Kontakt stattfinden, zweitens muss der Kontakt ein Ergebnis haben.

Der Indikator besteht aus der Anzahl der effektiven Kontakte und der tatsächlichen Auffüllung der Basis potenzieller Kunden.

#4 Leads in Käufer umwandeln

Beispiel: Sie haben 1.000 potenzielle Kunden interviewt und ihnen davon erzählt Handelsangebot. 54 Kunden stimmten dem Kauf zu und verlangten eine Rechnungsstellung. Dann beträgt die Umrechnung: 54/1000 * 100 % = 5,4 %.

Ein Spezialist mit einem höheren Prozentsatz hat einen höheren Indikator.

#5 Forderungen

Verkaufen ist nicht alles, was ein Manager wissen muss. Es ist sehr wichtig, die Zahlung vom Kunden zu erhalten.

In der Praxis läuft die Bezahlung nicht immer so reibungslos ab, wie man es sich wünscht. Daher muss der Mitarbeiter den Kunden kompetent und zeitnah kontaktieren, diplomatisch, ihn aber beharrlich zur Zahlung zwingen.

Wenn der Berichtszeitraum näher rückt, wird dieser Faktor ernsthaft berücksichtigt. Schließlich profitiert das Unternehmen nicht von unbezahlten Rechnungen.

#6 Anzahl der Wiederholungsgeschäfte

Es berücksichtigt Folgegeschäfte mit bestehenden Kunden.

Jeder weiß, dass alte Kunden treuer, leichter zu verkaufen und eher bereit sind, große Summen auszugeben.

Die Arbeit mit einem bestehenden Kundenstamm sollte nicht weniger Priorität haben als die Gewinnung neuer Kunden. Daher ist auch dieser KPI von großer Bedeutung.

Organisation einer effektiven Vertriebsabteilung

Wenn der KPI des Vertriebsleiters hoch ist, kann er höchstwahrscheinlich die Schlüsselindikatoren seiner Untergebenen steigern.

Neben der Tatsache, dass Verkäufer energisch, ehrgeizig und stressresistent ausgewählt werden sollten, sollten Sie den Arbeitsablauf richtig organisieren.

Innerhalb der Abteilung sind ein geregelter Zeitplan und bestimmte Regeln einzuhalten.

Manager müssen Verkaufsskripte fließend beherrschen und diese täglich wiederholen. Wenn der Mitarbeiter der Abteilung die Skripte nicht kennt, lohnt es sich nicht, ihn ans Telefon zu lassen, bis die Skripte gelernt sind.

Eine Person muss verstehen, dass die für das Studium aufgewendete Zeit direkt proportional zum Rückgang seines persönlichen Einkommens ist. Je mehr Gewinn der Manager dem Unternehmen bringen konnte, desto stärker wird er wachsen. Lohn im aktuellen Monat.

Darüber hinaus müssen die Handlungen (oder Unterlassungen) des Mitarbeiters erfasst und überwacht werden. Es reicht nicht aus, lediglich die getätigten Anrufe zu melden. Das Ergebnis für jeden von ihnen sollte angezeigt werden.

Im Steuerungsprozess sind sie einfach unersetzlich CRM-Systeme die zunehmend in Unternehmen eingesetzt werden.

Jeden Tag zu einer bestimmten Zeit muss der Manager einen Bericht über die geleistete Arbeit senden.

Das Anpassungssystem des Vertriebsleiters sollte einen besonderen Platz im Unternehmen einnehmen. Neue Mitarbeiter mögen gute Fachkräfte sein, aber an einem neuen Arbeitsplatz gibt es immer einige Feinheiten, an die man sich gewöhnen sollte. Je schneller es dem Unternehmen gelingt, einen neuen Spezialisten anzupassen, desto schneller wird er ihr Gewinn bringen.

Neben den Kennzahlen der Führungskräfte sollten auch KPIs für Vertriebsleiter berechnet und ausgewertet werden.

Beispiele für KPIs für einen Vertriebsleiter könnten Verkaufserlöse, Verkäufe über neue Kanäle, externe Kundenzufriedenheit und mehr sein.

Denken Sie daran, dass jeder Manager möglicherweise seinen eigenen Verkaufsplan hat, die KPI-Anforderungen jedoch für alle gleich sein sollten.

Setzen Sie keine Kennzahl unter 10 %.

Und noch ein Ratschlag zum Schluss. Um einen Mitarbeiter zu produktiverem Arbeiten zu motivieren, machen Sie ihn mit der Formel bekannt, nach der sein Gehalt berechnet wird.

Bonusformel= Gehalt (Hauptanteil) + % des Umsatzes *(KPI1*KPI1-Gewicht + KPI2*KPI2-Gewicht + KPI2*KPI2-Gewicht);

Jeder Indikator hat sein eigenes Gewicht.

Beispiel: KPI1 – Die Erfüllung des Verkaufsplans hat eine Gewichtung von 50 %

Umsatz unter 50 % = 0

von 51-89 % = 0,5

Der Plan wurde zu 60 % abgeschlossen,

dann ist das Gewicht von KPI1*KPI1 = 50 % *0,5.

Wenn Sie die Gewichtung jedes Schlüsselindikators und den Fertigstellungsgrad kennen, können Sie die Höhe der Boni leicht berechnen.

Wenn der Mitarbeiter klar erkennt, wie viel er durch effizientes Arbeiten erreichen kann, hat er einen guten Anreiz.

Mit dieser optimistischen Note beende ich den heutigen Beitrag.

Implementieren Sie KPI für den Vertriebsleiter und lassen Sie alle davon profitieren.

Der Vertriebsleiter ist Hoffnung und Stütze des Teams, Paradebeispiel emulieren. Ganz gleich, wie großartig er als Spezialist ist, Sie müssen die Arbeit dennoch kontrollieren. Zur Motivation können Sie die gleiche Methode wie bei normalen Händlern nutzen – die Einführung von KPI-Indikatoren.

KPI des Vertriebsleiters – was ist das?

Das Gehalt des Leiters der kaufmännischen Abteilung sowie seiner Untergebenen besteht aus einem Gehalt (einen kleineren Teil, den Sie nicht verwenden können) und Prämien basierend auf den Arbeitsergebnissen. Der Betrag, der zum Gehalt hinzugerechnet wird, hängt von der Umsetzung des Plans ab. Der Nutzenfaktor des Senior Managers entspricht einer Reihe von Merkmalen.

KPI für den Leiter der Vertriebsabteilung – transparent und verständlich

Um den Wert zu berechnen, erfinden Sie keine umständlichen Formeln. „Binden“ Sie es an den Betrag, den der Chef monatlich von Kunden erhalten hat, an die Anzahl der Besprechungen mit Abschluss der Transaktion oder an die Anzahl neuer Kunden für den Zeitraum. Ein in der Berechnung klarer Prozentsatz ist für die Verwaltung bequemer zu verwenden. Und der Abteilungsleiter ist bereits so sehr damit beschäftigt, die Bedeutung der vom Manager verfassten Formeln zu entschlüsseln. Jeder profitiert von der Einfachheit.

KPI für den Leiter der Vertriebsabteilung – passend zum Team

Der führende Mitarbeiter zwingt die Menschen nicht dazu, „unter Druck zu pflügen“, sondern setzt mit seinen eigenen Leistungen ein Zeichen. Im Verkaufsteil des Unternehmens gemeinsame Ziele, und daher sind die Werkzeuge, um sie zu erreichen, dieselben. Allgemeines System Durch die Bewertung nähert sich der Chef seinen Untergebenen.

Übrigens, wie effektiv ist Ihre Vertriebsabteilung? Ich empfehle Ihnen, dies zu überprüfen. Dazu überlasse ich Ihnen die Selbstdiagnosefragebögen der Verkaufsabteilung. Genießen!

Holen Sie sich Fragebögen

KPI des Leiters der Vertriebsabteilung (Beispiel) – die Anzahl der Anrufe, deren Ergebnis ein Treffen mit dem Kunden war. In diesem Fall gilt der Wert sowohl für Manager als auch für den Lead Merchant. Allerdings wird die Anzahl der Anrufe pro Monat bei Letzterem höher sein. Es ist dein der beste Mitarbeiter, nicht wahr? Er unterscheidet sich von gewöhnlichen Geschäftsleuten durch seine Erfahrung und Professionalität, daher sollten die Mindestergebnisse höher sein. Der Koeffizient ermöglicht es einem normalen Mitarbeiter, den Unterschied in seinen Ergebnissen und einem höheren Kollegen zu verstehen. Der Manager sieht, welche Indikatoren er erreichen muss, um ein ähnliches Einkommen wie der Manager zu erzielen. Und der Guru der Sparte versucht nicht nur Geld zu verdienen, sondern auch den Status eines Profis zu bestätigen.

Der KPI des Leiters passt zur Strategie des Unternehmens

Die besten Leute in der Organisation treffen keine Entscheidungen typische Aufgaben. Ja, der Vertriebsleiter telefoniert, aber er weist sich selbst die „schwierigsten“ Aufgaben zu. Wenn es für ein Unternehmen wichtig ist, neue Kunden zu gewinnen, wird ein erfahrener Mitarbeiter das Problem lösen. Auch die Entwicklung des VIP-Bereichs wird auf den Schultern des führenden Händlers liegen. Unter Berücksichtigung der Ziele des Unternehmens für die Zukunft wird ein System zur Effizienzmessung festgelegt.

Erreichbarkeit des Indikators

Selbst ein Manager mit zehn Jahren Erfahrung ist kein Supermann. Unabhängig davon, wie gute Ergebnisse Ihr Mitarbeiter erzielt, müssen die Motivationszahlen real sein. Bestimmen Sie die Motivation anhand Ihrer Geschäftserfahrung. Der einfachste Weg: Nehmen Sie das durchschnittliche Ergebnis (z. B. 10 Besprechungen pro Monat, die in einem Vertrag endeten) und erhöhen Sie es auf das in der Abteilung erreichte Maximum (z. B. 15 Besprechungen). Als Ergebnis erhalten wir die Zahl, die jeder Mitarbeiter anstrebt. In diesem Fall erhöht sich die Zahl für den Chef noch einmal (zum Beispiel auf bis zu 20). Sie können jede beliebige Zahl „zeichnen“, aber wenn Sie 200 erfolgreiche Meetings im Monat wünschen, wird selbst der beste Geschäftsmann Ihren Wunsch nicht erfüllen können.

KPI des Leiters der Vertriebsabteilung (ein Beispiel für verschiedene Abteilungen)

Große Unternehmen bilden mehrere Vertriebsabteilungen. Der eine kümmert sich um den eingehenden Strom, der andere kümmert sich „kalt“ um den aktiven Verkauf, der dritte arbeitet mit VIP-Kunden. Für den Leiter jedes Unternehmenselements gibt es einen Koeffizienten, der von der Funktionalität der Mitarbeiter abhängt. Als Wert eignen sich die Anzahl der Anrufe mit Terminvereinbarung, die Anzahl der persönlichen Treffen, die Höhe der gezahlten Mittel, die Anzahl der von Auftragnehmern ausgefüllten Fragebögen. Eine Vereinheitlichung des Motivationssystems für die Führungskräfte aller Abteilungen ist möglich, wenn alle Werte in Geldwerte umgerechnet werden. Doch nicht für jedes Unternehmen ist diese Maßnahme geeignet. Motivationsmaßnahmen werden individuell für Führungsaufgaben entwickelt.

Im Personalmanagementsystem wird nicht eine einzelne Effizienzkennzahl verwendet, sondern deren System. Je komplexer und vielfältiger die Funktionalität eines Händlers ist, desto mehr Indikatoren werden geschaffen. Aber Sie sollten sich nicht mitreißen lassen.

Motivation muss auch komplexe Arbeitsabläufe berücksichtigen. Beispielsweise führt ein eingehender Anruf eines Kunden sechs Monate nach dem ersten Kontakt zu einem unterzeichneten Vertrag und einer Zahlung.

Zusammenhang mit Personalergebnissen

Der persönliche Gewinn ist für Gurus wichtig, aber der Teamgewinn ist noch wichtiger. Das Einkommen des führenden Kaufmanns hängt in einem solchen Maße von den Leistungen des Teams ab, dass die eigenen Leistungen als Beitrag zur gemeinsamen Sache wahrgenommen werden. Der KPI ist an den Indikator des Teams „gebunden“. Dies hilft, sowohl den Chef als auch sein Team zu motivieren.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Beharrlichkeit. Der erste Manager ist bestrebt, mit seinem Team nicht nur einen Schlüsselwert zu erreichen, sondern ihn von Monat zu Monat zu wiederholen. Noch besser, wenn die tatsächliche Verkaufsrate mit der Zeit steigt. Stabiles Wachstum wird entsprechend vergütet.

Das Einkommen des Leiters der Vertriebsabteilung könnte wie folgt aussehen:

Geld, das Sie erhalten, wenn Sie Ihren eigenen Plan erfüllen; Auszeichnung für das Erreichen des KPI-Niveaus durch untergeordnete Manager; Persistenzauszahlung.

Gleichzeitig sind alle Werte zur Bestimmung der Wirksamkeit transparent und verhältnismäßig. Der erste Punkt dieser Kette kann ein fester Gehaltsteil sein. Sie sollten ihr nicht mehr als 30 % geben. Je größer der variable Teil des Einkommens ist, der durch die Effizienz bestimmt wird, desto mehr Untergebene werden sich bemühen, einen neuen Kunden zu gewinnen und den Plan zu erfüllen.

Kennzahlen sind nicht alles

Die Einführung eines Motivationssystems mit Hilfe von KPI löst viele Schwierigkeiten bei der Führung und Kontrolle von Untergebenen. Es ist durchaus realistisch, die Anzahl erfolgreicher Transaktionen und den Gewinn pro Monat und Manager zu berechnen. Nicht alles ist messbar, auch nicht im Arbeitsumfeld. Beispielsweise ist die Schaffung eines Systems zur Messung der Autorität problematisch. Dieser Faktor kann jedoch nicht ignoriert werden, da die Autorität eines überlegenen Kollegen über das Arbeitsergebnis entscheidet.

Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen schwierige Situationen, die Fähigkeit, die Entwicklung der Untergebenen in die richtige Richtung zu lenken, die Bereitschaft, durch Vorbildarbeit bei komplexen Umsetzungsphasen zu demonstrieren – Eigenschaften, die ein führender Mitarbeiter besitzt. Aufgrund ihrer Unermesslichkeit ist es schwierig, solche Konzepte in das System zu „treiben“.

Aber vergessen Sie nicht, dass ein echter Profi mit Führungsqualitäten und der Fähigkeit, Menschen zu führen, von Monat zu Monat hervorragende Ergebnisse in einem messbaren „Bereich“ vorweisen wird. Denn ohne die klassischen Qualitäten eines Vertriebsguru ist es unmöglich, einem Unternehmen einen stabilen Gewinn zu bescheren.

© Konstantin Baksht, Generaldirektor der „Baksht Consulting Group“.

Der beste Weg, die Technologie zum Aufbau einer Vertriebsabteilung schnell zu beherrschen und umzusetzen, ist der Besuch der Vertriebsmanagementschulung „Verkaufssystem“ von K. Baksht.

Das Top-Management verwendet Projekt-Scorecards, auch Balanced Scorecards genannt, um sicherzustellen, dass Projektereignisse mit den Strategien und der Vision der Organisation in Einklang stehen. Die Scorecard ist ein bisschen so, als würde man den Leser auf den Fahrersitz eines Autos setzen. Sie müssen durch eine saubere Windschutzscheibe schauen, um festzustellen, in welche Richtung das Projekt geht, und durch Geräte wie Tachometer, Drehzahlmesser, Öldruckmesser und Wassertemperaturmesser sicherstellen, dass die Maschine ordnungsgemäß funktioniert und keine Gefahr eines Ausfalls besteht.

Aus diesem Grund werden diese Scorecards im Übrigen auch als „Balanced Scorecards“ bezeichnet. Vor ihrem Auftritt hatten die Darsteller lediglich eine Vorstellung von den finanziellen Kennzahlen von Aktionen oder Projekten. Es wurde festgestellt, dass Bedarf an einer „ausgewogeneren“ Sicht auf Aktivitäten besteht, die Messungen anderer Aspekte der Arbeitsleistung einschließt.

Projekt-Scorecards müssen zwei Projektanforderungen erfüllen: die Notwendigkeit eines Mechanismus zur Kommunikation von Projektergebnissen und -status an die Beteiligten und die Notwendigkeit, die Leistung mehrerer Projekte zu vergleichen.

Die in diesem Artikel beschriebenen Tipps und Tricks stammen aus den im PMBOK (Project Management Body of Knowledge) beschriebenen Best Practices für das Projektmanagement. Sie können sich diese Best Practices aneignen, indem Sie an einem Qualitätsprojektmanagementkurs oder einem Vorbereitungskurs für die Projektmanagementprüfung teilnehmen.

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecards (BSCs) wurden 1992 von David P. Norton und Robert S. Kaplan entwickelt und eingeführt, um die begrenzte Sicht auf die Unternehmensleistung zu ergänzen, die Messinstrumente in der Vergangenheit boten. Die Arbeitsleistung wurde auf finanzieller Grundlage gemessen, und der Nachteil der Messung der finanziellen Leistung bestand darin, dass andere Elemente der Arbeitsleistung nicht berücksichtigt wurden. Beispielsweise würde eine Organisation, die ein 5-Millionen-Dollar-Projekt übernommen hat, das darauf abzielt, den Marktanteil des Unternehmens um 10 % zu steigern (was einem Wert von 4 Millionen US-Dollar pro Jahr entspricht), großartig aussehen, wenn es mit Kosten von 4,5 Millionen US-Dollar abgeschlossen würde, aber die Rendite Die Höhe der Investitionen kann erst gemessen werden, wenn seit der Fertigstellung des Projekts mindestens ein Jahr vergangen ist.

Norton und Kaplan schlugen vor, die Unternehmensleistung in drei weiteren Bereichen zu messen: Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Wachstum (Entwicklung), um eine ausgewogenere Sicht auf die Unternehmensleistung zu erhalten. Norton und Kaplan argumentierten, dass eine Organisation, die in diesen Bereichen gute Leistungen erbringt, auch Gutes erwarten kann finanzielle Ergebnisse seine Arbeit. Die Messung der Leistungsqualität in diesen Bereichen wird den Umsetzern auch dabei helfen, Probleme, die zu einer schlechten finanziellen Leistung führen könnten, proaktiv anzugehen, anstatt erst dann zu reagieren, wenn die Organisation bereits schlechte Leistungen erbringt.

Balanced Scorecards wurden entwickelt, um die Leistung in allen Bereichen einer Organisation zu messen, nicht nur die Projektleistung. Projekte können in jeden der vier Leistungsbereiche oder sogar in mehrere fallen, es wird jedoch nur ein Aspekt der Leistung der Organisation berücksichtigt. Die Verwendung des BSC durch die Organisation wird sich definitiv auf die Entwicklung der Projekt-Scorecard auswirken, aber die Projekt-Scorecard kann das BSC-Format nicht duplizieren, da die verfügbaren Informationen nicht den BSC-Anforderungen entsprechen.

Key Performance Indicators (KPIs)

Key Performance Indicators oder KPIs ist ein Akronym, das häufig in Verbindung mit Balanced Scorecards verwendet wird. Balanced Scorecards verwenden 5 oder 6 Indikatoren in jedem der 4 Bereiche der Unternehmensleistung als Messgröße. Diese 5 oder 6 Metriken können beliebige der Tausenden sein, die gemessen wurden, aber die Auswahl ist durch die Art des Bereichs (Finanzen, Kunden, Geschäftsprozesse, Lernen und Wachstum), die Art der Organisation und die Art der Organisation begrenzt die Prozesse und Tools, die zur Messung der Kennzahlen geeignet sind. Diese Kennzahlen werden Key Performance Indicators oder KPIs genannt.

Dieser Artikel enthält praktische Ratschläge zum Erstellen einer Scorecard für Ihr Projekt und zur Auswahl der begleitenden Indikatoren und nicht die Theorie der Balanced Scorecards und KPIs.

Auswahl von Indikatoren

Aufgaben und Ziele

Bedenken Sie bei der Auswahl der Kennzahlen, auf denen Ihre Scorecard basieren soll, dass Qualität die Fähigkeit eines Produkts ist, Kundenanforderungen zu erfüllen. Die erste Frage, die ein leitender Manager bei der Betrachtung Ihres Projekts stellen könnte, lautet: „Welches strategische Ziel wird dieses Projekt unterstützen?“ was ich erreiche?" ?" Die Antwort auf diese Frage sollte in Ihrem liegen Geschäftsfall und/oder im Projektauftrag. Diese Dokumente sollten ein oder zwei Hauptziele beschreiben, die diese Frage beantworten. Strategische Ziele sind die Ziele oder Vorgaben, die Ihre Organisation durch die Umsetzung der Ziele und Ziele Ihres Projekts erreichen kann.

Das Ziel Ihres Projekts könnte darin bestehen, etwas zu schaffen Leistungsbeschreibung und ein System, das bis zu 100.000 frühere Softwarebestellungen und bis zu 10.000 benutzerdefinierte Softwarepakete speichern, die Bestellung eines Kunden verarbeiten und das Betriebssystem der Telefonvermittlungssoftware eines Kunden erstellen kann. Bietet Kunden die Möglichkeit, ihre Konfiguration zu verwalten Software mit deinem neuen Software System, könnte das strategische Ziel Ihres Unternehmens darin bestehen, den Marktanteil um 10 % zu steigern. (Wir bieten Kunden die Möglichkeit, ihre Softwarekonfiguration mit Ihrem neuen Softwaresystem zu verwalten.) Beachten Sie, dass ein Projektmanager nicht dafür verantwortlich sein sollte, den Marktanteil um 10 % zu steigern. Dieses Ziel wird durch die Erstellung und Entwicklung von Software und einem Konfigurationsmanagementsystem erreicht, dem das Top-Management vertraut.

Wählen Sie übergeordnete Ziele und Projektziele aus, die mit dem strategischen Ziel der Organisation übereinstimmen, und verweisen Sie sie auf dieses Ziel. Sie können beispielsweise das strategische Ziel zum Hauptelement in der Liste machen und die Projektziele zu Unterelementen machen:

• Steigerung des Marktanteils des Unternehmens um 10 %
• Vorstellung der Leistungsbeschreibung und des Konfigurationssystems, die:
  • Speichern Sie bis zu 100.000 frühere Softwarebestellungen.
  • Verwalten Sie bis zu 10.000 individuelle Softwarepakete pro Bestellung.
  • Bearbeiten Sie Kundenaufträge und erstellen Sie ein Betriebssystem.
  • Verwalten Sie die Programmbibliotheksregeln, die die Konfiguration definieren.
  • Verwalten Sie die Regeln für die Arbeit mit dem Markt.
  • Bestimmen Sie die Softwarezusammensetzung jedes Client-Switches.

Das oberste Element in der Liste sollte sein strategisches Ziel, dem eine maximal einseitige Auflistung der Nebenaufgaben und Ziele des Projekts beiliegen sollte.

Gesamtprojektleistung

Der Gesamtleistungsindikator des Projekts sollte aus 3 oder 4 Projektstatusindikatoren abgeleitet werden. Dies sind: Leistung im Rahmen des Budgets, Leistung im Zeitplan, Leistung im Hinblick auf Umfang und Qualität. Der Gesamtleistungsindikator des Projekts ist eine subjektive Einschätzung des Projektstatus; Es gibt keinen Indikator dafür, der verwendet werden könnte.

Rot, Gelb und Grün werden üblicherweise verwendet, um den Gesamtzustand eines Projekts anzuzeigen, wobei Rot auf ein Projekt hinweist, das schlecht läuft und das Eingreifen von Sponsoren oder einem Lenkungsausschuss benötigt, um es wieder auf Kurs zu bringen. Gelb weist auf ein Projekt hin, das nicht den etablierten Standards entspricht, das jedoch mit den derzeit für das Projekt verfügbaren Ressourcen wiederhergestellt werden kann. Grün zeigt an, dass das Projekt gut läuft.

Unabhängig davon, welches Mittel Sie zur Angabe der Gesamtleistung eines Projekts verwenden, sollten Sie die Leistungsmetrik für den Projektbereich mit der schlechtesten Leistung verwenden, um den Gesamtzustand des Projekts anzuzeigen. Wenn die Zeitplanleistung gelb ist, kann die Gesamtleistung nicht grün sein

Budgetleistung

Earned Value Management (EVM) bietet nützliche und häufig verwendete Kennzahlen zur Messung der Leistung eines Projekts im Vergleich zum Budget. Ziel ist es festzustellen, ob Sie die geplanten Arbeiten am Projekt innerhalb des von Ihnen geplanten Budgets abgeschlossen haben. Das Budget umfasst die Kosten aller Waren, Dienstleistungen, Ressourcen (menschliche und nichtmenschliche) und Verwaltungsdienste, die durch das Projekt verbraucht werden. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die für diese Messungen erforderlichen Messwerte zu erhalten. Am einfachsten ist es, eine MS Project-Datei für ein Projekt zu erstellen, mit der alle diese Metriken verfolgt werden können. MS Project zeigt die Kosten in denselben Einheiten an wie die Arbeit zum Abschluss des Projekts. Das Budget für die C++-Programmierung war zu genau 72 % ausgeschöpft, während die C++-Programmierung zu 72 % abgeschlossen war. Es ist möglicherweise nicht genau das, was Ihr Publikum von Ihnen erwartet.

Überprüfen Sie Ihr ausgestelltes Finanzabteilung Berichte, die den Budgetverbrauch Ihres Projekts messen. Es ist wahrscheinlich, dass diese Berichte von der Geschäftsleitung geprüft werden, und die Veröffentlichung Ihres eigenen Finanzberichts, der nicht mit dem der Finanzabteilung übereinstimmt, könnte zu Verschwendung führen eine große Anzahl Zeit, die beiden Berichte miteinander in Einklang zu bringen. Einige Punkte, die bei der Erhebung von Indikatoren zu beachten sind:

• Verwendet die Finanzabteilung Zeiterfassungstools, um die Arbeitskosten zu verfolgen?
• Wann betrachtet die Finanzabteilung das Arbeitsbudget als erschöpft? Wann werden die Mittel gehalten? Wann wird der Scheck ausgestellt? Wann wird ein Scheck in Geld umgetauscht?
• Wann geht die Finanzabteilung davon aus, dass die Materialmittel ausgegeben wurden? Wann werden die Materialien eingekauft? Wann werden sie geliefert? Wann werden sie verwendet? Wann wird der Scheck ausgestellt?

Nutzen Sie die Berichte der Finanzabteilung als Grundlage für Ihre Berichte und erläutern Sie nach Möglichkeit, wie Sie diese verwendet haben. Wenn Ihnen keine projektbasierten Finanzberichte zur Verfügung stehen, studieren Sie die Methoden, die die Finanzabteilung zur Erstellung ihrer Berichte verwendet, und stimmen Sie Ihre Kennzahlen mit den Finanzberichtsmethoden Ihrer Organisation ab.

Es gibt verschiedene Messgrößen für die EVM-Leistung Finanzkennzahlen. Abweichung von Standardkosten- am einfachsten. Es vergleicht lediglich die tatsächlichen Kosten der geleisteten Arbeit mit den geplanten Kosten der geleisteten Arbeit (CV = BCWP – ACWP). Ein negativer Wert zeigt an, dass das Projekt über dem Budget liegt, ein positiver Wert zeigt an, dass das Projekt im Budget liegt. Executed Value ist eigentlich ein EVM-Konzept, das für Planned Cost of Work Done (CV = EV – ACWP) steht.

Die Kostendeckungsrate (CPI) ist eine weitere Messgröße Finanzlage Projekt. Ein Kostenmerkmal ist ein absoluter Geldwert, während der CPI ein Verhältnis ist, das verwendet werden kann, um die Leistung eines Projekts im Rahmen des Budgets in einem Zeitraum mit einem anderen Zeitraum oder mit einem anderen Projekt zu vergleichen. Der CPI wird berechnet, indem die Varianz mit 1 verglichen wird, mit einer 1, die genau dem Budget entspricht. Die Formel zur Berechnung des CPI lautet BCWP/ACWP. Ein CPI größer als 1 zeigt an, dass das Projekt unter dem Budget liegt, und ein CPI unter 1 weist darauf hin, dass das Projekt über dem Budget liegt.

Die durchschnittlichen monatlichen Kosten sind die dritte Kennzahl, die angibt, wie gut ein Projekt das Budget einhält. Die durchschnittlichen monatlichen Projektkosten sind lediglich ein Maß dafür, wie das Projektbudget ausgegeben wird. Schneller als erwartet? Langsamer als geplant? Oder genau im Zeitplan? Die durchschnittlichen monatlichen Kosten sind der Kehrwert des CPI, daher lautet die Formel zur Berechnung der durchschnittlichen monatlichen Kosten: Durchschnittliche monatliche Kosten = 1/CPI. Wenn die durchschnittlichen monatlichen Kosten größer als eins sind, bedeutet dies, dass Ihr Projekt das Budget schneller als geplant verbraucht und das gesamte Budget aufgebraucht ist, bevor alle Arbeiten abgeschlossen sind. Durchschnittliche monatliche Kosten von weniger als eins bedeuten, dass Ihr Projekt Ihr Budget langsamer als geplant verbraucht und abgeschlossen wird, bevor das gesamte Budget aufgebraucht ist.

Planen Sie Effizienz

Die Termineffizienz ist ein Maß dafür, wie schnell ein Projekt voranschreitet. Wird es pünktlich fertiggestellt? Vor dem Zeitplan? Hinter dem Zeitplan? Ihr Projekt liegt möglicherweise gut im Zeitplan, aber schlecht im Budget, sodass die zur Messung der Kostenleistung verwendeten Kennzahlen nicht zur Messung der termingerechten Leistung verwendet werden können. Möglicherweise liegt Ihr Projekt früher als geplant, weil Sie Ihr Budget dafür ausgegeben haben Überstunden sich einen Vorteil verschaffen (einen Sprung nach vorne machen).

Ihre MS Project-Datei ist möglicherweise Ihre einzige Quelle für Metriken, die Sie benötigen, um die Leistung Ihres Zeitplans zu messen. Die Datei muss Diagramme als Zeit speichern – Stunden, Tage, Wochen oder Monate. Das Hauptmaß für die Leistung des Zeitplans ist die Zeitplanabweichung oder SV. SV kann in Währungen (wie vom EVM vorgeschrieben) oder in Zeiteinheiten berechnet werden, solange Sie sich an eine Maßeinheit halten und diese während des gesamten Projekts konsistent verwenden. Die EVM-Formel zur Berechnung von SV lautet: BCWP – BCWS (Erwartete Kosten der geleisteten Arbeit – Geplante Kosten der geplanten Arbeit). Als Maßeinheiten für BCWP und BCWS können Sie Währung, Stunden, Tage, Wochen oder Monate verwenden. Eine positive Terminabweichung zeigt an, dass das Projekt dem Zeitplan voraus ist, und eine negative Terminabweichung zeigt an, dass das Projekt hinter dem Terminplan liegt.

Der Chart Performance Index oder SPI ist das Äquivalent des CPI des Diagramms und wird anhand der Formel SPI = BCWP/BCWS berechnet. Ein SPI größer als 1 zeigt an, dass das Projekt dem Zeitplan voraus ist, und ein SPI kleiner als 1 bedeutet, dass das Projekt hinter dem Zeitplan liegt.

Skala

Der Umfang kann auf zwei verschiedene Arten betrachtet werden: die Übereinstimmung des Projekts mit den ursprünglich dafür definierten Liefergegenständen und der Zeit- oder Kostenaufwand für genehmigte Umfangsänderungen. Überprüfen Sie die Skalierbarkeit Ihres Projekts, indem Sie die für das Projekt geplanten Ergebnisse, die erstellten gelieferten Ergebnisse und die Kosten für neue, für das Projekt genehmigte Funktionen anzeigen. Beschränken Sie die Liefergegenstände auf die wichtigsten Liefergegenstände und darauf, ob diese geplant sind oder bereits in Produktion sind.

Maßstabsänderungen können als Abweichung vom geplanten Maßstab des Projekts angezeigt werden. Zeigen Sie zusätzliche Funktionen und Funktionen sowie die damit verbundenen Kosten an und zeigen Sie Funktionen und aus dem Plan entfernte Funktionen zusammen mit ihren Kosten an.

Qualität

Der Qualitätsfaktor kann auf verschiedene Arten gemessen werden. Ihre primäre Quelle für Qualitätsmetriken sollte das Problemverfolgungstool sein, mit dem vom QA-Team (Qualitätssicherung) gefundene Fehler aufgezeichnet werden. Dieses Tool sollte in der Lage sein, nahezu jeden benötigten Bericht zu erstellen und gemeldete Probleme in die folgenden Kategorien zu unterteilen:

• Nach Schweregrad.
• Aus einem Grund (Programmfehler, Daten, Frage usw.)
• Nach Anwendungsgebiet.
• Nach Status (offen, vorübergehend (vorläufig), beseitigt, geschlossen usw.)
• Vom Eigentümer (Softwareentwickler, DBA usw.)
• Für neu geöffnete Aufgaben.

Bei der Durchführung von Qualitätskontrollaktivitäten sind zwei Kennzahlen von Interesse: die Anzahl der pro Zeitraum geöffneten Tickets und die Anzahl der pro Zeitraum geschlossenen Tickets. Sie können auch die Anzahl der gefundenen Fehler pro 1.000 Codezeilen oder ein anderes Maß für die Qualität Ihrer Designarbeit angeben. Denken Sie daran, dass das ultimative Ziel des Qualitätsmanagements darin besteht, ein Produkt zu produzieren, das den Kundenanforderungen entspricht. Daher sollte die Meldung einer großen Anzahl offener Tickets kein Grund zur Beunruhigung sein. Wenn im gleichen Zeitraum viel mehr Tickets geöffnet als geschlossen werden, oder große Menge Wiedereröffnete Tickets – das kann Anlass zur Sorge geben.

Genauigkeit

Der Wert Ihrer Scorecard hängt stark von der Genauigkeit der Metriken ab, aus denen sie besteht. Seien Sie vorsichtig, wenn Sie Indikatoren für einen Bericht auswählen. Wählen Sie nur diejenigen aus, die Sie testen können. Seien Sie vorsichtig beim Sammeln und Speichern der von Ihnen verwendeten Informationen. Beginnen Sie damit, Ihre MS Project-Datei korrekt und aktuell zu halten.

Es ist wahrscheinlich, dass Ihre Daten nicht zu 100 % genau sind, egal wie sorgfältig Sie Ihr Publikum über Ihre Einschätzung der Datengenauigkeit informieren und wie die Daten für den Scorecard-Bericht gespeichert und abgerufen werden.

Multimedia

Versuchen Sie nicht, einen Scorecard-Bericht nur aus Text zu erstellen. Der Bericht wird unlesbar sein. Nutzen Sie Multimedia als beste Ergänzung zu den Kennzahlen, über die Sie berichten. Sie können der Analogie zwischen Armaturenbrett und Windschutzscheibe eines Autos folgen, wobei eine Ampel, die rot (Stopp), gelb (weiterfahren) oder grün leuchtet, ein effektiver visueller Indikator für die Gesamtleistung des Projekts sein kann. Ein Tachometer, der den Bereich der Kostendeckungsrate mit einem Pfeil anzeigt, der auf den aktuellen Wert des Indikators zeigt, ist ebenfalls ein guter visueller Indikator.

Balkendiagramme eignen sich ideal zur Darstellung statistischer Informationen wie Trends. Die Anzeige der aktuellen CPI- oder SPI-Werte des Projekts sagt dem Betrachter, ob das Projekt im Berichtszeitraum im Zeitplan, hinter dem Zeitplan oder vor dem Zeitplan liegt. Die Anzeige eines maximierten Fensters für 10 Berichtszeiträume ist jedoch die CPI- oder SPI-Werte wert Dem Betrachter dasselbe sagen und darüber hinaus, ob die Effizienz steigt oder sinkt. Die Trendlinien machen das Bild klarer und die 1,0-Linie zeigt, wie das Projekt durchgeführt werden sollte.

Streudiagramme sind nützlich, um einen Kausalzusammenhang zwischen zwei Variablen darzustellen, von denen eine experimentell kontrolliert wird. Die Kontroll- oder unabhängige Variable wird auf der horizontalen Achse und die abhängige Variable auf der vertikalen Achse aufgetragen. Dieser Diagrammtyp ist nützlich, um die Ergebnisse von Prozessänderungen als Qualitätsbewertung anzuzeigen.

Es stehen zahlreiche Toolkits zur Verfügung, mit denen Sie alle für einen Bericht benötigten Kennzahlen in einer großartigen visuellen Form präsentieren können. Sie können eines dieser Tools verwenden und mit seinen Funktionen experimentieren und eine Kombination auswählen, die zu Ihrem Publikum passt, oder Sie können die verfügbaren visuellen Elemente nutzen, um sie an Ihre eigenen Anforderungen anzupassen.

Wir eröffnen einen neuen Zyklus zum Thema KPI, der letztes Jahr gestartet wurde1. Dieses Mal betrachten wir die wichtigsten Schritte zur Implementierung eines auf KPI abgestimmten Personalmotivationssystems. Konzentrieren wir uns nicht auf die Methode als solche und gemeinsame Ansätze auf Funktionalitäten, sondern auf Schlüsselindikatoren, die normalerweise in das Top-Management-System des Unternehmens fallen. Die Aufnahme dieses Materials erfordert aufgrund der Präsentation ein gewisses Maß an Geduld vom Leser allgemeine Grundsätze wahrgenommen ist immer einfacher als das Analysieren von Einzelheiten.

Nachhaltigkeit ist Fortschritt ohne Ungeduld.
Nassim Taleb

Für Top-Manager, wie auch für alle anderen Mitarbeiter des Unternehmens, gibt es solche Allgemeine Regeln, aber es gibt Regeln, die nur für eine bestimmte Position gelten.

So schicken Sie einen Mitarbeiter dorthin

Normalerweise umfassen die allgemeinen Regeln zur Motivation aller Manager (einschließlich „Tops“) Folgendes:

• objektive Analyse und Bewertung der ausgeübten Position – Komplexität, Umfang und Verantwortungsgrad der geleisteten Arbeit;
• die wesentlichen Funktionen und Ziele des Mitarbeiters sowie der Anteil seiner Beteiligung an der Erreichung der Ziele anderer Mitarbeiter werden berücksichtigt;
• für die Hauptziele des Mitarbeiters werden mindestens drei und höchstens fünf KPIs der Mitarbeiter berücksichtigt 2 ;
• Bei Geschäftsprozessen, an denen Mitarbeiter beteiligt sind, wird der Grad der Personalbeteiligung am Hauptgeschäftsprozess berücksichtigt.

Neben den allgemeinen Regeln gibt es jedoch auch spezifische Regeln für jede Position, die die individuelle Verantwortung des Top-Managers für den von ihm geleiteten Tätigkeitsbereich (Prozess, Projekt) und seine Ziele berücksichtigen.

Spezifische Regeln für CEO(DG) wird in der Regel von den Gesellschaftern des Unternehmens festgelegt, da der DG der Sprecher ihrer Interessen, der „Übersetzer“ strategischer Wünsche und intuitiver Erwartungen aus dem Unternehmen in die Sprache der operativen Führung ist. Manchmal legen Aktionäre diese spezifischen Regeln für wichtige Spitzenpositionen fest, beispielsweise für einen kaufmännischen Leiter, Finanzdirektor, Produktionsleiter.

Normalerweise geben Aktionäre an, was sie als Endergebnis der Unternehmensaktivitäten sehen möchten, und in diesem Zusammenhang werden bestimmte KPI-Parameter von Top-Managern genannt. Oftmals klingt das sehr allgemein, zum Beispiel: „Alle Topmanager sollen nicht nur am Gewinn, sondern auch an den Risiken des Unternehmens beteiligt werden“ – in die KPI-Sprache übersetzt dürfte es sich dabei um mindestens zwei Indikatoren handeln: nach Gesamtgewinn und nach Profitabilität über Abteilungen hinweg. Die übrigen Indikatoren beziehen sich direkt auf das Ziel oder die Funktionalität, für die jeder Topmanager verantwortlich ist.

Der CEO ist „am einfachsten“, weil er für alles verantwortlich ist. Die Pflicht der Staatsduma besteht darin, das wirksame Funktionieren des ihr anvertrauten Wirtschaftsgegenstandes sicherzustellen. Und das bedeutet, dass sich die Projektionen aller Ziele und Prozesse in seinem Verantwortungsbereich widerspiegeln. Im übertragenen Sinne ist der CEO für alles verantwortlich, was er und seine Top-Manager tun.

Wenn man dies wörtlich nimmt, wird das KPI-Diagramm der Staatsduma umfangreich und verwirrend sein, da es den KPI aller seiner Abgeordneten sowie seine eigenen Indikatoren widerspiegeln muss, denn trotz des populären Sprichworts „tun Sie nichts selbst, wenn.“ „Es gibt einen guten Stellvertreter.“ Der aktive CEO hat viel alleine zu tun.

Um ein Ziel-2-KPI-Diagramm für den CEO zu erstellen, haben Sie zwei Möglichkeiten.

Methode 1 (korrekter, aber auch komplexer) – Erstellen einer strategischen Karte des CEO.

Die Strategiekarte umfasst alle Ziele des GC (und in der Regel sind dies alle Ziele des Top-Unternehmens), unterteilt in vier Hauptperspektiven: Entwicklung, Prozesse, Kunden und Finanzen 3 . Dabei sind die Ziele nicht in einer willkürlichen Reihenfolge angeordnet, sondern in einer Hierarchie, die die Verbundenheit (welches Ziel muss früher erreicht werden, um zum nächsten zu gelangen) und die Stärke der Verbindung (inwieweit das Ziel erreicht werden muss) widerspiegelt Das Erreichen des vorherigen Ziels ist eine notwendige und ausreichende Bedingung für die Erfüllung des nächsten. Ein Beispiel für eine Strategiekarte finden Sie in Figur.

Die Zahlen neben den Zielscheiben geben deren Gewicht an. Das Ziel, das die maximale Anzahl an Verbindungen von anderen Zielen umfasst, hat eine Gewichtung von 1 und die restlichen Ziele – proportional. In der dargestellten Zahl ist das wichtigste und gewichtigste finanzielle Ziel der Staatsduma die „Erhöhung der Kapitalisierung des Unternehmens“. Es umfasst mit einer gleichen Gewichtung von 0,5 (zur Vereinfachung des Beispiels wird eine gleiche Gewichtung angenommen) zwei weitere Ziele: das Client-Ziel „mindestens 70 % des Marktanteils in den Präsenzregionen haben“ und das Prozess-Ziel „bereitstellen“. die notwendigen Ressourcen für die Entwicklung“. Das Kundenziel umfasst aus Prozesssicht drei weitere Ziele. Ihr Gewicht wird proportional bereits im Verhältnis zum Gewicht von 0,5 aufgeteilt. Die für jedes Ziel mit SC entwickelten KPIs werden entsprechend der Gewichtung des Ziels neu gewichtet und nur diejenigen KPIs, die eine Gewichtung von mindestens 0,1 erhalten, bleiben für die endgültige Berechnung übrig.

Das Ergebnis wird eine Art KPI-Tabelle sein, die alle Nuancen vollständig berücksichtigt, aber ein wirklich fortschrittliches Unternehmensbuchhaltungssystem erfordert, um alles richtig berechnen zu können. Wir werden nicht alles geben Tisch Da es sich hierbei um ein recht umfangreiches Beispielmaterial handelt, beschränken wir uns auf zwei Ziele mit SC und KPI.

Die KPI-Summe ist ungleich eins, da wir für das Beispiel nicht alle Ziele aus der Strategy Map des CEO verwendet haben.

Prämie / Bonus = (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

wobei BF der maximale Bonusfonds gemäß dem Indikator ist. Der Anteil jedes KPI am gesamten BF ist proportional zu seiner Gewichtung;

A, B, ... usw. - Koeffizienten für die Leistung von Indikatoren;

D ist ein Stoppfaktor, der die Auszahlung des Bonus blockiert, wenn die Mindestschwellenwerte für jeden Indikator nicht erreicht werden (dies können unterschiedliche „Schwellenwerte“ für verschiedene Indikatoren oder ein einheitlicher Satz für das Unternehmen sein, zum Beispiel 80 % des planen). Wird der vom Unternehmen akzeptierte Mindestschwellenwert für einen der in der Berechnungsformel enthaltenen Indikatoren nicht erreicht, wird die Bonuszahlung blockiert (oder erheblich reduziert). Das heißt, der Wert des Koeffizienten D ändert sich von 0 auf 1.

Diese Methode ist richtig, da Sie damit die Bedeutung sowohl von Zielen als auch von KPIs berücksichtigen können. Sie ist jedoch in der Regel schwierig umzusetzen und wird daher verwendet, wenn das Unternehmen kein klares Verständnis für die spezifische Bedeutung von Zielen hat, d. h. Es ist schwierig, ihre Leistung direkt „auf der Stirn“ zu priorisieren, und es ist erforderlich, den Zusammenhang und die Bedingtheit einiger Ziele durch andere sorgfältig zu verfolgen, um im endgültigen KPI-Schema nichts zu verpassen.

Wenn das Unternehmen genau weiß, welche Ziele es sich für den absehbaren Zeitraum setzt und in welcher Reihenfolge, dann können Sie auf einfachere Weise ein KPI-Diagramm für den CEO erstellen.

Methode 2. Entwicklung einer KPI-Karte „auf der Stirn“.

Bei der Umsetzung dieser Methode werden alle Ziele des CEO aufgeschrieben, die ihm von den Aktionären mitgeteilt werden (meistens sind es alle der gleiche Gewinn und die gleiche Rentabilität), für sie werden KPIs ermittelt, deren Gewicht von einem Experten zugewiesen wird ( (der insgesamt gleich 1 sein sollte) und die Bedingungen, unter denen der Bonus in voller Höhe oder in reduzierter Höhe ausgezahlt wird. Die strategische Karte ist nicht erstellt.

Nehmen wir an, dass die Ziele des CEO, wie sie ihm von den Aktionären dargelegt werden, an folgenden KPIs gemessen werden:

• Zulassung Geld(PDS).
• Profitieren.
• Wiederholte Verträge mit Kunden für den betreffenden Zeitraum (in Sach- oder Geldbeträgen).
• Prozentsatz der termingerechten Erledigung von Aufgaben (obere Führungsebene).

Umsatz pro Mitarbeiter des Unternehmens (kann nach Abteilungen oder separat aufgeschlüsselt werden). Produktionspersonal und Büropersonal). Für jeden KPI werden zwei Schwellenwerte festgelegt: Der erste – wenn dieser nicht erreicht wird, wird der Bonus für diesen bestimmten KPI nicht ausgezahlt, und der zweite – wenn er nicht erreicht wird, wird der Bonus überhaupt nicht ausgezahlt des Prozentsatzes anderer KPIs. Die CEO-Bonus/Bonus-Formel umfasst somit fünf Indikatoren mit jeweils eigenem Schwellenwert. Dann könnte die Berechnungstabelle für den CEO-Bonus wie folgt aussehen: Tabelle 2.

Die Berechnung erfolgt auf Basis derjenigen Plan- und Istwerte, die aus dem Buchhaltungssystem des Unternehmens in die Tabelle eingegeben werden.

Die wichtigsten Regeln, die bei der Verknüpfung von KPIs mit dem Motivationssystem für Top-Manager berücksichtigt werden sollten, sind folgende:

1. Indikatoren müssen vom Buchhaltungssystem unterstützt werden.

2. Die Leistung des CEO sollte die Leistung anderer Top-Manager einschließen (tatsächlich ist die Leistung des CEO die Leistung des Unternehmens).

Die Indikatoren sollten nicht mehr als fünf und nicht weniger als drei betragen.

3. Das Gewicht des Indikators korreliert mit dem Anteil des Bonusfonds, der auf die Gesamtprämie entfällt.

4. Jeder Indikator hat Schwellenwerte, bei denen für diesen bestimmten Indikator kein Bonus ausgezahlt wird.

Oft wird ein allgemeiner Stoppfaktor 4 eingeführt – der Mindestwert der Leistung von Indikatoren, bei dessen Nichterreichen mindestens einer der Indikatoren den Gesamtbonus aufhebt oder erheblich reduziert, unabhängig vom Prozentsatz der Leistung anderer Indikatoren.

Die Genehmigung des Indikatoren- und Bonussystems für den CEO erfolgt in der Regel durch die Aktionäre. Das Bonusprogramm des Generaldirektors dient als Grundlage für die Weiterentwicklung der Bonusprogramme für die übrigen Topmanager des Unternehmens.