Karrieremanagement- Hierbei handelt es sich um eine Reihe von Maßnahmen des Personaldienstes des Leitungsorgans zur Planung, Motivation und Überwachung der Karriereentwicklung eines Mitarbeiters, basierend auf seinen Zielen, Bedürfnissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Neigungen sowie auf Basis der Ziele , Bedürfnisse, Fähigkeiten und Soziales Wirtschaftslage Aktivitäten der Exekutive. Kontrolle Geschäftskarriere ermöglicht es, die Hingabe eines Beamten an die Interessen der Behörde zu erreichen, die Qualität und Produktivität der Arbeit zu verbessern, die Personalfluktuation zu reduzieren und die Fähigkeiten eines Mitarbeiters besser zur Geltung zu bringen.

Karriere wird nicht nur vom Körper gesteuert Staatsmacht wo ein Beamter arbeitet, sondern auch der Arbeitnehmer selbst. Jeder Mensch plant seine Zukunft basierend auf seinen Bedürfnissen und sozioökonomisch Bedingungen. Es ist nicht verwunderlich, dass er wissen möchte, welche beruflichen Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten er im öffentlichen Dienst hat und welche Voraussetzungen er dafür erfüllen muss. Andernfalls lässt die Verhaltensmotivation nach, die Person arbeitet nicht mit voller Kraft, versucht nicht, ihre Fähigkeiten zu verbessern und betrachtet den Dienst als einen Ort, an dem man einige Zeit warten kann, bevor man zu einem neuen, vielversprechenderen Job wechselt.

Die Motivation des Arbeitsverhaltens eines Beamten ist der wichtigste Hebel der Karriereführung.

Die Motivation des Arbeitsverhaltens des Mitarbeiters ist der wichtigste Hebel des Karrieremanagements. Diese Schlussfolgerung wird durch die Daten in der Tabelle bestätigt. 1.5, die den Arbeitsweg eines Mitarbeiters in allen Phasen seiner Karriere charakterisieren. Die Tabelle zeigt Veränderungen bei den Karrierezielen, Arbeitspotenzial, Karriereentwicklungsbedarf je nach Motivation Arbeitstätigkeit Mitarbeiter in verschiedenen Phasen seiner Karriere.

Tabelle 1.5

Motivation eines Beamten in verschiedenen Phasen seiner Karriere

Im Laufe einer Karriere interessieren sich Einzelpersonen am häufigsten für die folgenden fünf Motivationsfaktoren (Abb. 1.9).

Reis. 1.9.

Karrieregerechtigkeit. Der Mitarbeiter wünscht sich eine unparteiische Organisationsführung, ein dem beruflichen Aufstieg förderliches Beförderungssystem.

Führungsinteresse. Der Mitarbeiter möchte, dass das Management eine aktivere Rolle bei der Karriereentwicklung übernimmt. Ihn interessiert die Verfügbarkeit von Feedback, die durch die regelmäßige Durchführung von Fragebögen und die Bereitstellung detaillierter Informationen an die Geschäftsleitung über den Stand der Dinge erleichtert wird.

Volles Bewusstsein. Mitarbeiter möchten über alle vorhandenen Aufstiegsmöglichkeiten informiert sein.

Interessen der Mitarbeiter. Mitarbeiter möchten, dass ihre Interessen bei der Planung und Entwicklung ihrer Karriere berücksichtigt werden. Unterschiedliche Einstellungen von Einzelpersonen zu ihrer Karriere werden in erster Linie durch persönliche Faktoren (Bedürfnisse, Interessen, Einstellungen) bestimmt. Manche interessieren sich für eine vertikale Karriere, andere für eine horizontale, wieder andere für eine eintönige und so weiter.

Berufszufriedenheit. Der Grad der Berufszufriedenheit wird von vielen Faktoren bestimmt und hängt vom Alter des Arbeitnehmers und der Tätigkeit ab. Ein hohes Maß an Unzufriedenheit führt entweder zu einer Krise oder zu einem Job- oder Berufswechsel.

Karrieremanagement kann durch die Lösung folgender Aufgaben umgesetzt werden:

• 1. Planung der individuellen beruflichen Weiterentwicklung und des beruflichen Aufstiegs.
• 2. Organisation der Erlangung des erforderlichen Berufsausbildungsniveaus.
• 3. Aktivierung der Aktivitäten des Mitarbeiters, um ihn zu ermutigen, sein eigenes kreatives Potenzial zu entfalten. Schaffung eines motivierenden Umfelds.
• 4. Regelung und Koordination der Einbindung der Mitarbeiter in die Umsetzung karrierestrategischer Aufgaben.

• 5. Analyse und Bewertung der Ergebnisse und Methoden der Tätigkeit, persönlicher und beruflicher Qualitäten.
• 6. Kontrolle über die Aktivitäten der Mitarbeiter, ihr berufliches und offizielles Wachstum.

Die Grundlage des Karrieremanagements innerhalb Öffentlicher Dienst ist das Programm seiner Entwicklung, das Folgendes enthält:

• Möglichkeiten zur langfristigen Identifizierung von Mitarbeitern mit hohem Wachstumspotenzial unter Berücksichtigung von Alter, Ausbildung, Erfahrung, Geschäftsqualitäten, Anspruchshöhe:
• Anreize zum Schaffen individuelle Pläne Karriere;
• Methoden zur Verknüpfung von Karrieren und Leistungsbeurteilungsergebnissen;
• Möglichkeiten zur Schaffung günstiger Entwicklungsbedingungen;
• Organisation effektives System erweitertes Training;
• Formen der Verantwortung von Führungskräften für die Entwicklung ihrer Untergebenen. Karrieremanagement spielt große Rolle beides für den Arbeitnehmer

und für die Regierung. Erfolgreiche Karriere hat einen entscheidenden Einfluss auf die Zufriedenheit des Einzelnen mit der Arbeit und dem Leben im Allgemeinen. Es bietet einem Menschen materielles Wohlbefinden und die Befriedigung seiner höheren Bedürfnisse, wie zum Beispiel das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, Respekt und Selbstachtung, Erfolg und Macht. Letztendlich fungiert eine Karriere als eine Art Bestätigung des Berufslebens eines Menschen, die seine Berufserfahrung strukturiert und sie nicht als zusammenhängende Masse von Handlungen, sondern als zielgerichtete Entwicklung in einer Abfolge bestimmter Schritte und Schritte darstellt.

Auch die Exekutive hat Gründe, sich für die Karrieregestaltung ihrer Mitarbeiter zu interessieren. Wenn für eine Person eine Karriere die Entwicklung und Weiterentwicklung im organisatorischen Bereich bedeutet, dann geht es für eine Regierungsbehörde in erster Linie um die Fülle und Integrität dieses Bereichs. Ein kompetentes Management der Karriereentwicklung ist ein Faktor zur Steigerung der Effizienz seiner Aktivitäten, eine Voraussetzung für seine Nachhaltigkeit und Lebensfähigkeit in einem sich verändernden Umfeld, die treibende Kraft seiner Entwicklung.

Karrieremanagement steht in direktem Zusammenhang mit der Lösung von Problemen wie der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeit in der Regierung und der damit verbundenen Produktivität und Qualität der Arbeit; Kontinuität Berufserfahrung und Kultur; Gewährleistung einer ununterbrochenen und rationellen Besetzung von Schlüsselpositionen; Anpassungsfähigkeit und Manövrierfähigkeit unter Bedingungen schneller Veränderungen des Inhalts und der Arbeitsteilung, unter Krisenbedingungen; Schließlich hängt es mit der Frage der internen Steigerung des beruflichen Potenzials der Behörde zusammen.

Die allgemeine zielgerichtete Beeinflussung der Art des Studiums und des Inhalts des Prozesses der beruflichen Weiterentwicklung eines Arbeitnehmers sollte durch die Kombination der Bemühungen um eine berufliche Laufbahn seitens der Behörde und die Selbstführung einer beruflichen Laufbahn seitens eines Arbeitnehmers erfolgen Individuell.

Karrieremanagement in moderne Verhältnisse erfordert die Einhaltung einer Reihe von Grundsätzen:

• Beteiligung, diese. das Prinzip der Karriereführung im Dialogmodus, in einer Atmosphäre der Abstimmung aller Handlungen zwischen den Prozessbeteiligten und an sich die Einbindung des Mitarbeiters selbst, seines unmittelbaren Vorgesetzten und der Personalverwaltung in den Prozess;
• Wissenschaft, diese. das Prinzip der Gültigkeit von Handlungen und Aktivitäten, ihre Übereinstimmung mit modernen Errungenschaften der Managementtheorie, Psychologie, Soziologie auf dem Gebiet der Kenntnis der wichtigsten Muster, Triebkräfte und Mechanismen, Faktoren und Determinanten der Karriereentwicklung;
• Komplexität, diese. Wir sind bestrebt, die gesamte Vielfalt der Faktoren zu berücksichtigen, die den Prozess der Ausbildung und Karriereentwicklung beeinflussen. Dazu gehört auch als organisatorische Faktoren, und Faktoren, die mit der Persönlichkeit des Themas der beruflichen Entwicklung verbunden sind, die auch externer und interner Natur sein können.

Die Hauptfunktionen des Personalmanagement-Karrieremanagementsystems sollten sein: Regulierung, Planung, Organisation, Koordination und Regulierung, Motivation und Stimulation, Kontrolle, Abrechnung, Analyse. Diese Funktionen werden durch die Implementierung spezifischer Steuerfunktionen ausgeführt.

Bei der Umsetzung von Karrieremanagementfunktionen ist der Einsatz verschiedener Methoden und Technologien erforderlich: Management nach Zielen; Spezialisiertes Training; Anpassungsmanagement; Berufsberatungsmanagement; mit einer Reserve für Beförderungen arbeiten; Individuell psychologische Beratung; Modellierung von Karriereplänen; Modellentwicklung berufliche Kompetenzen; Erstellung individueller Pläne zur beruflichen Weiterentwicklung.

Karrieremanagementmechanismen für Mitarbeiter sollten eine Reihe organisatorisch-administrativer, sozialpsychologischer, wirtschaftlicher und moralischer Mittel und Methoden zur Beeinflussung ihrer Entwicklung und Beförderung umfassen. Im Rahmen dieser Mechanismen empfiehlt es sich, folgende Methoden in Kombination anzuwenden:

• Festlegung der Bedingungen und Anforderungen für die Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern in Stellenbeschreibungen und anderem normative Dokumente;
• die Schaffung einer organisationsinternen Kultur, die das Streben nach Karriere als Selbstverwirklichung innerhalb der Behörde fördert und Karrierismus als Beförderungsorientierung zum Zweck der Erlangung zusätzlicher Vorteile (äußere Machtattribute, Privilegien) um jeden Preis verurteilt, up moralische Standards zu ignorieren;
• materielle und finanzielle Anreize für die berufliche Weiterentwicklung. Der Karrieremanagementmechanismus sollte als Set fungieren

Personaltechnologien und Karrieremanagementmethoden, die das Management der Berufserfahrung eines Mitarbeiters und die Umsetzung seiner Karrierestrategie sicherstellen. Gleichzeitig ist es wichtig, den Faktor der Akzeptanz und Bekanntheit dieses Mechanismus sowohl bei Personalverantwortlichen und Führungskräften als auch bei allen Mitarbeitern der Behörde insgesamt zu berücksichtigen.

Es muss daran erinnert werden, dass die Steuerung der beruflichen Laufbahn eines Mitarbeiters ein aktives Zusammenspiel dreier Parteien ist: des Mitarbeiters selbst, seines direkten Vorgesetzten und der Personalverwaltung. Der Leiter formuliert die Bedürfnisse der Behörde bei der Entwicklung eines Mitarbeiters und fungiert häufig als Mentor. Der Mitarbeiter trägt die direkte Verantwortung erfolgreiche Entwicklung Ihre eigene Karriere, indem Sie Ihren Plan jeden Tag in die Tat umsetzen. Und der Personalmanagementdienst koordiniert den gesamten Prozess des Karrieremanagements, fungiert als Berater und bemüht sich um eine Erhöhung der Objektivität bei Beförderungsentscheidungen.

Bei der Bewerbung um eine Stelle setzt sich ein Mensch bestimmte Ziele, da aber die ihn einstellende Organisation auch eigene Ziele verfolgt, muss der Bewerber seine unternehmerischen Qualitäten realistisch einschätzen können. Eine Person muss in der Lage sein, ihre unternehmerischen Qualitäten mit den Anforderungen, die der öffentliche Dienst an sie stellt, in Einklang zu bringen. Davon hängt der Erfolg seiner gesamten Karriere ab.

Beim Eintritt in den öffentlichen Dienst muss eine Person den Arbeitsmarkt kennen. Ohne den Arbeitsmarkt zu kennen, kann er den ersten Job annehmen, der ihn reizt. Aber sie war vielleicht nicht das, was er erwartet hatte. Dann beginnt die Suche neue Arbeit. Angenommen, eine Person kennt den Arbeitsmarkt gut, sucht nach vielversprechenden Einsatzgebieten ihrer Arbeitskraft und stellt fest, dass es für ihre Kenntnisse und Fähigkeiten schwierig ist, einen Job zu finden, da es viele Menschen gibt, die in diesem Bereich arbeiten möchten Dadurch entsteht ein starker Wettbewerb. Mit seinem Selbstwertgefühl und seiner Kenntnis des Arbeitsmarktes kann er einen Arbeitsplatz und eine Region auswählen, in der er leben und arbeiten möchte. Um Ihre Fähigkeiten und Geschäftsmerkmale richtig einzuschätzen, müssen Sie sich selbst, Ihre Stärken, Schwächen und Mängel kennen. Nur unter dieser Voraussetzung können Sie Karriereziele richtig setzen.

Das Ziel einer Karriere kann nicht als Tätigkeitsbereich, als bestimmte Stelle, Position, Stelle auf der Karriereleiter bezeichnet werden. Es hat einen tieferen Inhalt. Karriereziele manifestieren sich darin, warum eine Person diesen bestimmten Job ausüben möchte, um eine bestimmte Stufe auf der hierarchischen Positionsleiter einzunehmen.

Hier einige Karriereziele als Beispiel:

• einer Tätigkeit nachgehen oder eine Position einnehmen, die dem Selbstwertgefühl entspricht und daher moralische Befriedigung vermittelt;
• einen Arbeitsplatz oder eine Position haben, die Ihrem Selbstwertgefühl entspricht, in einem Gebiet, dessen natürliche Bedingungen sich positiv auf den Gesundheitszustand auswirken und es Ihnen ermöglichen, eine gute Erholung zu organisieren;
• eine Position zu besetzen, die Chancen erweitert und entwickelt;
• einen Job oder eine Position haben, die kreativer Natur ist;
• in einem Beruf arbeiten oder eine Position innehaben, die es Ihnen ermöglicht, ein gewisses Maß an Unabhängigkeit zu erreichen;

• einen Job oder eine Position haben, die gut bezahlt ist oder die es Ihnen ermöglicht, gleichzeitig ein hohes Nebeneinkommen zu erzielen;
• einen Job oder eine Position haben, die es ihnen ermöglicht, weiterhin aktiv zu lernen;
• einen Job oder eine Position haben, die es Ihnen gleichzeitig ermöglicht, sich um die Erziehung der Kinder oder den Haushalt zu kümmern.

Berufsziele ändern sich mit zunehmendem Alter, aber auch wenn wir uns selbst verändern, unsere Qualifikationen steigen usw. Die Festlegung beruflicher Ziele ist ein fortlaufender Prozess.

Das Karrieremanagement sollte bereits bei Ihrer Bewerbung beginnen. Wenn Sie sich auf eine Stelle bewerben, werden Ihnen Fragen gestellt, die die Anforderungen der arbeitgebenden Organisation darlegen. Sie sollten Fragen stellen, die Ihren Zielen entsprechen, Ihre Anforderungen formulieren.

Als Beispiel hier einige Fragen, die Bewerber an den Arbeitgeber stellen:

• Welche Philosophie verfolgt die Organisation in Bezug auf junge Fachkräfte?
• Wie viele Tage im Jahr werden auf Geschäftsreisen (einschließlich Auslandsreisen) verbracht?
• Wie sind die Aussichten für die Entwicklung der Behörde?
• Welche Lohnsysteme gibt es an seinem zukünftigen Arbeitsplatz?
• Wie hoch sind die Chancen auf eine höhere Position?
• Werden Voraussetzungen für eine Ausbildung, Fortbildung oder Umschulung geschaffen?
• Ist es möglich, die Position zu reduzieren und in welchem ​​Zusammenhang?
• Kann man im Falle einer Entlassung mit der Unterstützung der Behörde bei der Arbeitssuche rechnen?
• Was sind die Prinzipien der Bildung? Pensionsfonds, die mögliche Höhe der Rente?

Wenn Sie eine Karriere im Arbeitsprozess verwalten, müssen Sie die folgenden Regeln beachten:

• Verschwenden Sie keine Zeit mit einem nicht proaktiven, wenig vielversprechenden Chef, sondern werden Sie zu einem unentbehrlichen, operativen Leiter. Erweitern Sie Ihr Wissen, erwerben Sie neue Fähigkeiten; Bereiten Sie sich auf eine höher bezahlte Position vor, die frei wird (oder wird).
• Lernen Sie andere Menschen kennen und schätzen, die für Ihre Karriere wichtig sind (Eltern, Familienmitglieder, Freunde).
• Machen Sie einen Plan für den Tag und die ganze Woche, in dem Sie Platz für Ihre Lieblingsaktivitäten lassen.
• Denken Sie daran, dass sich alles im Leben verändert: Sie, Ihr Wissen und Ihre Fähigkeiten, der Markt, die Organisation, Umgebung; Die Beurteilung dieser Veränderungen ist eine wichtige Eigenschaft für eine Karriere. Ihre Karriereentscheidungen sind fast immer ein Kompromiss zwischen Wünschen und Realität, zwischen Ihren Interessen und den Interessen der Organisation.

• Lebe niemals in der Vergangenheit: Erstens spiegelt sich die Vergangenheit nicht so in unserem Gedächtnis wider, wie sie wirklich war, und zweitens kann man die Vergangenheit nicht zurückgeben.
• Lassen Sie nicht zu, dass sich Ihre Karriere viel schneller entwickelt als die anderer; Hören Sie auf, sobald Sie das Gefühl haben, dass es notwendig ist. Stellen Sie sich die Behörde als einen Arbeitsmarkt vor, aber vergessen Sie nicht den externen Arbeitsmarkt; Vernachlässigen Sie nicht die Hilfe der Behörden bei der Arbeitssuche, sondern verlassen Sie sich bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz in erster Linie auf sich selbst.

Um eine Karriere zu managen, ist jedoch eine umfassendere Beschreibung dessen erforderlich, was mit Menschen in den verschiedenen Phasen ihrer Karriere passiert. Um dies zu tun, interessierten Organisationen effektives Management Karriere werden spezielle Studien durchgeführt. In der Tabelle. 1,6 ist gegeben indikative Liste Fragen, die im Laufe einer Karriere analysiert werden müssen.

Tabelle 1.6

Analyse der Probleme, die im Laufe der Karriere aufgetreten sind

Separate Forschungsergebnisse werden in Form von Karrierediagrammen aufbereitet, die es ermöglichen, den Aufstieg auf der Karriereleiter und die Qualifikationsmerkmale, die Anforderungen an einzelne Positionen stellen, visuell nachzuvollziehen. In der Tabelle. In Abb. 1.7 zeigt ein Beispiel für den Karriereweg eines Staatsbeamten der höchsten Führungsebene.

Berufsbild eines Landesbeamten einer höheren

Führungsebene

Tabelle 1.7

Um Ihre Geschäftskarriere effektiv zu gestalten, müssen Sie persönliche Pläne machen. Der Inhalt einer persönlichen Karriereplanung für eine Führungskraft besteht aus drei Hauptabschnitten: Beurteilung einer Lebenssituation, Festlegung persönlicher endgültiger Karriereziele; Private Ziele und Aktionsplan.

• 1. BEWERTUNG DER LEBENSSITUATION
• 1.1. Arbeit
• Bin ich mir über meine Arbeit und ihre Ziele im Klaren?
• Hilft mir mein Job, andere Lebensziele zu erreichen?
• Was sind die Ziele meiner Entwicklung und meines beruflichen Aufstiegs?
• Welchen Job möchte ich in 10 Jahren machen?
• Habe ich Begeisterung und Motivation?
• Was ist meine Motivation im Moment? In fünf Jahren?
• Was sind die Stärken bzw schwache Seiten meine Motivation?
• Welche Maßnahmen kann ich ergreifen, um sicherzustellen, dass meine Arbeit in den nächsten Jahren meinen persönlichen Bedürfnissen entspricht?
• 1.2. Ökonomische Situation
• Wie ist meine wirtschaftliche Situation?
• Habe ich ein persönliches Budget – was ist das und halte ich mich daran?
• Welche Maßnahmen kann ich gegebenenfalls ergreifen, um meine wirtschaftliche Situation zu verbessern?
• 1.3. Körperlicher Status
• In welcher Form bin ich jetzt?
• Worauf basiert meine Bewertung? (eigene Ansicht, Tests, etc.)
• Habe ich regelmäßige Kontrolluntersuchungen beim Arzt?
• In welcher medizinischen Einrichtung muss man behandelt werden?

1.4. Sozialer Status (menschliche Beziehungen)

Interessiere ich mich wirklich für die Meinungen und Perspektiven anderer? Wie kann ich sie abrechnen?

Interessiere ich mich für die Sorgen und Probleme anderer Menschen?

Interessieren sich andere für meine Meinung?

Zwinge ich anderen meine Gedanken und Meinungen auf?

Kann ich zuhören?

Kann ich die Menschen schätzen, mit denen ich kommuniziere? Wie äußert sich das in der Praxis?

Strebe ich danach, die Menschen, mit denen ich interagiere, weiterzuentwickeln?

Wie pflege ich Freundschaften?

Wie kann ich verstärken Rückmeldung in Ihren Beziehungen zu anderen?

• 1.5. Psychischer Zustand
• Wie ist mein Geisteszustand?
• Worauf basiert meine Bewertung? (Selbstbild, Tests, ärztliches Untersuchungsergebnis)
• Welche Stressfaktoren machen mir gerade zu schaffen?
• Soll ich jetzt den Job wechseln?
• Welche Stressfaktoren können mich in naher Zukunft erwarten?
• Sollte ich meinen Lebensstil, meinen Freundeskreis, meine Hobbys ändern?
• Brauche ich psychiatrische Hilfe?
• 1.6. Familienleben
• Habe ich die Voraussetzungen, eine Familie zu gründen?
• Sollen wir noch ein Kind bekommen?
• Schenke ich meinen Eltern, meiner Frau und meinen Kindern genügend Aufmerksamkeit?
• Wie verbringt man die Freizeit am besten mit der Familie?
• Wohin in den Urlaub fahren?
• Wo sollen Kinder studieren?
• Wie kann man Kindern mit eigenen Familien helfen?
• 2. FESTLEGEN SIE IHRE PERSÖNLICHEN KARRIEREENDZIELE
• 2.1. Meine beruflichen Ziele sind:

• 2.2. Meine Pläne müssen spätestens vorher verwirklicht werden
• 2.3. Welche Faktoren tragen zum Erfolg meiner Karriere bei?

Was hindert?_

2.4. Was sind die kritischsten Punkte für den Erfolg meiner Karriere? Was kann ich tun

2.5. Was muss ich tun, um meine Karriere zu verwirklichen:

Zeit, Geld, Gesundheit usw.?_

Bin ich bereit, mich auf diese Faktoren einzulassen, oder muss ich meine Ziele ändern?_

3. PRIVATE ZIELE UND AKTIONSPLAN FÜR MEINE KARRIERE

Für die effektive Gestaltung des Karrieremanagementprozesses in Einrichtungen des öffentlichen Dienstes ist es im Rahmen des Personalmanagementsystems dieser Einrichtung erforderlich, einen Block von Karrieremanagementfunktionen zu bilden. Diese Funktionen sollten ausgeübt werden von: Top-Managern, Personaldienstleistung, Abteilungsleiter und Abteilungsleiter von Behörden.

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Wenn wir eine Karriere in einem gesellschaftspolitischen, wirtschaftlichen Schlüsselbereich im Hinblick auf ihre Bedeutung für den Staat betrachten, dann ist dies in erster Linie eine Frage der Sicherung unserer nationale Wirtschaft notwendiges Fachpersonal. Das ist für uns ein sehr aktuelles Thema, da in manchen Wirtschaftszweigen ein katastrophaler Mangel an Fachkräften herrscht, in anderen ein Überangebot an Fachkräften. Auch der Anteil älterer Menschen ist in bestimmten Wirtschaftszweigen und im ganzen Land stark gestiegen. Und die Trends sind nicht ermutigend. So ist nach Angaben mehrerer Überwachungsbehörden die Zahl der Studierenden an inländischen Universitäten um etwa 500.000 Menschen zurückgegangen.

Zu den Gründen für diese Situation zählen das „demografische Loch“, in das wir Ende der 1990er Jahre geraten sind, die mangelnde Nachfrage nach vielen Fachkräften, die Diskrepanz zwischen ihrer Ausbildung und der tatsächlich geleisteten Arbeit und andere. So entsprach nach Angaben des Forschungszentrums der NP „Experten des Arbeitsmarktes“ Ende 2014 die Arbeit nur in 46,7 % der Fälle der erworbenen Fachrichtung. Im Allgemeinen bleiben bis zu 50 % der Absolventen russischer Universitäten, mehr als 60 % der Absolventen weiterführender Schulen und bis zu 80 % der Absolventen berufsbildender Grundschulen arbeitslos, verlieren soziale und vor allem moralische Richtlinien und schließen sich der Armee an arbeitslos werden oder den Weg abweichenden Verhaltens einschlagen. Zwar verstehen unsere jungen Leute immer noch, dass man ohne Bildung keine Karriere machen kann, und sie versuchen (häufiger gleichzeitig) zu studieren und zu arbeiten.

Im Zusammenhang mit der aufgezeigten Relevanz des untersuchten Problems ist es notwendig zu verstehen, was eine Karriere ist, ihr Wesen, ihr Inhalt und ihre Bedeutung für Staats- und Kommunalbedienstete.

Karriere (aus dem Französischen cariera) – erfolgreicher Aufstieg in einem bestimmten Bereich (öffentliche, Dienstleistungs-, wissenschaftliche, berufliche) Aktivitäten. IN Gesamtansicht Eine Karriere beinhaltet: das Bewusstsein des Subjekts für seine Perspektiven, den prozessualen Teil der Bewegung durch Positionen, das Wachstum und die Entwicklung des Einzelnen, die Anhäufung und Nutzung seines Potenzials. Es wird argumentiert, dass eine Karriere durch bestimmte Methoden und Mittel entsprechend den Lebenszielen des Einzelnen verwirklicht wird und oft mit dem Prozess der Sozialisation verbunden ist.

Karriere – ein Weg, ein Kurs, ein Lebensbereich des Dienstes, des Erfolgs und der Erreichung von etwas.

IN UND. Dal.

Erklärendes Wörterbuch der lebendigen großen russischen Sprache

Die Berufswahl ist die wichtigste Entscheidung im Leben eines Menschen zur Erreichung seiner Ziele und hängt von der Übereinstimmung zwischen seiner Persönlichkeit und der Art seiner Arbeit ab, sowie von der Kombination persönlicher Erwartungen im Bereich der persönlichen Karriere mit der Möglichkeiten der Organisation.

Der Begriff der Dienstlaufbahn existiert im weitesten und engeren Sinne. Im engeren Sinne ist eine Karriere eine offizielle Beförderung, das Erreichen eines bestimmten sozialen Status bei beruflichen Tätigkeiten, die Besetzung einer bestimmten Position. Im weitesten Sinne ist eine Karriere beruflicher Aufstieg, berufliches Wachstum. Das Ergebnis einer Karriere ist die hohe Professionalität eines Beamten, das Erreichen eines anerkannten Berufsstatus.

Ein Beamter wählt und gestaltet in der Regel bewusst eine Karriere in beruflicher und dienstlicher Hinsicht. Der wesentliche Bestandteil einer Karriere ist das Konzept Förderung. Das heißt, eine Karriere ist ein Prozess, der als Fortschritt definiert wird, als eine Abfolge evolutionärer Veränderungen. Dies ist die Grundlage für das Verständnis einer Karriere als aktive Weiterentwicklung eines Menschen bei der Entwicklung und Verbesserung einer Lebensführung, die seine Stabilität im Fluss des gesellschaftlichen Lebens gewährleistet. Karriere kann man sich als einen Prozess der Beherrschung bestimmter Werte und Vorteile vorstellen, die in einer Gesellschaft oder Organisation anerkannt sind.

Vom Kopf selbst durchbohrte Steinbrüche sind immer stärker und breiter als Steinbrüche, die mit niedrigen Bögen oder auf Fürsprache eines wichtigen Onkels angelegt wurden.

DI. Pisarev, Russisch Literaturkritiker, Publizist und Schriftsteller

Als gesellschaftliches Phänomen sollte eine Dienstlaufbahn immer auf einem persönlichkeitsorientierten moralischen Charakter basieren, auf den Menschen zugeschnitten sein und ihm Möglichkeiten zur kontinuierlichen Weiterentwicklung und Selbstentfaltung des kreativen und moralischen Potenzials bieten, sonst ist es schwierig, Talente anzuziehen Menschen in den staatlichen öffentlichen und kommunalen Dienst.

Die Besonderheit der Laufbahn eines Zivil- und Kommunalbediensteten und allgemein des Fachgebiets dieses Berufs stellt besondere Anforderungen an die Ziele, Strategien, Formen und Methoden der Tätigkeit des Dienstes selbst, basierend vor allem auf über die Anerkennung einer besonderen Haltung der Gesellschaft gegenüber der Bürokratie und der Einstellung eines Arbeitnehmers zu sich selbst, bei der der moralische Selbstwert des Einzelnen mit der gesellschaftlichen Stellung eines Repräsentanten öffentlicher Gewalt und Würde verbunden ist Berufsehre Zivil- und Kommunaldienst. Diese Formel spiegelt den untrennbaren Zusammenhang zwischen Recht und Moral wider, die den Sinn und die Richtung der Karriere von Menschen in diesem Beruf regeln.

Um das Wesen einer Karriere als Phänomen zu verstehen, ist es wichtig, das Konzept der Selbstverwirklichung der Persönlichkeit eines Mitarbeiters zu berücksichtigen. Es gibt sowohl berufliche als auch persönliche Selbstverwirklichung. Im ersten Fall ist die Verwirklichung des persönlichen Potenzials überwiegend fragmentarischer, konkret-subjektiver Natur, im zweiten Fall ist der gesamte Bereich der beruflichen Interessen, moralischen Leitlinien, Bestrebungen und Wünsche einer Person einem Wandel unterworfen. Das Thema der Selbstverwirklichung ist im ersten Fall innerhalb des Tätigkeitsgegenstandes (z. B. eines Wirtschaftsbereichs) angesiedelt, der von einem Staats- oder Kommunalbediensteten ausgeübt wird. Die Wirkung des Einflusses der beruflichen Selbstverwirklichung kommt indirekt in der Reflexion (Reflexion) eines Menschen zum Ausdruck, der seinen „Erfolg in der beruflichen Tätigkeit“ sowie die damit verbundene „Arbeitszufriedenheit“ und „Erwartungen, Hoffnungen, Perspektiven“ bewertet Tätigkeitsbereich.

Das Thema der Selbstverwirklichung liegt im zweiten, „häufigen“ Fall eines Menschen in ihm. In diesem Fall ist das Produkt der Aktivität des Einzelnen sie selbst, ihre moralische Integrität, ihre Zufriedenheit, der Erfolg aus den Prozessen der Selbstveränderung, die Selbstidentifikation mit sich selbst, ihr persönliches „Ich“ und das „Ich“ des Rests Welt. Gleichzeitig können persönliche und berufliche Selbstverwirklichung miteinander verschmelzen, sich in den Prozessen der Selbstverwirklichungsaktivität vereinen. Es ist notwendig, dass sich beide Arten der Selbstverwirklichung nicht gegenseitig beeinträchtigen. Das heißt, die beste Option für jeden Mitarbeiter, wenn der Entwicklungsstand der Persönlichkeit selbst, ihre Reife als Ergebnis der Arbeit an sich selbst, zur erfolgreichen Erfüllung der Amtspflichten in einer bestimmten Position beiträgt.

Die vier Haupteigenschaften, die das Erscheinungsbild des „idealen Untergebenen“ bestimmen, wie eine Umfrage unter Führungskräften zeigt, sind: Fachkenntnisse; Fähigkeit, im Team zu arbeiten; Leistung und Verantwortung; die Fähigkeit, schnell neue Kenntnisse und Fähigkeiten zu erlernen.

Es gibt verschiedene Arten von Mitarbeiterkarrieren. Karriere intraorganisational bedeutet, dass eine bestimmte Fachkraft im Prozess der beruflichen Tätigkeit alle Entwicklungsstadien durchläuft: Ausbildung, Beschäftigung, berufliche Weiterentwicklung, Förderung und Entwicklung individueller beruflicher Fähigkeiten, Ruhestand.

Karriere interorganisational bedeutet, dass ein Arbeitnehmer im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit alle Entwicklungsstufen durchläuft: Ausbildung, Beschäftigung, berufliche Weiterentwicklung, Förderung und Entwicklung individueller beruflicher Fähigkeiten, Ruhestand.

Spezialisiert Eine Karriere zeichnet sich dadurch aus, dass ein Mitarbeiter im Rahmen eines Tätigkeitsbereiches, auf den er sich spezialisiert hat, alle Entwicklungsstufen durchläuft. Nicht spezialisiert Die Karriere eines Mitarbeiters bezieht sich auf die Fähigkeit eines Mitarbeiters, in einem beliebigen Bereich der Organisation und nicht in einer bestimmten Funktion zu arbeiten. Als Ergebnis einer solchen Karriere erwirbt der Mitarbeiter eine viel geringere Menge an Fachwissen (das auf jeden Fall mit der Zeit an Wert verliert), aber es besitzt ganzheitliche Sichtüber die Branche, die Organisation, gestützt auf die gleiche persönliche Erfahrung.

Eine vertikale Laufbahn ist der Laufbahntyp, mit dem das eigentliche Konzept einer Laufbahn im Staats- und Kommunaldienst am häufigsten in Verbindung gebracht wird, da in diesem Fall die Beförderung meist am sichtbarsten ist. Unter einer vertikalen Karriere versteht man nicht nur den Aufstieg auf eine höhere Stufe der Strukturhierarchie (Beförderung, verbunden mit einer höheren Vergütung), sondern auch eine Degradierung. Dabei handelt es sich um eine Beförderung von der niedrigsten zur höchsten Position.

Horizontale Karriere – eine Art Karriere, die entweder den Wechsel in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich oder die Ausübung einer bestimmten Dienstfunktion auf einer Ebene beinhaltet, die keiner starren formalen Fixierung unterliegt organisatorische Struktur(zum Beispiel die Rolle des Leiters eines temporären Teams usw.). Oder es wurde beispielsweise ein Mitarbeiter der Bezirksverwaltung N, der für die Jugendarbeit zuständig war, zum Verantwortlichen für die Entwicklung der Körperkultur und des Sports im selben Bezirk ernannt. Die Stellen sind in etwa in der gleichen Reihenfolge, aber die Funktionen des Mitarbeiters haben sich mit der Entwicklung geändert neue Position erweitert seine Berufserfahrung.

Karriere trat- eine Berufsform, die horizontale und horizontale Elemente vereint vertikale Ansichten Karriere. Die Beförderung eines Mitarbeiters kann durch abwechselndes vertikales und horizontales Wachstum erfolgen, was einen erheblichen Effekt hat. Wir verwenden das oben angeführte Beispiel, bei dem ein Mitarbeiter aus der Position eines einfachen Arbeiters, der für die Arbeit mit Jugendlichen verantwortlich ist, zum Leiter der Abteilung für die Entwicklung von Körperkultur und Sport ernannt wird. Dabei handelt es sich sowohl um eine höhere Position als auch um ein anderes Funktionsprofil.

Versteckte Karriere – die Art von Karriere, die für andere am wenigsten offensichtlich ist. Es steht einem begrenzten Kreis von Mitarbeitern zur Verfügung, die in der Regel über weitreichende Geschäftsbeziehungen außerhalb der Organisation verfügen. Wenn eine Person mit beruflichen Leistungen, die für andere nicht offensichtlich sind, in eine höhere Position berufen wird.

Unter einer zentripetalen Karriere versteht man eine Bewegung in die Mitte der Unternehmensführung, zum Beispiel die Einladung eines Mitarbeiters zu Besprechungen, die für andere Mitarbeiter unzugänglich sind, Besprechungen sowohl formeller als auch informeller Art, Zugang zu informellen Informationsquellen, vertrauliche Einsprüche und bestimmte wichtige Aufgaben des Managements. Ein solcher Mitarbeiter kann eine normale Position in einer der Abteilungen der Organisation bekleiden. Die Höhe der Vergütung seiner Tätigkeit übersteigt jedoch in der Regel die Vergütung für die Tätigkeit in seiner Position deutlich.

Die Karriereentwicklung von Staats- und Kommunalbediensteten steht in direktem Zusammenhang mit ihren hohen moralischen Qualitäten als integralem Bestandteil der Kompetenz des Beamten. In den Köpfen der Mitarbeiter sollte das Konzept eines Fachmanns mit dem Konzept einer hochmoralischen Person gleichgesetzt werden.

In unserer Geschichte gibt es viele eindrucksvolle Beispiele für wahrhaft moralischen Dienst am Vaterland. Eines davon ist das Ministerium von Pjotr ​​​​Arkadjewitsch Stolypin. Ein Christ, ein Patriot, ein herausragender Staatsmann, der seine ganze Kraft und schließlich sein Leben in den Dienst des Vaterlandes stellte. In den Jahren, als der Schatten einer revolutionären Katastrophe über unserem Vaterland hing, setzte er sich mit herausragendem Mut, Geduld und Eifer für die friedliche und rechtmäßige Umgestaltung des Lebens der Menschen ein. Angesichts seines Unverständnisses für sich selbst, des wütenden Hasses seiner Feinde und der vielen Attentate wandte er sich mit den Worten an seine Mitbürger: „Wir wollen glauben, dass wir von Ihnen, meine Herren, ein Wort hören werden.“ der Beschwichtigung, dass du den blutigen Wahnsinn stoppen wirst. Wir glauben, dass Sie das Wort sagen werden, das uns alle dazu bringen wird, nicht für die Zerstörung des historischen Gebäudes Russlands einzutreten, sondern für seine Wiederherstellung, Rekonstruktion und Dekoration.

Der nach Pjotr ​​Arkadjewitsch Stolypin benannte Orden wurde in der Russischen Föderation gegründet. Ausgezeichnet für Verdienste im Bereich der Landes- und Kommunalverwaltung. Das Auszeichnungsset umfasst neben dem Orden auch drei nach Stolypin benannte Medaillen zur Auszeichnung von Mitarbeitern der Behörde, an deren Spitze der Ordensinhaber steht. Nach Stolypin benannter Orden, verliehen im Rahmen des Forums der Regierungschefs.

A. A. Danilov, L. G. Kosulina Geschichte Russlands XX - Anfang des 21. Jahrhunderts.

IN letzten Jahren, die Bedeutung der Moral in der Karriere der Arbeitnehmer nimmt zunehmend ab, was zu einer Deformation des gesamten Systems des staatlichen öffentlichen und kommunalen Dienstes führen kann. Dies ist auf die aktuelle Situation in unserem Land zurückzuführen: Einerseits wird den Menschen von Kindheit an beigebracht, dass Erfolg im Leben durch Fleiß im Studium, harte Arbeit, Ehrlichkeit usw. erreicht wird. Andererseits stellt der junge Mensch schnell fest, dass für den „Erfolg“ oft gegensätzliche Eigenschaften nützlicher sind.

Der Begriff „Fachkompetenz“ hat heute im Verständnis vieler Arbeitnehmer eine vage, unbestimmte Bedeutung und trägt eine subjektive semantische Belastung. Wir möchten ausdrücklich betonen: Wenn die berufliche Kompetenz nicht auf Recht, Disziplin, Führung, universellen moralischen Werten und der Fähigkeit, die sozialen Konsequenzen von Entscheidungen zu analysieren, basiert, wenn all dies fehlt oder minimiert wird, dann ist es schwierig, über Professionalität zu sprechen von Führungskräften im vollen Sinne dieses Konzepts. Viele Mitarbeiter verhalten sich bei ihrer Arbeit auf die alte Art: Sie nutzen in der Praxis nichtwissenschaftliche Managementtechnologien und orientieren sich dabei an den Einstellungen und Anforderungen einer höheren Führungskraft.

Die ganze Kunst des Managements besteht in der Kunst, ehrlich zu sein.

Thomas Jefferson, dritter Präsident der Vereinigten Staaten

Der Begriff der öffentlichen Verwaltung in den Schriften von Lorenz von Stein

Lorenz von Stein(1815–1890) – deutscher Philosoph, Staatsmann, Historiker, Ökonom. Autor verschiedener Werke zu Gesellschaft, Staat, Recht. Vom ideologischen Stammbaum her ist von Stein ein Nachkomme der Reichsritter, was seinen ursprünglichen sozialistischen Lehren kaum entspricht. Seine Ära ist die Ära der Stärkung Preußens als Staat, der dann zum Rückgrat eines vereinten Deutschlands wurde. Die Ära, in der die Aufgaben des Nationenaufbaus unerwartet mit den Problemen der sozialen Klassengegensätze verflochten waren, die sich in der Reihe der europäischen Revolutionen von 1848 so deutlich manifestierten.

L. von Stein verband die Umsetzung sozialer Reformen mit der zielgerichteten Politik des Staates, da der Staat über Kapital und Arbeit stehe und selbst „stark unter der abhängigen Stellung der unteren, reinen Arbeiterklasse“ leide, da diese umso zahlreicher sei Klasse, desto ärmer ist der Staat selbst.

Der Staat kann die „soziale Frage“ lösen, indem er eine solche staatliche Struktur und solche Institutionen schafft, die es der Arbeit selbst ermöglichen, zum Erwerb von Eigentum zu führen. Dieser Weg macht den Staat zu einem Sozialstaat und ermöglicht jedem Menschen Wohlergehensbedingungen. Unter diesen Voraussetzungen verstand L. von Stein „nicht geistigen oder wirtschaftlichen Reichtum als solchen, sondern gerade eine lebendige und freie Bewegung, die diesen Reichtum für jeden Menschen erreichbar macht.“

Es sollte beachtet werden, dass der Wohlfahrtsstaat nicht darauf abzielt, die Klassenstruktur der Gesellschaft zu verändern und Klassenwidersprüche zu beseitigen, sondern lediglich versucht, diese Widersprüche zu glätten, zu minimieren und auszugleichen. Echter Weg Dies zu erreichen ist die Fähigkeit, eine Person durch eine Änderung der Einstellung zum Eigentum von einer Klasse in eine andere zu bringen.

Wenn der Staat „nicht in der Lage ist, seine höchsten Ziele zu erfüllen“. soziale Funktion, die nicht in der Unterordnung eines Interesses unter ein anderes besteht, sondern in der harmonischen Auflösung ihrer Widersprüche, dann tritt an ihre Stelle die Urkraft der physikalischen Kräfte und Bürgerkrieg zerstört zusammen mit dem Wohlergehen des gesamten Staates selbst, der dieses Wohlergehen nicht verstehen und bewahren konnte.

Der Auftrag des Wohlfahrtsstaates auf staatlicher Ebene drückt sich in zwei Hauptaufgaben aus: erstens darin, die Freizügigkeit zwischen den Klassen zu fördern, und zweitens darin, denen zu helfen, die unter Entbehrungen leiden. L. von Stein zeigte, wie diese beiden Aufgaben konkret umgesetzt werden Führungsfunktionen Zustände:

1) Beseitigung rechtlicher Hindernisse für die Freizügigkeit zwischen den Klassen;

2) Betreuung sozialer Bedürfnisse, die darauf abzielt, jedem Einzelnen die physischen Voraussetzungen für Unabhängigkeit zu bieten; Unterstützung der Arbeit ohne Kapital bei der Erlangung wirtschaftlicher Unabhängigkeit, beispielsweise durch Hilfsfonds, Versicherungsgeschäfte, Selbsthilfe in Form eines Gewerkschaftssystems der Armen.

Im Verständnis von L. von Stein ist der Staat der einzige Garant sozialer Gerechtigkeit und erhebt sich damit „über alle anderen gesellschaftlichen Institutionen und Interessen“.

L. von Stein schrieb: „Der Staat ist verpflichtet, durch seine Macht die absolute Gleichberechtigung aller sozialen Schichten, einer eigenständigen, selbstbestimmten Persönlichkeit aufrechtzuerhalten.“ Er ist verpflichtet, zum wirtschaftlichen und sozialen Fortschritt aller seiner Bürger beizutragen, denn letztlich ist die Entwicklung des einen eine Bedingung für die Entwicklung des anderen, und in diesem Sinne wird vom Wohlfahrtsstaat gesprochen.

Laufbahn eines Beamten

Karriere ist ein Prozess, dessen Besonderheit darin besteht, das Potenzial des Arbeitnehmers im Rahmen spezifischer Lebensbedingungen maximal auszuschöpfen, d.h. Beförderung, abhängig von seinem Einsatz und seiner Energie. Gleichzeitig wird eine Karriere als Prozess zur Erlangung einer prestigeträchtigen Position in der Gesellschaft unter dem Gesichtspunkt einer breiten öffentlichen Meinung und eines hohen Einkommensniveaus gesehen. Sein Wesen wird als Fortschritt, Förderung und Erreichen eines höheren Professionalitätsniveaus dargestellt. Der Maßstab für einen Beamten ist es, in seiner Persönlichkeit und als Subjekt seiner beruflichen Tätigkeit Spitzenleistungen zu erbringen.

Professionelle Dienstleistungstätigkeit Die Ausübung des Beamtenverhältnisses erfolgt nach Maßgabe der Dienstordnung, Dienstordnung Komponente Verwaltungsvorschriften der staatlichen Stelle.

Die Dienstordnung umfasst: Qualifikationsanforderungen an das Niveau und die Art der Kenntnisse und Fähigkeiten eines Beamten, der die entsprechende Beamtenstelle vertritt. Und auch auf Ausbildung, Dienstzeit im öffentlichen Dienst (öffentlicher Dienst anderer Art) oder Dienstzeit (Erfahrung) im Fachgebiet. Arbeitspflichten, Rechte und Verantwortung eines Beamten bei Nichterfüllung (nicht ordnungsgemäßer Leistung) Offizielle Pflichten sind ebenfalls in den Regelungen enthalten.

Gemäß Bundesprogramm staatliche Unterstützung Für die kommunale Selbstverwaltung ist die Schaffung eines Systems zur Ausbildung von Beamten eine nationale Aufgabe. In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, die Einbeziehung der Ausbildungskosten für die Berufsausbildung des Personals für den öffentlichen Dienst gesetzlich vorzusehen.

Die Berufsausbildung für den öffentlichen Dienst erfolgt in Bildungsinstitutionen Höhere Berufs- und Sekundarschulbildung gemäß Bundesgesetz.

Gründe für die Entsendung eines Beamten zur beruflichen Umschulung, Fortbildung oder zum Praktikum sind:

1) Ernennung eines Beamten zu einer anderen Position im öffentlichen Dienst in der Reihenfolge der Beförderung auf Wettbewerbsbasis;

2) die Aufnahme eines Beamten in die Personalreserve auf Wettbewerbsbasis;

3) die Ergebnisse der Bescheinigung eines Beamten.

Die Fortbildung eines Beamten erfolgt nach Bedarf, mindestens jedoch alle drei Beamtenjahre.

Die berufliche Umschulung und Fortbildung eines Beamten erfolgt in staatlich anerkannten Bildungseinrichtungen der höheren Berufs- und Sekundarstufe.

Mitarbeiterentwicklung- das ist kein Selbstzweck. Es macht keinen Sinn, Mitarbeiter weiterzuentwickeln, wenn die Mitarbeiter nicht die Möglichkeit haben, ihre gesteigerten Fähigkeiten zu verwirklichen. Es muss daran erinnert werden, dass Fähigkeiten wahrscheinlich nur dann in die Praxis umgesetzt werden, wenn dafür echte Möglichkeiten bestehen. Jedes Programm zur Entwicklung der Humanressourcen des Staats- und Kommunaldienstes, einschließlich der Entwicklung von Fähigkeiten und Veränderungen von Aktivitäten und Bedürfnissen, sollte auf eine messbare Verbesserung spezifischer Leistungsindikatoren der Organisation ausgerichtet sein. Es kann keine Änderung vorgenommen werden, es sei denn, es ist klar, dass sie eine Verbesserung mit sich bringt, eine Veränderung, die die Aktivität effizienter, zielgerichteter und zufriedenstellender für die Beteiligten macht.

Die berufliche Laufbahn von Beamten besteht nicht nur (und nicht so sehr) aus der Beförderung durch die offiziellen Ebenen der Organisationshierarchie, sondern auch aus dem Prozess der Verwirklichung der Fähigkeiten einer Person. Die Dienstbeziehungen im öffentlichen Dienst werden durch verschiedene Rechtsgebiete geregelt: internationales, verfassungsrechtliches, arbeitsrechtliches, administratives, finanzielles Recht usw. Die rechtlichen Grundlagen bilden verschiedene Vorschriften. Mit einer beruflichen Laufbahn geht in der Regel eine persönliche Karriere einher berufliche Weiterentwicklung, und die Verbindung hier ist gegenseitig. Die vorherrschenden Motive der im öffentlichen Dienst Beschäftigten sind ein Garant Festanstellung, Stabilität der Position, der Wunsch, sich in beruflichen Aktivitäten zu verwirklichen, Aussichten auf berufliche Weiterentwicklung. Auf der Grundlage der Identifizierung von sechs assoziativen Berufslaufbahntypen, abhängig von Parametern wie Selbstwertgefühl, Effizienz, Anspruchsniveau und „Ortskontrolle“, lässt sich auch eine klare Typologie der Berufslaufbahn von Beamten herausarbeiten. Heutzutage gibt es viele Probleme beim Aufbau einer Beamtenlaufbahn, von denen die Hauptprobleme die unzureichende Qualifikation der Beamten sind Unternehmenskultur, nicht die Attraktivität des Staates als Arbeitgeber. Derzeit werden Maßnahmen ergriffen, um diese Probleme anzugehen.

Einführung

Kapitel I. Rekrutierung und Karriere junger Beamter: Webers Ideen und russische Realität

1 Faktoren einer beruflichen Laufbahn eines Beamten in der Russischen Föderation: Traditionen und Moderne

2 Hypothesen und Methodik

3 Wie man Beamte wird: Rekrutierungskanäle und -instrumente

Kapitel II. Karrierevision. Rechtsgrundlage der Organisation

1 Wie funktionieren Aufzüge?

2 Gesetzliche Grundlagen der Laufbahnorganisation

3 Auslandserfahrung

Abschluss

Einführung

Die Veränderungen, die in den letzten zehn Jahren in Russland stattgefunden haben, haben das Problem der Stärkung der Staatlichkeit und insbesondere der Steigerung der Effizienz des öffentlichen Dienstes dringlich gemacht. Die Abhängigkeit der Ergebnisse sozioökonomischer Transformationen vom Zustand des Managementmechanismus und der Qualität des Personals, das staatliche Funktionen wahrnimmt, wird immer offensichtlicher. Die Tätigkeit von Beamten wird maßgeblich von ihrer Statusstabilität (Beschäftigungsstabilität, garantiertes Gehalt) sowie den Aufstiegschancen im Zuge der Berufserfahrung beeinflusst professionelles Wissen. Durchgeführt 1996-1997. RAGS-Wissenschaftler, die sich mit Fragen der Karrierestrategie und -taktik befassten, zeigten ein recht ausgeprägtes Interesse eines erheblichen Teils der Beamten (67 %) an der offiziellen und beruflichen Weiterentwicklung. Gleichzeitig ergab eine Expertenbefragung (1998) unter 173 Beamten, dass ihre Zufriedenheit mit ihrer gesellschaftlichen und offiziellen Stellung im Bereich von 10-13 % liegt. Dies spiegelt die Stimmung der russischen Bürokratie wider, die ständigen Umstrukturierungen und Änderungen in der Verwaltungs- und sozioökonomischen Gesetzgebung unterliegt.

In Russland ist die Abneigung gegenüber Beamten historisch gesehen sehr stark ausgeprägt, und oft ist es die Bürokratie, die dafür verantwortlich ist öffentliche Meinung Schuld an allen Problemen. Laut Umfragen schätzen die Menschen die Effizienz der Beamten als sehr niedrig ein und halten es nicht für notwendig, sie zu steigern. Löhne. Mit einer solchen Position geht die Überzeugung einher, dass alle Beamten außer ihren Gehältern auch ein monetäres Einkommen haben und dass die Bürokratie insgesamt äußerst korrupt ist. Die Qualität der Bürokratie spiegelt jedoch den Entwicklungsstand der Gesellschaft wider, in der sie tätig ist. Um einen bekannten Ausdruck umzuformulieren: Wir können sagen, dass jede Gesellschaft über die Bürokratie verfügt, die sie verdient. Die Qualität einer Bürokratie scheint nicht zuletzt davon abzuhängen, aus wem sie besteht und wie ihre Vertreter ausgewählt werden. Empirische Studien zu seiner Zusammensetzung, seinen Entstehungsmechanismen und seinen Funktionsweisen im modernen Russland haben jedoch erst vor Kurzem begonnen. Die spezifischen Schwierigkeiten solcher Studien hängen mit dem Korporatismus und der tatsächlichen Nähe der Behörden zu externen Beobachtern zusammen, sowie mit der Tatsache, dass die Prozesse der Bildung einer neuen russischen Bürokratie noch lange nicht abgeschlossen sind. Daher scheinen die Aufgaben, Fakten über die Bürokratie zu sammeln und die täglichen Aktivitäten der Beamten zu beschreiben, sehr relevant. Gleichzeitig ist es notwendig, diese Fakten durch das Prisma des Bestehenden zu analysieren Theoretische Konzepte. Eine effiziente Bürokratie ist fast gleichbedeutend mit einem effizienten Staat. Wenn Beamte ineffizient, inkompetent und schlecht motiviert sind, sind groß angelegte „Versagen“ des Staates fast unvermeidlich.

Die ideale Bürokratie ist laut Weber rational, hochprofessionell und unpolitisch. Ein Bürokrat sollte kein Diener seiner Vorgesetzten sein und muss im Interesse der Sache arbeiten, unabhängig vom Machtwechsel. All dies muss durch eine Reihe von Faktoren und besonderen Verfahren sichergestellt werden. Darunter: Rekrutierung basierend auf offene Wettbewerbe, Förderung innerhalb der Organisation auf der Grundlage meritokratischer Kriterien, Entpolitisierung von Karrieren und funktionalen Verantwortlichkeiten, Professionalisierung von Aktivitäten, wettbewerbsfähige Vergütung und bestimmte soziale Garantien. Die Besoldung von Beamten ist klar festgelegt, an den Status bzw. die Position sowie an die Dienstzeit im öffentlichen Dienst gebunden und nicht vom konkreten Arbeitsumfang abhängig. Ihre bürokratischen Karrieren sind, wenn nicht garantiert, so doch zumindest vorhersehbar. Alle oben aufgeführten Regeln und Merkmale haben ein Hauptziel: Sie sollen sicherstellen, dass Beamte hochprofessionelle Experten sind und sich mit dem Staat identifizieren und nicht mit bestimmten Ideologien, Politikern oder Lobbygruppen.

Eine solche Analyse wäre für die Umsetzung des Programms zur Reform des öffentlichen Dienstes nützlich, das heute eine der politischen Prioritäten darstellt.

Ziel der Arbeit ist es, die aktuellen Mechanismen zur Auswahl und Beförderung von Beamten zu identifizieren und zu analysieren.

Anhand von Daten über junge Beamte habe ich versucht, mehrere damit zusammenhängende Fragen zu beantworten. Erstens: Über welche Kanäle und Instrumente gelangt man in die Bürokratie? Zweitens: Wie sehen junge Beamte ihre Karriere? Drittens: Nach welchen Kriterien wird die Förderung innerhalb bürokratischer Organisationen organisiert, d. h. Wie funktionieren die „Aufzüge“, die die Mobilität innerhalb der Organisation ermöglichen? Viertens: Wie wirken sich Vorstellungen über Karriereentwicklungsmechanismen auf das Verhalten von Menschen in einer bürokratischen Organisation aus? Und fünftens: Wie engagiert sind junge Beamte für ihre Organisation und den öffentlichen Dienst im Allgemeinen?

Gegenstand meiner Arbeit ist der Beamtennachwuchs, Thema ist der berufliche Werdegang von Beamten. Die berufliche Laufbahn von Beamten besteht meiner Meinung nach nicht nur (und nicht so sehr) in der Beförderung durch die offiziellen Ebenen der Organisationshierarchie, sondern auch im Prozess der Verwirklichung einer Person über ihre Fähigkeiten. Eine berufliche Laufbahn geht in der Regel mit einer persönlichen beruflichen Weiterentwicklung einher, die Verbindung beruht dabei auf Gegenseitigkeit.

Kapitel I. Rekrutierung und Karriere junger Beamter: Webers Ideen und russische Realität

.1 Faktoren der beruflichen Laufbahn eines Beamten in der Russischen Föderation: Traditionen und Moderne

Das Misstrauen der Gesellschaft gegenüber Beamten ist nicht heute geboren, sondern begleitet traditionell die gesamte Geschichte des russischen Staates. „Offizialität oder Bürokratie“, bemerkte der Forscher der russischen Staatlichkeit E.P. Karnovich, - nirgendwo in ihrer Masse genossen sie nicht die besondere Gesinnung der Bevölkerung, sie werden als eine Art volksfeindliche Kraft angesehen. In dem Memorandum „Zur Vergangenheit und Gegenwart der russischen Regierung“, das E. Berendso 1904 an den Innenminister V.K. verfasste, wird die Bürokratie wegen mangelnder Ehrlichkeit und angemessener Rechtmäßigkeit ihrer Tätigkeit kritisiert.

Menschen, die beruflich in der Regierung tätig sind, erscheinen Aussagen dieser Art unfair. Ein Blick auf die Besonderheiten der beruflichen Tätigkeit eines Beamten, das sogenannte „von innen“, ermittelt mit externen Einschätzungen der Tätigkeit des Staatsapparates, mit Blick „von außen“.

Dieser Widerspruch lässt sich nicht so einfach von der Hand weisen. Öffentliche Beschwerden über die Bürokratie zwingen uns, die Besonderheiten der täglichen Berufsarbeit eines Beamten, die Motive und Anreize für seine Karriereentwicklung genauer zu betrachten und zu verstehen, wie die Bedingungen für das Funktionieren des Staatsapparats mit den Aufgaben übereinstimmen ihm zugeteilt. Der wichtigste Indikator Die Beherrschbarkeit des Prozesses der Reform des Systems der Staats- und Kommunalverwaltung ist die Verwaltung der Laufbahn des Beamten. Die hier entstandenen Traditionen und Wertorientierungen können wesentliche Anpassungen bei der Umsetzung und Durchsetzung normativ vorgegebener Regeln und Vorgehensweisen bewirken. Trotz der traditionellen Unbeliebtheit des Bildes eines Beamten blieb der bürokratische Dienst im vorrevolutionären Russland immer ein privilegierter Berufsberuf, da er umfangreiche Vorteile bot – stabile Gehälter, Prämien und Renten, Dienstgrade und Orden, nach Erreichen eines bestimmten Ranges – die Adel. Die umfangreichste Unterschicht rekrutierte sich überwiegend aus dem Spießbürgertum und dem Kleinbürgertum. Die Karriere eines Beamten legte die Möglichkeit nahe, sich privilegierten Gruppen anzuschließen und sogar herrschende Klasse in Form von Ehrenbürgerrecht, persönlichem und erblichem Adel. Die Mittelschicht der Bürokratie wurde vor allem durch Menschen aus der Intelligenz, den Kulturschichten des Bürgertums und dem verarmten örtlichen Adel ergänzt, die in die Städte zogen. Die meisten von ihnen wurden in Gymnasien und seltener an Universitäten ausgebildet (übrigens wurden sie von der Gesellschaft, der die Basis im Allgemeinen ziemlich gleichgültig gegenüberstand, schmerzlich auseinandergerissen).

Die Bürokratie hatte den Charakter eines offenen Systems, als sie ihre Unter- und Mittelschicht auffüllte, und einen fast kastengeschlossenen - in der Oberschicht. Die höchste Schicht der Bürokratie – in der Regel Großgrundbesitzer, Industrielle, wohlhabende Adlige (mit Ausnahme der Günstlinge, die aufgrund des besonderen persönlichen Vertrauens des Landesherrn oder der Kaiserin auch aus den unteren Schichten stammen könnten) . Soziologische Studien zur vorrevolutionären russischen Bürokratie haben erhebliche Unterschiede in der Motivation der höheren und unteren Mittelschicht der Bürokratie festgestellt. Für die Oberschicht der Bürokratie ist das Gehalt im Gegensatz zur Mittel- und Unterschicht nicht die einzige und sogar bei weitem nicht die Haupteinnahmequelle, und daher ist der Dienst ein Mittel, um ganz andere Ziele als nur das Überleben zu erreichen, nämlich sich der Öffentlichkeit anzuschließen Macht im Interesse eines großen Landbesitzes und kommerziellen und industriellen Kapitals.

Fragebogenumfragen unter vorrevolutionären Beamten zeigten, dass ein wichtiger Faktor für die Karriereentwicklung eines russischen Beamten der Protektionismus war, der disziplinierten, aber nicht geschützten Beamten den Glauben an die Zukunft und die Hoffnung auf eine mehr oder weniger sichere Position nahm. Die Erlangung einer günstigen Position im öffentlichen Dienst war nicht mit persönlicher Initiative, Unternehmungsgeist oder Innovation verbunden, sondern mit Mäzenatentum, Bestechung oder einem langen, anstrengenden Dienst. Ein Beamter ohne Mäzenatentum hatte nur einen Weg: „Weben, Weben ohne Ende“ und eine unfreiwillige Abneigung gegen eine Arbeit, die keine moralische und materielle Befriedigung bringt. So ahmten bevormundete Beamte oft einfach Amtstätigkeiten nach, während kompetente Beamte, die aufgrund fehlender Schirmherrschaft im Wettbewerb verloren hatten, das Interesse daran verloren. Darunter litt der Service, d.h. eine riesige, komplexe Angelegenheit der öffentlichen Verwaltung, von deren Gesunderhaltung das Wohlergehen der gesamten Bevölkerung und des Staates selbst abhing. Ein wichtiger Faktor Die Professionalisierung des russischen Staatsapparats im 19. Jahrhundert war die Bildung des „Verwaltungsrechts“ der Bürokratie. Auf der Grundlage der 1857 verabschiedeten „Charta über den öffentlichen Dienst“ (dritter Band des „Gesetzbuchs des Russischen Reiches“) werden alle Amtspflichten der Beamten, das Verfahren für den Dienstantritt und die Entlassung aus dem Dienst festgelegt , Beförderung in Dienstgrade, Auszeichnungen, Renten, Uniformen und einige Privilegien dieses Berufs. Aber diese „Charta“ wies gravierende Mängel auf. Für die größte Unzufriedenheit sorgte, wie die Umfrageergebnisse zeigen, der berüchtigte „dritte Absatz“, oder offiziell – Artikel 788 der „Charta ...“, der lautete: „Beamte, die nach Überzeugung des Behörden nicht in der Lage sind, die ihnen übertragenen Aufgaben zu erfüllen ... scheinen nach eigenem Ermessen entlassen zu werden ...“ Den Grund für die Entlassung konnten die Behörden nicht erklären, das Opfer erhielt ein „Wolfsticket“ und wurde des Rentenanspruchs beraubt. Im nächsten Schritt, Artikel 789 des Statuts, wurde klargestellt, dass die entlassenen Beamten nicht das Recht hatten, sich zu beschweren, weder beim Gericht noch beim Senat Berufung einzulegen, und noch mehr, beim Büro Seiner Kaiserlichen Majestät, wo ihre Beschwerden einfach eingereicht werden konnten nicht „zur Prüfung angenommen“ werden.

Der „dritte Punkt“ zwang die Beamten dazu, in ihren eigenen Vorgesetzten eine Macht zu sehen, die gewissermaßen über dem Gesetz stand, und zwang sie zu schüchternem Gehorsam gegenüber allen, manchmal sogar illegalen Befehlen des Gesetzes. Sowohl die Ernennung als auch die Entlassung hingen vollständig vom Willen der Vorgesetzten ab. Der Beamte in der Hierarchie selbst blieb wehrlos, eins zu eins mit dem unmittelbaren Vorgesetzten, der mit der „dritten Spitze“ bewaffnet war.

Viele Male versuchten verschiedene Regierungskommissionen und spätere Duma-Fraktionen, den „dritten Punkt“ aufzuheben, weil er dem modernen Rechtsbewusstsein widersprach, aber ohne Erfolg. Die „legalisierte Willkür“, die dem Dienstrecht der Bürokratie zugrunde lag, wurde bis zur Februarrevolution hartnäckig aufrechterhalten. Inwieweit sind die Ansätze des Patrimonialismus (Abhängigkeit vom Willen des Chefs und nicht von den Ergebnissen der Tätigkeit) überholt? modernes Management offizielle Karriere? Leider ist die Praxis ungerechtfertigter Entlassungen von Beamten im Zusammenhang mit der Ankunft eines neuen Führers (Gemeindevorsteher, Gouverneur usw.) keine Seltenheit. In unserer Studie über Staats- und Kommunalbedienstete des Föderationskreises Ural gaben 15,2 % der Befragten an, dass sie „unsicher durch die Willkür des Chefs“ seien.

Was trägt zum Karrierewachstum von Staats- und Kommunalbediensteten bei? Unter den Faktoren für die Karriereentwicklung nehmen in den Antworten der Befragten folgende Faktoren die Spitzenpositionen ein: das Vorhandensein von Berufserfahrung, die Dauer der Betriebszugehörigkeit in dieser Organisation (53,2 %), gute Beziehungen zum Management und deren Unterstützung. (49,9 %). Der zweitwichtigste Faktor ist die Professionalität: „der Wunsch, seine Professionalität zu verbessern“ (41,1 %), die Fähigkeit, sich als guter Mitarbeiter zu präsentieren (35 %). In den Jahren 2006-2008 führte die Ural-Akademie für öffentliche Verwaltung unter der Leitung von Chevtaeva Natalia Gennadievna (Dekanin der Fakultät für die Ausbildung staatlicher und kommunaler Mitarbeiter der Ural-Akademie für öffentliche Verwaltung, Doktor der Soziologie, Professorin) ein Forschungsprojekt durch „Der Faktor des sozioprofessionellen Korporatismus der Bürokratie als Ressource zur Steigerung der Wirksamkeit des Systems der staatlichen und kommunalen Verwaltung“. Gemäß einer nach Quoten geschichteten Stichprobe (die Parameter der Stichprobe basierten auf folgenden Merkmalen: Geschlecht, Alter, Autoritätsniveau, Region) wurden 1.200 Befragte in den folgenden Kategorien von Staats- und Kommunalbediensteten des Föderationskreises Ural befragt:

Führungskräfte und Mitarbeiter regionaler Ebene die Exekutive der föderalen Regierungsorgane, die im Föderationskreis Ural tätig sind;

Leiter und Mitarbeiter der Exekutivbehörden der Subjekte Russische Föderation Föderationskreis Ural;

Leiter und Mitarbeiter der lokalen Selbstverwaltungsorgane des Föderationskreises Ural.

Die Geographie der Studie umfasste alle Gebiete des Föderationskreises Ural: Gebiet Swerdlowsk. - 361 Personen, Gebiet Tscheljabinsk - 294 Personen, Region Kurgan. - 116 Personen, Region Tjumen, einschließlich des Autonomen Kreises der Chanten und Mansen - Jugra und des Autonomen Kreises der Jamal-Nenzen, - 429 Personen. Der Stichprobenfehler betrug nicht mehr als 3 %.

Ich stelle fest, dass die Faktoren Professionalität und Loyalität gegenüber dem Management Hand in Hand gehen und sich bei der beruflichen Weiterentwicklung ergänzen. Nicht minder wichtig ist den Befragten zufolge die Fähigkeit, im Team kreativ zu arbeiten (27,6 %). Er macht darauf aufmerksam, dass seine Karriere kaum von der Fähigkeit eines Beamten abhängt, „rechtzeitig auf die Bedürfnisse der Bevölkerung zu reagieren“. Nur 9,3 % der Befragten nannten diesen Faktor als einen für den beruflichen Aufstieg bedeutsamen Faktor. Um die wichtigsten Parameter der Attraktivität einer beruflichen Tätigkeit in den Behörden zu ermitteln, wurde den Befragten (Staats- und Kommunalbedienstete des Föderationskreises Ural) die Frage gestellt: „Was schätzen Sie an Ihrer Arbeit?“ (Es können mehrere Antworten ausgewählt werden). Der Faktor stabiles Einkommen und soziale Sicherheit dominiert in der Interessenskala der Bürokratie – fast 70 % der Befragten gaben ihm den Vorzug. Mit großem Abstand folgt eine Gruppe von Faktoren, deren Bedeutung für die Befragten ungefähr gleich ist (ca. 30 % jedes Faktors): Beförderungsmöglichkeit, angenehme Arbeitsbedingungen, soziale Bedeutung, Ansehen der Arbeit, „die Gelegenheit, mit Menschen aus dem eigenen Umfeld zu kommunizieren.“

Nach der Korrelation der Antworten auf diese Frage ergab sich je nach Alter der Befragten ein interessantes Bild. Der Wunsch, soziales Kapital zu erwerben, nützliche soziale Verbindungen aufzubauen, die das Karrierewachstum fördern, wird in der Alterskategorie „unter 30 Jahre alt“ aktiv zum Ausdruck gebracht, während die ältere Alterskategorie der Beamten (40-49 Jahre) angesammelt hat Sozialkapital kann es in eine bedeutende Managementressource investieren, wobei die Faktoren Nähe zur Macht und das Prestige der Arbeit zu den Prioritäten zählen.

Tabelle 1. Abhängigkeit der für Beamte attraktiven Aspekte ihrer beruflichen Tätigkeit vom Alter

Alter / Attraktive Aspekte der Arbeit Bis 3030-3940-49 Jahre 50 und älter Aufstiegsmöglichkeit40.525.120.813,7 Mitwirkung im Management17.824.331.726,3 Verdienststabilität, soziale Sicherheit24.623.231.121,1 Angenehme Arbeitsbedingungen23.625.734.416,3 Bargeld keine sozialen Kontakte30,82 1.922.724,7 Nähe zur Macht17, 530.037.515 ,0Prestige der Arbeit21.424.335.918,4 Möglichkeit zur Kommunikation mit Menschen in Ihrem Umfeld29.220.629.920,3Sonstiges22.914.328.634,3

Welche Interessengruppe zwingt Beamte zu Treue und Loyalität gegenüber dem System der Staats- und Kommunalverwaltung und „verbindet“ sie zu einer einzigen sozio-professionellen Gruppe?

Die Ergebnisse der Antworten der Befragten auf die Frage „Inwieweit tun Sie?“ sozialer Status hilft Ihnen bei der Entscheidung Lebensprobleme„Lassen Sie den Schluss zu, dass die Zugehörigkeit zur sozioprofessionellen Gruppe von Beamten nach Ansicht der Mehrheit (76 %) der Befragten ihnen bei der Lösung verschiedener Lebensprobleme hilft. Ein weiterer Faktor, der auf die positive Einstellung von Beamten zur Teilnahme an bestimmten gemeinsamen Aktivitäten hinweist, ist der Grad ihres Rechtsschutzes im Vergleich zu Arbeitnehmern in anderen Bereichen. Die in Abbildung 1 dargestellten Daten zeigen, dass die überwiegende Mehrheit der Beamten (in gewissem Maße) den Grad ihres Rechtsschutzes im Vergleich zu Arbeitnehmern in anderen Bereichen hoch schätzt. Nur ein Fünftel der Bürokratie ist sich eines solchen Vorteils nicht bewusst.

Um festzustellen, welche Schicht der Bürokratie die Vorteile ihres sozialen und rechtlichen Schutzes in geringerem Maße wahrnimmt, haben wir verschiedene Varianten der Korrelationsabhängigkeit untersucht. Signifikanter Faktor war die Ebene der Jobhierarchie.

Es könnte davon ausgegangen werden, dass ein klarer Zusammenhang zwischen dem offiziellen Status und dem Bewusstsein für das Rechtsschutzmaß besteht. Allerdings zeigen diese Studien ein etwas anderes Bild. Trotz der allgemeinen Anerkennung der Vorteile des rechtlichen Schutzes der eigenen Berufszugehörigkeit im Vergleich zu Arbeitnehmern in anderen Bereichen äußerten zwei Pole der Führungshierarchie große Bedenken: der oberste und der unterste. Unter den Antworten, die den Grad ihres Rechtsschutzes als „deutlich schlechter“ als den von Arbeitnehmern in anderen Bereichen einschätzen, überwiegen die Kategorien der Beamten höherer und untergeordneter Positionen (der Anteil der Unzufriedenen unter den höheren Beamten in dieser Kategorie betrug 9,5 % gegenüber 1,5 %). -3,5 %, 2,6 % in der Hierarchie der leitenden, leitenden und Hauptpositionen). Offenbar erwies sich der Grad der Abhängigkeit dieser Ebenen der Führungshierarchie von außergesetzlichen Einflussmechanismen als am größten.

Ein wichtiger Faktor in der beruflichen Tätigkeit und Karriere eines Beamten ist die strikte Einhaltung der Regeln und Vorschriften sowie der Anforderungen an staatliche und kommunale Mitarbeiter. Wird es immer zur Grundlage der täglichen Praxis? Betrachten wir nur einen Aspekt. Heute sind in den Regeln für die Tätigkeit von Beamten der Begriff „Interessenkonflikt“ und das Verhaltensmuster eines Beamten aufgetaucht, die ihm klar vorschreiben, wie diese Interessenkonfliktsituation gelöst werden kann. Insbesondere im Dekret des Präsidenten der Russischen Föderation vom 12. August 2002 Nr. 885 „Allgemeine Grundsätze“. offizielles Verhalten Beamten“ heißt es: „Besteht die Gefahr eines Interessenkonflikts – einer Situation, in der persönliche Interessen die objektive Erfüllung offizieller (amtlicher) Pflichten beeinträchtigen oder beeinträchtigen können – melden Sie dies dem unmittelbaren Vorgesetzten und setzen Sie seine Entscheidung zur Verhinderung von oder um.“ Lösung dieses Interessenkonflikts“. Um zu verstehen, inwieweit diese formalisierte Norm zur Grundlage des täglichen Amtsverhaltens der Beamten geworden ist, haben wir den Befragten die Frage gestellt: „Halten Sie es für notwendig, Ihre Vorgesetzten über Amtsverstöße und Fehlverhalten Ihres Kollegen zu informieren?“

Die Ergebnisse der Antworten der Befragten entsprachen den Traditionen der russischen Mentalität. Die überwiegende Mehrheit der Beamten (65,3 %) würde „nur in Ausnahmefällen“ ihren Vorgesetzten über Amtsverstöße und Fehlverhalten ihres Kollegen berichten, das kategorische „Nein, auf keinen Fall“ wählte ein Fünftel der Befragten (19,7 %). Insgesamt waren in diesen Kategorien 85 % der Befragten Beamte.

Nur 2,1 % äußerten ihre Bereitschaft, „das Fehlverhalten ihrer Kollegen unbedingt der Geschäftsleitung zu melden“, während weitere 6,1 % die mildere Option „höchstwahrscheinlich ja“ wählten. Insgesamt sind also 8,2 % der Beamten bereit, das ihnen durch die Regeln vorgegebene Verhaltensmuster strikt umzusetzen. Es wurde auch die Kategorie der „Manipulatoren“ identifiziert, die Entscheidungen treffen würden, um das Management über das Fehlverhalten ihres Kollegen zu informieren. „Abhängig von der Beziehung“ zu ihm – diese lag bei 6,8 %. Es kann festgestellt werden, dass die Berufsgemeinschaft der Beamten den bestehenden horizontalen sozialen Bindungen den Vorzug gibt und auf der intraorganisationalen Ebene den stärksten Korporatismus aufweist. Unsere Analyse der Traditionen, Denkweisen und Vorlieben der russischen Bürokratie beweist einmal mehr, dass die Einführung von Innovationen im System der Staats- und Kommunalverwaltung zu den unvorhersehbarsten Ergebnissen führen wird, solange die Mechanismen innerhalb der „Werkstatt“ der Beamten unklar bleiben Folgen. Die lebenswichtige und sozioprofessionelle Position der Bürokratie erweist sich als eine ernstzunehmende Ressource, ohne deren Berücksichtigung es schwierig ist, auf die Wirksamkeit des Funktionierens des Verwaltungsapparats und auf die Optimierung seiner Aktivitäten entsprechend den Erwartungen und Präferenzen zu zählen der modernen russischen Gesellschaft.

1.2 Hypothesen und Methodik

Aggregierte staatliche Statistiken zeigen, dass die Erneuerungsrate der Beamtenzusammensetzung in Russland in der zweiten Hälfte der 1990er Jahre unbedeutend war. Der Haupt-„Personalwechsel“ fand in den unteren Stockwerken statt, während sich die Personalzusammensetzung in den oberen kaum veränderte. Der Aufstieg von niedrigeren zu höheren Positionen war praktisch blockiert. Dadurch bestand für junge Menschen kein Anreiz, lange Zeit im öffentlichen Dienst zu bleiben, so dass ältere Beamte keine sichtbare Konkurrenz von unten und von außen hatten. Diese Praxis kann zu Hindernissen für die Anhäufung spezifischer Informationen führen Humankapital im Staatsapparat, was zu einer ungerechtfertigten und unaufhaltsamen Aufspaltung der Kollektive in junge Menschen, die die unteren Ebenen der bürokratischen Hierarchie besetzen, und ältere Menschen führt, die die höheren Ebenen monopolisieren. Gleichzeitig ist es natürlich, dies anzunehmen Personalpolitik» hat in diesem Fall einen starken persönlichen Schwerpunkt, der auf die Bildung von intern gefestigten Teams oder Clans abzielt, die durch Kundenbindungen verbunden sind, d. h. Beziehungen der Hingabe und Schirmherrschaft zwischen einfachen Mitarbeitern und Vorgesetzten. All dies wirkt sich letztlich negativ auf die Wirksamkeit des öffentlichen Dienstes aus und steht sowohl den aktuellen als auch den langfristigen Interessen bestimmter Gruppen innerhalb des Staatsapparats entgegen. Die Haupthypothesen, um die herum die weitere Diskussion organisiert wird, lauten wie folgt:

Hypothese 1. Beim Zugang zum öffentlichen Dienst in Russland spielen persönliche informelle Verbindungen eine wichtigere Rolle als unpersönliche, wettbewerbsorientierte und meritokratische Verfahren und Regeln.

Hypothese 2. Beim beruflichen Aufstieg in bürokratischen Organisationen ist die Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Management wichtiger als leistungsorientierte Unternehmenskriterien.

Hypothese 3: Die Praxis des Zugangs zum öffentlichen Dienst und die erwartete Beförderungspolitik von Mitarbeitern in bürokratischen Organisationen prägen die intraorganisationale Karriereprognose des Einzelnen. Eine solche Prognose wirkt sich erheblich auf das Verhalten junger Beamter im öffentlichen Dienst aus und weckt in ihnen den Wunsch, an ihrem aktuellen Arbeitsplatz festzuhalten oder ihn zu wechseln.

Hypothese 4. In Organisationen, die sich in der Einstellungs- und Beförderungspolitik an meritokratisch orientierte Vorgehensweisen halten, ist das Vergütungsniveau höher.

Um diese Hypothesen zu testen, werden individuelle Daten benötigt, die die gesamte Bürokratie abbilden und einen Eindruck von verschiedenen Aspekten ihrer Aktivitäten, Mobilität, Bezahlung usw. geben sollen. Bisher gibt es keine derartigen Daten. Aus einer speziellen Umfrage unter jungen Beamten, die in den Jahren 2001-2002 durchgeführt wurde, liegen uns weitaus begrenztere Daten vor. Betroffen waren Personen unter 35 Jahren, die als Staats- oder Kommunalbedienstete in Bundes-, Regional- und Stadtverwaltungen tätig waren.

Auf Bundesebene wurden zehn in Moskau ansässige Bundesministerien und Abteilungen für Wirtschaftsmanagement ausgewählt. Für die Untersuchung regionaler Beamter wurden drei Regionen des europäischen Teils Russlands ausgewählt, die nördlich, östlich und südlich der Hauptstadt liegen und in gewisser Weise die Vielfalt der Regionen des europäischen Russlands widerspiegeln. Untersuchungsgegenstand waren die Verwaltungen dieser Regionen sowie die Stadtverwaltungen der entsprechenden Oberzentren. In jeder der ausgewählten Organisationen der Staatsmacht und -verwaltung wurden junge Beamte der Kategorie B (die größte Beamtenkategorie) mit Hochschulbildung bis einschließlich 35 Jahren mithilfe eines standardisierten Fragebogens befragt. Insgesamt wurden 819 Personen auf Bundesebene befragt, 294 in 3 % der Regionalverwaltungen und 344 in 3 % der Stadtverwaltungen. In jeder der Organisationen wurden etwa 50 % der Beamtenliste in die Stichprobe einbezogen. Für Regional- und Stadtverwaltungen wurde eine Gesamtübersicht der erzielten Ergebnisse veröffentlicht. Eine zusätzliche Informationsquelle für diese Arbeit waren die von G.A. gesammelten Materialien. Monusova im Jahr 2002 bei Interviews mit Führungskräften der mittleren Ebene in denselben Bundesministerien, in denen junge Fachkräfte befragt wurden. Diese Daten werden im Artikel nicht direkt verwendet, aber sie haben bei der Formulierung von Hypothesen und wesentlichen Schlussfolgerungen geholfen. Die Schlussfolgerungen von G. Monusova, die auf der Analyse qualitativer Informationen basieren, stimmen gut mit unseren quantitativen Daten überein. A.E. kam zu ähnlichen Schlussfolgerungen. Chirikova, die den Zusammenhang zwischen formellen und informellen Regeln für das Funktionieren der regionalen Bürokratie auch mit Hilfe qualitativer („weicher“) Daten analysierte.

.3 Wie man Beamte wird: Rekrutierungskanäle und -instrumente

Die Bedeutung des wettbewerbsfähigen Eintritts in den öffentlichen Dienst wird in der Beschreibung seiner Funktionsweise in einigen Ländern hervorgehoben, die besondere wirtschaftliche Erfolge erzielt haben. Dafür gibt es mindestens drei Erklärungen. Erstens gewährleistet eine sorgfältige Auswahl die Auswahl der qualifiziertesten und produktivsten Arbeitskräfte. Da die Entlassungskosten in diesem Bereich hoch sind, ist es sehr schwierig, bei der Einstellung gemachte Fehler zu korrigieren. Zweitens gewährt die Durchführung objektiver Auswahlverfahren dem eingestellten Beamten eine gewisse Autonomie gegenüber höheren Führungskräften, verhindert die Bildung geschlossener Clans und schafft die Grundlage für eine wirksamere gegenseitige Kontrolle. All dies ermutigt Beamte, sich in erster Linie auf die Interessen der Gesellschaft und des Staates zu konzentrieren und nicht auf die Interessen ihrer Vorgesetzten. Drittens trägt die wettbewerbliche Auswahl beim Eintritt dazu bei, eine so wichtige Voraussetzung wie den gleichberechtigten Zugang zum öffentlichen Dienst zu verwirklichen. Dies sorgt nicht nur für soziale Gerechtigkeit, sondern erhöht auch die Chancen, die würdigsten Kandidaten zu finden. Dadurch beeinflusst die anfängliche Auswahl von Faktoren für bestimmte Funktionen die Qualität der Ausführung dieser Funktionen viel stärker als alle anderen Einflüsse auf bereits ausgewählte Darsteller – deren Training, Stimulation etc., was auch für viele andere soziale Situationen charakteristisch ist . Zielen die aktuellen Auswahlverfahren in Russland darauf ab, die vielversprechendsten Mitarbeiter auszuwählen, oder gibt es eine systematische Anhäufung der „schlechtesten“ – der am wenigsten qualifizierten und produktivsten? Zu den wirksamen Auswahlinstrumenten gehören Eignungsprüfungen (vorzugsweise schriftliche Prüfungen) und Tests, die eigenständig oder im Rahmen von Wettbewerbspositionen eingesetzt werden können.

Tabelle 2 zeigt, welche Verfahren bei der Einstellung von Beamten tatsächlich angewendet werden und für welche Einstiegspositionen sie sich bewerben.

Aus der Tabelle geht hervor, dass die absolut vorherrschende Form der Kandidatenauswahl ein Vorstellungsgespräch ist – fast 94 % der befragten jungen Beamten haben es bei der Bewerbung um eine Stelle durchlaufen. Es wäre keine große Übertreibung anzunehmen, dass die „Auflösung“ des Interviews als Filter bei der Auswahl dient die besten Kandidaten extrem klein. Hierbei handelt es sich um ein sehr subjektives Verfahren, das bei der Auswahl untergeordneter Beamter (bei akutem Bewerbermangel) auch völlig formaler Natur sein kann.

Tabelle 2. Arten von Verfahren, die die Einstellung begleiten, abhängig von der Position des Eintritts in die Organisation * (% der Anzahl der Befragten **)

StellenInterviewTeilnahme an einem offiziellen Wettbewerb um eine StellePrüfungBestehen einer mündlichen PrüfungBestehen einer schriftlichen Prüfung Mindestens eines der vier Verfahren: Wettbewerb, Test, PrüfungAlle Befragten (N-1443)94441Weniger als 18Spezialist (N-46)94Spezialist 2. Kategorie (N-204) 9536Spezialist 1. Kategorie (N-471)943328Leitender Spezialist (N-382)94649Chefspezialist (N-179)977916Berater (N-43)911212Berater (N-7)86Stellvertretender Leiter (N-16)88Abteilungsleiter (N-25)84 * Aufgrund der Ergebnisse der Beantwortung der Frage „Welche Verfahren haben Sie bei Ihrer Bewerbung durchlaufen?“ konnten beliebig viele Verfahren angegeben werden

** Zellen mit weniger als 5 Beobachtungen werden in der Tabelle nicht ausgefüllt

Formellere Verfahren umfassen Wettbewerb und Tests. Der Umfang ihrer Nutzung ist gering: Ungefähr 4 % unserer Befragten nahmen an jeder dieser Studien teil. Charakteristischerweise ist der Abdeckungsgrad durch sie umso höher, je höher die Position „Eingabe“ ist. Beispielsweise nahmen nur 2 % der Fachkräfte der 2. Kategorie am Wettbewerb teil, aber bereits 7 % derjenigen, die für die Position des Chefarztes zugelassen wurden. Nur 3 % der Fachkräfte der 2. Kategorie wurden getestet, aber bereits 9 % der neu eingestellten Cheffachkräfte und 12 % der Berater. Dieser Trend bleibt bestehen, wenn man als solchen Indikator die Teilnahme an mindestens einem der vier Verfahren ansieht, die die meritokratisch orientierte Selektionsselektivität erhöhen. Unter den Spezialisten der 2. Kategorie waren es 6 %, unter den Hauptspezialisten beispielsweise 12 %. Daten zur Verbreitung von Auswahlverfahren in verschiedene Level Die territoriale Hierarchie ist in Tabelle 2 dargestellt. In regionalen Verwaltungen ist bei der Einstellung neuer Mitarbeiter die Praxis der Auswahl von Bewerbern auf der Grundlage eines Auswahlverfahrens sowie der Einsatz spezieller Tests noch üblicher als auf Stadt- und Bundesebene . Der Anteil derjenigen, die mindestens eines der Verfahren zur Erhöhung der Objektivität der Auswahl bestanden haben, ist in Regionalverwaltungen dreimal höher als in Stadt- oder Bundesverwaltungen. Wir werden in Zukunft immer wieder feststellen, dass die Personalpolitik der Regionalverwaltungen stärker auf die Auswahl und Förderung der erfolgreichsten Mitarbeiter ausgerichtet ist.

Tabelle 3. Arten von Verfahren, die die Einstellung begleiten, abhängig von der Ebene der Exekutivgewalt* (% der Anzahl der Befragten, N=1447)

Vorstellungsgespräch auf Führungsebene Teilnahme am offiziellen Wettbewerb zur Besetzung einer Stelle Prüfung Bestehen einer mündlichen Prüfung Bestehen einer schriftlichen Prüfung Bestehen mindestens eines der vier Verfahren Alle Befragten9444108 Ministerien (N-814)9433106 Regionalverwaltungen (N-290)93991017Stadtverwaltungen (N- 343)9423216

Mögliche Formen der Informationsbeschaffung über einen Bewerber (Screening) sind neben den bereits erwähnten Prüfungs- und Testverfahren unter anderem ein Vorpraktikum in einer Organisation sowie eine Tätigkeit ohne Einschreibung in eine Festanstellung (Dringlichkeit). Arbeitsvertrag oder Arbeitsvertrag). Solche Beschäftigungsformen geben dem Arbeitnehmer die Möglichkeit, viele wesentliche Eigenschaften zu zeigen, die bei anderen Auswahlformen verborgen bleiben, und dem Arbeitgeber die Möglichkeit, den potenziellen Arbeitnehmer besser kennenzulernen und eine fundiertere Entscheidung über die Angemessenheit seines Einsatzes zu treffen Zukunft. Aber auch solche Screening-Formen sind in den befragten Organisationen nicht sehr verbreitet: Die Anteile von Auszubildenden und Leiharbeitern liegen bei etwa 11 %, wobei sich die Anteile in etwa 20 % der Fälle überschneiden. Eine weitere Möglichkeit, die Unsicherheit bei der Einstellung zu verringern, besteht darin, Personen zu empfehlen, die der Arbeitgeber respektiert und denen er vertraut, oder Personen einzustellen, die der Arbeitgeber bereits kennt. Diese Praxis birgt jedoch die Gefahr, dass eher ein freundschaftliches als ein geschäftliches Umfeld entsteht. Die Daten in Tabelle 3 verdeutlichen, dass persönliche Empfehlungen (45 % der Fälle) oder das persönliche Kennenlernen eines zukünftigen Mitarbeiters (40 % der Fälle) genau die dominierenden Kanäle für Arbeitgeber sind, um Informationen über zukünftige Mitarbeiter zu erhalten. Weniger als 20 % der jungen Beamten kamen zur Organisation, ohne zuvor dem zukünftigen Arbeitgeber vorgestellt zu werden. Daher waren in den meisten Fällen die zuvor vom Arbeitgeber eingeholten oder gesammelten Informationen Grundlage für die Einstellung.

Tabelle 4. Praxis der Jobsuche (% der Anzahl der Befragten*)

Antworten auf die Frage: „Wie sind Sie zu einem Job in dieser Organisation gekommen?“ Alle Befragten N-1457 Ministerien N-819 Regionalverwaltungen N-294 Stadtverwaltungen N-344 Persönliche Empfehlung 45514034 Abteilungsleiter oder jemand anderes aus der Geschäftsführung hat dies angeboten Job 32284137 Ich habe mich hier selbst beworben, aber man kannte mich hier bereits861210Auf eigene Initiative ohne Empfehlungen („von der Straße“)1110916Auf eine Bewerbung an der Universität3422Über die Arbeitsverwaltung2114Sonstiges4611 Im Allgemeinen, allgemeine Struktur Die Zugangsmöglichkeiten zu Bundes-, Regional- und Stadtverwaltungen sind mit geringfügigen Unterschieden in etwa gleich. Bei Bewerbungen um eine Stelle in den befragten Bundesministerien wurden die „Eingangstüren“ relativ häufiger als bei den Landes- und Stadtverwaltungen mithilfe einer persönlichen Empfehlung geöffnet, etwas seltener – dank persönlicher Bekanntschaften. Im Gegenteil, bei der Bewerbung um eine Stelle in Regional- oder Stadtverwaltungen nimmt die Rolle persönlicher Empfehlungen ab und die „Effizienz“ des persönlichen Kennenlernens steigt. Dieser Unterschied lässt sich durch die Größe der Stadt erklären, in der die Aktion stattfindet. Moskau, wo sich die Bundesministerien befinden, hat eine größere Bevölkerung und hat etwas seltener direkte Verbindungen zu einem direkten Arbeitgeber. Dementsprechend wird eine große Belastung durch indirekte Verbindungen übernommen, deren Ausdruck eine Empfehlung ist. Etwas häufiger als regionale und föderale Verwaltungen stellen Stadtverwaltungen Fachkräfte „von der Straße“ ein und beziehen die Arbeitsverwaltungen mit ein. Dieser Unterschied ist höchstwahrscheinlich ein Zeichen für ein geringeres Ansehen der Arbeit in Stadtverwaltungen. Dementsprechend ist ein offenerer „Zugang zu Beamten“ heute nicht das Ergebnis einer Sonderpolitik der jeweiligen Verwaltung, sondern eine natürliche Folge der geringen Attraktivität der entsprechenden Arbeitsplätze. Basiert der Empfehlungsgeber auf der Kenntnis der empfohlenen beruflichen Eignung, verringert dies die Unsicherheit über die Qualitäten der eingestellten Person und verringert Transaktionskosten Rekrutierung (z. B. für Screening oder Schulung). Dazu muss er den empfohlenen Arbeiter gut kennen. Aber die Empfehlungen, auf deren Grundlage junge Beamte arbeiten, werden die oben genannte Funktion wahrscheinlich nicht erfüllen. Dies wird durch die Zusammensetzung der Empfehlungsgeber belegt (Tabelle 4), von denen mehr als ein Viertel Bekannte des Empfohlenen und Bekannte von Bekannten sind, 27 % sind seine Verwandten und Bekannte von Verwandten. Es ist klar, dass diese Personen (anders als beispielsweise ein Hochschullehrer oder ein Vorgesetzter – nur 8 % der Befragten machten von deren Empfehlungen Gebrauch) die geschäftlichen Qualitäten eines Bewerbers für eine Stelle kaum objektiv einschätzen können.

Antworten auf die Frage „Wer hat Sie direkt für diese Stelle empfohlen?“ Alle BefragtenMinisterienOblastverwaltungenStadtverwaltungenMeine Bekannten25262522Verwandte, Eltern12101315Bekannte von Verwandten, Eltern16181214Bekannte von Bekannten6834Andere13131413Ich kannte den Arbeitgeber persönlich15112 019Lehrer der Universität, wissenschaftlicher Leiter89116Niemand empfohlen7659Durchschnittliche Anzahl der Wahlen1.01.01.01.0

Die Fakten deuten also darauf hin, dass die Verfahren für die „Einreise“ eines Mitarbeiters in den Staat und Kommunalverwaltungen sind im Hinblick auf die Auswahl von Bewerbern „nach Leistung“ meist ineffektiv und werden dies wahrscheinlich auch nicht tun. Sie sind in stärkerem Maße darauf eingestellt, offene Stellen mit Mitarbeitern zu besetzen, die ihren Vorgesetzten treu ergeben sind. Die Position der Mehrheit der Führungskräfte behindert, wie Interviews zeigen, die Entwicklung meritokratischer Auswahlverfahren im russischen Staats-/Kommunaldienst. Solche Manager kritisieren die Praxis des Auswahlwettbewerbs als langsam, unflexibel und teuer und glauben außerdem nicht, dass durch den Wettbewerb genau der Mitarbeiter ausgewählt wird, der an einem bestimmten Arbeitsplatz benötigt wird. Es gibt auch unbenannte Gründe: Direkte Vorgesetzte verlieren bei der Auswahl von Wettbewerbern einen Teil ihrer Macht und werden daher wahrscheinlich keine Befürworter der entsprechenden Innovationen sein. Um eine konkurrenzfähige Einstellung eines Mitarbeiters zu vermeiden, finden Abteilungsleiter in der Regel organisatorische Möglichkeiten – beispielsweise das Recht, eine Person, die sich in der Personalreserve befindet, konkurrenzlos einzustellen. Wir müssen zugeben, dass bestimmte rationale Gründe im Widerstand von Führungskräften gegen die Praxis der Wettbewerbsauswahl zu finden sind. Tatsache ist, dass das Land keine allgemeine Rekrutierungs- und Mobilitätsinfrastruktur entwickelt hat: Es gibt keine zuverlässig erfassten „Kredithistorien“ von Arbeitssuchenden, es gibt keine Empfehlungskultur und kein Vertrauen in Empfehlungsgeber, es gibt keine verlässlichen Bewertungen professioneller Bildungseinrichtungen, Tests und Verfahren für die wettbewerbliche Auswahl von Kandidaten wurden nicht entwickelt. Daher ist die Einführung meritokratischer Auswahlmechanismen eine sehr schwierige Aufgabe, die eine umfassende Reform des Ganzen erfordert Personalarbeit. Wenn diese Arbeit dennoch geleistet werden kann und die Mechanismen der meritokratischen Auswahl in das System des öffentlichen Dienstes eingeführt werden, dann wird nicht nur die Gesellschaft davon profitieren, die qualifiziertere und von direktem Verwaltungsdruck freie Beamte erhält, sondern auch die neu eingestellten Beamten selbst. Das Ansehen ihrer Arbeit, ihre Autonomie, ihre Möglichkeiten zur Mobilität im System des Staats-/Kommunaldienstes und ihre soziale Sicherheit werden steigen. Bezeichnenderweise befürworten die jungen Beamten selbst die Durchführung objektiver Wettbewerbe zur Besetzung freier Stellen (im Verhältnis fünfeinhalb zu eins – 67 zu 12 %). Vielleicht assoziieren sie mit solchen Wettbewerben und hoffen, „Blutgerinnsel“ im Fördersystem innerhalb der Organisation aufzulösen. Eine Anstellung in einem Ministerium oder in der Verwaltung einer Region (Stadt) ist nur der erste Schritt in der Karriere eines Beamten. Der zweite Schritt ist die Anpassung an die in einer bestimmten Organisation vorherrschenden Regeln, die Entwicklung einer eigenen Strategie und Verhaltenstaktik. Die Frage, ob hier eine berufliche Perspektive besteht, muss jeder junge Arbeitnehmer für sich selbst beantworten? Wenn ja, was ist zu tun und wie sollte man sich verhalten? Und was tun, wenn eine solche Aussicht nicht sichtbar ist? Oder ist der „Preis“ einer Karriere zu hoch? Die Art und Weise, wie junge Mitarbeiter diese Fragen beantworten, bestimmt ihre Zukunft in der Organisation (und im öffentlichen Dienstsystem im Allgemeinen) und die Zukunft der Organisation selbst. Betrachten wir weiter, wie genau sich junge Arbeitnehmer ihre Karriere vorstellen und ihre Lebenspläne gestalten.

.1 Wie funktionieren Aufzüge?

Beamtenlaufbahn

Eine langfristige Karriere innerhalb einer Organisation oder eines Unternehmens, also des öffentlichen Dienstes, ist laut Weber ein wesentliches Merkmal des öffentlichen Dienstes. Wie ich bereits sagte, basiert die Zweckmäßigkeit einer solchen Karriereentwicklung auf der (oft impliziten) Annahme, dass es in der öffentlichen Verwaltung einen hohen Anteil an Fachwissen und Fähigkeiten („Hardware-Spezifika“) gibt, die Beamte im Laufe der Zeit erwerben praktische Arbeit. Daher muss eine Person im Interesse der Wirksamkeit der Organisation über einen längeren Zeitraum im öffentlichen Dienst tätig sein. Ausgehend von der Zweckmäßigkeit einer langfristigen Karriere kommt den Aufstiegsprozessen (vertikale Mobilität) eine zentrale motivierende Rolle zu. Das gesamte Anreizsystem sollte prospektiver, zeitlich verzögerter Natur sein. Um einen Beamten zu ermutigen, sich langfristig für die Organisation zu engagieren und über einen langen Zeitraum effektiv zu arbeiten, muss in ihm die Vorstellung entstehen, dass seine heutigen Bemühungen in der Zukunft belohnt werden, d. h. Sein Status und sein Einkommen werden je nach Dauer der erfolgreichen Arbeit steigen. Die Umsetzung dieses gesamten langfristigen Prozesses ist nur unter der Voraussetzung einer allgemein hohen Mobilität möglich: Um diejenigen zu befördern, die sich auf den unteren Ebenen der Hierarchie befinden, ist es notwendig, dass diejenigen aufsteigen, die die mittleren Positionen besetzen. Um dies zu erreichen, sollten wiederum leitende Beamte rechtzeitig in den Ruhestand treten und die entsprechenden Spitzenpositionen räumen. Die Einhaltung der Regelmäßigkeit bei der Arbeit von „Aufzügen“, die das Personal von Stockwerk zu Stockwerk befördern, impliziert auch die relative Isolation des gesamten Systems. Menschen von außen sollten vor allem in niedrigere Positionen kommen. Der „Quereinstieg“ in mittlere und hohe Positionen wird natürlich die gut koordinierte Dynamik schrittweiser innerbetrieblicher (konzerninterner) Verlagerungen stören und verlangsamen. Wenn freie Stellen nicht frei werden oder mit externen Personen besetzt werden oder die Beförderung nicht auf geschäftlichen Kriterien basiert, untergräbt dies die Karriereaussichten oder regt den Beamten dazu an, Eigenschaften zu zeigen, die nicht mit der Erfüllung der von ihm proklamierten Aufgaben zusammenhängen Organisation. Schauen wir uns an, inwieweit die realen Prozesse der vertikalen Dynamik in den von uns untersuchten Organisationen den aus Webers Idealtyp abgeleiteten Erwartungen entsprechen. Um die Funktionsweise des Karriere-„Aufzugs“ zu verstehen, haben wir den Befragten die Frage gestellt: „Wie oft erscheinen in Ihrer Organisation offene Stellen (Stellenangebote) für Abteilungsleiter?“ Diese Position an sich ist hoch genug für junger Spezialist und eröffnet Möglichkeiten für eine weitere Aufwärtsbewegung. In diesem Sinne kann es als bedingter Indikator für die Fluktuation offener Stellen betrachtet werden. Die Meinung, dass solche Stellen recht häufig ausgeschrieben werden, äußerten 26 % der jungen Mitarbeiter in Ministerien und nur 6–9 % der Mitarbeiter in Regional- und Stadtverwaltungen. Gleichzeitig glauben etwa 50 % der Beamten in allen Arten von Verwaltungsorganisationen, dass diese Positionen mit den kompetentesten Personen innerhalb der Organisation besetzt werden, was die Priorität der internen Beförderung bestätigt. Offene Stellen treten nach Angaben junger Beamter daher selten auf, obwohl junge Mitarbeiter von Ministerien die Tatsachen ihres Erscheinens deutlich häufiger zur Kenntnis nehmen (im Vergleich zu den Befragten in Regional- und Stadtverwaltungen). Dies schafft ceteris paribus günstigere Bedingungen für die vertikale Mobilität in Ministerien. Ein logischer Weg, die Aufstiegschancen zu verbessern und die Bewegung von Karriereaufstiegen zu intensivieren, ist eine Zwangspensionierung nach Erreichen einer bestimmten Dienstzeit im öffentlichen Dienst oder nach Alter. Diese Praxis ist in verschiedenen Ländern weit verbreitet. Mehr als die Hälfte der jungen Beamten befürwortet verschiedene Einschränkungen für ihre Kollegen, die das Rentenalter erreicht haben (Entlassung, Versetzung in niedrigere Positionen, Beschäftigung auf Vertragsbasis usw.). Aber nur 18 % vertreten eine radikale Position: „Entlassen Sie auf jeden Fall diejenigen, die das Rentenalter erreicht haben.“ Befragte, die in Stadt- und Regionalverwaltungen arbeiten, sind vergleichsweise rigider. Dies hängt direkt mit dem selteneren Auftreten von Stellenangeboten in Ministerien und der langsameren Arbeit von Karriere-„Aufzügen“ zusammen. Allerdings ist fast die Hälfte der jungen Beamten überhaupt nicht mit einer Einschränkung der Arbeitsrechte von Personen im Rentenalter einverstanden. Es ist bekannt, dass für die Entwicklung der Leistungsmotivation, einschließlich des beruflichen Erfolgs, die Freiheit der Anspruchsbildung, das Fehlen von „Obergrenzen“ notwendig ist. Tabelle 5 zeigt, wie junge Menschen die konkrete Bandbreite möglicher beruflicher Weiterentwicklung und deren Grenzen einschätzen. Laut 42 % der Befragten wird ein junger Spezialist, der in einer der niedrigeren Positionen in die Organisation eingetreten ist, „in den meisten Fällen eine oder zwei Stufen aufsteigen“ oder „kann drei oder vier Stufen aufsteigen, aber es ist unwahrscheinlich, dass er diese Stufe erreicht.“ Abteilungsleiter." Weitere 28 % sind der Meinung, dass er/sie „zumindest in wenigen Fällen bis zum Abteilungsleiter vordringen kann, höher aber nicht“. So sehen mehr als zwei Drittel der Befragten gewisse Aufstiegschancen für sich und ihre Kollegen, halten die „Obergrenze“ dieser Beförderung jedoch für zu niedrig. Vor diesem Hintergrund ist es besonders auffällig, dass etwa ein Drittel (31 %) der Befragten der Meinung sind, dass ein junger Mensch „in seltenen Fällen mit mehr rechnen kann – um die höchsten Positionen in der Organisation zu erreichen“. Natürlich erleichtert die „in seltenen Fällen“-Klausel solche Aussagen etwas. Und doch ist eine so große Zahl derjenigen, die die Idee höherer Karriereleistungen zugeben, ein klarer Beweis dafür, dass es unter unseren Befragten eine recht auffällige Gruppe junger Beamter gibt, die selbstbewusst und stark vertikal orientiert sind soziale Mobilität. Die „Grenzen des Wachstums“ sind aus Sicht der Befragten kaum differenziert, je nachdem, wo sie tätig sind (auf Bundes-, Landes- oder Gemeindeebene). Beispielsweise haben Mitarbeiter des Ministeriums eine etwas optimistischere Karrierevision. Und auch wenn der Unterschied nicht sehr groß ist, verleiht er dennoch der Argumentation insgesamt Gewicht, die dafür spricht, dass der berufliche Aufstieg in den Ministerien für junge Beamte relativ realistischer erscheint. Damit junge Fachkräfte bereit sind, Ressourcen in ihre eigene Entwicklung zu investieren, und damit direkte Vorgesetzte ihre potenzielle Karriere nicht beeinträchtigen, sollten beide eine ziemlich klare Vorstellung von den grundlegenden Mechanismen und Perspektiven einer Beamtenlaufbahn haben. Hier ist es wichtig, sowohl seinen Horizont als auch zu sehen Verkehrsmittel(zum Beispiel Kompetenz, Initiative, Loyalität), mit deren Hilfe Sie sich diesem Horizont nähern können. Ist eine „lange“ Aufstiegskarriere generell unwahrscheinlich, werden sich alle mehr oder weniger ambitionierten und fähigen Menschen bald „nebenbei“ umschauen. Wenn der Horizont einer möglichen Karriere für einen jungen Arbeitnehmer lang genug ist, wird die Frage nach den Beförderungskriterien relevant.

Tabelle 6. Wahrnehmung von Karrierechancen und -grenzen (in % der Befragten)*

Antworten auf die Frage: „Nehmen wir an, ein junger Spezialist kam in einer der unteren Positionen zu Ihrer Organisation. Auf welche Position kann er aufsteigen?“ Alle Befragten N-1396Ministerien N-785Oblastverwaltungen N-282Stadtverwaltungen N-329… ein oder zwei Stufen höher, nicht mehr als 24202829 Drei oder vier Stufen, aber es ist unwahrscheinlich, dass er die Ebene des Abteilungsleiters18201416 erreicht in mehreren Fällen bis zum Abteilungsleiter, nicht höher als 28282727, in seltenen Fällen können die höchsten Positionen erreicht werden31323028 In unserer Studie wurde jungen Menschen die Frage gestellt: „Was ist Ihrer Meinung nach das Erste, was den Aufstieg in Ihrer Organisation sicherstellt?“ Die Liste der „Tipps“ umfasste 16 Verschiedene Optionen, die mögliche Kriterien für den Aufstieg von Personen im öffentlichen Dienst aufzeigt. Man konnte beliebig viele Items auswählen, die Befragten beschränkten sich jedoch und gaben im Durchschnitt etwa 4 Antworten (84 % der Befragten wählten 6 oder weniger Antworten). Die Verteilung der Antworten auf diese Frage (Tabelle 6) zeigt, dass die Beförderung nach Meinung der Befragten vor allem von der für eine neue Position ausreichenden Kompetenz (dieses Kriterium wurde von 54 % der Befragten angegeben) und der Beherrschungsfähigkeit beeinflusst wird neue Arbeitsformen entwickeln sich (45 %). Kriterium für eine Beförderung sind nach Meinung junger Beamter also meist unternehmerische Qualitäten, darüber hinaus sind sie für eine neue Position und deren Weiterentwicklung gefragt. Die Merkmale der aktuellen Tätigkeit (sie werden durch Antwortoptionen wie gute Arbeit in der vorherigen Position, Eigeninitiative und Selbständigkeit angezeigt) werden seltener genannt. Vielleicht erklärt dies, warum beispielsweise die Positionen von Abteilungsleitern häufig von außen besetzt werden. Die wahrgenommene Zugehörigkeit des Beförderungsbewerbers zu einem Team von Gleichgesinnten ist nicht wesentlich von der Häufigkeit der Erwähnung der beiden Führungsqualitäten abhängig. Die Verbreitung dieses Beförderungskriteriums erinnert uns einmal mehr an die Existenz informeller Beamtenvereinigungen – „Managementteams“ – in bürokratischen Organisationen. „Team“ steht nicht unbedingt im Widerspruch zu den Interessen der Sache, passt aber dennoch nicht in Webers Kriterien für den Aufbau einer idealen Bürokratie. Webers Ansatz ist grundsätzlich individualistisch: Ein Beamter sollte im Idealfall frei von internen Unternehmensinteressen sein, nur den Interessen der Sache dienen und seine Karriere nur auf der Grundlage seiner persönlichen Verdienste aufbauen. In diesem Sinne zeugt das „Teamspiel“ der Bürokraten von der Unvollkommenheit der russischen Bürokratie im Sinne von Webers Kriterien. Die Erwähnung der Zugehörigkeit zu einem Team von Gleichgesinnten ermöglicht es dem Befragten, den Interessen des Teams, dem er angehört, einen Hauch von Noblesse zu verleihen. Aber die sozialen Qualitäten, die am häufigsten genannt werden, sind bereits ohne diese edle Färbung: Sie betonen direkt die persönliche Hingabe, den Dienst an „Personen“ und „nicht an der Sache“. Dies ist die Bedeutung von Beförderungskriterien wie Präsentationsfähigkeit, Verbindungen und Bekanntschaften, Kenntnis der Feinheiten der „Hardware“-Arbeit, Loyalität gegenüber der Führung.

Erinnern Sie sich daran, dass P. Evans und J. Roch zu den Zeichen der Weberschen Bürokratie nur Garantien für eine langfristige Karriere zählten, ohne etwas über die Kriterien zu sagen, auf denen die Beförderung von Beamten durch die Hierarchieebenen beruht. Aber wir glauben, dass auch der Inhalt der Förderkriterien tatsächlich zu diesen Merkmalen zählt. Ein Beamter kann nur dann mit einer vorhersehbaren langfristigen Karriere rechnen, wenn seine Beförderung auf der Beurteilung seiner geschäftlichen Verdienste basiert, und er kann solche Erwartungen nicht wecken, wenn seine Karriere von den Launen seiner Vorgesetzten und der Notwendigkeit, sich ihnen anzupassen, abhängt.

Verschiedene Beförderungskriterien werden von jungen Beamten nicht isoliert, sondern in bestimmten Kombinationen anerkannt. Zusammenhänge zwischen diesen Kriterien können mittels Faktorenanalyse ermittelt werden. Auf dieser Grundlage aufgebaute integrale Indikatoren (Faktoren) charakterisieren allgemeiner die Vorstellungen der Befragten darüber, was die Beförderung in den Organisationen, in denen sie arbeiten, beeinflusst (Tabelle 7). Die Tabelle zeigt die ersten beiden Faktoren, die zusammen 27 % der Varianz der ursprünglichen Merkmale erklären. Der erste Faktor erfasst alle Hauptvariablen, die die Kriterien der Unternehmensförderung charakterisieren. Es kann als Parameter der Leistungsförderung oder als Parameter der meritokratischen Förderung in der Organisation bezeichnet werden.

Tabelle 7. Von Beamten wahrgenommene Beförderungskriterien (in % der Anzahl der Befragten)

Merkmale der Qualitäten Alle Befragten N-1444 Alle Ministerien N-813 Alle Regionalverwaltungen N-291 Alle Stadtverwaltungen N-340 Geschäftsqualitäten Ausreichendes Kompetenzniveau für eine neue Position 54507049 Fähigkeit, neue Arbeitsarten zu meistern, zu entwickeln 45415943 Initiative 38354838 Unabhängigkeit in Arbeit 32284133 Gute Arbeit in der vorherigen Position 3027392 8SozialkapitalZugehörigkeit zu einer Gruppe von Gleichgesinnten, zu einem „Team“37374232Die Fähigkeit, sich als guter Mitarbeiter „unterzuordnen“37412934Kenntnis der Feinheiten der „Hardware“-Arbeit27272927Verbindungen und Bekanntschaften34382531Loyalität gegenüber dem Management20 241417"Formell " KriterienBerufserfahrung in der Organisation38403734Gesamtdienstzeit im staatlichen (kommunalen) Dienst13131414Erwerb einer anderen Hochschulausbildung8879Verfügbarkeit des Bildungsabschlusses8973Alter14151512Geschlecht1012106Durchschnittliche Anzahl ausgewählter Positionen4.44.44.84.1

Signifikante positive Belastungen des Faktors weisen Merkmale wie „die Fähigkeit, neue Arbeitsarten zu beherrschen, sich weiterzuentwickeln“ (bemerkenswert ist, dass diese Variable das höchste Gewicht hat), „Selbstständigkeit bei der Arbeit“, „Initiative“, „ausreichendes Maß an“ auf Kompetenz für eine neue Position“, „Gute Arbeit in der vorherigen Position.“ Lediglich ein Indikator „Verbindungen und Bekanntschaften“ belastet den Faktor spürbar negativ. Je höher der Wert dieses Faktors für einen bestimmten Befragten ist, desto größer ist seine/ihre Überzeugung, dass die aktuellen Beförderungsprinzipien auf unternehmerischer Fähigkeit und Leistung basieren. Und je stärker, so junge Funktionäre, das Bekenntnis der Organisation zu meritokratischen Beförderungsprinzipien sei, desto klarer seien die Aussichten für die eigene Karriere. Bei Indikatoren, die den Faktor positiv belasten, ist die Abhängigkeit einer Karriere von der Beziehung des Mitarbeiters zum Management oder anderen wichtigen Persönlichkeiten nicht erkennbar, und das Kriterium „Verbindungen und Bekanntschaften“ weist sogar eine negative Belastung auf. Daher ist die hohe Schwere dieses Faktors bei einer Person mit dem Gefühl verbunden, dass eine Karriere von ihm selbst abhängt – seinen Arbeitsanstrengungen und Fähigkeiten. Die im zweiten Faktor mit der größten Gewichtung enthaltenen Beförderungskriterien liegen auf einer anderen Ebene als die oben aufgeführten. Dies sind erstens demografische Merkmale, die nicht von einer Person abhängen – Geschlecht und Alter – und zweitens solche Arten von Aktivitäten, die darauf abzielen, die Beziehungen zum Management und anderen wichtigen Persönlichkeiten der Organisation aufrechtzuerhalten. Darunter: die Bekundung der Loyalität gegenüber dem Management, der Aufbau von Verbindungen und Bekanntschaften, die Fähigkeit, sich als guter Mitarbeiter „einzusetzen“, Kenntnisse über die Feinheiten der Apparatearbeit. Genau diese Eigenschaften können als „Out-of-Business“-Sozialkapital eingestuft werden. Bezeichnenderweise wurde in diesen Faktor auch der Indikator „Zugehörigkeit zu einem Team von Gleichgesinnten“ einbezogen, dessen Faktorbelastung allerdings geringer ist als bei anderen, die keine edle Färbung aufweisen. soziale Qualitäten. Die allgemeine Bedeutung der in diesem Faktor zusammengefassten Beförderungskriterien besteht darin, dass bei ihrer Anwendung die Hauptentscheidung über die Laufbahn eines Beamten in den Händen der Führung liegt. Gleichzeitig ist es entweder ungeteilt (wenn es um den Aufstieg nach den Kriterien Alter und Geschlecht geht) oder es kann von jemandem beeinflusst werden, der vorankommen möchte, aber die Methode dieser Einflussnahme ist nur der persönliche Dienst an der Führung . Je höher also der Wert des Faktors, desto stärker ist die Überzeugung der Befragten, dass nur geschickte Speichellecker mit Verbindungen und auch solche, die nach persönlichen Daten geeignet sind, eine Chance auf den Aufstieg haben. Dieser Faktor kann bedingt als Beförderungsparameter bezeichnet werden, der auf der Loyalität gegenüber dem Management basiert. Die erhaltenen Faktoren entsprechen gut zwei gegensätzlichen Regierungsformen – bürokratisch und patrimonial, beschrieben von M. Weber. Es gibt jedoch einen merkwürdigen Unterschied. Für Weber fungieren diese beiden gegensätzlichen Formen als Pole desselben Parameters: Mit zunehmendem Meritokratismus nimmt die Rolle von Loyalitätskriterien ab und umgekehrt. Nach den Ergebnissen der Faktorenanalyse stellte sich heraus, dass es zwei unabhängige Parameter gibt: Jede Verwaltungsorganisation hat ihre eigenen meritokratischen und ihre eigenen „loyalen“ Prinzipien, und ihre Werte variieren unabhängig voneinander.

Die Antworten der Befragten auf verschiedene Fragen zur Beförderung führen also zum gleichen Ergebnis: Das Kompetenzkriterium übertrifft das Loyalitätskriterium an Bedeutung. Diese Schlussfolgerung legt nahe, dass das Beförderungssystem den Interessen der Sache dient und nach Webers Rationalitätskriterien organisiert ist. Bei der Betrachtung dieser Tatsachen muss allerdings berücksichtigt werden, dass das Auswahlsystem für die Beförderung in Kraft tritt, nachdem das Auswahlsystem für die Einstellung in Kraft getreten ist. Wir erinnern uns, dass die Rekrutierung in den betrachteten Organisationen hauptsächlich auf der Grundlage persönlicher Kontakte und Empfehlungen organisiert wurde und das erforderliche Mindestmaß an Loyalität gewährleistete. Es ist möglich, dass das Vorhandensein eines solchen „Filters für Loyalität“ am Eingang des staatlichen oder kommunalen Dienstes es dem Management ermöglicht, die Loyalität der Mitarbeiter in den Auswahlprozessen innerhalb der Organisation weniger zu kontrollieren.

2.2 Rechtliche Grundlagen der Berufsorganisation

Übernahme des öffentlichen Dienstes durch Mitarbeiter, deren berufliche und dienstliche Förderung. Der ordnungspolitische Einfluss darauf ist einerseits die Rechtsstaatlichkeit, andererseits eine Reihe organisatorischer Faktoren, die darauf abzielen, die Anforderungen der Gesetzgebung im öffentlichen Dienst umzusetzen. Die Dienstbeziehungen im öffentlichen Dienst werden durch verschiedene Rechtsgebiete geregelt: internationales, verfassungsrechtliches, arbeitsrechtliches, administratives, finanzielles Recht usw. Die Grundgedanken im Bereich der Menschenrechte sind in der von der UNO genehmigten Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte festgelegt Generalversammlung im Dezember 1948. Zu den weiteren Rechten zählen die folgenden. „Jeder hat das Recht auf gleichen Zugang zum öffentlichen Dienst in seinem Land. Auf der Grundlage dieses Dokuments genehmigte der Oberste Sowjet der RSFSR die Erklärung der Menschen- und Bürgerrechte (22. November 1991). Laut dieser Erklärung haben russische Staatsbürger „das gleiche Recht auf Zugang zu allen Positionen in staatlichen Stellen entsprechend ihrer beruflichen Ausbildung und ohne jegliche Diskriminierung.“ Die Anforderungen an einen Kandidaten für die Position eines Beamten werden ausschließlich durch die Art der beruflichen Aufgaben bestimmt.

Das Recht der Bürger auf gleichberechtigten Zugang zum öffentlichen Dienst wird in der Verfassung Russlands nicht umgangen. Die Verfassung regelt auch das Recht der Russen, über ihre Arbeitsfähigkeiten zu verfügen: die Art der Tätigkeit und den Beruf zu wählen, eine Ausbildung in staatlicher und kommunaler Hinsicht zu erhalten Bildungsinstitutionen. Im Bereich des öffentlichen Dienstes sind die aufgeführten Rechtsvorschriften festgelegt in den verabschiedeten Gesetzen, Dekreten des Präsidenten, Beschlüssen der Regierung der Russischen Föderation. Unter ihnen ist Folgendes hervorzuheben: das Bundesgesetz„Über die Grundlagen des öffentlichen Dienstes der Russischen Föderation“ (angenommen von der Staatsduma am 5. Juli 1995); Erlasse des Präsidenten „Über das Beamtenregister“ (Nr. 33 vom 11. Januar 1995) und „Über die Fortbildung und Umschulung von Bundesbeamten“ (vom 23. August 1994). Im Hinblick auf das Thema dieser Arbeit scheint das Gesetz „Über die Grundlagen des öffentlichen Dienstes der Russischen Föderation“ das bedeutendste zu sein. Es spiegelt unter anderem einen Karriereansatz im öffentlichen Dienst wider. Für die Aufnahme in den öffentlichen Dienst sind die Modalitäten der Auswahl von Personen für öffentliche Ämter ausschlaggebend. In der Vergangenheit wurde ein System von Interviews mit Kandidaten und der entsprechenden Besetzung einer Position nach Ermessen des Leiters praktiziert. Das Gesetz sieht einen progressiveren Ansatz bei der Auswahl vor. Es regelt das Wettbewerbssystem für die Personalauswahl für öffentliche Positionen. Dadurch wird eine Verzerrung bei der Beurteilung der Bewerber vermieden. Die russische Gesetzgebung definiert zwei Arten von Wettbewerben: Dokumentenwettbewerbe und Wettbewerbe, die auf Prüfungen basieren. Der erste Typ wird durchgeführt, um offene Stellen in leitenden Positionen zu besetzen, der zweite - für Führungs-, Chef- und leitende Positionen. Der Dokumentenwettbewerb wird im Rahmen staatlicher Stellen durchgeführt, wobei sowohl Mitarbeiter der Institution, in der der Wettbewerb stattfindet, als auch Außenstehende das Recht haben, daran teilzunehmen. Die Wettbewerbsprüfung wird von der Landeswettbewerbskommission durchgeführt. Dazu gehört die Ausübung einer bestimmten öffentlichen Position für einen bestimmten Zeitraum (für Bürger, die erstmals in den öffentlichen Dienst aufgenommen werden, sowie beim Wechsel von einer anderen Spezialisierung - 3-6 Monate). Der Test ermöglicht es dem Mitarbeiter, seine Identität preiszugeben professionelle Qualität, um die Einhaltung der ausgeübten Position nachzuweisen. Von Russische Gesetzgebung Der Test endet mit einer Eignungsprüfung, deren Zweck darin besteht, die fachlichen, geschäftlichen und persönlichen Qualitäten eines Kandidaten für die Stelle festzustellen. Das Ergebnis der Prüfung kann die Ernennung zu einer der fünf Gruppen öffentlicher Stellen im öffentlichen Dienst sein. Die hierarchische Struktur der Positionen umfasst: Junior, Senior, Leading, Chief. Ihre spezifischen Namen werden für jede Art von Dienst im Register der öffentlichen Ämter der Bundesbeamten festgelegt (genehmigt durch das Dekret des Präsidenten der Russischen Föderation vom 3. September 1995 Nr. 981). Diese Positionen sind Karriereschritte für Mitarbeiter. Darüber hinaus werden den Beamten nach dem Ergebnis der staatlichen Eignungsprüfung Qualifikationskategorien zugeordnet, die bestimmten Stellengruppen entsprechen. Dies bestimmt den Ablauf einer beruflichen Qualifizierungslaufbahn. Das Verfahren zur Zuweisung von Qualifikationskategorien wird durch die einschlägigen Verordnungen geregelt (genehmigt durch das Dekret des Präsidenten der Russischen Föderation vom 22. April 1996 Nr. 576). Die Kriterien für die Kategorien sind: Berufsausbildung; Erfahrung im öffentlichen Dienst; Dienstalter und Berufserfahrung im Fachgebiet; Kenntnis der rechtlichen Rahmenbedingungen für Tätigkeiten im Rahmen der ausgeübten Position. Es sieht die Möglichkeit vor, die Prüfung auf Initiative des Arbeitnehmers zu bestehen, was ein wichtiger Faktor für die Karriereentwicklung, Selbstverwirklichung und berufliche Qualifikation ist. Die Beförderung von Mitarbeitern in höhere Positionen erfolgt in der Regel auf Basis einer Zertifizierung. Sein Verfahren und seine Bedingungen werden durch die Bundesgesetze der Teilstaaten der Russischen Föderation festgelegt. Darüber hinaus ist das Zertifizierungsverfahren in der Verordnung festgelegt, die durch das Dekret des Präsidenten der Russischen Föderation vom 9. März 1996 Nr. 353 genehmigt wurde. Für die Zertifizierung ist die Bildung einer Sonderkommission erforderlich, der unabhängige Sachverständige angehören, die für eine kompetente und objektive Beurteilung des Antragstellers erforderlich sind. Basierend auf den Ergebnissen der Zertifizierung kann die Kommission dem Leiter Empfehlungen für die Beförderung eines Mitarbeiters in einer Position, die Einstufung in die nächste Qualifikationskategorie, die Aufnahme in die Reserve für den Aufstieg in eine höhere Position und finanzielle Anreize unterbreiten. Derzeit kann die Zertifizierung jedoch nicht als Mittel zur Personalbewegung angesehen werden. Umfragedaten zeigen, dass die wichtigste Art der Beförderung immer noch die alleinige Entscheidung des Chefs ist – 60 % der Befragten. Nur 14 % der Mitarbeiter stellen fest, dass der tatsächliche Fortschritt mit den Schlussfolgerungen der Bescheinigung übereinstimmt.

Für die Ausbildung von Beamten führte das Staatliche Komitee der Russischen Föderation für Hochschulbildung 1994 die Spezialität 061000 „Staat und Kommunalverwaltung» mit der Qualifikation - Manager. Professionelle Aktivität Spezialisten dieses Profils werden im System der Organe der Vertretungs-, Justiz- und Exekutivbehörden sowie in anderen staatlichen Organen durchgeführt. Die Ausbildung solcher Fachkräfte begann erst in den letzten Jahren. Die Ausbildung wird in Bildungseinrichtungen wie der Russischen Akademie für öffentliche Verwaltung unter dem Präsidenten der Russischen Föderation, der Akademie für Volkswirtschaft unter der Regierung der Russischen Föderation, der Finanzakademie unter der Regierung der Russischen Föderation und einigen anderen durchgeführt. Zur Umschulung und Fortbildung von Arbeitnehmern wurde eine Landesverordnung erlassen. Die allgemeinen Ziele und Zielsetzungen zur Lösung dieses Problems sind im Bundesgesetz „Über Hochschulen und Postgraduierten“ festgelegt Berufsausbildung“, angenommen von der Staatsduma am 19. Juli 1996 und in Bezug auf den öffentlichen Dienst – im Dekret des Präsidenten der Russischen Föderation vom 23. August 1994. „Über die Fortbildung von Beamten“ Dekret der Regierung der Russischen Föderation Nr. 1047 „Über die Organisation der Umschulung und Fortbildung von Beamten öffentlicher Behörden.“

2.3 Auslandserfahrung

Wenn es um die Gestaltung der Laufbahn von Beamten geht, darf man die Erfahrungen im Ausland nicht außer Acht lassen.

Vereinigte Staaten von Amerika.

Der Beginn des modernen öffentlichen Dienstes auf Bundesebene wurde 1883 mit dem Beamtengesetz gelegt. Mit diesem Gesetz wurde das bisher praktizierte „Booty“-System abgeschafft, nach dem der Präsident, der die Wahl gewann, alle Beamten komplett austauschen konnte. Das Gesetz führte ein Leistungssystem und Auswahlprüfungen für die Einstellung und Ernennung für die überwiegende Mehrheit der Stellen ein.

1978 wurde das Gesetz zur Reform des öffentlichen Dienstes eingeführt. In Übereinstimmung damit wurden das Amt für Personalmanagement und das Amt des Sonderberaters geschaffen. Rat zum Schutz des Verdienstsystems. Darüber hinaus wurde eine jährliche Beurteilung der Arbeit der Mitarbeiter vorgesehen und der Service der Top-Manager geschaffen.

In den USA gibt es eine detaillierte Klassifizierung von Jobs und Positionen nach der relativen Komplexität der Aufgaben und Verantwortlichkeiten, mit der die Lohnsätze eng verknüpft sind. Mitarbeiter, die in den Zuständigkeitsbereich des Amtes für Personalwesen fallen, werden in 18 Kategorien eingeteilt. Ihr Gehalt ist vergleichbar mit der Bezahlung der entsprechenden Arbeit in der Privatwirtschaft. Für den SVR ist ein besonderes Verfahren für Auswahl, Förderung, Beförderung, Entlassung und Rente festgelegt. Die Rekrutierung von Mitarbeitern erfolgt durch die Personalabteilung. Die Abteilung führt Prüfungen nach festgelegten Programmen durch. Das Qualifications Review Board des Amtes prüft leitende Führungskräfte. Eine Position besetzen hoher Ausfluss Der Mitarbeiter muss außerdem die Prüfung bestehen. Die Abteilung ist für die Organisation der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter verantwortlich. Es entwickelt Methoden für die jährliche Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter und überwacht deren Umsetzung durch Abteilungen und Agenturen. Im Jahr 1988 wurden fast 97 % aller Bundesbediensteten auf ihre beruflichen Fähigkeiten hin beurteilt. Sie wird von den Leitern der Institutionen und deren speziellen Gremien zur Leistungsüberprüfung durchgeführt. Von deren Ergebnissen hängen der Werdegang eines Arbeitnehmers und die Höhe seiner Vergütung ab.

Das Senior Management Service Act definiert zwei Arten von Positionen: Karrierepositionen und allgemeine Positionen. Auf Laufbahnpositionen können nur Berufsbeamte berufen werden, die die Stabilität des Staatsapparates gewährleisten und „seine Unparteilichkeit und das Vertrauen des Volkes in die Regierung gewährleisten“ sollen. Jedes Ministerium erhält eine Quote für Karrierestellen.

Für allgemeine Ämter können Vertreter anderer Berufsgruppen berufen werden. Einer von Hauptmerkmale SVR ist seine flexible Natur. Nach bestandener qualifizierter Auswahl und gewonnenem Auswahlverfahren erhält ein Beamter die Möglichkeit, unabhängig von seiner Ausgangsposition verschiedene Positionen innerhalb des SVR zu besetzen, wodurch dieses System keine Berufsgrenzen kennt. Im Jahr 1989 wurde ein Gesetz verabschiedet, nach dem alle Berufsbeamten verpflichtet sind, sich einer Zertifizierung zu unterziehen. Hierzu heißt es im Handbuch für Mitglieder des SVR: „Ziel der Bescheinigung ist es, die Leistungsfähigkeit der Karrieremitglieder des SVR zu steigern, unter anderem durch die Förderung ihrer kreativen Entwicklung und um jene Führungskräfte zu unterstützen, die zwar auf bestimmte Schwierigkeiten stoßen, aber das Potenzial dazu haben.“ gute Ergebnisse erzielen.“

Frankreich.

Die Organisation des französischen öffentlichen Dienstes kombiniert ein Rekrutierungssystem („offener öffentlicher Dienst“) und ein Karrieresystem („geschlossener öffentlicher Dienst“). Dementsprechend werden die Arbeitnehmer in zwei Gruppen eingeteilt: Arbeitnehmer, die keine Beamten sind und in arbeiten öffentliche Einrichtungen zu vermieten; Beamte, die dauerhaft im öffentlichen Dienst tätig sind, bilden sein Rückgrat. Ein Beamter ist eine Person, die auf eine unbefristete Stelle berufen wird, einem bestimmten Beamtenkorps angehört und einen bestimmten Rang in der Hierarchie der Verwaltungsorgane, Dienste und Institutionen des Staates erhält.

Das Korps besteht aus Beamten, die die gleiche Arbeit verrichten (Lehrer, Finanzinspektoren, Zivilverwalter usw.). Nach seinem Eintritt in das Korps kann ein Beamter für den Rest seines Berufslebens darin bleiben. Jedem Beamten wird ein Dienstgrad zugewiesen. Ein Rang ist ein Titel, der dem Inhaber das Recht verleiht, bestimmte Positionen zu bekleiden. Jedes Korps besteht aus vielen Rängen, die wiederum in Stufen unterteilt sind. Trotz der gegenseitigen Abhängigkeit der Ränge und Positionen ist eine vollständige Übereinstimmung zwischen ihnen nicht erforderlich. Die Laufbahn eines Beamten erfolgt in der Regel innerhalb des Korps durch Beförderung im Dienstgrad, Rang oder Dienstgrad. Die Erlangung eines Rangs wird durch die Ergebnisse von Auswahlprüfungen und das Absolvieren einer Fortbildung bestimmt. Der Aufstieg im Dienstgrad hängt von der Dienstzeit und der Bescheinigung ab. Die Zertifizierung ist auch eine Voraussetzung für den Aufstieg in eine Position. Für den Übergang in eine höhere Kategorie ist entweder die Entscheidung der Geschäftsführung oder das Bestehen des Wettbewerbs notwendig. Für den Wechsel zu einem anderen Korps ist in der Regel Konkurrenz erforderlich. Die berufliche Laufbahngestaltung von Beamten beginnt in Frankreich bereits in der Ausbildungsphase. Das Bildungssystem umfasst eine Reihe sonderpädagogischer Einrichtungen.

Die wichtigste davon – die National School of Administration (ENA) – bereitet Beamte der höchsten Kategorie vor. Der Abschluss an der ENA ebnet den Weg zu den höchsten Verwaltungspositionen. Der Bildungsprozess dauert mehr als zwei Jahre und ist auf aktive Lernmethoden (Arbeit mit Dokumenten, Seminare, Kontakte zu Spezialisten etc.) ausgelegt. Die Ausbildung wird bezahlt. Es werden Disziplinen in den folgenden Bereichen studiert: Rechtswissenschaft, Verwaltungsrecht, Haushalt und Steuern, Wirtschaftswissenschaften, öffentliche Verwaltung, Fremdsprachen. Den Absolventen der Schule werden unter Berücksichtigung der Studienergebnisse Stellen in der Verwaltung zugewiesen.

Japan.

In Bezug auf die Zahl der Beamten ist Japan den anderen Ländern deutlich unterlegen Westeuropa und den Vereinigten Staaten, was mit der relativ geringen Größe des öffentlichen Sektors im Land verbunden ist. Der japanische öffentliche Dienst wird je nach Art der Arbeit in zwei Hauptgruppen unterteilt: „normaler Dienst“ – der Großteil der Beamten; und „Sonderdienst“ – eine kleine oberste Schicht von Beamten des Staatsapparats. Die Einstellung in den öffentlichen Dienst erfolgt auf der Grundlage von Aufnahmeprüfungen, die nach dem Grundsatz „ offene Türen» mit einer Mitteilung über Zeitpunkt und Ort ihrer medialen Präsenz.

Ein ähnliches System wurde bereits in Japan eingeführt Ende des 19. Jahrhunderts Jahrhundert und ist bis heute in Gebrauch.

Durch bestandene Wettbewerbsprüfungen und Beförderung. Nach japanischem Recht hat jede Person, die in den Verwaltungsdienst eintritt, formal das gleiche Recht auf Beförderung. Der Personalrat (das Aufsichtsgremium des Kabinetts) führt jeden Sommer Auswahlprüfungen für die Beförderung in den „normalen Dienst“ durch, an denen jede Person in einer niedrigeren Position teilnehmen kann. Allerdings gelten für Bewerber für Führungspositionen eine Reihe restriktiver Bedingungen. Die wichtigste Voraussetzung ist der Bildungsabschluss. Die bestehenden Verfahren schließen die Möglichkeit aus, Personen ohne Hochschulbildung auf die Stellen von Abteilungsleitern zu berufen. Darüber hinaus bedeutet das erfolgreiche Bestehen von Prüfungen keine automatische Besetzung einer Stelle. Normalerweise dauert es mindestens sechs Monate Probezeit, danach erfolgt bei positivem Ergebnis die Ernennung. Die Dienststellung der Beamten richtet sich nach den Positionen, die sie entsprechend ihrem Dienstgrad, der Dienstzeit und sonstigen Umständen innehaben. Die Höhe des Gehalts, die durch eine besondere Tabelle streng geregelt ist, richtet sich nach der Position, die den Umfang der Befugnisse bestimmt. Danach sind alle Beamten in acht Ränge eingeteilt. Jeder Rang ist wiederum in 15 Ränge unterteilt. Der Rang richtet sich nach der Position im Staatsapparat, der Rang richtet sich nach der Dienstzeit, der Ausbildung und den Dienstmerkmalen.

Im öffentlichen Dienst Japans gibt es ein spezifisches System der „lebenslangen Anstellung“ (das auch für die meisten Institutionen und Unternehmen des Landes typisch ist). Dieses System geht von einer langfristigen (bis zur Pensionierung) Tätigkeit eines Mitarbeiters in einer Organisation aus. Seine Position und sein Gehalt hängen direkt von der Dauer der ununterbrochenen Dienstzeit ab. Dieses System geht davon aus, dass praktisch keine abteilungsübergreifenden Bewegungen von Beamten und häufige (alle 2-3 Jahre) Bewegungen innerhalb der Abteilung stattfinden, was als die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale des japanischen öffentlichen Dienstes angesehen werden kann. Eine Besonderheit ist der „Kult“ der Bildung. Hochschulbildung bietet Beamten eine Reihe von Vorteilen. Werden beispielsweise Personen mit mittlerer oder mittlerer technischer Ausbildung bei Dienstantritt in die 2. Kategorie des 8. Dienstgrades eingeschrieben, so erhalten Hochschulabsolventen sofort die 1. Kategorie des 7. Dienstgrades. Zukünftig erhalten Hochschulabsolventen auch bei Aufstiegen in Dienstgraden und Dienstgraden eine Reihe von Privilegien und Vorteilen. Auch der „Rang“ der Hochschule ist wichtig.

Abschluss

In dieser Arbeit sind wir davon ausgegangen, dass die Wirksamkeit der Tätigkeit von Beamten davon abhängt, inwieweit ihre Eigenschaften dem von M. Weber beschriebenen Idealtyp der Bürokratie entsprechen. Ziel der Arbeit war es zu beurteilen, inwieweit die Praxis der Rekrutierung und Beförderung russischer Beamter in der Exekutive mit Webers Vorstellungen von der idealen Bürokratie übereinstimmt. Es zeigt sich, dass die Einstellung junger Beamter in der Regel nicht auf Verfahren beruht, die eine Auswahl der Kandidaten auf der Grundlage ihrer Kompetenz gewährleisten. Die Auswahl der Bewerber erfolgt auf der Grundlage persönlicher Kontakte und Empfehlungen, Prüfungen und Prüfungen, spezielle Wettbewerbe werden selten praktiziert. Gleichzeitig zeigen in anderen Ländern durchgeführte Studien, dass es die Meritokratie bei der Auswahl für den öffentlichen Dienst ist, die am stärksten zur Wirksamkeit der Bürokratie beiträgt. Offenbar verdient die Schwäche dieser Verbindung in der Organisation des russischen öffentlichen Dienstes besondere Aufmerksamkeit und eine vorrangige Reaktion im Rahmen der Verwaltungsreform. Bei der Analyse der Vorstellungen der Befragten zu Aufstiegsprozessen stellte sich heraus, dass der mögliche Horizont ihrer Karriere im öffentlichen Dienst recht kurz ist. Mehr als zwei Drittel der Befragten, die einige Beförderungsmöglichkeiten für sich und ihre Kollegen nennen, glauben, dass die „Obergrenze“ dieser Beförderung recht niedrig ist. Dennoch glaubt etwa ein Drittel der Befragten, dass ein junger Mensch „in seltenen Fällen mit mehr rechnen kann – um die höchsten Positionen in der Organisation zu erreichen“. Dies deutet darauf hin, dass es unter den Befragten eine Gruppe junger Beamter gibt, die stark auf vertikale soziale Mobilität ausgerichtet sind und durch Vertrauen in die eigenen Karriereaussichten bestärkt werden. Eine Analyse der Meinungen von Beamten zu den Kriterien für den hierarchischen Aufstieg ergab, dass die Beförderung am häufigsten von geschäftlichen Qualitäten beeinflusst wird, die für eine neue Position und deren Entwicklung erforderlich sind. Diese Schlussfolgerung widerspricht unseren ursprünglichen Annahmen, dass Loyalitätskriterien führen werden, deren Bedeutung entgegengesetzt ist und in der Zugehörigkeit des Mitarbeiters zu einem informellen Beamtenverband – dem Führungsteam – und dementsprechend in der Fähigkeit liegt, sich in ein solches Team „einzufügen“ und bleibt seinen Mitgliedern treu. Allerdings bleiben die Loyalitätskriterien hinsichtlich der Nennungshäufigkeit noch nicht weit hinter den tatsächlichen Geschäftsqualitäten zurück. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass das Auswahlsystem für die Beförderung nach dem Auswahlsystem für die Einstellung in Kraft tritt. Da die Einstellung in den betrachteten Organisationen auf persönlichen Verbindungen und Empfehlungen beruhte, die das erforderliche Mindestmaß an Loyalität gewährleisten, ist es möglich, dass das Vorhandensein eines solchen Filters am Eingang des Staates und des Kommunaldienstes es dem Management ermöglicht, die Loyalität der Mitarbeiter weniger zu kontrollieren Auswahl- und Beförderungsprozesse innerhalb der Organisation. Die Faktorenanalyse der Wahrnehmung der Beförderungskriterien durch die Befragten zeigte das Vorhandensein zweier unabhängiger Faktoren, von denen der erste eine meritokratische Beförderung charakterisiert und der zweite eine Beförderung auf der Grundlage der Loyalität gegenüber der Führung. Diese Faktoren entsprechen gut zwei gegensätzlichen Regierungsformen – der bürokratischen und der patrimonialen, wie sie von M. Weber beschrieben werden. Allerdings wirken diese beiden gegensätzlichen Formen bei Weber als Pole ein und desselben Parameters. Die Faktorenanalyse stellt sie als zwei unabhängige Parameter dar: Jede Verwaltungsorganisation hat ihre eigenen meritokratischen und ihre eigenen „loyalen“ Prinzipien, und sie variieren unabhängig voneinander. Ein Beamter kann nur dann mit einer vorhersehbaren langfristigen Karriere rechnen, wenn seine Beförderung auf der Beurteilung seiner geschäftlichen Verdienste basiert, und er kann solche Erwartungen nicht wecken, wenn seine Karriere von den Launen seiner Vorgesetzten und der Notwendigkeit, sich ihnen anzupassen, abhängt. Die Regressionsanalyse zeigt, dass sich die Einschätzung des Beförderungsprozesses durch Beamte als meritokratisch negativ auf ihren Wunsch auswirkt, die Organisation zu verlassen, und dass die Überzeugung, dass eine Karriere von Loyalität abhängt, positiv mit diesem Wunsch verbunden ist. Der meritokratische Charakter des Beförderungsprozesses steht auch in positivem Zusammenhang mit den Gehältern der Beamten und begrenzt so die Prozesse der negativen Auswahl. Die Unvollkommenheit der Karriereorganisationsmechanismen, gepaart mit anderen Widersprüchen der russischen Bürokratie mit dem Weberschen Idealtyp, stimuliert einen erheblichen Teil der Staats- und Kommunalbeamten aktive Suche alternative Beschäftigungsmöglichkeiten vor dem Hintergrund eines schwachen Engagements für den Staat oder den kommunalen Dienst im Allgemeinen. Die Folgen davon sind vielfältig: erhebliche Verluste des in diesem Bereich erworbenen spezifischen Humankapitals, Anhäufung von Arbeitnehmern in der Exekutive, die auf dem Arbeitsmarkt am wenigsten wettbewerbsfähig sind, Schaffung günstiger Bedingungen für Korruption und Verringerung der Effizienz des gesamten Staatsapparats .

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