Viele Experten weisen darauf hin, dass es in jedem Unternehmen eine Unternehmenskultur gibt, unabhängig davon, ob das Management Interesse an deren Existenz und Gestaltung zeigt oder nicht Unternehmenskultur passiert meist spontan. Dennoch ist es möglich, die bestehende Kultur gezielt weiterzuentwickeln und zu korrigieren.

Die Bildung der Unternehmenskultur besteht in der Umsetzung bestimmter Maßnahmen, die darauf abzielen, ein System von Normen, Regeln, Werten und Ideen zu entwickeln, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Slinkova O.K., Grudistova E.G. Management der Organisationskultur // Bulletin der Süd-Ural-Staatsuniversität . Reihe: Wirtschaft und Management. -2009. -Nr. 21. S. 65.

Aber die Bildung einer Unternehmenskultur ist ein ziemlich langer Prozess und wird von vielen Faktoren beeinflusst, darunter die wichtigsten:

Hintergrund des Unternehmens, Grund für die Entscheidung, es zu gründen;

Die Gründer des Unternehmens und ihre Werte;

Informelle Führer, ihre Ankunft und Abreise;

Führungskräfte von Unternehmen, ihre Lieblingsthemen;

Kriterien für Personalauswahl, Beförderung, Entlassung, Beförderung;

Erfolge und Misserfolge des Unternehmens, die Reaktion von Führungskräften und Mitarbeitern darauf;

Aufmerksamkeit des Managements auf die Arbeitsbedingungen G.A. Shishkova. Unternehmenskultur als Instrument zur Führung einer Organisation // Bulletin der Russischen Staatlichen Universität für Geisteswissenschaften. - 2011. - Nr. 4. - S. 114.

Die Bildung einer Unternehmenskultur kann mit den Besonderheiten der Branche, in der die Organisation tätig ist, mit der Geschwindigkeit technologischer und anderer Veränderungen, mit den Merkmalen des Marktes, der Verbraucher usw. in Verbindung gebracht werden. Es ist bekannt, dass das Vorhandensein einer Kultur mit „innovativen“ Werten und dem Glauben an „Veränderung“ einem High-Tech-Unternehmen innewohnt. Dieses Merkmal kann sich jedoch in Unternehmen derselben Branche auf unterschiedliche Weise manifestieren, abhängig von der nationalen Kultur, in der ein bestimmtes Unternehmen tätig ist. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management. 4. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich - M.: Economist, 2006. - S.270 ..

Betrachtet man den Entstehungs- und Entwicklungsprozess der Organisationskultur aus der Sicht der Gruppe, so entsteht nach dem Modell von Edgar Schein die Organisationskultur durch die gemeinsame Bewältigung der Schwierigkeiten der Prozesse der externen Anpassung und interne Integration durch die Mitarbeiter der Organisation.

Interne Integration ist die Bildung eines Teams, die Formation ein einzelnes Team von einzelnen Individuen. Interne Integration erfolgt im Prozess der gemeinsamen Lösung von Aufgaben durch Mitglieder der Organisation, der Erreichung gemeinsamer Ziele und der Lösung größerer interner Probleme.

Externe Anpassung ist die Reaktion einer Organisation auf die Anforderungen der externen Umgebung. Schwierigkeiten bei der externen Anpassung – die Probleme des Überlebens der Organisation auf dem Markt, der Suche nach ihrer Marktnische, dem Aufbau von Beziehungen zu Geschäftspartnern, Verbrauchern, Wettbewerbern usw. Im Prozess der externen Anpassung werden Mission und Strategie der Organisation festgelegt, Ziele, Mittel zur Zielerreichung und Fehlerkorrektur festgelegt, Kriterien zur Bewertung der Ergebnisse der Personaltätigkeit festgelegt. Organisationskultur: Bildung, Entwicklung und Bewertung: Konto. Siedlung/O.G.Tikhomirov.-SPb.-2008. S.55.

Daher ist es zunächst notwendig, eine Mission und Strategie für die Entwicklung der Organisation zu entwickeln, die Ziele der Organisation und die Mittel zu deren Erreichung festzulegen und dabei die Anforderungen des Marktes an Wirtschaft und Gesellschaft für die soziale Verantwortung der Wirtschaft zu berücksichtigen .

Die Menschen in der Organisation müssen ihre wahre Mission kennen und nicht nur schöne Aussagen von der Tribüne. Dies wird ihnen helfen, ein Verständnis für ihren Beitrag zur Mission der Organisation zu entwickeln. Sozialpsychologie des Managements: Ein Lehrbuch für Universitäten zum Thema Sozialpsychologie. 080505 „Personalmanagement“, 080111 „Marketing“, 080301 „Handel“ / Shuvanov Vyacheslav Ivanovich.-M.: UNITY-DANA, 2009.-S.299. Außerdem übernehmen beispielsweise Mitarbeiter einer Organisation, die an der Festlegung von Zielen beteiligt sind, die Verantwortung für deren Erreichung, in einer anderen sind sie nur an der Wahl der Methoden und Mittel zur Zielerreichung beteiligt, und drittens kann es sein, dass keines von beiden vorliegt oder nicht, oder beides vorhanden ist . Die Strategie wiederum ist ein Aktionsplan, der die Schwerpunkte zur Zielerreichung und die dafür notwendigen Ressourcen festlegt.

Nach der Entwicklung der Strategie beginnt der Prozess der Gestaltung einer Unternehmenskultur, der die Definition und Verkündigung der wichtigsten kulturellen Werte der Organisation beinhaltet. Bei der Vermittlung von Werten an die Mitarbeiter muss das Management sowohl auf die Gedanken der Mitarbeiter als auch auf deren Emotionen und beste Gefühle eingehen.

Werte, die den Kern der Unternehmenskultur bilden, regeln das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter. Daher ist es im Prozess der Definition kultureller Werte sehr wichtig, sie nicht nur zu deklarieren, sondern sie auch zur bewussten Wahrnehmung durch das Personal und zu ihrer Verkörperung im realen Verhalten der Arbeitnehmer zu bringen.

Die bewusste Wahrnehmung organisatorischer Werte durch die Mitarbeiter wird durch die Entwicklung ethischer Normen und Prinzipien erleichtert, die darauf abzielen, die bevorzugten Verhaltensstandards für die Mitglieder der Organisation zu klären. Viele Organisationen entwickeln einen spezifischen Ethikkodex und führen Schulungen zu ethischem Verhalten durch, um die Anfälligkeit der Arbeitnehmer dafür zu erhöhen ethische Fragen und ihre Wahrnehmung der proklamierten Organisationswerte.

Der nächste Schritt im Prozess der Unternehmenskulturbildung wird die Festigung von Werten auf einer unterbewussten Ebene sein, die dafür sorgt, dass den Mitarbeitern die gewünschten Verhaltensmuster vermittelt werden. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, organisatorische Maßnahmen zu entwickeln und durchzuführen, die auf die Bildung und Umsetzung von Traditionen, Ritualen, Ritualen und Branding in die Praxis der Organisation abzielen. Organisationswerte werden von Mitarbeitern verinnerlicht, definieren Verhaltensnormen („wie es sein sollte“) und prägen das tatsächliche Verhalten der Mitarbeiter.

Die Einhaltung von Werten wird für jeden Mitarbeiter zu einer selbstverständlichen Voraussetzung für seine Tätigkeit in der Organisation, nicht weil ihm das mitgeteilt wird oder bestimmte Verhaltensweisen von ihm erwartet werden, sondern weil er dies für das einzig Richtige hält. Dadurch werden Organisationswerte in die tatsächliche praktische Tätigkeit der Organisation umgesetzt.

Nach der Bildung der Organisationskultur ist deren Diagnostik notwendig, die darin besteht, ihre Übereinstimmung mit dem strategischen Kurs festzustellen. Die Organisationskultur und die Strategie des Unternehmens sind eng miteinander verbunden, sie müssen miteinander harmonieren und sich ergänzen. Maslov, V.I. Strategisches Personalmanagement unter Bedingungen einer effektiven Organisationskultur: Lehrbuch / V.I. Maslow. - M.: Fin. Presse, 2004. - 288 S.

Es ist zu beachten, dass die Diagnostik sowohl nach der Bildung der Organisationskultur als auch davor durchgeführt werden sollte. Tatsache ist, dass im Prozess der Gründung einer Organisation Menschen mit eigenen kulturellen Werten in diese strömen, die bei der Gestaltung einer Organisationskultur berücksichtigt werden sollten.

Zeigt sich aufgrund der Diagnose eine Diskrepanz zwischen der Organisationskultur und der entwickelten Strategie, muss die Organisationskultur geändert werden. Wenn die Kultur und die Werteorientierung der Mitarbeiter mit der Mission und Strategie der Organisation übereinstimmen, besteht der nächste Schritt im Management der Organisationskultur darin, diese aufrechtzuerhalten.

Konzept, Bedeutung, Struktur und Inhalt der Organisationskultur

Es ist bekannt, dass die formale Struktur nicht alle Aspekte abdecken kann soziales Umfeld, da in der Organisation lebende Menschen agieren, die unweigerlich ihre Motive, Erwartungen, Erfahrungen aus der Vergangenheit in die Organisation einbringen und miteinander interagieren. Aus diesen Gründen erweisen sich die daraus resultierenden innerorganisatorischen Bindungen als viel reicher und komplexer als diejenigen, die die formale Organisationsstruktur vorsieht.

Die Organisationsstruktur ist in das kulturelle Umfeld eingetaucht, was zu ihrer Stärkung, Zerstörung oder Bildung einer Gegenstruktur führen kann und somit die Erreichung der Ziele der Organisation beeinträchtigt. Daher legen Manager derzeit großen Wert auf die Organisationskultur und betrachten sie als ein leistungsstarkes strategisches Instrument, das es allen Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern ermöglicht, sich auf die Umsetzung gemeinsamer Ziele auszurichten.

Unternehmenskulturist eine Reihe von Überzeugungen, Werten und Normen, die von der Mehrheit der Mitarbeiter in einer Organisation geteilt werden.

Die Organisationskultur entwickelt sich spontan im Prozess des Zusammenspiels von Werten und bisherigen Erfahrungen der Mitarbeiter und bildet so die Einzigartigkeit der Organisation. Die Organisationskultur spiegelt sich in der Regel nicht in den Dokumenten der Organisation wider, sondern ist präsent, verbreitet und beeinflusst alles, was in der Organisation geschieht, und manifestiert sich vor allem in den Beziehungen zwischen den Mitarbeitern.

Allerdings ist eine spontan gebildete Organisationskultur nicht immer geschäftsfördernd. Um die Steuerbarkeit einer Organisation zu erhöhen, empfiehlt es sich daher, ihre Kultur bewusst zu gestalten, die ihren Zielen und ihrer Strategie entspricht. Eine solche Kultur nennt man Unternehmen. Die Unternehmenskultur vereint die Interessen der Mitarbeiter maximal und direkt mit den Unternehmenszielen. Es ist klar, dass die Organisationskultur breiter und vielfältiger ist als die Unternehmenskultur, da sie neben den von der Unternehmensleitung geförderten Werten und Normen auch die etablierten Werte und Normen von Berufs-, Alters- und anderen sozialen Gruppen umfasst .

Bedeutung der Unternehmenskultur läuft darauf hinaus:

1. Kultur prägt ein bestimmtes Bild der Organisation;

2. Kultur schafft ein Gefühl der Sicherheit bei den Mitarbeitern;

3. Kultur hilft den Mitarbeitern, die Ereignisse in der Organisation richtig zu interpretieren;

4. Fördert die hohe Verantwortung der Mitarbeiter bei der Aufgabenerfüllung;

5. Ermutigt die Mitarbeiter, gemeinsame Ziele zu erreichen, was zu einer Steigerung des Innovationspotenzials der Organisation führt;

6. Legt unternehmensinterne Regeln und Verhaltensstandards fest;

7. Reguliert die Managementaktivitäten;

8. Bildet das Engagement der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen.

Es gibt folgende Funktionen der Kultur:

1. Informativ die in der Übertragung sozialer Erfahrungen besteht;

2. Kognitiv die in der Aneignung der Kulturprinzipien in der Phase der Anpassung des Arbeitnehmers an die Organisation besteht und somit zu seiner Sozialisierung beiträgt;

3. Regulatorisch weil die Kultur die Normen für akzeptables Verhalten in der Organisation festlegt;

4. Regulatorisch, durch die das tatsächliche Verhalten einer Person oder Gruppe mit den in der Organisation angenommenen Normen verglichen wird;

5. Wert, da Kultur die Weltanschauung einer Person beeinflusst;

6. Kommunikativ, Denn durch die in der Organisation angenommenen Werte, Verhaltensnormen und andere Elemente der Kultur wird das gegenseitige Verständnis der Mitarbeiter und deren Interaktion gewährleistet.

In der Organisationskultur werden 3 Strukturebenen unterschieden, die sich in der Sichtbarkeit und Komplexität der Komponenten unterscheiden: oberflächlich, unter der Oberfläche und tief.

Oberflächenniveau umfasst sichtbare äußere Faktoren (Artefakte), einschließlich sichtbarer Organisationsstruktur, Technologie, Innenarchitektur, Raum- und Zeitnutzung, beobachtetes Verhalten, Sprache und Kommunikationsstil, Rituale. All dies wird über die Sinne wahrgenommen.

Untergrundebene umfasst Werte und Überzeugungen, die von Mitgliedern der Organisation geteilt werden, sowie erklärte Arbeitsprinzipien. Die Wahrnehmung von Werten und Überzeugungen erfolgt bewusst und hängt vom Wunsch der Menschen ab.

tiefe Ebene beinhaltet grundlegende Annahmen, die bestimmen, wie auf bestimmte Ereignisse reagiert werden soll.

1. Bewusstsein für sich selbst und seinen Platz in der Organisation. Die Kultur einiger Organisationen fördert die Zusammenarbeit, während die Kultur anderer den Individualismus fördert;

2. Kommunikationssystem und Kommunikationssprache. Dies beinhaltet die Verwendung mündlicher, schriftlicher und nonverbaler Kommunikation, einschließlich der Verwendung von Fachjargon, Abkürzungen und Gesten;

3. Das Erscheinungsbild der Mitarbeiter und ihre Selbstdarstellung bei der Arbeit: die Verfügbarkeit von Uniformen, Overalls für Mitarbeiter, die Anforderungen der Organisation an Sauberkeit, Frisuren für Mitarbeiter, die Verwendung von Kosmetika;

4. Verpflegung: das Fehlen von Räumlichkeiten für Mahlzeiten, die Häufigkeit und Dauer der Mahlzeiten, das Vorhandensein einer Kantine für das gesamte Personal oder getrennter Kantinen für Führungskräfte und einfaches Personal;

5. Bewusstsein für die Zeit, Einstellung dazu und ihrer Nutzung, das heißt, Einhaltung des vorläufigen Zeitplans und Förderung hierfür;

6. Beziehungen zwischen Menschen, einschließlich derjenigen, die sich nach Alter, Geschlecht, Status, Erfahrung, Wissen, Religion usw. unterscheiden, der Grad der Formalisierung von Beziehungen, Wege zur Konfliktlösung;

7. Werte und Normen.Werte- Hierbei handelt es sich um eine Reihe von Standards und Kriterien, die von den Gründern und dem Management der Organisation festgelegt werden, den Kern der Unternehmenskultur bilden und darauf abzielen, Mitarbeiter verschiedener Abteilungen und Führungsebenen sowie persönliche Werte zu vereinen jeder einzelnen Person (d. h. die selektive Einstellung von Menschen zu materiellen, sozialen und spirituellen Vorteilen, einschließlich Position in der Organisation, Titeln, Arbeit selbst);

Normen sind Richtlinien, die die Zulässigkeit eines bestimmten Verhaltens bestimmen.

Beispiele für Unternehmenswerte erfolgreicher westlicher Firmen sind:

– Erfüllung ihrer Aufgaben auf höchstem beruflichen Niveau;

- Initiative und Fähigkeit, Innovationen wahrzunehmen;

- Anpassungsfähigkeit an Veränderungen;

- Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen;

- Fähigkeit, im Team zu arbeiten;

– Offenheit für Informationen über zukünftige oder aktuelle Probleme;

– Vertrauen in die Mitarbeiter;

– Respekt gegenüber Kunden und uns selbst;

– Übereinstimmung der Vergütung mit den Leistungsergebnissen.

8. Glaube an oder Neigung zu etwas(zum Beispiel Glaube an Führung, Erfolg, an die eigene Stärke, an gegenseitige Hilfe, Einstellung gegenüber Kollegen, Kunden, Konkurrenten, Ungerechtigkeit);

9. Potenziale der Mitarbeiter nutzen: Unterstützung für gedankenlose oder bewusste Arbeitsausführung, Vertrauen bei der Arbeit auf Intelligenz, Stärke oder Verbindungen);

10. Arbeitsethik und Motivation: Einstellung zur Arbeit und der Grad der Verantwortung für die Arbeitsleistung, Arbeitsteilung und -vertretung, Einstellungen zur Sauberkeit des Arbeitsplatzes und zur Qualität der Arbeit, Arbeitsgewohnheiten, Grundsätze für die Bewertung von Arbeit und Belohnungen, Richtlinien zur Mitarbeiterförderung in der Organisation.

Aus alledem folgt, dass die Gestaltung und der Inhalt der Organisationskultur von einer Reihe von Faktoren beeinflusst wird:

- Führungskultur des Leiters der Organisation;

- das Geschäftsumfeld im Allgemeinen und in der Branche, in der die Organisation tätig ist;

- Nationalkultur.

Dies wird durch die Managementpraxis bestätigt.

Es muss verstanden werden, dass es in einer Organisation neben der vorherrschenden Kultur viele „lokale“ Kulturen geben kann, also Kulturen der Führungsebenen, Abteilungen, fachlichen, regionalen, Altersgruppen. Solche Kulturen werden Subkulturen genannt und können mit einer gemeinsamen Kultur koexistieren.

Die Untersuchung der Kultur, die sich in der Organisation entwickelt hat, ermöglicht es uns, ihre Angemessenheit mit der Strategie und Struktur der Organisation zu beurteilen sowie die Beziehungen in der Organisation rechtzeitig zu verbessern und ihre Wirksamkeit aufrechtzuerhalten.

Der erhebliche Einfluss der Kultur auf die Funktionsweise und die Ergebnisse der Organisation bestimmt die Notwendigkeit ihrer Führung.

Das Management der Organisationskultur umfasst deren Bildung und Erhaltung.

Bildung von Kultur geschieht durch äußere Anpassung und innere Integration. Externe Anpassung bedeutet, dass eine Organisation ihre Nische auf dem Markt findet und sie an ein sich ständig änderndes externes Umfeld anpasst, indem sie:

– Definition der Mission, Ziele und Strategie der Organisation;

- Wahl der Methoden zur Erreichung dieser Ziele, einschließlich der Bildung einer Organisationsstruktur und eines Anreizsystems;

– Bildung von Kriterien zur Messung der von einer Einzelperson und einer Gruppe erzielten Ergebnisse.

Interne Integration definiert Wege der Zusammenarbeit und des Zusammenlebens in einer Organisation durch:

– Wahl der Kommunikationsmethoden;

- Festlegung von Kriterien für die Mitgliedschaft in der Organisation und ihren Gruppen;

- Festlegung und Verteilung von Status in der Organisation, Festlegung von Regeln für den Erwerb, die Aufrechterhaltung und den Verlust von Macht;

– Definitionen von wünschenswertem und unerwünschtem Verhalten;

– Festlegung von Regeln für das Niveau und die Art Soziale Beziehungen In der Organisation.

Methoden zur Kulturerhaltung:

1. Die Wahl der Objekte und Themen der Bewertung und Kontrolle durch Führungskräfte;

2. Reaktion des Managements auf kritische Situationen und Organisationskrisen. Im Falle eines starken Rückgangs der Nachfrage nach hergestellten Produkten hat die Organisation beispielsweise zwei Alternativen: einen Teil der Mitarbeiter zu entlassen oder die Arbeitszeit bei gleicher Mitarbeiterzahl teilweise zu reduzieren. In Organisationen, in denen eine Person als Wert „Nummer eins“ deklariert wird, nutzen sie offenbar die zweite Option. Wie T. Peters und R. Waterman feststellten: „Die wahre Rolle des obersten Leiters besteht darin, die Werte der Organisation zu verwalten“;

3. Vorbildfunktion und Schulung, zum Beispiel Demonstration einer bestimmten Einstellung gegenüber Kunden durch Untergebene, Vorführung eines Lehrfilms usw.;

4. Bildung eines Systems von Belohnungen und Privilegien. Belohnungen und Privilegien sollten an bestimmte Verhaltensmuster gebunden sein. Die Privilegien sind ein gutes Büro und seine Lage, eine Sekretärin, ein angeschlossenes Auto, gute Ausstattung usw.;

5. Festlegung von Kriterien für Einstellung, Beförderung und Entlassung. Dies ist eine der wichtigsten Möglichkeiten zur Aufrechterhaltung einer Kultur, da sie die wahren Einstellungen der Unternehmensleitung widerspiegelt.

6. Bildung organisatorischer Traditionen, Rituale, Mythen, Symbole. Traditionen stärken das Bewusstsein der Mitarbeiter, stärken das Selbstvertrauen und das Selbstvertrauen ihrer Mitmenschen, sorgen dafür, dass sie sich im Team wohlfühlen und tragen zur schnellen und erfolgreichen Eingewöhnung neuer Mitarbeiter im Team bei.

Riten– Hierbei handelt es sich um wiederkehrende Standard-Teamevents, die in stattfinden Zeit einstellen und zu einem besonderen Anlass, um das Verhalten und Verständnis der Mitarbeiter des Organisationsumfelds zu beeinflussen.

Die gebräuchlichsten Zeremonien sind der Ritus des Abgangs (Entlassung), der Ritus der Ermittlung der Besten durch die Durchführung eines Wettbewerbs oder Wettbewerbs, der Ritus der Einheit durch die Durchführung von Firmenveranstaltungen (Partys, Landausflüge), der Ritus der Beförderung nach Abschluss der Grundausbildung oder Umschulung. Die Wirksamkeit von Ritualen steigt mit der Einbeziehung nicht nur der Arbeitnehmer, sondern auch ihrer Familien. In einem der russischen Metallurgieunternehmen beispielsweise senden die Organisatoren des Ritus „Best in Profession“ Briefe an die Ehefrauen der Gewinner, in denen sie ihnen dafür danken, dass sie ihren Ehemännern gute Bedingungen für eine fruchtbare Arbeit geschaffen haben.

Organisationsmythen- Dies sind Geschichten darüber, wie die Organisation gegründet wurde, welche Schwierigkeiten sie in ihrer Entwicklung durchgemacht hat und wer ihre Helden sind. Die „angeborenen Helden“ sind die Gründer des Unternehmens, die „Helden der Situation“ sind Mitarbeiter, die herausragende Erfolge erzielt haben, man kann „Helden-Innovatoren“, „Helden-Experimentatoren“ usw. hervorheben. Der Prozess der Heldenbildung wurde in unserem Land zu Sowjetzeiten aktiv genutzt. Es genügt, an die Ehrenausschüsse, die Ehrung der „Gewinner des sozialistischen Wettbewerbs“ usw. zu erinnern.

7. Einsatz interner Propagandainstrumente: Veröffentlichung von unternehmensinternen Zeitungen und Bulletins, Videokassetten, öffentliche Reden von Managern, Abhalten von Pressekonferenzen.

8. Durchführung täglicher Managementaktivitäten in strikter Übereinstimmung mit den erklärten Werten der Organisation.

Leider schenken viele russische Organisationen der Gestaltung und Verwaltung der Unternehmenskultur derzeit nicht die gebührende Aufmerksamkeit, was das Potenzial von Organisationen erheblich schmälert. Die rationale Unternehmenskultur wird durch eine extreme Zentralisierung des Managements ersetzt. Mittlerweile kann die Unternehmenskultur als Faktor der Selbstorganisation das Arbeitspotenzial, die Effektivität der Organisationsstruktur des Managements und die Effizienz der Gesamtorganisation deutlich steigern.

Einleitung ................................................ . ................................................ .. .......... 3

1 Die Rolle der Unternehmenskultur in der modernen Wirtschaft................................. ......... .. 5

1.1 Essenz und Prinzipien der Bildung der Unternehmenskultur ................... 5

1.2 Die Hauptelemente der Unternehmenskultur............................................ .................... elf

1.3 Auslandserfahrung in der Gestaltung der Unternehmenskultur ................................ 13

2 Besonderheiten des russischen Modells der Unternehmenskultur .................................... ..... 17

in der postsozialistischen Wirtschaft ............................................ .................................... 17

2.2 Modernes russisches Modell der Unternehmenskultur............................................ ......... 21

2.3 Unternehmenskultur der Moskauer Staatlichen Universität, benannt nach N.P. Ogarjowa................................. 27

3 Hauptrichtungen der Optimierung der Unternehmenskultur ................... 34

3.1 Phasen der Bildung der Unternehmenskultur................................................. ......... 34

3.2 Steigerung der Wirksamkeit der Unternehmenskultur .................................... ... 38

Abschluss................................................. ................................................. . ......... 43

Liste der verwendeten Quellen ................................................ .................... ................... 45
Einführung

Derzeit lässt sich ein steigendes Interesse an der Organisations-(Unternehmens-)Kultur beobachten. Dies liegt daran, dass die Organisationskultur unter modernen Bedingungen die Lösung einer Reihe von Problemen ermöglicht, die in Organisationen auftreten, und sich auf die Effizienz des Funktionierens von Unternehmen auswirkt.

Eines der wichtigsten Motive für das Studium der Organisationskultur besteht darin, dass die traditionellen Methoden der Organisationsführung auf der funktionalen Spezialisierung von Mitarbeitern und Abteilungen, der Arbeitsteilung, der Isolierung einzelner Organisationsstrukturen voneinander und auf der Linearität basieren und Gleichgewicht der Prozesse entsprechen nicht den aktuellen Bedingungen. Dies hat mehrere Gründe, darunter die Verbesserung und Verbreitung von Informationstechnologien, Produktionstechnologien, ein hohes Maß an Unvorhersehbarkeit und Volatilität der Marktbedingungen aufgrund der Volatilität der Verbrauchernachfrage usw.

Für moderne Unternehmen wird es immer schwieriger, auf traditionelle Weise erfolgreich miteinander zu konkurrieren. Bei einer großen Auswahl wählt der moderne Verbraucher, was ihm zusammen mit dem Produkt verkauft wird – einen bestimmten Lebensstil. Daher werden das Image und der Ruf des Unternehmens immer wichtiger für die Gesamteffizienz der Produktion und der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens.

Moderne Organisationen erfordern daher eine neue Managementideologie, eine neue Art der Verbindungen und Beziehungen zum externen und internen Umfeld der Organisation, also eine Organisationskultur, die besser mit den vorherrschenden Bedingungen für das Funktionieren von Unternehmen übereinstimmt.

Bevor jedoch eine Organisationskultur geschaffen wird, die den modernen Marktanforderungen entspricht, ist es notwendig, die allgemeinen Trends und Muster ihrer Entwicklung, die Art und Richtung ihres Einflusses auf die Aktivitäten und Entwicklung von Unternehmen zu ermitteln und Methoden zur Bewertung und Diagnose zu entwickeln bestehende Organisationskultur des Unternehmens.

Die Relevanz des Themas dieser Studie wird durch die Notwendigkeit einer klaren und präzisen Definition des Konzepts der Organisationskultur, praktischer Empfehlungen für die Gestaltung und Entwicklung der Organisationskultur und der Wahl einer rationalen Strategie für deren Entwicklung für Unternehmensleiter bestätigt , Diagnostik und Bewertung der Organisationskultur sowie Bestimmung ihres Typs, um über die Notwendigkeit ihrer Veränderungen zu entscheiden.

Das Studium der Unternehmensführungskultur ist eng mit den Namen von Wissenschaftlern verbunden, die die Begründer der Theorie des Organisationsmanagements waren, wie A. Fayol, F. Taylor, O. Sheldok und viele andere. Die moderne Betrachtung des Problems der Unternehmenskultur der Unternehmensführung spiegelt sich in den Werken von L.K. wider. Averchenko, E.A. Kapitonova, Yu.D. Krasowski,
G.P. Zinchenko, V.A. Spivak, A.I. Kitova, A.V. Filippov und viele andere.

Ziel der Studie ist es, auf der Grundlage einer theoretischen und empirischen Untersuchung der Unternehmenskultur der Unternehmensführung die Hauptrichtungen zur Optimierung der Unternehmenskultur der Unternehmensführung zu identifizieren.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, eine Reihe der folgenden Hauptaufgaben zu lösen:

- das Wesentliche des Konzepts der Unternehmenskultur klären;

– ausländische Erfahrungen bei der Gestaltung der Unternehmenskultur berücksichtigen;

– das russische Modell der Unternehmenskultur zu studieren;

– Entwicklung der Haupttätigkeitsrichtungen zur Steuerung des Optimierungsprozesses der Unternehmenskultur.

Gegenstand der Untersuchung ist die Unternehmenskultur des Unternehmens.

Gegenstand der Studie sind die sozialpsychologischen Bedingungen zur Optimierung des untersuchten Phänomens.

Im Forschungsprozess kamen allgemeine und spezielle Methoden der wissenschaftlichen Erkenntnis zum Einsatz: dialektische Logik, systemische, strukturelle und funktionale Analyse, Vergleich, Beobachtung, grafische und wirtschaftsstatistische Darstellung von Forschungsergebnissen etc.

Die gewonnenen Ergebnisse können als Voraussetzung für weitere Forschungen zur Optimierung der Unternehmenskultur dienen.

1.1 Wesen und Prinzipien der Unternehmenskulturbildung

Der Erfolg der Aktivitäten einer Organisation hängt maßgeblich davon ab, wie die Mitarbeiter dieser Organisation gemeinsame Ziele und eine gemeinsame Einstellung zu ihrer Arbeit verbinden. Die Unternehmenskultur ist ein leistungsstarkes strategisches Instrument, um alle Abteilungen und Einzelpersonen auf gemeinsame Ziele auszurichten, die Initiative der Mitarbeiter zu mobilisieren und die Kommunikation zu erleichtern und zu erleichtern. Sie ist es, die die Organisation einzigartig macht, ihre Geschichte und Organisationsstruktur, Kommunikations- und Entscheidungsregeln, interne Rituale und Legenden prägt.

Wenn wir Unternehmenskultur als eine Existenzweise einer Organisation definieren, wird deutlich, dass sie sich mit der Veränderung der äußeren Existenzbedingungen verändern wird.

Unternehmenskultur ist eine Reihe von Werten, Ideen, Konzepten und Überzeugungen, die von allen Mitgliedern der Organisation geteilt werden, sowie Verhaltensnormen und Artefakte, die die Organisation schafft, wenn sie interne und externe Hindernisse auf dem Weg zu Erfolg und Wohlstand überwindet. Es wird zum Attribut eines modernen Unternehmens, erhält eine funktionale Ausrichtung, die das Zusammentreffen der Werte der Organisation und des Mitarbeiters, die qualitative Verbesserung ihres gemeinsamen Lebens vorgibt.

Jede Organisation hat ihre eigene Kultur. So wie der Charakter das menschliche Verhalten beeinflusst, beeinflusst die Unternehmenskultur das Verhalten, die Meinungen und Handlungen der Menschen in einem Unternehmen. Es definiert, wie Mitarbeiter und Manager an Problemlösungen herangehen, Kunden bedienen, mit Lieferanten umgehen, auf Wettbewerber reagieren und wie sie im Allgemeinen jetzt und in der Zukunft agieren. Es bestimmt den Platz der Organisation in der sie umgebenden Welt, verkörpert jene ungeschriebenen Gesetze, Normen und Regeln, die die Mitglieder der Organisation vereinen und miteinander verbinden.

In der organisationstheoretischen Literatur gibt es keine allgemeingültige Definition von Unternehmenskultur. Viele Autoren betrachten es als ein System gemeinsamer Meinungen und Werte, das alle Mitglieder der Organisation teilen, als ein charakteristisches Merkmal, das eine Organisation von einer anderen unterscheidet.

Einer der seriösesten Forscher der Unternehmenskultur
E. Shane definiert es als „ein von allen geteiltes Modell von Verhaltensnormen, das in der Vergangenheit verwendet und als richtig anerkannt wurde und daher zur Assimilation an neue Mitglieder der Organisation als einzig richtige Art der Wahrnehmung und Darstellung übertragen werden sollte.“ und Haltung ...“. Er glaubt, dass sich Kultur auf der Verhaltensebene und in allgemein akzeptierten Werten manifestiert, das Wesen der Kultur jedoch in den verborgenen Gefühlen und Ideen liegt, die der Gruppe innewohnen. E. Shane schließt Verhalten aus der Definition von Kultur aus und glaubt, dass es in einer Organisation neben der Kultur auch von vielen anderen Faktoren bestimmt wird.

Laut E. Shane umfasst die Bedeutung des Begriffs „Unternehmenskultur“ grundlegende Konzepte (Grundannahmen) und Überzeugungen (Beliefs), die von Mitgliedern der Organisation geteilt werden, die auf einer unbewussten Ebene wirken und sich in der Einstellung der Organisation zu sich selbst ausdrücken und die Welt, die als selbstverständlich angesehen wird. Diese Konzepte und Überzeugungen spiegeln sich in den Verhaltensmodellen wider, die sich die Gruppe im Prozess des Überlebens und der Bewältigung externer und interner Probleme aneignet. Diese Verhaltensweisen gelten als selbstverständlich, da sie sich im Laufe der Zeit bewährt und Probleme wiederholt und erfolgreich gelöst haben. Problemsituationen. Und diese tiefere, innere Ebene der Kultur sollte von der oberflächlichen äußeren Ebene unterschieden werden, die sich in Artefakten und Werten manifestiert.

Unter Unternehmenskultur versteht E. Shane also eine Reihe grundlegender Konzepte, die von dieser sozialen Gruppe erfunden, entdeckt oder geschaffen wurden, um die Probleme der externen Anpassung und der internen Organisation zu lösen, die in der Vergangenheit „funktioniert“ haben und sich als zuverlässig erwiesen haben Richtig, deshalb können Sie neue Mitarbeiter als Vorbilder ausbilden. Der Forscher sah in der Unternehmenskultur eine Art ständigen Prozess, durch den die in der Organisation angenommenen Verhaltensmuster auf ihre neuen Mitglieder übertragen und im Laufe der Zeit unter dem Einfluss interner und externer Einflüsse verändert und angepasst werden. E. Shane betrachtete Kultur weniger als Nebenprodukt der Organisation als vielmehr als deren integralen Bestandteil, der das Verhalten ihrer Mitglieder und die Wirksamkeit ihrer Aktivitäten beeinflusst (20, S. 84).

J. Kotter und J. Heskett betrachten Verhalten wie E. Shane als Teil der Kultur und unterscheiden zwei Ebenen davon: Wert und Verhalten. Werte sind ihrer Definition nach „Wahrnehmungen dessen, was lebenswichtig ist; Die Werte in verschiedenen Unternehmen sind unterschiedlich: In manchen geht es um Geld, bei anderen um technische Erfindungen oder das Wohlergehen der Mitarbeiter.“ Bestimmte Werte sind nach ihrer Anerkennung stabil und unveränderlich in der Organisation verankert, unabhängig davon, dass einige Mitglieder der Organisation kommen und gehen. In manchen Fällen werden Werte so tief verwurzelt und als selbstverständlich angesehen, dass die Menschen sie nicht erkennen und von außen nicht wahrnehmen. Laut J. Kotter und J. Heskett spiegelt das Verhalten wider, was Mitglieder der Organisation jeden Tag tatsächlich tun. Dabei handelt es sich um „Modelle und Lebensstile, die von den Mitgliedern der Organisation willkommen geheißen und unterstützt werden.“ In einem Team sind die Leute beispielsweise fleißig, in einem anderen freundlich und so weiter. Verhalten lässt sich leichter messen als Werte, obwohl Verhalten tief verwurzelt sein kann (20, S. 85).

Viele Autoren definieren Unternehmenskultur als eine Reihe allgemein akzeptierter Verhaltensweisen, Artefakte, Werte, Überzeugungen und Konzepte, die in einer Organisation entwickelt werden, während sie „lernt“, mit externen und internen Schwierigkeiten auf dem Weg zum Erfolg und im Kampf ums Überleben umzugehen. Es gibt zwei Ebenen: extern und intern. Das Äußere umfasst Artefakte, Verhaltensmuster, Sprache, formale Gesetze, technisches Know-how, Produktions- und Verwendungsweisen von Gütern. Die interne Ebene ist vor externer Beobachtung verborgen, befindet sich in den Köpfen der Mitglieder der Organisation und umfasst die Denkweise, Ideen, Überzeugungen, Werte, Einstellungen und Wahrnehmungsweisen der Welt um sie herum.

Es lassen sich eine Reihe der gängigsten Definitionen der Unternehmenskultur angeben, die jeweils ein oder mehrere charakteristische Merkmale der Kultur in der Organisation widerspiegeln, aber keine von ihnen vermittelt das Wesentliche dieses Konzepts.

L. Cummings stellte fest, dass „die Organisationskultur tatsächlich eine Lösung für die Widersprüche ist, die von Natur aus in der Organisation vorhanden sind.“

P. Drucker betrachtete die Unternehmenskultur als „echtes Organisationsprinzip“. Da es sich um eine Umgebung handelt, die durch die gemeinsame Aktivität von Menschen geschaffen wird, führt sie dazu, dass sie gemeinsame Anstrengungen unternehmen, ohne dass von der Leitstelle aus sichtbare Maßnahmen erforderlich sind.

J. Kotter und J. Heskett definieren Unternehmenskultur als „sozial geschaffene Realität“ und daher bestimmt die Art und Weise, wie wir Kultur wahrnehmen und umsetzen, wie Kultur definiert wird und wie sie sich verändert.

Einige Autoren haben Klassifikationen von Definitionen und Typologien von Schulen und Trends entwickelt. Beispielsweise systematisierte L. Smirsich 1983 die bestehenden Definitionen und leitete drei Ansätze ab, nach denen Unternehmenskultur betrachtet werden kann als: eine eigenständige externe Komponente, die von außen in die Organisation eingeführt wird; interner Bestandteil der Organisation; Schlüsselvergleich im Organisationsbegriff; das Wesen der Organisation.

Im ersten Ansatz wird Unternehmenskultur als eine sehr breite Kategorie betrachtet, als Hintergrundfaktor, fast gleichbedeutend mit dem Konzept eines Landes. Kultur ist eine Reihe von Ideen und Werten, die die Gesellschaft, soziale Aktivitäten und soziale Interaktionen einer Person prägen (in einer Familie, einer Gruppe, mit Freunden, Berufserfahrung in dieser und anderen Organisationen). Dieser Ansatz betrachtet die Organisation nur als einen Kontext, in dem die Variablen nationaler Kulturen auftreten. Aus dieser Sicht wird die Organisation nur passiv von den vorgefertigten Vorstellungen ihrer Mitarbeiter beeinflusst.

Der zweite Ansatz basiert nach M. Lowis, S. Siel und J. Martin, M. Powers, T. Deal und A. Kennedy auf der Tatsache, dass Organisationen selbst ihre eigenen Kulturen schaffen. Vertreter dieses Ansatzes konzentrieren sich auf die einzigartigen „Rituale, Legenden und Zeremonien, die in der von der Unternehmensleitung durch festgelegte Regeln, Strukturen, Normen und Ziele geschaffenen Umgebung erscheinen“. Gleichzeitig erkennen die Autoren dieses Ansatzes an, dass ein Unternehmen sowohl eine dominante Kultur als auch Subkulturen haben kann, zwischen denen es Widersprüche geben kann.

Der dritte Ansatz betrachtet die Unternehmenskultur als das Wesen der Organisation, als ihr wichtigstes Unterscheidungsmerkmal. Wie L. Smirsich feststellte, glauben einige Forscher, dass „eine Organisation als Kultur betrachtet werden sollte“, d.h. Organisation ist Kultur. Sie weigern sich, Kultur als etwas anzuerkennen, das die Organisation hat, und sie als etwas anzuerkennen, was die Organisation ist. Daher kann Kultur nicht als separater Bestandteil der Organisation herausgestellt werden, da Kultur die Organisation ist.

Die meisten Funktionen der Organisationskultur sind sowohl für die Organisation als auch für jedes ihrer Mitglieder wichtig. Der Wert der Organisationskultur für eine Organisation besteht darin, dass sie den organisatorischen Zusammenhalt stärkt und für Konsistenz im Verhalten der Mitarbeiter sorgt. Für Mitarbeiter dient die Organisationskultur als eine Art Kompass für die Wahl des richtigen Verhaltens, das für eine erfolgreiche Arbeit in der Organisation notwendig ist.

Allerdings sollte man einige der negativen Aspekte der Organisationskultur nicht außer Acht lassen, die sich maßgeblich auf die Erreichung der Organisationsziele auswirken. Hier meinen wir Folgendes: Die Organisationskultur kann manchmal in Konflikt mit den Umweltbedingungen rund um die Organisation geraten. Wenn also das Umfeld schnellen Veränderungen unterliegt, entspricht die über die Jahre entwickelte Organisationskultur diesen Veränderungen nicht mehr, und das Unternehmen muss, gezwungen, sich an neue äußere Bedingungen anzupassen, eine neue Organisationskultur bilden und die Vorschriften überarbeiten System Arbeitsbeziehungen in der Organisation.

Die Unternehmenskultur ist ein komplexer und allgegenwärtiger Bestandteil jedes Arbeitsbereichs. Und obwohl es keine gemeinsame Meinung darüber gibt, was Unternehmenskultur ist und wie sie sich auf die Aktivitäten der Organisation auswirkt, sind sich alle Forscher einig, dass sie existiert und Auswirkungen hat.

Auf diese Weise, Unternehmenskultur – Es ist ein System materieller und spiritueller Werte, Manifestationen, die miteinander interagieren, einem bestimmten Unternehmen innewohnen und seine Individualität und Wahrnehmung von sich selbst und anderen in der sozialen und materiellen Umgebung widerspiegeln, die sich in Verhalten, Interaktion, Wahrnehmung von sich selbst und anderen manifestieren Umfeld .

Die Grundsätze, auf die man bei der Erforschung und Bewertung des Zustands der Unternehmenskultur zurückgreifen kann, lassen sich wie folgt definieren:

1) wissenschaftlicher Charakter, die Nutzung der Errungenschaften wissenschaftlicher Disziplinen, deren Gegenstand eine Person, soziale Gemeinschaften, Organisationen, Arbeit ist;

2) Konsistenz in der Wahrnehmung von Forschungs- und Managementobjekten und Faktoren, die das Verhalten von Objekten und Elementen ihrer Kultur beeinflussen;

3) Humanismus, basierend auf der Anerkennung des Individuums als höchstem Wert und Spiritualität als Ziel und Mittel zur Entwicklung des Individuums und der Gesellschaft;

4) Vertretung des Unternehmens als Teil der Gesellschaft, als kollektives Mitglied der Gemeinschaft;

5) Professionalität, was bedeutet, dass der Forscher und Manager über eine angemessene Ausbildung, Erfahrung und kontextbezogene Fähigkeiten verfügen, um die Unternehmenskultur effektiv zu verwalten.

Die Hauptmerkmale eines Kulturkonzerns:

- ein Kulturkonzern ist eine moderne Organisation für alle Kulturfaktoren (materielle und spirituelle);

- es handelt sich um eine harmonische Organisation, in der die einzelnen Elemente der Kultur hinsichtlich ihres Entwicklungsstandes, ihrer Ausrichtung, ihrer Ideen, Ziele, Aufgaben und Methoden zur Zielerreichung einander entsprechen;

- Dies ist eine Organisation, die nach dem Gesetz lebt und nicht „nach Konzepten“;

- basiert auf modernen Errungenschaften der sozioökonomischen Wissenschaft und technisches System;

ist eine Organisation, in der der Mensch als Hauptwert wahrgenommen wird und sie daher die Interaktion zwischen Menschen und Gruppen auf psychologischer Ebene organisiert, da das Wertvollste an einem Menschen seine Seele ist (eine solche Sicht auf die Mitarbeiter eines Unternehmens, oder ein Standpunkt oder eine moralische Position eines Führers oder ein Ansatz kann als systemischer sozialpsychologischer Ansatz bezeichnet werden);

ist eine sich entwickelnde Organisation, die ihre Beziehungen zu den Subjekten des internen und externen Umfelds auf der Grundlage des Verständnisses ihres Systemwesens und ihrer Einzigartigkeit aufbaut und keine Mühen scheut, um immer mehr Wissen über Geschäftspartner und Mitarbeiter zu erlangen, um sie besser zu verstehen.

1.2 Schlüsselelemente der Unternehmenskultur

Die moderne Unternehmenskultur gewährleistet die Bildung moralischer und ethischer Werte und Lebenshaltungen des Unternehmens, die das Potenzial der intellektuellen und spirituellen Energie der Humanressourcen zur effektiven Umsetzung ihrer Mission fördern. Unter dem direkten Einfluss der Unternehmenskultur kommt es zu einer Stärkung der Bindungen ( Sozialpartnerschaft) Mitarbeiter mit dem Management, Vereinigung (Solidarität) der Mitarbeiter auf allen Ebenen auf der Grundlage der Werte, Normen und Traditionen der Organisation, wodurch ihre Verantwortung für die Qualität der Aktivitäten erhöht wird. Seine Rolle ist äußerst wichtig bei der Schaffung einer Unternehmensidentität, die auf die Entwicklung einer Qualitätskultur, den Wohlstand der Organisation, die Förderung der Arbeitszufriedenheit und die Steigerung des sozialen Beitrags zur Gesellschaft abzielt.

Lass uns anrufen Hauptelemente der Unternehmenskultur .

Mission der Organisation- Dies ist das Konzept seines Lebens, das vom Prinzip der sozialen Verantwortung bestimmt wird und die Grundlage allen Handelns ist. Die Mission drückt die Hauptbedeutung der Existenz der Organisation und ihrer Werte aus, bestimmt ihre Rolle im System der sozialen Beziehungen und formuliert die Prinzipien der Interaktion mit der Umwelt. Die Mission prägt das Image des Unternehmens, das es von der Konkurrenz unterscheidet.

Teamgeist, Führungsstil und Führungsstil. Damit das Handeln des Managements zur Bildung und Stärkung der Unternehmenskultur beiträgt, muss die Führungskraft in ihrem Verhalten konsequent sein. Menschen lernen mehr über die Unternehmenskultur durch beobachtbare Verhaltensreaktionen als durch an der Wand angebrachte Slogans oder erklärte Unternehmensrichtlinien. Es gibt ein altes Sprichwort: „Ich kann nicht hören, was du sagst, weil deine Taten mehr sagen als deine Worte.“ Die Unternehmenskultur wird durch die Reaktion der Führungskraft auf das Handeln des Mitarbeiters vermittelt. Konsistenz in den Reaktionen der Führung spielt eine wichtige Rolle bei der Aufrechterhaltung bestimmter kultureller Normen.

Eines der Formulare Geschäftsinteraktion Sie können den Prozess aufrufen Sozialisation. Egal wie effektiv Rekrutierungsprozesse sind, neue Mitarbeiter können sich nicht sofort mit der Unternehmenskultur vertraut machen und sich in sie einfügen. Um ein vollwertiges Mitglied des Teams zu werden, reicht es nicht aus, dass ein neuer Mitarbeiter ein guter Fachmann ist; er muss alle im Unternehmen geltenden Regeln und Vorschriften beherrschen und diese anerkennen. Von wie schnell neuer Angestellter beginnt, die Werte der Organisation wahrzunehmen und zu teilen, der Erfolg seines Eintritts in die Umwelt und die Wirksamkeit seiner Arbeit hängen davon ab. Der Prozess, durch den neue Mitglieder einer Gruppe die Werte und Normen annehmen, die für den Beitritt zur Gruppe erforderlich sind, wird als Sozialisation bezeichnet. Verschiedene Unternehmen organisieren diesen Prozess auf unterschiedliche Weise. Manche ermöglichen es Neulingen, selbstständig einen neuen Job zu meistern und sich mit dem Team vertraut zu machen, bei anderen hingegen handelt es sich um ein ganzes Ritual.

Die Kommunikation untereinander innerhalb des Unternehmens (Arbeitsklima) entscheidet letztlich über die Kundenorientierung der Organisation. Die Organisationsstruktur sollte so gestaltet sein, dass jeder dem Kunden gegenübersteht und nicht dem Manager. Der Mitarbeiter ist gegenüber einem internen oder externen Auftraggeber für die Arbeitsergebnisse verantwortlich. Der Chef fungiert als Mentor, der seine Mitarbeiter bei der Arbeit für den Kunden unterstützt. Das Kriterium für die Bewertung eines Mitarbeiters ist die vom Kunden geäußerte Zufriedenheit mit den Ergebnissen seiner Arbeit.

Formularstil- es ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur und prägt den Eindruck der Organisation im sozialen Umfeld; Dies ist das Gesicht, das Erscheinungsbild und die Existenzweise des Unternehmens, das sich durch eine Reihe besonderer Techniken, Verhaltensweisen und Kommunikationsmerkmale auszeichnet und sich hauptsächlich im Verhalten gegenüber den Interaktionssubjekten des Unternehmens im externen und internen Umfeld manifestiert . Seine Gründung ist eine unternehmensinterne Angelegenheit, die der unermüdlichen Sorge aller Mitarbeiter gewidmet ist. Gleichzeitig führen ausnahmslos alle Organisationen externe Aktivitäten durch, um günstige Bedingungen für die Anpassung an ein Wettbewerbsumfeld zu schaffen.

1.3 Auslandserfahrung in der Gestaltung der Unternehmenskultur

Das Fundament eines jeden erfolgreichen Unternehmens ist seine Unternehmenskultur. Die Bildung einer Unternehmenskultur ist immer mit einer Reihe von Innovationen verbunden, die darauf abzielen, Geschäftsziele zu erreichen und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens am Markt zu erhalten.

Laut der Association of Managers gehört die Fähigkeit, eine Unternehmenskultur zu schaffen und zu entwickeln, die Innovation und Veränderungsmanagement fördert, zu den drei obersten Prioritäten für die Geschäftsentwicklung.

Unter Unternehmenskultur versteht man ein Regelwerk, das das Unternehmen seinen Mitarbeitern anbietet. Anhand der Menschen, die in einem Unternehmen arbeiten, lässt sich feststellen, auf welchem ​​Entwicklungsstand sich eine Kultur in einem Unternehmen befindet.

Im Westen entstanden mit der Entwicklung des Wettbewerbs im Kontext der Globalisierung der Wirtschaft Unternehmensuniversitäten. Daher war es für jedes Unternehmen so wichtig, ein System kollektiver und persönlicher Werte zu identifizieren, das von allen Mitgliedern der Organisation akzeptiert und geteilt wird und in dem Konzepte wie Partizipation, Selbstbestimmung, Team, persönliche Offenlegung und Kreativität zum Tragen kommen Vordergrund.

Die Corporate University als Organisation hat ihre Wurzeln in den amerikanischen Konzernen des frühen 20. Jahrhunderts, als General Motors 1927 erstmals das „General Motors Institute“ gründete, um seine Mitarbeiter auszubilden. Diese Unternehmensuniversität verfügte über ein Budget von etwa 100 Millionen US-Dollar, verfügte über 99 Standorte in 21 Ländern und beschäftigte fest 400 Mitarbeiter. Eine weitere älteste Universität, die Hamburger Universität, entstand 1961 bei McDonald's. Sie wurde ausschließlich gegründet, um Mitarbeiter von McDonald's-Restaurants auf der ganzen Welt in verschiedenen Aspekten der Geschäftstätigkeit zu schulen.

Corporate University ist heute in vielen großen amerikanischen Unternehmen (IBM, GE, McDonald's, Motorola) eine weithin anerkannte und gut etablierte Praxis. Gleichzeitig wird es im westlichen Sinne üblicherweise definiert als „eine Abteilung oder Abteilung, die durch die Interaktion mit Lieferanten und die Durchführung von Recherchen in einem breiten Spektrum Personalschulungen durchführt und eine Schlüsselrolle beim Aufbau eines Führungsteams spielt.“ Gleichzeitig ist es strategisch auf die Entwicklung von Einzelpersonen ausgerichtet effektive Arbeit Abteilungen und letztendlich die gesamte Organisation. Auch europäische Unternehmen (Siemens Management Learning), DaimlerChrysler (Deutschland), Heineken (Niederlande) verstehen unter einer Corporate University „einen Ort für den Austausch von Wissen und Kompetenzen“ oder als „eine Verbindung zwischen dem Wissenstransfer und deren Entstehung“.

Nehmen wir Deutschland. Beispielsweise könnte ein Nutzwerk-Mitarbeiter entlassen werden, wenn er dabei erwischt wird, wie er sich über das Leben an seinem Arbeitsplatz beschwert. In dem Vertrag, den Nutzwerk-Mitarbeiter bei Arbeitsbeginn ausfüllen, gibt es eine solche Klausel: „...Beschwerden gegenüber Nutzwerk sind verboten...es sei denn, ihnen gehen konstruktive Vorschläge zur Verbesserung der aktuellen Situation bei.“ Negative Energie beeinflusst nicht nur die Stimmung des Arbeiters, sondern auch die Arbeitsproduktivität. „Wenn Sie möchten, dass Ihr Unternehmen interessant und unterhaltsam ist und Sie wirklich große Ziele erreichen möchten, werden Sie wahrscheinlich keinen Erfolg haben, wenn Ihre Mitarbeiter ständig schlecht gelaunt sind. In diesem Fall verschwenden sie nur Zeit, und diese Zeit gehört dem Unternehmen“, glaubt der Firmenchef. Sogar eine spezielle Internetseite „Be happy“ wurde erstellt. Wer gerade erst bei Nutzwerk angefangen hat, ist im wahrsten Sinne des Wortes verblüfft über die Atmosphäre der allgemeinen Freundlichkeit, die in diesem Unternehmen herrscht.

Eine der größten US-Banken betrachtet die Humanressourcen, nämlich ihre Mitarbeiter, als ihr wertvollstes und wichtigstes Gut Wettbewerbsvorteil. Es überrascht nicht, dass es im Bereich Personalmanagement als eines der besten Finanzinstitute der amerikanischen Bankenbranche gilt. Für das Personal in Wells Fargo wurden hervorragende Bedingungen geschaffen: Aus- und Weiterbildung; hohes Ansehen seiner ehemaligen Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt. Der Respekt vor den Mitarbeitern ist ein integraler Bestandteil der Unternehmenskultur der Bank.

In Japan dominiert trotz des langen Einflusses anderer Kultursysteme, insbesondere des amerikanischen, immer noch die traditionelle Vorstellung, dass das Unternehmen eine Familie ist. Auch heute noch wird auf Lebenszeit eingestellt. Die Unternehmensführung strebt nach Stabilität und Verlässlichkeit, niemand möchte, dass sich ihre Zusammensetzung ändert: Jeder arbeitet bis zum Schluss und rechnet mit der hundertprozentigen Rendite jedes Mitarbeiters, unabhängig von seiner Familie und anderen Umständen. Die Mitarbeiter möchten bis zur Rente arbeiten und hoffen, dass ihre Verdienste und ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen berücksichtigt werden. Eine Person wird nach einer gründlichen Hintergrundüberprüfung eingestellt, oft auf Empfehlung. Gleichzeitig ist die Loyalität gegenüber dem Unternehmen die Hauptanforderung.

In Japan haben fast alle Organisationen ein Vorranggesetz. Nach der Arbeit ruft der Chef oft junge Mitarbeiter in ein Café, wo er sie behandelt und Ratschläge gibt, sowohl zu beruflichen als auch zu persönlichen Themen. Dies ist eine einzigartige Möglichkeit, die Arbeit zu motivieren. Da Mitarbeiter dazu neigen, ihr ganzes Leben einem Unternehmen zu widmen, entstehen in der Organisation enge Bindungen, die auf kollektivem gegenseitigem Vertrauen basieren. Bei Besprechungen erhebt niemand seine Stimme. Alle nicken friedlich dem eingehenden Vorschlag zu, der Diskussionsprozess verläuft reibungslos und sogar langweilig. Die gesamte Gesellschaft haftet gegenüber der Gesellschaft als Gesamtschuldner. Stellt sich beispielsweise heraus, dass einer der Mitarbeiter des Unternehmens etwas falsch gemacht hat, dann senken alle Mitarbeiter – von der Reinigungskraft bis zum Direktor – die sich zum Zeitpunkt des Erhalts dieser Nachricht dort aufhielten, den Kopf und entschuldigen sich aufrichtig. Die Mitarbeiter des Unternehmens leben ihr ganzes Leben lang bis zur Pensionierung im selben Kollektiv. Daher bemühen sie sich, Konflikte zu vermeiden, damit sich alle Mitglieder dieser Familie wohl fühlen.

Somit hat jedes Land seine eigene Unternehmenskultur – in Amerika dominiert die Erfolgskultur, in Europa die Zustimmung, in Japan die Synthese. Aber es basiert auf Grundprinzipien:

– Normalerweise ist der Aufgabenbereich jedes Spezialisten klar definiert Arbeitsbeschreibung, erwartet das Unternehmen vom Mitarbeiter, dass er regelkonform arbeitet, wofür eine materielle Vergütung gewährt wird;

– Praktisch in allen westlichen Unternehmen gibt es Anforderungen an den Kleidungsstil;

– Obligatorische Firmenveranstaltungen, Schulungen, Seminare zur Aufrechterhaltung des Teamgeists und zur Entwicklung der Einzigartigkeit, des Wertes der Unternehmenskultur;

– Dem Kommunikationssystem und der Kommunikationssprache im Team wird große Aufmerksamkeit geschenkt;

– Zeitbewusstsein, Einstellung dazu und deren Nutzung;

– Beziehungen zwischen Menschen, Werten und Normen;

- Motivation.

Als Beispiel können wir eine Reihe ausländischer Unternehmen nennen, die dank einer klar definierten Unternehmenskultur und einer durchdachten Managementpsychologie Erfolge erzielt haben, die für sich sprechen werden: Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble , Texas Instruments, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota Mining & Manufacturing, Delta Airlines, Marriott, McDonald's, Boeing.

2 Merkmale des russischen Modells der Unternehmenskultur

2.1 Merkmale der Unternehmenskultur
in der postsozialistischen Ökonomie

Als charakteristische Merkmale der Spätzeit der sowjetischen Führungskultur führten die Forscher das Vorherrschen der „prohibitiven“ Ausrichtung von Normen und Regeln, eine klare Beschreibung der Funktionen der Mitarbeiter, formalisierte Beziehungen und den Wunsch, Bedingungen für die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern zu schaffen, zurück Hauptsächlich auf allen Ebenen in Produktion und Management hierarchische Struktur Management, Betonung von Machtfunktionen auf jeder Ebene der Managementhierarchie, Konzentration auf die Bestrafung von Fehlern, strikte Kontrolle über die Erfüllung von Arbeitspflichten und Anweisungen, Förderung des Universalismus, Kombination von Berufen und Pflichten, Zentralisierung von Entscheidungsfindung und Verantwortung, Aktualisierung (hauptsächlich) der strategische Ziele der Organisationsentwicklung, Schwerpunkt auf langfristiger Planung.

Sozioökonomische und kulturelle Reformen im postsowjetischen Russland haben zu einer Reihe bedeutender Veränderungen in der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter von Unternehmen geführt, die sich auf die Ziele der Arbeitstätigkeit, die Bewertung ihrer Ergebnisse, Vorstellungen über Privateigentum, Selbstidentifikation und Beziehungen auswirken mit dem Team und der Geschäftsführung des Unternehmens. Auch die Methoden der Motivationsbeeinflussung auf der Ebene eines Einzelunternehmens und der Gesellschaft als Ganzes haben sich verändert.

Lassen Sie uns eine vergleichende Analyse einer Reihe von Merkmalen der Arbeitsmotivation für die sowjetische und postsowjetische Zeit der Entwicklung der russischen Gesellschaft durchführen.

In der Sowjetzeit galt Arbeit als eine natürliche, universelle Pflicht und hatte den Charakter eines moralischen Imperativs: „Unsere Arbeit ist Ehrensache.“ Arbeitsverweigerung – Parasitismus – wurde von der überwiegenden Mehrheit der Bevölkerung moralisch verurteilt und darüber hinaus strafrechtlich verfolgt. Ein Erwachsener war verpflichtet, in einem Staatsbetrieb (oder, was eigentlich dasselbe ist, in einer Kollektivfarm) zu arbeiten. Aktivitäten innerhalb der freier Beruf„wurde nicht als Werk angesehen – ein klassisches Beispiel ist der Fall des wegen Parasitismus verurteilten Dichters, des späteren Nobelpreisträgers I. Brodsky, dessen nicht institutionalisiertes poetisches Werk nicht als gesellschaftlich nützliches Werk angesehen wurde. Die Anregung der Idee der Natürlichkeit der Arbeit war eine der Hauptaufgaben des Sozialisationsmechanismus, mit deren Lösung er grundsätzlich zurechtkam.

In der postsowjetischen Zeit haben sich die Grundlagen moralischer Legitimation verändert. Arbeit ist keine Pflicht mehr, geschweige denn eine gesetzlich vorgeschriebene. Das Bedürfnis zu arbeiten ist wirtschaftlich motiviert, um Geld zu verdienen und die Familie zu ernähren. Daraus ergeben sich eine Reihe von Konsequenzen: Erstens kann eine Person bei Vorhandensein unabhängiger Mittel zur Bestreitung des Lebensunterhalts (z. B. eine erhaltene Erbschaft, vorhandene Ersparnisse, Zinsen für Bankeinlagen und Wertpapiere usw.) ganz legal von diesen Mitteln ohne leben einer öffentlichen Verurteilung ausgesetzt sein. Dementsprechend verringert sich auch das Maß an Einkommenskontrolle: Die Verpflichtungen des Einzelnen entstehen nur gegenüber den Steuerbehörden und sind aufgrund der Schwierigkeit, die gesamte Bevölkerung zu erfassen, und der Neuheit der Steuerkontrollverfahren immer noch eher bedingt. Zweitens verändert sich die Geschlechterstruktur der Arbeitsmotivation: Waren in der Sowjetzeit in der Regel beide Familienmitglieder berufstätig, auch wenn sie Kinder hatten, kann die Ehefrau nun bei ausreichendem Einkommen des Mannes durchaus in dieser Position verbleiben eine Hausfrau. Darüber hinaus gibt es große Menge Familien, in denen eine wohlverdiente Frau die Hauptrolle bei der Aufrechterhaltung des materiellen Wohlergehens spielt, während der Ehemann mit der Hausarbeit beschäftigt ist. Auch die Situation der Kinder verändert sich, da sie oft bereits in relativ jungen Jahren freiwillig oder unfreiwillig einer Erwerbstätigkeit nachgehen, indem sie Studium mit Arbeit verbinden oder sogar auf das Studium verzichten, um Geld zu verdienen. Drittens kann ein Individuum die quantitativen und qualitativen Parameter seiner Arbeitstätigkeit unabhängig von seinen Vorstellungen über deren Ziele regulieren.

Auch die Vorstellung von den Zielen der Arbeitstätigkeit in der postsowjetischen Gesellschaft hat sich verändert. In der Sowjetzeit hatte sie tatsächlich einen restriktiven Charakter, das heißt, der Zweck der Tätigkeit bestand darin, einen akzeptablen, in der Gesellschaft akzeptierten Lebensstandard sicherzustellen. Tatsächlich lebte in der sowjetischen Gesellschaft die überwiegende Mehrheit der Bevölkerung mehr als bescheiden, war aber gleichzeitig im Hinblick auf eine objektive Einschätzung der materiellen Bedürfnisse durchaus würdig. Da sich das Hauptumfeld des Einzelnen auf der gleichen Lebensebene wie er selbst befand, gab es kein Gefühl von Entbehrung und Entbehrung, und das fast vollständige Fehlen von Werbung und die Beschränkung externer Verbraucherinformationsquellen gaben nicht einmal Anlass zum Nachdenken die Notwendigkeit, mehr zu verdienen, um das materielle Niveau zu erhöhen.

Das Ziel der Arbeitstätigkeit in der postsowjetischen Gesellschaft ist objektiv die Maximierung des Konsums. Ein Arbeitnehmer im Kapitalismus strebt danach, intensiver zu arbeiten, um sich und seiner Familie einen möglichst hohen Lebensstandard (und nicht nur einen akzeptablen Lebensstandard wie zuvor) zu sichern.

Eine entwickelte kapitalistische Gesellschaft ist eine Gesellschaft des allgemeinen Konsums, der sowohl in realer als auch in symbolischer Form ausgeübt wird. Die Güter und Dienstleistungen der Konsumgesellschaft haben einen Wert, der weit über ihren objektiven Gebrauchswert hinausgeht. Sie werden zu Symbolen für Prestige und Status und bestimmen in dieser Funktion die Einschätzung ihres Besitzers in den Augen anderer Menschen. Das Streben nach immer mehr Prestige- und Statussymbolen, zu deren Erwerb die Konsumgesellschaft ihre Mitglieder um jeden Preis zwingt, hat den Charakter einer Krankheit angenommen. Diese Krankheit verbreitet sich auch in der postsowjetischen Gesellschaft aktiv über die Kanäle der Massenmedien.

Gleichzeitig gibt es Merkmale, die die Zielsetzungen der Arbeit in der Moderne auszeichnen Russische Arbeiter. Wie soziologische Umfragen einer Gruppe des Instituts für umfassende Sozialforschung der Russischen Akademie der Wissenschaften zeigen, wird die traditionelle Vorstellung, dass das Recht auf Eigentum das Ergebnis harter und ehrlicher Arbeit sei, von den Befragten stark in Frage gestellt. Etwa die Hälfte der Bevölkerung ist davon überzeugt, dass es keinen Zusammenhang zwischen gewissenhafter Arbeit und Reichtum gibt und dass das Wohlbefinden von persönlichen Verbindungen und Zufällen abhängt.

Wie die in den Jahren 1999-2000 durchgeführten Untersuchungen zeigen. Laut einer Studie des Instituts für Soziologie der Russischen Akademie der Wissenschaften nutzen Mitarbeiter russischer Unternehmen sowohl die traditionelle restriktive Strategie des Arbeitsverhaltens als auch die Strategie der Arbeitsmaximierung, die für neue Marktbedingungen charakteristisch ist. Die erste Strategie ist den Mitarbeitern älterer Aktiengesellschaften eher inhärent, die zweite – Jugendliche, die sich an privaten Unternehmen orientieren.

Sowjetische Arbeiter, Kollektivbauern und Menschen mit geistiger Arbeit wurden als „Arbeiter“ bezeichnet, während Forscher jetzt von der Bildung einer neuen sozialen Schicht von „Lohnarbeitern“ sprechen. Trotz der typologischen Ähnlichkeit dieser Konzepte gibt es erhebliche Unterschiede zwischen ihnen. Nach allgemein anerkannter Auffassung gab es in einer sozialistischen Gesellschaft keine Ausbeutung der Arbeiter. Ohne auf eine eingehende wirtschaftliche Analyse der Sachlage und der Rolle der Nomenklatura als faktische Klasse von Grundeigentümern einzugehen, stellen wir fest, dass diese Idee wirklich tief in den Köpfen der Werktätigen verwurzelt ist.

In einer kapitalistischen Gesellschaft ist den Arbeitnehmern klar bewusst, dass sie für ein Unternehmen und dessen spezifische Eigentümer arbeiten. Russische Arbeitnehmer empfinden die Notwendigkeit, „für jemanden“ arbeiten zu müssen, als Beleidigung ihrer Würde. Dies gilt insbesondere für Servicemitarbeiter, die zumeist nicht das notwendige Klischee einer vorsorglichen und respektvollen Haltung gegenüber dem Kunden als Einnahmequelle entwickelt haben.

Sowjetische Direktoren haben ihre Interessen immer mit den Interessen der Mitarbeiter ihres Unternehmens verknüpft. Diese Haltung blieb auch in der Reformperiode der 1990er Jahre weitgehend erhalten. Allerdings wurde die Tendenz zur Substitution immer deutlicher. öffentliches Interesse persönlich, was sich aus folgenden Gründen erklären lässt. Erstens, wenn der Direktor in der Sowjetzeit nur die Mittel seines Unternehmens im Namen des Unternehmens verwaltete, dann wurden die Direktoren unter Marktbedingungen Eigentümer eines erheblichen Anteils der Anteile privatisierter Unternehmen und erhielten so eine völlig legale Bereicherungsquelle . Zweitens kontrollieren die Direktoren der meisten russischen Unternehmen sie vollständig, auch wenn die formellen Eigentümer externe Aktionäre sind. Kontrolle eröffnet vielfältige Möglichkeiten zur Befriedigung der eigenen Interessen. Drittens in den 1990er Jahren Viele Direktoren sind zu der Überzeugung gelangt, dass es nicht mehr in ihrer Macht liegt, die normale fortschreitende Entwicklung der Wirtschaft sicherzustellen. Verbunden mit der raschen Bereicherung vieler dubioser Persönlichkeiten weckte diese Überzeugung bei den Direktoren den Wunsch, zumindest persönliche Interessen zu vertreten.

Spezifische Studien in diesem Bereich weisen auch auf das Vorhandensein zweier Managementstrategien in der Übergangszeit hin, was auf die Widersprüchlichkeit der russischen Unternehmensführung hinweist. Die erste Art von Strategie, bei der Manager „ihre eigenen Interessen nicht von den Interessen der Belegschaft trennen“, ist Traditionalist. Betroffen sind 73 % der Unternehmen, die sich für die Strategie des „passiven Überlebens“ entscheiden, und 15 % der Unternehmen, die die Strategie des „aktiven Überlebens“ bevorzugen. Die zweite Art von Strategien, bei der „Mitarbeiter zu einem Kostenelement in den Aktivitäten eines Unternehmens, zu einem Objekt und nicht zu einem Kontrollsubjekt werden“, ist Unternehmen mit einer „aktiven Überlebensstrategie“ (63 %) inhärent und a in weitaus geringerem Maße „passiv überlebende“ Unternehmen.

Somit besteht ein Zusammenhang zwischen den aktiven Überlebensstrategien des Unternehmens und der starren, unpersönlichen Haltung der Unternehmensmanager gegenüber seinen Mitarbeitern einerseits und zwischen passiven Erwartungsstrategien und der kollektivistischen Führungsform andererseits.

2.2 Modernes russisches Modell der Unternehmenskultur

Der Kern der Organisationskultur sind natürlich die Werte, auf deren Grundlage die Normen und Verhaltensformen in der Organisation entwickelt werden. Es sind die von den Gründern und den maßgeblichsten Mitgliedern der Organisation geteilten und erklärten Werte, die oft zum entscheidenden Bindeglied werden, von dem der Zusammenhalt der Mitarbeiter abhängt, die Einheit der Ansichten und Handlungen entsteht und folglich die Erreichung von Die Ziele der Organisation werden sichergestellt.

Werte sind die Eigenschaften eines sozialen Objekts, um bestimmte Bedürfnisse eines Einzelnen oder einer Gruppe zu befriedigen. In Bezug auf die Organisationskultur können Werte als angestrebtes und wünschenswertes Ereignis definiert werden, da eine Person immer eine Bewertungsposition gegenüber allen Elementen der sie umgebenden äußeren Umgebung einnimmt. Werte dienen in diesem Fall als Anreiz, als notwendige Voraussetzung für jede Art von Interaktion.

Aufgrund der sozialen Ungleichheit, die sowohl in der Gesellschaft als auch in jeder Organisation besteht, sind die Werte unter den Menschen ungleichmäßig verteilt. Auf der ungleichen Werteverteilung werden Macht- und Unterordnungsverhältnisse aller Art aufgebaut Wirtschaftsbeziehungen, Freundschaft, Partnerschaft usw. Die Werteverteilung in einer gesellschaftlichen Gruppe, beispielsweise unter Firmenmitarbeitern, nennen Soziologen das Wertebild dieser Gruppe oder Organisation.

Sie unterscheiden die Werte des Wohlbefindens, worunter diejenigen Werte verstanden werden, die eine notwendige Voraussetzung für die Aufrechterhaltung der körperlichen und geistigen Aktivität des Menschen sind. Der berühmte Soziologe S.S. Frolov bezieht sich auf die folgenden Werte: Wohlbefinden (einschließlich Gesundheit und Sicherheit), Reichtum (Besitz verschiedener materieller Güter und Dienstleistungen), Fähigkeit (Professionalität bei bestimmten Aktivitäten), Bildung (Wissen, Informationspotenzial und kulturelle Bindungen), Respekt ( umfasst Status, Prestige, Ruhm und Ansehen). Zur Gruppe der moralischen Werte gehören Freundlichkeit, Gerechtigkeit, Tugend und andere moralische Eigenschaften. Ein Wert wie Macht gilt als einer der universellsten und bedeutendsten, da er es Ihnen ermöglicht, beliebige andere Werte zu erwerben.

Zu den Unternehmenswerten und -normen gehören:

- der Zweck der Organisation und ihr „Gesicht“ (hohes Technologieniveau; höchste Qualität; Branchenführerschaft; Hingabe an den Geist des Berufs; Innovation und andere);

- Dienstalter und Macht (einer Position oder Person innewohnende Befugnisse; Respekt vor Dienstalter und Macht; Dienstalter als Machtkriterium usw.);

– die Bedeutung verschiedener Führungspositionen und -funktionen (Bedeutung von Führungspositionen, Rollen und Befugnisse von Abteilungen und Diensten);

– Umgang mit Menschen (Sorge für Menschen und ihre Bedürfnisse; Unparteilichkeit und Bevorzugung; Privilegien; Achtung individueller Rechte; Ausbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten; Karrieren; gerechte Bezahlung; Motivation von Menschen);

– Auswahlkriterien für Führungs- und Aufsichtspositionen (Dienstalter oder Leistung; Prioritäten bei der internen Auswahl; Einfluss informeller Beziehungen und Gruppen usw.);

– Arbeitsorganisation und Disziplin (freiwillige oder obligatorische Disziplin; Flexibilität beim Rollenwechsel; Einsatz neuer Formen der Arbeitsorganisation usw.);

- Entscheidungsprozesse (wer trifft die Entscheidung, wer wird konsultiert; individuelle oder kollektive Entscheidungsfindung; die Notwendigkeit einer Zustimmung, die Möglichkeit von Kompromissen usw.);

– Verbreitung und Austausch von Informationen (Information der Mitarbeiter; Erleichterung des Informationsaustauschs);

- die Art der Kontakte (Präferenz für persönliche oder schriftliche Kontakte; Starrheit oder Flexibilität bei der Nutzung etablierter Kanäle der offiziellen Kommunikation; Bedeutung, die formalen Aspekten beigemessen wird; die Möglichkeit des Kontakts mit der Geschäftsleitung; die Nutzung von Besprechungen; wer zu welchen Besprechungen eingeladen wird ; Verhaltensregeln bei der Abhaltung von Sitzungen);

- die Art der Sozialisation (wer kommuniziert mit wem während und nach der Arbeit; bestehende Barrieren; spezielle Bedingungen Kommunikation);

- Wege zur Konfliktlösung (Wunsch, Konflikte und Kompromisse zu vermeiden; Präferenz für offizielle oder informelle Wege; Beteiligung des Top-Managements an der Lösung von Konfliktsituationen usw.);

- Bewertung der Leistung (real oder formal; versteckt oder offen; von wem sie durchgeführt wird; wie die Ergebnisse verwendet werden).

Es ist kaum möglich, eine verallgemeinerte Liste von Unternehmenswerten anzugeben, da die Organisationskultur fast immer eine originelle Mischung aus Werten, Einstellungen, Normen, Gewohnheiten, Traditionen, Verhaltensweisen und Ritualen ist, die für diese Organisation einzigartig sind. Das Streben nach gemeinsamen Werten kann Menschen in Gruppen vereinen und so eine starke Kraft beim Erreichen von Zielen schaffen. Dieser Werteaspekt wird in der Organisationskultur häufig verwendet, da er es Ihnen ermöglicht, die Aktivitäten von Menschen so zu steuern, dass sie ihre Ziele erreichen.

Studien zeigen, dass der hochqualifizierte Arbeitnehmer von heute mehr als nur etwas vom Unternehmen erwarten möchte Löhne. Die Entstehung und Wirkung einer Reihe von soziale Faktoren führte zur Bildung einer bedeutenden Schicht der Moderne Belegschaft, deren Erwartungen sich stark von denen unterscheiden, die bei der vorherigen Generation von Arbeitnehmern vorherrschten. Moderne Arbeiter Sie verlassen sich nicht nur darauf, finanziell erfolgreich zu sein, sondern fühlen sich auch psychisch wohl in einer Organisation, deren kulturelle Werte ihren persönlichen Wertorientierungen entsprechen.

Jede Organisation übt ihre Aktivitäten im Einklang mit jenen Werten aus, die für ihre Mitarbeiter wesentlich sind. Bei der Schaffung von Organisationskulturen ist es notwendig, die sozialen Ideale und kulturellen Traditionen des Landes zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist es für ein umfassenderes Verständnis und eine bessere Aneignung der Werte durch die Mitarbeiter der Organisation wichtig, eine unterschiedliche Manifestation der Unternehmenswerte innerhalb der Organisation bereitzustellen. Die schrittweise Akzeptanz dieser Werte durch die Mitglieder der Organisation wird es ermöglichen, Stabilität und große Erfolge in der Entwicklung der Organisation zu erreichen.

Die Ansichten eines modernen russischen Psychologen teilen und weiterentwickeln
JA. Laut Leontiev gibt es drei Hauptformen der Existenz von Unternehmenswerten:

1) Ideale – vom Management entwickelte und von ihnen geteilte verallgemeinerte Vorstellungen von Exzellenz in verschiedenen Erscheinungsformen und Tätigkeitsbereichen der Organisation,

2) die Verkörperung dieser Ideale in den Aktivitäten und im Verhalten der Mitarbeiter innerhalb der Organisation,

3) interne Motivationsstrukturen der Persönlichkeit der Mitarbeiter der Organisation, die sie dazu ermutigen, die Ideale der Unternehmenswerte in ihrem Verhalten und ihren Aktivitäten zu verkörpern.

Diese Formen haben eine hierarchische Bewusstseinsstruktur der Mitarbeiter und gehen allmählich ineinander über: Organisations- und Kulturideale werden von den Mitarbeitern assimiliert und beginnen, ihre Tätigkeit als „Modelle der Pflicht“ zu fördern, was zur inhaltlichen Verkörperung dieser Modelle führt. Objektverkörperte Werte wiederum werden zur Grundlage für die Bildung organisatorischer Ideale und so weiter bis ins Unendliche. Dieser Prozess wiederholt sich und verbessert sich kontinuierlich in jeder neuen Phase der Entwicklung der Unternehmenskultur der Organisation.

Zur Struktur der Unternehmenskultur gehören neben Werten auch organisationsinterne Normen und gesellschaftliche Rollen. Normen sind verallgemeinerte Regeln für das Verhalten von Mitarbeitern, die zur Erreichung der Ziele der Organisation führen. Rollen bestimmen den Beitrag jedes Einzelnen zu gemeinsamen Aktivitäten, abhängig von seiner formellen oder informellen Position in der Organisation sowie den gegenseitigen Erwartungen und der gegenseitigen Kontrolle der Mitarbeiter. Aus soziologischer Sicht ist das Personal eine Gruppe von Arbeitern, von denen jeder akzeptiert und teilt gemeinsame Ziele, Werte und Normen der Organisation, verfügt über bestimmte persönliche Wertorientierungen, verfügt über die notwendigen Qualitäten und Fähigkeiten, die es ihm ermöglichen, eine bestimmte Position im sozialen Gefüge der Organisation einzunehmen und eine angemessene soziale Rolle zu spielen.

In Russland wurde das Konzept der „Organisationskultur“ in Theorie und Praxis des Organisationsmanagements im oben diskutierten Aspekt bis vor kurzem praktisch nicht angewendet. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es in unserem Land keine Organisationen mit einer ausgeprägten Unternehmenskultur gibt.

In der Regel verfügen viele größere Organisationen mit einer langen Geschichte und einer großen Anzahl von Mitarbeitern über eine ausgeprägte Kultur. Es gibt viele solcher Unternehmen im Maschinenbau, im Energiesektor, im verarbeitenden Gewerbe und in anderen führenden Wirtschaftszweigen. Ihre Unternehmenskultur spiegelt in der Regel nahezu alle Facetten der oben genannten „Wertepyramide“ der Organisation wider. Gleichzeitig sollte berücksichtigt werden, dass die bedeutenden Veränderungen, die im letzten Jahrzehnt in den politischen, wirtschaftlichen und spirituellen Bereichen des Lebens der russischen Gesellschaft stattgefunden haben, in vielerlei Hinsicht negative Auswirkungen auf öffentliche und persönliche Wertesysteme hatten. Die Elemente der Marktwirtschaft betrafen vor allem die größten Unternehmen des Landes, brachten sie an den Rand des Bankrotts und zwangen sie, die Produktion einzustellen und die Zahl der Beschäftigten zu reduzieren. All dies war natürlich ein schwerer Schlag für die Unternehmenskultur dieser Industriegiganten. Gleichzeitig gelang es einem beträchtlichen Teil anderer Unternehmen, die sich auf die bisherige Kultur und Tradition stützten, nicht nur im Wettbewerb zu bestehen, sondern begannen sich auch erfolgreich zu entwickeln. In der Privatwirtschaft wurde der Entwicklung der Unternehmenskultur zunehmend Aufmerksamkeit geschenkt.

Durch die Mitgliedschaft in der Organisation lernt jeder von uns nach und nach deren Verhaltensregeln und -normen sowie Ideale kennen, die später zu Werten und Lebensrichtlinien des Einzelnen werden können. Zweifellos trägt die Unternehmenskultur der Organisation, in der sich die Sozialisierung und Persönlichkeitsbildung fortsetzt, eine große Verantwortung für das zukünftige Schicksal ihrer Mitglieder.

Derzeit ist in der inländischen Theorie und Praxis des Managements das Interesse an der Erforschung der Unternehmenskultur aktiver geworden. Wissenschaftler und Spezialisten legen häufig Wert auf die Kultur der Organisation und räumen dieser in den Managementaktivitäten aller Ebenen einen besonderen Stellenwert ein. Zum Beispiel ein bekannter inländischer Spezialist auf dem Gebiet der Sozialpsychologie und des Managements T.Yu. Basarow glaubt, dass „die Beherrschung der neuesten Managementtechnologien ohne die Beherrschung der Grundlagen des organisatorischen und kulturellen Ansatzes unmöglich ist, der ein umfassendes Verständnis der Entwicklungs- und Funktionsweisen verschiedener Organisationen unter Berücksichtigung der zugrunde liegenden Mechanismen des Verhaltens von Menschen in multifunktionalen, sich dynamisch verändernde Kontexte.“ Die Probleme der Bildung und Aufrechterhaltung der Organisationskultur wurden zunächst in Management-Grundkursen untersucht und fanden Eingang in die Management-Spezialkurse einer Reihe von Universitäten und Universitäten. Ausbildungszentren Länder .

2.3 Unternehmenskultur der Moskauer Staatlichen Universität, benannt nach N.P. Ogarjowa

Unter Unternehmenskultur versteht man eine Reihe kollektiver Grundideen, die sich die Hochschule zur Lösung der Probleme der Anpassung an Veränderungen im äußeren Umfeld und der inneren Integration angeeignet hat und deren Wirksamkeit ausreicht, um sie als wertvoll zu erachten und auf neue Mitglieder der Hochschule zu übertragen Gemeinschaft als das richtige System zur Wahrnehmung und Lösung dieser Probleme. Die Beurteilung der Unternehmenskultur erfolgt anhand des Grades ihrer Übereinstimmung mit der Mission, Strategie und den Zielen der Hochschule.

Mordwinisch Staatliche Universität- Vorfahr höhere Bildung Republik Mordwinien. 1931 als Bildungsinstitut gegründet, erlangte es Ende des 20. Jahrhunderts Berühmtheit als großes, sich dynamisch entwickelndes Bildungs-, Wissenschafts- und Kulturzentrum Russlands, dessen Aktivitäten ein breites Spektrum an Bildungs- und Forschungsdienstleistungen umfassen, was den Aufbau von Partnerschaften ermöglicht Verbraucher, verschiedene gesellschaftliche Gruppen, Bildungs- und Wissenschaftszentren, Behörden und die Öffentlichkeit.

Die Universität dient der umfassenden Verbesserung der Gesellschaft, bekräftigt die Ideale von Freiheit und Demokratie, fördert die intellektuelle, sozioökonomische, kulturelle und ethnische Entwicklung Mordwiniens und Russlands durch die Erweiterung des Wissens und seine Anwendung im wirklichen Leben.

Die Grundprinzipien der universitären Tätigkeit sind Fundamentalität, Qualität, Kontinuität und Sukzessive von Bildung und Wissenschaft, die Einheit von Lehre, Forschung und Bildung sowie die Integration in die regionale und weltweite Bildungsgemeinschaft. Die Universität fungiert als Gemeinschaft von Wissenschaftlern, Lehrenden, Mitarbeitern und Studierenden als Hüterin des hohen Geistes der akademischen Freiheit und der Unternehmensethik.

Die Universität schätzt und behält ihre Besonderheit einer multidisziplinären klassischen Universität, die die Möglichkeiten für eine produktive Kombination von Grundlagen- und Universitätswissenschaften erweitert Berufsausbildung Spezialisten, Bildung und Entwicklung wissenschaftlicher Schulen.

Die Universität unterstützt die Integration in das globale Hochschulsystem, berücksichtigt die allgemeinen Trends in der Entwicklung von Bildung und Wissenschaft und bewahrt und entwickelt gleichzeitig die besten Traditionen des inländischen Bildungssystems. Er ist ein russischer Vorreiter bei der Integration regionaler Bildungssysteme. Sein Beispiel für die Schaffung eines universitären Bildungsbezirks im Jahr 1993 fand in Russland breite Anerkennung und wirkte sich positiv auf die akademische Konvergenz von Bildungseinrichtungen sowie die Entwicklung voruniversitärer und postgradualer Studiengänge aus und zusätzliche Bildung in der Region.

Die Universität formt und unterstützt den Wunsch der Studierenden nach ständiger Aktualisierung ihres Wissens, ihrer intellektuellen und sozialen Aktivität, dem Bedürfnis, den Menschen zu dienen, und dem Bewusstsein der Verantwortung gegenüber Mordwinien und Russland.

Die Universität schätzt und ist stolz auf ihre Autonomie, die es ihr ermöglicht, für Wahrheit und Moral zu sprechen und ihr eine große Verantwortung auferlegt.

Die Autonomie der Universität und ihre strategischen Ziele stellen hohe Anforderungen an das Managementsystem, das Folgendes gewährleisten soll:

– flexible und anpassungsfähige Reaktion auf sich ändernde Faktoren externer und interne Umgebung;

– effektive Interaktion mit föderalen, regionalen und kommunalen Behörden;

- Parität zwischen Tradition und Innovation;

- eine klare Abgrenzung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Struktureinheiten;

– Entwicklung von Selbstorganisations- und Selbstverwaltungsprozessen in strukturellen Abteilungen und Studentengemeinschaften.

Die Aktivitäten der Universität basieren auf einer Mehrkanalfinanzierung, auf der Steigerung der Effizienz bei der Nutzung aller ihr zur Verfügung stehenden Ressourcen, was als wichtiger Faktor zur Stärkung der Finanzlage und zur Entwicklung des menschlichen, wissenschaftlichen und materiellen Potenzials anerkannt wird.

Zur Umsetzung der Grundsätze der Unternehmenskultur hat die Hochschule:

- strebt nach Demokratisierung, um die Zugänglichkeit der Bildung für alle Bürger sicherzustellen und gleichzeitig hohe Qualitätsstandards des Wissenschafts- und Bildungsprozesses aufrechtzuerhalten und sein Forschungs- und intellektuelles Potenzial zu stärken;

- schafft die notwendigen Bedingungen für die Schüler, um ein kulturelles und pädagogisches Niveau zu erreichen, das es ihnen ermöglicht, sich Wissen über die Welt um sie herum und die menschliche Gesellschaft anzueignen und gleichzeitig die Existenz vielfältiger Fähigkeiten und Bedürfnisse von Menschen unterschiedlicher Art, Art und Niveau zu erkennen Ausbildung;

- sorgt auf der Grundlage eines interdisziplinären Ansatzes, der die Integration grundlegender naturwissenschaftlicher und humanitärer Kenntnisse beinhaltet, nicht nur für den Wissenstransfer, sondern auch für die intellektuelle und elitäre Ausbildung und Ausbildung seiner Studenten und Doktoranden;

– bildet bei Schülern und Zuhörern die Fähigkeit zur Selbstbestimmung zusammen mit einem anhaltenden Bedürfnis nach lebenslanger Selbstbildung, intellektueller und kommunikativer Kreativität, Lebensgestaltungsstrategien und einer aktiven Bürgerschaft auf der Grundlage universeller menschlicher Solidarität;

– schafft Bedingungen, die der Verwirklichung des intellektuellen, beruflichen und persönlichen Potenzials seiner Mitarbeiter förderlich sind;

- mit voller Verantwortung gegenüber der Gesellschaft für ihre Mission, fördert eine Atmosphäre der geistigen Freiheit und des gegenseitigen Verständnisses und bewahrt gleichzeitig die traditionelle Autonomie der Abteilungen und akademische Freiheit;

– orientiert sich bei der Führung an den Grundsätzen der Demokratie, Kollegialität und Zusammenarbeit;

– entwickelt grundlegende und angewandte wissenschaftliche Forschung, fördert die Entwicklung von Kultur und Bildung;

– schafft die notwendigen Voraussetzungen für die Bildung der wissenschaftlichen Gemeinschaft, die Bildung wissenschaftlicher Schulen, Entwicklung und Integration Forschungstätigkeit Wissenschaftler verschiedener professionelles Niveau und Alter.

Die Umsetzung des Leitbildes der Hochschule ist bei Vorliegen folgender Anforderungen an die Persönlichkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und bei Beachtung folgender Grundsätze unternehmerischen Verhaltens durch jedes Teammitglied möglich:

– teilt die Mission der Universität, würdigt ihre Traditionen;

– zeigt ein Beispiel für eine professionelle Einstellung zur Umsetzung Offizielle Pflichten, ist ein Muster an Anstand, entspricht den Anforderungen der Arbeits- und Bildungsdisziplin;

- legt in ihrem Verhalten innerhalb der Universitätsgemeinschaft ein hohes Maß an Kultur, Moral und Moral fest;

- erhöht das Niveau der beruflichen Fähigkeiten, strebt kontinuierlich danach, die Qualität des Bildungsprozesses zu verbessern, indem es seine Stärken und Fähigkeiten nutzt, um sich an Forschungsaktivitäten zu beteiligen und seine Ergebnisse in der Ausbildung umzusetzen;

- fördert den Austausch von Wissen und Forschungsergebnissen zwischen Institutionen und konzentriert sich dabei auf die Ziele und Zielsetzungen der Entwicklung der Universität sowie auf die Wahrung der Prioritäten ihres geistigen Eigentums;

- unternimmt keine Maßnahmen, die den Interessen der Universität schaden, unterdrückt alle Versuche, ihre Ehre und Autorität zu diskreditieren;

- schafft durch berufliche Aktivitäten, öffentliche Reden, persönliche Gespräche ein positives und würdiges Bild der Universität und ihrer Mitarbeiter;

– orientiert sich an den Grundsätzen des Vertrauens, des gegenseitigen Respekts, der Gleichheit, Offenheit, Ehrlichkeit und Fairness im Umgang mit Kollegen, Studierenden und Hochschulpartnern;

- respektiert die Privatsphäre der Kollegen und lässt keine Diskussionen oder Einmischungen zu.

Die Universität verbietet jegliche Herabwürdigung der Menschenwürde, Diskriminierung und Protektionismus, auch aus parteipolitischen und konfessionellen Gründen.

Die Unternehmenskultur der Universität basiert auf dem Postulat, dass der Erfolg einer Organisation weniger auf einer strengen Kontrolle als vielmehr auf der Förderung von Disziplin im täglichen Handeln der Mitarbeiter beruht. Wenn Menschen mehr Freiheit erhalten, sind sie selbst für ihr Handeln verantwortlich. Der Aufbau einer Organisation, in der Disziplin die Norm ist, erfordert viel Zeit und Mühe. Aber sobald es erstellt ist, ermöglicht es Mitarbeitern aller Ebenen, so effizient wie möglich zu arbeiten. Die wirksamsten Mittel zur Entwicklung von Selbstdisziplin sind die Festlegung klarer Leistungsstandards, die Demokratisierung des Zugangs zu Informationen und die Entwicklung einer Kultur des kontinuierlichen Wandels.

Um Feedback zu geben, werden häufig soziologische Umfragen eingesetzt, die es ermöglichen, den Standpunkt der Mitarbeiter zu bestimmten Aspekten des Universitätslebens offenzulegen.

Die Einführung in die Unternehmenskultur beginnt direkt nach der Einstellung oder dem Studium an der Hochschule. Es werden Maßnahmen ergriffen, um sich mit Sicherheitsvorkehrungen und allgemeinen Arbeitsbedingungen vertraut zu machen. Für alle Mitarbeiter und Lehrkräfte gilt der Grundsatz „lebenslanges Lernen“. Jeder hat die Möglichkeit, seine Fähigkeiten in jedem Bereich zu verbessern und gleichzeitig die Unterstützung und Zustimmung der Universitätsleitung zu spüren. Die Universität führt Schulungen und Seminare durch, die den Mitarbeitern die erforderlichen Fähigkeiten vermitteln, angefangen bei der Beherrschung Informationstechnologie zur Entwicklung von Kommunikationsfähigkeiten.

Im Rahmen der Hochschulkultur entsteht eine studentische Subkultur. In diesem Fall werden Studierende nicht als „Kunden“ gesehen, sondern als Mitglieder eines Teams mit eigenen Interessen und Bedürfnissen. Sie stehen im Vordergrund bei der Formulierung der Normen und Regeln der Organisationskultur der Hochschule (Führungs- und Verwaltungsstil, Verhaltens- und Einstellungsnormen gegenüber Studierenden). Einer der Hauptmechanismen für die Bildung einer studentischen Subkultur ist die Schaffung eines Systems der studentischen Selbstverwaltung.

Eine der Formen der Sozialisierung von Studierenden ist das Initiationsritual. Im September finden im Rahmen der Adaption von Neuankömmlingen die Freshman Days statt. Zunächst machen sie sich mit der Universität, ihren Regeln und Traditionen vertraut. Es folgt ein Glückwunschkonzert der Universitätsleitung und der Lehrenden sowie ein von Studierenden organisiertes Konzert. Damit sich die Studienanfänger besser an die neue Umgebung gewöhnen und das Universitätspersonal kennenlernen können, werden Exkursionen und Sportwettkämpfe organisiert.

Das studentische Umfeld unterstützt den Wunsch nach Führung und Erfolg im Leben auf der Grundlage von Wissen und sozialem Nutzen, Orientierung an Kameradschaft und freundlicher Unterstützung sowie der Hilfe für andere.

Ein wesentlicher Bestandteil der universitären Unternehmenskultur ist die Förderung studentischer Aktivitäten. Universitätsstudenten sind bekannt für ihre Siege bei gesamtrussischen und internationalen Wettbewerben, Wettbewerben, Teilnahme an internationalen Austauschprogrammen, Konferenzen und Stipendienprojekten. Jeder kreativ denkende Student wird an der Universität bestimmt etwas nach seinem Geschmack finden. Hier ist ein Jugendzentrum tätig, zu dem mehrere Tanzgruppen, ein KVN-Team, ein pädagogisches Team usw. gehören. Alle diese Gruppen nehmen nicht nur aktiv am Leben der Universität und der Stadt und Region teil, sondern werden auch regelmäßig Gewinner verschiedener Wettbewerbe und Wettbewerbe. Im Rahmen industrielle Praxis Alle Studierenden der Universität sind verpflichtet, sich an der Verbesserung der Universität und der Stadt zu beteiligen.

Ein Teil der universitären Unternehmenskultur ist die Arbeit mit Absolventen. Die Qualität einer Hochschulbildung spiegelt sich am besten darin wider, wie erfolgreich die Absolventen einer bestimmten Universität sind. Im Bewertungssystem westlicher Universitäten ist einer der zentralen Indikatoren, wie sich die Absolventen im Leben eingelebt haben. Die Zusammenarbeit mit Alumni, die Gründung von Clubs, Verbänden und Alumni-Relations-Diensten ist eine der Säulen der Unternehmenskultur von Universitäten und damit ein wichtiges Element bei der Gestaltung ihres Images und der Entwicklung ihrer internen Kultur.

Die Website der Universität enthält ein Informationssystem zur Unterstützung der Beschäftigung, das die Suche nach offenen Stellen, die Platzierung von Lebensläufen und Informationen über offene Stellen ermöglicht. Jedes Jahr findet an der Universität gemeinsam mit der Verwaltung und dem Arbeitsamt der Tag statt offene Türen an dem Arbeitgeber, Studierende und Alumni teilnehmen.

Die neuen universitären Besonderheiten führten zur Schaffung eines Kommunikationssystems und eines offenen Informationsraums innerhalb und außerhalb der Organisation. Die Einrichtung legt großen Wert auf die Aufrechterhaltung der Arbeit des Universitätsportals, das zu einer Quelle für Nachrichten und andere verschiedene Informationen über die Universität geworden ist. Besucher der Website können außerdem einen virtuellen Rundgang durch die Fakultäten der Universität machen, das Lehrpersonal der Universität kennenlernen, die für die Zulassung zur Universität erforderlichen Unterlagen ausfüllen und die elektronische Datenbank der Universitätsbibliothek nutzen.

3 Hauptrichtungen der Unternehmenskulturoptimierung

3.1 Phasen der Bildung der Unternehmenskultur

Gegenwärtig nimmt die Rolle der Unternehmenskultur in der gesamten Entwicklungsstrategie von Organisationen stetig zu. Es wird zunehmend als immaterielle Grundlage für die Entwicklung und den Erfolg einer Organisation bezeichnet. Unabhängig von der Präsenz spezieller Abteilungen existiert die Unternehmenskultur in der einen oder anderen Form in fast jedem Unternehmen seit seiner Gründung und ist das Markenzeichen des Unternehmens.

Die Unternehmenskultur ist eines der wirksamsten Mittel, um Mitarbeiter zu gewinnen und zu motivieren. Sobald ein Mensch die Bedürfnisse der ersten Ebene (rein materiell) befriedigt, hat er Bedürfnisse anderer Art: nach einer würdigen Position im Team, nach Anerkennung, Selbstverwirklichung usw. Und hier steht die Unternehmenskultur im Vordergrund, deren wichtige Funktion darin besteht, jedes Teammitglied zu unterstützen und seine Individualität und Talente zu offenbaren. Zweifellos kann ein faires und verständliches Motivationssystem (sowohl ideeller als auch materieller Motivation) zur positiven Akzeptanz jeglicher Unternehmensregelungen beitragen.

Die Unternehmenskultur gibt den Menschen ein Gefühl der Zugehörigkeit und des Engagements. fördert Kommunikation, Initiative; schafft eine effiziente, hochproduktive Belegschaft. Und die ständige Suche nach einem dauerhaften Vorteil gegenüber der Konkurrenz führt direkt dazu, sich mit kulturellen Fragen auseinanderzusetzen.

Die Bildung der Unternehmenskultur umfasst 3 Hauptphasen.

1. Analyse der bestehenden Unternehmenskultur. Bevor die notwendigen Veränderungen vorgenommen werden, die zur Verbesserung der Unternehmenskultur beitragen, ist eine Untersuchung einer bestimmten Unternehmenskultur erforderlich. Jede Organisation hat ihre eigene, einzigartige Unternehmenskultur. Um Maßnahmen zu deren Verbesserung zu ergreifen, müssen Sie verstehen, was derzeit in der Organisation geschieht. Ohne eine umfassende Analyse ist dies kaum möglich. Hierzu kommen folgende Methoden zum Einsatz:

– Beobachtung (Aufklärung, vorübergehend, in wichtigen Situationen fixiert);

- Interviews mit dem Teamleiter und Vertretern öffentliche Organisationen(Kunstflug und teilweise standardisiert);

- kontinuierliche Befragung der Mitglieder der Produktionsgruppe anhand eines standardisierten Fragebogens;

- Analyse der Produktionsdokumentation, die die Art der Tätigkeit und die Ergebnisse der Gruppentätigkeit widerspiegelt.

2. Entwicklung eines Projekts zur Gestaltung einer Unternehmenskultur . Basierend auf der Studie wird ein Projekt zur Gestaltung einer Unternehmenskultur entwickelt, das folgende Arbeiten umfasst:

– Definition der Mission der Organisation, Systematisierung bestehender und Einführung neuer Werte.

Es ist notwendig, die wichtigsten bereits gebildeten Werte des Unternehmens zu identifizieren und die wichtigsten Werte des Unternehmens für die Zukunft zu bestimmen. Basierend auf den aktuellen Werten des Unternehmens und der Vision zukünftiger Werte lassen sich drei Hauptgruppen ermitteln: positive Werte, die jetzt existieren und in Zukunft benötigt werden; negative Werte, die jetzt existieren, aber in Zukunft nicht mehr benötigt werden; positive Werte, die derzeit nicht existieren, aber in Zukunft benötigt werden. Zu den negativen Werten zählen: mangelnde Initiative der Mitarbeiter, Angst der Führungskräfte, Entscheidungen zu treffen, geringes Engagement der Mitarbeiter. Gemäß dem Schema müssen für die identifizierten negativen Werte entgegengesetzte Werte gefunden werden. Zum Beispiel die Initiative der Mitarbeiter, die Entscheidungsfähigkeit der Führungskräfte, die Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter. Somit bleiben für die weitere Arbeit nur noch positive Werte übrig, die erhalten bleiben und gebildet werden müssen.

Die Entwicklung eines Projekts zur Gestaltung einer Unternehmenskultur kann auch Folgendes umfassen:

– Seminare für die ersten Personen des Unternehmens (Bestätigung oder Anpassung eines bestimmten Führungsstils);

– Schaffung eines Systems von Firmen-/Unternehmensstandards;

- Entwicklung von Symbolen;

– Veröffentlichung einer internen Informationspublikation über die Erfolge des Unternehmens (eine Unternehmenspublikation, durch die die Mitarbeiter des Unternehmens die notwendigen Informationen übermitteln können);

– Bildung einer Personalreserve;

– Systemerstellung Rückmeldung ein Team;

– Entwicklung und Schulung des Personals;

– Entwicklung und Umsetzung von Vorschriften, Normen, Verfahren (interne Vorschriften, Qualitätsstandards für den Kundenservice, Informationsmaterialien für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter) und Lösung anderer technischer Probleme.

3. Einführung der Unternehmenskultur und Schaffung von Mechanismen zur Aufrechterhaltung der Unternehmenskultur. Darüber hinaus erfolgt auf Basis des entwickelten Projekts zur Gestaltung einer Unternehmenskultur deren schrittweise Umsetzung.

Es reicht jedoch nicht aus, eine Unternehmenskultur zu formen und diese sich selbst zu überlassen, in der Hoffnung auf die autonome Existenz dieses Systems. Das Tempo moderner Unternehmen kann solche Illusionen schnell zerstreuen. Das Hauptmerkmal der Unternehmenskultur ist ihre Variabilität. Wie die Praxis zeigt, entsteht die Notwendigkeit einer Reform der Unternehmenskultur mit einer quantitativen Veränderung des Personals, und zwar in jede Richtung. Die Prozesse der Fusionen und Übernahmen von Unternehmen, die Konsolidierung von Vermögenswerten innerhalb einer einzigen Holding und der Personalabbau finden in der modernen Wirtschaft ständig statt. Jeder von ihnen ist mit dramatischen Veränderungen in der Unternehmenskultur verbunden. Ein neues Modell der Unternehmenskultur, angepasst an mögliche Veränderungen, ist in der Lage, das Problem zu lösen. Leider ist die Hauptmethode der neuen Kulturpolitik oft die Entlassung von Personal verschiedener Ebenen. Eine Veränderung der Organisation und ihrer Kultur ist durch den Austausch von Menschen möglich – das ist eine der Technologien der Marktwirtschaft. Es gibt jedoch auch weniger einschneidende Wege, etwa punktuelle Änderungen in der Strategie und den Geschäftspraktiken, mit verbesserter Technologie oder mit der Umschulung alter Mitarbeiter.

All dies weist auf die Notwendigkeit hin, Mechanismen zur Aufrechterhaltung der Unternehmenskultur zu schaffen. Das logische Ergebnis aller Bemühungen sollte ein formalisiertes System der Unternehmenskultur sein – ein günstiges Umfeld, in dem sich die Fähigkeiten jedes Mitarbeiters entfalten.

Bild 1 –Schema des Mechanismus der Bildung der Unternehmenskultur

3.2 Steigerung der Wirksamkeit der Unternehmenskultur

Alle Veränderungen in der Organisationswelt in In letzter Zeit weisen darauf hin, wie wichtig nicht nur starke Unternehmenskulturen sind, sondern auch flexible Kulturen, die sich an neue Bedingungen anpassen können.

Generell zeichnet sich ein Team mit einer effektiven Unternehmenskultur durch Folgendes aus:

- Kohärenz, Interaktion (Teamgeist).

- Zufriedenheit mit der Arbeit und Stolz auf die Ergebnisse,

– Engagement für die Organisation und Bereitschaft, ihre hohen Standards zu erfüllen,

– hohe Ansprüche an die Arbeitsqualität,

– Bereitschaft zu Veränderungen, die durch die Anforderungen des Fortschritts und des Wettbewerbs verursacht werden, trotz aller Schwierigkeiten und bürokratischen Hindernisse.

Eine starke Kultur zeichnet sich dadurch aus, dass der Schlüssel Unternehmenswerte von fast allen Mitgliedern der Organisation aktiv unterstützt und geteilt. Je mehr Mitarbeiter Grundwerte anerkennen, je mehr sie sich ihnen verpflichten, desto stärker ist die Unternehmenskultur. Und dementsprechend hat eine starke Kultur großen Einfluss auf das Verhalten der Mitglieder der Organisation. Eines der bemerkenswerten Ergebnisse einer starken Kultur ist also eine geringe Mitarbeiterfluktuation.

Die Gestaltung oder Veränderung einer Unternehmenskultur ist meist ein komplexer, langwieriger und oft schmerzhafter Prozess. Es beginnt mit der Formulierung der Hauptziele und Zielsetzungen der Organisation, mit der Erstellung eines strategischen Entwicklungsplans und anderer grundlegender Dokumente. Nur in diesem Fall wird die Unternehmenskultur ihren Zweck erfüllen und zur Umsetzung der Ziele und Zielsetzungen der Organisation im Leben beitragen. Auf der Grundlage dieser Basisdokumente wird der Rahmen der Unternehmenskultur aufgebaut, einschließlich einer Beschreibung der Verhaltensnormen und -standards der Mitglieder der Organisation, der Schaffung oder Pflege ihrer Traditionen und Symbole.

Unter welchen Bedingungen wird die Arbeit an der Entwicklung der Unternehmenskultur Früchte tragen? Erstens ist es notwendig, die Mitarbeiter ständig über die durchgeführten Schritte zu informieren und ihnen die Bedeutung der vorgenommenen Änderungen zu erklären. Zweitens ist es notwendig, Menschen in die Lösung wichtiger Probleme für die Organisation einzubeziehen und sich auf ihre Fähigkeiten zu verlassen. Drittens ist es erforderlich, die Unternehmenskultur in Form von visuellen Aktionen, realen Verhaltensmodellen, umzusetzen. Schließlich ist ein Anreizsystem erforderlich, das sich an der Zugehörigkeit des Mitarbeiters zur Organisation orientiert.

Für den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens ist es notwendig, eine einheitliche Unternehmenskultur für alle Mitarbeiter zu schaffen. Entsprechend den Funktionen und Strukturbestandteilen der Unternehmenskultur bedeutet dies:

–Schaffung gemeinsamer Werte;

-Bildung einer wirksamen internen Kommunikation, die die Interaktion der Mitarbeiterbeziehungen gewährleistet;

–Aufbau von Unternehmensbeziehungen mit der externen Umgebung, insbesondere Öffentlichkeitsarbeit;

- Festlegung gemeinsamer Ziele für alle Mitarbeiter.

Die Unternehmenskultur hat einen direkten Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Sie äußert sich in der Bildung einer positiven Reputation und eines attraktiven Images des Unternehmens selbst und seiner Mitarbeiter bei Geschäftspartnern und der Öffentlichkeit. Zweitens ist die Unternehmenskultur auf Innovation ausgerichtet, erhöht das Arbeitspotenzial der Mitarbeiter und bildet das geistige Eigentum des Unternehmens, das seine Wettbewerbsfähigkeit aufgrund der Verfügbarkeit einzigartiger Entwicklungen, Technologien und Produkte steigert.

Die Stärke einer Organisationskultur wird durch mindestens zwei wichtige Faktoren bestimmt: das Ausmaß, in dem Mitglieder der Organisation die Grundwerte des Unternehmens akzeptieren und das Ausmaß, in dem sie sich diesen Werten verpflichtet fühlen.

Die Schwierigkeit, das erforderliche Maß an Organisationskultur aufrechtzuerhalten, liegt darin, dass neu eingestellte Mitarbeiter nicht nur neue Ideen und individuelle Lösungsansätze für berufliche Probleme, sondern auch eigene Werte, Ansichten und Überzeugungen mitbringen. Die individuellen persönlichen Werte von Mitarbeitern können die etablierten kulturellen Werte innerhalb der Organisation erheblich erschüttern. Um das bestehende kulturelle Wertesystem der Organisation aufrechtzuerhalten, ist es notwendig, die Bildung der Wertorientierungen der Mitarbeiter ständig zu beeinflussen, um diese den Werten der Organisation selbst möglichst nahe zu bringen.

Um eine vollständige Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation zu erreichen, ist es notwendig, eine ganze Reihe aufeinander aufbauender Maßnahmen durchzuführen, beginnend mit der sorgfältigen Auswahl der Kandidaten für eine Anstellung in der Organisation. Bereits in der Anfangsphase, während der Auswahlgespräche mit Kandidaten, ist es notwendig, diejenigen zu identifizieren, deren Persönlichkeitsmerkmale und Glaubenssystem weitgehend nicht mit der Kultur der Organisation übereinstimmen oder dieser widersprechen.

Der zweite Schritt erfolgt nach der Registrierung neu eingestellter Mitarbeiter, wenn die Kandidaten die entsprechenden Positionen besetzen. Neu eingestellte Mitarbeiter sind verschiedenen internen organisatorischen Einflüssen ausgesetzt, die sorgfältig geplant werden müssen und darauf abzielen, Neulinge dazu zu bringen, sich mit dem bestehenden Normen- und Wertesystem des Unternehmens auseinanderzusetzen und zu prüfen, ob sie diese akzeptieren können.

Nachdem ein neuer Mitarbeiter den ersten „Kulturschock“ erlebt hat, besteht der nächste Schritt darin, sich die für die Stelle erforderlichen Fähigkeiten und die in dieser Organisation akzeptierten Arbeitsweisen anzueignen.

Der nächste Schritt besteht in einer gründlichen Analyse, Bewertung der Ergebnisse der Arbeit der Mitarbeiter und der entsprechenden Vergütung jedes einzelnen. Leistungsüberprüfungs- und Vergütungssysteme sollten umfassend sein und einvernehmlich vereinbart werden. Darüber hinaus sollte das Augenmerk auf jene Aspekte gerichtet werden, die in engem Zusammenhang mit den Unternehmenswerten stehen. In Unternehmen mit einer starken Organisationskultur werden Personen, die gegen allgemein anerkannte Normen verstoßen, in der Regel mit verschiedenen Arten von Sanktionen belegt (von moralischer Verurteilung bis hin zu Verwaltungsstrafen). Diese Sanktionen können auch in versteckter Form zum Ausdruck kommen, beispielsweise in der Versetzung eines Mitarbeiters an einen anderen, weniger prestigeträchtigen Arbeitsplatz.

Der letzte Schritt im Prozess der Beherrschung des gesamten Unternehmenswertesystems durch einen Mitarbeiter ist die interne Anerkennung und Förderung derjenigen Mitarbeiter, die als Vorbild für andere Mitglieder der Organisation dienen können. Indem das Unternehmen solche Menschen als vorbildliche Mitarbeiter identifiziert, ermutigt es andere Mitarbeiter, ihrem Beispiel zu folgen. Dieser Ansatz zur Bildung von Vorbildern in Unternehmen mit einer starken Organisationskultur gilt als eine der wirksamsten und nachhaltigsten Formen der Förderung von Unternehmenswerten.

Manchmal zum Vorteil strategisches Management oder unter dem Einfluss lebenswichtiger Faktoren für diese Organisation wird eine Entscheidung über die Notwendigkeit getroffen, das akzeptierte Modell der Organisationskultur zu ändern. Beispielsweise hat sich die äußere Umgebung so stark verändert, dass sich die Organisation entweder an die neuen Bedingungen anpassen muss oder nicht überlebensfähig ist. Oder wenn die Organisation sehr schnell wächst und neue Mitarbeiter in einer Zahl rekrutiert, die die Zahl der bestehenden Mitarbeiter übersteigt. Möglicherweise besteht ein Konflikt zwischen der internen Kultur des Unternehmens und den im externen Umfeld vorherrschenden Werten. Wenn ein Unternehmen die internationale Ebene betritt, ist es zwangsläufig notwendig, die Unternehmenswerte an die jeweiligen fremden Kulturen anzupassen.

Wenn es zu einem Zusammenschluss mehrerer Organisationen mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen gekommen ist, sind manchmal lange Zeit und erhebliche Anstrengungen erforderlich, um in der ersten Phase und bereits in der zweiten und folgenden Phase eine tolerante Haltung gegenüber anderen Werten, Normen und Verhaltensregeln zu entwickeln Phasen können wir über die Bildung einer neuen Unternehmenskultur sprechen, die für die Mehrheit der Arbeitnehmer akzeptabel ist und Elemente früherer Kulturen einbezieht. Bei der Entwicklung der Grundlagen der Organisationskultur bei Mitarbeitern unterschiedlicher Nationalität können gewisse Schwierigkeiten auftreten, da die Grundlage ihrer persönlichen Werteorientierung nationale Kulturen sind.

Eine bereits etablierte Unternehmenskultur zu verändern ist nicht einfach. Leicht vorhersehbare Hindernisse und Schwierigkeiten sind mit der Notwendigkeit verbunden, die von Mitarbeitern erworbenen Motivationseinstellungen, bestehenden Beziehungen, mit der Neuverteilung innerbetrieblicher Rollen und Veränderungen in Organisationsstrukturen zu ändern, die zusammen das Funktionieren der traditionellen Unternehmenskultur unterstützen und sicherstellen.

Bei der Veränderung der Organisationskultur ist es sehr wichtig, die Schrittweise und Allmählichkeit von Innovationen zu beobachten. Darüber hinaus ist es sehr wichtig, dass die Elemente der neuen Unternehmenskultur nicht im Widerspruch zum bestehenden Wertesystem des Unternehmens stehen. Es ist auch notwendig, dass die neuen kulturellen Werte von allen Führungskräften der Organisation akzeptiert und unterstützt werden und ihr Engagement für sie durch ihr eigenes Beispiel demonstriert. Nur in diesem Fall kann die „Neubewertung der Unternehmenswerte“ nicht nur schmerzlos sein, sondern auch zum Wohlstand der Organisation beitragen.

Abschluss

Somit ist die Unternehmens- (oder Organisations-)Kultur eine Reihe von Verhaltensnormen, Artefakten, Werten, Ideen und Konzepten, die allen Mitgliedern der Organisation innewohnen, die von den Gründern der Organisation geformt werden und Unterstützung erhalten sowie im Laufe der Zeit Veränderungen erfahren über das weitere Leben der Organisation.

Unternehmenskultur ist ein komplexes Phänomen. Es gibt kein einzelnes Ereignis, das Kultur schafft, sie entsteht als Ergebnis vieler sozialer Interaktionen, die sich mit individuellen Lebenserfahrungen überlagern, die sich im Laufe der Zeit verändern. Um die Unternehmenskultur zu verstehen, ist es daher notwendig, die vielfältigen Erfahrungen mit Aktivitäten innerhalb und außerhalb der Organisation zu berücksichtigen. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass es von Menschen geschaffen wird, die sowohl von internen als auch externen Faktoren beeinflusst werden. Es ist unmöglich, Kultur nur als ein Produkt der Organisation zu betrachten, sie wird von Menschen mit ihrer individuellen Lebenserfahrung, ihren Ideen und ihrer Denkweise geformt.

Drei Faktoren spielen die wichtigste Rolle bei der Aufrechterhaltung und Stärkung der Organisationskultur: Personalauswahl, Top-Management-Aktivitäten, Sozialisation oder Akkulturation.

Die Unternehmenskultur prägt ein bestimmtes Bild der Organisation, das sie von allen anderen unterscheidet; Es schafft ein System sozialer Stabilität in der Organisation und ist eine Art sozialer Klebstoff, der dazu beiträgt, die Organisation zusammenzuhalten und ihre inhärenten Verhaltensstandards sicherzustellen. Es weckt ein Gemeinschaftsgefühl unter allen Mitgliedern der Organisation und stärkt das Engagement und die Verbundenheit mit der Organisation. Unternehmenskultur ist das Mittel, mit dem aus Sicht dieser Organisation angemessene Verhaltens- und Wahrnehmungsnormen gebildet und kontrolliert werden. Es kann nicht als etwas Gegebenes, Absolutes betrachtet werden: Es verändert sich ständig, wenn sich Menschen und Ereignisse in der Organisation ändern.

Im Umfeld der Organisation wirken viele gesellschaftlich bedeutsame Werte. In der neuen Organisation werden auf der Grundlage bestimmter einheitlicher Prinzipien Gruppen gebildet, die in ihrer Einstellung zu Unternehmenswerten nicht eindeutig sind. Jede Gruppe mit ihrer eigenen Subkultur ist ein Faktor, der die von der Unternehmensleitung verkündeten Werte unterstützt oder untergräbt. Die Aufgabe der Führung besteht darin, Gruppen zu vereinen und zu unterstützen, die der Unternehmenskultur im Geiste nahe stehen, und diejenigen zu schwächen oder zu spalten, die ihr entgegenstehen.

Die Wahrnehmung der Unternehmenskultur ist individuell, jedes Mitglied der Organisation hat seine eigene Vorstellung davon und alle diese Vorstellungen sind ähnlich, aber nicht identisch. Jedes Mitglied der Organisation hat seine eigenen vorgefertigten Überzeugungen, die sein Verständnis der Unternehmenskultur bestimmen. Die Wahrnehmung von Kultur durch einen Einzelnen wird durch sein bisheriges Leben und seine Berufserfahrung beeinflusst.

Unternehmenskultur manifestiert sich auf der externen und internen Ebene. Die erste umfasst die soziale und physische Umgebung: Artefakte, Technologie, sichtbare und hörbare Verhaltensmuster, Inneneinrichtung, Kleidung, Sprache usw. Die zweite, verborgene Ebene der Unternehmenskultur umfasst Darstellungen, Werte, Überzeugungen und Wahrnehmungsweisen der Welt um sie herum usw. d.

Eine starke und monolithische Unternehmenskultur ist ein notwendiges Merkmal eines erfolgreichen Unternehmens, da sie Mitarbeiter zusammenbringt, die sich mit ihrer Organisation identifizieren und durch gemeinsame Anstrengungen ein gemeinsames Ziel anstreben. In einem solchen Unternehmen werden wichtige Unternehmenswerte von allen Mitgliedern der Organisation geteilt, die vorherrschende Kultur beeinflusst stark das Verhalten der Mitarbeiter, die Notwendigkeit einer hohen Strukturierung und Formalisierung der Unternehmensaktivitäten verschwindet und die Personalfluktuation nimmt ab.
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Unternehmenskultur bezeichnet eine geordnete Reihe industrieller, sozialer und spiritueller Errungenschaften von Menschen 1 . Zusammen mit der Organisationskultur das Konzept "Unternehmenskultur".

Es ist erwähnenswert, dass es zwei Ansätze zur Interpretation der Begriffe „Organisationskultur“ und „Unternehmenskultur“ gibt. Oft werden sie als Synonyme betrachtet, obwohl dies methodisch falsch ist. Bei der Analyse der Literatur im Bereich Management und Organisationsverhalten kann man auch auf die Konzepte „ Geschäftskultur und die Kultur der Organisation. Eine Reihe von Forschern betrachten die Unternehmenskultur als eine der Arten oder Phasen der Organisationskultur (E.N. Skalyar, E.A. Kapitonov, V.A. Shakhovoy). Andere setzen die Konzepte von Unternehmens- und Organisationskulturen gleich (T. Deal, A. Kennedy, E. Shein, A.V. Plotnikov, O.S. Vikhansky).

In diesem Tutorial halten wir uns an den ersten Ansatz und glauben, dass die Unternehmenskultur unter modernen russischen Bedingungen eines der Grundelemente der Organisationskultur ist.

In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, zu definieren, was Organisations- und Unternehmenskultur ist.

Unternehmenskultur Unternehmen sind eine Kombination aus Phänomenen wie Arbeitsdisziplin, internen Arbeitsvorschriften, Organisation und Regulierung der Arbeit, Humanisierung der Arbeit, Motivations- und Sozialpolitik, Personalarbeitsabläufen usw., die in den einschlägigen lokalen Vorschriften verankert sind. Daher kann argumentiert werden, dass die Organisationskultur in jedem Unternehmen in expliziter Form existiert, auch wenn sie nicht als separates Dokument dargelegt wird.

IN drehen Unternehmenskultur Unternehmen ist einerseits eine Reihe moralischer und ethischer Grundsätze, sozialer Normen und Verhaltensregeln in der Organisation sowie Wertorientierungen, die von den Mitarbeitern des Unternehmens akzeptiert und geteilt und als eine Reihe kultureller Artefakte präsentiert werden, und andererseits Einerseits ein Komplex bewusster und unbewusster Handlungen sowohl der Mitarbeiter als auch der Unternehmensleitung, der sich aus den anfänglichen Einstellungen der Unternehmensgründer und dem anschließenden zielgerichteten Verständnis der auf erfolgreiche Ergebnisse abzielenden Aktivitäten des Unternehmens bildet.

Die Unternehmenskultur kann schriftlich festgehalten werden, zum Beispiel durch die Regelungen zur Unternehmenskultur des Unternehmens, die in jeder Abteilung ausgehängt werden, wo sich jeder Mitarbeiter damit vertraut machen kann. Es gibt Zeiten, in denen die Position

0-Unternehmenskultur wird in Form einer separaten schönen Broschüre veröffentlicht und jedem Mitarbeiter und vor allem denjenigen, die im Unternehmen eingestellt werden, ausgehändigt. Gleichzeitig darf es nicht in irgendwelchen Dokumenten festgehalten werden, sondern spiegelt sich lediglich in den Köpfen der Mitarbeiter wider, basierend auf der Wahrung der Traditionen des Unternehmens, Vereinbarungen zwischen Mitarbeitern und Management und dem Glauben an bestimmte kollektive Ideale und Werte.

Unternehmenskultur ist wichtig Bestandteil Management des Verhaltens der Mitarbeiter in der Organisation. In dieser Eigenschaft kann es als Prozess und als Phänomen betrachtet werden. Im ersten Fall handelt es sich um die Tätigkeit der Bildung und Umsetzung einer Reihe von Regeln und Normen. Im zweiten Fall handelt es sich um eine Reihe von Grundsätzen, Regeln und Normen, die schriftlich oder mündlich festgelegt werden und die Philosophie des Unternehmens widerspiegeln.

Betrachten Sie das Wesen und die Grundelemente der Organisations- und Unternehmenskultur.

Die Unternehmenskultur wird von einzelnen Mitarbeitern und dem Team als Ganzes akzeptiert und geteilt, ohne dass Belege vorliegen und die Unternehmensleitung keinen Druck auf die Mitarbeiter ausübt, da sie in der einen oder anderen Form in jeder Organisation vorhanden ist.

Die Unternehmenskultur ist ein Bindeglied in der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Mitarbeitergruppen im Unternehmen und ermöglicht die Unterscheidung zwischen Insidern und Outsidern. Dies zeigt sich besonders deutlich in der Eingewöhnungsphase eines neuen Mitarbeiters im Unternehmen. Wenn er die Grundsätze der bestehenden Unternehmenskultur teilt, fällt ihm der Einstieg in das neue Team sozial deutlich leichter und produktionstechnisch wird seine Tätigkeit deutlich effizienter. Befindet er sich in einem Umfeld einer ihm fremden Unternehmenskultur, wird er selbst unzufrieden sein und seine Aktivitäten werden eingeschränkt. Oftmals verlassen Menschen in einer solchen Situation das Unternehmen bereits in den ersten zwei bis drei Arbeitswochen. Daher besteht die Aufgabe von Personalmanagern und Vorgesetzten darin, ihm zu helfen, die bestehende Unternehmenskultur zu verstehen und zu akzeptieren.

Eine Unternehmenskultur kann durch die Ankunft einer informellen Führungskraft mit starkem Einfluss auf andere in einem neu gegründeten Unternehmen mit einem unentwickelten Team entstehen. Seine Entstehung wird durch eine langjährige praktische Tätigkeit erleichtert, die es ermöglicht, eine gewisse Erfahrung mit kollektiven Beziehungen und Traditionen zu sammeln. Von großem Nutzen ist auch die natürliche Auswahl der besten Regeln, Normen und Standards, die vom Team und der Führungskraft vorgeschlagen werden. In den beschriebenen Fällen ist die Unternehmenskultur implizit.

Da die Unternehmenskultur jedoch in letzter Zeit zu einem wichtigen Faktor geworden ist, der die Effizienz der Arbeit der Mitarbeiter der Organisation beeinflusst, legen die Führungskräfte und Eigentümer verschiedener neu gegründeter Unternehmen die Regeln und Standards der Kultur selbst oder unter Einbeziehung von Spezialisten aus Beratungsunternehmen fest. In diesem Fall ist die Bildung der Unternehmenskultur explizit. Zu den Unternehmen dieser Art zählen insbesondere Unternehmen, die nach Entscheidung ihrer Führungskräfte ihre Unternehmenskultur auf orthodoxen Werten aufbauen1 .

Normalerweise gibt es drei Ebenen der Unternehmenskultur (Abb. 8.1), während jede weitere Ebene immer weniger offensichtlich ist.

Reis. 8.1.

Die erste, oberflächliche Ebene besteht aus sichtbaren Objekten, Artefakten der Kultur: Kleidungsstil, Verhaltensregeln, physische Symbole, organisatorische Zeremonien, Standorte von Büros. All dies kann man sehen, hören oder verstehen, indem man das Verhalten anderer Mitglieder der Organisation beobachtet.

Die zweite Ebene sind die gemeinsamen Werte und Überzeugungen, die in den Worten und Taten der Mitarbeiter der Organisation zum Ausdruck kommen, die von den Mitgliedern der Organisation bewusst geteilt und gepflegt werden und sich in ihren Geschichten, ihrer Sprache und den verwendeten Symbolen manifestieren.

Die dritte Ebene sind die Werte der Unternehmenskultur, die so tief verwurzelt sind, dass die Mitarbeiter sie einfach nicht mehr wahrnehmen. Diese grundlegenden Annahmen und Überzeugungen sind die Essenz der Unternehmenskultur. Sie sind es, die das Verhalten und die Entscheidungen der Menschen auf einer unterbewussten Ebene steuern. In manchen Organisationen geht man grundsätzlich davon aus, dass Menschen eine angeborene Abneigung gegen die Arbeit haben, woraus die Annahme folgt, dass sie ihren Pflichten nach Möglichkeit aus dem Weg gehen. Das Management einer solchen Organisation kontrolliert streng die Handlungen der Mitarbeiter, schränkt deren Freiheit ein, Kollegen sind einander gegenüber misstrauisch. Die Kultur „aufgeklärterer“ Organisationen basiert auf der Annahme, dass jeder Einzelne danach strebt, die ihm übertragenen Aufgaben auf hohem Niveau zu erfüllen. In solchen Unternehmen haben die Mitarbeiter mehr Freiheiten und größere Verantwortung, die Kollegen vertrauen einander und arbeiten zusammen. Die zugrunde liegenden Annahmen beruhen häufig auf den zugrunde liegenden Überzeugungen des Firmengründers oder der frühen Führungskräfte.

Berücksichtigen Sie die Grundelemente der Unternehmenskultur.

Symbole sind Objekte, Handlungen oder Ereignisse, die für andere einen Sinn ergeben. Mit der Unternehmenskultur verbundene Symbole vermitteln den Menschen die wichtigsten Werte der Organisation.

Lore ist eine unternehmensbezogene, oft wiederholte Erzählung, die jedem in der Organisation bekannt ist. Sie bringen meist in impliziter Form die Grundwerte der Unternehmenskultur zum Ausdruck.

Helden sind Menschen, die Taten, Heldentaten, Charaktere oder Eigenschaften der Unternehmenskultur verkörpern, Persönlichkeitsmodelle, die die meisten Mitarbeiter der Organisation nachahmen möchten.

Mottos (Slogans, Slogans) sind Sätze, die die Kernwerte der Unternehmenskultur kurz formulieren.

Zeremonien sind besondere, geplante Veranstaltungen, die zum Wohle aller Anwesenden abgehalten werden. Es werden Zeremonien abgehalten, um dem Publikum die eindrucksvollsten Beispiele für den Ausdruck von Unternehmenswerten zu präsentieren. Hierbei handelt es sich um besondere Veranstaltungen, die den Glauben der Mitarbeiter an die Werte des Unternehmens stärken, deren Zusammenschluss fördern und den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Teilnahme bieten sollen wichtige Veranstaltung, grüße Unternehmenshelden. Bei der Zeremonie kann es sich um die Überreichung einer Auszeichnung oder eines Preises handeln. Die Hauptsache ist, dass bei solchen Zeremonien die Idee betont wird, dass eine Person für gute Arbeit eine würdige Belohnung erhält. Die Verleihung kann jedoch auch auf andere Weise erfolgen: Senden Sie den Preis (oder den Bankscheck) an die Wohnung des Mitarbeiters. Von der gesellschaftlichen Bedeutung der Veranstaltung sowohl für den prämierten Mitarbeiter als auch für andere Mitarbeiter kann in diesem Fall jedoch keine Rede sein.

Was sind die Grundsätze und Regeln der Unternehmenskultur?

Die Unternehmenskultur beeinflusst die Gestaltung der Organisationskultur in verschiedenen Abteilungen und Teams, einschließlich Arbeitsgruppen und Managementteams.

Die Grundsätze der Unternehmenskultur sind:

• ? Überzeugungen, d.h. die Vorstellungen des Mitarbeiters darüber, welches Verhalten in der Organisation positiv und was negativ ist;
• ? Werte, d.h. die wichtigsten Regeln für das Unternehmen und seine Mitarbeiter, die in dieser Organisation gelten. Zu diesen Werten der Unternehmenskultur gehören: fairer Umgang mit Mitarbeitern, Unternehmergeist und Initiative der Mitarbeiter, Sorge um Mitarbeiter und Kunden, Respekt gegenüber Mitarbeitern, Loyalität gegenüber dem Unternehmen, Kompetenz in der eigenen Arbeit, Arbeitseffizienz und einige andere. Die Orientierung an der Beachtung der Werte der Unternehmenskultur führt zum Erfolg in Organisationen;
• ? Normen – Verhaltensregeln, die nicht in formellen Dokumenten festgelegt sind, sondern den Mitarbeitern sagen, wie sie sich verhalten sollen und was ihre Kollegen von ihnen erwarten. Den Mitarbeitern werden Normen entweder mündlich oder durch Beobachtung zur Kenntnis gebracht, die die Einstellung anderer zum Verhalten eines in der Organisation tätigen Mitarbeiters widerspiegeln. Das heißt, wenn sich eine Person anders verhält als der Rest, sei es im Kleidungsstil, in der Sprechweise, bei der Arbeit oder in anderen Momenten, dann wird ihr falsches Verhalten gegenüber den meisten ihrer Kollegen zur Folge haben eine negative Reaktion in den Augen anderer. Die Verhaltensnormen spiegeln solche Momente in Aktivitäten wider wie Beziehungen zwischen einem Manager und einem Untergebenen, Ehrlichkeit im Umgang mit Kollegen und Kunden, Einhaltung der geltenden Gesetzgebung, Verhaltensstil in Konfliktsituationen, Beschaffung und Nutzung von Informationen über andere Unternehmen usw.;
• ? Verhalten – ständige Handlungen, die Mitarbeiter im Rahmen ihrer Arbeitstätigkeit sowie im Umgang mit anderen Menschen im Rahmen ihrer Arbeit ausführen. Verhalten wird durch verbale und nonverbale Interaktion in der zwischenmenschlichen Kommunikation, Einhaltung anerkannter Rituale in der Organisation, Zeremonien usw. ausgedrückt;
• ? psychologisches Klima - ein stabiles System interner Beziehungen der Gruppe, das sich in der emotionalen Stimmung manifestiert, öffentliche Meinung und Ergebnisse der Aktivitäten der Menschen. Das Organisationsklima ist ein Indikator für die Wahrnehmung der Mitarbeiter hinsichtlich der Unternehmenskultur, die sowohl der gesamten Organisation als auch ihren einzelnen Unternehmensbereichen innewohnt; Es zeigt die Gedanken und Gefühle der Arbeiter, ihre Zufriedenheit oder Unzufriedenheit mit der bestehenden Art und dem bestehenden Kulturstil.

Keines dieser Prinzipien stellt eine Unternehmenskultur dar, aber in ihrer Gesamtheit ergeben sie ein Regelwerk, auf dem sie aufbaut.

Oft Startpunkt Zum Aufbau einer Unternehmenskultur gehört der sogenannte Ethikkodex, der im Unternehmen existiert, d. h. ein Dokument, das eine Sammlung schriftlicher Dokumente ist Unternehmensregeln. Solche Kodizes sind in vielen Unternehmen zu finden. In diesem Dokument formalisieren Führungskräfte die ungeschriebenen Regeln, die in jedem Unternehmen gelten: von den Anforderungen an die Kleidung der Mitarbeiter bis hin zu den Normen der Beziehungen zu Kunden und Wettbewerbern. Der Kodex definiert auch, was Mitarbeiter im Unternehmen tun dürfen und was strengstens verboten ist. Ein solcher Kodex kann schrittweise gebildet werden, indem Unternehmenserfahrungen gesammelt oder der Umsatz gesteigert werden.

Um zu erschaffen effektives System Für die Personalführung ist es notwendig, einen unternehmensinternen „Gesetzeskodex“ zu entwickeln, an den sich alle Teammitglieder ausnahmslos halten. Viele Unternehmensleiter verfassen Unternehmensgesetze nach ihren Führungsgrundsätzen selbst oder vertrauen sie Personalverantwortlichen an. Allerdings sind hier Knicke möglich.

Nicht selten enthält der Inhalt des Regelwerks allzu prätentiöse Formulierungen, die von den Mitarbeitern des Unternehmens natürlich nicht aufrichtig wahrgenommen werden können. Zum Beispiel: „Ein Mitarbeiter muss stolz auf das Unternehmen sein, Hingabe und Loyalität gegenüber seinen Interessen und es vor skrupellosen Konkurrenten schützen!“ Natürlich ist es notwendig, dass die Mitarbeiter dem Unternehmen treu bleiben, aber dies muss auf andere Weise erreicht werden. Dafür braucht es echte Taten, keine hochtrabenden Erklärungen.

Es gibt keinen allgemeingültigen Standard, nach dem interne Unternehmensregeln erstellt werden könnten. In einem solchen Dokument empfiehlt es sich, die allgemeinen Ziele und Grundsätze des Unternehmens, die ethischen Standards des Verhaltens der Mitarbeiter, den Tagesablauf, die alltägliche Kleiderordnung und die Regeln für den Umgang mit Kunden zu beschreiben. In diesem Dokument können die Pflichten der Verwaltung gegenüber den Mitarbeitern, die Personalpolitik der Geschäftsführung und Geheimhaltungspflichten dargelegt werden Geschäftsgeheimnis und andere Elemente im Zusammenhang mit den Aktivitäten der Organisation. Die strategischsten Führungskräfte versuchen vorherzusehen Ethikkodex alles, bis hin zur Art und Weise, wie Sie verschiedene Fragen beantworten sollten. Zum Beispiel: „Was tun, wenn Konkurrenten Sie aufkaufen und anbieten wollen, für sie zu arbeiten?“, „Welche Geschenke darf man Partnern und Kunden machen, um sie nicht zu beleidigen?“ und einige andere. Bei der Erstellung einer Unternehmensordnung ist vor allem darauf zu achten, dass alle darin enthaltenen Bestimmungen den Mitarbeitern des Unternehmens dabei helfen sollen, seinem Image und seiner Autorität gerecht zu werden und gleichzeitig zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur beitragen.

Um die Unternehmenskultur als motivierende Managementressource nutzen zu können, ist es derzeit erforderlich, zu bestimmen, zu welchem ​​Typ sie in bestimmten Unternehmen gehört. Die Umwandlung Russlands in ein Land mit Marktwirtschaft und Marktbeziehungen führten zu einer Veränderung der Unternehmenskultur im bisherigen Wirtschaftssystem. Für viele Unternehmen, unabhängig davon, ob sie im staatlichen oder nichtstaatlichen Wirtschaftssektor tätig sind, ist die Gestaltung einer Unternehmenskultur eine der wichtigsten und richtungs- und erfolgsbestimmenden Aufgaben der Unternehmensentwicklung.

Wenn Bewerber für eine neue Stelle interviewt werden, sind sie oft einer der Ersten, die neben anderen Fragen, die sie interessieren, auch eine Frage zur Art der Unternehmenskultur in einem bestimmten Unternehmen stellen. Sie interessieren sich für die Art der Führung im Unternehmen, Unternehmenswerte und -normen, Verhaltensweisen etc. Personalmanager, die in fortschrittlichen Unternehmen arbeiten, hören möglicherweise von selbstbewussten Kandidaten Wünsche wie: „Ich möchte in einem Unternehmen mit einem prowestlichen Führungsstil arbeiten“; „Ich bin entschlossen, in einem vielversprechenden, westlich orientierten Unternehmen zu arbeiten, in dem meine Professionalität und meine Karriereorientierung verwirklicht werden können“; „Ich möchte in einem Unternehmen arbeiten, in dem man Unabhängigkeit und Professionalität zeigen kann und in dem ich das Gefühl habe, dass ich das Unternehmen brauche.“

Borisova Yu.V., Shapiro S.A. Unternehmenskultur als Faktor zur Verbesserung der Arbeitseffizienz von Arbeitnehmern in Industrieunternehmen: Monographie. M.: Verlag der RKhTU im. DI. Mendeleeva, 2012. S. 18.