Klassische Managementschule

Die erste Managementschule war klassische wissenschaftliche Schule entstanden in der Zeit ab den 90er Jahren des 19. Jahrhunderts. Bis in die 20er Jahre 20. Jahrhundert Die Hauptvertreter dieser Schule waren Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol und Max Weber.

M. Weber- Entwickler des Konzepts der rationalen Managementbürokratie (Büro – Tisch, Krat – Stärke, Macht).

Im Gegensatz zur Schule des wissenschaftlichen Managements, die sich hauptsächlich mit Fragen der rationellen Arbeitsorganisation eines einzelnen Arbeitnehmers befasste, entwickelten Vertreter der klassischen Schule Ansätze zur Verbesserung des Managements der gesamten Organisation.

Das Ziel der klassischen Schule bestand darin, universelle Managementprinzipien zu schaffen, deren Befolgung die Organisation zum Erfolg führen würde.

Es gibt Hauptrichtungen der klassischen Managementschule: wissenschaftliches Management; administrativer Ansatz; Analyse der Bürokratie.

Grundlage aller Managementkonzepte der klassischen Schule ist die Idee von Adam Smith, wonach nur wirtschaftliche Belohnung Menschen zur Arbeit motiviert: Um Menschen zur Arbeit zu bewegen, müssen Manager ihr Geldbedürfnis befriedigen.

Grundprinzipien der klassischen Schule:

Die Menschen werden nur vom wirtschaftlichen Gewinn angetrieben.

Einzelpersonen sind nur passives Material für Manipulationen durch Organisationen, die ihr Verhalten kontrollieren und motivieren. Emotionen sind mit ökonomischer Rationalität unvereinbar.

Unternehmen müssen Möglichkeiten haben, mit den Emotionen und dem unvorhersehbaren Verhalten der Mitarbeiter umzugehen.

Der Begründer einer Richtung wie „wissenschaftliches Management“ war Frederick Taylor, ein amerikanischer Ingenieur. Taylor glaubte, dass die Lösung eines Produktionsproblems eine Rationalisierung der Arbeitsabläufe erforderte. Manager müssen nachdenken und Arbeiter müssen arbeiten, glaubte Taylor. Die Grundgedanken seines Systems skizzierte er in „Grundlagen des wissenschaftlichen Managements“ (1911).

Er verstand die Hauptaufgabe des wissenschaftlichen Managements darin, „den maximalen Wohlstand des Arbeitgebers zusammen mit dem maximalen Wohlstand jedes einzelnen Arbeitnehmers zu maximieren“. Für einen Arbeitgeber bedeutet „maximaler Wohlstand“ mehr als nur maximaler Gewinn in kurzer Zeit und die Entwicklung aller Bereiche der Unternehmenstätigkeit zu einem Zustand ständigen Wohlstands. Für Mitarbeiter bedeutet „maximaler Wohlstand“ nicht nur direkt eine höhere Bezahlung, sondern auch Wachstumschancen, damit sie auf höchstem Niveau, das ihren persönlichen Fähigkeiten entspricht, effektiv arbeiten können.

Die gegenseitige Abhängigkeit von Managern und Arbeitnehmern und die Notwendigkeit, dass sie gemeinsam auf das gemeinsame Ziel hinarbeiten, den Wohlstand aller zu steigern, ist für Taylor klar genug. Aber warum gibt es hier so viel Ineffizienz? Er schlägt drei Gründe vor:

· der irrige Glaube der Arbeitnehmer, dass jede Steigerung der Arbeitsproduktivität unweigerlich zur Arbeitslosigkeit führen würde;

· schlechte Managementsysteme, die Arbeitnehmer dazu zwingen, ihre Produktivität einzuschränken, um ihre Interessen zu schützen („systematisches Ausweichen“);

· ineffektive, arbeitsintensive, handwerkliche Arbeitsmethoden, die auf „gesundem Menschenverstand“ basieren.

Taylor kommt zu dem Schluss, dass das Ziel „ wissenschaftliche Leitung„Diese Hindernisse müssen überwunden werden. Dies kann durch eine systematische Untersuchung der Tätigkeit erreicht werden, um die effektivsten Methoden für ihre Ausübung zu finden, und durch die Untersuchung von Möglichkeiten zur Verbesserung der Managementführung, um wirksamere Methoden zur Überwachung der Arbeitnehmer zu finden. Somit soll das wissenschaftliche Management für eine deutliche Steigerung der Arbeitseffizienz und gleichzeitig für den Wohlstand der Organisation sorgen, was zu mehr Beschäftigung und hoher Bezahlung der Mitarbeiter beitragen soll.

Um dies zu erreichen, formulierte Taylor vier „große Grundprinzipien des Managements“:

Eine echte Wissenschaft der Arbeit entwickeln. Taylor weist darauf hin, dass wir nicht wirklich wissen, woraus die tägliche Arbeit besteht; Der Manager hat unbegrenzte Möglichkeiten, sich über die Unzulänglichkeit der Arbeiter zu beschweren, und die Arbeiter wissen nie wirklich, was von ihnen erwartet wird. Dies kann durch die Festlegung einer „großen Tagesaufgabe“ korrigiert werden, also des Arbeitsumfangs, den ein durchschnittlicher, gut ausgebildeter Arbeitnehmer unter optimalen Bedingungen leisten sollte. Dafür sollen Arbeitnehmer eine Vergütung erhalten, die deutlich höher ist als die Vergütung für vergleichbare Arbeiten in Betrieben, in denen wissenschaftliche Managementmethoden nicht eingeführt sind. Das Einkommen der Arbeitnehmer muss sinken, wenn sie nicht das wissenschaftlich nachgewiesene Produktivitätsniveau erreichen.

Wissenschaftliche Auswahl und fortschreitende Entwicklung des Arbeitnehmers. Um solch hohe Löhne zu erhalten, müssen die Arbeitnehmer systematisch ausgewählt werden, um sicherzustellen, dass sie über die körperlichen und geistigen Eigenschaften verfügen, die es ihnen ermöglichen, eine solche Produktivität zu erreichen. Anschließend sollten sie auf einem erstklassigen Niveau ausgebildet werden. Taylor glaubt, dass jeder Arbeitnehmer in einem bestimmten Job hervorragend sein kann. Es liegt in der Verantwortung des Managements, die Arbeitnehmer weiterzuentwickeln und ihnen Aufstiegschancen zu bieten, die es ihnen ermöglichen, letztendlich eine Arbeit zu leisten, die ihrer zunehmenden Qualifikation entspricht und höhere Erträge bringt.

Ständige und enge Zusammenarbeit zwischen Management und Arbeitnehmern. Es besteht eine nahezu gleiche Verantwortungsverteilung zwischen Führungskräften und Arbeitnehmern. Taylor zeigte, dass es schwierig ist, eine Aktion des Arbeitnehmers zu finden, der nicht eine Aktion des Managers vorausgeht. Durch eine derart enge Zusammenarbeit werden Konfliktmöglichkeiten nahezu vollständig ausgeschlossen, da die Machtausübung nicht willkürlich erfolgt. Manager müssen kontinuierlich nachweisen, dass ihre Entscheidungen der gleichen Disziplin unterliegen wie das Handeln der Arbeitnehmer, nämlich der wissenschaftlichen Untersuchung der Arbeit.

Das von Taylor vorgeschlagene neue System der Arbeitsorganisation erforderte die Definition neuer Anforderungen an Führungspersonal und die Entwicklung (zum ersten Mal in der Geschichte des Managements) einer Liste von „Führungsqualitäten“, einschließlich „der mentalen und spirituellen Qualitäten, die erforderlich sind, um alle diesen Leuten übertragenen Pflichten erfüllen.“ Insgesamt identifiziert er neun solcher Prinzipien:

· Ausbildung.

· Spezielle oder technische Kenntnisse; körperliche Beweglichkeit und Kraft.

· Energie.

· Bestimmung.

· Ehrlichkeit.

· Urteilsvermögen und gesunder Menschenverstand.

· Gute Gesundheit.

Natürlich zeichnete Taylors Liste das Bild eines idealen Führungs- und Managers, was der Autor selbst verstand, indem er feststellte, dass „Menschen mit sechs oder acht Qualitäten fast unmöglich zu bekommen sind“. Um jedoch dieses praktisch unlösbare Problem zu lösen, Führungskräfte zu finden, die alle oben genannten Qualitäten eines Führers besitzen, schlägt Taylor vor, den militärischen Organisationstyp aufzugeben: „In der gesamten Verwaltungslinie muss der militärische Typ abgeschafft und durch das ersetzt werden, was wir.“ Nennen Sie den „Funktionstyp“. Bei der funktionalen Verwaltung geht es darum, die Führungsarbeit so zu verteilen, dass jeder Mitarbeiter, vom stellvertretenden Direktor bis hin zu den unteren Positionen, möglichst wenige Funktionen wahrnehmen muss.“

Grundprinzipien des wissenschaftlichen Managements von F. Taylor sind wie folgt:

· Entwicklung optimaler Methoden zur Durchführung von Arbeiten basierend auf wissenschaftliche Studie Zeit-, Bewegungs-, Kraftaufwand usw.;

· absolute Einhaltung entwickelter Standards;

· Auswahl, Ausbildung und Vermittlung von Arbeitskräften an die Arbeitsplätze und Aufgaben, bei denen sie den größten Nutzen bringen können;

· Bezahlung auf der Grundlage der Arbeitsergebnisse (weniger Ergebnisse – weniger Lohn, mehr Ergebnisse – mehr Lohn);

· der Einsatz funktionaler Manager, die in speziellen Bereichen die Kontrolle ausüben;

· Pflege freundschaftlicher Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Managern, um die Umsetzung des wissenschaftlichen Managements zu ermöglichen.

Typisch für die klassische Schule ist das Beispiel der Forschung von Frank und Lillian Gilbert, die mit speziellen Uhren – Mikrochronometern und einer Filmkamera – 17 grundlegende Grundbewegungen der Hand identifizierten und beschrieben und diese anschließend für die rationelle Arbeitsorganisation empfahlen.

Die zweite Richtung der klassischen Managementschule entwickelte Probleme, die sich auf die Arbeit der gesamten Organisation als Ganzes beziehen, und insbesondere auch Vorstellungen über die Führungsqualitäten gut ausgebildeter Administratoren. Vertreter dieser Richtung versuchten, die Frage zu beantworten: „Wie bringt man Menschen dazu, im besten Interesse der Organisation zu arbeiten?“ Den bedeutendsten Beitrag zur Entwicklung von Verwaltungsideen leistete Henri Fayol. Sein berühmtestes Werk „General and Industrial Management“ erschien 1916.

Fayols Konzept basierte auf der These, dass es in jedem Unternehmen zwei Organismen gibt: materielle und soziale. Die erste umfasst die Arbeit selbst, Arbeitsmittel und Arbeitsgegenstände in ihrer Gesamtheit; mit dem zweiten meinte er die Beziehungen der Menschen im Arbeitsprozess. Diese Beziehungen wurden zum Gegenstand von Fayols Forschung, d.h. Er beschränkte bewusst den Umfang seiner Forschung.

Führen, so argumentierte Fayol, bedeute, ein Unternehmen zu seinem Ziel zu führen und dabei Chancen aus allen verfügbaren Ressourcen zu nutzen.

Laut Fayol ist Verwaltung Teil des Managements – ein kontinuierlicher universeller Prozess, der sechs Hauptgruppen von Managementoperationen umfasst:

1. technisch und technologisch (Produktion, Herstellung, Verarbeitung);

2. kommerziell (Kauf, Verkauf, Tausch);

3. finanziell (Kapitalbeschaffung, Buchhaltung und rationelle Mittelverwendung);

4. Sicherheit (Aktivitäten zum Schutz von Eigentum und Leben von Menschen);

5. Buchhaltung (Analyse statistischer Daten, Lagerbestände, Bilanzen, Produktionskosten);

6. administrativ (Organisation, Planung, Management, Koordination und Kontrolle).

Fayol stellte fest, dass diese sechs Gruppen von Aktivitäten bzw. ihre wesentlichen Funktionen im Unternehmertum immer vorhanden sind. Jede Gruppe von Vorgängen oder wesentlichen Funktionen entspricht einer speziellen „Installation“. „Einstellungen“ sind unterschiedlich: technisch, kommerziell, finanziell, administrativ usw. Diese Einstellungen definieren Eigenschaften oder Fähigkeiten von Führungskräften, die eng mit ihrer Führungsverantwortung zusammenhängen.

Jede dieser „Einstellungen“ beruht auf einer Reihe von Qualitäten und Kenntnissen, die auf die folgenden sechs Überschriften reduziert werden können:

§ Körperliche Eigenschaften: Gesundheit, Kraft, Beweglichkeit;

§ Geistige Qualitäten: Verständlichkeit, leichte Assimilation, Besonnenheit, Stärke und Flexibilität des Geistes;

§ Moralische Qualitäten: Energie, Ausdauer, Verantwortungsbewusstsein, Initiative, Pflichtbewusstsein, Taktgefühl, Würdegefühl;

§ Allgemeine Entwicklung: ein Bestand an verschiedenen Konzepten, die sich nicht ausschließlich auf den Bereich der ausgeübten Funktion beziehen;

§ Besondere Kenntnisse: sich ausschließlich auf irgendeine Grundfunktion beziehen – sei es technisch, sei es kommerziell, sei es finanziell usw.;

§ Erfahrung: Erkenntnisse aus der Praxis; Erinnerungen an Lehren, die ich persönlich aus ihren Fakten gezogen habe.

Fayols Verdienst liegt darin, dass er alle Managementfunktionen in allgemeine, sich auf jedes Tätigkeitsfeld beziehende, und spezifische, direkt mit der Führung eines Industrieunternehmens verbundene, unterteilte. Er glaubte, dass die Managementtätigkeit selbst ein besonderer Studiengegenstand werden sollte. Fayol definierte, dass Managementaktivitäten fünf obligatorische umfassen allgemeine Funktionen: Voraussicht (Planung), Organisation, Management, Koordination und Kontrolle. Er formulierte die Regeln und Techniken für ihre Umsetzung.

Voraussicht (Planung). Es drückt sich in der Entwicklung eines Unternehmensaktionsprogramms für technische, finanzielle, kommerzielle und andere Operationen für die Zukunft und den aktuellen Zeitraum aus.

Fayol legte besonderen Wert auf Weitsicht. Seiner Meinung nach ist Voraussicht der wichtigste Teil des Managements.

Der Hauptplatz in der Voraussicht wird der Entwicklung eines Aktionsprogramms eingeräumt, unter dem er „das Endziel, die Leitlinie des Verhaltens, die Etappen des bevorstehenden Weges und die Mittel, die in die Tat umgesetzt werden,“ verstand. Das Bild der Zukunft ist möglicherweise nicht immer klar dargestellt, bevorstehende Ereignisse können jedoch ausreichend detailliert herausgearbeitet werden.

Organisation. Mit der Organisation der Arbeit eines Unternehmens meinte Fayol, ihm alles Notwendige für die Arbeit zur Verfügung zu stellen. Fayol unterschied zwischen materieller und sozialer Organisation. Die materielle Organisation umfasst die Bereitstellung der erforderlichen Materialien, des Kapitals, der Ausrüstung und der sozialen Organisation für das Unternehmen – die Bereitstellung von Menschen für das Unternehmen. Ein sozialer Organismus muss in der Lage sein, alle für die Durchführung des Produktionsprozesses erforderlichen Vorgänge auszuführen.

Anordnung. Der Zweck der Führung besteht darin, im Interesse des Gesamtunternehmens den größtmöglichen Nutzen aus den der Führungskraft unterstellten Mitarbeitern zu ziehen. Der Manager, der die Führungsfunktion ausübt, muss die folgenden Regeln einhalten:

· die ihm unterstellten Mitarbeiter genau kennen;

· unfähige Mitarbeiter entlassen;

· über gute Kenntnisse der Verhältnisse zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern verfügen;

· ein positives Beispiel geben;

· regelmäßige Inspektionen des Sozialorgans des Unternehmens durchführen;

· Treffen mit führenden Mitarbeitern abhalten, um die Einheit der Richtungen und Bemühungen zu vereinbaren;

· danach streben, sicherzustellen, dass Aktivität und Hingabe unter den Mitarbeitern des Unternehmens vorherrschen;

· Schenken Sie den Kleinigkeiten nicht viel Aufmerksamkeit, was zu Lasten der Lösung der wichtigsten Probleme geht.

Koordinierung. Ihr Hauptziel besteht darin, durch die Herstellung rationaler Verbindungen in der Produktion Konformität und Kohärenz zwischen den verschiedenen Unternehmensteilen zu erreichen. Diese Zusammenhänge sind sehr vielfältiger Natur: Inhaltlich können sie technischer, wirtschaftlicher, organisatorischer Natur sein; auf hierarchischer Basis - Verbindungen zwischen verschiedenen Stufen des verwalteten Objekts. Darüber hinaus umfasst dies auch die Zusammenhänge zwischen der Produktion selbst einerseits und der Verteilung, dem Austausch und dem Konsumenten andererseits.

Das Unternehmensmanagement durch die Koordinierungsfunktion ist darauf ausgelegt, alle diese Verbindungen auf der Grundlage ihrer Untersuchung und Verbesserung rational zu organisieren.

Kontrolle. Die Aufgabe der Kontrolle besteht darin, die Ausführung gemäß dem verabschiedeten Programm zu überprüfen. Die Kontrolle muss rechtzeitig erfolgen und konkrete Konsequenzen haben.

Fayol betrachtete das Unternehmen als geschlossenes Managementsystem. Er konzentrierte sich auf interne Möglichkeiten zur Steigerung der Effizienz eines Unternehmens durch die Verbesserung des Managementprozesses. Fayol formulierte Grundsätze (Regeln), die seiner Meinung nach für jede Verwaltungstätigkeit gelten. Gleichzeitig stellte er fest, dass diese Grundsätze flexibel und mobil sind und ihre Anwendung von sich ändernden Umständen abhängt.

Fayol formulierte 14 Managementprinzipien:

1. Arbeitsteilung. Das Ziel der Arbeit besteht darin, bei gleichem Aufwand eine größere Arbeit mit besserer Qualität zu leisten. Dies wird erreicht, indem die Anzahl der Ziele reduziert wird, auf die Aufmerksamkeit und Anstrengung gerichtet sind. Fayol glaubte an die Wirksamkeit der Arbeitsteilung, allerdings nur innerhalb bestimmter Grenzen, jenseits derer es seiner Meinung nach zu einer Verringerung der Produktionseffizienz kommen könnte.

2. Behörde. Die offizielle Macht muss durch persönliche Autorität gestützt und durch Verantwortung ergänzt werden.

3. Disziplin. Bezieht sich hauptsächlich auf die Einhaltung von Vereinbarungen und Regeln. Setzt Gehorsam, Respekt vor getroffenen Vereinbarungen, angemessen erwartete Sanktionen usw. voraus.

4. Führungseinheit. Der Mitarbeiter muss Anweisungen und Weisungen von seinem unmittelbaren Vorgesetzten erhalten.

5. Einheit der Richtung. Jede Gruppe, die dasselbe Ziel verfolgt, muss einen Plan und einen Leiter haben. Fayol betonte: „Ein Leiter und ein Plan für eine Reihe von Operationen mit einem gemeinsamen Ziel.“

6. Unterordnung persönlicher Interessen unter gemeinsame Interessen. Die Interessen der Arbeitnehmer sollten auf die Interessen des Gesamtunternehmens ausgerichtet sein und dürfen diese nicht überwiegen.

7. Belohnen, d.h. Preis der erbrachten Dienstleistungen. Die Vergütung muss fair und ausreichend sein, um die Arbeit zu motivieren. Dies gilt gleichermaßen für Arbeitnehmer und Führungskräfte.

8. Zentralisierung. Das Unternehmen muss eine gewisse Übereinstimmung zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung erreichen (Abb. Nr. 2), die von seiner Größe und den spezifischen Betriebsbedingungen abhängt. Zentralisierung ist das Ausmaß an Macht und Autorität, das ein Manager auf jeder Ebene hat (die Menge an Entscheidungen, die er ohne die Zustimmung des Managers treffen kann). Fayol glaubte, dass es für jede Art von Entscheidung eine angemessene Ebene geben sollte.

9. Skalare Kette (Hierarchie). Das gesamte Personal muss streng nach der hierarchischen Struktur verteilt werden. Die Skalarkette bestimmt die Unterordnung der Arbeiter. Eine Skalarkette ist eine Reihe von Personen in Führungspositionen, die von der Person in der höchsten Position bis zum Manager der untersten Ebene reichen. Es ist ein Fehler, diese Hierarchie, die den Geschäftsinteressen schadet, sowohl abzulehnen als auch zu unterstützen. Es gibt vertikale und horizontale Organisationen – Eine Ansammlung von Verwaltungsschichten oder -ebenen bildet eine Hierarchie. Die Anzahl der Kontrollstufen hängt von der Lautstärke der Kontrolle ab. Zwei Drittel aller Organisationen verfügen über 5 bis 8 Führungsebenen. (Die römisch-katholische Kirche hat 5 Regierungsebenen – Priester, Bischof, Erzbischof, Kardinal und Papst)

10. Befehl. Fayol unterteilte die Ordnung in „materielle“ und „soziale“. Jeder Mitarbeiter muss über einen eigenen Arbeitsplatz verfügen, der mit allem Notwendigen ausgestattet ist. Kurz gesagt lässt sich dieser Grundsatz wie folgt formulieren: „Ein Ort für alles und alles an seinem Platz.“

11. Unparteilichkeit. Führungskräfte aller Führungsebenen müssen ihre Mitarbeiter fair behandeln. Ein Mitarbeiter, der sich fair behandelt fühlt, fühlt sich dem Unternehmen gegenüber loyal und versucht, mit vollem Einsatz zu arbeiten.

12. Stabilität des Personals. Gemeint sind die hohen Kosten für die Ausbildung von Führungskräften, die die Organisation kennen und darin arbeiten. Eine hohe Personalfluktuation verringert die Effektivität der Organisation. Fayol glaubte, dass es für eine Organisation besser sei, einen mittelmäßigen Manager zu haben, der im Unternehmen bleiben möchte, als einen hervorragenden Manager, der kurz vor dem Abgang steht.

13. Initiative. Die Entfaltung von Eigeninitiative wird als Mittel zur Mitarbeitermotivation angesehen; Der Manager sollte diesen Prozess fördern, auch wenn er seinen Stolz verletzt. Es gibt der Organisation Kraft und Energie.

14. Unternehmensgeist. Gewerkschaft ist eine Kraft, die das Ergebnis der Harmonie zwischen den Mitarbeitern und der Unternehmensleitung ist. Die Stärke eines Unternehmens liegt in der „Einheit“ aller Mitarbeiter des Unternehmens. Fayol wies auf die Unzulässigkeit der Anwendung des „Teile und herrsche“-Prinzips im Management hin. Er glaubte, dass Führungskräfte den Kollektivismus in all seinen Formen und Erscheinungsformen fördern sollten.

Vorteile der Zentralisierung und Dezentralisierung

Die von Fayol vorgeschlagene Klassifizierung der Managementprinzipien trug zur Straffung des Managementprozesses bei. Fayol glaubte, dass das von ihm vorgeschlagene Prinzipiensystem nicht endgültig formuliert werden könne. Es muss offen bleiben für Ergänzungen und Änderungen, die auf neuen Erfahrungen, deren Analyse und Verallgemeinerungen basieren.

Fayols Hauptverdienst besteht darin, dass er definiert hat, was Management ist und welchen Platz ein Manager mit Führungsqualitäten im Managementprozess einnimmt. Er ist der erste bekannte Forscher, der eine theoretische Analyse vorlegt Managementtätigkeiten– eine Analyse, die einem halben Jahrhundert kritischer Debatte standgehalten hat.

Den Grundstein für die Richtung „Bürokratieanalyse“ legte der deutsche Philosoph und Soziologe Max Weber (1864-1920). Das Spektrum seiner wissenschaftlichen Interessen ist breit gefächert, sein Hauptbeitrag zur Managementtheorie war jedoch die Entwicklung des Konzepts der bürokratischen Organisation und der Arten organisatorischer Führung.

Eine bürokratische Organisation ist eine Organisation, die die individuellen, persönlichen Merkmale ihres Personals nicht berücksichtigt und keine proaktive, kreative Arbeit anregt.

Taylors theoretische Arbeit wurde durch den deutschen Soziologen Max Weber untermauert, der die Prämisse aufstellte, dass eine starre Ordnung, unterstützt durch entsprechende (von Taylor entwickelte) Regeln, die effektivste Arbeitsmethode sei.

Die Aufteilung der geleisteten Arbeit in einzelne Komponentenelemente – Bewegungen, muss nach der Taylor-Weber-Theorie einer strengen Regulierung und Kontrolle unterliegen.

Weber glaubte, dass eine funktionierende Organisation in ihre Bestandteile „zerlegt“ und die Arbeit jedes einzelnen „normalisiert“ werden kann. Diese Arbeitsteilung spezialisiert das Personal und baut dementsprechend die Organisation linear auf (d. h. jeder ist für sein Handeln nur gegenüber seinem Vorgesetzten verantwortlich). Darüber hinaus schlug Weber weitere Gedanken zum Aufbau eines bürokratischen Systems vor und begründete diese. Insbesondere hielt er es für möglich, sowohl die Funktionen als auch die Anzahl der Manager zu regeln.

Weber stellte das Konzept von drei Arten von Macht vor – traditionell, rational und charismatisch. Er nennt diese drei Arten von Macht „Idealtypen“.

Der traditionelle Typ basiert auf Traditionen, gesellschaftlichen Gewohnheiten und basiert auf traditionellem Handeln, „wie es vom Patriarchen und Patrimonialfürsten des alten Typs durchgeführt wurde“. Laut R. Aron „handelt das Subjekt in einer solchen Gesellschaft gemäß der Tradition, es muss sich kein Ziel setzen, keine Werte definieren oder emotionale Erregung erfahren – es gehorcht einfach den Reflexen, die ihm über lange Zeit innewohnen.“ Zeit der Praxis.“ Solche Gesellschaften sind charakteristisch für das vorindustrielle Zeitalter.

Weber charakterisiert den rational-rechtlichen Machttypus als „Herrschaft kraft „Legalität“, kraft des Glaubens an die durch rational geschaffene Regeln begründete Verbindlichkeit der Rechtsführung und unternehmerischen „Kompetenz“, also als Unterwerfungsorientierung in der Umsetzung etablierter Regeln – Herrschaft in der Form, wie sie vom modernen „Beamten“ und allen ihm in dieser Hinsicht ähnlichen Machtträgern ausgeübt wird.“ So wird Macht in modernen Industriestaaten dort ausgeübt, wo Menschen in Organisationen nach festgelegten Gesetzen und Regeln handeln.

Am interessantesten ist die dritte Art oder Art der „Herrschaft“, die Weber identifiziert hat – charismatische Macht.

„Charisma“ ist in der frühchristlichen Tradition ein Begriff zur Bezeichnung besonderer, von Gott gegebener Fähigkeiten, die einen Menschen auszeichnen und über andere Menschen erheben. Etymologisch bedeutet „Charisma“ göttliche Gabe.

Weber definiert Charisma wie folgt: „Autorität über die gewöhnliche Gabe (Charisma) hinaus, völlige persönliche Hingabe und persönliches Vertrauen, hervorgerufen durch das Vorhandensein der Qualitäten einer Führungspersönlichkeit in jeder Person: Offenbarungen, Heldentum usw. – charismatische Dominanz, wie sie von a ausgeübt wird.“ Prophet, oder – im Fachbereich Politiker – ein gewählter Militärfürst, oder plebiszitärer Herrscher, ein herausragender Demagoge und politischer Parteiführer.“ Anhänger eines charismatischen Führers unterwerfen sich seiner autoritären Führung frei, bereitwillig und enthusiastisch. Ein charismatischer Anführer fordert Erfolge, etwas Neues und Ungewöhnliches.

Weber glaubte in Übereinstimmung mit der Tradition der klassischen Schule, dass Führung durch das Vorhandensein besonderer Eigenschaften eines Mitglieds der Organisation bestimmt wird, die mehr oder weniger eindeutig als „charismatisch“ angesehen werden können. Obwohl er keine vollständige Liste der Qualitäten einer Führungskraft liefert, die ihm „charismatische“ Eigenschaften verleihen, folgt aus dem Kontext seiner Arbeit, dass zu diesen Eigenschaften Wille, Entschlossenheit, klare Ziele, Führungsqualitäten und die Fähigkeit gehören, „ Menschen entzünden, die Begeisterung der Anhänger wecken und mit Hartnäckigkeit und Ausdauer auf Anhänger vertrauen, sie manipulieren, um Ziele zu erreichen.

Weber ahnte kaum, welch schreckliche Kraft die Mine im Fundament dieses gesamten Bauwerks hatte. Wie sich herausstellte, weist das bürokratische System eine bemerkenswerte Besonderheit auf: „Die Anzahl der Mitarbeiter und der Arbeitsaufwand stehen in keinem Zusammenhang.“

Es hat jedoch auch Vorteile – Genauigkeit, Geschwindigkeit, Eindeutigkeit, Unterordnung, Reduzierung von Reibungsverlusten, Kosten, materiellen und personellen Ressourcen, Machthierarchie, Kontrolle.

Als Ergebnis aller Untersuchungen wurde ein klassisches Organisationsmodell entwickelt, das auf vier Prinzipien basiert:

· klare funktionale Arbeitsteilung;

· Übertragung von Befehlen und Befehlen entlang der „Skalarkette“ von oben nach unten;

· Einheit des Managers;

· Einhaltung des „Kontrollbereichs“.

Alle oben genannten Prinzipien zum Aufbau einer Organisation gelten auch heute noch.

Liste der verwendeten Literatur

1. Management: Lehrbuch. ein Handbuch für Universitätsstudenten der Fachrichtungen 351300 Handel und 061500 Marketing / Ed. V.V. Lukaschewitsch, N. I. Astakhova. - M.: UNITY-DANA, 2005 - 255 S. - (Reihe „Höhere Berufsbildung: Management“).

2. Grundlagen des Managements: Lehrbuch. für Universitäten / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova und andere; Ed. D.D. Wachugova. - 2. Aufl. überarbeitet und zusätzlich - M.: Higher School, 2003. - 376 S.: Abb.

3. Organisationsmanagement: Lehrbuch / Hrsg. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. – 2. Auflage, überarbeitet. und zusätzlich - M.: INFRA-N, 1998;

4. Management, 3. Aufl. O.S. Vikhansky, A.I. Naumow. M.: 2002;

5. A.T. Zub, S.G. Smirnow. Führung im Management. Herausgeber: Resurrection, JSC „Print – Atelier“, Moskau / 1999

6. „Management in Russland und im Ausland“, 5“2002. „Entwicklung von Ansätzen zum Problem des Personalmanagements in Unternehmen.“ Gutgar R.D.

Administrative (klassische) Managementschule

Verwaltungs- oder klassische Schule

Berücksichtigt Fragen der Verbesserung der Organisation als Ganzes, im Gegensatz zur Schule des wissenschaftlichen Managements, die einzelne Produktionsabläufe untersuchte. Dieser Unterschied wurde maßgeblich durch die Persönlichkeit der Schulentwickler bestimmt. Taylor begann seine Karriere als Arbeiter. Henri Fayol (Fayol H . ), dessen Name mit der Entstehung der Verwaltungsschule für Management verbunden ist und der als Vater des Managements bezeichnet wird, leitete ein großes Kohlebergbauunternehmen. Das Ziel der administrativen (klassischen) Schule war die Schaffung universeller Managementprinzipien.

An der Entwicklung allgemeiner Managementprinzipien waren nahezu alle wissenschaftlichen Bereiche des Managements beteiligt. Am weitesten verbreitet ist jedoch die Entwicklung von Managementprinzipien der administrativen (klassischen) Managementschule. Die von Henri Fayol formulierten 14 Managementprinzipien haben folgenden Inhalt:

1. Arbeitsteilung – Spezialisierung der Arbeit, die für den effizienten Einsatz der Arbeitskraft erforderlich ist. 2. Befugnisse und Verantwortung – jedem Arbeitnehmer müssen ausreichende Befugnisse übertragen werden, um die Verantwortung für die ausgeführte Arbeit zu tragen. 3. Disziplin – Arbeitnehmer müssen sich an die Bedingungen der Vereinbarung zwischen ihnen und dem Management halten, Manager müssen bei Verstößen gegen die Anordnung faire Sanktionen verhängen. 4. Befehlseinheit – der Mitarbeiter erhält Befehle und berichtet nur an einen unmittelbaren Vorgesetzten. 5. Aktionseinheit – alle Aktionen, die das gleiche Ziel haben, müssen zu Gruppen zusammengefasst und nach einem einzigen Plan durchgeführt werden. 6. Unterordnung der Interessen – die Interessen der Organisation haben Vorrang vor den Interessen einzelner Mitarbeiter. 7. Personalvergütung – Mitarbeiter erhalten eine angemessene Vergütung für ihre Arbeit.

8. Zentralisierung - natürliche Reihenfolge in einer Organisation mit einem Managementzentrum. Die besten Ergebnisse werden mit dem richtigen Verhältnis zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung erzielt. Autorität (Macht) muss im Verhältnis zur Verantwortung delegiert werden. 9. Skalare Kette – eine ununterbrochene Befehlskette, über die alle Befehle übermittelt und die Kommunikation zwischen allen Ebenen der Hierarchie durchgeführt wird („Kette der Vorgesetzten“). 10. Ordnung – ein Arbeitsplatz für jeden Mitarbeiter und jeder Mitarbeiter an seinem eigenen Arbeitsplatz. 11. Fairness – etablierte Regeln und Vereinbarungen müssen auf allen Ebenen der Skalarkette fair durchgesetzt werden. 12. Stabilität des Personals – Loyalität der Mitarbeiter gegenüber der Organisation und langfristige Arbeit, da eine hohe Personalfluktuation die Effektivität der Organisation verringert. 13. Initiative – Ermutigung der Mitarbeiter zur Entwicklung eigenständiger Funktionen im Rahmen der ihnen übertragenen Befugnisse und der geleisteten Arbeit. 14. Unternehmensgeist – Harmonie der Interessen des Personals und der Organisation gewährleistet die Einheit der Bemühungen (in der Einheit liegt Stärke).

Diese Grundsätze decken zwei Hauptaspekte ab. Eine davon war die Entwicklung eines rationalen Systems zur Verwaltung der Organisation, insbesondere die Bestimmung der besten Art und Weise, die Organisation in Abteilungen oder Arbeitsgruppen zu unterteilen. Der Hauptbeitrag der Verwaltungsschule zur Managementtheorie besteht darin, dass sie Management als einen universellen Prozess betrachtete, der aus mehreren miteinander verbundenen Funktionen wie Planung und Organisation besteht. Die zweite Kategorie klassischer Prinzipien betraf den Aufbau der Organisationsstruktur und die Mitarbeiterführung. Ein Beispiel ist das Prinzip der Befehlseinheit, nach dem eine Person Befehle nur von einem Vorgesetzten erhalten und nur diesem allein gehorchen sollte.

Jede Woche wirft „Look At Me“ einen Blick auf ein weit verbreitetes Missverständnis und versucht herauszufinden, warum es für die Mehrheit der Menschen, die es verteidigen, so attraktiv ist und warum es letztendlich nicht wahr ist. In der neuen Ausgabe sprechen wir darüber, dass das Fließband tatsächlich nicht von Henry Ford erfunden wurde.

Stellungnahme:

Henry Ford erfand das Fließband.

Der Nachname Henry Ford ist für immer in der Geschichte der Menschheit verankert. Zunächst einmal dank der gleichnamigen Marke: Ford war berühmt für seinen Wunsch, ein billiges Auto der breiten Masse zugänglich zu machen, was ihm auch tatsächlich gelang. Sein Name ging auch in Form des Wirtschaftsbegriffs „Fordismus“ in die Geschichte ein. Das Wesen des Fordismus ist die neue Organisation der kontinuierlichen Produktion, die mit Hilfe des Fließbandes möglich wurde. Die Geschichte hat also das Förderband selbst zu den Erfindungen von Ford gezählt.

Warum das nicht stimmt:

Ford hat das Fließband nicht erfunden, war aber der Erste, der die kontinuierliche Produktion organisierte.

Zuvor hatte Ford bereits sein erstes Auto zusammengebaut, aber er erledigte dies manuell, wie alle Autohersteller dieser Zeit. Deshalb war das Auto ein Einzelstück und extrem teuer, und die Reparatur des Fahrzeugs wurde zu einem technischen Rätsel. Die Automobilindustrie musste einheitlichen Standards unterworfen werden.

Der erste Schritt in Richtung Förderbandproduktion war das Fließband, das 1901 bei der Firma Oldsmobile erschien, die von Ransom Olds gegründet wurde, der im modernen Sinne als Erfinder des Förderbands bezeichnet werden kann. Teile und Komponenten des zukünftigen Autos wurden auf speziellen Karren von einem Arbeitspunkt zum anderen transportiert. Der Prototyp des Förderbandes steigerte die Produktion von Autos von 400 auf 5.000 Einheiten pro Jahr. Henry Ford erkannte das Potenzial der Erfindung von Olds und setzte alle seine Ressourcen ein, um es zu umgehen und das von ihm entwickelte System anzupassen und zu verbessern.

Im Jahr 1903 besuchte Ford während seines Studiums der Fließproduktionstechnologie das Werk, wo er beobachtete, wie Tierkadaver, die sich unter dem Einfluss der Schwerkraft bewegten, unter die Messer von Kuttern fielen. Durch die Hinzufügung von Riemen zur Montagelinie führte Ford verbesserte Technologie in seinen Fabriken ein. So nutzte Ford, besessen von der Idee, seine Autos zugänglich zu machen, erfolgreich die vor ihm gesammelten Erfahrungen. Infolgedessen kostete das Ford Model T etwa 400 US-Dollar und wurde in weniger als 2 Stunden produziert. Dies machte Henry Ford zum Millionär und zu einem anerkannten Ingenieursgenie des 20. Jahrhunderts, aber er erfand nicht das Fließband selbst.

Schule für menschliche Beziehungen, Schule für „menschliche Beziehungen“ (1930-1950er Jahre)

Diese Schule konzentrierte ihre Aufmerksamkeit auf den Menschen: darauf, wie er mit anderen interagiert, wie er auf verschiedene Situationen reagiert und seine Bedürfnisse befriedigen möchte. Die Schule der „menschlichen Beziehungen“ versuchte, Modelle menschlichen Verhaltens zu erstellen, die sich von der klassischen Schule unterscheiden, die sich mit Organisationsmodellen befasste.

Diese wissenschaftliche Richtung in der Managementtheorie entstand, nachdem festgestellt wurde, dass Arbeitsregulierung und hohe Löhne nicht unbedingt zu einer Steigerung der Produktivität führen, wie Vertreter der Schule des wissenschaftlichen Managements glaubten.

Ein wesentlicher Beitrag zur Entwicklung der Schule der „menschlichen Beziehungen“ wurde in den 1940er-1960er Jahren geleistet. Verhaltensforscher (aus dem Englischen Behavior), die Motivationstheorien entwickelten, insbesondere die hierarchische Bedürfnistheorie (A. Maslow) und die Theorie der Motivation in Abhängigkeit von Arbeitszufriedenheit oder -unzufriedenheit (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), der Begründer der Schule der „Human Relations“, führte das „Hawthorne-Experiment“ durch, das bewies, dass das Verhalten einer Person in einer Organisation und die Ergebnisse ihrer Arbeit vollständig von den sozialen Bedingungen abhängen, in denen sich diese Person befindet in der Organisation und auf die Beziehungen, die sich zwischen Arbeitnehmern sowie zwischen Arbeitnehmern und Managern entwickelt haben.

Das Hawthorne-Experiment ermöglichte es uns, folgende Schlussfolgerungen zu ziehen:

soziale Verhaltensnormen beeinflussen die Arbeitsproduktivität;

soziale Anreize beeinflussen das Verhalten der Organisationsmitglieder erheblich; So wurden im Experiment Fälle erfasst, in denen soziale Anreize die Wirkung wirtschaftlicher Anreize vollständig blockierten;

Gruppenverhaltensfaktoren dominieren gegenüber persönlichen;

Informelle Führung ist wichtig für die Aktivitäten der gesamten Gruppe.

Es stellte sich heraus, dass Arbeitnehmer mitunter viel stärker auf den Druck ihrer Kollegen in der Arbeitsgruppe reagieren als auf Wünsche des Managements oder finanzielle Anreize. Ihre Motivation beruhte nicht nur auf wirtschaftlichen Faktoren, sondern auch auf verschiedenen Arten von Bedürfnissen, die Geld nur teilweise und indirekt befriedigen kann. Das heißt, wenn sich ein Manager um seine Untergebenen kümmert, steigt deren Zufriedenheit, was zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität führt.

Die Schule der „menschlichen Beziehungen“ definiert Management als Sicherstellung, dass die Arbeit mit Hilfe anderer Menschen erledigt wird, und empfiehlt den Einsatz effektiver Arbeitsmethoden direkter Vorgesetzter, Rücksprache mit Mitarbeitern und die Bereitstellung von Möglichkeiten zur Kommunikation am Arbeitsplatz, um menschliche Beziehungen zu verwalten.

Mayo kam zu dem Schluss, dass die Produktivität einer Organisation nicht nur von den Arbeitsbedingungen, dem Vorhandensein materieller Anreize und dem Management abhängt, sondern auch vom sozialen und psychologischen Klima im Arbeitsumfeld. Die Gründer der Schule der „menschlichen Beziehungen“ empfahlen Managern, die Beziehungen zu identifizieren, die sich in kleinen informellen Gruppen entwickelt haben, ihren Anführer zu identifizieren und dann die Merkmale solcher Gruppen (psychologische und soziale) zu nutzen, um zwischenmenschliche Beziehungen zu verbessern und die Zufriedenheit der Arbeitnehmer zu erhöhen mit ihrer Arbeit.

Die wichtigsten Bestimmungen der Schule der „menschlichen Beziehungen“ lauten wie folgt:

das Arbeitskollektiv ist eine besondere soziale Gruppe;

zwischenmenschliche Beziehungen tragen dazu bei, die Effizienz und das Potenzial jedes Mitarbeiters zu steigern;

eine starre Hierarchie der Unterordnung ist mit der Natur des Menschen und seiner Freiheit unvereinbar;

Manager müssen sich mehr auf die Menschen als auf die von der Organisation hergestellten Produkte konzentrieren.

In seinem Hauptbuch „The Social Problems of Industrial Culture“ argumentierte Mayo, dass die Umsetzung seiner Theorie in die Praxis zu einem höheren Ansehen und einer höheren Loyalität der Untergebenen führen würde. Seiner Meinung nach ist es durchaus möglich, die gewünschten Ziele in einer Organisation gerade durch die Erfüllung der Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erreichen. Daher sollte die Kunst der Kommunikation das wichtigste Kriterium für die Auswahl von Administratoren werden, angefangen beim Werkstattmeister.

Vertreter der „Human Relations“-Schule äußerten ihre Ablehnung einiger Aussagen der klassischen Schule. Somit führt die völlige Arbeitsteilung zu einer Verarmung des Arbeitsinhalts selbst; Eine Machthierarchie, die nur von oben nach unten erfolgt, ist nicht wirksam. Daher schlugen Mayo und seine Kollegen die Bildung einer Kommission zur Verwaltung der Produktion vor, die eine effektivere Kommunikation in der Organisation und ein besseres Verständnis von Ideen gewährleisten würde, wodurch die Gesamtpolitik der Organisation besser wahrgenommen und effektiver umgesetzt werden könnte.

„Menschliche“ Menschen betrachteten die Delegation von Verantwortung als einen wechselseitigen Prozess: Die Funktionen der Verwaltung und Koordination von Aktivitäten werden von unten delegiert, und das Recht, Entscheidungen im Rahmen ihrer Produktionsfunktionen zu treffen, wird von oben delegiert.

Mayo und seine Anhänger nutzten in ihrer Arbeit Methoden aus der Psychologie und Soziologie; Damit waren sie die ersten, die bei der Personaleinstellung Tests und spezielle Interviewformen einsetzten. Die Managementschule „Human Relations“ hat die Psychologie mit Daten über die Beziehung zwischen der menschlichen Psyche und der eigenen bereichert Arbeitstätigkeit.

Vertreter klassisch(Verwaltungs-)Schulen haben Grundsätze, Empfehlungen und Regeln für die Führung einer Organisation entwickelt, ohne die individuellen Eigenschaften der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Eine solche Interpretation der Stellung des Menschen in der Produktion konnte nicht zu einer Interesseneinheit von Unternehmern und Arbeitern führen. Die Human-Relations-Theorie zielt darauf ab, die Aufmerksamkeit für Menschen zu erhöhen. Es vermittelt Wissen darüber, wie Menschen interagieren und auf verschiedene Situationen reagieren, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Im Gegensatz zur klassischen Schule, die Organisationsmodelle erstellte, versuchte diese Schule, Modelle für das Verhalten der Mitarbeiter zu erstellen.

Prominente Vertreter der Schule: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Die Theorie der menschlichen Beziehungen entstand auf der Grundlage einer Verallgemeinerung der Ergebnisse von Experimenten mit Gruppen von Arbeitern in den Western Electric-Fabriken in Hawthorne, die 13 Jahre dauerten (1927–1939).

Die Hawthorne-Experimente begannen:

zahlreiche Studien zu Beziehungen in Organisationen;

Berücksichtigung psychologischer Phänomene in Gruppen;

Ermittlung der Motivation, in zwischenmenschlichen Beziehungen zu arbeiten;

Untersuchung der Rolle einer bestimmten Person und einer kleinen Gruppe in einer Organisation;

Ermittlung von Möglichkeiten, einen Mitarbeiter psychologisch zu beeinflussen.

Die wissenschaftliche Grundlage der Schule der menschlichen Beziehungen waren Psychologie, Soziologie und die sogenannten Verhaltenswissenschaften.

Mayo argumentierte, dass die Produktivität der Arbeitnehmer nicht nur von den Arbeitsbedingungen, materiellen Anreizen und Managementmaßnahmen abhängt, sondern auch vom psychologischen Klima unter den Arbeitnehmern.

Vertreter dieser Schule stellten eine Reihe von Bestimmungen der Verwaltungsschule in Frage. Zum Beispiel die maximale Arbeitsteilung, die in der Praxis zur Verarmung des Arbeitsinhalts führte, sowie die Koordination durch Hierarchie. Sie glaubten, dass es nicht effektiv sei, die Macht nur von oben nach unten zu lenken. In diesem Zusammenhang wurde eine Koordinierung durch Kommissionen vorgeschlagen. Sie wählten einen neuen Ansatz für das Prinzip der Delegation von Befugnissen. Wir betrachteten es als einen wechselseitigen Prozess. Die unteren Ebenen der Organisation müssen die Funktionen der Verwaltung und Koordinierung der Aktivitäten nach oben delegieren, und die oberen Ebenen müssen das Recht, Entscheidungen im Rahmen ihrer Produktionsfunktionen zu treffen, nach unten delegieren.

Die wichtigsten Bestimmungen der Schule für menschliche Beziehungen:

Menschen sind in erster Linie durch soziale Bedürfnisse motiviert und haben durch ihre Beziehungen zu anderen ein Identitätsgefühl;

ergebend Industrielle Revolution die Arbeit hat an Attraktivität verloren, daher sollte eine Person in sozialen Beziehungen nach Befriedigung suchen;

Menschen reagieren stärker auf den sozialen Einfluss ihrer Peer-Gruppe als auf die Anreize und Kontrollen, die vom Management ausgehen;

Der Mitarbeiter reagiert auf die Anweisungen des Vorgesetzten, wenn dieser die sozialen Bedürfnisse seiner Untergebenen befriedigen kann.

Die School of Human Relations hat folgende Änderungen an den bisherigen Managementkonzepten vorgenommen:

zunehmende Aufmerksamkeit für die sozialen Bedürfnisse des Menschen;

Verbesserung der Arbeitsplätze durch Verringerung der negativen Auswirkungen einer Überspezialisierung;

Ablehnung der Betonung der Machthierarchie und Forderung nach Beteiligung der Arbeitnehmer am Management;

zunehmende Akzeptanz informeller Beziehungen.

Die School of Human Relations betonte das Kollektiv. Daher bereits Anfang der 1950er Jahre. Darüber hinaus wurden Verhaltenskonzepte entwickelt, die darauf abzielen, die individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten einzelner Arbeitnehmer zu untersuchen und zu entwickeln.

Verhaltenswissenschaft Psychologie und Soziologie haben die Untersuchung des menschlichen Verhaltens am Arbeitsplatz streng wissenschaftlich gemacht.

Vertreter dieser Richtung: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Die Schule der Verhaltenswissenschaften hat sich deutlich von der Schule der menschlichen Beziehungen entfernt und konzentriert sich hauptsächlich auf Methoden zum Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen, Motivation, Führung und Kommunikation in der Organisation sowie auf das Studium und die Schaffung von Bedingungen für die volle Verwirklichung der Fähigkeiten und des Potenzials jedes Einzelnen Mitarbeiter.

Im Rahmen dieser Schule sind die Theorien von Hy KMcGregor interessant, in denen er zwei Hauptansätze zur Organisation des Managements vorstellte.

Theorie X zeichnet sich durch folgendes Menschenbild aus. Durchschnittliche Person:

von Natur aus faul, versucht er, der Arbeit aus dem Weg zu gehen;

anspruchslos, mag keine Verantwortung;

gleichgültig gegenüber den Problemen der Organisation;

ist von Natur aus resistent gegen Veränderungen;

zielt darauf ab, materielle Vorteile zu erzielen;

zutraulich, wenig schlau, wenig Initiative, lässt sich lieber führen.

Dieses Menschenbild spiegelt sich in der Politik von „Zuckerbrot und Peitsche“ wider, Kontrolltaktiken, -verfahren und -methoden, die es ermöglichen, den Menschen zu sagen, was sie tun sollen, zu bestimmen, ob sie es tun sollen, und Belohnungen und Strafen anzuwenden.

Laut McGregor sind Menschen von Natur aus überhaupt nicht so und haben gegensätzliche Eigenschaften. Daher müssen sich Manager von einer anderen Theorie leiten lassen, die er „Theorie“ nannte Y.

Die wichtigsten Bestimmungen der Theorie Y:

Menschen sind von Natur aus nicht passiv oder den Zielen der Organisation gegenüber ablehnend. Sie werden durch die Arbeit in einer Organisation so.

Menschen streben nach Ergebnissen, sie sind in der Lage, Ideen zu generieren, Verantwortung zu übernehmen und ihr Verhalten darauf auszurichten, die Ziele der Organisation zu erreichen;

Die Verantwortung des Managements besteht darin, den Menschen dabei zu helfen, diese menschlichen Qualitäten zu erkennen und zu entwickeln.

In der Theorie Y Großes Augenmerk wird auf die Art der Beziehungen gelegt und ein Umfeld geschaffen, das der maximalen Manifestation von Initiative und Einfallsreichtum förderlich ist. Dabei steht nicht die Fremdkontrolle im Vordergrund, sondern die Selbstkontrolle, die entsteht, wenn ein Mitarbeiter die Unternehmensziele als seine eigenen wahrnimmt.

Beiträge der School of Human Relations und der School of Behavioral Sciences zur Managementtheorie.

Anwendung zwischenmenschlicher Beziehungsmanagementtechniken zur Steigerung der Mitarbeiterproduktivität.

Anwendung der Wissenschaften menschliches Verhalten Die Organisation so zu führen und zu gestalten, dass jeder Mitarbeiter sein volles Potenzial ausschöpfen kann.

Die Theorie der Mitarbeitermotivation. Koordination der Interessen von Arbeit und Kapital durch Motivation.

Konzept von Management- und Führungsstilen.

Wie in früheren Theorien verteidigten Vertreter dieser Schulen den „einzig besten Weg“ zur Lösung von Managementproblemen. Sein Hauptgedanke war, dass die richtige Anwendung der Wissenschaft des menschlichen Verhaltens immer die Effektivität sowohl des einzelnen Mitarbeiters als auch der Organisation als Ganzes verbessern wird. Wie sich jedoch später herausstellte, sind Techniken wie die Änderung des Arbeitsinhalts und die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Unternehmensführung nur in bestimmten Situationen wirksam. Trotz vieler wichtiger positiver Ergebnisse scheiterte dieser Ansatz manchmal in Situationen, die sich von denen unterschieden, die seine Begründer untersucht hatten.

2. Schulen für menschliche Beziehungen und Verhaltenswissenschaften

Die logische Schlussfolgerung und Umsetzung der Konzepte der klassischen Schule war das Imperium von Henry Ford. Er konzentrierte sich wie G. Emerson auf alles Fertigungsprozess, sondern nutzte auch die Prinzipien von F. Taylor für die wissenschaftliche Organisation der Arbeiterarbeit. Er übertrug diese Prinzipien auf die Massenproduktion. G. Ford nannte sein Kontrollsystem „Terrormaschinen“. Eine strenge Regulierung der Arbeiterarbeit, ein Fördersystem und eine Standardisierung der Technologie führten dazu, dass das Unternehmen wie ein Automat agierte.

So entwickelten Vertreter der klassischen Schule Grundsätze, Empfehlungen und Regeln für ein Zwangsarbeitssystem auf der Grundlage wissenschaftlicher Standards. Dieses System eliminiert den Einfluss einzelner Arbeitnehmer. Eine solche mechanische Interpretation der Stellung des Menschen in der Produktion konnte nicht zu einer Interesseneinheit zwischen Unternehmern und Arbeitern führen. Der Präsident eines Unternehmens bemerkte: „Jeder Mensch hat einen Körper, einen Geist und eine Seele. Jeder dieser Teile, insbesondere die Seele, muss genutzt werden, um maximale Produktivität zu erreichen.“ Vertreter einer anderen Schule – Human Relations – wollten dieses Ziel erreichen.

Die Human-Relations-Theorie richtet die Aufmerksamkeit auf den Menschen. Es vermittelt Wissen darüber, wie Menschen interagieren und auf verschiedene Situationen reagieren, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Die Schule versucht, Verhaltensmodelle im Gegensatz zur klassischen Schule zu entwickeln, die Organisationsmodelle erstellt hat.

Die Begründer der neuen Richtung in der Managementtheorie sind Elton Mayo und Mary Parker Follett. Wenn F. Taylor den Managern eine Steigerung der Arbeitsproduktivität versprach, dann versprach E. Mayo eine Steigerung des Ansehens und der Loyalität der Untergebenen.

Die Theorie der menschlichen Beziehungen entstand aus der Verallgemeinerung der Ergebnisse von Experimenten mit Gruppen von Arbeitern in den Western Electric-Fabriken in Hawthorne, die 13 Jahre dauerten (1927–1939).

E. Mayo kam zu dem Schluss, dass die Produktivität der Arbeitnehmer nicht nur von den Arbeitsbedingungen, materiellen Anreizen und Managementmaßnahmen abhängt, sondern auch vom sozialen und psychologischen Klima unter den Arbeitnehmern. Die Hauptempfehlungen dieser Schule bestehen darin, die Rolle von Beziehungen in kleinen informellen Gruppen zu identifizieren und die psychologischen und sozialen Merkmale der Gruppe zu nutzen, um zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen, um die Arbeitszufriedenheit zu steigern.

Vertreter dieser Schule stellten eine Reihe von Thesen der klassischen Schule in Frage. Zum Beispiel die maximale Arbeitsteilung, die zur Verarmung des Arbeitsinhalts führte, sowie die Koordination durch Hierarchie. Sie glaubten, dass es nicht effektiv sei, die Macht nur von oben nach unten zu lenken. In diesem Zusammenhang wurde eine Koordinierung durch Kommissionen vorgeschlagen. Sie verfolgten einen neuen Ansatz beim Prinzip der Delegation von Verantwortung. Wir betrachteten es als einen wechselseitigen Prozess. Die unteren Ebenen der Organisation delegieren die Funktionen der Verwaltung und Koordinierung der Aktivitäten nach oben, und die oberen Ebenen delegieren das Recht, Entscheidungen im Rahmen ihrer Produktionsfunktionen zu treffen, nach unten. Die Schule legte großen Wert auf Motivation und Kommunikation.

Das Konzept der menschlichen Beziehungen wurde von der Schule der Verhaltenswissenschaften weiterentwickelt. Seine Vertreter waren Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor und Frederick Herzberg. Das Ziel dieser Schule bestand darin, die Effizienz einer Organisation zu steigern, indem die Effizienz ihrer Humanressourcen, die die Hauptressourcen der Organisation darstellen, gesteigert wird. Die Schule konzentrierte sich auf das Studium und die Schaffung von Bedingungen für die volle Entfaltung der Fähigkeiten und des Potenzials jedes einzelnen Mitarbeiters. Daher ist es notwendig, die Zusammenarbeit mit Untergebenen zu entwickeln. Um dies zu begründen, ist es hilfreich, die Theorie X und die Theorie Y von D. McGregor zu kennen, in denen er zwei Hauptansätze zur Organisation des Managements vorstellte. Theorie X zeichnet sich durch folgendes Menschenbild aus.

1. Der durchschnittliche Mensch ist von Natur aus faul und versucht, der Arbeit aus dem Weg zu gehen.

2. Ihm mangelt es an Ehrgeiz, er mag keine Verantwortung, es mangelt ihm an Initiative, er lässt sich lieber führen.

3. Ihm sind die Bedürfnisse der Organisation gleichgültig.

4. Er ist von Natur aus resistent gegen Veränderungen.

5. Zielt auf die Erlangung materieller Vorteile ab.

6. Er ist leichtgläubig, nicht sehr klug – eine leichte Beute für einen Scharlatan und Demagogen.

Diese Sicht der Menschen spiegelt sich in der „Zuckerbrot und Peitsche“-Politik wider, die zu einer Betonung von Kontrolltaktiken, von Verfahren und Methoden führt, die es ermöglichen, den Menschen zu sagen, was sie tun sollen, zu bestimmen, ob sie es tun sollen, und Belohnungen anzuwenden Strafen. Da die zugrunde liegende Annahme darin besteht, dass Menschen dazu gebracht werden müssen, das zu tun, was für den Erfolg der Organisation notwendig ist, richtet sich die Aufmerksamkeit natürlich auf Management- und Kontrollmethoden.

Laut McGregor sind Menschen von Natur aus überhaupt nicht so und haben die gegenteiligen Eigenschaften, die in der U-Theorie dargestellt werden.

1. Menschen sind von Natur aus nicht passiv und widersetzen sich nicht den Zielen der Organisation. Sie werden durch die Arbeit in einer Organisation so.

2. Menschen streben nach Ergebnissen, sie sind in der Lage, Ideen zu generieren, Verantwortung zu übernehmen und ihr Verhalten darauf auszurichten, die Ziele der Organisation zu erreichen – all das steckt in Menschen.

Die Verantwortung des Managements besteht darin, den Menschen dabei zu helfen, diese menschlichen Qualitäten zu erkennen und zu entwickeln. Daher wird in der Theorie Y viel Wert auf die Art der Beziehungen gelegt, auf die Schaffung eines Umfelds, das die Entstehung von Loyalität gegenüber der Organisation und ihren Zielen begünstigt und die Möglichkeit bietet, bei der Erreichung dieser Ziele maximale Initiative, Einfallsreichtum und Unabhängigkeit zu zeigen ; Daher steht nicht die Fremdkontrolle im Vordergrund, sondern die Selbstkontrolle, die dann eintritt, wenn der Mitarbeiter die Unternehmensziele als seine eigenen wahrnimmt.

In unserem Land sind die Ideen des wissenschaftlichen Managements verbreitet Arbeitskollektive entwickelt von Alexey Gastev, Osip Ermansky, Nikolai Vitke.

Die Errungenschaften der Schulen für menschliche Beziehungen und Verhaltenswissenschaften bestanden darin, dass sie:

1) erweitertes Verständnis und praktischer Nutzen solche organisatorischen Prozesse wie Motivation, Kommunikation, Führung, Gruppendynamik;

2) betrachteten die Mitglieder der Organisation als Menschen mit vielen Fähigkeiten und nicht als Werkzeuge zum Erreichen von Zielen;

3) Verhaltensmodelle erstellt, in denen jeder Mitarbeiter entsprechend seinem Potenzial eingesetzt werden kann. Ein häufiger Nachteil früher Managementschulen – klassischer und menschlicher Beziehungen – ist der Mangel an Vollständigkeit der Forschung, der Untersuchung eines einzelnen Elements der Organisation und der Suche nach einem einzigen Weg zur Lösung von Managementproblemen. Dieser Mangel wurde zum Grund für die Entstehung einer neuen Richtung in der Entwicklung des Managementdenkens – der Schule der sozialen Systeme oder des Systemansatzes. Die Schule entstand Ende der 1950er Jahre. Seine Vertreter waren A. Chandler, G. Simon, D. March, P. Drucker und in Russland - V. G. Afanasyev, I. V. Blauberg, E. G. Yudin. Sie betrachteten die Organisation als einen komplexen Satz voneinander abhängiger und interagierender Elemente und die Person als eines dieser Elemente. Darüber hinaus betont die Schule, dass eine Organisation ein offenes System ist, eingebettet in ein komplexeres System – die äußere Umgebung, mit der sie in ständiger Interaktion steht. Das System erhält bestimmte Ressourcen von Außenumgebung, wandelt sie um und gibt die fertigen Produkte an die Außenwelt zurück. Darüber hinaus zeichnet es sich durch Entropie und Synergie aus. Systemischer Ansatz betont die Notwendigkeit, bei Managementaktivitäten den Einfluss und die Wechselwirkung vieler Faktoren zu berücksichtigen, die sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation liegen und direkt oder indirekt Einfluss auf diese haben.

Die Hauptbestandteile des Systems in diesem Ansatz sind: Einzelpersonen, formelle und informelle Gruppen, ihre Beziehungen, Statusarten und Rollen in Gruppen. Die Teile des Systems sind miteinander verbunden Organisationsformen Dazu gehören formelle und informelle Strukturen, Kommunikationskanäle und Entscheidungsprozesse. Der Systemansatz kombinierte die Beiträge aller Schulen, die zu unterschiedlichen Zeiten die Theorie und Praxis des Managements dominierten. Die School of Social Systems entwickelte sich weiter moderne Theorien Motivation, Kommunikation, Führung, begann Theorien über Entscheidungsfindung, Konflikte und Flexibilität zu entwickeln Organisationsstrukturen, strategisches Management.

Einer der beliebtesten in den 1980er Jahren. Systemkonzepte des Managements ist die 7-S-Theorie, entwickelt von T. Peters, R. Waterman, R. Pascal und E. Athos. Sie glaubten, dass eine effektive Organisation auf der Grundlage von sieben miteinander verbundenen und entsprechenden Elementen entsteht. Um einen von ihnen zu ändern, müssen auch die anderen geändert werden. Das:

1) Strategie – ein umfassender Plan zur Erreichung der Mission und der Ziele der Organisation durch Sicherstellung der Konsistenz zwischen der Organisation und ihrer Umgebung;

2) Struktur – die interne Struktur der Organisation, die den Platz, die Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und jeder Einheit in der Organisation bestimmt; Feststellung der Unterordnung zwischen ihnen;

3) Systeme – Verfahren und Routineprozesse, die in der Organisation auftreten ( Kontroll systeme, Informations- und Motivationssysteme);

4) Personal – Schlüsselgruppen des Personals, gekennzeichnet durch Alter, Geschlecht, Bildung;

5) Führungsstil – die Art und Weise, eine Organisation und Organisationskultur zu führen;

6) Qualifikationen – die besonderen Fähigkeiten der Schlüsselpersonen in der Organisation;

7) gemeinsame Werte – die Bedeutung und der Inhalt der Hauptaktivitäten, die die Organisation ihren Mitgliedern vermittelt.