Der Prozess der Bildung einer Organisationsstruktur umfasst die folgenden drei Phasen:

- Erstellung eines allgemeinen Strukturdiagramms- Es werden die Hauptmerkmale der Organisation sowie die Richtungen festgelegt, nach denen eine vertiefte Gestaltung der Organisationsstruktur erfolgen soll.

- Entwicklung der Zusammensetzung der Hauptabteilungen und der Verbindungen zwischen ihnen- liegt darin, dass es die Umsetzung organisatorischer Entscheidungen nicht nur als Ganzes in großen linearen Funktions- und Programmzielblöcken vorsieht, sondern auch bis hin zu eigenständigen (Grund-)Aufteilungen des Führungsapparates, der Verteilung spezifischer Aufgaben dazwischen sie und der Aufbau innerbetrieblicher Verbindungen.

- ^ Regulierung der Organisationsstruktur - sorgt für die Entwicklung quantitativer Merkmale des Verwaltungsapparats und der Verfahren für Verwaltungsaktivitäten. Es enthält:

Bestimmung der Zusammensetzung interner Elemente von Grundeinheiten (Büros, Gruppen und Positionen);

Bestimmung der Auslegungsstückzahl;

Verteilung von Aufgaben und Arbeit zwischen bestimmten Darstellern; Festlegung der Verantwortung für deren Umsetzung;

Entwicklung von Verfahren zur Durchführung von Führungsaufgaben in Abteilungen;

Berechnungen von Verwaltungskosten und Leistungsindikatoren des Verwaltungsapparats unter den Bedingungen der entworfenen Organisationsstruktur.

Methoden zum Aufbau von Organisationsstrukturen:

- Methode der Analogien besteht in der Anwendung von Organisationsformen und Managementmechanismen in Bezug auf die entworfene Organisation. Die Methode der Analogien umfasst die Entwicklung standardisierter Managementstrukturen für Produktions- und Wirtschaftsorganisationen und die Festlegung der Grenzen und Bedingungen ihrer Anwendung.

- ^ Expertenanalytische Methode besteht aus einer Befragung und analytischen Untersuchung der Organisation durch qualifizierte Spezialisten.

Beinhaltet die Entwicklung grafischer und tabellarischer Beschreibungen von Organisationsstrukturen und Managementprozessen, die Empfehlungen für diese widerspiegeln die beste Organisation. Dem geht die Entwicklung von Optionen für organisatorische Lösungen zur Beseitigung identifizierter Organisationsprobleme voraus, die wissenschaftlichen Grundsätzen und Best Practices in der Organisation des Managements sowie dem erforderlichen Maß an quantitativen und qualitativen Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit von Organisationsstrukturen entsprechen.

- ^ Zielstrukturierungsmethode beinhaltet die Entwicklung eines Systems organisatorischer Ziele, einschließlich ihrer quantitativen und qualitativen Formulierungen. Bei der Verwendung werden am häufigsten die folgenden Schritte ausgeführt:

A) Entwicklung eines Zielsystems (Baums), das eine strukturelle Grundlage für die Verknüpfung aller Arten von Organisationsaktivitäten auf der Grundlage der Endergebnisse darstellt;

B) Fachliche Analyse der vorgeschlagenen Optionen für die Organisationsstruktur im Hinblick auf die organisatorische Unterstützung bei der Erreichung jedes der Ziele, die Einhaltung des Grundsatzes der Einheitlichkeit der für jeden Bereich festgelegten Ziele, die Festlegung der Führungs-, Unterordnungs- und Kooperationsbeziehungen von Abteilungen basierend auf den Zusammenhängen ihrer Ziele usw.;

C) Erstellung von Karten der Rechte und Pflichten zur Zielerreichung für einzelne Abteilungen und für komplexe funktionsübergreifende Aktivitäten, die Folgendes regeln:

Verantwortungsbereich (Produkte, Ressourcen, Arbeitskraft, Informations-, Produktions- und Managementressourcen);

Spezifische Ergebnisse, für die eine Leistungsverantwortung festgelegt ist;

Rechte zur Erzielung von Ergebnissen (koordinieren, bestätigen, kontrollieren).

- ^ Organisationsmodellierungsmethode stellt die Entwicklung formalisierter mathematischer, grafischer, computergestützter und anderer Darstellungen der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten in einer Organisation dar, die die Grundlage für die Konstruktion, Analyse und Bewertung verschiedener Optionen für Organisationsstrukturen auf der Grundlage der Beziehung ihrer Variablen bilden.

Organisatorische Führungsstrukturen und Prinzipien ihres Aufbaus

Organisationsmanagementstruktur (OMS)- ist ein geordneter Satz stetig miteinander verbundener Elemente, die das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation als Ganzes gewährleisten.

^ Schlüssel Konzepte OSU sind :

Elemente, Elemente sind sowohl einzelne Arbeitnehmer (Führungskräfte, Spezialisten, Mitarbeiter mit einer bestimmten Führungsfunktion) als auch Leitungsorgane – Abteilungen und Dienste, die bestimmte funktionale Verantwortlichkeiten wahrnehmen.

Ebenen und Kräfte

- Prinzipien der Strukturbildung:

• 
  das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen – jede niedrigere Ebene wird von einer höheren kontrolliert und ist ihr untergeordnet;
• 
  Zielsetzungsprinzip – das Betriebssystem muss in erster Linie die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln und daher der Produktion von Waren oder Dienstleistungen untergeordnet sein;
• 
  Konformitätsprinzip – Die OSU muss den Grundsatz der Übereinstimmung zwischen den Befugnissen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter einerseits und den Qualifikationen und dem Kulturniveau andererseits umsetzen (mit Hilfe der OSU wird das Verantwortungssystem geschaffen). und Autorität wird umgesetzt);
• 
  das Prinzip der Arbeitsteilung – die OSU muss eine optimale Arbeitsteilung zwischen den Leitungsorganen und den Umfang ihrer Befugnisse gewährleisten;
• 
  Grundsatz der Befugnisbeschränkung – die Befugnisse von Managern werden durch die Mission und Ziele der Organisation sowie Faktoren begrenzt Außenumgebung, Niveau der Kultur, Traditionen und Normen;
• 
  Prinzip der Anpassung – das Betriebssystem muss flexibel genug sein und auf externe und interne Änderungen reagieren; Die OSU muss dem soziokulturellen Umfeld der Organisation angemessen sein.

• 
  OSU stellt die Koordination aller Managementfunktionen sicher;
• 
  Die GSA definiert die Rechte und Pflichten der ausübenden Künstler;
• 
  die Qualität des Betriebssystems bestimmt seine Fähigkeit zu überleben und zu gedeihen;
• 
  OSU bestimmt das Verhalten und den Führungsstil der Mitarbeiter.

Die Führungsstruktur einer Organisation unterscheidet zwischen linearen und funktionalen Beziehungen.

Lineare Verbindung- Beziehungen hinsichtlich der Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen sowie des Informationsflusses zwischen Linienmanagern, d. h. zwischen Personen oder Struktureinheiten, die für die Aktivitäten der Organisation verantwortlich sind.

^ Funktionszusammenhänge sind mit bestimmten Managementfunktionen verbunden: Planung, Finanzierung, Produktion, Marketing usw.

Lineare Führungsstruktur(Abb. 11) ist nur für einfache Organisationsformen am akzeptabelsten. Besonderheit: direkte Auswirkung auf alle Elemente der Organisation und Konzentration aller Führungsfunktionen in einer Hand. Die Struktur funktioniert gut in kleinen Organisationen mit hoher Professionalität und Autorität des Leiters.

^ Abbildung 11 – Lineare Managementstruktur

In kleinen Organisationen mit klarer Funktionsverteilung haben sich auch Strukturen in Form von Ring, Stern und Rad durchgesetzt (Abb. 12, 13, 14).

Abbildung 12 – Lineare Kontrollstruktur: Ring

R – Anführer;
Ich - Darsteller

Abbildung 13 – Lineare Kontrollstruktur: Stern

Abbildung 14 – Lineare Kontrollstruktur: Rad

Vorteil der linearen Struktur ist die Benutzerfreundlichkeit. Alle Verantwortlichkeiten und Befugnisse sind klar verteilt, in Verbindung damit alle die notwendigen Voraussetzungen für den operativen Entscheidungsprozess, um die nötige Disziplin im Team aufrechtzuerhalten 13, S.258. Darüber hinaus erhöht sich die Verantwortung des Managers für die Ergebnisse der Aktivitäten der von ihm geleiteten Einheit, die Ausführenden erhalten miteinander verbundene Aufträge und Aufgaben, werden mit Ressourcen ausgestattet und persönliche Verantwortung für die Endergebnisse der Aktivitäten ihrer Einheit 2, S.55.

Unter Mängel Es werden Starrheit, Inflexibilität und die Unfähigkeit zum weiteren Wachstum und zur Weiterentwicklung des Unternehmens festgestellt. Die lineare Struktur konzentriert sich auf eine große Menge an Informationen, die von einer Führungsebene zur anderen übertragen werden, wodurch die Initiative von Mitarbeitern auf niedrigeren Führungsebenen eingeschränkt wird.

Linear-funktionale Organisationsstruktur

Grundlage linearer Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Prinzip des Aufbaus und der Spezialisierung des Managementprozesses entsprechend den funktionalen Teilsystemen der Organisation (Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Personal etc.). Für jedes Subsystem wird eine Hierarchie von Diensten („mein“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt (siehe Abb. 1). Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen charakterisieren. Das System der Motivation und Förderung der Mitarbeiter ist entsprechend aufgebaut. Gleichzeitig wird das Endergebnis (die Effizienz und Qualität der gesamten Organisation) sozusagen zweitrangig, da davon ausgegangen wird, dass alle Dienste in gewissem Maße darauf hinarbeiten, es zu erreichen.

Abb.1. Lineare Führungsstruktur

Vorteile einer linear-funktionalen Struktur:

• 
  ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen Funktionen und Abteilungen;
• 
  ein klares System der Einheitlichkeit des Befehls – ein Anführer konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;
• 
  klare Verantwortung;
• 
  schnelle Reaktion der Führungsabteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten.

• 
  Mangel an Verbindungen zur strategischen Planung; in der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Umsatz“) gegenüber strategischen;
• 
  eine Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;
• 
  geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;
• 
  Kriterien für die Wirksamkeit und Qualität der Arbeit der Abteilungen und der gesamten Organisation sind unterschiedlich;
• 
  die Tendenz, die Beurteilung der Wirksamkeit und Qualität der Arbeit der Abteilungen zu formalisieren, führt in der Regel zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;
• 
  eine große Anzahl von „Führungsebenen“ zwischen den Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;
• 
  Überlastung der Top-Manager;
• 
  zunehmende Abhängigkeit der Leistung der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Führungskräfte.

Organisationsstruktur des Linienpersonals

Diese Art der Organisationsstruktur stellt eine Weiterentwicklung der linearen Organisationsstruktur dar und soll deren wichtigsten Nachteil beseitigen, der mit dem Fehlen strategischer Planungsverbindungen verbunden ist. Die Linienstabsstruktur umfasst spezialisierte Einheiten (Zentrale), die keine Entscheidungs- und Führungsbefugnisse für untergeordnete Einheiten haben, sondern lediglich den entsprechenden Manager bei der Wahrnehmung bestimmter Funktionen, vor allem der Funktionen der strategischen Planung und Analyse, unterstützen. Ansonsten entspricht diese Struktur linear (Abb. 2).

Abb.2. Lineare Personalführungsstruktur

Vorteile der linearen Stabstruktur:

• 
  tiefere Ausarbeitung strategischer Fragen als im linearen;
• 
  eine gewisse Erleichterung für die leitenden Manager;
• 
  die Fähigkeit, externe Berater und Experten zu gewinnen;
• 
  Bei der Zuweisung funktionaler Führungsrechte an Zentraleinheiten ist eine solche Struktur ein guter erster Schritt hin zu effektiveren organischen Managementstrukturen.

• 
  unzureichend klare Verantwortungsverteilung, da die Personen, die die Entscheidung vorbereiten, nicht an ihrer Umsetzung beteiligt sind;
• 
  Tendenzen zu einer übermäßigen Zentralisierung des Managements;
• 
  ähnlich der linearen Struktur, teilweise in abgeschwächter Form.

Divisionale Führungsstruktur

Bereits Ende der 20er Jahre wurde die Notwendigkeit neuer Ansätze zur Organisation des Managements deutlich, verbunden mit einer starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten (Vielseitigkeit) und der zunehmenden Komplexität technologische Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Umfeld. In diesem Zusammenhang entstanden vor allem in Großkonzernen bereichsbezogene Führungsstrukturen, die ihren Produktionsbereichen eine gewisse Eigenständigkeit verschafften und die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik etc. der Konzernleitung überließen In einer solchen Struktur wurde versucht, eine zentrale Koordination und Steuerung der Aktivitäten mit einer dezentralen Verwaltung zu verbinden. Der Höhepunkt der Implementierung bereichsbezogener Führungsstrukturen fand in den 60er und 70er Jahren statt (Abb. 3).

Abb. 3. Divisionale Führungsstruktur

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit Divisionsstruktur sind nicht mehr die Leiter der Fachabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen (Abteilungen). Die Strukturierung nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produkten oder Dienstleistungen) - Produktspezialisierung; durch gezielte Ausrichtung auf bestimmte Verbrauchergruppen – Verbraucherspezialisierung; nach bedienten Gebieten - regionale Spezialisierung. In unserem Land wurden ähnliche Managementstrukturen seit den 60er Jahren in Form der Gründung von Produktionsverbänden weit verbreitet eingeführt.

^ Vorteile einer Divisionsstruktur:

• 
  Es bietet die Leitung multidisziplinärer Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und geografisch entfernten Abteilungen;
• 
  bietet im Vergleich zu Linien- und Linienpersonal eine größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Veränderungen in der Unternehmensumgebung;
• 
  Wenn die Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen erweitert werden, werden sie zu „Profit Centern“, die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten.
• 
  engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern.

• 
  eine große Anzahl von „Etagen“ der Managementvertikale; zwischen Arbeitern und dem Produktionsleiter einer Einheit – 3 oder mehr Führungsebenen, zwischen Arbeitern und Unternehmensleitung – 5 oder mehr;
• 
  Uneinigkeit der Hauptverwaltungsstrukturen der Abteilungen der Unternehmenszentrale;
• 
  die Hauptverbindungen sind vertikaler Natur, so dass hierarchische Strukturen nach wie vor mit Mängeln behaftet sind – Bürokratie, überlastete Manager, schlechte Interaktion bei der Lösung abteilungsbezogener Probleme usw.;
• 
  Duplizierung von Funktionen auf verschiedenen „Etagen“ und dadurch sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Managementstruktur;
• 
  In den Abteilungen bleibt in der Regel eine lineare bzw. Linienstruktur mit allen Nachteilen erhalten.

Matrix-(Programm-Ziel-)Managementstruktur

Bei dieser Struktur handelt es sich um eine Netzwerkstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Leistungsträger basiert: einerseits dem unmittelbaren Leiter des Funktionsdienstes, der dem Projektleiter personelle und technische Unterstützung leistet, andererseits dem Leiter des Projekt- oder Zielprogramm, der mit den notwendigen Befugnissen zur Durchführung des Managementprozesses ausgestattet ist. Bei einer solchen Organisation interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Abteilungen, die ihm vorübergehend und zu einem begrenzten Themenspektrum Bericht erstatten. Gleichzeitig bleibt ihre Unterordnung unter die unmittelbaren Leiter von Abteilungen, Abteilungen und Diensten bestehen. Für Aktivitäten, die einen klar definierten Anfang und ein klar definiertes Ende haben, werden Projekte gebildet, für laufende Aktivitäten werden gezielte Programme gebildet. In einer Organisation können sowohl Projekte als auch gezielte Programme nebeneinander existieren.

Abb.6. Matrix-Managementstruktur

Vorteile einer Matrixstruktur:

• 
  bessere Orientierung an den Zielen und Anforderungen des Projekts (oder Programms);
• 
  effizienteres tägliches Management, die Möglichkeit, Kosten zu senken und die Ressourceneffizienz zu verbessern;
• 
  flexibler und effiziente Nutzung Organisationspersonal, besondere Kenntnisse und Kompetenzen der Mitarbeiter;
• 
  die relative Autonomie von Projektgruppen oder Programmausschüssen trägt zur Entwicklung von Entscheidungsfähigkeiten, Managementkultur und beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter bei;
• 
  Verbesserung der Kontrolle über einzelne Aufgaben eines Projekts oder Zielprogramms;
• 
  jede Arbeit wird organisatorisch formalisiert, eine Person wird ernannt – der „Eigentümer“ des Prozesses, der als Anlaufstelle für alle Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt oder Zielprogramm dient;
• 
  die Reaktionszeit auf die Anforderungen eines Projekts oder Programms wird verkürzt, da horizontale Kommunikation geschaffen wurde und One-Stop-Center Entscheidungsfindung.

• 
  die Schwierigkeit, eine klare Verantwortung für die Arbeit gemäß den Anweisungen der Einheit und gemäß den Anweisungen des Projekts oder Programms festzulegen (eine Folge der doppelten Unterordnung);
• 
  die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Verhältnisses der den Abteilungen und Programmen oder Projekten zugewiesenen Ressourcen;
• 
  hohe Anforderungen an Qualifikation, persönliche und Geschäftsqualitäten Arbeitnehmer, die in Gruppen arbeiten, die Notwendigkeit ihrer Ausbildung;
• 
  häufig Konfliktsituationen zwischen Abteilungsleitern und Projekt- oder Programmleitern;
• 
  die Möglichkeit eines Verstoßes gegen die in Funktionsabteilungen geltenden Regeln und Standards aufgrund der Isolierung von Mitarbeitern, die an einem Projekt oder Programm teilnehmen, von ihren Abteilungen.

Führungsstruktur der Brigade (funktionsübergreifend).

Grundlage dieser Führungsstruktur ist die Organisation der Arbeit in Arbeitsgruppen (Teams). Die Form der Brigade-Arbeitsorganisation ist eine ziemlich alte Organisationsform, es genügt, an Arbeiterartels zu erinnern, aber erst in den 80er Jahren begann ihre aktive Nutzung als Struktur zur Leitung einer Organisation, in vielerlei Hinsicht direkt im Gegensatz zum hierarchischen Typ von Strukturen. Die Hauptprinzipien dieser Managementorganisation sind:

• 
  selbstständiges Arbeiten von Arbeitsgruppen (Teams);
• 
  unabhängige Entscheidungsfindung durch Arbeitsgruppen und horizontale Koordination der Aktivitäten;
• 
  Ersetzung starrer bürokratischer Managementbindungen durch flexible Bindungen;
• 
  Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen für die Entwicklung und Lösung von Problemen gewinnen.

In einer nach diesen Grundsätzen aufgebauten Organisation können funktionale Abteilungen entweder bestehen bleiben (Abb. 4) oder fehlen (Abb. 4). Im ersten Fall unterliegen die Mitarbeiter einer doppelten Unterordnung – administrativ (dem Leiter der Funktionseinheit, in der sie arbeiten) und funktional (dem Leiter der Arbeitsgruppe oder des Teams, zu der sie gehören).

Abb.4. Funktionsübergreifende (Team-)Organisationsstruktur

Vorteile einer (funktionsübergreifenden) Teamstruktur:

• 
  Reduzierung des Verwaltungsapparates, Steigerung der Verwaltungseffizienz;
• 
  flexibler Einsatz des Personals, seines Wissens und seiner Kompetenz;
• 
  die Arbeit in Gruppen schafft Bedingungen zur Selbstverbesserung;
• 
  Möglichkeit der Anwendung wirksame Methoden Planung und Management;
• 
  der Bedarf an allgemeinen Fachärzten wird reduziert.

• 
  zunehmende Komplexität der Interaktion (insbesondere bei einer funktionsübergreifenden Struktur);
• 
  Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Arbeit einzelner Teams;
• 
  hochqualifiziertes und verantwortungsbewusstes Personal;
• 
  hohe Anforderungen an die Kommunikation.

Struktur des Projektmanagements

Das Hauptprinzip beim Aufbau einer Projektstruktur ist der Begriff eines Projekts, worunter jede gezielte Änderung des Systems verstanden wird, beispielsweise die Entwicklung und Produktion eines neuen Produkts, die Einführung neuer Technologien, der Bau von Anlagen usw Die Tätigkeit eines Unternehmens wird als eine Reihe laufender Projekte betrachtet, von denen jedes einen festen Anfang und ein festes Ende hat. Für jedes Projekt werden Arbeits-, Finanz-, Industrieressourcen usw. zugewiesen, die vom Projektmanager verwaltet werden. Jedes Projekt hat seine eigene Struktur, und das Projektmanagement umfasst die Definition seiner Ziele, die Bildung einer Struktur, die Planung und Organisation der Arbeit sowie die Koordinierung der Aktionen der Ausführenden. Nach Abschluss des Projekts löst sich die Projektstruktur auf; ihre Bestandteile, darunter auch die Mitarbeiter, ziehen ein neues Projekt oder kündigen (wenn sie auf Vertragsbasis gearbeitet haben). Die Form der Projektmanagementstruktur kann entsprechen: Brigade (funktionsübergreifend) Struktur und Abteilungsstruktur , bei dem eine bestimmte Abteilung (Abteilung) nicht dauerhaft, sondern für die Dauer des Projekts besteht.

^ Vorteile einer Projektmanagementstruktur:

• 
  hohe Flexibilität;
• 
  Reduzierung des Führungspersonals im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.

• 
  sehr hohe Qualifikationsanforderungen, persönliche und geschäftliche Qualitäten des Projektmanagers, der nicht nur alle Phasen des Projektlebenszyklus verwalten, sondern auch die Stellung des Projekts im Projektnetzwerk des Unternehmens berücksichtigen muss;
• 
  Fragmentierung der Ressourcen zwischen Projekten;
• 
  die Komplexität der Interaktion zwischen einer großen Anzahl von Projekten im Unternehmen;
• 
  Komplikation des Entwicklungsprozesses der Organisation als Ganzes.

Die Führungsstruktur einer Produktions- und Wirtschaftsorganisation als Gestaltungsobjekt ist ein komplexes System. Es vereint technologische, wirtschaftliche, informationelle, administrative und organisatorische Interaktionen, die einer direkten Analyse und rationalen Gestaltung zugänglich sind, sowie sozialpsychologische Merkmale und Zusammenhänge. Letztere werden durch das Niveau der Qualifikationen und Fähigkeiten der Arbeitnehmer, ihre Einstellung zur Arbeit und ihren Führungsstil bestimmt. Die Besonderheit des Problems der Gestaltung einer Organisationsführungsstruktur besteht darin, dass es nicht adäquat in Form eines Problems der formalen Auswahl der besten Variante der Organisationsstruktur nach einem klar formulierten, eindeutigen, mathematisch ausgedrückten Optimalitätskriterium dargestellt werden kann. Hierbei handelt es sich um ein quantitativ-qualitatives, multikriterielles Problem, das auf der Grundlage einer Kombination wissenschaftlicher, auch formalisierter, Methoden der Analyse, Bewertung, Modellierung von Organisationssystemen mit der subjektiven Tätigkeit verantwortlicher Manager, Spezialisten und Experten bei der Auswahl und Bewertung gelöst wird die besten Optionen organisatorische Entscheidungen.

Verfahren Organisationsgestaltung besteht aus einer Abfolge der Annäherung an ein Modell einer rationalen Managementstruktur, bei der Entwurfsmethoden eine unterstützende Rolle bei der Überlegung, Bewertung und Annahme der effektivsten Optionen für organisatorische Entscheidungen für die praktische Umsetzung spielen. Die Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen erfolgt auf Basis folgender wesentlicher komplementärer Methoden:

• a) Analogien;
• b) expertenanalytisch;
• c) Strukturierung der Ziele;
• d) Organisationsmodellierung.

Methode der Analogien besteht in der Anwendung von Organisationsformen und Managementmechanismen, die sich in Organisationen mit ähnlichen Organisationsmerkmalen (Ziele, Art der Technologie, spezifisches Organisationsumfeld, Größe usw.) in Bezug auf die entworfene Organisation bewährt haben. Die Methode der Analogien umfasst die Entwicklung standardisierter Managementstrukturen für Produktions- und Wirtschaftsorganisationen und die Festlegung der Grenzen und Bedingungen ihrer Anwendung.

Der Einsatz der Analogiemethode basiert auf zwei komplementären Ansätzen. Erste von ihnen besteht darin, für jede Art von Produktions- und Wirtschaftsorganisationen und für verschiedene Branchen die Werte und Trends bei Veränderungen der wichtigsten Organisationsmerkmale und der entsprechenden Organisationsformen und Managementmechanismen zu identifizieren, die auf der Grundlage konkreter Erfahrungen oder wissenschaftlicher Begründung beweisen ihre Wirksamkeit für eine bestimmte Reihe von Anfangsbedingungen.

Zweite Der Ansatz ist im Wesentlichen eine Typisierung der allgemeinsten Grundentscheidungen über die Art und Beziehungen der Einheiten des Führungsapparats und einzelner Positionen in einer klaren Form bestimmte Bedingungen Arbeit von Organisationen dieser Art in bestimmten Branchen sowie die Entwicklung einzelner regulatorische Merkmale Managementapparat für diese Organisationen und Branchen. Die Typisierung von Lösungen ist ein Mittel zur Erhöhung des allgemeinen Organisationsniveaus des Produktionsmanagements, das darauf abzielt, Organisationsformen des Managements zu standardisieren und zu vereinheitlichen und die Umsetzung der rationalsten und fortschrittlichsten Formen zu beschleunigen. Standardmäßige Organisationsentscheidungen sollten erstens variabel und nicht eindeutig sein, zweitens in regelmäßigen Abständen überprüft und angepasst werden und schließlich Abweichungen zulassen, wenn die Betriebsbedingungen der Organisation von den klar formulierten Bedingungen abweichen, für die die entsprechende Norm empfohlen wird Form der organisatorischen Führungsstruktur.

Expertenanalytische Methode besteht aus einer Befragung und analytischen Untersuchung der Organisation, die von qualifizierten Spezialisten unter Einbeziehung ihrer Führungskräfte und anderer Mitarbeiter durchgeführt wird, um spezifische Merkmale, Probleme, „Engpässe“ in der Arbeit des Managementapparats zu identifizieren usw rationale Empfehlungen für seine Gründung oder Umstrukturierung entwickeln. Diese Methode ist die flexibelste und umfassendste, wird in enger Kombination mit anderen (insbesondere Methoden der Analogien und Zielstrukturierung) eingesetzt und weist vielfältige Umsetzungsformen auf. Dazu gehört die Durchführung von Expertenbefragungen bei Führungskräften und Mitgliedern der Organisation zur Identifizierung und Analyse individuelle Eingenschaften Aufbau und Funktionsweise des Verwaltungsapparates, Verarbeitung der gewonnenen Experteneinschätzungen mit statistischen und mathematischen Methoden (Rangkorrelation, Faktorenanalyse der Listenverarbeitung etc.).

Zu den Expertenmethoden gehört auch die Entwicklung und Anwendung wissenschaftlicher Grundlagen zur Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen. Unter ihnen werden Leitlinien verstanden, die aus fortgeschrittenen Managementerfahrungen und wissenschaftlichen Verallgemeinerungen abgeleitet sind und deren Umsetzung die Aktivitäten von Spezialisten bei der Entwicklung von Empfehlungen zur rationellen Gestaltung und Verbesserung organisatorischer Managementsysteme leitet. Die Grundsätze für die Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen sind eine Konkretisierung allgemeinerer Führungsprinzipien (z. B. Führungseinheit oder kollektive Führung, Spezialisierung etc.). Beispiele für moderne Prinzipien zur Gestaltung von Organisationsstrukturen sind „Aufbau einer Organisationsstruktur auf der Grundlage eines Zielsystems“, „Trennung strategischer und koordinierender Funktionen von operativer Führung“, „Kombination von funktionaler und programmorientierter Führung“ und eine Reihe von Andere.

Einen besonderen Platz unter den Expertenmethoden nimmt die Entwicklung grafischer und tabellarischer Beschreibungen von Organisationsstrukturen und Managementprozessen ein, die Empfehlungen für deren optimale Organisation widerspiegeln. Zu dieser Art der Beschreibung zählen insbesondere Wegetechnik zur Wahrnehmung von Führungsaufgaben bzw. deren Etappen, basierend auf den Grundsätzen wissenschaftlicher Arbeitsorganisation, fortschrittliche Methoden und technische Mittel zur Durchführung von Führungsaufgaben sowie die Regelung des Verfahrens zu deren Umsetzung. Dem geht die Entwicklung von Optionen für organisatorische Lösungen zur Beseitigung identifizierter Organisationsprobleme voraus, die wissenschaftlichen Grundsätzen und Best Practices in der Organisation des Managements sowie dem erforderlichen Maß an quantitativen und qualitativen Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit von Organisationsstrukturen entsprechen. Dabei handelt es sich in der Regel um eine tabellarische Darstellung der Vor- und Nachteile jeder Option zur anschließenden Diskussion und Analyse.

Zielstrukturierungsmethode beinhaltet die Entwicklung eines Systems von Organisationszielen (einschließlich ihrer quantitativen und qualitativen Formulierungen) und die anschließende Analyse von Organisationsstrukturen im Hinblick auf ihre Übereinstimmung mit dem Zielsystem. Bei der Verwendung werden am häufigsten die folgenden Schritte ausgeführt:

• 1) Entwicklung eines Systems („Baum“) von Zielen, das eine strukturelle Grundlage für die Verknüpfung aller Arten von Organisationsaktivitäten auf der Grundlage der Endergebnisse darstellt, unabhängig von der Verteilung dieser Arten von Aktivitäten auf Organisationseinheiten und programmbezogene Subsysteme in der Organisation;
• 2) Expertenanalyse der vorgeschlagenen Optionen für die Organisationsstruktur im Hinblick auf die organisatorische Unterstützung bei der Erreichung jedes der Ziele, die Einhaltung des Grundsatzes der Einheitlichkeit der für jede Abteilung festgelegten Ziele, die Festlegung der Führungs-, Unterordnungs- und Kooperationsbeziehungen von Abteilungen basierend auf den Zusammenhängen ihrer Ziele usw.;
• 3) Erstellung von Karten der Rechte und Pflichten zur Zielerreichung sowohl für einzelne Abteilungen als auch für komplexe funktionsübergreifende Aktivitäten, bei denen der Verantwortungsbereich geregelt ist (Produkte, Ressourcen, Arbeitskräfte, Produktions- und Managementprozesse, Informationen); konkrete Ergebnisse, für deren Erreichung die Verantwortung festgelegt wird; die der Einheit zustehenden Rechte, Ergebnisse zu erzielen (zu genehmigen und zur Genehmigung vorzulegen, zu koordinieren, zu bestätigen, zu kontrollieren).

Organisationsmodellierungsmethode stellt die Entwicklung formalisierter mathematischer, grafischer, computergestützter und anderer Darstellungen der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten in einer Organisation dar, die die Grundlage für die Konstruktion, Analyse und Bewertung verschiedener Optionen für Organisationsstrukturen auf der Grundlage der Beziehung ihrer Variablen bilden. Es gibt verschiedene Haupttypen von Organisationsmodellen:

• - mathematisch-kybernetische Modelle hierarchischer Führungsstrukturen, die organisatorische Zusammenhänge und Beziehungen in Form von Systemen mathematischer Gleichungen und Ungleichungen oder unter Verwendung maschineller Simulationssprachen beschreiben
• (Beispiele hierfür sind mehrstufige Optimierungsmodelle, System- und Industriedynamikmodelle usw.);
• - grafisch-analytische Modelle von Organisationssystemen, bei denen es sich um Netzwerk-, Matrix- und andere tabellarische und grafische Darstellungen der Verteilung von Funktionen, Befugnissen, Verantwortlichkeiten und organisatorischen Verbindungen handelt. Sie ermöglichen es, deren Schwerpunkt, Art und Entstehungsursachen zu analysieren, verschiedene Optionen zur Gruppierung miteinander verbundener Aktivitäten in homogene Einheiten zu bewerten und Optionen für die Verteilung von Rechten und Pflichten zwischen ihnen „durchzuspielen“. auf verschiedenen Ebenen Handbücher usw. Beispiele hierfür sind „Meta-Schema“-Beschreibungen von Material, Informationen, Cashflows zusammen mit Managementmaßnahmen; Matrizen zur Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten; Tabellen der Koeffizienten der Verbindungen zwischen Produktions- und Managementfunktionen usw.;
• - umfassende Modelle von Organisationsstrukturen und -prozessen, die in der Bewertung ihrer Funktionsweise unter realen Organisationsbedingungen bestehen. Dazu gehören Organisationsexperimente – vorgeplante und kontrollierte Umstrukturierungen von Strukturen und Prozessen in realen Organisationen; Laborexperimente – künstlich geschaffene Situationen der Entscheidungsfindung und des Organisationsverhaltens, ähnlich den realen Organisationsbedingungen; Managementspiele - Aktionen Praktiker, basierend auf vorab festgelegten Regeln mit einer Bewertung ihrer aktuellen und langfristigen Folgen (auch mit Hilfe eines Computers);
• - mathematische und statistische Modelle von Abhängigkeiten zwischen den Ausgangsfaktoren von Organisationssystemen und den Merkmalen von Organisationsstrukturen. Sie basieren auf der Sammlung, Analyse und Verarbeitung empirischer Daten über Organisationen, die unter vergleichbaren Bedingungen tätig sind. Beispiele hierfür sind Regressionsmodelle der Abhängigkeit der Anzahl der Ingenieure und Mitarbeiter von den Produktions- und Technologiemerkmalen der Organisation; Abhängigkeit von Indikatoren der Spezialisierung, Zentralisierung, Standardisierung der Führungsarbeit von der Art der Organisationsaufgaben und anderen Merkmalen etc.

Meist werden Organisationsstrukturen vom Führungsapparat selbst geschaffen, wobei der Fokus nicht auf wissenschaftlichen Empfehlungen, sondern in erster Linie auf eigenen Interessen liegt. Die ausländische Forschung in diesem Bereich spiegelt hauptsächlich die Erfahrungen effizient operierender Unternehmen unter bestimmten Bedingungen wider Marktwirtschaft und können nur als einige Richtlinien für die Organisation der Managementarbeit in einer Transformationswirtschaft betrachtet werden. Das ist mittlerweile offensichtlich geworden effektives Management, basierend auf dem Einsatz fortschrittlicher Organisationssysteme und -strukturen, wird vielleicht zum wichtigsten Instrument zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit einer Produktionsorganisation.

Die dringend auf der Tagesordnung stehenden Probleme der Bildung, Verbesserung und Rationalisierung der Organisationsstrukturen bestehender Industrieunternehmen werden aus dieser Sicht gelöst verschiedene Methoden ihre Konstruktion. Es gibt keine universelle Methode zur Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen. Jede der bekannten Methoden hat inhärente Anwendungsgrenzen und keine von ihnen entspricht einzeln vollständig den Aufgaben, die Entwicklung des Managementsystems einer Produktionsorganisation in einer Situation einer sich dynamisch ändernden externen Umgebung sicherzustellen. Die Organisationsgestaltung in inländischen Unternehmen wurde auf der Grundlage der folgenden Hauptansätze durchgeführt: normativ-funktional, funktional-technologisch und systemisch-zielgerichtet.

Normativ-funktionaler Ansatz, entwickelt vom Arbeitsforschungsinstitut des Staatlichen Arbeitskomitees der UdSSR, war einst am weitesten verbreitet und bildete die Grundlage für eine Reihe von methodische Empfehlungen zur Bildung von Standardstrukturen des Verwaltungsapparates. Die Klassifizierung von Führungsfunktionen und die darauf aufbauende Entwicklung von Standardvarianten von Organisationsstrukturen ermöglichten einen einheitlichen Ansatz zur Bestimmung der Zusammensetzung strukturelle Unterteilungen. Bei der Regelung der Struktur und des Personals des Unternehmens wurden die Besonderheiten und Betriebsbedingungen eines bestimmten Unternehmens nicht berücksichtigt. Als Ergebnis der Suche nach einem optimalen Typisierungsrahmen entstand dann die Idee eines Blockansatzes zur Bildung einer Organisationsführungsstruktur, bei dem Standardlösungen „nicht für die Struktur als Ganzes, sondern für“ angewendet wurden seine Einzelteile – vergrößerte Blöcke.“ Jeder Block stellte eine Reihe von Organen oder Verbindungen dar, die die Funktionen des entsprechenden Subsystems ausführen.

Schema 7. Kriterien für die Wirksamkeit der organisatorischen Führungsstruktur

Bei der Bildung eines Blocks der Organisationsstruktur wurde nun die Liste der Faktoren berücksichtigt, die den Wert der Blockparameter beeinflussen. Die Systematisierung und Auswahl der Faktoren erfolgte mittels Expertenforschung, einschließlich einer Expertenbefragung und statistischer Analyse von Experteneinschätzungen. Der Aufbau einer Organisationsstruktur für ein bestimmtes Unternehmen wurde durch die Synthese von Blöcken abgeschlossen, die eine gewisse Flexibilität des Managementsystems gewährleistete. Branchenweite Empfehlungen empfehlen die Verwendung von 35 Funktionen für Berechnungen. Die Gesamtzahl der Mitarbeiter des Verwaltungsapparates setzte sich aus deren Anzahl nach Funktion zusammen.

Der normative Charakter dieses Ansatzes und seine Fokussierung auf die Nutzung bereits bestehender Organisationslösungen schließen seinen Einsatz praktisch aus.

Nahezu parallel zum normativ-funktionalen wurde es entwickelt funktional-technologischer Ansatz, Die Grundlagen wurden von S. A. Valuev, A. S. Kazarnovsky, S. E. Kamenitser und anderen untersucht. Es basierte auf der Bildung von Netzwerkmodellen, die die Organisationstechnologie des Lernens und Bestehens beschreiben Informationsdokumente, die die Grundlage für die Entscheidungsfindung und Regelung der Aktivitäten von Abteilungen und Mitarbeitern des Unternehmens bilden. Die Rationalisierung des Informationsflusses und der Technologie zu seiner Verarbeitung trug zur Beseitigung von Doppelarbeit, einer klareren Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten zwischen Abteilungen und Positionen, Einsparungen bei Verwaltungs- und Managementkosten und letztendlich zur Rationalisierung des gesamten Managementapparats bei. Diese Methode kann im Gegensatz zur vorherigen bei der Gründung neuer Organisationen und zur radikalen Verbesserung von Organisationsstrukturen eingesetzt werden. Zu den Nachteilen zählen die hohe Arbeitsintensität, die Nutzung eines stabilen Spektrums an Managementfunktionen und die Unterordnung der Organisationsstruktur unter ein Dokumentenflussschema, was den Anwendungsbereich für Gebäudestrukturen einschränkte, die auf die Ausführung sich wiederholender Arbeiten mit einem ziemlich definierten Ziel ausgerichtet sind externes organisatorisches Umfeld. Es ist für Organisationen mit komplexen und unzureichend deterministischen Managementsystemen von geringem Nutzen und für die Bildung von Strukturen, die auf verschiedene Arten von Innovationen und deren schnelle Umsetzung ausgerichtet sind, praktisch nicht anwendbar.

Dann erlangte es große Bedeutung System-Ziel-Ansatz , das darin besteht, eine Struktur von Zielen aufzubauen, ihnen Funktionen zuzuweisen und sie organisatorisch zu gestalten. Eine solche Struktur basiert auf einer systematischen Herangehensweise an die Prozesse der Zielsetzung, des Sammelns, Übertragens, Empfangens und Analysierens von Informationen, der Bildung von Entwicklungsalternativen, der Entwicklung und Umsetzung von Entscheidungen und ermöglicht die Vorhersage organisatorischer Führungsstrukturen. Die Methode ist auf die Bildung von Managementstrukturen anwendbar, die in ihrem Tätigkeitsbereich keine Entsprechungen haben.

Über die Entwicklung gibt es Veröffentlichungen in der wissenschaftlichen Literatur universelle Technologie Aufbau von Organisationssystemen, genannt problematischer Ansatz . Der Kern des am All-Union Research Institute of Control Automation in the Non-Industrial Sphere (VNIINS, Moskau) entwickelten Ansatzes besteht darin, dass die Lebensfähigkeit einer Organisation und das Wohlergehen ihrer Mitglieder von ihrer Fähigkeit zur schnellen Erkennung bestimmt werden und Probleme lösen. Die Entwickler machen insbesondere darauf aufmerksam, dass es illegal ist, diesen Ansatz mit einem Programm-Ziel-Ansatz gleichzusetzen. « Programmatisch-Zielmethode (oder Ansatz) konzentriert sich auf die Lösung gut strukturierter Probleme, für die ein Zielbaum aufgebaut und ein entsprechendes Maßnahmenpaket definiert werden kann, das diese Ziele und damit das Problem als Ganzes umsetzt. Der Problemansatz dient hauptsächlich der Lösung schlecht strukturierter Probleme, für die es unmöglich ist, einen Zielbaum zu erstellen... Er ist allgemeinerer Natur im Vergleich zur Programm-Ziel-Methode, daher werden Programm-Ziel-Systeme auf der Grundlage der erstellt Letztere, manchmal auch Zielumsetzungskomplexe genannt, können als Sonderfall von Organisationssystemen betrachtet werden. Nach Ansicht des Autors ist es rechtswidrig, den Schwerpunkt nur auf Probleme zu verlagern. Programmbezogene und problembezogene Blöcke lösen ihre schlecht strukturierten Aufgaben in einem begrenzten Zeitrahmen und mit begrenzten Ressourcen, das Problem erfordert jedoch eine sofortige Reaktion und die Aktivitäten der Programmzielgruppe sind in Bezug auf das Problem präventiv. Die im Rahmen des Problemansatzes identifizierten ersten drei Stufen der allgemeinen Technik zum Aufbau von Organisationssystemen – Identifizierung (Erkennung), Sortierung, Erforschung, Entwicklung und Umsetzung von Organisationssystemen – werden im Rahmen einer diagnostischen Analyse der durchgeführt Managementsystem, das es ermöglicht, die Ursache von Managementfehlern zu identifizieren und die Bedingungen für deren Beseitigung festzulegen. Durch die Identifizierung von Problemen und Verbindungen zwischen ihnen, die Ermittlung der Ursachen ihres Auftretens und die Einstufung von Problemen ist es möglich, das System anhand von Problemen zu beschreiben, was wiederum die Erstellung eines Problembaums ermöglicht. Daher gibt es keine ausreichenden Gründe, von einer universellen Technologie zum Aufbau von Organisationssystemen, dem sogenannten Problemansatz, zu sprechen. Der Grund dafür liegt auch in der fehlenden klaren Unterscheidung zwischen den Begriffen „Ansatz“ und „Methode“ bei der Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen. Ein Ansatz ist ein spezifisches wissenschaftliches Konzept, innerhalb dessen Methoden zu seiner Umsetzung entwickelt werden. Es gibt eine Reihe grundlegender Methoden zum Aufbau organisatorischer Managementstrukturen.

Blockmethode entwickelt unter der allgemeinen Leitung von Prof. G. E. Slesinger. Die Methode wird immer noch zur Gestaltung einzelner Blöcke von Organisationsstrukturen eingesetzt. Sein Einsatz ist mit der Konsolidierung veralteter Managementformen verbunden.

Methode der Analogien besteht in der Verwendung von Organisationsformen und Managementmechanismen, die sich in Organisationen ähnlicher Art bewährt haben.

Zielstrukturierungsmethode basiert auf einer Kette aufeinanderfolgender Schritte von der Definition und Formulierung des Hauptziels des Unternehmens über die Zerlegung in seine Bestandteile oder Unterziele bis hin zu den Zielen und Funktionen. Merkmale einer Organisation als System als Klassifizierungsmerkmal ermöglichen es, die Funktionen der Verwaltung materieller, finanzieller und arbeitsbezogener Ressourcen zu formulieren. Der Inhalt des Managementprozesses ermöglicht es uns, die Funktionen Planung, Organisation, Regulierung, Kontrolle, Buchhaltung und Motivation hervorzuheben. Von den Funktionen geht es weiter zur Zusammensetzung struktureller Einheiten, deren Unterordnung und dem Aufbau von Kommunikationen. Die Zusammensetzung der Teilziele wird durch die zur Erreichung erforderlichen Ressourcen bestimmt. Als Ergebnis des wiederholten Zerlegungsvorgangs wird eine Zielhierarchie gebildet, die als Zielbaum bezeichnet wird. Es werden Aktivitäten durchgeführt, um das Erreichen jedes Ziels sicherzustellen funktionale Verantwortung Struktureinheit. Jede weitere Ebene von Unterzielen ist ein Mittel zur Verwirklichung des höheren Ziels. Bei der Verbesserung von Führungsstrukturen geht es bei der Methode nicht nur um die Entwicklung eines Organisationszielsystems, sondern auch um die Analyse von Organisationsstrukturen im Hinblick auf ihre Übereinstimmung mit dem Zielsystem.

Expertenanalytische Methode umfasst eine diagnostische Analyse des bestehenden Managementsystems und die Entwicklung von Empfehlungen zur Verbesserung organisatorischer Managementstrukturen auf Basis von Expertenmeinungen. Die Methode ermöglicht es Ihnen, die fortschrittlichsten Trends im Bereich der Managementorganisation zu verallgemeinern und umzusetzen.

Organisationsmodellierungsmethode ist die Entwicklung einer formalisierten Organisationssystem unter Verwendung ökonomischer und mathematischer Modellierung. Derzeit gibt es keine einheitliche Klassifizierung formalisierter Modelle. Theoretisch wurden Optimierungsmodelle am meisten untersucht, bei denen zwei Gruppen unterschieden werden: Modelle, bei denen das Effizienzkriterium der Organisationsstruktur die Endergebnisse des Unternehmens widerspiegelt, und Modelle, die auf der Verwendung indirekter Effizienzkriterien basieren. Aufgrund der Komplexität und Arbeitsintensität der Modellierung von Managementstrukturen hat die Methode noch keine weite Verbreitung und nennenswerte praktische Umsetzung erfahren, was ihre Verwendung als wissenschaftliches und analytisches Hilfsmittel zur Suche, Begründung und Auswahl rationaler Lösungen für die Bildung von nicht ausschließt organisatorische Führungsstrukturen.

Programmzielmethode, Auf deren Grundlage werden Strukturen gebildet, die auf eine beschleunigte Umsetzung von Programmen und Projekten abzielen. Sie werden in der Regel zeitlich befristet erstellt, d. h. für den Zeitraum der Umsetzung eines Projekts, Programms oder einer Problemlösung.

In der Praxis werden überwiegend Analogieverfahren und deutlich seltener Experteneinschätzungen eingesetzt. Die Programmzielmethode ist weit verbreitet, und zwar nur in In letzter Zeit Entwickler von Organisationsstrukturen greifen zunehmend auf Methoden der Zielstrukturierung und Organisationsmodellierung zurück und betrachten das System der Organisationsziele als Grundlage der Strukturierung. Die Bildung einer effektiven Organisationsstruktur ist das Ergebnis der optimalen Umsetzung der Prinzipien des Aufbaus organisatorischer Führungsstrukturen.

Bei der Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen wurden folgende Grundbestimmungen zugrunde gelegt:

1. Der Produktionsprozess als Komplex von Produktions- und Wirtschaftsvorgängen zur Umwandlung von Stoffen und Stoffströmen in Endprodukte mit gegebenen Eigenschaften ist die Grundlage des Organisationssystems, seine Grundlage. Das Steuerungssystem arbeitet mit Informationsanzeige Fertigungsprozess, entwickelt eine Reihe von Reaktionen, um es so anzupassen, dass die endgültigen Ziele des Produktionssystems erreicht werden.

2. Unter der Organisationsform des Managements versteht man eine stabile Gesamtheit aller inter- und intraorganisationalen Verbindungen des Systems als Element eines übergeordneten Systems:

Verbindungen mit Managementverbindungen des größeren Systems (vertikale Integrationsverbindungen, staatliche Anordnungen, Teilnahme an gezielten Programmen zur Umsetzung). neue Technologie, Entwicklung neuer technologischer Verfahren, neuer Produkte usw.);

Verbindungen, die Informationsverbindungen mit verwandten Systemen (wissenschaftlich, wissenschaftlich-methodisch, gestalterisch, informationsunterstützend) bereitstellen;

lebenserhaltende Infrastrukturverbindungen: technologisch (Produkt-, Material-, Energieflüsse), wirtschaftlich, sozial.

3. Interdependenz und Interaktion von Systemelementen schaffen eine interne Struktur von Vor- und Rückkopplungsverbindungen, deren ordnungsgemäße Funktion durch eine Reihe von Parametern bestimmt wird:

Art der Verbindung und ihre Richtung (vertikale Unterordnungsbeziehungen oder horizontale Ursache-Wirkungs-Interdependenzbeziehungen);

Kommunikationsvolumen, d.h. wie viele Informationen über direkte und übermittelt werden können Rückmeldung pro Zeiteinheit oder innerhalb eines bestimmten Zeitraums;

Zeitpunkt, Dauer oder Zeitraum des Kommunikationsprozesses;

Kommunikationsmethode.

4. Das Ziel ist ein systembildender Faktor des Systems. In diesem Fall empfiehlt es sich, den zielsetzenden (externen) Aspekt hervorzuheben, der sich in der Wahl der Mission (Tätigkeitsrichtung) der Organisation manifestiert, und den zielgerichteten (internen) Aspekt hervorzuheben, der berücksichtigt wird Berücksichtigung bei der Zielentwicklung (siehe 4.4). Das äußere Ziel dient als Grundlage für die Umsetzung seines Funktionszwecks in einem System größerer Ordnung, bestimmt die Produktion und die wirtschaftliche Spezialisierung, Schwerpunktbereiche Entwicklung und Ausrichtung der Managementaktivitäten. Das interne Ziel sichert die Erreichung des externen Ziels.

5. Der Grad der Zentralisierung – Dezentralisierung des Managements ist einer der Hauptfaktoren, die die Wirksamkeit von Managementstrukturen beeinflussen. Der Grad der Zentralisierung – Dezentralisierung wiederum hängt auch von zahlreichen Faktoren ab, die bei der Gestaltung von Führungsstrukturen berücksichtigt werden müssen.

6. Zentralisierung führt zu Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung, daher kann eine Unternehmensorganisation ohne Dezentralisierung nur bis zu einem bestimmten Niveau wachsen. Je größer die Unsicherheit bei der Zielerreichung ist, desto höher ist der Grad der Dezentralisierung.

7. Die Schaffung verschiedener Formen organischer Strukturen innerhalb der mechanischen Struktur trägt zur Aufrechterhaltung der Kontrollierbarkeit bei und ermöglicht es, der Wirtschaftsorganisation die Eigenschaften Stabilität, Manövrierfähigkeit, Flexibilität und Erneuerungsfähigkeit zu verleihen, die innerhalb eines Typs nicht erhalten werden können.

8. Die Kultur der Organisation, die soziale Entwicklung des Teams sind die Grundlage, auf der nur ein angemessener Grad an Zentralisierung – Dezentralisierung des Managements festgestellt werden kann.

9. Organisationsmanagement muss unbedingt das Phänomen der Selbstorganisation in seinen verschiedenen Aspekten nutzen.

10. Organisatorische Veränderungen sollten weder revolutionärer Natur noch kontinuierlich sein. Ihre Unvermeidlichkeit muss erkannt werden.

Beim Aufbau von Organisationsstrukturen gibt es drei Hauptphasen:

Bildung eines allgemeinen Strukturdiagramms des Verwaltungsapparats (Stufe „Zusammensetzung“);

Entwicklung der Zusammensetzung der Hauptabteilungen und Verbindungen zwischen ihnen (Stufe der „Strukturierung“);

Entwicklung von Merkmalen und Verfahren für Managementaktivitäten (Stufe der „Regulierung“).

Die erste Gruppe von Prinzipien, die wir identifiziert haben, wird konventionell genannt „Formprinzipien“ werden im ersten Bauabschnitt umgesetzt. In diesem Stadium:

grundlegende Organisationselemente werden gebildet, unter anderem durch die Etablierung strategischer Geschäftsfelder (nach Produkten, nach Regionen);

organisationsökonomische und organisationsrechtliche Formen werden etabliert;

die Grenzen der Organisation werden gewählt;

die allgemeine Organisation des Unternehmens wird offengelegt.

Um grundlegende Organisationselemente zu bilden, ist es notwendig, eine Liste aller Arten von Aktivitäten des Unternehmens zu erstellen, beginnend mit den Geschäftsarten und endend mit der Liste der hergestellten Produkte und erbrachten Dienstleistungen. Die Strukturierung kann nach einem Funktions- oder Objektprinzip erfolgen, wenn das Objekt alle allgemeinen Verwaltungsfunktionen selbstständig wahrnimmt. Gleichzeitig sind Organisationskonzepte wie die Segmentierung wirtschaftlicher Aktivitäten, das Konzept der Profitcenter (Einnahmen, Kosten, Investitionen) weit verbreitet, die es ermöglichen, Struktureinheiten mit einem hohen Maß an vertikaler und horizontaler Autonomie zu identifizieren und zu bestimmen Markteinschätzungen ihrer Aktivitäten (Gewinnvolumen, Rentabilität etc.) .d.). Neben einzelnen Produktionsstätten kann diese Autonomie auch durch unterstützende (Einkauf, Werkzeugbau etc.) und betreuende Struktureinheiten (Informationsabteilungen, Servicezentren Computerausrüstung usw.) - alles, was über geschlossene Arbeitskreisläufe verfügt und sowohl auf interne als auch externe Verbraucher ausgerichtet werden kann.

Der Startpunkt Stufe der „Komposition“ ist die Konstruktion eines Baums von Systemzielen, dessen Informationsbasis diagnostische und prognostische Analysearten sind. Um grundlegende Organisationselemente zu bilden, ist es notwendig, eine Liste aller Arten von Aktivitäten des Unternehmens zu erstellen, angefangen bei den Geschäftsarten bis hin zu einer Liste der hergestellten Produkte und erbrachten Dienstleistungen. Strategische Managementzonen werden in der strategischen Planungsphase identifiziert.

Ein sehr wichtiger Strukturparameter für Mehrfirmenunternehmen ist die Festlegung einer Rechtsform. Die rechtliche Registrierung kleiner und mittlerer Unternehmensorganisationen stellt keine besonderen Schwierigkeiten dar und wird durch das Bürgerliche Gesetzbuch der Russischen Föderation geregelt. Wie die in- und ausländische Praxis zeigt, ist die vorherrschende Verwaltungsform die Aktiengesellschaft. Die rechtliche Registrierung von Unternehmenszusammenschlüssen als Folge von Integrationsprozessen weist eine gewisse Komplexität auf. Je nach Aufgabenstellung werden Unternehmen auf der Grundlage von Kooperation oder Konzentration zusammengeschlossen. Die Ziele der auf Kooperation basierenden Integration (Kartell, Pool, Konsortium, Wirtschaftsunion etc.) können die Umsetzung großer Projekte, die Koordinierung des Verhaltens auf dem Produktabsatzmarkt, die Lösung gemeinsamer wissenschaftlicher und technischer Probleme etc. sein. Gleichzeitig behalten die in einem solchen Verbund zusammengeschlossenen Unternehmen ihre rechtliche Unabhängigkeit und unterliegen der Geschäftsführung nur im Hinblick auf die Erreichung gemeinsamer Ziele. Die konzentrationsbasierte Integration von Unternehmen beruht auf dem direkten oder indirekten Besitz der Mehrheit der Anteile der in einem solchen Zusammenschluss enthaltenen Unternehmen. Hauptvorteile Unternehmensorganisation wirtschaftliche Aktivitäten sind die Möglichkeit der Akkumulation Geld durch die Gewinnung einer unbegrenzten Anzahl von Investoren, die Mobilisierung der finanziellen Ressourcen des Unternehmens und deren Konzentration Hauptbereiche Aktivitäten, die Möglichkeit, die Managementeffizienz durch die Entwicklung einer Unternehmensstrategie zur Anpassung an das externe Umfeld zu steigern. Wenn eine Unternehmensvereinigung keine Produktions- und Wirtschaftstätigkeit ausübt, sondern nur einen Teil der Anteile hält, handelt es sich um eine Holdinggesellschaft, deren Hauptvorteile ein hohes Maß an Dezentralisierung und strategische Flexibilität sind. Horizontale, vertikale Konzentration, auf Diversifizierung basierende Konzentration, ohne dem Unternehmen die rechtliche Unabhängigkeit zu nehmen, bildet entweder gleichberechtigte Partnerschaften oder Abhängigkeitsverhältnisse. Einzel Finanzielle Kontrolle kann durch eine Zentralisierung des Funktionsmanagements (Marketing, Beschaffung usw.) ergänzt werden.

Ein ebenso wichtiger Strukturparameter ist die Grenze der Organisation. Die Frage der Grenzen wird im Rahmen diagnostischer und prognostischer Analysen der Wirksamkeit von Managementstrukturen gelöst, die es ermöglichen, zu bestimmen, welcher Teil der Aktivitäten für jedes Ziel vom Unternehmen selbst durchgeführt wird (oder durchgeführt wird). und welcher Teil - außerhalb seiner Grenzen. Die meisten Forscher sind der Meinung, dass die Grenzen einer Organisation nicht immer genau und unbestreitbar durch rechtliche Normen und formale Strukturen bestimmt werden. Um es zu bestimmen, ist ein klares Verständnis der Gremien und Institutionen erforderlich, die ihr äußeres organisatorisches Umfeld bilden, und mit ihrer positiven Einstellung kann ein Teil der Aktivität zur Zielerreichung außerhalb der Organisation durchgeführt werden. Identifizierung der relevanten externen Umgebung, Bestimmung der Relevanzgrenzen externe Faktoren ermöglichen die Lösung der Frage der Mittel zu seinem Schutz, darunter die Schaffung spezialisierter Abteilungen oder problemorientierter Strukturen als Reaktion auf die nachhaltigen Auswirkungen von Umweltfaktoren. In diesem Zusammenhang verdient die von O. Morgenstern vorgebrachte und anschließend von G. Simon in „The Science of the Artificial“ entwickelte Idee über die Existenz eines bestimmten Organisationskerns Beachtung. Sein Wesen ist wie folgt:

Der Kern der Organisation besteht aus einer Reihe von Blöcken, die die Umsetzung der Hauptfunktion der Organisation sicherstellen.

jene Blockaden, die die Hauptfunktion der Organisation nicht oder indirekt beeinträchtigen, sind Bindungen an den Kern;

der Kern, der über die erforderliche Anzahl und Zusammensetzung der Anlagen verfügt, gewährleistet ein hohes Maß an Organisationsaktivität;

bei ähnlichen Merkmalen der Struktur von Produktion und Management kann deren Verbindung durch Kern und Anhänge unterschiedlich sein und zu unterschiedlichen wirtschaftlichen Auswirkungen führen;

Das Problem besteht darin, den Kern zu identifizieren und die effektivste Kombination von Präfixen in einer bestimmten Situation zu bestimmen.

Für ein wachsendes System ist eine relativ stärkere Zerstückelung effektiv (durch Dezentralisierung oder eine Erhöhung der Anzahl von Anhängen), und für ein schrumpfendes System ist eine größere Solidität effektiv.

Der Aufbau einer Gesamtorganisation wiederum gliedert sich in drei besondere Probleme:

Aufteilung der Hauptaufgabe des Unternehmens in einzelne, relativ große Teile mit entsprechender Verknüpfung von Produktionseinheiten;

Entwicklung eines allgemeinen Organigramms;

Identifizierung der wichtigsten Koordinationsinstrumente auf Unternehmensebene.

Im Rahmen der ersten Bauphase (der „Kompositionsphase“) erfolgt die Strukturierung nach vielen Parametern, wobei jedoch nicht die funktionalen Aspekte, sondern die Aufteilung in Marktobjekte, vor allem nach Gütern und Regionen, bevorzugt werden. Das Prinzip einer rationalen Kombination von Zentralisierung und Dezentralisierung wird in dieser Phase durch die sogenannte föderale Dezentralisierung umgesetzt, bei der Befugnisse in allen Bereichen ihrer Tätigkeit auf eine autonome Einheit übertragen werden (was den Unternehmensbereichen durch die Schaffung fokussierter Divisionsstrukturen mehr Autonomie verleiht). auf das Produkt oder die Region, Ermittlung der Möglichkeit der Platzierung und Entwicklung doppelter Abteilungen und Produktionen, um unternehmensinternen Wettbewerb anzulocken). Es ist bekannt, dass ein Unternehmen ohne Dezentralisierung nur bis zu einem bestimmten Niveau wachsen kann. Autonome dezentrale Abteilungen bilden, wenn die Größe der Organisation eine Trennung ermöglicht, eine Art Konglomerat, das für Innovationen anfällig ist.

Die Organisationsstruktur muss die Wahl des Bewegungsvektors durch den Zielsetzungsmechanismus und das koordinierte, zielgerichtete Funktionieren der Systemelemente durch den Zielerreichungsmechanismus auf der Grundlage der Nutzung des beruflichen Potenzials qualifizierter Fachkräfte sicherstellen. Die Zielsetzung ist ein entscheidendes Element jedes Aktivitätskonzepts und bestimmt alle wesentlichen Aspekte seiner Struktur. In der Phase „Komposition“ wird die Zielstrukturierungsmethode verwendet, um Unterziele für unabhängige Elemente des Integrierten festzulegen Unternehmensstrukturen oder strukturelle Abteilungen, Abteilungen, Werkstätten, Produktionsbereiche. Durch die Entwicklung von Unternehmens- und Bereichsstrategien können Sie die Ressourcenbereitstellung von Teilzielen ermitteln. Auf diese Weise wird das Prinzip der Verknüpfung von Zielen und Ressourcen umgesetzt, das seine Umsetzung auf unterschiedlichen Hierarchieebenen und Baustufen erfordert. Das Prinzip der Effizienz des Organisationsmanagementsystems wird durch die Optimierung des Verhältnisses zwischen minimaler Redundanz und Effizienz umgesetzt. Die Wahl einer effektiven Struktur ist die Suche nach einem Kompromiss zwischen dem erforderlichen Maß an Zuverlässigkeit zur Gewährleistung der Leistungsfähigkeit der Organisation und minimaler Redundanz (Kosteneffizienz).

Der Baum der Leistungsindikatoren ermöglicht es Ihnen, das Hauptziel, Unterziele und Hauptziele von Subsystemen basierend auf einer Reihe von Kriterien und Rahmenbedingungen für das Geschäft festzulegen. Eine Änderung der Tätigkeitsrichtung, der Betriebsbedingungen verändert die Zusammensetzung der Probleme und das Spektrum der Einflussfaktoren auf die Effizienz der Funktionsweise und Entwicklung der Organisation und wirkt sich dadurch auf die Struktur der Funktionen aus: Einige Funktionen werden auf den Punkt gebracht in getrennte, unabhängige Einheiten isoliert zu werden, während andere vergrößert werden. Das Bereich des zweiten Bauabschnitts– die Phase der „Strukturierung“ und das Wirken struktureller und funktionaler Prinzipien der Bildung organisatorischer Führungsstrukturen. In dieser Phase wird das Prinzip einer rationalen Kombination von Zentralisierung und Dezentralisierung durch die sogenannte funktionale Dezentralisierung umgesetzt, bei der es um die Übertragung von Befugnissen entsprechend der funktionalen Spezialisierung geht. Einige Funktionen sind typisch für jede Unternehmensorganisation und sind in allen Bereichen der Produktion und Wirtschaftstätigkeit vorhanden. Die Zusammensetzung allgemeiner Steuerungsfunktionen ist die Grundlage der Modellierung.

Das Ziel stellt immer die erste, anfängliche Stufe des Managementprozesses als eine auf seine Umsetzung ausgerichtete Aktivität dar. Diese Aktivität kann in zeitlichen (Phasen des Managementprozesses: Vorbereitung, Entwicklung einer Lösung, Organisation der Umsetzung, Kontrolle über deren Umsetzung, Bewertung des Ergebnisses) und in räumlichen Aspekten (Aufteilung in Funktionsblöcke) betrachtet werden. Der zeitliche Aspekt des Managementprozesses wird durch ein Regelwerk, Entscheidungsalgorithmen und die Entwicklung von Kontrollmaßnahmen sichergestellt, das sogenannte Kontrollmechanismus , was letztendlich seine Wirksamkeit bestimmt. Der räumliche Aspekt des Managementprozesses implementiert funktionale Zusammenhänge in der Organisationsstruktur, die durch das Ziel vorgegeben werden. Das Ergebnis dieser Beziehungen ist die Trennung von Elementen oder Phasen des Managementprozesses. Somit bestimmt der Managementprozess sowohl die Hauptmerkmale der Struktur des Managementsystems, die die Anforderungen der Managementgesetze widerspiegeln, als auch die Merkmale einzelner Glieder der Struktur und ihrer Verbindungen. Struktur und Funktionen des Managements bilden eine dialektische Einheit. Einer bestimmten Führungsfunktion entspricht immer eine bestimmte Struktureinheit und umgekehrt ist jedem Element der Führungsstruktur eine bestimmte Funktion oder Gruppe von Führungsfunktionen zugeordnet. Merkmale des Managementprozesses stehen in direktem Zusammenhang mit den Merkmalen der Struktur des Managementsystems. Dynamik, Stabilität und Kontinuität des Managementprozesses erfordern optimales Niveau seine Zentralisierung. Komplexe mehrstufige Strukturen bieten nicht die oben genannten Eigenschaften des Steuerungsprozesses, was zu dem natürlichen Wunsch führt, sie zu vereinfachen, aber einfache Systeme verfügen nicht über ausreichende Vielfalt, um auf zahlreiche und unterschiedliche Umwelteinflüsse angemessen zu reagieren. Merkmale des Managementprozesszyklus für die Hauptgruppen von Managemententscheidungen wirken sich auf die Größe der Links und ihre organisatorische Position aus. Daher kann eine Struktur als optimal angesehen werden, die die systematische Entwicklung optimaler Lösungen gewährleistet.

In der Phase der „Strukturierung“ empfiehlt es sich, die Blockmethode zu verwenden, da jeder Block als eine Reihe miteinander verbundener Verbindungen entwickelt wurde, denen die Funktionen eines der zielorientierten Subsysteme anvertraut sind. Für die Grundressourcenarten (unter Berücksichtigung der Bildung ihrer Reserven) wurde ein Minimalkonfigurations-Managementsystemmodell übernommen, das Subsysteme (Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktion, Finanzen, Personal) und Module (Material- und technische Versorgung, Logistikwartung, Kapitalbau). Aufgrund der bekannten Gemeinsamkeit der zu lösenden Probleme auf den Stufen „Komposition“ und „Strukturierung“ sieht letztere die Entwicklung organisatorischer Lösungen nicht nur für das Ganze vor allgemeine Funktionen, sondern auch bis hin zur Verteilung spezifischer Aufgaben von Abteilungen innerhalb von Subsystemen und Modulen, die auch über eine eigene interne Struktur verfügen.

Die direkte Steuerung der Produktionsaktivitäten erfolgt durch das Subsystem „Produktion“. Die Eigenschaften des Endprodukts (sowohl vorhandene als auch vorhergesagte und manchmal erstellte) dienen als Grundlage für die Schaffung einer Technologie für seine Herstellung, die wiederum die Grundlage für die Organisation der Produktion darstellt. Somit fungiert das Subsystem „Produktion“ einerseits als Produktionsmanagementsystem, das die direkte Steuerung von Produktionsstrukturbereichen (Produktionen, Werkstätten) ermöglicht, andererseits zur Umsetzung einer technischen Funktion als funktionales Subsystem Dies gewährleistet die Organisation der Produktion gemäß den Anforderungen der Technologien. Der erste bildet den Block „Linienmanagement“, dessen Zweck die direkte Produktionssteuerung, die Regulierung quantitativer und qualitativer (Entwicklung wirtschaftlicher Beziehungen, Integration) Beziehungen zwischen den Elementen des Produktionsprozesses ist. Die wesentliche Grundlage dieses Blocks ist die betriebliche Produktionssteuerung. Verwaltung der technologischen Vorbereitung der Produktion und ihrer technische Wartung Der Block „Technisches Handbuch“ ist hervorgehoben.

Die Identifizierung der Grundblöcke ermöglicht es uns, mit der Bestimmung der Struktur jedes Blocks fortzufahren und die Anzahl der darin beschäftigten Arbeitnehmer zu berechnen, wobei der Kontrollstandard, die Einheit der Unterordnung und das Gleichgewicht von Rechten und Pflichten berücksichtigt werden.

Die Entwurfsphasen auf der Basisblockebene können wie folgt systematisiert werden:

Organisationspläne (Verkaufsplan, Produktionsplan, Logistikplan, Finanzplan, Organisationsplan usw.);

Zusammenstellung einer Liste der Arbeitsvorgänge, die durchgeführt werden müssen, um die Verwirklichung dieser Pläne sicherzustellen;

Gruppierung identischer Arbeitsvorgänge;

Bestimmung des erforderlichen Zentralisierungsgrades – Dezentralisierung innerhalb eines Blocks nach dem Prinzip: Je größer die Unsicherheit bei der Zielerreichung, desto höher der Dezentralisierungsgrad der Aktivitäten;

quantitative und qualitative Berechnung des Personalbedarfs;

Stratifizierung (Zuordnung der Führungsebenen);

Zuweisung der Verantwortung für die Durchführung von Arbeitsvorgängen an eine bestimmte Person;

Gewährleistung der Integration und Interaktion sowohl der Blöcke selbst als auch ihrer Elemente auf die wirtschaftlichste und effizienteste Weise.

Die Liste der Hauptaufgaben, die in den entsprechenden Blöcken und Modulen gelöst werden, ist trotz der Einzigartigkeit von Unternehmensorganisationen recht stabil. Der Übergang des Systems in einen neuen Zustand (ein qualitativer Sprung) erfordert Änderungen (Ergänzungen, Kombinationen, Beseitigung unnötiger Funktionen) in der Zusammensetzung spezieller Funktionen, was zu einer Verringerung (Erhöhung) der Anzahl der Strukturelemente und führt eine Verschiebung ihrer Spezialisierung. In dieser Phase ist es besonders wichtig, darauf zu achten, nicht einzelne spezifische Funktionen nach dem Prinzip der Selbstständigkeit hervorzuheben, sondern zu verstehen, für welche Aufgaben diese Funktion vorgesehen ist. Funktionsstörungen entstehen genau dann, wenn die Struktur nicht mehr dem Inhalt der Funktionen entspricht, an Flexibilität und Wirksamkeit verliert. Elemente des Blocks (Dienste, Abteilungen, Büros usw.), die sich durch die von ihnen ausgeführten Funktionen unterscheiden, sollten weiter nach Verwaltungsobjekten klassifiziert werden. So kann die Wirtschaftsplanungsabteilung Gruppen zur Planung von Kosten, Gewinnen usw. umfassen.

An Phase der „Strukturierung“ Die Ordnung und Konsistenz der Funktionen und Struktur des Wirtschaftssystems (sowohl bestehender als auch neu geschaffener) wird durch die Einhaltung struktureller und funktionaler Grundsätze sichergestellt. Als Schwachstellen gelten traditionell solche, bei denen die Betriebskosten hoch sind und weder der Rolle dieses Blocks (Moduls) für das Steuerungssystem noch der Qualität seiner Funktion entsprechen, da sich entwickelnde Funktionsstörungen hohe Zusatzkosten erfordern -Qualitätsausführung der Funktion. In diesem Fall werden Funktionsstörungen nicht behoben und zusätzliche Kosten erhöhen die Wirksamkeit des Blocks (Moduls) nur vorübergehend und verringern seine Flexibilität.

Die Hauptaufgabe der Bildung der Strukturparameter von Blöcken (Modulen) besteht darin, verschiedene spezielle Managementfunktionen mit homogenen Problemgruppen zu kombinieren, die als Ergebnis der diagnostischen Analyse identifiziert wurden. Es ist möglich, dass die Lösung eines identifizierten Problems die Konstruktion eines unabhängigen Elements der Struktur erfordert. Der letzte Schritt bei der Bestimmung der Zusammensetzung von Organisationsmodulen ist die Zusammenfassung der Funktionen innerhalb jedes Subsystems (Block, Modul) und die Auswahl von Elementen (Dienste, Abteilungen, Beamte), die deren Umsetzung auf der Grundlage des Arbeitsvolumens, der Kontrollierbarkeitsstandards und der Randbedingungen sicherstellen Kosten für die Wartung des Verwaltungsapparats.

Zur Hauptsache Organisationsdesignstandards beziehen [basierend auf 108, S. 68 – 69]:

a) Parameter, die die Managementhierarchie charakterisieren:

Anzahl der Ebenen lineare Steuerung, dessen Wert von den Eigenschaften des kontrollierten Objekts abhängt;

die Anzahl der Funktionsebenen des Managements, deren Wert hauptsächlich von der Anzahl des Personals im Managementapparat abhängt;

der Anteil der Linienvorgesetzten an der Anzahl der Führungskräfte, der davon abhängt Produktionsstruktur verwaltetes Objekt (mit zunehmender Anzahl struktureller Abteilungen nimmt die Anzahl der Linienmanager zu);

Kontrollierbarkeitsnorm, die sich auf die Anzahl der einem Manager direkt unterstellten Mitarbeiter bezieht (der Änderungsbereich der quantitativen Merkmale des Parameters beträgt 7 ± 2, und der spezifische Wert hängt von der Komplexität und Effizienz der getroffenen Entscheidungen ab);

b) der Grad der Zentralisierung des Verwaltungsmechanismus, der gekennzeichnet ist durch:

Zentralisierungskoeffizient der Managementfunktionen;

Koeffizient der Zentralisierung von Managemententscheidungen (die Bandbreite der Änderungen quantitativer Merkmale variiert in sehr weiten Grenzen - von der vollständigen Eliminierung bei der Entscheidungsfindung Managemententscheidung bis zur vollständigen Teilnahme). Je höher der Zentralisierungsgrad der Autorität ist, desto größer ist der Wert des quantitativen Merkmals des Parameters.

Die Art der Übertragung von Befugnissen hängt stark von den Funktionen ab, durch die sie durchgeführt wird. Ja, in der Gegend Produktion es gibt eine umfassende Übertragung von Befugnissen, die Dezentralisierung erfolgt jedoch unter Kontrolle; Verkäufe häufiger als andere Funktionen zum Gegenstand der Dezentralisierung. Finanzen stellen den günstigsten Grund für eine Zentralisierung der Verantwortung dar. Bezüglich Management Personal Lösungen müssen flexibler sein. Aber Aspekte wie Tarifverhandlungen, Vergütungssystem und Personalbeurteilungen müssen zentralisiert werden. Buchhaltung und statistische Berichterstattung erfordert sowohl Zentralisierung als auch Dezentralisierung. Die Zentralisierung ist für das Top-Management des Unternehmens praktisch, macht es für mittlere Manager jedoch schwierig, die Leistungsergebnisse effektiv zu überwachen. Im Gebiet Beschaffung Abhängig von der aktuellen Situation gibt es sowohl eine Zentralisierung als auch eine Dezentralisierung.

Darüber hinaus als normatives Material kann verwendet werden:

typische Managementstrukturen;

Standardlisten von Führungsfunktionen für Strukturbereiche.

Die Phase der Funktionsaggregation endet mit dem Verfahren zur Festlegung der Verantwortungsbereiche der in den Subsystemen, Blöcken, Modulen enthaltenen Organisationseinheiten zur Umsetzung von Aktivitäten und Funktionen. Das Projektionsmethode, das einen breiten Anwendungsbereich bei der Rationalisierung der Unternehmensführung hat und es Ihnen ermöglicht, die strukturellen Zusammenhänge einer Gruppe von Elementen mit einer anderen zu systematisieren, zu identifizieren und zu reflektieren. Als Grundlage kann eine Tabelle herangezogen werden, in der horizontal eine Liste der Organisationseinheiten der Führungsstruktur, zusammengefasst in Subsystemen und Modulen, und vertikal in den Zeilen der Tabelle die wesentlichen Führungsverfahren aufgeführt sind. Die Organisationsprojektionsmatrix erfasst in kompakter Form Informationen darüber, wer was in der Organisation tut.

Die Liste der Grundverfahren kann anhand der Entwicklungen von V.S. ermittelt werden. Rapoport und Kibanov A. Ya. Es umfasst: Forschung und Prognose der Entwicklung; Forschung und Entwicklung; langfristige und aktuelle technische und wirtschaftliche Planung; Rationalisierung, Erfindung und Patentierung; Vertriebsaktivitäten; Logistik; externe Zusammenarbeit und Akquise; Entwurfsvorbereitung für die Produktion; technische und technologische Vorbereitung der Produktion; instrumentelle Vorbereitung der Produktion; Reparaturdienst Produktion; Energieerzeugungsdienstleistungen; Standardisierung; messtechnische Unterstützung der Produktion; Transportdienstleistungen für die Produktion; Mechanisierung und Automatisierung der Produktion; technische Kontrolle und Prüfung; Betriebsregulierung und Produktionsplanung; Arbeits- und Lohnorganisation; Rationierung; Verwaltung finanzieller Ressourcen; Buchhaltung und Berichterstattung; wirtschaftliche Analyse; Personalmanagement; Produktqualitätsmanagement; Arbeitsschutz; Verwaltung von Reparaturen und Betrieb von Gebäuden und Bauwerken; Kapitalbaumanagement; Rechtsbeistand; Managementinformationsunterstützung; Bereitstellung technischer Kontrollmittel; Bereitstellung behördlicher Dokumentation; wirtschaftliche Unterstützung Management; Büromanagement und Kommunikation; Service-Wartung; Sicherheit; Entsorgung; Sicherheit Umfeld und Umweltmanagement.

Mit der Projektionsmethode können Sie die Vollständigkeit der Umsetzung von Managementfunktionen überprüfen, Funktionen identifizieren, die derzeit nicht ausgeführt werden, Befugnisse und Verantwortlichkeiten in allen Phasen der Entscheidungsfindung und Umsetzung rational zwischen Hierarchieebenen und Links verteilen und die am besten geeigneten konsolidieren stabile Verbindungen, Gewährleistung der Einheit der Aktivitäten bei der Entwicklung des Organisationsmechanismus zur Zielerreichung.

Nach der Bestimmung der Zusammensetzung von Subsystemen, Blöcken und Modulen wird deren interne Struktur entwickelt, die durch eine Reihe von Funktions- und Ressourcenparametern beschrieben wird. Zu den wichtigsten Funktionsparametern gehören:

Zielausrichtung eines Subsystems, Blocks, Moduls;

eine Liste der Funktionen, deren Implementierung es bereitstellt;

Status (Abteilung, Büro, Gruppe, Beamter);

Managementrechte und -verantwortung;

System der organisatorischen Interaktion Mit weitere Blöcke für jede Steuerfunktion;

Informationsbasis, notwendig, um die Probleme der Organisationseinheit zu lösen;

Technologie zur Gewinnung, Verarbeitung, Nutzung, Speicherung und Übermittlung von Informationen;

Kostenstandards für die Wartung des Verwaltungsapparats;

Standards für das Verhältnis von Arbeitnehmerkategorien;

berufliches Qualifikationsniveau;

organisatorische und technische Unterstützung.

Die Berechnung der Anzahl der Mitarbeiter in jedem Block beginnt auf der unteren Führungsebene basierend auf der Menge der verarbeiteten Informationen. Durch die Vorgabe der Aufgaben bestimmter Mitarbeiter, des Umfangs ihrer Rechte und Pflichten sowie der Bedingungen Arbeitstätigkeit Die Blockstruktur ist eine Form der Unterstützung der gezielten und koordinierten Nutzung des beruflichen Potenzials qualifizierter Fachkräfte. Durch die Festlegung des Platzes und der Rolle jeder Position im Managementsystem des Unternehmens ist es notwendig, deren Harmonisierung für die effektive Umsetzung gemeinsamer Ziele sicherzustellen.

In der „Strukturierungsphase“ werden Programm-Zielblöcke identifiziert. Diese Phase ist sehr wichtig, da in dieser Phase die wichtigsten organisatorischen Veränderungen mit den Strategien der wirtschaftlichen, technischen und gesellschaftliche Entwicklung Unternehmen.

Die Identifizierung der Hauptblöcke einer Wirtschaftsorganisation, die Bestimmung ihrer Hierarchie und Verbindungen ermöglichen es uns, zur nächsten Stufe überzugehen – Phase „Regulierung“. Die gebräuchlichste linear-funktionale Struktur kann den Managementprozess ohne ein klares Managementregulierungssystem überhaupt nicht gewährleisten.

Das wichtigste strukturbildende Dokument der Organisation ist Regelungen zur Organisationsstruktur, welches die folgenden Abschnitte umfasst:

Arten von Aktivitäten (Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsarten);

eine Liste der Subsysteme, Blöcke und Module mit Angabe ihres Status (Abteilung, Büro, Gruppe usw.), der Zielorientierung nach einem beliebigen Kriterium und einer Liste der Funktionen, deren Umsetzung sie gewährleistet;

Bestimmungen zu autonomen Einheiten, Subsystemen, Modulen;

amtliche Verpflichtungen;

Organisationsblockdiagramm (Organigramm);

Besetzungstisch.

Die Regelung zur Organisationsstruktur ist eines der wesentlichen systembildenden internen Dokumente. Amtliche Verpflichtungen kann durch einen Aersetzt werden. Unter Berücksichtigung der Bedeutung der Unternehmenskultur können eine Personalordnung und ein Kodex für Geschäftsethik entwickelt werden.

Die Bildung einer organisatorischen Führungsstruktur ist eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen der Unternehmensleitung. Bei der Entwicklung des Konzepts des Strukturwandels müssen die Grundprinzipien berücksichtigt werden, die den Organigrammen von Unternehmen zugrunde liegen.

Das Prinzip bedeutet als Konzept „die grundlegende Ausgangslage jeder Organisation“; es ist auch die „Basis der Struktur“, in diesem Fall der OSU. Die Grundsätze für den Aufbau einer Organisationsführungsstruktur sollten einerseits die wesentlichen Anforderungen an diese und andererseits die Grundregeln für ihre Struktur widerspiegeln. Wenn wir die vielen Ansätze zusammenfassen, die in der wissenschaftlichen Literatur zur Formulierung der Prinzipien der Konstruktion von OCS existieren, können wir die folgenden Grundprinzipien hervorheben.

1. Das Prinzip der Zielorientierung am Endergebnis. Die notwendige Rolle der organisatorischen Führungsstruktur bei der Zielerreichung wird durch die Festlegung der Rechte und Pflichten jeder Führungsebene zur Erfüllung der ihr übertragenen Aufgaben sichergestellt. Gleichzeitig ist es notwendig, dass die Umsetzung der allen Ebenen der unteren Ebene zugewiesenen Aufgaben die vollständige Erreichung des gesetzten Ziels der höheren Führungsebene gewährleistet.

2. Das Prinzip der funktionalen Aufteilung und Spezialisierung der Führungsarbeit. Basierend auf diesem Prinzip ist es notwendig, Abteilungen getrennt nach Funktionen zu erstellen, um die Zusammenfassung unterschiedlicher Managementfunktionen in einer Abteilung zu verhindern. Zu diesem Prinzip gehört auch die Festlegung von Grenzen zwischen Linien- und Funktionsmanagement. Das Linienmanagement muss die Produktion direkt steuern,

funktionsfähig - ihm technische Hilfe leisten, ihm Informationen und praktische Empfehlungen geben.

Bei der Umsetzung des Spezialisierungsprinzips ist gleichzeitig eine zu enge, fraktionierte Abgrenzung der Tätigkeiten der Strukturbereiche zu vermeiden, da dies zu einem übermäßigen Koordinationsaufwand, einer Verlängerung der Hierarchieleiter und damit einhergehend führt. eine Diskrepanz zwischen den Zielen der Managementeinheiten.

3. Das Prinzip der Einheit von Führung und Eigenverantwortung. Es beseitigt die Dualität der Unterordnung und der Möglichkeit, widersprüchliche Anweisungen zu erhalten. Dieses Prinzip schließt auch die gleichzeitige Steuerung zweier Objekte durch ein Bedienelement aus, von denen eines Teil des zweiten ist.

4. Das Prinzip der rationalen Kontrollierbarkeit. Es besteht darin, die Anzahl der Untergebenen zu bestimmen, die eine Person effektiv verwalten kann, d. h. bei der Festlegung des Kontrollstandards (normalerweise drei bis sieben Personen, die einem Hauptmanager unterstellt sind, und 20 bis 30 Arbeiter, die dem Vorarbeiter unterstellt sind). Es wurden viele Versuche unternommen, genau zu bestimmen, wie viele Menschen effektiv von einer Person geführt werden können. Die von verschiedenen Autoren angegebene Zahl schwankt zwischen drei und etwa fünfzehn. Wegen riesige Vielfalt B. Bedingungen und Koordinationsprobleme, kann keine einzelne angegebene Größe unter allen Umständen als die richtige Antwort angesehen werden.

Der grundsätzlich vernünftige Wunsch, die Norm der Kontrollierbarkeit einzuschränken, kann mit der Forderung nach einer Mindestanzahl von Führungsebenen kollidieren, denn Die erste Einschränkung führt zu einer Verlängerung der hierarchischen Leiter. In jedem Einzelfall müssen bei der Festlegung eines Kontrollstandards Faktoren wie Inhalt und Einheitlichkeit der geleisteten Arbeit, die Einbindung von Führungskräften als Spezialisten in die Arbeit berücksichtigt werden; Häufigkeit neuer Probleme; Grad der Standardisierung von Managementprozessen: Fähigkeiten, Initiative, Erfahrung der Untergebenen.

5. Das Prinzip der Regulierung der Organisationsstruktur. Berücksichtigung der Notwendigkeit, normative Regulierungsdokumente zu entwickeln, die eine willkürliche Auslegung des Umfangs von Rechten und Verantwortungsmaßen sowie die Unterordnung von Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern ausschließen.

Wie in den branchenweiten wissenschaftlichen und methodischen Empfehlungen zu Recht betont wird, ist es wichtig, das Spektrum der Themen, die einer strengen, gezielten Regulierung bedürfen, klar zu definieren und sie von Themen zu trennen, bei denen anstelle einer solchen Regulierung Empfehlungen erforderlich sind, die Wahlfreiheit ermöglichen. kreative Suche nach Lösungen, bezogen auf spezifische Bedingungen. Trotz der Bedeutung der Regulierung in organisatorischen Aktivitäten kann sie daher nicht eindeutig und vereinfachend angegangen werden, da die Stärkung der Regulierung nur als eine gute Sache betrachtet und die Möglichkeit einer solchen nicht berücksichtigt wird negative Konsequenzen. Daher wäre es ein Fehler, detaillierte Schemata für die Machtverteilung entwickeln zu wollen. Berufsbeschreibungen, Richtlinien für die Durchführung von Arbeiten für Tätigkeitsbereiche im Zusammenhang mit der Identifizierung und Lösung sich nicht wiederholender Aufgaben, ein hoher Anteil kreativer Lösungen, die große Bedeutung von Erfahrung und Qualifikation von Spezialisten (z. B. für die Marketingdienstleistung). Im letzteren Fall empfiehlt es sich, die Formulierung von Zielen und Zielsetzungen zu regeln und nicht die Maßnahmen selbst zu deren Umsetzung.

Die meisten der oben genannten Prinzipien und die ihnen nahestehenden Prinzipien, wie das Prinzip der Befehlseinheit, der rationalen Funktionsverteilung, der Gleichheit und Verantwortung, der begrenzten Reichweite, der Kontrolle, der Regulierung usw., werden manchmal als „universelle Prinzipien für den Aufbau eines Organisationsmanagements“ bezeichnet Struktur“, vorgeschlagen von der „klassischen Schule der Organisation“. Der berühmteste Vertreter ihrer theoretischen Entwicklung war A. Fayol, der das Konzept des rationalen, wissenschaftlichen Managements mit der Fähigkeit verband, die Organisation extrem zu rationalisieren und zu regulieren, um Stabilität in den Aktivitäten wirtschaftlicher Einheiten hauptsächlich durch Verwaltungsmethoden zu erreichen hierarchische Strukturen. Seit der Anerkennung und Verbreitung eines solchen konzeptionellen Ansatzes im Managementdenken kam es zu einer Reihe wichtiger Durchbrüche, die jeweils die Grundlage für ein kritisches Überdenken der Universalität dieser Prinzipien der sogenannten klassischen Verwaltungsschule bildeten. Unter den bedeutendsten konzeptionellen Managementansätzen, die später unter dem Einfluss der Errungenschaften anderer Managementwissenschaften (Psychologie, Soziologie, Systemtheorie, Kybernetik) entstanden, werden folgende unterschieden:

Ansatz aus der Sicht menschlicher Beziehungen (1930-1950 E. Mayo, A. Maslow usw.);

Ansatz aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht (1950 - heute K. Argyris, D. McGregor usw.);

Annäherung aus der Sicht Quantitative Methoden(1950 - heute);

Systemischer Ansatz(Ende 1950 – heute);

Situativer Ansatz (Ende der 1960er Jahre – heute).

Ohne auf die Charakterisierung des Wesens der oben genannten Managementansätze einzugehen, ist es gleichzeitig wichtig anzumerken, dass unter dem Einfluss der systemischen und situativen Ansätze an der Wende der 80er Jahre in der amerikanischen Wirtschaft, beispielsweise in der Worte von L.I. Evenko kam es zu einer „stillen Managementrevolution“, die von einem Übergang zu einem neuen „Managerparadigma“ geprägt war. Das Wesentliche des „neuen Paradigmas“ ist eine gewisse Abkehr vom Managementrationalismus der klassischen Schule.

Der Begriff „Paradigma“ wurde 1970 von T. Kuhn eingeführt. Nach seiner Definition sind ein Paradigma allgemein anerkannte wissenschaftliche Leistungen, die der wissenschaftlichen Gemeinschaft über einen bestimmten Zeitraum ein Vorbild für die Problemstellung und deren Lösungen liefern.

Nach dem situativen Managementansatz ist der gesamte innerbetriebliche Aufbau eines Managementsystems eine Reaktion auf Einflüsse unterschiedlicher Art aus der äußeren Umgebung und einer Reihe interner Merkmale, insbesondere der Produktionstechnologie und der Qualität seiner Personalressourcen. Wenn die Umwelt und die Technologie relativ stabil und ausreichend definiert sind, Menschen von Natur aus Ausführende und keine Unternehmer und Schöpfer sind, reichen die Prinzipien des Aufbaus einer organisatorischen Managementstruktur der klassischen Verwaltungsschule völlig aus, um ein Betriebssystem aufzubauen. Allerdings wie Das Unternehmensumfeld wird komplexer, der Anteil spezialisierter, kleiner Produkte nimmt zu. Mit zunehmender Vielfalt seiner Ziele und Zielsetzungen wird Flexibilität beim Aufbau seiner Organisationsstruktur von großer Bedeutung. Die Umsetzung erfolgt durch die Erstellung von Projekt- und Matrixstrukturen.

Die amerikanischen Forscher D. Grayson und K. O Dell, die die Anforderungen an Betriebssysteme aus der Perspektive eines neuen Managementparadigmas betrachten, heben die folgenden Prinzipien für die Schaffung effektiver Organisationsstrukturen hervor:

1. Bausteine ​​sollten eher produkt-, markt- oder kundenorientiert als funktionsorientiert sein.

2. Die Grundblöcke jeder Struktur sollten sein Zielgruppen Spezialisten und Teams, nicht Funktionen und Abteilungen.

3. Es ist notwendig, sich auf eine minimale Anzahl von Führungsebenen und einen breiten Kontrollbereich zu konzentrieren.

4. Jeder Mitarbeiter muss Verantwortung übernehmen und die Möglichkeit haben, Initiative zu ergreifen.

Aus der Sicht moderner Managementauffassungen kommt den Faktoren der Organisationskultur eine besondere Bedeutung zu. diese. etablierte Werte in der Organisation, individuelle und Gruppenverhaltensnormen, Arten der Interaktion. Japanische Unternehmen nutzen diese Faktoren am effektivsten, aber seit den 80er Jahren und in anderen Ländern wird der Organisationskultur die Bedeutung des wichtigsten Managementinstruments beigemessen, das alle Managementsysteme, einschließlich des Aufbaus ihrer Organisationsstruktur, beeinflusst. So sieht I. Ansoff bei der Analyse von Möglichkeiten zur Überwindung von Konflikten, die aufgrund einer Verletzung des für Matrixstrukturen charakteristischen Prinzips der Einheit von Autorität und Verantwortung entstehen, die informelle Interaktion als eines der wirksamen Mittel zur Lösung von Widersprüchen, basierend „auf der gemeinsamen Verantwortung“. „Allen gemeinsam für ein weltweit erfolgreiches Unternehmen“[ 15], auf die allgemeine Unternehmenskultur.

Zusammen mit der zunehmenden Aufmerksamkeit für die Organisationskultur, in moderne Wissenschaft und Managementpraxis werden zunehmend verschiedene Formen der Demokratisierung des Managements entwickelt – die Beteiligung der einfachen Arbeiter am Management, am Gewinn, am Eigentum. Dementsprechend kann die Führungsstruktur in diesem Fall einen demokratischen Typ annehmen, der Unterschied zur hierarchischen besteht darin, dass das Verhältnis zwischen Produktions- und Führungseinheiten nicht auf Unterordnung, sondern auf Partnerschaft beruht. Gleichzeitig werden Zwischenverbindungen der Linienführung abgeschafft und die Zusammensetzung und Struktur der Produktionsabteilungen überarbeitet, wobei auf deren Grundlage die Bildung von Vertragsteams berücksichtigt wird, die nach den Grundsätzen einer gewissen wirtschaftlichen Unabhängigkeit und Selbstverwaltung arbeiten. Das Prinzip der größtmöglichen Dezentralisierung von Befugnissen und Verantwortung für operative Entscheidungen schließt die Zentralisierung strategischer und allgemeiner Entscheidungen nicht aus, sondern setzt diese voraus.

Abbildung 5.9 zeigt ein Diagramm der Hauptfaktoren, die die Organisationsstruktur der Unternehmensführung unter modernen Bedingungen bestimmen.

Mit dem Trend des Übergangs von autoritären zu demokratischen, koordinierenden Führungsprinzipien entwickeln sich Organisationsstrukturen von einer Pyramide zu einer flacheren mit einer minimalen Anzahl von Ebenen zwischen dem Top-Management und den direkten Leistungsträgern, wodurch eine bessere Kommunikation mit den Verbrauchern erreicht wird.

Schema der Hauptfaktoren, die die Organisationsstruktur der Unternehmensführung bestimmen

Der Einsatz demokratischer Organisationsformen und dementsprechend kollektiver Formen der Arbeitsorganisation macht mehr aus

Zusammensetzung und Arbeitsintensität der Führungsarbeit, Führungsmethoden

Sozial psychologische Faktoren

Zwischenmenschliche und gruppenübergreifende Beziehungen in einem Team

Qualifikation und.,* I Allgemeinbildungsniveau der Arbeitnehmer (I

Unterstellt Wirtschaftskräfte

Charakter Wirtschaftsbeziehungen Fell<ду -ЭДЩразделениями

System zur Bewertung und Bewertung von Aktivitäten

Materielles Anreizsystem

Organisationsrechtliche Form und Eigentumsform

Technische und

organisatorisch

Produktionsstruktur

Grad der Zentralisierung der Managementfunktion

Der Grad der Spezialisierung, Zusammenarbeit, Mechanisierung und Automatisierung der Produktion stellt hohe Anforderungen an das Personal, da er die Einbeziehung der Arbeitnehmer in geschäftliche Entscheidungen erfordert. Ein positiver Effekt kann in diesem Fall erzielt werden, wenn die Mitarbeiter bereit sind, weitreichende Rechte und Pflichten zu übernehmen. Das heißt, in diesem Fall müssen Sie einen situativen Ansatz verwenden. Es ist sinnvoll, schrittweise und schrittweise neue fortschrittliche Organisationsprinzipien einzuführen.

Zusammenfassend lässt sich aus der Betrachtung der Prinzipien des Aufbaus von Organisationsstrukturen für die Unternehmensführung folgendes Fazit ziehen.

In der Managementwissenschaft und -praxis wurden durch langjährige Erfahrung Grundsätze für die Gestaltung von Managementsystemen entwickelt und verifiziert, die sich objektiv manifestieren und bei der Auswahl von Richtungen und Maßnahmen zur organisatorischen Neugestaltung von Managementsystemen berücksichtigt werden müssen. Allerdings kann nicht jedes dieser Prinzipien verabsolutiert und als universell angesehen werden. Bei der Auswahl konkreter Organisationslösungen ist es notwendig, sich von einem situativen Ansatz leiten zu lassen und jene Prinzipien anzuwenden, die die Ziele der Organisation in einer bestimmten Situation erreichen. Gleichzeitig ist es auch notwendig, die allgemeinen Trends und Muster der Entwicklung von Organisationsstrukturen und Anforderungen an diese zu berücksichtigen.

Die fruchtbarsten Methoden des Organisationsdesigns werden auf der Grundlage eines Systemansatzes entwickelt, bei dem die Merkmale einer Produktionsorganisation nicht isoliert, sondern in der Gesamtheit ihrer Verbindungen und Beziehungen mit der externen Umgebung, den Zielen, der verwendeten Technologie usw. betrachtet werden Personal.

Die Analyse der gängigsten wissenschaftlichen Konzepte im Bereich der Untersuchung der Aufbau- und Entwicklungsmuster von Ovon Industrieorganisationen, einschließlich klassischer, verhaltensbezogener, situativer und systemischer Konzepte, zeigt, dass der systemische Zielansatz am weitesten fortgeschritten ist. Die theoretischen Grundlagen des Systemzielansatzes im Rahmen der Systemmethodik wurden in den Werken russischer akademischer Ökonomen untersucht: D.M. Gvinshani, I.V. Blauberga, L.I. Evemko, B.Z. Münlner, V.s. Rapoport, V. N. Sadovsky und andere.

Im Rahmen dieses Ansatzes werden sowohl die Inhalte selbst als auch die Vorgehensweise zum Aufbau der Struktur des Führungsapparates betrachtet und ein methodischer Apparat zur Suche und Begründung organisatorischer Entscheidungen entwickelt. Die Autoren stellten diesen methodischen Ansatz als Alternative zum bisher überwiegend experimentell-statistischen, funktionsorientierten vor, dessen Kern darin bestand, Standardfunktionen des Managements hervorzuheben und auf der Grundlage statistischer Erhebungen Standardstrukturen und Personalpläne zu etablieren und Personalzahlstandards je nach Produktionsumfang (Organisationskategorie) .

Die folgenden Hauptbestimmungen des System-Ziel-Ansatzes geben Anlass, die Verwendung dieses methodischen Ansatzes als Grundlage für die Bildung von SMS unter modernen Bedingungen als gerechtfertigt zu betrachten. Gleichzeitig bestimmt die Neuausrichtung des Marktes unserer Meinung nach die Notwendigkeit, diese zu ergänzen. Wir werden den Kern dieser neuen Vorschläge betrachten, nachdem wir die erste Fassung der wichtigsten Bestimmungen des System-Ziel-Ansatzes vorgestellt haben, die wie folgt lauten:

1. Formulierung der endgültigen Ziele der Tätigkeit als erste Grundlage für die Gestaltung der Organisationsstruktur. Die Ziele der Organisation (Wirtschaft, Produktion, Soziales) sind jedoch neben der Größe der Organisation, Umweltanforderungen, technologischen und anderen Faktoren nur einer der Faktoren bei der Gestaltung der Organisationsstruktur (siehe Abb. 5.9).

2. Systematische Betrachtung der Organisationsstruktur. Es besteht erstens darin, eine Reihe von Maßnahmen zur Erreichung eines großen Endziels festzulegen, deren Umsetzung durch die entsprechenden Strukturelemente (Abteilungen) erfolgen soll, und zweitens darin festzulegen, welcher Teil dieser Maßnahmen innerhalb der Organisation durchgeführt wird und welche außerhalb davon, d.h. e. bei der Festlegung der Grenzen der Organisation als offenes System. Drittens in der Darstellung der Organisationsstruktur als einer der bestimmenden Variablen im System anderer miteinander verbundener Variablen der Ziele, des Umfelds, der Produktion und der technischen Basis der Organisation

Bb1>Personalverhalten

Manager, informelle Struktur und andere),

3. Variantentypologische Systematisierung der grundlegenden Merkmale der Organisationsstruktur. Zu diesen Merkmalen gehören: die Art der Differenzierung der Struktur (linear-funktional, Matrix usw.); die Beziehung zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung bei der Entscheidungsfindung, die Zusammensetzung des Personals nach Qualifikationsniveau, Verhaltensstereotypen. Die Kombination solcher Merkmale ermöglicht es, zu bestimmen, zu welchem ​​der allgemeinen Typen die Organisation gehört – mechanistisch, organisch oder dazwischenliegend.

4. Multifaktorielle Bewertung der Anforderungen an das Kontrollsubsystem seitens des Kontrollobjekts und der externen Umgebung. Sein Zweck besteht darin, die internen und externen Bedingungen, unter denen ein bestimmtes System funktioniert, so vollständig wie möglich zu berücksichtigen, um die Art und Eigenschaften seiner Struktur angemessen auszuwählen.

5 Ausarbeitung des Organisationsmechanismus für das Funktionieren des Systems, Vereinfachung. Dies bedeutet, dass das Problem der Bildung einer Managementstruktur eng mit dem Aufbau eines intraorganisationsinternen Mechanismus, eines Bussystems, materieller Anreize und Informationsunterstützung verbunden ist. Dies sind die wichtigsten Bestimmungen des System-Ziel-Ansatzes, der von den oben genannten Autoren der Monographie „Systemischer Ansatz zur Organisation des Managements“ vorgeschlagen wurde.

Die vorstehenden Bestimmungen sind ausreichend

Ziemlich universell, so der CC-Ansatz

die Wahl der Organisationsstruktur erfolgt

allstppppworld. n aus einer breiten Perspektive durchgeführt und

umfassend. Gleichzeitig scheint es, dass neue große Herausforderungen auf uns zukommen

die Transformation organisatorischer Führungsstrukturen beim Übergang zum Markt erfordert eine besondere Betonung einer Reihe spezifischer Merkmale; _tov

sich bereits auf methodischer Ebene speziell auf diesen Übergang beziehen

Ansätze. Also erstens im Zusammenhang mit dem Erwerb kompletter

Unabhängigkeit und Isolation der Unternehmen im Gegensatz zu früher

ihre bestehende „Einbettung“ in die Systeme - - -

sie in das Branchenmanagementsystem ein

Das Problem ergibt sich aus einem neuen Ansatz für psh^- -

Dies, mit einem

Ansatz zur Definition nicht nur von Zielen, sondern auch

Entwicklung Ihrer eigenen langfristigen Entwicklungsstrategie. Einerseits erfordert es die Bildung eines geeigneten, langfristig orientierten Managementsystems (durch die Schaffung funktionaler Dienste oder eines funktionalen Zielblocks der langfristigen Entwicklung), andererseits. Umsetzung des entwickelten ^^

kann zu einer Änderung der Spezialisierung oder einer Diversifizierung hin zu verschiedenen Arten der Integration mit anderen Wirtschaftseinheiten führen und

usw., ™ wird die organisatorische Managementstruktur tiefgreifend verändern

Unternehmen. So oL"p„

Hakim ooraz, unter den neuen Bedingungen, Strategie, zusammen mit

Ziele, bekommt Bedeutung

„Die Bedeutung nicht nur eines der Faktoren, sondern auch

die erste Grundlage für die Gründung der OSU.

Zweitens sollte der methodische Ansatz zur Gestaltung allgemeiner Managementsysteme durch Unternehmen unter den neuen wirtschaftlichen Bedingungen unserer Meinung nach den Faktor der Gefangenschaft der organisatorisch-rechtlichen Form und der Eigentumsform berücksichtigen.

Die Umsetzung eines systemorientierten Ansatzes zum Aufbau und zur Verbesserung von Betriebssystemen erfolgt durch den Einsatz verschiedener spezifischer Methoden und deren Kombination. Bevor bestimmte Methoden für Unternehmen empfohlen werden, ist es notwendig, sie zu klassifizieren und eine vergleichende Analyse durchzuführen. Derzeit sind die folgenden Methoden zur Bildung von OSU am bekanntesten. Methode zur Strukturierung von Zielen, expertenanalytische Methode, Methode des Vergleichs und der Analogien und Methode der Organisationsmodellierung. Betrachten wir die Essenz jeder dieser Methoden.

1. Die Methode der Zielstrukturierung basiert auf der Darstellung einer Produktions- und Wirtschaftsorganisation als Mehrzwecksystem. Es umfasst die Entwicklung eines Zielsystems einschließlich seiner quantitativen und qualitativen Formulierungen, gefolgt von der Konstruktion und Analyse alternativer Betriebssysteme und der Bewertung ihrer Übereinstimmung mit dem Zielsystem. Bei einem systemorientierten Ansatz zur Gestaltung von Organisationsstrukturen ist diese Methode besonders wichtig, weil Mit seiner Hilfe wird einer der Hauptgedanken dieses Ansatzes umgesetzt – die Regulierung und Bewertung der Aktivitäten von Führungseinheiten (oder Beamten), jedoch anhand des Kriteriums ihrer Verantwortung für die Erreichung gesetzter Ziele und nicht der Erfüllung bestimmter Funktionen. Die Bedeutung dieses Ansatzes und dieser Methode nimmt auch in dynamischen Marktbedingungen zu. In einem sich schnell verändernden, unsicheren Umfeld führt jeder Versuch, die Funktionen jeder Führungsebene streng zu regulieren, zu einer Erhöhung ihrer Trägheit, einer Verschlechterung der Anpassungsfähigkeit und infolgedessen zu einer Verringerung der Arbeitseffizienz. Daher ist die Verwendung klar definierter Ziele als Leitfaden für Aktivitäten ein Mittel zur Entwicklung der wirtschaftlichen Unabhängigkeit von Arbeitnehmern und Führungseinheiten, das die Flexibilität der Struktur und die Koordination formeller und informeller Beziehungen in der Organisation gewährleistet, d.h. jene Eigenschaften, auf die Sie unter Marktbedingungen nicht verzichten können.

Die betrachtete Methode zum Entwerfen einer OSU besteht aus der Durchführung mehrerer Phasen. Erstens werden Ziele auf eine von drei Arten strukturiert: grafisch – in Form eines Zielbaums, Matrix – in Form einer Tabelle, Liste – durch Auflistung und Koordination von Zielen. Basierend auf der Zusammensetzung von Teilzielen (Aufgaben), die Mittel oder Bedingung zur Erreichung des Gesamtziels darstellen, wird dann die Zusammensetzung von Führungsfunktionen und Führungsarbeit festgelegt, deren Gruppierung nach bestimmten Regeln die Festlegung struktureller Gliederungen ermöglicht . Es wird ein schematisches Diagramm der Verteilung von Aufgaben und Managementfunktionen auf bestimmte Managementeinheiten erstellt. In der letzten Phase werden die interne Struktur der Abteilungen und das System ihrer Unterordnung auf allen Ebenen gebildet.

Zu den Vorteilen der Methode gehört neben den oben genannten auch die Tatsache, dass sie nicht den Einsatz spezieller Forschungstools erfordert, was ihre Umsetzung recht einfach macht. Zu den Nachteilen zählen das Fehlen klarer Regeln für die Erstellung eines Zielbaums oder anderer Strukturierungsmethoden sowie die unzureichende Berücksichtigung anderer Faktoren (außer Zielen), die die Bildung der OSU beeinflussen.

2. Die expertenanalytische Methode besteht aus einer Befragung und analytischen Untersuchung der Organisation, um spezifische Merkmale, Engpässe und Probleme in der Arbeit des Verwaltungsapparats zu identifizieren und darauf basierend Empfehlungen zur Beseitigung der Mängel des Betriebssystems zu entwickeln Fazit von Experten. Die Methode sieht eine diagnostische Analyse der bestehenden Managementstruktur vor, führt Befragungen von Managern und Mitarbeitern der Organisation durch, entwickelt grafische und tabellarische Beschreibungen von Betriebssystemen und Managementprozessen und spiegelt Empfehlungen für die beste Organisation dieser Strukturen unter Berücksichtigung fortgeschrittener Trends wider im Bereich Managementorganisation.

Der Einsatz der expertenanalytischen Methode wird durch die unzureichende Entwicklung quantitativer Analysemethoden und die Mängel des Regulierungsrahmens bestimmt. Die Vorteile der Methode liegen, sofern qualifizierte Experten beteiligt sind, in der relativen Geschwindigkeit, mit der Analyseergebnisse und Empfehlungen zur Verbesserung des Betriebssystems erhalten werden.

3. Die Methode des Vergleichs und der Analogien besteht darin, bei der Verbesserung der Führungsorganisation Elemente des Führungsmechanismus, Strukturformen und Lösungen zu verwenden, die sich in Organisationen mit ähnlichen Betriebsbedingungen in der Praxis bewährt haben. Die Methode sieht auch die Verwendung standardisierter Managementstrukturen, Kontrollierbarkeitsstandards und einer standardisierten Zusammensetzung von Managementfunktionen vor. Der effektivste Weg, Standardlösungen bei der Gestaltung eines Führungsapparates zu nutzen, ist das „Blockprinzip“. Sein Kern liegt in der Tatsache, dass die Managementstruktur jeder großen Organisation als eine Reihe relativ separater Blöcke dargestellt werden kann, die mehrere Einheiten oder Gremien umfassen. Der Aufbau eines Steuerungssystems nach dieser Methode besteht in der Synthese vergrößerter Blöcke (linear-funktional oder programmorientiert), deren Struktur Standardlösungen entspricht. Wie von V.I. Laut Franchuk ist der Nachteil dieser Methode ihr konservativer Charakter, da die Konsolidierung bereits veralteter Managementformen nicht ausgeschlossen ist.

4. Die Methode der Organisationsmodellierung basiert auf der Verwendung bestimmter formalisierter Darstellungen (Modelle) eines Objekt- und Managementsystems, die als Grundlage für die Konstruktion, Analyse und Bewertung verschiedener Optionen für Organisationsstrukturen in Abhängigkeit von Änderungen im Wesentlichen dienen Faktoren.

Durch den in den letzten Jahren zunehmenden Einsatz von Computern für diese Zwecke erweitern sich die Möglichkeiten der Organisationsmodellierung. So ist es mit Hilfe von Computern und ökonomischen und mathematischen Modellen möglich geworden, viele Situationen der Managementtätigkeit zu simulieren, was den Umfang der Organisationsanalyse erweitert und es ermöglicht, Veränderungen im Managementsystem vorherzusagen. Gleichzeitig spiegeln bekannte Modelle nur bestimmte Aspekte von Organisationsmanagementsystemen wider und decken alle Aspekte der Gestaltung einer Organisationsstruktur (Verwaltung und Führung, Information, Verhalten) umfassend ab. Der Umfang der praktischen Anwendung von Organisationsmodellen wird durch die Schwierigkeit begrenzt, die gesamte Vielfalt organisationsstruktureller Zusammenhänge zu modellieren, und die Modellierung wird als unterstützendes Analysewerkzeug für die Suche und Auswahl rationaler Lösungen für den Aufbau von OSU betrachtet.

Unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Übergangsphase zum Markt, die qualitativ neue Anforderungen an das Organisationsmanagementsystem und dessen Struktur stellt, ist der Einsatz bisher üblicher Standard-OCS-Lösungen, mit Ausnahme vielleicht einzelner Blöcke, wenig sinnvoll der Betriebsführung und technologischen Aufrechterhaltung der Produktion. Die Notwendigkeit, sich an ein unsicheres, sich veränderndes externes Umfeld anzupassen, schränkt die Fähigkeit, Methoden der Organisationsmodellierung anzuwenden, zusätzlich ein. Daher ist für Unternehmen unter den gegenwärtigen Bedingungen die Verwendung überwiegend einer Kombination der ersten beiden Methoden zum Aufbau von OSU, d. h. Methode zur Strukturierung von Zielen und Analyse.

Menschen leugnen. Daher wissenschaftlich

plötzlich

am meisten

akzeptabler Sachverständiger –

Verfahren

Organisation

Als nächstes betrachten wir den Inhalt und die Gestaltung des Unternehmensführungssystems, da die beschriebenen Trends und Muster der Transformation der Unternehmensführungsstruktur, Anforderungen, Prinzipien und Methoden zum Aufbau von Organisationsstrukturen nicht die Frage beantworten, wie der Prozess zu organisieren ist Verbesserung des Managements, Gestaltung einer fortschrittlicheren Struktur des Managementsystems. Das Hauptmerkmal des Organisationsdesigns ist die Doppelnatur des Gestaltungsobjekts, in dem es Elemente gibt, die rational gestaltet werden können, wie etwa die Schaffung technischer Systeme, während gleichzeitig die Organisation als soziales Kollektiv den Einsatz von erfordert spezielle Techniken im Designprozess, die die sozialpsychologischen und verhaltensbezogenen Aspekte von Organisationen berücksichtigen.

Die Verbesserung von Organisationssystemen und ihren Strukturen unter Berücksichtigung von Verhaltensaspekten hat in der amerikanischen Managementtheorie und -praxis eine große Entwicklung erfahren, wo, wie von L.I. Evenko hat sich daraus eine eigenständige Richtung entwickelt, die als Methodik des „organisatorischen Wandels“ oder „organisatorische Entwicklung“ bezeichnet wird.

Viele Empfehlungen dieses Ansatzes sind von großem praktischen Wert, deren Anwendung im Designprozess notwendig ist. So legt eine der Methoden aus dem Arsenal organisatorischer Veränderungen – die „Aktionsforschung“ – nahe, dass es für den Erfolg des Organisationsdesigns zunächst erforderlich ist, dass es gemeinsam von Spezialisten für das Design von Organisationen, Führungskräften und einfachen Mitarbeitern durchgeführt wird , d.h. so dass eine ständige Kommunikation zwischen Entwicklern und Praktikern besteht, die in einer neuen (veränderten) Organisation arbeiten müssen. Zweitens ist es nach jeder Phase der Erhebung und Gestaltung der Struktur notwendig, Daten über die Zuverlässigkeit der Ergebnisse zu sammeln, darüber, wie eine lebende Organisation auf die geplante Maßnahme reagiert und dabei die Mitglieder der Organisation durch Schulungen zu beeinflussen .

Hervorzuheben ist, dass die Bedeutung der Berücksichtigung sozialpsychologischer Faktoren bei der Gestaltung flexiblerer Strukturtypen, die sich gut an sich schnell ändernde äußere Einflüsse (d. h. solche, die unter Marktbedingungen notwendig sind) angepasst sind, im Vergleich zu zuvor durchgeführten Umstrukturierungen ins Unermessliche zunimmt im Rahmen von Verwaltungs- und Führungssystemen. Ausführlicher werden in den Werken ausländischer und inländischer Autoren verschiedene Methoden zur Berücksichtigung des Verhaltens von Faktoren im Prozess der Gestaltung und Umsetzung struktureller Transformationen produzierender Unternehmen beschrieben, die in der Praxis nützlich sind.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

Unterschiedlichste organisatorische und technische Produktionsbedingungen, Informationsbeschaffungsmöglichkeiten und Qualifikationen der Entwickler haben zu unterschiedlichen Arbeitsweisen zur Verbesserung der Organisationsstrukturen geführt.

Betrachten wir den Inhalt der berühmtesten von ihnen.

1. Expertenmethode besteht aus einer vorläufigen Untersuchung der aktuellen Managementstruktur und der Identifizierung ihrer Engpässe. Zu diesem Zweck wird eine diagnostische Untersuchung des Steuerungssystems durchgeführt, um dessen Zustand anhand eines Vergleichs der Istwerte der relevanten Indikatoren mit ihren Standard- und Planwerten zu untersuchen. Die anschließende Analyse dieser Indikatoren ermöglicht es uns, Defizite (Reserven) in den Aktivitäten des Managementsystems zu erkennen und diese genau zu diagnostizieren. In der Regel wird diese Arbeit von der sogenannten begleitet. Prädiktive Analyse, deren Aufgabe darin besteht, das Verhalten des aktuellen Systems in der Dynamik zu untersuchen, Trends in seinen Veränderungen zu identifizieren und die Gründe für diese Veränderungen zu erklären.

Die Expertenmethode wird in der Praxis zur Verbesserung von Organisationsstrukturen recht häufig eingesetzt. Dies ist auf die unzureichende Entwicklung quantitativer Analysemethoden, die Unvollkommenheit des Regulierungsrahmens und andere Gründe zurückzuführen. Der Vorteil der Expertenmethode liegt in der relativen Geschwindigkeit, mit der Analyseergebnisse erhalten und Empfehlungen zur Beseitigung von Mängeln in der Organisationsstruktur entwickelt werden.

2. Vergleichsmethode und Analogien besteht darin, bei der Verbesserung der Führungsorganisation Elemente des Führungsmechanismus, Organisationsformen und Lösungen zu nutzen, die sich in Unternehmen mit ähnlichen Rahmenbedingungen (Größe, Art der Produktion, Komplexität der Produkte etc.) in der Praxis bewährt haben. Die Methode des Vergleichs und der Analogien umfasst die Entwicklung und Verwendung standardisierter Managementstrukturen, Kontrollierbarkeitsstandards, standardisierter Zusammensetzung von Managementfunktionen und verschiedener Berechnungsformeln zur Bestimmung von Standards für die Anzahl der Führungskräfte. Es ist anzumerken, dass diese Methode derzeit in der Praxis von Industriedesigninstituten, Unternehmen und Verbänden am weitesten verbreitet ist. Der weit verbreitete Einsatz der Methode führte zu einer Vereinheitlichung der organisatorischen Führungsstrukturen in Industrieunternehmen, einer Straffung der Besetzungstabellen und einer Regelung der Verwaltungs- und Managementtätigkeiten. Angesichts der unterschiedlichen Organisationsstrukturen, der Methoden zur Ermittlung der Mitarbeiterzahl nach Führungsfunktionen und des Mangels an qualifizierten Fachkräften für die Organisation des Managements war dieser Ansatz natürlich fortschrittlich und hat eine positive Rolle gespielt. Gleichzeitig konzentriert es sich auf die durchschnittliche Zusammensetzung der Führungsfunktionen und legt strenge Restriktionen bei der Wahl der Organisationsstrukturen fest.

3. Methode zur Strukturierung von Zielen basiert auf der Idee einer Produktions- und Wirtschaftsorganisation als Mehrzwecksystem. Die Methode beinhaltet die Strukturierung der Ziele (Aufgaben) der Organisation nach bestimmten Kriterien, die als Grundlage für die Identifizierung von Tätigkeitsarten und die Zusammensetzung der Führungsarbeit dienen. Die Gruppierung der Führungsarbeit nach bestimmten Regeln ermöglicht es, Struktureinheiten zu identifizieren und deren Aktivitäten auf die Erreichung eines bestimmten Produktions- und Wirtschaftsziels auszurichten.

4. Methoden der Organisationsmodellierung basieren auf der Verwendung bestimmter formalisierter Darstellungen (Modelle) des Objekt- und Steuerungssystems. Unter den Methoden der Organisationsmodellierung ist die Methode am bekanntesten, die auf der Zerlegung des Informationsprozesses bei der Durchführung von Managementarbeiten basiert. Gemäß dieser Methode werden Punkte und Orte in Produktionsprozessen identifiziert, die Kontrollmaßnahmen erfordern. Anschließend werden die Art und Häufigkeit dieser Auswirkungen, die Zusammensetzung und Menge der Informationen, die erforderlichen technischen Mittel und andere Komponenten des Managementprozesses festgelegt. Managementprozesse werden unter Berücksichtigung regulatorischer Anforderungen für ihre Organisation entwickelt. Basierend auf den Merkmalen der entwickelten Managementprozesse (ihre Häufigkeit, Arbeitsintensität etc.) werden die Anzahl der Mitarbeiter, ihre Unterordnung bei der Ausübung der Managementarbeit und die Zusammensetzung der Managementapparate ermittelt.

Zu den Methoden der Organisationsmodellierung gehören Methoden, die parametrische Abhängigkeiten des Objekts und Subjekts des Managements nutzen. Der Kern dieser Methoden besteht darin, Zusammenhänge zwischen den Parametern des Steuerungssystems und produktionstechnischen Faktoren herzustellen, die Wirkungsrichtung und die Nähe dieser Zusammenhänge zu bestimmen. Der Vorteil der parametrischen Methode ist die Untersuchung quantitativer Merkmale zur Beschreibung des Steuerungssystems und seiner Struktur.

In den letzten Jahren sind die Möglichkeiten der organisatorischen Modellierung von Problemen zur Verbesserung von Managementsystemen aufgrund des breiteren und durchdachteren Einsatzes von Personalcomputern gestiegen. Mit Hilfe von Computern und wirtschaftlichen und mathematischen Modellen ist es möglich geworden, viele Situationen der Managementtätigkeit zu simulieren, was den Umfang der Systemanalyse erweitert und eine detaillierte Untersuchung und Vorhersage organisatorischer Veränderungen im Managementsystem auf kurze und lange Sicht ermöglicht und bietet eine effektivere Lösung für Probleme, die im Prozess der Produktionsentwicklung auftreten. Zu den wichtigsten davon gehören die Wahl einer rationalen Organisationsstruktur eines Unternehmens, einer Werkstatt, eines Standorts, die Festlegung eines angemessenen Grades der Zentralisierung und Dezentralisierung des Managements auf der Grundlage spezifischer Produktionsbedingungen sowie die Verteilung der Verantwortung zwischen Spezialisten auf verschiedenen Ebenen für die Durchführung des Managements Entscheidungen usw.

Die Wahl der einen oder anderen Methode zur Durchführung von Arbeiten zur Verbesserung des Managements hängt von der Art der Probleme in diesem Bereich, der Verfügbarkeit von Ressourcen, qualifizierten Leistungsträgern, dem Grad der Gültigkeit des regulatorischen und methodischen Rahmens und anderen Bedingungen ab. In der Praxis kommt in der Regel eine Kombination der betrachteten Methoden zum Einsatz, die sich gegenseitig ergänzen. Beispielsweise erfordert die Anwendung der Methode der Zielstrukturierung in vielen Fällen die Einbeziehung von Experten und analytischen Informationen. Andererseits schließt der Einsatz der Expertenmethode bei der Verbesserung des Managementsystems den Einsatz von Standardlösungen, in der Praxis erfolgreich bewährten Analoga etc. nicht aus.

Dies ist eine der Forschungsmethoden, die auf einem kybernetischen Modell basiert, das es jeder Führungsebene ermöglicht, die Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter zu verteilen, die wiederum die Grundlage für die Konstruktion und Bewertung verschiedener Optionen für die Organisationsstruktur bilden . Die Vorteile dieser Methode zeigen sich durch folgende Umstände:

1. Mit der Methode der Organisationsmodellierung können Sie Probleme lösen, deren Hauptparameter die direkten Merkmale der Organisationsstruktur sind, zum Beispiel die Aufgabe, Managemententscheidungen nach Ebenen zu gruppieren, die Aufgabe, die Zusammensetzung und Liste von Struktureinheiten zu bilden und zu entwickeln Dokumentation, die die Aktivitäten der Einheit und des Systems als Ganzes regelt.
2. Die Organisationsmodellierung entwickelt sich sowohl in wissenschaftlicher und theoretischer als auch in angewandter Hinsicht weiter. Und es kann verschiedene Aspekte bei der Gestaltung einer Führungsstruktur abdecken: leitende, informative, soziale und psychologische. Dies schafft die Möglichkeit einer umfassenden Betrachtung der Fragestellungen, die der Lösung des Problems im Wege stehen, angefangen bei der Berechnung quantitativer Parameter bis hin zur organisatorischen Regelung der Abteilungen.
3. Dieser Ansatz ermöglicht es, verschiedene Optionen einer Organisationsstruktur zu simulieren, ohne auf groß angelegte Experimente zurückgreifen zu müssen, deren Durchführung unter realen Bedingungen meist mit verschiedenen finanziellen und zeitlichen Schwierigkeiten verbunden ist.

Auf diese Weise, Die Methode der Organisationsmodellierung ist die universellste und modernste Methode zur Gestaltung von Organisationsstrukturen und Entscheidungsprozessen.

Schauen wir uns genauer an, wie das geht.

Der Aufbau eines Managementsystems unter realen Bedingungen basiert auf Standardmanagementstrukturen, bei denen die Anzahl der Ebenen, Namen und Nummern der Funktionseinheiten etc. stets festgelegt sind. Daher besteht die Hauptaufgabe in der Anfangsphase der Gestaltung einer Organisationsstruktur in der wissenschaftlich fundierten Auswahl eines Standardmanagementschemas als theoretisches Modell der Struktur. Um dieses Problem zu lösen, ist es notwendig, die Dialektik der Entwicklung von Produktions- und Wirtschaftsorganisationen als Gegenstand des Managements zu analysieren. Als Ergebnis dieser Analyse wurde Folgendes festgestellt. Jede Organisation als Verwaltungsgegenstand ist ein komplexes System, das einer klaren und zeitnahen Verwaltung bedarf, um die Effizienz aller seiner Elemente zu verbessern. Diese Aufgabe wurde lange Zeit von einem Managementsystem, das auf einer linear-funktionalen Struktur basierte, recht gut bewältigt.

Mit der Entwicklung und Etablierung von Marktbeziehungen werden neue Anforderungen an den Führungsgegenstand gestellt und das Aufgabenspektrum erweitert sich, bestimmt durch die sich ständig ändernden Ziele des Betriebs. Die Wirksamkeit des Managements hängt in diesem Fall davon ab, wie schnell und rechtzeitig der Produktionsapparat diese Probleme lösen kann. Bewältigt solche Aufgaben recht erfolgreich Matrix-Stab-Struktur, denn es ermöglicht Ihnen, das gesamte System als ein einziges Objekt zu verwalten und gleichzeitig die unterschiedliche Zielausrichtung der strukturellen Verknüpfungen beizubehalten. Daher die Universalität, die darin zum Ausdruck kommt, dass die Matrix-Stab-Struktur alle möglichen Optionen der hierarchischen Unterordnung vereint: linear, thematisch, funktional.

Bei Bedarf (für kleine Organisationen) kann die Matrix-Personal-Struktur in jede der allgemein anerkannten Formen der Führungsorganisation umgewandelt werden: Matrix, linear-funktional oder linear.

Anerste Stufe Beim Entwurf wird ein Matrix-Stab-Modell ausgewählt, das einer detaillierten Betrachtung unterliegt und für die Umsetzung nachfolgender Phasen erforderlich ist. Auf diese Weise wird die erste theoretische Prämisse umgesetzt, die als Ergebnis der Vorprojektbefragung identifiziert wurde. Die Abfolge der Phasen des Entwurfs einer Kontrollstruktur ist in Abb. dargestellt. 2

Abb.2. Phasen des Entwurfs eines Managementsystems mithilfe der Organisationsmodellierungsmethode

Anzweite Etage Managemententscheidungen werden auf die Ebenen innerhalb der Matrix-Personal-Struktur verteilt (siehe Abschnitt 6.2.)

Dritter Abschnitt- Dies ist der eigentliche Prozess der Gestaltung der Managementstruktur. Es basiert auf der Untersuchung der Möglichkeit, die eine oder andere Strukturvariante für das ausgewählte Kontrollobjekt zu entwerfen. Die Frage der Gestaltung einer Führungsstruktur hängt davon ab, wie sinnvoll es ist, darin funktionale, thematische oder koordinierende Ebenen zu haben. Zweckmäßigkeit bezieht sich in diesem Fall auf den Grad der Arbeitsbelastung des Entscheidungsträgers. Belastung wiederum definieren wir als die gesamte (Gesamt-)Arbeitsintensität der Managemententscheidungen, die der Manager auf der Ebene während des Studienzeitraums gemäß der Formel trifft

Wo Qp- Gesamtarbeitsintensität, Stunden

T i - Arbeitsintensität ich Managemententscheidung, h.;

K ij- Anzahl der Wiederholungen ich-te Lösung auf der j-ten Ebene;

Wo Mi - geschätzte Anzahl der Manager;

Qp- Arbeitsintensität der Managemententscheidungen, Stunden;

F d - effektiver Zeitfonds eines Mitarbeiters, h

Die resultierende Anzahl an Managern wird mit dem zulässigen Wert verglichen. Wenn die geschätzte Anzahl der Manager gleich oder größer als der zulässige Wert ist, deutet dies darauf hin, dass die Arbeitsbelastung jedes einzelnen innerhalb der angegebenen Grenzen liegt oder überschätzt wird. In jedem Fall wird hier die Führungsebene festgelegt und bei zu hoher Arbeitsbelastung über die Bildung einer weiteren Einheit auf dieser Ebene entschieden. Liegt der berechnete Wert der Manager unter dem zulässigen Wert, ist der Belastungsgrad daher äußerst gering und erreicht nicht einmal die Mindestgrenze des festgelegten Grenzwerts. In diesem Fall ist es legitim, über die Abschaffung dieser Ebene, die Übertragung von Befugnissen auf eine Führungskraft auf einer anderen Ebene oder die Zusammenlegung dieser Befugnisse zu sprechen. Eine solche Belastungsstudie wird stufenweise auf linearer, funktionaler, thematischer und koordinierender Ebene durchgeführt. Die Ergebnisse der Studie ermöglichen es uns, die Option der Führungsstruktur zu begründen.

Auswahl einer Strukturoption

Betrachten wir, wie die Frage der Wahl einer Strukturoption in Abhängigkeit von der Belastung der Steuerungsebenen gelöst wird. Die Lastberechnung beginnt auf der linearen Ebene, da sie jeder Steuerungsstruktur innewohnt und in gewissem Sinne dominant ist. Untersuchungen haben gezeigt, dass der Übergang zur Gestaltung der einen oder anderen Form der Kontrollorganisation vom Belastungswert des linearen Niveaus abhängt, der unter dem festgelegten Grenzwert liegen oder innerhalb der angegebenen Grenzwerte liegen kann (ZU 1 <Ср <К 2 ) und über diese Grenzen hinausgehen.

(Cp > K 2) , wobei Ср der berechnete Belastungswert ist,

Grundlage für die Gestaltung aller bestehenden Führungsstrukturoptionen ist das Matrix-Personalstrukturmodell. Daher beginnt die Wahl der einen oder anderen Form der Führungsorganisation mit der Prüfung der Möglichkeit einer Matrix-Stab-Struktur. Dieses Modell sieht (neben den linearen und funktionalen Ebenen, die auch anderen Strukturen innewohnen) das Vorhandensein thematischer und koordinierender Ebenen vor. Folglich wird die Frage der Bildung einer Matrix-Stab-Struktur von der angemessenen Präsenz dieser beiden Ebenen darin abhängen. Betrachten wir, wie die Wahl der Strukturoption in Abhängigkeit von der Belastung der linearen Steuerungsebene erfolgt.

Fall 1. Die Arbeitsbelastung des Vorgesetzten liegt unter dem festgelegten Grenzwert, d. h. Heiraten< К 1 . Der Auswahlalgorithmus besteht in diesem Fall aus einer schrittweisen Kombination der der Matrix-Stab-Struktur innewohnenden Ebenen mit der Linienebene, um die Arbeitsbelastung des Linienvorgesetzten sicherzustellen. Die Vereinheitlichung beginnt auf der koordinierenden Ebene, da der Prozess der Umwandlung der Matrix-Stab-Struktur in eine andere mit dem Ausschluss dieser bestimmten Ebene beginnt. Sollte im ersten Schritt des Prozesses keine Auslastung erreicht werden, kommt eine thematische und anschließend ggf. eine funktionale Ebene hinzu. Bei diesem Verhältnis besteht die Arbeitsbelastung des Vorgesetzten aus der kombinierten Arbeitsbelastung der Führungskräfte auf koordinierender, thematischer und funktionaler Ebene, d.h. Mi = Sl,+ Sk+ +C T, + SF, Es ist möglich, nur eine lineare Kontrollstruktur zu entwerfen. In anderen Fällen, wenn die Auslastung des Vorgesetzten im ersten Schritt der Iteration erreicht ist, d. h. Mi = Cl + Sk; oder am zweiten: Mi == Sl+Sk+St Es wird die Möglichkeit geschaffen, eine linear-funktionale oder Matrix-Führungsstruktur zu entwerfen. Wenn die lineare Ebene daher nicht ausreichend belastet ist, können abhängig von den anfänglichen berechneten Daten und den funktionalen, thematischen und koordinierenden Ebenen drei Strukturoptionen entworfen werden: linear, linear-funktional und Matrix.

Fall 2. Die Arbeitsbelastung des Vorgesetzten auf Linienebene liegt innerhalb der festgelegten Grenzen K1>Mi<К2. In diesem Fall reichen Informationen über die lineare Ebene aus und die Wahl der Strukturoption hängt nur vom Lastverhältnis der nachfolgenden Ebenen ab. Wird die Auslastung auf allen Ebenen erreicht, wird eine Matrix-Vorlagen-Verwaltungsstruktur gewählt, unter allen anderen Bedingungen wird eine linear-funktionale oder Matrix-Struktur gewählt.

Fall 3. Die Arbeitsbelastung des Vorgesetzten auf Linienebene ist größer als der festgelegte Grenzwert, d. h. Mi K2. Bei Überlastung des Vorgesetzten wird zunächst versucht, die Struktur zu Lasten der koordinierenden Ebene so zu ergänzen, dass die Gesamtbelastung die nächsthöhere ganze Zahl erreicht. In diesem Fall ist es notwendig, die Regelbarkeitsrate jedes Mal zu überprüfen. Die Kontrollierbarkeitsnorm ist ein Indikator für das optimale Verhältnis der Anzahl der Untergebenen pro Führungskraft. Dieser Indikator wird normalerweise auf der Grundlage experimenteller Daten ermittelt. Wenn der Steuerbarkeitsstandard erfüllt ist, ist es möglich, eine linear-funktionale oder Matrix-Managementstruktur zu entwerfen. Wenn nicht, wird die lineare Ebene mit den ursprünglichen Quelldaten fixiert und eine weitere Untersuchung der Belastung der verbleibenden Ebenen führt uns zu der Entscheidung über die Bildung einer linear-funktionalen oder Matrix-Stab-Struktur.

Somit geht der Analyse der Wahl der Strukturoption das gesamte geplante Arbeitspaket zur Berechnung der Belastung der Organisationsebenen voraus. Eine solche Analyse ermöglicht es, basierend auf den gegebenen Parametern des Kontrollobjekts die Möglichkeit der Bildung koordinativer, thematischer oder funktionaler Ebenen (die lineare Ebene ist immer vorhanden) und abhängig davon die Möglichkeit der Gestaltung einer linear-funktionalen Ebene zu beurteilen. Matrix- oder Matrix-Stab-Führungsstruktur.

Deshalb weiter vierte Stufe Die endgültige Wahl der Strukturvariante erfolgt und alle weiteren Berechnungen erfolgen im Rahmen der gewählten Struktur.

An fünfteBühne Die Frage der Zusammensetzung der Einheiten auf Ebenen innerhalb der gewählten Struktur wird gelöst. Bei dieser Aufgabe geht es darum, die Zusammensetzung und Anzahl der Führungskräfte und Leistungsträger zu bestimmen, die für die Entscheidungsfindung und Vorbereitung von Managemententscheidungen erforderlich sind. Die Erfüllung dieser Aufgabe ist darauf zurückzuführen, dass das Kriterium für die Bildung einer Organisationseinheit – Abteilung oder Dienst – der Standard der Kontrollierbarkeit ist. Die Bildung von Struktureinheiten wird letztlich davon abhängen, inwieweit die resultierende Anzahl von Führungskräften und Leistungsträgern dem Kontrollierbarkeitsstandard entspricht. Die Ausgangsdaten für die Durchführung dieser Arbeitsphase sind:

• Nomenklatur der Manager und Darsteller (erstellt auf der Grundlage der Besetzungstabelle);
• Informationen über die Arbeitsintensität bei der Entscheidungsfindung und Vorbereitung von Managemententscheidungen (erhalten als Ergebnis einer Expertenbefragung);
• Liste der zugeordneten Lösungen:
• lineares Regelniveau;
• funktionale Führungsebene;
• thematische Ebene;
• Koordinationsebene;
• effektiver Zeitfonds für Manager und Darsteller.

Die geschätzte Anzahl der Darsteller wird nach folgender Formel ermittelt:

wobei Sisp die Anzahl der Darsteller ist, die für die Vorbereitung von Managemententscheidungen sorgen;

Q isp – Arbeitsintensität der Vorbereitung ich-x Entscheidungen, Stunden;

F d - tatsächlicher Zeitaufwand eines Darstellers, Stunden.

Nachdem die Anzahl der Leistungsträger und Führungskräfte auf jeder Ebene berechnet wurde, wird über die Bildung von Struktureinheiten entschieden. Dies wird durch Anpassen der resultierenden Zahl erreicht. Alle dafür notwendigen Daten stehen zur Verfügung: die geschätzte Anzahl der Führungskräfte und Leistungsträger, ein typisches Management-Organisationsdiagramm (in diesem Fall ein Matrix-Personalstrukturdiagramm); zulässige Norm der Kontrollierbarkeit für ein bestimmtes Objekt. Die resultierende Zahl wird wie folgt angepasst. Die akzeptierte Anzahl von Managern und Leistungsträgern wird durch Runden der berechneten Anzahl ermittelt und die Kontrollierbarkeitsrate überprüft. Übersteigt das resultierende Verhältnis die Kontrollierbarkeitsnorm deutlich, wird über die Schaffung eines zusätzlichen Kontrollorgans entschieden (sofern die Möglichkeit einer Aufteilung der Kontrollfunktion weiterhin möglich ist). Umgekehrt können bei einer reduzierten Regelbarkeitsrate zwei Steuerungen, die verwandte Funktionen ausführen, zu einer kombiniert werden. Unter Berücksichtigung des Standardmanagementschemas werden somit strukturelle Abteilungen gebildet. Die Abschlussdokumente dieser Arbeitsphase sind angepasste Listen der Leistungsträger und Manager nach Abteilungen und damit die Zusammensetzung der Abteilungen auf jeder Organisationsebene.

An sechste Stufe Es wird beschlossen, diese Struktur umzusetzen und das Managementsystem zu genehmigen.

Drei aufeinanderfolgende Phasen - siebte, achte und neunte stellen eine organisatorische Regelung dar, nach der die Entwicklung einer Dokumentation durchgeführt wird, die die Aktivitäten einzelner Künstler, Abteilungen und des Managementsystems als Ganzes regelt.

Eine wichtige Aufgabe besteht darin, eine Reihe von Entscheidungsverfahren (DPR) zu entwerfen (Block 7). Dies liegt daran, dass der Organisationsablauf eines der Hauptelemente der Führungstechnik ist; er bestimmt die Abfolge der Arbeitsschritte, die letztlich den Prozess der Führungsarbeit regeln. Mit anderen Worten, ein organisatorisches Verfahren ist eine Reihe miteinander verbundener technologischer Vorgänge, die darauf abzielen, ein klar festgelegtes Ziel zu erreichen. Beispiele für Verfahren sind: „Erstellung eines Berichts über die geleistete Arbeit“, „Ausstellung einer Reisebescheinigung“, „Anmeldung eines Mitarbeiters zur Arbeit“ usw. Mit einer vollständigen Liste der in der Abteilung angenommenen Verfahren können Sie eine Entscheidung treffen- Erstellung eines Schemas, anhand dessen Sie die Wirksamkeit der Arbeitsweise der Abteilung beurteilen können. Wie das praktisch geht, zeigen wir in Kapitel 8. Darüber hinaus ermöglicht uns der Einsatz der Oin dieser Phase des Prozesses, auf der Grundlage einer vollständigen Liste von Verfahren die Arbeitsregeln von Ausführenden und Führungskräften in jedem einzelnen Prozess zu modellieren Verfahren und dann für die gesamte Abteilung.

Der gesamte Prozess der Gestaltung einer Führungsstruktur endet mit der Entwicklung von Regelungen zur Organisation. Die Umsetzung dieser Phase erfordert eine umfassende Untersuchung und Ergänzung einer Reihe von Bestimmungen (Dokumenten), die sich aus den Anforderungen der Wirtschaftsgesetzgebung ergeben, wie zum Beispiel: Regelungen zum Unternehmen, Regelungen zu Abteilungen, Stellenbeschreibungen.

Die Regulierung eines Unternehmens erfordert die Kenntnis der Satzung und die strikte Einhaltung der Baugrundsätze. Produktionsprozesse, Vergütungsformen und -systeme, Umweltanforderungen.

Entwicklung Regelungen zu Abteilungen stellt eine der eigenständigen Aufgaben der organisatorischen Regelung des Managementsystems dar. Die entscheidende Bedeutung dieser Aufgabe ergibt sich aus dem Erfordernis einer ordnungsgemäßen und effizient organisierten Arbeit innerhalb der Abteilung und der Notwendigkeit einer klaren Aufteilung der Rechte und Pflichten zwischen den einzelnen Mitarbeitern. Auch die Dienststellenordnungen müssen dem Gesetz entsprechen. Großes Augenmerk wird auf den Aufbau einer einheitlichen Standardstruktur gelegt, die alle Aspekte der Abteilungstätigkeit abdeckt, da die Abteilungsordnung gewissermaßen die Regelungen zu den Positionen der Abteilungsmitarbeiter, ihren Pflichten, Rechten und Verantwortlichkeiten festlegt, die auch müssen streng geregelt sein. In diesem Zusammenhang kommt der Entwicklung solcher Anweisungen die größte Bedeutung zu, in denen nacheinander die Arbeitsschritte und die für die Umsetzung jeder Phase verantwortlichen Personen angegeben werden.

Diese Methode zum Aufbau von Organisationsstrukturen ermöglicht die Gestaltung jeder Form des Managements, zeigt deutlich, wie der Prozess der Umwandlung einer Matrix-Stab-Struktur in eine lineare Struktur abläuft und die Irreversibilität dieses Prozesses und bestätigt einmal mehr die Richtigkeit der Wahl der Matrix -Personalmodell als Grundlage für die Gestaltung einer Führungsstruktur.