Teil 1

Master-Abschluss

Richtung "Management",

Programm " Systemmanagement»

Richtung "Wirtschaft"

Programm " Finanzielle Planung und Kontrolle"

Lehrerin – Kandidatin für Wirtschaftswissenschaften, außerordentliche Professorin Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

Thema Nr. _1__ „__Konzept der strategischen Analyse. Die Rolle der Analyseeinheit im strategischen Managementsystem“

Planen:

1. Der Platz der strategischen Analyse im strategischen Managementsystem

2. Modernes Konzept Strategische Analyse

3. Strategische Analyse als Grundlage für die Gestaltung der Unternehmensstrategie

4. Informationsquellen für die strategische Analyse

Bildungsinformationen Zu diesem Thema

Der strategische Managementprozess beginnt mit der strategischen Analyse. Die strategische Analyse dient als Grundlage für die Beurteilung der strategischen Position und die Bildung strategischer Alternativen. Der Kern der strategischen Analyse besteht darin, Trends, die Art und Dynamik des externen Umfelds zu erkennen, den Zustand des Unternehmens zu beurteilen, den Zustand des Unternehmens zu beurteilen, seine Stärken und Schwächen zu identifizieren und den Grad des Einflusses von Risiken zu bewerten.

Die Struktur des Grundmodells des strategischen Managements umfasst Elemente aus drei Abschnitten: Strategische Analyse h, strategische Planung, Strategieumsetzung und strategische Kontrolle

Der Zweck des strategischen Managements:

• Sicherstellen, dass sich das gesamte Unternehmen auf den Schlüsselaspekt der Strategie konzentriert: „Was wollen wir erreichen und was erreichen wir?“ , wodurch der Entwicklungsvektor bestimmt wird.
• die Notwendigkeit für Manager, klarer auf sich abzeichnende Veränderungen, neue Chancen und bedrohliche Trends zu reagieren.
• die Möglichkeit für Führungskräfte, alternative Optionen für Kapitalinvestitionen und Personalerweiterungen zu prüfen, d. h. Übertragen Sie Ressourcen auf intelligente Weise auf strategisch sinnvolle und wirkungsvolle Projekte.

· die Fähigkeit, Entscheidungen von Managern auf allen Ebenen im Zusammenhang mit der Strategie zu kombinieren.

• ein entwicklungsförderliches Umfeld schaffen und Trends entgegenwirken, die nur zu einer passiven Reaktion auf veränderte Situationen führen können.

Die Untersuchung verschiedener Ansichten zur Unternehmensstrategie ermöglichte es, die von M. Porter am meisten bevorzugte zu identifizieren:

„Das Wesen der Strategie ist die Fähigkeit zu entscheiden, was man ablehnt. Gäbe es keine Alternative, wäre keine Strategie nötig. Gute Idee wird schnell von der Konkurrenz kopiert. Auch hier hängen die Gewinne von der betrieblichen Effizienz des Unternehmens ab. Bei der Wahl einer Strategie kommt es darauf an, Wachstumspunkte und Wettbewerbsvorteile auszuwählen».

Der Zweck der strategischen Analyse besteht darin, strategische Alternativen objektiv zu bewerten und „Wachstumspunkte“ basierend auf einer Analyse des externen und internen Umfelds auszuwählen.

Zweck der strategischen Analyse– Bilden Sie sich eine verlässliche Meinung über:

¾ was das Unternehmen als Wirtschaftseinheit ist, wie es funktioniert und geführt wird, was die Ergebnisse seiner Tätigkeit sind und wie diese zustande kommen, welche Stärken und Schwächen es derzeit gibt;

¾ welche externen Faktoren beeinflussen die Entwicklung des Unternehmens als System, was

der Mechanismus ihres Einflusses, wie sich diese Faktoren manifestieren und gemessen werden, welche Trends bei ihrer Veränderung in der Zukunft auftreten.

Konzeptionell ist der strategische Analyseprozess in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1 – Strategischer Analyseprozess

Ausgangspunkt ist die Formulierung strategischer Initiativen. Strategische Initiativen- Dies sind die Absichten der Eigentümer und der Geschäftsleitung hinsichtlich der Kernidee und des Geschäftsmodells, der Vision und Mission sowie der strategischen Ziele und Zielsetzungen. Im Hinblick auf strategische Alternativen äußern Eigentümer und Manager ihre Absichten, Wünsche und Anforderungen an die zukünftige Unternehmenslage. Strategische Initiativen zeichnen sich aus durch:

¾ ehrgeizige Pläne;

¾ Umfang der Aktivitäten und Struktur des Unternehmens;

¾ vorbestimmender Einfluss auf Leistungsergebnisse.

Beispiele für strategische Initiativen sind:

¾ Änderung der Kernidee des Unternehmens;

¾ Verbesserung des Geschäftsmodells;

¾ Fusionen oder Übernahmen, Verkauf von Unternehmensteilen;

¾ Gewinnung strategischer Partner usw.

Hauptphasen der strategischen Analyse:

1. Interne Umgebungsanalyse ist ein Prozess zur Bewertung der Aktivitäten des Unternehmens über einen bestimmten Zeitraum in Funktionsbereichen, dessen Zweck darin besteht, sich eine verlässliche Meinung darüber zu bilden, was das Unternehmen ist, wie es funktioniert und geführt wird, welche Chancen und Probleme es derzeit hat .
2. Analyse Außenumgebung ist der Prozess der Bestimmung des Zustands und der Schlüsselfaktoren, der Identifizierung von Trends in ihren Veränderungen und der Bewertung des Ausmaßes des Einflusses auf die Aktivitäten des Unternehmens, dessen Zweck darin besteht, Chancen und Risiken von außen auf der Grundlage einer Bewertung des Wettbewerbs- und Makroumfelds zu identifizieren .
3. Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken– SWOT-Analyse, Deren Ergebnisse ermöglichen es, ein Feld strategischer Alternativen zu bilden und jede davon unter dem Gesichtspunkt der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu bewerten.
4. Risikoanalyse, Dies ist notwendig, um zu verstehen, wie stark das Unternehmen Unsicherheiten ausgesetzt ist externe Faktoren. Der Kern dieser Analysephase besteht darin, Risiken zu identifizieren, die Faktoren zu bestimmen, die sie verursachen, und die wahrscheinlichen Folgen ihres Auftretens zu ermitteln.

Die Ergebnisse der strategischen Analyse ermöglichen es uns, uns ein zuverlässiges und vollständiges Bild davon zu machen, was innerhalb und außerhalb des Unternehmens geschieht, über seine Wettbewerbsvorteile und -nachteile, über Entwicklungschancen und -risiken sowie den Risikograd strategischer Alternativen. Jede Alternative ist letztlich dadurch charakterisiert die folgenden Aspekte:

¾ Entwicklungsrichtungen: Portfolio strategischer Geschäftseinheiten, Produktlinie, Zielgruppen Kunden;

¾ das Wesen der Entwicklung: Geschäftsmodell, Konzentration oder Diversifizierung des Geschäfts, Wettbewerbsvorteile, Entwicklungsprioritäten;

¾ Stärken und Schwächen des Unternehmens, Entwicklungschancen und -risiken;

¾ Entwicklungsquellen: Wachstum von Eigen- und Fremdkapital, Fusionen und Übernahmen, strategische Allianzen, Umstrukturierungen;

¾ Einschätzung der Risiken und des Ausmaßes ihrer Auswirkungen auf die Entwicklung des Unternehmens;

¾ Übereinstimmung der strategischen Alternative mit strategischen Initiativen und Erwartungen von Eigentümern und Managern.

Basierend auf den Ergebnissen der Analyse können Entscheidungen über die Wahl strategischer Alternativen getroffen werden, die die Grundlage für die Zielsetzung bilden.

Tabelle 1 stellt eine Matrix zur Kombination strategischer Analysetechniken mit den Phasen der Entwicklung der Unternehmensstrategie dar.

Tabelle 1 – Einsatz strategischer Analysetechniken im Strategieentwicklungsprozess

Eine effektive Umsetzung der strategischen Analyse des externen und internen Umfelds des Unternehmens ist ohne ein gut funktionierendes System nicht möglich Systeme Informationsunterstützung . IN Gesamtansicht Informationsquellen werden in externe und interne unterteilt. Zu externen Quellen umfassen gesetzgeberische und Vorschriften, statistische Daten, Zeitschriften, Wirtschaftsliteratur, Beurteilung durch unabhängige Experten, Marktinformationen usw. ZU interne Quellen umfasst Buchhaltungs- und Managementbuchhaltungs- und Berichtsdaten, Gründungsurkunden, technische Dokumentation, Prüfberichte usw.

Eine vergleichende Bewertung der Informationsquellen für die strategische Analyse ist in Tabelle 2 aufgeführt.

Tabelle 2 – Informationsquellen für die strategische Analyse

Von besonderer Bedeutung unter den externen Informationsquellen sind die Forschungsergebnisse und Prognosen unabhängiger Experten, die sich auf eine bestimmte Branche spezialisiert haben.

Fragen zur Selbstkontrolle

1. Bestimmen Sie den Ort der strategischen Analyse in gemeinsames System strategisches Management.
2. Was sind strategische Initiativen?
3. Welche Phasen der strategischen Analyse lassen sich unterscheiden?
4. Nennen Sie die wichtigsten Methoden zur Durchführung strategischer Analysen. In welcher Beziehung stehen sie zu den Phasen der Strategieentwicklung?
5. Welche Informationsquellen kennen Sie für die Durchführung strategischer Analysen? Beschreibe sie.

Es ist ein Mittel zur Umwandlung der aus der Umweltanalyse gewonnenen Wissensbasis in den strategischen Plan einer Organisation. Zu den Werkzeugen der strategischen Analyse gehören formale Modelle, quantitative Methoden und Analysen, die die Besonderheiten der Organisation berücksichtigen.

Die strategische Analyse kann in zwei Hauptphasen unterteilt werden:

1. Vergleich der vom Unternehmen festgelegten Benchmarks mit den realen Chancen, die das Umfeld bietet, Analyse der Lücke zwischen ihnen;

2. Analyse Möglichkeiten die Zukunft des Unternehmens, Identifizierung strategischer Alternativen.

Wenn strategische Alternativen identifiziert sind, tritt das Unternehmen in die letzte Phase der Strategieentwicklung ein – die Auswahl einer spezifischen Strategieoption und die Vorbereitung strategischer Plan.

Lückenanalyse

Die Lückenanalyse ist einfach, aber effektive Methode und Analyse. Sein Zweck besteht darin, festzustellen, ob zwischen den Zielen des Unternehmens und seinen Fähigkeiten eine Lücke besteht, und, wenn ja, zu bestimmen, wie diese „gefüllt“ werden kann.

Algorithmus zur Lückenanalyse:

Definition des Hauptinteresses des Unternehmens, ausgedrückt in Begriffen strategische Planung(zum Beispiel bei der Steigerung der Verkaufszahlen);

Ermittlung der tatsächlichen Fähigkeiten des Unternehmens im Hinblick auf den aktuellen Zustand der Umwelt und den erwarteten zukünftigen Zustand (in 3, 5 Jahren);

Ermittlung spezifischer Indikatoren des strategischen Plans, die dem Hauptinteresse des Unternehmens entsprechen;

Feststellung des Unterschieds zwischen den Indikatoren des strategischen Plans und den Chancen, die sich aus der tatsächlichen Situation des Unternehmens ergeben;

Entwicklung spezieller Programme und Handlungsmethoden, die notwendig sind, um die Lücke zu schließen.

Eine weitere Möglichkeit der Gap-Analyse besteht darin, den Unterschied zwischen den höchsten Erwartungen und den bescheidensten Prognosen zu ermitteln. Wenn die Geschäftsleitung beispielsweise eine realistische Rendite auf das investierte Kapital von 20 % erwartet, die Analyse jedoch zeigt, dass 15 % der realistischste Wert ist, sind Diskussionen und Maßnahmen erforderlich, um die Lücke von 5 % zu schließen.

Das Befüllen kann auf verschiedene Arten erfolgen, zum Beispiel:

Aufgrund des Produktivitätswachstums und des Erreichens der gewünschten 20 %;

Durch den Verzicht auf ehrgeizigere Pläne zugunsten von 15 %;

Die folgenden Methoden der strategischen Analyse werden üblicherweise verwendet, um strategische Alternativen, mögliche Optionen für einen strategischen Plan, zu identifizieren.

Kostenanalyse und Erfahrungskurve

Eines der klassischen Strategiemodelle wurde 1926 entwickelt. Es verknüpft die Strategiedefinition mit der Erzielung von Kostenvorteilen.

Die Kostensenkung bei gleichzeitiger Steigerung des Produktionsvolumens ist auf eine Kombination der folgenden Faktoren zurückzuführen:

1. Technologievorteile, die mit der Ausweitung der Produktion entstehen;

2. Lernen durch Erfahrung ist am meisten effektiver Weg Organisation der Produktion;

3. die Auswirkung von Skaleneffekten.

Gemäß der Erfahrungskurve sollte das Hauptaugenmerk der Strategie eines Unternehmens darauf liegen, den größten Marktanteil zu gewinnen, da es der größte Wettbewerber ist, der die Möglichkeit hat, die niedrigsten Stückkosten und damit die höchsten Gewinne zu erzielen.

Die Anwendung der Erfahrungskurve ist in Branchen der Materialproduktion möglich.

Unter modernen Bedingungen ist das Erreichen der Kostenführerschaft nicht unbedingt mit einer Vergrößerung des Produktionsumfangs verbunden. Die aktuelle High-Tech-Ausstattung ist nicht nur für große Produktionen, sondern auch für kleine Produktionen ausgelegt. Heutzutage kann selbst ein kleines Unternehmen Computer, modulare Geräte mit hoher Leistung und Anpassungsmöglichkeiten zur Lösung verschiedener spezifischer Probleme einsetzen. Der Hauptnachteil des Modells besteht darin, dass es nur eines der internen Probleme der Organisation und die Unaufmerksamkeit gegenüber der externen Umgebung (hauptsächlich die Bedürfnisse der Kunden) berücksichtigt.

Marktdynamikanalyse, Lebenszyklusmodell

Die Analyse der Marktdynamik eines bestimmten Produkts basiert auf dem bekannten Modell des Produktlebenszyklus, das eine Analogie zum Lebenszyklus eines biologischen Lebewesens darstellt.

Das Leben eines Produkts auf dem Markt ist in mehrere Hauptphasen unterteilt, von denen jede ihr eigenes Verkaufsniveau und andere Marketingmerkmale aufweist:

• Geburt und Markteinführung – kleine Vertriebs- und wachstumsorientierte Strategie;
• Wachstumsphase – deutliche Umsatzsteigerung und schnelle Wachstumsstrategie;
• Reifegrad – nachhaltige vertriebs- und stabilitätsorientierte Strategie;
• Stadium der Marktsättigung und des Marktrückgangs – Umsatzrückgang und Reduzierungsstrategie.

Der Zweck des Lebenszyklusmodells besteht darin, die Geschäftsstrategie für jede Phase des Produktlebens auf dem Markt korrekt zu bestimmen. Existiert große Menge Lebenszyklusänderungen je nach Produkttyp. Allerdings sollte die Strategie nicht zu eng an das Lebenszyklusmodell gebunden sein.

Die Modelle „Erfahrungskurve“ und „Lebenszyklus“ sind am häufigsten einfache Methoden strategische Analyse, da sie die Entwicklung der Strategie nur mit einem der Faktoren der Unternehmenstätigkeit verbinden. Die im Folgenden beschriebenen Methoden sind umfassenderer Natur und verfolgen den Weg der Verknüpfung verschiedener Komponenten des internen und externen Umfelds der Organisation.

Produktmarktmodell

Vorgeschlagen von A.J. Steiner im Jahr 1975. Dabei handelt es sich um eine Matrix, die eine Klassifizierung von Märkten und eine Klassifizierung von Produkten in bestehende, neue, aber mit bestehenden in Zusammenhang stehende und völlig neue Produkte umfasst.

Reis. 1. Markt-Produkt-Matrix

Die Matrix zeigt die Risikohöhe und damit die Erfolgswahrscheinlichkeit für verschiedene Markt-Produkt-Kombinationen. Das Modell wird verwendet für:

1. Bestimmung der Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Tätigkeit bei der Auswahl einer bestimmten Geschäftsform;

2. Wahl zwischen verschiedene Arten Geschäft, auch bei der Ermittlung des Investitionsverhältnisses für verschiedene Geschäftsbereiche, also bei der Zusammenstellung eines Portfolios wertvolle Papiere Firmen.

Portfoliomodelle der Strategieanalyse

Portfoliomodelle bestimmen die gegenwärtige und zukünftige Position eines Unternehmens im Hinblick auf die Attraktivität des Marktes und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Das ursprüngliche, klassische Portfoliomodell ist die BCG-Matrix (Boston Consulting Group).

Die Matrix zeigt vier Hauptgeschäftspositionen:

1. hart umkämpftes Geschäft in schnell wachsenden Märkten – eine ideale „Star“-Position;

2. Das hart umkämpfte Geschäft in reifen, gesättigten und stagnierenden Märkten („Cash Cows“ oder „Geldsäcke“, die nachhaltige Gewinne bringen) ist eine gute Geldquelle für das Unternehmen.

3. keine gute Wettbewerbsposition haben, sondern „Fragezeichen“ sind und in vielversprechenden Märkten tätig sind, deren Zukunft ungewiss ist;

Die Kombination aus schwacher Wettbewerbsposition und stagnierenden Märkten – die „Hunde“ sind die Ausgestoßenen der Geschäftswelt.

Das BCG-Modell wird verwendet:

Um zusammenhängende Schlussfolgerungen über die Position der in der Organisation enthaltenen Geschäftseinheit (Geschäft) und ihre strategischen Perspektiven zu ermitteln;

Anhand der BCG-Matrix bildet das Unternehmen die Zusammensetzung seines Portfolios (d. h. es bestimmt die Kombination von Kapitalinvestitionen in verschiedenen Branchen, verschiedenen Geschäftsbereichen).

Im Rahmen der BCG-Matrix können folgende Strategieoptionen vorgeschlagen werden:

1. Wachstum und Erhöhung des Marktanteils – aus einem Fragezeichen einen Stern machen (aggressive Fragezeichen werden manchmal als Wildkatzen bezeichnet).

2. Der Erhalt von Marktanteilen ist eine Strategie für „Cash Cows“, deren Einkommen für wachsende Unternehmen und Finanzinnovationen wichtig ist.

3. „Ernten“, also die Erlangung eines kurzfristigen Gewinnanteils in größtmöglicher Größe, auch auf Kosten einer Reduzierung des Marktanteils, ist eine Strategie für schwache „Kühe“, denen eine Zukunft entzogen ist, unglückliche „Fragezeichen“. “ und „Hunde“.

4. Die Liquidation oder Aufgabe eines Unternehmens und die Verwendung der daraus resultierenden Mittel in anderen Branchen ist eine Strategie für „Hunde“ und „Fragezeichen“, die keine Möglichkeit mehr haben, zu investieren, um ihre Position zu verbessern.

Das BCG-Modell hat folgende Vor- und Nachteile:

Vorteile:

Das Modell wird verwendet, um die Beziehung zwischen den Geschäftseinheiten innerhalb einer Organisation sowie deren langfristige Ziele zu untersuchen.

Das Modell kann die Grundlage für die Analyse verschiedener Entwicklungsstadien einer Geschäftseinheit (Geschäftseinheit) sein;

Es handelt sich um einen einfachen, leicht verständlichen Ansatz zur Organisation des Geschäftsportfolios (Wertpapierportfolios) einer Organisation.

Mängel:

Geschäftsmöglichkeiten werden nicht immer richtig eingeschätzt. Eine als „Hund“ identifizierte Einheit empfiehlt möglicherweise den Austritt aus dem Markt, während externe und interne Veränderungen die Position des Unternehmens verändern können. Ja, klein Landwirtschaft, das pflanzliche Produkte liefert, konnte in den 70er Jahren als „Hund“ eingestuft werden, doch in den 90er Jahren eröffneten die sich verschlechternde Umweltsituation und eine besondere Einstellung zu „sauberen“ Produkten neue Perspektiven für dieses Geschäft;

Übermäßiger Fokus auf den Cashflow, obwohl die Organisation mindestens einen Cashflow hat wichtiger Indikator ist die Effizienz der Investition. Es zielt auf Superwachstum ab und ignoriert die Möglichkeiten zur Verbesserung des Geschäfts und zur Anwendung der besten Managementmethoden.

Eine komplexere Version des Portfoliomodells ist die Multifaktor-McKinsey-Matrix des Unternehmens, das es für General Electric entwickelt.

Evaluierung eines Multi-Branchen-Portfoliomodells:

Sein Vorteil gegenüber einem einfachen Portfoliomodell besteht darin, dass es die größte Anzahl berücksichtigt wesentliche Faktoren internes und externes Umfeld des Unternehmens;

Bei der Anwendung dieses Modells bestehen Einschränkungen, darunter das Fehlen spezifischer Verhaltensempfehlungen in einem bestimmten Markt sowie die Möglichkeit einer subjektiven, verzerrten Einschätzung der eigenen Position durch das Unternehmen.

Quelle - I.A.PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGISCHE PLANUNG Lernprogramm. – Ulan-Ude: Verlag der Allrussischen Staatlichen Technischen Universität, 2005. - 55 S.

Ökonomische und mathematische Methoden und Modelle

UDC 65.012.123

IHR. Abushova, S.B. Suloeva

METHODEN UND MODELLE DER MODERNEN STRATEGISCHEN ANALYSE

E.E. Abushova, S.B. Suloeva METHODEN UND MODELLE DER MODERNEN STRATEGISCHEN ANALYSE

Es werden die wichtigsten Definitionen betrachtet und Methoden und Modelle vorgeschlagen, die im System der modernen strategischen Analyse verwendet werden können.

UMWELTANALYSE; MAKROUMWELT; MIKROUMWELT; INTERNE UMGEBUNG; STRATEGISCHE ENTSCHEIDUNGEN; PORTER-MODELL.

In diesem Artikel werden die grundlegenden Definitionen betrachtet und Methoden und Modelle vorgeschlagen, die im System der zeitgenössischen strategischen Analyse verwendet werden können.

ANALYSE DER UMWELT; MAKROUMWELT; MIKROUMGEBUNG; INTERNE UMGEBUNG; STRATEGISCHE ENTSCHEIDUNG; MODELL VON PORTER.

Unter den sich dynamisch verändernden Marktbedingungen von heute Umfeld, harter Wettbewerb und Unvorhersehbarkeit des wirtschaftlichen Handelns von Subjekten der Marktbeziehungen, die Lösung nur aktueller Probleme wird für das Unternehmen wirkungslos. Probleme im Zusammenhang mit strategische Entwicklung Unternehmen und trifft strategische Managemententscheidungen. Für die richtige Entscheidung und strategische Managemententscheidungen zu treffen, eine wirksame Unternehmensstrategie zu entwickeln und die negativen Auswirkungen von Umweltfaktoren auszugleichen, ist es notwendig, über ausreichende „notwendige Informationen“ zu verfügen richtige Zeit" In diesem Zusammenhang wird die Durchführung strategischer Analysen mittlerweile zur Notwendigkeit.

Mit welchen Methoden und Modellen ist eine strategische Analyse vorzuziehen, um die Faktoren des externen und internen Umfelds, die sich auf die Aktivitäten des Unternehmens auswirken, umfassend zu bewerten, wichtige Erfolgsfaktoren zu identifizieren und wirksame zu übernehmen?

Managemententscheidungen zur Wahl der Strategie – die Lösung dieser Fragen wird in diesem Artikel gefragt.

Rezension moderne Methoden. Die strategische Umweltanalyse ist der erste Prozess des strategischen Managements und bildet die Grundlage für die Festlegung der Mission, der Ziele des Unternehmens und der Entwicklung der Strategie. Die Umweltanalyse umfasst die Untersuchung ihrer drei Komponenten: der Makroumgebung, der Mikroumgebung und der internen Umgebung der Organisation. Die Analyse der Makro- und Mikroumgebung zielt darauf ab, Chancen und Risiken in der externen Umgebung zu identifizieren. Das Ergebnis der Analyse ist die Identifizierung wesentlicher Erfolgsfaktoren.

Schlüsselerfolgsfaktoren (KSF) sind kontrollierbare Größen, die allen Unternehmen der Branche gemeinsam sind und deren Umsetzung es ermöglicht, die Wettbewerbsposition des Unternehmens in der Branche zu verbessern. Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren können Verbrauchereigenschaften des Produkts, Erfahrung und Wissen, Wettbewerbsmöglichkeiten, Erfolg auf dem Markt sowie spezifische Tätigkeitsbereiche des Unternehmens gehören, die dies ermöglichen

Konkurrieren Sie erfolgreich mit der Konkurrenz und erzielen Sie Erfolg. Im Rahmen der strategischen Analyse werden zunächst die KFUs einer bestimmten Branche identifiziert und anschließend Maßnahmen entwickelt, um die wichtigsten davon zu beherrschen, um in diesem Tätigkeitsfeld erfolgreich zu sein.

Die Analyse des internen Umfelds zeigt die Chancen und Potenziale auf, auf die ein Unternehmen im Wettbewerb bei der Erreichung seiner Ziele zählen kann, sowie die Schwächen der Organisation. Als Ergebnis sollten die Kerngeschäftsfähigkeiten bzw. Kernkompetenzen des Unternehmens identifiziert werden.

Kompetenzen sind Eigenschaften, die alle oder die meisten Unternehmen einer Branche besitzen und die notwendig sind, um daran teilzunehmen oder zu überleben. Zu den Kompetenzen gehören Fähigkeiten, Technologie, Know-how usw.

Kernkompetenz – wichtige unternehmensspezifische, einzigartige oder zumindest seltene, schwer zu kopierende Eigenschaften, die den Hauptgrund für Wettbewerbsvorteile darstellen. Im Gegensatz zu physischen Vermögenswerten werden Kernkompetenzen bei der Anwendung oder Weitergabe nicht zerstört, sondern entwickelt.

Dank seiner Kernkompetenzen ist das Unternehmen in der Lage, Produkte herzustellen, die von den Kunden höher geschätzt werden als die Produkte der Konkurrenz. Dies wird durch bessere Kenntnisse, den Besitz von Informationen, das Vorhandensein von Fähigkeiten, die denen der Konkurrenz überlegen sind, und den Einsatz erreicht neueste Technologien, das Vorhandensein geeigneter Beziehungen zwischen strukturelle Unterteilungen die Netzwerke, die das Unternehmen aufgebaut hat, und den Ruf, den es sich erworben hat.

Die strategische Analyse drückt sich in der Vorgehensweise bei der Suche und Auswahl strategischer Alternativen aus. Nach vorherrschenden Vorstellungen zielt die strategische Analyse darauf ab, in jedem Prozess die stabilsten Muster und Trends zu finden, die in der Zukunft eine Rolle spielen können, und auf ihrer Grundlage Indikatoren für Produktion und Wirtschaftstätigkeit vorherzusagen. Die wichtigsten Aufgaben der strategischen Analyse sind die Begründung der Strategie

strategische Pläne, Bewertung ihrer voraussichtlichen Umsetzung sowie Bereitstellung von Informationen für strategische Managemententscheidungen.

Als Ergebnis der Analyse der Aktivitäten des Unternehmens ist es notwendig herauszufinden, in welcher Position es sich befindet und wie erreichbar die strategischen Ziele sein werden. Da reden wir darüber strategische Ziele, dann wird das Hauptaugenmerk auf die äußeren Bedingungen der Tätigkeit gerichtet, nämlich zunächst eine Analyse der Attraktivität des äußeren Umfelds, des Verhaltens von Wettbewerbern und Verbrauchern.

Die externe Analyse sollte auf der Ebene der gesamten Organisation durchgeführt werden. Die Durchführung einer solchen Diagnostik auf höchster Unternehmensebene vermeidet nicht nur Doppelarbeit, sondern stellt auch sicher, dass strategische Entscheidungen auf allen Ebenen der Organisation auf der Grundlage derselben Vision der Außenwelt getroffen werden.

Die interne strategische Analyse sollte auf der Ebene durchgeführt werden, auf der die Kontrolle über die Ressourcen des Unternehmens ausgeübt wird und auf der tatsächlich Entscheidungen über deren effektive Nutzung getroffen werden.

Der Hauptzweck der Diagnose der aktuellen Situation besteht darin, Einschränkungen und Chancen zu identifizieren, die bei der Planung für die Zukunft berücksichtigt werden müssen. Zu diesem Zweck ist eine Analyse der vergangenen Situation von geringem Wert. Benötigt werden Informationen über die aktuelle Situation und über voraussichtliche Veränderungen während des durch den Planungshorizont angegebenen Zeitraums. Wichtig ist auch, dass die Lagebeurteilung im Kontext der Wettbewerbsbeziehungen erfolgt.

Das externe Umfeld besteht aus einer Reihe externer Einheiten und Faktoren, die die Position, die Aussichten und die Wirksamkeit der Organisation aktiv beeinflussen. Die äußere Umgebung eines Unternehmens wird üblicherweise in Makro- und Mikroumgebung unterteilt.

Das Makroumfeld umfasst soziodemografische, technologische, wirtschaftliche und politische Faktoren. Es liegt in der Natur dieser Faktoren, dass Unternehmen keinen Einfluss darauf haben. Gleichzeitig ist es nicht erforderlich, alle Facetten der Makroumgebung zu analysieren.

Darüber hinaus ist es unmöglich, dies vollständig zu tun. Deshalb in wahres Leben Der für Organisationen interessante Bereich wird auf die „wesentliche externe Makroumgebung“ eingeengt. Die signifikante Makroumgebung legt die Grenzen der Gesamtumgebung für Analysezwecke fest. Sie basieren auf Schlüsselaspekten, die eine bestimmte Organisation erheblich beeinflussen. Daher werden wir unter der Makroumgebung genau ihren wesentlichen Teil verstehen.

Unter der Mikroumgebung versteht man die das Unternehmen unmittelbar umgebende Umgebung, also jene Bereiche, mit denen die Organisation interagiert oder die sie selbst beeinflusst. Die Mikroumgebung enthält die Wettbewerber, Lieferanten, Verbraucher des Unternehmens sowie die Ressourcen, die für den erfolgreichen Betrieb von Organisationen erforderlich sind.

Das interne Umfeld eines Unternehmens besteht aus einer Reihe von Merkmalen der Organisation und internen Akteuren, die die Position und die Aussichten des Unternehmens beeinflussen.

Um die Entwicklung der Makroumgebung zu analysieren und vorherzusagen, empfehlen wir die Verwendung der PEST (STEP)-Analyse, deren Zweck darin besteht, Veränderungen in der Makroumgebung in vier Schlüsselbereichen zu verfolgen (zu überwachen): P – Politisch (politisch und rechtlich), E – Wirtschaftlich (wirtschaftlich), S – soziokulturell (sozial-kulturell), T – technologische Kräfte (technologisch) und Identifizierung von Trends und Ereignissen, die nicht unter der Kontrolle des Unternehmens stehen, aber die Ergebnisse getroffener strategischer Entscheidungen beeinflussen.

Bei der Analyse der Makroumgebung ist Vorsicht geboten, da es sich bei der Makroumgebung naturgemäß um ein sehr komplexes Phänomen handelt. Die Geschwindigkeit, mit der Veränderungen darin stattfinden, nimmt ständig zu, und die Veränderungen sind turbulent und oft unvorhersehbar. Daher empfehlen wir bei der Analyse der Makroumgebung:

Berücksichtigen Sie die Einschränkungen und Ungenauigkeiten der Analyse.

Führen Sie regelmäßig Analysen durch.

Informationsquellen ständig aktualisieren und Analysetechniken verbessern;

Nutzen Sie Informationen in Verbindung mit anderen Daten.

Zur Analyse der Mikroumgebung wird am häufigsten das Fünf-Faktoren-Modell oder Ressourcenmodell von Porter verwendet.

Es ist zu bedenken, dass das Ressourcenmodell komplexer ist als das Porter-Modell, aber es ermöglicht Ihnen, sich durch die Analyse ein umfassenderes Bild zu machen, die Art des Wettbewerbs innerhalb der Branche und der Märkte zu verstehen und die Bedrohung durch die dort tätigen Wettbewerber einzuschätzen andere Branchen und bewerten Sie Ihre potenziellen Chancen in neuen Branchen und Märkten.

Zu den Nachteilen des Porter-Modells gehören die folgenden:

Interne und externe Analysen im Zusammenspiel werden nicht berücksichtigt;

Es wird davon ausgegangen, dass Unternehmen wettbewerbsfähig und nicht kooperativ sind.

Den Märkten für Waren und Dienstleistungen wird mehr Aufmerksamkeit geschenkt als den Märkten, auf denen das Unternehmen Ressourcen erwirbt;

Es wird nicht anerkannt, dass Unternehmen durch ihre Aktivitäten, indem sie ihre Kompetenzen stärken und neue schaffen, ihre eigenen verändern können Wettbewerbsumfeld;

Es berücksichtigt nicht die Tatsache, dass Unternehmen, die außerhalb der Branche und des Marktes der betreffenden Organisation tätig sind, eine erhebliche Wettbewerbsgefahr darstellen können, wenn sie über ähnliche Kernkompetenzen verfügen und Unterscheidungsmerkmale;

Es berücksichtigt nicht, dass die Stärkung bestehender und die Schaffung neuer Kompetenzen es einem Unternehmen ermöglichen können, über seine bestehenden Märkte hinaus wettbewerbsfähig zu werden;

Es wird angenommen, dass die fünf Kräfte alle Wettbewerber in einer Branche gleichermaßen beeinflussen. Tatsächlich variiert die Stärke der Faktoren je nach Unternehmen. Das Modell impliziert, dass, wenn beispielsweise die Lieferantenkapazitäten hoch sind, dies für alle Unternehmen in der Branche gilt. Tatsächlich können die Leistungsfähigkeiten der Lieferanten innerhalb einer Branche von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. Große Unternehmen sind weniger Risiken durch Lieferanten ausgesetzt als kleine Unternehmen. Unternehmen mit berühmten Warenzeichen werden weniger anfällig für den Einfluss von Käufern und Ersatzprodukten sein als Unternehmen mit weniger bekannte Marken;

Produkte und Ressourcenmärkte werden nicht ausreichend beschrieben. Das Konzept der Kaufkraft und Anbietermacht bezieht sich auf die Märkte, auf denen Unternehmen verkaufen

ihre Waren und erhalten Ressourcen. Allerdings sind die Bedingungen für beide Markttypen etwas komplexer, als das Porter-Modell vermuten lässt.

Wir empfehlen die Durchführung einer internen Analyse anhand der Wertschöpfungskette nach M. Porter. Die Wertschöpfungskette ist einheitliches System Haupt- und Nebenaktivitäten einer Organisation, die bestrebt ist, den Konsumwert von Gütern zu steigern und gleichzeitig ihre eigenen Kosten zu senken bessere Organisation alle Prozesse und internen Aktivitäten des Unternehmens. Darüber hinaus konzentriert sich die Wertschöpfungskette auch auf Prozesse, die außerhalb des Unternehmens ablaufen, d. h. jedes Unternehmen wird im Kontext einer allgemeinen Kette wertschöpfender Aktivitäten (Wert) betrachtet.

1. Analyse der Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten.

2. Analyse Immobilienkomplex Unternehmen

3. Die Finanzanalyse Aktivitäten des Unternehmens.

Darüber hinaus können bei der Analyse der internen Umgebung eines Unternehmens die folgenden Methoden verwendet werden:

Situationsanalyse;

Schreibtischrecherche (Arbeiten mit Buchhaltungsunterlagen, statistischen und anderen internen Informationen);

Beobachtungen und Befragungen von Unternehmensmitarbeitern mit speziellen Methoden (Diagnoseinterview);

Methoden Zusammenarbeit(„Brainstorming“, Konferenzen usw.);

Gutachten;

Mathematische Methoden(Trendanalyse, Faktorenanalyse, Berechnung durchschnittlicher Indikatoren, Berechnung spezieller Koeffizienten).

Eine der wichtigsten Methoden zur Untersuchung der Umwelt und empfohlen für strategische Analysen ist die SWOT-Analyse. Die Aussagekraft der Ergebnisse einer SWOT-Analyse hängt in erster Linie von der Fähigkeit der Analysten ab, die zu bewertenden Kriterien richtig einzuschätzen, und von der Kreativität des Planungsteams.

Zur Beurteilung der Wettbewerbsposition empfehlen wir die Erstellung von Karten strategischer Gruppen. Eine strategische Wettbewerbergruppe ist eine Gruppe konkurrierender Unternehmen in einer bestimmten Branche, die gemeinsame Merkmale aufweisen. Solche Merkmale können ähnliche Wettbewerbsstrategien, identische Marktpositionen, ähnliche Produkte, Vertriebskanäle, Dienstleistungen und andere Marketingelemente sein.

Zusammenfassung der Ergebnisse der Analysearbeit strategische Faktoren Makro- und Mikroumgebung wird empfohlen, ein spezielles Formular „Zusammenfassung der Analyse externer strategischer Faktoren – EFAS“ zu verwenden. Dieses Formular ermöglicht es nicht so sehr, Bedrohungen und Chancen aufzudecken, sondern sie unter dem Gesichtspunkt ihrer Bedeutung für die Organisation zu bewerten, um jede der identifizierten Bedrohungen und Chancen in ihrer Verhaltensstrategie zu berücksichtigen.

Somit werden als Ergebnis der Problemlösung diejenigen Bereiche des Unternehmens und seines externen Umfelds identifiziert, die für die Erreichung der Ziele und Zielsetzungen der Organisation von entscheidender Bedeutung sind. Anschließend werden auf Basis der erhaltenen Informationen die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen des Unternehmens identifiziert, auf deren Grundlage anschließend die Strategie ausgewählt wird.

All dies ermöglicht es uns, eine ziemlich klare Vorstellung von den Stärken und Stärken zu bekommen Schwächen Aktivitäten des Unternehmens, über die Chancen und Risiken der externen Umgebung. Um jedoch ein vollständiges Bild der Analyse der Unternehmensaktivitäten zu erhalten und die Strategie weiterzuentwickeln, ist es darüber hinaus erforderlich, nicht nur die identifizierten „Symptome“, sondern auch deren Ursachen und Besonderheiten zu ermitteln Ursachen. Hierzu empfehlen wir die Verwendung des Ishikawa-Diagramms in Kombination mit der „Warum-Analyse“ und der „Wie-Analyse“.

Für effektiver Einsatz Aufgrund dieses Tools schlagen wir vor, eine Arbeitsgruppe einzurichten, die sowohl an der Strategieentwicklung beteiligte als auch strategische Manager umfasst Managementbuchhaltung zum gegenseitigen Informationsaustausch während der „ Brainstorming" Die Arbeit mit einem Diagramm, das einem Fischskelett ähnelt, läuft auf Folgendes hinaus: Das zu lösende Problem steht rechts und an den Enden der Zweige:

spezifische Konsequenzen, mit denen die Organisation konfrontiert ist. Auf der linken Seite sind die Hauptursachengruppen und noch weiter die Ursachen selbst aufgeführt, die die untersuchten Probleme verursachen (Abb. 1). Um die Ursachen zu identifizieren, die zum Auftreten einer Wirkung führen, verwenden wir die Technik der „Warum-Analyse“. Sein Wesen liegt darin, dass man in jeder Phase die Frage „Warum?“ stellen muss. zu jedem Faktor, bis der Zusammenhang zwischen den Ursachen geklärt ist. Ähnlich wie bei der „Warum-Analyse“ wird eine „Wie-Analyse“ durchgeführt, um auf die Frage nach dem Erreichen des Planzustandes eine angemessene Antwort zu erhalten, die in eine konkrete Handlungsempfehlung münden kann. Anschließend werden unter allen Problemen die Hauptprobleme identifiziert, deren Lösung die Grundlage der entwickelten Strategie bilden kann.

Bei der Verwendung des vorgeschlagenen Tools ist es unmöglich zu formulieren, welche Informationen benötigt werden, da dies in jedem Einzelfall der Fall sein wird verschiedene Probleme, die Gründe, die sie verursacht haben, und dementsprechend verschiedene Empfehlungen. Unserer Meinung nach werden die im Rahmen einer strategischen Analyse der Betriebsumgebung des Unternehmens gewonnenen Informationen jedoch ausreichen, um eine Reihe dieser Tools zu verwenden.

Als nächstes schlagen wir vor, das klassische Porter-Modell in das Modell der sieben Wettbewerbskräfte (Abb. 2) umzuwandeln, das so modifiziert wird, dass es die maximalen Parameter beschreibt, die langfristig auf das Unternehmen einwirken, um das Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage widerzuspiegeln.

Die Elemente des Schemas sind:

1. Der Kampf gegen direkte Konkurrenten (oder den zentralen Wettbewerbsring), dessen Art durch die Intensität bestimmt wird, spezifische Formen Wettbewerb und der Grad der gegenseitigen Abhängigkeit der Rivalen.

2. Nachfrageparameter. Die Nachfrage zeichnet sich durch Käufer mit einer Reihe von Vorteilen und Bedürfnissen aus. Ein Unternehmen erzielt einen Wettbewerbsvorteil bei der Nachfrage, wenn es in der Lage ist, den größten Teil des absoluten Marktpotenzials zu bedienen.

3. Produktionsfaktoren - Arbeitsressourcen(Menge, Qualifikation und Kosten Belegschaft), physische Ressourcen (Menge, Qualität, Zugänglichkeit und Kosten von Land, Waldressourcen usw.), klimatische Ressourcen, geografische Lage, monetäre Ressourcen, Wissensressource (die Summe aus wissenschaftlichen, technischen und Marktinformationen), Infrastruktur (Art, Qualität). bestehender Infrastruktur und Gebühren für deren Nutzung).

4. Technologien und Produktionsmittel. Der technologische Wandel ist die dynamischste der sieben Kräfte des Wettbewerbs, da fortschrittlichere Technologien im Laufe der Zeit die derzeit vorherrschende Technologie ersetzen. Dies ist die Grundlage für die Behauptung des Produktlebenszyklus und eines Wettbewerbsvorteils aufgrund der Entstehung, des Wachstums und des schrittweisen Fortschritts Sättigung der abgeleiteten Bedürfnisse und deren Rückgang aufgrund technologischer Veränderungen.

Konsequenz Konsequenz

Reis. 1. Ishikawa-Diagramm

Es droht ein Mangel an Verbrauchern

Gefahr einer nachteiligen Beeinflussung

Einflussgruppen

Technologie und Produktionsmittel

Die Bedrohung durch neue Technologien

Konkurrenten im Managementbereich

Rivalität zwischen direkten Konkurrenten

Die Gefahr der Entstehung von Ersatzprodukten;

drohender Mangel an Komplementärgütern

Verwandte und unterstützende ZH

Reis. 2. Modell der sieben Kräfte des Wettbewerbs

5. Potenzielle Wettbewerber und ihre Strategien. Dabei handelt es sich um eine Bedrohung, die das Unternehmen verringern muss und gegen die es sich durch die Schaffung von Markteintrittsbarrieren schützen muss.

6. Einflussgruppen (IG) – Kontaktieren Sie Zielgruppen, die Druck auf die Organisation sowohl in Richtung der Ausweitung als auch der Änderung ihrer Aktivitäten ausüben und sie sogar dazu zwingen können, sie aufzugeben.

7. Verwandte und unterstützende Geschäftszonen (ZH) – Zonen, in denen Unternehmen bei der Bildung einer Wertschöpfungskette miteinander interagieren können, sowie Zonen, die sich mit ergänzenden Produkten befassen.

8. Zufällige Ereignisse sind Prozesse, die die Unternehmensleitung nicht vorhersagen und steuern kann. Dabei handelt es sich um natürliche Veränderungen, Umstände „höherer Gewalt“,

die Rolle des menschlichen Faktors, unvorhersehbare Veränderungen von Angebot und Nachfrage usw.

Ein solches Schema ist unserer Meinung nach das akzeptabelste, da es alle Faktoren berücksichtigt, die sowohl kurzfristig als auch kurzfristig wirken langfristig und steht nicht im Widerspruch zu allgemein anerkannten Wettbewerbsregeln. IN kurzfristig es kommt auf den Wettbewerb im Versorgungsbereich zwischen direkten Wettbewerbern an, da die Rolle unterstützender und verwandter Industrien auf die Androhung des Einflusses von Waren und Marken von Ersatzstoffen reduziert wird; die Rolle der Produktionsfaktoren wird auf die Gefahr reduziert, Lieferanten zu verlieren oder die Preise für gelieferte Ressourcen zu erhöhen; der Einfluss der Organisation auf die Nachfrage beschränkt sich nur auf Preispolitik, Technologie und Produktionsmittel, die Rolle der Regierung und der Zivilgesellschaft bleibt konstant; Kampf gegen potenzielle Konkurrenten

tami läuft nur auf die Errichtung von Eintrittsbarrieren in den Agrarsektor hinaus. Somit wird das Wettbewerbsmodell auf Porters einfaches Diagramm des Branchenwettbewerbs reduziert. Wenn wir den Wettbewerb zwischen Ländern betrachten, dann erreichen wir die makroökonomische Ebene, auf der die Rolle des Staates nur einflussreich und nicht entscheidend ist, da der Wettbewerb zwischen Ländern in erster Linie von ihrer wirtschaftlichen Entwicklung abhängt. Die Rolle von Technologie und Produktionsmitteln kann als Zufallsfaktoren eingestuft werden, da sie nicht vom Land, sondern von in ihm tätigen Einheiten geschaffen werden. Aggregierte makroökonomische Variablen werden als Merkmale der übrigen Determinanten (Nachfrage, Produktionsfaktoren, verwandte und unterstützende Industrien, Wettbewerber und deren Strategien) betrachtet. Betrachtet man das Diagramm der sieben Wettbewerbskräfte für ein Unternehmen, wird dem Forscher die Hauptschwierigkeit bei der Konstruktion von Wettbewerbstheorien, insbesondere auf lange Sicht, bewusst – die enge Beziehung und gegenseitige Abhängigkeit aller Komponenten. Das Sieben-Kräfte-Diagramm ist ein System, dessen Komponenten in zahlreichen Beziehungen stehen, teils deterministisch, teils stochastisch.

Die Wahl der Strategie ist durchaus schwierige Entscheidung, von dem die weitere Arbeit des gesamten Unternehmens maßgeblich abhängt. Daher müssen wir als Ergebnis der strategischen Analyse klare, objektive und zeitnahe Informationen erhalten, die es uns nicht nur ermöglichen, eine strategische Alternative zu wählen, sondern diese auch in Zukunft anzupassen. Wir schlagen vor, nicht nur einzeln vorhandene Werkzeuge, Modelle und Methoden zu verwenden, sondern auch deren Kombinationen. Daher empfehlen wir die Verwendung einer Reihe von Werkzeugen, die wir als „Matrix-Kit“ bezeichnen.

Der Algorithmus zur Verwendung des „Matrixsatzes“ ist in Abb. dargestellt. 3.

Basierend auf den bei der strategischen Analyse der Unternehmensaktivitäten gewonnenen Informationen erstellen wir eine traditionelle BCG-Matrix. Hierzu sind Daten zu Marktwachstumsraten (GRTav) sowie zum relativen Marktanteil (RMS) jeder strategischen Wirtschaftszone erforderlich.

vovaniya (SZH). Der Einfachheit halber stellen wir jedes SZH als Kreis dar, dessen Durchmesser beispielsweise proportional zum Umsatz ist. Das Ergebnis ist ein Streudiagramm, das ein ziemlich vollständiges Bild der Lage des Unternehmens liefert.

Im zweiten Schritt erstellen wir eine modifizierte BCG-Matrix, die es einerseits ermöglicht, die Hauptvorteile des traditionellen Modells, einschließlich einfacher visueller Wahrnehmung und vertrauter Terminologie, beizubehalten und andererseits quantitative Informationen zu verwenden seine Konstruktion, die absolut immer verfügbar, genau, zuverlässig und kostengünstig ist, d.h. interne Informationen des Unternehmens.

Als Merkmal jeder Produktgruppe (horizontale Achse der modifizierten Matrix) ist der Parameter K - „ spezifisches Gewicht SZH am Gesamtumsatz des Unternehmens“ während des Basiszeitraums (der typischste Zeitraum ist 1 Jahr).

Als zweites Merkmal der Produktgruppe (vertikale Achse der Matrix) wird der T-Parameter vorgeschlagen – „der Anteil landwirtschaftlicher Produkte an der Änderungsrate der Verkaufsmengen des Unternehmens“ während des Basiszeitraums nach einem linearen oder einem anderen Trend.

Der nächste Schritt besteht darin, Trends beim relativen Marktanteil zu identifizieren. Dies ist notwendig, um für die betrachteten SBAs beurteilen zu können, in welche Richtung sie sich entlang der BCG-Matrix „bewegen“, um eine genauere Strategiewahl zu ermöglichen. Wir schlagen vor, diesen Schritt in zwei Teile aufzuteilen und zwei Matrizen zu erstellen, die sich auf unterschiedliche Faktoren konzentrieren. Daher konzentriert sich die „Wachstum/Wachstum“-Matrix auf den Markt und die Nachfrage, während die Wertkarte der Analyse von Kunden und Wettbewerbern mehr Aufmerksamkeit schenkt. Darüber hinaus ermöglicht uns die „Wachstum/Wachstum“-Matrix, den Trend der ODR-Änderungen zum aktuellen Zeitpunkt und die Wertekarte für die Zukunft zu identifizieren.

Die „Wachstum/Wachstum“-Matrix vergleicht die im Gesamtmarkt beobachteten Wachstumstrends mit der Wachstumsdynamik des Unternehmens, dem Produktionswachstum spezifisches Produkt Unternehmen oder eine bestimmte Agrarbranche.

INFORMATIONSDATENBANK FÜR STRATEGISCHE ANALYSE

I. Traditionelle Matria VSO

II. Modifizierte Matria VSO

SNF, - >7)

[k,™) (kG]

III.I. Matria „Wachstum/Wachstum-“

1 dr - DRsch / Nr.)wenn

III,II. Wertkarte

VI Komplexe Matria VSV

Ziele, Ziele

Auswahl einer strategischen Alternative

SZH u*3* gegraben ODR

V. Reflexion von CeSI, Aufgaben

TechEnini-Prognose

SZH SNF ODR

IV. Vorhersage......

Reis. 3. Algorithmus zur Verwendung des Matrixsatzes

Zur Erstellung der Matrix werden Informationen über die Marktwachstumsrate, die Umsatzwachstumsrate (der K-Parameter wird wie bei der Erstellung der modifizierten BCG-Matrix berechnet) und die Größe des SZH-Bereichs (der auch bei der Erstellung der BCG berechnet wurde) benötigt Matrizen). Das Ergebnis ist ein Bild, aus dessen Analyse folgende Schlussfolgerungen gezogen werden können:

Wenn das Geschäft von mehr als wächst hohe Geschwindigkeit als der Markt, während den letzten Jahren, es wird ein Kreis sein, der sich unten rechts auf der diagonalen Linie befindet;

Wächst das Unternehmen im gleichen Tempo wie der Markt, liegt der Mittelpunkt des Kreises auf der Diagonale;

Wenn das Geschäft langsamer gewachsen ist als der Gesamtmarkt, befinden sich die Kreise links über der Diagonale.

wobei 1dr g der Index der Veränderungen des Marktanteils ist,

unter Berücksichtigung des Markteinflusses; BRTg ist die Marktwachstumsrate im z-ten Agrarsektor.

Wenn der Indexwert größer als 1 ist, erhöht SZH seinen Marktanteil. Wenn der Indikator kleiner als 1 ist, verliert SZH Marktanteile. Wenn der Index gleich 1 ist, behält SZH seinen Marktanteil.

Wie bereits erwähnt, haben wir zur Vorhersage des Trends der ODR-Änderungen in der Zukunft eine Methode entwickelt, die dabei helfen soll festzustellen, ob es sich lohnt, den Marktanteil mit einer aggressiven Strategie zu steigern, oder ob es sich lohnt, beim erreichten Marktanteil anzuhalten ein bestimmtes Produkt und erweitert sich nur durch die Herstellung modifizierter Produkte. Mit anderen Worten: Ist unser Marktanteil „verdient“ oder ist unser Anteil viel geringer?

Zunächst wird eine Wertekarte erstellt, um anhand von Daten den „fairen“ Marktanteil zu bestimmen Wettbewerbsvorteil Jeder z-te Agrarsektor nach Preis (^CP), Daten zum Wettbewerbsvorteil jedes z-ten Agrarsektors

nach Qualität). Letzteres mag sein

gefunden basierend auf den Werten des Kundenzufriedenheitsindex (1ук). Im Gegensatz zu einem ähnlichen Indikator, der in der Phase der strategischen Analyse verwendet wird, muss der Index jedoch erstens für jeden z-ten Agrarsektor und nicht für das Unternehmen als Ganzes interpretiert werden, und zweitens sollte der Schwerpunkt bei der Auswahl der Bewertungsfaktoren liegen auf Qualität gelegt.

Für die Erstellung der Matrix wurden die Kriterien Preis und Qualität ausgewählt, da sie beim Kauf eines Produkts die wichtigsten sind. Um einen fairen Marktanteil zu ermitteln, müssen wir uns daher auf die Meinungen der Käufer verlassen, damit die Bewertung objektiv ist und alles widerspiegelt, was den Kauf eines bestimmten Produkts beeinflusst.

Für jeden Agrarsektor wird separat eine Wertekarte erstellt. Alle großen Wettbewerber müssen berücksichtigt werden. Die Preis- (Oc) und Qualitätsindikatoren (Q) aller konkurrierenden Unternehmen werden auf einer zehnstufigen Skala bewertet. Anschließend werden die SZH aller Unternehmen im Koordinatengitter der Grafik aufgetragen (Abb. 4). Die diagonale Linie in der Abbildung ist die Preis-Leistungs-Linie.

Die von uns gewählte Nische begrenzt das Einkommen des Verbrauchers; in der Grafik entspricht dies der Schätzung des Produktpreises. Der von uns in Betracht gezogene Käufer wird kein definitiv billiges, minderwertiges oder überteuertes Produkt kaufen. Daher gelten alle Produkte, die außerhalb der Nische liegen, nicht als Wettbewerber, da unser Verbraucher sie ohnehin nicht kaufen wird. In der Abbildung sind dies die Güter B und 0.

Darüber hinaus könnte die Nische durch die Technologielinie begrenzt sein, da die Grundlage der Qualität durch die Fertigungstechnologie bestimmt wird und bei ähnlichen Produkten unserer Unternehmen nahezu gleich ist. Firmen mit sehr hohen Technologien verkaufen Produkte zu hohen Preisen, die nicht dem Einkommen unserer Verbraucher entsprechen.

Aber bei diesem Modell gibt es eine Bedingung, dass Produkte mit sehr gute Qualität kann günstig sein, daher gibt es keine Qualitätsbeschränkung und alle Wettbewerber streben nach maximaler Kundenzufriedenheit und minimalen Preisen. Sie streben danach, in einen idealen Bereich in der oberen linken Ecke zu gelangen.

Qualität (OK)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 in 7 6 5 4

Reis. 4. Wertkarte

Alle Produkte, die auf eine parallel zur Diagonale verlaufende Linie fallen, sind gleichermaßen wettbewerbsfähig.

Um den „fairen“ Marktanteil zu ermitteln, nummerieren wir die x-Achse in umgekehrter Reihenfolge von 10 bis 1:

Osch = 11 - Ots,

DRspr IK = DGg

DR£ DRReal

wobei Ots die modifizierte Schätzung des Produktpreises ist

SZH des 1. Unternehmens;

Ots; - Bewertung des Preises des Produkts des landwirtschaftlichen Unternehmens.

Die Position jedes Punktes (P,) wird als Summe entlang der Abszissen- und Ordinatenachse bestimmt:

P = Ok, + ots, = Ok, + (11 - ots,), (3)

wobei P die Position des SZH des Unternehmens ist; Ok, - Beurteilung der Qualität des Produkts des landwirtschaftlichen Unternehmens.

Lassen Sie uns anhand der Formel den „gerechten“ Marktanteil jedes Agrarsektors ermitteln

wobei DR^pr der „faire“ Marktanteil des landwirtschaftlichen Unternehmens ist.

wobei 1dРг ein Index der Veränderungen des Marktanteils unter Berücksichtigung des Einflusses von Kunden und Wettbewerbern ist; DR™ð – „fairer“ Marktanteil £th

SZH-Unternehmen; DRreal - echte Aktie

Markt z-th SZH-Unternehmen.

Wenn der Indexwert größer als 1 ist, ist das Unternehmen erfolgreich und erhöht seinen Marktanteil. Liegt der Indikator dagegen unter 1, wird der Marktanteil dieses Agrarsektors ohne gezielte Maßnahmen tendenziell sinken.

Der nächste Schritt besteht darin, Trends in der Entwicklung vorherzusagen. Mit anderen Worten: Auf der Grundlage der identifizierten Trends und der Analyse der Situation muss beurteilt werden, wie sich die bestehende Situation des Agrarsektors ohne gezielte Bemühungen des Unternehmens, diese zu bewältigen, verändern wird. Die Prognose für Veränderungen der Marktwachstumsraten (OKTau) wurde bereits im Rahmen der strategischen Analyse eingeholt

Analytisches Modell der strategischen Analyse

Strategische Analysephase. Formen der Informationspräsentation. Verwendete Werkzeuge

Sammlung, Aufzeichnung und Analyse von Informationen über die Makroumgebung. Diagramme, Tabellen, 8TER-Analyse

Sammlung, Aufzeichnung und Analyse von Informationen über die Mikroumgebung. Grafiken, Tabellen. Ressourcenmodell, Modell der fünf Wettbewerbskräfte, verbessertes Modell der sieben Wettbewerbskräfte, „Matrixsatz“.

Sammlung, Aufzeichnung und Analyse von Informationen über das interne Umfeld. Grafiken, Tabellen, Wertschöpfungskette, Situationsanalyse, Schreibtischrecherche usw.

Verallgemeinerung und umfassende Präsentation der Analyseinformationen Profil der Betriebsumgebung des Unternehmens, modifiziertes Profil, Karte strategischer Gruppen, EBAZ-Formular, Matrizen für Chancen und Risiken SWOT-Analyse, Benchmarking, Zuordnung strategischer Gruppen

Identifizieren der Ursachen von Ereignissen, die in der vorherigen Phase identifiziert wurden. Ishikawa-Diagramm. Erstellen eines Ishikawa-Diagramms

Aktivitäten des Unternehmens. Außerdem wurde der Trend der Veränderungen des landwirtschaftlichen Marktanteils heute (1DRg) und in der Zukunft (IKRg) ermittelt. Weiter basierend auf der Prognose

Wir stellen die „Verschiebung“ des SZH auf der BSO-Matrix grafisch dar.

Informationen über Ziele, quantitativ ausgedrückt in Aufgaben, die normalerweise in der Zielsetzungsphase gewonnen werden, werden in der BSO-Matrix widergespiegelt, um eine visuelle Darstellung dessen zu erhalten, „was wir erreichen wollen“ für jede SZH.

Durch die Kombination aller oben genannten Punkte in einer umfassenden BSO-Matrix stellen wir die gewonnenen Daten den Managern zur Vorauswahl strategischer Alternativen für jeden Agrarsektor zur Verfügung.

Mithilfe der vorgeschlagenen strategischen Analysemethoden können Sie vorläufige Optionen für Strategien auswählen.

Zusammenfassend schlagen wir abschließend in tabellarischer Form ein analytisches Modell der strategischen Analyse vor, einschließlich einer Reihe mögliche Formen Präsentation von Informationen und einer Reihe von Tools, die regeln, in welchen Phasen der strategischen Analyse die Verwendung bestehender oder verbesserter Modelle empfohlen wird.

Deshalb haben wir verschiedene Methoden und Modelle, sowohl bestehende als auch von uns verbesserte und entwickelte, die den Anforderungen entsprechen, überprüft und für den Einsatz im strategischen Analysesystem vorgeschlagen moderne Verhältnisse Aktivitäten von Unternehmen, die auf die Lösung spezifischer Probleme des strategischen Managements abzielen und die Fähigkeit bieten, das Unternehmen an Veränderungen der Bedingungen des externen und internen Umfelds anzupassen.

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ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna – Außerordentliche Professorin der Abteilung für Wirtschaft und Management im Maschinenbau der Staatlichen Polytechnischen Universität St. Petersburg, Kandidatin für Wirtschaftswissenschaften, außerordentliche Professorin.

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ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Staatliche Polytechnische Universität Petersburg.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Russland. Email: [email protected]

SULOEVA Svetlana Borisovna – Professorin der Abteilung für Wirtschaft und Management im Maschinenbau an der Staatlichen Polytechnischen Universität St. Petersburg, Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Professorin.

195251, st. Politekhnicheskaya, 29, St. Petersburg, Russland. Email: [email protected]

SULOEVA Svetlana B. - St. Staatliche Polytechnische Universität Petersburg.

195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Russland. Email: [email protected]

© Staatliche Polytechnische Universität St. Petersburg, 2014