Prozessansatz im Management.

Die Essenz des Prozessansatzes ist dass jeder Mitarbeiter die lebenswichtige Aktivität bestimmter Geschäftsprozesse sicherstellt, indem er direkt daran teilnimmt. Aufgaben, Verantwortungsbereiche und Erfolgskriterien für jeden Mitarbeiter werden formuliert und sind nur im Kontext einer bestimmten Aufgabe oder eines bestimmten Prozesses sinnvoll. Die horizontale Verbindung zwischen Struktureinheiten ist viel stärker. Das vertikale Verhältnis „Chef – Untergebener“ schwächt sich leicht ab. Das Verantwortungsbewusstsein des Mitarbeiters verändert sich qualitativ: Er ist nicht nur für die ihm vom Chef übertragenen Funktionen verantwortlich, sondern für den gesamten Geschäftsprozess. Für ihn sind die Funktionen und das Ergebnis der Tätigkeit paralleler Struktureinheiten wichtig. Die Verantwortung für das Ergebnis des gesamten Geschäftsprozesses zwingt ihn zur Verantwortung gegenüber seinen Kollegen, den gleichen Teilnehmern am Geschäftsprozess wie er.

Beim Aufbau eines prozessorientierten Managementsystems liegt das Hauptaugenmerk auf der Entwicklung von Interaktionsmechanismen innerhalb des Prozesses, sowohl zwischen Struktureinheiten innerhalb des Unternehmens als auch mit der externen Umgebung, d.h. mit Kunden, Lieferanten und Partnern. Es ist der Prozessansatz, der es ermöglicht, so wichtige Aspekte des Unternehmens wie die Konzentration auf das Endprodukt, das Interesse jedes Auftragnehmers an der Verbesserung der Qualität des Endprodukts und damit das Interesse am Endprodukt zu berücksichtigen Leistung ihrer Arbeit. Der Prozessansatz des Managements ignoriert die Organisationsstruktur der Organisationsführung mit der inhärenten Funktionszuordnung zu einzelnen Einheiten. Beim Prozessansatz wird die Organisation von Führungskräften und Mitarbeitern als eine Aktivität wahrgenommen, die aus Geschäftsprozessen besteht, die auf das Erreichen des Endergebnisses abzielen. Die Organisation wird als Netzwerk von Geschäftsprozessen wahrgenommen, bei dem es sich um eine Reihe miteinander verbundener und interagierender Geschäftsprozesse handelt, einschließlich aller in den Unternehmensbereichen ausgeführten Funktionen. Während die funktionale Struktur eines Unternehmens die Fähigkeiten eines Unternehmens definiert, indem sie festlegt, was getan werden soll, beschreibt die Prozessstruktur (im Betriebssystem eines Unternehmens) die spezifische Technologie zur Erreichung der Ziele und Vorgaben und beantwortet die Frage, wie sie getan werden soll getan werden.

Der Prozessansatz basiert auf folgenden Grundsätzen:

Die Tätigkeit des Unternehmens wird als eine Reihe von Geschäftsprozessen betrachtet.

Die Durchführung von Geschäftsprozessen unterliegt einer zwingenden Regelung oder formalen Beschreibung.

Jeder Geschäftsprozess hat einen internen oder externen Kunden und einen Eigentümer (die Person, die für das Ergebnis des Geschäftsprozesses verantwortlich ist).

Jeder Geschäftsprozess ist durch Schlüsselindikatoren gekennzeichnet, die seine Ausführung, sein Ergebnis oder seine Auswirkung auf das Ergebnis der Organisation als Ganzes beschreiben.

Die Prinzipien des prozessorientierten Managementansatzes definieren die Grundregeln, anhand derer es möglich ist, das effektive, auf das Endergebnis ausgerichtete Funktionieren eines Unternehmens zu organisieren.

Das erste Prinzip definiert die Vision der Unternehmensaktivitäten als eine Reihe von Geschäftsprozessen. Er bestimmt im Prozessansatz die neue Wahrnehmungskultur der Organisation.

Das zweite Prinzip des Prozessansatzes, der eine verbindliche Regelung von Geschäftsprozessen erfordert, basiert auf der Tatsache, dass es sich bei der Regelung um ein Dokument handelt, das den Ablauf von Vorgängen, die Verantwortung, die Reihenfolge der Interaktion zwischen den Ausführenden und das Verfahren zur Entscheidungsfindung zur Verbesserung beschreibt Geschäftsprozess.

Die Auswahl eines Geschäftsprozesses ist immer damit verbunden, dass ein Kunde oder Verbraucher das Ergebnis des Prozesses erkennt, das für ihn einen bestimmten Wert hat. Jeder Geschäftsprozess hat neben dem Kunden einen Eigentümer – einen Beamten, der über die notwendigen Ressourcen verfügt, den Ablauf des Geschäftsprozesses steuert und für die Ergebnisse und Effizienz des Geschäftsprozesses verantwortlich ist. Der Eigentümer eines Geschäftsprozesses ist ein Beamter, ein formeller Leiter, daher verfügt er über die erforderlichen Befugnisse, verfügt über die zur Umsetzung des Prozesses erforderlichen Ressourcen, verwaltet den Ablauf des Geschäftsprozesses und ist für dessen Ergebnis verantwortlich. Diese Vorteile garantieren die hohe Leistungsfähigkeit der Organisation, deren Führung einen ausgeprägten prozessorientierten Charakter hat.

Prozessorientiertes Management ermöglicht es Ihnen, die Aktivitäten der Organisation auf der operativen, interfunktionalen und interorganisationalen Ebene ihrer Integration qualitativ zu verändern. Funktionale Integration ist keine Quelle schwer zu lösender funktionsübergreifender Konflikte mehr. Die operative Ebene der Integration erhält durch das Netzwerk der Geschäftsprozesse der Organisation eine neue Vision und ermöglicht:

a) die Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Personals effektiver abgrenzen;

b) ein wirksames System zur Delegation von Befugnissen entwickeln;

c) Gewährleistung der Standardisierung der Anforderungen an ausübende Künstler;

d) das Risiko der Abhängigkeit von einem einzelnen Auftragnehmer minimieren;

e) die Arbeitsbelastung der Manager reduzieren;

e) Kosten senken;

g) die Effizienz des Personalmanagements verbessern;

h) Quellen zur Reduzierung von Kosten und Zeit für die Ausführung von Geschäftsprozessen identifizieren;

i) Reduzieren Sie die Zeit für Managemententscheidungen.

Dadurch steigt die Handhabbarkeit der Organisation, der Einfluss des Faktors Mensch und die Kosten für Produkte und Dienstleistungen sinken. All dies führt zu einer Veränderung der Qualität der Organisation selbst und zur Bildung einer prozessorientierten Organisation, in der das gesamte Team bewusst am kontinuierlichen Tätigkeitsprozess teilnimmt, der mit dem Endergebnis der Produktion von Produkten oder der Bereitstellung verbunden ist von Dienstleistungen.

Die Entwicklung des prozessorientierten Managementansatzes hat breite Resonanz gefunden, tatsächlich haben alle führenden Organisationen der Welt den Charakter prozessorientierter Organisationen.

Basierend auf einem Verständnis darüber, welche Geschäftsprozesse in einer Organisation ausgeführt werden, ist es möglich, eine effektive Organisationsstruktur für deren Verwaltung aufzubauen. Wenn sich die Organisationsstruktur traditionell entwickelt hat, kann das Betriebssystem des Unternehmens bei der Analyse seiner Qualität hilfreich sein.

Das Fehlen eines Prozessansatzes im Management führt daher zu spontanen Ergebnissen, auf die man sich nicht verlassen kann und die nicht analysiert werden können, da sie schwer zu reproduzieren sind. Es ist der Prozessansatz, der es ermöglicht zu verstehen, dass das Endprodukt der Unternehmenstätigkeit ausnahmslos das Ergebnis der gemeinsamen Arbeit aller seiner Mitarbeiter ist. Darüber hinaus können Sie Lücken an der Schnittstelle von Prozessen schließen und das wiederherstellen Verbindung zwischen ihnen. Der Prozessansatz lehnt das bestehende Managementsystem im Unternehmen nicht ab, sondern ermittelt Möglichkeiten zu dessen Verbesserung und qualitativer Veränderung.

Vorteile und Nachteile- ein klares System der gegenseitigen Beziehungen innerhalb der Prozesse und in ihren jeweiligen Abteilungen; - ein klares System der Einheitlichkeit des Befehls – ein Anführer konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Operationen und Aktionen, die darauf abzielen, das Ziel zu erreichen und das gewünschte Ergebnis zu erzielen; - Die Ausstattung der Mitarbeiter mit größeren Befugnissen und die Stärkung der Rolle jedes einzelnen von ihnen in der Arbeit des Unternehmens führt zu einer deutlichen Steigerung ihrer Wirkung; - schnelle Reaktion der ausführenden Prozesseinheiten auf Änderungen der äußeren Bedingungen; - In der Arbeit von Führungskräften dominieren strategische Probleme gegenüber operativen; - Kriterien für die Effizienz und Qualität der Arbeit der Abteilungen und der gesamten Organisation sind konsistent und gemeinsam ausgerichtet. - erhöhte Abhängigkeit der Ergebnisse der Arbeit der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der einfachen Mitarbeiter und Leistungsträger; - Die Leitung funktional gemischter Arbeitsteams ist eine schwierigere Aufgabe als die Leitung funktionaler Einheiten. - Die Anwesenheit mehrerer Personen mit unterschiedlichen Funktionsqualifikationen im Team führt zwangsläufig zu Verzögerungen und Fehlern bei der Arbeitsübertragung zwischen Teammitgliedern. Die Verluste sind hier jedoch deutlich geringer als bei der herkömmlichen Arbeitsorganisation, bei der die Ausführenden an verschiedene Abteilungen berichten des Unternehmens

Natürlich ist es unmöglich, die Effizienz allein durch die Formalisierung von Geschäftsprozessen zu steigern, und der Prozessansatz ist kein Allheilmittel für alle organisatorischen Missstände. Es ermöglicht die Diagnose von Problemen sowohl des gesamten Unternehmens als auch des Zusammenspiels seiner verschiedenen Abteilungen bei der Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe.

Referenzliste:

1. Vishnyakov O. Prozessorientierter Ansatz im Organisationsmanagement 2008.

2. Efimov V.V. Überlegungen zum Prozessansatz / V.V. Jefimow 2004.

3. Repin V.V. Prozessansatz für das Management. Standards und Qualität. - 2004. - 498 S.

4. Repin V.V. Prozessansatz in der Praxis. Standards und Qualität. - 2004. - Nr. 1. - S. 74-79.

Die Systemtheorie betrachtet einen Prozess als eine Veränderung in einem System. Tatsächlich ist jede Aktivität eine Handlung, die darauf abzielt, ein Ergebnis zu erzielen, das darin zum Ausdruck kommt, dass das System einen neuen Zustand erhält. Wir begegnen Prozessen im Ingenieurwesen, im Ingenieurwesen, in der Chemie und sogar in der Soziologie. Allerdings ist jeder von uns täglich Teilnehmer an Arbeitsabläufen. Wie die Erfahrung zeigt, vermeiden Unternehmensleiter oft die Automatisierung und Formalisierung von Prozessen, es erscheint ihnen nicht ganz demokratisch, „die Schrauben festzuziehen“. Aber vergeblich. Die kompetente Gestaltung und Verwaltung von Prozessen in einem Unternehmen jeglichen Profils trägt dazu bei, eine angemessene Interaktion zwischen den Mitarbeitern aufgrund von Verantwortung und Einhaltung von Fristen sicherzustellen. Der Prozessansatz ist nicht tot – er liegt vielen modischen Theorien des Entwicklungs-, Unternehmens- und Personalmanagements zugrunde. Heute verraten wir Ihnen, wo die Prozesse zusammenlaufen, wie Sie sie verwalten und ob Sie sie grundsätzlich benötigen.

Prozessansatz: Von der Kybernetik zum Management

Wenn man über CRM und ERP spricht, ist im Allgemeinen jeder daran gewöhnt, den Begriff „Geschäftsprozess“ zu hören, und oft kommt es bei Diskussionen darauf an, wie sich ein Geschäftsprozess von einem Prozess unterscheidet. Es gibt eine Version, dass es sich bei dem Begriff um ein Pauspapier aus dem englischen „Business Process“ (Geschäftsprozess) handelt und das zusammengesetzte Wort „Business“ keine Last trägt, außer dass es die in Unternehmen ablaufenden Prozesse aus zahlreichen Prozessen (technisch, chemisch, biologisch usw.). Tatsächlich ist es leicht, dieser Version zuzustimmen, wenn man sich beispielsweise daran erinnert, dass ein Prozess einfach als Prozess bezeichnet wird und das Zeichen verworfen wird.

Wichtiger Exkurs: Die Stellung des Prozesses im Qualitätsmanagementsystem (ISO 9001)

„Diese Internationale Norm befürwortet die Anwendung des „Prozessansatzes“-Prinzips bei der Entwicklung, Implementierung und Verbesserung der Wirksamkeit eines Qualitätsmanagementsystems, um die Kundenzufriedenheit durch Erfüllung der Kundenanforderungen zu erhöhen.

Um erfolgreich zu sein, muss eine Organisation zahlreiche miteinander verbundene Aktivitäten definieren und verwalten. Eine Aktivität, die Ressourcen nutzt und verwaltet wird, um Inputs in Outputs umzuwandeln, kann als Prozess betrachtet werden. Oft bildet der Output eines Prozesses direkt den Input des nächsten.
Die Anwendung eines Systems von Prozessen in einer Organisation sowie deren Identifizierung und Interaktion sowie die Steuerung von Prozessen mit dem Ziel, das gewünschte Ergebnis zu erzielen, können als „Prozessansatz“ definiert werden.
Der Vorteil des Prozessansatzes liegt in der Kontinuität der Kontrolle, die er an der Schnittstelle einzelner Prozesse innerhalb ihres Systems sowie in ihrer Kombination und Interaktion bietet.

Bei der Anwendung auf ein Qualitätsmanagementsystem unterstreicht dieser Ansatz die Bedeutung von:

A) Verstehen und Erfüllen der Anforderungen;
b) die Notwendigkeit, Prozesse im Hinblick auf ihren Mehrwert zu betrachten;
c) Erzielung der geplanten Ergebnisse der Prozesse und Sicherstellung ihrer Wirksamkeit;
D) ständige Verbesserung Prozesse basierend auf objektiver Messung.

Das in der Abbildung dargestellte Modell eines Qualitätsmanagementsystems auf Basis eines Prozessansatzes verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen Prozessen (Organisationen – Anmerkung des Autors). Dieses Modell zeigt, dass Verbraucher eine wichtige Rolle bei der Festlegung der als Inputs betrachteten Anforderungen spielen. Um die Kundenzufriedenheit zu überwachen, müssen Informationen darüber ausgewertet werden, wie die Kunden ihre Anforderungen wahrnehmen. Das in der Abbildung dargestellte Modell deckt alle wesentlichen Anforderungen dieser Norm ab, zeigt die Prozesse jedoch nicht im Detail.

Daher empfiehlt der Standard, dass eine Organisation alle wichtigen Aktivitäten identifiziert und lernt, wie man sie verwaltet. Eine Aktivität wiederum, die Ressourcen verbraucht, ein Ziel und ein Ergebnis hat, wird bereits als Prozess betrachtet. Und oft dient das Ergebnis eines Prozesses als Ausgangspunkt für einen anderen. Die Norm GOST R ISO 9001:2008 selbst bezeichnet bedeutende Arten Planung der Unternehmensaktivitäten, Führung, Managementbewertung, Ressourcenmanagement (einschließlich Personal und Infrastruktur), Produktlebenszyklusmanagement, Design und Entwicklung, Messung, Analyse und Verbesserung.

Prozesse in Ruli24 – so steuern Sie richtig

• Leitende Prozesse. Sie lassen sich auf drei Komponenten reduzieren: Organisation, Führung, Management. Für diese Prozesse ist es wichtig, einen kompetenten Prozess der Koordination, Analyse und Datenerfassung in Software zu verankern.

Sämtliche Analysen sind in Berichten integriert: Der Benutzer kann die von ihm benötigte Auswahl treffen und Slices mithilfe von Filtern sowie grafischen, tabellarischen und Schachansichten analysieren.

• Grundlegende Prozesse. Sie hängen stark von der Art der Tätigkeit des Unternehmens ab, umfassen aber fast immer Marketing, Angebot und Verkaufsförderung.

• Unterstützende Prozesse - Elemente der direkten Produktion und Bereitstellung von Kernaktivitäten. Dazu gehören Personalmanagement, Finanzmanagement, Sicherheit, IT-Infrastruktur, Buchhaltung und so weiter.

Zusätzlich zu dieser Unterteilung gibt es die oben erwähnte Unterteilung: in Forschung, Design, Produktion und Informationsprozesse. Sie sind nicht nur miteinander verbunden, sondern wirken auch auf jedes Objekt oder seinen Teil.

Der Prozesskontrollmechanismus umfasst die Organisation der Arbeit in Bezug auf die vier angegebenen Prozesstypen. Jeder Prozess hat seine eigene Ausführungsreihenfolge, seine eigene Kontrollform und sein eigenes erwartetes Ergebnis. Arbeit ist der Input und Output des Prozesses.

Das System bietet verschiedene Formen der Arbeitsverwaltung. Die Verwendung der einen oder anderen Form wird durch die Besonderheiten bestimmt verschiedene Sorten Aktivitäten und organisatorische Aspekte. Arbeiten mit Informationsprozesse mit Hilfe von Kontrollformularen durchgeführt:

• „Eingehendes Dokument“ – Registrierung externer eingehender Dokumente;
• „Ausgehendes Dokument“ – Registrierung von Dokumenten, die an externe Organisationen gesendet werden;
• „Anfrage“ ist ein universeller Mechanismus für die offizielle Korrespondenz, unabhängig von der administrativen Beziehungshierarchie.

• "Forum" - Registrierung Zusammenarbeit, Verteilung interner Dokumente, Diskussionsmechanismus;
• „Meeting“ – ein Mechanismus zum Planen von Meetings.

• „Betreff“ – das Formular wird verwendet, um Werke in bestimmten Bereichen hervorzuheben;
• „Projekt“ – das Formular wird verwendet, um Arbeiten an bestimmten Projekten zu gruppieren;
• „Gesamtarbeit“ – Registrierung der Arbeit allgemein, einschließlich Jobs, die bestimmten Künstlern zugewiesen sind.
• „Projektaufgabe“ – Registrierung einer bestimmten Aufgabe beim Auftragnehmer für das Projekt.

• „Geschäftsprozess“ – Grundlage des Formulars ist eine Beschreibung des Arbeitsablaufs zur Erzielung eines bestimmten Ergebnisses.
• „Aufgabe“ – eine Form, nach der die Arbeitsorganisation und die Kontrolle über die Ausführung abhängig von der Hierarchie der Leistungsbeziehungen erfolgt

• Schaffung neue Arbeit– Als Ergebnis wird im System ein Datensatz mit einer Beschreibung der Arbeit im Status „Achtung“ erstellt.
• Kennenlernen der Arbeit – die Arbeit wird in den Zustand „Offen“ überführt.
• Jobausführung – der Job wird in den Zustand „Aktiv“ überführt.
• Registrierung der Tatsache der Ausführung – das Datum der Fertigstellung der Arbeiten und ein Bericht über die durchgeführten Arbeiten werden eingetragen. Der Auftrag wird in den Status „Fertig“ verschoben.
• Schließen des Werkes – der Autor des Werkes prüft die Tatsache der Ausführung des Werkes und versetzt es in den Zustand „Geschlossen“. Sollte sich das Ergebnis der abgeschlossenen Arbeit als unbefriedigend herausstellen, überführt der Autor die Arbeit in den Zustand „Geschlossen (-)“.

Wenn Sie den Beitrag nicht aus Interesse am Prozessansatz lesen, sondern sich für ein CRM oder ein geeignetes Automatisierungssystem für alle Komponenten Ihres Unternehmens entscheiden, schauen Sie unter den Spoiler – dort wird die Umsetzung von Prozessen in der Ruli24-Schnittstelle anschaulich dargestellt .

Rutschen, Rutschen!

Ruli24 Prozesssteuerung- umfasst 13 Aufgaben.

Ruli24 Prozessmanagement-Administrator- ermöglicht Ihnen die Konfiguration von Aktivitäten, Objekten und Benutzerrechten.

Lenker24 Organizer ermöglicht Ihnen sowohl persönliches als auch kollektives Zeitmanagement. Hier werden persönliche Angelegenheiten geplant und gesteuert, einfache Produktion (Aufgaben, Wünsche, betriebliche Aufgaben) und Forschungsarbeit(Treffen und Foren). Die Planung kann über Ihren Kalender oder über den Kalender des Mitarbeiters erfolgen. Hier sind auch verschiedene Dateien verfügbar. elektronische Dokumente. Alle Arten von Arbeiten sind im Ordner „Meine Fälle“ verfügbar, wo Widgets neue, offene und überfällige Fälle anzeigen.

In der Aufgabe Ruli24 Büroarbeit Eingehende, ausgehende sowie Organisations- und Verteilungsdokumente werden den Organizer-Objekten hinzugefügt. Jetzt sind diese Dokumente auch im Ordner „Meine Fälle“ verfügbar.

In der Aufgabe Ruli24 Projektmanagement Thema, Projekt, Zusammenfassungsarbeit und Projektaufgabe werden zu Organizer-Objekten hinzugefügt. Alle diese Arbeiten sind nicht nur im Kalender, sondern auch im Gantt-Diagramm und im Planer zu sehen. Nun sind diese Werke auch im Ordner „Meine Angelegenheiten“ verfügbar.

In der Aufgabe Ruli24 Geschäftsprozessmanagement Sie können erstellen typisches Geschäft Prozesse verwalten und Geschäftsprozessinstanzen ausführen und überwachen.

In der Aufgabe Lenkräder24 Arbeitsmanagement sammelte alle Arbeiten aus dem Forschungsprozess (Diskussion), von Informationsprozess(Büromanagement), Projektablauf (Design) und Produktionsprozess (Produktion). Nun sind im Ordner „Meine Fälle“ alle Arbeiten aus diesen Prozessen verfügbar.

In der Aufgabe Ruli24 CRM-Administrator, CRM, CRM B2B, CRM B2C werden hinzugefügt. Leads, Deals, Arbeiten mit B2B-Kunden, Arbeiten mit B2C-Kunden. Jetzt im Ordner „Meine Angelegenheiten“ verfügbar und mit CRM arbeiten.

Ein Prozessmanagementsystem in einem Unternehmen wird jedoch nicht nur für Giganten wie Banken, sondern für fast jedes Unternehmen benötigt. Für ein tieferes Verständnis des Prozessansatzes können Sie den sogenannten Deming-Shewhart „Plan – Do – Check – Act“ (PDCA)-Zyklus anwenden. Es gilt „Planen – Handeln – Testen – Handeln verbessern“. Mithilfe dieses Zyklus können Sie kontinuierlich eine kontinuierliche Prozessverbesserung umsetzen, um die Effizienz der Organisation zu steigern. Dieses Konzept spiegelte sich tief in der Entwicklung von wider. So sieht das volumetrische Regelungsmodell aus, das der Idee des Gesamtsystems zugrunde liegt. Wird das Modell interaktiv dargestellt, werden die Zusammenhänge und Schnittmengen aller Komponenten deutlich.

Das folgende Prozessbeschreibungsformular ähnelt einem PERT-Diagramm, d. h. Netzwerkplan. Der Unterschied besteht darin, dass je nach den Bedingungen der „Kreuzung“ nicht alle Arbeiten in einer bestimmten Umsetzung des Produktionsprozesses durchgeführt werden können. Darüber hinaus kann jeder Job (in einigen seiner Attribute) abhängig von den Bedingungen in der Prozessbeschreibung weiter definiert werden. Aber wie wir uns erinnern, weiß der Prozess nichts über die Umsetzung der darin enthaltenen Verfahren und Anweisungen.

Deshalb haben wir uns für das Modell entschieden und erstellen eine grobe Checkliste für die Steuerung der Prozesse in Ihrem Unternehmen.

• Prozesse atomisieren. Jeder Prozess sollte eine eigenständige regulierte Einheit sein, dann ist es für Sie einfacher, das Unternehmen als Ganzes zu steuern. Darüber hinaus ist es bei der Organisation der Unternehmensautomatisierung als Kombination vieler kleiner Prozesse einfacher, ein schwaches Glied zu identifizieren und zu beheben, und es besteht keine Notwendigkeit, in große Prozesse einzugreifen. Und das spart Zeit und lässt die Arbeit nicht aufstehen.
• Prozesse strukturieren. Jeder Prozess muss einen Eigentümer, einen Verantwortlichen, Ein- und Ausstiegspunkte, interne Verfahren, einen Zweck und ein Ergebnis haben. Der Prozess muss über Zeitparameter und Metriken für seinen erfolgreichen/nicht erfolgreichen Abschluss verfügen. Von außen sieht es nur wie Bürokratie aus – das menschliche Gehirn gewöhnt sich schnell an die Bequemlichkeit der Automatisierung und erhält darüber hinaus einen zusätzlichen „Bonus“: Sie müssen nicht alle Fälle im Kopf behalten, Erinnerungen und Benachrichtigungen reichen aus Arbeit für den Manager.
• Prozesse verknüpfen Nur so entsteht ein effektives Managementmodell. Durch Verbindungen und Abhängigkeiten zwischen atomisierten Prozessen können Sie maximale Informationen über Leads, Kunden, Arbeitsergebnisse usw. sammeln und die Aktivität selbst rationalisieren und erheblich beschleunigen.
• Nutzen Sie eine Reihe von Prozessmanagement-Tools(Berichte, Trichter, Gantt-Diagramm, Pläne). Dadurch können Sie Problembereiche schnell identifizieren und Änderungen vornehmen.
• Kontinuierlich an Prozessen arbeiten, diese verbessern. Selbst wenn die besten Branchenexperten, Ihr Unternehmen und die Ruli24-Entwickler an einem Ort zusammenkommen, wird es nicht möglich sein, einen idealen Prozess zu schaffen und ein Management zu etablieren. Nach der nächsten Iteration gilt es, die Parameter des Prozesses zu überarbeiten, seinen Verlauf und sein Ergebnis zu analysieren und mit den Erwartungen zu vergleichen. Nach mehreren Durchläufen wird es möglich sein, die ausgefeiltesten „Zahnrad“-Prozesse zu erstellen, die ohne Übertreibung dazu beitragen, dass Ihr Unternehmen wie am Schnürchen läuft.
• Beziehen Sie Lieferanten, Auftragnehmer, Teilzeitkräfte und Freiberufler in die Prozesse ein. Je mehr Elemente Sie berücksichtigen, desto kontrollierter wird Ihr Unternehmen für Sie. Die meisten Business-Automation-Systeme (Ruli24 bildet da keine Ausnahme) sind offen für die Anbindung externer Agenten, diese Möglichkeit wird jedoch selten genutzt. Es muss daran erinnert werden, dass jeder, von dem das Ergebnis abhängt, von Bedeutung ist.
• Zeichnen Sie Prozesse auf Papier, in Arbeitsgruppen korrigieren, Ressourcen zuweisen. Führen Sie einen klaren Prozess mit eindeutigen Knoten, Phasen und Übergängen in das Geschäftsautomatisierungssystem ein.

Mehr als nur Geschäftsprozesse. Fügen Sie Tags hinzu

Jede Aktivität ist immer ein bestimmter Prozess, da sie eine Zeitdauer, Phasen und ein Ergebnis hat. Daher sind vom Handwerk oder der handwerklichen Produktion bis hin zu modernen High-Tech-Unternehmen alle an Prozessen beteiligt. Was hat sich geändert? In letzter Zeit? Warum ist das Thema Geschäftsprozesse heute so relevant? In diesem Material werde ich versuchen, den Prozessansatz zur Führung einer Organisation zu analysieren und die Besonderheiten einer neuen Sicht auf das Management zu reflektieren, die die Theorien der Modellierung und des Reengineerings mit sich brachte.

Hintergrund

Forscher im Bereich Management beschäftigen sich ständig mit der Frage nach der Universalität von Theorien und der Beweisbarkeit von Lösungen. Wie in der Mathematik ist es wünschenswert, Axiome und Konstanten zu finden, auf die man sich bei der Suche und Entscheidungsfindung getrost verlassen kann. Zweite wichtiges Thema ist eine Sprache zur Darstellung organisatorischer und organisatorischer Entscheidungen Verwaltungs-Systeme. Die erfolgreichsten Versuche, die Managementwissenschaft harmonischer zu gestalten, sind Buchhaltung und Finanzstatistik. Dies sind sehr wertvolle Teile des Managements, aber leider nicht für „Normalsterbliche“ geeignet, die nicht nur akzeptieren müssen richtige Lösung sondern vermitteln Sie es auch allen Mitarbeitern. Hier kann man auch über Netzwerkplanung und Graphentheorie sprechen, dennoch bleibt dieser Ansatz für viele umstritten.

In den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts kamen amerikanische Spezialisten bei komplexen Militärprojekten auf die Notwendigkeit, Aktivitäten visuell zu strukturieren, und seitdem ist ein Konzept wie ein Geschäftsprozess fest in der Managementpraxis verankert. Dieser Zeitraum kann bedingt als „Strukturierung“ des Unternehmens bezeichnet werden, da der Zweck der Erstellung visueller Aktivitätspläne zu dieser Zeit darin bestand, Logik zu identifizieren, Verantwortungsbereiche zu trennen und den Fluss von Dokumenten und Produkten zu bestimmen, und dieser Vorgang selbst wurde erheblich beschleunigt und vereinfachtes Verständnis, identifizierte ungenaue Stellen und Brüche.

Zu diesem Zeitpunkt wurde der Geschäftsprozess als eine Reihe sequentieller und/oder paralleler Vorgänge definiert, die Material- und/oder Informationsflüsse in entsprechende Flüsse mit unterschiedlichen Eigenschaften umwandeln. Natürlich geht es hier nicht um die Tatsache, dass sie den Prozess zum ersten Mal in Aktion sahen (Prozesse wurden bereits im 18. Jahrhundert von Adam Smith verbessert, und Henry Ford baute Produktionsprozesse perfekt auf), sondern dass ein Werkzeug dafür erschien Darstellung und Systemanalyse der Unternehmensaktivitäten anhand von Prozessdiagrammen.

Eine visuelle Abbildung der Geschäftsprozesse des Unternehmens beschleunigte und vereinfachte die Automatisierungstätigkeit erheblich, daher verlagerte sich in den 80er Jahren der Schwerpunkt auf die Beschreibung automatisierter Geschäftsprozesse. Es war eine Zeit der aktiven Einbindung von Computern in alle Bereiche der Produktion und des Managements. Natürlich reichte den Managern schon bald eine Beschreibung nicht mehr aus, und so begann sie Gestalt anzunehmen Neues level Schwierigkeiten - Prozessmanagement.

Der Prozessansatz betrachtet Management als die Arbeit einer besonderen Person („Prozesseigentümer“), eine wirksame Abfolge von Maßnahmen zu entwerfen, um unter gegebenen Bedingungen ein formuliertes Ergebnis zu erzielen und die Umsetzung dieser Maßnahmen (Prozess) sicherzustellen. Das heißt, der Fokus von der Führung von Menschen im Prozessmanagement verlagert sich auf die Steuerung von Aktionsabläufen und Ergebnissen.

Phasen der Modellierungsentwicklung

Nachdem das Management den Weg der Rationalisierung von Geschäftsprozessen eingeschlagen hat, muss es früher oder später auf unternehmensweites Prozessmanagement umsteigen, da der Aktivitätsfluss wie der Wasserfluss nicht in einem geschlossenen Raum existieren kann, in dem die Bewegung begrenzt ist. Das heißt, das Unternehmen ist gezwungen, alle seine Aktivitäten als Netzwerk miteinander verbundener Prozesse zu begreifen und sie so zu verknüpfen, dass sie sich gegenseitig stärken und nicht schwächen. Hier ist eine Modellierung aller Aktivitäten im Komplex erforderlich. Diese Phase begann im Westen etwa in den 90er Jahren. Alles geschieht mit einer gewissen Verzögerung, aber es hängt stark von der Branche ab. Schnell wachsende Branchen (wie die Telekommunikation) beherrschen diese Technologien schon lange und erfolgreich.

Ein Merkmal des prozessorientierten Managements ist die Definition von Geschäftsprozessen als zusammenhängende Reihe von Arbeiten, die das Erreichen der Unternehmensziele (Strategieumsetzung) sicherstellen, was um eine Größenordnung schwieriger ist als die Steuerung eines lokalen Prozesses. Dabei verlagert sich der Fokus der Managementaufmerksamkeit von Produktion und Logistikprozesse zu „Büro“.

Die Auswertung ergab, dass die Prozesse Design, Planung, Buchhaltung usw. häufig die Hauptursache für die langsame Geschwindigkeit und die hohen Kosten der Produktionsprozesse sind. Das heißt, sie bestimmen letztlich die Eigenschaften der Prozesse, die für den Kunden einen Mehrwert schaffen.

Um Erfolg zu haben, muss daher die Unternehmensführung selbst einer Modellierung und Optimierung unterzogen werden, was jedoch manchmal äußerst schwierig ist, da am häufigsten Folgendes beobachtet wird:

• hohe Unsicherheit im Handeln von Managern;
• Mangel an notwendigen Kompetenzen im Prozessmanagement;
• psychologische Unvorbereitetheit von Fach- und Führungskräften, sich „in Rahmen zu treiben“.

Daher ist die nächste Stufe in der Entwicklung von Modellierungsaufgaben unumgänglich – die anfängliche kompetente Gestaltung aller Unternehmensprozesse als Ganzes effektives System- Wirtschaftsingenieurwesen. Die Methodik des Business Engineering betrachtet Management als Dienstleistung für den Wertstrom, wie es sein sollte. Gleichzeitig erfolgt die Umsetzung des Prozessansatzes nahezu automatisch und erfordert keine Anstrengungen zur Überwindung des Widerstands einer der Personalgruppen (natürlich nur, wenn von Anfang an alles richtig gestaltet ist).

Ich habe vor, in den folgenden Artikeln näher auf das Thema Business Engineering einzugehen. Hier möchte ich auf die Möglichkeiten und Feinheiten des Geschäftsprozesses als modernes Managementphänomen eingehen.

Managementphänomen

Wenn ich die Dynamik der Entwicklung des Prozessansatzes für die Unternehmensführung betrachte, denke ich, dass niemand daran zweifelt, dass dies ernst und langfristig ist. Meiner persönlichen Meinung nach ist der Übergang zum Prozessmanagement vergleichbar mit dem Übergang von der Berechnung an den Fingern zur Berechnung anhand von Aufzeichnungen, Formeln und Regeln. Mit der Komplexität des Kontrollobjekts müssen die Verwaltungstechnologien zwangsläufig komplexer werden.

Aber ist es wirklich so schwierig? Wo stößt der moderne Manager auf die Hürde des Vorteils des Prozessansatzes? Meine Beobachtungen zeigen, dass sich der Manager traditionell eine Organisation in Form einer Organisationsstruktur vorstellt, bei der es vor allem um Informationen über die Aufteilung der Mitarbeiter in Einheiten und über die Verantwortung für jede Gruppe geht. Vergleichen wir, wie die Struktur- und Geschäftsprozessdiagramme aussehen, die mit denselben visuellen Tools erstellt wurden.

Struktur

Offensichtlich besteht der Hauptunterschied zwischen den Schemata im Vorhandensein eines Flusses im zweiten Schema, der alle Teilnehmer mit einer bestimmten Logik vereint. Ähnlich unterschiedlich gestaltet sich auch die Führungsarbeit. Mit dem Traditionellen Funktionsmanagement Es handelt sich um ein „Teilen“ von Aufmerksamkeit, Arbeit und Belohnung, was eine sehr mühsame Angelegenheit ist und keinerlei Garantie bietet.

Mit dem Übergang zu einem prozessorientierten Managementansatz kann die Führung eines Unternehmens nicht mehr als die Arbeit eines „Aufsehers“, sondern als die Arbeit eines Coaches, Dirigenten, Regisseurs etc. betrachtet werden. - das heißt, die Aufgabe wechselt von Trennung und Kontrolle hin zur Bildung der besten Bedingungen für die Maximierung des geschaffenen Wertflusses.

Wir können daraus schließen, dass die gesamte Schwierigkeit in der Gewohnheit der traditionellen Version des Managements liegt und teilweise darin, dass es keine visuellen vorgefertigten Prozessmodelle gibt und ihre Erstellung von Grund auf ernsthafte Anstrengungen des Managementteams erfordert.

Hauptelemente des Prozessmanagements

1. Aufschlussreich Schlüsselergebnisse Aktivitäten und deren Vergleich der Geschäftsprozesse des Unternehmens.
2. Identifizierung der Geschäftsprozesskunden und ihrer Anforderungen (in Zukunft ist es notwendig, eine starke Beziehung zu ihnen aufzubauen und ihre Zufriedenheit kontinuierlich zu überwachen, da der Kunde bei diesem Ansatz zum Hauptmaßstab für die Qualität des Prozesses wird).
3. Erstellung der Struktur von Geschäftsprozessen, basierend auf der Wichtigkeit, Verschachtelung und Chronologie der Aktivitäten.
4. Definition von Parametern von Geschäftsprozessen.
5. Bestimmung der Verantwortlichen und Ausführenden jedes Prozesses.
6. Logikdesign ist eine Technologie, die sicherstellen soll, dass zum richtigen Zeitpunkt das gewünschte Ergebnis erzielt wird.
7. Einrichten eines Systems zur Synchronisierung der Aktivitäten verschiedener Prozesse (idealerweise Automatisierung der Planung und Überwachung aller Prozessindikatoren).
8. Unter Personalschulung versteht man die Bildung der Bereitschaft zur Gruppenverantwortung für das Ergebnis (häufig erfordert dies eine ausreichend starke Umstrukturierung des Motivationssystems).
9. Bildung eines zyklischen Modus von Design-Analyse-Anpassung von Prozessen, basierend auf den Ergebnissen der Analyse – dem sogenannten „Geschäftsrhythmus“.

Ein wichtiger Schritt bei der Entwicklung und Beschreibung von Aktivitäten ist die Definition der Merkmale von Geschäftsprozessen. Fast jede Methodik hebt die folgenden Elemente hervor.

1. Prozessgrenzen, die durch Startereignisse und Eingaben (Ressourcen) sowie Endereignisse und Ausgaben (Ergebnisse) definiert werden.
2. Normative Dokumente des Prozesses. Hierzu zählen sowohl externe Gesetze als auch vom Unternehmen erlassene Regeln, Pläne und Anweisungen. Leider ist es in Unternehmen selten, gut geschriebene Kontrolldokumente zu finden, so dass die Hauptverzögerung beim Übergang zum Prozessmanagement durch die Notwendigkeit entsteht, die erforderliche Anzahl von Regeln und Anweisungen zu entwickeln.
3. Prozessressourcen: Ausführende und Teilnehmer, Ausrüstung und Werkzeuge, Informationssysteme und andere wichtige Elemente, ohne die der Prozess unmöglich oder ineffektiv ist.
4. Prozessindikatoren sind gemessene Prozessgrößen und deren normative Werte. Dazu können nicht nur die Menge des Ergebnisses gehören, sondern auch die für den Prozess aufgewendete Zeit, die Höhe des Material- oder Geldverlusts, die Anzahl der Mängel, der Kundenzufriedenheitsindex usw.

All dies kann in einfacher Text- oder Tabellenform beschrieben werden, aber Designer verwenden es nicht umsonst grafische Methoden. Jeder Entwurf, auch der Organisationsentwurf, wird viel detaillierter und aussagekräftiger, wenn er visuell und im Kontext des restlichen Systems präsentiert wird.

Die Visualisierung von Prozessen in Form von Technologien kann einfach sein, wie in der Abbildung oben dargestellt, bestehend aus Infografiken, die jedem Mitarbeiter zur Verfügung stehen, oder sie kann komplexer sein und mithilfe spezieller Prozessmodellierungstools durchgeführt werden. Als Teil dieses Zyklus habe ich vor, die interessantesten und zugänglichsten Modellierungsnotationen zu beschreiben. Während Sie sich mit zwei davon vertraut machen können – und.

In jedem Fall gibt die Methodik Orientierung und Werkzeuge vor, während der Wert für das Unternehmen durch das Managementteam geschaffen wird, das das Managementsystem bildet. Selbst die genaueste Technik garantiert nicht, dass der Mechanismus wie eine Uhr funktioniert, wenn es keinen Meister gibt, der diese „Uhr“ versteht, einstellt und wartet.

Ich denke, niemand hat die Frage, ob sie benötigt werden oder nicht und warum Geschäftsprozesse entwickelt werden, denn wenn es ein Geschäft gibt, gibt es per Definition auch Geschäftsprozesse. Daher kann nicht gesagt werden, dass die Arbeit mit Geschäftsprozessen grundlegend ist neue Ära. Dennoch verändern die Schwerpunktverlagerung, neue Tools und Technologien das Wesen der Führungsarbeit erheblich. Wer dies versteht, hat die Chance, ein viel überschaubareres, mobileres und effizienteres Unternehmen zu schaffen als diejenigen, die sich von altmodischem Management leiten lassen – oft durch psychologischen Druck auf Untergebene.

Moderne Realitäten machen es notwendig, den Managementapparat an ein sich dynamisch entwickelndes Umfeld mit hartem Wettbewerb anzupassen. Die Meinungen der Fachleute hierzu gehen auseinander. Einige leugnen die Bedeutung organisatorischer und wirtschaftlicher Methoden völlig, andere schlagen vor, für jede Führungsfunktion einen Verantwortlichen zu benennen.

Die praktische Erfahrung zeigt, dass die Verwendung von nur funktionaler Ansatz führt zu einer Verringerung der Managementeffizienz. Was ist die Essenz anderer Managementmethoden? Worauf konzentriert sich der Prozessansatz und welche Vorteile bietet er?

4 Managementansätze

IN modernes Management Es gibt vier Typen, die Ihnen einen unterschiedlichen Blick auf den Organisations- und Managementprozess ermöglichen. Dies ist ein quantitativer, prozessualer, systemischer, situativer Ansatz, der im 20. Jahrhundert entstand.

Prozessansatz im Management

Der moderne Prozessansatz basiert auf einem systematischen Managementansatz und betrachtet jede Organisation als einen einzelnen Organismus. In jedem Unternehmen finden verschiedene Geschäftsprozesse statt, die am Eingang Ressourcen beanspruchen und am Ausgang ein Halbzeug oder Produkt liefern. Mit der Freigabe fertiger Waren und Dienstleistungen ist der gesamte Kreislauf geschlossen.

Dieser Ansatz besteht in einer solchen Arbeitsorganisation, die auf der Aufteilung aller Unternehmensaktivitäten in Geschäftsprozesse und des Verwaltungsapparats in Blöcke basiert. Das gesamte System kann als Schema dargestellt werden, als Kette mit einzelnen Gliedern – Operationen. Das Endergebnis der Produktionskette ist das Produkt. Aus Struktureinheiten werden die für einen bestimmten Geschäftsprozess verantwortlichen Verknüpfungen gebildet.

Grundlagen des Prozessansatzes

Um es klarer zu machen, haben wir alle Postulate in der folgenden Tabelle geordnet.

Probleme bei der Umsetzung des Prozessansatzes

Theoretisch sieht der Prozessansatz einfach und logisch aus, seine Umsetzung in die Aktivitäten des Unternehmens erweist sich in der Praxis jedoch als schwierig. Gleichzeitig lohnt es sich, auf reale Beispiele, die praktischen Ergebnisse anderer Organisationen und die Meinung professioneller Berater zu achten. Für jede Organisation führt die Umsetzung einer ungeprüften Theorie zu hohen finanziellen und anderen Kosten.

Die Anwendung des Prozessansatzes in der Praxis ist mit einer Reihe von Problemen verbunden:

• Management führt einen Prozessansatz im Management nur auf formaler Ebene ein;
• das erstellte System entspricht nicht dem tatsächlichen Stand der Dinge in der Organisation;
• ein Versuch, einen Ansatz auf informeller Ebene einzuführen;
• Manager betrachten den Ansatz nicht als eine neue Organisationsideologie;
• Das Management denkt nicht über die Notwendigkeit nach, Prozesse zu regulieren oder weiß nicht, wie es sie verwalten soll.
• Führungskräfte sind nicht bereit für grundlegende Veränderungen, beispielsweise eine Überarbeitung der Unternehmensstruktur;
• Mangel an Kompetenz, Motivation, Engagement, Beharrlichkeit bei der Optimierung von Prozessen.

Prozessansatz im Organisations- und Qualitätsmanagementsystem

Eine der Hauptanforderungen der ISO 9001:2000 ist die Umsetzung des Prozessansatzes. Laut Norm ist es notwendig, Prozesse zu identifizieren und deren Management zu organisieren, ein konkretes Handlungssystem ist jedoch nicht vorgegeben.

Viele Manager, die mit der Erstellung eines QMS beginnen, empfinden dessen Umsetzung als informell. Gleichzeitig betonen sie, wie bedeutsam die erwarteten positiven Veränderungen sind, die sich bei der Umsetzung ergeben, und nicht das QMS-Zertifikat selbst. In der Praxis bereitet die Umsetzung des Projekts Schwierigkeiten. Sie verängstigen das Management der Organisation, das beschließt, sich auf die Einhaltung der formalen Anforderungen der ISO zu beschränken.

Somit bleibt QMS auf der formalen Ebene. Dies führt dazu, dass frustrierte Mitarbeiter eine negative Einstellung gegenüber dem System selbst und dem Prozessansatz haben.

Methoden des Übergangs zum Prozessmanagement

Alle sind in der Tabelle aufgeführt:

Was liefert die Beschreibung und Regelung von Prozessen?

Die Effizienzsteigerung steht nicht in direktem Zusammenhang mit der Regulierung von Prozessen. Beschreibungen und Vorschriften dürfen nicht im Unternehmen liegen. Die Arbeiten werden weiterhin von den Mitarbeitern nach den anerkannten Regeln durchgeführt, da die Mitarbeiter den Produktionsprozess kennen. Eine solche Arbeitsorganisation führt zu einem ständigen Ressourcenverlust. Die Beschreibung und Regelung von Prozessen eröffnet eine Reihe von Möglichkeiten:

1. Aktivitäten im Rahmen von Standards, Wiederholbarkeit von Prozessen schaffen Chancen für das Management.
2. Identifizierung von Problemen, schwierigen Momenten, Ressourcenverlust bei der Umsetzung von Prozessen.
3. Entwicklung von Maßnahmen zur Prozessverbesserung.
4. Erfahrungen und Kenntnisse über Arbeitsabläufe, die auf neue Mitarbeiter, Niederlassungen, andere Organisationen übertragen werden können.
5. Durchführung von Benchmarking, Vergleich Ihres Unternehmens mit Wettbewerbern zur Verbesserung von Geschäftsprozessen.
6. Interne Anhörung.

Regulierung ist wirksam, wenn sie mit der Analyse, Entwicklung und Umsetzung von Verbesserungen einhergeht.

Die Ideologie des Prozessansatzes

Der Prozessansatz und seine reale und nicht formale Umsetzung im Managementsystem verursachen viele Schwierigkeiten. Das Problem für das Management ist der Mangel an Führungskompetenzen und der Fähigkeit, die Mitarbeiter einzubeziehen. Veränderungen bei der Schaffung neuer Systeme müssen zunächst in den Köpfen der Arbeitnehmer stattfinden.

Die Beteiligung der Mitarbeiter wird erleichtert, wenn dieser Ansatz als Ideologie wahrgenommen wird. Zuerst dringt die Idee in den Geist der Menschen ein und wird dann zum Werkzeug. Dann sind die Mitarbeiter bereit, neue Methoden und Programme anzuwenden, wozu sie ermutigt werden müssen.

Abschluss

In vielen Ländern der Welt wird der prozessuale Managementansatz als wichtigster Erfolgsfaktor im Unternehmen angesehen. Es ist kein Zufall, dass es zur Grundlage von Qualitätsmanagementstandards wurde. Die Wirksamkeit des Ansatzes wurde noch nicht durch reale Umsetzungsbeispiele bestätigt Russische Unternehmen. Es gibt nur wenige Beispiele sowie neue Vorteile aus der Implementierung des Standards. Der Grund dafür ist, dass viele Organisationen einfach die Terminologie geändert haben: Es gab eine Vertriebsabteilung, es gab einen „Verkauf“-Prozess. Abteilungsleiter sind zu Prozessverantwortlichen geworden.

Der Prozessansatz im Management ist das Hauptinstrument unter den Instrumenten, mit denen das Management das Managementsystem neu organisiert.