Erster Vizerektor der UrFU für Wirtschaftswissenschaften und strategische Entwicklung Daniil Sandler über die wichtigsten Etappen in der Geschichte der Universität: Trennung, Umstrukturierung und neuer Ausbau

- Daniil Gennadievich, wie würden Sie den Entwicklungsverlauf der Uraler Föderalen Universität skizzieren?

Die Uraler Föderale Universität wurde im Oktober 2009 durch ein Dekret von Präsident Medwedew gegründet. Seit 2010 haben wir begonnen, Autonomie zu haben: Wir sind auf das Format umgestiegen autonome Institution, davor war die Universität Haushaltsinstitution- im Rahmen des Budgets gelebt. Es scheint nur ein Buchhaltungsmerkmal zu sein, aber diese ungewöhnliche wirtschaftliche Freiheit zeigte viel: Einerseits ermöglichte sie uns, Geld zu verdienen, andererseits belastete sie uns mit großer Verantwortung. So hat die Universität seit 2010 nach und nach ein Bewusstsein für die Freiheit, die Fähigkeit, sie zu nutzen, und das Bewusstsein erlangt, dass sie für ihre Pläne und ihre Leistungen selbst verantwortlich ist. Dies wird oft unterschätzt, zum Beispiel: Warum braucht eine Universität Autonomie? Zu Sowjetzeiten hat er großartig gearbeitet, hervorragendes Personal hervorgebracht, Forschung betrieben, aber es gab wirklich keine Autonomie. Lassen Sie mich anmerken, dass Autonomie es Ihnen ermöglicht, die Zukunft zu gestalten: Sie ermöglicht es der Universität, nach vorne zu blicken, selbstständig Prioritäten zu setzen und ihre Ziele zu ändern organisatorische Struktur, ändern Sie die Trainingsrichtung.

Die Eroberung der Autonomie drückte sich zunächst isoliert aus: vom Gründungsministerium, von anderen. Wir haben Grenzen gezogen und irgendwann haben wir plötzlich festgestellt, dass auf dem Universitätsgelände viele Einrichtungen tätig sind, die nichts mit dem Universitätsleben zu tun haben – angefangen bei Kinderstädten Sportschulen Vor Handelsunternehmen. Im Laufe der Zeit haben wir einige davon in die Struktur der Universität integriert, andere getrennt – alles hat sich nach und nach zu einem System entwickelt. Das heißt, in dieser Zeit verwirklichte die Universität nicht nur ihre eigene Unabhängigkeit, sondern brachte auch Ordnung. Wir haben auch Bereiche geschlossen, in denen das Lernen zu einfach war. Zum Beispiel die Fakultät für beschleunigtes Lernen. Wir wollten die Messlatte für die Ausbildung an einer Bundesuniversität höher legen. Übrigens haben wir in dieser Zeit die Zahl der Studierenden deutlich reduziert. Der Einstieg in die UrFU ist schwierig geworden.

- Wie stark ist die Zahl der Studierenden zurückgegangen?

Um mehrere Tausend: Wenn wir über das Kontingent in unseren Köpfen sprechen, also Teilzeitstudierende gleichberechtigt mit Vollzeitstudierenden zählen (normalerweise wird in der Universitätsmathematik ein Teilzeitstudierender als ein Zehntel eines Vollzeitstudierenden betrachtet). -Zeitstudierender), so hat sich das Kontingent um etwa zehntausend Studierende verringert. Die Einschreibung von Fernstudenten ist stark zurückgegangen; dies ist übrigens eine allgemeine Politik: In einigen Bereichen empfiehlt das Bildungsministerium das Fernstudium entweder nicht oder verbietet es ganz.

- Wahrscheinlich haben sie nicht nur Schüler, sondern auch Lehrer entlassen?

Ja, es war eine Zeit des Abbaus nicht nur der Schüler, sondern auch der Lehrer. Das durchschnittliche Verhältnis lag damals bei einem Lehrer pro zehn Schülern. Der Höhepunkt dieses Prozesses fand in den Jahren 2012–2014 statt. Aber nun ist diese Phase der Isolation vorbei und wir beginnen uns wieder zu öffnen – eine neue Phase der Expansion beginnt.

Der Schrumpfungstrend endete übrigens vor einigen Jahren überall auf der Welt: Die Größe begann wieder eine Rolle zu spielen, und die besten Universitäten der Welt begannen zu wachsen. Im Jahr 2010 haben wir uns als eine sehr große Universität positioniert – das dachten wir damals, aber jetzt schauen wir uns die hundert besten Universitäten der Welt an und stellen fest, dass wir nur im Segment der mittelgroßen Universitäten eine große Universität sind. Denn die besten großen Universitäten haben jeweils 80.000 Studierende! Und wenn wir im Kopf zählen, haben wir etwa 35.000.

- Ist es nicht effektiver, sich auf qualitativ hochwertige Bildung in kleinen Mengen zu konzentrieren?

Eine große Universität ist interdisziplinär. Denn das ist die moderne Welt: Biomaterialien für aktuelle Leiter, neue Materialien in der Medizin – all das kann man nicht in einer engen Richtung denken, all das erfordert interdisziplinäres Wissen. Auch wenn Sie sich in einem bestimmten Fachgebiet eingeschrieben haben oder in einem engen Fachgebiet forschen, beispielsweise in der Chemie oder Physik, dann treffen Sie auf Veranstaltungen oder einfach auf den Fluren einer großen Universität beispielsweise auf Philosophen, Mathematiker und Ökonomen. Darüber hinaus ist nicht nur Wissen wichtig, sondern auch Kultur: Chemiker und Mathematiker sollten sich nicht so sehr mit anderen Fachgebieten auskennen, sondern vielmehr in der Lage sein, einander zu verstehen. Das ist nicht einfach: Sagen wir, Chemiker und Mathematiker oder Physiker und Lyriker sind Menschen mit sehr unterschiedlichen Denkweisen. Und in der modernen Welt ist eine ständige und tiefe Kommunikation zwischen ihnen notwendig. Und nur in einer großen interdisziplinären Universität, zu einer Zeit, in der sich der Mensch noch formt und weltoffen ist, können diese unterschiedlichen Kulturen gesehen und verstanden werden.

Wenn Sie Mathematiker sind, können Sie eine Vorlesung über Chemie besuchen, wenn Sie Ingenieur sind, können Sie eine Vorlesung über Rhetorik besuchen. Und dabei handelt es sich nicht um Vorträge von einheimischen Spezialisten, sondern von internationalen Fachleuten. Als Student musste ich an eine andere Universität gehen, um eine andere Kultur kennenzulernen. Und ich habe es geschafft – aber es war nicht so einfach. Und jetzt haben Sie als Student an der UrFU Zugriff auf das gesamte Spektrum des Weltwissens auf höchstem Niveau. An einer großen Universität ist der Übergang eines Studenten von einer Welt in eine andere viel einfacher als an einzelnen Universitäten. Dies kommt insbesondere in einem Instrument wie dem Moll zum Ausdruck. Bei Nebenfächern handelt es sich um Bildungsprogramme, die speziell darauf ausgerichtet sind, den Studierenden Wissen und Kompetenzen in Bereichen zu vermitteln, die sich vom Hauptstudienfach unterscheiden. Wichtiges Merkmal Der Punkt ist, dass Professoren bei der Vorbereitung eines solchen Nebenfachmoduls zunächst versuchen, es für ein breites Spektrum von Studierenden interessant und spannend zu gestalten, und zwar nicht nur für Studierende mit fachspezifischer Ausbildung.

Übrigens haben wir auch außerschulische Aktivitäten in eine friedliche Richtung gelenkt. Eine große Universität bietet Studierenden seit jeher die Möglichkeit, ihre Hobbys und Interessen zu verwirklichen – im Sport, in der Baubrigadenbewegung, im Sprachunterricht, beim Aufbau von Gemeinschaften. Aber jetzt hat das Studentenwerk mit unserer Unterstützung ein System geschaffen, das es ermöglicht, dass die Leistungen eines Studenten im außerschulischen, fast persönlichen und sozialen Leben in sein Portfolio aufgenommen werden. Seine Leistungen als Leiter eines Zirkels, einer Gruppe oder einfach als aktiver Teilnehmer an Veranstaltungen werden dokumentiert und bewertet. Einerseits konkurrieren die Studierenden virtuell miteinander, es ist wie ein Spiel. Aber andererseits hat dieses Spiel ein ernstes Ende: Es ermöglicht Ihnen, den Schüler bei der Entwicklung seiner sozialen und kommunikativen Fähigkeiten zu fesseln, seine sozialen Erfolge zu dokumentieren und sie dem Arbeitgeber zu präsentieren: Ich bin eine Führungskraft, ich kann!

- Erfordert eine neue Expansion eine neue Umstrukturierung?

Es erfordert eine Weiterentwicklung der Autonomie. Eine Universität ist ein riesiges Kollektiv, aber nicht homogen: Sie besteht aus spezifischen akademischen Teams, die für ihre Entwicklung auch Autonomie benötigen. Wir, die Verwaltung der UrFU, gewähren ihnen diese Autonomie – dies gilt sowohl für das wirtschaftliche als auch für das akademische Leben. Kurioserweise erfordert die Bildung der akademischen Autonomie der Fachbereiche übrigens viel mehr Zeit. Es ist einfacher, wirtschaftliche Unabhängigkeit zu geben: in diesem Fall wir der Universität übergeben Wir können die Autonomie auf eine niedrigere Ebene übertragen. Das wirtschaftliche Risiko, das ein bestimmtes akademisches Team eingeht, ist recht einfach zu kontrollieren – wie viel es verdient, wie viel es verlieren kann. Im akademischen Leben ist dies jedoch nicht der Fall: Bildungs- und Wissenschaftsstandards setzen ein hohes Niveau voraus staatliche Kontrolle für deren Umsetzung, und die Bildungslizenz wird der Universität als Ganzes erteilt, und wenn es einem akademischen Team plötzlich nicht mehr gelingt, ein überzeugend hohes Niveau nachzuweisen, dann leidet der Ruf der gesamten Universität.

- Auf welcher Ebene wird diese Autonomie den Struktureinheiten gewährt?

Da wir nicht in kleine Lehen zerfallen wollen, gründen wir große interdisziplinäre Schulen. Schlüsselkonzept Hier gibt es strategische akademische Einheiten, an der UrFU gibt es fünf davon: die Engineering School of New Industry, das Institut für Naturwissenschaften und Mathematik, das Institut für Radioelektronik und Informationstechnologien-RTF, Ural Humanitarian Institute und School of Economics and Management. Dies alles unterscheidet sich grundlegend von der bisherigen Fakultätsstruktur. Insgesamt verfügten UPI und USU vor der Fusion über etwa dreißig Fakultäten: 24 Fachbereiche und mehrere spezifische Abteilungen. Philologen, Historiker, Soziologen, mathematische Ökonomen, Ingenieurökonomen, eben Ökonomen – das waren alles Fachgebiete, die im heutigen Verständnis zu eng waren.

Aber auch für kleine Teams ist die neue Autonomie relevant. Wir haben das Konzept der „Kompetenzzentren“, in denen sich Forscher sowohl auf der Basis von Laboren als auch wiederum interdisziplinär vereinen können und deren eigenständige wissenschaftliche Tätigkeit wir aus zentralen Mitteln unterstützen. Derzeit verfügt die Universität über 76 Kompetenzzentren: 20 wissenschaftliche Zentren, 31 wissenschaftliche Labore und 25 wissenschaftliche Gruppen.

Darüber hinaus haben wir eine gewisse Autonomie – hier stehen wir noch ganz am Anfang unserer Reise –, die Bildungsprogramme erlangen, wenn der Leiter des Bildungsprogramms selbst das Lehrpersonal für die Arbeit mit den Studierenden bildet. Darüber hinaus ist ein solcher Leiter nicht unbedingt ein Beamter wie etwa der Leiter einer Abteilung. Meiner Meinung nach ist dies eine wichtige Neuerung, da administrative Grenzen aufgehoben werden und der Programmmanager unter anderem Praktiker in das Team einladen kann.

Zum Thema Finanzierung und Autonomie: Mit dem Aufkommen der UrFU tauchte im Ural-Medienraum der Begriff „Stiftung“ auf – ein Treuhandfonds der Universität, der aus Spenden von Partnern und Alumni gebildet wird. Sagen Sie uns, wie es jetzt funktioniert?

Unser Stiftungsvermögen ist recht bescheiden – 75,5 Millionen Rubel. Es gibt viel reichere Beispiele im Land – zum Beispiel übersteigt die MGIMO-Stiftung 1,5 Milliarden Rubel. Das Jahresbudget unserer Universität beträgt etwa 8 Milliarden Rubel und die Einnahmen aus der Stiftung belaufen sich auf 7,8 Millionen Rubel. Im Jahr. Es scheint ziemlich viel zu sein, aber ich betone immer, dass es sich hier um kluges Geld handelt, das es Ihnen ermöglicht, langfristige Projekte zu unterstützen, die ohne dieses Geld vielleicht nicht zustande gekommen wären. Zum Beispiel der Nationale Preis für Angewandte Wirtschaftswissenschaften, Konferenzen junger Wissenschaftler... Was ist mit der Feiertagstradition für Absolventen? In den reichen Jahren 2010–2011 haben wir mit der Organisation eines großen Feiertags für Absolventen begonnen. Und dann kamen die Jahre der Wirtschaftskrise, und oft wurde die Hand ausgestreckt, um diese Ausgaben zu stoppen: Ihre Notwendigkeit ist nicht offensichtlich, viele Universitäten haben anlässlich des Abschlusses der Studenten keinen so großen Feiertag. Doch die Absolventen ließen nicht zu, dass dieser Feiertag geschlossen wird, und nun wird er bereits mindestens zur Hälfte aus der Stiftung finanziert. Es stellt sich heraus, dass der Hauptvorteil der Stiftung in der Schaffung neuer universitärer Traditionen liegt, etwa im Einklang mit den Wünschen der Universität und der sie umgebenden Gemeinschaft, und nicht in Übereinstimmung mit der Höhe der Mittel, die wir aus dem Budget bereitstellen können.

- Bedeutet Expansion eine umfassende Erweiterung der Grenzen?

- Aber die Partnerschaft der Universität mit Unternehmen hat eine lange Geschichte!

Natürlich gibt es traditionelle Formen wie Basisabteilungen – und in fortgeschrittenen Unternehmen eröffnen wir immer noch Basisabteilungen. Doch diese Form allein reicht nicht mehr aus. Die ineffektive Methode ist, wenn wir einen Universitätsforscher nehmen und ihm sagen, dass Unternehmen möchten, dass Sie dies lehren – es ist nutzlos und unnötig: Er weiß selbst, was und wie er lehren soll, weil er selbst spezifische Forschung betreibt. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es nicht notwendig ist, den Unternehmen zu vermitteln, was sie wollen – wir müssen das Unternehmen auf den Universitätscampus einladen und es in den Bildungsprozess einbeziehen – das ist am effektivsten. Deshalb werden wir Praktiker aktiv in die Durchführung von Spezialkursen und Meisterkursen einbeziehen. Natürlich müssen wir ihnen den Weg zur Universität erleichtern – das soll ein einfacher und komfortabler Weg sein, aber im Moment gibt es hier viel Bürokratie. Aber generell hat die Zeit begonnen, neues Wissen von außen in die Universität zu bringen.

Deshalb ist für uns das zentrale Thema der nächsten zwei Jahre die Entwicklung des projektbasierten Lernens. Wir sprechen nicht von einzelnen Elementen, die es dem Studenten ermöglichen, das erworbene theoretische Wissen von Zeit zu Zeit in der Produktion zu testen – solche Möglichkeiten gab es zwar schon immer, aber wir bauen ein vollwertiges didaktisches System auf, innerhalb dessen der Erwerb neuer Wissen, die Entwicklung praktischer Kompetenzen und ständige kommunikative Aktivität sind eng miteinander verbunden. Wir entwickeln diesen Ansatz organisch weiter, vom Projekt im ersten Studienjahr, bei dem der Student selbst ein bestimmtes Projekt in seinem Fachgebiet durchführt, bis hin zu Projekten im höheren Studienjahr, die mehrere Semester dauern und an denen praktizierende Fachkräfte aus der realen Branche beteiligt sind Die Universität verlässt sich darauf. Wir glauben, dass der Projektansatz den Studierenden von heute einen aktuellen Wissensstand und den Absolventen von morgen eine erfolgreiche Beschäftigung verschaffen wird.

Hinter letzten Jahren Beteiligungen erwarben ihre eigenen Unternehmensuniversitäten und Colleges. Sind sie bereit, mit Ihnen zusammenzuarbeiten?

Tatsächlich kommt es zu einer solchen Situation, da einige Betriebe derzeit ihre Phase der Isolation durchlaufen. Aber viele verstehen heute, dass die Zeit der Isolation auf der Welt vorbei ist und wir anfangen müssen, Freundschaften zu schließen und Ressourcen dafür zu bündeln transparente Grundlage. Dies ist ein unvermeidlicher Weg.

Andererseits haben wir jetzt jemanden, mit dem wir uns befassen können. War früher in einem großen Unternehmen unser einziger Kontrahent die Personalabteilung, die über viele eigene verfügt interne Arbeit, dann gibt es jetzt Zentren, die außer pädagogischen Aufgaben keine andere Aufgabe haben – das sind unsere Partner. Selbstverständlich beansprucht ein solcher Partner auch seine eigene Anerkennung; darüber hinaus beschränken sich Corporate Universitys heute nicht nur auf Unternehmensunterstützung, sondern beanspruchen auch öffentliche Finanzen. Aber wir glauben, dass wir stark genug sind, mit diesen Zentren eine Zusammenarbeit einzugehen. Und am Ende gewinnen alle. Wir haben Beispiele für eine solche Zusammenarbeit: Gemeinsam mit dem internationalen Beratungsunternehmen McKinsey und der United Machine-Building Plants-Gruppe leiten wir das Projekt Model Factory Lean Manufacturing"Mit Uralvagonzavod haben wir Wettbewerbe im Ingenieurdesign nach dem WorldSkills-System usw. organisiert und durchgeführt.

- Sie haben auch die Zusammenarbeit mit anderen Universitäten erwähnt: Worin drückt sich diese aus?

Jetzt führen wir eine Netzwerkarbeitsform ein: Wir kooperieren mit anderen Universitäten und sie teilen ihr fortgeschrittenes Wissen mit unseren Studierenden. Übrigens leitet jetzt unser Absolvent und Kollege Wassili Tretjakow, der an der UrFU an Fragen der offenen Bildung gearbeitet hat, die föderale Struktur „Universität-2035“, die Personal für die digitale Wirtschaft ausbilden wird. Meiner Meinung nach ist dies eine gute Anerkennung unserer Erfolge bei der Schaffung eines neuen offenen Bildungsumfelds, da unsere Absolventen diese Bewegung jetzt im Land anführen. Ich möchte Sie daran erinnern, dass im Rahmen des Projekts „Moderne digitale Bildungsumgebung in Russische Föderation„Wir nehmen eine führende Position ein; 28 unserer Kurse sind jetzt auf der National Open Education Platform geöffnet – rund 150.000 Studierende haben sie bereits genutzt. Wenn ein Student heute die nationale Website besucht, erhält er Zugang zu den acht besten Universitäten des Landes – UrFU, HSE, St. Petersburg Polytechnic, MIPT usw. Es beginnt eine Phase der Expansion, nicht nur im Sinne einer Steigerung der Anzahl unserer Studenten, sondern im Sinne einer Erweiterung der Universität in einen neuen Raum, und dann wird ein Student, der unsere Uraler Föderale Universität betritt, tatsächlich an mehreren der besten Universitäten des Landes und in Zukunft auch der Welt studieren.

- Erlauben die vorhandenen technischen Möglichkeiten eine solche Arbeit?

Das ist ein teures Vergnügen. Generell verlagert sich der Kostenschwerpunkt heute zwangsläufig von den Kosten, die wir alle gewohnt sind, etwa den Lehrergehältern, hin zu Investitionen in die Infrastruktur, insbesondere in IT-Dienstleistungen. Ohne es weitere Entwicklung unmöglich: Die Universität bewegt sich in Richtung des Formats einer Infrastrukturplattform, und das ist Infrastruktur unterschiedlicher Art.

Bereits heute integrieren wir großzügig Online-Elemente in Präsenzschulungen. Dies ist auch aus Sicht des realen Lebensplans eines modernen Studenten sehr wichtig: Fesseln Sie ihn nicht an einen Schreibtisch! Ja, es gibt Universitäten, die kontrollieren, ob ein Student zum Unterricht kommt oder nicht, und wenn er kommt, was er tut, ob er während der Vorlesung schläft und so weiter. Es kursierten sogar Ideen, spezielle Tapeten für Klassenzimmer zu schaffen, die kein Signal an ein Mobiltelefon übertragen würden... Aber man muss einfach zugeben: Ja, der Stundenplan eines heutigen Studenten unterscheidet sich stark von dem Stundenplan eines Studenten, der sogar zwanzig Jahre alt ist vor. Der heutige Student geht für die Sommer- und Winterschule ins Ausland, er ist an einem bestimmten Projekt beteiligt, wo er Geld verdient und Qualifikationen erhält. Und Online-Ressourcen ermöglichen es, dieser unvermeidlichen Tatsache Rechnung zu tragen, dass ein Student nicht wie zu Sowjetzeiten von 8:00 bis 17:00 Uhr zum Lernen in die Fabrik geht. Heutzutage werden Schüler von anderen Projekten abgelenkt, die für ihre Entwicklung nicht weniger nützlich sind, und anstatt sich damit auseinanderzusetzen, ist es besser, ihnen die Möglichkeit zu geben, ihren Zeitplan zu verwalten. An vielen Universitäten weltweit ist es längst zur Norm geworden, dass Vorlesungen aus der Ferne abgehört werden können. Es gibt keine Möglichkeit, an einem Unterricht teilzunehmen – Sie schalten den Computer ein, hören sich die Vorlesung des Lehrers in Echtzeit an und stellen ihm dann Fragen. Deshalb ermutigen wir Lehrkräfte sorgfältig, den Studierenden die Möglichkeit zu geben, sich virtuell an ihren Vorlesungen zu beteiligen und an einem Dialog teilzunehmen. Ja, der Lehrer konzentriert sich auf die Schüler, die in den Unterricht gekommen sind – und sie erzielen den maximalen Effekt aus dem Unterricht, lassen aber auch diejenigen, die sich aus der Ferne verbunden haben, an der Konversation teilnehmen.

Zur internationalen Zusammenarbeit: Die geopolitische Lage ist heute schwierig, die diplomatische Konfrontation Russlands mit der Europäischen Union und den Vereinigten Staaten verschärft sich – wie wirkt sich das auf Ihre Arbeit aus?

Unser Vektor ist Entwicklung. Eine andere Sache ist, dass wir auch über territoriale Märkte nachdenken; wir müssen unsere Partnerschaften diversifizieren. Wenn wir über die Zusammenarbeit mit europäischen Universitäten sprechen, wird die Partnerschaft pragmatischer: Wir wissen jetzt besser, was wir von ihnen wollen, wir verstehen besser, was sie von uns wollen. Hier ist die Arbeit im Gange, zum Beispiel hat die Universität einen Wettbewerb zur Teilnahme am europäischen akademischen Mobilitätsprogramm „Erasmus+ Credit Mobility“ für 2017–2019 gewonnen – im Rahmen dessen arbeiten wir mit Universitäten in Spanien, Portugal, Ungarn, Kroatien, Dänemark und der Tschechischen Republik zusammen Republik.

Andererseits blicken wir ebenso wie unsere Regierung genau nach Osten. Erstens entwickelt sich unsere Zusammenarbeit mit China sehr gut. Und insbesondere haben wir zum ersten Mal vom Bildungsministerium der Volksrepublik China die Lizenz erhalten, gemeinsam mit der Nordchinesischen Universität für Wasserressourcen das Ural-Institut zu eröffnen, wo es 4 Bachelor-Studiengänge und bis zu 400 geben wird Chinesische Studenten werden studieren. Lassen Sie mich betonen, dass es sich nicht nur um einen Austausch von Studierenden handelt, sondern um eine institutionelle Zusammenarbeit, die sehr wichtig ist. Dies ist nur der erste Schritt, und ich bin sicher, dass weitere folgen werden. Zweitens arbeiten wir erfolgreich mit der Al-Farabi Kazakh National University zusammen – wir haben kürzlich eine Erklärung zur Gründung des internationalen Wissenschafts- und Bildungskonsortiums „Green Bridge through Generations“ unterzeichnet; Wir arbeiten auch mit Bildungsstrukturen in der Mongolei und anderen Ländern zusammen.

Insgesamt haben wir mittlerweile rund 2,4 Tausend ausländische Studierende, ihre Bedeutung wächst von Jahr zu Jahr: Ende 2016 lag der Ausländeranteil an der Gesamtzahl der Studierenden bei 6,7 %, Ende 2017 bereits bei 8,3 %. Auch die Zahl der Bildungsbereiche für ausländische Studierende wächst; mittlerweile verfügt die Universität über 22 Master- und 19 Postgraduierten-Studiengänge in englischer Sprache.

- Was sind Ihre Prioritäten in der kommenden Zulassungskampagne?

Wir bieten eine landesweit einzigartige Zahl an Budgetplätzen an – für 2018 sind 6.651 Plätze geplant, wodurch wir traditionell Talente aus der gesamten Ural-Sibirien-Region anziehen und, wie bereits erwähnt, unseren Einfluss weiter ausbauen können.

Heute verlagert sich unser Schwerpunkt in Richtung Masterstudiengänge: Von den 6.651 Budgetplätzen befinden sich 2.397 auf Masterniveau. Ziel ist es, dass auch Absolventen anderer Universitäten in unserem Masterstudiengang studieren können. Wenn ein Student, der sein Bachelorstudium beispielsweise in Magnitogorsk, Tscheljabinsk oder Tomsk abgeschlossen hat, zu uns kommt, um ein Masterstudium zu absolvieren. Das ist übrigens ein ganz anderer Schüler – ein Erwachsener; Nicht umsonst ist die zweite Bedeutung des Wortes „Bachelor“ Junggeselle, aber ein Meister hatte bereits das Recht zu heiraten. Es scheint, dass es solche Studenten bereits gibt. Aber um diesen Prozess systematisch durchzuführen, brauchen wir nicht zehn oder zwanzig, sondern Hunderte und Tausende solcher Studierenden – damit eine kritische Masse entsteht. Dies ist kein einfacher Prozess, er erfordert die Schaffung eines Umfelds – echte akademische Mobilität. Es liegt auf der Hand, dass dieses Phänomen ohne Partnerschaft mit anderen Universitäten nicht entstehen kann.

Dieser Prozess wird durch die wachsende Studentenolympiade-Bewegung gut angeregt. Es schien, als ob die Schüler zusammenkamen und gegeneinander antraten, um zu sehen, wer welche Aufgaben besser lösen konnte – was ist los? Aber tatsächlich bilden sie ihre eigenen Humankapital Bei diesen Wettbewerben spürten die Teilnehmer den Wissensstand und die Fähigkeiten anderer, sahen andere Universitäten, zeigten sich – und aktivierten so ihr Mobilitätspotenzial.

Sind Studierende und andere Universitäten für diesen Prozess bereit? Es scheint, dass die meisten Menschen das Modell im Kopf haben, dass man, wenn man einmal an die Universität kommt, das Studium „bis zum Ende“ absolvieren muss. Wie sehen Sie das?

Generell ist es sehr cool, wenn sich ein Schüler schon während der Schulzeit das Ziel gesetzt hat, sich in einem bestimmten Fachbereich einzuschreiben. Dann beendete er es und blieb dort. Wir kümmern uns um solche Ketten: Wir gehen in die Schulen und suchen dort nach talentierten Schülern. Aber das ist ein sehr teures Instrument: Hier unterrichten wir hundert Bachelors, sodass nur zehn von ihnen in den Masterstudiengang gehen und dann nur einer im Fachbereich bleibt. Darüber hinaus ist dieses Instrument erheblich gefährdet – Stars aus dieser Kette werden von anderen Universitäten aktiv abgeworben. Und nicht nur andere – wir haben untersucht: Bei solchen Talenten ist die Wahrscheinlichkeit, später ins Ausland zu ziehen, viermal höher, als dass sie sich für eine inländische Universität entscheiden. Deshalb verhandeln wir jetzt mit führenden Universitäten darüber, wie wir das Wachstum dieser Stars in uns fördern können, damit sie sich geografisch bewegen können, aber gleichzeitig im Pool führender russischer Zentren bleiben. Ja, einerseits wollen die Universitäten ihre besten Absolventen und Studenten nicht hergeben, aber andererseits haben die Universitäten begonnen zu begreifen, dass diese ihre Setzungen eine Ausweitung ihres Einflusses auf das akademische Umfeld darstellen. Es gibt nur einen Ausweg – die Integration in den entstehenden Raum, und wer sich zuerst integriert, erhält mehr Boni.

Eine solche Mobilität erfordert eine entwickelte soziale Infrastruktur. Sind die Universitäten in diesem Sinne bereit für das Wachstum einer echten akademischen Mobilität?

Sie wissen wahrscheinlich, dass wir große Bauprojekte geplant haben und umsetzen: Wir haben kürzlich den Bau eines großen 16-stöckigen Wohnheims in der Komsomolskaya-70 abgeschlossen, in der Nähe von Fonvizina-8 bauen wir die zweite Etappe, vor fast vier Jahren haben wir eröffnete ein zehnstöckiges Wohnheim an der Kreuzung der Straßen Komsomolskaya und Malysheva; Gemeinsam mit OMZ und McKinsey haben wir für das bereits erwähnte gemeinsame Projekt die Model Factory gebaut – eine große Infrastrukturanlage: Sie besteht aus zwei Modulen – Industrie und Büro; Unser Schwimmbad ist nun seit sechs Jahren in Betrieb. Geplant ist unter anderem der Bau der UrFU-Eisarena und weiterer Einrichtungen. Wir arbeiten daran, das sind alles sehr langsame Projekte und außerdem hängt vieles von der allgemeinen Bundespolitik ab.

Dies ist jedoch nicht die Hauptlösung. Fakt ist, dass in einer Smart City – und dazu kommen wir unweigerlich – Grenzen verschwinden müssen. Tatsächlich verfügt Jekaterinburg über genügend Infrastruktur sowohl für Studentenunterkünfte als auch für andere Zwecke. Der Haken ist, dass diese gesamte Infrastruktur heute abteilungsübergreifend ist. Schließlich wissen wir, dass beispielsweise eine benachbarte Universität oder Hochschule freie Plätze im Wohnheim hat, dass die Akademie der Wissenschaften die Möglichkeit hat, unsere Studierenden zu Laborkursen aufzunehmen usw. Darüber hinaus möchte sich niemand bewusst in seinem Königreich einschließen, doch derzeit schränken gesetzliche Regime den freien Austausch dieser Ressourcen ein. Aber ich denke, dass es hier in den nächsten zwei Jahren einen Durchbruch geben wird und wir beginnen werden, die Ressourcen des anderen freier und auf eine für beide Seiten vorteilhaftere Weise zu nutzen.

Auch private Investoren kommen. Ja, wir erwarten noch nicht, dass ein privater Investor uns einen vollwertigen Campus baut, aber es gibt zum Beispiel Investoren, die in Wohnheime investiert haben – und die wollen unseren Studenten wirklich Dienstleistungen anbieten. Natürlich werden wir die Interaktion mit ihnen aufbauen. Generell bin ich zuversichtlich, dass wir gerade in der neuen Lebensphase unseres Landes erkennen: Es ist viel einfacher, Abteilungsgrenzen transparent zu machen, als dass jede Abteilung ihre eigene Infrastruktur aufbaut. Dadurch entsteht ein regionales Ökosystem mit entsprechender Infrastruktur.

Rumjanzew Sergej Alexandrowitsch, geboren am 3. Mai 1974 in Rostow am Don. 1997 schloss er sein Studium der Pädiatrie an der Staatlichen Medizinischen Universität Rostow ab (Diplom mit Auszeichnung). Von 1997 bis 1999 absolvierte eine klinische Facharztausbildung in Pädiatrie an der Abteilung für Kinderkrankheiten Nr. 1 der Staatlichen Medizinischen Universität Rostow. Aktiv engagiert praktische Arbeit– arbeitete als Anästhesist-Beatmungsgerät im Stadtkrankenhaus Nr. 20 von Rostow am Don und als Allergologe-Immunologe im Regionalen Kinderklinikum Rostow am Don.
1999–2002 studierte Vollzeit-Aufbaustudium in der Fachrichtung Hämatologie und Bluttransfusion am Forschungsinstitut für pädiatrische Hämatologie des Gesundheitsministeriums der Russischen Föderation und war Forscher im Labor für die Regulierung der Hämatopoese, der Abteilung für molekulare Hämatologie der Russischen Föderation Forschungsinstitut für pädiatrische Hämatologie des Gesundheitsministeriums der Russischen Föderation.
Von 2002 bis 2005 Von 2005 bis 2013 war er Leiter der Abteilung für Informationstechnologie und Epidemiologie hämatologischer und onkologischer Erkrankungen der staatlichen Einrichtung „Forschungsinstitut für pädiatrische Hämatologie“ des Gesundheitsministeriums der Russischen Föderation. – in der Position des Leiters der Abteilung für molekulare und experimentelle Hämatologie, Onkologie und Immunologie der föderalen staatlichen Einrichtung „Forschungsinstitut für pädiatrische Hämatologie“ Roszdrav (heute föderale staatliche Haushaltsinstitution „FNCT Dmitry Rogachev Institut für pädiatrische Hämatologie“ des Ministeriums). des Gesundheitswesens der Russischen Föderation). Im Jahr 2013–2015 als Stellvertreter tätig Direktor für wissenschaftliche und akademische Angelegenheiten, Direktor der Hochschule für Molekulare und Experimentelle Medizin der nach ihr benannten Föderalen Staatshaushaltsinstitution „FSC DGOI“. Dmitry Rogachev“ vom Gesundheitsministerium der Russischen Föderation.
Seit 2003 leitete er das Labor zur Überwachung der Anzahl und Lebensfähigkeit von Stammzellen und von 2008 bis 2009 das Labor für Stammzellen und Zelltechnologien der staatlichen Institution „Stammzellbank“ des Moskauer Gesundheitsministeriums.
Seit 2004 ist er Assistent, seit 2005 außerordentlicher Professor und seit 2009 Professor an der Abteilung für Klinische Hämatologie, Onkologie und Immunpathologie mit dem Studiengang Poliklinik und Sozialpädiatrie an der Fakultät für Ärztefortbildung der Russischen Staatsmedizin Universität (seit 2010 - Abteilung für Onkologie und Hämatologie an der Fakultät für Pädiatrie der Russischen Nationalen Medizinischen Forschungsuniversität, benannt nach N. I. Pirogov). Von 2012 bis heute – Leiter dieser Abteilung. Von 2013 bis heute ist er auch deren Leiter. Abteilung für translationale und regenerative Medizin, Fakultät für biologische und medizinische Physik, Moskauer Institut für Physik und Technologie ( Staatliche Universität)».
Im Jahr 2015–2016 besetzte die Position des Föderalen öffentlichen Dienstes – Direktor der Abteilung für Wissenschaft, innovative Entwicklung und Management medizinischer und biologischer Gesundheitsrisiken des Gesundheitsministeriums der Russischen Föderation.

WISSENSCHAFTLICHE TÄTIGKEIT

Im Jahr 2002 verteidigte er seine Dissertation zum Thema „Der Einfluss von G-CSF auf die zelluläre Zusammensetzung von menschlichem Blut und Knochenmark“.
Im Jahr 2007 verteidigte er seine Doktorarbeit zum Thema „Hämatopoetische Stammzellen aus Nabelschnur und peripherem Blut bei Kindern (Charakterisierung, Verarbeitung und Modellierung biologischer Eigenschaften für den klinischen Einsatz)“.
Im Jahr 2010 erhielt er den Titel eines Professors im Fachgebiet 14.01.21 – Hämatologie und Bluttransfusion
2015 wurde ihm der Ehrentitel „Professor der Russischen Akademie der Wissenschaften“ verliehen.
2016 wurde er zum korrespondierenden Mitglied des RAS gewählt
Im gesamten Arbeitszeitraum wurden mehr als 300 wissenschaftliche Arbeiten veröffentlicht, darunter 15 Monographien, 51 Veröffentlichungen in Zeitschriften, die in internationalen Zitationsdatenbanken (Web of Science, Scopus, PubMed usw.) enthalten sind, 6 Patente, 2 Doktoranden und 14 Kandidaten Dissertationen wurden unter der Aufsicht verteidigt.
Er ist Mitglied des akademischen Rates der nach ihm benannten Föderalen staatlichen Bildungseinrichtung für höhere Bildung der Russischen Nationalen Medizinischen Forschungsuniversität. N.I. Pirogov vom Gesundheitsministerium der Russischen Föderation, Mitglied des akademischen Rates des nach ihm benannten Föderalen Wissenschaftlichen Zentrums für Kinder- und Kinderorthopädie. Dmitry Rogachev“ vom Gesundheitsministerium der Russischen Föderation, Mitglied des Dissertationsrates im Fachgebiet Hämatologie und Bluttransfusion an der nach ihr benannten Föderalen Staatshaushaltsinstitution, dem Föderalen Wissenschaftlichen Zentrum für Kindergesundheit, Orthopädisches Institut. Dmitry Rogachev vom Gesundheitsministerium der Russischen Föderation, Mitglied des Dissertationsrates im Fachgebiet Hämatologie und Bluttransfusion am Hämatologischen Forschungszentrum der Bundeshaushaltsinstitution des Gesundheitsministeriums der Russischen Föderation, Mitglied der Redaktion Vorstand der Zeitschriften „Russian Journal of Pediatric Hematology and Oncology“, „Oncohematology“, „AG-info“, „Frontiers in Genetics“ (Review Editor).

BEREICH WISSENSCHAFTLICHER INTERESSEN

Molekulare Hämatologie und Onkologie, molekulare und zelluläre Immunologie, Zelltechnologien, Transplantologie, Infektionsimmunologie, Entwicklungsbiologie, Bioingenieurwesen

Koordination und Kontrolle im Inneren medizinische Tätigkeiten die folgenden Strukturgliederungen:

• Separate Struktureinheit „Forschungsklinisches Institut für Pädiatrie benannt nach Akademiker Yu.E. Veltishchev“
• Separate strukturelle Unterteilung„Republikanisches Kinderkrankenhaus“

Seiteninhalt

Geburtsdatum und-ort:

Familienstand:

verheiratet, hat eine erwachsene Tochter.

Ausbildung:

1981 – 1985 – Yaroslavl Higher Military Financial School, benannt nach. EIN V. Chrulewa

• Spezialität: finanzielle Unterstützung und Finanzkontrolle Wirtschaftstätigkeit Truppen
• Qualifikation: Finanzökonom

1990 – 1993 – Fakultät für Militärfinanzen und Wirtschaft an der Staatlichen Finanzakademie

• Spezialität: Finanzen und Militärökonomie
• Qualifikation: Ökonom – Finanzier

1994 – 1995 – Adjunct Military Financial – Fakultät der Ökönomie an der Finanzakademie der Regierung der Russischen Föderation

1996 – 1997 – Aufbaustudium an der Finanzakademie der Regierung der Russischen Föderation.

Akademische Grade und Titel

1997 - Kandidat der Wirtschaftswissenschaften

2003 – Außerordentlicher Professor an der Abteilung wirtschaftliche Analyse und Prüfung

2006 – Doktor der Wirtschaftswissenschaften

2009 – Professor an der Abteilung für Wirtschaftsanalyse und Wirtschaftsprüfung

Professionelle Aktivität

• 1985 – 1990 – Leiter des Finanzdienstes der Militäreinheiten Weltraumstreitkräfte Russland (Kosmodrom Baikonur)
• 1990 – 1993 – Student der Fakultät für Militärfinanzen und Wirtschaft der Staatlichen Finanzakademie
• 1994 – 1995 – Adjunkt der Fakultät für Militärfinanzen und -wirtschaft an der Finanzakademie der Regierung der Russischen Föderation
• 1995 – 1996 – Abteilungsleiter, Vorstandsvorsitzender der russisch-deutschen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft LLC Rusaudit Dornhof, Evseev and Partners, GmbH
• 1996 – 1997 – Doktorand an der Finanzakademie der Regierung der Russischen Föderation (in Abwesenheit)
• 1997 – 2007 – Generaldirektor Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ZAO Unifin Ltd
• 1997 – 2007 – Dozent, außerordentlicher Professor, Professor der Abteilung für Wirtschaftsanalyse und Wirtschaftsprüfung der Finanzakademie der Regierung der Russischen Föderation (Teilzeit)
• 2007 – 2009 – Leiter der Abteilung für Wirtschaftsanalyse und Wirtschaftsprüfung der Finanzakademie der Regierung der Russischen Föderation
• 2010 – 2012 – Leiter der Abteilung für Prüfung und Kontrolle der Finanzuniversität der Regierung der Russischen Föderation
• Seit 2012 – Vizerektor für strategische Entwicklung der Finanzuniversität unter der Regierung der Russischen Föderation

Forschungstätigkeit

Wissenschaftlicher Interessenbereich: Anwendung des Konzepts des intellektuellen Kapitals in der Theorie und Praxis des Managements von Handelsorganisationen und Universitäten, Methodik Buchhaltung, wirtschaftliche Analyse, Prüfung und Bewertung; problematische Themen gesetzliche Regelung, Buchhaltung und Prüfung immaterieller Vermögenswerte von Handelsorganisationen und Universitäten; die Finanzanalyse in der Wirtschaftsprüfung; Entwicklung eines Systems von Finanzanalyseindikatoren: integrale und lokale Indikatoren; Beurteilung der Wirksamkeit der Regierung Finanzielle Kontrolle.

Bietet wissenschaftliche Betreuung der Dissertationen von Doktoranden und wissenschaftlicher Berater für Doktoranden. Mitglied der Redaktion der wissenschaftlichen und praktischen Zeitschrift „Auditor“. Autor von mehr als 80 wissenschaftlichen Publikationen – Monographien, Lehrbüchern, Artikeln, die in den letzten 20 Jahren sowohl persönlich als auch in Zusammenarbeit entstanden sind – mit einem Gesamtumfang von über 420 Seiten, darunter:

1. Finanzanalyse – Wirtschaftstätigkeit wissenschaftliche Forschungs- (Test-) Standorte (Zentren) der militärischen Raumstreitkräfte der Russischen Föderation unter Marktbedingungen (1993)
2. Audit: Finanzanalyse. Monographie (1998)
3. Wirtschaftliche und rechtliche Grundlagen der Analyse und Kontrolle Aktiengesellschaften Industrie (1998)
4. Aktiengesellschaften der Industrie: Analyse und Prüfung. Lernprogramm(1998)
5. Reform der Wirtschaftsprüfung als Tätigkeit (2001)
6. Staatliche Finanzkontrolle und Wirksamkeit von Finanzprüfungen. Schulungshandbuch (2003)
7. Verwendung des Konzepts des intellektuellen Kapitals in der Unternehmensbewertungsmethodik (2003)
8. Das Problem, ein integrales Kriterium zur Bewertung der Aktivitäten eines Unternehmens (Unternehmens) zu finden (2004)
9. Geschäftsrisiken: Methoden der Rechnungslegung, Prognose und Verwaltung in moderne Verhältnisse(2004)
10. Mehrwert als Indikator der Gegenwart finanzielles Ergebnis Aktivitäten des Unternehmens, basierend auf dem Konzept des Business Intellectual Capital (2004)
11. Reduzierung der Risiken des geschäftlichen intellektuellen Kapitals basierend auf der Realoptionsmethode (2004)
12. Methodische ProblemeBuchhaltung, Analyse und Prüfung des intellektuellen Kapitals. Monographie (2005)
13. Der intrinsische Unternehmenswert als Zielintegralkriterium zur Beurteilung der Unternehmensleistung (2005)
14. Natur und Wirtschaftseinheit intellektuelles Kapital (2006)
15. Intellektuelles Kapital: Analyse, Buchhaltung, Bewertung. Schulungshandbuch (2006)
16. Bilanzierungsmodell zur Bilanzierung der Komponenten des intellektuellen Kapitals (2007)
17. Mehrwerttheorie basierend auf dem Konzept des intellektuellen Kapitals (2007)
18. Innovative Methodik für die Unternehmensführung (2007)
19. Humanes intellektuelles Kapital (2007)
20. Wirtschaftsstrategie Russlands basierend auf der Mehrwerttheorie. Neuer Ansatz, basierend auf dem Konzept des intellektuellen Kapitals (2008)
21. Unternehmensbewertungsmethodik basierend auf dem Konzept des intellektuellen Kapitals (2008)
22. Die Rolle von Finanz- und Bankensysteme in innovativer Wirtschaftsentwicklung (2008)
23. Toolkit zur Verwaltung von Investitionen in intellektuelles Kapital unter den gegebenen Bedingungen Innovationsökonomie(2008)
24. Methodik zur Prüfung realer immaterieller Vermögenswerte (2008)
25. Prüfung immaterieller Vermögenswerte kommerzielle Organisation: rechtliche, buchhalterische und methodische Aspekte. Schulungshandbuch (2008)
26. Ein innovativer Ansatz zur Vermittlung von Prüfungsdisziplinen beim Übergang zu einem zweistufigen Hochschulsystem (2009)
27. Wissenschaftliche Schule für Rechnungswesen, Unternehmensanalyse, Kontrolle und Wirtschaftsprüfung. Kapitel in der Monographie „Finanzakademie unter der Regierung der Russischen Föderation: Geschichte und Moderne“ (2009)
28. Berufsausbildung von Wirtschaftsprüfern: Probleme und Lösungen (2009)
29. Prüfung. Lehrbuch (FIRO-Stempel) (2009, 2011)
30. Entwicklung methodische Probleme Bilanzierung nicht-exklusiver Rechte an geistigem Eigentum (2009)
31. Folgen Wirtschaftskrisen zur Entwicklung der Prüfungstätigkeit (2010)
32. Gegenstand und Methodik der Informationsanalyse und des intellektuellen Geschäfts. Kapitel in der Monographie „Methodik zur Analyse von Betriebs- und Finanzergebnissen“ Investitionstätigkeit Wirtschaftssubjekte“ (2010)
33. Entwicklung der Revision und Finanzkontrolle während Krisen und Nachkrisenzeiten (2010)
34. Innovative Prozesse in der Wirtschaftsprüfung: Traditionen der wissenschaftlichen Schule der Finanzuniversität(2010)
35. Grundlagen der Wirtschaftsprüfung. Lehrbuch (2010)
36. Das Konzept des intellektuellen Kapitals als Grundlage der staatlichen Steuerpolitik in Informationsgesellschaft(2011)
37. Modernes Audit: Probleme und Lösungen (2011)
38. Bewertung, Kontrolle und Management des intellektuellen Potenzials einer Forschungsuniversität. Monographie (2011)
39. Unternehmensprüfung: Fragen der Theorie und Methodik (2011)
40. Audit: internationale Erfahrung und russische Praxis:Schulungshandbuch (2009, 2010, 2011)
41. Forschungsuniversität als strategische Ausrichtung Entwicklung der Hochschulbildung (2012
42. Rolle Forschungsuniversitäten bei der Bildung eines einzigen paneuropäischen Bildungs- und Wissenschaftsforschungsraums (2012)
43. Nationale Leistungsprüfung der Verteidigung (2012)
44. Unternehmensprüfung. Praxis und Probleme der Entwicklung: Monographie (2013)
45. Unternehmensprüfung als strategische Ausrichtung für die Entwicklung von Prüfungsaktivitäten (2013)
46. Unternehmensprüfung: Das neue Konzept des 21. Jahrhunderts (2014 G .)
47. Methodik zur Prüfung des intellektuellen Kapitals (2014)
48. Aufbau und Entwicklung des strategischen Audits (2014)​

• Mitglied des Arbeitsgremiums des Prüfungsrates beim Finanzministerium der Russischen Föderation
• Mitglied Selbstregulierende Organisation Rechnungsprüfer der Gemeinnützigen Partnerschaft„Audit Association Commonwealth“
• Mitglied der Internationalen öffentliche Organisation„Finanziersgilde“

Auszeichnungen und Ehrentitel

• Medaille des Präsidiums der Streitkräfte der UdSSR „70 Jahre Streitkräfte der UdSSR“ (1988)
• Medaille des Präsidiums der Kosmonautenföderation der UdSSR „30 Jahre Flug von Yu.A. Gagarin“ (1991)
• Medaille des Verteidigungsministers der UdSSR „Für tadellosen Dienst“ III. Grad“ (1991)
• Medaille des Staatskomitees der Russischen Föderation für höhere Bildung"Für die beste wissenschaftliche Arbeit"(1993)
• Medaille des Organisationskomitees des Allrussischen Kongresses der Buchhalter und Wirtschaftsprüfer „Für hohe Professionalität im Bereich Rechnungswesen und Wirtschaftsprüfung“ (2008)
• Gewinner des gesamtrussischen Wettbewerbs „Beste Wirtschaftsabteilung 2010“ in der Nominierung „Buchhaltung, Analyse und Prüfung“ (2010)
• Erster Sapphire-Preis für die beste literarische Arbeit über Finanzen und Finanziers in der Kategorie „Treasury Discipline“ (2013)
• Dank der Regierung der Russischen Föderation (2014)​