Die wichtigste Rolle bei der Steuerung der Entwicklung und Umsetzung von Lösungen kommt der „Kontroll“-Funktion zu. Kontrolle Als Managementfunktion handelt es sich um die Prozesse der Überwachung der Parameter eines verwalteten Objekts (verwalteten Systems) und der externen Umgebung, ihres Zustands und ihrer Veränderungen sowie der Identifizierung abnormaler Abweichungen von geplanten und organisatorischen Werten (quantitativ und qualitativ). Regulatorische Abweichungen – Abweichungen der tatsächlichen Werte der kontrollierten Parameter, innerhalb derer die Zuverlässigkeit und Effizienz des kontrollierten Objekts gewährleistet ist. Wenn keine Managemententscheidung getroffen wird, um die Abweichung eines kontrollierten Parameters von seinem Standard- oder Planwert zu beseitigen, kann dies zu einer Verringerung der Zuverlässigkeit und Effizienz des kontrollierten Objekts oder zu unerwünschten Folgen für dieses und (oder) die Umwelt führen. Für ein Entwicklungs- und Entscheidungsmanagementsystem umfassen diese Konsequenzen:

• – verspätete Annahme oder Umsetzung von Entscheidungen, was einen zusätzlichen Zeitaufwand für die Führungskräfte mit sich bringt;
• – Verlust von Ressourcen des verwalteten Objekts;
• – negative Auswirkungen auf die Umwelt (Wasser- oder Luftverschmutzung, Unterbrechung der Produktversorgung des Verbrauchers oder Qualitätsminderung usw.) usw.

Alle steuerbaren Parameter des Steuerobjekts unterliegen der Steuerung, deren Zusammensetzung und Werte in den Planungs- und Organisationsprozessen festgelegt werden. Dies bestimmt die Notwendigkeit, bei der Bildung eines Kontrollsystems die Methoden und Häufigkeit der Gewinnung und Aufzeichnung von Informationen über den tatsächlichen Wert der kontrollierten (kontrollierten) Parameter zu bestimmen. Die direkt bei der Entfernung und Registrierung gewonnenen Informationen werden aufgerufen primär. Seine Registrierung (Spiegelung auf einem beliebigen Speichermedium) wird aufgerufen primäre Buchhaltung. Die Schaffung eines Systems zur Sammlung und Aufzeichnung von Primärinformationen, das den Zustand und das Verhalten des Kontrollobjekts und seiner externen Umgebung angemessen widerspiegelt, ist das Hauptproblem der Kontrolle und Buchhaltung in Unternehmen. Dies gilt insbesondere für das Entwicklungs- und Adoptionsmanagementsystem Managemententscheidungen, wo es aufgrund des kreativen Charakters der Arbeit oft sehr schwierig ist, zu einem bestimmten Zeitpunkt die notwendigen Informationen zu erhalten, die den Zustand oder das Verhalten des kontrollierten Prozesses oder Objekts objektiv widerspiegeln. Die Primärkontrolle und Abrechnung erfolgt im direkten Kontakt zwischen Subjekt und Kontrollobjekt, d.h. auf der unteren Ebene der Verwaltung eines bestimmten Objekts, Prozesses, einer bestimmten Ressource oder eines bestimmten Parameters. Daraus folgt, dass die Wirksamkeit der Verwaltung der Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen weitgehend von dem in der Organisation eingeführten System ihrer primären Kontrolle und Buchhaltung abhängt. Untrennbar mit Kontrolle und Rechnungslegung sind die Analyseprozesse verbunden, die auf der Grundlage der Ergebnisse ihrer Umsetzung durchgeführt werden. Kontrolle, Abrechnung und Analyse bilden Rückmeldung in der Interaktion zwischen Objekt und Subjekt des Managements. Gleichzeitig wird die Effizienz der Erfüllung der Buchhaltungs- und Analysefunktionen durch die Kontrollfunktion sichergestellt, die ihnen den Großteil der notwendigen Informationen liefert. Kontrolle, Rechnungswesen und Analyse stellen eine Einheit eng miteinander verbundener Managementaufgaben dar und werden daher in der Literatur häufig als eine einzige Kontrollfunktion dargestellt. In der Praxis werden diese Funktionen häufig organisatorisch in einer Abteilung oder in den Tätigkeiten eines Mitarbeiters zusammengefasst. Das Rechnungswesen führt die Kontrolle, Abrechnung und Analyse der Finanzströme der Organisation durch. Ein Mitarbeiter der Brennstoffabteilung eines Energieverbandes überwacht, erfasst und analysiert Brennstoffreserven und -verbräuche in Kraftwerken. Im technologischen Steuerungskreislauf werden diese Funktionen hauptsächlich im Prozess der Überwachung der Ausführung und Vorhersage der Ergebnisse (Steuerungsblock) implementiert. Als Teil des technologischen Zyklus der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen ist Kontrolle ein kontrollierter Prozess, der von bestimmten Mitarbeitern und Abteilungen der Organisation durchgeführt wird. Gleichzeitig ist die Kontrolle eine der Funktionen zur Steuerung aller Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen (Kontrolle von Kontrollprozessen). Nicht nur die Produktions- und Wirtschaftsprozesse der Organisation müssen gemanagt und damit kontrolliert werden, sondern auch Managementprozesse, d.h. der Prozess der Entwicklung, Treffen und Umsetzung von Managemententscheidungen. Daher verfügt die Kontrolle als eines der Elemente dieses Prozesses über ein eigenes Management-Subsystem. In diesem Zusammenhang muss das Personal der Organisation alle grundlegenden Managementfunktionen ausführen: Planung, Organisation, Aktivierung, Regulierung, Kontrolle, Buchhaltung und Analyse. Dies gilt auch für andere Managementfunktionen, einschließlich Buchhaltung und Analyse, d. h. Es erfolgt eine Abrechnung von Buchhaltungsprozessen und eine Analyse von Analyseprozessen. Leider konzentriert sich die überwiegende Mehrheit der Systeme zur Verwaltung der Aktivitäten inländischer Organisationen auf die Verwaltung von Produktions- und Wirtschaftsprozessen und weist einen sehr geringen Organisationsgrad für die Verwaltung von Managementprozessen (Metamanagement) auf – den Prozessen der Entwicklung, Annahme und Implementierung von Managemententscheidungen. Die Geschäftsführung ist nicht strukturiert, die überwiegende Mehrheit der für ihr effektives Funktionieren notwendigen Regelungen fehlt. Es ist technologisch nicht ausgereift. Oftmals erfolgt die Organisation der Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung periodischer, nichtperiodischer, stereotyper und ähnlicher Entscheidungen jeweils entsprechend neues Schema wie sich die Situation ergibt.

Das Fehlen eines zuverlässigen Kontroll-, Buchhaltungs- und Analysesystems und damit einhergehend eines wirksamen Feedbacks kann dazu führen, dass die Organisation in eine Krisensituation gerät. Dies hat zum Zusammenbruch vieler großer und kleiner Organisationen geführt.

Erweisen sich die Programme zur Entwicklung und Umsetzung einer Lösung oder die zuvor getroffene Entscheidung selbst als unzureichend wirksam oder fehlerhaft, so ist es ein gut funktionierendes Kontroll-, Abrechnungs- und Analysesystem, das eine rechtzeitige Feststellung ermöglicht Art und Weise anpassen und Anpassungen an den Maßnahmen der Organisation vornehmen. Es gewährleistet die rechtzeitige Erkennung von Situationen und hilft, die positiven Aspekte, Stärken und Schwächen der Organisation und ihres Umfelds zu identifizieren. Durch den Vergleich der tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den geplanten kann das Management der Organisation feststellen, wo die Organisation Erfolge erzielt hat und wo sie gescheitert ist. Mit anderen Worten: Einer der wichtigen Aspekte der Kontrolle besteht darin, zu bestimmen, welche Bereiche der Aktivitäten der Organisation am effektivsten zur Erreichung ihrer Ziele beigetragen haben. Durch die Ermittlung der Erfolge und Misserfolge der Organisation und ihrer Ursachen kann das Aktivitätsmanagementsystem der Organisation die Organisation schnell an die dynamischen Anforderungen der externen Umgebung bzw. die externe Umgebung an die Anforderungen der Organisation anpassen und so den schnellsten Fortschritt in Richtung sicherstellen die grundlegenden Ziele der Organisation zu verfolgen und im Wettbewerb zu gewinnen.

Die Funktionen des Rechnungswesens und der Analyse in Managementkreisläufen folgen der Kontrolle. Buchhaltung – Dies ist die Bildung eines Modells des tatsächlichen Zustands und des vergangenen Verhaltens des verwalteten Objekts und der externen Umgebung sowie die Schaffung einer Informationsbasis für die Analyse, Entwicklung und Umsetzung von Lösungen. Der Vergleich der Parameter dieses Modells mit den geplanten und normativen ist die Grundlage für die Identifizierung übermäßiger Abweichungen, die Situationen charakterisieren und einer Analyse unterliegen. Analyse – Ermittlung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen solcher Abweichungen und Feststellung der Notwendigkeit und Dringlichkeit der Entwicklung und Einführung von Lösungen zu deren Beseitigung. Mögliche Folgen der Situation, ihre Wahrscheinlichkeit und Entwicklungspfade sind die Grundlage für die Bestimmung der Notwendigkeit und Dringlichkeit der Lösung dieser Situation. Die Lösung sollte darauf abzielen, die Ursachen (Faktoren) zu beseitigen oder zu lokalisieren, die sie verursacht haben. Daher muss das System zur Verwaltung der Prozesse der Entwicklung und Umsetzung von Entscheidungen in einem Unternehmen über ein entwickeltes System ihrer Kontrolle, Abrechnung und Analyse verfügen und auf ständig aktualisierten Normen und Standards basieren, die das Ergebnis der Umsetzung der Standardisierungsfunktion sind.

Primäre Buchhaltungsdaten werden in sekundären Buchhaltungsprozessen (technisch, buchhalterisch, statistisch) aggregiert, die wiederum Gegenstand der Kontrolle und Analyse sind. Diese Art der Kontrolle, Abrechnung und Analyse wird als sekundär bezeichnet. Daher haben die Systeme zur Kontrolle, Abrechnung und Analyse der Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen sowie das gesamte System zur Verwaltung der Aktivitäten der Organisation eine hierarchische Struktur. Je höher die Ebene der Kontrollhierarchie, desto höher ist die Aggregationsebene verwalteter Parameter und desto höher ist die Verallgemeinerung von Schlussfolgerungen über den Zustand und Fortschritt verwalteter Objekte und Prozesse.

Auf der unteren Führungsebene leisten verantwortliche Führungskräfte und Leiter von Künstlergruppen die höchstqualifizierte Arbeit und die operative Leitung der Arbeit der zu dieser Künstlergruppe gehörenden Personen. Gleichzeitig führen sie hauptsächlich aus visuelle kontinuierliche Kontrolle der Zustand und das Verhalten der ausübenden Künstler während der Arbeit, der Fortschritt ihrer Entwicklungsprozesse, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen. Die visuelle Kontrolle erfolgt durch direkte Beobachtung der Aktivitäten der Darsteller und ihrer Ergebnisse. Die wichtigsten Beobachtungsergebnisse werden gemäß den festgelegten Bestimmungen erfasst aktuelle Gesetzgebung und die Vorschriften dieser Organisation in Ordnung und werden analysiert, um festzustellen, ob Pläne, Programme und Vorschriften für die Durchführung der Arbeiten für die Entwicklung, Annahme und Umsetzung dieser Entscheidung angepasst werden müssen. Beim Betrieb von Managementinformationssystemen in einer Organisation wird die visuelle Kontrolle durch die Überwachung der Hauptparameter von Prozessen ergänzt, die sich in den Mitteln zur Anzeige von Informationen widerspiegeln: Displays, Gedächtnisdiagramme, schmale Druckbänder usw. Komplette Kontrolle sorgt für eine ständige Überwachung aller an der Entwicklung und Implementierung dieser Lösung beteiligten Objekte und Prozesse.

Auf der zweiten Ebene der Führungshierarchie – Leiter von Abteilungen und Programmen für Entwicklung und Entscheidungsfindung – selektive Kontrolle, die entweder visuell oder meist auf der Grundlage betrieblicher Buchhaltungsdaten erstellt wird, die in speziellen Dokumentenformen auf Papier oder elektronischen Medien widergespiegelt werden. Auf dieser Ebene werden teilweise aggregierte Quellinformationen zur Steuerung verwendet, die einen allgemeineren Überblick über den Zustand und das Verhalten verwalteter Objekte und Prozesse geben. Die selektive Kontrolle erfolgt zu Zeitpunkten, Orten und Arbeitsphasen, die nach Ermessen des Managers ausgewählt werden, sowie zu den im Plan und (oder) Programm für die Entwicklung und Umsetzung dieser Lösung vorgesehenen Punkten.

Auf der obersten Ebene der Führungshierarchie erfolgt die Entwicklung und Umsetzung von Lösungen (der Leiter der Organisation oder einer seiner Stellvertreter). allgemeine Kontrolle Dabei geht es darum, den Fortschritt von Prozessen anhand von Buchhaltungsdaten und Berichten von Programmmanagern und Abteilungsleitern unter dem Gesichtspunkt der Wahrscheinlichkeit, die Ziele einer bestimmten Entscheidung zu erreichen, zu bewerten. Die Ergebnisse der Kontrolle sind die Grundlage für Manager, um zuvor angenommene Pläne und Vorschriften für die Entwicklung, Annahme und Umsetzung einer bestimmten Entscheidung anzupassen, um zuvor angenommene und noch nicht umgesetzte Entscheidungen anzupassen oder aufzuheben.

Entsprechend den Phasen des Prozesses der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen wird die Kontrolle in vorläufige, aktuelle und endgültige Kontrolle unterteilt.

Vorläufige Kontrolle werden vor Beginn der Arbeiten zur Umsetzung des Gesamtprogramms und seiner einzelnen Komplexe (Stufen der Programmumsetzung) durchgeführt. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Formulierung von Zielen und Methoden zu deren Erreichung zu klären und das Vorhandensein aller notwendigen Voraussetzungen für die Erledigung der Aufgabe zu ermitteln Fristen. In der Phase der Vorkontrolle werden die Verfügbarkeit und Qualität der Arbeits-, Material-, Finanz-, Informations- und Energieressourcen überprüft, die für die Durchführung der Arbeit des Programms zur Entwicklung, Annahme und Umsetzung der Entscheidung erforderlich sind. In Organisationen wird es typischerweise in den Bereichen eingesetzt:

• – Personalwesen durch sorgfältige Prüfung und Bewertung von Geschäfts- und professionelles Wissen und Personalkompetenzen, die für die Durchführung der Arbeiten im Rahmen des Programms zur Entwicklung, Annahme und Umsetzung einer bestimmten Managemententscheidung erforderlich sind, sowie die Auswahl der am besten vorbereiteten und qualifizierten davon. Dazu ist es notwendig, das akzeptable Mindestniveau sowie die Bildungsbereiche, Erfahrungen und Ergebnisse der Teilnahme in diesem Bereich festzulegen. Für effektives Management Es wird empfohlen, dass das Personal in der Organisation Aufzeichnungen und Bewertungen über die Beteiligung jedes leitenden Mitarbeiters an den Prozessen der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen führt. Dadurch können wir beurteilen, an welcher Arbeit dieser Mitarbeiter am nützlichsten ist (er führt die Arbeit mit Interesse, Begeisterung und Qualität aus), an welcher Arbeit er bei Abwesenheit mehr teilnehmen kann effiziente Arbeitskräfte, und bei dem seine Teilnahme praktisch nutzlos oder sogar schädlich ist (zum Beispiel verschwendet er nicht nur seine Arbeitszeit, nimmt aber auch nutzlos die Arbeitszeit anderer Arbeitnehmer in Anspruch). In Fällen, in denen die Einbeziehung von Fachorganisationen oder Spezialisten erforderlich ist, werden deren Potenzial und Erfahrung bei der Durchführung solcher oder ähnlicher Arbeiten geprüft, erfasst und bewertet sowie ob sie über die erforderlichen behördlichen und genehmigungsrechtlichen Unterlagen verfügen ( staatliche Registrierung, Lizenzen, Akkreditierungen usw.);
• – Materielle Ressourcen: durch Bewertung ihrer Verfügbarkeit in Bezug auf Umfang (Quantität) und Qualität, die für die Umsetzung des Programms und seiner einzelnen Arbeitspakete erforderlich sind, sowie Möglichkeiten und Bedingungen für die Gewinnung zusätzlicher Ressourcen. Die Mengenkontrolle erfolgt visuell, anhand von Lagerbuchhaltungsunterlagen und Lieferverträgen, Qualität – gem technische Dokumentation und Zertifikate für jede Art von Materialressourcen, Daten aus Kontrollmessungen und Vergleich mit bestimmten Standards und anderen Anforderungen, akzeptable Mindestqualitätsparameter;
• – finanzielle Ressourcen: bei der Erstellung des Budgets und Finanzplans für Programme zur Entwicklung und Umsetzung eines Managemententscheidungsprogramms.

Aktuelle Kontrolle direkt im Rahmen der Arbeit zur Umsetzung von Plänen und Programmen zur Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen vom Beginn bis zur vollständigen Fertigstellung durchgeführt werden. In seinem Rahmen werden tatsächliche Parameter des Prozesses der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen gemessen, Abweichungen von Planzielen, Vorschriften, Normen und Standards identifiziert und bewertet, um die Notwendigkeit einer Plananpassung zur Erreichung des gewünschten (geplanten) Ziels zu ermitteln. Endresultat. Sie wird von verantwortlichen Ausführenden, Arbeits-, Abteilungs-, Programmleitern, der gesamten Organisation, dem Betriebsmanagementsystem durchgeführt und basiert auf Informationen über den Fortschritt und die tatsächlichen Ergebnisse der durchgeführten Arbeiten, die von erhalten wurden Visuelle Inspektion und aus Buchhaltungsdaten. Die Teilnahme an Managementzyklen zur Entwicklung und Umsetzung von Lösungen bestimmt die Häufigkeit der Operationen zur aktuellen Steuerung und unterteilt diese in betriebsbereit (Zeiträume bis zu einem Monat), taktisch (Zeiträume von einem Monat bis zu einem Jahr) und strategisch (Zeiträume über ein Jahr). Dementsprechend sind Buchhaltung und Analyse, die untrennbar damit verbunden sind, unterteilt. Je länger der Zeitraum, desto allgemeinere und aggregierte Merkmale der verwalteten Prozesse unterliegen der Kontrolle, Abrechnung und Analyse. In den Aufgaben der betrieblichen Kontrolle, Rechnungslegung und Analyse werden die Parameter des Ist-Zustands und Fortschritts der Prozesse aller in einem bestimmten Zeitraum in der Organisation entwickelten, getroffenen und umgesetzten Entscheidungen beurteilt. Bei der Wahrnehmung der Aufgaben der taktischen Kontrolle, Rechnungslegung und Analyse werden der Stand und Fortschritt der Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung taktischer und strategischer Entscheidungen sowie der strategischen Kontrolle – strategische Entscheidungen – beurteilt. Grundlage des gesamten Kontroll-, Rechnungswesen- und Analysesystems ist die Betriebskontrolle, die zusammen mit den Funktionen Regulierung, Betriebsbuchhaltung, Analyse und Planung einen betrieblichen Dispositionskontrollkreislauf bildet, der anderen Kreisläufen und deren Funktionen die notwendigen Informationen bereitstellt und die Umsetzung der Ergebnisse dieser Funktionen. Diese Situation erfordert die Bildung eines Systems zur operativen Steuerung der Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen in der Organisation, dessen Funktionen in den meisten inländischen Organisationen größtenteils von Managern auf allen Führungsebenen der Organisation wahrgenommen werden Arbeitszeit zu Lasten der Arbeit des taktischen und strategischen Managements.

Endkontrolle oder die Ergebniskontrolle erfolgt für jede Managemententscheidung nach ihrer Umsetzung oder nach der Umsetzung von Programmen zu ihrer Entwicklung, Annahme und Umsetzung und für die Gesamtheit der Umsetzung von Entscheidungen in einem bestimmten Managementzeitraum. In der Entwicklungs- und Entscheidungsphase werden die Qualität und die erwartete Wirksamkeit beurteilt, in der Umsetzungsphase die tatsächliche Wirksamkeit. Basierend auf den endgültigen Kontrolldaten wird der Einfluss von Faktoren auf das erzielte Ergebnis bewertet, Möglichkeiten für dessen zukünftige Verbesserung identifiziert und bewertet. Basierend auf den Ergebnissen der abschließenden und laufenden Überwachung werden der Grad der Beteiligung der Mitarbeiter an der Lösung einer bestimmten Situation sowie die Formen und Höhe ihrer Anreize ermittelt.

Der Kontrollprozess umfasst folgende Komponenten:

• – Festlegung von Parametern, Kontrollmodi und -methoden;
• – Messung und Registrierung tatsächlicher Werte von Steuerparametern;
• – Vergleich der tatsächlichen Parameter mit den geplanten und organisatorischen Werten, Identifizierung übermäßiger Abweichungen;
• – Übertragung der Kontrollergebnisse an Regulierungs-, Buchhaltungs- und Analysesysteme (Abb. 1.10).

Die Prozesse der Festlegung von Steuerungsparametern stehen in engem Zusammenhang mit Planung und Organisation und bilden mit diesen eine Einheit. Geplante Werte von Parametern sind spezifische Ziele der Aktivitäten der Organisation, Merkmale geplanter Entscheidungen. Ihre Umsetzung sollte mit Feedback versehen werden, d.h. Kontrolle, Abrechnung und Analyse von Prozessen zur Umsetzung von Plänen und deren Ergebnissen. Die Struktur der Organisationspläne muss der Struktur der Kontrolle, Buchhaltung und Analyse entsprechen (siehe Zusammensetzung der Zeilen 5–7 der Matrizen in den Tabellen 1.1–1.4), d. h. Kontrolle, Buchhaltung und Analyse müssen alle geplanten Parameter auf allen Ebenen des Managementsystems der Organisation sicherstellen. Dies gilt auch für organisatorische Parameter (Normen, Vorschriften, Verordnungen etc.). Geplante Indikatoren bestimmen hauptsächlich die Entwicklung der Organisation, ihre Dynamik, während organisatorische (strukturelle) Indikatoren die Statik bestimmen. (Nicht zu verwechseln mit geplanten organisatorischen Parametern, die bestimmen Organisationsentwicklung des Unternehmens und seiner Abteilungen und als Ergebnis der Ausführung der Funktion „Organisationsplanung“ innerhalb des Managementplanungs-Subsystems – Feld „001“ der Matrix in der Tabelle. 1.4). Das Management muss nicht nur die Umsetzung von Plänen und Programmen sicherstellen, sondern auch die Zuverlässigkeit, Nachhaltigkeit und Effizienz der operativen Aktivitäten der Organisation und ihrer Abteilungen. Dies wird von seinem Versandkontroll-Subsystem innerhalb des Betriebskontroll-Subsystems durchgeführt. In Abb. 1.10 zeigt, dass der Überwachungskontrollzyklus Regulierungs- und Kontrollfunktionen umfasst. Durch die Regulierung werden übermäßige Abweichungen von kontrollierten Parametern beseitigt, die in den Prozessen der Aktivitäten einer Organisation (einschließlich der Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen) auftreten, und so deren Zuverlässigkeit, Stabilität und Effizienz gewährleistet. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, ein System von Kontrollparametern zu bilden, die über die Planung und Organisation hinausgehen, aber für die wirksame Umsetzung der „Regulierungs“-Funktion notwendig sind.

Kontroll-, Rechnungslegungs- und Analysemodi werden hauptsächlich durch den Bedarf an den Ergebnissen ihrer Umsetzung zur Lösung der Probleme der Funktionen „Planung“, „Organisation“ und „Regulierung“ (Lösungsmodi dieser Probleme) und der Bereitstellung von Informationen nach außen bestimmt Umfeld (Steuerbehörden, Statistikbehörden, Gläubiger, Lieferanten usw.).

Für jeden kontrollierten (kontrollierten) Parameter oder jede Gruppe ähnlicher kontrollierter Parameter werden Kontrollmethoden festgelegt. In diesem Fall geht es vor allem um die Wahl der Messmethoden, die objektive Darstellung und Erfassung der Istwerte der überwachten Parameter. Die Wahl der Methoden wird von vielen Faktoren bestimmt, von denen die wichtigsten sind:

• – Möglichkeit der Anwendung technische Mittel Kontrolle und Registrierung;
• – Präsenz und Entwicklungsstand automatisierter Systeme in einer bestimmten Organisation Informationssystem.

In Ermangelung der Möglichkeit, technische Mittel zur Steuerung, Anzeige und Registrierung des kontrollierten Parameters einzusetzen, sind visuelle Methoden und Methoden der manuellen Registrierung auf Papier oder der Eingabe in ein mechanisiertes oder automatisierte Systeme primäre Buchhaltung. Dies verwendet:

• – direkte Beobachtung und Inspektion der Aktivitäten der Organisation, ihrer Abteilungen und Mitarbeiter, sowohl von Managern als auch von Mitarbeitern, die auf die Wahrnehmung von Kontrollfunktionen spezialisiert sind (Sicherheitsspezialisten, Brandschutzausrüstung, Warenexperten, Dokumentenflusskontrolleure usw.), Abteilungen (Lager, Archive, Büroarbeitsabteilungen, Buchhaltung usw.) und Organisationen (Rechnungskammer). Russische Föderation und ihre Zweigstellen, Finanzinstitute, staatliche Aufsichts- und Kontrollorgane usw.);
• – Studium und Prüfung von Buchhaltungs- und Berichtsdaten und -dokumenten;
• – Treffen, Sitzungen, Gespräche, in denen der Fortschritt der Entwicklung und Umsetzung von Entscheidungen, deren Ergebnisse, Kontrollmessungen und Kontrollen besprochen werden;
• – Inventare, Umfragen und Umfragen;
• – Berichte, Zertifizierungen, Akkreditierungen.

Kontrollinformationen werden entweder in speziellen Dokumentenformen (Gesetze, Rechnungen, Arbeitsblätter von Mitarbeitern, Quittungen und Ausgabenaufträgen usw.) registriert oder automatisch oder manuell in spezielle Registrierungsgeräte (Geräte, die Informationen von magnetischen und anderen Medien lesen) eingegeben direkt im Prozess der automatisierten Steuerung eines Prozesses oder Objekts.

Die Kosten für das Sammeln und Verarbeiten von Kontrollinformationen machen den Löwenanteil der Kosten für die Aufrechterhaltung eines Kontrollsystems aus. Daher sollte der Versuchung, alles so genau wie möglich zu messen, vorgebeugt werden. Wenn Messungen auf diese Weise durchgeführt werden, sind die Kosten für das Kontrollsystem so hoch, dass seine Kosten die möglichen Einnahmen aus seiner Nutzung übersteigen.

Es wird ein Vergleich der tatsächlichen Werte der kontrollierten Parameter mit den geplanten und organisatorischen durchgeführt, um übermäßige Abweichungen zu identifizieren, die das Vorliegen der Situation bestimmen. Wenn es für einen Parameter keinen Abweichungsstandard gibt, wird beurteilt, wie stark sich die Abweichung auf die Zielerreichung, Zuverlässigkeit, Stabilität und Effizienz des kontrollierten Prozesses oder Objekts auswirken kann und wie akzeptabel oder relativ sicher sie ist. In diesem Fall große Rolle Dabei spielt die Erfahrung und Intuition des Controllers eine Rolle. Es ist zu beachten, dass diese Personalarbeit oft der sichtbarste Teil des gesamten Kontrollsystems ist.

Ein wichtiger Punkt beim Vergleich der tatsächlichen Werte des kontrollierten Parameters mit den geplanten und organisatorischen Werten ist die Höhe der zulässigen Abweichungen. Wenn der Toleranzwert zu groß ist, übersieht das Steuerungssystem möglicherweise größere Probleme. Wenn der akzeptierte Wert zu klein ist, wird auf unbedeutende Abweichungen reagiert, was sehr verschwenderisch und zeitaufwändig ist. Ein solches Kontrollsystem kann die Arbeit der Organisation lähmen und desorganisieren und wird die Erreichung ihrer Ziele eher behindern als unterstützen. In solchen Situationen wird ein hohes Maß an Kontrolle erreicht, der Kontrollprozess wird jedoch wirkungslos. Die Ermittlung der Werte zulässiger Abweichungen erfolgt bei der Lösung von Normalisierungsproblemen.

Übermäßige Abweichungen, die eine schnelle Reaktion des Kontrollsystems erfordern, werden nach der Registrierung an das Regulierungssystem weitergeleitet, um die Umsetzung entsprechender Entscheidungen zu organisieren und zu organisieren. Hierbei ist der Grundsatz zu beachten – die Entscheidung wird auf der Ebene der Führungshierarchie getroffen, auf der die Situation entstanden ist, d.h. Informationen zu dieser Abweichung. Situationsanalyse und Entscheidungsfindung sind in diesem Fall zwei zusammenhängende Aufgaben, die nahezu gleichzeitig ausgeführt werden. Wenn die Situation komplex und (oder) komplex ist, ihre Lösung einen gewissen Aufwand an Fachzeit und -ressourcen erfordert und ihre Auswirkungen auf die Ergebnisse vorübergehend sind, dienen die Kontrollergebnisse als Ausgangsinformationen für die vorläufige Analyse der Situation und des Kontrollsystems führt die technologischen Phasen der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen vollständig durch (Tabelle 1.6).

Nicht alle übermäßigen Abweichungen von den geplanten und organisatorischen Werten der kontrollierten Parameter sollten beseitigt werden. Manchmal erweisen sich die Planungs- und Organisationswerte selbst als unrealistisch. Der Plan spiegelt die zukünftigen Sollwerte der gesteuerten Parameter wider. Sie basieren auf menschlichen Prognosen und sind probabilistischer und subjektiver Natur. Das verwaltete System ist dynamisch und die Werte der Organisationsparameter, einschließlich der Abweichungsstandards, können veraltet sein und nicht mehr dem tatsächlichen Entwicklungsstand entsprechen.

Geplante Werte kontrollierter Parameter, die nur sehr schwer zu erreichen sind, machen die Bestrebungen der Mitarbeiter, die formulierten Ziele zu erreichen, tatsächlich vergeblich und machen jegliche Motivation zunichte. Wie bei Korrekturmaßnahmen verschiedener Art kann die Notwendigkeit einer radikalen Überarbeitung der Planwerte (nach oben oder unten) als Symptom für Probleme dienen, die entweder im Steuerungsprozess selbst oder im Planungsprozess aufgetreten sind.

Je nach Art der verarbeiteten Informationen werden Kontrolle, Buchhaltung und Analyse in der Organisation wie folgt unterteilt:

technisch – Sammlung, Registrierung und Aggregation von Informationen über den tatsächlichen und vergangenen Zustand materieller Ressourcen, technologische Prozesse, und ihre Ergebnisse, Bewertung ihrer Änderungen und Übereinstimmung mit ihrem Projekt und den Anforderungen der regulatorischen technischen und technologischen Dokumente;

wirtschaftlich, oder Management – ​​Sammlung, Registrierung und Aggregation von Informationen über die tatsächlichen und vergangenen Werte der wirtschaftlichen Parameter des verwalteten Objekts (oder Prozesses) und seiner Umgebung, Bewertung ihres wirtschaftlichen Zustands und ihrer Entwicklungstrends mit dem Ziel, spezifische Managementprobleme zu lösen;

Buchhaltung – Sammlung, Registrierung und Aggregation von Informationen in Geldbeträgen über die Vermögenswerte, Verbindlichkeiten, Einnahmen und Ausgaben der Organisation und deren Veränderungen, Beurteilung der Finanzlage und Finanzleistung der Organisation; erfolgt durch eine kontinuierliche, kontinuierliche dokumentarische Reflexion aller Sachverhalte Wirtschaftstätigkeit(Geschäftsbetrieb); generiert Informationen, die internen und externen Benutzern zur Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen präsentiert werden;

finanziell – Sammlung, Registrierung und Bewertung der wichtigsten Parameter, Kennzahlen und Multiplikatoren, die eine objektive Beschreibung der Finanzlage und der Finanzströme der Organisation und des Finanzmarktes liefern, um Entscheidungen über die Struktur und Allokation des Kapitals zu treffen.

Das Kontroll-, Buchhaltungs- und Analysesystem muss in Übereinstimmung mit den folgenden Grundsätzen aufgebaut sein und funktionieren:

• – Ausnahmen. Nur übermäßige Abweichungen der kontrollierten Parameter und deren Bewertung sollten an das Lösungsentwicklungssystem übertragen werden;
• – strategische Ausrichtung. Kontrolle, Buchhaltung und Analyse sollten die Gesamtprioritäten der Organisation widerspiegeln und unterstützen. Eine kontinuierliche Überwachung, Abrechnung und Analyse routinemäßiger Vorgänge (z. B. kleinerer Ausgaben) ist nicht sinnvoll und lenkt die Kräfte nur von wichtigeren Zielen ab;
• – Ergebnisorientierung. Messungen durchzuführen, auszuwerten und die Ergebnisse zu kommunizieren sind wichtige Instrumente zur Zielerreichung;
• – Aktualität. Die Aktualität der Kontrolle, Abrechnung und Analyse liegt im Zeitintervall zwischen Messungen oder Bewertungen, das dem kontrollierten Phänomen angemessen entspricht. Das am besten geeignete Zeitintervall dieser Art wird unter Berücksichtigung des Zeitrahmens des Plans, der Änderungsrate und der Kosten für die Durchführung von Messungen und die Verbreitung der Ergebnisse bestimmt;
• – Flexibilität. Steuerung, Abrechnung und Analyse sowie Planung müssen flexibel genug sein und sich an Veränderungen anpassen. Kleinere Planänderungen sind selten mit der Notwendigkeit größerer Änderungen im Kontroll-, Rechnungslegungs- und Analysesystem verbunden;
• – Einfachheit. In der Regel ist das effektivste Kontroll-, Abrechnungs- und Analysesystem einfache Steuerung im Hinblick auf die Zwecke, für die es bestimmt ist. Die einfachsten Methoden der Steuerung, Abrechnung und Analyse erfordern weniger Aufwand und sind wirtschaftlicher. Aber das Wichtigste ist: Wenn ein System zu komplex ist und die Menschen, die mit ihm interagieren, es nicht verstehen und unterstützen, kann es nicht effektiv sein. Seine übermäßige Komplexität führt zu Unordnung, die man gleichbedeutend mit dem Verlust der Kontrollierbarkeit bezeichnen kann;
• – Effizienz. Die Ergebnisse des Funktionierens des Kontroll-, Buchhaltungs- und Analysesystems müssen seine Kosten übersteigen. Kosteneinsparungen wiederum sollten die Qualität nicht beeinträchtigen. Die Kosten des Kontroll-, Abrechnungs- und Analysesystems bestehen aus dem Zeitaufwand (bzw. Lohn) der Mitarbeiter der Organisation für das Sammeln, Registrieren, Speichern, Auswerten und Übermitteln von Informationen über den Zustand und Änderungen des verwalteten Objekts oder Prozesses sowie den Kosten dafür Wartung der in diesem Fall verwendeten Räumlichkeiten und Geräte.

Die Kontinuität der Kontrolle, Abrechnung und Analyse kann durch ein speziell entwickeltes System zur Überwachung des Arbeitsfortschritts und der getroffenen Entscheidungen sichergestellt werden. Es ist zu beachten, dass das effektive Funktionieren dieses Systems in einem modernen Verwaltungskreislauf ohne den Einsatz moderner Computertechnologie und nicht möglich ist moderne Systeme Unterstützung und Begleitung des Prozesses der Entwicklung und Entscheidungsfindung im Management.

Die folgenden Methoden werden zur Lösung von Rechnungslegungs- und Analyseproblemen verwendet.

1. Vergleichsmethode ermöglicht es Ihnen, die Arbeit einer Organisation oder ihres Bereichs zu bewerten, Abweichungen von geplanten Indikatoren festzustellen, deren Ursachen zu ermitteln und Reserven zu identifizieren.

Die wichtigsten in der Analyse verwendeten Vergleichsarten:

• – Berichterstattung über Indikatoren mit geplanten Indikatoren;
• – geplante Indikatoren mit Indikatoren der Vorperiode;
• – Berichtsindikatoren mit Indikatoren früherer Zeiträume;
• – Leistungsindikatoren für jeden Tag;
• – Vergleiche mit Branchendurchschnittsdaten;
• – Indikatoren für die Qualität der Produkte und Dienstleistungen dieser Organisation mit Indikatoren ähnlicher konkurrierender Unternehmen usw.

Der Vergleich erfordert die Gewährleistung der Vergleichbarkeit der verglichenen Indikatoren (Einheit der Bewertung, Vergleichbarkeit von Kalenderdaten, Eliminierung des Einflusses von Mengen- und Sortimentsunterschieden, Qualität, saisonalen Merkmalen und territorialen Unterschieden, geografischen Bedingungen usw.).

• 2. Indexmethode Wird zur Untersuchung komplexer Phänomene verwendet, deren einzelne Elemente unermesslich sind. Als relative Indikatoren sind Indizes notwendig, um die Umsetzung geplanter Aufgaben zu beurteilen und die Dynamik von Phänomenen und Prozessen zu bestimmen. Die Indexmethode ermöglicht die Faktorisierung der relativen und absoluten Abweichungen des verallgemeinernden Indikators; im letzteren Fall sollte die Anzahl der Faktoren gleich zwei sein und der analysierte Indikator wird als deren Produkt dargestellt.
• 3. Bilanzmethode beinhaltet einen Vergleich miteinander verbundener Indikatoren der Wirtschaftstätigkeit, um deren gegenseitigen Einfluss zu klären und zu messen sowie Reserven zur Steigerung der Produktionseffizienz zu berechnen. Bei der Anwendung der bilanziellen Analysemethode drückt sich der Zusammenhang zwischen einzelnen Indikatoren in Form der Gleichheit der Ergebnisse verschiedener Vergleiche aus.
• 4. Kettensubstitutionsmethode besteht darin, eine Reihe angepasster Werte des Generalisierungsindikators zu erhalten, indem die Grundwerte der Multiplikatorfaktoren nacheinander durch tatsächliche ersetzt werden. Der Vergleich der Werte zweier benachbarter Indikatoren in einer Substitutionskette ermöglicht es, den Einfluss des Faktors auf den Gesamtindikator zu berechnen, dessen Grundwert durch den tatsächlichen ersetzt wird.
• 5. Eliminierungsmethode ermöglicht es, die Wirkung eines Faktors auf allgemeine Produktions- und Wirtschaftsindikatoren zu isolieren und die Wirkung anderer Faktoren auszuschließen.
• 6. Grafische Methode ist ein Mittel zur Veranschaulichung wirtschaftlicher Prozesse, zur Berechnung einer Reihe von Indikatoren und zur Formatierung der Analyseergebnisse. Grafisches Bild Ökonomische Indikatoren Sie unterscheiden sich nach Zweck (Vergleichskarten, Zeit- und Kontrollkarten) sowie nach der Konstruktionsmethode (linear, balkenförmig, kreisförmig, volumetrisch, Koordinaten usw.).
• 7. Funktionale Kostenanalyse (FSA) ist eine Methode Systemforschung, für den vorgesehenen Zweck eines Objekts (Prozess, Struktur) verwendet, um die positive Wirkung (Rendite) pro Einheit der Gesamtkosten für den Lebenszyklus des Objekts zu erhöhen. Die Besonderheit der Durchführung von FSA besteht darin, die Machbarkeit einer Reihe von Funktionen festzustellen, die das analysierte Objekt unter bestimmten Bedingungen ausführen soll, oder die Notwendigkeit der Funktionen eines vorhandenen Objekts.
• 8. Zusammenfassungs- und Gruppierungsmethode. Bei der Zusammenfassung wird das Gesamtergebnis der Wirkung verschiedener Faktoren auf einen allgemeinen Indikator für die Produktion und die Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens zusammengefasst. Die Gruppierung besteht darin, charakteristische Gruppen unter den untersuchten Phänomenen anhand bestimmter Merkmale zu identifizieren. Gruppierte Daten werden in Form von Tabellen dargestellt. Diese Tabelle stellt eine Form der rationalen Präsentation dar digitale Eigenschaften, Phänomene und Prozesse, die untersucht werden.
• 9. Methode der absoluten und relativen Werte. Absolute Werte charakterisieren die Größe (Größe, Volumen) wirtschaftlicher Phänomene. Relative Werte charakterisieren den Grad der Erfüllung geplanter Ziele, die Einhaltung von Standards, Wachstums- und Gewinnraten, Struktur, spezifisches Gewicht oder Intensitätsindikatoren.
• 10. Durchschnittsmethode Wird zur Verallgemeinerung von Merkmalen qualitativ homogener Massenwirtschaftsphänomene verwendet. Drückt aus Besonderheit einer gegebenen Menge von Phänomenen ihre typischsten Merkmale festlegt. In der Wirtschaftsanalyse werden je nach Zweck unterschiedliche Arten von Durchschnittswerten verwendet: arithmetische Durchschnitte, geometrische Durchschnitte, einfache Durchschnitte und gewichtete Durchschnitte.
• 11. Zeitreihenmethode Dabei geht es darum, Veränderungen von Indikatoren im Laufe der Zeit zu charakterisieren, konsistente Werte von Indikatoren anzuzeigen und Muster und Entwicklungstrends aufzudecken. Man unterscheidet zwischen Momentreihen – zur Charakterisierung des Untersuchungsobjekts zu verschiedenen Zeitpunkten und periodischen Reihen – für einen bestimmten Zeitraum.
• 12. Methode der kontinuierlichen und stichprobenartigen Beobachtungen. Kontinuierliche Beobachtungen umfassen die Untersuchung aller Phänomene, die einen beliebigen Aspekt der Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten einer Organisation charakterisieren. Bei selektiven Beobachtungen werden die wirtschaftlichen Aktivitäten einer Organisation anhand typischer Vertreter der Gesamtheit der Phänomene und Prozesse untersucht. Basierend auf den Daten von Stichprobenbeobachtungen auf Basis der Methoden der Wahrscheinlichkeitstheorie wird die Möglichkeit ermittelt, die Schlussfolgerungen auf die gesamte Population der untersuchten Phänomene auszudehnen.
• 13. Methode der Detaillierung und Verallgemeinerung. Die Detaillierung erfolgt durch Zerlegung des allgemeinen (endgültigen) Indikators in private. Aufschlüsselung und Detaillierung komplexer Indikatoren in einzelne Komponenten und Faktoren, die den Einfluss jedes einzelnen von ihnen auf diese Indikatoren bestimmen. Verallgemeinerungen offenbaren den Zusammenhang zwischen Teilen des Ganzen (Objekt, Phänomen, Prozess), den Ergebnissen von Aktivitäten und einzelnen Einheiten und bestimmen den Grad ihres Einflusses auf das Gesamtergebnis.

IN letzten Jahren Management-Controlling wird immer häufiger eingesetzt. Sein Auftreten ist mit der Notwendigkeit verbunden, Entscheidungen unter dynamischen Marktbedingungen zu treffen. Das Managementcontrolling ist ein ständiger Prozess zur Überwachung der Zielerreichung, angefangen bei der Überwachung der Aktivitäten der Mitarbeiter bis hin zur Überwachung der Leistungsindikatoren von Abteilungen und der gesamten Organisation als Ganzes. Es integriert Buchhaltung, Planung, Kontrolle und Analyse in einem einzigen System basierend auf betrieblichen Zielen. Grundlage des Controllings ist der aktuelle Vergleich von Plan-, Soll- und Ist-Kennzahlen. Ziel ist es, Führungskräften aller Führungsebenen die Überwachung der Zielerreichung zu ermöglichen und dadurch sowohl operativ als auch strategisch Effizienz zu erzielen.

Strategisches Controlling Entwickelt, um Entscheidungsträger bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen effektiver Einsatz Vorteile der Organisation und die Schaffung neuer Potenziale für erfolgreiche Aktivitäten in der Zukunft. Der Strategische Controlling-Service fungiert als interner Berater von Entscheidungsträgern und Unternehmensinhabern bei der Entwicklung von Strategien und strategischen Zielen. Es liefert die für die Entscheidungsfindung und -umsetzung notwendigen Informationen. Zu den wesentlichen Methoden zur Überwachung der Umsetzung von Entscheidungen im Rahmen des strategischen Controllings zählen Portfolioanalyse, Potenzialanalyse, Erfahrungskurvenanalyse, Stärken-Schwächen-Analyse, strategische Lückenanalyse, Szenariomethode etc.

Die Hauptaufgabe aktuelles Controlling – Unterstützung von Entscheidungsträgern bei der Entscheidungsfindung zur Erreichung geplanter Ziele, die meist in Form quantitativer Werte der Rentabilitäts-, Liquiditäts-, Gewinn- und Kostenniveaus ausgedrückt werden. Das aktuelle Controlling ist auf kurzfristige Ergebnisse ausgerichtet. Methoden zur Überwachung der Umsetzung von Entscheidungen im Rahmen des laufenden Controllings umfassen ABC-Analyse, Analyse von Auftragsvolumina, Analyse von Werten am Break-Even-Point, Methode zur Berechnung von Deckungssummen, Analyse von Engpässen, Analyse von Abweichungen usw.

Die Geschwindigkeit der Implementierung von Controlling in einem Unternehmen wird von vielen Faktoren beeinflusst. Die wichtigsten sind in der Tabelle dargestellt. 2.3.

Tabelle 2.3

Faktoren, die die Umsetzung von Controlling fördern und behindern

Eine logische Fortsetzung des Kompilierungsprozesses Finanzberichte Es erfolgt eine Analyse und wirtschaftliche Interpretation der wichtigsten Berichtsindikatoren, um die finanzielle und wirtschaftliche Lage der Organisation zu beurteilen. Das Kapitel stellt grundlegende Algorithmen für die Wirtschaftsanalyse vor, deren Informationsgrundlage der Jahresabschluss der Organisation sein wird. Eine ausführlichere Beschreibung der Methoden der Wirtschaftsanalyse findet sich in der Fachliteratur.

Die Analyse des Jahresabschlusses besteht aus mehreren Phasen (Abb. 22.1), wobei je nach Zweck der Analyse einige Arten der Analyse möglicherweise nicht durchgeführt werden, während andere im Gegenteil unter Einbeziehung zusätzlicher Analysen vertiefter durchgeführt werden sollten Informationsquellen.

Eine vorläufige Analyse des Jahresabschlusses vermittelt einen Eindruck von der Qualität der verwendeten Informationen und bildet eine Gesamteinschätzung der Dynamik der Organisation und der Rentabilität des Unternehmens.

Die Analyse der Finanzlage einer Organisation dient einer eingehenden Beurteilung der Liquidität, Zahlungsfähigkeit und Finanzstabilität der Organisation durch Beurteilung der Liquidität der Bilanz, Feststellung der Art der Finanzstabilität der Organisation und Berechnung der Betriebskosten Verhältnisse.

Eine Analyse der Finanzergebnisse und der Geschäftstätigkeit soll die Attraktivität des Unternehmens für Eigentümer beurteilen und die Wirksamkeit des Managements bewerten. Dabei werden die Qualität des Gewinns, die Quellen seiner Entstehung und die Verwendungsrichtungen analysiert; Die Höhe der Rentabilität wird anhand von Rentabilitätskennzahlen beurteilt.
Vergessen Sie nicht, dass ein wichtiges Element der Analyse die Bewertung der Zu- und Abflüsse sein wird Geld in Bezug auf aktuelle, Investitions- und Finanzaktivitäten. Das Material wurde auf http://site veröffentlicht

Die Analyse der Ressourcen einer Organisation besteht in der Bewertung der Arbeits-, Material- und Finanzressourcen der Organisation. Im Rahmen des Analyseprozesses erfolgt eine Beurteilung der Qualität und Produktivität der eingesetzten Ressourcen sowie der Ressourcenintensität der hergestellten Produkte.

Die auf Berichtsdaten basierende Marketinganalyse ist begrenzter Natur und gibt dennoch Anlass, Rückschlüsse auf die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte und der Organisation selbst zu ziehen, die Stärken zu bewerten und schwache Seiten Unternehmen.

Eine umfassende Analyse umfasst eine Einschätzung der Insolvenzwahrscheinlichkeit und der Kreditwürdigkeit einer Organisation auf der Grundlage aktueller aggregierter Modelle, bei denen traditionell Standardindikatoren für Finanzstabilität, Rentabilität und Geschäftstätigkeit einer Organisation verwendet werden können.

Mithilfe der Prognoseanalyse werden Prognoseindikatoren der wichtigsten Finanzdokumente der Organisation berechnet: Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Kapitalflussrechnung; Basierend auf den berechneten Indikatoren wird eine Einschätzung der langfristigen Rentabilität, finanziellen Stabilität und Liquidität der Organisation erstellt.

Beurteilung des Wertes der Organisation als Ganzes Immobilienkomplex soll eine allgemeine Beurteilung des Erfolgs eines Unternehmens und der Effektivität seines Managements liefern, wobei das Hauptziel häufig darin besteht, den Marktwert von Organisationen und damit das Kapital ihrer Eigentümer zu steigern.

Die letzte Phase der Analyse wird die Erstellung einer allgemeinen Bewertung der Aktivitäten der Organisation und die Entwicklung von Empfehlungen zur Verbesserung ihrer wirtschaftlichen Lage sein; Empfehlungen bieten sollten Möglichkeiten Lösung der Hauptprobleme der Organisation, die während der Analyse identifiziert wurden.

Als Informationsunterstützung für die Analyse dienen die Finanzberichte der Organisation ein System Daten über die Vermögens- und Finanzlage der Organisation und die Ergebnisse ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit; Zusammensetzung und Inhalt der Berichterstattung werden im Kapitel ausführlich dargestellt. 21. Die Informationsunterstützung für die Analyse der Jahresabschlüsse der Organisation ist in der Tabelle aufgeführt. 22.1.

Abbildung Nr. 22.1. Flussdiagramm der Analyse von Finanzberichten

Tabelle 22.1

Analyse der finanziellen Lage der Organisation

Der Zweck der Finanzanalyse besteht darin, den Grad der kurzfristigen und langfristigen Zahlungsfähigkeit der Organisation zu ermitteln.
Es ist anzumerken, dass die Hauptnutzer der Ergebnisse der Analyse der Finanzlage der Organisation ihre Gläubiger sein werden.

Die Analyse der Finanzlage einer Organisation besteht aus der Analyse der Liquidität der Bilanz, der Berechnung von Solvenz- und Liquiditätsindikatoren sowie der Analyse der Arten der Finanzstabilität. Faktoren, die die finanzielle Stabilität einer Organisation bestimmen:

• Struktur der Finanzierungsquellen der Organisation (je stabiler und langfristiger die Finanzierungsquellen, desto höher die finanzielle Stabilität der Organisation);
• Struktur des Eigentums der Organisation (je mehr langfristige Vermögenswerte und je geringer der Immobilienumsatz, desto höher ist der Bedarf an nachhaltigen Finanzierungsquellen und desto geringer ist der andere gleiche Bedingungen finanzielle Stabilität der Organisation);
• die Fähigkeit der Organisation, Cashflow und Leistungsverpflichtungen zu generieren (je größer diese Fähigkeit, desto höher die finanzielle Stabilität)

Die Analyse der Bilanzliquidität basiert auf dem sogenannten „ goldene Regel Finanzierung“, die wie folgt lautet:

1. Passiv ist die Ursache, aktiv ist die Wirkung. Das heißt, die Finanzierungsquellen der Verbindlichkeit bestimmen die Fähigkeit der Organisation, Vermögenswerte zu bilden. In diesem Fall sind stabile Verbindlichkeiten Finanzierungsquellen für Vermögenswerte mit langer Nutzungsdauer und kurzfristige Verbindlichkeiten Finanzierungsquellen für liquide Vermögenswerte kurzfristig verwenden.
2. Der Zeitpunkt der Gewinnung von Finanzierungsquellen muss über den Zeitpunkt der Anlage von Mitteln in Vermögenswerte hinausgehen. Das bedeutet, dass in der Bilanz langfristige Vermögenswerte (Eigenkapital), langfristige Verbindlichkeiten für Vorräte, kurzfristige Kredite und Anleihen für Forderungen und Verbindlichkeiten für Bargeld und kurzfristige Finanzinvestitionen berücksichtigt werden.

Das Wesentliche einer der Methoden zur Analyse der Bilanzliquidität lässt sich wie folgt darstellen (Tabelle 22.2)

In ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii werden mit der vorgestellten Methodik langfristige Vermögenswerte zusammen mit Eigenkapital durch langfristige Verbindlichkeiten finanziert (häufig handelt es sich bei den langfristigen Verbindlichkeiten von Organisationen um Gründungsdarlehen, bei denen es sich tatsächlich auch um Eigenkapital handelt). Finanzierung von Vorräten in ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲ Diese Methode erfolgt zu Lasten der Kreditorenbuchhaltung, was ebenfalls sehr typisch ist Russische Organisationen, da Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen häufig Verpflichtungen gegenüber verbundenen Unternehmen darstellen und die Finanzierung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen durch aufgenommene kurzfristige Kredite und Anleihen erfolgt.

Tabelle 22.2

Zu den Koeffizienten zur Beurteilung der finanziellen Stabilität einer Organisation gehören (Tabelle 22.3):

1. das Verhältnis von Vermögenswerten und Schulden, die hinsichtlich der Anziehungsbedingungen (Platzierung) vergleichbar sind, beispielsweise das Verhältnis von liquiden Mitteln und kurzfristigen Verbindlichkeiten, das Verhältnis von langfristigen Vermögenswerten und Eigenkapital. Die finanzielle Stabilität wird durch den Überschuss an liquiden Mitteln gegenüber kurzfristigen Verbindlichkeiten sowie durch den Überschuss an Eigenkapital gegenüber langfristigen Vermögenswerten gewährleistet;
2. Indikatoren für die Struktur der Bilanzverbindlichkeiten, beispielsweise der Anteil des Eigenkapitals oder nachhaltiger Quellen an der Bilanzwährung;
3. das Verhältnis zwischen dem Cashflow der Organisation und ihren Verbindlichkeiten;
4. das Verhältnis zwischen den Kosten für die Erfüllung der Verpflichtungen der Organisation und ihren finanziellen Ergebnissen.

Tabelle 22.3

Solvenz-, Liquiditäts- und Finanzstabilitätskennzahlen

In der Tabelle 22.3 verwendet die in Tabelle eingeführten Symbole. 22.2, sowie Folgendes:
B – Einnahmen (Brutto) aus dem Verkauf von Waren für das Jahr;
R a - Kapitalrendite (Verhältnis des Gewinns vor Zinsen und Einkommensteuer zum durchschnittlichen Jahreswert des Vermögens), %;
i ist der durchschnittliche Prozentsatz für geliehene Quellen.

Bei der Interpretation der erzielten Ergebnisse ist es äußerst wichtig, die häufig erfolgreichen Organisationen zu berücksichtigen Hochleistung Die Geschäftseffizienz zeichnet sich durch niedrige formale Indikatoren der Finanzstabilität aus. Dieses Merkmal lässt sich wie folgt erklären: Entwicklungsorganisationen, die externe Finanzierungsquellen anziehen und freie Mittel in Betriebsvermögen investieren, weisen daher niedrige Liquiditäts- und Solvenzindikatoren auf. Solange solche Organisationen jedoch einen stabilen Cashflow erwirtschaften, können sie an einer eher riskanten Finanzierungsstrategie festhalten, insbesondere wenn das Unternehmen stark wächst und es keine Probleme beim Verkauf von Produkten gibt.

Abgesehen von den oben genannten Faktoren werden formale Indikatoren der Finanzstabilität aufgrund der folgenden Faktoren häufig unterschätzt:

• Gründerdarlehen, bei denen es sich formell um Verpflichtungen handelt, stellen tatsächlich stabile Finanzierungsquellen dar;
• Auch Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen können als stabile Finanzierungsquelle angesehen werden, obwohl sie formal die riskanteste Finanzierungsquelle darstellen.
• Vorschüsse, die während des normalen Funktionierens der Organisation eingehen, können als nachhaltige Finanzierungsquellen betrachtet werden

Da gemäß der Gesetzgebung die Kosten Nettovermögen Aktiengesellschaft sollte nicht geringer sein als das genehmigte Kapital; die Analyse des Verhältnisses des Wertes von Nettovermögen und genehmigtem Kapital ist von besonderem Interesse. Die Berechnung des Wertes des Nettovermögens erfolgt derzeit nach dem „Verfahren zur Ermittlung des Wertes des Nettovermögens von Aktiengesellschaften“:

wobei A die Vermögenswerte der Organisation sind,
Zv - Schulden der Teilnehmer (Gründer) aus Einlagen in das genehmigte Kapital;
О d - langfristige Verbindlichkeiten;
O kz - kurzfristige Verbindlichkeiten für Kredite und Kredite;
3 kr - Verbindlichkeiten,
Z ud – Schulden gegenüber Teilnehmern (Gründern) zur Zahlung von Einkünften;
RPR – Rücklagen für zukünftige Ausgaben;
O pr – sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten.

Die Faktoranalyse der Veränderungen des Nettoinventarwerts erfolgt nach folgender Formel:

wo K y - genehmigtes Kapital;
A – von Aktionären erworbene eigene Aktien;
K d - zusätzliches Kapital,
K r - Reservekapital,
P n - einbehaltener Gewinn;
U n – ungedeckter Verlust;
3 UV - Schulden der Teilnehmer (Gründer) aus Einlagen in das genehmigte Kapital;
DBP – abgegrenztes Einkommen.

Bei der Analyse des Nettoinventarwerts ist es außerdem äußerst wichtig, auf die folgenden Kennzahlen zu achten (Tabelle 22.4 zeigt sie für Aktiengesellschaften gemäß dem Bundesgesetz „Über Aktiengesellschaften“).

Tabelle 22.4

Analyse der Finanzergebnisse und der Geschäftstätigkeit der Organisation

Der Zweck dieser Analyse besteht darin, die Attraktivität des Unternehmens im Hinblick auf die Durchführbarkeit einer Investition zu beurteilen und die Wirksamkeit des Managements der Organisation zu beurteilen. Die Hauptnutzer der Analyseergebnisse sind die Eigentümer und das Management.

Die Analyse von Gewinn- und Rentabilitätsindikatoren ist eine der Möglichkeiten, die Investitionsattraktivität einer Organisation zu beurteilen und festzustellen, wie vielversprechend das Unternehmen ist.

Die wichtigsten Faktoren, die die Höhe des Gewinns der Organisation bestimmen, sind die folgenden.

• Wettbewerbsfähigkeit der hergestellten Produkte, die es ermöglicht, Verkaufsvolumen und Preis auf einem akzeptablen Niveau zu halten.
• Die Qualität und Produktivität der Arbeits- und Materialressourcen der Organisation sowie deren Kosten.
• Die Höhe der Kosten für die Finanzierung der Organisation.
• Motivation von Eigentümern und Mitarbeitern.

Es ist völlig klar, dass es unmöglich ist, eine vollständige Analyse des Gewinns und der ihn bestimmenden Faktoren auf der Grundlage von Jahresabschlüssen durchzuführen, da der Inhalt der Analyse durch die Verfügbarkeit verfügbarer Informationsquellen bestimmt wird.

Eine Analyse des Gewinns einer Organisation sollte mit einer Analyse des Gewinns vor Steuern beginnen, der aus drei Quellen gebildet wird:

1. Einnahmen aus Verkäufen;
2. Betriebsergebnis;
3. Ergebnis der Nichtrealisierung.

Um die Hauptgründe für Veränderungen des Gewinns vor Steuern zu ermitteln, empfiehlt sich die Durchführung einer Faktorenanalyse nach folgender Formel:

wobei ΔП die Gewinnsteigerung vor Steuern ist;
ΔPp - Steigerung des Verkaufsgewinns;
ΔPo - Steigerung des Betriebsergebnisses;
ΔРв - Erhöhung des nicht betrieblichen Ergebnisses.

Bei der Beurteilung der Berechnungsergebnisse ist es äußerst wichtig zu berücksichtigen, dass der Hauptfaktor für das Wachstum des Gewinns vor Steuern der Gewinn aus Verkäufen sein sollte.

Für eine vollständige Analyse der Gewinnverwendung reicht ein Jahresabschluss eindeutig nicht aus, da der in der Bilanz am Ende des Berichtszeitraums ausgewiesene Gewinn faktisch nicht ausgeschüttet wird, da über die Gewinnverteilung entschieden wird erfolgt in der Regel durch die Teilnehmer nach der Berichterstattung. Die Analyse kann anhand von Vergleichen zwischen dem von der Organisation im Berichtsjahr erzielten Nettogewinn und der Erhöhung der Gewinnrücklagen in der Bilanz durchgeführt werden. Ist die Gewinnsteigerung in der Bilanz geringer als die Höhe des erwirtschafteten Gewinns, so gibt ϶ᴛᴏ die Verwendung eines Teils des Gewinns an. Mit Ausnahme der oben genannten Informationen sind Informationen zur Gewinnverwendung im Formular Nr. 3 enthalten, das Informationen zur Gewinnübertragung in den Rücklagefonds und zu Dividenden enthält.

Bei der Beurteilung der Rationalität der Dividendenpolitik ist es äußerst wichtig, insbesondere folgende Faktoren zu berücksichtigen:

• die Verfügbarkeit liquider Mittel der Organisation: Je mehr davon, desto größer ist die Fähigkeit der Organisation, Dividenden zu zahlen. In diesem Fall ist zu berücksichtigen, dass das Vorhandensein eines Gewinns keine Garantie für das Vorhandensein eines hohen Barguthabens ist;
• Grad der finanziellen Stabilität der Organisation: wenn die Organisation instabil ist Finanzielle Situation, dann kann der erzielte und in der Organisation verbleibende Gewinn ihre Finanzlage verbessern;
• das Vorhandensein hochprofitabler Projekte im Management der Organisation: Wenn sie existieren, ist es offensichtlich, dass ein erheblicher Teil des Gewinns in der Organisation verbleiben sollte;
• Höhe der Eigenkapitalrendite: Wenn sie den durchschnittlichen Marktanteil übersteigt, ist es für die Teilnehmer rentabler, Gewinne in der Organisation zu belassen;
• Kontrollstruktur: Strategische Eigentümer sind traditionell daran interessiert, Gewinne nicht als Dividende auszuschütten, während kleine Privatanleger im Gegenteil an laufenden Einnahmen in Form von Dividenden interessiert sind.

Eine logische Fortsetzung der Gesamtbewertung der Rentabilität der Organisation wird eine Analyse ihres Geschäftsportfolios sein. Unter Geschäftsportfolioanalyse versteht man in der Regel die Analyse der von einer Organisation hergestellten Produkte. Diese Analyse ist möglich, wenn Formular Nr. 2 eine Aufschlüsselung der Einnahmen und Kosten der verkauften Waren nach Produkt zeigt.

Für eine vollständige Analyse des Geschäftsportfolios sind Daten erforderlich Managementbuchhaltung Und Marketing-Information; Wenn die Analyse anhand von Jahresabschlüssen durchgeführt wird, sind die Hauptindikatoren die Umsatz- und Gewinnstruktur im Zusammenhang mit hergestellten Produkten, die Umsatz- und Gewinndynamik im Zusammenhang mit hergestellten Produkten sowie die Bruttomarge (die). Verhältnis des Bruttogewinns für eine bestimmte Produktart zum Gesamtumsatz) Während des Bewertungsprozesses der erhaltenen Ergebnisse ist es notwendig, den Grad der ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙiya der spezifischen Gewichte der Produkte und ihrer Rentabilität zu bewerten, d. h. Hochprofitable Produkte sollten einen höheren Anteil am Gesamtumsatz haben und umgekehrt. Darüber hinaus lohnt es sich, auf den Grad der Diversifizierung der Einnahmen nach Produkten zu achten. Die Ergebnisse der Analyse können in Form der „Boston-Matrix“ dargestellt werden, d. h. Markieren Sie Starprodukte (hohe Wachstumsrate mit hohen Margen), Kuhprodukte (geringe Wachstumsrate mit hohen Margen), Kinderprodukte (hohe Wachstumsrate mit niedrigen Margen), Hundeprodukte (geringe Wachstumsrate mit niedrigen Margen)

Um das Rentabilitätsniveau einer Organisation zu beurteilen, können Rentabilitätsindikatoren verwendet werden, unter denen drei Gruppen von Indikatoren besondere Aufmerksamkeit verdienen: erstens Indikatoren der Umsatzrentabilität, deren Zweck darin besteht, die Rentabilität hergestellter Produkte zu bewerten, zweitens Indikatoren der Kapitalrendite, anhand derer man die Effizienz der Nutzung beurteilen kann Vermögenswerte und die Kreditwürdigkeit der Organisation, drittens Indikatoren der Eigenkapitalrendite, die die Investitionsattraktivität der Organisation charakterisieren.

Die Berechnung der Rentabilitätskennzahlen erfolgt nach folgenden Formeln.

Umsatzrendite (Marge):

wobei Pv der Bruttogewinn ist (die Berechnung der Marge anhand des Bruttogewinns ist genauer als jede andere, da in diesem Fall der Indikator nicht durch die Verteilung der indirekten Kosten verzerrt wird);
B – Einnahmen (netto) aus dem Verkauf von Waren.

Kapitalrendite:

wobei Pd der Gewinn vor Zinsen und Einkommensteuer ist;
A ist der durchschnittliche jährliche Wert der Vermögenswerte.

Eigenkapitalrendite:

wobei Pch der Nettogewinn des Berichtszeitraums ist;
Ks ist der durchschnittliche jährliche Wert des Eigenkapitals.

Bei der Interpretation Ihrer Ergebnisse ist es äußerst wichtig, Folgendes zu berücksichtigen:

• Die Dynamik der Umsatzrentabilität (Marge) zeigt indirekt die Dynamik der Produktwettbewerbsfähigkeit: Eine Steigerung der Produktrentabilität bei gleichzeitiger Steigerung des Verkaufsvolumens weist auf eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte hin, und zwar aufgrund von Faktoren wie Qualität und Service beim Kunden Service und nicht der Preisfaktor;
• Die Höhe der Kapitalrendite zeigt den Grad der Kreditwürdigkeit der Organisation: Eine Organisation ist kreditwürdig, wenn die Kapitalrendite den Prozentsatz der eingeworbenen Finanzmittel übersteigt.
• Die Höhe der Eigenkapitalrendite zeigt die Investitionsattraktivität der Organisation: Die Eigenkapitalrendite muss die Rendite alternativer Anlagen mit vergleichbarem Risikoniveau übersteigen. Es ist erwähnenswert, dass zur Beurteilung der Qualität des Managements Indikatoren der Geschäftstätigkeit herangezogen werden können, die die Geschwindigkeit der Umwandlung der Vermögenswerte der Organisation in Bargeld charakterisieren.

Die Analyse der Geschäftstätigkeit erfolgt anhand von Umsatzkennzahlen, Umsatzzeitraumkennzahlen und Konsolidierungskennzahlen; Bei der Berechnung von Umsatzindikatoren werden Indikatoren für den Wert von Vermögenswerten und Einnahmen (Ausgaben) verglichen. In diesem Fall sollten jedoch die Werte von Vermögenswerten in die durchschnittliche jährliche Bewertung einbezogen werden, um die Dynamik von Umsatzindikatoren zu analysieren ( Insbesondere bei der Analyse von Jahresabschlüssen können Sie die Werte der Vermögenswerte zu Beginn und am Jahresende in die Berechnungen einbeziehen (und sie direkt mit den Einnahmen (Ausgaben) des Vorjahres und des Berichtsjahres vergleichen). Vermögensumschlagsquoten zeigen die Geschwindigkeit, mit der Vermögenswerte in Geld umgewandelt werden, die Umschlagsperiode charakterisiert die Dauer eines Vermögensumschlags und der Konsolidierungskoeffizient zeigt die Menge an Vermögenswerten, die erforderlich ist, um 1 Rubel zu erhalten. Einnahmen.

Besondere Aufmerksamkeit verdient die Analyse von Einflussfaktoren auf die Geschäftstätigkeit einer Organisation. Es ist erwähnenswert, dass sie wie folgt gruppiert werden können.

• Vermögensstruktur: Je höher der Anteil des Anlagevermögens, desto niedriger sind die Vermögensumschlagsindikatoren.
• Das Vorhandensein notleidender Vermögenswerte: Je mehr es gibt, desto geringer ist der Vermögensumschlag.
• Regelung für den Einkauf von Rohstoffen und Materialien: Je größer die importierten Chargen sind, desto größer sind die Betriebsreserven und desto geringer ist ihr Umsatz.
• Dauer Fertigungsprozess: Je länger es dauert, desto geringer ist der Umschlag des Bestands an unfertigen Erzeugnissen.
• Produktwettbewerbsfähigkeit: Je höher sie ist, desto höher ist der Lagerumschlag der Fertigprodukte.
• Die Zahlungsfähigkeit der Käufer und die Lieferbedingungen der Produkte wirken sich auf die Dauer des Forderungsumschlags aus: Je höher die Zahlungsfähigkeit der Käufer, desto besser sind die Indikatoren für den Forderungsumsatz.

Die Berechnung der Umsatzindikatoren erfolgt nach folgenden Formeln:

Umlaufvermögensumschlagsquote:

wobei B der Erlös aus dem Verkauf von Waren ist;
OA ist der durchschnittliche jährliche Wert des Umlaufvermögens.

Lagerumschlagsquote:

wobei C die Kosten der verkauften Waren sind;
3 - durchschnittliche jährliche Lagerkosten.

Debitorenumschlagsquote:

wobei DZ der durchschnittliche jährliche Forderungsbetrag ist.

Lagerumschlagszeitraum:

Forderungsumschlagszeitraum (Inkassozeitraum):

Befestigungsfaktor:

Forderungskonsolidierungsquote:

Organisationsressourcenanalyse

Der Zweck der Analyse der Ressourcen der Organisation besteht darin, deren Verfügbarkeit, Dynamik, Qualität, Produktivität (Rentabilität) inkl. zu bewerten. materielle, personelle und finanzielle Ressourcen.
Es ist erwähnenswert, dass die Hauptnutzer der Ergebnisse dieser Analyse die Manager der Organisation auf allen Ebenen sein werden.

Eine Analyse des Anlagevermögens ist erforderlich, um die Produktionskapazitäten der Organisation und die Aussichten für ihre Entwicklung zu beurteilen. Der Wert des Anlagevermögens ist maßgeblich ausschlaggebend wirtschaftliche Merkmale Organisation - ihre Produktionskapazität und im Vergleich zum tatsächlichen Produktionsvolumen - der Nutzungsgrad der Produktionskapazität. Es ist unmöglich, die Produktionskapazität einer Organisation anhand von Jahresabschlüssen zu beurteilen; die Dynamik des Kapazitätsauslastungsfaktors kann durch Vergleich der Wertsteigerungsrate des Anlagevermögens (insbesondere des Anlagevermögens) mit der Umsatzdynamik beurteilt werden ; wenn der Umsatz stärker wächst, dann höchstwahrscheinlich auch die Arbeitsbelastung Produktionskapazität erhöht sich.

Die allgemeine Analyse des Anlagevermögens besteht aus der Beurteilung folgender Indikatoren:

• Dynamik des Anlagevermögens (die Wachstumsrate sollte geringer sein als die Wachstumsrate des Umsatzes);
• Struktur des Anlagevermögens (für ein Unternehmen im Realsektor der Wirtschaft sollte das Anlagevermögen überwiegen);
• der Freiheitsgrad bei der Nutzung des Anlagevermögens;
• Faktorenanalyse des Wachstums des Anlagevermögens.

Bei der Beurteilung des Vorhandenseins und der Struktur des Anlagevermögens ist es äußerst wichtig, auf die charakteristischen Merkmale der Analyse zu achten verschiedene Arten Anlagevermögen.

1. Immaterielle Vermögenswerte. Die Bedeutung dieser Art von Vermögenswerten (insbesondere des geistigen Eigentums) nimmt mit der Entwicklung einer Marktwirtschaft zu; Das Vorhandensein immaterieller Vermögenswerte in Form von Patenten, Lizenzen und Marken verdient eine positive Bewertung, da geistiges Eigentum in moderne Verhältnisse ist für die Wirtschaft von zunehmender Bedeutung. Probleme bei der Analyse dieser Vermögenswerte hängen vor allem mit der Schwierigkeit zusammen, eine angemessene Einschätzung der Effizienz der Nutzung immaterieller Vermögenswerte sowie deren Wert zu erhalten, der erheblichen Schwankungen unterliegt.
2. Anlagevermögen. Für ein Unternehmen der Realwirtschaft ist dies der Hauptbestandteil des Anlagevermögens, das Vorhandensein von Anlagevermögen ist ein Beweis für die Zuverlässigkeit und Langfristigkeit des Unternehmens. Die Analyse des Anlagevermögens umfasst notwendigerweise eine Bewertung seines Zustands, seiner Nutzungseffizienz sowie seiner Struktur in Bezug auf aktive und passive Teile.
3. Im Aufbau. Das Vorhandensein dieses Elements des Anlagevermögens weist einerseits auf die Investitionstätigkeit der Organisation hin und charakterisiert die Organisation positiv, da sie ihre Produktions- und technische Basis entwickelt und über die Mittel zur Finanzierung ihrer Entwicklung verfügt. Andererseits ist dies jedoch ein Beweis für seine Verluste aufgrund des Vorhandenseins notleidender Vermögenswerte, deren Finanzierung aus eigenen oder angeworbenen Quellen äußerst wichtig ist. Im Rahmen des Analyseprozesses ist es äußerst wichtig, die Struktur des Rohbaus hinsichtlich der folgenden Komponenten zu bewerten:
   • Erwerb von Grundstücken und Umweltmanagementeinrichtungen;
   • Bau von Anlagevermögen;
   • Erwerb von Anlagevermögen;
   • Erwerb von immateriellen Vermögenswerten usw.

   Ein obligatorischer Bestandteil der Analyse des Baufortschritts ist die Beurteilung des Zeitraums, in dem Vermögenswerte Teil des Baufortschritts bleiben.

4. Langfristige Finanzinvestitionen. Bei der Analyse ist es äußerst wichtig zu berücksichtigen, dass der Zweck langfristiger Finanzinvestitionen darin besteht, Gewinne zu erzielen und die Kontrolle über andere Organisationen zu erlangen. Daher weist das Vorhandensein langfristiger Finanzinvestitionen in Form von Einlagen in das genehmigte Kapital von Tochtergesellschaften und abhängigen Organisationen darauf hin, dass die Organisation als Teil einer Gruppe von Organisationen tätig ist, was das Unternehmen nachhaltiger und wettbewerbsfähiger macht. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Investitionskosten in keiner Weise die Größe von Organisationen charakterisieren genehmigtes Kapital welche Organisation an der Analyse beteiligt ist.
5. Profitable Investitionen in Sachwerte. Es ist erwähnenswert, dass das Vorhandensein dieser Vermögenswerte für ein Unternehmen im realen Wirtschaftssektor auf zwei Arten beurteilt werden kann: Einerseits ist es ein Beweis für die Ablenkung von Mitteln von den Kernaktivitäten und andererseits , es ist ein Zeichen der Diversifizierung von Vermögen und Einkommen, was im Allgemeinen die Zuverlässigkeit der Organisation erhöht.
6. Latente Steueransprüche. Da das Vorhandensein dieser Vermögenswerte zu einer Erhöhung der laufenden Einkommensteuer im Berichtszeitraum führt, ist das Vorhandensein latenter Steueransprüche für die Organisation nicht vollständig vorteilhaft.

Neben der Beurteilung der Zusammensetzung des Anlagevermögens und der Berechnung von Struktur- und Dynamikindikatoren bei der Analyse des Anlagevermögens ist es ratsam, zu analysieren, inwieweit die Organisation die Kontrolle über das Anlagevermögen hat. Insbesondere im Anhang zur Bilanz (Verweis auf den Abschnitt „Anlagevermögen“ des Formulars Nr. 5) können Sie Daten zu abschreibungsfähigen geleasten, verpfändeten und zur Erhaltung übertragenen Anlagegütern erhalten. Es lohnt sich zu sagen - nützliche Informationenüber die Immobilie, die die Organisation im Rahmen eines Mietvertrags nutzt, enthält eine Bescheinigung über die Verfügbarkeit von Wertgegenständen, die in außerbilanziellen Konten erfasst werden.

Bei der Analyse des Anlagevermögens sollte besonderes Augenmerk auf das Anlagevermögen gelegt werden. Als Ausgangsdaten für die Analyse dienen Informationen aus Formular Nr. 5, auf deren Grundlage eine Analyse des Anlagevermögens im Kontext seiner natürlichen Materialstruktur sowie im Kontext seiner aktiven (direkten Auswirkung auf die Wert der Produktionskapazität) und passive Teile. Natürliche materielle Struktur des Anlagevermögens:

• Gebäude;
• Strukturen;
• Autos und Ausrüstung;
• Verkehrsmittel;
• Inventar usw.

Bei der Analyse ist es äußerst wichtig, auf die von der Organisation geleasten Anlagegüter zu achten, die ihre Produktionskapazitäten erhöhen, und auf die geleasten Anlagegüter, die ihre Produktionskapazitäten verringern (Informationsquellen - Verfügbarkeitsbescheinigung der erfassten Wertgegenstände). -Bilanzkonten und Formular Nr. 5)

Bei der Beurteilung der Dynamik des Anlagevermögens ist es äußerst wichtig, die Wachstumsrate des Eigentums mit der Wachstumsrate der Finanzergebnisse zu vergleichen, deren Wachstum natürlich höher sein sollte. Das mangelnde Wachstum des Anlagevermögens mit einer deutlichen Steigerung der Finanzergebnisse kann eine Folge der Abschreibung des Anlagevermögens sein, der Übergang zu geleasten Anlagevermögen deutet darüber hinaus höchstwahrscheinlich auf eine Steigerung der Effizienz ihrer Nutzung hin.

Für die Analyse der Organisation ist die Analyse des Zustands des Anlagevermögens von besonderer Bedeutung, da sie indirekt die langfristigen Ziele der Eigentümer charakterisiert, d.h. zeigt, ob die Eigentümer einen kurzfristigen Gewinn anstreben (dies zeigt sich an den mangelnden Investitionen in das Anlagevermögen und insbesondere in das Anlagevermögen) oder ob sie langfristig zielen (ein Zeichen dafür wird eine aktive Investitionspolitik sein). ) Indikatoren für den Zustand des Anlagevermögens, insbesondere die Inbetriebnahmequote, die die Investitionstätigkeit der Organisation charakterisiert, bestimmen weitgehend den zukünftigen Zustand des Produktionspotenzials der Organisation, die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Produkte und im Allgemeinen die Dynamik des Produktionsvolumens. Aus diesem Grund ist es im Analyseprozess äußerst wichtig Besondere Aufmerksamkeit zahlen Sie auf das Volumen und die Struktur der in der Organisation getätigten Investitionen ein, nämlich auf das Volumen und die Struktur des Erhalts von Anlagevermögen.

Indikatoren für den Zustand des Anlagevermögens werden anhand der Angaben im Abschnitt „Anlagevermögen“ des Formulars Nr. 5 anhand der folgenden Formeln berechnet.

Inbetriebnahmequote des Anlagevermögens:

wobei OSvv die Kosten des eingeführten Anlagevermögens sind;
OSk sind die Anschaffungskosten des Anlagevermögens am Jahresende.

Stilllegungsquote des Anlagevermögens:

wobei OSv die Kosten des stillgelegten Anlagevermögens sind;
OSn – die Anschaffungskosten des Anlagevermögens zu Beginn des Jahres.

Durchschnittlicher Abschreibungssatz:

wobei Ar der jährliche Abschreibungswert des Anlagevermögens ist;
OSP – die durchschnittlichen jährlichen Anschaffungskosten des Anlagevermögens.

Abschreibungssatz des Anlagevermögens (berechnet zu Jahresbeginn und Jahresende):

wobei ΣА die gesamte aufgelaufene Abschreibung des Anlagevermögens zu Beginn oder am Ende des Jahres ist,
OSP – die Anschaffungskosten des Anlagevermögens ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙzu Beginn oder Ende des Jahres.

Gdes Anlagevermögens (berechnet zu Beginn und am Ende des Jahres):

wobei OСo der Restwert des Anlagevermögens zu Beginn oder Ende des Jahres ist.

Bei der Interpretation der erhaltenen Ergebnisse können Sie die folgende Ungleichung verwenden, die für eine Organisation gilt, die eine erweiterte Reproduktion mit abnehmender Abschreibung des Anlagevermögens durchführt:

Eine Überschreitung des Abschreibungssatzes über dem durchschnittlichen Abschreibungssatz weist darauf hin, dass die abgeschriebene Abschreibung die aufgelaufene übersteigt, was zu einer Verringerung der Abschreibungshöhe des Anlagevermögens führt. Der Überschuss der Eintrittsquote über die Rentenquote führt offensichtlich zu einer erweiterten Reproduktion. Umfassende Bewertung Der Zustand des Anlagevermögens wird natürlich durch die Verschleiß- und Gebbestimmt. Der Schwellenwert dieser Koeffizienten kann als 50 % angesehen werden; wenn der Verschleiß diesen Wert überschreitet, kann der Zustand des Anlagevermögens als nicht gut genug beurteilt werden. Die Dynamik dieser Koeffizienten ist sehr bezeichnend – ein Rückgang des Verschleißniveaus charakterisiert die Organisation positiv und umgekehrt.

Die Beurteilung von Indikatoren für den Zustand des Anlagevermögens hängt maßgeblich vom Grad der Zuverlässigkeit ihrer Beurteilung ab. In diesem Fall ist es äußerst wichtig zu berücksichtigen, dass sich die Angemessenheit der Bewertung des Anlagevermögens auf deren Inputkoeffizienten auswirkt. Wenn das Anlagevermögen also unterbewertet ist, sind die berechneten Inputkoeffizienten höher und die Schlussfolgerungen optimistischer als der tatsächliche Stand der Dinge. Und umgekehrt führt eine Überbewertung des Anlagevermögens zu einer Unterschätzung der Inbetriebnahmequote.

Von besonderem Interesse sind Indikatoren, die die Merkmale des Zustands des Anlagevermögens aus zeitlicher Sicht bewerten. Insbesondere die folgenden Indikatoren.

Durchschnittliche Standardnutzungsdauer des Anlagevermögens:

Durchschnittliche Restnutzungsdauer des Anlagevermögens:

wobei OSo der durchschnittliche jährliche Restwert des Anlagevermögens ist.

Durchschnittliche tatsächliche Nutzungsdauer des Anlagevermögens:

Durchschnittlicher Zeitraum für die vollständige Erneuerung des Anlagevermögens:

Durchschnittlicher Zeitraum für die vollständige Veräußerung des Anlagevermögens:

Um den Zusammenhang zwischen den zeitlichen Merkmalen des Zustands des Anlagevermögens zu beurteilen, können Sie die Ungleichung verwenden:

Diese Ungleichheit zeigt die Tatsache, dass die wirtschaftliche Lebensdauer des Anlagevermögens kürzer sein sollte als ihre normale Nutzungsdauer, was normalerweise für erfolgreiche Entwicklungsorganisationen charakteristisch ist. Es ist erwähnenswert, dass es für Organisationen, die sich in finanziellen Schwierigkeiten befinden, im Gegenteil typisch ist, dass die wirtschaftliche Lebensdauer des Anlagevermögens ihre normale Nutzungsdauer überschreitet, was dazu führt, dass das Anlagevermögen vollständig abgeschrieben wird.

Indikatoren für die Effizienz der Nutzung des Anlagevermögens spiegeln das Verhältnis der erzielten Finanzergebnisse der Organisation und des zur Erzielung dieser Ergebnisse verwendeten Anlagevermögens wider.
Es ist erwähnenswert, dass die Hauptindikatoren zur Beurteilung der Effizienz der Nutzung des Anlagevermögens die Kapitalproduktivität und die Rentabilität des Anlagevermögens sein werden.

Die Kapitalproduktivität wird nach folgender Formel berechnet:

Die Kapitalrendite ist das Verhältnis des Verkaufsgewinns zu den Anschaffungskosten des Anlagevermögens:

wobei Pp der Umsatzgewinn ist.

Es ist wichtig zu beachten, dass einer der wesentlichen Aspekte der Analyse der Nutzung des Anlagevermögens die Berechnung der Umsatzsteigerungen sein wird, die sich aus umfangreichen und intensiven Faktoren ergeben, die das Anlagevermögen charakterisieren. Der Einfluss umfangreicher Faktoren, die den quantitativen Aspekt des Anlagevermögens charakterisieren, wird nach folgender Formel bewertet:

wo ФОо - Kapitalproduktivität des Anlagevermögens in der Vorperiode

Der Einfluss intensiver Faktoren, die den qualitativen Aspekt des Anlagevermögens charakterisieren und die Effizienz seiner Nutzung pro Zeiteinheit bewerten, wird nach folgender Formel berechnet:

wobei FO 1 die Kapitalproduktivität des Anlagevermögens im Berichtszeitraum ist

Bei der Interpretation der erzielten Ergebnisse ist es äußerst wichtig zu berücksichtigen, dass die Indikatoren für die Nutzung des Anlagevermögens von der Zuverlässigkeit ihrer Bewertung abhängen: Wenn das Anlagevermögen unterbewertet ist, werden die Indikatoren für die Effizienz seiner Nutzung unterbewertet überschätzt werden.

Eine andere Art von wirtschaftlichen Ressourcen der Organisation wird das Betriebskapital (Umlaufvermögen) sein, das sich auch auf ihre Produktionskapazitäten auswirkt, und gleichzeitig bestimmen Umlaufvermögen, das sich durch eine höhere Liquidität als andere Arten von Sachressourcen auszeichnet, maßgeblich die Grad der Liquidität und finanziellen Stabilität der Organisation selbst. Organisationen. Daher ermöglicht uns die Analyse des Umlaufvermögens, auf der Grundlage einer Analyse der Zusammensetzung, Struktur und Finanzierungsstrategie des Umlaufvermögens Rückschlüsse auf die finanzielle Stabilität einer Organisation zu ziehen. Es empfiehlt sich, die Analyse des Umlaufvermögens mit einer Voranalyse zu beginnen, bei der der Grad der Sicherheit der Organisation bei der Verfügung über das Umlaufvermögen ermittelt wird, der durch die Verpfändung des Umlaufvermögens eingeschränkt werden kann (Informationen dazu finden Sie in (siehe Abschnitt „Wertpapiere“ des Formulars Nr. 5) Mit Ausnahme des oben Gesagten können in der vorläufigen Analyse Forderungen, deren Zahlungen mehr als 12 Monate nach dem Bilanzstichtag erwartet werden, zum Zweck ihrer Analyse aus dem Umlaufvermögen ausgeschlossen werden.

Bei der Analyse des Umlaufvermögens empfiehlt es sich, deren Dynamik im Vergleich zur Umsatzdynamik und vier Optionen für deren Struktur zu berücksichtigen. Als Informationsgrundlage für die Analyse des Umlaufvermögens dienen die Formulare Nr. 1 und Nr. 5.

1. Struktur des Umlaufvermögens nach Elementen. Elemente des Umlaufvermögens - ϶ᴛᴏ:

• Vorräte und Mehrwertsteuer auf erworbene Vermögenswerte;
• Forderungen;
• kurzfristige Finanzanlagen und Bargeld.

Um die Indikatoren für die optimale Struktur des Umlaufvermögens zu rechtfertigen, können Sie Beschränkungen der Liquiditätskennzahlen verwenden, nämlich: Beschränkungen der absoluten Liquiditätskennzahl (0,2), Zwischenliquidität (0,7), aktuelle Liquidität (2). Basierend auf diesen Kennzahlen wird die Aktie berechnet Der Anteil der Vorräte und der Mehrwertsteuer an der Struktur des Umlaufvermögens beträgt 65 %, der Anteil der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen beträgt 25 %, der Anteil der kurzfristigen Finanzanlagen und der Zahlungsmittel beträgt 10 %.

2. Struktur des Umlaufvermögens nach Liquidität.

Aus Liquiditätssicht lässt sich das Umlaufvermögen unterteilen in:

• Nicht flüssige Mittel(laufende Kosten, Rechnungsabgrenzungsposten, Mehrwertsteuer, Forderungen, deren Zahlungen mehr als 12 Monate nach dem Bilanzstichtag erwartet werden, gewährte Anzahlungen);
• Flüssige Mittel (Rohstoffe, Betriebsstoffe und andere ähnliche Vermögenswerte, Fertigprodukte und Waren zum Weiterverkauf, versandte Waren, sonstige Vorräte und Kosten, Forderungen, deren Zahlungen innerhalb von 12 Monaten erwartet werden (mit Ausnahme gewährter Anzahlungen), sonstige kurzfristige Vermögenswerte);
• hochliquide Vermögenswerte (kurzfristige Finanzanlagen, Bargeld)

Was die optimale Struktur des Umlaufvermögens nach diesem Kriterium betrifft, so scheint es, dass illiquide Vermögenswerte 30–40 % des Umlaufvermögens nicht überschreiten sollten, liquide Vermögenswerte 50–60 % und hochliquide Vermögenswerte etwa 10 % betragen sollten .

3. Struktur des Umlaufvermögens nach Gebieten.

Umlaufvermögen, das einen Kreislauf schließt, bewegt sich von der Zirkulationssphäre in die Produktionssphäre und dann wieder in die Zirkulationssphäre in ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii mit der Formel:

Umlaufvermögen im Produktionsbereich wird als Betriebskapitalvermögen bezeichnet und umfasst:

• Bestände an Rohstoffen, Materialien und anderen Sachwerten;
• Kosten für laufende Arbeiten;
• Zukünftige Ausgaben;
• Mehrwertsteuer auf erworbene Vermögenswerte.

Umlaufvermögen im Umlaufbereich – ϶ᴛᴏ Umlauffonds:

• Fertigprodukte und Waren zum Weiterverkauf;
• versendete Waren;
• Forderungen;
• kurzfristige Finanzinvestitionen;
• Geldmittel.

4. Struktur des Umlaufvermögens gemäß Standardisierung.

Unter Berücksichtigung der Abhängigkeit vom Normalisierungsgrad wird zwischen normalisiertem Betriebskapital unterschieden, nämlich: Bestände an Rohstoffen, Betriebsstoffen und anderen ähnlichen Vermögenswerten, Kosten in unfertiger Arbeit, Fertigprodukten. Zu den nicht standardisierten kurzfristigen Vermögenswerten gehören: Rechnungsabgrenzungsposten, sonstige Vorräte und Aufwendungen, Mehrwertsteuer, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, kurzfristige Finanzanlagen, Bargeld und andere kurzfristige Vermögenswerte.

Bei der Beurteilung der Analyseergebnisse ist es äußerst wichtig, die Wachstumsrate der Bestandteile des Umlaufvermögens mit der Wachstumsrate des Umsatzes zu vergleichen. Es kann davon ausgegangen werden, dass es in einer Organisation zu Problemen kommt, wenn die Wachstumsrate des Umlaufvermögens die Wachstumsrate des Umsatzes übersteigt. Wenn beispielsweise die Vorräte an Rohstoffen schneller steigen als der Umsatz, dann kann ϶ᴛᴏ ein Zeichen für das Vorhandensein von Überbeständen, eine Erhöhung der Materialintensität von Produkten, einen deutlichen Anstieg der Rohstoffpreise (über der allgemeine Preisanstieg) sowie ein ineffizienter Betrieb des Versorgungsdienstes. Ein übermäßiger Anstieg der Kosten für laufende Arbeiten kann auf Probleme in der Produktion, übermäßige Ausfallzeiten oder eine Unterbrechung des Produktionszyklus hinweisen. Was die Lagerbestände an Fertigprodukten betrifft, so wird ihr übermäßiges Wachstum das erste Anzeichen für einen Rückgang der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte sein, was in Zukunft zu einem Rückgang der Verkaufsmengen und einem Rückgang der Finanzergebnisse führen kann.

Um die Effizienz der Nutzung des Umlaufvermögens zu analysieren, können Indikatoren der Geschäftstätigkeit oder des Umsatzes verwendet werden (siehe § 22.3 dieses Kapitels). Darüber hinaus können Sie den Rentabilitätsindikator des Umlaufvermögens berechnen und eine Faktorenanalyse dieses Indikators durchführen.

Die Rendite des Umlaufvermögens beträgt:

wobei Pp der Gewinn aus Verkäufen ist;
OA ist der durchschnittliche jährliche Wert des Umlaufvermögens.

Die nächste Stufe der Analyse der Effizienz der Nutzung des Umlaufvermögens wird, ähnlich der Analyse des Anlagevermögens, die Berechnung der Umsatzsteigerungen sein, die sich aus umfangreichen und intensiven Faktoren ergeben, die das Umlaufvermögen charakterisieren. Der Einfluss umfangreicher Faktoren, die den quantitativen Aspekt des Umlaufvermögens charakterisieren, wird nach folgender Formel bewertet:

wobei k 0 die Umschlagshäufigkeit des Umlaufvermögens in der Vorperiode ist;
OAK – der Wert des Umlaufvermögens am Jahresende,
OAn – der Wert des Umlaufvermögens zu Beginn des Jahres.

Der Einfluss intensiver Faktoren, die den qualitativen Aspekt des Umlaufvermögens charakterisieren und die Effizienz ihrer Nutzung pro Zeiteinheit bewerten, wird nach folgender Formel berechnet:

wobei k 1 der Wert der Fluktuationsquote für den Berichtszeitraum ist

Als Quellen zur Finanzierung des Umlaufvermögens kann eine Organisation ihr eigenes Betriebskapital (die stabilste und teuerste Quelle), langfristige und kurzfristige Darlehen und Anleihen sowie Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen nutzen. Im Rahmen der Analyse werden die spezifischen Gewichte der aufgeführten Quellen ermittelt und der Wert der Quellen mit dem Wert der einzelnen Bestandteile des Umlaufvermögens verglichen. Bei der Beurteilung der Ergebnisse der Analyse der Finanzierungsstrategie ist es notwendig, die Hauptfinanzierungsquelle des Umlaufvermögens anzugeben. Es ist erwähnenswert, dass zur Beurteilung des Risikograds einer Strategie zur Finanzierung des Umlaufvermögens der Wert stabiler Finanzierungsquellen (eigenes Betriebskapital und langfristige Verbindlichkeiten) mit dem Wert der Reserven der Organisation verglichen werden muss in Höhe der Mehrwertsteuer auf erworbene Vermögenswerte. Die Finanzierungsstrategie kann als recht zuverlässig angesehen werden, wenn die Reserven aus stabilen Quellen finanziert werden, wenn die Organisation das Umlaufvermögen hauptsächlich aus Verbindlichkeiten finanziert, dann ist eine solche Strategie risikoreich und kostengünstig . In diesem Fall müssen mögliche Verzerrungen des tatsächlichen Finanzierungsbildes aufgrund einer Reihe von Faktoren berücksichtigt werden. Somit können die Eigentümer einer Organisation diese nicht nur mit ihrem eigenen Kapital finanzieren, sondern ihr auch Gründungsdarlehen und finanzielle Unterstützung gewähren (ausgewiesen unter der Position „Abgrenzungsposten“), außerdem können Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen die Schulden der Organisation gegenüber verbundenen Unternehmen darstellen . All diese Faktoren führen dazu, dass die Strategie zur Finanzierung des Umlaufvermögens tatsächlich weniger riskant sein kann, als es aus der formalen Analyse hervorgeht. Andererseits können Eigenkapitalpositionen jedoch auch aufgrund unzureichender, überbewerteter Vermögenswerte, des Vorhandenseins illiquider Vorräte und unrealistischer Forderungen zum Einzug erhöht sein. All dies unterstreicht noch einmal die Grenzen der auf der Grundlage von Jahresabschlüssen durchgeführten Analyse und die Notwendigkeit, zusätzliche Informationen zu gewinnen, um angemessene Ergebnisse zu erzielen.

Eine Ressource, deren Analyse laut Finanzberichten praktisch unmöglich ist, werden die Arbeitsressourcen der Organisation sein.
Es ist erwähnenswert, dass das Hauptziel dieser Analyse darin besteht, die Arbeitsproduktivität und die Wirksamkeit des Arbeitsmotivationssystems sowie allgemein die Wirksamkeit des Personalmanagements zu bewerten.

Die Analyse besteht aus der Berechnung von Arbeitsproduktivitätsindikatoren, der Faktorenanalyse von Arbeitseffizienzindikatoren und dem Vergleich der Wachstumsraten von Arbeitsproduktivität und Löhnen. Es ist erwähnenswert, dass zwei Indikatoren zur Beurteilung der Arbeitsproduktivität herangezogen werden können – das Verhältnis von Umsatzerlösen zur Anzahl der Mitarbeiter und das Verhältnis der Wertschöpfung zur Anzahl der Mitarbeiter.

Arbeitsproduktivität berechnet durch Umsatzerlöse:

Arbeitsproduktivität berechnet durch Wertschöpfung:

wobei MZ die Materialkosten sind

Gleichzeitig zeigt der zweite Indikator natürlich den Beitrag der Mitarbeiter des Unternehmens zur Schaffung neuer Werte genauer, da er den Faktor der erworbenen Werte – materielle Ressourcen – aus der Bewertung der Arbeitseffizienz ausschließt.

Ebenso wie bei der Analyse des Anlagevermögens und des Umlaufvermögens ist es äußerst wichtig, die Umsatzsteigerung aus umfangreichen und intensiven Faktoren zu berechnen, die das Personal charakterisieren. Der Einfluss umfangreicher Faktoren, die die Mitarbeiterzahl charakterisieren, wird nach folgender Formel bewertet:

wobei PTo die Arbeitsproduktivität in der Vorperiode ist;
Ch 1 – Anzahl der Mitarbeiter im Berichtszeitraum;
H 0 - Anzahl der Mitarbeiter in der Vorperiode.

Der Einfluss intensiver Faktoren, die die Arbeitsproduktivität charakterisieren, wird nach folgender Formel berechnet:

wobei PT 1 die Arbeitsproduktivität im Berichtszeitraum ist.

Indikatoren zur Analyse der Wirksamkeit der Arbeitskosten (Gehaltsproduktivität) werden als Verhältnis zwischen den Finanzergebnissen der Organisation (Umsatz, Wertschöpfung, Gewinn) und den Arbeitskosten gebildet. Gehaltsproduktivitätsindikatoren können auch als Indikatoren zur Beurteilung der Wirksamkeit des Personalmotivationssystems interpretiert werden, denn wenn das Motivationssystem wirksam ist, geht das Lohnwachstum mit einem höheren Wachstum der Finanzergebnisse einher. Gehaltsindikatoren:

wobei ZOT die Arbeitskosten sind.

wobei DS Mehrwert bedeutet.

wobei Pp der Umsatzgewinn ist.

Es ist zu beachten, dass die Gehaltsproduktivität ein besonderer Indikator für die Beurteilung der Wirksamkeit der Arbeitskosten ist, da es sich bei den Arbeitskosten nicht nur um Löhne handelt, sondern auch um andere Ausgaben der Organisation, insbesondere Prämien, Sozialausgaben der Organisation (Ruhegeld, Behandlung), Ausgaben im Zusammenhang mit dem Unterhalt der Mitarbeiter (Kleidung, Verpflegung, Urlaubsgeld, Abfindung), Kosten für Einstellung, Schulung, Schulung des Personals, Steueraufwendungen im Zusammenhang mit der Vergütung des Personals und anderen Ausgaben. Allgemeinere Indikatoren zur Beurteilung der Wirksamkeit der Arbeitskosten werden als Verhältnis der Finanzergebnisse zu den Arbeitskosten berechnet.

Es erscheint angemessen, die Analyse der Ressourcen der Organisation durch eine Analyse der Ressourcenintensität des Produkts zu ergänzen. Die Berechnung der Ressourcenintensität gemäß Jahresabschluss erfolgt auf der Grundlage des Umsatzes, d. h. Die Ressourcenintensität charakterisiert, wie wichtig es für eine Organisation ist, Ressourcen pro 1 Rubel auszugeben. Umsatz (netto) Mit anderen Worten: Viele Indikatoren der Ressourcenintensität sind ϶ᴛᴏ-Indikatoren spezifisches Gewicht Ressourcenkosten im Umsatz, d.h. Umsatzstrukturindikatoren. Die Ressourcenintensität charakterisiert den Grad der Kontrollierbarkeit der Ausgaben durch das Management der Organisation. Die Stabilität der Kostenkontrollindikatoren (Schwankungen überschreiten nicht 10 % des Basisniveaus) weist darauf hin, dass die Wahrscheinlichkeit eines unkontrollierten Anstiegs der Kosten der Organisation gering ist, daher sind Gewinnschwankungen unwahrscheinlich, und dies ist bereits eine der Eigenschaften von hochwertiger Gewinn.

Indikatoren für die Ressourcenintensität von Produkten werden mithilfe von Formeln berechnet, von denen einige als Verhältnis der Ressourcenkosten pro Element zum Umsatz (Materialintensität, Gehaltsintensität) und andere als Verhältnis der Ressourcenkosten zum Umsatz (Kapitalintensität) konstruiert sind.

Materialverbrauch:

wobei MZ die Materialkosten sind;
B – Einnahmen aus dem Verkauf von Waren.

Gehaltsintensität (bei der Berechnung der Indikatoren ist es möglich, Sozialbeiträge zu den Arbeitskosten hinzuzurechnen):

wobei ZP die Summe aus Arbeitskosten und Sozialbeiträgen ist.

Abschreibungskapazität:

wobei Ar die jährlichen Abschreibungskosten sind.

Ressourcenintensität für sonstige Kosten:

wo Zpr - sonstige Kosten.

Kapitalintensität:

wobei OS der durchschnittliche jährliche Restwert des Anlagevermögens ist.

Gesamtressourcenintensität der Produkte:

wobei 3 die Gesamtkosten (Aufwendungen für gewöhnliche Aktivitäten) sind

Der Zusammenhang zwischen der gesamten Ressourcenintensität von Produkten und der Rentabilität des Umsatzes kann durch die folgende Beziehung ausgedrückt werden:

wobei Rnp die Umsatzrendite ist.

Bei der Beurteilung der Berechnungsergebnisse sollte auf die Dynamik der Ressourcenintensitätsindikatoren im Zusammenhang mit „steuerintensiven“ Kostenelementen geachtet werden. Es ist erwähnenswert, dass die negative Dynamik der Ressourcenintensitätsindikatoren eine positive Bewertung verdient, da die Folge einer solchen Dynamik eine Steigerung der Umsatzrentabilität sein wird. Ein Rückgang der Lohnintensität bei gleichzeitiger Zunahme der Materialintensität kann darauf hindeuten, dass die Organisation die Technologie in Richtung einer Reduzierung der geschaffenen Wertschöpfung geändert hat.
Einerseits charakterisiert ϶ᴛᴏ die Produktion negativ und kann als deren Verschlechterung angesehen werden, andererseits die Entwicklung eines Outsourcing-Systems, dessen Ausprägung im Jahresabschluss gerade als Minderung der Wertschöpfung erfasst wird, wird ein völlig fortschrittliches Zeichen der Geschäftsentwicklung sein.

Umfassende Methoden zur Analyse einer Organisation

Komplexe Analysetechniken beinhalten die Verwendung von Modellen, die auf der Grundlage bestimmter Analyseindikatoren erstellt wurden, um ein bestimmtes Merkmal einer Organisation zu erhalten, insbesondere um die Wahrscheinlichkeit ihrer Insolvenz einzuschätzen.

Die Analyse der Insolvenzwahrscheinlichkeit basiert zunächst auf offiziellen Methoden: „Methodische Bestimmungen zur Beurteilung der Finanzlage von Unternehmen und zur Feststellung einer unbefriedigenden Bilanzstruktur“ (genehmigt durch die Verordnung des Bundesfonds für Finanzangelegenheiten vom 12. August). , 1994 Nr. 31-r), „ Methodische Empfehlungen eine Prüfung des Vorliegens (Fehlens) von Anzeichen einer fiktiven oder vorsätzlichen Insolvenz durchzuführen“ (genehmigt durch die Verordnung des Föderalen Dienstes für soziale Sicherheit der Russischen Föderation vom 8. Oktober 1999 Nr. 33-r)

Die erste Methode beinhaltet die Berechnung aktueller Liquiditätskennzahlen, Sicherheit Eigenmittel und Wiederherstellung (Verlust) der Zahlungsfähigkeit.

Aktuelles Verhältnis (muss gleich oder größer als 2 sein):

wobei OA das Umlaufvermögen der Organisation ist;
KO – kurzfristige Verbindlichkeiten;
DBP – zukünftiges Einkommen;
RPR – Rücklagen für zukünftige Ausgaben.

Eigenmittelquote (muss gleich oder größer als 0,1 sein):

wobei KS das Eigenkapital der Organisation ist;
VA – langfristige Vermögenswerte.

Entspricht mindestens einer der Koeffizienten nicht den Standardwerten (der erste ist kleiner als 2, der zweite ist kleiner als 0,1), wird die Bilanzstruktur als unbefriedigend anerkannt und das Unternehmen gilt als zahlungsunfähig. In diesem Fall wird der Solvberechnet:

wobei k tl der tatsächliche Wert der aktuellen Liquiditätsquote am Ende des Berichtszeitraums ist;
Δk tl - Erhöhung der Liquiditätsquote für den Zeitraum zwischen Beginn und Ende des Berichtszeitraums;
6 - Zeitraum zur Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit (entspricht sechs Monaten);
T – Dauer des Berichtszeitraums in Monaten.

Eine Organisation hat die Möglichkeit, die Zahlungsfähigkeit wiederherzustellen, wenn der Wert des Koeffizienten zur Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit größer als eins ist.

Der Solvenzverlustkoeffizient wird berechnet, wenn beide ersten Koeffizienten die Standardwerte erfüllen:

wobei k y der Solvenzverlustkoeffizient ist;
3 - Zeitraum des Zahlungsfähigkeitsverlusts (entspricht drei Monaten)

Eine Organisation hat die Möglichkeit, ihre Zahlungsfähigkeit zu verlieren, wenn der Wert des Verlustkoeffizienten der Zahlungsfähigkeit weniger als eins beträgt.

Die vorgestellte Methodik hat einen wesentlichen Nachteil, nämlich dass sie oft finanziell erfolgreich ist nachhaltige Organisationen, die mit dieser Methode analysiert wurden, gelten als bilanzunbefriedigend und zahlungsunfähig. Dies liegt daran, dass die Methodik eine sehr strenge aktuelle Liquiditätsquote (gleich oder größer als 2) vorgibt, deren normativer Wert den meisten russischen Organisationen nicht zur Verfügung steht.

Die zweite Technik besteht darin, die Organisation auf Anzeichen einer fiktiven und vorsätzlichen Insolvenz zu untersuchen. Es lohnt sich, die Zeichen zu analysieren fiktiver Konkurs Als Indikator für die Sicherheit der kurzfristigen Verbindlichkeiten des Schuldners mit seinem Umlaufvermögen wird verwendet:

wobei „OA“ das um den Liquiditätsgrad angepasste Umlaufvermögen ist (unzureichend liquide Vermögenswerte werden auf ihren Marktwert reduziert);
Mehrwertsteuer – Mehrwertsteuer auf erworbene Vermögenswerte;
Vsh – die Höhe der anerkannten Geldbußen, Strafen und anderen finanziellen (wirtschaftlichen) Sanktionen.

Ein Zeichen für eine Scheininsolvenz ist das Vorliegen der Fähigkeit des Schuldners, die Forderungen der Gläubiger zu dem Zeitpunkt vollständig zu befriedigen, an dem der Schuldner beim Schiedsgericht einen Antrag auf Insolvenz (Insolvenz) stellt. Das heißt, wenn der Koeffizientenwert überschritten wird Erstens sind Anzeichen einer Scheininsolvenz zu erkennen, da die Möglichkeit besteht, kurzfristige Verbindlichkeiten vollständig abzubezahlen.

Um die Anzeichen einer vorsätzlichen Insolvenz zu analysieren, werden drei Indikatoren berechnet.

Die erste davon ist das Verhältnis der Verbindlichkeiten der Organisation, die durch alle ihre Vermögenswerte gedeckt werden sollen:

wobei „B“ die Bilanzwährung ist, angepasst an den Liquiditätsgrad der Vermögenswerte (nicht ausreichend liquide Vermögenswerte werden auf ihren Marktwert reduziert);
Rorg – Organisationskosten;
O – langfristige und kurzfristige Verbindlichkeiten.

Der zweite Indikator der Methodik zur Analyse der Anzeichen einer vorsätzlichen Insolvenz ist das Verhältnis der Sicherheit der Verbindlichkeiten der Organisation zu ihrem Umlaufvermögen:

Der dritte Indikator ist der Wert des Nettovermögens (seine Berechnung ist in § 22.2 des ϶ᴛᴏten Kapitels angegeben).

Ein Zeichen für eine vorsätzliche Insolvenz wird eine deutliche Verschlechterung der aufgeführten Indikatoren sein. Mit Ausnahme des oben Gesagten werden bei der Untersuchung der Anzeichen einer vorsätzlichen Insolvenz die Bedingungen von Transaktionen analysiert, die zur Insolvenz der Organisation führen könnten. Wenn festgestellt wird, dass sich die Sicherheit der Gläubigerforderungen verschlechtert hat und die vom Schuldner getätigten Geschäfte nicht den bestehenden Marktbedingungen, Normen und Geschäftsgepflogenheiten entsprechen, liegen Anzeichen einer vorsätzlichen Insolvenz vor.

Bei der Interpretation der erhaltenen Ergebnisse lohnt es sich, Schlussfolgerungen auf den Ergebnissen der Berechnungen nach der zweiten Methode zu ziehen, da diese besser mit den modernen russischen Bedingungen vereinbar ist.

Neben staatlichen Methoden zur Einschätzung der Insolvenzwahrscheinlichkeit gibt es zahlreiche proprietäre Methoden, die auf einem viel breiteren Spektrum von Indikatoren basieren und im Allgemeinen besser geeignet sein dürften, das Ziel zu erreichen. Gleichzeitig besteht der Nachteil der genannten Methoden darin, dass einige von ihnen, nämlich ausländische Methoden (insbesondere das bekannte Modell von E. Altman), die russischen Besonderheiten hinsichtlich der quantitativen Werte der Parameter nicht vollständig erfüllen . Russische Methoden können nicht als völlig ausreichend angesehen werden, da die Algorithmen zur Erstellung dieser Modelle, die die Verwendung einer großen Menge statistischer Daten erfordern, aufgrund plötzlicher Änderungen der Betriebsbedingungen noch nicht vollständig entwickelt sind Russische Unternehmen und die kurzfristige Existenz der Marktwirtschaft selbst in Russland.

Das Modell von E. Altman, das zur Vorhersage der Insolvenzwahrscheinlichkeit entwickelt wurde, ist eine Multifaktor-Regressionsgleichung der folgenden Form:

wobei K 1 das Verhältnis des Gewinns vor Zinsen und Steuern zum Wert der Vermögenswerte ist;
K 2 - das Verhältnis des Verkaufserlöses zum Wert der Vermögenswerte;
K 3 - das Verhältnis von Eigenkapital (in Marktbewertung) zu Verbindlichkeiten;
K 4 – das Verhältnis der Gewinnrücklagen zum Wert der Vermögenswerte;
K 5 - Verhältnis von richtig Betriebskapital zum Wert der Vermögenswerte.

Bei Z 2,9 besteht eine geringe Insolvenzwahrscheinlichkeit.

Wie aus dem dargestellten Zusammenhang hervorgeht, können Anzeichen einer Insolvenz nicht nur Liquiditätsprobleme, sondern auch unzureichende Effizienz der Organisation, insbesondere geringe Rentabilität und Geschäftstätigkeit, sein.

Analyse der Insolvenzwahrscheinlichkeit nach der Methode von R.S. Saifulina und G.G. Kadykova schlägt vor, die Bewertungszahl in ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙi mit der folgenden Abhängigkeit zu bestimmen:

wobei K 1 das Verhältnis des eigenen Betriebskapitals zum Umlaufvermögen ist;
K 2 - das Verhältnis von Umlaufvermögen zu kurzfristigen Verbindlichkeiten;
K 3 – das Verhältnis des Umsatzes zum Wert des Vermögens;
K 4 - das Verhältnis von Nettogewinn zu Umsatz;
K 5 - das Verhältnis von Nettogewinn zu Eigenkapital.

Um den Grad der Insolvenzwahrscheinlichkeit zu ermitteln, wird eine Regel verwendet: Wenn die Ratingzahl eins überschreitet, ist eine Insolvenz unwahrscheinlich, und umgekehrt, wenn die Zahl kleiner als eins ist, ist die Insolvenzwahrscheinlichkeit signifikant.

Die vorgestellte Methodik untersucht auch die Ursachen des Bankrotts von Organisationen umfassender als staatliche Methoden und weist unter anderem auf eine geringe Effizienz hin.

Kontrollfragen

1. Was ist der Inhalt der Analyse, die auf der Grundlage des Jahresabschlusses der Organisation durchgeführt wird? Was ist die Informationsbasis für die wichtigsten Analysearten?
2. Wie wird die Finanzlage einer Organisation analysiert? Begründen Sie die Hauptfaktoren der finanziellen Stabilität der Organisation.
3. Beschreiben Sie die Methodik zur Analyse der Bilanzliquidität. Wie werden Defizite und Überschüsse berechnet? Welche Empfehlungen können auf Basis der Ergebnisse der Bilanzliquiditätsanalyse gegeben werden?
4. Was sind die wichtigsten Liquiditätskennzahlen einer Organisation? Was könnte der Grund für unzureichende und überschüssige Liquidität einer Organisation sein? Auf welche Probleme kann eine Organisation stoßen, wenn nicht genügend Liquidität vorhanden ist? Überschüssige Liquidität?
5. Erklären Sie den Algorithmus zur Berechnung und Analyse des Wertes des Nettovermögens einer Organisation. Warum wird eine Formel zur Berechnung des Nettoinventarwerts und eine andere für die Faktoranalyse verwendet? Welche Entscheidungen einer Aktiengesellschaft hängen mit dem Wert des Nettovermögens zusammen?
6. Was ist die Analyse von Gewinn und Rentabilität einer Organisation? Welche Faktoren bestimmen die Höhe des Gewinns?
7. Erläutern Sie den Zweck und den Algorithmus zur Analyse des Geschäftsportfolios der Organisation. Wie können Sie die von einer Organisation hergestellten Produkte anhand der „Boston-Matrix“ charakterisieren?
8. Was sind die wichtigsten Rentabilitätsindikatoren? Für welche Zwecke können sie verwendet werden? Wie lässt sich die Bonität und Investitionsattraktivität einer Organisation anhand von Rentabilitätskennzahlen beurteilen?
9. Was sind die Hauptindikatoren der Geschäftstätigkeit? Welche Faktoren bestimmen die Geschäftstätigkeit einer Organisation?
10. Was ist die Analyse organisatorischer Ressourcen? Wie lässt sich die Zusammensetzung des Anlagevermögens einer Organisation beurteilen?
11. Was ist eine Anlagevermögensanalyse? Aus welchen Bestandteilen besteht die natürliche materielle Struktur des Anlagevermögens? Was ist der aktive und passive Teil des Anlagevermögens? Wie wird der Grad der Verschwendung bei der Nutzung des Anlagevermögens analysiert?
12. Was ist der Algorithmus zur Berechnung von Indikatoren für den Zustand des Anlagevermögens? Wie sind die Ergebnisse der Berechnungen von Indikatoren für den Zustand des Anlagevermögens zu interpretieren?
13. Wie werden Indikatoren für die Auslastung des Anlagevermögens berechnet? Wie berechnet man die Umsatzsteigerung durch umfangreiche und intensive Faktoren, die das Anlagevermögen charakterisieren?
14. Unter welchen Aspekten wird die Struktur des Umlaufvermögens analysiert? Wie lassen sich die optimalen Indikatoren für die Struktur des Umlaufvermögens im Kontext ihrer Elemente begründen? Erklären Sie, wie sich die Liquiditätsstruktur des Umlaufvermögens auf die Liquidität der gesamten Organisation auswirkt.
15. Wie lässt sich der Zusammenhang zwischen der Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität und der Wachstumsrate der Löhne beurteilen? Wie lässt sich die Wirksamkeit der Arbeitskosten bewerten?
16. Was charakterisieren Indikatoren der Ressourcenintensität von Produkten? In welcher Beziehung stehen sie zu Kennzahlen zur Ressourcenleistung?
17. Mit welchen offiziellen Methoden können Sie die Wahrscheinlichkeit einer Insolvenz analysieren? Welche Indikatoren können staatliche Methoden zur Analyse der Insolvenzwahrscheinlichkeit nutzen?
18. In welchem ​​Fall wird die Solvabilitätsquote berechnet? Insolvenzquote? Wie kann festgestellt werden, ob eine Organisation in der Lage ist, ihre Zahlungsfähigkeit wiederherzustellen?
19. Wie werden die Anzeichen einer Scheininsolvenz festgestellt? Was sind die Anzeichen einer vorsätzlichen Insolvenz? Wie werden Indikatoren für die Vermögensdeckung von Verbindlichkeiten berechnet?
20. Welche proprietären Methoden gibt es zur Bestimmung der Insolvenzwahrscheinlichkeit? Welche Indikatoren nutzen die Methoden des Autors zur Einschätzung der Insolvenzwahrscheinlichkeit? Welche Nachteile haben die Methoden des Autors?

Vorlesung 1. Die Rolle und Stellung der Managementanalyse im Unternehmensmanagementsystem

Zweck, Grundkonzepte, Aufgaben der Managementanalyse

Managementanalyse gibt eine Einschätzung interner und externer Faktoren der aktuellen Situation, allgemeiner Trends in der Entwicklung wirtschaftlicher Prozesse, möglicher Reserven zur Steigerung der Produktionseffizienz; sieht eine Analyse des Spannungsgrades und der Umsetzung des Plans für alle Arten von Indikatoren vor und untersucht den Fortschritt zeitnahe Umsetzung Plan, die negativen Ursachen, die ihn beeinflussen, und Möglichkeiten, sie zu beseitigen.

Analyse- ist ein Werkzeug zur Erkennung von Objekten und Phänomenen der inneren und Umweltumgebung, basierend auf der Analyse des Ganzen in seine Bestandteile und der Untersuchung ihrer Wechselbeziehung und gegenseitigen Abhängigkeit.

Wirtschaftliche Analyse ist ein Spezialwissenssystem, das mit der Untersuchung wirtschaftlicher Prozesse und Phänomene in ihrer Wechselbeziehung verbunden ist und sich unter dem Einfluss objektiver und subjektiver Faktoren entwickelt.

Die Finanzanalyse- Dies ist ein Teil der Wirtschaftsanalyse, der ein System spezieller Kenntnisse im Zusammenhang mit der Untersuchung der Finanzlage einer Organisation und ihrer Finanzergebnisse darstellt, die unter dem Einfluss objektiver und subjektiver Faktoren auf der Grundlage von Finanzberichtsdaten gebildet werden.

Managementanalyse- Dies ist ein Teil der Wirtschaftsanalyse, bei dem es sich um ein System spezieller Kenntnisse handelt, das mit der Untersuchung der Ressourcen eines Unternehmens in Verbindung mit seinen Fähigkeiten verbunden ist und sich unter dem Einfluss objektiver und subjektiver Faktoren entwickelt, um die Effizienz der Finanzen zu steigern Ergebnisse und entwickeln taktisches und strategisches Management.

Der Zweck der Managementanalyse besteht darin, wichtige (informativste) Parameter zu ermitteln, die ein objektives und genauestes Bild der Wirtschafts-, Geschäfts- und Finanzergebnisse des Unternehmens vermitteln.

Das Zielsystem der Managementanalyse ist:

Beurteilung der Stellung des Unternehmens in einem bestimmten Geschäftssegment; Feststellung der organisatorischen und technischen Leistungsfähigkeit des Unternehmens; Einschätzung der Produktwettbewerbsfähigkeit und Marktkapazität;

Analyse der Ressourcenmöglichkeiten zur Steigerung von Produktion und Umsatz durch bessere Nutzung von Arbeitsmitteln, Arbeitsgegenständen, Arbeitskräften und Finanzressourcen;

Analyse möglicher Ergebnisse der Produktion und des Vertriebs von Produkten und Möglichkeiten zur Beschleunigung der Produktions- und Vertriebsprozesse;

Entscheidungen über Sortiment und Qualität der Produkte treffen, neue Produktmuster in die Produktion bringen;

Entwicklung einer Strategie zur Steuerung der Produktionskosten nach Abweichungen, Kostenstellen und Verantwortlichkeiten;

Auswahl einer Preispolitik;

Analyse des Zusammenhangs zwischen Verkaufsvolumen, Kosten und Gewinn, um den Break-Even der Produktion zu steuern.

Das Ziel der Analyse wird durch die Lösung einer bestimmten zusammenhängenden Reihe analytischer Probleme erreicht.

Die analytische Aufgabe ist eine Festlegung der Ziele der Analyse unter Berücksichtigung der organisatorischen, informationellen, technischen und methodischen Möglichkeiten der Analyse.

Der Gegenstand der Analyse ist das, worauf die Analyse abzielt. Gegenstand der Managementanalyse können je nach Aufgabenstellung sein: die Tätigkeit des Gesamtunternehmens, die Produktion, die Ausgaben, die Finanzergebnisse, die Analyse eines Marktsegments oder eine umfassende Analyse der Effizienz der Ressourcennutzung , usw.

Thema Analyse – eine Person, die analytische Arbeit leistet und analytische Berichte (Notizen) für das Management erstellt, d. h. Analytiker.

Die Managementanalyse löst folgende Probleme:

o legt die Grundmuster der Unternehmensentwicklung fest;

o identifiziert interne und externe Faktoren sowie stabile oder zufällige Abweichungen und ist ein Werkzeug für eine fundierte Planung;

Wenn das Rechnungswesen Informationen liefert, muss die Managementanalyse diese in entscheidungsfähige Informationen umwandeln. Logische Verarbeitung, kausale Untersuchung, Verallgemeinerung von Fakten, deren Systematisierung, Schlussfolgerungen, Vorschläge, Suche nach Reserven – all das sind die Aufgaben der Managementanalyse, die die Gültigkeit der Managemententscheidung sicherstellen und deren Effizienz steigern soll.

Die Managementanalyse ist nicht aus dem Nichts entstanden. Es ist methodisch mit einer Reihe anderer Disziplinen verknüpft, die wesentliche Beiträge zur Theorie und Methodik der Managementanalyse liefern.

Marketing Per Definition geht es um die Interaktion zwischen Unternehmen und dem freien Markt. Im letzten Jahrzehnt wurde strategischen Entscheidungen immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Tools und Konzepte wie Markenwert, Kundenzufriedenheit, Positionierung, Produktlebenszyklusanalyse, globales Markenmanagement, Analyse und Management individueller Produktkategorien und Analyse der Kundenbedürfnisse schaffen das Potenzial zur Verbesserung des Analyse- und Managemententscheidungsprozesses.

Die wichtigsten geleisteten Beiträge Finanzen Und Buchhaltung In der Managementanalyse handelt es sich um eine Analyse der Kosten erstellter Produkte, die Abrechnung von Ausgaben und Einnahmen, die Bewertung von Finanzströmen, Konzepte, die bei der Bewertung der Auswirkungen einer Strategie auf den Wert eines Unternehmens berücksichtigt werden sollten. Ein weiterer Beitrag ist die umfangreiche Forschung zu Diversifizierung sowie Fusionen und Übernahmen. Der Beitrag der Finanzdisziplinen zur Managementanalyse liegt auch in der Entwicklung des Risikokonzepts und eines Risikomanagementsystems.

Statistiken - Dies ist sowohl eine Informationsquelle als auch weitgehend ein methodischer Apparat für die Managementanalyse.

Das strategische Management nutzt diesen Bereich Wirtschaftstheorie, als Branchenorganisation, die Konzepte und Konzepte wie Branchenstruktur, Markteintrittsbarrieren und strategische Gruppen anwendet. Darüber hinaus zur Analyse vertikale Integration Das Konzept der Transaktionskosten wurde entwickelt und angewendet. Schließlich haben Wirtschaftstheoretiker zum Konzept der Erfahrungskurve beigetragen, die eine wichtige Rolle bei der Strategieentwicklung spielt.

Experten auf diesem Gebiet Organisationstheorien einen wesentlichen Beitrag zur Lösung des Compliance-Problems geleistet organisatorische Struktur Unternehmen, seine Kultur und Systeme. Sie zeigten, dass Inkonsistenzen in diesem Bereich den Wohlstand des Unternehmens beeinträchtigen können, und entwickelten außerdem viele Theorien und Richtlinien zur Umsetzung der entwickelten Strategie.

Disziplin Strategieentwicklung Es überschneidet sich nicht nur zunehmend mit anderen Disziplinen, sondern wird auch selbst immer ausgereifter. Seine Reife zeigt sich insbesondere in der Vielzahl der durchgeführten quantitativen Studien sowie dem hohen Entwicklungsstand der Werkzeuge und Methoden. Darüber hinaus ist das Magazin Nr. 1 im Bereich Strategie - Zeitschrift für strategisches Management - trug zur „Explosion“ der akademischen Forschung im Bereich Theorie und Praxis der Strategie bei, die in den letzten 20 Jahren zu beobachten war.

Und natürlich ist die Managementanalyse eng mit anderen Bereichen der Wirtschaftsanalyse verbunden, zu denen die Theorie der Wirtschaftsanalyse, der Finanzanalyse und der Investitionsanalyse gehört.

Reis. 1.1. Kontrollprozessfunktionen

Die Planungsfunktion umfasst die langfristige, aktuelle und operative Planung. Gleichzeitig werden alle Arten von Arbeiten in miteinander verbundenen Phasen durchgeführt: Beurteilung der äußeren Situation; Ermittlung der Nachfrage nach Produkten; Schaffung eines Systems von Verbindungen und Bildung von Informationsflüssen für die Planung; Festlegung der Hauptziele und Zielsetzungen; Entwicklung allgemeine Pläne für einen längeren Zeitraum, aktuelle Pläne. Die operative Planung ergänzt die aktuelle Planung und ist mit der Entwicklung von Plänen für kurze Zeiträume verbunden.

Die Organisationsfunktion sorgt für die Bildung raumzeitlicher Abweichungen und Proportionen beim Einsatz materieller Produktions- und Arbeitselemente.

Die Kontrollfunktion folgt der Rechnungslegung und umfasst die regelmäßige und periodische Kontrolle, die sich in der Identifizierung und Auswahl von Daten manifestiert, die die Umsetzung geplanter Ziele, Standards und Abweichungen davon widerspiegeln.

Die Regulierung ist eine Funktion des Kontrollsystems, das die planmäßige Ausrichtung der Aktivität des Kontrollobjekts sicherstellt. Seine Rolle drückt sich in der Korrektur aus, wodurch zufällige Abweichungen des Systems beseitigt werden. Abhängig von den Objekten wird die Regulierung von Beständen, Produktionskosten und Zeitplänen unterschieden.

Die Buchhaltungsfunktion soll die Ergebnisse der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens widerspiegeln, Daten über den Zustand des Kontrollobjekts für einen bestimmten Zeitraum liefern und umfasst Buchhaltung, Statistik und Betriebsbuchhaltung. Zu den Aufgaben eines Buchhalters gehören: Organisation und Führung der Buchhaltung, Planung und Kontrolle, interne und externe Berichterstattung, Beurteilung und Beratung, Umgang mit Steuern, Buchhaltung und Kontrolle von Vermögenswerten, wirtschaftliche Bewertung und ausführliche Analyse. Ein Buchhalter muss die Bedürfnisse von Managern auf verschiedenen Ebenen kennen, die Technik der Buchhaltungsarbeit verbessern, um vollständig zur Lösung von Managementproblemen beitragen zu können.

Die Managementanalyse als Funktion des Managementsystems umfasst eine Bewertung interner und externer Faktoren der aktuellen Situation, allgemeiner Trends in der Entwicklung wirtschaftlicher Prozesse, möglicher Reserven zur Steigerung der Produktionseffizienz; sieht vor, den Spannungsgrad und die Umsetzung des Plans anhand aller Arten von Indikatoren zu bewerten, den Fortschritt der operativen Umsetzung des Plans, störende Ursachen und Möglichkeiten zu deren Beseitigung zu untersuchen.

Die auf Buchhaltungsdaten basierende Managementanalyse bildet die Grundlage für eine fundierte Planung, geht der Planung voraus, schließt die Umsetzung des Plans ab und setzt seine operative Umsetzung fort.

Die Analyse steht in engem Zusammenhang mit der Buchhaltung und Kontrolle. Die Buchhaltung enthält Informationen über den Zustand des Kontrollobjekts. Die Kontrolle basiert auf einem Vergleich von Buchhaltungsinformationen mit regulatorischen Informationen und beinhaltet Prüfungs- und Verwaltungssanktionen. Wenn die Kontrolle nur die Tatsache der Abweichung selbst feststellt, besteht die Aufgabe der Analyse unter Verwendung der durch Buchhaltung und Kontrolle gesammelten Daten darin, Folgendes zu untersuchen:

o Abweichungsmuster, ihre Stabilität;

o Faktoren, die ihre spezifischen Ursachen verursacht haben;

o die Größe möglicher Reserven bei der Beseitigung störender Einflüsse;

o Möglichkeiten zur Realisierung von Reserven;

o ihre Wirksamkeit;

o Entwicklungsperspektiven.

Die Aufgaben der Managementanalyse sind viel umfassender als Kontrollfunktionen.

Die Managementanalyse ist ein wichtiger Bestandteil des Managementsystems. Es soll dem Managementapparat einer Organisation oder eines Unternehmens die Informationen zur Verfügung stellen, die zur Verwaltung und Kontrolle der Aktivitäten der Organisation erforderlich sind, und den Managementapparat bei der Erfüllung seiner Aufgaben unterstützen.

Die Analyse stellt die inhaltliche Seite des Prozesses der Führung einer Organisation dar. Es dient als Hilfsmittel zur Vorbereitung einer Managemententscheidung.

Die Optimalität der getroffenen Managemententscheidungen hängt von der Entwicklung von Richtlinien in verschiedenen Bereichen der Unternehmensaktivitäten ab:

o Qualität der Managementanalyse;

o Entwicklung von Rechnungslegungs- und Steuerrichtlinien;

o Entwicklung von Richtungen der Kreditpolitik;

o Qualität des Managements von Betriebskapital, Verbindlichkeiten und Forderungen;

o Kostenanalyse und -management, einschließlich der Wahl der Abschreibungspolitik.

Die Entwicklung einer Managemententscheidung (siehe Abb. 1.2) ist eine der Hauptaufgaben des Unternehmensführungsprozesses. Die Managementanalyse im Managementprozess fungiert als

Reis. 1.2. Reihenfolge einer Managemententscheidung

Element der Rückkopplung zwischen der Steuerung und den gesteuerten Systemen. Die Kontrollstelle übermittelt Befehlsinformationen an das Kontrollobjekt, das bei Änderung seines Zustands die Kontrollstelle durch Rückmeldung über die Ergebnisse des Befehls und über seinen eigenen neuen Zustand informiert.

Rückmeldungen zeigen, wie sich bestimmte Managemententscheidungen auf den Produktions- und Wirtschaftsprozess ausgewirkt haben, was es ermöglicht, nach alternativen Lösungen zu suchen und die Arbeitsrichtung und -methoden zu ändern. Feedback umfasst eine Reihe von Techniken und Beziehungen zwischen Menschen.

Die Feedback-Hierarchie in der Managementanalyse ist so aufgebaut, dass operative Managemententscheidungen auf niedrigeren Ebenen auf Basis der maximal bereitgestellten Datenmenge getroffen werden (Abb. 1.3).

Wenn man über die Rolle der Managementanalyse bei der Führung einer Organisation spricht, sollten die folgenden Punkte hervorgehoben werden. Also, Analyse:

o ermöglicht es Ihnen, die Grundmuster der Unternehmensentwicklung zu ermitteln, interne und externe Faktoren sowie die stabile oder zufällige Natur von Abweichungen zu identifizieren und ist ein Werkzeug für eine fundierte Planung;

o fördert eine bessere Nutzung von Ressourcen, identifiziert ungenutzte Möglichkeiten, gibt Hinweise für die Suche nach Reserven und Wege zu deren Umsetzung;

Reis. 1.3. Feedback-Hierarchie

o trägt zur Ausbildung des Personals der Organisation im Sinne von Sparsamkeit und Sparsamkeit bei;

o beeinflusst die Verbesserung des Selbstversorgungsmechanismus des Unternehmens sowie des Managementsystems selbst, indem es seine Mängel aufdeckt und den Weg weist bessere Organisation Management.

Basierend auf dem Zeitaspekt kann man in der Managementanalyse zwischen vorläufigen, aktuellen, nachfolgenden und prospektiven Typen unterscheiden (siehe Abb. 1.4). Jeder von ihnen ist notwendig, um Managemententscheidungen durch bestimmte Manager in einer bestimmten Phase der Unternehmensaktivitäten zu treffen (siehe Abb. 1.5).

Die Managementanalyse reduziert die Unsicherheit der Ausgangssituation und das mit der Wahl der richtigen Lösung verbundene Risiko.

Es gibt vier Hauptphasen im Entscheidungsprozess.

1. Untersuchung der Ausgangsposition, Sammlung und Übermittlung von Informationen über den Ist-Zustand des Kontrollobjekts. Dies ist ein wichtiger Aspekt der analytischen Arbeit von Leitungsgremien, der es uns ermöglicht, die aktuellen und zukünftigen Bedingungen, in denen sich das Verwaltungsobjekt befindet, zu ermitteln und diese mit Gesamtzielen zu vergleichen, um die Hauptprobleme von Entscheidungen zu formulieren.

2. Informationsverarbeitung, Vorbereitung und Entscheidungsfindung. Es erfolgt eine umfassende Informationsverarbeitung, ein Vergleich, eine Ursachenermittlung und vieles mehr

Reis. 1.4. Arten der Managementanalyse basierend auf dem Zeitaspekt

mögliche Alternativoptionen, Kriterien werden festgelegt. Projekte werden entwickelt, ihre Machbarkeitsstudien durchgeführt und allgemeine Ziele und Vorgaben unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen festgelegt. Die Aufgabe der Wirtschaftsanalyse in dieser Phase besteht darin, die beste Option auszuwählen.

3. Organisation und Umsetzung von Entscheidungen, Erteilung von Befehlen an das Kontrollobjekt zur Beseitigung festgestellter Abweichungen.

4. Berechnung und Kontrolle der Umsetzung von Entscheidungen. Die tatsächliche Wirksamkeit der Lösungen wird analysiert. Einer von die wichtigste Art Entscheidungen werden nach einem Plan getroffen, und die Wirtschaftsanalyse ist ein Instrument zur Begründung von Plänen, zur Auswahl von Optionen, zur Bewertung des Umsetzungsgrads und der Faktoren, die die Abweichung vom Plan beeinflusst haben.

Es ist notwendig, zwischen Entscheidungsebenen und dementsprechend der Verteilung analytischer Informationen auf diesen Ebenen zu unterscheiden (siehe Abb. 1.6). Auf allen Ebenen des Systems werden Entscheidungen getroffen, die im Einklang mit den verfügbaren Informationen und Produktionsanforderungen stehen.

Das erweiterte Modell des Analytischen Unterstützungssystems (CAO) besteht aus Blöcken, die Managementobjekten und Prozessen der Produktion und Wirtschaftstätigkeit entsprechen.

Reis. 1.5. Entscheidungsfindung im Kontrollsystem

Reis. 1.6. Ebenen der Entscheidungsfindung

Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten stellt die Überlagerung von Prozessen auf Ressourcen dar. Der Input sind Ressourcen, Materialien und Materialströme, die beim Durchlaufen von Prozessen, einschließlich des Produktionsprozesses, in Form von Ergebnissen (Fertigprodukt, Gewinn, Finanztransaktionen) herauskommen, den alten Prozesszyklus abschließen und einen neuen beginnen.

Sowohl in Kontroll- als auch in verwalteten Systemen werden Informationsblöcke gemäß Kontrollobjekten zugewiesen.

Unter Kontrollobjekten Ressourcen (Arbeitsmittel, Arbeitsgegenstände, Arbeit und Löhne, finanzielle Ressourcen) und Ergebnisse (Arbeitsprodukt, Kosten, Gewinne, Finanztransaktionen) werden verstanden.

Produktionsressourcen sind:

A) Arbeitsmittel:

Gebäude (Industrie, Wohngebäude usw.),

Bauwerke und Übertragungsgeräte (Hydraulik, Rohrleitungen, Stromleitungen usw.),

Kraftmaschinen und -geräte (Heizgeräte, komplexe Anlagen),

Arbeitsmaschinen (Kompressormaschinen, Pumpen, Handhabungsgeräte),

Verkehrsmittel (Autotransport, Industrietransport usw.),

Messgeräte (Geräte für elektrische und magnetische Messungen, optische, Licht- und Elektronenmikroskope),

Werkzeuge und Zubehör (Hauptwerkzeuge, Hilfswerkzeuge);

B) Gegenstände der Arbeit - Brennstoff (fest, flüssig); Energie (Elektro, Dampf, Wasser, Druckluft); Roh- und Hilfsstoffe (Grund- und Hilfsstoffe); Ersatzteile für Reparaturen; Container; minderwertige und stark beanspruchte Artikel; Halbfabrikate (gekauft);

V) Arbeitsressourcen - die Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens nach Kategorie, Alter, Bildung, Qualifikationsniveau; Bewegung der Zahlen; Arbeitszeit, ihre Verluste; Arbeitsproduktivität in verschiedenen Maßstäben; Lohnfonds, seine Struktur nach Kategorien; Zusammensetzung des Lohnfonds, Lohnniveau;

G) finanzielle Resourcen - Bargeld in der Registrierkasse, auf dem Girokonto, in anderen Abrechnungen; Forderungen, Verbindlichkeiten und sonstige Mittel.

Die Ergebnisse der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit sind:

A) Produkt der Arbeit - ausgelagerte Fertigprodukte und Industriearbeiten; Fertigprodukte - Fertigprodukte; Ersatzteile; Genossenschaftslieferungen, die außerhalb der Haupttätigkeit verkauft werden; Halbzeuge und Produkte Hilfswerkstätten auf die Seite;

B) Indikatoren für die Produktionseffizienz - Produktionskosten; Gewinn und Rentabilität;

V) Finanzoperationen - ein Zyklus von Vorgängen, der die Nutzung von Ressourcen in verschiedenen Phasen des Kreislaufs vervollständigt. Dazu gehören die Bildung von eigenem Betriebskapital, die Verwendung von Fremdmitteln, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, die Bildung verschiedener Rücklagen, Abschreibungen und gezielte Finanzierungen.

Die Produktions- und Wirtschaftsprozesse sind:

A) liefern - beginnt mit dem Kauf materieller Vermögenswerte und endet mit deren Inbetriebnahme;

B) Produktion - deckt alle Vorgänge ab, beginnend mit dem Eingang der Materialien in die Produktion und endend mit dem Eingang der fertigen Produkte im Lager des Unternehmens;

V) Verkauf - beginnt mit dem Versand der fertigen Produkte und endet mit dem Eingang der Einnahmen auf dem Bankkonto des Unternehmens, was die Kostenerstattung und die Bildung von Nettoeinnahmen gewährleistet;

G) Verteilung - beginnt mit dem Erhalt der Einnahmen und endet mit der Schaffung der Voraussetzungen für die Wiederaufnahme des Produktionsprozesses, die sich in der Verteilung eines Teils des Verkaufserlöses zur Erstattung von Materialkosten und zur Wiederherstellung der Vorräte widerspiegeln und endet somit mit der Beginn eines neuen Versorgungszyklus.

Tabelle 1.1. Merkmale von landwirtschaftlichen, industriellen und Informationsgesellschaften

Um eine Informationsbasis für die Managementanalyse zu erstellen, müssen folgende Aufgaben gelöst werden:

o Umfang, Inhalt, Art und Häufigkeit der Analyse festlegen;

o die Methodik zur Lösung individueller Probleme, ein System von Indikatoren und Faktoren festlegen;

o Klärung der Entscheidungsmethoden auf der Grundlage der angenommenen Methodik;

o den Gesamtbedarf an Informationen zu Aufgaben ermitteln;

o Doppelarbeit von Informationen vermeiden, indem die Wechselbeziehung analytischer Aufgaben untersucht wird;

o Bestimmen Sie Umfang, Inhalt, Häufigkeit und Informationsquellen, um eine Informationsbasis für die Analyse wirtschaftlicher Aktivitäten zu bilden.

Alle notwendigen Informationen sollten je nach Verbindung mit dem Steuerungssystem in Gruppen eingeteilt werden. Die Isolierung von Eingabe-, Ausgabe-, Primär- und Ableitungsinformationen ermöglicht es, die allgemeine Richtung der Bildung der Informationsbasis herauszufinden.

Im weitesten Sinne, unter analytische Informationen, die Aktivitäten des Unternehmens charakterisieren, alle Daten verstehen, die aus verschiedenen Quellen bezogen werden können.

Zu den Hauptelementen der Informationsunterstützung gehören:

o Dokumentations- und Dokumentenflusssystem;

o Klassifizierungs- und Kodierungssystem;

o Informationsbasis (Kartendateien, Arrays mit normativen und Referenzinformationen usw.);

o Regulierungsdokumente (Stellenbeschreibungen).

Der Hauptträger wirtschaftlicher Informationen ist ein Dokument – ​​ein materieller Datenträger, der Informationen in fester Form enthält und erstellt wurde in der vorgeschriebenen Weise und von rechtlicher Bedeutung gemäß der geltenden Gesetzgebung.

Jedem Dokument wird ein Code gemäß dem Nationalen Klassifikator der Managementdokumentation (OKUD) zugewiesen. Für eine Reihe von Dokumenten wurden einheitliche und standardisierte Formulare entwickelt.

Es gibt Dokumente verschiedene Typen(Abb. 1.9). Sie können nach einer Reihe von Merkmalen klassifiziert werden (Abb. 1.10).

Reis. 1.9. Arten von Dokumenten

Reis. 1.10. Dokumentenklassifizierung

In der Regel werden Dokumente aufgerufen, die Ausgangsdaten von Organisationen und Unternehmen enthalten primär und Dokumente, die allgemeine Informationen enthalten und für Managemententscheidungen verwendet werden - an Wochenenden (siehe Abb. 1.9).

Ausgabedokumente werden nach folgenden Kriterien klassifiziert:

o die Art der reflektierten Managementfunktionen (Arten: technische Vorbereitung der Produktion, Buchhaltung, technische und wirtschaftliche Planung usw.);

o Präsentationsform (Typen: digital, alphanumerisch, grafisch);

o Termin (Typen: Haupt-, Hilfs-);

o Häufigkeit des Empfangs (Typen: täglich, zehntägig, vierteljährlich, jährlich, monatlich);

o die Dringlichkeit der Zusammenstellung (Typen: operativ, gewöhnlich, nicht dringend);

o Modus zum Empfangen von Ausgabedokumenten (Typen: Anfrage, Routine, interaktiv).

Je nach Herkunftsort werden Dokumente in externe, außerhalb der Organisation erstellte und interne, innerhalb der Organisation zirkulierende Dokumente unterteilt. Zu den externen Dokumenten gehören von höheren Organisationen genehmigte Pläne, Industriestandards, Anweisungen usw. Abhängig von den ausgeübten Managementfunktionen werden Dokumente unterschieden Buchhaltung, Planungs-, Statistik- und Betriebsführungsdokumente.

Bei der Arbeit mit Dokumentationen jeglicher Art sollten Sie sich an terminologische Standards halten. Für jedes Konzept sollte ein Standardbegriff festgelegt werden. Arbeitsbereiche zur Standardisierung in der Managementanalyse beziehen sich auf die Entwicklung klarer Terminologie und Konzepte für Methoden, die Standardisierung des Systems von Faktoren und Indikatoren, die Entwicklung eines einheitlichen Symbolsystems usw Symbole, Standardisierung von Managementanalysetechniken.

Analytische Informationen können finanzieller oder nichtfinanzieller Natur sein. Finanzielle Informationen dominieren die Berichterstattung, aber auch nichtfinanzielle Informationen spielen eine große Rolle.

Analytische Informationen finanziell Charakter sind in Geld ausgedrückte Daten. Analytische Informationen nichtfinanziell Natur – Hierbei handelt es sich um alle quantitativen Daten, die in natürlichen Einheiten gemessen werden, sowie um den beschreibenden Teil des Lageberichts, einschließlich Fakten und Umständen, die nicht genau in Geld ausgedrückt werden können (z. B. eine Beschreibung der verwendeten Analysemethoden).

Der Grad der Managementanalyse hängt im Allgemeinen von den Zielen und Vorgaben des Managements, den verfügbaren Informationen, der Software sowie der technischen und personellen Unterstützung ab. Je höher das Analyseniveau, je detaillierter Sie sich das wirtschaftliche Bild laufender Prozesse und Phänomene im Unternehmen vorstellen können, desto genauer können Sie die Zukunft vorhersagen.

Zu den wichtigsten Datenquellen in der Managementanalyse gehören Informationen aus den Bereichen Buchhaltung, Regulierung, Wissenschaft, Best Practices, Berichterstattung und die aktuelle Leistung der Einrichtung.

Die Berichterstattung gilt als eine der umfassendsten Informationsquellen: Statistik, Buchhaltung, Management, Steuern.

Das Management-Reporting ist für den Einsatz bei der Führung einer Wirtschaftseinheit (Geschäftsleitung, sonstiges Führungspersonal) bestimmt. Dabei werden Inhalt, Häufigkeit, Zeitpunkt, Form und Verfahren der Erstellung von der Wirtschaftseinheit selbstständig festgelegt. Gleichzeitig zeigt die beste Managementpraxis, dass der Aufbau eines Management-Reportings am nützlichsten und effektivsten ist, dessen Inhalt und Verfahren zu seiner Erstellung auf denselben Grundsätzen basieren, nach denen die Einzelbuchhaltung und der Konzernabschluss erstellt werden.

Die Hauptaufgabe im Bereich des Management-Reportings liegt in der flächendeckenden Verbreitung der Best Practices seiner Organisation sowie der Erfahrung mit deren Einsatz bei der Führung einer Wirtschaftseinheit.

Steuerberichterstattung(Steuererklärungen) dient steuerlichen Zwecken und ist für die Erstellung durch Unternehmen mit festgelegtem Kreis erforderlich Steuergesetzgebung. Die Steuerberichterstattung muss auf der Grundlage der in der Buchhaltung gewonnenen Informationen erstellt und an die Regeln der Steuergesetzgebung angepasst werden.

Die Hauptaufgabe im Gebiet Steuerberichterstattung besteht darin, die Kosten seiner Gründung aufgrund der erheblichen Annäherung der Steuerbuchhaltungsvorschriften an die Rechnungslegungsvorschriften zu senken.

Finanzberichte- ein einheitliches Datensystem über die Vermögens- und Finanzlage einer Organisation sowie über die Ergebnisse ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit, erstellt auf der Grundlage von Finanzbuchhaltungsdaten, um externen und internen Nutzern allgemeine Informationen über die Finanzlage der Organisation bereitzustellen in einer Form, die für diese Benutzer bequem und verständlich ist, um bestimmte Geschäftsentscheidungen zu treffen.

Die Managementanalyse im Managementprozess fungiert als Element der Rückmeldung zwischen den Kontroll- und verwalteten Systemen, bei dem es sich um einen Prozess handelt, bei dem interessierte Manager über die Übereinstimmung der tatsächlichen Leistungsergebnisse mit den erwarteten oder gewünschten Ergebnissen informiert werden. Informationen durchlaufen in der Regel das interne Managementberichtssystem und dienen als integraler Bestandteil des allgemeineren internen Kontrollsystems der Organisation. Je stärker der Manager auf die Erzielung von Ergebnissen ausgerichtet ist, und dies ist das Hauptziel des Management Accounting, desto mehr benötigt er Feedback durch internes Reporting, das ihn über die Wirksamkeit des Verantwortungszentrums informiert. Das interne Management-Reporting richtet sich in erster Linie an die Führungskraft, verantwortlich um Ziele zu erreichen, und nur dann - für seinen Chef. Die Nachteile der internen Berichterstattung, die typisch für traditionelle Ansätze zur internen Kontrolle sind, bestehen darin, dass der Schwerpunkt auf Fehlern liegt und nicht darauf, den Managern umsetzbare Informationen zu liefern. wirksame Maßnahmen. Daher zielt das Feedback auf die Durchführung von Audits und die Suche nach Versäumnissen ab. Es verwandelt die Kontrolle in vergangene Ereignisse und Vorgänge, generiert Daten darüber, was nicht mehr korrigiert werden kann, und schränkt die Fähigkeit ein, perspektivisch zu handeln.

Die häufigsten Mängel im internen Reporting sind:

o Informationen werden in erster Linie zusammengefasst, um das Verkaufsvolumen zu kontrollieren oder Kosten zu ermitteln, und beziehen sich nicht auf die Bedürfnisse einzelner Manager, deren Aktivitäten Einnahmen generieren oder Kosten erfordern;

o Die in der Berichterstattung zusammengefassten Informationen richten sich an die falschen Personen, oft nicht einmal an den Manager, der an vorderster Front der Wirtschaftstätigkeit steht, sondern an seinen Chef oder Manager;

o die Berichterstattung liefert spezifische Informationen zu allgemeinen Themen, was es schwierig macht, Entscheidungen in bestimmten Bereichen zu treffen;

o Die Berichterstattung wird von redundanten, unnötigen Informationen dominiert. Daher hat der Manager die Aufgabe, die Informationen auf der Suche nach den Informationen zu sortieren, die er wirklich für die Verwaltung benötigt.

Auf den höchsten Führungsebenen verringert sich die Informationsmenge und die Verantwortung (Bedeutung) der getroffenen Entscheidungen nimmt zu. Das interne Management-Reporting ist neben dem Kontenplan des Management Accounting ein systembildendes Element, das wesentliche Rückgrat, auf dem die gesamte Führungsstruktur ruht.

Die Informationsunterstützung enthält Informationen über das externe und interne Umfeld der Organisation. Gleichzeitig gibt es zwei Informationsflüsse über das externe Geschäftsumfeld und zwei über das interne.

1. Informationen zum externen Geschäftsumfeld:

1) eine Reihe wirtschaftlicher und politischer Einheiten, die außerhalb des Unternehmens tätig sind;

2) die Beziehung, die sich zwischen ihnen und dem Unternehmen entwickelt.

2. Informationen zum internen Geschäftsumfeld:

1) Beziehungen im Team, die die Sättigung der Informationsflüsse und die Intensität der Kommunikationsflüsse bestimmen;

2) Bedeutungen, die in der Produktion festgelegt und erzeugt werden.

Die Managementanalyse nimmt eine Zwischenstellung zwischen der Sammlung und Verarbeitung wirtschaftlicher Informationen und der Annahme von Managemententscheidungen ein, sowohl strategischer, ausgedrückt in der Erstellung von Plänen als auch taktischer – zur operativen Regulierung des Produktionsfortschritts, der zur Erreichung geplanter Ziele erforderlich ist. Es gilt als eine der Funktionen des Produktionsmanagements.

An die Organisation der Informationsunterstützung für die Analyse werden eine Reihe von Bedingungen gestellt: analytische Informationen, Objektivität der Informationen, Einheitlichkeit, Effizienz, Rationalität usw.

Die Grundlage für das effektive Funktionieren des Managementsystems ist die Qualität des Managementbewusstseins.

Bei schlechtes Informationssystem Der Zustand der Führung hängt von unbekannten Umständen und verzerrten Daten sowie von den subjektiven Interessen der Mitarbeiter ab, wenn der Führungskraft etwas gesagt wird, was nicht wirklich notwendig ist. Die Interessen der Belegschaft, die den Interessen der Organisation zuwiderlaufen, haben mehr als eine Organisation zerstört. Der Leiter der Organisation muss über Informationen zu folgenden Themen verfügen:

o über die akzeptierten Ziele der Aktivitäten der Organisation;

o über die langfristige und kurzfristige Strategie und Taktik der Organisation, die in dieser Aktivitätsphase angewendet wird;

o über die wichtigsten Ereignisse im Makroumfeld, die die Aktivitäten der Organisation betreffen;

o über den Zustand und die Veränderungen in der Mikroumgebung;

o über den aktuellen Stand der Organisation und die Entwicklungsprognose für den Planungszeitraum;

o zu den wichtigsten Vorschlägen für strategische Partnerschaften und Geschäftsabläufe.

o die Zusammenstellung eines Dokumentenkomplexes, der im Komplex enthaltenen Dokumentensätze;

o Nomenklatur der im Dokument enthaltenen Daten;

o Häufigkeit der Präsentation.

Ein solcher Dokumentensatz, der von einer Organisation zur Beurteilung ihres Zustands geführt wird, kann Sätze periodischer, kontinuierlicher und prognostizierter Informationen umfassen. Der Satz periodischer Informationen umfasst tägliche und wöchentliche Informationen.

Tagesbericht kann die wichtigsten Ereignisse abdecken, die im Laufe des Tages in der Organisation passiert sind.

Wöchentlich - Analysieren Sie abgeschlossene Transaktionen während der Woche, die Umsetzung von Verträgen und die Marktbedingungen und machen Sie die erste Person auf Schwierigkeiten und Mängel in der Arbeit der Organisation aufmerksam.

Um eine Analyse-Informationsbasis zu erstellen, ist es notwendig.

Die Finanzierung einer Wirtschaftseinheit ist eine objektive Wirtschaftskategorie, die den Prozess der Verwaltung begrenzter finanzieller Ressourcen widerspiegelt, die im Rahmen ihrer Produktions-, Investitions- und Finanzaktivitäten während eines bestimmten Zeitraums entstehen.

Die funktionalen Ziele des Finanzmanagements sind:

Maximierung des Marktwerts des Unternehmens;

Überleben des Unternehmens im Wettbewerbsumfeld;

Vermeidung von Insolvenzen und größeren finanziellen Ausfällen;

Führung im Kampf gegen Konkurrenten;

nachhaltige und ausreichende Wachstumsraten des wirtschaftlichen Potenzials des Unternehmens;

Wachstum der Verkaufsmengen;

Kostenminimierung;

Sicherstellung profitabler Aktivitäten.

Alle diese Aufgaben hängen eng miteinander zusammen, sind jedoch teilweise unterschiedlicher Natur. Ihre Lösung ist durch die Analyse alternativer Lösungen möglich, die den Kompromiss zwischen den Anforderungen an Rentabilität, finanzielle Stabilität und Liquidität des Unternehmens berücksichtigen.

Die Leitprinzipien des Finanzmanagements sind:

Integration in gemeinsames System Unternehmen. Dies bedeutet, dass in jedem Tätigkeitsbereich eine Managemententscheidung direkt oder indirekt Einfluss auf die Bildung von Cashflows als Ergebnis der Finanztätigkeit hat;

die Komplexität der Bildung von Managemententscheidungen – allen Entscheidungen in diesem Bereich Finanzverwaltung direkt oder indirekt miteinander verbunden; Ihre Auswirkungen auf die Finanzergebnisse können jedoch widersprüchlich sein;

hohe Regeldynamik;

multivariate Ansätze zur Entwicklung individueller Managemententscheidungen;

Konzentrieren Sie sich auf die strategischen Ziele der Unternehmensentwicklung.

Finanzmanagemententscheidungen werden immer unter unsicheren Bedingungen mit unterschiedlichem Risikograd getroffen und stellen einen Kompromiss zwischen Risiko und Rendite dar.

Gegenstand der Verwaltung sind die finanziellen Ressourcen des Unternehmens, die die Gesamtheit aller von der Organisation angesammelten Geldquellen darstellen, um alle Arten von Aktivitäten durchzuführen und das wirtschaftliche Wachstum der Organisation sicherzustellen.

Eine Marktwirtschaft bietet einem Unternehmen möglicherweise vielfältige Möglichkeiten, finanzielle Ressourcen zu mobilisieren, um Vermögenswerte zu bilden und Wachstum sicherzustellen verschiedene Quellen und in verschiedene Formen, mit dem Sie bei der Bildung einer optimalen Kapitalstruktur vorrangige, zugängliche und günstigste auswählen können.

Der Gegenstand des Finanzmanagements ist durch das oberste Führungspersonal des Unternehmens bestimmend Finanzstrategie und Kontrolle operativer Finanzentscheidungen, spezialisierte Abteilungen und Dienste für das Finanzmanagement des Unternehmens, Spezialisten - professionelle Finanzmanager. In einigen Fällen vertrauen kleine und mittlere Unternehmen, um Verwaltungskosten zu sparen, die Finanzverwaltung (oder einen Teil davon) an spezialisierte Unternehmen, für die Finanzmanagement eine Form der unternehmerischen Tätigkeit ist.

Ziel des Finanzmanagements ist die Umsetzung strategischer und taktischer Finanzentscheidungen.

Unter Strategie versteht man die allgemeine Richtung und Methode, mit finanziellen Mitteln ein Ziel zu erreichen. Die Strategie ermöglicht es Ihnen, Ihre Bemühungen auf alternative Lösungen zu konzentrieren, die dem akzeptierten Ziel nicht widersprechen.

Zu den wichtigsten Aufgaben bei der Entwicklung der Finanzstrategie eines Unternehmens gehören:

Analyse und Bewertung der finanziellen und wirtschaftlichen Lage, um deren Transparenz für Eigentümer, Investoren, Gläubiger zu erreichen;

Maximierung des Gewinns der Organisation;

Optimierung der Kapitalstruktur, Gewährleistung der finanziellen Stabilität der Organisation;

Sicherstellung der Investitionsattraktivität des Unternehmens;

Nutzung von Marktmechanismen zur Gewinnung finanzieller Ressourcen;

Schaffung eines wirksamen Finanzmanagementmechanismus für eine Wirtschaftseinheit.

Finanzielle Methoden stellen die Methode der Einflussnahme dar Finanzielle Beziehungen auf den Geschäftsprozess und umfassen Finanz- und Managementbuchhaltung, Wirtschafts- und Finanzanalyse, finanzielle Planung, finanzielle Regulation und Kontrolle.

Finanzinstrumente sorgen für die Umsetzung Finanzielle Methoden. Sie basieren auf den methodischen Instrumenten des Finanzmanagements, die auf den Grundkonzepten der Finanztheorie, dem Zeitwert des Geldes, unter Berücksichtigung des Inflationsfaktors, unter Berücksichtigung des Risikofaktors und unter Berücksichtigung des Liquiditätsfaktors basieren .

Die Annahme strategischer und taktischer Entscheidungen im Finanzmanagement beginnt, wird vermittelt und endet mit der Finanz- und Wirtschaftsanalyse – dem Prozess der Untersuchung der Finanzlage und der wichtigsten Ergebnisse der Finanzaktivitäten einer Wirtschaftseinheit. Die Finanzanalyse zielt darauf ab, die finanziellen Möglichkeiten eines Unternehmens zu bewerten, um strategische Ziele und die Wirksamkeit von Finanz- und Investitionsentscheidungen anhand von Indikatoren für Finanzstabilität, Zahlungsfähigkeit, Geschäftsrentabilität und Marktaktivität des Unternehmens im In- und Ausland zu bestimmen.

Die Analyse ist ein integraler Bestandteil des Managements: Sie basiert auf Buchhaltungsinformationen in Form von Jahresabschlüssen und Managementbuchhaltungsdaten; ermöglicht es Ihnen, Berichtsdaten mit Plänen und Standards zu vergleichen, interne Audits durchzuführen und Ergebnisse zu interpretieren. Gegenstand des Finanzmanagements sind die obersten Führungskräfte des Unternehmens, die die Finanzstrategie festlegen und operative Finanzentscheidungen steuern, spezialisierte Abteilungen und Dienste für das Finanzmanagement des Unternehmens, Spezialisten – professionelle Finanzmanager.

Die wirtschaftliche Tätigkeit der Organisation erfolgt zu Marktbedingungen. Markt ist der Prozess der Interaktion zwischen Verkäufern und Käufern zum Verkauf und Kauf von Waren auf der Grundlage der Festlegung ihrer Preise und Mengen entsprechend Angebot und Nachfrage.

Die Grundprinzipien einer Marktwirtschaft sind:

Vielfalt der Eigentumsformen;

das Vorhandensein von Arbeitsmärkten, Kapital, Gütern;

Unabhängigkeit der Unternehmen, Freiheit des Unternehmertums;

Marktpreise und Wettbewerb;

Regulierung staatlicher Eingriffe in die Aktivitäten der Organisation;

rechtliche Unterstützung der Regeln des wirtschaftlichen Verhaltens von Unternehmen;

Es gibt ein System miteinander verbundener Märkte: Arbeit, Investitionsgüter, Konsumgüter, Finanzressourcen, Dienstleistungen und Technologien. In allen Fällen spielt der Markt die Rolle eines wirtschaftlichen Instruments zur Verteilung von Produktions- und Finanzressourcen auf verschiedene Anwendungsbereiche.

Das Managementsystem jeder Organisation umfasst eine Vielzahl miteinander verbundener Komponenten, die wir hervorheben möchten nächsten Blöcke im Zusammenhang mit der Wirtschaftsanalyse (Abbildung 3).

Abbildung 3. Beziehungen zwischen Wirtschaftsanalysen

Die Planung bestimmt die Richtung und den Inhalt der Aktivitäten der Organisation; die Buchhaltung gewährleistet die Sammlung, Systematisierung und Synthese der für das Management notwendigen Daten; Im Rahmen des Analyseprozesses erfolgt eine primäre Verarbeitung wirtschaftlicher Daten, die es ermöglicht, die notwendigen Entscheidungen zu treffen. Dies bestimmt den Stellenwert der wirtschaftlichen Analyse im Managementprozess.

Die Wirtschaftsanalyse ist eine Möglichkeit, die wirtschaftlichen Prozesse einer Wirtschaftseinheit zu verstehen, die auf der Zerlegung des Ganzen in seine Bestandteile basiert, um diese in ihrer Wechselbeziehung und Interdependenz durch Synthese zu untersuchen, d.h. Zusammenfügen zuvor ausgewählter Teile eines Objekts.

Bei der Wirtschaftsanalyse handelt es sich um eine Reihe von Analysewerkzeugen und -methoden, die auf Indikatoren in verschiedenen Wirtschafts- und Finanzdokumenten angewendet werden, um wichtige Beziehungen und Merkmale zu identifizieren und Daten in Informationen umzuwandeln.

Durch die wirtschaftliche Analyse wird die Aussagekraft der Erstellung von Geschäftsplänen und Standards erhöht, die Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von Material, Arbeitskräften und Finanzressourcen ermittelt, interne Reserven identifiziert und gemessen, die Umsetzung überwacht und Geschäftsentscheidungen optimiert.

Bei der Überprüfung der Umsetzung getroffener Entscheidungen spielt die Betriebsanalyse eine führende Rolle. Die Einführung des Management Accounting, eine effektive kaufmännische Kalkulation und die Einhaltung des Wirtschaftsregimes erfordern eine tägliche Analyse der Kosten nach Posten und Elementen, unproduktiven Kosten und Verlusten. Taktische Managemententscheidungen erfordern eine ständige Analyse Verschiedene Optionen wirtschaftliche Parameter.

Die Analyse wird als vorläufiges Prognoseinstrument bei der Bewertung eingesetzt Investitionsprojekte. Auswahl Die beste Option Die wirtschaftliche Entwicklung ist untrennbar mit der aktuellen und prognostizierten Wirtschaftsanalyse verbunden und basiert auf wirtschaftlicher und mathematischer Modellierung sowie Systemeffizienzanalysen.

Ohne Analyse können die Auswirkungen externer und externer Faktoren auf die Wirtschaft des Unternehmens berücksichtigt werden interne Umgebung, Marktbedingungen, Käufer und Verbraucher von Produkten, Wettbewerbsbedingungen, Marktpreise, endgültige Finanzergebnisse, es ist unmöglich, Marketingprogramme zu entwickeln und deren Umsetzung zu überwachen.

Die Wirtschaftsanalyse ist ein wichtiges Element des Finanzmanagementsystems zur Prognose der Finanzbedingungen und -ergebnisse, zur Beurteilung der Finanzlage des Unternehmens und der Effizienz seiner Funktionsweise Finanzsystem, das die Gesamtheit der finanziellen Beziehungen der Organisation darstellt.

Im Rahmen der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens entsteht ein Cashflow. Das Ergebnis dieser Bewegung sind finanzielle Beziehungen auf organisatorischer Ebene. Sie sind sehr vielfältig:

• - mit anderen Organisationen für die Lieferung von Rohstoffen und den Verkauf von Produkten;
• - innerhalb der Organisation mit Mitarbeitern der Organisation zur Zahlung von Löhnen, Aktionären - zur Zahlung von Dividenden, getrennt strukturelle Unterteilungen;
• - innerhalb einer Gruppe miteinander verbundener Organisationen (Holdingstruktur) die Beziehung zwischen den Haupt- und Tochtergesellschaften sowie zwischen Tochtergesellschaften;
• - mit dem Steuerdienst, außerbudgetären Mitteln, Finanzbehörden Zustände;
• - mit dem Finanz- und Kreditsystem (Banken) für die Abwicklung, Entgegennahme und Rückzahlung von Krediten, Kauf und Verkauf von Währungen;
• - mit Versicherungsorganisationen, Aktien- und Warenbörsen, Investmentgesellschaften.

Zur Bewertung finanzieller Zusammenhänge nutzen alle Abschlussadressaten Methoden der Finanzanalyse, um Entscheidungen zur Optimierung ihrer Interessen zu treffen. Für die Zwecke des Finanzmanagements werden drei miteinander verbundene Blöcke betrachtet:

Analyse der Finanzergebnisse der Organisation;

Analyse der Finanzlage der Organisation;

Analyse der Wirksamkeit der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten der Organisation.

Diese Beurteilung ist grundlegend in der Systematik und Abfolge analytischer Verfahren:

Berücksichtigung jedes als Ergebnis der Analyse erhaltenen Indikators unter dem Gesichtspunkt der Übereinstimmung seines Niveaus mit den für ein bestimmtes Unternehmen normalen Parametern;

Identifizierung von Faktoren, die den Wert des Indikators beeinflusst haben, und Berechnung möglicher Änderungen des Indikators bei Änderung des einen oder anderen Faktors;

Prognose des erforderlichen Werts des Indikators für die Zukunft und Festlegung von Wegen, um diesen Wert zu erreichen;

Ermittlung der gegenseitigen Abhängigkeit von Finanzzustandsindikatoren und Sicherstellung gezielter Auswirkungen auf die Verbesserung der Effizienz der Organisation;

Begründung von Hypothesen zur Entwicklung der Finanzlage, wenn sich die Bedingungen der Geschäftstätigkeit des Unternehmens ändern.

Die Lösung miteinander verbundener analytischer Probleme bietet die Grundfunktionen des Finanzmanagements. IN In letzter Zeit Eines der notwendigen Elemente der Verwaltung der Aktivitäten eines Unternehmens ist eine Prüfung, die auf der obligatorischen Verwendung wirtschaftlicher Analysemethoden zur Feststellung der Geschäftstätigkeit des Kunden durch den Prüfer basiert. bewertet die finanziellen und wirtschaftlichen Aussichten des Betriebs; identifiziert Bereiche möglicher beabsichtigter und unbeabsichtigter Fehler in der externen Berichterstattung des Kunden.

Die analytischen Vorgehensweisen des Prüfers bei der vorläufigen Einarbeitung in das Geschäft des Kunden laufen auf folgende Maßnahmen hinaus:

Vergleich aktueller Daten mit Daten aus früheren Zeiträumen;

Vergleich aktueller Daten mit Plan- und Prognosedaten;

Vergleich aktueller Daten mit Standardindikatoren;

Vergleich aktueller Unternehmensdaten mit Branchendurchschnittsdaten;

Berechnung von Finanzkennzahlen im Zeitverlauf;

Somit ist die Wirtschaftsanalyse einer der wichtigen Bestandteile der Planung, Regulierung und Führung einer Organisation.

Ministerium für Bildung und Wissenschaft der Ukraine

Universität für Wirtschaft und Management

Fakultät der Ökönomie

Abteilung für Rechnungswesen und Revision

KURSARBEIT

durch Disziplin

„Management-Buchhaltung“

Thema: „Management Accounting und Analyse von Managementproblemen“

Abgeschlossen von: Student

Kurs ________ Abteilung

Gruppen ______

Wissenschaftlicher Leiter

____________________________

____________________________

Das Werk wurde „____“__________ _____ übergeben.

Geprüft und zugelassen für den Schutz „___“__________ _____ g.

Die Verteidigung erfolgte „_____“__________ _____.

Grad _______________________

Simferopol, 2007

EINFÜHRUNG.. 3

Abschnitt 1. Management Accounting, Wesen, Ziele und Zielsetzungen, Anwendungsbereich 5

Das Wesen des Management Accounting und die wesentlichen Unterschiede zur Finanzbuchhaltung 5

1.2. Systeme und Arten des Management Accounting. 13

Schlussfolgerungen zum ersten Abschnitt. 24

Abschnitt 2. Hauptrichtungen der Analyse im Management Accounting. 26

2.1. Kostenanalyse. 26

2.2. Analyse nach Verantwortungszentren. dreißig

2.3. Direktkalkulation 37

2.4. Ansätze für ein effektives Management Accounting in einer Organisation 44

Schlussfolgerungen zum zweiten Abschnitt. 51

SCHLUSSFOLGERUNG... 53

Bibliographie... 56

ANHANG 1. 57

Anhang 2. 58

EINFÜHRUNG

Die Relevanz des Studiums des Management Accounting und der Analyse von Managementproblemen mit diesem Buchhaltungstool ist unbestreitbar. Heute versteht jeder, dass Unternehmensführung eine Kombination verschiedener Produktions- und Nichtproduktionsfaktoren, Handlungen und Möglichkeiten unternehmerischen Handelns ist, deren oberstes Ziel die Erzielung von Gewinn ist, d.h. Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben. Ohne Informationen oder eine Reihe von Informationen über den Zustand des verwalteten Systems, Kontrollmaßnahmen und die externe Umgebung ist eine Verwaltung nicht möglich. Das Management Accounting ist ein Wissens- und Tätigkeitsfeld im Zusammenhang mit der Bildung und Nutzung wirtschaftlicher Informationen für das Management innerhalb einer Wirtschaftseinheit (Unternehmen, Firma, Bank etc.). Sein Zweck besteht darin, Managern (Managern) dabei zu helfen, wirtschaftlich sinnvolle Entscheidungen zu treffen.

Gegenstand der Forschung in Kursarbeit ist Gegenstand des Management Accounting. Der direkte Gegenstand der Studie ist das Management Accounting und die Analyse von Managementproblemen, die mit einem Management Accounting System durchgeführt werden.

Ziel der Arbeit ist die thematische Charakterisierung des Gegenstandes auf der Grundlage des Studiums literarischer Quellen. Um dieses Ziel zu erreichen, sollen folgende Aufgaben gelöst werden:

Betrachten Sie das Wesentliche des Management Accounting und die Hauptunterschiede zum Finanzbuchhaltungssystem, erkunden Sie das Management Accounting System und ermitteln Sie Entwicklungstrends;

Fassen Sie die Ergebnisse der Studie in Form von Schlussfolgerungen zusammen.

Die in der Arbeit verwendeten Hauptmethoden sind Systematisierung, Verallgemeinerung, Vergleich, Analyse und Synthese, Induktion und Deduktion. Die Systematisierung ist eine allgemeine wissenschaftliche Methode mit einem breiten Anwendungsspektrum. Erstens können Sie mit dieser Methode Elemente anhand des sie verbindenden Hauptfaktors untersuchen. Verallgemeinerung kann als Synthese beschrieben werden. Dies ist einer der entscheidenden Momente in jeder Analyse, denn hier ist es notwendig, den Einfluss typischer von zufälligen Faktoren unterscheiden zu können. Induktion und Deduktion sind zwei komplementäre Methoden, die die allgemeinen und spezifischen Aspekte des untersuchten Phänomens oder Prozesses verbinden. Zum Beispiel Abhängigkeitsanalyse finanzielles Ergebnis aus Verkaufsmengen setzt die Kenntnis solcher Einflussfaktoren und die Fähigkeit voraus, die insgesamt bedeutendsten davon zu bestimmen. Mit der Induktionsmethode können Sie die quantitativen Eigenschaften verschiedener Indikatoren bestimmen und eine allgemeine Schlussfolgerung für jeden Indikator und sein System ziehen. Die Deduktion, die in die entgegengesetzte Richtung wirkt, d. h. vom Allgemeinen zum Besonderen, kann angewendet werden, wenn das Gesamtergebnis zweifelhaft oder misstrauisch ist.

Strukturell besteht die Arbeit aus einer Einleitung, zwei thematischen Abschnitten, einem Fazit (Schlussfolgerungen), einem Literaturverzeichnis und Anwendungen. Das erste Kapitel untersucht die theoretischen und methodischen Grundlagen des Management Accounting, seinen Inhalt und seine Systematik, seine Rolle im unternehmerischen Handeln und im produktionsbezogenen Geschäft. Im zweiten Abschnitt werden die wichtigsten Analysebereiche aufgezeigt, die im Management zur Lösung von Managementproblemen eingesetzt werden.

Die Hauptquellen, die als Grundlage für die Forschung in der Arbeit dienten, sind die Werke von Adamov N., Drury K., Dsyatkina I.V. , Karpova T.P. , Murymov A. A.

Abschnitt 1. Management Accounting, Wesen, Ziele und Anwendungsbereich

Das Wesentliche des Management Accounting und die wesentlichen Unterschiede zur Finanzbuchhaltung

Die zunehmende Komplexität des Geschäftslebens und die Notwendigkeit, Managemententscheidungen in einem dynamischen und schwer vorhersehbaren Umfeld zu treffen, haben dazu geführt, dass die traditionelle Buchhaltung in ein System zur Verarbeitung und Analyse von Finanzinformationen umgewandelt wird.

Ist der Nutzer dieses Systems das Finanzamt, dann handelt es sich um eine Steuerbuchhaltung. Da die Steuern vom Unternehmen vom Staat erhoben werden, wird die Steuerbuchhaltung durch Rechtsakte und Anweisungen des Steuerdienstes geregelt.

Übermäßiger Steuerdruck zwingt Unternehmen zur Steuerhinterziehung, was maßgeblich den formellen und fiktiven Charakter der Steuerberichte des Unternehmens bestimmt. Sie vermischen reale wirtschaftliche Ereignisse mit fiktiven Transaktionen, deren einziger Zweck darin besteht, die Steuern auf ein möglichst niedriges Niveau zu senken. Handelt es sich bei den Nutzern des Finanzsystems um Unternehmensgründer, Gesellschafter, Investoren und Gläubiger, erfolgt die Auskunftserteilung nach den Regeln der Finanzbuchhaltung. Mit anderen Worten: Die Finanzbuchhaltung ist eine universelle Sprache, über die Stakeholder Informationen über die Finanzlage eines Unternehmens erhalten können. In unserem Land steckt der Schutz der Rechte von Aktionären und Anlegern noch in den Kinderschuhen und die Finanzbuchhaltung ist weitgehend formaler Natur.

Unternehmen sind nicht an einer objektiven Berichterstattung über ihre Aktivitäten gegenüber externen Nutzern interessiert. Hohe Einkommen können die Aufmerksamkeit von Steuerbehörden und kriminellen Gemeinschaften auf sich ziehen, weshalb Unternehmen die Höhe der in ihren Finanzberichten ausgewiesenen Gewinne unterschätzen.

In vielerlei Hinsicht dupliziert die Finanzbuchhaltung die Steuerbuchhaltung und spiegelt nicht die tatsächliche Situation im Unternehmen wider. Die Notwendigkeit, Mittel auf den Finanzmärkten zu beschaffen, zwingt Unternehmen dazu, einen Teil ihrer Erfolge in Jahresabschlüssen auszuweisen und internationale Rechnungslegungsvorschriften anzuwenden.

Die einzige Quelle, die es Ihnen ermöglicht, die Aktivitäten eines Unternehmens vollständig darzustellen, ist die unternehmensinterne Buchhaltung bzw. Managementbuchhaltung. Nutzer des Finanzsystems sind in diesem Fall Unternehmensleiter, die an möglichst zuverlässigen Informationen interessiert sind.

Das Problem der Entwicklung des Management Accounting in unserem Land ist der Mangel an hochqualifiziertem Personal. Leiter des Rechnungswesens sind in der Regel mit den Feinheiten der Steuerbuchhaltung bestens vertraut und beginnen, deren Grundsätze bei der Erstellung der unternehmensinternen Berichterstattung automatisch anzuwenden. Der Buchhalter wird alle Vorgänge des Unternehmens, die vor der Steueraufsichtsbehörde verborgen bleiben, in seinem Kopf behalten, nicht ohne Grund, weil er glaubt, dass es sehr schwierig ist, einen solchen Kopf zu entlassen. Infolgedessen hat der Manager statt eines klaren und ganzheitlichen Bildes der finanziellen Komponente des Unternehmens auf seinem Schreibtisch einen Stapel unnötiger Papiere und bruchstückhafter Informationen, gewürzt mit engstirnigem professionellen Buchhaltungsjargon. Die Führung des Unternehmens erfolgt nach Lust und Laune, was früher oder später zur Insolvenz oder zur Übernahme durch einen stärkeren Konkurrenten führt.

Damit sich ein Unternehmen entwickeln und im Wettbewerb bestehen kann, muss der Manager ein vollständiges und klares Bild der finanziellen Aktivitäten des Unternehmens haben. Und dabei kann ihm nur das Management Accounting helfen. Eine der Hauptfunktionen des Management Accounting ist die Erstellung effektive Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen des Unternehmens, Entwicklung von Systemen zur wirksamen Motivation der Mitarbeiter, Organisation der Kontrolle über die Nutzung der Unternehmensressourcen und deren Sicherheit. Der logischste Schritt für wirkungsvolle Schöpfung Unter Management Accounting versteht man die Bildung einer besonderen Struktureinheit, deren Leiter nicht niedriger sein darf als der Rang eines Hauptbuchhalters. Es wird kein Management-Accounting-System geben Priorität, was sich unmittelbar auf die Qualität und den tatsächlichen Nutzen der für die Unternehmensleitung vorbereiteten Informationen auswirkt.

Das Management Accounting wird sicherlich die Effizienz des Unternehmens/der Organisation steigern, aber dies wird zwangsläufig Änderungen mit sich bringen praktische Arbeit Unternehmen. Alle wesentlichen Produktions- und Wirtschaftsprozesse eines Unternehmens: Versorgung, Produktion, Vertrieb und die sie koordinierende Managementfunktion stehen in direktem Zusammenhang mit dem Aufwand an Arbeits-, Material- und Finanzressourcen. Diese Aufwendungen können als gerechtfertigt angesehen werden, wenn durch ihre Durchführung Einnahmen erzielt werden, die die angefallenen Kosten übersteigen. Im Wesentlichen ist die Unternehmensführung eine Kombination verschiedener Produktions- und Nichtproduktionsfaktoren, Handlungen und Möglichkeiten unternehmerischen Handelns, deren oberstes Ziel die Erzielung von Gewinn ist, d.h. Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben.

Ohne Informationen oder eine Reihe von Informationen über den Zustand des verwalteten Systems, Kontrollmaßnahmen und die externe Umgebung ist eine Verwaltung nicht möglich. Wirtschaftsinformationen dienen in diesem Verständnis als Grundlage für die Prozesse der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen.

Wirtschaftsinformationen für das Management von Unternehmensorganisationen werden in Systemen zur Planung, Buchhaltung und Analyse von Produktions- und Finanzaktivitäten generiert.

IN Gesamtansicht Das System zur Bereitstellung wirtschaftlicher Informationen für ein Unternehmen lässt sich wie folgt darstellen (Abb. 1.1).

Abb.1.1. Die Beziehung zwischen Finanz- und Managementbuchhaltung und Wirtschaftsanalyse.

Die Finanzbuchhaltung soll Berichtsinformationen hauptsächlich für externe Benutzer bereitstellen: Aktionäre und andere Eigentümer, Gläubiger, Investoren des Unternehmens, sein Personal, Lieferanten und Kunden, Steuer- und Statistikbehörden des Staates, öffentliche und Gewerkschaftsorganisationen.

Das Management Accounting ist ein Wissens- und Tätigkeitsfeld im Zusammenhang mit der Bildung und Nutzung wirtschaftlicher Informationen für das Management innerhalb einer Wirtschaftseinheit (Unternehmen, Firma, Bank etc.). Sein Zweck besteht darin, Managern (Managern) dabei zu helfen, wirtschaftlich sinnvolle Entscheidungen zu treffen.

Die vom Management-Accounting-System generierten Informationen müssen die folgenden Anforderungen erfüllen: Zuverlässigkeit; Vollständigkeit; Relevanz; Integrität; Verständlichkeit; Aktualität; Regelmäßigkeit.

Ähnliche Anforderungen gelten für Finanzbuchhaltungsinformationen. Ihr Inhalt und ihre Bedeutung können jedoch variieren

Das Management Accounting basiert grundsätzlich auf den gleichen Grundsätzen wie die Finanzbuchhaltung und ist eine logische Konsequenz aus der Entwicklung des Rechnungswesens und seiner Weiterentwicklung.

Abb.1.2. Die Beziehung zwischen Buchhaltung, Produktion und Managementbuchhaltung.

Aus dem obigen Diagramm geht hervor, dass die Betriebsbuchhaltung aus zwei Komponenten besteht: der Produktionsbuchhaltung, die für die interne (wie bereits erwähnt) Verwaltung der Produktion und des Verkaufs von Produkten bestimmt ist, und dem Teil der Finanzbuchhaltung, der der Verwaltung dient Finanzaktivitäten direkt in der Organisation. Dies bedeutet nicht, dass es bei der Organisation des Management Accounting und der Erstellung seines Systems notwendig ist, beide Funktionen zu kombinieren. Sie können separat existieren: Die Produktionsbuchhaltung führt Aufzeichnungen über die Kosten und Ergebnisse von Produktion und Vertrieb, und die Finanzbuchhaltung beteiligt sich neben der Führung von Buchhaltungsunterlagen, der Erstellung einer Bilanz und anderen Formen der Berichterstattung an der Verwaltung von Finanztransaktionen und -strömen von Fonds und damit verbundenen Aktivitäten. In kleinen Organisationen sollten die Funktionen Management und Finanzbuchhaltung in einer einzigen Dienstleistung zusammengefasst werden.

Das Hauptprinzip des Management Accounting besteht darin, den Informationsbedarf des Managements zu decken und die Probleme der unternehmensinternen Verwaltung verschiedener Rechte- und Pflichtenebenen zu lösen. Gleichzeitig müssen Informationen den getroffenen Entscheidungen vorausgehen. Die Daten des Management Accounting werden vor allem von denjenigen benötigt, die den Ressourcenaufwand verwalten oder diese Ausgaben selbst tätigen. Daher ist einer der Grundsätze der Rechnungslegung für das Management die Konzentration auf die Gruppierung von Kosten und Ergebnissen der Aktivitäten nach innerbetrieblichen, unternehmensinternen Unternehmensbereichen. Mit Kenntnissen der Management-Accounting-Informationen können Top-Manager alle finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens überwachen, d.h. Überwachen Sie laufende Prozesse in Echtzeit, überwachen Sie Arbeitsergebnisse zeitnah, ergreifen Sie rechtzeitig Maßnahmen zur Beseitigung von Mängeln, die zu höheren Kosten und einer geringeren Rentabilität von Produktion und Vertrieb führen.

Für das Management Accounting ist es wichtig, nicht nur den absoluten Wert von Kennzahlen, sondern vor allem Abweichungen von vorgegebenen Leistungsparametern zu ermitteln und sich auf die Identifizierung von Einflussfaktoren auf Abweichungen zu konzentrieren. Ihre Identifizierung liegt der Kontrolle durch Abweichungen zugrunde, bei der Korrekturmaßnahmen am kontrollierten Objekt auf der Grundlage von Informationen über Abweichungen von vorgegebenen Parametern des Zustands oder Verhaltens des Objekts durchgeführt werden.

Die wichtigsten Unterschiede zwischen Finanzbuchhaltung und Managementbuchhaltung sind folgende (Abb. 1.3)

Letztlich beinhaltet die betriebliche Rechnungslegung im Gegensatz zur Buchhaltung keine tatsächliche Abrechnung der Höhe des Vermögens, der Kosten und Einnahmen, des Stands der Abrechnungen sowie der Verpflichtungen und Bedingungen, die sich auf die Produktions-, Wirtschafts- und Finanzaktivitäten der Organisation auswirken. Sein Zweck besteht darin, Informationen für die Entscheidungsfindung bei der Verwaltung der Wirtschaft eines Unternehmens bereitzustellen und die Wirksamkeit der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen zu überprüfen.

Abb.1.3. Vergleichsmerkmale Finanz- und Betriebsbuchhaltung.

Das Management Accounting ist ein integraler Bestandteil des Unternehmensführungssystems. Es soll die Generierung von Informationen bereitstellen, die für Folgendes erforderlich sind:

Effizienzkontrolle aktuelle Aktivitäten die Organisation als Ganzes und im Kontext ihrer einzelnen Abteilungen, Tätigkeitsarten, Marktsektoren;

Planung der zukünftigen Strategie und Umsetzungstaktiken kommerzielle Aktivitäten im allgemeinen und einzelnen Geschäftsbetrieb, Optimierung des Einsatzes von Material, Arbeitskräften und finanziellen Ressourcen der Organisation;

Messung und Bewertung der Geschäftseffizienz im Allgemeinen und nach Unternehmensbereichen, Ermittlung des Rentabilitätsgrads bestimmter Arten von Produkten, Arbeiten, Dienstleistungen, Sektoren und Marktsegmenten;

Anpassung der Kontrolleinflüsse auf den Fortschritt der Produktion und des Verkaufs von Produkten, Waren und Dienstleistungen, Reduzierung der Subjektivität im Entscheidungsprozess auf allen Managementebenen.

Darauf aufbauend sind die Hauptziele der Organisation des Management Accounting die Orientierung an der Erreichung eines vorgegebenen Ziels des Unternehmertums, die Notwendigkeit, alternative Optionen zur Lösung eines gegebenen Problems bereitzustellen, die Mitwirkung bei der Auswahl der optimalen Option und bei der Berechnung von Standardparametern für die Umsetzung, Ausrichtung auf die Identifizierung von Abweichungen von den vorgegebenen Ausführungsparametern, Interpretation der festgestellten Abweichungen und deren Analyse. Darüber hinaus sind die allgemeinen Grundsätze der Informationsgewinnung für das Management zu beachten: der Grundsatz der Weitergabe von Daten zur Entscheidungsfindung des Managements und der Grundsatz der Verantwortung für deren Folgen. Die richtige Einschätzung anstehender Ausgaben und Einnahmen ist viel wichtiger als das Erkennen verpasster Chancen. Wenn jedoch nicht auf allen Führungsebenen die Verantwortung für die Geschäftsergebnisse besteht, macht die Führung eines Management Accounting keinen Sinn.

Im Laufe der Zeit hat sich das Aufgabenspektrum des Management Accounting deutlich erweitert. Derzeit werden in Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften zusätzlich zu den oben genannten Zwecken folgende Rechnungslegungsaufgaben für das Management unterschieden:

· Kostenerfassung und Berichterstattung, einschließlich Kategorisierung, Zusammenfassung, Präsentation und Interpretation von Kostendaten für interessierte Benutzer;

· Ermittlung und Bewertung von Kosten für bestimmte Produkte, Dienstleistungen oder Orte, an denen Kosten entstehen, Verantwortungszentren;

· Kostenmanagement und Kostenanalyse, d.h. Darstellung von Kostendaten in Form von Informationen, die für die Managementplanung und -steuerung geeignet sind.

Von den angegebenen Buchhaltungsfunktionen sind die ersten beiden Funktionen traditionell für unsere Produktionsbuchhaltung und die letzte ist eine Innovation.

Das moderne Management Accounting umfasst die Funktionen Prognose, Standardisierung, Planung, Betriebsbuchhaltung und Kontrolle. Die Prognose der wichtigsten Leistungsindikatoren eines Unternehmens legt seine Ziele für einen bestimmten Zeitraum fest und trägt zu deren Erreichung bei. Es basiert auf einer räumlich-zeitlichen Untersuchung der Marktlage, seiner Struktur und Faktoren, die den Bedarf an bestimmten Produkten und Dienstleistungen beeinflussen, der Untersuchung von Trends in ihrer Entwicklung und einer Analyse der finanziellen Möglichkeiten der Käufer. Grundlage ist die Umsatzprognose als notwendiges Element der Planung der Produktion und des Warenabsatzes.

1.2. Systeme und Arten des Management Accounting

Jedes System ist eine Reihe von Elementen, die in Beziehungen und Verbindungen zueinander stehen und eine gewisse Integrität der Einheit bilden. Im Rechnungswesen sind solche Elemente Wirtschaftsgüter, Quellen ihrer Entstehung und Einnahmen, wirtschaftliche Prozesse und ihre Ergebnisse, d.h. Gegenstände der Finanzbuchhaltung. Zu den systembildenden Merkmalen zählen hier die Möglichkeit, die Aktivitäten der Organisation in einem einzigen Kostenzähler abzuschätzen, die Übereinstimmung des Modells der Rechnungslegungsaufgaben mit dem Umlauf des Wirtschaftsvermögens, die Verwendung eines einzigen, miteinander verbundenen Kontenplans, der retrospektive Charakter und Rechtsgültigkeit seiner Daten.

Elemente des Management-Accounting-Systems sind auch seine Gegenstände und die Beziehung zwischen ihnen. Im Grunde sind sie dieselben wie in der Buchhaltung, werden jedoch nicht unter dem Gesichtspunkt der Feststellung und Analyse der Tatsache der Verfügbarkeit und Bewegung von Geldern, der Quellen ihrer Bildung und der Veränderungen unter dem Einfluss von Geschäftsvorfällen betrachtet, sondern unter dem Gesichtspunkt der Nutzung des Ressourcenverbrauchs, das Verhältnis von Kosten und erzielten Ergebnissen. Gegenstand des Management Accounting sind neben den klassischen Kennzahlen der Finanzbuchhaltung weitere Kennzahlen für Wertschöpfung und Abzinsung, Grenzgewinn, Mittelzu- und -abfluss, Beträge und Deckungsgrade sowie deren Derivate.

Je nach Verwendungszweck lassen sich Management-Accounting-Systeme in strategisches Accounting für das Top-Management von Unternehmen, Unternehmen, Firmen und laufendes Accounting für das interne Management unterteilen. In beiden Fällen soll das Management Accounting Managern beibringen, ihre Fähigkeiten zu bewerten und die für die Verfolgung dieser Fähigkeiten verbrauchten Ressourcen effektiv zu kontrollieren.

Strategisches Rechnungswesen ist zukunftsorientiert. Keine einzige Wirtschaftsorganisation kann über viele Jahre hinweg mit einem konstanten und stetig wachsenden Erfolg ihrer Aktivitäten rechnen. Darüber hinaus wird es früher oder später vor dem finanziellen Zusammenbruch stehen, wenn es sich nicht weiterentwickelt. Strategische Buchhaltungsinformationen und die Nutzung ihrer Daten sollen Entscheidungen ermöglichen, die dies verhindern.

Die Managementfunktion bzw. die Reaktion des Managements auf Management-Accounting-Daten besteht aus einer Reihe von Maßnahmen zur Erreichung des gesetzten Ziels, zur Bewertung der Leistung verschiedener Unternehmensbereiche und zur Entwicklung von Korrekturmaßnahmen bei Abweichungen von den Normen und Standards von Kosten, Produktionsvolumen und Umsatz.

Die betriebliche Buchhaltung gewährleistet die Identifizierung von Engpässen in den Aktivitäten des Unternehmens, in seinen Produktions- und Vertriebskapazitäten, generiert Informationen zur Verwaltung des Produkt- und Warensortiments, der Kosten und Ergebnisse der Produktions- und Vertriebsaktivitäten, hilft bei der Ermittlung der Lieferpreise und der Beteiligung an der Markt, liefert weitere Informationen für betriebliche Entscheidungen. Managemententscheidungen.

Grundlage der betrieblichen Betriebsbuchhaltung ist die Berechnung der Produktions- und Vertriebskosten als eine Reihe von Variablen, abhängig vom Leistungsumfang, Aufwendungen und Kosten für die Organisation und Führung eines Unternehmens, die je nach Dauer des Berichtszeitraums überwiegend konstant sind . Dabei handelt es sich um das sogenannte Minderkostenrechnungssystem bzw variable Kosten(direkte Kosten, variable Kosten, Grenzkostenrechnung).

Die betriebliche Rechnungslegung für das Management übernimmt teilweise die Funktionen der internen Kontrolle der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche, der Rentabilität der Produktion und des Verkaufs einzelner Produkte, Waren und Dienstleistungen.

Ein wichtiger Teil Bei dieser Art der Buchhaltung handelt es sich um eine operative Diagnose der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens. Es überwacht und analysiert die Finanzlage von Organisationen sowie deren Break-Even-Niveau, bewertet Risiken und entwickelt Empfehlungen für das Risikomanagement.

Informationen zur internen Verwaltung unterliegen einer Reihe spezifischer Anforderungen, die sich von den Anforderungen an Informationen zur Finanzbuchhaltung und Buchhaltungsinformationen für externe Nutzer unterscheiden. Sie muss sein :

· operativ, gebildet nach dem Prinzip „je schneller, desto besser“;

· Ziel, d.h. zielt auf die Lösung spezifischer Managementprobleme ab;

· zielgerichtet – orientiert an einem bestimmten Verbraucher – Manager und den von ihm gelösten Aufgaben;

· ausreichend – Informationen zur Managementbuchhaltung sollten nicht überflüssig, sondern völlig ausreichend sein, um angemessene Entscheidungen zu treffen;

· wirtschaftlich in der Anschaffung und im Gebrauch;

· flexibel, angepasst an die Möglichkeiten geschäftlicher Veränderungen.

Berichts- und Informationssysteme für das Management fungieren als Kommunikationsmittel und erfüllen die wichtigste Aufgabe – die Übertragung von Daten aus Planungs- und Steuerungssystemen an die Managementebenen, die für Entscheidungen zu bestimmten Themen verantwortlich sind. Zur Prüfung müssen verlässliche, klare und prägnante, vollständige und aktuelle Informationen vorgelegt werden, die sowohl nach Verantwortungsebenen als auch nach Komplexitätsgrad der Entscheidungsfindung gegliedert sind.

Verbesserung der Philosophie des Management Accounting. Merkmale der Entwicklung des Management Accounting in der Ukraine.

Das Management Accounting hat westliche Wurzeln und ist in unserem Land etwas Neues. Doch im Westen hat sich dieser Bereich des praktischen Wissens schon seit geraumer Zeit weiterentwickelt.

Also in den 1980er Jahren. In der Fach- und wissenschaftlichen Literatur tauchten zunehmend Kritikpunkte an Management-Accounting-Praktiken auf. Die gründlichste Kritik kommt von Robert Kaplan von der Harvard Business School. In einer Reihe von Veröffentlichungen stellte er die Bedeutung in Frage moderne Praxis Managementbuchhaltung.

1987 war er gemeinsam mit Thomas Johnson Autor des Buches „Lost Significance: The Rise and Fall of Management Accounting“. Habe das Buch gekauft großer Beliebtheit Insbesondere dank der Aussage der Autoren wenden Unternehmen immer noch Management-Rechnungslegungspraktiken an, das „Just-in-Time“-Prinzip wurde vor mehr als 30 Jahren entwickelt und ist daher im modernen Zeitalter des Wettbewerbs und der Produktionsentwicklung überholt. Auch wenn die Meinungen über die Notwendigkeit von Änderungen im Management Accounting geteilt sind, sind viele Experten fest davon überzeugt, dass grundlegende Änderungen erforderlich sind.

Die Hauptkritikpunkte an der modernen Management Accounting-Praxis sind folgende:

· Das traditionelle Management Accounting entspricht nicht den Anforderungen der modernen Produktionsentwicklung und des zunehmenden Wettbewerbs.

· Herkömmliche Kostenrechnungssysteme liefern irreführende Informationen, die für die Entscheidungsfindung ungeeignet sind.

· Die Praxis des Management Accounting verliert ihre Eigenständigkeit, folgt den Anforderungen der Finanzbuchhaltung und erhält einen Hilfscharakter.

· Das Management Accounting konzentriert sich fast ausschließlich auf die internen Aspekte der Unternehmensaktivitäten und schenkt diesen keine Beachtung Umfeld Geschäft, in dem das Unternehmen tätig ist.

Schauen wir uns diese Kommentare genauer an.

Unfähigkeit, auf Veränderungen im Entwicklungsstand der Produktion und zunehmenden Wettbewerb zu reagieren. In den 1980er Jahren fortschrittlich Industrietechnik(JIT) und Just-in-Time-Produktionsmethoden haben die Produktionspläne vieler Unternehmen erheblich verändert. Unternehmen haben erkannt, dass es für den erfolgreichen Wettbewerb mit der Konkurrenz erforderlich ist, verbesserte, qualitativ hochwertige Produkte zu niedrigen Kosten herzustellen und einen erstklassigen Kundenservice zu bieten. Viele Unternehmen haben auf diese Wettbewerbsanforderungen reagiert, indem sie in PMT investiert, eine Just-in-Time-Produktionsphilosophie übernommen und sich auf Ziele wie konzentriert haben hohe Qualität, Produktneuheit, pünktliche Lieferung und Flexibilität im Kundenservice.

Diese Änderungen haben zu vielen Problemen geführt, zum Beispiel: Wie bewertet man die Wirksamkeit von Investitionen in APP, wie berechnet man die Kosten eines Produkts, wie ändert man das Kontrollsystem und die Leistungsindikatoren des Unternehmens, damit sie Manager dazu anregen, das zu erreichen? neue strategische Ziele des Unternehmens im Bereich Produktion und Wettbewerb. Einige Organisationen argumentierten, dass ihre Kostenrechnungssysteme Änderungen in ihren Abläufen eher behinderten als erleichterten. Infolgedessen argumentierten zahlreiche Experten, dass das Management Accounting eine Revolution benötige, die die Revolution in der Produktion widerspiegeln würde.

Die Grundanforderung der Produktion in einer Marktwirtschaft wird durch den Begriff Just-in-Time ausgedrückt, also die zeitnahe Produktion der benötigten Komponenten. richtige Zeit und nur dann, wenn sie benötigt werden. Eine von K. Drury durchgeführte Umfrage ergab, dass 84 % der befragten Unternehmen ihre Lagerbestände auf der Grundlage vollständiger Kostenteilungsberechnungen bewerten, um monatliche Gewinne für interne Finanzberichterstattungszwecke zu berechnen. Wenn zur Schätzung der Lagerbestände ein Kalkulationssystem mit vollständiger Kostenzuordnung verwendet wird, können Profit-Center-Manager den Gewinn durch die Erhöhung der Lagerbestände steigern. Dies führt dazu, dass das Gewinnmesssystem in die entgegengesetzte Richtung zur Just-in-Time-Philosophie arbeitet. Berichte über die Ausführung von Kostenvoranschlägen kommen zu spät und können daher nicht zur Kontrolle von Produktionsradios verwendet werden. Typischerweise werden diese Berichte monatlich oder wöchentlich erstellt. Allerdings haben Industrieunternehmen, die eine „pünktliche“ Produktion implementiert haben, in der Regel kurze Produktionszyklen und daher sollten Informationen über auftretende Probleme in der Produktion sofort oder zumindest täglich eingehen. Unternehmen mit einer JIT-Philosophie möchten sich auf Kennzahlen konzentrieren, die die Qualität und Zuverlässigkeit der Produktion widerspiegeln, und nicht auf Einkaufspreisabweichungen, die die Aufmerksamkeit von wichtigen Kennzahlen ablenken. Diese Indikatoren sollten alle für die Einkaufsaktivitäten wichtigen Faktoren, insbesondere die Qualität und Zuverlässigkeit der Lieferanten, und nicht nur die Preise, vereinen. Einige Experten argumentieren, dass das Konzept der Festlegung von Standards nicht mit dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung der Just-in-Time-Philosophie vereinbar ist. Wenn Standards etabliert werden, scheinen sie den Wunsch nach kontinuierlicher Verbesserung durch den Wunsch zu ersetzen, genau diese Standardindikatoren zu erreichen. Die Dynamik von Leistungsindikatoren über verschiedene Zeiträume liefert nützliche Rückmeldungen in Form von Informationen über die Änderungsrate der Funktionsweise der Produktion.

Management-Rechnungslegungsberichte konzentrieren sich traditionell eher auf die Kosten. Wenn Sie jedoch den nichtfinanziellen Indikatoren, die für die erfolgreiche Bewältigung des Wettbewerbs im Geschäftsumfeld so wichtig sind, nicht die gebührende Aufmerksamkeit schenken, werden Unternehmensmanager und Mitarbeiter ihre Bemühungen nur auf die Verbesserung der Kostenindikatoren konzentrieren und daher die ebenso wichtigen ignorieren Marketing, Management und strategische Aspekte der Tätigkeit von Unternehmen.

Einschränkungen traditioneller Fertigungskostensysteme. Ende der 1980er Jahre. Die Messung der Herstellungskosten und die Rentabilitätsanalyse erfreuen sich immer größerer Beliebtheit. Voll Produktionskosten für Zwecke der Finanzberichterstattung berechnet. In der Literatur zum Management Accounting wird darauf hingewiesen, dass die nach den Grundsätzen der Finanzbuchhaltung berechneten Gesamtproduktionskosten nicht für die Entscheidungsfindung geeignet sind. Es wird argumentiert, dass Entscheidungen auf der Grundlage einer Analyse der inkrementellen (vermeidbaren) Kosten getroffen werden sollten. Nach diesem Ansatz sollten Entscheidungen wie die Einführung eines neuen Produkts, die Einstellung eines Produkts und die Festlegung von Produktpreisen auf einer Prüfung nur der ermittelten inkrementellen Kosten und Einnahmen basieren. durch Entscheidung. Dieser Ansatz erfordert gegebenenfalls spezielle Studien. In komplexen, mehrdimensionalen realen Situationen, in denen Unternehmen eine breite Produktpalette herstellen, ist es jedoch möglicherweise nicht praktikabel, jeder Entscheidung eindeutig relevante Kosten zuzuordnen, da die Anzahl der Möglichkeiten und Optionen, mit denen ein Manager zu einem bestimmten Zeitpunkt konfrontiert ist, sehr hoch ist viele.

Basierend auf einer Überprüfung von 150 Kostenrechnungssystemen in den Vereinigten Staaten argumentierte Cooper, dass alle Unternehmen die herkömmlichen vollständigen Herstellungskosten eines Produkts zur Entscheidungsfindung heranzogen. Die Nachteile der traditionellen Entscheidungsfindung bei vollständigen Produktionskosten wurden in den Arbeiten von Johnson und Kaplan ausführlich diskutiert. Traditionelle Prwurden vor Jahrzehnten entwickelt, als Unternehmen kleine Produktmengen produzierten und die Fabrikkosten im Wesentlichen auf die Kosten für wichtige Produktionsmitarbeiter und Grundmaterialien entfielen. Die Gemeinkosten waren niedrig und daher waren falsche Angaben, die sich daraus ergaben, dass die Gemeinkosten bestimmten Produkten nicht genau zugeordnet werden konnten, vernachlässigbar. Gleichzeitig waren die Verarbeitungskosten so hoch, dass es schwierig war, präzisere und komplexere Methoden zur Zuordnung der Gemeinkosten zu den Produkten zu rechtfertigen.

Derzeit neigen Unternehmen dazu, eine große Produktpalette herzustellen; Die Arbeitskosten für wichtige Produktionsmitarbeiter machen einen kleinen Teil der Gesamtkosten aus, während die Gemeinkosten an Bedeutung gewonnen haben. Vereinfachte Methoden zur Zuordnung von Gemeinkosten zu Produkten auf der Grundlage der ständig sinkenden Arbeitskosten wichtiger Produktionsmitarbeiter können nicht länger gerechtfertigt werden, insbesondere jetzt, da die Kosten für die Informationsverarbeitung kein Hindernis mehr für die Implementierung komplexerer Datenverarbeitungssysteme darstellen. Darüber hinaus hat der intensive Wettbewerb auf dem Weltmarkt einen Bedarf an genaueren Informationen über die Auswirkungen von Produktmixentscheidungen auf die Unternehmensrentabilität und darüber, ob die Produktproduktion beginnt oder stoppt, geschaffen. Vor diesem Hintergrund entstand die Methode der Kostenrechnung nach Funktionen.

Transformation des Management Accounting (in ein Hilfsinstrument der Finanzbuchhaltung). Laut Johnson und Kaplan ist das Management Accounting zu einem unterstützenden Instrument der Finanzbuchhaltung geworden. Das Argument ist, dass die für die Finanzbuchhaltung ermittelten Produktionskosten auch zur Entscheidungsfindung herangezogen werden. Solche Berechnungen beinhalten eine willkürliche Zuordnung von Gemeinkosten zu Produkten und spiegeln nicht die Menge der von bestimmten Produkten verbrauchten Ressourcen wider. Die auf der Grundlage der Finanzbuchhaltungsgrundsätze berechneten Kosten bieten eine ausreichende Genauigkeit, um die Kosten den einzelnen Kosten zuzuordnen Produkte verkauft und die Kosten der Vorräte, die für die externe Finanzberichterstattung erforderlich sind. Sie verzerren jedoch die individuellen Kosten eines Produkts durch die gegenseitige Subventionierung der Produktionskosten, die aus einer falschen Zuordnung der Gemeinkosten resultiert. Daher unterliegen strategische Entscheidungen den Anforderungen der Finanzberichterstattung.

Drurys Forschung liefert Beweise, die die Behauptungen von Johnson und Kaplan stützen, dass Kostenrechnungssysteme in erster Linie externen Finanzberichtsanforderungen dienen. Bei der Erstellung monatlicher interner Gewinnberichte orientieren sich die meisten Unternehmen an externen Berichtspflichten und schätzen den Lagerbestand auf Basis der Vollkostenzurechnung, obwohl es starke Argumente für den Einsatz einer Kostenrechnung gibt. geringe Kosten für die interne Gewinnberichterstattung. Fast alle Unternehmen nutzten die Reduzierung der historischen Kosten für Preisentscheidungen, während die Wiederbeschaffungskosten für die Managementbuchhaltung herangezogen werden sollten.

Unternehmen müssen fundierte Entscheidungen treffen und ausreichende Gründe für die Genehmigung der Finanzberichtspflichten als Grundlage für den Erhalt von Management-Accounting-Informationen angeben. Mansollten nicht einfach ein Nebenprodukt externer Finanzberichtssysteme sein.

Mangelnde Aufmerksamkeit für das externe Umfeld, in dem das Unternehmen tätig ist. Das Management Accounting wurde wegen seiner Vorliebe für den Vergleich von Unternehmenskosten und -erlösen und wegen seiner mangelnden Berücksichtigung der externen Bedingungen, unter denen das Unternehmen tätig ist, kritisiert. Kritiker des Management Accounting argumentieren, dass es notwendig sei, den Aussichten der Unternehmenstätigkeit mehr Aufmerksamkeit zu schenken und in die Berichterstattung Indikatoren einzuführen, die die Absatzmärkte des Unternehmens charakterisieren, und Indikatoren, die seine Wettbewerber charakterisieren. Dieser nach außen orientierte Ansatz wird als strategisches Management bezeichnet.

In der UdSSR, zu der auch die Ukraine gehörte, wurde der Begriff „Management Accounting“ nicht verwendet. Ein erheblicher Teil der Indikatoren (finanzielle und nichtfinanzielle) der aktuellen internen Berichterstattung basierte eher auf operativen als auf buchhalterischen Daten. Das Rechnungswesen war im Wesentlichen eine Finanzbuchhaltung mit dem Ziel, den Erhalt des sozialistischen Eigentums und dessen Umsetzung zu überwachen staatliche Pläne. Gleichzeitig wurden Buchhaltungsdaten auch für das Management genutzt, um Kosten zu senken und die Rentabilität zu steigern. Die Entwicklung der Marktbeziehungen in der Ukraine hat zu einem Anstieg des Bedarfs an Buchhaltungsinformationen geführt, die für die Unternehmensführung erforderlich sind. Daher tauchte der Begriff Management Accounting im 1999 verabschiedeten Gesetz der Ukraine „Über Rechnungslegung und Finanzberichterstattung in der Ukraine“ als Synonym für unternehmensinterne Buchhaltung auf. Dieses Gesetz enthält die folgende Definition: „Intraökonomisches (betriebswirtschaftliches) Rechnungswesen ist ein System zur Verarbeitung und Aufbereitung von Informationen über die Aktivitäten eines Unternehmens für interne Benutzer im Prozess der Unternehmensführung.“ Gleichzeitig sieht Artikel 8 des Gesetzes vor, dass das Unternehmen selbstständig ein System und Formen der betriebsinternen (betriebswirtschaftlichen) Rechnungslegung entwickelt.

Allerdings wird die Machbarkeit und Möglichkeit einer praktischen Aufteilung der Rechnungslegung in Finanz- und Managementrechnung in der Ukraine, Russland und anderen Ländern – den ehemaligen Republiken der UdSSR – nicht eindeutig wahrgenommen und ist Gegenstand umfassender Diskussionen. Befürworter der Aufteilung des Rechnungswesens in Finanz- und Managementwesen (G. Chumachenko, V. Paliy, V. Ivashkevich usw.) glauben, dass eine solche Aufteilung die Einheit des Rechnungslegungssystems nicht verletzt, da es sich nicht um eine methodische Aufteilung handelt sondern um organisatorische Veränderungen. Gegner dieser Einteilung (Ya. Sokolov, B. Valuev, O. Borodkin usw.) glauben, dass das Rechnungswesen das einzige und unteilbare ist und dass das Management Accounting eine Spesenabrechnung und Kostenberechnung ist, die künstlich versuchen, einzelne, meist junge Menschen zu trennen. Aus der Buchhaltung konzentrierten sich Spezialisten auf westliche Traditionen.

Die Unternehmensleitung und andere Nutzer von Buchhaltungsinformationen benötigen zeitnahe, zuverlässige und relevante Informationen. Wenn ein Unternehmen über die Pflichtbuchhaltung hinaus Bedarf an bestimmten Informationen hat, kann es ein solches Informationssystem erstellen und ihm einen beliebigen Namen geben: „Controlling“, „Intrabusiness Accounting“, „Management Accounting“ usw. Diese Definition von Rechnungswesen Aufgaben ermöglicht es, über die Notwendigkeit zu sprechen, ein globales Buchhaltungssystem zu schaffen, das den Informationsbedürfnissen sowohl externer als auch interner Benutzer gerecht werden soll (Abb. 1.4).

Abb.1.4. Globales Buchhaltungssystem

Daher sollte das Management Accounting als ein Buchhaltungssubsystem betrachtet werden, das finanzielle und nichtfinanzielle Informationen bereitstellt, die für Entscheidungen zur Erreichung des strategischen Ziels des Unternehmens erforderlich sind.

Schlussfolgerungen zum ersten Abschnitt

1. Die zunehmende Komplexität des Geschäftslebens und die Notwendigkeit, Managemententscheidungen in einem dynamischen und schwer vorhersehbaren Umfeld zu treffen, haben dazu geführt, dass die traditionelle Buchhaltung in ein System zur Verarbeitung und Analyse von Finanzinformationen umgewandelt wird. Damit sich ein Unternehmen entwickeln kann Um dem Wettbewerb standzuhalten, muss der Manager ein vollständiges und klares Bild der Finanzaktivitäten des Unternehmens haben. Ohne Informationen oder eine Reihe von Informationen über den Zustand des verwalteten Systems, Kontrollmaßnahmen und die externe Umgebung ist eine Verwaltung nicht möglich. Das Management Accounting ist ein Wissens- und Tätigkeitsfeld im Zusammenhang mit der Bildung und Nutzung wirtschaftlicher Informationen für das Management innerhalb einer Wirtschaftseinheit (Unternehmen, Firma, Bank etc.). Ihr Ziel ist es, Managern (Managern) dabei zu helfen, wirtschaftlich fundierte Entscheidungen zu treffen; die Hauptziele der Organisation des Management Accounting sind die Orientierung an der Erreichung eines vorgegebenen Ziels des Unternehmertums, die Notwendigkeit, alternative Möglichkeiten zur Lösung des Problems bereitzustellen, die Mitwirkung bei der Auswahl der optimale Option und bei der Berechnung ihrer regulatorischen Parameterausführung konzentrieren sie sich auf die Identifizierung von Abweichungen von spezifizierten Leistungsparametern, die Interpretation der identifizierten Abweichungen und deren Analyse.

2. Je nach Zweck können Management-Accounting-Systeme in strategisches Accounting für das Top-Management von Unternehmen, Unternehmen, Firmen und laufendes Accounting für das interne Management unterteilt werden. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Art der Rechnungslegung ist die operative Diagnostik der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens.

3. Das Management Accounting hat westliche Wurzeln und ist in unserem Land etwas Neues. Doch im Westen hat sich dieser Bereich des praktischen Wissens schon seit geraumer Zeit weiterentwickelt.

Abschnitt 2. Hauptrichtungen der Analyse im Management Accounting

2.1. Kostenanalyse

Unter Kosten versteht man den Einsatz einer bestimmten Ressource, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Kosten sind immer an ein bestimmtes Objekt gebunden. Objekte können Arten von Aktivitäten, Branchen und Strukturabteilungen, produzierte Produkte und Dienstleistungen, Projekte und Programme sein.

Kosteninformationen werden vom Buchhaltungssystem gesammelt und dann auf die Kostenobjekte verteilt. Die Kostenzuordnung kann direkt erfolgen, wenn ein klarer Zusammenhang zwischen der Menge der ausgegebenen Ressourcen und der Menge der produzierten Leistung besteht.

Um beispielsweise 1 Tonne Benzin zu produzieren, müssen 1,5 Tonnen Öl verbraucht werden. In der Realität kann es natürlich sein, dass je nach verwendeter Ölsorte mehr oder weniger Öl benötigt wird. technologisches Schema, die Effizienz des Gerätebetriebs und das Ausmaß des Diebstahls sowie die Gültigkeit der im Unternehmen verwendeten Standards. Wir können jedoch mit Sicherheit sagen, dass die Produktion einer bestimmten Menge Benzin mit dem vorhandenen Management-, Kontroll- und Technologiesystem des Unternehmens recht lange dauern wird eine bestimmte Menge vonÖl. Die Kosten für das verwendete Öl werden als direkte Anlagenkosten bezeichnet.

Der Zusammenhang zwischen dem erzielten Ergebnis und den eingesetzten Ressourcen ist nicht immer direkt und offensichtlich. Wenn ein zusätzliches Analyseverfahren erforderlich ist, um Ressourcen und Ergebnisse zu verknüpfen, spricht man von indirekten oder Gemeinkosten.

Sie sollten beispielsweise nicht ermitteln, wie viele Mikrometer die Maschine bei der Herstellung eines bestimmten Teils abgenutzt wurde, aber mit Hilfe einer zusätzlichen Berechnung können Sie immer eine mehr oder weniger korrekte Schätzung der Kosten ermitteln, die durch den Geräteverschleiß während der Produktion entstehen die Herstellung eines bestimmten Teils. Typischerweise basiert das analytische Verfahren zur Ermittlung indirekter Kosten auf der Messung des tatsächlichen Werts eines speziellen Indikators, der als „Kostentreiber“ bezeichnet wird. Die Besonderheit dieses Indikators besteht darin, dass seine Änderung eine recht genaue Bestimmung der Kostenwertänderung ermöglicht. Beispielsweise können die Anzahl der hergestellten Produkte, Maschinenstunden und Betriebsstunden der Ausrüstung sowie die Arbeitsstunden der Hauptausrüstung als Treiber für die indirekten Produktionskosten verwendet werden. Mitarbeiter der Produktion. Um die Kosten zu ermitteln, wird neben dem tatsächlichen Wert des Treibers auch ein Umrechnungsfaktor verwendet. Die Essenz gegebener Koeffizient- Einschätzung, wie stark sich die Kosten ändern, wenn sich der Kostentreiber um eine Einheit ändert.

Nehmen wir an, die Betriebszeit der Ausrüstung ist ein Faktor für die indirekten Produktionskosten. Als Umrechnungsfaktor wird folgendes Verhältnis verwendet: 1 Stunde Gerätebetrieb erhöht die indirekten Produktionskosten um 15 Höhlen. Einheiten . Wenn die Betriebszeit der Anlage im Februar 20.000 Maschinenstunden betrug, beträgt der geschätzte Wert der indirekten Produktionskosten 300.000 US-Dollar (20.000 Stunden * 15 Den.-Einheiten/Stunde).

Das wichtigste Kriterium für die Auswahl eines Kostentreibers ist die Genauigkeit der Ermittlung der Höhe der geschätzten Kosten: Am Ende des Jahres, wenn tatsächliche und geschätzte Kosten verglichen werden, sollte die Differenz zwischen ihnen minimal sein. Sollten die geschätzten Kosten höher ausfallen als die tatsächlichen, so ist es um den Betrag der Abweichung erforderlich, den Gewinn zu steigern und die rechnerisch ermittelten Kosten des Unternehmens zu senken. Wenn sich herausstellt, dass die geschätzten Kosten niedriger sind als der tatsächliche Wert, sollte die Differenz in diesem Fall den Gewinn verringern und die durch Berechnung ermittelten Kosten (Kosten) erhöhen.

Wenn die Differenz zwischen tatsächlichen und geschätzten Kosten nach Ansicht der Unternehmensleitung zu groß ist, sollte ein anderer Treiber verwendet werden (z. B. Arbeitsstunden des Schlüsselpersonals in der Produktion). Manchmal für mehr präzise Definition Kosten, es kommen mehrere Treiber gleichzeitig zum Einsatz.

Wenn sich die Kosten proportional zu Änderungen des Treibers ändern, werden sie als variable Kosten bezeichnet. Ein Beispiel für variable Kosten sind die Rohstoffkosten bei der Herstellung von Fertigprodukten. Wenn sich die Kosten trotz einer Änderung des Kostentreibers nicht ändern, handelt es sich um Fixkosten. Ein Beispiel für Fixkosten könnten die Ausgaben des Unternehmens für Management und Kontrolle sowie für die Durchführung präventiver Maßnahmen sein Reparatur, für Reinigung und Sicherheit.

Abhängig von der Art ihrer Auswirkung auf den Gewinn können die Kosten sofort oder inventarisiert sein. Momentane oder periodische Kosten schmälern den Gewinn zum Zeitpunkt ihres Anfalls. Ein Beispiel für solche Kosten wären Marketing- und Verwaltungskosten.

In diesem Fall sollten Sie die Differenz zwischen dem vereinnahmten Gewinn im Rahmen der Betriebsbuchhaltung und dem in der Meldung an das Finanzamt ausgewiesenen Gewinn im Auge behalten. Beispielsweise werden Werbekosten nach bestimmten Maßstäben in den Kosten des Unternehmens berücksichtigt. Bei Überschreitung des Standards wird die Überschreitung aus dem verbleibenden Gewinn nach Steuern erstattet.

Ein solcher Ansatz hat nichts mit der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu tun und verfolgt das einzige Ziel – die Maximierung der Steuerentnahmen aus dem Unternehmen. Im Management Accounting sind wir an der wahren Höhe des Gewinns, der tatsächlichen Rentabilität unseres Unternehmens interessiert, daher ist es notwendig, die unmittelbaren Ausgaben vollständig zu berücksichtigen.

Im Gegensatz zu sofortigen Lagerkosten werden Lagerkosten als Vermögenswert behandelt, bis die Waren verkauft werden. Das heißt zum Beispiel, dass beim Bau eines Hauses als Kosten die Löhne der Arbeiter und die Materialkosten anfallen. Alle Geldausgaben gelten als Änderung der Existenzform des Immobilienkomplexes, und erst beim Verkauf des gebauten Hauses werden die beim Bau entstandenen Kosten zu Ausgaben, die die Höhe des Gewinns mindern.

Die Kosten können auch nach Phase des Produktionsprozesses gruppiert werden: Forschungs- und Entwicklungskosten, Designkosten, Produktherstellungskosten, Logistik- und Marketingkosten, Kundendienstkosten und Verwaltungskosten.

Bei der Analyse der Produktionskosten werden Drei-Elemente- und Zwei-Elemente-Kostensysteme verwendet.

Das Drei-Elemente-System besteht aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten, direkten Arbeitskosten und indirekten oder allgemeinen Produktionskosten.

Das Zwei-Elemente-Kostensystem besteht aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten bzw. direkten Materialkosten und Umwandlungskosten. Umstellungskosten sind nichts anderes als die Summe aus direkten Arbeitskosten und indirekten Kosten.

Die Verwendung des Konzepts der Umstellungskosten eignet sich für High-Tech-Industrien, die sich durch relativ geringe direkte Arbeitskosten auszeichnen. Wenn beispielsweise die direkten Arbeitskosten 5-6 % der Kosten eines Unternehmens ausmachen, ist es in diesem Fall bequemer, ein Kostensystem mit zwei Elementen zu verwenden.

Es gibt zwei Ansätze zur Kostenschätzung bei Managemententscheidungen. Beim ersten Ansatz umfassen die Herstellungskosten eines Produkts sowohl variable als auch fixe Kosten. Es wird davon ausgegangen, dass die hergestellten Produkte alle Produktionskosten decken müssen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise 1000 Produkte herstellt und die variablen Kosten 5 Höhlen betragen. Einheiten pro Produkt und Fixkosten - 10.000 Den. Einheiten, dann betragen die Kosten für die Herstellung eines Produkts:

5 Tage Einheiten + 10.000 Höhle. Einheiten /1000 Produkte = 15 Den. Einheiten

Dieser Ansatz wird als Vollkostenrechnung bezeichnet. Bei der Erstellung des Jahresabschlusses und der Ermittlung des vom Unternehmen erzielten Gewinns werden die Gesamtkosten berechnet. Manchmal ist es sinnvoll, einen Ansatz zu verwenden, bei dem nur variable Kosten in die Herstellungskosten eines Produkts einbezogen werden und Fixkosten als periodische Kosten betrachtet werden, die mit den Aktivitäten des gesamten Unternehmens verbunden sind. Dieser Ansatz wird als direkte Kostenrechnung bezeichnet. In unserem Beispiel betragen die Kosten für die Herstellung eines Produkts nur 5 Höhlen. Einheiten

2.2. Analyse nach Verantwortungszentrum

Verantwortungszentren. Alle Unternehmensbereiche sind Strukturbereiche. Jede Abteilung wird von einem Manager geleitet, der für ihre Aktivitäten verantwortlich ist; Daher kann jede Abteilung als Verantwortungszentrum bezeichnet werden.

a) In der Realität

b) Reflexion von Informationen

Abb.2.1. Interaktion zwischen Zentren und der äußeren Umgebung.

Wie in Teil B von Abb. 2.1 dargestellt, verfügt das Verantwortungszentrum über Inputs: Rohstoffe und Vorräte an physischem Wein, Stunden für verschiedene Arten von Arbeit und verschiedene Arten von Dienstleistungen. In der Regel sind auch bestimmte Vermögenswerte erforderlich.

Das Verantwortungszentrum verrichtet mit diesen Ressourcen Arbeit und produziert als Ergebnis Güter oder Dienstleistungen als Output. Diese Produkte gehen entweder an eine andere Verantwortungsstelle innerhalb der Organisation oder an externe Kunden.

Obwohl die für die Produktion verwendeten Ressourcen meist in physischer Form vorliegen – Pfunde an Materialien und Arbeitsstunden – müssen sie zum Zweck der Managementkontrolle in Geld ausgedrückt werden, um physisch unterschiedliche Elemente von Ressourcen zusammenzufassen. Der monetäre Maßstab für die in einem Verantwortungszentrum eingesetzten Ressourcen sind deren Kosten. Zusätzlich zu den Kosteninformationen werden auch nichtbuchhalterische Informationen zu Themen wie der physischen Menge der verwendeten Materialien, ihrer Qualität usw. verwendet professionelles Niveau Belegschaft .

Wenn die Leistung des Verantwortungszentrums an externe Kunden verkauft wird, wird sie in der Buchhaltung als Einkommen erfasst. Wenn Waren oder Dienstleistungen an andere Verantwortungszentren derselben Organisation übertragen werden, können sie entweder in monetärer Form, beispielsweise den Kosten der übertragenen Waren oder Dienstleistungen, oder in nichtmonetärer Form – der Anzahl der Produkteinheiten – gemessen werden

Verantwortungszentrumsleiter benötigen Informationen über die Aktivitäten der ihnen unterstellten Einheit. Zusätzlich zu historischen Informationen über Inputs (Kosten) und Outputs benötigen Manager Informationen über geplante zukünftige Inputs und Outputs. Ein Management-Buchhaltungssystem, das geplante und tatsächliche Buchhaltungsinformationen über die Ein- und Ausgänge eines Verantwortungszentrums verarbeitet, wird als Vbezeichnet. Im Gegensatz zu einem System differenzierter Kosten und Einnahmen, das für eine bestimmte Aufgabe erstellt wird, geht die Abrechnung nach Verantwortungszentren von einem ständigen Informationsfluss aus, der dem Fluss entspricht konstanter Ablauf Inputs und Outputs der Verantwortungszentren der Organisation.

Ein wesentliches Merkmal der Responsibility-Center-Rechnung ist die Konzentration auf die Responsibility-Center. Die Gesamtkostenrechnung konzentriert sich auf Güter und Dienstleistungen (offiziell Produkte oder Programme genannt) und nicht auf Verantwortungszentren. Dieser inhaltliche Unterschied ist der Unterschied zwischen der Abrechnung nach Verantwortungsstellen und der Abrechnung nach Vollkosten.

Die Kostenmatrix bietet eine Möglichkeit, zwischen den Kosten nach Verantwortungsbereichen und den gesamten programmierbaren Kosten zu unterscheiden. Die Zeilen der Matrix sind Verantwortungszentren und ihre Spalten stellen Produktionsprogramme dar (was in einem auf Gewinn ausgerichteten Unternehmen nichts anderes ist als die Produktion effizienter Produkttypen).

Jedes Verantwortungszentrum in einer Organisation führt normalerweise Arbeiten an unterschiedlichen Programmen durch. Beispielsweise werden Autos der Marke Mercury Sable (Produktionsprogramme) in denselben Fabriken (Verantwortungszentren) montiert. Beispielsweise arbeiten jeweils zwei Produktionsbereiche – Produktion und Montage – mit beiden Produkten X und Y. Die anderen beiden Verantwortungsbereiche – Produktionsunterstützung sowie Vertrieb und Verwaltung – bedienen beide Produktionsprogramme. Letztendlich finden sich in jeder Zelle der Matrix Daten zu spezifischen Inputs für die Ausführung spezifischer Programme in einem bestimmten Verantwortungszentrum. Diese Eingaben werden Kostenelemente (oder Linienelemente) genannt.

Insgesamt zeigt die Matrix drei Dimensionen von Kosteninformationen, die jeweils unterschiedliche Fragen beantworten: 1) Wo ist diese Kostenposition entstanden (Dimension des Verantwortungsschwerpunkts); 2) zu welchem ​​Zweck es entstanden ist (Dimension des Programms); 3) Welche Art von Ressource wurde verwendet (Kostenelementdimension)? Wenn Kosteninformationen in Zellen zeilenweise zusammengefasst werden, entstehen Abrechnungsdaten für Verantwortungszentren, die für das Management wichtig sind. Wenn diese Informationen spaltenweise zusammengefasst werden, werden Informationen zu Programm- (hier Rohstoff-)Kosten angezeigt, die zur Ermittlung von Preisen und zur Beurteilung der Rentabilität von Programmen erforderlich sind.

Effizienz und Effizienz. Die Aktivitäten eines Verantwortungszentrumsleiters können in Form der Effektivität und Effizienz des Verantwortungszentrums gemessen werden. Mit Effektivität meinen wir, wie gut das Verantwortungszentrum seine Aufgabe erfüllt, d. h. das Ausmaß, in dem es die gewünschten oder beabsichtigten Ergebnisse erzielt. Effizienz wird im technischen Sinne verwendet, d. h. Anzahl der ausgegebenen Einheiten pro Einheit und Hub. Effektive Aktivität drückt sich entweder in der Produktion einer gelieferten Produktionsmenge bei minimalem Einsatz von Inputelementen oder in der maximal möglichen Produktionsmenge für einen bestimmten Umfang der Verwendung von Inputelementen aus.

Effektivität ist immer Teil der Ziele der Organisation; Effizienz ist es nicht. Ein effektives Verantwortungszentrum ist eines, das Produkte mit dem geringsten Ressourcenaufwand produziert. Wenn dieser Output jedoch nicht mit den Zielen der Organisation übereinstimmt, ist das Musikzentrum wirkungslos.

Beispiel. Das Verantwortungszentrum muss effizient und effektiv sein. In manchen Situationen können Wirksamkeit und Effizienz auf die gleiche Weise entdeckt werden. In Unternehmensorganisationen steht der Gewinn beispielsweise für Effektivität und Effizienz. Wenn kein umfassendes Maß vorhanden ist, wird eine Klassifizierung verschiedener Leistungsindikatoren verwendet, die sich sowohl auf die Wirksamkeit (z. B. Anzahl der Beschwerden pro 1000 verkaufte Artikel) als auch auf die Effizienz (z. B. Anzahl der Arbeitsstunden pro produzierte Einheit) beziehen.

Drei Elemente dieser Beziehung führen zur Definition der Arten von Verantwortungszentren, die in Managementkontrollsystemen eine wichtige Rolle spielen: Einkommenszentren, Kostenstellen, Profitzentren und Investitionszentren.

Einnahmezentren. Wenn der Manager eines Verantwortungszentrums für die Geldleistung (Einnahmen) verantwortlich ist, aber nicht für die Kosten der vom Zentrum verkauften Waren oder Dienstleistungen, wird das Zentrum als Umsatzzentrum bezeichnet.

Kostenstellen. Wenn ein Managementsystem die in einer Verantwortungsstelle anfallenden Ausgaben (Kosten) misst, deren Output jedoch nicht in Form von Einnahmen misst, wird eine solche Verantwortungsstelle als Kostenstelle bezeichnet.

Jedes Verantwortungszentrum verfügt über Output-Produkte, d.h. er macht die Arbeit. Allerdings ist es in vielen Fällen entweder unmöglich oder notwendig, diesen Output als Einkommen zu messen. Beispielsweise wird es sehr schwierig sein, den monetären Wert der Ergebnisse einer Buchhaltungs- oder Rechtsabteilung zu messen.

Standardkostenstellen. Besondere Aussicht Eine Kostenstelle, in der für viele ihrer Kostenelemente Standardkosten festgelegt sind, wird als Standardkostenstelle bezeichnet. Das tatsächliche Ergebnis wird anhand der Differenz zwischen den tatsächlichen Kosten und diesen Standards gemessen. Da Standardkalkulationssysteme in Tätigkeiten mit einem hohen Maß an Aufgabenwiederholung zum Einsatz kommen, bilden sie die Grundlage für Standardkalkulationszentren. Beispiele hierfür sind Montagewerke und Restaurants schneller Service, Blutuntersuchungslabore sowie Autoserviceunternehmen. Umgekehrt sind die meisten Produktionsunterstützungsabteilungen und Verwaltungsstrukturen keine Standardkostenstellen.

Profitcenter. Einkommen ist der monetäre Ausdruck hergestellter Produkte; Ausgaben (oder Kosten) – monetärer Ausdruck der verwendeten Ressourcen; Der Gewinn ist die Differenz zwischen Einnahmen und Ausgaben. Wenn die Aktivität eines Verantwortungszentrums als Differenz zwischen den Einnahmen und den anfallenden Kosten gemessen wird, handelt es sich bei diesem Verantwortungszentrum um ein Profitcenter.

Ein Profitcenter ist wie ein Miniaturunternehmen. Wie ein eigenständiges Unternehmen verfügt es über eine Gewinn- und Verlustrechnung, aus der Einnahmen, Ausgaben und Gewinn hervorgehen. Die meisten Entscheidungen des Profit-Center-Managers haben Auswirkungen auf die Daten in diesem Bericht. Daher ist die Gewinn- und Verlustrechnung eines Profitcenters das wichtigste Dokument der Managementsteuerung. Da Profit-Center-Manager am Gewinn gemessen werden, haben sie einen Anreiz, Input- und Output-Entscheidungen zu treffen, die den ausgewiesenen Gewinn ihres Centers steigern. Profit Center funktionieren so, als ob sie ein eigenes Unternehmen hätten, und sind daher ein guter Simulator für das Verantwortungsbewusstsein der Geschäftsführung. Der Einsatz des Profit-Center-Konzepts ist eines der wichtigsten Instrumente, das die Dezentralisierung der Gewinnverantwortung in großen Unternehmen ermöglicht hat.

Kriterien für Profit Center. Damit aus einem Responsibility Center ein Profit Center wird, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein:

· Der Umfang der Buchhaltungsunterlagen zur Messung des Outputs als Einkommen sollte erhöht werden, und die Verantwortungszentren, die diese Outputs erhalten, sollten die Kosten der gekauften Waren und Dienstleistungen berücksichtigen.

· Geben Sie dem Manager des Verantwortungszentrums mehr Entscheidungsbefugnis über die Menge und Qualität der produzierten Produkte oder das Verhältnis von Produktmenge zu Kosten. In diesem Fall muss der Leiter des Profitcenters die Ein- und Ausgänge kontrollieren;

· Eine Abteilung, die Dienstleistungen für andere Zentren erbringt, kann kein Profitcenter sein, da diese in der Regel kostenlos erbracht werden. Wenn beispielsweise das Management in einer Abteilung eine interne Revision durchführt, übernimmt diese die Kosten für die interne Revision nicht und die interne Revision ist daher kein Profitcenter.

Die Zuordnung eines Profitcenters bei der Freigabe ist wirkungslos homogene Produkte(z. B. Zement), wobei natürliche Indikatoren (z. B. produzierte Tonnen Zement) verwendet werden können. Durch den Einsatz von Profit-Center-Techniken werden Manager in ihre Prozesse einbezogen eigenes Geschäft Zwischen ihnen entsteht ein Wettbewerb, der es ermöglicht, die Führung der Einheit zu verbessern. In anderen Fällen, wenn Abteilungen innerhalb einer Organisation eng zusammenarbeiten müssen, kann das Profit-Center-Prinzip zu übermäßigen Spannungen zwischen ihnen führen und das Wohlergehen des gesamten Unternehmens gefährden, was zu einem Interesse an kurzfristigen Ergebnissen führen kann.

Bei der Organisation der Buchhaltung wird besonderes Augenmerk auf Kostenpositionen gelegt, die auf dieser Ebene nur teilweise kontrolliert werden. Vor diesem Hintergrund werden die Kosten in der analytischen Buchhaltung und Berichterstattung in zwei Gruppen eingeteilt: kontrollierbare und unkontrollierbare. Basierend auf den aktuellen Abrechnungsdaten der einzelnen Verantwortungsbereiche erstellt der Buchhalter regelmäßig einen Leistungsbericht. Der Inhalt des Leistungsberichts hängt von der Art des Zentrums und den zur Bewertung seiner Leistung verwendeten Indikatoren ab. In diesem Fall werden die Berichte des unteren Verantwortungszentrums konsequent in den Bericht des höheren Verantwortungszentrums einbezogen. Aus Tabelle 2.1. Es ist klar, dass der Bericht des Leiters der Zerlegewerkstatt nur kontrollierte Indikatoren enthält und sein Ergebnis in den Bericht des Direktors von Werk A einfließt. Der Bericht des Direktors von Werk A geht wiederum in den Bericht von ein der Produktionsleiter

Tabelle 2.1.

Zusammenhang von Berichten von Verantwortungszentren verschiedener Führungsebenen

Fortsetzung der Tabelle.

Der Haushaltsvollzugsbericht bietet die Möglichkeit, die Aktivitäten der Verantwortungszentren zu bewerten. Die Beurteilung der Verantwortungszentren basiert auf einer Abweichungsanalyse.

2.3. Direkte Kalkulation

Der Hauptzweck der Direktkostenrechnung besteht darin, Informationsgrundlage für unternehmerische Entscheidungen zu sein. Die direkte Kostenrechnung konzentriert sich hauptsächlich auf aktuelle Lösungen zur Steuerung der Produktion und des Vertriebs von Produkten und Waren. Das Hauptziel solcher Entscheidungen besteht darin, den Gewinn des Berichtsjahres zu maximieren. Der gesamte Aufgabenkomplex, der Lösungen im betrieblichen Einzelkostensystem erfordert, lässt sich in Versorgungs-, Produktions- und Vertriebsaufgaben unterteilen. Ein wichtiges Problem für ein Unternehmen ist darüber hinaus die Wahl und Begründung einer Preispolitik, für die auch direkte Kostendaten herangezogen werden.

Das Arbeitsinstrument der direkten Kosten ist die Analyse der Beziehung zwischen Produktionsvolumen, Bruttokosten (Kosten) und Gewinn, die wir bei der Berechnung des Nullgewinnpunktes berücksichtigt haben. Diese Berechnungen basieren in der Regel auf der Messung von Produktions- und Verkaufsmengen in physischen Einheiten. In der Praxis sind sie bei Unternehmen oder deren Abteilungen möglich, die gleichartige Produkte und Dienstleistungen herstellen. Weitere Maßeinheiten für das Produktionsvolumen und den Auslastungsgrad der Produktionskapazität können Standardstunden, Maschinenstunden, der Prozentsatz der nutzbaren Betriebszeit von Maschinen usw. sein.

Basierend auf der Null-Gewinnpunkt-Formel werden der Wert des kritischen Produktionsvolumens, der kritische Verkaufspreis und der kritische Umsatz, das minimale Grenzeinkommen und das kritische Niveau der Fixkosten ermittelt.

Um den kritischen Wert des Verkaufsvolumens zu bestimmen, der bei einer Preissenkung gewährleistet sein muss, um das gleiche Grenzeinkommen aufrechtzuerhalten, verwenden Sie die Beziehung (2.1):

MD0 x0 = MD1 x1,

Wobei x1 = MD0 x0/ MD1 (2.1)

wobei MD0, MD1 – Grenzeinkommen vor und nach der Preissenkung; x0, x1 – Produktions- und Verkaufsvolumen vor und nach der Preissenkung.

Bei einem Anstieg der Fixkosten und konstanten variablen Kosten ändert sich die Höhe des Grenzeinkommens nicht und der Gewinn sinkt um den Betrag des Anstiegs der Fixkosten. Das kritische Produktions- und Vertriebsvolumen steigt.

Es ist besonders wichtig, die Auswirkungen von Änderungen der Fixkosten auf den Gewinn des Unternehmens zu bestimmen, da, wie bereits erwähnt, diese Kosten die Endergebnisse der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens regulieren. Bei solchen Berechnungen müssen mindestens drei Indikatoren verwendet werden: tatsächliches Produktionsvolumen, geplantes Produktionsvolumen und der Auslastungsgrad der Produktionskapazität des Unternehmens.

In der Praxis der inländischen Analyse beschränkte sich der Vergleich dieser Indikatoren in der Regel auf die Ermittlung der Auswirkungen von Kostenüberschreitungen auf die Höhe der Gewinnminderung aufgrund von Unterauslastung der Kapazitäten oder Nichteinhaltung des Produktionsvolumenplans. Eine solche Berechnung kann jedoch bei der Analyse der Auswirkungen des Volumens auf den Gewinn nicht als erschöpfend betrachtet werden, da die Produktionskosten nicht der einzige Einflussfaktor sind. Daher ist es richtiger, das Grenzeinkommen anstelle der Höhe der Fixkosten zu verwenden, um die Auswirkungen der Nutzung der Produktionskapazität auf den Gewinn zu bestimmen. In diesem Fall ist es möglich, den gesamten Einfluss des Auslastungsgrades der Produktionskapazität auf den Gewinn zu berücksichtigen. Betrachten wir die Methodik einer solchen Analyse am Beispiel der Berechnung in Tabelle 2.1. Nehmen wir in diesem Fall an, dass das Unternehmen eine Schätzung für die optimale Auslastung unter gegebenen Bedingungen erstellt.

Bei der Berechnung der Auswirkung des Produktionsvolumens auf den Gewinn nur auf der Grundlage der Fixkosten belief sich die Überschreitung aufgrund der Verschlechterung der Nutzung der normalen Produktionskapazität auf 90.000 UAH. Die in Tabelle 2.1 dargestellte Berechnung zeigt, dass nach denselben Ausgangsdaten der Gewinn um 240.000 UAH gesunken ist und der Betrag, um den der Gewinn gesunken ist, mit dem Betrag übereinstimmt, um den das Grenzeinkommen gesunken ist.

Tabelle 2.1.

Berechnung des Einflusses des Produktionsvolumens (Produktionskapazität) auf den Gewinn

Fortsetzung der Tabelle.

Bei der Berechnung mit dem Grenzeinkommenssatz erhalten wir die gleichen Ergebnisse:

1). Gewinnabweichungen aufgrund einer Unterauslastung der normalen Kapazität: (250.000 - 300.000) 4,00 = - 200 (Tausend UAH).

2). Gewinnabweichungen aufgrund der Nichterfüllung des Plans für das Produktionsvolumen: (240.000 - 250.000) 4,00 = - 40 (Tausend UAH).

Die Auswirkung der Kapazitätsauslastung (Änderungen des Produktionsvolumens) auf den Gewinn beträgt 240.000 UAH.

Somit können wir durch die Verwendung eines Grenzeinkommenssatzes die Auswirkungen von Schwankungen im Produktionsvolumen oder Änderungen in der Nutzung der Produktionskapazität besser auf den Gewinn berücksichtigen.

Die Analyse des Zusammenhangs zwischen Produktionsvolumen, Kosten, Gewinn und Grenzeinkommen sowie des Einflusses des Produktionsvolumens auf Kosten und Gewinn ist eine vielversprechende Richtung für die Entwicklung der inländischen Analyse der Wirtschaftstätigkeit unter den Bedingungen der Bildung und Entwicklung von Marktbeziehungen.

Es gibt eine Reihe allgemeiner Muster bei der Verwendung direkter Kostendaten für die Unternehmensführung:

· Die Beurteilung der Rentabilität oder Unrentabilität einer bestimmten Lösungsoption, ihrer Zweckmäßigkeit oder Unzweckmäßigkeit erfolgt auf der Grundlage von Beträgen und Deckungsraten und nicht auf der Grundlage der bei Vollkosten berechneten Rentabilität;

· Als Kriterium für die Bewertung vergleichbarer Alternativen wird bei Entscheidungen die Höhe der Einsparungen bei den variablen Kosten pro Produktionseinheit verwendet und nicht der Gesamtbetrag der Einsparungen oder Kostensteigerungen.

· Die Höhe der Grenzkosten wird berücksichtigt Grenzniveau Kosten bei der Beurteilung ihrer Wirksamkeit und Durchführbarkeit;

· In jedem Fall müssen bei der Auswahl der optimalen Lösung die Werte einschränkender Faktoren berücksichtigt werden: Verkaufschancen, Produktionsengpässe, Mangel an Lagerraum, Ressourcenbeschränkungen usw.

Der optimale Produktionsplan wird entweder durch Versuche oder (was viel effizienter ist) durch die Lösung eines linearen Programmierproblems ermittelt, um den Gewinn oder die Maschinenauslastung bei Vorhandensein mehrerer begrenzender Faktoren zu maximieren.

Entscheidungen im Bereich der Produktion im betrieblichen Direktkostensystem werden auf der Grundlage von Daten zum Wert der variablen Kosten, Tarife und Deckungsbeträge unter Berücksichtigung des Auslastungsgrades der Produktionskapazitäten im Zeitverlauf getroffen. Auf ihrer Grundlage werden Fragen zur Wahl des Gerätetyps, auf dem Produkte hergestellt oder ein Auftrag erfüllt werden können, sowie zur kostenoptimalen Platzierung dieses Volumens auf verschiedenen Maschinen, Werkzeugmaschinen und anderen Geräten geklärt.

Eine große Gruppe von Managementaufgaben, die mit diesen Direktkostensystemen gelöst werden können, sind Aufgaben im Zusammenhang mit der Auswahl und Planung des Verkaufssortiments, der Lösung von Fragen der Produkterneuerung, der Erschließung neuer Marktsektoren usw.

In einer Marktwirtschaft sind Situationen eines Anstiegs und Rückgangs der Produktion möglich, daher sollte bei der Planung des Verkaufssortiments der Auslastungsgrad der Produktionskapazitäten berücksichtigt werden (Tabelle 2.2. Anhang).

Die Auswahl der zum Verkauf stehenden Produkte und Waren erfolgt nach dem Kriterium der maximalen Deckungsquote. Eine andere Entscheidung ist mit Fehlern behaftet, die zu negativen Ergebnissen führen können.

Die Wahl des Verkaufssortiments und damit der Produktionsmengen bei Voll- und Teilauslastung der Produktionskapazität kann bei der Beurteilung der Rentabilität verschiedener Optionen auf Basis von Voll- und Minderkosten zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Gleichzeitig lässt sich nicht immer sagen, dass Schlussfolgerungen auf der Grundlage von Direktkostendaten korrekter sind als Schlussfolgerungen auf der Grundlage von Bruttokostenindikatoren. Alles wird unter Berücksichtigung der Umstände und Ziele der Kalkulation und Sortimentspolitik entschieden.

Bei voller Auslastung der Produktionskapazität reicht es nicht aus, die Höhe des Gewinns pro Produkteinheit zu kennen, um sie in den Produktionsplan einzubeziehen: Bei Engpässen oder limitierenden Faktoren ist es notwendig, den Wert des Finanzergebnisses zu berechnen pro Einheit des Grenzfaktors.

Bei große Mengen Aufgrund limitierender Faktoren verwenden sie bei der Planung eines Produktionsprogramms lineare Programmiermethoden, insbesondere Simplex.

Im Allgemeinen wird das Produkwie folgt geschrieben (Beziehung 2.2):

wobei xij das Produktionsvolumen des j-ten Produkttyps ist, Stk.; cj - Gewinn pro Einheit des j-ten Produkts, UAH; bi ist das Volumen des i-ten Ressourcentyps (begrenzender Faktor); aij ist die Verbrauchsrate des i-ten Ressourcentyps pro Einheit des j-ten Produkts.

In der traditionellen Formulierung handelt es sich dabei um das Problem, den optimalen Produktionsbereich nach dem Kriterium des maximalen Gewinns zu finden. Aus mathematischer Sicht ist diese Formulierung des Problems absolut richtig, bei der Beurteilung der Ergebnisse seiner Lösung aus wirtschaftlicher Sicht muss jedoch berücksichtigt werden, dass Berechnungen auf der Grundlage von Daten zu den Gesamtkosten dazu führen können falsche Schlussfolgerungen. In diesem Fall ist es unmöglich, den Gewinn pro Produkteinheit als konstanten Wert für jedes Produktionsvolumen und jede Produktionsstruktur zu betrachten. Aus wirtschaftlicher Sicht ist die Problemstellung richtig, wenn wir den Einfluss des Fixkostenfaktors auf den Produktgewinn eliminieren. Dies kann erreicht werden, indem das Grenzeinkommen anstelle des Gewinns als Optimalitätskriterium verwendet wird. Die Direktkostenrechnung liefert Informationen über das Grenzeinkommen im Zusammenhang mit hergestellten Produkten.

Direktkalkulation und Preispolitik. Einer der wichtigsten Bereiche der Managementtätigkeit von Unternehmen ist die Preispolitik. Betrachten wir einige Aspekte der Preispolitik unter dem Gesichtspunkt der Direktkostenrechnung.

Derzeit sind in einer Marktwirtschaft solche Preisansätze beliebter, bei denen zunächst nachfragebezogene und nicht angebotsbezogene Faktoren berücksichtigt werden, d.h. eine Einschätzung, wie viel der Käufer für das ihm angebotene Produkt bezahlen kann und will. Nach der Ermittlung des Gleichgewichtspreises müssen alle Kosten des Unternehmens analysiert und versucht werden, sie so weit wie möglich zu senken. Die Berechnung der tatsächlichen Kosten eines Produkts kann nicht direkt zur Festlegung des Verkaufspreises herangezogen werden, sie sollte jedoch bei der Prüfung der Frage der Markteinführung eines Produkts berücksichtigt werden, dessen geschätzter Verkaufspreis unter Berücksichtigung der Marktbedingungen festgelegt wird.

Einige Preisspezialisten sind der Ansicht, dass bei der Festlegung der Preise grundsätzlich nur die Höhe der Nachfrage berücksichtigt werden sollte und die Produktionskosten nur als limitierender Faktor bei der Entscheidung berücksichtigt werden sollten. Die Kenntnis der möglichen Grenzen von Preissenkungen in Abhängigkeit vom Einfluss verschiedener Marktfaktoren ist für ein Unternehmen jedoch ebenso notwendig wie die Erforschung des Marktes selbst. Daher gibt es im Management Accounting die Konzepte langfristiger und kurzfristiger Preisuntergrenzen.

Die langfristige Preisuntergrenze zeigt, welcher Preis festgelegt werden kann, um mindestens die vollen Kosten für die Herstellung und Vermarktung eines Produkts zu decken. Es entspricht den vollen Kosten des Produkts. Die kurzfristige Preisuntergrenze konzentriert sich auf einen Preis, der nur variable Kosten abdeckt. Es entspricht den Kosten nur hinsichtlich der variablen Kosten. Die Berechnung der langfristigen Preisuntergrenze ist mit der Berechnung der Vollkosten der Produkte verbunden, die Berechnung der kurzfristigen Preisuntergrenze unterliegt der Abrechnung und Berechnung nach dem Direktkostensystem.

Relevant für inländische Industrieunternehmen, die die Möglichkeit haben, mit ihren Produkten in den Markt einzusteigen Ausländische Märkte, oder Unternehmen mit ausländischem Kapital, ist die Aufgabe, Preise für Exportprodukte festzulegen, und oft muss ein solcher Preis so niedrig wie möglich angesetzt werden, um in den Markt einzudringen.

Bei Entscheidungen über den Preis verkaufter Produkte und Dienstleistungen muss berücksichtigt werden, dass der Preis unter Marktbedingungen weitgehend vom Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage, der Anwesenheit von Wettbewerbern und den Wettbewerbsbedingungen abhängt.

Im Preiswettbewerb ist es immer wichtig, die untere Preisgrenze zu kennen, die es dem Unternehmen ermöglicht, seine Produkte verlustfrei zu verkaufen. Es ist allgemein anerkannt, dass die Untergrenze des Preises die Höhe der variablen Kosten pro Wareneinheit ist. Generell werden in Tabelle 2.3 mögliche Entscheidungsoptionen zur Preisuntergrenze dargestellt. Anwendungen.

Es ist zu beachten, dass der Preisentscheidungsalgorithmus nur formalisiert allgemeines Prinzip ihre Berechnungen. Seine Reaktion erfordert die Berücksichtigung vieler weiterer Faktoren und vor allem des Verhältnisses zwischen Angebot und Nachfrage.

2.4. Ansätze zur effektiven Umsetzung des Management Accounting in einer Organisation

In den letzten Jahren ist das Interesse am Management Accounting bei oberen und mittleren Führungskräften stetig gestiegen. Es ist allgemein anerkannt, dass es sich um ein Management Accounting handelt notwendiges Werkzeug zur Führung einer Organisation, die es ermöglicht, die Qualität und Effizienz von Managemententscheidungen zu verbessern, das erwartete Ergebnis zu maximieren und die Risiken der Geschäftstätigkeit wirksam zu kontrollieren. Viele Unternehmen haben Informationssysteme aufgebaut, die sich an interne Benutzer richten. Die Nachfrage nach Dienstleistungen von Beratungsunternehmen zum Aufbau von Management-Accounting-Systemen wächst aktiv. Gleichzeitig verstehen viele Manager heute nicht immer die Rolle des Management Accounting in der Organisation und verstehen die Ziele und Zielsetzungen seiner Einstellung nicht klar.

Zwei Hauptmerkmale des Management Accounting lassen sich feststellen: Orientierung am Informationsnutzer und Effizienz bei der Datenbereitstellung. Die Orientierung am Informationsnutzer – einem bestimmten Manager der Organisation – prägt das Wesen des Management Accounting. Gleichzeitig hängt der Informationsbedarf von Führungskräften zur Entscheidungsfindung und Steuerung zum einen von dem Funktionsbereich ab, auf den sie sich spezialisiert haben, und zum anderen von ihrer Position in der Organisationsstruktur des Unternehmens. In dieser Hinsicht kann das Management-Accounting-System in einer bestimmten Organisation auf verschiedene Arten aufgebaut werden, die dieser Besonderheit Rechnung tragen (Abbildung 2.2).

Beispielsweise könnte es sich um ein umfassendes Informationssystem handeln, das Führungskräften aller Führungsebenen die notwendigen Informationen über den Status der einzelnen Hauptfunktionsbereiche wie Produktion, Vertrieb, Finanzen usw. liefert. Gleichzeitig kann es sich auch um ein lokales System handeln, das Daten für einen begrenzten Kreis von Führungskräften (z. B. ein Leistungsindikatorensystem für den Dienst des Chefingenieurs) oder innerhalb eines begrenzten Funktionsbereichs (z. B. Betriebsabrechnung der Produktion o.ä.) generiert finanzielle Leistungsindikatoren).

Abb.2.2. Aufbau eines Management-Accounting-Systems in einer bestimmten Organisation.

Das zweite Merkmal des Management Accounting – Effizienz – beruht auf der Tatsache, dass Informationen für die Entscheidungs- und Kontrollbedürfnisse nur dann nützlich sind, wenn sie den Benutzern rechtzeitig übermittelt werden. Beim Aufbau komplexer Management-Accounting-Systeme, die alle Managementebenen abdecken, erfordert der Effizienzgedanke die Automatisierung von Buchhaltungsverfahren, da die manuelle Datenverarbeitung keinen zeitnahen Informationsempfang ermöglicht.

Ein effizientes Management-Accounting-System muss die folgenden Grundelemente umfassen:

· Verantwortungszentren (Bereiche);

· kontrollierte Indikatoren;

· primäre Verwaltungsbuchhaltungsdokumente;

· Buchhaltungsregister zur Datengruppierung;

· Management-Berichtsformulare;

· Abrechnungsverfahren für die Erfassung, Verarbeitung und Präsentation von Informationen für Benutzer.

Durch die Organisation der Buchhaltung nach Verantwortungszentren können Sie die Leistung der Linienvorgesetzten messen, Abweichungen der Ist-Indikatorwerte von den Soll-Werten schnell überwachen und deren Ursachen identifizieren (Abweichungsmanagement). Unter dem Verantwortungszentrum verstehen wir die Beamten der Organisation, denen die Befugnis und Verantwortung zur Wahrnehmung bestimmter Führungsfunktionen übertragen wird und für die Zielwerte kontrollierter Indikatoren festgelegt werden. Beispielsweise können bei der Gebäudebetriebsabrechnung im Finanzbereich Verantwortungszentren für Einnahmen und Kosten, Gewinne und Investitionen identifiziert werden. Beschränkt sich das Management Accounting auf eine eigene Struktureinheit des Unternehmens, so können anhand der Ergebnisse der Zerlegung funktionaler Tätigkeitsbereiche die Verantwortungszentren identifiziert werden. Zum Beispiel im Dienst des Chefingenieurs bei Industrieunternehmen Verantwortungszentren für die Erreichung der Zielindikatoren können in folgenden Bereichen identifiziert werden: technologische Unterstützung; Arbeitssicherheit und Ökologie; technischer Service und Gerätereparatur; technische Entwicklung und Anwendung Wissenschaftliche Forschung; Bereitstellung der Produktion mit bestimmten Ressourcen (Strom, Gas, Wasser usw.).

Damit Management-Accounting-Daten zielgerichtet generiert werden können, ist es notwendig, die Zusammensetzung der kontrollierten Kennzahlen nach Verantwortungszentren klar zu definieren. In diesem Fall müssen folgende Aktionen durchgeführt werden:

Bestimmung des Hauptzwecks der Aktivitäten der Unternehmensbereiche, die vom Management-Accounting-System abgedeckt werden. Der Zweck der Aktivitäten der Einheit wird durch das übergeordnete (strategische) Ziel der Organisation bestimmt.

Zerlegung des Hauptziels einer Tätigkeit in seine Teilziele und Aufgaben. Als Ergebnis der Zerlegung erhält man eine Reihe von Aufgaben, denen jeweils ein Maß für die Ergebniserreichung (Indikator) zugeordnet werden kann. Gleichzeitig erfolgt auch eine Aufteilung der Teilziele und Aufgaben nach Führungsebenen (Strategie, Pläne zur Strategieumsetzung, Budgets). Abhängig von den Bedürfnissen des Managements kann das Management Accounting Indikatoren sowohl für alle Managementebenen als auch für eine bestimmte Managementebene generieren (z. B. Bilanzierung von Haushaltsindikatoren).

Als nächstes wird für jede Aufgabe eine Reihe von Indikatoren festgelegt, die das Ergebnis ihrer Umsetzung widerspiegeln. Die Praxis hat gezeigt, dass es sinnvoll ist, zwei Gruppen von Indikatoren zu unterscheiden: Schlüssel- und Hilfsindikatoren. Schlüsselindikatoren bewerten die Tätigkeit des Unternehmens (Abteilung, Dienstleistung etc.) als Ganzes, d. h. sie charakterisieren den Grad der Erreichung des Hauptziels. Hilfsindikatoren spiegeln den Erfüllungsgrad von Anforderungen und Einschränkungen bei der Zielerreichung wider. Beispielsweise im Funktionsbereich „Ökologie“ als Schlüsselindikator Es kann die Höhe der Emissionen in die Atmosphäre und als Hilfsmittel - Abweichungen von den festgelegten Standards für Emissionen in die Umwelt - ausgewählt werden.

Sobald eine Reihe von Benchmarks entwickelt wurde, ist es notwendig, diese auf die zuvor identifizierten Verantwortungszentren zu verteilen. Gleichzeitig wird eine Übereinstimmung zwischen der Zusammensetzung der zu lösenden Aufgaben innerhalb des Verantwortungszentrums und den Maßstäben des Endergebnisses seiner Tätigkeit hergestellt.

Der letzte Schritt ist die Festlegung von Zielwerten von Steuerungsindikatoren, die Gegenstand der Planung sind. Sie können als Indikatoren dienen, die das Ergebnis von Plänen widerspiegeln (z. B. die Werte von Einnahmen, Kosten, Gewinn). finanziell) oder fungieren als Startpunkt Pläne zu entwickeln. Beispielsweise dient die Festlegung des Zielniveaus der Umsatzrentabilität als Grundlage für die Entwicklung eines Aktionsplans zur Erreichung dieses Ziels. Die Aufgabe des Management Accounting besteht darin, Sachdaten über die Werte kontrollierter Kennzahlen zu generieren und diese interessierten Parteien innerhalb der Organisation zur Verfügung zu stellen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Definition von Abrechnungszeiträumen, also Zeitintervallen, nach deren Ende Informationen über die Werte der kontrollierten Indikatoren verfügbar werden. Offensichtlich ist die Effizienz des Management Accounting umso höher, je kürzer die Abrechnungszeiträume sind. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Wahl kurzer Abrechnungszeiträume die Abläufe im Management Accounting deutlich erschwert, die Arbeitsintensität erhöht und erhöhte Anforderungen stellt Berufsausbildung und die Arbeitsintensität des am Rechnungslegungsprozess beteiligten Personals.

Die Etablierung des Management Accounting in einer Organisation muss vom Top-Management initiiert werden, das zunächst seinen Informationsbedarf für Managementzwecke verstehen muss. Zur Einrichtung des Management Accounting empfiehlt es sich, eine Arbeitsgruppe einzurichten, deren Leiter über erhebliche Autorität innerhalb der Organisation verfügen muss und ihm gleichzeitig weitreichende Befugnisse im Hinblick auf die Einholung der notwendigen Informationen von den Abteilungen einräumt. Der Prozess der Bedarfsformalisierung und Einrichtung des Management Accounting erfolgt in der Regel unter Beteiligung externer Berater, die ebenfalls Teil der Arbeitsgruppe sind.

Bei der Einrichtung des Management Accounting in einer Organisation müssen folgende Aufgaben gelöst werden:

· Identifizierung von Funktionsbereichen, in denen der Aufbau oder die Umstrukturierung des Management Accounting erwartet wird;

· Identifizierung der in der Organisation vorhandenen Elemente des internen Rechnungswesens innerhalb der identifizierten Funktionsbereiche und Bewertung ihrer Angemessenheit für tatsächlich ablaufende wirtschaftliche Prozesse sowie den Informationsbedarf des Managements;

· Entwicklung des Konzepts des Management Accounting in der Organisation und eines Aktionsplans für dessen Aufbau;

· Entwicklung einer Struktur für die Verantwortungsbereiche der Führungskräfte;

· Festlegung der Hauptelemente des Management-Accounting-Systems und ihrer Regelung;

· Implementierung eines Management-Accounting-Systems in einer Organisation und beratende Begleitung des Implementierungsprozesses.

Die wichtigste Voraussetzung für das effektive Funktionieren des Management Accounting Systems in einer Organisation ist seine regulatorische Unterstützung. Im Rahmen der Einrichtung des Management Accounting wird eine „Verordnung zum Management Accounting und Reporting“ erarbeitet, die Folgendes widerspiegeln soll:

· Ziele und Zielsetzungen des Management-Accounting-Systems, Grundprinzipien seine Konstruktion, Grundkonzepte;

· Beschreibung der Struktur der Verantwortungszentren;

· Zusammensetzung kontrollierter Indikatoren durch Verantwortungszentren und Algorithmus zu ihrer Bestimmung;

· Formen von Primärdokumenten und Berichtsdokumenten;

· Verfahren zur Vorbereitung und Bearbeitung von Primärdokumenten;

· Zeitplan für den Dokumentenfluss im Management Accounting.

Nach Abschluss der Vorbereitung der Vorschriften beginnt die Phase der Implementierung des Management-Accounting-Systems. Die Umsetzung umfasst die Schulung der Mitarbeiter; Testen von Management-Accounting-Verfahren anhand realer Daten aus einem Abrechnungszyklus unter Beteiligung von Entwicklern; Anpassung der Vorschriften auf der Grundlage der Ergebnisse ihrer Probenutzung; Genehmigung von Vorschriften; Anpassung bestehender oder Implementierung neuer Automatisierungssysteme.

Schlussfolgerungen zum zweiten Abschnitt

1. Kosten sind der Einsatz einer bestimmten Ressource zur Erreichung eines bestimmten Ziels. Kosten sind immer an ein bestimmtes Objekt gebunden. Bei der Analyse der Produktionskosten werden Drei- und Zwei-Elemente-Kostensysteme verwendet. Das Drei-Elemente-System besteht aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten, direkten Arbeitskosten und indirekten bzw. allgemeinen Produktionskosten. Das Zwei-Elemente-Kostensystem besteht aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten bzw. direkten Materialkosten und Umwandlungskosten. Umstellungskosten sind nichts anderes als die Summe aus direkten Arbeitskosten und indirekten Kosten.

2. Alle Unternehmensbereiche sind Strukturbereiche. Jede Abteilung wird von einem Manager geleitet, der für ihre Aktivitäten verantwortlich ist; Daher kann jede Abteilung als Verantwortungszentrum bezeichnet werden. Verantwortungszentrumsleiter benötigen Informationen über die Aktivitäten der ihnen unterstellten Einheit. Zusätzlich zu historischen Informationen über Inputs (Kosten) und Outputs benötigen Manager Informationen über geplante zukünftige Inputs und Outputs. Bei der Organisation der Buchhaltung wird besonderes Augenmerk auf Kostenpositionen gelegt, die auf dieser Ebene nur teilweise kontrolliert werden. Vor diesem Hintergrund werden die Kosten in der analytischen Buchhaltung und Berichterstattung in zwei Gruppen eingeteilt: kontrollierbare und unkontrollierbare. Basierend auf den aktuellen Abrechnungsdaten der einzelnen Verantwortungsbereiche erstellt der Buchhalter regelmäßig einen Leistungsbericht. Der Haushaltsvollzugsbericht bietet die Möglichkeit, die Aktivitäten der Verantwortungszentren zu bewerten

3. Der Hauptzweck der Direktkostenrechnung besteht darin, Informationsgrundlage für unternehmerische Entscheidungen zu sein. Das Arbeitsinstrument der direkten Kosten ist die Analyse der Beziehung zwischen Produktionsvolumen, Bruttokosten (Kosten) und Gewinn, die wir bei der Berechnung des Nullgewinnpunktes berücksichtigt haben.

4. Der Ansatz zur Organisation eines optimalen Management-Accounting-Systems in einem bestimmten Unternehmen kann unterschiedlich sein. Das Management-Accounting-System steht möglicherweise nicht in Kontakt mit der Buchhaltung und arbeitet nicht mit Finanzkennzahlen. Die Entscheidung über die Konfiguration des Management-Accounting-Systems muss vom Leiter der Organisation auf der Grundlage des bestehenden Informationsbedarfs für den Managementbedarf und der verfügbaren Ressourcen getroffen werden, die zum Aufbau eines internen Informationssystems genutzt werden können.

ABSCHLUSS

Im Rahmen der Bearbeitung des Kursthemas wurden Schlussfolgerungen und Verallgemeinerungen entsprechend den wesentlichen Strukturabschnitten der Arbeit gezogen.

1. Theoretische und methodische Grundlagen zur Untersuchung der Inhalte und Besonderheiten des Management Accounting ermöglichten die Ermittlung seiner charakteristischen Merkmale

Die zunehmende Komplexität des Geschäftslebens und die Notwendigkeit, Managemententscheidungen in einem dynamischen und schwer vorhersehbaren Umfeld zu treffen, haben dazu geführt, dass die traditionelle Buchhaltung in ein System zur Verarbeitung und Analyse von Finanzinformationen umgewandelt wird. Damit sich ein Unternehmen entwickeln und standhalten kann Wettbewerb muss der Manager ein vollständiges und klares Bild der finanziellen Aktivitäten des Unternehmens haben. Ohne Informationen oder eine Reihe von Informationen über den Zustand des verwalteten Systems, Kontrollmaßnahmen und die externe Umgebung ist eine Verwaltung nicht möglich. Das Management Accounting ist ein Wissens- und Tätigkeitsfeld im Zusammenhang mit der Bildung und Nutzung wirtschaftlicher Informationen für das Management innerhalb einer Wirtschaftseinheit (Unternehmen, Firma, Bank etc.). Ihr Ziel ist es, Managern (Managern) dabei zu helfen, wirtschaftlich fundierte Entscheidungen zu treffen; die Hauptziele der Organisation des Management Accounting sind die Orientierung an der Erreichung eines vorgegebenen Ziels des Unternehmertums, die Notwendigkeit, alternative Möglichkeiten zur Lösung des Problems bereitzustellen, die Mitwirkung bei der Auswahl der optimale Option und bei der Berechnung ihrer regulatorischen Parameterausführung konzentrieren sie sich auf die Identifizierung von Abweichungen von spezifizierten Leistungsparametern, die Interpretation der identifizierten Abweichungen und deren Analyse.

Je nach Verwendungszweck lassen sich Management-Accounting-Systeme in strategisches Accounting für das Top-Management von Unternehmen, Unternehmen, Firmen und laufendes Accounting für das interne Management unterteilen. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Art der Rechnungslegung ist die operative Diagnostik der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens.

Das Management Accounting hat westliche Wurzeln und ist in unserem Land etwas Neues. Doch im Westen hat sich dieser Bereich des praktischen Wissens schon seit geraumer Zeit weiterentwickelt. In der Volkswirtschaft wird das Management Accounting seit weniger als einem Jahrzehnt eingesetzt.

2. Es ist unmöglich, im Rahmen eines Kursprojekts alle Analysebereiche des Management Accounting darzustellen, die auf die Lösung der Probleme einer bestimmten Organisation abzielen, daher wurden die Grundbereiche des Rechnungswesens ausgewählt – Kostenanalyse, Analyse nach Verantwortungszentren, direkt Kalkulation.

Bei der Analyse der Produktionskosten werden Drei- und Zwei-Elemente-Kostensysteme verwendet. Das Drei-Elemente-System besteht aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten, direkten Arbeitskosten und indirekten bzw. allgemeinen Produktionskosten. Das Zwei-Elemente-Kostensystem besteht aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten bzw. direkten Materialkosten und Umwandlungskosten. Umstellungskosten sind nichts anderes als die Summe aus direkten Arbeitskosten und indirekten Kosten.

Alle Unternehmensbereiche sind Strukturbereiche. Verantwortungszentrumsleiter benötigen Informationen über die Aktivitäten der ihnen unterstellten Einheit. Zusätzlich zu historischen Informationen über Inputs (Kosten) und Outputs benötigen Manager Informationen über geplante zukünftige Inputs und Outputs. Bei der Organisation der Buchhaltung wird besonderes Augenmerk auf Kostenpositionen gelegt, die auf dieser Ebene nur teilweise kontrolliert werden. Vor diesem Hintergrund werden die Kosten in der analytischen Buchhaltung und Berichterstattung in zwei Gruppen eingeteilt: kontrollierbare und unkontrollierbare. Basierend auf den aktuellen Abrechnungsdaten der einzelnen Verantwortungsbereiche erstellt der Buchhalter regelmäßig einen Leistungsbericht. Der Haushaltsvollzugsbericht bietet die Möglichkeit, die Aktivitäten der Verantwortungszentren zu bewerten

Der Hauptzweck der Direktkostenrechnung besteht darin, Informationsgrundlage für unternehmerische Entscheidungen zu sein. Das Arbeitsinstrument der direkten Kosten ist die Analyse der Beziehung zwischen Produktionsvolumen, Bruttokosten (Kosten) und Gewinn, die wir bei der Berechnung des Nullgewinnpunktes berücksichtigt haben.

Der Ansatz zur Organisation eines optimalen Management-Accounting-Systems in einem bestimmten Unternehmen kann unterschiedlich sein. Das Management-Accounting-System steht möglicherweise nicht in Kontakt mit der Buchhaltung und arbeitet nicht mit Finanzkennzahlen. Die Entscheidung über die Konfiguration des Management-Accounting-Systems muss vom Leiter der Organisation auf der Grundlage des bestehenden Informationsbedarfs für den Managementbedarf und der verfügbaren Ressourcen getroffen werden, die zum Aufbau eines internen Informationssystems genutzt werden können.

Referenzliste

1. Gesetz der Ukraine „Über Rechnungslegung und Finanzberichterstattung in der Ukraine“, Nr. 996-XIV vom 16. Juli 1999;

2. Adamov N., Konzepte, Wesen und Funktionen des Management Accounting//Finanzzeitung vom 28.05. 2007;

3. Upchurch A. Management Accounting: Grundsätze und Praxis. Pro. aus dem Englischen / Ed. ICH IN. Sokolova, I.A. Smirnova. – M.: Finanzen und Statistik, 2002;

4. Golov S.F. Führungsauftritt. – K.: Waage, 2003;

5. Drury K. Kostenrechnung nach der Standardkostenmethode. Pro. aus dem Englischen Ed. N.D. Eriashvili. – M: Audit, UNITY, 1998;

6. Desyatkina I.V. Managementbuchhaltung. Eine kurze Vorlesungsreihe Teil 1d. Simferopol, 2006;

7. Iwaschkewitsch V. B. Managementbuchhaltung. – M: Economist, 2003;

8. Karpova T.P. Grundlagen des Management Accounting. M.: Infra - M, 1997;

9. Karpova T.P. Managementbuchhaltung. M: UNITY, - 2003;

10. Murymov A.A., Einrichtung und Umstrukturierung des Management Accounting in einer Organisation//Theorie und Praxis des Finanz- und Management Accounting, Nr. 3, 2007;

11. Drury K. Einführung in Management- und Produktionsbuchhaltung, M: Williams Publishing House, 2001.

ANHANG 1

Tabelle 2.2.

Kriterien für Entscheidungen über Produktionsvolumen und -struktur.

Abdeckungsrate pro schmaler Einheit

Die Auswahl erfolgt in absteigender Reihenfolge der Deckungsrate pro Einheit schmaler Rache:

wj = ðj – rpj / vj: tEj; (j= 1,…,n)

MD =

Anlage 2

Tabelle 2.3.

Kriterien für die Entscheidung über die Preisuntergrenze.

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Problem der linearen Programmierung:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Legende: pj - Preis für Produkte des j-ten Typs; rpj - variable Standardkosten für die Herstellung von Produkten des j-ten Typs; Rfix – Fixkosten; pz - Untergrenze des Preises des Zusatzvertrags; rpz – variable Kosten pro Produktionseinheit; Δrpz ist der Anstieg der variablen Kosten, der durch die Vertragsausführung verursacht wird; ΔKR – zusätzliche Fixkosten, die durch die Umsetzung eines Zusatzvertrags entstehen (pro Monat); Tz ist die Anzahl der Monate, in denen zusätzliche Fixkosten anfallen; xi - Vertragsvolumen; рj - Preis für Produkte des j-ten Typs, die aus dem Produktionsprogramm ausgeschlossen werden, um einen Zusatzvertrag zu erfüllen; rpj - variable Kosten von Produkten des J-Typs; tEj ist der Engpassverbrauch pro Einheit des ausgeschlossenen Produkts vom j-ten Typ; tEz - Engpassverbrauch pro Einheit zusätzlicher Verträge; MD – Gesamtgrenzgewinn (Summe für alle Produktarten); xj ist das geplante Verkaufsvolumen von Produkten des Typs j; Tj ist das verfügbare Volumen des j-ten Engpasses; tij ist die Notwendigkeit eines Engpasses vom Typ i, um Produkte vom Typ j zu produzieren; xhj ist das Nachfragevolumen für Produkte vom Typ j.