Ein Unternehmen als eine Reihe miteinander verbundener Geschäftsprozesse und der Zweck seiner Aktivitäten.

IN moderne Verhältnisse Alle mehr Unternehmen kommt zu dem Schluss, dass es möglich ist, ein Unternehmen möglichst effizient zu führen, nicht als Gesamtheit einzelner Funktionen, sondern als Gesamtheit von Geschäftsprozessen, die den Kern der Tätigkeit darstellen. Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs und der zunehmenden Dynamik des externen Umfelds wird dieser Ansatz erst seit relativ kurzer Zeit im Management eingesetzt. Ziel ist es, die geschäftliche Flexibilität zu erhöhen, die Reaktionszeit auf Marktveränderungen zu verkürzen, die Geschäftsergebnisse zu verbessern und Ziele besser zu erreichen.

Der Prozessansatz des Managements ist nicht die einzig mögliche Option, da es auch andere Ansätze gibt – beispielsweise situativ oder systemisch. Systematic betrachtet eine Unternehmensorganisation als eine Gemeinschaft miteinander verbundener Elemente, die darauf ausgerichtet sind, Ziele unter sich regelmäßig ändernden Bedingungen zu erreichen. Der situative Ansatz besagt, dass der Einsatz bestimmter Methoden und Handlungen immer situativ bestimmt wird.

Prozessmerkmale der Implementierung im Unternehmen

Der Implementierungsprozess im Unternehmen erfolgt in folgenden Phasen:

ein Netzwerk wichtiger Geschäftsprozesse wird identifiziert (in der Form, in der sie zu Beginn der Anwendung des Ansatzes vorliegen);

Prozesse werden nach Signifikanzniveau geordnet, ein vorläufiges Modell wird erstellt;

alle Prozesse werden analysiert und „Engpässe“ identifiziert, also Problembereiche, die möglichst sorgfältig bearbeitet werden sollten;

Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen werden Modelle erstellt, die den idealen Prozessverlauf abbilden.

Diese Innovation kann sowohl im gesamten Unternehmen als auch in einem bestimmten Bereich umgesetzt werden.

Prozessansatz: Grundprinzipien

Wahrnehmung des Unternehmens als System:

ein Unternehmen in jeglicher Form wird als System betrachtet, einschließlich seiner Entwicklung;

Die Lösung lokaler Probleme verändert das System nicht; nur das Ganze kann geändert werden.

Wahrnehmung von Aktivität als Prozess:

jede Aktivität kann verbessert werden – dieses Ziel verfolgt das Prozessmanagement;

Bei jeder Aktivität gibt es eine Einteilung nach der Anwesenheit Materielle Ressourcen, Personal, Zeit usw.

Entwicklung von Standards und Einführung des Grundsatzes der Transparenz der Verantwortung:

Jede Aktivität zielt darauf ab, ein Ergebnis durch die Umwandlung von Inputprodukten in Outputprodukte zu erzielen.

In jedem Prozess muss der Lieferant der Input- und Output-Produkte bestimmt werden – dies ist notwendig, um die Verantwortung zu bestimmen. Außerdem haben das Input- und Output-Produkt einen eigenen Verbraucher, der an seiner maximalen Qualität interessiert ist.

Standardisierung und Transparenz der Verantwortung:

Die Verantwortung für die Erstellung des Systems liegt beim Top-Management des Unternehmens.

Jeder Prozess hat seinen eigenen Eigentümer, der für die Qualität seiner Ausführung verantwortlich ist.

Alle Prozesse müssen standardisiert und transparent sein, damit das Problem schnell gefunden werden kann.

Der Prozessansatz des Managements umfasst eine Beschreibung des Unternehmens selbst als eine Reihe von Prozessen sowie ein System zur Überwachung, Verbesserung und Verwaltung dieser Prozesse. Man kann sagen, dass man zur Anwendung des Prozessansatzes Prozesse beschreiben, optimieren und automatisieren muss. Dies lässt sich am effizientesten mit speziellen Systemen bewerkstelligen. Besonders Prozessansatz hilft bei der Führung in den Abteilungen, in denen zunächst ein hohes Maß an Standardisierung erforderlich ist und in denen alle Prozesse möglichst detailliert sind – das sind Buchhaltung, Wirtschaft, Planungsabteilungen usw.

Prozesseingaben sind Elemente, die während der Ausführung von Aktionen Änderungen erfahren. Der Prozessansatz berücksichtigt Materialien, Ausrüstung, Dokumentation, verschiedene Informationen, Personal, Finanzen usw. als Inputs.

Die Ergebnisse eines Prozesses sind die erwarteten Ergebnisse, für die Maßnahmen ergriffen werden. Der Output kann entweder ein materielles Produkt oder verschiedene Arten von Dienstleistungen oder Informationen sein.

Ressourcen sind die Elemente, die für einen Prozess benötigt werden. Im Gegensatz zu Eingaben ändern sich Ressourcen während des Prozesses nicht. Der Prozessansatz definiert Ressourcen wie Ausrüstung, Dokumentation, Finanzen, Personal, Infrastruktur, Umgebung usw.

Prozessinhaber– Der Prozessansatz führt dieses Konzept als eines der wichtigsten ein. Jeder Prozess muss seinen eigenen Eigentümer haben. Der Eigentümer ist eine Person, die über die erforderliche Menge an Ressourcen verfügt und für das Endergebnis (Output) des Prozesses verantwortlich ist.

Jeder Prozess muss haben Lieferanten und Verbraucher. Lieferanten stellen die Eingabeelemente des Prozesses bereit und Verbraucher sind daran interessiert, die Ausgabeelemente zu erhalten. Ein Prozess kann sowohl externe als auch interne Lieferanten und Verbraucher haben. Wenn ein Prozess keine Lieferanten hat, wird der Prozess nicht ausgeführt. Wenn ein Prozess keine Verbraucher hat, ist der Prozess nicht gefragt.

Prozessindikatoren Es ist notwendig, Informationen über die Funktionsweise einzuholen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen Managemententscheidungen. Prozessindikatoren sind eine Reihe quantitativer oder qualitativer Parameter, die den Prozess selbst und sein Ergebnis (Output) charakterisieren.

Vorteile des Prozessansatzes

Dadurch, dass der Prozessansatz horizontale Verbindungen in der Arbeit der Organisation schafft, ermöglicht er Ihnen gegenüber eine Reihe von Vorteilen funktionaler Ansatz.

Die Hauptvorteile des Prozessansatzes sind:

• Koordination der Aktionen verschiedener Abteilungen innerhalb des Prozesses;
• Orientierung am Ergebnis des Prozesses;
• Steigerung der Effektivität und Effizienz der Organisation;
• Transparenz der Maßnahmen zur Erzielung von Ergebnissen;
• Erhöhte Vorhersagbarkeit der Ergebnisse;
• Identifizieren von Möglichkeiten zur gezielten Prozessverbesserung;
• Beseitigung von Barrieren zwischen Funktionsabteilungen;
• Reduzierung unnötiger vertikaler Interaktionen;
• Beseitigung nicht beanspruchter Prozesse;
• Reduzierung von Zeit- und Materialkosten.

Verbesserung von Aktivitäten basierend auf einem Prozessansatz

Der Prozessansatz liegt mehreren beliebten und durchaus wirksamen Konzepten zur Verbesserung der Arbeit von Organisationen zugrunde. Heute lassen sich vier Bereiche unterscheiden, die den Prozessansatz als Hauptansatz zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz nutzen.

Zu diesen Bereichen gehören:

Gesamtqualitätsmanagement(TQM) Hierbei handelt es sich um ein Konzept, das eine kontinuierliche Verbesserung der Qualität von Produkten, Prozessen und Managementsystemen der Organisation vorsieht. Die Arbeit der Organisation basiert auf der Kundenzufriedenheit;

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Alle Etappen PDCA-Zyklus werden vorschriftsmäßig durchgeführt. Bei der Messung und Analyse von Prozessindikatoren werden vier Hauptinformationsströme verwendet: Prozessindikatoren. Produktleistung. Indikatoren zur Kundenzufriedenheit. Ergebnisse von Prozessaudits. Der Standard verlangt die Festlegung dieser Indikatoren, Methoden zur Sammlung und Verarbeitung von Informationen, die Grenzen der Indikatoren für den normalen Prozessverlauf und Kriterien für die Ergreifung von Korrekturmaßnahmen. Eine Managemententscheidung zur Änderung von Vorschriften oder Ressourcen muss auf der Grundlage von Fakten getroffen werden. Es ist notwendig, verantwortliche Personen – „Prozesseigentümer“ – zu ernennen, die die Prozesse verwalten, für deren Wirksamkeit verantwortlich sind und über die erforderlichen Ressourcen und Befugnisse verfügen. Ihr Zusammenspiel muss definiert und formalisiert werden. Das PDCA-Prinzip wird gegebenenfalls auf niedrigere Managementebenen (Entscheidungsfindung) übertragen.
Der in Abb. 1.17, erfüllt alle oben genannten Anforderungen. Die Methodik zum Aufbau eines Prozessleitsystems auf Basis des PDCA-Zyklus wird in Kapitel 4 ausführlich besprochen.
Es ist zu beachten, dass die Normen der ISO 9000-Reihe den Prozessansatz verstehen, eine Organisation als ein Netzwerk miteinander verbundener und interagierender Geschäftsprozesse zu betrachten, von denen jeder von seinem Eigentümer verwaltet wird.
Lassen Sie uns den Prozessansatz zur Führung einer Organisation definieren:
Die Verwendung eines Systems miteinander verbundener Prozesse zur Verwaltung der Aktivitäten und Ressourcen einer Organisation kann als Prozessansatz bezeichnet werden.

Bei der Umsetzung eines prozessorientierten Managementansatzes kommen folgende Techniken zum Einsatz: Schaffung eines Netzwerks von Geschäftsprozessen; Identifizierung von Geschäftsprozessverantwortlichen; Modellierung (Beschreibung) von Geschäftsprozessen; Regulierung von Geschäftsprozessen; Geschäftsprozessmanagement mit der PDCA-Methode; Geschäftsprozessprüfung.
Es gibt fünf Schlüsselpunkte für die Implementierung eines Prozessansatzes im Management: Definition und Beschreibung bestehender Geschäftsprozesse und die Reihenfolge ihrer Interaktion in gemeinsames Netzwerk Organisationsprozesse. Eine klare Verteilung der Managementverantwortung für jedes Segment des gesamten Geschäftsprozessnetzwerks der Organisation. Ermittlung von Leistungsindikatoren von Geschäftsprozessen und Methoden zu deren Messung (z. B. statistisch). Entwicklung und Genehmigung von Vorschriften, die den Betrieb des Systems formalisieren. Verwaltung von Ressourcen und Vorschriften bei der Erkennung von Abweichungen, Inkonsistenzen in einem Prozess oder Produkt oder Änderungen in der externen Umgebung (einschließlich Änderungen der Kundenanforderungen).
Die Einführung eines Prozessansatzes im Management bietet der Organisation folgende Möglichkeiten:
Chance 1. Der Prozessansatz ermöglicht Ihnen die Optimierung des Systems Unternehmensführung, machen es für das Management transparent und ermöglichen eine flexible Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld. Bei der Einführung eines Prozessansatzes wird Folgendes geregelt: das Vorgehen bei der Planung von Zielen und Aktivitäten; Interaktion zwischen Prozessen und Abteilungen der Organisation;
Verantwortlichkeiten und Befugnisse von Prozessverantwortlichen und anderen Beamten; Verfahren für Mitarbeiter zum Handeln in Notsituationen; das Verfahren und die Formen der Berichterstattung an die Geschäftsleitung; ein System von Indikatoren, die die Wirksamkeit und Effizienz der gesamten Organisation und ihrer Prozesse charakterisieren; das Verfahren zur Überprüfung der Leistungsergebnisse und zum Treffen von Managemententscheidungen, um Abweichungen zu beseitigen und geplante Indikatoren zu erreichen.
Bei der Einführung eines Prozessansatzes in einer Organisation geht es in erster Linie um Beschreibungs- und Regelungsarbeiten Arbeitsprozesse, in dessen Rahmen: die Verantwortung für die in die Prozesse einbezogenen Arbeitsergebnisse verteilt wird; ein System der Interaktion zwischen Prozessen und mit externen Lieferanten und Verbrauchern wird festgelegt; Es wird eine Liste der für das Funktionieren von Prozessen erforderlichen Dokumentationen festgelegt (Anweisungen, Vorschriften, Vorschriften, Methoden, Berufsbeschreibungen usw.); ein Zeitplan für die Entwicklung und Umsetzung dieser Dokumentation wird erstellt; Indikatoren für die Prozessleistung, Methoden und Formen der Informationserfassung und Berichterstattungsverfahren an Manager werden festgelegt; die Grenzen von Indikatoren, die den normalen Prozessablauf charakterisieren, werden bestimmt; Es werden Kriterien festgelegt, nach denen mit der Beseitigung der Abweichungsursachen begonnen wird.
Möglichkeit 2. Der Prozessansatz ermöglicht es Ihnen, ein System von Indikatoren und Kriterien zur Bewertung der Managementeffektivität auf jeder Produktions-/Managementstufe zu erhalten und zu nutzen
Ketten. Das im Rahmen des Prozessmanagements aufgebaute Indikatorensystem gliedert sich in vier Bereiche: Indikatoren für die Leistung einzelner Prozesse und der gesamten Organisation (Erreichung der geplanten Ergebnisse – in Bezug auf Volumen, Qualität, Nomenklatur und Timing). Leistungsindikatoren einzelner Prozesse und der gesamten Organisation (das Verhältnis der erzielten Ergebnisse zum Zeit-, Finanz- und sonstigen Ressourcenaufwand). Indikatoren für die Produkte, die durch die Prozesse der Organisation hergestellt werden. Indikatoren für die Kundenzufriedenheit mit den Ergebnissen der Aktivitäten der Organisation.
Bei der Einführung eines Prozessansatzes wird ein zweistufiges Indikatorensystem entwickelt: a) Indikatoren, anhand derer der Prozessverantwortliche die Wirksamkeit und Effizienz seines Prozesses und der darin enthaltenen Arbeit bewertet; b) Indikatoren, anhand derer der Prozessverantwortliche der Geschäftsleitung über die Ergebnisse des Prozesses berichtet. Zu den Prozessen, die in einer Organisation existieren, gehört der Prozess der Verwaltung der Organisation. Der Eigentümer dieses Prozesses ist der CEO. Die Aktivitäten der Organisation werden auf der Grundlage von Berichtsindikatoren gesteuert, die die Prozessverantwortlichen an die Geschäftsleitung übermitteln.
Chance 3. Der Prozessansatz gibt den Mitbegründern der Organisation Vertrauen bestehendes System Das Management zielt auf eine kontinuierliche Verbesserung der Effizienz und eine maximale Berücksichtigung der Interessen der Stakeholder ab, denn: Das System basiert auf der Messung der Leistungsindikatoren der Organisation, der Planung und Erzielung einer kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsergebnisse; Das System zielt darauf ab, die Bedürfnisse von fünf Personengruppen zu erfüllen, die an den Aktivitäten der Organisation interessiert sind: Mitbegründer (Investoren); Verbraucher auf dem Markt;
Organisationspersonal; Lieferanten; Gesellschaft.
Chance 4. Das entwickelte und implementierte Geschäftsprozessmanagementsystem stellt die anforderungsgerechte Umsetzung des Prozessansatzes in der Organisation sicher internationaler Standard ISO 9001:2008 und Erhalt des entsprechenden Zertifikats.
Das Vorhandensein eines Zertifikats über die Konformität des Qualitätsmanagementsystems mit den Anforderungen der ISO 9001:2008 garantiert Verbrauchern, dass die Organisation nicht nur die festgelegten Anforderungen des Verbrauchers erfüllt, sondern auch versucht, die beabsichtigten Anforderungen festzulegen und zu erfüllen. Das Vorhandensein eines ISO 9001:2008-Zertifikats garantiert Verbrauchern, dass die Organisation auf Qualitätsfragen achtet großartige Aufmerksamkeit was gibt die Organisation Wettbewerbsvorteile im Dienstleistungsmarkt.
Chance 5. Die Einführung eines Prozessansatzes und der Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems gewährleistet eine klar definierte Ordnung und Verantwortung für die Entwicklung, Koordination, Genehmigung und Pflege der Dokumentation.
Möglichkeit 6. Die Anforderung des Prozessmanagements ist eine faktenbasierte Entscheidungsfindung, daher ist das Vorhandensein eines Informationssystems in der Organisation für die Gestaltung des Prozessmanagements von großer Bedeutung. In der Organisation implementiert Informationssystem ermöglicht es Prozessverantwortlichen, objektive Informationen für das Management zu erhalten, wenn diese im Rahmen eines einheitlichen Organisationsmanagementsystems basierend auf einem Prozessansatz aufgebaut sind. Wenn ein Automatisierungssystem implementiert wird, ohne die Bedürfnisse des tatsächlichen Managements der Organisation zu berücksichtigen, ist die Wahrscheinlichkeit eines erfolglosen Abschlusses eines solchen Projekts sehr hoch.
Die Implementierung eines Prozessmanagementsystems in einer Organisation wird als Projekt betrachtet. Die Hauptabnehmer der Ergebnisse dieses Projekts sind das Top-Management der Organisation und Prozessverantwortliche.

SEITE 3

Einleitung………………………………………………………………………………..3

1. Prozessansatz für das Management……………………………………………………...4

2. Beschreibung der Geschäftsprozesse………………………………………………….10

3. Modellierung von Geschäftsprozessen…………………………………………...17

Fazit……………………………………………………………………………….23

Referenzen……………………………………………………………25

Einführung

Geschäftsprozesse sind eines der leistungsstarken Werkzeuge zur Steigerung der Unternehmenseffizienz. Die Technologie zur Beschreibung von Geschäftsprozessen sorgt für Transparenz aller Geschäftsvorgänge und ermöglicht Ihnen die Analyse mögliche Konsequenzen Fehler in der einen oder anderen Phase der Arbeit erkennen und den Fehler rechtzeitig beheben. Geschäftsprozesse ermöglichen es, die Interaktion zwischen unterschiedlichen Abteilungen zu verstehen: Was, an wen und warum sie in jeder Phase übertragen oder akzeptieren. Die wichtigsten Eigenschaften eines Geschäftsprozesses sind, dass er endlich und miteinander verbunden ist Gesamtheit durch Beziehungen bestimmte Handlungen, Motive , Einschränkungen und Ressourcen innerhalb einer endlichen Menge von Subjekten und Objekten, die im Interesse gemeinsamer Interessen zu einem System vereint sind, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen, das vom System selbst entfremdet oder verbraucht wird.

Zweck Testarbeit ist eine Einführung in Geschäftsprozesse sowie eine Analyse ihrer Beschreibung, Modellierung und prozessualen Herangehensweise an das Management auf der Grundlage eines unabhängigen Studiums literarischer Quellen.

1. Prozessansatz für das Management

Wir leben in einer Welt, in der die Reaktionsgeschwindigkeit, wenn nicht alles, dann doch sehr viel entscheidet. Dies gilt insbesondere für Unternehmen. Um zu überleben, muss sich ein Unternehmen möglichst schnell an alles Neue anpassen, überschaubar und wendig sein. In einem kleinen Unternehmen sind alle Mitarbeiter sichtbar und der Manager kann persönlich viel tun. In mehr Großunternehmen alles ist viel komplizierter. In Unternehmen mit fünfhundert oder sogar einhundert Mitarbeitern ist es unmöglich, jeden einzelnen Mitarbeiter zu kontrollieren. Rescue-Prozess-Ansatz für das Management.

Prozessansatz -Dies ist eines der Managementkonzepte, die schließlich in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts entstanden sind. Gemäß diesem Konzept werden alle Aktivitäten einer Organisation als eine Reihe von Prozessen betrachtet. Um zu verwalten, müssen Sie Prozesse verwalten.Prozessansatzist zu einem der Schlüsselelemente gewordenQualitätsverbesserung.

Das Hauptkonzept, das der Prozessansatz verwendet, ist das Konzept des Prozesses. Existieren verschiedene Definitionen, aber die am häufigsten verwendete Definition des Standards ist ISO 9001. " Ein Prozess ist eine Reihe miteinander verbundener und interagierender Aktivitäten, die Eingaben in Ausgaben umwandeln" Ein wichtiger Bestandteil des Prozesses, der sich in dieser Definition nicht widerspiegelt, ist die Systematik des Handelns. Prozessaktivitäten sollten sich wiederholend und nicht zufällig sein.

Der Prozessansatz wurde mit dem Ziel entwickelt und angewendet, horizontale Verbindungen in Organisationen herzustellen. An einem Prozess beteiligte Abteilungen und Mitarbeiter können die Arbeit innerhalb des Prozesses selbstständig koordinieren und auftretende Probleme ohne Beteiligung der Geschäftsleitung lösen. Ein prozessualer Managementansatz ermöglicht es Ihnen, aufkommende Probleme schneller zu lösen und die Ergebnisse zu beeinflussen. Im Gegensatz zum funktionalen Ansatz können Sie sich beim Prozessmanagement nicht auf die Arbeit der einzelnen Abteilungen, sondern auf die Ergebnisse der gesamten Organisation konzentrieren. Der Prozessansatz verändert das Konzept der Organisationsstruktur. Das Hauptelement ist der Prozess. Gemäß einem der Prinzipien des Prozessansatzes besteht eine Organisation nicht aus Abteilungen, sondern aus Prozessen.

Der Prozessansatz basiert auf mehreren Prinzipien. Die Einführung dieser Prinzipien kann die Arbeitseffizienz erheblich verbessern, erfordert aber gleichzeitig auch hohe Anforderungen Unternehmenskultur. Übertragen von Funktionsmanagement Die Bearbeitung erfordert eine ständige Zusammenarbeit der Mitarbeiter, auch wenn diese möglicherweise unterschiedlichen Abteilungen angehören. Die „Umsetzbarkeit“ der im Prozessansatz verankerten Prinzipien wird davon abhängen, inwieweit diese gemeinsame Arbeit sichergestellt werden kann.

Bei der Umsetzung des Prozessmanagements ist es wichtig, die folgenden Grundsätze einzuhalten:

Das Prinzip der Prozessvernetzung. Eine Organisation ist ein Netzwerk von Prozessen. Ein Prozess ist jede Aktivität, bei der Arbeit stattfindet. Alle Prozesse der Organisation sind miteinander verbunden;

Das Prinzip der Prozessnachfrage. Jeder Prozess muss einen Zweck haben und seine Ergebnisse müssen gefragt sein. Die Ergebnisse des Prozesses müssen einen eigenen internen oder externen Verbraucher haben.

Das Prinzip der Prozessdokumentation. Prozessaktivitäten müssen dokumentiert werden. Dadurch können Sie den Prozess standardisieren und eine Grundlage für die Änderung und weitere Verbesserung des Prozesses erhalten;

Prinzip der Prozesssteuerung. Jeder Prozess hat einen Anfang und ein Ende, die die Grenzen des Prozesses definieren. Für jeden Prozess müssen innerhalb der vorgegebenen Grenzen Indikatoren ermittelt werden, die den Prozess und seine Ergebnisse charakterisieren;

Das Prinzip der Prozessverantwortung. An dem Prozess können verschiedene Spezialisten und Mitarbeiter beteiligt sein, für den Prozess und seine Ergebnisse sollte jedoch eine Person verantwortlich sein.

Der Prozessansatz setzt das Vorhandensein von Schlüsselelementen voraus, ohne die er in der Organisation nicht umgesetzt werden kann.

Zu diesen Schlüsselelementen gehören:

Prozesseingabe;

Prozessausgabe;

Ressourcen;

Prozessinhaber;

Verbraucher und Lieferanten verarbeiten;

Prozessindikatoren.

Abbildung 1. Elemente des Prozessansatzes

Eingänge Prozesse sind Elemente, die bei der Ausführung von Aktionen Veränderungen erfahren. Der Prozessansatz berücksichtigt Materialien, Ausrüstung, Dokumentation, verschiedene Informationen, Personal, Finanzen usw. als Inputs. Ausgänge Prozess sind die erwarteten Ergebnisse, für die Maßnahmen ergriffen werden. Der Output kann entweder ein materielles Produkt oder verschiedene Arten von Dienstleistungen oder Informationen sein. Ressourcen sind die für den Prozess notwendigen Elemente. Im Gegensatz zu Eingaben ändern sich Ressourcen während des Prozesses nicht. Der Prozessansatz definiert Ressourcen wie Ausrüstung, Dokumentation, Finanzen, Personal, Infrastruktur, Umgebung usw.

ProzessinhaberDer Prozessansatz führt dieses Konzept als eines der wichtigsten ein. Jeder Prozess muss seinen eigenen Eigentümer haben. Der Eigentümer ist eine Person, die über die erforderliche Menge an Ressourcen verfügt und für das Endergebnis (Output) des Prozesses verantwortlich ist.

Jeder Prozess muss habenLieferanten und Verbraucher. Lieferanten stellen die Eingabeelemente des Prozesses bereit und Verbraucher sind daran interessiert, die Ausgabeelemente zu erhalten. Ein Prozess kann sowohl externe als auch interne Lieferanten und Verbraucher haben. Wenn ein Prozess keine Lieferanten hat, wird der Prozess nicht ausgeführt. Wenn ein Prozess keine Verbraucher hat, ist der Prozess nicht gefragt.Prozessindikatorennotwendig, um Informationen über seine Arbeit zu erhalten und entsprechende Managemententscheidungen zu treffen. Prozessindikatoren sind eine Reihe quantitativer oder qualitativer Parameter, die den Prozess selbst und sein Ergebnis (Output) charakterisieren.

Dadurch, dass der Prozessansatz horizontale Verbindungen in der Arbeit der Organisation schafft, ermöglicht er eine Reihe von Vorteilen gegenüber dem funktionalen Ansatz.

Die Hauptvorteile des Prozessansatzes sind:

Koordination der Aktionen verschiedener Abteilungen innerhalb des Prozesses;

Orientierung am Ergebnis des Prozesses;

Steigerung der Effektivität und Effizienz der Organisation;

Transparenz der Maßnahmen zur Erzielung von Ergebnissen;

Erhöhte Vorhersagbarkeit der Ergebnisse;

Identifizieren von Möglichkeiten zur gezielten Prozessverbesserung;

Beseitigung von Barrieren zwischen Funktionsabteilungen;

Reduzierung unnötiger vertikaler Interaktionen;

Beseitigung nicht beanspruchter Prozesse;

Reduzierung von Zeit- und Materialkosten.

Der Prozessansatz liegt mehreren beliebten und durchaus wirksamen Konzepten zur Verbesserung der Arbeit von Organisationen zugrunde. Heute lassen sich vier Bereiche unterscheiden, die den Prozessansatz als Hauptansatz zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz nutzen.

Zu diesen Bereichen gehören:

Gesamtqualitätsmanagement(TQM) . Hierbei handelt es sich um ein Konzept, das eine kontinuierliche Verbesserung der Qualität von Produkten, Prozessen und Managementsystemen der Organisation vorsieht. Die Arbeit der Organisation basiert auf der Kundenzufriedenheit;

Kontinuierliche Prozessverbesserung(Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Hierbei handelt es sich um ein Konzept, das geringfügige, aber stetige Verbesserungen des Prozesses über alle seine Komponenten hinweg vorsieht. Der bekannteste Ansatz, der darauf basiert ständige Verbesserung Prozesse ist der japanische Ansatz " Kaizen“ (Kaizen);

Geschäftsprozesse verbessern(Geschäftsprozessverbesserung) oderGeschäftsprozessmanagement(Geschäftsprozessmanagement). Dabei handelt es sich um einen Ansatz, der Unternehmen dabei helfen soll, Geschäftsprozesse zu optimieren und so ihre Effizienz zu steigern. Prozessänderungen werden schrittweise, aber immer systematisch durchgeführt;

Neuerstellung der Geschäftsprozesse (Neuerstellung der Geschäftsprozesse).Dieser Ansatz entstand in den frühen 90er Jahren des 20. Jahrhunderts. Es basiert auf einem Umdenken bestehender Prozesse und deren radikaler Veränderung (Redesign). Im Gegensatz zu den drei oben genannten Ansätzen beinhaltet Reengineering eine schnelle Änderung der Prozesse. Auch bei diesem Ansatz wird großer Wert auf den Einsatz von Informationstechnologie gelegt.

2. Beschreibung der Geschäftsprozesse

Geschäftsprozess - Hierbei handelt es sich um eine stabile, zielgerichtete Reihe miteinander verbundener Aktivitäten, die mithilfe einer bestimmten Technologie Inputs in Outputs umwandeln, die für den Verbraucher wertvoll sind (MS ISO 9000:2000-Standard).

Abbildung 2 zeigt ein Universal Strukturschema Verfahren. Trotz seiner Einfachheit hat es Außergewöhnliches wichtig aus Sicht der Methodik zur Umsetzung des Prozessansatzes. Die häufig verwendete Definition „Ein Geschäftsprozess ist eine Reihe aufeinanderfolgender Vorgänge“ vereinfacht das Konzept eines Geschäftsprozesses stark und konzentriert sich nur auf die Aufgabe, Flussdiagramme von Vorgängen (Arbeiten) zu entwickeln. Ein zu vereinfachtes Prozessverständnis und die Umsetzung des Prozessansatzes können nicht genutzt werden, wenn die Unternehmensleitung den Aufbau eines Managementsystems auf Basis des Prozessansatzes anstrebt.

Abbildung 2. Universelles Geschäftsprozessblockdiagramm

Der Prozessbegriff umfasst:

Prozessinhaber- ein Beamter, der über Prozessressourcen verfügt, mit bestimmten Rechten ausgestattet ist und über einen klaren Verantwortungsbereich und Befugnisse verfügt;

Prozesstechnik- das Verfahren zur Durchführung von Aktivitäten zur Umwandlung von Inputs in Outputs;

Prozessindikatorsysteme- Produktindikatoren, Prozesseffizienzindikatoren, Kundenzufriedenheitsindikatoren;

Prozesssteuerung- Aktivitäten des Prozessverantwortlichen bei der Analyse von Prozessdaten und der Entscheidungsfindung;

Prozessressourcen- Informationen und materielle Ressourcen, die der Prozessverantwortliche bei der Arbeitsplanung am Prozess verteilt und bei der Berechnung der Effizienz des Prozesses (das Verhältnis der Kosten der aufgewendeten Ressourcen zum erzielten Ergebnis) berücksichtigt.

Jeder Prozess ist in ein spezifisches System von Prozessen eingebaut, die sowohl innerhalb des Unternehmens als auch in externen Organisationen durchgeführt werden. Die Anforderung an einen Prozess wird durch das dem jeweiligen Prozess übergeordnete Management („oberes Managementorgan“ in Abbildung 2) bestimmt. Kontrollinformationen (Bestellungen, Pläne, behördliche Dokumente usw.) gehen in die Prozesseingabe ein. Bei der Durchführung von Aktivitäten und nach Abschluss der Berichtsperioden erhält die Geschäftsleitung Berichtsinformationen. Das Ergebnis des Prozesses sind Produkte (Dienstleistungen), die in Abbildung 2 als Outputs bezeichnet werden. Verbraucher erhalten sie und nutzen sie, um sie im Rahmen ihrer Prozesse in andere Produkte umzuwandeln. Versuche, die Prozesse „anderer“ zu kopieren (unter Verwendung von Referenzmodellen von Geschäftsprozessen), sind offensichtlich zum Scheitern verurteilt. Das Prozessmanagementsystem jeder Organisation ist ihr einzigartiges Know-how, arbeitet in einer bestimmten Umgebung und verändert sich mit sich ändernden Bedingungen. Das Kopieren und Replizieren eines Unternehmensmanagementsystems ist nur dann sinnvoll, wenn eine Organisation ein Netzwerk ähnlicher, replizierbarer Abteilungen oder Geschäftseinheiten aufbaut.

Beschreibung des GeschäftsprozessesText-, tabellarische oder grafische Darstellung des Diagramms Geschäftsprozess . Sie wird in der Regel von Business-Analysten des Unternehmens durchgeführt und dient als erste Stufe der Modellierung und Optimierung von Geschäftsprozessen.

Es gibt viele Ansätze zur Beschreibung von Geschäftsprozessen, von denen zwei Standards unterschieden werden sollten: Datenflussdiagramm und Arbeitsablaufdiagramm Datenfluss- bzw. Arbeitsablaufdiagramme.

Das Verfahren zur Beschreibung eines Geschäftsprozesses umfasst

• Beschreibung der Geschäftsprozessumgebung (primäre und sekundäre Inputs und Outputs, interne und externe Lieferanten und Auftragnehmer)
• Beschreibung der Geschäftsprozessstruktur:
• Bezeichnung interagierender Einheiten,
• Definieren des Inhalts jeder Operation,
• Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den Mitarbeitern,
• Festlegung von Fristen für die Erledigung von Aufgaben,
• Ermittlung der eingehenden und ausgehenden Dokumentation sowie allerDokumentenfluss nach Prozess.

Es gibt horizontale und vertikale Beschreibungen von Geschäftsprozessen.

Bei einer vertikalen Beschreibung werden nur die Aktivitäten und deren hierarchische Reihenfolge im Geschäftsprozessbaum angezeigt. In diesem Fall gibt es nur vertikale Verknüpfungen zwischen übergeordneten und untergeordneten Jobs.

Eine horizontale Beschreibung eines Geschäftsprozesses zeigt auch, wie diese Arbeiten miteinander verbunden sind, in welcher Reihenfolge sie ausgeführt werden und welche Informations- und Materialflüsse sich zwischen ihnen bewegen. In diesem Fall treten im Geschäftsprozessmodell horizontale Verbindungen zwischen den verschiedenen Werken auf, aus denen sich der Prozess zusammensetzt (Abbildung 2).

Spezialisten für Organisationsgestaltung Verwenden Sie bei der Beschreibung von Geschäftsprozessen unterschiedliche Terminologie. Manche nennen beispielsweise eine vertikale Beschreibung von Geschäftsprozessen eine funktionale Beschreibung einer Aktivität und eine horizontale Beschreibung eine Prozessbeschreibung oder einfach eine Beschreibung von Geschäftsprozessen.

Derzeit gibt es drei Hauptbeschreibungsmethoden (Abbildung 3).

Abbildung 2. Horizontale und vertikale Beschreibung von Geschäftsprozessen

Abbildung 3. Möglichkeiten zur Beschreibung von Geschäftsprozessen

Die erste Methode ist eine textuelle sequentielle Beschreibung eines Geschäftsprozesses. Ein Beispiel für eine Textbeschreibung eines Geschäftsprozessfragments ist der folgende Text: „Der Vertrieb erstelltder Kaufvertragund koordiniert es mit Rechtsabteilung„Viele russische Unternehmen haben bei ihren Aktivitäten Regulierungsdokumente entwickelt und verwenden diese, einige davon sind Prozessvorschriften und stellen eine Textbeschreibung von Geschäftsprozessen dar. Für die Zwecke der Analyse und Optimierung der Unternehmensaktivitäten ist dies nicht geeignet. Tatsache ist, dass die Die Beschreibung eines Geschäftsprozesses in Textform lässt sich nicht systematisch überprüfen und analysieren. Textinformationen werden vom menschlichen Gehirn nacheinander wahrgenommen. Wenn jemand beispielsweise eine Vorschrift liest und am Ende ankommt, vergisst er fast immer, worum es ging Der zweite Nachteil der textuellen Darstellung eines Geschäftsprozesses hängt damit zusammen, dass das menschliche Bewusstsein so konzipiert ist, dass es effektiv nur mit Bildern arbeiten kann. Bei der Wahrnehmung und Analyse von Textinformationen wird die Das menschliche Gehirn zerlegt es in eine Reihe von Bildern, was zusätzliche Zeit und geistige Anstrengung erfordertBei der Verwendung von Textbeschreibungen von Geschäftsprozessen lassen Produktivität und Qualität von Entscheidungen zur Optimierung von Aktivitäten zu wünschen übrig, was besonders ausgeprägt ist, wenn die Entscheidung von einer Gruppe von Personen getroffen wird.

Einst Spezialisten Informationstechnologie entwickelte einen strukturierteren Ansatz zur Beschreibung von Geschäftsprozessen. Sie schlugen vor, den Geschäftsprozess in Zellen einer strukturierten Tabelle zu unterteilen, in der jede Spalte und Zeile eine bestimmte Bedeutung hat. Diese Tabelle ist besser lesbar, sie macht es einfacher zu verstehen, wer für was verantwortlich ist, in welcher Reihenfolge die Arbeit im Geschäftsprozess ausgeführt wird, und dementsprechend ist der Geschäftsprozess einfacher zu analysieren. Die tabellarische Form der Beschreibung von Geschäftsprozessen ist effektiver als die Textform und wird derzeit von IT-Spezialisten aktiv zur Beschreibung von Geschäftsprozessen in Bezug auf Automatisierungsaufgaben verwendet.

IN In letzter Zeit Grafische Ansätze wurden intensiv weiterentwickelt und zur Beschreibung von Geschäftsprozessen eingesetzt. Das ist anerkannt Grafische Methoden haben die größte Effizienz bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Beschreibung, Analyse und Optimierung der Unternehmensaktivitäten.

Der erste Schritt bei der Beschreibung eines Geschäftsprozesses besteht darin, seine Umgebung zu beschreiben, die die Menge der Inputs und Outputs des Geschäftsprozesses darstellt und Lieferanten und Kunden angibt. Lieferanten und Kunden des Prozesses können sowohl intern als auch extern sein. Interne Lieferanten und Kunden sind die Abteilungen und Mitarbeiter des Unternehmens, mit denen der jeweilige Geschäftsprozess interagiert. Durch die Beschreibung von Inputs, Outputs, Lieferanten und Kunden können Sie mit einer horizontalen Geschäftsprozessbeschreibung den Geschäftsprozess und seine Grenzen klarer beschreiben. Dies ist einer der Vorteile gegenüber der vertikalen Beschreibung.

Bei der Beschreibung der Umgebung eines Geschäftsprozesses wird empfohlen, das in Abbildung 4 dargestellte grafische Diagramm zu erstellen.

Abbildung 4. Diagramm der Geschäftsprozessumgebung

Bei der Beschreibung der Umgebung eines Geschäftsprozesses müssen seine Inputs und Outputs in zwei Typen unterteilt werden: primär und sekundär. Diese Aufteilung führt zu primären und sekundären Inputs sowie primären und sekundären Outputs. Die Ein- und Ausgänge, die bei der Beschreibung der Geschäftsprozessumgebung gezeigt wurden, sind externer Natur.

Wenn das Unternehmen ein Arbeitsschema verwendet<на склад>Auf die Frage, was zuerst passiert: der Kauf von Produkten oder deren Verkauf, können je nach Situation zwei unterschiedliche Antworten gegeben werden. Wenn ein bestimmtes Produkt vorrätig ist, ist der Kauf wichtiger als der Verkauf. Wenn bei der Kontaktaufnahme des Kunden keine Produkte auf Lager sind und der Kunde bereit ist, auf den Kauf zu warten, beginnt der Verkaufsprozess früher als der Kauf und endet später. Daher empfiehlt es sich, bei der Beschreibung dieses Geschäftsprozesses und ähnlicher Prozesse auf den DFD-Standard zurückzugreifen, der nicht den Fokus auf den zeitlichen Arbeitsablauf legt.

Die Beschreibung von Geschäftsprozessen ist eine der arbeitsintensivsten Phasen des Projekts und erfordert nicht nur hohe Kosten Zeit, sondern auch eine tiefe und durchdachte Herangehensweise an die Prozessanalyse. Prozesse können mit beschrieben werden verschiedene Instrumente: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Hauptsache, die fertigen Diagramme sind verständlich und spiegeln das Wesentliche der Prozesse wider. In diesem Fall kommt es auf die Qualifikation des Projektleiters und der externen Analysten an, die über eine ausreichende Ausbildung im Bereich der Unternehmensökonomie und -führung sowie ausreichende Erfahrung in der Umsetzung ähnlicher Projekte verfügen müssen.

3. Geschäftsprozessmodellierung

Das Konzept der „Geschäftsprozessmodellierung“ gelangte gleichzeitig mit dem Erscheinen komplexer Systeme auf den Markt in den Alltag der meisten Analysten Softwareprodukte, bestimmt für komplexe Automatisierung Unternehmensleitung. Mit der Geschäftsprozessmodellierung können Sie nicht nur analysieren, wie das Unternehmen als Ganzes funktioniert, sondern auch, wie es mit ihm interagiert externe Organisationen, Kunden und Lieferanten, aber auch wie die Aktivitäten an jedem einzelnen Arbeitsplatz organisiert werden.

Für die Definition des Begriffs „Geschäftsprozessmodellierung“ gibt es mehrere Ansätze:

Geschäftsprozessmodellierung ist eine Beschreibung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens, die es dem Manager ermöglicht, zu wissen, wie normale Mitarbeiter arbeiten, und normalen Mitarbeitern zu wissen, wie ihre Kollegen arbeiten und worauf das Endergebnis all ihrer Aktivitäten abzielt;

Die Geschäftsprozessmodellierung ist ein wirksames Mittel, um Möglichkeiten zur Verbesserung der Aktivitäten eines Unternehmens zu finden.

Die Geschäftsprozessmodellierung ist ein Tool, mit dem Sie Risiken antizipieren und minimieren können, die in verschiedenen Phasen der Neuorganisation der Aktivitäten eines Unternehmens entstehen.

Die Geschäftsprozessmodellierung ist eine Methode, die es Ihnen ermöglicht, für jeden Prozess einzeln und für alle Geschäftsprozesse in einem Unternehmen zusammengenommen eine Kostenschätzung abzugeben.

Moderne Unternehmen gezwungen, ihre Aktivitäten ständig zu verbessern. Dies erfordert die Entwicklung neuer Technologien und Geschäftsmethoden, die Verbesserung der Qualität der Endergebnisse der Aktivitäten und natürlich die Einführung neuer und weiterer wirksame Methoden Management und Organisation von Unternehmensaktivitäten.

Ein Geschäftsprozess ist eine logische, sequenzielle, miteinander verbundene Reihe von Aktivitäten, die Produzentenressourcen verbrauchen, Werte schaffen und dem Verbraucher Ergebnisse liefern. Zu den Hauptgründen, die eine Organisation zur Optimierung von Geschäftsprozessen veranlassen, zählen die Notwendigkeit, Kosten oder die Dauer des Produktionszyklus zu senken, Anforderungen von Verbrauchern und Staat, die Einführung von Qualitätsmanagementprogrammen, Unternehmenszusammenschlüsse, innerbetriebliche Widersprüche usw .

Die Modellierung von Geschäftsprozessen ist ein wirksames Mittel, um Wege zur Optimierung der Unternehmensaktivitäten zu finden, ein Mittel zur Prognose und Minimierung von Risiken, die in verschiedenen Phasen der Unternehmensreorganisation entstehen. Mit dieser Methode können Sie eine Kostenschätzung für jeden einzelnen Prozess und alle Geschäftsprozesse der Organisation insgesamt erstellen.

Entscheidungen zur Geschäftsprozessmodellierung werden normalerweise aus den in Abbildung 5 dargestellten Gründen getroffen.

Abbildung5. Entscheidungsgründe für die Geschäftsprozessmodellierung

Die Modellierung von Geschäftsprozessen beeinflusst viele Aspekte der Aktivitäten eines Unternehmens:

ändern organisatorische Struktur;

Optimierung der Funktionen von Abteilungen und Mitarbeitern;

Neuverteilung der Rechte und Pflichten der Manager;

Veränderung der internen Regulierungsdokumente und Betriebstechnik.

Der Zweck der Simulationist die Systematisierung von Wissen über das Unternehmen und seine Geschäftsprozesse in einer visuellen grafischen Form, die für die analytische Verarbeitung der erhaltenen Informationen bequemer ist. Das Modell sollte die Struktur der Geschäftsprozesse der Organisation, die Einzelheiten ihrer Umsetzung und die Reihenfolge des Dokumentenflusses widerspiegeln.

Die Modellierung der Geschäftsprozesse einer Organisation umfasst zwei Phasen: strukturell und detailliert. StrukturellDie Modellierung der Geschäftsprozesse einer Organisation kann in IDEF0-Notation mit dem BPwin-Toolkit oder in UML mit dem Rational Rose-Toolkit durchgeführt werden. Die detaillierte Modellierung erfolgt in UML.

In der Phase der Strukturmodellierung sollte das Modell Folgendes widerspiegeln:

bestehende Organisationsstruktur;

Dokumente und andere Entitäten, die bei der Ausführung modellierter Geschäftsprozesse verwendet werden und für die Modellierung des Dokumentenflusses erforderlich sind, mit Beschreibungen ihrer grundlegenden Bedeutung;

die Struktur von Geschäftsprozessen, die ihre Hierarchie von allgemeineren Gruppen bis hin zu privaten Geschäftsprozessen widerspiegelt;

Interaktionsdiagramme für endgültige Geschäftsprozesse, die die Reihenfolge der Erstellung und Bewegung von Dokumenten (Daten, Materialien, Ressourcen usw.) zwischen Akteuren widerspiegeln.

Ausführlich Die Geschäftsprozessmodellierung wird im gleichen Modell durchgeführt und sollte die erforderlichen Details widerspiegeln und ein eindeutiges Bild der Aktivitäten der Organisation liefern.

Ein detailliertes Geschäftsprozessmodell sollte Folgendes umfassen:

eine Reihe von Präzedenzfällen zum Nachdenken Möglichkeiten Durchführung von Geschäftsprozessen „wie sie sind“;

Aktivitätsdiagramme, die den Ablauf von Geschäftsprozessen detailliert beschreiben;

Interaktionsdiagramme, die Dokumentenflussmuster widerspiegeln.

Die Modellierung von Geschäftsprozessen in einem Unternehmen kann auf die Lösung einer Vielzahl unterschiedlicher Probleme abzielen:

Bestimmen Sie das Ergebnis eines Geschäftsprozesses genau und bewerten Sie seinen Wert für das Unternehmen. Bestimmen Sie die Reihe von Aktionen, aus denen ein Geschäftsprozess besteht. Für ein detailliertes Verständnis des Prozesses ist es äußerst wichtig, die Menge der auszuführenden Aufgaben und Aktivitäten klar zu definieren.

Bestimmen Sie die Reihenfolge der Aktionen. Aktionen innerhalb eines Geschäftsprozesses können entweder sequentiell oder parallel ausgeführt werden. Offensichtlich kann eine parallele Ausführung, sofern sie zulässig ist, die Gesamtausführungszeit eines Prozesses verkürzen und somit seine Effizienz steigern.

Getrennte Verantwortungsbereiche: Bestimmen und verfolgen Sie anschließend, welcher Mitarbeiter oder welche Abteilung des Unternehmens für die Durchführung einer bestimmten Aktion oder eines bestimmten Prozesses als Ganzes verantwortlich ist.

Bestimmen Sie die vom Geschäftsprozess verbrauchten Ressourcen. Indem man genau weiß, wer welche Ressourcen für welche Aktivitäten nutzt, kann die Ressourceneffizienz durch Planung und Optimierung verbessert werden.

Verstehen Sie die Essenz der Interaktionen zwischen Mitarbeitern und Unternehmensabteilungen, die am Prozess beteiligt sind, und bewerten Sie die Effektivität der Kommunikation zwischen ihnen und verbessern Sie sie anschließend.

Sehen Sie sich die Bewegung von Dokumenten während des Prozesses an. Geschäftsprozesse produzieren und verbrauchen verschiedene Dokumente (Papier oder elektronisches Formular). Es ist wichtig zu verstehen, woher Dokumente oder Informationsflüsse kommen und wohin sie gehen, und festzustellen, ob ihre Bewegung optimal ist und ob sie alle wirklich notwendig sind.

Identifizieren Sie potenzielle Engpässe und Möglichkeiten zur Prozessverbesserung, die später zur Optimierung des Prozesses genutzt werden.

Effizienter ist es, Qualitätsstandards wie ISO 9000 umzusetzen und erfolgreich eine Zertifizierung zu erreichen.

Nutzen Sie Geschäftsprozessmodelle, um neue Mitarbeiter anzuleiten.

Automatisieren Sie Geschäftsprozesse als Ganzes oder einzelne Schritte effektiv, einschließlich der Automatisierung der Interaktion mit Außenumgebung Kunden, Lieferanten, Partner.

Nachdem Sie die Gesamtheit der Geschäftsprozesse des Unternehmens verstanden haben, verstehen und beschreiben Sie die Aktivitäten des Unternehmens als Ganzes.

Die Hauptaufgabe bei der Modellierung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens besteht wiederum darin, die darin vorhandenen Prozesse zu beschreiben, um deren „Ist“-Modelle zu erstellen. Dazu ist es notwendig, alle verfügbaren Informationen über den Prozess zu sammeln, die in der Regel nur den direkt am Prozess beteiligten Mitarbeitern des Unternehmens vollständig gehören. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit einer detaillierten Befragung (Interview) aller am Geschäftsprozess beteiligten Mitarbeiter. Es ist zu betonen, dass man sich nicht auf die Prozessinformationen des Abteilungsleiters und der Führungskräfte beschränken kann. In der Regel vermittelt erst ein Gespräch mit einem Mitarbeiter, der im Rahmen des beschriebenen Geschäftsprozesses unmittelbar Handlungen durchführt, einen ausreichenden Eindruck davon, wie der Prozess in der Realität funktioniert. Die erste Frage beim Aufbau eines Ist-Modells betrifft das Ergebnis des betreffenden Geschäftsprozesses. Es kommt vor, dass es trotz der Bedeutung dieses Konzepts für die Effizienz des Unternehmens nicht einfach ist, das Ergebnis eines Geschäftsprozesses klar zu formulieren. Nachdem Sie das Ergebnis ermittelt haben, sollten Sie die Abfolge der Aktionen verstehen, aus denen sich der Prozess zusammensetzt. Der Handlungsablauf ist nachempfunden verschiedene Level 11 Abstraktionen. Auf der obersten Ebene werden nur die wichtigsten Schritte des Prozesses angezeigt. Anschließend wird jeder der übergeordneten Schritte (Unterprozesse) zerlegt. Basierend auf den gesammelten Informationen wird ein Modell der üblichen oder optimalen Prozessausführung erstellt und mögliche Szenarien für deren Ausführung bei Fehlern ermittelt. Verschiedene Fehler (Ausnahmen) können den optimalen Ablauf des Prozesses stören. Daher sollte angegeben werden, wie Ausnahmen „behandelt“ werden, d. h. welche Maßnahmen ergriffen werden, wenn eine Ausnahme auftritt.

Abschluss

Basierend auf dem untersuchten Material kam der Autor zu dem Schluss, dass ein Geschäftsprozess eine Reihe miteinander verbundener Aktivitäten oder Aufgaben ist, die darauf abzielen, ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung für Verbraucher zu schaffen. Der Geschäftsprozess beginnt mit der Nachfrage des Verbrauchers und endet mit seiner Befriedigung. Er kann sein zersetzt in mehrere Teilprozesse, die ihre eigenen Eigenschaften haben, aber auch darauf abzielen, das Ziel des Hauptgeschäftsprozesses zu erreichen. Ich habe gelernt, dass der Prozessansatz des Managements es Managern ermöglicht, die Schlüsselprozesse und Ergebnisse der Unternehmensaktivitäten zu identifizieren und zu verwalten, die wirklich Mehrwert schaffen; und außerdem die oft unterschiedlichen Maßnahmen der Funktionsabteilungen integrieren und ihre Bemühungen auf ein einziges Ergebnis ausrichten. Ein prozessorientiertes Unternehmen ist flexibler und anpassungsfähiger. Durch prozessbasiertes Management wissen Sie genau, „wer für was verantwortlich ist“ und wie sich jeder Vorgang auf das Endergebnis auswirkt. Durch prozessbasiertes Management wird die Effizienz horizontaler Verbindungen zwischen Abteilungen verbessert. Die Technologie zur Beschreibung von Geschäftsprozessen macht alle Unternehmensabläufe transparent und verständlich, ermöglicht es Ihnen, Abläufe zu analysieren und darin Probleme zu finden, die zu Fehlern führen. Dadurch vereinfacht der Prozessansatz die Eingewöhnung neuer Mitarbeiter erheblich und verringert die Abhängigkeit der Unternehmensarbeit vom Faktor Mensch. Es ist wichtig, dass das Prozesssystem die Verwaltung der Betriebskosten vereinfacht. Somit viele Probleme der Moderne Russisches Management können durch den Einsatz eines prozessorientierten Ansatzes und von Geschäftsprozessmanagement-Tools gelöst werden. Diese Technologie erfreut sich heute großer Beliebtheit, da sie es ermöglicht, die Ordnung im Unternehmen wiederherzustellen und einen Mechanismus zur Verbesserung der Prozesse festzulegen. Ich habe auch herausgefunden, dass Geschäftsprozesse mit modelliert werden können verschiedene Methoden. Das Konzept der „Geschäftsprozessmodellierung“ gelangte in den Alltag der meisten Analysten gleichzeitig mit dem Erscheinen komplexer Softwareprodukte auf dem Markt, die für eine umfassende Automatisierung der Unternehmensführung konzipiert waren. Solche Systeme sind immer tiefgreifend Umfrage vor dem Projekt Unternehmensaktivitäten. Das Ergebnis dieser Prüfung ist Expertenmeinung, in dem in einzelnen Absätzen Empfehlungen zur Beseitigung von „Engpässen“ im Aktivitätsmanagement ausgesprochen werden.

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Gründe, warum man sich für die Modellierung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens entscheidet

Erschöpfung umfangreicher Weg Unternehmensentwicklung;

Verlust der „technologischen Transparenz“ der Unternehmensaktivitäten;

die Position der Unternehmensleitung, die die Notwendigkeit von Veränderung und Entwicklung erkannt hat und in die Zukunft blickt.

deutliches Wachstum des Unternehmensgeschäfts durch Erweiterung der Tätigkeitsbereiche;

Prozessansatz

Der Kern des Prozessansatzes besteht darin, dass jeder Mitarbeiter das Funktionieren bestimmter Geschäftsprozesse durch direkte Beteiligung daran sicherstellt. Verantwortlichkeiten, Verantwortungsbereiche und Kriterien für eine erfolgreiche Leistung werden für jeden Mitarbeiter formuliert und sind nur im Kontext einer bestimmten Aufgabe oder eines bestimmten Prozesses sinnvoll. Die horizontale Verbindung zwischen Struktureinheiten ist viel stärker. Das vertikale Verhältnis „Vorgesetzter-Untergeordneter“ wird leicht abgeschwächt. Das Verantwortungsbewusstsein eines Mitarbeiters verändert sich qualitativ: Er ist nicht nur für die ihm von seinem Chef übertragenen Funktionen verantwortlich, sondern für den gesamten Geschäftsprozess. Für ihn sind die Funktionen und Ergebnisse der Aktivitäten paralleler Struktureinheiten wichtig. Die Verantwortung für das Ergebnis des gesamten Geschäftsprozesses zwingt ihn dazu, gegenüber seinen Kollegen, den gleichen Teilnehmern am Geschäftsprozess wie er selbst, Verantwortung zu übernehmen.

Beim Aufbau eines prozessorientierten Managementsystems liegt der Schwerpunkt auf der Entwicklung von Interaktionsmechanismen innerhalb des Prozesses sowohl zwischen Struktureinheiten innerhalb des Unternehmens als auch mit der externen Umgebung, d.h. mit Kunden, Lieferanten und Partnern. Es ist der Prozessansatz, der es ermöglicht, so wichtige Aspekte des Geschäfts zu berücksichtigen, wie die Konzentration auf das Endprodukt, das Interesse jedes Künstlers an der Verbesserung der Qualität des Endprodukts und infolgedessen das Interesse an der Endleistung ihre Arbeit. Der Prozessansatz des Managements ignoriert die Organisationsstruktur der Führung einer Organisation mit der inhärenten Funktionszuordnung zu einzelnen Abteilungen. Beim Prozessansatz wird die Organisation von Führungskräften und Mitarbeitern als eine Aktivität wahrgenommen, die aus Geschäftsprozessen besteht, die auf das Erreichen des Endergebnisses abzielen. Die Organisation wird wahrgenommen als Geschäftsprozessnetzwerk, Hierbei handelt es sich um eine Reihe miteinander verbundener und interagierender Geschäftsprozesse, einschließlich aller in den Abteilungen der Organisation ausgeführten Funktionen. Während die funktionale Struktur eines Unternehmens die Fähigkeiten des Unternehmens definiert, indem sie angibt, was getan werden soll, beschreibt die Prozessstruktur (im Betriebssystem eines Unternehmens). spezifische Technologie Erfüllung gesetzter Ziele und Vorgaben, Beantwortung der Frage, wie dies geschehen soll.

Der Prozessansatz basiert auf folgenden Grundsätzen:

1. Die Aktivitäten des Unternehmens werden als eine Reihe von Geschäftsprozessen betrachtet.

2. Die Durchführung von Geschäftsprozessen unterliegt einer zwingenden Regelung oder Formbeschreibung.

3. Jeder Geschäftsprozess hat einen internen oder externen Kunden und einen Eigentümer (die Person, die für das Ergebnis des Geschäftsprozesses verantwortlich ist).

4. Jeder Geschäftsprozess wird charakterisiert Schlüsselindikatoren, indem es seine Ausführung, sein Ergebnis oder seine Auswirkung auf das Ergebnis der Organisation als Ganzes beschreibt.

Die Prinzipien des prozessorientierten Managementansatzes legen die Grundregeln fest, anhand derer es möglich ist, das effektive, auf das Endergebnis ausgerichtete Funktionieren eines Unternehmens zu organisieren.

Das erste Prinzip definiert die Vision der Unternehmensaktivitäten als eine Reihe von Geschäftsprozessen. Er bestimmt im Prozessansatz die neue Wahrnehmungskultur der Organisation.

Das zweite Prinzip des Prozessansatzes, der eine verbindliche Regelung von Geschäftsprozessen erfordert, basiert darauf Vorschriften ist ein Dokument, das den Arbeitsablauf, die Verantwortung, das Verfahren für die Interaktion zwischen den Ausführenden und das Verfahren zur Entscheidungsfindung zur Verbesserung eines Geschäftsprozesses beschreibt.

Die Isolierung eines Geschäftsprozesses ist immer mit der Identifizierung verbunden Klient oder der Konsument des Ergebnisses eines Prozesses, das für ihn einen bestimmten Wert hat. Zusätzlich zum Kunden hat jeder Geschäftsprozess Eigentümer - ein Beamter, der über die erforderlichen Ressourcen verfügt, den Fortschritt des Geschäftsprozesses verwaltet und für die Ergebnisse und Effizienz des Geschäftsprozesses verantwortlich ist. Der Eigentümer des Geschäftsprozesses ist offiziell, ein formeller Leiter, verfügt daher über die erforderlichen Befugnisse, verfügt über die zur Umsetzung des Prozesses erforderlichen Ressourcen, steuert den Ablauf des Geschäftsprozesses und ist für dessen Ergebnis verantwortlich. Diese Vorteile garantieren eine hohe Leistungsfähigkeit der Organisation, deren Führung einen ausgeprägten prozessorientierten Charakter hat.

Prozessorientiertes Management ermöglicht es Ihnen, die Aktivitäten einer Organisation auf der operativen, funktionsübergreifenden und interorganisationalen Ebene ihrer Integration qualitativ zu verändern. Die funktionale Integration ist keine Quelle schwer zu lösender interfunktionaler Konflikte mehr. Die operative Ebene der Integration erhält dank der Vernetzung der Geschäftsprozesse der Organisation eine neue Vision und ermöglicht:

a) die Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Personals effektiver abgrenzen;

b) entwickeln effektives System Delegation von Befugnissen;

c) Gewährleistung einer Standardisierung der Anforderungen an ausübende Künstler;

d) das Risiko der Abhängigkeit von einem einzelnen Künstler minimieren;

e) die Arbeitsbelastung der Manager reduzieren;

f) Kosten senken;

g) die Effizienz des Personalmanagements steigern;

h) Quellen zur Reduzierung von Kosten und Zeit für die Ausführung von Geschäftsprozessen identifizieren;

i) Reduzieren Sie die Zeit für Managemententscheidungen.

Dadurch erhöht sich die Kontrollierbarkeit der Organisation, der Einfluss des menschlichen Faktors und die Kosten für Produkte und Dienstleistungen werden reduziert. All dies führt zu einer Veränderung der Qualität der Organisation selbst und zur Bildung einer prozessorientierten Organisation , bei dem das gesamte Team bewusst am kontinuierlichen Aktivitätsprozess beteiligt ist, der mit dem Endergebnis der Herstellung von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen verbunden ist.

Die Entwicklung des prozessorientierten Managementansatzes hat große Resonanz gefunden; praktisch alle führenden Organisationen der Welt sind prozessorientierte Organisationen.

Basierend auf einem Verständnis darüber, welche Geschäftsprozesse in einer Organisation ausgeführt werden, ist es möglich, eine effektive Organisationsstruktur für deren Verwaltung aufzubauen. Wenn sich die Organisationsstruktur traditionell entwickelt hat, kann das Betriebssystem des Unternehmens bei der Analyse seiner Qualität hilfreich sein.

Das Fehlen eines Prozessansatzes im Management führt somit zu spontanen Ergebnissen, auf die man sich nicht verlassen kann und die nicht analysiert werden können, da sie schwer zu reproduzieren sind. Es ist der Prozessansatz, der es ermöglicht zu verstehen, dass das Endprodukt der Aktivitäten eines Unternehmens ausnahmslos das Ergebnis der gemeinsamen Arbeit aller seiner Mitarbeiter ist; darüber hinaus ermöglicht es Ihnen, Lücken an der Schnittstelle von Prozessen zu schließen und das wiederherzustellen Verbindung zwischen ihnen. Der Prozessansatz verwirft nicht das bestehende Managementsystem des Unternehmens, sondern ermittelt Wege zu dessen Verbesserung und qualitativer Veränderung.

In der Tabelle 2 identifiziert die Vor- und Nachteile des Prozessansatzes für die Unternehmensführung.

Tabelle 2 – Analyse der Vor- und Nachteile des Prozessansatzes zur Unternehmensführung

Natürlich ist es unmöglich, allein durch die Formalisierung von Geschäftsprozessen eine höhere Effizienz zu erreichen, und der Prozessansatz ist kein Allheilmittel für alle Missstände der Organisation. Es ermöglicht Ihnen, Probleme sowohl im gesamten Unternehmen als auch im Zusammenspiel der verschiedenen Abteilungen bei der Ausführung einer gemeinsamen Aufgabe zu diagnostizieren. Sterligova A.N. Betriebsführung (Produktion): Lernprogramm/ A.N.Sterligova, A.V.Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - S.32-35.

Jedoch Kontrast zwischen prozessualen und funktionalen Ansätzen grundsätzlich falsch. Funktionen sind wie Prozesse äquivalente Konzepte Managementtätigkeiten und können nicht isoliert voneinander existieren. Gleichzeitig ist das Ergebnis sowohl funktionaler als auch prozessualer Ansätze die Gestaltung sowohl der Organisationsstruktur (d. h. Funktionsbereiche) als auch der Reihenfolge der Interaktion innerhalb ihres Rahmens (d. h. Prozesse). Der einzige Unterschied besteht in den Ausgangspunkten des Designs: ob verteilt werden soll funktionale Verantwortlichkeiten prozessbasierte oder gestalterische Interaktionsprozesse zwischen Funktionsbereichen.

In der Tabelle 3 zeigt eine vergleichende Analyse der beiden Managementansätze. Die in der Tabelle beschriebenen Vorteile des Prozessansatzes gegenüber dem funktionalen Ansatz lassen den Schluss zu, dass in einem sich dynamisch entwickelnden Markt aus Sicht der Wettbewerbsfähigkeit eine prozessorientierte Führung einer Organisation effektiver zu sein scheint.

Tabelle 3 – Vergleichende Analyse funktionaler und prozessualer Managementansätze

Gleichzeitig sind gegensätzliche funktionale und prozessuale Managementansätze nicht legitim. Das Ergebnis beider Ansätze ist die gleichzeitige Gestaltung der Organisationsstruktur (Funktionsbereiche) und der Reihenfolge der Interaktionen innerhalb dieser Struktur (Prozesse). Diese Ansätze sollten bis zu einem gewissen Grad parallel angewendet werden. Das Kontrollobjekt sollte sein ein System miteinander verbundene Geschäftsprozesse, die Mehrwert für den Kunden schaffen, und Funktionsbereiche, die ähnliche Funktionen innerhalb verschiedener Geschäftsprozesse kombinieren. Diese beiden Ansätze weisen erhebliche Ähnlichkeiten in den Grundvoraussetzungen auf: Beide Ansätze postulieren einen anfänglichen Satz von Standardprozessen/-funktionen, die weiter detailliert und an ein bestimmtes Unternehmen gebunden werden. Der funktionale Ansatz beantwortet die Frage „Was tun?“, der Prozessansatz „Wie tun?“. Es sollte keine Widersprüche zwischen den beiden Ansätzen geben – sie ergänzen sich nicht nur, sondern sollten gewissermaßen parallel angewendet werden.

Zusammenfassend können wir feststellen, dass ein prozessorientiertes Managementsystem neben den Vorteilen eines funktionsorientierten Systems eine Reihe von Vorteilen aufweist, während letzteres offensichtliche Nachteile hat. Die Notwendigkeit, prozessorientiertes Management anzuwenden letzten Jahren wird von der russischen Gesellschaft immer deutlicher anerkannt. Durch prozessorientiertes Management können Transformationen schneller und fehlerärmer durchgeführt werden, da mit diesem Ansatz (im Vergleich zum funktionalen Ansatz) einfacher ermittelt werden kann, was genau in welchen Abteilungen geändert werden muss. Viele inländische Unternehmen haben bereits damit begonnen, im Rahmen des Konzepts des prozessorientierten Managements an der Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse zu arbeiten, was die betriebliche Effizienz steigert; ohne Personalaufstockung, Verkürzung der Kundendienstzeit und Senkung der Kosten. Es sollte jedoch beachtet werden, dass ein prozessorientiertes Managementsystem geeignet ist und solchen Organisationen, die in einem dynamischen, sich aktiv entwickelnden Markt mit gesundem Wettbewerb existieren, spürbare Vorteile bringt. Es empfiehlt sich, ein solches Managementmodell in Organisationen zu implementieren, die beispielsweise Massenoperationen mit haben Einzelpersonen, eine große Anzahl ähnlicher Operationen. Für Organisationen, in denen jeder Vertrag oder jede Transaktion individuell ist und sich die Geschäftsprozesse für jeden einzelnen Auftrag ständig ändern, ist ein prozessorientiertes Management nicht nur nicht sinnvoll, sondern erschwert auch den Arbeitsprozess erheblich.

Auf der Grundlage des Vorstehenden können wir den Schluss ziehen, dass der Aufbau prozessorientierter Systeme es der Organisation ermöglicht, die Zusammenhänge einzelner Aktivitätsaspekte besser zu verstehen und ihre Effizienz zu steigern.