Prozessansatz für das Management.

Die Essenz des Prozessansatzes ist dass jeder Mitarbeiter das Funktionieren bestimmter Geschäftsprozesse sicherstellt, indem er direkt daran beteiligt ist. Verantwortlichkeiten, Verantwortungsbereiche und Kriterien für eine erfolgreiche Leistung werden für jeden Mitarbeiter formuliert und sind nur im Kontext einer bestimmten Aufgabe oder eines bestimmten Prozesses sinnvoll. Die horizontale Verbindung zwischen Struktureinheiten ist viel stärker. Das vertikale Verhältnis „Vorgesetzter-Untergeordneter“ wird leicht abgeschwächt. Das Verantwortungsbewusstsein eines Mitarbeiters verändert sich qualitativ: Er ist nicht nur für die ihm von seinem Chef übertragenen Funktionen verantwortlich, sondern für den gesamten Geschäftsprozess. Für ihn sind die Funktionen und Ergebnisse der Aktivitäten paralleler Struktureinheiten wichtig. Die Verantwortung für das Ergebnis des gesamten Geschäftsprozesses zwingt ihn dazu, gegenüber seinen Kollegen, den gleichen Teilnehmern am Geschäftsprozess wie er selbst, Verantwortung zu übernehmen.

Beim Aufbau eines prozessorientierten Managementsystems liegt der Schwerpunkt auf der Entwicklung von Interaktionsmechanismen innerhalb des Prozesses sowohl zwischen Struktureinheiten innerhalb des Unternehmens als auch mit der externen Umgebung, d.h. mit Kunden, Lieferanten und Partnern. Es ist der Prozessansatz, der es ermöglicht, so wichtige Aspekte des Geschäfts zu berücksichtigen, wie die Konzentration auf das Endprodukt, das Interesse jedes Künstlers an der Verbesserung der Qualität des Endprodukts und infolgedessen das Interesse an der Endleistung ihre Arbeit. Prozessansatz Das Management ignoriert die Organisationsstruktur der Führung einer Organisation mit der ihr innewohnenden Funktionszuordnung zu einzelnen Unternehmensbereichen. Beim Prozessansatz wird die Organisation von Führungskräften und Mitarbeitern als eine Aktivität wahrgenommen, die aus Geschäftsprozessen besteht, die auf das Erreichen des Endergebnisses abzielen. Die Organisation wird als ein Netzwerk von Geschäftsprozessen wahrgenommen, bei dem es sich um eine Reihe miteinander verbundener und interagierender Geschäftsprozesse handelt, einschließlich aller in den Unternehmensbereichen ausgeführten Funktionen. Während die funktionale Struktur eines Unternehmens die Fähigkeiten des Unternehmens bestimmt, indem sie festlegt, was getan werden sollte, beschreibt die Prozessstruktur (im Betriebssystem eines Unternehmens) die spezifische Technologie zur Erreichung festgelegter Ziele und Vorgaben und beantwortet die Frage, wie sie getan werden soll getan werden.

Der Prozessansatz basiert auf folgenden Grundsätzen:

Die Aktivitäten des Unternehmens werden als eine Reihe von Geschäftsprozessen betrachtet.

Die Durchführung von Geschäftsprozessen unterliegt einer zwingenden Regelung oder formalen Beschreibung.

Jeder Geschäftsprozess hat einen internen oder externen Kunden und einen Eigentümer (die Person, die für das Ergebnis des Geschäftsprozesses verantwortlich ist).

Jeder Geschäftsprozess ist durch Schlüsselindikatoren gekennzeichnet, die seine Ausführung, sein Ergebnis oder seine Auswirkung auf das Ergebnis beschreiben Aktivitäten der Organisation im Allgemeinen.

Die Prinzipien des prozessorientierten Managementansatzes legen die Grundregeln fest, anhand derer es möglich ist, das effektive, auf das Endergebnis ausgerichtete Funktionieren eines Unternehmens zu organisieren.

Das erste Prinzip definiert die Vision der Unternehmensaktivitäten als eine Reihe von Geschäftsprozessen. Er bestimmt im Prozessansatz die neue Wahrnehmungskultur der Organisation.

Das zweite Prinzip des Prozessansatzes, der eine verbindliche Regelung von Geschäftsprozessen erfordert, basiert darauf, dass eine Regelung ein Dokument ist, das den Ablauf von Vorgängen, Verantwortlichkeiten, das Verfahren zur Interaktion zwischen den Ausführenden und das Verfahren zur Entscheidungsfindung beschreibt einen Geschäftsprozess verbessern.

Die Isolierung eines Geschäftsprozesses ist immer mit der Identifizierung eines Kunden oder Verbrauchers des Prozessergebnisses verbunden, das für ihn einen bestimmten Wert hat. Jeder Geschäftsprozess hat neben dem Kunden einen Eigentümer – Exekutive, das über die notwendigen Ressourcen verfügt, den Fortschritt des Geschäftsprozesses steuert und für die Ergebnisse und Effizienz des Geschäftsprozesses verantwortlich ist. Der Eigentümer eines Geschäftsprozesses ist ein Beamter, ein formeller Leiter, daher verfügt er über die erforderlichen Befugnisse, verfügt über die zur Umsetzung des Prozesses erforderlichen Ressourcen, verwaltet den Fortschritt des Geschäftsprozesses und ist für dessen Ergebnis verantwortlich. Diese Vorteile garantieren eine hohe Leistungsfähigkeit der Organisation, deren Führung einen ausgeprägten prozessorientierten Charakter hat.

Prozessorientiertes Management ermöglicht es Ihnen, die Aktivitäten einer Organisation auf der operativen, funktionsübergreifenden und interorganisationalen Ebene ihrer Integration qualitativ zu verändern. Die funktionale Integration ist keine Quelle schwer zu lösender interfunktionaler Konflikte mehr. Die operative Ebene der Integration erhält dank der Vernetzung der Geschäftsprozesse der Organisation eine neue Vision und ermöglicht:

a) die Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Personals effektiver abgrenzen;

b) ein wirksames System zur Delegation von Befugnissen entwickeln;

c) Gewährleistung einer Standardisierung der Anforderungen an ausübende Künstler;

d) das Risiko der Abhängigkeit von einem einzelnen Künstler minimieren;

e) die Arbeitsbelastung der Manager reduzieren;

f) Kosten senken;

g) die Effizienz des Personalmanagements steigern;

h) Quellen zur Reduzierung von Kosten und Zeit für die Ausführung von Geschäftsprozessen identifizieren;

i) Reduzieren Sie die Zeit für Managemententscheidungen.

Dadurch erhöht sich die Kontrollierbarkeit der Organisation, der Einfluss des menschlichen Faktors und die Kosten für Produkte und Dienstleistungen werden reduziert. All dies führt zu einer Veränderung der Qualität der Organisation selbst und zur Bildung einer prozessorientierten Organisation, in der das gesamte Team bewusst am kontinuierlichen Tätigkeitsprozess teilnimmt, der mit dem Endergebnis der Produktion von Produkten oder der Bereitstellung verbunden ist von Dienstleistungen.

Die Entwicklung des prozessorientierten Managementansatzes hat große Resonanz gefunden; praktisch alle führenden Organisationen der Welt sind prozessorientierte Organisationen.

Basierend auf einem Verständnis darüber, welche Geschäftsprozesse in einer Organisation ausgeführt werden, ist es möglich, eine effektive Organisationsstruktur für deren Verwaltung aufzubauen. Wenn organisatorische Struktur hat sich traditionell entwickelt, das Geschäftsbetriebssystem kann bei der Analyse seiner Qualität helfen.

Das Fehlen eines Prozessansatzes im Management führt somit zu spontanen Ergebnissen, auf die man sich nicht verlassen kann und die nicht analysiert werden können, da sie schwer zu reproduzieren sind. Es ist der Prozessansatz, der es ermöglicht zu verstehen, dass das Endprodukt der Aktivitäten eines Unternehmens ausnahmslos das Ergebnis der gemeinsamen Arbeit aller seiner Mitarbeiter ist; darüber hinaus ermöglicht es Ihnen, Lücken an der Schnittstelle von Prozessen zu schließen und das wiederherzustellen Verbindung zwischen ihnen. Der Prozessansatz verwirft nicht das bestehende Managementsystem des Unternehmens, sondern ermittelt Wege zu dessen Verbesserung und qualitativer Veränderung.

Vorteile und Nachteile- ein klares System gegenseitiger Verbindungen innerhalb der Prozesse und in den entsprechenden Abteilungen; - ein klares System der Einheitlichkeit der Befehle – ein Manager konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Operationen und Aktionen, die darauf abzielen, das gesetzte Ziel zu erreichen und das gewünschte Ergebnis zu erzielen; - Die Ausstattung der Mitarbeiter mit größeren Befugnissen und die Stärkung der Rolle jedes einzelnen von ihnen in der Arbeit des Unternehmens führt zu einer erheblichen Steigerung ihrer Produktivität; - schnelle Reaktion der ausführenden Prozesseinheiten auf Änderungen der äußeren Bedingungen; - In der Arbeit von Führungskräften dominieren strategische Probleme gegenüber operativen; - Kriterien für die Wirksamkeit und Qualität der Arbeit der Abteilungen und der gesamten Organisation werden koordiniert und gemeinsam gesteuert. - zunehmende Abhängigkeit der Arbeitsergebnisse der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der einfachen Mitarbeiter und Leistungsträger; - Die Leitung funktional gemischter Arbeitsteams ist eine komplexere Aufgabe als die Leitung funktionaler Abteilungen. - Die Anwesenheit mehrerer Personen in einem Team mit unterschiedlichen Funktionsqualifikationen führt zwangsläufig zu Verzögerungen und Fehlern bei der Arbeitsübertragung zwischen Teammitgliedern. Allerdings sind die Verluste hier deutlich geringer als bei der herkömmlichen Arbeitsorganisation, bei der die Ausführenden unterschiedliche Berichte haben Abteilungen des Unternehmens

Natürlich ist es unmöglich, allein durch die Formalisierung von Geschäftsprozessen eine höhere Effizienz zu erreichen, und der Prozessansatz ist kein Allheilmittel für alle Missstände der Organisation. Es ermöglicht Ihnen, Probleme sowohl im gesamten Unternehmen als auch im Zusammenspiel der verschiedenen Abteilungen bei der Ausführung einer gemeinsamen Aufgabe zu diagnostizieren.

Referenzliste:

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2. Efimov V.V. Überlegungen zum Prozessansatz / V.V. Jefimow 2004.

3.Repin V.V. Prozessansatz für das Management. Standards und Qualität. - 2004. - 498 S.

4.Repin V.V. Prozessansatz in der Praxis. Standards und Qualität. - 2004. - Nr. 1. - S. 74-79.

Jede Aktivität ist immer ein bestimmter Prozess, da sie eine zeitliche Ausdehnung, Phasen und ein Ergebnis hat. Deshalb sind vom Handwerks- oder Heimgewerbe bis zum modernen High-Tech-Unternehmen alle an Prozessen beteiligt. Was hat sich geändert? In letzter Zeit? Warum ist das Thema Geschäftsprozesse heute so relevant? In diesem Material werde ich versuchen, den Prozessansatz zur Führung einer Organisation zu analysieren und die Besonderheiten einer neuen Sicht auf das Management zu reflektieren, die die Theorien der Modellierung und des Reengineerings mit sich brachten.

Hintergrund

Managementforscher beschäftigen sich stets mit der Frage nach der Universalität von Theorien und der Beweisbarkeit von Lösungen. Wie in der Mathematik ist es wünschenswert, Axiome und Konstanten zu finden, auf die man sich bei der Suche und Entscheidungsfindung getrost verlassen kann. Zweite wichtiges Thema ist eine Sprache zur Darstellung organisatorischer und organisatorischer Entscheidungen Verwaltungs-Systeme. Die erfolgreichsten Versuche, die Managementwissenschaft harmonischer zu gestalten, sind Buchhaltung und Finanzstatistik. Dies sind sehr wertvolle Teile des Managements, aber leider nicht für „Normalsterbliche“ geeignet, die nicht nur akzeptieren müssen richtige Lösung, sondern vermitteln Sie es auch allen Mitarbeitern. Hier können wir auch über Netzwerkplanung und Graphentheorie sprechen, aber dennoch bleibt dieser Ansatz für viele umstritten.

In den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts kamen amerikanische Spezialisten bei komplexen Militärprojekten auf die Notwendigkeit, Aktivitäten visuell zu strukturieren, und seitdem ist das Konzept eines Geschäftsprozesses fest in der Managementpraxis verankert. Dieser Zeitraum kann bedingt als „Strukturierung“ des Unternehmens bezeichnet werden, da der Zweck der Erstellung visueller Aktivitätsdiagramme zu dieser Zeit darin bestand, die Logik zu identifizieren, Verantwortungsbereiche aufzuteilen, den Fluss von Dokumenten und Produkten zu bestimmen, und diese Aktion selbst weitgehend beschleunigte und Vereinfachtes Verständnis, Identifizierung ungenauer Stellen und Brüche.

In dieser Phase wurde ein Geschäftsprozess als eine Reihe sequentieller und/oder paralleler Vorgänge definiert, die Material- und/oder Informationsflüsse in entsprechende Flüsse mit anderen Eigenschaften umwandeln. Natürlich geht es hier nicht um die Tatsache, dass sie zum ersten Mal einen Prozess in Aktion sahen (Prozesse wurden bereits im 18. Jahrhundert von Adam Smith verbessert, und Henry Ford baute Produktionsprozesse perfekt auf), sondern um die Tatsache, dass a Es erschien ein Tool zur Darstellung und systematischen Analyse der Unternehmensaktivitäten anhand von Prozessdiagrammen.

Eine visuelle Abbildung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens beschleunigte und vereinfachte Automatisierungsaktivitäten erheblich, sodass sich in den 80er Jahren der Schwerpunkt auf die Beschreibung automatisierter Geschäftsprozesse verlagerte. Dies war eine Zeit der aktiven Einbindung von Computern in allen Bereichen der Produktion und des Managements. Natürlich reichte den Managern bald eine Beschreibung nicht mehr aus, so a Neues level Schwierigkeiten - Prozessmanagement.

Der Prozessansatz betrachtet Management als die Aufgabe einer besonderen Person („Prozesseigentümer“), eine wirksame Abfolge von Maßnahmen zu entwerfen, um unter gegebenen Bedingungen ein formuliertes Ergebnis zu erzielen und die Umsetzung dieser Maßnahmen sicherzustellen (Prozess). Das heißt, der Fokus von der Führung von Menschen im Prozessmanagement verlagert sich auf die Steuerung von Aktions- und Ergebnisabläufen.

Modellierung von Entwicklungsstadien

Nachdem das Management den Weg der Rationalisierung von Geschäftsprozessen eingeschlagen hat, muss es früher oder später auf unternehmensweites Prozessmanagement umsteigen, da der Aktivitätsfluss, wie der Wasserfluss, nicht auf engstem Raum existieren kann, in dem die Bewegung begrenzt ist. Das heißt, das Unternehmen ist gezwungen, alle seine Aktivitäten als Netzwerk miteinander verbundener Prozesse zu konzipieren und sie so zu verknüpfen, dass sie sich gegenseitig stärken und nicht schwächen. Dies erfordert die Modellierung aller Aktivitäten in einem Komplex. Diese Phase begann im Westen etwa in den 90er Jahren. Alles geschieht mit einer gewissen Verzögerung, aber das hängt stark von der Branche ab. Schnell wachsende Branchen (wie die Telekommunikation) beherrschen diese Technologien schon lange und erfolgreich.

Ein Merkmal des prozessorientierten Managements ist die Definition von Geschäftsprozessen als zusammenhängende Reihe von Arbeiten, die das Erreichen der vom Unternehmen gesetzten Ziele (Umsetzung der Strategie) sicherstellen, was um eine Größenordnung schwieriger ist als die Steuerung eines lokalen Prozesses . Hier verschiebt sich der Fokus des Managements von der Produktion und Logistikprozesse zu „Büro“.

Die Bewertung ergab, dass Entwurfs-, Planungs-, Buchhaltungsprozesse usw. häufig die Hauptursache für niedrige Geschwindigkeit und hohe Kosten sind Herstellungsprozesse. Das heißt, sie bestimmen letztlich die Eigenschaften der Prozesse, die für den Kunden einen Mehrwert schaffen.

Um erfolgreich zu sein, muss daher die Unternehmensführung selbst einer Modellierung und Optimierung unterzogen werden, was jedoch manchmal äußerst schwierig ist, da am häufigsten Folgendes beobachtet wird:

• hohe Unsicherheit im Handeln von Managern;
• Mangel an notwendigen Kompetenzen im Prozessmanagement;
• psychologische Unvorbereitetheit von Fach- und Führungskräften, „sich selbst an Grenzen zu bringen“.

Daher ist der nächste Schritt in der Entwicklung von Modellierungsaufgaben unumgänglich – dies ist die anfängliche kompetente Gestaltung aller Prozesse des Unternehmens als Ganzes effektives System- Wirtschaftsingenieurwesen. Die Business-Engineering-Methodik betrachtet das Management als Dienstleister für den Wertstrom, wie es sein sollte. Gleichzeitig erfolgt die Umsetzung des Prozessansatzes nahezu automatisch und erfordert keine Anstrengungen zur Überwindung des Widerstands einer der Personalgruppen (natürlich nur, wenn von Anfang an alles richtig gestaltet ist).

Ich habe vor, das Thema Business Engineering in zukünftigen Artikeln ausführlicher zu behandeln. Hier möchte ich auf die Möglichkeiten und Feinheiten des Geschäftsprozesses als modernes Managementphänomen eingehen.

Managementphänomen

Nachdem ich die Dynamik der Entwicklung des Prozessansatzes in der Unternehmensführung untersucht habe, denke ich, dass niemand daran zweifelt, dass dies ernst ist und von Dauer sein wird. Meiner persönlichen Meinung nach ist der Übergang zum Prozessmanagement vergleichbar mit dem Übergang von der Berechnung an den Fingern zur Berechnung mithilfe von Aufzeichnungen, Formeln und Regeln. Da das Verwaltungsobjekt immer komplexer wird, müssen auch die Verwaltungstechnologien zwangsläufig komplexer werden.

Aber ist es so schwierig? Wo stößt ein moderner Manager auf Hindernisse, um die Vorteile eines Prozessansatzes nutzen zu können? Meine Beobachtungen zeigen, dass sich der Manager die Organisation traditionell in Form einer Organisationsstruktur vorstellt, in der die Hauptinformationen über die Aufteilung der Mitarbeiter in Abteilungen und über die Verantwortung für jede Gruppe vorliegen. Vergleichen wir, wie Struktur- und Geschäftsprozessdiagramme aussehen, die mit denselben visuellen Tools erstellt wurden.

Struktur

Offensichtlich besteht der Hauptunterschied zwischen den Schemata im Vorhandensein eines Threads im zweiten Schema, der alle Teilnehmer mit einer bestimmten Logik vereint. Ähnlich unterschiedlich gestaltet sich auch die Führungsarbeit. Beim traditionellen funktionalen Management handelt es sich um eine „Aufteilung“ von Aufmerksamkeit, Arbeit und Belohnung, was eine sehr arbeitsintensive Aufgabe ist und keinerlei Garantie bietet.

Bei der Umstellung auf einen prozessorientierten Managementansatz kann die Unternehmensführung nicht mehr als die Arbeit eines „Aufsehers“ betrachtet werden, sondern vielmehr als die Arbeit eines Coaches, Dirigenten, Regisseurs etc. – das heißt, die Aufgabe wechselt von Trennung und Kontrolle hin zur Bildung der besten Konfiguration von Bedingungen zur Maximierung des Flusses der geschaffenen Wertschöpfung.

Wir können daraus schließen, dass die gesamte Schwierigkeit in der Gewohnheit der traditionellen Version des Managements liegt und teilweise darin, dass es keine visuellen vorgefertigten Prozessmodelle gibt und ihre Erstellung von Grund auf ernsthafte Anstrengungen des Managementteams erfordert.

Grundlegende Elemente des Prozessmanagements

1. Aufschlussreich Schlüsselergebnisse Aktivitäten und deren Abgleich mit den Geschäftsprozessen des Unternehmens.
2. Identifizierung der Kunden von Geschäftsprozessen und ihrer Anforderungen (in Zukunft ist es notwendig, eine starke Verbindung zu ihnen aufzubauen und ihre Zufriedenheit kontinuierlich zu überwachen, da der Kunde bei diesem Ansatz zum Hauptmaßstab für die Qualität des Prozesses wird) .
3. Erstellen einer Struktur von Geschäftsprozessen basierend auf Wichtigkeit, Verschachtelung und Chronologie der Aktivitäten.
4. Ermittlung von Geschäftsprozessparametern.
5. Bestimmung der Verantwortlichen und Ausführenden für jeden Prozess.
6. Entwerfen von Logik – eine Technologie, die sicherstellen soll, dass das gewünschte Ergebnis im erforderlichen Zeitrahmen erzielt wird.
7. Einrichten eines Systems zur Synchronisierung der Aktivitäten verschiedener Prozesse (idealerweise Automatisierung der Planung und Steuerung aller Prozessindikatoren).
8. Personalschulung ist die Bildung der Bereitschaft zur Gruppenverantwortung für Ergebnisse (häufig erfordert dies eine recht starke Umstrukturierung des Motivationssystems).
9. Bildung eines zyklischen Modus der Gestaltung, Analyse und Anpassung von Prozessen basierend auf den Ergebnissen der Analyse – dem sogenannten „Rhythmus des Geschäfts“.

Ein wichtiger Schritt bei der Entwicklung und Beschreibung von Aktivitäten ist die Bestimmung der Merkmale von Geschäftsprozessen. Fast jede Methodik hebt die folgenden Elemente hervor.

1. Prozessgrenzen, die durch Startereignisse und Eingaben (Ressourcen) sowie Endereignisse und Ausgaben (Ergebnisse) definiert werden.
2. Regulatorische Dokumente des Prozesses. Dazu gehören sowohl externe Gesetze als auch unternehmenseigene Regeln, Pläne und Anweisungen. Leider ist es in Unternehmen selten, gut geschriebene Managementdokumente zu finden, so dass die Hauptverzögerung beim Übergang zum Prozessmanagement durch die Notwendigkeit entsteht, die erforderliche Anzahl von Regeln und Anweisungen zu entwickeln.
3. Prozessressourcen: Darsteller und Teilnehmer, Ausrüstung und Werkzeuge, Informationssysteme und andere wichtige Elemente, ohne die der Prozess unmöglich oder unwirksam ist.
4. Prozessindikatoren – gemessene Prozessvariablen und ihre Standardwerte. Dazu können nicht nur die Menge des Ergebnisses gehören, sondern auch die für den Prozess aufgewendete Zeit, die Menge an Material oder verlorenem Geld, die Anzahl der Mängel, der Kundenzufriedenheitsindex usw.

All dies kann in einfacher Text- oder Tabellenform beschrieben werden, doch nicht umsonst nutzen Designer grafische Methoden. Jeder Entwurf, auch ein organisatorischer, wird viel detaillierter und aussagekräftiger sein, wenn er visuell und im Kontext der Aktivitäten des restlichen Systems präsentiert wird.

Die Visualisierung von Prozessen in Form von Technologien kann einfach sein, wie in der Abbildung oben dargestellt, bestehend aus Infografiken, die für jeden Mitarbeiter zugänglich sind, oder sie kann komplexer sein und mithilfe spezieller Prozessmodellierungstools durchgeführt werden. Im Rahmen dieser Serie möchte ich die interessantesten und zugänglichsten Modellierungsnotationen beschreiben. Vorerst können Sie sich mit zwei davon vertraut machen – und.

In jedem Fall gibt die Methodik Orientierung und Werkzeuge vor, während der Wert für das Unternehmen durch das Managementteam geschaffen wird, das das Managementsystem bildet. Selbst die genaueste Technik garantiert nicht, dass der Mechanismus wie eine Uhr funktioniert, wenn es keinen Meister gibt, der diese „Uhr“ versteht, einstellt und wartet.

Ich denke, niemand hat die Frage, ob Geschäftsprozesse notwendig sind oder nicht und warum sie entwickelt werden, denn wenn es ein Unternehmen gibt, gibt es per Definition auch Geschäftsprozesse. Daher können wir nicht sagen, dass die Arbeit mit Geschäftsprozessen von grundlegender Bedeutung ist neue Ära. Dennoch verändern eine Schwerpunktverlagerung, neue Tools und Technologien das Wesen der Managementarbeit erheblich. Wer dies versteht, hat die Chance, ein viel überschaubareres, mobileres und effektiveres Unternehmen aufzubauen als diejenigen, die sich auf die altmodische Führung konzentrieren – oft durch psychologischen Druck auf Untergebene.

Der Prozessansatz ist das wichtigste Merkmal eines perfekten Managements.

Ein Prozess ist eine Reihe miteinander verbundener und interagierender Aktivitäten, die Inputs in Outputs umwandeln (ISO 9000 2000). Der Output des Prozesses (Produkt) hat einen Wert für den Verbraucher. Wenn sie vom Prozessansatz sprechen, meinen sie zunächst, dass die Verwaltung des Prozesses und aller darin enthaltenen Arbeiten (Aktivität, Teilprozess, Prozess der zweiten oder nachfolgenden Ebene oder Funktion) unter Verwendung spezieller methodischer Techniken erfolgt sind recht gut entwickelt und ermöglichen die Beseitigung vieler Fehler.

Die Schaffung eines Prozessmanagementsystems beinhaltet die Schaffung eines Systems zur Planung von Prozessindikatoren von oben nach unten und eines Managementberichtssystems von unten nach oben. Diese Systeme können nur von oben nach unten aufgebaut werden, beginnend mit den Plänen des Top-Managements der Organisation.

Das Problem, Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene über die Pläne des oberen Managements und der Unternehmensinhaber zu informieren, ist eines der wichtigsten Probleme. Da es dem Prozessverantwortlichen an Informationen über die Pläne der Geschäftsleitung mangelt, wird er versuchen, solche Pläne aufzustellen, von denen er weiß, dass er sie umsetzen kann.

Das Konzept eines prozessorientierten Managementansatzes basiert auf:

Prinzipien der Systemkonstruktion Qualitätsmanagement, vorgeschlagen in den Normen der MS ISO 9000-Serie, Version 2000;

Der P-D-C-A-Zyklus (Plan-Do-Check-Action), oft auch Deming-Zyklus genannt;

BSC-Designprinzipien (Balance ScoreCard), entwickelt von Norton und Kaplan;

Grundsätze des Projektmanagements, da alle Veränderungen in Organisationen, einschließlich der Einführung eines Prozessansatzes, als Projekt durchgeführt werden;

Die weltweit beste Erfahrung im Bereich Gebäudemanagementsysteme und Verbesserung der Leistung von Organisationen.

Der Prozessansatz zur Führung einer Organisation basiert auf der Identifizierung von Geschäftsprozessen in der Organisation und dem Management dieser Geschäftsprozesse.

Zur Vereinfachung der Darstellung werden wir im Folgenden den Begriff „Geschäftsprozess“ durch den Begriff „Prozess“ ersetzen. Darüber hinaus hängen die Grundprinzipien des Managements nicht von der Art, dem Profil und dem Tätigkeitsbereich des Unternehmens ab, daher wird künftig der Begriff „Organisation“ für ein Unternehmen verwendet, das ein Prozessmanagementsystem aufbaut. Dieser Begriff gilt gleichermaßen für Industrieunternehmen, Verwaltungsgesellschaft, Beratungs- oder Anwaltskanzlei, kommerzielle oder staatliche Einrichtung.

Für alle Arten von Organisationen besteht die dringendste Aufgabe darin, ein wirksames Managementsystem aufzubauen, das die Erfüllung der Ziele der Organisation und das Erreichen von Erfolgen gewährleistet Außenumgebung.

Es ist möglich, jedes Steuerungssystem nur auf der Grundlage eindeutig definierter Objekte aufzubauen, aus denen es bestehen wird. Die wichtigsten Objekte in jedem Managementsystem sind das „Kontrollobjekt“ – das, was kontrolliert wird, und das „Kontrollsubjekt“ – derjenige, der kontrolliert. Dementsprechend werden diese Objekte für ein Prozessmanagementsystem durch die Begriffe „Prozess“ und „Prozesseigner“ definiert.

Ein Prozess ist eine stabile, zielgerichtete Reihe miteinander verbundener Aktivitäten, die mithilfe einer bestimmten Technologie Inputs in Outputs umwandeln, die für den Verbraucher wertvoll sind.

Diese Definition basiert auf der Definition der Norm MS ISO 9000:2000 und ist recht allgemein gehalten.

Es gibt drei Hauptgruppen von Prozessen:

durchgängige (funktionsübergreifende) Prozesse, die mehrere Abteilungen der Organisation oder die gesamte Organisation durchlaufen und die Grenzen funktionaler Einheiten überschreiten;

Prozesse (intrafunktional) und Teilprozesse von Abteilungen, deren Aktivitäten auf eine Funktionseinheit der Organisation beschränkt sind;

Operationen (Funktionen) der untersten Zerlegungsebene der Aktivitäten einer Organisation werden in der Regel von einer Person ausgeführt.

Der Begriff „Teilprozess“ wird in Fällen verwendet, in denen es erforderlich ist, den Prozess als eine Menge seiner Teilprozesse genauer zu betrachten.

Da Prozesse oder Teilprozesse von Natur aus Aktionen sind, ist es zur Bezeichnung dieser Aktionen erforderlich, dass die Namen der Prozesse, Teilprozesse (oder Funktionen) durch ein Verb oder ein Verbalsubstantiv ausgedrückt werden, zum Beispiel „Produktionsprozess“, „Verkaufsprozess“.

Zur Verwaltung des Prozesses ist die Ernennung eines Verantwortlichen erforderlich, der für die Durchführung des Prozesses und dessen Ergebnis verantwortlich ist. Damit ein Beamter den Prozess leiten kann, müssen ihm die für die Durchführung des Prozesses erforderlichen Ressourcen zugewiesen sowie Rechte und Befugnisse delegiert werden. Jeder Prozess existiert nicht für sich allein, sondern erfüllt einige Funktionen in der Organisation und wird von der obersten Leitung der Organisation kontrolliert. Da der Prozess in manchen Fällen nicht von einem Mitarbeiter, sondern von einem kollegialen Leitungsorgan geleitet werden kann, lautet die Definition des Prozessverantwortlichen wie folgt.

Der Prozessverantwortliche ist ein behördliches oder kollegiales Leitungsorgan, das über die zur Durchführung des Prozesses notwendigen Ressourcen verfügt und für das Ergebnis des Prozesses verantwortlich ist.

Der Prozessverantwortliche verwaltet den Prozess und ist integraler Bestandteil des Prozesses.

Der Input eines Geschäftsprozesses ist ein Produkt, das während der Ausführung des Prozesses in einen Output umgewandelt wird.

Eine Eingabe muss immer einen eigenen Anbieter haben. Zu den Prozessinputs können gehören: Rohstoffe, Materialien, Halbfertigprodukte, Dokumentation, Informationen, Personal (für den „Staffing“-Prozess), Dienstleistungen usw.

Prozesseingaben:

von außen in den Prozess eintreten;

Ihr Volumen ist für einen oder mehrere Prozesszyklen oder die Freigabe einer bestimmten Produktmenge geplant.

Output (Produkt) ist ein Material- oder Informationsobjekt oder eine Dienstleistung, die das Ergebnis eines Prozesses ist und von Clients außerhalb des Prozesses konsumiert wird.

Der Output (das Produkt) eines Prozesses hat immer einen Verbraucher. Wenn der Verbraucher ein anderer Prozess ist, dann ist dieser Ausgang für ihn ein Eingang. Der Output (das Produkt) eines Prozesses kann auch als Ressource bei der Ausführung eines anderen Prozesses verwendet werden. Zu den Prozessergebnissen können gehören: fertige Produkte, Dokumentation, Informationen, einschließlich Berichterstattung, Personal, Dienstleistungen usw.

Eine Geschäftsprozessressource ist ein Material- oder Informationsobjekt, das ständig zur Ausführung eines Prozesses verwendet wird, aber keine Eingabe in den Prozess darstellt.

Zu den Prozessressourcen können gehören: Informationen, Personal, Ausrüstung, Software, Infrastruktur, Umgebung, Transport, Kommunikation usw.

Prozessressourcen:

stehen unter der Kontrolle des Prozesseigentümers;

Ihr Volumen ist für eine große Anzahl von Zyklen oder einen langen Prozessbetrieb ausgelegt.

Die Aufteilung der zur Durchführung eines Prozesses notwendigen Objekte in „Inputs“ und „Ressourcen“ ist recht willkürlich. Wichtiger für die Ausführung eines Prozesses ist die genaue Definition dessen, was dem Prozessverantwortlichen zur Verfügung stehen muss, damit der Prozess stattfindet und erfolgreich abgeschlossen wird.

Outputs, Inputs und Ressourcen müssen mit Substantiven bezeichnet werden, da es sich um materielle Objekte handelt.

Der in Abbildung 2 dargestellte Prozess verfügt über Ein- und Ausgänge. Zur Durchführung des Prozesses werden Ressourcen eingesetzt (Personal, Ausrüstung, Infrastruktur, Umwelt etc.). Der Prozesseigner steuert den Prozess. Alle zur Durchführung des Prozesses notwendigen Ressourcen stehen ihm zur Verfügung.

Reis. 2. Vereinfachtes Prozessdiagramm

Um den Prozess zu verwalten, muss der Prozesseigentümer Informationen über den Fortschritt des Prozesses und Informationen vom Verbraucher (Client) des Prozesses erhalten. Daher ist eine der Komponenten des Prozessmanagements das System zur Bereitstellung von Informationen an den Prozessverantwortlichen. Dementsprechend sollte die Geschäftsleitung regelmäßig über den Fortschritt des Prozesses berichtet werden.

Damit die Prozesse funktionieren, muss die Geschäftsleitung den Zweck des Prozesses festlegen, Ziele für den Prozessverantwortlichen festlegen und die geplanten Werte der Leistungs- und Effizienzindikatoren des Prozesses genehmigen. Der Prozessverantwortliche wiederum trifft Managemententscheidungen auf der Grundlage der erhaltenen Informationen und erstellten Pläne.

Einführung

2.1 Planung

2.2 Organisation

2.3 Motivation

2.4 Kontrolle

Schlussfolgerungen

Einführung

Die Entwicklung des Managementgedankens spiegelt die Entwicklung des Managements wider, als es zu einer systematisierten wissenschaftlichen Disziplin und einem systematisierten Beruf geformt wurde. Wir sollten wissen, dass es keine allgemeingültigen Techniken oder festen Prinzipien gibt, die das Management effektiv machen. Aber wie Sie wissen, wurden während der Industriellen Revolution im 19. Jahrhundert Fabriken der primären Produktionsart eröffnet, in denen große Gruppen von Menschen arbeiteten. Die Eigentümer selbst konnten die Aktivitäten aller Mitarbeiter nicht mehr kontrollieren und um die Arbeitseffizienz sicherzustellen, waren Manager erforderlich, die die Interessen des Eigentümers vor Ort vertreten konnten. Für diese Zwecke wurden die besten Arbeiter ausgebildet. Dies war der Beginn der Entwicklung des Managements als Wissenschaft.

In der Entwicklung der Managementwissenschaft gibt es mehrere Phasen, die das System der Ansichten in einem bestimmten Zeitraum widerspiegeln. Bis heute gibt es vier wichtige Ansätze, die einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung der Managementtheorie und -praxis geleistet haben. Der Ansatz im Hinblick auf die Identifizierung verschiedener Managementschulen umfasst tatsächlich vier verschiedene Ansätze. Dabei wird Management aus vier unterschiedlichen Perspektiven betrachtet. Dies sind Schulen für wissenschaftliches Management, Verwaltungsmanagement, menschlichen Beziehungen und Verhaltens- und Managementwissenschaften, oder Quantitative Methoden. Die Managementwissenschaft versucht, Mittel und Methoden zu finden und zu entwickeln, die dazu beitragen, die Ziele der Organisation möglichst effektiv zu erreichen und die Arbeitsproduktivität und Rentabilität der Produktion auf der Grundlage der vorherrschenden Bedingungen im internen und externen Umfeld zu steigern. Dies führte zur Entstehung und Entwicklung von moderne Verhältnisse neue Managementansätze, fokussiert auf die Lösung von Managementproblemen in großen Industrieunternehmen, international in ihrem Tätigkeitsfeld - transnationale Konzerne. Der erste und ziemlich entwickelte Ansatz war zu dieser Zeit der sogenannte Prozessansatz, bei dem Management als integraler Prozess über die Zeit betrachtet wird, in dem eine Reihe logisch aufeinanderfolgender Phasen identifiziert werden – Managementfunktionen. Dieses Konzept, das einen großen Wandel im Managementgedanken darstellt, ist heute weit verbreitet. In dieser Arbeit werden wir einen Prozessansatz betrachten.

1. Die Essenz des Prozessansatzes

Der Prozessansatz begann in den 1920er Jahren und wird bis heute fortgesetzt. Anfangsphase der Ausbildung moderne Wissenschaft Kontrolle wird als eine Zeit charakterisiert, in der verschiedene Schulen gebildet wurden und aktiv miteinander kämpften, d.h. eine Zeit, in der verschiedene Schulen versuchten, die Hauptprobleme des Managements zu lösen, indem sie sich auf bestimmte Aspekte der Aktivitäten zeitgenössischer Organisationen und Unternehmen konzentrierten.

Der Prozessansatz wurde erstmals von Anhängern der Schule des Verwaltungsmanagements vorgeschlagen, die versuchten, die Funktionen eines Managers zu beschreiben. Wie zum Beispiel: Henri Fayol (1841-1925), Autor des Konzepts des Prozessansatzes; Lyndall Urwick (1894-1983) übernahm die Rolle des Organisations- und Methodenforschers; James Mooney (1884-1957) begründete das Prinzip der Delegation von Verantwortung. Allerdings neigten diese Autoren dazu, diese Art von Funktionen als unabhängig voneinander zu betrachten. Der Prozessansatz hingegen betrachtet Managementfunktionen als miteinander verknüpft. Zu Beginn der 60er Jahre wurde das Bedürfnis nach Integration des gesammelten Wissens immer deutlicher. Eine Reihe von Faktoren. Etwa Veränderungen in der sektoralen Struktur der Wirtschaft Industrieländer, Erhöhung des Kultur- und Bildungsniveaus eines erheblichen Teils der Bevölkerung und Steigerung des Wohlstands in Ländern Westeuropa und Nordamerika, das Tempo nimmt zu wissenschaftlicher und technischer Fortschritt und die rasante Entwicklung neuer Technologien, die Intensivierung und Globalisierung des Wettbewerbs und viele andere Faktoren haben uns gezwungen, Managementprobleme neu zu betrachten. Es wurde deutlich, dass es für den Erfolg unter den neuen Bedingungen notwendig ist, Management als ganzheitlichen Prozess zu betrachten und verschiedene Aspekte des Managements zu integrieren.

Im Prozessansatz sind die wesentlichen Strukturelemente Abteilungen, die einzelne technologisch vollständige Prozesse (Geschäftsprozesse) abdecken und es ermöglichen, die Interessen der Verbraucher wirklich zu berücksichtigen. Die Schaffung von Mehrwert für die Kunden war ein absolutes Kriterium für die Arbeit der gesamten Organisation und ihrer einzelnen Bereiche. Der Ansatz basiert auf der Idee, dass wann richtige Organisation Steuerungssystemen und der Bewegung von Informationsflüssen kann sichergestellt werden, dass Informationen zu denjenigen Personen fließen, die sie wirklich benötigen und sie mit maximalem Nutzen für das Unternehmen nutzen können. Informationen bewegen sich horizontal – von einer Prozesseinheit zur anderen. Der horizontale Prozess wird identifiziert, wobei seine Eigentümer angegeben werden, einschließlich der Eigentümer jedes Links. Die Angabe von Eigentümern gibt ihnen die Möglichkeit, unabhängige Entscheidungen zu treffen und ihre Arbeit zu kontrollieren

2. Funktionen des Kontrollprozesses

Management wird als Prozess betrachtet, da das Erreichen von Zielen mithilfe anderer keine einmalige Aktion, sondern eine Reihe kontinuierlicher, miteinander verbundener Aktionen ist. Diese Aktivitäten, jede für sich ein Prozess, sind entscheidend für den Erfolg der Organisation. Sie werden Managementfunktionen genannt. Jede Managementfunktion ist ebenfalls ein Prozess, da sie ebenfalls aus einer Reihe miteinander verbundener Aktionen besteht. Der Managementprozess ist die Summe aller Funktionen. Henri Fayol (französisch: Henri Fayol, 29. Juli 1841 – 19. November 1925) war ein französischer Bergbauingenieur, Managementtheoretiker und Praktiker, dem die ursprüngliche Entwicklung des Konzepts zugeschrieben wird. Er glaubte, dass es fünf ursprüngliche Funktionen gab. Ihm zufolge „bedeutet Verwalten, vorherzusagen und zu planen, zu organisieren, zu befehlen, zu koordinieren und zu kontrollieren.“ Andere Autoren haben andere Listen von Funktionen entwickelt, die letztendlich in „Abbildung 1“ zum Planen, Organisieren, Motivieren und Kontrollieren gruppiert werden.

Abbildung 1 – Steuerfunktionen

Im Allgemeinen kann der Managementprozess als bestehend aus den Funktionen Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle dargestellt werden. Diese Funktionen werden durch die verbindenden Prozesse der Kommunikation und Entscheidungsfindung vereint. Management (Führung) wird als eigenständige Tätigkeit betrachtet. Dabei geht es um die Fähigkeit, Einzelpersonen und Gruppen so zu beeinflussen, dass sie auf die Erreichung der Ziele hinarbeiten, die für den Erfolg der Organisation notwendig sind.

2.1 Planung

Planung ist eine der Methoden, mit denen das Management sicherstellt, dass alle Mitglieder einer Organisation in ihren Bemühungen zur Erreichung ihrer gemeinsamen Ziele vereint sind. Mit dieser Funktion beginnt der Managementprozess. Der Erfolg der Organisation hängt von ihrer Qualität ab. Durch die Planung versucht das Management, Richtlinien für Anstrengungen und Entscheidungen festzulegen, die eine einheitliche Zielsetzung für alle Mitglieder der Organisation gewährleisten.

Die Planung in einer Organisation stellt aus zwei wesentlichen Gründen kein separates, einmaliges Ereignis dar. Erstens: Auch wenn einige Organisationen aufhören zu existieren, nachdem sie den Zweck erreicht haben, für den sie ursprünglich gegründet wurden, streben viele danach, so lange wie möglich zu überleben. Daher definieren oder ändern sie ihre Ziele neu, wenn die ursprüngliche Zielerreichung fast vollständig erreicht ist. Der zweite Grund, warum die Planung kontinuierlich durchgeführt werden muss, ist die ständige Unsicherheit der Zukunft. Aufgrund von Änderungen in Umfeld Aufgrund von Fehleinschätzungen oder Fehleinschätzungen kann es sein, dass sich die Ereignisse nicht so entwickeln, wie das Management es bei der Erstellung der Pläne erwartet hatte. Daher müssen die Pläne überarbeitet werden, um sicherzustellen, dass sie mit der Realität übereinstimmen.

Je nach Inhalt der Ziele und Zielsetzungen lassen sich folgende Planungsformen und Planarten unterscheiden. Planungsformen können langfristig, mittelfristig, aktuell (operativ) sein. Und die Planarten sind in zwei Aspekte unterteilt. Erstens, je nach Inhalt Wirtschaftstätigkeit: Produktionspläne, Verkaufspläne, Logistikpläne, Finanzplan und andere. Zweitens, je nach Unternehmensstruktur: Arbeitsplan des Unternehmens, Bereich, Abteilung.

Zur Planung gehören eine sinnvolle Auswahl von Zielen, die Festlegung von Richtlinien, die Entwicklung von Maßnahmen und Aktivitäten sowie die Auswahl von Methoden zur Zielerreichung. Je nach Schwerpunkt und Art der betrachteten Aufgaben werden drei Arten der Planung unterschieden: strategisch oder langfristig; mittelfristig und taktisch oder aktuell.

Im Kern beantwortet die Planungsfunktion die folgenden drei Grundfragen. Erste Frage. Wo stehen wir derzeit? Manager müssen die Stärken bewerten und schwache Seiten Organisationen in so wichtigen Bereichen wie Finanzen, Marketing, Produktion, Wissenschaftliche Forschung und Entwicklungen, Arbeitsressourcen. All dies geschieht mit dem Ziel herauszufinden, was die Organisation realistischerweise erreichen kann. Zweite Frage. Wo wollen wir hin? Bewertung von Chancen und Risiken im Umfeld der Organisation. Wie zum Beispiel Wettbewerb, Kunden, Gesetze, politische Faktoren, Wirtschaftslage Ob Technologie, Angebot, soziale und kulturelle Veränderungen – das Management bestimmt, was die Ziele der Organisation sein sollten und was die Organisation daran hindern könnte, diese Ziele zu erreichen. Dritte Frage. Wie machen wir das? Manager müssen sowohl allgemein als auch konkret entscheiden, was Mitglieder der Organisation tun müssen, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

2.2 Organisation

Organisieren bedeutet, eine Art Struktur zu schaffen. Es gibt viele Elemente, die strukturiert werden müssen, damit eine Organisation ihre Pläne umsetzen und damit ihr Ziel erreichen kann. Eines dieser Elemente ist Arbeit, spezifische Aufgaben der Organisation, wie zum Beispiel der Bau von Häusern oder die Montage von Radios oder die Bereitstellung von Lebensversicherungen.

Industrielle Revolution begann mit der Erkenntnis, dass die Organisation der Arbeit auf eine bestimmte Art und Weise einer Gruppe von Arbeitnehmern ermöglicht, viel mehr zu erreichen, als sie ohne eine ordnungsgemäße Organisation erreichen könnten. Die Arbeitsorganisation stand im Mittelpunkt der wissenschaftlichen Managementbewegung. Da Menschen in einer Organisation Arbeit verrichten, besteht ein weiterer wichtiger Aspekt der Funktion der Organisation darin, zu bestimmen, von wem genau jede bestimmte Aufgabe ausgeführt werden soll große Menge solche innerhalb der Organisation bestehenden Aufgaben, einschließlich Managementtätigkeiten. Ein Manager wählt Personen für eine bestimmte Aufgabe aus, indem er ihnen Aufgaben und die Befugnis oder Rechte zur Nutzung der Ressourcen der Organisation delegiert. Diese Delegierten übernehmen die Verantwortung für die erfolgreiche Wahrnehmung ihrer Aufgaben. Indem sie dies tun, erklären sie sich damit einverstanden, sich dem Führer unterzuordnen. Delegation ist ein Mittel, mit dem das Management seine Arbeit mit Hilfe anderer erledigen kann.

Der Kern der Funktion besteht darin, die Umsetzung der Entscheidung von organisatorischer Seite sicherzustellen, also solche Managementbeziehungen zu schaffen, die die effektivsten Verbindungen zwischen allen Elementen des verwalteten Systems gewährleisten. Organisieren bedeutet, in Teile aufzuteilen und die Ausführung einer gemeinsamen Führungsaufgabe zu delegieren, indem Verantwortlichkeiten und Befugnisse verteilt und Beziehungen zwischen ihnen hergestellt werden verschiedene Arten funktioniert

Die Funktion der Organisation wird auf zwei Arten umgesetzt: durch Verwaltungs- und Organisationsmanagement und. Betriebsführung Das administrative und organisatorische Management umfasst die Festlegung der Struktur des Unternehmens, den Aufbau von Beziehungen und die Verteilung von Funktionen zwischen allen Abteilungen, die Gewährung von Rechten und die Festlegung von Verantwortlichkeiten zwischen den Mitarbeitern des Führungsapparats. Die Betriebsführung stellt das Funktionieren des Unternehmens gemäß dem genehmigten Plan sicher. Es besteht aus einem periodischen oder kontinuierlichen Vergleich der tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den im Plan geplanten Ergebnissen und deren anschließender Anpassung. Die operative Führung steht in engem Zusammenhang mit der aktuellen Planung.

Es gibt zwei Hauptaspekte des Organisationsprozesses: die Aufteilung der Organisation in Einheiten entsprechend Zielen und Strategien; Delegation von Befugnissen. Unter Delegation versteht man in der Managementtheorie die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen an eine Person, die die Verantwortung für deren Umsetzung übernimmt.

2.3 Motivation

Ein Anführer muss sich immer daran erinnern, dass selbst die besten Pläne und die meisten perfekte Struktur Organisationen haben keine Bedeutung, es sei denn, jemand erledigt die eigentliche Arbeit der Organisation. Und die Aufgabe der Motivationsfunktion besteht darin, sicherzustellen, dass die Mitglieder der Organisation ihre Arbeit gemäß den ihnen übertragenen Verantwortlichkeiten und gemäß dem Plan ausführen. Führungskräfte haben seit jeher die Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu motivieren, ob sie sich dessen bewusst sind oder nicht. Früher bestand Motivation einfach aus der Bereitstellung angemessener finanzieller Belohnungen als Gegenleistung für die geleistete Arbeit. Dies war die Grundlage für den Ansatz zur Motivation der Schule für Wissenschaftsmanagement.

Forschungen in den Verhaltenswissenschaften haben die Inkonsistenz von rein aufgezeigt wirtschaftlicher Ansatz. Führungskräfte haben gelernt, dass Motivation, d.h. Die Schaffung eines inneren Handlungsdrangs ist das Ergebnis einer komplexen Reihe von Bedürfnissen, die sich ständig ändern.

Der Kern der Motivationsfunktion besteht darin, sicherzustellen, dass das Personal der Organisation ihre Arbeit in Übereinstimmung mit den ihnen übertragenen Rechten und Pflichten und in Übereinstimmung mit den getroffenen Managemententscheidungen verrichtet.

Im Allgemeinen ist Motivation der Prozess, sich selbst und andere zum Handeln zu motivieren, um bestimmte Ziele zu erreichen.

Inhaltstheorien basieren auf der Identifizierung der inneren Antriebe, die Menschen zu bestimmten Handlungen veranlassen. Nach Maslows Theorie lassen sich alle menschlichen Bedürfnisse in fünf Gruppen einteilen: physiologische Bedürfnisse – überlebensnotwendig; Bedürfnisse nach Sicherheit und Vertrauen in die Zukunft; soziale Bedürfnisse – das Bedürfnis, zu einer menschlichen Gemeinschaft, einer Gruppe von Menschen zu gehören; Bedürfnisse nach Respekt, Anerkennung; Bedürfnisse des Selbstausdrucks. D. McClelland identifizierte drei Ebenen von Bedürfnissen: das Bedürfnis nach Macht – der Wunsch, andere Menschen zu beeinflussen; das Bedürfnis nach Erfolg, das durch den Prozess des erfolgreichen Abschlusses der Arbeit befriedigt wird; das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, was bedeutet, dass Menschen daran interessiert sind, mit Bekannten zusammen zu sein, Freundschaften zu schließen und anderen zu helfen.

2.4 Kontrolle

Fast alles, was eine Führungskraft tut, ist auf die Zukunft ausgerichtet. Der Manager plant, das Ziel zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erreichen, der genau als Tag, Woche, Monat, Jahr oder weiter entfernter Zeitpunkt in der Zukunft erfasst wird. In dieser Zeit kann viel passieren, auch viele ungünstige Veränderungen. Mitarbeiter können sich weigern, ihre Aufgaben wie geplant zu erfüllen. Es können Gesetze erlassen werden, die das Vorgehen des Managements verbieten. Möglicherweise erscheint ein neuer starker Konkurrent auf dem Markt, der es der Organisation erheblich erschwert, ihre Ziele zu erreichen. Oder Menschen machen bei der Erfüllung ihrer Pflichten einfach einen Fehler.

Kontrolle ist der Prozess, der sicherstellt, dass eine Organisation ihre Ziele tatsächlich erreicht. Deshalb gehen in Abbildung 1 die Pfeile von der Steuerung zur Planung. Es handelt sich um ein System zur Überwachung und Überprüfung der Übereinstimmung des Funktionsprozesses des kontrollierten Teilsystems mit den getroffenen Entscheidungen sowie der Entwicklung bestimmter Maßnahmen.

Kontrolle ist für das erfolgreiche Funktionieren einer Organisation sehr wichtig. Ohne Kontrolle beginnt das Chaos und es wird unmöglich, die Aktivitäten aller Gruppen zu vereinen. Es ist notwendig, auftretende Probleme zu erkennen und zu lösen, bevor sie zu schwerwiegend werden. Es wird auch verwendet, um erfolgreiche Aktivitäten anzuregen. Die Kontrollfunktion ist ein Managementmerkmal, das es Ihnen ermöglicht, Probleme zu erkennen und die Aktivitäten der Organisation entsprechend anzupassen, bevor sich diese Probleme zu einer Krise entwickeln. Jede Organisation muss in der Lage sein, ihre Fehler rechtzeitig zu erfassen und zu korrigieren, bevor sie das Erreichen der Ziele der Organisation beeinträchtigen.

Es gibt drei Aspekte der Managementkontrolle. Die erste Standardeinstellung ist präzise Definition Ziele, die innerhalb einer bestimmten Zeitspanne erreicht werden müssen. Es basiert auf Plänen, die während des Planungsprozesses entwickelt wurden. Der zweite Aspekt besteht darin, zu messen, was in einem bestimmten Zeitraum tatsächlich erreicht wurde, und das Erreichte mit den erwarteten Ergebnissen zu vergleichen. Wenn beide Phasen korrekt durchgeführt werden, weiß die Unternehmensleitung nicht nur, dass in der Organisation ein Problem vorliegt, sondern kennt auch die Ursache dieses Problems. Dieses Wissen ist für die erfolgreiche Umsetzung der dritten Phase erforderlich, nämlich der Phase, in der gegebenenfalls Maßnahmen ergriffen werden, um schwerwiegende Abweichungen vom ursprünglichen Plan zu korrigieren. Einer von mögliche Aktionen- Ziele überprüfen, um sie realistischer und der Situation angemessener zu gestalten.

Folgende Kontrollarten werden unterschieden: Vorkontrolle, die vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn durchgeführt wird; die Stromkontrolle erfolgt während der Arbeit; Endkontrolle.

2.5 Verknüpfung von Managementprozessen

Für Wirksame Umsetzung Führungsfunktionen erfordern die Verknüpfung von Prozessen wie Entscheidungsfindung und Kommunikation. Betrachten wir beide Verbindungsprozesse.

Entscheidungen treffen. Entscheidungsfindung ist in allen Aktivitäten präsent Management Funktionen, denn bei der Planung, Motivation und Kontrolle müssen Managemententscheidungen getroffen werden. Tatsächlich ist es ohne eine entsprechende Entscheidung unmöglich, eine der oben genannten Managementfunktionen umzusetzen.

Bei der Entscheidungsfindung steht der Manager vor zwei Aufgaben: sich zu entwickeln Möglichkeiten Treffen Sie Entscheidungen und wählen Sie aus möglichen Alternativlösungen die beste aus.

Kommunikation. Eine wichtige Rolle bei der Herstellung Managemententscheidung Informationen spielen. Der Prozess, durch den Managementinformationen empfangen oder übertragen werden können, wird als Kommunikation bezeichnet.

Es liegt auf der Hand, dass ohne den Kommunikationsprozess, ohne die Übertragung von Informationen vom Kontrollsubjekt zum Kontrollobjekt und umgekehrt, ohne dass die übermittelten Informationen richtig verstanden werden, effektive Arbeit Steuerungssystem ist nicht möglich. Ohne Kommunikation ist eine Einigung nicht möglich gemeinsames Ziel, die eine Gruppe von Menschen vereint, die das Herzstück jeder Organisation bildet.

Prozessansatz-Kommunikationslösung

Ohne Kommunikation sind weder Planung, noch Organisation, noch Motivation, noch Kontrolle möglich.

Wenn rein technische Probleme der Informationsvermittlung in der Regel keine besonderen Schwierigkeiten bereiten, bestimmt die Wahl der verständlichsten Darstellungsweise der übermittelten Managementinformationen maßgeblich die Wirksamkeit des Managementsystems.

Schlussfolgerungen

Im Allgemeinen kann die folgende Definition des Prozesses angegeben werden. Ein Prozess ist eine Abfolge der Ausführung von Funktionen (Arbeiten, Operationen), die darauf abzielen, ein Ergebnis zu schaffen, das für den Verbraucher einen Wert hat. Mit dieser Formulierung können wir die wichtigsten Bestandteile des Prozesses festhalten: Man kann darauf achten, wie klar die Abfolge der Ausführung von Funktionen strukturiert ist, deren Reihenfolge und Regelungen für deren Ausführung. Und vor allem ist der Prozess auf Ergebnisse ausgerichtet. Denn der Wert eines Prozesses kann nicht ohne Ergebnis sein.

Und da es immer noch angewendet wird, können wir mit Sicherheit sagen, dass dieser Prozess effektiv und für die Managemententwicklung notwendig ist.

Liste der verwendeten Quellen

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.Kubansky N.I. Grundlagen des Managements: 4. Auflage / N.I. Kuban. Minsk: Neues Wissen, 2001 – 336 S.

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Der prozessuale Managementansatz ist die Grundlage von allem moderne Systeme Management, sowohl regelmäßige Aktivitäten als auch Entwicklung. Das Fehlen einer klaren und strukturierten Beschreibung des Systems „Prozessansatz des Managements“ führt zu einer Vielzahl von Missverständnissen bei russischen Managern und sogar Beratern und in der Folge zu Enttäuschungen über den Prozessansatz nach erfolglosen Versuchen, ihn umzusetzen.

Definieren wir zunächst, was wir unter dem Begriff „Managementansatz“ verstehen. Ein Managementansatz ist eine Möglichkeit (Methode), Autorität und Verantwortung zu delegieren. Im Management gibt es drei Managementansätze: Funktional, Projekt, Prozess. Wirklich drin praktische Arbeit Der Manager verwendet fast immer eine Überlagerung dieser drei Managementansätze. Ein weit verbreitetes Instrument zur Umsetzung eines funktionalen Managementansatzes ist beispielsweise das Budgetierungssystem (Delegation von Befugnissen und Verantwortung durch ein verschachteltes System von Financial Responsibility Centers (FRC)). Die Budgetverwaltung erfordert wiederum die Verwendung eines prozessorientierten Managementansatzes. Und um die Budgetierung umzusetzen, ist es notwendig, einen projektorientierten Managementansatz zu verwenden. Lassen Sie uns alle drei Managementansätze beschreiben.

Funktioneller Managementansatz– Delegation von Befugnissen und Verantwortung durch Funktionen. Eine Funktion ist ein Teilsystem einer Organisation, das auf der Grundlage der Ähnlichkeit der von den Mitarbeitern geleisteten Arbeit identifiziert wird. Es gibt vier Hauptfunktionen in einer Organisation (Option): Marketing, Produktion, Personal, Finanzen. Darüber hinaus ist es möglich, einen bestimmten Betrag zu ermitteln Hilfsfunktionen, zum Beispiel Sicherheit, rechtliche Unterstützung. Dementsprechend wird im Rahmen des funktionalen Managementansatzes das System (die Organisation) in Funktionen gegliedert, an deren Spitze funktionale Manager stehen, denen die Befugnisse und Verantwortung für ihre Führung übertragen werden. Anschließend werden die Funktionen in Subsysteme unterteilt – Unterfunktionen (Abteilungen), die von Managern geleitet werden, die mit der Befugnis und Verantwortung für die Leitung der ihnen anvertrauten Einheiten usw. ausgestattet sind. Dadurch entsteht ein System der Delegation von Befugnissen und Verantwortung, das die gesamte Organisation als Ganzes durchdringt. Der Funktionsleiter ist für die effektivste und effizienteste Tätigkeit der ihm anvertrauten Abteilung verantwortlich. Dieser Managementansatz dient der Verwaltung regelmäßiger (wiederholter) Aktivitäten.

Projektansatz für das Management– Delegation von Befugnissen und Verantwortung durch Projekte, bei denen es sich um eine „einmalige“ Aktivität handelt, für deren Umsetzung ein funktionsübergreifendes Team gebildet wird, von dem eines zum Projektmanager und das andere zum Chef ernannt wird Ingenieur des Projekts (falls erforderlich). Befugnisse und Verantwortung im Zusammenhang mit der Erreichung der Projektziele (Effektivität und Effizienz) werden an den Projektmanager delegiert. In diesem Fall unterliegen die Mitglieder des Projektteams einer doppelten Führung: dem Projektmanager (Projekt, „einmalige“ Aktivitäten) und dem Funktionsmanager (regelmäßige Aktivitäten). Es wird eine Matrixorganisationsstruktur erstellt, die mit der Umsetzung zweier Managementansätze verbunden ist gleichzeitig.

Für Designorganisationen ist alles etwas komplizierter; sie verfügen jedoch über eine „stabile“ Funktionalität von Projektmanagern und Chefprojektingenieuren allgemeiner Ansatzändert sich nicht.

Prozessansatz für das Management– Delegation von Autorität und Verantwortung durch Geschäftsprozesse, wobei ein Geschäftsprozess eine nachhaltige (wiederholte) Aktivität ist, die Ressourcen (INPUTS) in Ergebnisse (OUTPUTS) umwandelt. Im Rahmen des Prozessansatzes wird davon ausgegangen, dass der problematische Geschäftsprozess und seine Teilnehmer identifiziert werden, einer der Teilnehmer des Geschäftsprozesses zum Eigentümer ernannt wird und ihm die Befugnisse und Verantwortung für die Verwaltung dieses Geschäftsprozesses übertragen werden . Bei der Verwaltung regelmäßiger Aktivitäten entsteht eine Matrixstruktur. Der Geschäftsprozessteilnehmer berichtet an den funktionalen Leiter und Eigentümer des Geschäftsprozesses, der mit der gleichzeitigen Verwendung von zwei Ansätzen zur Verwaltung regelmäßiger Aktivitäten verbunden ist: funktional und prozessorientiert. Was übrigens eine dreifache Unterordnung nicht ausschließt, wenn er (der Mitarbeiter) auch Mitglied des Projektteams ist (keine regelmäßige Tätigkeit). Die Schaffung optimaler Bedingungen für das Zusammenspiel dreier Managementansätze ist ein separates Thema, das den Rahmen dieses Materials sprengt.

Was ist das Highlight des Prozessansatzes und warum wird er benötigt? Warum ist es in manchen Situationen nicht möglich, zur Verwaltung regelmäßiger Aktivitäten nur einen funktionalen Ansatz zu verwenden?

Mitte des letzten Jahrhunderts begann das Management, die Prinzipien eines Systemansatzes aktiv anzuwenden, der die Welt um uns herum als eine Reihe interagierender Komponenten betrachtet. Eines der Grundgesetze des Systemansatzes: Der Punkt des „optimalen Betriebs des gesamten Systems“ entspricht nicht der „Summe der Punkte des optimalen Betriebs der Teilsysteme“. Ein funktionaler Managementansatz beinhaltet die Maximierung der Effektivität und Effizienz aller einzelnen Teilnehmer am Geschäftsprozess. In einer solchen Situation wird der gesamte Geschäftsprozess weit von der maximalen Effizienz und Effektivität entfernt sein. Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das Filzstifte herstellt und verkauft. Für maximale Effizienz und Effektivität müssen die Vertriebsmitarbeiter des Unternehmens eine sehr große Anzahl an Filzstiftfarben produzieren und verkaufen, und je mehr, desto besser (um die größte Nachfrage zu befriedigen). Und für die Produktionsabteilung wird maximale Effizienz und Effektivität bei der Herstellung gleichfarbiger Marker erreicht (keine Verluste durch Umrüsten und Waschen der Ausrüstung, einfachere Abrechnung und Lagerung der Rohstoffe). Und das beste Gesamtergebnis des gesamten Unternehmens wird höchstwahrscheinlich beim Sieben-Farben-Punkt liegen. Es stellt sich heraus, dass das Gesamtergebnis davon profitiert, wenn Produktionsmitarbeiter und Verkäufer „etwas“ nicht optimal arbeiten. Der Prozessansatz beinhaltet die Anpassung der Nichtoptimalität von Teilprozessen, um eine maximale Optimalität des Geschäftsprozesses als Ganzes zu erreichen.

Der systemische Prozessansatz des Managements setzt das Vorhandensein der folgenden Subsysteme voraus:

1. Dedizierter Geschäftsprozess – ein Kontrollobjekt mit Definition der Systemgrenzen (Kontext – externe Umgebung; im System enthaltene Subsysteme und Komponenten; verbrauchte Ressourcen und erzielte Ergebnisse usw.)
2. Schlüsselindikatoren Effizienz (KPI/KPI), einschließlich des Systems für ihre Planung und Steuerung – System messbar Indikatoren, die die Effektivität und Effizienz des Geschäftsprozesses widerspiegeln und zur Steuerung des Geschäftsprozesses (Planung, Kontrolle, Motivation) verwendet werden.
3. Geschäftsprozessinhaber – ein Teilnehmer am Geschäftsprozess, an den die Befugnis und Verantwortung für die Verwaltung des Geschäftsprozesses delegiert wird.
4. Geschäftsprozessordnung – eine Beschreibung des Verwaltungsgegenstandes, soweit dies für alle interessierten Parteien erforderlich ist. In erster Linie für Teilnehmer des Geschäftsprozesses, dessen Eigentümer und Controller
5. Motivationssystem für Teilnehmer am Geschäftsprozess, um seine Ergebnisse zu erzielen

An dieser Stelle möchte ich den Leser auf folgendes aufmerksam machen: Die Entwicklung und Umsetzung eines Prozessansatzes im Management ist eine recht komplexe und ressourcenintensive Aufgabe! Daher sollte es nur für eine begrenzte Anzahl der problematischsten Geschäftsprozesse verwendet werden!!! Selbst eine einfache Beschreibung aller Geschäftsprozesse des Unternehmens ist keine machbare Aufgabe; Darüber hinaus ist es unmöglich, den Prozessansatz auf alle Prozesse des Unternehmens anzuwenden. Die Idee, alle Geschäftsprozesse zu beschreiben, in die Unternehmensleitung einzuführen, ist in der Regel für skrupellose Berater oder Unternehmensmitarbeiter von Vorteil, die finanziell an der Durchführung eines so großen Projekts interessiert sind. Wenn wir uns für den Prozessansatz entscheiden, müssen wir immer den resultierenden Effekt mit seinen Kosten vergleichen.

Lassen Sie uns nun jedes Subsystem des Prozessansatzes genauer analysieren.

Das erste designierte Subsystem des Prozessansatzes ist der Dedicated Business Process. Die Auswahl eines Geschäftsprozesses, auf den der Prozessansatz angewendet werden soll, ist keine so einfache Aufgabe, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag. Es ist notwendig, genau diejenigen Geschäftsprozesse auszuwählen, bei denen es Probleme bei der Implementierung des Geschäftsprozesses gibt. „ODER“ die Suboptimalität der Aktivitäten von Subsystemen festzulegen, um die maximale Optimalität des Geschäftsprozesses als Ganzes zu erreichen.

Beratungspraxis (2014):

Das Unternehmen R-OPTICS (einer der Hauptakteure auf dem Markt für medizinische Geräte) hat mich eingeladen, Arbeiten zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz des Geschäftsprozesses „Einkauf, Lagerung und Versand von Geräten“ durchzuführen. Zunächst stellte der Kunde die Aufgabe: den Geschäftsprozess zu beschreiben und dafür Prozessansatz-Tools zu implementieren. Bei der Durchführung einer systemischen Problemanalyse (Problem- und Systemanalyse, Ursache-Wirkungs-Analyse, Klassifizierung der Ursachen nach Grad und Grad des Eingriffsbedarfs) stellte sich heraus, dass die Ursachen des Problems nicht darin liegen im systemischen Kontext, sondern im Verhaltenskontext. Mit anderen Worten: Der Geschäftsprozess ist stabil und seine Wirksamkeit und Effizienz stehen außer Zweifel, es gibt jedoch Verhaltensprobleme zwischen Gruppen – eine Gruppe von Mitarbeitern erfüllt nicht die ihr zugewiesenen Funktionen, Informationen in der erforderlichen Menge und Qualität an ihre internen Mitarbeiter zu übermitteln Informationskonsumenten. Die Verwendung des Prozessansatzes wurde als ungerechtfertigt befunden. Um dieses Problem zu beseitigen, wurde ein Aktionsplan mit der Technik des „Organisationsspiegels“ entwickelt. Dies ist ein ziemlich häufiger Fehler, wenn die Lösung eines Problems nicht durch die Diagnose, sondern durch die „Verschreibung“ eines Werkzeugs zu seiner Lösung beginnt.

Beratungspraxis (2001):

JSC Tomsk Werkzeugfabrik" Projekt weiter Anti-Krisen-Management. Vom Auftraggeber formuliertes Problem: Die Abnahmefrist für Rohstoffe (Silberstahl) ist quantitativ und qualitativ zu lang. Bei der Durchführung einer systemischen Problemanalyse (Problem- und Systemanalyse, Ursache-Wirkungs-Analyse, Klassifizierung der Ursachen nach Grad und Grad des erforderlichen Eingriffs) wurde festgestellt, dass die Hauptursachen des Problems sind:

• falsch organisiertes Geschäft Verfahren,
• Fehlen eines Systems zur Aktualisierung des Geschäftsprozesses,
• Fehlen eines Systems zur Planung und Überwachung der Ergebnisse des Geschäftsprozesses,
• ineffektive Interaktion zwischen Teilnehmern am Geschäftsprozess,
• übermäßige Optimierung seiner Arbeit durch den Rohstoffqualitätskontrolldienst

In einem solchen Fall ist der Einsatz eines Prozessansatzes mehr als gerechtfertigt, und in Zukunft konnten wir mit seiner Hilfe das identifizierte Problem lösen – die Abnahmefrist um das Fünffache verkürzen und gleichzeitig die Qualität des Prozesses steigern.

Nachdem die Liste der Geschäftsprozesse ermittelt wurde, deren Probleme mit dem Prozessansatz gelöst werden sollen, ist es notwendig, diese Geschäftsprozesse zu „lokalisieren“ – um die Grenzen jedes Geschäftsprozesses zu bestimmen. Wenn die Grenzen unangemessen eng gesetzt werden, werden wir unsere Probleme nicht innerhalb der vorgegebenen Grenzen lösen. Wenn die Grenzen unangemessen weit gezogen werden, werden wir im Laufe der weiteren Arbeit zusätzliche Ressourcen für die Untersuchung und Analyse von Bereichen des Geschäftsprozesses aufwenden, die unser Problem nicht betreffen. Ich möchte noch einmal betonen, dass das zu lösende Problem die Wahl der notwendigen Grenzen des Geschäftsprozesses bestimmt. Bei der Festlegung der Grenzen des Geschäftsprozesses erfolgt in der Regel eine Klärung und ein Umdenken des zu lösenden Problems, was zu einer Änderung seiner Formulierung führt und die Notwendigkeit einer erneuten Anpassung der Grenzen des Geschäftsprozesses mit sich bringt. Der Prozess der Klärung der Ziele der Analyse (Formulierung des zu lösenden Problems) und der Festlegung der Grenzen des Geschäftsprozesses ist iterativ! Nachdem wir ein wenig gelitten haben, müssen wir früher oder später zu einer genauen Übereinstimmung zwischen dem zu lösenden Problem und den Grenzen des Geschäftsprozesses gelangen. Ich stoße ständig auf das Problem der Diskrepanz zwischen den Grenzen des Systems (in unserem Kontext des Geschäftsprozesses) und dem zu lösenden Problem. Die Unaufmerksamkeit gegenüber diesem Thema ist der Hauptfehler bei der Bewältigung komplexer organisatorischer Veränderungen. Eine qualitativ hochwertige Untersuchung dieser Phase kann die Wahrscheinlichkeit, eine gute Lösung zu finden, erheblich erhöhen.

Das zweite vorgesehene Teilsystem: Key Performance Indicators (KPI/KPI), einschließlich des Systems zu deren Planung und Steuerung. Dies ist ein Geschäftsprozessmanagement-Tool. Für die KPI-Klassifizierung gibt es viele Möglichkeiten. Zunächst ist es jedoch notwendig, KPIs in zwei Arten zu klassifizieren: Leistungsindikatoren und Effizienzindikatoren. Ersteres misst die Fähigkeit, „das Richtige zu tun“. Das heißt, für den Verbraucher Ergebnisse in der erforderlichen Menge, in der erforderlichen Qualität und im erforderlichen Zeitrahmen zu erzielen. Der zweite misst die Fähigkeit, „Dinge richtig zu machen“. Das heißt, das erzielte Ergebnis bei optimalem Ressourceneinsatz zu erreichen. Für den Rekrutierungsprozess von Unternehmen können Sie beispielsweise die folgenden Indikatoren verwenden:

• Effizienz – Anzahl des ausgewählten Personals, Qualität des ausgewählten Personals,
• Effizienz – Rekrutierungskosten

Effektivität und Effizienz stehen meist im Widerspruch zueinander. Wenn Sie beispielsweise die Qualität des Ergebnisses (Effizienz) steigern möchten, führt dies höchstwahrscheinlich zu einer Verringerung der Effizienz, da zusätzliche Ressourcen erforderlich sind, um zusätzliche Qualität bereitzustellen. Und Versuche, die Effizienz zu steigern (die Kosten des Ergebnisses zu senken), können zu einer Verschlechterung der Qualität des Ergebnisses (Wirksamkeit) führen. KPI ist eine Reihe von Kriterien (was wir messen und wie wir es messen (Berechnungsformel)) und Indikatoren (Zielwert), die die Effektivität und Effizienz des Geschäftsprozesses widerspiegeln. Derzeit wird der Begriff KPI im Management nicht nur zur Bewertung eines ausgewählten Geschäftsprozesses, sondern auch anderer verwalteter Systeme (z. B. einer Abteilung, eines Projekts) verwendet. Man muss sich darüber im Klaren sein, dass wir in diesem Fall versuchen, die Wirksamkeit und Effizienz einer ganzen Reihe von Geschäftsprozessen zu bewerten, die in einem dedizierten System ablaufen.

Ich möchte darauf hinweisen, dass es zur Festlegung der Kriterien einschließlich der Formeln zu deren Berechnung keineswegs notwendig ist, im Detail zu wissen, woraus der Geschäftsprozess besteht und wie er abläuft. Es reicht aus, die Grenzen des Geschäftsprozesses festzulegen und sich einen Überblick darüber zu verschaffen. Für einen Geschäftsprozess jeglicher Komplexität ist die Entwicklung von Kriterien zur Bewertung seiner Effektivität und Effizienz (was wir messen und wie wir es messen) eine Aufgabe von 1–2 Stunden Arbeit für eine Gruppe wichtiger Teilnehmer des Geschäftsprozesses. Die Bestimmung des Zielwerts erfordert eine gründliche Untersuchung des Geschäftsprozesses. Der Arbeitsablauf, der Automatisierungsgrad, die eingesetzte Technik und die Qualifikation der Ausführenden beeinflussen maßgeblich die Werte, die für ein bestimmtes System als optimal gelten. Darüber hinaus haben das Vorhandensein oder Fehlen statistischer Daten zu den Ergebnissen des Geschäftsprozesses und deren Zuverlässigkeit einen erheblichen Einfluss auf die Geschwindigkeit, mit der Ergebnisse erzielt werden. Die Ermittlung des Zielwerts für einen KPI kann mehrere Stunden bis mehrere Monate dauern. In diesem Fall wenden wir sowohl den „von dem, was erreicht wurde“-Ansatz als auch den „von Grund auf“-Ansatz an.

SAGA-Unternehmen (der größte Distributor von Motorola in der GUS). Im Rahmen der Umsetzung eines Projekts zur Entwicklung, Implementierung und Automatisierung eines Managementsystems war es notwendig, Leistungs-KPIs für den Geschäftsprozess „Abnahme von Geräten nach Quantität und Qualität“ innerhalb der Grenzen zu entwickeln: der Beginn des Prozesses – der Die Waren werden vom Zoll zum Lager geliefert und am Ende des Prozesses werden die Waren nach Menge und Qualität angenommen. Die Antwort auf die Fragen „Was wir messen“ und „Wie wir messen“ ging innerhalb von 20-30 Minuten bei der Arbeitsgruppe ein.

KPI (nur Leistung):

• Volumen der angenommenen Ladung pro Tag / Matrix: Gewicht und Anzahl der Sortimentsartikel
• Aktualität und Qualität der Dateneingabe in 1C / Eingabefrist gemäß dem Geschäftsprozessstandard und Fehlerfreiheit

Um jedoch den Zielwert des ersten Indikators zu ermitteln, musste die „Delphische Technik“ angewendet werden, da keine relevanten statistischen Daten vorlagen. Beteiligt waren drei Experten, die jeweils eine motivierte Antwort auf die Frage gaben: Wie viel Ladung kann ein Lager in Abhängigkeit von der Anzahl der Sortimentsartikel (Matrix: Gewicht und Anzahl der Sortimentsartikel) aufnehmen? Nachdem sich jeder Experte nacheinander mit den Meinungen anderer Experten vertraut gemacht hatte, wurde ein vereinbartes Ergebnis erarbeitet, das als Grundlage genommen wurde. Diese Arbeit dauerte mehrere Stunden und erstreckte sich über drei Tage. Tatsächlich wurde ein „von Grund auf“-Ansatz verwendet.

KPI-Planungs- und Kontrollsystem. Bei der Erstellung eines Systems ist es notwendig, einen Interessenausgleich zwischen dem Process Approach-Buchhaltungssystem und anderen Subsystemen aufrechtzuerhalten Managementbuchhaltung.

Wenn wir den von Anthony und Riess vorgeschlagenen Klassifikator für Management-Accounting-Subsysteme verwenden, bietet sich folgende Entsprechung zwischen Managementansätzen und Management-Accounting-Subsystemen an: funktionaler Ansatz an das Management wird durch die Bilanzierung von Finanzverantwortungszentren „unterstützt“, der Projektansatz an das Management – ​​durch die Berücksichtigung differenzierter Kosten und dementsprechend der Prozessansatz – durch die Berücksichtigung Vollständige Kosten. Basierend auf dieser Klassifizierung sollte das System zur Planung und Überwachung der Ergebnisse des Geschäftsprozesses in das vollständige Kostenrechnungssubsystem (AC, DC, SC, ABC) integriert werden.

Das dritte designierte Subsystem: Business Process Owner. Der Eigentümer des Geschäftsprozesses ist ein Teilnehmer (ich betone noch einmal: ein Teilnehmer!!!) des Geschäftsprozesses, dem die Rechte und Verantwortung für die Wirksamkeit und Effizienz des anvertrauten Geschäftsprozesses übertragen werden.

Wie wähle ich einen Business Process Owner aus der Teilnehmerliste aus? Um diese Frage zu beantworten, werden die Teilnehmer des Geschäftsprozesses nach folgenden Kriterien beurteilt:

1. Nähe zum EXIT des Geschäftsprozesses. Dieses Kriterium kommt vor allem dann zum Einsatz, wenn es Probleme bei der Sicherstellung der Effektivität des Geschäftsprozesses gibt. Es wird davon ausgegangen, dass je näher der Teilnehmer des Geschäftsprozesses am Ergebnis ist, desto klarer sind ihm die Bedürfnisse des Verbrauchers klar und er kann von seiner Position aus effektiv für die Wirksamkeit des Geschäftsprozesses kämpfen.
2. Die Menge der Ressourcen, die unter der Führung eines bestimmten Teilnehmers im betrachteten Geschäftsprozess verbraucht werden. Dieses Kriterium wird vor allem dann verwendet, wenn Probleme bei der Sicherstellung der Effizienz des Geschäftsprozesses (Gewährleistung einer optimalen Ressourcennutzung) bestehen.
3. Formale Ebene in der Hierarchie des funktionalen Managementsystems eines Teilnehmers am Geschäftsprozess. Die Bedeutung dieses Faktors ist besonders hoch in den Phasen der Umsetzung des Prozessansatzes, wenn die Organisationskultur der bei der Anwendung des Prozessansatzes geschaffenen Matrix-Managementstruktur entgegenwirkt.
4. Allgemeine Führungsqualifikationen der am Geschäftsprozess Beteiligten. Der Geschäftsprozessverantwortliche muss ein funktionsübergreifendes Team leiten.

Dieser Moment ist für russische Unternehmen der schwierigste. Das Fehlen einer einzigen Führung, selbst bei regulären Aktivitäten, ist sehr schwer vorstellbar. Zudem muss dies meist vor dem Hintergrund eines eher autoritären Führungsstils „dargestellt“ werden. Und es beginnen allerlei Tricks, die die Effektivität des Prozessansatzes deutlich schmälern. Die Hälfte der Unternehmen (meiner Erfahrung nach) teilt Geschäftsprozesse entlang der Grenzen funktionaler Abteilungen auf und ordnet den Eigentümer dem Leiter dieser Abteilung zu, was den Einsatzbereich der Tools erheblich einschränkt und keine Lösung funktionsübergreifender Probleme ermöglicht. Die zweite Hälfte der Unternehmen weigert sich einfach, eine Institution von Business Process Ownern zu gründen, was meiner Meinung nach besser ist als die erste Option. Im zweiten Fall können wir die Probleme der funktionsübergreifenden Interaktion noch hier und jetzt lösen. Wir werden keine Stelle haben, die für den Geschäftsprozess verantwortlich ist und ihn auf dem neuesten Stand hält, aber dieses Problem kann teilweise durch die Einrichtung von Controllern (Eigentümer von Geschäftsprozessen mit stark reduzierten Funktionen) gelöst werden. Ein in seiner Funktionalität reduzierter Prozessansatz ist besser als ein Prozessansatz, der auf reduzierten (normalerweise nicht problemrelevanten) Geschäftsprozessen basiert!

Beratungspraxis (2003):

Er leitete eine Gruppe von Beratern für das Unternehmen „AKXION CONSULTING“ bei einem Projekt zur Neugestaltung des Managementsystems der OJSC „YUGANSKNEFTEGAZ“. Es ist nicht zu übersehen, dass das YUKOS-Managementsystem ein sehr hohes Maß an Wirksamkeit und Effizienz aufweist, der vom Unternehmen erklärte Prozessansatz jedoch nicht vollständig umgesetzt wurde. Tatsächlich wurden alle Subsysteme des Prozessansatzes erstellt, mit Ausnahme des Institute of Business Process Owners. Seine Umsetzung wurde durch eine darauf basierende Organisationskultur behindert Autoritärer Stil Management, das die Schaffung von Matrix-Managementstrukturen in regulären Aktivitäten nicht ermöglichte. Aber auch ein „abgespeckter“ Prozessansatz ermöglichte es, ein Unternehmen mit seinen sehr komplexen Geschäftsprozessen effektiv zu steuern. Der komplexeste Geschäftsprozess, dem ich in meiner Praxis begegnet bin, ist der Geschäftsprozess „Planung der Ölproduktion“ – eine sehr große Anzahl von Teilnehmern und iterativ vereinbarte Parameter (Produktion, Einspritzung, „Opfer“-Pumpen usw.)

Das vierte benannte Teilsystem des Prozessansatzes ist die Geschäftsprozessordnung.

Geschäftsprozessvorschriften sind ein Dokument, das die folgenden Fragen beantwortet:

1. Der Zweck der Systemaktivität (Geschäftsprozess). Die Antwort auf die Frage: „Warum gibt es dieses System?“
2. Systemgrenzen (Geschäftsprozess). Antwort auf die Fragen: Wo ist der Anfang und das Ende des Geschäftsprozesses; Wer sind die Teilnehmer am Geschäftsprozess? Wo befindet sich dieser Prozess im Diagramm aller Systemprozesse?
3. Grenzen des Modells (Geschäftsprozessvorschriften). Die Antwort auf die Frage: „Innerhalb welcher Grenzen kann dieses Modell angewendet werden (die Grenze zwischen Fragen, die an die Vorschriften gestellt werden können und denen, die nicht gestellt werden können).“

Beratungspraxis (2007):

PEK LLC (der größte Spediteur für Sammelfracht). Projekt zur Entwicklung und Implementierung eines Steuerungs- und Automatisierungssystems operativen Tätigkeiten(1C:8 „PEGASUS“) und Buchhaltung. Im Rahmen des Projekts wurden Regelungen zur Personalauswahl erstellt. Bei der Beschreibung des Geschäftsprozesses ergaben sich aufgrund der vielen Variationen im Ablauf Schwierigkeiten. Es wurde beschlossen, „die Grenzen des Modells festzulegen“ – den Prozess dafür separat zu beschreiben verschiedene Situationen(Grenzen): TOP-Manager (Moskau) „Recruiting“, TOP-Manager (Moskau) „Headhunting“, TOP-Manager (Zweigstelle), mittlere Manager (Moskau), mittlere Manager (Zweigstelle), Linienpersonal (Moskau), Linienpersonal (Zweigstelle). ). Durch die richtige Festlegung der Grenzen des Modells konnte die Effektivität und Effizienz des Rdeutlich gesteigert werden. Normalerweise ist es einfacher, mehrere Optionen für einen Geschäftsprozess in verschiedenen Modellen zu beschreiben, als alle Optionen in einem Modell zu beschreiben!

1. Der Geschäftsprozessverantwortliche ist die Person, die dafür verantwortlich ist, den Geschäftsprozess zu verwalten und seine Vorschriften auf dem neuesten Stand zu halten.
2. KPI – Kriterien und Indikatoren für die Planung und Überwachung der Ergebnisse eines Geschäftsprozesses, sowohl in der Ausführungsphase als auch in der Endkontrolle.
3. Beschreibung des Geschäftsprozesses – Ich empfehle dringend, den Geschäftsprozess sowohl im Textformat (z. B. eine Tabelle: Eingabe / Ausgabe / Verwaltung / Ausführende / ...) als auch unter Verwendung grafischer Standards zu beschreiben. Die Fähigkeit, Geschäftsprozesse anhand grafischer Standards (Diagramme) zu beschreiben (zu modellieren), ist eine der Schlüsselkompetenzen, die für die Entwicklung, Implementierung und den Betrieb eines prozessorientierten Managementansatzes erforderlich sind. Eine Zeichnung ist immer besser als tausend Worte über diese Zeichnung. Bei der Geschäftsprozessmodellierung gibt es drei sehr wichtige Konzepte:

Beratungspraxis (2012):

Das Unternehmen TransTeleCom, ein Anbieter integrierter Telekommunikationslösungen, lud mich ein, eine Schulung zum Prozessansatz des Managements durchzuführen. Bei der Durchführung einer Schnelldiagnostik zur Klärung der Schulungsziele wurde ein Problem festgestellt: eine mangelhafte Beschreibung der Geschäftsprozesse. Die Ursachen dieses Problems wurden wie folgt identifiziert:

• Verwendung eines ungeeigneten Standards zur Beschreibung von Geschäftsprozessen
• Unzureichende Qualifikation der Unternehmensanalysten („Autoren“, SADT) bei der Anwendung der Methodik zur Beschreibung von Geschäftsprozessen und -standards
• Unzureichende Qualifikation wichtiger Teilnehmer an Geschäftsprozessen („Leser“, SADT) in der Fähigkeit, Diagramme zu lesen

Während des Schulungsprozesses wurden die notwendigen Fähigkeiten entwickelt, die es ermöglichten, die Effektivität und Effizienz des Prozesses der Beschreibung von Geschäftsprozessen und der Bildung von Vorschriften deutlich zu steigern. Im Allgemeinen stoße ich immer auf diese Situation. Vor der Implementierung des Prozessansatzes ist es notwendig, die Fähigkeiten zum Erstellen und Lesen von Modellen bei Analysten (Autoren) und wichtigen Teilnehmern an Geschäftsprozessen (Lesern) auf das erforderliche Niveau zu entwickeln.

1. Das Verfahren zur Vornahme von Änderungen an den Vorschriften ist der Prozess der Vornahme von Änderungen am beschriebenen Dokument, um dessen fortdauernde Relevanz sicherzustellen.

Oben finden Sie die mindestens erforderliche Liste der Abschnitte der Verordnung, die bei Bedarf erweitert werden kann.

Das fünfte bezeichnete Teilsystem des Prozessansatzes ist das Motivationssystem.

Das Motivationssystem soll die Teilnehmer des Geschäftsprozesses dazu ermutigen, angestrebte KPI-Werte zu erreichen. Indikatoren zur Motivation können ausgewählt werden aus: KPI-Geschäft Prozess, für den wir den Prozessansatz implementieren, und vom KPI des Geschäftsprozesses mit weiteren Grenzen. Lassen Sie es mich anhand eines Beispiels erklären. Betrachten wir den Geschäftsprozess „Personalrekrutierung“ in den Grenzen: Es ist eine Vakanz entstanden / der ausgewählte Kandidat ist wieder an den Arbeitsplatz zurückgekehrt. Leistungsindikatoren (Produktivität, Effizienz werden hier nicht berücksichtigt) dieses Prozesses: die Anzahl des ausgewählten Personals, die Qualität des ausgewählten Personals usw. Wir können die Teilnehmer des Geschäftsprozesses motivieren, die oben genannten KPIs zu erfüllen, oder wir können die Grenzen des Geschäftsprozesses erweitern und den Geschäftsprozess „Rekrutierung und Anpassung von Personal“ innerhalb der Grenzen betrachten: Es ist eine freie Stelle entstanden / der Kandidat hat die Anpassung bestanden ( oder nicht bestanden). Leistungsindikatoren (Produktivität, Effizienz werden ebenfalls nicht berücksichtigt) dieses Prozesses: die Anzahl der Mitarbeiter, die die Anpassung erfolgreich abgeschlossen haben, die Qualität der Anpassungsergebnisse usw. Und wir können die Teilnehmer des Geschäftsprozesses „Personalrekrutierung“ für die Indikatoren des Geschäftsprozesses „Personalrekrutierung und -anpassung“ motivieren, da sie einen wesentlichen Beitrag zu den Ergebnissen dieses Geschäftsprozesses leisten. Nur in diesem Fall ist ein qualitativ hochwertiges System zur Überwachung und Analyse der Abweichungsursachen erforderlich, damit Korrekturmaßnahmen das gewünschte Ergebnis erzielen.

Wie oben erwähnt, ist die Entwicklung und Implementierung eines Prozessansatzes eine recht ressourcenintensive Aufgabe. Versuchen Sie nicht, den Prozessansatz für eine große Anzahl von Geschäftsprozessen gleichzeitig umzusetzen. Dies ist der Hauptfehler der meisten Projekte – den Prozessansatz für „alle“ Geschäftsprozesse zu implementieren. Darüber hinaus ist der Hauptgrund für die nicht vollständige Umsetzung des Prozessansatzes die mangelnde Bereitschaft der Unternehmen, ein Matrix-Managementsystem aufzubauen – die Institution funktionsübergreifender Eigentümer von Geschäftsprozessen einzuführen, was im Widerspruch dazu steht Unternehmenskultur und der Führungsstil der Mehrheit Russische Unternehmen. Bei der Umsetzung der übrigen Teilsysteme des Prozessansatzes gibt es keine besonderen Probleme. Im Allgemeinen ist das Projektmanagement zur Umsetzung des Prozessansatzes für das Management ein separates Diskussionsthema, das im zweiten Teil dieses Artikels „Prozessansatz für das Management (Fortsetzung): Theorie und Praxis der Umsetzung“) besprochen wird.

Es ist notwendig zu verstehen, dass die Implementierung nicht einmal aller Teilsysteme des Prozessansatzes die Wirksamkeit und Effizienz des Managementsystems erheblich steigert. Außerdem werden im Prozess der Beschreibung und Analyse des Geschäftsprozesses Informationen zwischen seinen Teilnehmern ausgetauscht und es wird möglich, ein korrektes, gemeinsames Verständnis des Geschäftsprozesses zu entwickeln und die meisten System- und Verhaltensprobleme zu lösen, was ein unbestreitbarer Vorteil ist Prozessansatz.

Dieser Artikel beschreibt die wichtigsten Teilsysteme des Prozessansatzes unter Berücksichtigung meiner Beratungspraxis bei seiner Umsetzung. Ich möchte noch einmal betonen, dass es einer ausgewogenen Herangehensweise an die Frage bedarf, ob und in welchem ​​Umfang ein Prozessansatz eingesetzt werden soll oder nicht.

Literatur

1. Hammer M., Champi D. „Corporation Reengineering. „Manifest einer Revolution in der Wirtschaft“

Rees J., Anthony Robert. „Buchhaltung: Situation und Beispiele.“ Herausgeber: Finance and Statistics, 2001

David A. Marka, Clement McGowan, „SADT Structural Analysis and Design Methodology“, M. Metatechnology 1993