Erfolgreiche Arbeit Sportunterricht und Sportorganisation auf dem Dienstleistungsmarkt sind ohne nicht möglich effektives System Bedarfsbildung, Organisation externer und interne Logistik, Service und Verkauf von Dienstleistungen. Diese Elemente gehören zur Sphäre Marketing Aktivitäten, das ein Komplex der folgenden koordinierten Prozesse ist:

Planung;

Ökonomische Rechtfertigung;

Dienstleistungsproduktionsmanagement;

Förderung von Dienstleistungen für Verbraucher;

Management von Preis- und Vertriebsprozessen für Dienstleistungen.

Die Schaffung eines solchen Systems in einer Körperkultur- und Sportorganisation ist mit der Notwendigkeit verbunden, ein Maßnahmenpaket rund um das integrierte Marketingsystem zu entwickeln und umzusetzen, in dessen Rahmen die Arbeit aller Unternehmensbereiche auf eine Optimierung ausgerichtet ist die Interessen des Verbrauchers und des Herstellers.

Das Hauptziel eines solchen Marketings für den Dienstleister besteht darin, die Kundenbindung an die Organisation zu erreichen und aufrechtzuerhalten, mit maximalem kommerziellen Nutzen für sich selbst. Mit Hilfe eines integrierten Marketingmanagementsystems können die Probleme der Wettbewerbsfähigkeit, der optimalen Auslastung der Produktionsabteilungen und der Beschaffung gelöst werden maximaler Gewinn bei optimalem Ressourceneinsatz.

Die Praxis zeigt, dass die Startbedingungen für die Aufnahme einer unternehmerischen Tätigkeit durch eine Sport- und Sportorganisation in der Regel durch das Vorhandensein einer kleinen Anzahl von Marketingelementen (minimal) gekennzeichnet sind Werbetätigkeit, Untersuchung der Wettbewerbspreise, primitive Preisgestaltung). Allerdings eine Leibeserziehungs- und Sportorganisation, wenn sie sich fest und langfristig am Markt etablieren will kostenpflichtige Dienste Im harten Wettbewerb muss es über ein fundiertes Konzept für seine Entwicklung in verschiedene Richtungen und vor allem im Marketing verfügen.

Nach der Definition von F. Kotler umfasst das Marketingsystem die Organisation selbst und alle an ihrer Arbeit interessierten Gruppen oder Subsysteme: Verbraucher von Dienstleistungen, Mitarbeiter der Organisation, Lieferanten, Werbeagenturen, Wissenschaftler, Berater und alle, mit denen die Organisation eine für beide Seiten vorteilhafte Zusammenarbeit geschlossen hat Geschäftsbeziehung. In diesem Zusammenhang sollte das Marketingsystem eines Unternehmens, unabhängig von seiner Größe, als offenes sozioökonomisches System betrachtet werden, das mit anderen Systemen verbunden ist, die über bestimmte Eigenschaften verfügen.

Führendes Subsystem Marketingsystem zweifelsohne ein Verbraucher der von einer Körperkultur- und Sportorganisation angebotenen Dienstleistungen, daher zielt es in erster Linie darauf ab, die Interaktion zwischen Produzenten und Verbrauchern von Dienstleistungen zu optimieren, einschließlich Planung, Preisgestaltung, Förderung und Umsetzung hochwertiger Dienstleistungen auf hohem Niveau Ebene.

Über das Marketingsystem einer Körperkultur- und Sportorganisation kann man nur dann sprechen, wenn die Organisation klar formulierte strategische und taktische Ziele, ein wirksamer Mechanismus für ihre Umsetzung in Kombination mit Leistungsüberwachung und Situationsanalyse. Die Einführung eines Marketingsystems bedeutet den Übergang der Organisation zu einem Marketingmanagementmodell, das durch Folgendes gekennzeichnet ist:

Die Wette geht auf eine sich selbst verwirklichende Person;

Eine Organisation wird als ein lebender Organismus betrachtet, der aus Menschen besteht, die durch gemeinsame Werte vereint sind;

Die Organisation muss einen ständigen Wunsch nach Erneuerung haben, der auf die Anpassung an externe Faktoren abzielt, von denen der Verbraucher der wichtigste ist.

Das Marketingsystem kann je nach gesetzten Zielen, Größe der Sport- und Sportorganisation, ihrer Position auf dem Dienstleistungsmarkt, finanziellen Möglichkeiten und anderen Faktoren auf unterschiedliche Weise umgesetzt werden.

Die Philosophie und das Konzept des Managements in konventionellen und marketingorientierten Organisationen werden durch eine Reihe unterschiedlicher Aspekte repräsentiert. Die Bildung eines Marketingansatzes ist laut A. Razumovskaya und V. Yanchenko eine Reaktion auf schnelle Veränderungen, sich ständig ändernde Technologien und Umweltunsicherheiten, eine ausgewogene Kombination menschlicher Werte, organisatorische Veränderungen und kontinuierliche Anpassung an Veränderungen in der äußeren Umgebung.

Am häufigsten entsteht in Russland ein Marketingsystem, das zusammen mit der Entwicklung der Organisation schrittweise in die Struktur einer Organisation eingeführt wird. Der wichtigste Punkt bei der Identifizierung und Entwicklung von Bereichen dieser Aktivität ist das Verständnis des Verhaltensmodells des Dienstleistungskonsumenten, das nicht nur die Logik des Entscheidungsprozesses über den Kauf der Dienstleistungen einer bestimmten Sport- und Sportorganisation widerspiegeln sollte, sondern auch auch alle aus Marketingsicht problematischen Blockaden, die seine Bewegung „vom Einstieg bis zum Ausstieg“ begleiten.

Der Unterschied zwischen den Konzepten konventioneller und marketingorientierter Organisationen ist wie folgt:

Eine typische Organisation konzentriert sich auf betriebliche Fragen und Marketing orientierte Organisation- zur Strategie;

Eine gewöhnliche Organisation konzentriert sich auf Stabilität, eine marketingorientierte Organisation konzentriert sich auf die rechtzeitige Anpassung an Veränderungen Außenumgebung und die Auswirkungen darauf;

Eine konventionelle Organisation hat einen technologischen Imperativ, eine marketingorientierte Organisation hat einen organisatorischen Imperativ;

Die wichtigste Ressource einer gewöhnlichen Organisation ist die Produktion; eine marketingorientierte Organisation ist der Mensch;

Eine typische Organisation zeichnet sich durch maximale Fragmentierung der Arbeit, einfache und einfache Arbeit aus schmale Spezialitäten, für eine marketingorientierte Organisation - optimale Arbeitsgruppierung, breite, vielfältige Fachgebiete;

Eine konventionelle Organisation übt eine externe Kontrolle aus (Manager, Mitarbeiter von Controllern, formale Verfahren), eine marketingorientierte Organisation führt eine Selbstkontrolle durch (Selbstregulierungssysteme, Selbstdisziplin);

Eine gewöhnliche Organisation hat eine pyramidenförmige und starre Organisationsstruktur, die die Entwicklung vertikaler Verbindungen (Unterordnung – Management) gewährleistet, eine marketingorientierte Organisation hat eine flache und flexible Organisationsstruktur, die die Entwicklung horizontaler Verbindungen gewährleistet effektive Interaktion Abteilungen und Mitarbeiter;

Eine gewöhnliche Organisation zeichnet sich durch einen autokratischen Führungsstil aus, während eine marketingorientierte Organisation durch einen demokratischen Stil gekennzeichnet ist, der auf dem Interesse aller Mitarbeiter am Erfolg der Organisation basiert;

Eine gewöhnliche Organisation spielt ein wettbewerbsorientiertes politisches Spiel, eine marketingorientierte Organisation spielt Kooperation und Kollegialität;

In einer konventionellen Organisation sind die Mitarbeiter am Erfolg der Organisation interessiert; in einer marketingorientierten Organisation sind die Mitarbeiter auf unterer Ebene am Erfolg der Organisation interessiert;

Eine gewöhnliche Organisation handelt nur im eigenen Interesse oder im Interesse ihrer Abteilungen; eine marketingorientierte Organisation handelt nicht nur im eigenen Interesse, sondern auch im Interesse der Gesellschaft;

Eine gewöhnliche Organisation zeichnet sich durch Zurückhaltung aus, während eine marketingorientierte Organisation durch Engagement gekennzeichnet ist;

Eine gewöhnliche Organisation zeigt eine geringe Risikobereitschaft und hat Angst davor; eine marketingorientierte Organisation ist auf Innovation und die damit verbundenen Risiken ausgerichtet.

Die Grundlage des Marketingsystems bilden Subsysteme, die die relevanten Bereiche der Marketingaktivitäten nahezu jeder Organisation (Unternehmen) widerspiegeln, nämlich: strategisches Marketing, externe (ferne) Umgebung, Dienstleistungsmarkt (Dienstleistungen, Verbraucher, Wettbewerb), Förderung von Dienstleistungen an Verbraucher, Produktion von Dienstleistungen, Preisgestaltung und Verkauf von Dienstleistungen, Service und materielle Faktoren, internes Marketing, Marketing-Informationssystem, Organisations- (Unternehmens-) Entwicklung. Diese Subsysteme sind funktional und informativ miteinander verbunden und zielen auf die Lösung grundlegender Marketingprobleme ab.

Strategisches Marketing löst Managementprobleme auf organisatorischer Ebene: Definition von Zielen, Prognose, Planung, Koordination, Kontrolle sowie Entwicklung (Anpassung) von Unternehmensphilosophie und -mission, Strategie, Richtlinien, Verfahren und anderen Dokumenten, die Marketingaktivitäten regeln.

Vermarktung der externen (fernen) Umgebung führt eine Analyse der äußeren Umgebung durch, prognostiziert die politische Situation, den rechtlichen Rahmen, die Wirtschaft, die Demographie, die Ökologie, soziales Umfeld, Wissenschaft und Technologie, Mentalität, geopolitische Situation, allgemeine Merkmale der Branche.

Marketing für den Dienstleistungsmarkt untersucht und überwacht den Markt für spezialisierte und verwandte Dienstleistungen für die Organisation: Segmentierung von Zielnischen, Dienstleistungskonsumenten (Bedürfnisse, Wünsche, Präferenzen), spezialisierte und verwandte Dienstleistungen, Wettbewerbsumfeld.

System zur Förderung von Dienstleistungen für Verbraucher steuert die Methode (Mittel der Funktionseinheiten) mit

Werbung (Medien, Internet, Verzeichnisse usw.), Verkaufsförderung (Aktionen, Rabatte), Unternehmenspartner, Direktvertrieb, Öffentlichkeitsarbeit und bildet auch das Image und das allgemeine Vertrauen in die Organisation durch Spitzenbeamte, PR-Manager und Mitarbeiter.

Marketingpreise und Verkauf von Dienstleistungen verwaltet die Preisgestaltung und den Verkauf von Dienstleistungen.

Internes Marketing führt Schulungen für Teilnehmer am Hauptprozess (Bereitstellung grundlegender und zusätzlicher Dienstleistungen) in Marketingtechnologien bei der Einstellung durch, verwaltet die Qualität der Marketingfunktionen, die von Teilnehmern am Prozess des Aufbaus langfristiger Beziehungen mit Verbrauchern von Dienstleistungen ausgeführt werden, nämlich: die Bildung von a Indikatorensystem, regelmäßige Überwachung der Indikatoren, Identifizierung von Abweichungen und deren Analyse, Bildung von Kontrolleinflüssen, Umsetzung von Einflüssen (Verwaltungsentscheidungen, Schulung durch Schulung, individuelle Anpassungen), Leistungsüberwachung, beteiligt sich an der Zertifizierung der Teilnehmer im Hauptprozess im Bereich „Marketing“ die Organisation von Kursen vor der Zertifizierung, um die Motivation der Mitarbeiter zu steigern.

Marketinginformationssystem (MIS) austragen Informationsunterstützung Managemententscheidungen treffen.

Subsystem zur Organisationsentwicklung führt die Marketingentwicklung (Unterstützung) neuer Geschäftsprojekte und Geschäftsideen durch.

Alle im Rahmen des integrierten Marketings gelösten Aufgaben beziehen sich auf verschiedene Typen Marketing.

Externer Marketingkomplex richtet sich an Verbraucher von Dienstleistungen und externe Organisationen, d.h. für Personen, die nicht in einer bestimmten Sport- und Sportorganisation arbeiten.

Interner Marketingkomplex- das ist die Arbeit der Bildung, Ausbildung und wirksamen Motivation aller Mitarbeiter einer Körperkultur- und Sportorganisation.

Strategisches Marketing beinhaltet eine ständige systematische Analyse der Marktbedürfnisse, die zur Entwicklung vielversprechender Dienstleistungen für bestimmte Verbrauchergruppen beiträgt. Strategisches Marketing wird von vernetzten Sport- und Sportunternehmen durchgeführt, die über einen Marketingdienst verfügen.

Interaktionsmarketing im Bereich Sportunterricht und Sportdienstleistungen bestimmt die Fähigkeit des Personals, den Verbraucher in allen Phasen der Interaktion mit ihm zu bedienen. Jeder der Marketingbereiche ist darauf ausgelegt, die Gesamterreichung der gesetzten Ziele sicherzustellen.

Iwanow Andrej Praxismarketing Nr. 1 für 2013

Auch Marketing spielt eine Rolle große Rolle bei der Strategiegestaltung von Sportorganisationen, da vor der Umsetzung der Strategie eine gründliche Analyse der realen Marktbedingungen und der Wettbewerbssituation erforderlich ist. Für die Entwicklung und Umsetzung effektive Strategie Bei den Aktivitäten von Sportorganisationen ist eine angemessene Durchführung erforderlich Marktforschung Marktumfeld, wobei alle Elemente berücksichtigt werden müssen.

Strategische Ziele Gewinnorientierte Sportorganisationen stellen die Ergebnisse dar, für die der Verbraucher letztendlich Geld zahlt, und wenn die Sportorganisation die Anforderungen der Verbraucher nicht erfüllt, ist es unwahrscheinlich, dass sie die angestrebten Gewinne erzielt. Und die Bedeutung der Produktions-, Personal- und Finanzpolitik wird letztendlich von der Fähigkeit einer Sportorganisation bestimmt, die Wünsche des Käufers zu erfüllen. Das Ziel der Vermarktung von Sportorganisationen besteht daher darin, die Geschäftsbedürfnisse zu befriedigen, so dass sie einen Mehrwert für Sportgüter und -dienstleistungen schaffen und ihre Wettbewerbsposition nicht verlieren.

Das Sportmarketing-Management umfasst die Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle von Programmen, die darauf abzielen, Beziehungen zu Verbrauchern von Sportgütern und -dienstleistungen aufzubauen und aufrechtzuerhalten, um die Ziele der Sportorganisation zu erreichen. Um ihre Ziele zu erreichen, müssen Sportorganisationen über Folgendes verfügen: Marketingmöglichkeiten: etablierte Geschäftsprozesse, kollektives Wissen, Kompetenzen und Ressourcen, d. h. sie müssen eine Marketingstrategie entwickeln.

Marketingstrategie für Sportorganisationen

Das Wesen und der Inhalt der Marketingstrategie

Strategie ist ein logisches Konzept mit einem konkreten Ziel, das alle Funktionen einer Sportorganisation integriert und in eine Richtung lenkt sowie deren Fähigkeiten und Ressourcen widerspiegelt.

Strategiebildung kann als der Prozess der Erstellung von Zukunftsplänen und deren Umsetzung angesehen werden. Es gibt sechs Schlüsselfaktoren, die die Strategie einer Sportorganisation prägen:

• gesellschaftspolitische Regulierungsbehörden und die Einstellung der Gesellschaft gegenüber einer Sportorganisation;
• Attraktivität der Branche und Wettbewerbsumfeld;
• Chancen und Risiken für eine Sportorganisation;
• Stärken und Schwächen einer Sportorganisation sowie ihre Wettbewerbsvorteile;
• persönliche Ambitionen, Geschäftsphilosophie und ethische Qualitäten von Managern;
• der Einfluss von Werten und Kultur auf die Strategie einer Sportorganisation.

Das Hauptziel der Marketingstrategie von Sportorganisationen besteht darin, die Richtungen für die Nutzung der verfügbaren Ressourcen im bestehenden Umfeld festzulegen, um langfristige Ziele im Zusammenhang mit dem Überleben und Wachstum des Unternehmens sowie Maßnahmen zur Umsetzung dieser Strategie zu erreichen. Der Marketingplanungsprozess umfasst Phasen von der Formulierung der Mission einer Sportorganisation über die Umsetzung einer Strategie bis hin zur Überwachung ihrer Ergebnisse. Die Mission beinhaltet die Grundsätze und Werte der Sportorganisation und ihres Top-Managements. So wird die Mission der gemeinnützigen Partnerschaft „Youth Hockey League“ darin formuliert, den Jugendhockey zu fördern, ihn weiterzuentwickeln und auf ein qualitativ neues Niveau zu bringen.

Die Marketingstrategie wird unter Berücksichtigung des Einflusses folgender Faktoren entwickelt:

1. Wettbewerbsposition der Sportorganisation.
2. Strategische Position einer Sportorganisation.
3. Stadium der Marktentwicklung.

Auf dieser Grundlage muss die Marketingstrategie von Sportorganisationen mit den Zielen und Werten der Organisation, ihrem externen Umfeld, ihren Ressourcen, Fähigkeiten und ihrer Struktur im Einklang stehen. Die Fähigkeit von Sportorganisationen, die entwickelte Strategie umzusetzen, wird auch durch eine klare Zielsetzung und Informationen über das äußere Umfeld beeinflusst; Verständnis und richtige Einschätzung interne Kräfte und Schwächen; effektive Umsetzung der Strategie. Gleichzeitig ist die Strategie ein Instrument zur Erfüllung folgender Hauptaufgaben des Managements: Sie unterstützt den Entscheidungsprozess und sorgt für die Konsistenz des Handelns in Sportorganisationen. ist eine Quelle der Koordination und Kommunikation organisatorischer Prozesse; zeigt perspektivisch die Stellung einer Sportorganisation im Markt.

Eine Marketingstrategie beschreibt, wie eine Sportorganisation plant, die Nachfrage der Verbraucher nach Sportartikeln und -dienstleistungen zu erfüllen. Dies kann auch Maßnahmen der Sportorganisation zur Aufrechterhaltung der Beziehungen zu anderen Interessengruppen (Mitarbeitern, Lieferkette) umfassen. Unter Marketingstrategie versteht man das, was eine Organisation tut, um ihre Ziele zu erreichen, die je nach Branche unterschiedlich sind. Die Aufgaben des Russischen Hockeyverbandes sind beispielsweise folgende:

• Organisation und Durchführung internationaler Wettbewerbe auf dem Territorium Russische Föderation;
• Verbesserung des Trainingssystems für Sportler hochqualifizierte;
• Bereitstellung von Aktivitäten zur Vorbereitung auf die Teilnahme an internationalen Sportwettkämpfen und die Teilnahme von National- und Vereinsmannschaften der Russischen Föderation daran;
• Auswahl und Vermittlung von Trainerstab für die Arbeit in russischen Nationalmannschaften;
• Vorbereitung, Umschulung und Zertifizierung von Trainern, Schiedsrichtern und anderen Hockeyspezialisten;
• Unterstützung bei der Organisation wissenschaftliche Forschung im Bereich Theorie und Methodik des Hockeys, Veröffentlichung methodischer Literatur.

Um die in der Strategie gestellten Aufgaben zu lösen, ist eine Planung unter Berücksichtigung interner und externe Faktoren, Auswirkungen auf die Organisation. Eine Marketingstrategie kann aus einem oder mehreren Marketingprogrammen bestehen, die jeweils die Ansprache eines Zielmarkts (oder mehrerer Zielmärkte) und eine Mischung aus integrierter Marketingkommunikation umfassen. Außerdem können große Sportorganisationen mehrere Tätigkeitsbereiche in ihre Marketingstrategie einbeziehen, von denen jeder seine eigene Zielgruppe und Konkurrenten hat und strategisch autonom sein kann. Zum Beispiel der Russische Hockeyverband (RFH), ein gesamtrussischer öffentlicher Verein, der zur Entwicklung und Popularisierung des Hockeys in der Russischen Föderation gegründet wurde und seine Rolle bei der umfassenden und harmonischen Entwicklung des Einzelnen stärkt, die Gesundheit fördert und a gesunder Lebensstil für die Bevölkerung, zum Zwecke der organisatorischen und methodischen Unterstützung Fragen der Interaktion zwischen regionalen Zweigstellen des Verbandes, Organisation und Durchführung von Wettbewerben auf überregionaler Ebene sowie zur Lösung anderer Fragen der Funktionsweise des Eishockeys in den Regionen, Es wurden interregionale Koordinierungsräte in den folgenden Regionen des Landes eingerichtet: Zentrum, Wolgaregion, Nordwesten, Ural-Westsibirien, Sibirien-Fernost. Solche Koordinierungsräte arbeiten unter Berücksichtigung der Besonderheiten einer bestimmten Region des Landes, die bei der Entwicklung strategischer Entwicklungsrichtungen berücksichtigt werden.

Solche Sportorganisationen können ihre Ziele erreichen verschiedene Strategien für jeden Tätigkeitsbereich, Tochtergesellschaft, Abteilung, Produktlinie oder anderes unabhängiges Unternehmen, das unter der Aufsicht einer Muttergesellschaft operiert.

Beispielsweise konzentriert sich die Strategie der Adidas-Salomon-Gruppe auf fünf Bereiche, die darauf abzielen, die Kundennachfrage zu maximieren und die Rentabilität der Waren zu steigern (Abb. 1).

Reis. 1. Adidas-Modell zur Verbraucherzufriedenheit

Die Strategie jeder Richtung bestimmt ihre Ziele und Vorgaben für langfristige Perspektive, einschließlich Wettbewerbsvorteil, Ressourcenallokation und Koordination funktionaler Tätigkeitsbereiche (Marketing, Finanzierung, Produktion, Personalpolitik). In diesem Fall ist es jedoch zur Aufrechterhaltung der Organisation als Ganzes erforderlich, ein einziges Informationszentrum einzurichten.

Phasen der Entwicklung und Umsetzung einer Marketingstrategie

Zur Entwicklung und Umsetzung einer Marketingstrategie empfiehlt es sich für Sportorganisationen, regelmäßig ein Marketing-Audit und eine SWOT-Analyse durchzuführen, auf deren Grundlage dann ein Marketingziel entwickelt wird.

Reis. 2. Wachstumsstrategien für Sportprodukte und -dienstleistungen: Die Ansoff-Matrix

Wachstumsstrategien für Sportartikel und -dienstleistungen lassen sich in vier Kategorien einteilen.

1. Marktdurchdringung bedeutet, dass eine Sportorganisation versucht, ihren Einfluss in einem bereits bestehenden Markt mit bereits vorhandenen Sportartikeln und -dienstleistungen zu erhöhen. Bestehende Kunden können der Marke treuer werden, neue Kunden können zu Stammkunden werden.
2. Bei der Entwicklung von Sportartikeln und -dienstleistungen geht es darum, den Umsatz zu steigern, indem die Qualität bestehender Sportartikel und -dienstleistungen verbessert oder neue für einen bestehenden Markt geschaffen werden.
3. Marktentwicklung findet statt, wenn bestehende Sportartikel und -dienstleistungen in neuen Märkten verkauft werden. Dies kann auf den Beginn des Vertriebs auf dem internationalen Markt oder den Eintritt in neue Marktsegmente zurückzuführen sein.
4. Diversifizierung bedeutet, neue Arten von Waren und Dienstleistungen für neue Märkte zu produzieren. Dies ist eine riskante Strategie, die jedoch erforderlich sein kann, wenn die Produkte und Dienstleistungen des Sportverbands sowie seine Märkte keine Zukunftsaussichten haben. Wenn sich alte und neue Güter und Dienstleistungen gegenseitig verstärken (Synergieeffekt), erhöhen sich die Möglichkeiten zur effektiven Umsetzung der Strategie.

Zusätzlich zur allgemeinen Sportartikel- und -dienstleistungs- und Marktstrategie ist es notwendig, strategische Ziele für jede Art von Sportartikeln und -dienstleistungen zu entwickeln. Für Sportartikel und -dienstleistungen gibt es vier Alternativen: „bauen, warten, ernten und vom Markt nehmen.“ Ziel neuer Sportprodukte und -dienstleistungen ist es, Marktanteile zu gewinnen. Bei bestehenden Produkten und Dienstleistungen hängen die strategischen Ziele von der jeweiligen Situation ab. Sobald die Ziele formuliert sind, müssen Wege zu ihrer Erreichung entwickelt werden.

Eine Strategie muss neben der Art und Weise, wie sie ihre Ziele erreicht, aus drei Hauptelementen bestehen: Zielmärkte, Ziele der Wettbewerber und Schaffung eines Wettbewerbsvorteils. Die Auswahl der Zielmärkte hängt von den Ergebnissen der SWOT-Analyse ab; Informationen über die Ziele der Wettbewerber werden durch die Analyse des externen Umfelds, der Gewinne und Eintrittsbarrieren offengelegt.

Wettbewerbsvorteile einer Sportorganisation

Unter Wettbewerbsvorteil versteht man die Erzielung höherer Gewinne als der Branchendurchschnitt. Hoch Finanzkennzahlen sind das Ergebnis der Aussichten und der Attraktivität der Branche selbst, in der die Sportorganisation tätig ist, und der Stellung, die sie einnimmt, abhängig von den dem Verbraucher gebotenen Werten und den Kosten, die ihm bei der Schaffung dieser Werte entstehen.

Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

Es werden drei Strategien identifiziert, um einen Wettbewerbsvorteil für eine Sportorganisation zu erzielen: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung. Für das effektive Funktionieren einer Sportorganisation ist es notwendig, eine Strategie festzulegen, die auf ihrer Marktposition basiert.

Die Preisführerschaftsstrategie impliziert, dass alle Bemühungen einer Sportorganisation darauf abzielen, ihre eigenen Kosten und damit den Preis von Sportartikeln und -dienstleistungen für den Endverbraucher zu senken, für den nach Einsparmöglichkeiten gesucht werden sollte.

Die Differenzierungsstrategie impliziert, dass die Sportorganisation die Einzigartigkeit ihres Produkts nutzt, also Eigenschaften, die viele Käufer viel höher schätzen als den Preisvorteil. Diese Strategie wird durch Marketing-, Branding-, Werbe- und PR-Instrumente umgesetzt, um der Sportorganisation und ihrem Angebot eine eindeutige Identität zu verleihen. Diese Strategie wird in der Regel von Sportorganisationen gewählt, die führende Marktpositionen einnehmen, da ihre Gewinne die Kosten der Differenzierung decken müssen.

Die Fokussierungsstrategie impliziert, dass eine Sportorganisation alle ihre Anstrengungen auf die Bedienung eines oder mehrerer relativ enger Marktsegmente konzentriert. Eine solche Strategie erfordert, dass sich die Organisation auf die Identifizierung, Vorbeugung und Befriedigung der Bedürfnisse einer ausgewählten Kundengruppe konzentriert und deren Zufriedenheit während der gesamten Dauer der Zusammenarbeit überwacht. Daher basiert die Fokussierungsstrategie auf dem Wissen und der Akzeptanz des Verbrauchers über das Qualitätsniveau der von der Organisation angebotenen Sportartikel oder -dienstleistungen sowie auf dem Vertrauen des letzteren in eine langfristige Beziehung.

Quellen des Wettbewerbsvorteils

Es gibt zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen: Kostenvorteile und Vorteile durch Differenzierung.

Durch ein kostengünstiges Vertriebssystem, einen hocheffizienten Herstellungsprozess oder den Einsatz von hochqualifiziertem Vertriebspersonal lässt sich ein Kostenvorteil erzielen. Sportorganisationen, die die Strategie gewählt haben, sich einen Vorteil zu verschaffen niedrige Preise, versuchen, den Markt mit Sportartikeln und -dienstleistungen zu füllen, die in der Regel günstiger sind als vergleichbare Waren und Dienstleistungen. Das Ziel solcher Unternehmen besteht darin, den Marktanteil und damit den Gewinn zu steigern.

Der Differenzierungsvorteil ergibt sich aus verschiedenen Faktoren, beispielsweise der Verwendung hochwertiger Produkte rohes Material, hochwertige Sportartikel und -dienstleistungen, ein etabliertes Auftragsabwicklungssystem. Sportorganisationen bieten dem Käufer einzigartige Sportgüter und -dienstleistungen an, die die Konkurrenz nicht hat. Käufer zahlen dafür einen höheren Preis und drücken damit ihre Zufriedenheit und Loyalität aus.

Somit wird der Wettbewerbsvorteil sowohl durch externe Umweltfaktoren als auch durch interne Faktoren bestimmt, die den Einsatz der einer Sportorganisation zur Verfügung stehenden materiellen und immateriellen Ressourcen betonen, was bedeutet, dass eine Sportorganisation über unterschiedliche Fähigkeiten verfügt, um einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen.

Diese beiden Ansätze bieten Managern die Möglichkeit, den Wettbewerbsvorteil einer Sportorganisation auszuwählen, zu gestalten und weiterzuentwickeln.

Auf dieser Grundlage können wir den Schluss ziehen, dass in Sportorganisationen der Einsatz von Marketinginstrumenten eine notwendige Voraussetzung für die Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit ist. Die Marketingstrategie umfasst ein breites Spektrum an Aktivitäten zur Lösung organisatorischer Probleme und ist mit der Notwendigkeit verbunden, eine SWOT-Analyse durchzuführen, um Stärken zu identifizieren und zu berücksichtigen Schwächen Organisation sowie die Chancen und Risiken des externen und internen Umfelds. Viele Faktoren beeinflussen den Grad der strategischen Veränderungen, die von Sportorganisationen durchgeführt werden. Der Schlüssel dazu liegt in der Bereitstellung von Ressourcen (Personal, Finanzen, Technologie). Heutzutage erkennen nationale und internationale Sportorganisationen (Verbände, Vereine, Verbände, Unternehmen) die Zweckmäßigkeit des Einsatzes von Marketinginstrumenten im Interesse ihrer Entwicklung und der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen auf dem Markt für Sportartikel und -dienstleistungen.

Marketing als Produktionsmanagementsystem und Warenverkauf im Bereich Leibeserziehung und Sport (PES) steht gerade erst am Anfang des Markteintritts.

Um Umsetzungsschwierigkeiten zu vermeiden, müssen Sie die Prinzipien, Funktionen und Struktur des Sportmarketings kennen.

Prinzipien des Sportmarketings:

A. Kenntnis der Marktchancen im Allgemeinen und in einer bestimmten Wirtschaftsregion.

B. Eingehende Untersuchung des Verbrauchers (Alter, intellektuelles Niveau, Einkommen).

B. Produktion nach Bedarf.

Funktionen des Sportmarketings:

1. Markttiefenforschung.

2. Planung des Waren- und Dienstleistungsangebots.

3. Organisation des Vertriebs von Waren und Dienstleistungen.

4. Förderung des Verkaufs von Waren und Dienstleistungen.

In der Struktur des Marketings von Körperkultur und Sport lassen sich folgende Bereiche unterscheiden:

1. Produktion und Verkauf von Simulatoren und Geräten.

2. Vermarktung von Konsumgütern (Kleidung, Schuhe).

3. Vermarktung von Dienstleistungen (Massage, Bewegungstherapie, Tourismus, Hotels, Ausflugsangebote etc.).

4. Marketing im Bereich des Spitzensports (Einsatz der Arbeitskraft russischer Trainer und aktiver Sportler in Russland und im Ausland), kann als Exportmarketing bezeichnet werden.

Ein wesentlicher Bestandteil ist das Marketing im Bereich Leibeserziehung und Sport allgemeines Marketing. Die Ausrichtung auf die Marktproduktion von Gütern und Dienstleistungen im Bereich Leibeserziehung und Sport erfordert ein höheres Maß an Organisation, technischer Ausstattung und beruflicher Ausbildung.

Marketing kann nicht auf einmal erstellt werden, es entsteht schrittweise. Für den Bereich Leibeserziehung und Sport beginnt es nicht so sehr mit der Untersuchung des Marktes, sondern mit der Gestaltung der Dienstleistungsstruktur, der Werbung und der Preispolitik.

Marketingprogramme verfolgen unterschiedliche Zwecke. Hierbei kann es sich um ein Programm handeln, das die Aktivitäten eines einzelnen Herstellers von Sportartikeln und -dienstleistungen auf dem Markt bestimmt. Beispielsweise setzt sich die Tennisschule Wolgograd Ziele auf verschiedenen Ebenen: Spielplätze zu bauen, Kindern und Erwachsenen das Spielen beizubringen, entsprechende Dienstleistungen anzubieten usw.

Eine weitere Art von Marketingaktivitäten ist die systematische Analyse, Kontrolle, Planung und Berücksichtigung von Veränderungen auf dem Markt, auf dem ähnliche Waren und Dienstleistungen verkauft werden. Ohne dies sind erfolgreiche Aktivitäten im Bereich Körperkultur und Sport nicht möglich.

Das Marketing im Bereich Leibeserziehung und Sport fängt gerade erst an, wissenschaftliche Ansätze dafür gibt es leider noch kaum. Daher sollte der reiche Erfahrungsschatz hochentwickelter Länder genutzt werden.

Das Hauptziel von FKiS ist die Schaffung eines eigenen Marktsegments, zumindest innerhalb des Landes, und die Hauptfragen sind, wie der Markt mit Waren und Dienstleistungen versorgt und hohe Einnahmen garantiert werden können.

Dieses Ziel kann erreicht werden durch:

Erhöhung des Volumens der angebotenen Waren und Dienstleistungen (sofern auf dem Markt Nachfrage besteht); Erschließung zusätzlicher Marktanteile; Verbesserung der Qualität der angebotenen Waren und Dienstleistungen.

Langfristig ausgerichtetes Marketing berücksichtigt folgende Umstände (Abb. 4):

1. Jedes Marktsegment hat seine eigenen Besonderheiten.

2. Der Bereich Körperkultur und Sport kann sich auf mehrere Marktsegmente konzentrieren.

3. Einzelne Unternehmen, Organisationen, private Hersteller können

arbeiten im Bündnis miteinander.

4. Vor dem Markteintritt ist eine umfassende Information über die Wirtschaftslage erforderlich.

Abb.4. Marketing-Management-Prozess

In einer industriellen Informationsgesellschaft immer mehr bedeutender Ort Sport und Erholung besetzen. In diesem Bereich sind Millionen von Menschen tätig, er wird von wissenschaftlichen, industriellen, kommerziellen und anderen Strukturen bedient. Riesige Geldbeträge werden in die aufstrebende Industrie investiert und dadurch wiederum erhebliches Kapital geschaffen. Beispielsweise erregte das Finale des Fußball-Europapokals zwischen Roter Stern und den Olympiamannschaften so großes Interesse bei fast 100.000 Fans, dass sich der Marketinggewinn auf rund 30 Millionen US-Dollar belief.

Im Bereich des Breitensports (Freizeitsport) haben sich Formen wie Formgebung, Aerobic und andere gesundheitsfördernde Systeme durchgesetzt. Sie versammeln eine große Zahl aktiver Teilnehmer, durch die Bereitstellung von Gesundheitsdiensten für die Bevölkerung werden riesige Geldbeträge verdient, der Umsatz wird auf Hunderte Millionen Dollar geschätzt.

Die Aufrechterhaltung und Verwaltung der aufstrebenden Industrie erfordert ständig eine gründliche Untersuchung der Interessen und Bedürfnisse derjenigen, die sich mit Körperkultur und Sport befassen. Um sie möglichst vollständig und optimal zu befriedigen, ist eine ernsthafte Forschung über die Produktion und den Verbrauch von Gütern, Dienstleistungen, die Einführung neuer Technologien usw. erforderlich. Dies kann nur durch Marketing erreicht werden, das sowohl im Gesamtmarkt als auch in seiner Branche für ständige Anpassung und innovatives Unternehmertum sorgt.

Das Marketing im Sport- und Freizeitbereich zielt darauf ab, Möglichkeiten für die erfolgreiche Umsetzung von Aktivitätsprogrammen (Training, Freizeitunterricht, Spiele, Wettbewerbe, Ausflüge, Gesundheitsförderung usw.) zu erkunden und gleichzeitig einen maximalen Gewinn zu erzielen.

Im Marketingprozess wird Folgendes untersucht:

a) Sportvereine, Vereine, durch gemeinsame Interessen verbundene Personengruppen;

b) Aktivitätsprogramme, die diesen Interessen gerecht werden, und die Werte, die durch die Umsetzung dieser Programme erreicht werden;

c) Orte, Bedingungen und Atmosphäre der Programmdurchführung;

d) Fragen der Popularisierung von Aktivitätsprogrammen aus der Sicht der Teilnehmer, Organisatoren, Sponsoren und Gönner;

e) Interessen des Publikums. Dabei wird auch auf begleitende Attribute (Zugehörigkeitsbezeichnungen) geachtet: Zeichen, Farben, Fahnen, Embleme, Namen, Lieder (Hymnen), „Uniformen“ (T-Shirts, Schals, Mützen etc.) sowie Bilder, die bestimmte Dinge widerspiegeln Aktivitätsprogramme.

Marketing im Sport- und Freizeitbereich ist eine Chance, eine Herausforderung und die Schaffung von Voraussetzungen für die Umsetzung echter Programme, für die alltägliche Arbeit im Bereich Leibeserziehung und Sport. Die Tatsache, dass es keinen Sport und keine Freizeit ohne Marketing gibt, wird immer überzeugender und Sport und Freizeit sind einzigartig Marketing-Kommunikation. Daher ist beim Übergang zum Markt und direkt in seinen Bedingungen ein immer breiterer Einsatz von Marketing notwendig, der zum Garant für die Wirksamkeit des Sports werden kann.

Fragen zum selbstständigen Arbeiten

1. Was nennt man Marketing? Warum greifen Unternehmen und Organisationen auf Marketing zurück?

2. Warum ist es wichtig, Bedürfnisse und Motive im Marketing zu untersuchen?

3. Wie untersucht eine Sportorganisation Märkte?

4. Was ist der Markt im Allgemeinen und der Sportmarkt im Besonderen?

5. Welche Art von Wirtschaft wird Marktwirtschaft genannt?

6. Ökonomische Ziele und Funktionen des Marktes?

7. Gibt es objektive Gesetze in einer Marktwirtschaft?

8. Wie recherchiert man die Marktbedingungen?

9. Wie bewerten Sie die Strategie Ihrer Hauptkonkurrenten?

10. Wie hoch ist der Preis?

11. Analysieren Sie kurz das Zusammenspiel von Marktnachfrage, -angebot und -preis.

12. Welche Probleme löst die Planungsarbeit im Bereich Leibeserziehung und Sport?

13. Was ist ein gezieltes Gesamtprogramm?

14. Wie wird der Personalbedarf berechnet?

Thema: « Marketingfunktionen
Sportunterricht und Gesundheitsdienste »

im Fach „Marketing im Sport“

Vollendet:

Geprüft:

Simferopol

PLANEN

Einführung................................................. ....................................................... ............. ....... 3

Management von Marketingaktivitäten in einer Sport- und Freizeitorganisation................................................. ............ ...................................... .................... ........ 5

Preisgestaltung für Sport- und Freizeitdienstleistungen
Wie Komponente effektives Marketing................................................. ... 9

Abschluss................................................. ................................................. ...... elf

Literatur................................................. ................................................. ...... 12

EINFÜHRUNG

Ausbildung in ehemaligen Ländern die Sowjetunion und Osteuropa ökonomische Systeme Markttyp erfordert radikale Änderungen in den Ansätzen zur Organisation des Managements von Sport- und Gesundheitsorganisationen. In diesem Zusammenhang besteht eine dringende Aufgabe darin, Sportmarketingmethoden zu beherrschen.

IN moderne Wissenschaft Es hat sich ein Wissenssystem über Sportmarketing entwickelt (Mullin B., Hardy S., Sutton W., Klisinski J., Guskov S., Skulli D. usw.). Allerdings ist seine Nutzung für Spezialisten in postsozialistischen Ländern sehr schwierig, da es auf den Gesetzen des Marketings in einem stabilen Marktumfeld aufbaut. Vor diesem Hintergrund ist es notwendig, die objektiven Voraussetzungen für die Entwicklung des Sportmarketings zu identifizieren und die Faktoren zu analysieren, die die Besonderheiten der Marketingaktivitäten von Sport- und Gesundheitsorganisationen in Übergangsgesellschaften bestimmen.

Die Sportmarketingforschung in der Ukraine steht vor einer Reihe von Problemen: Mangel amtliche Statistiken Charakterisierung der Aktivitäten von Körperkultur- und Gesundheitsorganisationen; Schwierigkeiten, Informationen direkt von den Leitern von Körperkultur- und Freizeitorganisationen und Managern zu erhalten kommerzielle Strukturen- ihre Sponsoren. Die Nachfrage nach Leibeserziehungs- und Sportdienstleistungen ist nicht hoch genug, um ein wirksames Marketing durchzuführen; Desinteresse von Wirtschafts- und Medienvertretern am Aufbau enger Geschäftsbeziehungen mit Sport- und Freizeitorganisationen; Mangel an wirksamen gesetzgeberischen Anreizen zur Unternehmensförderung dieser Organisationen, Mangel an Fachkräften im Bereich Sportmarketing.

Sport- und Gesundheitsorganisationen widmen der Arbeit mit direkten Verbrauchern von Dienstleistungen – Personen, die sich mit gesundheitsförderndem Sportunterricht befassen, Amateursportlern und Zuschauern – nicht genügend Aufmerksamkeit. Derzeit ist der Anwendungsbereich des Sportmarketings recht eng begrenzt und beschränkt sich hauptsächlich auf die Suche nach Sponsoren.

Um die notwendigen Voraussetzungen für die Entwicklung des Sportmarketings zu schaffen, sind eine Reihe von Aufgaben zu lösen, vor allem:

Konzentration der Aufmerksamkeit von Körperkultur- und Gesundheitsorganisationen auf die Gewährleistung hochwertiger Dienstleistungen, Intensivierung der Arbeit mit direkten Verbrauchern von Dienstleistungen;

Sicherstellung der Priorität sportlicher Werte im Verhältnis zu möglichen kommerziellen Vorteilen;

Schaffung Rechtsrahmen, Förderung von Geschäftspartnerschaften zwischen Sport- und Freizeitorganisationen und Wirtschaftsvertretern sowie Fonds Massenmedien;

Bildung einer ausgewogenen, kritischen Haltung gegenüber Sportmarketing bei Managern von Sport- und Gesundheitsorganisationen;

Schaffung eines Systems zur Ausbildung von Fachkräften im Bereich Sportmarketing.

Management der Marketingaktivitäten
in einer Sport- und Freizeitorganisation

Das Management von Marketingaktivitäten umfasst mehrere Phasen: Analyse der Fähigkeiten einer Sportorganisation, Formulierung ihrer Mission, Festlegung von Zielen für Marketingaktivitäten, Entwicklung eines Marktverhaltensmodells, Entwicklung einer Marketingstrategie, Entwicklung eines Programms und Budgets für Maßnahmen, Umsetzung von Aktivitäten , Überwachung ihrer Ergebnisse und Korrektur zuvor ergriffener Maßnahmen und Strategien.

Die Analyse der Marktfähigkeiten der Organisation umfasst die Untersuchung und Bewertung des externen und internen Umfelds der Organisation, nämlich:

Analyse des Lebensstils und Lebensstils der Bevölkerung, Untersuchung ihres Bedarfs an Leibeserziehung und Sport, Identifizierung realer und potenzieller Kunden;

Auswahl der Marktsegmente, auf die die Organisation ihre Hauptanstrengungen konzentrieren sollte;

Einschätzung der finanziellen, logistischen, personellen und sonstigen Fähigkeiten der Organisation;

Untersuchung des Wettbewerbsumfelds, Vergleich der Fähigkeiten und Ressourcen der eigenen Organisation mit ähnlichen Merkmalen der Wettbewerber, Analyse der Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit Wettbewerbern;

Untersuchung der Möglichkeiten, zusätzliche Finanzmittel aus staatlichen, lokalen Haushalten, außerbudgetären Mitteln und nichtstaatlichen Finanzierungsquellen durch Vorzugsdarlehen, Vorzugsbesteuerung usw. zu gewinnen.

Basierend auf der Chancenanalyse wählt die Organisation die Art des Marktverhaltens.

Nach der Untersuchung des externen und internen Umfelds einer Körperkultur- und Sportorganisation, der Beurteilung der Marktsituation und ihrer Aussichten beginnt die Phase der Formulierung der Mission und der Marketingziele der Organisation.

Die Mission definiert den Hauptzweck der Organisation im weitesten Sinne. Es sollte die Position der Körperkultur- und Gesundheitsorganisation in Bezug auf die äußere Umgebung (Körperkulturbewegung, Kunden, Wettbewerber, Gesellschaft, Staat usw.) widerspiegeln, die Ziele ihrer Aktivitäten formulieren und das Kultur- und Arbeitsniveau aufzeigen Atmosphäre der Organisation. Es ist offensichtlich, dass das ultimative Ziel des Marketings als Sportorganisationen der Wunsch sein sollte, die menschlichen Bedürfnisse in Bezug auf körperliche Verbesserung, Sportunterricht und Sport möglichst vollständig zu befriedigen.

Die Mission der Organisation wird in einer detaillierten Liste von Zielen und Zielen konkretisiert, die sich nach den strategischen Hauptbereichen der Marketingaktivitäten in sieben Gruppen einteilen lässt:

1) Ziele für das Leistungsvolumen – Erhöhung (oder Aufrechterhaltung) des Anteils der Dienstleistungen der Organisation sowie Verkaufsziele (Annahme von Aufträgen), umgesetzt durch die Suche nach neuen Marktsegmenten;

2) Ziele zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit grundlegender und damit verbundener Dienste;

3) Kommunikationsziele – Erzielung des notwendigen Ruhmes der Organisation durch Werbung und Bildung (Verbesserung) ihres Images;

4) Verkaufsziele – Organisation und Verbesserung des Vertriebs von Dienstleistungen;

5) Erzielung (Steigerung) der Rentabilität von Sportunterricht, Gesundheits- und Sportdienstleistungen;

6) Personalentwicklung der Organisation;

7) Preispolitische Ziele.

Die Umsetzung der Zielfunktion beinhaltet die Wahl eines Modells des Marktverhaltens der Organisation. Je größer die Organisation und je besser sie ausgestattet ist, desto höher sind ihre Ansprüche. Solche Organisationen verfolgen die Politik, Konkurrenten zu verdrängen, die Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit ihrer Dienstleistungen zu steigern und die Reichweite potenzieller Kunden durch Werbung zu vergrößern.

Beispiele für implementierte Marktverhaltensmodelle
verschiedene Sport- und Gesundheitsorganisationen

Kleinere Sport- und Gesundheitsorganisationen verfolgen eine defensive Strategie. Sie folgen den Marktführern hinsichtlich der Parameter der grundlegenden Gesundheits- und Sportdienstleistungen sowie der Marketingbereiche, streben lediglich danach, den bestehenden Marktanteil zu halten, Rentabilität zu erzielen und sich am aktivsten an der Verbesserung der Dienstleistungen zu beteiligen. Die Entwicklung eines Angebots an zusätzlichen Dienstleistungen sowie umfassende Werbe- und Marketingschulungen des Personals übersteigen ihre Möglichkeiten.

Und schließlich kann die Strategie der schwächsten Organisationen als Überlebenswille beschrieben werden. Sie sind bestrebt, ihre Position zu behaupten und unternehmen nur aktive Schritte, um neue Kunden zu gewinnen und das Angebot an Sportunterricht und Sportdienstleistungen zu verbessern.

Das nächste Element des Marketingaktivitätsmanagements ist die Entwicklung einer Marketingstrategie durch:

1) Festlegung des Spektrums der zu lösenden Probleme;

2) Festlegung spezifischer Lösungswege;

3) Festlegung der Kriterien zur Auswahl der Optionen, die für eine bestimmte Organisation und ihre Kunden am akzeptabelsten sind.

Ein wichtiges Kriterium für die Auswahl akzeptabler Optionen ist deren Übereinstimmung mit den Bedürfnissen tatsächlicher und potenzieller Kunden. Natürlich können sich viele Kundenwünsche als widersprüchlich, inakzeptabel oder nicht erfüllbar erweisen, doch zum größten Teil basieren sie auf früheren und gegenwärtigen Erfahrungen mit der Inanspruchnahme von Sport- und Gesundheitsdiensten, auch von konkurrierenden Organisationen. Und wenn eine Sportorganisation optimieren möchte Vermarktungsstrategie und gleichzeitig Ihre Kunden besser verstehen, ihre Sympathie gewinnen, Verbraucherpräferenzen gegenüber der Konkurrenz gewinnen, dann ist die Berücksichtigung der Meinungen echter und potenzieller Kunden sehr vielversprechend.

Etwa 100.000 verschiedene Körperkultur- und Sportorganisationen üben ihre Aktivitäten in Körperkultur und Sport in Russland aus. Ihre Manager und Mitarbeiter müssen ständig die unterschiedlichsten Probleme lösen – von der Reinigung und Befüllung von Eisbahnen bis hin zur Organisation und Durchführung großer Sport- und Unterhaltungsveranstaltungen – wie der Weltmeisterschaft und der Olympischen Spiele. Das heißt, beruflich sind die Leiter von Sportorganisationen im Management tätig.

Sportmanagement ist die Theorie und Praxis des effektiven Managements von Sport- und Sportorganisationen unter modernen Marktbedingungen. Es ist eine der Arten des branchenspezifischen Managements. Im Zusammenhang mit diesem Ansatz steht die Organisation Schlüsselkonzept Sport Management. Aus Managementsicht handelt es sich bei Körperkultur und Sport um eine Reihe besonderer Mittel und Methoden zur gezielten Entwicklung der körperlichen Leistungsfähigkeit von Menschen.

Gegenstand des Sportmanagements als eigenständige Wissenschaft ist eine Gesamtheit von Leibeserziehungs- und Sportorganisationen, deren Produkt Leibeserziehung und Sportdienstleistungen sind.

Gegenstand des Sportmanagements sind Managementbeziehungen, die sich im Prozess der Interaktion zwischen dem Subjekt und dem Gegenstand des Managements innerhalb von Organisationen des Sportunterrichts und des Sports und der Interaktion dieser Organisationen mit der externen Umgebung im Prozess der Produktion und Verbreitung des Sportunterrichts entwickeln und Sportdienstleistungen.

Sportmanagement steht in engem Zusammenhang mit den Hauptfaktoren Mieten Marktwirtschaft- Eigentumsformen, ein freies Preissystem, Wettbewerb, das Recht auf freie Wahl sowohl für den Sportunternehmer als auch für die Verbraucher von Dienstleistungen, die Abhängigkeit des Einkommens des Unternehmers von den Ergebnissen seiner Arbeit und die Situation auf dem Markt für Leibeserziehung und Sport Dienstleistungen usw. Die Einbeziehung von Körperkultur und Sport in die Marktsystembeziehungen bestimmt die entsprechenden Merkmale der Verwaltung dieses Dienstleistungssektors.

Die Instrumente der Marktwirtschaft tragen zur Geschäftsentwicklung im Bereich Leibeserziehung und Sport, zum Wachstum der Zahl der Inhaber von Leibeserziehungs- und Sportorganisationen, zur Erweiterung des Angebots, des Umfangs und zur Verbesserung der Qualität des Angebots bei Leibeserziehung und Sportdienstleistungen. Die wichtigsten Arten von Sportunterricht und Sportdienstleistungen sind:

• -organisierte Formen der körperlichen Betätigung und des Sports in Form von Unterricht, Sport- und Freizeitabteilungen, Sportmannschaften und -vereinen usw.;
• -Sportbrillen;

Entwicklung von Methoden, methodischen Komplexen von Sport- und Gesundheitsaktivitäten, Sportprogrammen und Trainingssystemen für Sportler.

Es sind die Besonderheiten des Funktionierens von Körperkultur und Sport unter Marktbedingungen zu beachten. Es gibt mehrere davon, die wichtigsten sind:

• -Umwandlung von Körperkultur und Sport in den Dienstleistungssektor als spezifisches Bündel sozialer und pädagogischer Tätigkeitsformen zum Zweck der Leibeserziehung der Bevölkerung;
• -Dezentralisierung des Managements der Körperkultur- und Sportbranche;

die zunehmende Vielfalt an Organisations- und Rechtsformen von Leibeserziehungs- und Sportorganisationen;

Rechtliche Festigung des offiziellen Status des Profisports und seiner Entwicklung in Russland;

die immer größer werdende wirtschaftliche Bedeutung von Körperkultur und Sport, die sich hauptsächlich auf der Grundlage kommerzieller Selbstfinanzierung entwickelt;

Die Entstehung eines Wettbewerbs zwischen Leibeserziehungs- und Sportorganisationen und eine freie Preisgestaltung für Leibeserziehungs- und Sportdienstleistungen.

Eine Leibeserziehungs- und Sportorganisation hat in der Regel nicht ein, sondern mehrere Ziele. Einer davon kann beispielsweise mit Massenkörperkultur und Gesundheitsarbeit in Verbindung gebracht werden, der andere mit Spitzensport.

Das oberste Ziel der Führung einer kommerziellen Körperkultur- und Sportorganisation besteht darin, die Rentabilität ihrer Arbeit sicherzustellen rationale Organisation Arbeit.

Funktionen im Sportmanagement sind relativ unabhängig, isoliert im Prozess der Arbeitsteilung, spezialisierte Arten Managementtätigkeiten, die die Richtungen oder Stufen der gezielten Einflussnahme des Managementsubjekts auf das verwaltete Objekt zum Ausdruck bringen. Sie sind der Hauptfaktor in Theorie und Praxis des Sportmanagements, da sie dessen Wesen und Inhalt der Branchenmanagementaktivitäten offenbaren. Es gibt allgemeine und spezifische bzw. sektorale Führungsfunktionen.

Allgemeine Funktionen des Managements. Die Entstehung von Sportmanagementfunktionen ist ein objektiver Prozess. Das Management von Körperkultur und Sport kann als ein Prozess sukzessiver Veränderung, logisch aufeinanderfolgender Handlungen, die zyklischer Natur sind, betrachtet werden. Solche Handlungen des Subjekts Management, die sukzessive wechselnden Phasen des Managementzyklus entsprechen, werden aufgerufen allgemeine Funktionen Management. Dazu gehören: Planung, Organisation, Motivation, Kontrolle und Koordination

Allgemeine Funktionen, die die Technologie des Sozialmanagements offenbaren, sind universell, da sie jeden Managementprozess charakterisieren, unabhängig von seinen Branchenspezifika und der Größe der verwalteten Organisation.

Betrachten wir kurz den Inhalt dieser Managementfunktionen.

Planung ist eine Phase der Managementtätigkeit, deren Inhalt darin besteht, die Ziele der Organisation für die kommende Periode und die dafür notwendigen Ressourcen (Material, Finanzen, Arbeit, Informationen) festzulegen. Planung aus technischer Sicht ist ein System technischer und wirtschaftlicher Berechnungen, dargestellt in Form von Tabellen, Grafiken und Modellen, die die Wege zur Zielerreichung bestimmen. Das Ergebnis der Planung ist ein Plan. Der Plan umfasst: die Ziele und Zielsetzungen der Organisation für die kommende Periode, Aktivitäten, eine Reihe notwendiger Ressourcen mit deren Verteilung nach Zielen und Zielsetzungen, verantwortliche Ausführende und Fristen für die Umsetzung der geplanten Aktivitäten.

Es gibt strategische und Einsatzplanung. Basis strategische Planung besteht darin, Prognosen zu erstellen, die mögliche Richtungen für die Entwicklung des Objekts aufzeigen.

In den langfristigen und aktuellen Plänen von Leibeserziehungs- und Sportorganisationen werden Märkte bestimmt potenzielle Verbraucher ihre Dienstleistungen festlegen, konkrete Ziele, Vorgaben und Vorgaben für die Bereitstellung von Sport- und Sportdienstleistungen sowie die Erzielung von Ergebnissen festlegen, die arbeitsbezogenen, finanziellen, Materielle Ressourcen etc. Zur Planung als Funktion des Sportmanagements gehört auch die Entwicklung gezielter Gesamtprogramme, Businesspläne, Kalenderpläne für Wettkämpfe und Sportveranstaltungen, organisatorische Arbeitspläne etc.

Organisation ist die nächste Funktion des Managements. Seine Aufgabe besteht darin, die Struktur der Organisation zu gestalten und sie mit allem Notwendigen für den normalen Betrieb auszustatten – Personal, Räumlichkeiten, in bar, Materialien, Ausrüstung usw.

Motivation ist eine Managementphase, die die Schaffung von Anreizen und Sanktionen, materiellen und moralischen Interessen beinhaltet, um das Personal von Sportorganisationen zu aktivieren effiziente Arbeit. Zur Motivation im Sportmanagement gehören unserer Meinung nach auch Aktivitäten, die darauf abzielen, das Interesse der Bevölkerung an der Ausübung verschiedener Sportarten und körperlicher Betätigung sowie an der Inanspruchnahme von Sportunterricht und Sportangeboten zu wecken.

Kontrolle und Rechnungswesen sind eine Phase des Managements, deren Aufgabe darin besteht, die Qualität der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen zu beurteilen, Quantifizierung die Ergebnisse der Arbeit einer Körperkultur- und Sportorganisation sowie eine operative Abrechnung der in der Organisation geleisteten Arbeit.

Die Koordination ist eine Phase des Managementprozesses, die dessen Kontinuität und unterbrechungsfreien Betrieb gewährleistet. Die Hauptaufgabe Koordination – Erzielung von Konsistenz in der Arbeit aller Teile der Organisation durch Herstellung rationaler Verbindungen zwischen ihnen sowie mit der Öffentlichkeit.

Spezifische Funktionen des Sportmanagements.

Funktionen, die sich durch den Inhalt der kontrollierten Wirkung auf das kontrollierte Objekt auszeichnen, werden üblicherweise als spezifische (spezifische oder branchenspezifische) Managementfunktionen bezeichnet. Spezifische (Branchen-)Funktionen des Sportmanagements offenbaren die Inhalte des Managements im Bereich Körperkultur und Sport als besonderes sozialpädagogisches System.

Als Beispiel wird vorgeschlagen, das System der spezifischen Funktionen von Moskomsport zu betrachten.

Aus den Bestimmungen des Ausschusses für Körperkultur und Sport der Moskauer Regierung geht hervor, dass Moskomsport gemäß den ihm übertragenen Aufgaben folgende Aufgaben wahrnimmt:

• - entwickelt Stadtprogramme im Bereich Körperkultur und Sport;
• - entwickelt Gesetzesentwürfe und andere ordnungspolitische Rechtsakte der Stadt Moskau, die die Beziehungen im Bereich der Körperkultur und des Sports regeln, unterbreitet diese und andere Vorschläge zu Fragen im Zusammenhang mit der Zuständigkeit von Moskomsport zur Prüfung der relevanten Regierungsbehörden und Beamten, bereitet Stellungnahmen zu Verordnungsentwürfen anderer Gremien vor Exekutivgewalt Städte im Bereich Körperkultur und Sport;
• - beteiligt sich an der Ausarbeitung des Gesetzentwurfs der Stadt Moskau aus dem Haushalt der Stadt Moskau, übt die Kontrolle über die Verwendung der von Moskomsport verwalteten Haushaltsmittel durch Haushaltsinstitutionen aus;
• - übt die durch die Haushaltsgesetzgebung und die Abteilungsklassifizierung der Haushaltsausgaben der Stadt Moskau festgelegten Funktionen des Verwalters der Haushaltsmittel der Stadt Moskau aus;
• -führt Kundenfunktionen für die Entwicklung und Umsetzung städtischer Programme im Bereich Körperkultur und Sport aus;
• -bestätigt Kalenderplan städtische Massensportveranstaltungen, Shows, Wettbewerbe, führt städtische Wettbewerbe, Bildungs- und Trainingslager durch, entwickelt und genehmigt Vorschriften für die Durchführung städtischer Körperkultur- und Sportveranstaltungen;
• -nimmt teil in der vorgeschriebenen Weise bei der Gründung, Umstrukturierung und Auflösung des Staates (kommunal) einheitliche Unternehmen, Institution, Organisation unter Beteiligung der Stadt Moskau, übt die Kontrolle über die Finanzen aus und Wirtschaftstätigkeit Unternehmen und Institutionen im Zuständigkeitsbereich von Moskomsport;
• -organisiert Rechtsbeistand und bietet methodische Anleitung zu Themen, die in die Zuständigkeit von Moskomsport fallen;
• - übt im Rahmen seiner Zuständigkeit die Kontrolle über die Einhaltung der Gesetzgebung der Russischen Föderation und der Stadt Moskau im Bereich Körperkultur und Sport aus;
• - beteiligt sich an der Entwicklung von Mobilisierungsmaßnahmen in der durch Rechtsakte der Russischen Föderation und der Stadt Moskau festgelegten Weise;
• - sorgt für die Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Ausbildung und Verbesserung der Fähigkeiten der Arbeitnehmer der kommunalen Wirtschaft im Bereich Körperkultur und Sport;
• - interagiert mit den Medien zu Themen, die in den Zuständigkeitsbereich von Moskomsport fallen, informiert Einwohner der Stadt Moskau über die wichtigsten Tätigkeitsbereiche von Moskomsport;
• -kooperiert mit föderalen Exekutivbehörden, Exekutivbehörden der Teilstaaten der Russischen Föderation, lokalen Regierungsbehörden, kommerziellen, gemeinnützige Organisationen, Bürger über die Aktivitäten von Moskomsport;
• - führt internationale Zusammenarbeit im Bereich Körperkultur und Sport durch;
• - übt andere Funktionen gemäß den Rechtsakten der Russischen Föderation und der Stadt Moskau aus.

Allgemeine und spezifische Funktionen des Sportmanagements wirken in einer komplexen Einheit und bilden einen organisatorischen und technologischen Prozess. Das System der Managementfunktionen in einer Sportorganisation ist ein Komplex zeitlich und räumlich miteinander verbundener Arten von Managementaktivitäten, die vom Personal einer Körperkultur- und Sportorganisation durchgeführt werden.

Die Klassifizierung der Komponentenzusammensetzung von Körperkultur und Sport ermöglicht uns die Identifizierung eines Sportvereins Industrieunternehmen ein ungefährer Satz der wichtigsten spezifischen Funktionen des Sportmanagements, dargestellt in Tabelle 2.

Der Prozess des Zusammenspiels zwischen allgemeinen und spezifischen Funktionen des Sportmanagements am Beispiel eines Sportvereins kann in Form einer Matrix dargestellt werden.

Tabelle 2. Zusammenspiel allgemeiner und spezifischer Managementfunktionen in einer Sportorganisation

Um den Interaktionsprozess zwischen den Funktionen des Sportmanagements zu verstehen, ist es notwendig, deren engen Zusammenhang mit der Organisationsstruktur der Organisation zu beachten. Das Funktionssystem ist die Grundlage für den Aufbau einer Leibeserziehungs- und Sportorganisation. Träger der allgemeinen Funktionen des Sportmanagements ist die gesamte Sportorganisation. Die Träger spezifischer Branchenfunktionen sind individuell Struktureinheiten(Verwaltungen, Abteilungen usw.) einer Leibeserziehungs- und Sportorganisation.

Es ist wichtig zu beachten, dass die Kosten für die Wahrnehmung allgemeiner Managementfunktionen den Kosten für die Wahrnehmung branchenspezifischer Funktionen entsprechen.

Bei der Wahrnehmung von Managementfunktionen – Planen, Organisieren, Motivieren, Koordinieren und Kontrollieren – müssen Manager einer Sportorganisation eine Vielzahl von Entscheidungen treffen. Der Prozess der Managemententscheidungen ist zyklischer Natur: Er beginnt mit der Feststellung einer Diskrepanz zwischen den Parametern des verwalteten Objekts und den gesetzten bzw. geplanten Zielen, d.h. Erkennung eines Problems, gefolgt von einer Entscheidung zur Beseitigung des identifizierten Problems und schließlich der Organisation der Umsetzung Entscheidung getroffen.

Somit besteht der Managementprozess aus einer Reihe zyklischer Aktionen, die darauf abzielen, ein Problem zu identifizieren, seine optimale Lösung zu finden und die wirksame Umsetzung der Entscheidung zu organisieren, deren Ergebnis die Beseitigung des Problems ist.

Das Managementproblem liegt in der Diskrepanz zwischen den Parametern des Ist-Zustandes des verwalteten Objekts und den geplanten bzw. vorgegebenen Parametern. Quelle problematische Situation Eine Organisation kann Folgendes haben:

• - Abweichungen von bestimmten Zuständen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt festgestellt oder für die Zukunft vorhergesagt wurden;
• - Änderungen der Ziele oder Vorgaben;
• - Einfluss externer oder interner Faktoren auf das Objekt.

Um das Problem und die Faktoren, die es verursacht haben, zu identifizieren, benötigen Sie die entsprechenden Informationen. Managementinformationen im Sportmanagement sind eine Reihe von Nachrichten, die über Kommunikationskanäle übermittelt werden, die objektiv die Entwicklung einer Sportorganisation widerspiegeln und für das Management bestimmt sind.

Die Gesamtheit der Faktoren und Bedingungen, die zur Entstehung eines bestimmten Problems in einem Unternehmen führen, wird im Management als Führungssituation bezeichnet. Die Betrachtung des Problems unter Berücksichtigung der Auswirkungen interner und externer Faktoren hilft dabei, die aufgetretene Problemsituation zu erkennen und zu beseitigen. Die geleistete Arbeit ermöglicht es uns, mit der Suche nach einer Lösung für das aufgetretene Problem zu beginnen.

Führungskräfte und Mitarbeiter von Sportorganisationen müssen im Managementprozess eine Vielzahl von Entscheidungen treffen, deren Qualität die Wirksamkeit der Aktivitäten von Körperkultur- und Sportorganisationen bestimmt. Die getroffenen Managemententscheidungen betreffen verschiedene Aspekte der Aktivitäten von Körperkultur- und Sportorganisationen, an deren Vorbereitung Trainer, Lehrer und andere Spezialisten aktiv beteiligt sind.

Die Wirksamkeit jeder Sport- und Sportorganisation hängt von der Richtigkeit und Aktualität der Entscheidungsfindung ab. Daher ist es wichtig, dass sich jeder Fachmann für Körperkultur und Sport theoretische Kenntnisse und Fähigkeiten zur Entwicklung von Managemententscheidungen aneignet.

Eine Führungsentscheidung im Sportmanagement ist ein kreativer Akt eines Führungssubjekts (Einzelperson oder Gruppe), der das Tätigkeitsprogramm einer Körperkultur- und Sportorganisation zur wirksamen Lösung eines dringenden Problems bestimmt.

Damit das Management real ist und keine Aufträge darstellt, die nicht ausgeführt werden können, sollten Entscheidungen auf der Grundlage der Kenntnis der objektiven Gesetze des Funktionierens von Körperkultur und Sport unter modernen Marktbedingungen und vorbehaltlich bestimmter Technologien getroffen werden.

Formal werden Managemententscheidungen zu Körperkultur und Sport in unterschiedlicher Form getroffen. Lassen Sie uns daher die Bedeutung der Namen und den Inhalt der am häufigsten getroffenen Managemententscheidungen in Körperkultur und Sport klären.

Eine Anordnung ist ein normativer Rechtsakt, der vom Leiter einer Körperkultur- und Sportorganisation oder seinem Stellvertreter individuell erlassen wird und auf der Grundlage der Befehlseinheit zur Lösung grundlegender und operativer Aufgaben handelt.

Eine Anordnung ist ein Rechtsakt, der vom Leiter einer Organisation, meist einem kollegialen Leitungsorgan, zur Lösung betrieblicher Probleme erlassen wird. Sie hat in der Regel eine begrenzte Gültigkeitsdauer und betrifft einen engen Beamtenkreis.

Auflösung - normativer Akt, kollegial verabschiedet vom Vorstand eines Sportvereins, dem Vorstand eines Sportausschusses, dem Präsidium eines Sportverbandes oder dem Rat des DFSO. Der Beschluss ist eine gezielte Lösung eines konkreten Problems unter Angabe des Zwecks, der Wege und Ressourcen, der Festlegung von Fristen, Bearbeitern und der Organisation der Kontrolle über die Umsetzung.

Ein Plan ist eine Reihe kombinierter Aufgaben gemeinsames Ziel, die in einer bestimmten Reihenfolge, Reihenfolge und in durchgeführt werden müssen Fristen. Der Plan ist das Ergebnis der Planung, das wichtigste Instrument zur Koordinierung der Bemühungen des Personals der Organisation zur Erreichung ihrer Ziele.

Das Zielprogramm ist ein normatives Zieldokument, das eine umfassende Reihe miteinander verbundener Aufgaben enthält, deren Umsetzung die wirksame Erreichung der von der Organisation gesetzten Ziele innerhalb des festgelegten Zeitrahmens gewährleistet. Das angestrebte Gesamtprogramm umfasst Maßnahmen programmatischer, methodischer, organisatorischer und sozioökonomischer Art,

Ein Businessplan ist ein Dokument, das die wesentlichen Aspekte der geplanten Zukunft einer Sportorganisation umfassend beschreibt, die bei der Zielerreichung auftretenden Probleme analysiert und die zu deren Lösung erforderlichen finanziellen Mittel festlegt. Ein Businessplan ist ein typisches Beispiel für die strategische Planung eines Unternehmens.

In den letzten Jahren haben sich im Sportbereich Managemententscheidungen in Form verschiedener Verträge, Vereinbarungen etc. durchgesetzt.

Um die vielfältigen Managemententscheidungen zu verstehen, ist es üblich, sie zu klassifizieren.

Klassifizierung von Lösungen. Managemententscheidungen zu Körperkultur und Sport können nach mehreren Kriterien gruppiert werden.

• 1. Die Entscheidung wird von jedem Subjekt (Organ) der Geschäftsführung, einem Kollegialorgan oder einem einzelnen Manager getroffen. Entsprechend den Themen und Hierarchieebenen des Managements, die den Wirkungsmaßstab von Managemententscheidungen bestimmen, werden diese in Entscheidungen unterteilt: staatliche Organe mit allgemeiner Zuständigkeit; Entscheidungen des Staatlichen Sportausschusses der Russischen Föderation und der Sportausschüsse als staatliche Organe mit besonderer Zuständigkeit; Entscheidungen von Abteilungs- und Kommunalverwaltungsbehörden; und schließlich öffentliche Entscheidungen; Verbände und kommerzielle Organisationen Sportunterricht und Sportorientierung.
• 2. Nach Verwaltungsobjekten: Für wen ist diese Entscheidung bestimmt – ein Sportausschuss, ein Sportverband, ein Sportverein, eine Sportanlage, eine Sportschule usw.
• 3. Entscheidungen können je nach Existenzform mündlich oder schriftlich getroffen werden. Letztere wiederum gliedern sich in Dekrete, Anordnungen, Weisungen, Lehr- und Methodendokumente, Gesetze, Präsidialdekrete, staatliche Bildungsstandards, Programme, Pläne, Verordnungen, Verträge usw.
• 4. Entsprechend der Organisation der Managemententscheidungen werden sie in individuelle, kollegiale und kollektive Entscheidungen unterteilt.
• 5. In Bezug auf die gesellschaftliche Bedeutung sind einige Entscheidungen vorläufig und definieren beispielsweise das „Gesetz über Körperkultur und Sport in der Russischen Föderation“, andere sind abgeleitet.
• 6. Basierend auf dem Zeitpunkt des Handelns können Entscheidungen in operative und langfristige, strategische Entscheidungen unterteilt werden. Operative Entscheidungen sind in der Arbeit von Leitern von Basisorganisationen häufiger anzutreffen. Strategische Entscheidungen werden hauptsächlich von Bundesbehörden getroffen.
• 7. Entscheidungen werden nach Umfang und Schwerpunkt des Inhalts aufgeteilt.

Einige Managemententscheidungen enthalten ein allgemeines Konzept für die Entwicklung der Körperkultur und des Sports im Allgemeinen im Land, andere sind spezifischer und beziehen sich auf eine oder mehrere Körperkultur- und Sportorganisationen.

Managemententscheidungen müssen im Rahmen der mit dem Managementgegenstand bestehenden Befugnisse, Rechte und Pflichten des Sportdirektors getroffen werden. Verschiedene Arten Managemententscheidungen werden durch unterschiedliche Methoden ihrer Entwicklung und Annahme, Quellen und Inhalte der verwendeten Informationen sowie Merkmale der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen bestimmt.

Typischer Aufbau einer Managemententscheidung. Bei aller Vielfalt der Managemententscheidungen zu Körperkultur und Sport in der Form ihrer Konstruktion gibt es einige Gemeinsamkeiten, d.h. Es ist legitim, über ihre typische Struktur zu sprechen.

Entscheidungen über Körperkultur und Sport bestehen strukturell meist aus vier Teilen:

• 1) Name der Entscheidung und Name des Gremiums, das sie angenommen hat;
• 2) Inhalt;
• 3) Unterschrift des Managers;
• 4) Anwendungen zur Lösung.

Der verfügende Teil enthält eine Liste der dafür erforderlichen Handlungen, Wege, Methoden und Ressourcen. Verantwortliche Ausführende der Tätigkeiten, Fristen für die Umsetzung und Personen, die die Kontrolle ausüben, werden angegeben.

Der Text des Tenors muss in zwingender Form vorliegen. Der Tenor ist in Absätze gegliedert, jeder Absatz ist nummeriert arabische Ziffern. Der Absatz muss mit einer Angabe der ausführenden Handlung beginnen, die durch ein Verb in unbestimmter Form ausgedrückt wird. Als Leistungsträger können sowohl Sportorganisationen als Ganzes als auch deren Struktureinheiten angegeben werden. Im letzten Absatz des Tenors sind die Personen aufgeführt, denen die Kontrolle über die Umsetzung von Entscheidungen übertragen wird.

Anordnungen, Beschlüsse und sonstige getroffene Führungsentscheidungen werden vom Leiter einer Sportorganisation oder seinem Stellvertreter unterzeichnet.

Anhänge zur Entscheidung umfassen in der Regel einen Aktionsplan, Lehr- und Methodenmaterialien, Tabellen sozialer und pädagogischer Standards usw.

Anforderungen an Managemententscheidungen. Damit Managemententscheidungen wirksam sind, müssen sie eine Reihe von Anforderungen erfüllen:

• - umfassend begründet und zeitnah sein, realistische Ziele und Fristen setzen;
• - auf vollständigen und zuverlässigen Informationen basieren;
• - zuvor angenommenen Dokumenten nicht widersprechen, mit ihnen im Einklang stehen;
• - durch Vollständigkeit des Inhalts und Abdeckung aller Problembereiche gekennzeichnet sein;
• - den Gegenstand und Gegenstand des Managements sowie die Wechselwirkungen zwischen ihnen abdecken;
• - Widersprechen Sie nicht aktuelle Gesetzgebung, aber verlassen Sie sich darauf;
• - innerhalb der Grenzen der für das Leitungsorgan festgelegten Kompetenzen, Rechte und Befugnisse liegen.

Technologie zur Entwicklung von Managemententscheidungen zu Körperkultur und Sport

Der technologische Prozess der Vorbereitung und Entscheidungsfindung von Managemententscheidungen lässt sich in Form bestimmter logisch aufeinanderfolgender Stufen und Phasen darstellen.

Schema zur Entwicklung und Umsetzung vereinfachter Lösungen

• 1. Identifizieren einer zu lösenden Problemsituation und Setzen eines Ziels.
• 2. Erhebung, Verarbeitung und Analyse von Informationen, die für eine umfassende Begründung der Entscheidung erforderlich sind.
• 3. Entwicklung alternativer Lösungen und Auswahl der effektivsten und optimalen Option.
• 4. Organisation der Umsetzung der getroffenen Entscheidung.
• 5. Überwachung des Fortschritts der Entscheidung.

Methoden zur Vorbereitung und Begründung von Entscheidungen. Managemententscheidungen werden unter verschiedenen Umständen getroffen: unter Bedingungen der Gewissheit, unter Bedingungen des Risikos, unter Bedingungen der Unsicherheit. Eine wichtige Aufgabe im Prozess effektiver Entscheidungen ist daher die optimale Wahl der Methoden zu deren Entwicklung und Begründung.

Zur Entwicklung von Entscheidungen werden in der Regel Kommissionsmethoden eingesetzt, Brainstorming(Brainstorming) und Experteneinschätzungen.

In der Managementpraxis wird zwischen individuellen (persönlichen) und gruppenbezogenen (kollegialen) Methoden zur Lösungsentwicklung unterschieden. Bei der Ein-Mann-Methode bereitet und trifft der Manager selbst Entscheidungen, verlässt sich dabei auf sein eigenes Wissen und seine Erfahrung sowie auf das Wissen und die Erfahrung seiner Untergebenen und übernimmt die volle Verantwortung. Bei der kollegialen Methode wird die Entscheidung gemeinsam (durch eine Kommission, einen Vorstand, einen Rat) vorbereitet. Die Entscheidungsfindung erfolgt stets persönlich durch die Führungskraft, die direkt dafür verantwortlich ist. Die rechtzeitige und genaue Umsetzung der vom Manager getroffenen Entscheidungen hängt von seiner Autorität ab.

Bei der Entwicklung von Lösungen kommt die Systemanalyse zum Einsatz, die eine Methode zur Straffung des Problems darstellt – Klärung der Ziele der Körperkultur als soziales System, Aufbau eines Zielbaums, Alternativen zu deren Erreichung, Wechselbeziehungen von Systemelementen im Prozess der Zielerreichung , eine Liste der ergriffenen Maßnahmen.

Die wichtigste Form der Umsetzung von Managemententscheidungen sind organisatorische und administrative Tätigkeiten, die mit einer Reihe verschiedener Managementmethoden durchgeführt werden.

Im Rahmen der Umsetzung eines Beschlusses erfolgt eine Bewertung der Wirksamkeit seiner Umsetzung. Auf dieser Grundlage trifft der Leiter der Sportorganisation eine Schlussfolgerung über die Zweckmäßigkeit einer Anpassung der Entscheidung oder einer Außerkraftsetzung, d.h. Übergang zur Vorbereitung der nächsten Entscheidung oder eines neuen Zyklus der Managementarbeit.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Managemententscheidung dient als Werkzeug zur Beseitigung von Problemen in einer Sportorganisation.

Marketing in einer Sportorganisation. Marketing als integraler Bestandteil effektives Management Körperkultur- und Sportorganisationen, die marktwirtschaftlich tätig sind, sind selbst Gegenstand der Leitung. Die russische und ausländische Praxis zeigt, dass die Effizienz der Steuerung von Marktaktivitäten steigt, wenn strategische und opportunistische Managementtypen mit einem Vorherrschen des strategischen Typs kombiniert werden. Darauf aufbauend umfasst der Prozess der Steuerung von Marketingaktivitäten folgende Elemente: Analyse der Marktchancen einer Sportorganisation, Formulierung der Mission der Organisation, Festlegung von Zielen für Marketingaktivitäten, Entwicklung eines Modells des Marktverhaltens der Organisation, Entwicklung einer Marketingstrategie (einschließlich der Bildung und Auswahl optimaler Strategieoptionen), Entwicklung eines Aktionsprogramms und -budgets, Umsetzung von Marketingaktivitäten, Überwachung der Ergebnisse, Korrektur zuvor ergriffener Maßnahmen und Marketingstrategien.

Wie die Ergebnisse der Analyse und Synthese literarischer Primärquellen sowie die ersten praktischen Schritte heimischer Körperkultur- und Sportorganisationen im Marketingmanagement zeigen, beinhaltet die Analyse von Marktchancen die Untersuchung und Bewertung des externen und internen Umfelds der Organisation, nämlich:

• - Analyse der Lebens- und Lebensweise der Bevölkerung, Untersuchung der Bedürfnisse und Anforderungen verschiedener Kategorien und Gruppen der Bevölkerung an körperliche Bewegung und Sport, Identifizierung realer und potenzieller Kunden einer Körperkultur- und Sportorganisation;
• - Segmentierung des Marktes, der durch tatsächliche und potenzielle Kunden der Sportorganisation repräsentiert wird, Auswahl der Marktsegmente, die die Organisation am besten bedienen kann und auf die sie ihre Hauptanstrengungen konzentrieren wird;
• - Analyse des internen Umfelds einer Sportorganisation: Bewertung der finanziellen, logistischen, personellen und anderen Fähigkeiten sowie der beruflichen Bereitschaft der Mitarbeiter der Organisation, mit ihnen zusammenzuarbeiten Zielgruppen Kunden;
• - Untersuchung des Wettbewerbsumfelds: Analyse der Position, des Potenzials und der Entwicklungsperspektiven der engsten Konkurrenten - Körperkultur- und Sportorganisationen und -einrichtungen im Hinblick auf ihre finanziellen, materiellen, technischen, technologischen, personellen und sonstigen Fähigkeiten, das Sortiment und Qualität der Körperkultur und des Sports, zusätzlicher und verwandter Dienstleistungen, die sie anbieten, Merkmale der betreuten Kunden; Vergleich (Positionierung) der Fähigkeiten und Ressourcen der eigenen Organisation, der Parameter ihrer Dienstleistungen mit ähnlichen Merkmalen der Organisationen und Dienstleistungen der Wettbewerber, vor allem in den interessierenden Marktsegmenten; Analyse der Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit Wettbewerbern im Hinblick auf die Erfüllung ihrer Aufträge (Erteilung eigener Aufträge), die Bündelung von Werbemaßnahmen, die Erhöhung des Marketingschulungsniveaus der Mitarbeiter usw.;
• - Untersuchung der Möglichkeiten, zusätzliche Haushalts- und außerbudgetäre Mittel durch programmbezogene Finanzierung der Körperkultur- und Sportarbeit mit der Bevölkerung aus staatlichen, kommunalen Haushalten, staatlichen außerbudgetären Mitteln und nichtstaatlichen Finanzierungsquellen einzuwerben und zinslos zu erhalten und Vorzugsdarlehen, Vorzugsbesteuerung usw.

Nachdem eine Untersuchung des externen (hauptsächlich Marktes) und internen Umfelds einer Leibeserziehungs- und Sportorganisation durchgeführt wurde, erfolgte eine Bewertung der Marktsituation und ihrer Aussichten sowie die Phase der Formulierung der Mission und der Marketingziele der Organisation beginnt.

Tabelle 3. Beispiele für Marktverhaltensmodelle, die von bedingt „schwachen“ und „starken“ Sport- und Sportorganisationen umgesetzt werden

Wie Sie wissen, definiert die Mission das Hauptziel der Organisation – einen klar formulierten Grund für ihre Existenz und enthält die Antwort auf die Frage, was die Organisation im weitesten Sinne erreichen will. Das Leitbild soll die Stellung der Leibeserziehungs- und Sportorganisation gegenüber dem äußeren Umfeld (der Leibeserziehungsbewegung, potenziellen und tatsächlichen Kunden, Konkurrenten, der Gesellschaft, dem Staat etc.) widerspiegeln, die Ziele ihrer Leibeserziehung enthalten, Sport- und Marktaktivitäten spiegeln und demonstrieren das Niveau der Kultur und Arbeitsatmosphäre der Organisation. Trotz der Tatsache, dass die Frage der Entwicklung einer Mission für Leibeserziehung und Sportorganisationen immer noch offen bleibt und auf ihre Forscher wartet, ist es offensichtlich, dass das ultimative Ziel der Vermarktung sowohl kommerzieller als auch gemeinnütziger Sportorganisationen als Wunsch der meisten anerkannt werden sollte die menschlichen Bedürfnisse nach körperlicher Verbesserung, Bewegung und Sport vollständig zu befriedigen.

Die Mission der Organisation sollte eine detaillierte Liste von Zielen und Vorgaben enthalten. Angesichts des Mangels an Informationen in der Fachliteratur über die Marketingziele von Leibeserziehungs- und Sportorganisationen haben wir unsere eigene Forschung durchgeführt, um diese Lücke zu schließen. Zu diesem Zweck haben wir 159 Manager (einschließlich Marketingabteilungen) und Vertreter der Verwaltung von 56 Moskauer Leibeserziehungs- und Sportorganisationen befragt; Die Befragungsmaterialien wurden durch Clusteranalyse verarbeitet (es wurde die Methode der minimalen Varianz verwendet; als Metrik diente der quadratische euklidische Abstand). Als Ergebnis wurde festgestellt, dass der gesamte Satz identifizierter Ziele in sieben Gruppen unterteilt ist, die die Hauptziele widerspiegeln strategische Richtungen Marketingaktivitäten der Moskauer Sportorganisationen:

• 1) Ziele für das Leistungsvolumen – Erhöhung (oder Aufrechterhaltung) des Anteils der Dienstleistungen der Organisation sowie Verkaufsziele (Annahme von Aufträgen), umgesetzt durch die Suche nach neuen Marktsegmenten;
• 2) die Ziele der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der von der Organisation angebotenen Grunddienstleistungen (Sport, Gesundheit, Sport) und damit verbundenen Dienstleistungen;
• 3) Kommunikationsziele – Erzielung des erforderlichen Bekanntheitsgrades der Organisation durch Werbung und Imagebildung (Verbesserung);
• 4) Verkaufsziele – Organisation und Verbesserung des Vertriebs (Verkaufs) der Dienstleistungen einer Sportorganisation;
• 5) Erzielung (Steigerung) der Rentabilität von Sportunterricht, Gesundheits- und Sportdienstleistungen;
• 6) Personalentwicklung der Organisation;
• 7) Preispolitische Ziele.

Die Umsetzung der Zielfunktion beinhaltet auch die Wahl eines Modells des Marktverhaltens der Sportorganisation, das sich an der Art der Marketingziele messen lässt. Wir haben festgestellt, dass je größer die Organisation und je höher die Kategorie der von ihr angemieteten Körperkultur- und Sportanlage ist, desto höher ist das Niveau ihrer Ansprüche, das sich in Anzahl, Vielfalt, Aggressivitätsgrad und Klarheit der Marketingformulierung ausdrückt Ziele, desto höher ist der Grad an Offensivität, Umfang und wissenschaftlicher Validität der angewandten Modelle des Marktverhaltens.

So setzen sich Organisationen, die auf der Grundlage von Körperkultur- und Sportanlagen der höchsten (ersten und zweiten) Kategorie tätig sind, vielfältige Marktziele; Ihre Marketingstrategie ist eine Kombination mehrerer Strategien (umgesetzt in Bezug auf Wettbewerber, verschiedene Arten von Dienstleistungen, Marktsegmenten, Sportplätze, Marketing-Mix-Elemente etc.) und hat den Charakter einer ausgeprägten Erweiterung. Diese Organisationen verfolgen die Politik, Konkurrenten zu verdrängen, indem sie ihren Marktanteil gewinnen (erhöhen und behalten), die Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit ihrer Dienstleistungen steigern und die Reichweite potenzieller Kunden durch Werbung erweitern.

Wesentlich bescheidener sind die Behauptungen von Körperkultur- und Sportorganisationen, die Einrichtungen der dritten Kategorie als Basis gewählt haben; Ihre Strategie ist ebenfalls eine Kombination, jedoch aus einer geringeren Anzahl von Strategien, und hat defensiven Charakter. Angesichts der begrenzten Ressourcen ihrer Ressourcen ziehen sie es vor, den Marktführern in den Parametern grundlegender (Sportunterricht, Gesundheits- und Sport-)Dienstleistungen und Marketingbereiche zu folgen. Sie streben lediglich danach, ihren bestehenden Marktanteil zu halten und Rentabilität zu erzielen, wobei sie sich am aktivsten für die Verbesserung grundlegender und damit verbundener Dienstleistungen einsetzen. Die Entwicklung eines Angebots an zusätzlichen Dienstleistungen sowie umfassende Werbe- und Marketingschulungen des Personals übersteigen ihre Möglichkeiten.

Die Strategie von Körperkultur- und Sportorganisationen, die auf Einrichtungen der vierten Kategorie basieren, kann als Überlebenswille bezeichnet werden. Sie sind bestrebt, ihre Position in allen Bereichen zu behaupten und unternehmen nur aktive Schritte, um neue Kunden zu gewinnen und das Angebot an Sport- und Sportdienstleistungen zu verbessern.

Der Zusammenhang zwischen Größe, Kategorie und Wahl des Marketingstrategiemodells ist in der Tabelle dargestellt. 1, in dem die sogenannten „extremen“ Varianten von Marktverhaltensmodellen vorgestellt werden, die von bedingt „schwachen“ und „starken“ Sport- und Sportorganisationen verwendet werden.

Tabelle 4. Allgemeines Schema zur Erstellung einer Marketingstrategiematrix für Leibeserziehungs- und Sportorganisationen

Das nächste Element des Marketingaktivitätsmanagements ist die sinnvolle Gestaltung einer Marketingstrategie, die die konsequente Lösung von drei Aufgaben erfordert.

• 1) Ermittlung der Bandbreite an Marketingproblemen, mit denen eine Organisation konfrontiert ist, wenn sie im Einklang mit dem gewählten Marktverhaltensmodell handelt;
• 2) Ermittlung spezifischer Wege zur Lösung dieser Probleme;
• 3) Treffen einer Entscheidung über die Methoden (Kriterien) zur Auswahl von Optionen, die für eine bestimmte Organisation und ihre Kunden am akzeptabelsten sind.

Der Kern des vorgeschlagenen Ansatzes besteht darin, Optionen auszuwählen und Entscheidungen zu treffen, was als Auswahl der optimalen Option aus mehreren beruflichen Situationen interpretiert wird. Letztendlich kommt es bei dieser Arbeit auf die Auswahl spezifischer Arten (Umfang und Merkmale) des Sportunterrichts und des Sports, zusätzlicher und damit verbundener Dienstleistungen, Preise, Kommunikation, Förderung der Dienstleistungen sowie des Personals an, d. h. Hauptbestandteile des Marketing-Mix.

Zur Lösung der ersten beiden Probleme führten wir eine eigene Recherche durch, die auf den Ergebnissen basierte: Analyse und Synthese literarischer Primärquellen, normative und methodische Dokumentation von Organisationen, die sich mit Leibeserziehung, Gesundheits- und Sportarbeit mit der Bevölkerung befassen; telefonische und persönliche Befragungen von Verwaltungsvertretern, Mitarbeitern, Mitarbeitern der Marketingabteilung, Trainer- und Lehrpersonal, Dienstleistern und Kunden von Leibeserziehungs- und Sportorganisationen; Inhaltsanalyse von Informationen über die Aktivitäten von Körperkultur- und Sportorganisationen, die auf Schwarzen Brettern und Werbe- und Informationsständen enthalten sind; Inhaltsanalyse verschiedener Formen von Werbebotschaften über Leibeserziehungs- und Sportorganisationen und die von ihnen angebotenen Dienstleistungen; eingeschlossene, nicht eingeschlossene und indirekte Beobachtungen der Marktaktivitäten von Sportorganisationen; experimentelle Einkäufe tätigen und diese simulieren. Die Untersuchung umfasste 50 Moskauer kommerzielle und gemeinnützige Sport- und Sportorganisationen sowie mehr als 2.000 Personen.

Ihre Ergebnisse ermöglichten es nicht nur, die Art und den Umfang der Probleme zu ermitteln, die die Politik von Körperkultur- und Sportorganisationen hinsichtlich der Zusammenstellung eines Pakets und der Merkmale von Dienstleistungen, Preisen, Kommunikation, Verkauf (Verkauf) und Personal bestimmen, sondern auch praktische Lösungsmöglichkeiten zu ermitteln. Die erhaltenen Daten wurden in einer einzigen Matrix zusammengefasst; Das allgemeine Schema zum Aufbau einer solchen Matrix ist in Form einer Tabelle angegeben. 2.

Die generierte Matrix ist eine Lösung für das Problem der strukturellen und inhaltlichen Ausgestaltung einer Marketingstrategie. Basierend auf diesen Daten kann eine Sport- und Sportorganisation die optimale Entscheidung treffen, um ihre eigene Strategie zu entwickeln. Dies ist von besonderer Bedeutung für neu gegründete und insbesondere kleine Organisationen, die über kein eigenes Unternehmen verfügen Marketingdienstleistung und sind nicht in der Lage, diese Arbeit zu bezahlen Marketingfirmen oder Agenturen.

Sobald die Hauptprobleme der Marketingaktivitäten festgestellt wurden und mögliche Wege Nach ihrer Entschlossenheit beginnt die Phase der Entscheidungsfindung über die Auswahl der akzeptabelsten Optionen. Im Rahmen dieses Verfahrens gilt es zunächst, offensichtlich nicht realisierbare Optionen auszuschließen. Die Hauptkriterien für die Prüfung können die offensichtliche Inkonsistenz der in Betracht gezogenen Optionen und der Mangel an Ressourcen (Material, Technologie, Personal, Zeit usw.) für deren Umsetzung sein. Doch auch nach der Eliminierung offensichtlich inakzeptabler Optionen bleibt die Liste der Lösungen für Marketingprobleme in der Regel zu umfangreich. Das bedeutet, dass andere Auswahlkriterien herangezogen werden müssen.

Aus Marketingsicht wird die Auswahl der Optionen auf der Grundlage des Kriteriums der Übereinstimmung mit den Merkmalen der Bedürfnisse und Anforderungen realer und potenzieller Kunden der Sportorganisation im Vordergrund stehen.

Natürlich können nicht alle Kundenvorschläge automatisch als Hauptbestimmungen der Marketingstrategie genehmigt werden, da sie sich in einigen Aspekten als widersprüchlich, inakzeptabel oder praktisch nicht umsetzbar erweisen können, insbesondere wenn eine erhebliche Diskrepanz zwischen den hohen Anforderungen besteht Qualität und ein breites Spektrum an Grund-, Neben- und Zusatzleistungen einerseits und Angebote zu günstigen Preisen für eingekaufte Leistungen andererseits. Gleichzeitig Positionen Zielgruppe sind sehr interessant und lehrreich, da die meisten von ihnen auf früheren und aktuellen Erfahrungen bei der Inanspruchnahme von Sportunterricht und Sportdienstleistungen, einschließlich konkurrierender Organisationen, basieren. Wenn eine Sportorganisation jedoch eine Marketingstrategie entwickeln oder optimieren und gleichzeitig die Wünsche der Kunden besser verstehen und aufnehmen, deren Sympathie gewinnen, Vorteile und Verbraucherpräferenzen gegenüber konkurrierenden Organisationen gewinnen möchte, ist die Beteiligung von Vertretern realer und Potenzielle Kunden in dieser Arbeit werden sehr fruchtbar und vielversprechend sein.

Das nächste Kriterium für die Auswahl der besten Lösungen ist eine vergleichende Bewertung der Wirtschaftlichkeit (auch in Abhängigkeit vom Marketingbudget) verfügbarer Alternativoptionen. Allerdings, wie Untersuchungen zeigen den letzten Jahren, in den wichtigsten Sektoren des sozialen Komplexes: Bildung, Gesundheitswesen, die allgemeine Kultur der Gesellschaft und ihr Teil – die Körperkultur – Marktbeziehungen haben ihre eigenen Besonderheiten, die mit aktiven staatlichen Eingriffen in den Prozess der Produktion und des Konsums relevanter Dienstleistungen verbunden sind. In diesen Branchen verliert das Kriterium der Wirtschaftlichkeit seine führende Rolle und das Kosten-Gewinn-Prinzip weicht dem Kosten-Sozialprioritätsprinzip. Dabei rücken die Bedürfnisse der Studierenden sowie Indikatoren sozialer und damit verbundener pädagogischer Wirkungen in den Vordergrund.

Nachdem Entscheidungen zur Auswahl der am besten geeigneten Optionen zur Lösung jedes spezifischen Problems getroffen wurden, erfolgt eine detaillierte, detaillierte Beschreibung der Optionen für alle Komponenten des Marketing-Mix. Darüber hinaus kann die endgültige Ausarbeitung einer Strategie Anpassungen der Ziele, Ambitionen und Mission der Organisation erfordern. Diese Arbeit endet mit der Entwicklung eines Aktionsprogramms und eines Budgets.

Das nächste Element des Marketingmanagements ist die praktische Umsetzung von Marketingaktivitäten und die Überwachung ihrer Ergebnisse. Die Wirksamkeit von Marketingaktivitäten wird anhand des Erhalts betriebswirtschaftlicher (wirtschaftlich-betriebswirtschaftlicher) und sozialpädagogischer Wirkungen beurteilt. Die wichtigsten Leistungsindikatoren sind hier:

• 1. Erfolgreiche Umsetzung Mission und Erreichen der Ziele der Organisation.
• 2. Positive Dynamik der regulatorischen Finanzierung der Organisation; Erhöhung des Anteils außerbudgetärer Mittel.
• 3. Erhöhung des Niveaus der materiellen und technischen Ausstattung einer Körperkultur- und Sportorganisation, Einführung neuer Räumlichkeiten, Strukturen, Ausrüstung, Inventar, Optimierung der Auslastung von Sportanlagen.
• 4. Positive Dynamik des Lebensstandards und des psychologischen Komforts des Personals der Organisation, erhöhte Zufriedenheit mit den Bedingungen und der Art der Arbeit.
• 5. Erhöhung der Zahl, Stabilisierung der Zusammensetzung und Minimierung von Verlusten der in der Sportorganisation Beteiligten; ihre stabile Teilnahme am Sportunterricht.
• 6. Steigerung des psychischen Komforts, Zufriedenheit der Zielgruppe mit der gewählten Art der körperlichen Aktivität und der Qualität der Dienstleistung, eine positive Einstellung zur Körperkultur, zum Sport und zur Körperkultur sowie zur Sportorganisation auf verbaler und realer Ebene.
• 7. Erweiterung der Informationsbasis über den Fortschritt von Forschungs- und Innovationsprozessen in einer Körperkultur- und Sportorganisation, Erhöhung der Anzahl umgesetzter Initiativen, Produkte gemeinsamer kreativer Aktivitäten von Lehrern und Schülern usw.
• 8. Erhöhung der Beteiligung der Mitarbeiter an der Leitung einer Körperkultur- und Sportorganisation; Erhöhung des Niveaus der analytischen Kultur des Marketingmanagements (von reproduktiv über konstruktiv bis hin zur Forschung).