ETOM-Analyse

Mit der ETOM-Analyse kann auch der Einfluss makroökologischer Faktoren analysiert werden. Der Begriff „ETOM“ ist eine Abkürzung für Environmental Threats and Opportunities Matrix – eine Matrix von Bedrohungen und Chancen Außenumgebung. Der Vorteil dieser Analyse besteht in der Einbeziehung einer begrenzten Anzahl von Faktoren und Ereignissen, die von Experten identifiziert wurden. Diese Art der Analyse ermöglicht es, die Reaktion eines bestimmten Unternehmens auf eine Reihe von Makroumweltfaktoren zu belegen.

QUEST-Analyse

Ein gemeinsamer Nachteil der STEP- und ETOM-Methoden besteht darin, dass sie diese nicht berücksichtigen mögliche Beziehung und die gegenseitige Beeinflussung von Faktoren und Ereignissen in der Makroumgebung. Die QUEST-Methode zur Analyse makroökologischer Faktoren wird diesen Mangel beheben.

Der Begriff „QUEST“ ist eine Abkürzung für Quick Environment Scanning Technique – eine Technik zum schnellen Scannen der äußeren Umgebung.

Im Allgemeinen diese Technik ermöglicht einen ausgewogeneren Ansatz bei der Entwicklung von Aktionsprogrammen, um die Auswirkungen der Makroumgebung auf das Unternehmen zu berücksichtigen.

SWOT-Analyse

Eine der weit verbreiteten Methoden zur gemeinsamen Analyse der Mikroumgebung und der internen Umgebung eines Unternehmens ist die SWOT-Analyse. Der Begriff „SWOT“ ist ein Akronym für die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken eines Unternehmens auf dem Markt. Die SWOT-Analyse umfasst: Untersuchung von Unternehmensentwicklungstrends, Ressourcenanalyse, Analyse von Möglichkeiten zur Nutzung der Vor- und Nachteile des Unternehmens, Bestimmung der Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens, Untersuchung der Makroumgebung, um daraus resultierende Chancen und Risiken zu identifizieren.

Der Zweck der SWOT-Analyse besteht darin, die Stärken und Schwächen eines Unternehmens sowie Marktchancen und -risiken zu identifizieren und zu untersuchen. Die Kenntnis der Stärken ermöglicht es Ihnen, Marktchancen effektiver zu nutzen und deren Bedrohungen zu vermeiden; Wenn Sie Schwachstellen verstehen, können Sie ihre Verteidigung rechtzeitig aufbauen und Aktivitäten planen, um Verluste durch Bedrohungen zu minimieren.

Die SWOT-Analyse kann sowohl mit qualitativen als auch mit quantitativen Techniken durchgeführt werden.

Bei qualitativen Methoden werden Indikatoren für mögliche Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie vom Markt ausgehende Chancen und Risiken durch Experten ausgewählt. Die Tatsache der Auswahl, Begründung und Aufnahme eines Indikators in die Liste durch einen Experten gibt dies an qualitative Beurteilung als wichtiger Indikator für das Unternehmen.

Quantitative Methoden der SWOT-Analyse ermöglichen es, die Bedeutung und Stärke des Einflusses eines Faktors auf das Unternehmen einzuschätzen. In der Praxis werden Entscheidungen über mögliche Aktionen und Unternehmensprogramme werden unter Bedingungen begrenzter Ressourcen eingeführt: zeitlich, administrativ, materiell und finanziell. In diesem Fall ist es sehr wichtig, die Ressourcen zur Erreichung der Geschäftsziele unter Berücksichtigung von Priorität und Effizienz richtig zuzuordnen. Darüber hinaus erhöhen sich durch den Einsatz quantitativer Methoden der Informationsgehalt und die Benutzerfreundlichkeit der Analyseergebnisse.

eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) - Mehrebenenmodell Geschäftsprozesse des Produktionsmanagements. Die erweiterte Prozesslandkarte eines Telekommunikationsunternehmens – eTOM – ist die Grundlage für die Analyse und Gestaltung von Geschäftsprozessen in der Kommunikationsbranche und ein Leitfaden für die Gestaltung und Entwicklung von OSS/BSS-Lösungen. Es handelt sich um ein Referenzmodell bzw. eine Geschäftsprozessarchitektur, das sich an Kommunikationsdienstleister sowie deren Partner in der Telekommunikationsbranche richtet. Ist Bestandteil Ansatz zur Entwicklung betrieblicher Unterstützungssysteme für Telekommunikationsunternehmen NGOSS.

Merkmale der eTOM-Architektur:

1. eTOM ist eine Referenzarchitektur, die die Geschäftsprozesse berücksichtigt, die bei den Aktivitäten eines Telekommunikationsunternehmens möglich sind; 2. Bei der Entwicklung von eTOM wurde der Schwerpunkt auf die Verbindungen zwischen Prozessen, die Definition von Schnittstellen zwischen ihnen und den Austausch von Informationen über Kunden, Dienstleistungen, Ressourcen usw. zwischen verschiedenen Geschäftsprozessen gelegt. 3. eTOM berücksichtigt Interaktionen mit der externen Umgebung: Kunden, Partner, Lieferanten, Regulierungsbehörden usw.; 4. eTOM zeichnet sich durch seine Vielseitigkeit und Offenheit aus; es ist auf alle Netzwerktechnologien, Dienste und Arten der Unternehmensorganisation anwendbar; 5. Möglichkeit der Integration mit anderen weit verbreiteten Modellen: ITIL (IT Infrastructure Library), RosettaNet usw.; 6. eTOM wird seit mehr als 10 Jahren ständig verbessert und basiert auf der Erfahrung führender Unternehmen der Branche.

Geschichte

Die Hauptarbeit zur OSS/BSS-Standardisierung wurde vom TMF-Konsortium durchgeführt. 1995 schlug TMF die erste Version der TOM-Karte (Telecom Operations Map) der Geschäftsprozesse eines Telekommunikationsunternehmens vor und kündigte zwei Jahre später den Beginn der Arbeiten zur Entwicklung des darauf basierenden TMN-Konzepts an, was der Nutzung Impulse gab eines Prozessansatzes bei der Entwicklung globaler Managementsysteme. Im Jahr 2000 schlossen sich alle TM-Forum-Initiativen in diesem Bereich unter dem Projekt zusammen Betriebssysteme und Software der neuen Generation(Die nächste Generation von Systemen und Software Zum Fahren operativen Tätigkeiten Telekommunikationsunternehmen), kurz NGOSS.

Die Grundlage des NGOSS-Konzepts bilden heute:

• erweiterte Geschäftsprozesskarte eTOM, die die Struktur von Geschäftsprozessen von Telekommunikationsunternehmen beschreibt;
• Informationsmodell SID, das den Ansatz zur Beschreibung und Nutzung von Daten definiert, die an den Geschäftsprozessen eines Kommunikationsunternehmens beteiligt sind;
• TAM-Anwendungskarte, die die typische Struktur der Komponenten der Informationsumgebung eines Kommunikationsunternehmens beschreibt;
• Integrationsarchitektur TNA & CID (Technology Neutral Architecture and Contract Interface Definitions), die die Prinzipien der Interaktion und Integration von Anwendungen, Daten und Geschäftsprozessen in der verteilten NGOSS-Umgebung definiert;
• ein System zur Überwachung der Einhaltung der NGOSS-Grundsätze (NGOSS Compliance), mit dem Sie die Komponenten der NGOSS-Lösung auf Übereinstimmung mit den Grundsätzen des Konzepts überprüfen können.

Beschreibung

eTOM ist ein Strukturmodell der Geschäftsprozesse eines Telekommunikationskonzerns – eines Kommunikationsdienstleisters. Ziel von eTOM ist die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses branchentypischer Geschäftsprozesse und deren anschließende Standardisierung. Die eTOM-Geschäftsprozesslandkarte bietet einen strukturierten Satz von Geschäftsprozessen, die den erfolgreichen Betrieb eines Kommunikationsdienstleisters bestimmen. Gleichzeitig ist eTOM ein Referenzmodell zur Kategorisierung aller Geschäftsprozesse des Unternehmens und bietet die Möglichkeit, eine Karte der Geschäftsprozesse zu erstellen und diese in Zukunft im erforderlichen Detaillierungsgrad zu nutzen. Somit dient eTOM als Empfehlung für das Prozessmanagement, als Ausgangspunkt für Arbeiten zur Neugestaltung von Geschäftsprozessen und zum Abschluss von Vereinbarungen mit Lieferanten und Partnern. Grundlage des Strukturmodells ist eine hierarchische Zerlegung von Prozessen, bestehend aus 4 Ebenen.

Nullniveau

Auf der höchsten Ebene – Null (konzeptionell) – werden drei Hauptbereiche von Geschäftsprozessen unterschieden: „Strategie, Infrastruktur und Produkt“, „Operative Prozesse“ und „Unternehmensführung“. Die Prozesse „Strategie“, „Infrastruktur“ und „Produkt“ sind für das gesamte Spektrum an Themen im Zusammenhang mit Strategie, Infrastruktur und Produktlebenszyklusmanagement verantwortlich. „Betriebliche Prozesse“ stellen die wesentlichen Geschäftsprozesse von Kommunikationsdienstleister-Unternehmen dar, deren Grundlage die Bereitstellung, Erbringung und Abrechnung von Leistungen ist. „Unternehmensmanagement“ umfasst allgemeine Themen, die die Aktivitäten des Unternehmens unterstützen, wie z. B. Personalmanagement, Finanz- und Vermögensverwaltung, Wissensmanagement, Außenbeziehungsmanagement usw.

Erste Ebene

Der nächste Schritt nach der konzeptionellen Ebene bei der Detaillierung der eTOM-Architektur ist die Zerlegung der dargestellten Blöcke (Prozesse der Ebene 0) in Gruppierungen von Prozessen der Ebene 1. Diese Zerlegung vermittelt einen allgemeinen Überblick über das eTOM und bietet die erste Detailebene , bei dem die Aktivitäten des Unternehmens als Ganzes betrachtet werden können. Diese Darstellung der Gesamtheit der Geschäftsprozesse des Unternehmens ist für die Unternehmensleitung nützlich: Geschäftsführer, Leiter der Informationstechnologie, Manager technische Abteilung etc., denn die Wirksamkeit der hier abgebildeten Prozesse entscheidet über den Erfolg des gesamten Unternehmens. Gleichzeitig werden für eine spezifischere Beschreibung und Analyse eines Unternehmens in der Praxis häufiger Geschäftsprozesse der Ebene 2 verwendet, die durch Zerlegung der Ebene 1 erhalten werden.

Anwendung

Die Verwendung von eTOM bietet:

• Zeit- und Kosteneinsparung bei der Entwicklung der Struktur der Geschäftsprozesse eines Unternehmens;
• Lösung typischer Probleme der Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen;
• Identifizieren und Eliminieren doppelter Prozesse mit derselben Funktionalität

• ein Framework zur Verwaltung einer Reihe von IT-Anwendungen basierend auf Geschäftsanforderungen;
• die Fähigkeit, klar zu erstellen und Qualitätsmodelle Geschäftsprozessabläufe;
• weitere Anwendung von Wissen im Bereich Geschäftsprozesse.

Der Einsatz der eTOM-Technologie in vielen Telekommunikationsunternehmen ermöglicht die Integration vieler Geschäftsprozesse mehrerer Unternehmen, die Lieferpartner voneinander sind oder durch andere Verbindungen verbunden sind.

eTOM wird von Oracle, Amdocs und Agilent Technologies verwendet. Ein Beispiel für die Implementierung von eTOM ist die Entwicklung der globalen IT-Architektur von Vodafone, die auf der eTOM-Struktur basierte, angepasst und an die Besonderheiten des Unternehmens angepasst. Mit der Entwicklung des Telekommunikationssektors in Russland wird das Problem der umfassenden Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen und Telekommunikationsbetreibern immer relevanter. Dementsprechend steigt der Wert und die Bedeutung sowohl des gesamten Programms für die Entwicklung der NGOSS-Struktur als auch seiner Geschäftskomponente eTOM.

Literatur

Netschajew Kim Wjatscheslawowitsch Markenmanager eines großen westlichen Verlagshauses, [email protected]

Marketingmanagement in einem Beratungsunternehmen

• Merkmale des Unternehmens
• Situationsanalyse
• Organisation Marketing Aktivitäten Unternehmen
• aktuelles System zur Planung und Finanzierung der Marketingaktivitäten des Unternehmens
• Projekt zur Neuorganisation des Marketingmanagementsystems im Unternehmen

Teil eins: Merkmale des Unternehmens

Beschreibung des Unternehmens

Stellen wir uns ein Unternehmen vor, das sich mit dem Aufbau russisch-deutscher Beziehungen zwischen Kundenunternehmen und der Bereitstellung von Beratungen im Rahmen dieser Beziehungen beschäftigt. Nennen wir es „Ost-West-Verbindung“. Die Organisation hat ihren Hauptsitz in Hamburg sowie Repräsentanzen in Moskau und Celle und verfügt jeweils über ein Geschäftszentrum. Die Hauptdienstleistung des Unternehmens ist die Eröffnung von Repräsentanzen Russische Unternehmen in Deutschland [Registrierung der juristischen Anschrift, Auswahl und Schulung des Personals, Rechtsberatung bzgl Steuergesetzgebung Deutschland] und helfen Deutsche Unternehmen bei der Einführung in den russischen Markt.

Im Rahmen ihres Kerngeschäfts stellen Unternehmen eine zusätzliche Servicestruktur namens „East-West Connection Business-Center“ zur Verfügung. Die Hauptaufgabe Unter Business Center versteht man die Erbringung von Dienstleistungen im Zusammenhang mit Präsentationen und Besprechungen zu den Projekten der Muttergesellschaft (Vermietung von Konferenzräumen, Besprechungsräumen, Buchung von Flugtickets und Hotelzimmern, Inanspruchnahme von Sekretariatsdiensten usw.). Da die Beratungsprojekte des Unternehmens derzeit keine 100-prozentige Auslastung des Business Centers gewährleisten, führt das Unternehmen eine Reihe unabhängiger Aktivitäten durch, um die Dienstleistungen des Business Centers auf dem Markt zu bewerben.

Zusätzliche Dienstleistungen für Kunden der Ost-West-Verbindung werden von Partnern [Multiplikatorunternehmen] bereitgestellt. Das folgende Diagramm beschreibt den Informationsfluss zwischen den funktionalen Elementen des Geschäfts eines Unternehmens.

Diagramm 1. Struktur der Informationsflüsse und Kommunikation des Unternehmens.

Diagramm 1 zeigt zwei Arten von Kunden, von denen der erste unabhängig von der Organisation angezogen wird und mit ihr zusammenarbeitet, und der zweite über einen Vermittler [Multiplikatorunternehmen] interagiert. „Ost-West-Verbindung“ kann einige Funktionen im Rahmen eines Projekts auf andere Organisationen [Multiplikatoren] übertragen, beispielsweise betrifft dies die Produktion von Werbemitteln oder einer Internetseite sowie Transport- und Hoteldienstleistungen.

Zusammensetzung des Geschäftsportfolios

Beratungsleistungen:

• Suche nach Partnern und Vertretern auf Auslandsmarkt
• Marktforschung der europäischen Märkte im Rahmen der Erweiterung der Geschäftsgeographie des Kunden
• Beratung zur Geschäftsabwicklung in Deutschland und Russland
• Auswahl und Schulung des Personals zur Durchführung der Aktivitäten des Unternehmens auf dem ausländischen Markt
• Organisation [Registrierung, Geschäftsplanung und Tätigkeitsunterstützung] von Unternehmen und Repräsentanzen von Unternehmen in Deutschland, Österreich und anderen Ländern Westeuropas
• Organisation und Betreuung von Informations- und Geschäftsreisen
• Planung, Organisation und Durchführung von Präsentationen von Projekten oder Produktlinien eines Kundenunternehmens in Deutschland und Russland [in der Regel handelt es sich bei den Kunden um produzierende Unternehmen, die an der Entwicklung ihres Geschäfts auf dem ausländischen Markt interessiert sind]
• Gewinnung von Investitionen und Start von Venture-Projekten im Bereich der Hochtechnologien

Dienstleistungen von Business Centern in Hamburg und Moskau zur Unterstützung der Aktivitäten von Unternehmen:

• Anpassung der Werbe- und Informationsmaterialien des Unternehmens für die Geschäftstätigkeit auf dem internationalen Markt
• Anpassung der bestehenden Internetlösung des Unternehmens für ein ausländisches Publikum
• Design und Entwicklung von Internetlösungen für Unternehmen in den Sprachen Englisch, Deutsch und Russisch
• Direktmarketing-Dienstleistungen
• Bereitstellung von Referenzinformationen aus Datenbanken zu Regierungs- und kommerzielle Strukturen Ach ja, Deutschland und Russland
• professionelle mündliche und schriftliche Übersetzung[Deutsch, Englisch und Russisch]
• virtuelle Büro- und Sekretariatsdienste
• Bereitstellung von Räumlichkeiten und Ausstattung für Verhandlungen, Präsentationen von Kundenprojekten und andere Veranstaltungen
• Visaunterstützung in Deutschland und Russland
• Transport- und Kurierdienste

Positive und negative Aspekte der Struktur und Zusammensetzung des Geschäftsportfolios des Unternehmens:

Möglichkeit, die Preise für Dienstleistungen je nach Zahlungsfähigkeit zu variieren potenziellen Kunden; eine breite Palette von Dienstleistungen, die es dem Verbraucher ermöglichen, ein „komplettes Leistungspaket aus einer Hand“ zu erhalten; ein positives Image des Unternehmens als Organisation mit großen Chancen; minimaler Unterhalt von Stammpersonal und einfache Koordinierung zwischen Projekten im Rahmen des bestehenden Arbeitsmusters

Fehlen eines ausgeprägten Kundenimages und damit einer klaren Positionierung der Dienstleistungen des Unternehmens auf dem Markt; große Risiken [Leistungsqualität] und Komplexität des Projektmanagements, die mit der Übertragung eines Teils der Arbeit auf externe Ausführung verbunden sind

Grundlegende Indikatoren Wirtschaftstätigkeit Firmen:

• Wachstumsrate der Geschäftsrentabilität des Unternehmens [gemäß dem Geschäftsplan des Unternehmens sollte eine jährliche Steigerung der Rentabilität des Unternehmens erfolgen]
• Design Durchsatz Unternehmen [Anzahl der vom Unternehmen pro Jahr abgeschlossenen Projekte unter Berücksichtigung der Kosten jedes Projekts] – dieser Indikator sollte nicht sinken
• ein Indikator, der die Kosten des Unternehmens charakterisiert – die Wachstumsrate der Betriebsunterhaltskosten sollte die Wachstumsrate der Unternehmensrentabilität nicht überschreiten

Bei solchen Indikatoren der Unternehmensleistung entsteht oft der sogenannte „Client Bias“, wenn es für einen Berater „gewinnbringender“ ist, mit einem bestimmten Kundentyp zu arbeiten und gleichzeitig die Kommunikation mit anderen Kunden zu vermeiden. Ein nahezu festes Budget für den Kostenteil des Marketings lässt keine aktive Geschäftsentwicklung zu, da bei unvorhergesehenen Umständen die Marketingausgaben als erstes „gekürzt“ werden. Diese Strategie ermöglicht es dem Unternehmen nicht, sich intensiv zu entwickeln und mit dem Markt zu wachsen. Die Steigerung des Umsatzniveaus von Dienstleistungen erfolgt durch Verkäufe chaotischer persönlicher Natur, die nicht effektiv sind. Trotzdem besetzt das Unternehmen eine gewisse Nische auf dem Markt für Beratungsdienstleistungen, die es ihm nicht nur ermöglicht, zu überleben, sondern den Geschäftsinhabern auch Gewinne zu erwirtschaften.

Die Dienstleistungen des Unternehmens richten sich vor allem an die Zusammenarbeit mit kleinen und mittleren Unternehmen. Gleichzeitig versucht das Unternehmen, mit großen Öl- und Metallurgieunternehmen zusammenzuarbeiten.

Der Gesamtmarkt kann anhand der Anzahl der Unternehmen in Russland und Deutschland [unabhängig von der Branche] beurteilt werden, die an der Entwicklung ihres Geschäfts auf dem internationalen Markt interessiert sind. Der Autor dieses Artikels kann die monetäre Größe des Marktes, in dem East-West Connection tätig ist, aufgrund des derzeitigen Mangels an definitiven Daten nicht abschätzen. Die Größenordnung der Gesamtkosten dieser Dienstleistungen beläuft sich auf Hunderte Millionen Euro pro Jahr. Es ist erwähnenswert, dass der Markt aufgrund der Stärkung derzeit ein aktives Wachstum verzeichnet Russische Unternehmen drängen aktiv auf die europäischen Märkte. Der Marktanteil des Unternehmens wächst langsamer als der Markt selbst, was zu einem Verlust in der Zukunft führen kann.

In Russland gibt es etwa zweihundert konkurrierende Unternehmen. Am häufigsten handelt es sich dabei um Beratungszentren verschiedener Industrie- und Handelskammern, Herstellergewerkschaften und Unternehmerförderungsfonds.

Um den langfristigen Entwicklungstrend des Unternehmens zu ermitteln, wenden wir die Methode der Bewertung des Unternehmensüberlebens an. Da die Methode subjektiver Natur ist [Methode der Expertenbewertung], hängt die Wahrscheinlichkeit einer korrekten Beurteilung davon ab, wie genau der Einzelne bestimmte Merkmale der Geschäftstätigkeit des Unternehmens einschätzt.

In der Tabelle wird jedes Merkmal mit 0 bis 10 Punkten bewertet, wobei 0 einer negativen Bewertung und 10 der höchstmöglichen Bewertung für den Indikator entspricht. Füllen wir auf ähnliche Weise eine Tabelle aus, die die Effizienz der Vertriebsaktivitäten des Unternehmens charakterisiert.

Wenn wir die Daten in den Tabellen zusammenfassen, können wir den Schluss ziehen, dass sich das Unternehmen im Bereich der „Unsicherheit“ befindet, der vor allem zum Sektor „Geschäftsüberleben“ gehört. Die Grenzen des „Überlebens“-Bereichs sind für verschiedene Branchen unterschiedlich.

Zweiter Teil: Situationsanalyse

Lassen Sie uns die Hauptfaktoren, die das Potenzial eines Unternehmens charakterisieren, anhand der „SWOT“-Methode analysieren. Basierend auf der folgenden Tabelle werden wir die Richtungen formulieren, in die man sich bewegen muss, um die negativen Aspekte der Unternehmensaktivitäten zu überwinden. Nachfolgend sind die wichtigsten Einflussfaktoren auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens als Ganzes aufgeführt, für eine detaillierte Analyse ist jedoch die Erstellung von SWOT-Tabellen für einzelne Tätigkeitsbereiche erforderlich.

Die Tabelle zeigt, dass es einen gewissen Dualismus gibt organisatorische Struktur Firmen. Einerseits Flexibilität und Anpassungsfähigkeit starker Punkt Unternehmen, aber andererseits ist es eine schwache Seite in Bezug auf die Entscheidungsfindung. Um das Unternehmen am Markt zu stärken, sind folgende Maßnahmen erforderlich: seine Dienstleistungen klar für den Verbraucher zu positionieren, mit nur dem notwendigen Spielraum an Flexibilität, um die Zusammensetzung des Geschäftsportfolios zu manipulieren, und den Informationsfluss innerhalb des Unternehmens durch ein einheitliches Informationssystem zu optimieren Basierend auf Intranet und Internet widerstehen wir der Konsolidierung der Konkurrenzgeschäfte durch eine individuelle Kundenansprache und Mobilität der Unternehmensstruktur, ständige Verbesserung der Qualität der angebotenen Dienstleistungen und die Suche nach zusätzlichen Leistungen Wettbewerbsvorteile Auf dem Markt.

Mithilfe der Analysemethodik „PEST“ identifizieren wir Faktoren, die die Aktivitäten des Unternehmens aus dem Makroumfeld beeinflussen. Erwähnenswert ist noch einmal, dass das Unternehmen hier als Ganzes betrachtet wird, ohne das Geschäft in Komponenten zu unterteilen (Beratung und Business-Center-Dienstleistungen).

East-West Connection agiert auf dem internationalen Markt und ist daher stark von externen, makroökonomischen Faktoren abhängig. Während der Zeit der wirtschaftlichen Instabilität in Russland kam es sowohl auf russischer als auch auf deutscher Seite zu einem Rückgang der Nachfrage nach den Dienstleistungen des Unternehmens auf nahezu Null. In diesem Zusammenhang muss das Risiko, in Zeiten der Instabilität das gesamte Geschäft des Unternehmens zu verlieren, durch ein zusätzliches Backup-Paket an Business-Center-Diensten und eine Beratungsabteilung, die nicht direkt mit der Tätigkeit auf dem internationalen Markt verbunden ist, minimiert werden.

Erwähnenswert ist auch, dass der globale Umwelttrend zu einer zusätzlichen Nachfrage nach den Dienstleistungen des Unternehmens bei Kundenunternehmen führt, die daran interessiert sind, ihre Produktion zu „reinigen“ und auf internationale Umweltstandards zu bringen, um in den europäischen Markt einzutreten. Beispielsweise arbeitet das Unternehmen East-West Connection mit einem großen Russen zusammen Öl Firma an einem Projekt zum Aufbau eines Tankstellennetzes in Deutschland.

Faktoren wie die wirtschaftliche Vereinigung Europas, die Unternehmenskonsolidierung und das globale technologische Wachstum müssen vom Unternehmen als selbstverständlich angesehen werden, und nur das Unternehmen muss sich an das sich schnell ändernde Geschäftsumfeld anpassen.

Matrix der ETOM-Analyse der Makroumgebung des Unternehmens:

Wenn wir die Daten in der Tabelle zusammenfassen, können wir zu dem Schluss kommen, dass im makroökonomischen Umfeld der Geschäftstätigkeit des Unternehmens negative Faktoren vorherrschen. Dabei kann sich das Unternehmen nur an äußere Bedingungen anpassen, diese aber in keiner Weise beeinflussen.

Betrachten wir die Faktoren der Mikroumgebung des Unternehmens anhand des Porter-Modells. Hier beschreiben wir die Auswirkungen des Geschäftsumfelds auf das gesamte Leistungsportfolio des Unternehmens, ohne es in Komponenten aufzuteilen.

Analyse des Wettbewerbsumfelds

In Bezug auf den Wettbewerb auf Russischer Markt Es ist erwähnenswert, dass es immer noch viele kostenlose, profitable Nischen gibt, die nur sehr schwer zu „verarbeiten“ sind. Zum Beispiel Registrierung sowie Kauf und Verkauf von fertigen Unternehmen [Firmenadresse + Bankkonto] in Kleinstädten in Deutschland. Wie die Praxis zeigt, gibt es eine ganze Reihe solcher Aufträge. Interessant ist auch das Angebot „Informationsreise“, das in der Regel für Vertreter aus Wirtschaft oder Wissenschaft interessant ist, um sich mit dem Land vertraut zu machen, in dem eine Auslandswirtschafts- bzw. Außenwirtschaftstätigkeit geplant ist wissenschaftliche Tätigkeit. Reisebüros, die einen solchen Service anbieten, sind nicht in der Lage, einem Kunden ohne entsprechende Basis den Ablauf der notwendigen Geschäftstreffen zu gewährleisten. Hier kommt die Ost-West-Verbindung in den Kampf um den Markt.

Teil drei: Organisation der Marketingaktivitäten des Unternehmens

Die aktuelle Organisationsstruktur des Unternehmensmarketings

Erstens ist es erwähnenswert, dass jeder Marketingmitarbeiter direkt dem Leiter der Repräsentanz unterstellt ist, was dazu beiträgt, Entscheidungen zur Marktförderung der Dienstleistungen des Unternehmens schnell zu treffen und zu genehmigen.

Zweitens ist einer der negativen Aspekte das Fehlen einer separaten Position des Marketingleiters. Dies führt zu Konflikten innerhalb der Marketinggruppe und einem Mangel an zentral koordinierter Arbeit aufgrund der periodischen Nichtverfügbarkeit des Direktors.

Ein weiteres Problem in der Unternehmensstruktur ist die Zusammenfassung der Aufgaben eines Beraters, Vertriebsleiters und Marketingleiters in einer Person, während der Verkauf von Dienstleistungen nicht in Pakete aufgeteilt ist. Oft führt diese „Vielseitigkeit“ des Personals zu Doppelfunktionen und „Persönlichkeitsspaltung“ der Mitarbeiter der Marketingabteilung [Beratungsabteilung]. Dennoch ist jeder Mitarbeiter der Marketingabteilung für eine bestimmte Richtung oder ein bestimmtes Projekt verantwortlich. In einem kontrollierten Bereich berichtet der Beratungsleiter direkt an den Direktor.

Diagramm 2. Organisationsstruktur des Unternehmens

Die Hauptprobleme der Organisationsstruktur der Marketingabteilung:

• Fehlen eines Koordinators und Controllers für die Aktivitäten der Marketinggruppe innerhalb der Abteilung
• mangelnde Spezialisierung von Vertriebsleitern, Beratern und Vermarktern
• mangelnde Spezialisierung auf Geschäftsportfoliokomponenten
• mangelnde Spezialisierung auf die Komponenten des Marketing-Mix

Ziele der Marketingabteilung:

• Gewährleistung eines stabilen Verkaufsvolumens
• Erfüllung der Bedürfnisse des Beratungsdienstleistungsmarktes
• Analyse der Verbraucheranforderungen zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Dienstleistungen des Unternehmens
• Bedarfsbildung für Unternehmensdienstleistungen

Organisation des Managements von Marketing-Mix-Elementen

• Produktrichtlinienmanagement

Derzeit wird das Leistungsspektrum des Unternehmens nur durch die Erfassung und Bearbeitung von Kundenanforderungen ergänzt, d. h. in der Marketingabteilung funktioniert der Mechanismus zur Umsetzung der Funktion der ständigen Entwicklung neuer Dienstleistungen nur sehr schwach. Eine neue Dienstleistung im Geschäftsportfolio eines Unternehmens entsteht nur auf Druck eines aktiven Kunden und geht in der Regel mit einem Paket zusätzlicher Dienstleistungen einher. Der Fokus liegt nicht auf den Bedürfnissen des Marktes, sondern darauf, was das Unternehmen dem Kunden bieten kann, es kommt also zu einer „Auferlegung“ von Dienstleistungen.

Der Lebenszyklus der Dienstleistungen eines Unternehmens erstreckt sich über einen langen Zeitraum, und soweit dem Autor bekannt ist, hat es in der gesamten Geschichte der Organisation keine Neupositionierung der Komponenten des Geschäftsportfolios gegeben. In seiner Entwicklungsstrategie hält sich das Unternehmen nur an die Richtung der Förderung seiner Marke [Markenstrategie].

• Verwaltung der Preispolitik

Bei der Festlegung der Preise für Dienstleistungen berücksichtigt das Unternehmen den Einfluss der Kosten der angebotenen Dienstleistungen und der Kosten ähnlicher Dienstleistungen von Wettbewerbern auf den Preis. Die Fokussierung auf die Nachfrage, die Strategien „Gewinn vom Preis“ und „Gewinn vom Umsatz“ kommen in keiner Weise zum Ausdruck.

• Verwaltung des Verteilungssystems

Der Prozess der Dienstleistungserstellung steht in direktem Zusammenhang mit dem sogenannten Moment of Truth [die Dienstleistung kann nur direkt vom Hersteller erbracht werden, Zwischenhändler können sich jedoch am Verkauf der Dienstleistungen des Unternehmens beteiligen]. Daher kann der Vertriebskanal [für das Hauptleistungspaket] in den meisten Fällen als direkter Kanal, also ohne Beteiligung von Zwischenhändlern, charakterisiert werden. Manchmal kommt es vor, dass sich Multiplikatorunternehmen an der Verteilung beteiligen [Diagramm 1].

• Verwaltung des Werbesystems

Um seine Dienstleistungen auf dem Markt zu bewerben, nutzt das Unternehmen aktiv persönliche Verkaufs- und PR-Tools. Unter den Werbeinstrumenten ist der Einsatz von Online-Werbung hervorzuheben. Über verschiedene Herstellerverbände sowie Handels- und Industriekammern Russlands und Deutschlands werden zahlreiche Aktivitäten zur Kundengewinnung durchgeführt.

Lassen Sie uns die Hauptprobleme bei der Verwaltung der Marketingaktivitäten eines Unternehmens hervorheben.

Erstens ist der Prozess der Entwicklung neuer Dienstleistungen, wie oben erwähnt, nicht kontinuierlich – es gibt keinen klar ausgedrückten Fokus auf die Bedürfnisse des Kunden. Zweitens kommt es aufgrund der geringen Priorität der Finanzierung von Marketingaufwendungen zu einer starken Einschränkung der Möglichkeiten zur Förderung der Dienstleistungen des Unternehmens, was sich negativ auf das Wachstum der Rentabilität des Unternehmens auswirkt. Das Fehlen einer klaren Positionierung der Dienstleistungen für verschiedene Verbrauchergruppen führt auch zu negativen Aspekten im Marketingmanagementsystem der Organisation.

Vierter Teil: Planung und Finanzierung von Marketingaktivitäten

Derzeit in Planung Finanzkennzahlen Die Aktivitäten des Unternehmens werden auf der Grundlage bisheriger Erfahrungen und erwarteter Gewinne für das laufende Jahr durchgeführt. Eine strikte Orientierung an der Marktnachfrage gibt es nicht. Die Marketingfinanzierung erfolgt aus den erzielten Gewinnen und ist ein Prozentsatz des Gewinns. Allerdings kann der Prozentsatz je nach Kundenstrom von Saison zu Saison variieren. Ein solches System ist dann sinnvoll, wenn ein Unternehmen einen oder mehrere Eigentümer hat, die grundsätzlich mit einem Großteil der Unternehmensarbeit zufrieden sind.

Fünfter Teil: Projekt zur Neuorganisation des Marketing-Management-Systems

Angesichts der oben identifizierten Probleme im System der Organisation und Verwaltung der Marketingaktivitäten des Unternehmens wird vorgeschlagen, eine Reihe von Maßnahmen durchzuführen, um die Effizienz der Aktivitäten der Organisation auf dem Markt zu steigern.

Aktivitäten des Projekts zur Neuorganisation des Marketingmanagementsystems des Unternehmens:

• Aufteilung der Beratungs- und Marketingabteilungen in separate Strukturen mit Einführung der Positionen Marketing- und Vertriebsleiter, Leiter der Beratungsabteilung sowie Berater, Vertriebsleiter [Vertragsmanager], Marketingleiter, Werbeleiter, Marketinganalyst und PR Manager
• Schaffung der Position des Direktors für Marketing und Vertrieb, der dem Leiter der Repräsentanz unterstellt ist und für die Koordinierung, Planung und Überwachung der Aktivitäten der Marketing- und Vertriebsabteilungen verantwortlich ist
• Trennung der Verantwortlichkeiten zwischen Marketingfachleuten und Vertriebsleitern [Vertragsmanagern]
• Spezialisierung innerhalb der Marketing- und Vertriebsabteilung auf die Komponenten Leistungspaket und Marketing-Mix
• Schaffung eines einheitlichen Informationssystems im Unternehmen, insbesondere zur Koordinierung der Arbeit zwischen den Beratungs- und Marketingabteilungen

Diagramm 3. Unternehmensstruktur nach der Umstrukturierung

Bei der Durchführung von Sanierungsmaßnahmen werden folgende Probleme des Unternehmens gelöst:

• Es tritt ein Koordinator und Controller der Aktivitäten der Marketing- und Vertriebsabteilung auf, der die Effizienz der Arbeit innerhalb der Gruppe zur Erreichung konkreter Unternehmensziele erhöht
• Durch die Spezialisierung auf die Bereiche „Marketing und Vertrieb“ und „Beratung“ werden Interessenkonflikte zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens beseitigt und Stress reduziert
• Durch die Spezialisierung auf die Komponenten des Geschäftsportfolios und des Marketing-Mix wird auch die Arbeitseffizienz verbessert, indem Doppelarbeit vermieden wird, die Komplexität der Suche nach neuen Mitarbeitern für die Besetzung jeder Position verringert wird und auch die Arbeit in mehreren Bereichen der Unternehmensaktivitäten ermöglicht wird

Da das Unternehmen privat ist, werden die Hauptrichtungen für die Planung des Marketing-Mix direkt vom Eigentümer in Übereinstimmung mit dem Geschäftsplan des Unternehmens und den Erfahrungen der letzten Jahre der Marktaktivität vorgegeben. Es ist nicht möglich, in diesem Bereich etwas Neues anzubieten, da das Unternehmen nur die Interessen der Eigentümer berücksichtigt. Das einzige, was der Autor angesichts der identifizierten Probleme vorschlagen könnte, ist, die Planung des Marketing-Mix in zwei Bereiche zu unterteilen – Beratung und Business-Center-Dienstleistungen. Bezüglich der Finanzierung möchte ich anmerken, dass es sich lohnt, über eine Art vorläufiges Budget und eine Mittelreserve für die Durchführung spezifischer Programme und Aktivitäten zu verfügen, die durch die Ergebnisse des Vorjahres und nicht des aktuellen Jahres gesichert sind. Gleichzeitig sollte es innerhalb des Marketingbudgets flexible Grenzen zwischen den Marketingbereichen [Forschung, Entwicklung des Geschäftsportfolios, Markenförderung usw.] geben, die vom Abteilungsleiter je nach Priorität des jeweiligen Bereichs geregelt werden gegebene Zeit.

Prüfung

3.1.2 ETOM-Analyse

Mit der ETOM-Analyse kann auch der Einfluss makroökologischer Faktoren analysiert werden. Der Begriff „ETOM“ ist eine Abkürzung für Environmental Threats and Opportunities Matrix – eine Matrix von Bedrohungen und Chancen in der externen Umgebung. Der Vorteil dieser Analyse besteht in der Einbeziehung einer begrenzten Anzahl von Faktoren und Ereignissen, die von Experten identifiziert wurden. Diese Art der Analyse ermöglicht es, die Reaktion eines bestimmten Unternehmens auf eine Reihe von Makroumweltfaktoren zu belegen.

Analyse der externen und internen Umgebung des Unternehmens-Händlerzentrums „TransTechService“

Überwachung von Produkten, Chancen und Bedrohungen. Basierend auf der oben genannten Untersuchung ist es möglich, die Stärken und Schwächen der Organisation zu identifizieren. Die Methode zur Diagnose interner Probleme wird Managementbefragung genannt...

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Marketingaktivitäten eines Unternehmens und der Mechanismus zu seiner Verbesserung basierend auf dem Marketingansatz

SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threats) – Analyse von Stärken und Schwächen, Chancen und Bedrohungen. Die SWOT-Analyse wird durchgeführt, um das Geschäftsumfeld, die rechtlichen Bedingungen, Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens und konkurrierender Unternehmen zu untersuchen.

Aufbau eines professionellen Netzwerks als Mittel zur Förderung eines sich entwickelnden Medienunternehmens am Beispiel von Dnevnik.Ru LLC

Dieser Absatz löst das Problem der praktischen Forschung: Erstellen Sie anhand der Basisdokumentation des Unternehmens eine analytische Beschreibung des Dnevnik.Ru-Netzwerks als Hauptgeschäftsprodukt und Mittel zur Geschäftsentwicklung für Dnevnik.Ru LLC...

Entwicklung einer Produktmarktstrategiehypothese für das Honda-Unternehmen in der Ukraine

Gegenstand der Wettbewerbsfähigkeitsanalyse (auch Stärken-Schwächen-Analyse genannt) ist im Gegensatz zur Umweltanalyse interne Faktoren, die bis zu einem gewissen Grad unter der Kontrolle des Unternehmens stehen...

Entwicklung eines Marketingprogramms im Unternehmen Delta Group LLC

Wie im ersten Kapitel erwähnt Kursarbeit Bei der Durchführung und Entwicklung eines Marketingplans nutzt das Unternehmen folgende Technologien: Marktanalyse, Wettbewerbsanalyse, SWOT-Analyse...

Entwicklung Vermarktungsstrategie Marktabdeckung

Sobald das Heizschuhprodukt identifiziert und die bevorzugten Zielsegmente identifiziert wurden, ist es notwendig, die Chancen und Risiken zu identifizieren, die sich aus der Produktbranche ergeben ...

Ermittlung der Vorteile von Marktsegmenten. Einer der Hauptbereiche der Marketingaktivitäten ist die Marktsegmentierung, die es einem Unternehmen ermöglicht, Gelder in einem bestimmten Bereich seines Geschäfts anzusammeln...

Entwicklung von Anweisungen zur Verbesserung der Marketingaktivitäten des Unternehmens

Marktunternehmen Chancen: Erweiterung der verkauften Produktpalette; Aufbau eines Handelsnetzwerks Bedrohungen: Stärkung der Position der Wettbewerber auf dem Markt Verzögerung der Lieferzeiten von Lieferanten Stärken: Vorteilhafter Standort...

Das Telekommunikationsgeschäft erlebt schwierige Zeit. Obwohl diese Branche eine der krisenresistentesten ist, ist für viele Akteure der Übergang vom aggressiven Wachstum zur internen Optimierung zu einer Notwendigkeit geworden. Die Umsetzung solcher Veränderungen erfordert bei den meisten Telekommunikationsunternehmen die Einstellung neuer Führungskräfte und Mitarbeiter Informationstechnologien Eines der effektivsten und beliebtesten ist das Geschäftsprozessmanagement (Business Process Management, BPM), dessen Elemente im eTOM-Modell beschrieben sind.

Die Branche zeichnet sich durch eine erhöhte Wissensintensität und den Bedarf an hochqualifizierten Fachkräften im Bereich IKT aus, die die Hauptargumente dafür sind, die größtmögliche Wirkung aus dem Prozessmanagement zu erzielen. Darüber hinaus ist die rasante Entwicklung der Branche in letzten Jahren erforderte eine rasche Modernisierung der IKT-Infrastruktur – als Reaktion auf die steigenden Bedürfnisse der Kunden nach Geschwindigkeit und Umfang der empfangenen Informationen. Neben technologischen Aspekten mussten wir interne Geschäftsprozesse ständig verbessern, die sowohl von der eingesetzten Ausrüstung als auch von Veränderungen der Marktsituation abhängen. Krise, Wettbewerb, hohe Variabilität, kurzer Lebenszyklus von Diensten – all dies wirkt sich unweigerlich auf das Managementsystem eines Telekommunikationsunternehmens aus und führt zu einer Fokussierung auf Geschäftsprozesse zur Optimierung der Aktivitäten.

Die Aktivitäten von International gemeinnützige Organisation TeleManagement Forum (TMF), das sich mit der Entwicklung und Optimierung des Geschäfts von Telekommunikationsbetreibern, der Standardisierung des Managements und der Nutzung von Informationstechnologien befasst. Eine der Hauptkomponenten des von TMF entwickelten NGOSS-Standards ist das eTOM-Betriebsmodell (enhanced Telecom Operations Map) für Dienstanbieter. Es formuliert Terminologie und Ansätze zur Beschreibung interner Prozesse, die allen Betreibern gemeinsam sind. Allerdings haben russische Telekommunikationsbetreiber eine falsche Vorstellung von diesem Modell, was durch eine falsche Übersetzung des Namens erklärt wird: Viele interpretieren eTOM als „ein Geschäftsprozessmodell für ein Telekommunikationsunternehmen“. Die meisten in der Telekommunikation tätigen Geschäftsanalysten und Berater erkennen den Unterschied zwischen dem Geschäftsprozessmodell und dem eTOM-Referenzmodell für den Betrieb nicht, was grundsätzlich falsch ist und es nicht ermöglicht, den Prozessansatz voll auszuschöpfen. Bei der Durchführung von Projekten zur Beschreibung und Modernisierung von Geschäftsprozessen für unsere Kunden in der Telekommunikationsbranche standen wir vor der Unmöglichkeit, eTOM als Geschäftsprozessmodell zu nutzen.

Gestützt auf das eTOM-Modell ist es nicht möglich, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens ganzheitlich zu beschreiben und somit zu verbessern. Darüber hinaus sind die Funktionsbereiche des eTOM-Modells für Mitarbeiter von Geschäftsbereichen von Betreibergesellschaften ungewöhnlich. Es wurde mehr als einmal gesagt, dass es zur korrekten Identifizierung und Beschreibung eines Geschäftsprozesses notwendig ist, eine Kette logisch zusammenhängender Vorgänge nach dem folgenden Prinzip zu bilden: Ein End-to-End-Geschäftsprozess muss Objekte außerhalb des Geschäftsprozesses verbinden Unternehmen, zum Beispiel „Market-to-Market“ oder „Client-to-Client“. Dies ist der Hauptunterschied zwischen dem Geschäftsprozessmodell und dem eTOM-Modell, das Vorgänge nach einem Funktionsprinzip gruppiert darstellt. Der entscheidende Punkt bei der Definition eines Geschäftsprozesses ist die Kette der Abläufe. Daher kann die eTOM-Struktur nicht mit der Geschäftsprozessstruktur übereinstimmen. Für die Arbeit an der Umsetzung des Prozessmanagements wird das Geschäftsprozessmodell benötigt, für das eTOM lediglich als „Lieferant“ einzelner Bausteine ​​(Operationen) fungiert. In der Praxis werden für ein Telekommunikationsunternehmen gesondert Entwicklungsprozesse identifiziert, die nach dem „Market-to-Market“-Prinzip aufgebaut sind (von der Bedarfsanalyse bis zur Schaffung von Diensten, Diensten und Infrastruktur).

Die Hauptgeschäftsprozesse eines Telekommunikationsbetreibers sind nach dem „Client-to-Client“-Schema aufgebaut (von der Verbindungsanfrage bis zur Trennung des Teilnehmers). Dieser Ansatz ermöglicht es Ihnen, eine systematische, ganzheitliche Beschreibung von Geschäftsprozessen zu erhalten, den End-to-End-Geschäftsprozess zu sehen und mit der Verbesserung dieser Prozesse zu beginnen. Um die Geschäftsprozesse von Telekommunikationsbetreibern zu standardisieren, haben wir einst ein Referenzmodell der Prozesse von Telekommunikationsunternehmen entwickelt, das auf der Grundlage der Erfahrungen abgeschlossener Projekte erstellt wurde. Das resultierende Modell wurde mit dem eTOM-Betriebsmodell verglichen, um seine Vollständigkeit zu überprüfen. Tatsächlich wurden alle eTOM-Aktivitäten in ein Geschäftsprozessmodell gestellt und dann zu Ketten verknüpft. Der Aufbau eines Modells von „End-to-End“-Geschäftsprozessen auf der Grundlage der im eTOM-Modell enthaltenen Erfahrungen bei der Umsetzung realer Projekte und Vorgänge ist die Grundlage unserer vorgeschlagenen Methodik. Es wurde bereits in mehreren Projekten getestet und hat den Arbeitsaufwand für die Beschreibung von Geschäftsprozessen reduziert.

Wie die Praxis gezeigt hat, ist unser Modell bequemer zu verwenden als eTOM, da es Terminologie enthält, die russischen Spezialisten auf dem Gebiet der Telekommunikation vertraut ist. Bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Verwaltung der Geschäftsprozesse eines Telekommunikationsunternehmens hat das Modell eher Hilfscharakter, da es ursprünglich für die IT-Implementierung entwickelt wurde. Unter dem Gesichtspunkt der Verbesserung des Prozessmanagements kann das Modell die Rolle eines Standards übernehmen, der der Überprüfung der Vollständigkeit von Geschäftsprozessen dient. Nachdem Sie einen bestimmten Prozess beschrieben haben, sollten Sie seine einzelnen Vorgänge auf ihr Vorhandensein in eTOM analysieren und auch diejenigen Vorgänge identifizieren, die in eTOM beschrieben, aber nicht in der Praxis implementiert sind. Die Verwendung anderer Elemente von NGOSS (TAM, SID, KPI) zur Lösung von Problemen wie Balanced Scorecard Implementation (BSC), IT-Architekturmanagement und Datenbeschreibung hat sich in der Praxis bewährt. Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass NGOSS-Modelle lediglich einen Rahmen bieten, der ernsthaft an spezifische Bedingungen angepasst werden muss.