Das beste Gehalt für einen Vertriebsmitarbeiter ist ein progressiver Prozentsatz mit zusätzlichen Prämien für besondere Aufgaben. Doch das Unternehmen möchte einem Vertriebsmitarbeiter verständlicherweise kein über dem Marktdurchschnitt liegendes Gehalt zahlen. Daher agieren die meisten Firmen recht listig. Wenn sie mit einem neuen Produkt auf den Markt kommt, verdient sie ein Gehalt, das aus einem kleinen Gehalt besteht, sagen wir 10.000 Rubel, das sowohl Benzin als auch Abschreibungen beinhaltet zellular und plus 4 % auf den Umsatz. Infolgedessen erhält ein Vertriebsmitarbeiter, der mit der Erschließung eines Gebiets von Grund auf beginnt, in den ersten drei Monaten tatsächlich ein Nettogehalt und einen kleinen Prozentsatz des Umsatzes. Angenommen, bei einem Umsatz von 100.000 Rubel im ersten Monat erhält er 10.000 + 4.000 = 14.000 - 13 % (Steuer) = 12.180 - 4.000 (Benzin) - 3.500 (Abschreibung) - 200 (Mobilfunk) = 4.480 Rubel .

Ich habe die Durchschnittswerte für Benzin und Abschreibung pro Monat genommen, die ich selbst ausgegeben habe, jemand bekommt weniger, jemand mehr, vergleiche mit meinen. Als Ergebnis erhalten wir ein Gehalt von 4480 Rubel, was eindeutig nicht ernst ist. Darüber hinaus erhalten Sie mit der Entwicklung des Kundenstamms und einer Umsatzsteigerung im zweiten Monat auf 150.000 ein Gehalt von 6480 Rubel. Im dritten Monat beträgt das Gehalt bei einem Umsatz von 200.000 Rubel 8480 Rubel. Ich denke, es ist klar, dass es unrentabel ist, ohne Basis und für einen Prozentsatz des Umsatzes an neuen Produkten zu arbeiten. Ich muss sagen, dass ich meine Daten genommen habe und das alles echte Umsätze und Gehälter sind, und deshalb haben wir innerhalb von drei Monaten bis zu 90 % der Mitarbeiter verloren. Wenn Sie jedoch die Arbeit in einem russischen und einem ausländischen Unternehmen vergleichen, ist es besser, der Arbeit in einem ausländischen Unternehmen den Vorzug zu geben. Weil das Gehalt dort viel höher ist.

Ich werde erklären, warum. Die Logik des russischen Distributors. Außendienstmitarbeiter müssen dem Unternehmen Geld bringen. Und wenn sie einige Produkte nicht verkaufen können, sind sie wertlose Vertriebsmitarbeiter und es müssen neue eingestellt werden.

Die Logik eines ausländischen Unternehmens, der Markt ist ziemlich gesättigt, das sind nicht die 90er Jahre, als es nichts in den Läden gab und alles, was erschien, aus den Regalen gefegt wurde. Deshalb, um es in die Regale zu stellen Neue Produkte erfordert einige Investitionen. Dementsprechend ist das Gehalt Außendienstmitarbeiter sollte über dem Durchschnitt der Region liegen, da der Verkauf neuer Produkte und der Aufbau eines Kundenstamms viel schwieriger ist, als einfach Bewerbungen von einem entwickelten Kundenstamm zu sammeln. Tatsächlich ist es so ausländische Firmen zahlen für solche Arbeiten bis zu doppelt so viel wie die Russen. Wenn Sie also kein Anfänger sind und die Wahl haben, empfehle ich Ihnen, einen Job in einem ausländischen Unternehmen zu bekommen.

Während Sie in einem Unternehmen arbeiten, werden Sie bei der Erlangung eines Gehalts auf mehrere weitere Hürden stoßen. Einer davon ist eine unrealistische Überschätzung der Verkaufspläne. Wenn beispielsweise erwartet wird, dass der Umsatz im nächsten Monat um durchschnittlich 10 % steigt, dann seien Sie auf eine prozentuale Steigerung um 40 % vorbereitet. Die Logik des Unternehmens lautet wie folgt: Sie werden auf jeden Fall verkaufen und sich bemühen, mehr zu verkaufen, das Unternehmen wird auf jeden Fall einen Gewinn erzielen, aber Sie erhalten nur ein Gehalt. Dadurch spart das Unternehmen Ihr Gehalt.

Die zweite Möglichkeit, die Gehälter der Vertriebsmitarbeiter einzusparen, besteht darin, Strafen für überfällige Forderungen einzuführen. Jeder versteht, dass es Geschäfte gibt, die für bereits gelieferte Waren schlecht bezahlen, aber es gibt auch solche, die überhaupt nicht bezahlen, und es gibt auch eine Kategorie von Geschäften, die an einem anderen Ort unter einer anderen IP schließen und wieder eröffnen, ohne vorher zu bezahlen Schulden. Es ist nahezu unmöglich, bei der Vertragsgestaltung zu kalkulieren, wer zahlt und wer nicht. Und selbst der Sicherheitsdienst hilft nicht, alle Schulden werden an den Außendienstmitarbeiter gehängt.

Der Ausweg besteht darin, Geschäfte, die in der letzten Woche des Monats schlecht zahlen, wenn möglich zu belasten, damit ihre Schulden nicht am 1. des Monats im Rückstand hängen bleiben, und die Schulden dann im Laufe des Monats schrittweise abzubauen des Monats und sammeln Sie das Geld vollständig in der letzten Woche des Monats ein und führen Sie den nächsten Download durch. Ich muss gleich sagen, dass das nicht immer klappt, aber es funktioniert ganz gut. Nun, die Geschäfte, die überhaupt nicht zahlen, müssen Sie wohl oder übel an den Sicherheitsdienst übergeben, sofern das Unternehmen natürlich einen hat.

Unter der Motivation des Außendienstmitarbeiters wird sein Interesse an der Erfüllung bestimmter Aufgaben gegen eine angemessene finanzielle Vergütung durch den Arbeitgeber verstanden. Eine kompetente und würdige Motivation ermutigt den Außendienstmitarbeiter, seine Arbeit mit großem Eifer zu erledigen. Dadurch schreibt das Unternehmen weiterhin schwarze Zahlen, entwickelt sich weiter und wächst.

Am häufigsten besteht das Einkommen eines Vertriebsmitarbeiters aus einem stabilen Gehalt und einem variablen Bonus. Motivationsaktivitäten beziehen sich auf den Bonusanteil des Gehalts eines Vertriebsmitarbeiters. Betrachten Sie die häufigsten Motivationsaktivitäten.

Prozentsatz des Exports

Die Höhe des Bonus hängt davon ab, wie viel der Außendienstmitarbeiter verkauft. Eine würdige Motivation, vorausgesetzt, dass sich das gelieferte Produkt gut verkauft. Die Hauptsache ist, es beim Versand nicht zu übertreiben, wenn Ihr Unternehmen verderbliche Produkte verkauft. Andernfalls besteht die Gefahr, dass abgelaufene Waren später in großen Mengen zurückgesendet werden. Zu den Nachteilen dieser Motivationsart zählen eine Reduzierung des Sortiments (d. h. was sich am besten verkauft, das versendet der Außendienstmitarbeiter tonnenweise, aber es geht darum, das Sortiment innerhalb der Gruppe zu erweitern). bestimmtes Produkt neigt zum Vergessen). Darüber hinaus ist diese Motivation nicht profitabel, wenn das Zulieferunternehmen sein Produkt verkauft und zusätzlich Produkte anzieht. Der Hersteller kann Umsatzeinbußen hinnehmen eigene Waren wenn die „Angezogenen“ besser und schneller abreisen.

Umsetzung des Verkaufsplans getrennt für eigene Produkte und getrennt für angeworbene Produkte

In dieser Situation muss der Vertriebsmitarbeiter sowohl die Lieferungen seiner eigenen Produkte als auch der „angezogenen“ Produkte kontrollieren. Diese Art der Motivation ist meiner Meinung nach am vorteilhaftesten für Unternehmen, die ihre Produkte nicht nur produzieren, sondern auch selbst (über ihre Vertriebsmitarbeiter) verkaufen. Normalerweise ist dieser Motivationspunkt der wichtigste im Bonusteil und liegt bei etwa 40-60 %.

Debitorenkontrolle

Nicht alle Unternehmen zahlen ihren Außendienstmitarbeitern Geld für die Forderungskontrolle, wenn die Zahlung für die Lieferung vertragsgemäß erfolgt – spätestens zu den angegebenen Terminen. Meiner Meinung nach ist das ein Versehen. Alles ist einfach. Was sagt das Handelsgesetz? Ware-Geld-Ware. Und je öfter sich dieser Zyklus dreht, desto besser für das Unternehmen. Sie wächst. Daher ist es wünschenswert, etwa 20-25 % des Bonusanteils bereitzustellen, um die „Forderungen“ im Normbereich zu halten. Wenn der Außendienstmitarbeiter am Ende des Berichtszeitraums keine oder nur minimale überfällige Forderungen hat, ist es eine Sünde, ihm für gute Arbeit keine Prämie zu geben.

Eröffnung neuer Filialen

Eine der nützlichsten Motivationen seitens des Arbeitgebers. Die Logik ist einfach: Je größer der Marktanteil eines Unternehmens ist, desto bedeutender wird es in den Augen potenzieller Anbieter neuer, attraktiver Produkte. Jeweils, Großunternehmen können den Lieferanten ihre Bedingungen diktieren und sich selbst durchsetzen Bessere Konditionen und Preise.

Motivieren Sie Vertriebsmitarbeiter auf verschiedene Weise, neue Filialen zu eröffnen. Für jeden neuen Punkt zahlt jemand einen bestimmten Betrag. Dies ist jedoch in Bezug auf verschiedene Außendienstmitarbeiter nicht ganz richtig. Schließlich hat ein Händler einen aktiven Kundenstamm (ACB) von 50 Filialen und der andere 100. Die Beschäftigung ist etwas anders, sehen Sie. Daher ist es sinnvoller, die gleichen 20-25 % des Bonusanteils für den Aufbau des Kundenstamms bereitzustellen und für jeden Außendienstmitarbeiter einen individuellen Plan für die Eröffnung neuer Filialen aufzustellen.

Effizienz der Vertriebsmitarbeiter (COP)

In diesem Fall wird die Effizienz auf andere Weise berechnet – die Anzahl der Bestellungen geteilt durch die Anzahl der Besuche, aber anders.

Stellen Sie sich eine Situation vor, in der ein Unternehmen „eigene“ und geliehene Produkte verkauft. In jeder dieser Kategorien kann es mehrere Warengruppen und zur „Attraktion“ auch mehrere Anbieter geben. Das Unternehmen ist an jedem interessiert Kasse war die gesamte von ihr gelieferte Produktpalette. 100 % Effizienz liegt dann vor, wenn alle Punkte innerhalb eines Monats mit allen Warengruppen aller Lieferanten „beladen“ sind.

Aus mehreren Gründen ist eine solche Situation praktisch unmöglich, wenn der Händler mit mindestens 50 Filialen zusammenarbeitet. Der Perfektion sind jedoch keine Grenzen gesetzt.

Die Motivation von Vertriebsmitarbeitern in Bezug auf KPI kann wie folgt sein. Der Idealwert (100 %) ist der beste Effizienzindikator für das gesamte Unternehmen für den Vormonat (z. B. 70 % des maximal möglichen). Basierend auf den Ergebnissen des aktuellen Monats wird bekannt gegeben, wer den Bonus erhält. Sie können einen Mindestschwellenwert festlegen, z. B. wird der Bonus ausgezahlt, wenn er 80–90 % erreicht. bestes Ergebnis letzten Monat oder länger.

Das ist tatsächlich eine sehr wirksame Motivation. Viele Male aus eigener Erfahrung getestet.

Motivation durch den Hersteller und durch die angeworbenen Produkte

Ein kompetenter Leiter verhandelt immer mit seinen Lieferanten über Werbeaktionen und Motivationen, die sich sowohl an Filialen als auch an Handelsvertreter richten ( individuelle Pläne jeweils für einen bestimmten Hersteller oder eine bestimmte Warengruppe).

Es ist sinnvoll, Motivationsprogramme von Zeit zu Zeit abzuwechseln. Dies gilt allerdings nicht für die Umsetzung des Versandplans, der in der Regel von Monat zu Monat erhöht wird.

Die Motivation von Außendienstmitarbeitern ist eine der wichtigsten Aufgaben des Managements eines Unternehmens, das sich weiterentwickeln möchte. Schließlich bieten Motivationsprogramme die Möglichkeit, Geld zu verdienen, und gute Trader verpassen selten die Chance, für die Erledigung zusätzlicher Aufgaben einen Bonus zu erhalten.

Und wie motivieren Sie Ihr Trading?

Der Originalartikel ist auf der Website Torgovy.ru veröffentlicht

Möchten Sie wissen, warum Ihr Handel für Sie funktioniert? Passieren.

Unser Unternehmen beschäftigt sich mit dem Verkauf von starkem TM, 80 % unseres Volumens. Wir sind eine Repräsentanz des Werks in unserer Stadt und eigentlich Monopolisten in dieses Produkt. Wir haben auch zwei Pakete mit Waren anderer Hersteller in unserem Portfolio (TM1 und TM2). Neben uns gibt es in unserer Stadt noch zwei weitere Händler für diese Produkte.

Bisher haben wir einen TP in das Arbeitsschema „Verteilung morgen“ übertragen und standen vor einem Problem: Wenn der TP die Salden entfernt und die optimale Reihenfolge bildet, kann er nicht garantieren, dass zuvor keine Lieferungen von TM1- und TM2-Produkten erfolgt sind dieses Outlet von anderen Unternehmen.

Alle anderen TPs funktionieren entsprechend Standardschema, und wir bezahlen sie, um das Verkaufsvolumenziel zu erreichen. Ist es möglich, einem TP ein Gehalt in zwei Teilen zu zahlen, zum Beispiel für ein exklusives TM, das wir für den Vertrieb, für die Entfernung von Guthaben und die Bildung einer optimalen Bestellung bezahlen, und für die anderen beiden Marken belassen wir den „Verkauf“. Lautstärke“-Anzeige?

Wenn Sie Ihre Frage kurz beantworten: „Ist es möglich, TP für verschiedene Aufgaben ein Gehalt in zwei Teilen zu zahlen?“, dann ist die Antwort eindeutig: „Nein!“.

Wenn ich das richtig verstehe, enthält das Produktportfolio Ihres Unternehmens Produkte, die völlig unterschiedliche Vertriebsstrategien erfordern. Die Vertriebsstrategie eines Produkts („starkes“ TM) konzentriert sich auf Qualitätsverkäufe, die anderen beiden auf quantitative Verkäufe (Verkaufsvolumen).

Unterschiedliche Vertriebsstrategien stellen unterschiedliche Aufgaben für Ihre Mitarbeiter dar und dementsprechend müssen sie unterschiedliche Maßnahmen ergreifen, um diese zu lösen. Es ist die Umsetzung dieser Maßnahmen, die im Lohnsystem verankert ist.

Die von Ihnen vorgeschlagene Variante des Gehaltssystems für einen Außendienstmitarbeiter geht davon aus, dass Sie von ihm tatsächlich die Ausführung verschiedener (oft widersprüchlicher) Aufgaben und die Ausführung verschiedener Handlungen verlangen. Was wünschen Sie sich also von ihm, bei der Umsetzung, auf welche Aufgaben soll er sein Handeln konzentrieren? Für den Fall, dass sich die Aufgaben widersprechen (beim Vertrieb heute bildet der Außendienstmitarbeiter die „optimale, richtige Bestellung“ in der Filiale und beim Vertrieb „heute“ das Maximum), konzentriert sich der Vertriebsmitarbeiter auf die Erfüllung seiner Aufgaben so effizient wie möglich erfüllen kann (entweder im Hinblick auf seine persönliche Wirksamkeit oder im Hinblick auf die einfache Umsetzung). Letztlich wird keine der Aufgaben zu 100 % erledigt sein.

Welcher Ausgang? Trennen Sie diese beiden Prozesse nicht nur auf der Ebene der Vertriebsmitarbeiter, sondern auch auf der Ebene der Prozessmanager. Bilden Sie zwei Teams – eines, das an einem exklusiven Produkt arbeitet und sich auf die Verkaufsqualität konzentriert, und das zweite – auf das Verkaufsvolumen. Es ist möglich, dass es sich um ein ordnungsgemäß aufgebautes Qualitätsverkaufssystem für die Produkte eines Herstellers handelt, das Ihre anderen Lieferanten dazu ermutigt, Ihnen exklusive Rechte an ihren Produkten zu gewähren. Vorausgesetzt, diese Produzenten benötigen einen Service wie einen „gut aufgebauten Vertrieb“.

Ein gutes Lohnsystem sollte also:

1. Motivieren Sie Verkäufer. Das Vergütungssystem soll die Funktion erfüllen, das Verkaufspersonal zu stimulieren. Es sollte Vertriebsmitarbeiter dazu ermutigen, Ziele zu erreichen oder zu übertreffen.

2. Kontrollieren Sie die Aktivitäten der Vertriebsmitarbeiter. Effizientes System Die Löhne sollten als unsichtbare Kontrolle über die Vertriebsmitarbeiter fungieren und es dem Management ermöglichen, die Aktivitäten des Vertriebspersonals besser zu steuern. Das Vergütungssystem sollte Anreize bieten, die flexibel genug sind, um den Aufwand zu kompensieren, der für so unterschiedliche Aufgaben wie hauptberufliche „missionarische“ Verkäufer aufgewendet wird.

3. Motivieren Sie für den richtigen Umgang mit Kunden. Heutzutage beginnen Unternehmen, im Bereich der Leistungserbringung immer präziser zu konkurrieren. Gutes System Die Vergütung ist einer der Faktoren, die Verkäufer dazu motivieren, korrekt mit den Kunden zusammenzuarbeiten und so für deren höhere Zufriedenheit zu sorgen. Mit anderen Worten: Werden bei der Lohnermittlung nur Mengen berücksichtigt, kommt es unweigerlich zu Einbußen bei der Servicequalität.

4. Seien Sie gut genug, um kompetente Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Ein effektives Lohn- und Gehaltsabrechnungssystem ist eines der sichersten Instrumente zum Aufbau eines hochqualifizierten Vertriebsteams. Denn es ermöglicht nicht nur das Behalten die besten Aufnahmen sondern auch, um neue Mitarbeiter mit wertvollen Eigenschaften und Kenntnissen für das Unternehmen zu gewinnen.

5. Geben Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit, im Voraus zu erfahren, wie stark die Höhe des Gehalts von seinem Einsatz abhängt und wie viel er verdienen kann. Der Arbeitnehmer muss sich aller Anforderungen an seine Arbeit und aller Regeln, die seine Vergütung bestimmen, bewusst sein. Das heißt, wie viel und wofür er erhält. Andernfalls wird er bei der Beurteilung seiner Arbeit nach seinen eigenen subjektiven Vorstellungen über die Ziele seiner Arbeit und den Anstand seiner Führung arbeiten. Und dies wiederum führt zumindest zu einer Diskrepanz zwischen den Zielen des Mitarbeiters und dem Unternehmen. Gerade die klare Information der Mitarbeiter über die Kriterien für die Vergütung ihrer Arbeit ermöglicht es, solche Probleme zu vermeiden.

6. Pünktliche Erfüllung der Erwartungen des Mitarbeiters. Es ist notwendig, die Zeit zwischen dem Erhalt des Ergebnisses und der Auszahlung der Prämie so weit wie möglich zu verkürzen. Beispielsweise sollten Leistungsprämien, die im Laufe des Monats erzielt werden, möglichst am Ende des Monats ausgezahlt werden. Das heißt, er hat seinen Job gemacht – das verdiente Geld zu bekommen. Schöner Löffel zum Abendessen. Doch die Leistungsfähigkeit mancher Arbeitnehmer lässt sich erst nach längerer Zeit feststellen. Es ist auch wichtig, solche Aktionen zu fördern, aber dann wird es am Ende des Jahres höchstwahrscheinlich ein Bonus sein. Dies muss in jedem Fall unter klarer Nennung des Beförderungsgrundes erfolgen.

7. So weit wie möglich angemessen mit den Bemühungen der Mitarbeiter korrelieren. Unabdingbare Voraussetzung für den Erhalt einer Vergütung ist in den meisten Fällen lediglich das Erreichen bestimmter Ergebnisse. Diese Situation kann sehr widersprüchlich und sogar widersprüchlich sein. Ein Mitarbeiter kann sehr hart arbeiten, sich viel anstrengen, gleichzeitig aber bescheidene Ergebnisse erzielen und dementsprechend eine geringe Vergütung erhalten. Es ist unbedingt zu berücksichtigen, wie die Wirksamkeit seiner Arbeit tatsächlich von Faktoren abhängt, die ihm unterliegen und die ihm nicht unterliegen. Beispielsweise haben wir den möglichen Unterschied zwischen verschiedenen Gebieten berücksichtigt, die von Vertriebsmitarbeitern bedient werden. In einem Bereich können Sie sich weniger anstrengen, aber das Ergebnis ist viel besser als in einem anderen mit intensiverer Arbeit.

8. Produzieren natürliche Auslese» der fleißigste und fähigste. Das heißt, es muss diese Eigenschaften und ihre Manifestationen systematisch fördern und andere bestrafen, damit es zu einer ständigen Abstoßung der Unfähigen und Faulen kommt.

9. Seien Sie gleichzeitig wirtschaftlich und wettbewerbsfähig. Das heißt, Unternehmen sollten ihren Mitarbeitern so viel zahlen, wie sie verdienen. Wenn Unternehmen mehr zahlen, als Mitarbeiter verdienen, wird nichts Gutes dabei herauskommen. Das Lohnsystem muss wirtschaftlich gerechtfertigt sein. Ein Unternehmen, dessen Lohnkosten in keinem Verhältnis zu seinem Umsatz stehen, wird entweder anfangen, die Preise seiner Produkte zu erhöhen, oder mit einer schrumpfenden Gewinnspanne konfrontiert sein. Die meisten Unternehmen versuchen jedoch, die Kosten für das Gastgewerbe wettbewerbsfähig zu halten. Es ist nicht immer einfach, ein Gleichgewicht zwischen Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit zu finden.

10. Seien Sie flexibel und stabil zugleich. Es soll ermöglichen, sowohl ein variables Einkommen in Abhängigkeit vom Arbeitsergebnis für einen bestimmten Zeitraum zu erhalten, als auch stabiles Einkommen. Mit anderen Worten: ein festes Gehalt plus Zinsen. Das Lohnsystem sollte flexibel genug sein, um den Bedürfnissen bestimmter Verkäufer so weit wie möglich gerecht zu werden. Einige Unternehmen verwenden individuelle Vergütungssysteme, bei denen der Vertriebsmitarbeiter wählen kann, welcher Prozentsatz seines Gehalts fest ist und welcher Prozentsatz sich an seiner Leistung orientiert. Flexibilität ist auch erforderlich, um Produktunterschieden Rechnung zu tragen. Einige Artikel sind ständig gefragt und können mit regelmäßiger Nachlieferung bestellt werden. Andere Produkte werden in Einzelexemplaren verkauft und erfordern daher zusätzlichen Aufwand, eine kreative Herangehensweise an den Verkauf, die einer gesonderten Förderung würdig ist. Gleichzeitig muss die Grundlage des Lohnsystems stabil sein. Nur dann kann man vom Mitarbeiter zumindest eine gewisse Verbundenheit mit dem Unternehmen erwarten, die für die erfolgreiche Erreichung gemeinsamer Ziele notwendig ist.

11. Bieten Sie die Möglichkeit, gleichzeitig ein stabiles und lohnendes Einkommen zu erzielen. Jedes Lohnsystem sollte den Arbeitnehmern mindestens ein Mindestniveau bieten. Der Grundsatz dieser Bestimmung besteht darin, dass sich der Verkäufer keine Gedanken darüber machen muss, wie er seinen Lebensunterhalt bestreiten kann. Wenn es ein schlechter Monat ist, das Unternehmen eine saisonale Marktflaute erlebt oder der Vertriebsmitarbeiter sich unwohl fühlt und eine Zeit lang nicht arbeiten kann, sollte er ein gewisses Einkommen erzielen. Allerdings sollte dieses dauerhafte Einkommen nicht zu hoch ausfallen, damit es nicht zu einem Rückgang der Zinsen bei Anreizzahlungen kommt.

12. Bei Verwendung als zusätzliche Anreize sollte sich das Gehalt um mehr als 10-15 % ändern. Andernfalls kann keine spürbare stimulierende Wirkung erzielt werden. Das zeigt die Praxis.

13. Fügen Sie nicht zu viele Komponenten in den variablen Teil ein. Bei mehr als sechs Komponenten verlieren sie ihre motivierende Wirkung. Verkäufer verlieren den Zusammenhang zwischen ihren Handlungen und den verschiedenen Lohnbestandteilen, es wird schwierig, sich darin zurechtzufinden und die effektivste Vorgehensweise zu wählen.

14. Zu den Bestandteilen gehören auch Vergütungspunkte für kollektive Ergebnisse. Allgemeine Unternehmensprämien tragen zum Zusammenhalt des Teams, zur Kohärenz der Arbeit der Mitarbeiter und zur Berücksichtigung der Interessen anderer Abteilungen bei. Idealerweise sollte ein Mitarbeiter drei Prämien erhalten:

• für individuelle Ergebnisse, die seine persönliche Produktivität anregen;
• für die Ergebnisse der Arbeit seiner Abteilung, die zu einem guten Klima in der Abteilung und einer Steigerung der Arbeitsproduktivität beiträgt;
• für die Ergebnisse der Arbeit des gesamten Unternehmens, was zur Akzeptanz der Unternehmensziele durch den Mitarbeiter beiträgt.

Gleichzeitig ist es notwendig, den Mitarbeitern eine einfache Wahrheit zu vermitteln: Ohne kollektive Ergebnisse wird das Unternehmen nicht über das Geld verfügen, um hohe individuelle Arbeitsergebnisse zu belohnen.

15. Leicht verständlich. Einfachheit ist das Markenzeichen eines guten Lohnsystems. Manchmal werden Einfachheit und Flexibilität zu widersprüchlichen Zielen, und tatsächlich sind sie es: Ein einfaches System ist möglicherweise nicht flexibel genug, und ein System kann auf Kosten der Einfachheit eine angemessene Flexibilität erreichen. Allerdings muss das Lohnsystem so einfach sein, dass die Arbeitnehmer es leicht verstehen: Sie müssen ihr Einkommen schnell berechnen. Die Aufgabe der Führungskraft besteht in diesem Fall darin, einen Mittelweg zu finden und dabei die Bedeutung beider Zielkonflikte zu berücksichtigen.

16. Seien Sie fair. Ein gutes Vergütungssystem sollte sicherstellen, dass alle Vertriebsmitarbeiter fair bewertet werden. Nichts kann die positive Einstellung eines Mitarbeiters so schnell zerstören wie das Gefühl, dass seine Bezahlung ungerecht ist. Eine Möglichkeit, die Objektivität der Bewertung sicherzustellen, besteht darin, soweit wie möglich messbare Bewertungskriterien zu verwenden, die von den Anbietern kontrolliert werden können. Aber auch hier ist es unmöglich, über das Zumutbare hinauszugehen, um keine Verwirrung zu stiften.

17. Um in dem Zeitraum wirksam zu sein, in dem seine Bestandteile den Anforderungen der Situation entsprechen. Der Punkt ist, dass kein Lohnsystem in jeder Situation wirksam sein kann. Jedes Unternehmen sollte über ein System verfügen, das auf seine spezifischen Zwecke zugeschnitten und für einen begrenzten Zeitraum relevant ist. In den allgemeinen Merkmalen der von verschiedenen Unternehmen verwendeten Systeme kann es erhebliche Ähnlichkeiten geben, die Details sollten jedoch die Merkmale jedes Unternehmens sowie die spezifischen Situationen widerspiegeln, in denen es sich befindet.

18. Entwickelt von der Unternehmensleitung unter Berücksichtigung der Meinungen und Vorschläge der Handelsvertreter und Verkäufer selbst. Denn Vertriebsmitarbeiter sind besser und begeisterter von dem Vergütungssystem, das das Management bei der Entwicklung mit ihnen beraten hat.

Wenn Sie alle oben genannten Punkte sorgfältig durchgehen, können Sie darauf achten, dass einige von ihnen die Interessen der Mitarbeiter stärker berücksichtigen, während andere die Interessen des Unternehmens berücksichtigen.

Die wichtigsten Arten von Lohnsystemen

1. Das Festgehalt ist ein fester Bestandteil, abhängig von der Arbeitszeit des Außendienstmitarbeiters.
2. Direkte Provisionen sind ein variabler Bestandteil, der von den Ergebnissen abhängt, die bei der Ausführung eines bestimmten Arbeitsumfangs erzielt werden.
3. Kombinierte Lohnsysteme.

1. Einfaches Gehaltssystem ( Stundenform oder Gehalt). Die Höhe der Vergütung richtet sich nach der Zeiteinheit und nicht nach dem Umfang der geleisteten Arbeit. Das Gehalt ist ein fester Bestandteil des Lohnsystems. In jedem Zeitraum wird dem Außendienstmitarbeiter unabhängig von seinem Verkaufsvolumen der gleiche Geldbetrag ausgezahlt.

Die Vorteile dieser Methode. Ein dauerhaftes Einkommen garantiert einem Mitarbeiter absolutes Vertrauen, Stabilität und Zuverlässigkeit. Dementsprechend steigen seine Loyalität und Zuverlässigkeit, sein Engagement für das Unternehmen und seine Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit mit dem Unternehmen. Die Folge ist eine geringe Personalfluktuation. Mit dieser Form der Vergütung können Sie von Verkäufern die Wahrnehmung verschiedener Funktionen verlangen, die für das Unternehmen sehr wichtig sind, aber nicht in direktem Zusammenhang mit dem Verkauf stehen. Beispielsweise können Vertriebsmitarbeiter mehr Zeit für die Belange des Kunden aufwenden. Das heißt, es kann mehr Zeit für jeden Kunden aufwenden und ihm einen besseren Service bieten. Als positiv hervorzuheben ist auch die leichte Verständlichkeit. Ein solches Zahlungssystem ist das einfachste und verständlichste, was die Wahrscheinlichkeit verschiedener Streitigkeiten und Missverständnisse minimiert.

Die Nachteile dieser Methode. Ein festes Gehalt ist kein direkter Anreiz für einen Mitarbeiter. Es ist zwar möglich, diesen Nachteil durch eine Änderung der Einsatzhöhe auszugleichen, was durchaus zu einem Anreiz werden kann. Bei dieser Zahlungsform ist es schwierig, die Leistung eines Mitarbeiters zu bewerten. Es ist schwierig, die Höhe des Gehalts mit verschiedenen Kriterien zu verknüpfen, die die Leistung eines Mitarbeiters bewerten. Für das Unternehmen ist ein solches Gehalt ein konstanter Aufwand, der nicht vom erzielten Gewinn abhängt, davon, ob der Umsatz sinkt oder steigt. Das heißt, sie haben viel verkauft – sie haben bezahlt, sie haben ein wenig verkauft – sie haben trotzdem bezahlt.

Wann ist der beste Zeitpunkt, diese Methode anzuwenden? Erstens, wenn das Management die Vertriebsmitarbeiter effektiv steuern und stimulieren kann. Die folgenden spezifischen Situationen sind Beispiele:

• Vertriebsmitarbeiter befinden sich noch in der Lernphase oder sind noch zu unerfahren, um auf Provisionsbasis ausreichend zu verdienen;
• das Unternehmen möchte in einen territorial neuen Markt eintreten oder eine neue Produktpalette verkaufen, das heißt, wenn die Prognose der Verkaufsmengen problematisch ist;

2. Zahlungssystem basierend auf direkten Provisionszahlungen. Was ist eine Provision? Hierbei handelt es sich um eine regelmäßige Vergütung für die Erbringung einer bestimmten Arbeitsmenge. Handelsvertreter erhalten in der Regel Provisionen entsprechend den erzielten Ergebnissen auf den von ihnen kontrollierten, von ihnen abhängigen Parametern.

Die Wahl des Provisionsprozentsatzes kann abhängen von:

• das vom Leiter festgelegte Zieleinkommensniveau des Vertriebspersonals;
• Rentabilität dieses bestimmten Produkts;
• die Schwierigkeit, bestimmte Produkte zu vermarkten;
• die Art der Kunden, die vom Vertriebsmitarbeiter angezogen oder bedient werden.

Für den Verkauf profitablerer Produkte sollte ein höherer Prozentsatz gezahlt werden, um deren Verkauf anzukurbeln. Der Prozentsatz der Provision kann für jedes Verkaufsvolumen konstant sein oder mit steigendem Verkaufsvolumen gleitend, steigend oder sinkend sein.

Die Vorteile dieser Methode. Es hat eine enorme stimulierende Wirkung auf Verkäufer. Bietet unbegrenzte Möglichkeiten hinsichtlich des Umsatzwachstums, wenn es keine Obergrenze für Provisionen gibt. Es ist ein wichtiger Faktor für die Motivation der Mitarbeiter und ermutigt sie, härter zu arbeiten. Es ist einfacher, leistungsschwache Vertriebsmitarbeiter abzulehnen. Es handelt sich um einen variablen Aufwandsposten für das Unternehmen. Viel verkauft – viel bezahlt. Wenig verkauft – wenig bezahlt.

Die Nachteile dieser Methode. Es ist schwierig, die Aktivitäten von Vertriebsmitarbeitern in anderen Bereichen, die nicht direkt mit dem Verkauf zusammenhängen, zu kontrollieren und zu verwalten. Der vorherrschende Wunsch der Verkäufer ist der Wunsch, möglichst viele Waren zu verkaufen, ohne Rücksicht auf die Interessen des Unternehmens oder des Kunden. Verkäufer konzentrieren sich nur auf Waren, die leicht zu verkaufen sind, und vernachlässigen den Verkauf schwer zu verkaufender Produkte. Den Kunden wird möglicherweise mehr verkauft, als sie benötigen, einschließlich Artikeln, die nicht in dem Sortiment enthalten sind, das sie benötigen oder an denen sie interessiert sind. Verkäufer sind nicht daran interessiert, Käufern ein hohes Maß an Service zu bieten. Da das Unternehmen kein garantiertes Einkommen bietet, neigen die Verkäufer dazu, das Gefühl zu haben, dass sie ihm nichts schulden. Das heißt, Loyalität und Engagement gegenüber dem Unternehmen auf einem Mindestmaß.

Wann ist der beste Zeitpunkt, diese Methode anzuwenden:

• Wenn sich ein Unternehmen in einer verwundbaren Lage befindet Finanzlage Daher sollten die Vertriebskosten in direktem Zusammenhang mit dem Umsatzvolumen stehen.
• Wenn der Vertriebsmitarbeiter beginnt, das Interesse an der Stelle zu verlieren und ein starker Anreiz erforderlich ist, um relevante Verkaufszahlen zu erzielen.
• Wenn es nicht nötig ist, das Produkt zu ermahnen, bieten Sie Ihren Kunden einen qualitativ hochwertigen Service und Kundendienst.
• Wenn Sie keine langfristigen Kundenbeziehungen aufbauen müssen.
• Wenn ein Unternehmen Teilzeitverkäufer oder unabhängige Auftragnehmer wie Handelsvertreter für Produktionsunternehmen einsetzt.

3. Kombinierte Lohnsysteme. Wir haben zwei Extreme betrachtet: bloßes Gehalt und bloße Prämien. Betrachten Sie nun etwas dazwischen – kombinierte Systeme. Ihre Mission ist es, zu überwinden Schwächen Verwendung einer Methode unter Beibehaltung ihrer Vorteile.

1. Gehalt plus Provision
2. Gehalt plus Bonus (Bonus);
3. Gehalt plus Provision und Bonus.

Wie Sie sehen, beinhalten alle drei Optionen das Verhältnis der konstanten und variablen Anteile. Welcher Teil als Anreizelement und welcher in Form eines Festgehalts vorhanden sein soll, hängt von der Art der Vertriebsaufgaben und Marketingziele des Unternehmens ab.

Versuchen wir nun, Begriffe zu definieren.

Ein Bonus (Bonus) ist eine einmalige Zahlung für das Erreichen überdurchschnittlicher Indikatoren. Der Bonus kann nicht allein verwendet werden, sondern muss in Verbindung mit einem anderen Element, Gehalt oder einer Provision angewendet werden. Die am häufigsten verwendete Grundlage zur Berechnung der Prämie ist eine Beurteilung der Leistung des Außendienstmitarbeiters anhand des Plans. Den Plan erfüllt – einen Bonus erhalten. Ein Verkaufsplan (Quote) ist ein Ziel, das einer Marketingeinheit für einen bestimmten Zeitraum zugewiesen wird. Eine Marketingeinheit kann ein Vertriebsmitarbeiter, eine Tochtergesellschaft, ein Landkreis oder eine Region, ein Händler oder ein Distributor sein.

Das Ziel kann in Form von Geld, Produktionseinheiten oder Verkaufsaktivitäten ausgedrückt werden. Beispielsweise kann jedem Vertriebsmitarbeiter ein Zielumsatzvolumen für einen Zeitraum von drei Monaten oder eine Bruttomarge zugewiesen werden oder er wird damit beauftragt, die Bedürfnisse eines Kunden zu erfüllen. Es können auch Kontingente für jede Produkt- oder Kundenart vergeben werden. Wenn Verkäufer ihre Quoten erfüllen, erhalten sie oft eine Art Belohnung oder Leistungsbonus. Beispielsweise kann ein Vertriebsmitarbeiter eine Prämie in Form von Bargeld erhalten Geld in Höhe von „X“ für eine Überschreitung der Umsatzquote um 10 %.

Gehalt plus Provision. Sie wird häufiger als alle anderen Methoden eingesetzt. Oft stellt sich die Frage: Welcher Teil des Lohns sollte konstant und welcher Teil variabel sein? In der Regel beträgt der variable Anteil 40 % der Gesamtvergütung. Aber eines muss man bedenken. Keine der Optionen kann immer gut sein.

Diese Vergütungsart bietet die Vorteile eines Festgehalts sowie die Flexibilität und Anreizwirkung einer Provisionszahlung. Wir dürfen jedoch nicht vergessen, dass die Einführung von Förderelementen zu Lasten des festen Teils des Gehalts zu einer Schwächung der Führungskontrolle über das Verkaufspersonal führen kann. Das heißt, durch die Erhöhung des Provisionsanteils können Sie die Aktivität der Verkäufer und das Verkaufsvolumen steigern, während Sie durch die Erhöhung des Anteils des konstanten Teils die Verwaltbarkeit und Kontrolle verbessern können. Also Gehalt plus Provision perfekte Option wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiter unter Kontrolle halten, gleichzeitig aber auch deren Aktivität fördern möchte.

Der Erfolg eines Gehalts-plus-Provisions-Systems oder eines anderen Kombinationssystems hängt weitgehend davon ab, dass ein Gleichgewicht zwischen den Elementen erreicht wird.

Gehalt plus Bonus. Eine ideale Möglichkeit, Vertriebsmitarbeiter zu bezahlen, wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiter relativ streng kontrollieren und ihnen gleichzeitig ein gewisses Maß an Ermutigung bieten möchte. Der Unterschied zur bisherigen Zahlungsart besteht darin, dass der fixe Teil den variablen Teil der Vergütung deutlich stärker übersteigt als beim System „Gehalt plus Provision“. Der Einsatz des „Gehalt plus Bonus“-Systems ist wirksam, um bestimmte Maßnahmen anzuregen kurzfristig. Zum Beispiel, wenn ein Unternehmen daran interessiert ist, neue Kunden zu gewinnen, Anreize für Nachbestellungen zu schaffen oder die Outreach-Aktivitäten für ein bestimmtes Produkt zu intensivieren.

Einige Unternehmen nutzen Boni, um Vertriebsmitarbeitern dabei zu helfen, sich auf langfristige Ziele zu konzentrieren, beispielsweise die Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Viele Unternehmen nutzen Boni, um Teams für ihre Leistung zu belohnen. Erreicht das Team seine Ziele, erhalten alle Teammitglieder einen Bonus.

Gehalt plus Provision plus Bonus. Mit Abstand das gebräuchlichste System. Es vereint alle drei Komponenten – Gehalt, Provision und Bonus. Dies ermöglicht es einerseits, ein gewisses Maß an Kontrolle sicherzustellen, andererseits die Mitarbeiter zu fördern und eine Prämie für die Lösung spezieller, spezifischer Aufgaben anzubieten. Beispiel spezifische Form- Grundgehalt, Provisionen und vierteljährliche Boni, die für jeden Verkäufer auf der Grundlage der Kundenzufriedenheitsbewertungen berechnet werden.

4. Verbindung von Methode und Zielen. Es ist äußerst wichtig, das Vergütungssystem an die Erreichung bestimmter Ziele zu knüpfen.

Betrachten Sie Beispiele für Ziele und Optionen für Lohnsysteme:

• Ziel ist es, den Umsatz um 10 % zu steigern. Um dieses Ziel zu erreichen, ist in der Regel eine Form der Förderung notwendig, beispielsweise eine Provision oder ein Bonus.
• Ziel ist es, den Umsatz bestimmter Produkte um 10 % zu steigern. In diesem Fall kann es sinnvoll sein, höhere Provisionen für margenstarke Produkte oder andere Waren zu zahlen, an deren Vermarktung das Unternehmen besonders interessiert ist.
• Ziel ist es, den Umsatz mit bestehenden Kunden zu steigern. Für die Steigerung des Umsatzes an Bestandskunden um einen bestimmten Prozentsatz kann ein Bonus gezahlt werden. Der Bonus kann an eine Nachbestellquote gekoppelt werden. Alternativ können Sie für Nachbestellungen höhere Provisionen zahlen.
• Ziel ist es, die Kundenzufriedenheit zu steigern. Der Bonus ist Der beste Weg ausführen diese Aufgabe, obwohl eine Gehaltserhöhung durchaus effektiv sein kann.
• Ziel ist es, die Erklärungsaktivität anzuregen. Zu den erklärenden Tätigkeiten können die Schulung von Händlerverkäufern, die Durchführung von Präsentationen oder die Vorbereitung von Ausstellungen, Ausstellungen und anderen Aktivitäten gehören, die nicht direkt mit dem Verkaufsprozess zusammenhängen. Einige dieser Bemühungen können individuell gemessen und für ihre Leistung belohnt werden. Aufwand, der nicht einfach messbar ist, kann durch eine Erhöhung des Gehaltsanteils belohnt werden.
• Ziel ist es, Neuland zu erobern. Vielleicht sollten alle Einkünfte in Form eines Gehalts erfolgen, zumindest in den frühen Phasen der Vertriebsentwicklung in einem neuen Gebiet.

Entwicklung eines Lohnsystems für Vertriebspersonal

Es gibt 6 Hauptphasen bei der Entwicklung eines Lohnsystems:

• Studium von Stellenbeschreibungen.
• Festlegung der Ziele des Lohnsystems.
• Festlegung der Lohnhöhe.
• Entwicklung einer Vergütungsmethode.
• Wahlweise indirekte Barzahlung.
• Inbetriebnahme des Systems.

Betrachten wir jedes einzeln.

Erste Stufe. Studium von Stellenbeschreibungen. In dieser Phase ist es notwendig, Art, Umfang und mögliche Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Umsetzung jeder Art von Arbeit zu ermitteln. Das heißt vereinfacht gesagt, was der Verkäufer in welchem ​​Umfang und für welchen Zeitraum tun muss, damit das Unternehmen sich bereit erklärt, für seine Arbeit zu bezahlen.

Zweite Phase. Definition konkreter Ziele. Es gibt Beispiele für allgemeine Ziele, die Prioritäten darstellen und die jedes Lohnsystem anstreben sollte. Dies liegt daran, dass jedes Unternehmen unterschiedliche Phasen seiner Entwicklung und unterschiedliche Lebenszyklen durchläuft. Dementsprechend kann das Unternehmen in jeder Phase vor unterschiedlichen Aufgaben stehen. Zum Beispiel die Ausgangsstufe neuer Markt. Die nächste Aufgabe besteht darin, diesen Markt abzudecken. Wir haben das Problem gelöst und den Markt abgedeckt, es sollte eine andere Aufgabe gestellt werden. Steigern Sie beispielsweise den Umsatz mit bestehenden Kunden. Die nächste Aufgabe besteht beispielsweise darin, den Kreis der bestehenden Kunden zu erweitern. Nach seiner Lösung – Verbesserung der Qualität des Kundenservice, dann – Ausbau der Kundenbeziehungen und so weiter. Es ist wichtig zu bedenken, dass ein direkter Zusammenhang zwischen den Aufgaben des Unternehmens und der Art des Zahlungssystems besteht, das das Unternehmen verwendet. Wenn das Ziel eines Unternehmens darin besteht, die Qualität des Kundenservices zu verbessern, und es den Verkäufern einen Prozentsatz des Umsatzes zahlt, kann dieses Problem mit Hilfe solcher Löhne nicht gelöst werden. Warum? Denn erhält der Außendienstmitarbeiter einen bloßen Zins, dann kommt es für ihn vor allem auf die Menge der verkauften Ware an. Er wird so viel wie möglich verkaufen. Und die Servicequalität wird das Letzte sein, woran man denken muss. Schließlich hat es keinerlei Auswirkungen auf sein Einkommen. Ebenso gilt: Wenn ein Unternehmen den Umsatz steigern möchte, gleichzeitig aber nur ein Gehalt zahlt, dann wird auch hier nichts funktionieren. Das heißt, Sie müssen verstehen, dass das Vergütungssystem, das in der vorherigen Phase wirksam war, in der neuen Phase nicht unbedingt nützlich sein wird. Deshalb gibt es eine Regel, die das besagt Lohn ist möglicherweise nicht für jede Situation und immer gut.

Beispiele für konkrete Ziele:

• Einkommen um 10 % erhöhen;
• den Verkauf bestimmter Produkte um 10 % steigern;
• den Umsatz mit bestehenden Kunden steigern;
• Verbesserung der Kundenzufriedenheit;
• den Vertrieb im neuen Gebiet ausbauen.

Es ist notwendig, die Vergütung jedes Vertriebsmitarbeiters auf den Faktoren zu basieren, die er stärker kontrollieren kann. Andernfalls wird zumindest der Gerechtigkeitsgrundsatz verletzt, was unmittelbar unerwünschte Folgen nach sich zieht. Die Elemente, die ein Unternehmen messen kann, müssen sorgfältig abgewogen werden:

• Menge, Verkaufsvolumen;
• Marketingkosten;
• Anzahl der Besuche;
• die Anzahl der Neukunden;
• die Anzahl der gehaltenen Präsentationen;
• Bruttoeinkommen.

Je genauer die Messungen sind, desto effektiver kann das Vergütungssystem als Einflussfaktor für den Unternehmenserfolg genutzt werden.

Dritter Abschnitt. Festlegung der Lohnhöhe. Die Höhe der Löhne bedeutet durchschnittliches Einkommen Vertriebsmitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum. Die Höhe des Gehalts ist in vielerlei Hinsicht wichtiger als die Methode.

Die Menschen interessieren sich mehr dafür, wie viel Geld sie verdient haben, als dafür, wie sie es verdient haben. Sehr oft werde ich von Managern gefragt, wie ich am besten bezahle. Ich antworte ihnen, dass es nicht notwendig ist, damit anzufangen. Wie man bezahlt, ist nicht so schwer herauszufinden. Zunächst muss der Manager selbst herausfinden, wie viel er zahlen möchte, wie viel er zahlen kann und wie viel er zahlen wird. dieser Mitarbeiter. Erst dann erfolgt die Zuteilung der Gehaltsbestandteile unter Berücksichtigung verschiedener Faktoren und Kriterien. Nur so kann man sich nicht ablenken lassen und nicht vergessen, dass es sich um eine Person handelt, die bestimmte Erwartungen hat und zunächst auf die Höhe des Gehalts achtet und dann darauf, woraus es bestehen kann.

Einer der Hauptfaktoren für die Effizienz ist daher, dass die Arbeit des Vertriebspersonals im Vergleich zu anderen Unternehmen auf einem wettbewerbsfähigen Niveau bezahlt wird.

Vierte Stufe. Entwicklung einer Vergütungsmethode. Das Management verfügt über folgende Elemente zur Schaffung eines Vergütungssystems:

• Gehalt;
• Kommission;
• Boni;
• indirekte Geldleistungen (wie Urlaub und Versicherung);
• Aufwendungsersatz.

Einige dieser Komponenten sind Mitarbeiteranreize, andere garantieren Stabilität und Verlässlichkeit des Einkommens, andere können dem Unternehmen helfen, die Vertriebskosten zu kontrollieren.

Mansurov Ruslan Evgenievich,

Doktor der Wirtschaftswissenschaften,

Leiter der Personalabteilung bei OAO Nefis Cosmetics

Den Fragen der Effizienzsteigerung der Personalarbeit kommt seit jeher eine besondere Bedeutung zu, und auch die Vertriebsmitarbeiter von Vertriebsunternehmen bilden hier keine Ausnahme. Im Gegenteil, unter den Bedingungen der sich abzeichnenden Finanzkrise und des verschärften Wettbewerbs werden Fragen der Effizienzsteigerung des Vertriebssystems immer entscheidender für die Überlebensstrategien inländischer Unternehmen.

Dieser Artikel stellt vor praktische Erfahrung Reform des Vergütungssystems eines kleinen Vertriebsunternehmens LLC Uspekh, an dem der Autor als unabhängiger Berater beteiligt war und die Reform dieses Systems leitete.

So ist das Unternehmen „Success“ LLC im FMCG-Bereich (Konsumgüter) tätig und offizieller Distributor des größten Rohstoffproduzenten. Das Unternehmen ist relativ jung, es wurde 2006 gegründet, konnte sich aber bereits einen bedeutenden Marktanteil in seiner Region erobern. Die Phase des schnellen Wachstums ist vorbei, das Unternehmen ist bereits auf den Beinen, der Umsatz ist stabil und nichts deutet auf Schwierigkeiten hin. Doch die globale Finanzkrise brach aus und obwohl das Unternehmen nicht über große Kreditmittel verfügte, konnten Probleme nicht vermieden werden. Das Umsatzwachstum stoppte. Und obwohl die Volumenreduzierung noch nicht eingetreten ist, veranlasste dies die Eigentümer des Unternehmens zu der Idee, dass diesbezüglich eine Analyse und bestimmte Managementmaßnahmen erforderlich sind. Zu diesem Zeitpunkt wurden externe Berater eingeladen, die Situation zu diagnostizieren, eine Reihe von Anti-Krisen-Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen.

So stellte sich im Zuge der Analyse heraus, dass das Unternehmen in den letzten 6 Monaten nicht mehr als eine neue erhalten hat Stammkunde. Es gab viele kleine Unternehmen mit sehr geringen Verkaufsmengen, die schnell verschwanden.

Eine Analyse des Vergütungssystems für Außendienstmitarbeiter ergab, dass die Prämie an Mitarbeiter in Abhängigkeit von zwei Faktoren berechnet wird:

- % des Umsatzes des letzten Monats;

Vorbehaltlich der Gewinnung neuer Kunden wird ein Bonus (steigender Koeffizient) in Höhe von 20 % des Bonusbetrags eingeführt.

Gleichzeitig wurde die Bewertung im Hinblick auf den Indikator „Neukunden gewinnen“ auf der Grundlage der Anwesenheit eines neu gewonnenen Kunden vorgenommen, ohne dessen Größe und langfristige Attraktivität zu berücksichtigen.

Mit anderen Worten, ein Vertriebsmitarbeiter hat, um seinen Bonus zu erhalten, einen kleinen (jemanden einfacheren) Kunden angezogen, während ihm die weitere Zusammenarbeit mit ihm überhaupt nicht am Herzen lag, er ihn nicht „überhäufte“. Infolgedessen verließ ein solcher Kunde günstigere Konditionen. Darüber hinaus wurden Fälle identifiziert, in denen derselbe Kunde (Einzelhandelsverkaufsstelle) für verschiedene Außendienstmitarbeiter mit einem zeitlichen Abstand von 2 Monaten als „neu“ galt!

Somit erhielt der Außendienstmitarbeiter den Hauptteil der Bonuskomponente der Vergütung zu Lasten des alten, angesammelten Kundenstamms, einen zusätzlichen Bonus durch die Gewinnung unbedeutender Kunden, die er dann als unnötig aufgab und verließ. Es stellte sich lediglich heraus, dass der Bonus von 20 % der Prämie höher ausfiel als die Erhöhung der Höhe der Hauptprämie durch die Umsatzsteigerung. Gleichzeitig ist zu beachten, dass die Vergütung hoch genug war, um sich zu entspannen, „fett zu werden“ und nicht um jeden Rubel zu kämpfen. Das Vergütungssystem sah wie folgt aus (siehe Tabelle 1).

Die Vergütung eines Business Coaches erfolgte zeitabhängig und hing nicht vom Umsatzvolumen ab, sondern richtete sich nach der objektiven (oder subjektiven) Meinung des Managements über die Wirksamkeit der von ihm geschulten Vertriebsmitarbeiter.

Tabelle 1.

Das aktuelle Vergütungssystem für Mitarbeiter der LLC „Success“ mit einem Umsatzvolumen von 15.000.000 Rubel pro Monat

* Die Prämie wird monatlich auf Beschluss der Geschäftsführung unter Berücksichtigung des erzielten Ergebnisses bei der Schulung der Außendienstmitarbeiter ausgezahlt.

Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass sich die Mitarbeiter der Außendienstmitarbeiter im Großen und Ganzen beruhigt haben und ruhig in den zuvor bereits gewonnenen Positionen lebten. Der Business-Coach hingegen befand sich in einem eher demotivierenden Arbeitsumfeld, verbunden mit der Ungewissheit über seine mögliche Bestrafung oder Belohnung.

Um die aktuelle negative Situation radikal zu korrigieren, wurde die folgende Änderung des Lohnsystems vorgeschlagen.

Es wurde beschlossen, die Mitarbeiter, die nur mit Neukunden arbeiten, und die Mitarbeiter, die mit Altkunden arbeiten, in der Gruppe der Außendienstmitarbeiter zu trennen. Die Personalaufteilung erfolgte auf Basis der Ergebnisse psychologischer, fachlicher Tests unter Berücksichtigung realer Leistungen. Darüber hinaus wurden für diese Gruppen von Vertriebsmitarbeitern verschiedene Schulungs- und Entwicklungsprogramme entwickelt.

So mussten erstere neue Kunden gewinnen, während letztere den Verkauf bestehender Kunden halten und steigern mussten. Dementsprechend wurde beschlossen, den Prämienanteil allein von der Anzahl der gewonnenen Neukunden abhängig zu machen. Da das Unternehmen gleichzeitig seine Präsenz auf dem regionalen Markt erhöhen musste, wurde das Umsatzvolumen dieser Vertriebsmitarbeiter durch Neukunden nicht berücksichtigt. Um die größere Komplexität und in gewissem Maße auch die Unsicherheit des erzielten Ergebnisses auszugleichen, wurde außerdem beschlossen, den Tarifanteil für Handelsvertreter, die ausschließlich mit der Gewinnung neuer Kunden beschäftigt sind, auf 13.000 Rubel zu erhöhen.

Darüber hinaus wurde beschlossen, die Vergütung eines Business Coaches von dem im Berichtszeitraum tatsächlich erzielten Ergebnis abhängig zu machen. Dadurch reduzieren wir die Subjektivität bei der Festlegung der Vergütung für diesen Mitarbeiter und motivieren ihn, die Qualität der Ausbildung von Vertriebsmitarbeitern zu verbessern.

Als Ergebnis wurde das folgende Lohnsystem gebildet (siehe Tabelle 2)

Tabelle 2.

Das vorgeschlagene System zur Vergütung der Mitarbeiter von LLC „Success“ mit dem Volumen Wachstum Umsatz 150.000 Rubel pro Monat

* Für einen gewonnenen Kunden wurde eine Prämie in Höhe von 10 % des Tarifanteils erhoben. So stellte sich heraus, dass der Mitarbeiter bei der Gewinnung von 10 Neukunden einen Bonus von 100 % erhielt, bei 0 Neukunden wurde der Bonus nicht ausgezahlt. Wenn der Außendienstmitarbeiter mehr als 10 neue Kunden pro Monat gewann, erhöhte sich der Bonus proportional, Einschränkungen gab es nicht.

** Die Prämie wurde in Abhängigkeit von der Umsatzsteigerung abgegrenzt. Dabei wurde der Umsatzanstieg aufgrund der Neukundengewinnung im laufenden Monat nicht berücksichtigt. Es wurde lediglich die Erhöhung für Altkunden berücksichtigt. Bei der Bestimmung des Wachstumsniveaus im nächsten Monat wurde jedoch der Wert bei Neukunden zugrunde gelegt (der verbessert werden muss). In diesem Fall wurde beschlossen, eine Prämie von 12 % des Umsatzes zu akzeptieren. Dies geschah, um den Lohnfonds auf dem aktuellen Niveau zu halten.

*** Die Prämie wurde in Abhängigkeit von der Erfüllung der den Außendienstmitarbeitern übertragenen Aufgaben abgegrenzt und gliederte sich in zwei Komponenten. Der erste Teil beträgt bis zu 50 % des Tarifs für die Neukundengewinnung durch Außendienstmitarbeiter. Der zweite Teil beträgt ebenfalls bis zu 50 %, abhängig von der Umsatzsteigerung bei Altkunden. Der erste Teil wurde in Höhe von 5 % für jeden vom Handelsvertreter gewonnenen Neukunden gezahlt. Der zweite Teil entspricht 5 % der Umsatzsteigerung.

Es ist anzumerken, dass eines der Hauptziele der Reform des Lohnsystems darin bestand, den Lohnfonds der Arbeitnehmer nicht zu erhöhen, was erreicht wurde.

Die Analyse der innerhalb von sechs Monaten erzielten Ergebnisse ergab eine Umsatzsteigerung von durchschnittlich 5-7 % pro Monat!

In diesem Fall haben wir ein leicht vereinfachtes Beispiel der durchgeführten Arbeit betrachtet. Dies geschah bewusst, um den Autor nicht mit sekundären, weniger bedeutsamen Informationen zu überlasten, sondern um seine Aufmerksamkeit auf den Hauptmechanismus zur Erzielung des festgelegten Ergebnisses zu lenken.

Und doch ... Und was ist mit der globalen Finanzkrise? Ja, eigentlich hat das nichts damit zu tun, gerade im „Sturm“ begann das Unternehmen sensibler auf bestehende Probleme zu reagieren und diese schneller zu lösen und um Wettbewerbsvorteile zu kämpfen.