Bildungsministerium der PMR

„Kamenska Polytechnic College benannt nach. I.S.Soltys"

P PROGRAMM DES PROFESSIONELLEN MODULS PM.06

„ARBEITSORGANISATION EINER STRUKTURABTEILUNG“

für Fachstudenten

ÜBERPRÜFT EINVERSTANDEN:

auf der Sitzung des Zentralkomitees der Lehrer

Berufsdisziplinen CBT-Methodologe

Protokoll Nr. von 2017 _______________________

Vorsitzender des Zentralkomitees ____________Kasap N.P. „___________2017

Kamenka, 2017

ERLÄUTERUNGEN

Arbeitsprogramm Berufsmodul auf Basis des Landesbildungsstandards entwickeltsekundäre Berufsausbildung in Fachrichtung260807 „Produkttechnik Gastronomie»

Entwicklungsorganisation :

Staatliche Bildungseinrichtung für berufliche Sekundarbildung

„Kamenska Polytechnic College benannt nach. IST. Soltys"

Entwickler : Schukowski Gennadi Grigorjewitsch, Lehrer des Berufszyklus der nach ihm benannten staatlichen Bildungseinrichtung für sekundäre Berufsbildung „Kamenska Polytechnic College“. I.S.Soltys"

Rezensenten:

., Lehrer für Berufszyklusdisziplinen 1 Qualifikationskategorie

INHALT

PASS DES ARBEITSPROGRAMMS EINES PROFIS

MODUL PM.06………………………………………………………..……4

ERGEBNISSE DER MEISTERUNG DES PROFESSIONELLEN MODULS ..... 6

AUFBAU UND BEISPIELINHALTE DES PROFESSIONAL-MODULS ………………………………………………………………………………..7

1. Thematischer Plan des Fachmoduls …………………………. 7

   Inhalte der Ausbildung zum Berufsmodul PM.06 …………..8

BEDINGUNGEN FÜR DIE DURCHFÜHRUNG DES PROFESSIONELLEN PROGRAMMS

MODUL ………………………………………………………………………………………. 16

1. Anforderungen an eine Mindestlogistik

Bestimmung …………………………………………………………... 16

1. Informationsunterstützung Ausbildung…………………………………..16

   Allgemeine Anforderungen an die Organisation des Bildungsprozesses ......... 17

   Personalbesetzung des Bildungsprozesses……………….……..

KONTROLLE UND BEWERTUNG DER ERGEBNISSE DER MEISTERUNG EINES BERUFSMODULS (ART DER BERUFSTAKTIVITÄT) ………….... 18

1. Reisepass des ARBEITSPROGRAMMS

Berufsmodul PM.06. "Arbeitsorganisation Struktureinheit»

1.1. Geltungsbereich

Berufsmodulprogramm (Arbeitsprogramm) – ist Teil des wichtigsten Berufsbildungsprogramms gemäß den staatlichen Standards im Fachgebiet der sekundären Berufsbildung260807 „Technologie von Gastronomieprodukten“ im Hinblick auf die Beherrschung des Haupttyps Professionelle Aktivität(VPD): „Arbeitsorganisation einer Struktureinheit“ und die damit verbundenen berufliche Kompetenzen(PC):

PC 6.1. Planung wichtiger Produktionsindikatoren.

PC 6.2. Planung und Ausführung Werke von Interpreten.

PC 6.3. Arbeitsorganisation Arbeitskollektiv.

PC 6.4. Überwachung des Fortschritts und Bewertung der Ergebnisse der von den ausübenden Künstlern geleisteten Arbeit.

PC 6.5. Aufrechterhaltung der genehmigten Buchhaltungs- und Berichtsdokumentation.

Es kann das Berufsmodulprogramm genutzt werdenausführlich Berufsausbildung Spezialisten, die in der Lage sind, Probleme im Zusammenhang mit der Organisation und dem Betrieb öffentlicher Gastronomiebetriebe unter Marktbedingungen erfolgreich zu lösen,zusätzlich Berufsausbildung, für Fortbildung, für Fernunterricht, wenn Sie über eine Grundausbildung verfügen Allgemeinbildung sowie sekundäre (vollständige) Allgemeinbildung.

1.2. Ziele und Zielsetzungen des Moduls – Anforderungen an die Ergebnisse der Beherrschung des Moduls PM.06

Um die festgelegte Art der beruflichen Tätigkeit und die entsprechenden beruflichen Kompetenzen zu beherrschen, muss der Studierende im Rahmen der Entwicklung des Berufsmoduls:

über praktische Erfahrung verfügen:

Planung der Arbeit einer Struktureinheit (Team);

Beurteilung der Leistung einer Struktureinheit (Team);

Annahme Managemententscheidungen;

in der Lage sein:

Berechnen Sie die Ausbeute der Produkte im Sortiment.

Arbeitszeitnachweise für Mitarbeiter führen;

Lohn berechnen;

Berechnen Sie wirtschaftliche Indikatoren einer Struktureinheit einer Organisation;

Jobs organisieren in Produktionsgelände;

die Arbeit eines Künstlerteams organisieren;

Bewertungsaufgaben sowie regulatorische und technologische Dokumentation entwickeln;

Erstellen Sie eine Dokumentation für verschiedene Vorgänge mit Rohstoffen, Halbzeugen usw Endprodukte;

wissen:

Grundsätze und Arten der Arbeitsplanung einer Brigade (Team);

grundlegende Methoden zur Organisation der Arbeit von Künstlern;

Methoden und Indikatoren zur Beurteilung der Qualität der von Mitgliedern der Brigade/des Teams geleisteten Arbeit;

Disziplinarverfahren in der Organisation;

Regeln und Prinzipien der Entwicklung berufliche Verantwortung, Arbeitspläne und Stundennachweise;

Regulierungsdokumente, die die persönliche Verantwortung des Vorarbeiters regeln;

Dokumentformulare, das Verfahren zum Ausfüllen;

Methodik zur Berechnung der Produktausbeute;

Verfahren zur Registrierung von Arbeitszeitnachweisen;

Rechenmethode Löhne;

Produktionskostenstruktur und Möglichkeiten zur Kostensenkung;

Berechnungsmethoden Ökonomische Indikatoren

Die maximale Studienbelastung für Studierende beträgt 279 Stunden, darunter:

obligatorische Unterrichtsbelastung im Klassenzimmer - 186 Stunden;

selbstständiges Arbeiten der Studierenden -93 Stunden;

Kursarbeit- 20 Stunden;

pädagogische Praxis - 72 Stunden;

Industriepraxis - 36 Stunden

2. Ergebnisse der Beherrschung des PROFESSIONAL-MODULS

Das Ergebnis der Beherrschung des Berufsmodulprogramms ist die Beherrschung der Art der Berufstätigkeit (VPA):, einschließlich beruflicher (PC) und allgemeiner (GC) Kompetenzen:

3. AUFBAU und Inhalt des Berufsmoduls

3.1. Thematischer Plan des Fachmoduls PM.06

Um den Grad der Beherrschung des Lehrstoffs zu charakterisieren, werden folgende Bezeichnungen verwendet:

1. - Einarbeitung (Erkennen zuvor untersuchter Objekte, Eigenschaften);

2. - Fortpflanzung (Ausführung von Tätigkeiten nach einem Modell, Anweisungen oder unter Anleitung)

3. - produktiv (Planung und selbstständige Durchführung von Aktivitäten, Lösung problematischer Probleme)

4. Bedingungen für die Durchführung des Programms PROFESSIONAL MODULE

4.1. Mindestanforderungen an die Logistik

Die Durchführung des Berufsmodulprogramms setzt die Anwesenheit von Unterrichtsräumen voraus:

Sozioökonomische Disziplinen;

Organisation der Produktion;

Rechtliche Grundlagen der beruflichen Tätigkeit;

Lebenssicherheit, Arbeitsschutz;

Ausstattung für Unterrichtsraum und Arbeitsplätze:

eine Reihe pädagogischer und methodischer Dokumentationen,

visuelle Hilfen,

elektronische Bildungsressource,

Computer, Drucker, Scanner, Modem, Video, Projektor,

allgemeine und professionelle Software.

Durchführung des BerufsmodulprogrammsPM.06 beinhaltet praktische Arbeit im Umfang 48 Std.Die praktische Arbeit (entsprechend dem Fachprofil) erfolgt durch eine Bildungseinrichtung, wenn Studierende im Rahmen eines Berufsmoduls berufsbezogene Kompetenzen erwerben und diese konzentriert umsetzen können.

1. Informationsunterstützung für die Ausbildung

Zivilgesetzbuch der PMR

Arbeitsgesetzbuch PMR

Gesetze und Verordnungen der PMR zur Regulierung der Tätigkeiten im Bereich der öffentlichen Gastronomie:

Dekret der Regierung der PMR Nr. 182 „ÜBER DIE GENEHMIGUNG VON REGELN FÜR DIE HERSTELLUNG UND DEN VERKAUF VON PRODUKTEN (DIENSTLEISTUNGEN) DER ÖFFENTLICHEN GASTRONOMIE“ UND „VORSCHRIFTEN ZUR ZUTEILUNG VON KATEGORIEN NACH DIENSTLEISTUNGSNIVEAU AN UNTERNEHMEN DER ÖFFENTLICHEN GASTRONOMIE“

GOST 50647-94 „Öffentliche Gastronomie. Begriffe und Definitionen".

GOST R 50762-95 „Öffentliche Gastronomie. Klassifizierung von Unternehmen“.

OST 28-1-95 „Öffentliche Gastronomie. Anforderungen an das Produktionspersonal“

Hauptquellen für Bildungsliteratur:

Malgina S.Yu., Pleshkova Yu.N. Arbeitsorganisation einer Struktureinheit öffentlicher GastronomiebetriebeLehrbuch für Studierende. Institutionen Prof. Ausbildung. - M.: Akademie, 2014. - 320 S.

Andreeva I.V., Kosheleva S.V., Spivak V.A., Personalmanagement. St. Petersburg: Verlag „Neva“; M.: OLMA-PRESS, 2003. - S. 24 -30.

Byakova E.O., Pogodina N.A. Organisation, Rationierung und Entlohnung der Arbeit in einem Unternehmen. - Verlag „Exam“. 2008

Kibanov A. Ya. Personalmanagement einer Organisation. - M.: INFRA-M.: Delo, 2003. - S. 15-19.

Zusätzliche Quellen:

Gomola A.I. Wirtschaftswissenschaften für Berufe und Fachgebiete mit sozioökonomischem Profil [Text]: Lehrbuch / K.I. Gomola, V.E. Kirillov, P.A. Jeannine. - 5. Aufl., Ster. - M.: Verlagszentrum "Akademie", 2013. - 336 S.

Kartashova V.N. Ökonomie einer Organisation (Unternehmen)[Text]: Lehrbuch. für weiterführende Fachbildungseinrichtungen./ V.N. Kartashova, A.V. Prikhodko - M. „Grif“, 2014.

Kovalev V.V. Finanzierung von Organisationen (Unternehmen)[Text]: Lehrbuch / V.V. Kovalev, V.V. Kowalew. - M.: Prospekt, 2013. - 352 S.

Kolchina N.V. Finanzierung von Organisationen (Unternehmen)[Text]: Lehrbuch für Universitätsstudenten / N.V. Kolchina, G.B. Polyak, L.M. Burmistrova. - M.: UNITY-DANA, 2011. - 407 S.

Molokova E.I. Planung der Aktivitäten eines Unternehmens [Elektronische Ressource]: Lehrbuch / Molokova E.I., Kovalenko N.P. – Electron. Textdaten. – Saratov: University Education, 2013. – 196 S. – Zugriffsmodus: http://www.iprbookshop.ru/11394

Organisation der Produktion in öffentlichen Gastronomiebetrieben [Elektronische Ressource]: Lehrbuch / I.R. Smirnova [und andere]. – Electron. Textdaten. – St. Petersburg: Troitsky Most, 2013. – 232 S. – Zugriffsmodus: http://www.iprbookshop.ru/40878 . – EBS „IPRbooks“, per Passwort

Organisation der Produktion in Unternehmen der Lebensmittelindustrie [Elektronische Ressource]: Lehrbuch / Yu.A. Salikov [und andere]. – Electron. Textdaten. – Voronezh: Voronezhsky Staatliche Universität Engineering Technologies, 2010. – 324 S. – Zugriffsmodus: http://www.iprbookshop.ru/27328 . – EBS „IPRbooks“,Verzeichnis der Catering-Technologen. - M.: Kolos, 2000

Zeitschriften: „Essen und Gesellschaft“, „Standards und Qualität“, „Restaurantbetrieb“.

Elektronische Ressourcen:

1. Rechtsreferenzsystem „ConsultantPlus“.

2. Rechtsreferenzsystem „Garant“.

4.3. Allgemeine Anforderungen an die Organisation des Bildungsprozesses

Die Beherrschung des Berufsmoduls durch die Studierenden muss in einem Bildungsumfeld erfolgen, das den Anforderungen der staatlichen Standards entspricht Bildungseinrichtung und in Organisationen, die dem Profil der Fachrichtung 260807 „Technologie von Produkten der Gemeinschaftsverpflegung“ entsprechen.

Der Beherrschung des Moduls muss eine Beherrschung vorausgehendie folgendeallgemeiner FachmannDisziplinen:

„Grundlagen der Wirtschaftswissenschaften, des Managements undMarketing"

„Rechtsgrundlage der BerufsausübungAktivitäten"

"OrganisationProduktion"

4.4 Personalausstattung des Bildungsprozesses

Die Umsetzung des berufsbildenden Hauptprogramms in der Fachrichtung berufsbildende Sekundarstufe soll durch entsprechendes Lehrpersonal sichergestellt werden Hochschulbildung, entsprechend dem Profil der Lehrdisziplin (Modul). Für Lehrkräfte, die für die Beherrschung des Berufszyklus durch die Studierenden verantwortlich sind, ist Erfahrung in Organisationen des jeweiligen Berufsfelds zwingend erforderlich; diese Lehrkräfte müssen mindestens alle drei Jahre ein Praktikum in spezialisierten Organisationen absolvieren.

5. Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse der Beherrschung des Berufsmoduls (Arten der Berufstätigkeit)

Eine Bildungseinrichtung, bei der Durchführung der Ausbildung im Berufsmodul „Arbeitsorganisation einer Struktureinheit„gewährleistet die Organisation und Durchführung der Zwischenzertifizierung sowie die laufende Überwachung der von den Studierenden nachgewiesenen Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten. Die aktuelle Kontrolle erfolgt durch den Lehrer im Rahmen der Durchführung praktischer Unterrichtsstunden, Prüfungen sowie der Erledigung einzelner Aufgaben durch die Schüler. Die Abschlusskontrolle erfolgt in Form einer Prüfung. Formen und Methoden der laufenden Begleitung des Berufsmoduls werden den Studierenden zu Beginn der Ausbildung bewusst gemacht.

Zur aktuellen Kontrolle werden Bewertungsfonds (EF) zur Bewertung von Kenntnissen, Fähigkeiten und erworbenen Kompetenzen geschaffen.

FOS umfasst pädagogische Kontroll- und Messmaterialien, die darauf abzielen, die Übereinstimmung (oder Nichteinhaltung) einzelner Bildungsleistungen mit den Hauptindikatoren der Bildungsergebnisse zu bestimmen.

Überwachung und Bewertung der Entwicklungsergebnisse berufliche Kompetenzen

Formen und Methoden zur Überwachung und Bewertung von Lernergebnissen sollen es den Studierenden ermöglichen, nicht nur die Ausbildung beruflicher Kompetenzen, sondern auch die Entwicklung allgemeiner Kompetenzen und der sie unterstützenden Fähigkeiten zu überprüfen.

Die Bewertung der individuellen Bildungsleistungen auf Basis der Ergebnisse des laufenden Monitorings und der Zwischenzertifizierung erfolgt nach der universellen Skala (Tabelle).

Im Stadium der Zwischenzertifizierung nach Median qualitative Beurteilungen Für die individuellen Bildungsleistungen legt die Prüfungskommission die integrale Bewertung der von den Studierenden als Ergebnis der Bewältigung des Berufsmoduls erworbenen fachlichen und allgemeinen Kompetenzen fest.

Um die Ziele zu erreichen und die entsprechenden Aufgaben zu erfüllen, muss die Führungskraft eine Organisationsstruktur (Organisationsmanagementsystem) des Unternehmens schaffen. Im allgemeinsten Sinne des Wortes ist die Struktur eines Systems eine Reihe von Verbindungen und Beziehungen zwischen seinen Elementen. Das Organisationsmanagementsystem wiederum besteht aus einer Reihe von Abteilungen und Positionen, die durch Beziehungen und Unterordnung verbunden sind. Bei der Schaffung einer Managementstruktur muss der Manager die Besonderheiten der Aktivitäten des Unternehmens und die Besonderheiten seiner Interaktion mit der externen Umgebung so weit wie möglich berücksichtigen.

Der Prozess der Erstellung einer Organisationsmanagementstruktur umfasst normalerweise drei Hauptphasen:

■ Bestimmung der Art der Organisationsstruktur (direkte Unterordnung, Funktion, Matrix usw.);

■ Zuordnung struktureller Abteilungen (Verwaltungsapparat, eigenständige Abteilungen, Zielprogramme usw.);

■ Delegation und Übertragung von Befugnissen und Verantwortung auf niedrigere Ebenen (Führungs-Unterordnungsbeziehungen, Zentralisierungs-Dezentralisierungsbeziehungen, organisatorische Koordinations- und Kontrollmechanismen, Regulierung der Aktivitäten von Abteilungen, Entwicklung von Regelungen zu strukturellen Abteilungen und Positionen).

Methoden zur Gestaltung von Organisationsstrukturen. Es gibt vier Methoden zur Gestaltung von Organisationsstrukturen. Dies sind die Analogiemethode, die Expertenmethode, die Zielstrukturierungsmethode und die Organisationsmodellierungsmethode. Schauen wir sie uns genauer an.

1. Die Analogiemethode besteht darin, auf der Grundlage einer Analyse bewährter Verfahren standardisierte Managementstrukturen für Unternehmen zu entwickeln, die unter ähnlichen Bedingungen tätig sind.

2. Die Expertenmethode besteht darin, die Organisation zu untersuchen, ihre wichtigsten spezifischen Merkmale und „Engpässe“ in der Arbeit des Geräts zu identifizieren und zu verstehen und Empfehlungen zu entwickeln, die sowohl auf Expertenmeinungen als auch auf der Verallgemeinerung und dem Verständnis der fortschrittlichsten Trends auf diesem Gebiet basieren der Führungsorganisation.

3. Die Methode der Zielstrukturierung beinhaltet die Entwicklung eines Zielsystems für die Organisation und dessen anschließende Verknüpfung mit der zu entwickelnden Struktur. Der Bau des Bauwerks erfolgt somit auf der Grundlage einer systematischen Vorgehensweise, die sich in anschaulichen Beschreibungen dieses Bauwerks mit qualitativer (teilweise quantitativer) Analyse und Begründung von Optionen für seinen Bau und Betrieb manifestiert.

4. Die Methode der Organisationsmodellierung ist die Entwicklung formalisierter mathematischer, grafischer oder computergestützter Beschreibungen der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten in einer Organisation, um den Rationalitätsgrad organisatorischer Entscheidungen anhand klar formulierter Kriterien zu beurteilen. Gleichzeitig wird eine formale Beschreibung einer Organisation zu ihrem Modell, wenn anhand dieser verschiedene Optionen für den Aufbau einer Organisationsführungsstruktur und ihrer einzelnen Blöcke bewertet werden können.

Die Organisation und Leitung der Arbeit des Unternehmens erfolgt durch den Verwaltungsapparat. Die Struktur des Unternehmensführungsapparats bestimmt die Zusammensetzung und Wechselbeziehung seiner Abteilungen sowie die Art der ihnen zugewiesenen Funktionen. Da die Entwicklung einer solchen Struktur mit der Erstellung einer Liste der relevanten Abteilungen und des Personals ihrer Mitarbeiter verbunden ist, bestimmt die Führungskraft die Beziehung zwischen ihnen, den Inhalt und Umfang der von ihnen geleisteten Arbeit sowie die Rechte und Pflichten jedes Mitarbeiters. Unter dem Gesichtspunkt der Qualität und Effizienz des Managements werden folgende Hauptmerkmale unterschieden: Arten von Managementstrukturen Unternehmen:

■ hierarchischer Typ, der eine lineare Organisationsstruktur, eine funktionale Struktur, eine linear-funktionale Führungsstruktur, eine Stabsstruktur, eine lineare Stabs-Organisationsstruktur und eine abteilungsbezogene Führungsstruktur umfasst;

■ organischer Typ, einschließlich einer Brigade- oder funktionsübergreifenden Managementstruktur; Projektmanagementstruktur; Matrix oder programmorientierte Managementstruktur.

Schauen wir sie uns genauer an.

Hierarchischer Typ Managementstrukturen. An moderne Unternehmen Am gebräuchlichsten ist eine hierarchische Führungsstruktur (Abb. 2.5). Solche Managementstrukturen wurden in Übereinstimmung mit den von F. Taylor zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien aufgebaut. Der deutsche Soziologe M. Weber, der das Konzept der rationalen Bürokratie entwickelt hatte, formulierte sechs Prinzipien am umfassendsten.

1. Das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei dem jede niedrigere Ebene von einer höheren Ebene kontrolliert wird und dieser untergeordnet ist.

Dem bisherigen Grundsatz folgend richten sich die Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte nach ihrer Stellung in der Hierarchie.

2. Das Prinzip der Arbeitsteilung in einzelne Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer entsprechend den ausgeübten Funktionen.

3. Das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung von Aktivitäten, um die Einheitlichkeit der Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben und die Koordinierung verschiedener Aufgaben sicherzustellen.

4. Der Grundsatz, der sich aus dem vorherigen ergibt, ist die Unpersönlichkeit der Mitarbeiter, die ihre Aufgaben wahrnehmen.

5. Der Grundsatz der qualifizierten Auswahl, nach dem Einstellung und Entlassung streng nach Qualifikationsanforderungen erfolgen.

Eine nach diesen Grundsätzen aufgebaute Organisationsstruktur wird als hierarchische oder bürokratische Struktur bezeichnet.

Alle Mitarbeiter lassen sich in drei Hauptkategorien einteilen: Führungskräfte, Spezialisten, Leistungsträger. Manager- Personen, die die Hauptfunktion (GF) wahrnehmen und die allgemeine Leitung des Unternehmens, seiner Dienstleistungen und Abteilungen ausüben. Spezialisten- Personen, die die Hauptfunktion (PF) wahrnehmen und sich mit der Analyse von Informationen und der Vorbereitung von Entscheidungen zu wirtschaftlichen, finanziellen, wissenschaftlichen, technischen und technischen Problemen usw. befassen. Darsteller- darstellende Personen Hilfsfunktion(VF), zum Beispiel Arbeiten zur Vorbereitung und Durchführung von Dokumentationen, Wirtschaftstätigkeiten.

Die Art der Struktur des Verwaltungsapparats wird in der Regel bestimmt durch:

■ Umfang der geleisteten Arbeit;

■ Komplexität der hergestellten Produkte;

■ Anzahl der Mitarbeiter;

■ Grad der Produktionsspezialisierung;

■ Grad der technologischen Ausstattung.

In der Führungsstruktur verschiedene Unternehmen viel gemeinsam. Dies ermöglicht es dem Manager, in gewissen Grenzen auf sogenannte Standardstrukturen zurückzugreifen. Eine notwendige Voraussetzung hierfür sollte die Berücksichtigung der Produktionsspezifika des Unternehmens sein, für das eine Variante des Organisationsmanagementsystems entwickelt wird.

Schauen wir uns einige der Organisationsstrukturen an, die zum hierarchischen Typ gehören.

Linear Art der Organisationsstruktur (Art der direkten Unterordnung). Diese Version der Führungsstruktur basiert auf dem Grundsatz der Befehlseinheit, bei dem dem Manager weitreichende Rechte und Befugnisse zur Wahrnehmung seiner Aufgaben eingeräumt werden. Der Manager hat das Recht, individuell über die Führung der Einheit zu entscheiden und trägt die persönliche Verantwortung für die Aktivitäten des Teams. Der Manager selbst ist in der Regel einem übergeordneten Leitungsorgan unterstellt. Der Leiter dieser Kommandostruktur hat jedoch nicht das Recht, seinen Untergebenen ohne Erlaubnis des unmittelbaren Vorgesetzten (Managers) Befehle zu erteilen (Abb. 2.6).

Vorteile der Struktur: klares System gegenseitiger Verbindungen, klare Verantwortung, schnelle Reaktion und Rückmeldung auf Weisungen der Geschäftsleitung.

Nachteile der Struktur: Fehlen von Abteilungen für die Produktionsplanung und Entscheidungsvorbereitung, Tendenz zur Bürokratie bei der Lösung damit verbundener Probleme der Abteilungen, Überlastung der obersten Führungsebene.

Funktionale Art der Organisationsstruktur. Ein Merkmal dieser Art von Organisationsstruktur besteht darin, dass jede Struktureinheit auf die Wahrnehmung einer bestimmten Funktion spezialisiert ist. Für Industrieunternehmen, marktwirtschaftlich tätig, sind folgende Hauptfunktionen typisch: Forschung und experimentelle Arbeit, Produktion, Marketing, Finanzen. Die Erfüllung der Anordnungen des Leiters einer Funktionseinheit im Rahmen seiner Befugnisse ist für untergeordnete Struktureinheiten verpflichtend (Abb. 2.7).

Vorteile der Struktur: Entlastung der Leiter der Produktionsabteilungen von der Lösung spezieller Probleme, Möglichkeit des Einsatzes erfahrener Spezialisten, Reduzierung des Bedarfs an Wirtschaftswissenschaftlern.

Nachteile der Struktur: Komplikation der Beziehungen, Schwierigkeiten bei der Koordinierung von Managementmaßnahmen, Manifestation von Tendenzen zu übermäßiger Koordinierung.

Linear-funktionale Art der Organisationsstruktur. Dies ist eine der häufigsten Optionen für die Organisationsstruktur von Unternehmen. Der Kern dieser Art von Struktur besteht darin, dass das Produktionsmanagement sowohl durch den Linienapparat als auch durch funktionale Dienste gewährleistet wird (Abb. 2.8).

Grundlage linear-funktionaler Strukturen ist das „Mine“-Prinzip des Aufbaus und der Spezialisierung des Managementprozesses entsprechend den funktionalen Teilsystemen der Organisation: Marketing, Finanzen, Planung, Produktion (Abb. 2.9). Für jedes der Subsysteme wird eine Hierarchie von Diensten gebildet, die sogenannte „Mine“, die die gesamte Organisation von oben bis unten durchdringt. Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes des Verwaltungsapparats werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen charakterisieren.

Linienmanager übernehmen die direkte Leitung der Produktion, jeder von ihnen fungiert als alleiniger Manager in der entsprechenden Produktionseinheit. Linienvorgesetzte verfügen über die erforderlichen Rechte und sind für die Endergebnisse der Tätigkeit der ihnen unterstellten Einheiten verantwortlich. Funktionale Dienstleistungen (Abteilungen: Planung, Arbeit und Löhne, Finanzen, Buchhaltung
riya usw.) führen die notwendigen vorbereitenden Arbeiten durch, führen Buchhaltung und Analysen der Unternehmensaktivitäten durch und entwickeln Empfehlungen zur Verbesserung der Funktionsweise des Unternehmens. Auf der Grundlage dieser Empfehlungen trifft der Linienapparat die notwendigen Entscheidungen und erteilt Befehle, um die Umsetzung der jeweiligen Aufgaben sicherzustellen. Das Personal der Linienapparate und Funktionsdienste ist einander nicht direkt unterstellt, sondern hat gewisse gegenseitige Verpflichtungen zur Lösung der Probleme des Unternehmens.

Vorteile der Struktur: Befreiung der Linienmanager von ungewöhnlichen Aufgaben der Ressourcenversorgung der Produktion; die Fähigkeit, Aktionen zwischen linearen und funktionalen Abteilungen zu koordinieren; hoher Spezialisierungsgrad der Strukturbereiche des Unternehmens.

Nachteile der Struktur: die Notwendigkeit einer ständigen Abstimmung der Linienvorgesetzten bei der Lösung aktueller Produktions-, Wirtschafts- und Personalfragen sowohl mit den zuständigen Funktionsdiensten als auch mit der Geschäftsleitung; eine lange Befehlskette und dadurch eine Verzerrung der Kommunikation.

Personaltyp der Organisationsstruktur. Diese Strukturvariante ist in erster Linie für die Organisation der Arbeit von Führungskräften gedacht. Unter einem solchen Manager wird eine Gruppe von Abteilungen gebildet, deren Aufgabe es ist, die notwendigen Informationen zu beschaffen und zu analysieren, das Management vorzubereiten und mit den notwendigen Optionen zu versorgen
Lösung eines bestimmten Problems (Abb. 2.10).

Vorteile der Struktur: hochwertige Erstellung von Plänen und Lösungsmöglichkeiten, hoher Spezialisierungsgrad der Tätigkeiten, Professionalität des Personals.

Nachteile der Struktur: Tendenz zu übermäßiger Zentralisierung des Managements; Reduzierung der persönlichen Verantwortung der Mitarbeiter für Arbeitsergebnisse.

Führungsstruktur des Linienpersonals. Die Linienstab-Managementstruktur weist dieselben Merkmale auf wie die Linienfunktionsstruktur. Es sieht die funktionale Aufteilung der Führungsarbeit in den Zentraldiensten vor verschiedene Level(Abb. 2.11).

Die Hauptaufgabe der Vorgesetzten besteht in diesem Fall darin, die Aktionen der Funktionsdienste zu koordinieren und auf die allgemeinen Interessen der Organisation auszurichten. Auf diesem Prinzip basiert die Verwaltung Moskaus.

Vorteile der Struktur: tiefere Ausarbeitung strategischer Fragestellungen als in einer linearen; eine gewisse Erleichterung für die leitenden Manager; Ein guter erster Schritt zu effektiveren organischen Managementstrukturen besteht darin, den Hauptquartiereinheiten eine funktionale Führung zu übertragen; die Möglichkeit, externe Berater und Experten zu gewinnen.

Nachteile der Struktur: Unzureichende klare Zuständigkeitsverteilung aufgrund der Tatsache, dass die Personen, die die Entscheidung vorbereiten, nicht an der Umsetzung beteiligt sind; Tendenz zu übermäßiger Zentralisierung des Managements; Viele der Nachteile ähneln denen der linearen Struktur, teilweise in abgeschwächter Form.

Divisionale Führungsstruktur. Divisional (aus dem Englischen. Aufteilung Gegen Ende der 20er Jahre begannen sich Managementstrukturen zu entwickeln. XX Jahrhundert, als die Größe der Unternehmen stark zunahm (Abb. 2.12). Sie sind multidisziplinär geworden, technologische Prozesse sind komplexer geworden.

Große Unternehmen, die als erste diese Managementstrukturen nutzten, begannen, ihren Produktionseinheiten eine gewisse Unabhängigkeit zu verleihen. Das Management blieb weiterhin für die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung sowie die Finanz- und Investitionspolitik verantwortlich. Diese Art von Struktur kombiniert eine zentrale Koordination und Kontrolle der Aktivitäten mit einer zentralen Verwaltung. Die Schlüsselfiguren in der Führung einer Organisation mit Divisionsstruktur sind nicht die Leiter der Fachabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen, der sogenannten Divisionen.

Die Gliederung nach Sparten erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach hergestellten Produkten - Produktspezialisierung(Zum Beispiel wurde das bekannte Unternehmen Procter and Gamble auf diesem Prinzip aufgebaut; durch die Ausrichtung auf bestimmte Verbrauchergruppen – Verbraucherspezialisierung; nach versorgten Gebieten - regionale Spezialisierung(das bereits erwähnte Unternehmen Procter and Gamble). Höchst praktisch Die Nutzung dieser Bauwerke erfolgte in den 60er und 70er Jahren. 20. Jahrhundert

Vorteile der Struktur. Eine solche Struktur ist in der Lage, die Führung von branchenübergreifenden Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und geografisch weit voneinander entfernten Abteilungen sicherzustellen. Eine Abteilungsstruktur bietet im Vergleich zu einer linearen Struktur mit Linienhauptsitzen eine größere Flexibilität und eine schnellere Reaktion auf Veränderungen im Unternehmensumfeld. Filialen werden zu „Profit Centern“, da die Grenzen ihrer Unabhängigkeit erweitert werden. Es besteht eine engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern.

Nachteile der Struktur: große Menge„Etagen“ der Managementvertikale; Uneinigkeit zwischen den Zentralstrukturen der Abteilungen und der Firmenzentrale; Die Hauptverbindungen sind vertikaler Natur, sodass hierarchische Strukturen nach wie vor mit Mängeln behaftet sind, z. B. Bürokratie, überlastete Manager, schlechte Interaktion bei der Lösung abteilungsbezogener Probleme usw.; Duplizierung von Funktionen auf verschiedenen „Etagen“ und dadurch sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Managementstruktur; in Abteilungen in der Regel linear oder Linien-Stab-Struktur mit all seinen Mängeln.

Organische Art von Managementstrukturen. Ab Ende der 70er Jahre begannen sich organische Managementstrukturen zu entwickeln. 20. Jahrhundert Solche Strukturen werden auch als adaptiv bezeichnet, da sie in der Lage sind, schnell auf Marktveränderungen zu reagieren. Die Haupteigenschaft organischer Managementstrukturen ist ihre Fähigkeit, ihre Form zu ändern und sich schnell an sich ändernde Bedingungen anzupassen. Arten von Strukturen dieser Art sind Matrix- (Programm-Ziel-), Projekt- und Brigadeformen von Strukturen.

Matrixtyp der Organisationsstruktur. Diese Struktur wurde zuerst von Kaori Ishikawa vorgeschlagen und ist mit geringfügigen Änderungen bis heute bei Toyota und vielen anderen Unternehmen in Betrieb (Abb. 2.13). Diese Kontrollstruktur wird auch programmgesteuert genannt.

Diese Variante der Organisationsstruktur basiert auf dem Programm-Ziel-Prinzip der Arbeitsleistung, bei dem ein Programm (Projekt, Thema, Auftrag) zur Erreichung eines bestimmten Ziels entwickelt wird. Der Programmleiter ist mit den notwendigen Rechten ausgestattet, die entsprechenden Produktions- und Funktionsabteilungen für die Dauer einer bestimmten Arbeitsphase einzubeziehen. Gleichzeitig sind Spezialisten aus diesen Abteilungen, die an der Umsetzung dieser Phase des Programms beteiligt sind, weiterhin ihren unmittelbaren Vorgesetzten unterstellt. Mit einer Matrix-Steuerungsstruktur können mehrere Programme gleichzeitig ausgeführt werden. Die Hauptsache ist, dass für ihre Umsetzung genügend materielle, finanzielle und qualifizierte Arbeitskräfte vorhanden sind. Bei einer Matrix-Organisationsstruktur funktionieren also vertikale und horizontale Linien der Exekutivgewalt parallel, was in erster Linie eine klare Koordinierung der durchgeführten Arbeiten durch die Top-Manager erfordert.

Vorteile der Struktur: Ausrichtung auf das Erreichen des Endziels des Programms; funktionsübergreifende Arbeitskoordination; effektive laufende Planung; rationeller Einsatz hochwertiger Ressourcen; Erhöhung des Grads der Kontrolle über die Arbeit; Entlastung des Top-Managements.

Nachteile der Struktur: Schwierigkeiten bei der Gewährleistung eines Machtgleichgewichts zwischen Führungskräften auf vertikaler und horizontaler Ebene; Unterbrechung der Kommunikation zwischen festen und befristeten Arbeitsteilnehmern; Komplexität der Berichts- und Überwachungsarbeit; die Gefahr einer doppelten Unterordnung der Arbeitnehmer; hohe Anforderungen an die Personalqualifikation.

Projekttyp der Organisationsstruktur. Ein Projekt ist jede gezielte Änderung in einem System. Dies kann die Entwicklung und Produktion eines neuen Produkts, die Einführung neuer Technologien, der Bau von Anlagen usw. sein. In diesem Fall wird die Tätigkeit des Unternehmens als eine Reihe laufender Projekte betrachtet, von denen jedes ein festes Start- und Enddatum hat. Jedes Projekt hat seine eigene Struktur, und das Projektmanagement umfasst die Festlegung seiner Ziele, die Bildung einer Struktur sowie die Planung und Organisation der Arbeit und die Koordinierung der Aktionen der Ausführenden. Wenn das Projekt abgeschlossen ist, löst sich seine Struktur auf und die Mitarbeiter ziehen um neues Projekt oder kündigen (wenn sie auf Vertragsbasis eingestellt wurden). In ihrer Form kann die Projektmanagementstruktur sowohl einer Brigade- oder funktionsübergreifenden Struktur als auch einer Abteilungsstruktur entsprechen, bei der eine bestimmte Abteilung (Abteilung) nicht dauerhaft existiert, sondern für die Dauer des Projekts geschaffen wird.

Vorteile der Struktur: hohe Flexibilität und Reduzierung des Führungspersonals im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.

Nachteile der Struktur: sehr hohe Anforderungen an Qualifikation, Personal und Geschäftsqualitäten Projektmanager. Ein solcher Manager muss nicht nur alle Phasen des Projektlebenszyklus verwalten, sondern auch die Stellung des Projekts im Projektnetzwerk des Unternehmens berücksichtigen. Es gibt eine Fragmentierung der Ressourcen zwischen den Projekten. Im Zusammenspiel einer Vielzahl von Projekten im Unternehmen liegt Komplexität. Der Prozess der Entwicklung einer Organisation als Ganzes wird komplizierter.

Führungsstruktur der Brigade (funktionsübergreifend). Dies ist eine sehr alte Organisationsform. Die ersten Beispiele einer solchen Führungsstruktur waren Arbeiterartels. Grundlage dieser Struktur ist die Organisation der Arbeit in Arbeitsgruppen oder Teams (Abb. 2.14).

Die größte Nutzung der Brigadestruktur wurde in den späten 70er bis 80er Jahren beobachtet. 20. Jahrhundert Die Hauptprinzipien dieser Struktur sind: autonome Arbeit von Arbeitsgruppen (Teams); unabhängige Entscheidungsfindung durch Arbeitsgruppen und horizontale Koordination der Aktivitäten; Ersetzung starrer bürokratischer Managementbindungen durch flexible Bindungen sowie Einbeziehung von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen für die Entwicklung und Lösung von Problemen. In solchen Organisationen können funktionale Aufteilungen erhalten bleiben, sie können aber auch fehlen (Abb. 2.15).

Vorteile der Brigadestruktur: Reduzierung des Führungsapparates und Steigerung der Führungseffizienz; flexibler Einsatz des Personals, seines Wissens und seiner Kompetenz; Schaffung von Bedingungen zur Selbstverbesserung; Möglichkeit der Anwendung wirksame Methoden Planung und Management; Reduzierung des Bedarfs an allgemeinen Spezialisten.

Nachteile der Teamstruktur: erhöhte Komplexität der Interaktion (dies zeigt sich insbesondere bei einer funktionsübergreifenden Struktur); Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Arbeit einzelner Teams; benötigen für hochqualifizierte und Personalverantwortung sowie hohe Anforderungen an die Kommunikation.

Verbesserung der Organisation des Unternehmens. Die Arbeit eines Unternehmens ist komplex und vielfältig. Um die koordinierte Arbeit aller Strukturbereiche und eine strikte Funktionsverteilung zwischen ihnen zu gewährleisten, ist es für ein Unternehmen ratsam, über interne Produktionsvorschriften (Vorschriften für Abteilungen, Werkstätten, Sektoren, Gruppen, Teams usw.) zu verfügen. Sie müssen die Aufgaben der Einheit, ihre Struktur und Unterordnung klar definieren und die Pflichten und Verantwortlichkeiten ihrer Führungskraft und Mitarbeiter entwickeln. Eine klare Verteilung der Verantwortlichkeiten unter den Untergebenen ist entscheidend für eine erfolgreiche Führung
Unternehmen.

Um die notwendige Flexibilität und Effizienz der Führung zu gewährleisten, sollte die Führungskraft die Mitarbeiter mit Rechten ausstatten und entsprechende Verantwortlichkeiten so verteilen, dass aufkommende Probleme auf der unterstmöglichen Führungsebene gelöst werden. Der konkrete Umfang der Rechte und Pflichten der Mitarbeiter der Managementsystemabteilungen wird durch Stellenbeschreibungen geregelt, die an jedem Arbeitsplatz verfügbar sein sollten. Stellenbeschreibungen erhöhen die Verantwortung des Mitarbeiters deutlich, präzisieren seine Funktionen und ermöglichen der Führungskraft eine klare Kontrolle über den Fortschritt ihrer Umsetzung.

Erforderlicher Zustand Der Arbeitserfolg ist die kompetente Organisation der Überprüfung der Ausführung der übertragenen Arbeiten. Jeder Verstoß gegen das festgelegte Verfahren, jede nicht zufriedenstellende Erfüllung der einem bestimmten Mitarbeiter übertragenen Aufgaben muss entsprechende Sanktionen nach sich ziehen.

Die Notwendigkeit einer Verbesserung des Managementsystems ist auf objektive Prozesse zurückzuführen, die mit der zunehmenden Komplexität der Produktions- und Wirtschaftsbeziehungen verbunden sind: eine Zunahme des Arbeitsaufwands bei der Sammlung und Verarbeitung von Informationen; Veränderungen (Erweiterung) in den Tätigkeitsbereichen von Unternehmen.

Einen besonderen Stellenwert nimmt hierbei das Problem der Informationserhebung und -verarbeitung sowie der Qualität der darauf basierenden Entscheidungen ein.

Untersuchungen im Ausland zeigen, dass der tatsächliche Informationsfluss in manchen Fällen etwa vier- bis fünfmal größer ist als die menschliche Fähigkeit, ihn wahrzunehmen und zu verarbeiten.

Dadurch wird nur ein Teil der Informationen sinnvoll genutzt, was letztlich Auswirkungen hat Fertigungsprozess. Statistiken zeigen, dass das untere und oft auch mittlere Management mindestens 40–50 % seiner Arbeitszeit damit verbringt, Informationen zu sammeln und Berichte zu erstellen. Effektiv ist daher nur ein Management, das es ermöglicht, wachsende Informationsströme in kurzer Zeit zu verarbeiten und die darin enthaltene objektiv erforderliche Anzahl von Indikatoren zu nutzen. Eine Lösung des Problems ist nur mit Hilfe geeigneter Mittel zur Mechanisierung und Automatisierung der Informationsverarbeitung möglich. Technische Mittel allein können jedoch keine hohe Managementeffizienz gewährleisten.

Daher ist es für eine Führungskraft äußerst wichtig, die Wahl der technischen Mittel im Einzelfall wirtschaftlich zu begründen; Bestimmen Sie die rationalsten Organisationsformen für die Verwendung dieser Mittel. Überprüfen Sie vor der Implementierung bestehende Systeme und Arbeitsmethoden, ändern Sie Dokumentationsformen und -wege.

Erhebliche Reserven zur Steigerung der Produktivität der Führungsarbeit liegen in der Beseitigung von Arbeitszeitausfällen, der Bündelung von Funktionen sowie der Entwicklung der Arbeitsteilung und Spezialisierung der Führungskräfte. Die Hauptvoraussetzung für die Reduzierung des Verwaltungsaufwands besteht darin, die Produktions- und Organisationsstruktur des Unternehmens durch die Zusammenlegung verwandter Abteilungen und eine sinnvolle Reduzierung ihrer Anzahl zu verbessern.

Auch die Vereinfachung und Reduzierung der Dokumentation und Berichterstattung, die Rationalisierung des Dokumentenflusses und die Verbesserung der Büroarbeit sind entscheidend für die Reduzierung des Verwaltungsaufwands.

Regelungen zur Teilung

Die wichtigste Regelung im Hinblick auf die Festlegung und Aufteilung der Befugnisse zwischen den Abteilungen ist die Abteilungsverordnung. Die Vorschriften für die Einheit enthalten eine Reihe von Funktionen, die der Einheit zugewiesen sind, und eine Beschreibung der Interaktion mit anderen Einheiten. Tatsächlich handelt es sich bei der Abteilungsordnung um Vorschriften, die die Tätigkeitsrichtungen einer bestimmten Abteilung, ihre Funktionen, ihre Organisationsstruktur (in ihrer Zusammensetzung enthaltene Abteilungen oder Beamte) und ihre Führungsstruktur (wer ist der Leiter, wer ernennt ihn, wer ersetzt) ​​festlegen ihm), Beziehungen zu anderen Abteilungen oder Beamten.
Das Hauptproblem bei der Schaffung von Befugnissen für Abteilungen ist deren Vollständigkeit und Koordination der Bestimmungen verschiedener Abteilungen. Leider erfolgt die Erstellung bereichsbezogener Regelungen in den meisten Fällen von unten nach oben und basiert nicht auf einer Analyse der Geschäftsprozesse. Dies führt dazu, dass die Regelung des Bereichs zum Instrument von Bereichsleitern wird, die die Funktionen ihres Bereichs entweder unangemessen einschränken oder im Gegenteil unangemessen aufblähen wollen. Prozessansatz kann den Algorithmus zur Erstellung von Unterteilungsvorschriften ändern. Dabei werden zunächst Prozesse geregelt, anschließend werden Funktionen aus den Prozessen auf die Abteilungen verteilt und in der Abteilungsordnung verankert. In diesem Fall sind die Spaltungsbestimmungen einvernehmlich vereinbart und entsprechend aktuelle Aktivitäten.
Zu den Regelungen der Abteilung gehören:

§ Arbeitsziele

§ Hauptaufgaben und Funktionen

§ Platz in der Unternehmensstruktur

§ Verfahren zur Interaktion mit anderen Abteilungen und externen Organisationen

§ interne Struktur der Abteilung

§ Meldeformulare

§ Leistungskriterien

Besetzungstabelle

Eines der Dokumente, die zur Lösung von Personalproblemen in einem Unternehmen erforderlich sind, ist die Besetzungstabelle. Die Besetzungstabelle ist ein Dokument, das die Struktur, Personalbesetzung und Gehälter der Mitarbeiter eines bestimmten Unternehmens, einer bestimmten Institution oder Organisation festlegt.

Die Besetzungstabelle dient der Formalisierung der Struktur, Personal und Personalausstattung der Organisation gemäß ihrer Satzung. Es enthält eine Liste der Struktureinheiten, Bezeichnungen von Positionen, Fachgebieten, Berufe mit Angabe der Qualifikationen sowie Angaben zur Anzahl der Stabseinheiten.

Für einen Arbeitgeber ist eine Besetzungstabelle ein sehr praktisches „Werkzeug“, das mehrere Funktionen gleichzeitig erfüllt. Insbesondere:

· ermöglicht es Ihnen, die Organisationsstruktur des Unternehmens (seine strukturellen Abteilungen) klar zu verfolgen;

· legt den Personalbestand der Struktureinheiten und die Anzahl der Stabseinheiten für jede Position (Beruf) fest;

· ermöglicht Ihnen, das Vergütungssystem für Mitarbeiter struktureller Abteilungen zu überwachen;

· legt die Höhe der Zulagen fest und legt diese fest;

· erleichtert die Verfolgung offener Stellen und die Personalauswahl für diese Stellen.

Basierend auf der Besetzungstabelle, Internen Regeln Arbeitsvorschriften sowie Arbeitsanweisungen, über die der Leiter des Unternehmens entscheidet Personalfragen, insbesondere in Bezug auf die Einstellung von Bürgern, die Versetzung von Arbeitnehmern an einen anderen Arbeitsplatz, die Festlegung offizieller Gehälter, Zoll(Gehalt) eines bestimmten Mitarbeiters entsprechend seiner Position (Qualifikation).

Personalabteilung, wiederum geführt Besetzungstisch, rekrutiert Personal, erstellt das Notwendige Personaldokumente, unter anderem bei Einstellung, Versetzung an einen anderen Arbeitsplatz, Festsetzung von Prämien (Zusatzzahlungen), analysiert die qualitative Zusammensetzung der Mitarbeiter und macht Vorschläge zu deren Verbesserung, in der vorgeschriebenen Weise erstellt Informations- und Referenzdokumentationen sowie relevante statistische Berichte.

Berufsbeschreibungen

Eine Stellenbeschreibung ist eine der vom Arbeitgeber erlassenen örtlichen Vorschriften. Gemäß Artikel 8 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation sind Arbeitgeber, mit Ausnahme von Arbeitgebern, - Einzelpersonen Wer kein Einzelunternehmer ist, kann örtliche Regelungen erlassen, die Normen enthalten Arbeitsrecht, im Rahmen seiner Zuständigkeit gemäß Arbeitsrecht und andere regulatorische Rechtsakte, enthält arbeitsrechtliche Normen, Tarifverträge und Vereinbarungen.

Daher können fast alle Arbeitgeber, mit Ausnahme von Arbeitgebern – Einzelpersonen, die keine Einzelunternehmer sind, Stellenbeschreibungen zur Regulierung einführen Arbeitsbeziehungen sowie das Verfahren für deren Entwicklung, Koordinierung und Genehmigung selbstständig festlegen.

Eine Stellenbeschreibung ist das wichtigste organisatorische und rechtliche Dokument, das die Aktivitäten eines Mitarbeiters regelt, die Objektivität bei der Zertifizierung gewährleistet, Arbeitskonflikte beilegt, belohnt und Strafen verhängt. Was in der Stellenbeschreibung steht, ist das, was vom Mitarbeiter verlangt wird. Welche Rechte darin auch immer gegeben sind, er hat sie.

Die Tarif- und Qualifikationsmerkmale für jede Position bestehen aus drei Abschnitten: „Aufgabenbereiche“, „Muss bekannt sein“ und „Qualifikationsanforderungen nach Gehaltsstufe“:

Der Abschnitt „Aufgabenbereiche“ enthält die Hauptfunktionen, deren Wahrnehmung unter Berücksichtigung der technologischen Homogenität und Austauschbarkeit der Arbeit ganz oder teilweise einem diese Position besetzenden Mitarbeiter anvertraut werden kann und ist die Grundlage für die Entwicklung direkt in Organisationen von Stellenbeschreibungen, die spezifische Pflichten, Rechte und Verantwortlichkeiten des Arbeitnehmers festlegen;

Der Abschnitt „Must Know“ enthält die grundlegenden Anforderungen an den Mitarbeiter in Bezug auf Spezialkenntnisse sowie Kenntnisse über Rechts- und Verwaltungsakte, Vorschriften, Anweisungen, andere maßgebliche Dokumente, Methoden und Mittel, die bei der Erfüllung der beruflichen Pflichten verwendet werden müssen ;

Im Abschnitt „Qualifikationsvoraussetzungen“ wird der für die Wahrnehmung der ihm übertragenen Aufgaben erforderliche berufliche Ausbildungsstand des Arbeitnehmers sowie die erforderliche Berufserfahrung festgelegt. Das erforderliche Niveau der Berufsausbildung ergibt sich aus den Qualifikationsvorgaben nach Maßgabe des Gesetzes Russische Föderation„Über Bildung“.

Arbeitsbeschreibung - Einzeldokument, obwohl auf der Grundlage von Standards zusammengestellt Qualifikationsmerkmale. Spezifische Stellenbeschreibungen, die für eine bestimmte Position in einer bestimmten Organisation (Unternehmen) erstellt werden, weisen immer ihre eigenen Merkmale auf.

Wenn es eine Stellenbeschreibung gibt, die die Anforderungen definiert freie Stelle erleichtert es der Personalabteilung die Auswahl des benötigten Mitarbeiters. Bei der Bewerbung um eine Stelle macht sich ein Bewerber mit den Anweisungen vertraut, sieht das Spektrum seiner Aufgaben und kann seine Fähigkeiten sofort damit in Beziehung setzen. Daher hilft die Stellenbeschreibung bei der richtigen Auswahl, Platzierung und dem richtigen Einsatz von Personal.

Bei der Bewerbung um eine Stelle muss der einzustellende Mitarbeiter die Weisungen unterschreiben. Mit seiner Unterschrift bestätigt er, dass er die Anweisungen gelesen hat und sich verpflichtet, diese zu befolgen. Ein Arbeitsvertrag kann eine Klausel mit der Verpflichtung zur Arbeitsleistung gemäß enthalten Arbeitsbeschreibung. Somit tragen die Anweisungen dazu bei, die Arbeitsdisziplin in der Organisation zu stärken.

Thema 2 System zur Planung und Organisation der Aktivitäten einer kleinen Struktureinheit einer Organisation

Merkmale der Planung innerhalb einer Struktureinheit einer Organisation

Begründung für Planung und Prognose auf der Ebene einer kleinen Struktureinheit

Planung ist der Prozess der Entwicklung, Begründung, Organisation der Umsetzung und Überwachung der Umsetzung von Plänen. Hierbei handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozess zur Festlegung von Zielen und Wegen zu deren Erreichung sowie zur Bewertung der möglichen Auswirkungen der getroffenen Entscheidungen auf die Endergebnisse des Unternehmens. Es schafft die Grundlage für eine klare, koordinierte Arbeit aller Strukturbereiche und ermöglicht uns die Entwicklung einer Reihe von Werkzeugen und Methoden, die die Entwicklung und Umsetzung von Marktmanagementmethoden sicherstellen.

Der Zweck der Planung besteht darin, Produktivität und Effizienz zu verbessern durch:

a) Zielausrichtung und Koordination aller Vorgänge im Unternehmen;

b) Identifizierung von Risiken und Reduzierung ihres Ausmaßes;

c) Entflechtung und Vereinfachung von Prozessen;

d) Erhöhung der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Veränderungen.

Die Hauptaufgabe der Planung besteht darin, den erfolgreichen Betrieb und die Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen. Daran sind alle Subjekte einer Marktwirtschaft interessiert. Alle Ziele, die zum erfolgreichen Betrieb und zur Entwicklung eines Unternehmens beitragen, lassen sich in drei Bereiche einteilen:

1 Materielle Ziele– ist die Veröffentlichung wettbewerbsfähiger Produkte, die auf dem Markt gefragt sind. Wesentliche Ziele werden durch die Umsetzung von Strategien erreicht.

2 Kosten-(monetäre) Ziele– Hierbei handelt es sich um erwartete zukünftige Finanzergebnisse (Barwert, geschätzter und Buchgewinn, Eigenkapitalrendite, Steigerung des Marktwerts des Unternehmens). Kostenziele können durch absolute und relative Kennzahlen (Bilanzgewinn und Eigenkapitalrendite) charakterisiert werden. Kostenziele werden nur durch das Erreichen materieller Ziele erreicht.

3 Soziale Ziele(humanitäre Zwecke)– Festlegung eines Verhaltensmodells in Bezug auf Personal, Einzelpersonen und soziale Gruppen in den Subsystemen des Unternehmens selbst und in der externen Umgebung. Sie können monetären und nichtmonetären Ausdruck haben: die Höhe des Personaleinkommens, interessante Arbeit, Eventkultur, Unternehmensimage, Schutz Umfeld. Soziale Ziele können durch die Umsetzung von Material- und Kostenzielen erreicht werden.

Ein wichtiger Teil Der Planungsprozess ist eine Regulierung, also die Organisation der Umsetzung des Plans durch die Übertragung von Aufgaben an jede Einheit.

Der Planungsprozess drückt sich in konkreten Indikatoren des Ziels, Alternativen zur Zielerreichung, den Folgen der Auswirkung von Alternativen auf Ziele, den tatsächlichen Ergebnissen der Umsetzung geplanter Entscheidungen, Abweichungen vom Plan aus.

Die Planung in einem Unternehmen basiert auf bestimmten Grundsätzen, die Art und Inhalt der geplanten Aktivitäten im Unternehmen bestimmen und einheitliche Anforderungen an die Entwicklung von Plänen gewährleisten. Die Einhaltung von Planungsgrundsätzen schafft die Voraussetzungen für den erfolgreichen Betrieb und die Entwicklung eines Unternehmens.

Abhängig von der Politik des Staates zur Regulierung wirtschaftlicher Prozesse lassen sich die Grundsätze in zwei Bereiche einteilen: allgemein und privat. Allgemeine Planungsgrundsätze gelten sowohl in Plan- und regulierten Volkswirtschaften als auch in Marktwirtschaften. Einzelheiten sind nur für einen von ihnen charakteristisch.

Prognosen sind einer der Hauptbestandteile des Managementprozesses. Ohne Prognosen, ohne eine Vorstellung vom zu erwartenden Verlauf der Ereignisse ist es unmöglich, eine wirksame Managemententscheidung zu treffen.

Staatsmänner der Vergangenheit, Generäle und Geschäftsleute trafen manchmal brillante Managemententscheidungen. Dabei kamen in der Regel prognosetechnische Elemente zum Einsatz. Schließlich gab es die Wissenschaft der Prognose sowie die Wissenschaft des Managements überhaupt nicht.

Der Prognoseprozess ist derzeit durchaus relevant. Der Anwendungsbereich ist breit. Prognosen werden in den Wirtschaftswissenschaften häufig eingesetzt, insbesondere im Management. Im Management sind die Konzepte „Planung“ und „Prognose“ eng miteinander verknüpft, sie sind nicht identisch und ersetzen sich nicht. Pläne und Prognosen unterscheiden sich in den zeitlichen Grenzen, dem Detaillierungsgrad der darin enthaltenen Indikatoren, dem Grad der Genauigkeit und Wahrscheinlichkeit ihrer Erreichung, der Zielsetzung und schließlich rechtliche Grundlage. Prognosen haben in der Regel Richtcharakter, Pläne haben Richtcharakter.

Die Prognose, ihre Funktionen und Methoden, die Analyse dieser Prognosemethoden, deren Untersuchung und Anwendung in verschiedenen Tätigkeitsbereichen ist ein Rationalisierungsereignis. Anschließend kann der Grad der Zuverlässigkeit der Prognosen mit den tatsächlichen realen Indikatoren verglichen und nach Abschluss der Schlussfolgerungen mit den vorhandenen Daten zur nächsten Prognose übergegangen werden, d. h. aktueller Trend. Basierend auf den gewonnenen Daten ist es zeitlich möglich, auf eine höhere Ebene zu wechseln usw.

Derzeit kommt kein einziger Bereich des gesellschaftlichen Lebens ohne Prognosen als Mittel zur Kenntnis der Zukunft aus. Besonders wichtig Prognosen für die sozioökonomische Entwicklung der Gesellschaft haben, Begründung der Hauptrichtungen Wirtschaftspolitik, die Konsequenzen der getroffenen Entscheidungen vorhersehen. Sozioökonomische Prognosen sind einer der entscheidenden wissenschaftlichen Faktoren bei der Gestaltung von Strategie und Taktik gesellschaftliche Entwicklung

Planungsformulare

Derzeitige Praxis Management Management) identifiziert drei Hauptformen der unternehmensinternen Planung:

Zentralisiert;

Dezentral;

Kombiniert.

Die Wahl der Planungsform hängt von der Größe der Organisation, der Art der Hauptproduktion und dem Entwicklungsstand der Diversifizierung, der Organisationsstruktur, der Qualifikation der Planer, dem Stand der Buchhaltung und der Entwicklung ab technische Basis Informationstechnologien usw

Zentralisierte Form der Planung. Die Unternehmensleitung verfügt über einen zentralen Planungsdienst (Abteilung). Sie berichtet direkt an den Präsidenten ( zum CEO) oder einer seiner Stellvertreter. Seine Hauptaufgabe besteht darin, langfristige und aktuelle Pläne für alle im Verband vertretenen Unternehmen zu entwickeln. In diesem Fall verfügen Unternehmen und Abteilungen nicht über geplante Dienstleistungen und beschränken sich auf die operative Kontrolle über die Versorgung und Reserven von Materialien, Rohstoffen, Ersatzteilen etc.

Dieses Formular wird in der Regel in Zusammenschlüssen von Unternehmen gleichen oder ähnlichen Produktionsprofils mit einem einzigen Computernetzwerk verwendet, was eine Reduzierung des Planungspersonals ermöglicht. Der Hauptvorteil der zentralisierten Form sind große Möglichkeiten zur Umsetzung einer einheitlichen Entwicklungsideologie, die auf den Interessen des Gesamtverbandes basiert.

Dezentrale Form der Planung. In großen Konzernen mit diversifizierter Produktion und relativ unabhängigen Abteilungen oder Niederlassungen konzentriert sich die Hauptplanungsarbeit auf diese.

Der Konzern verfügt über einen zentralen Planungsdienst, der nach Weisung der Geschäftsleitung lediglich die allgemeine Entwicklungsrichtung des Konzerns entwickelt. Darüber hinaus übernimmt sie die methodische und koordinative Führung geplante Aktivitäten. Auf der Grundlage der Abteilungspläne erstellt der Zentraldienst einen einheitlichen Plan, der als Kontrollmittel dient.

Der zentrale Dienst in einer dezentralen Planungsform muss zwei Hauptanforderungen berücksichtigen:

Auf seine eigene Art und Weise organisatorische Struktur angepasst sein, um die Arbeit aller Abteilungen des Verwaltungsapparats zu koordinieren und die Aktivitäten aller Abteilungen des Unternehmens nach einem einzigen Plan zu leiten, der mit der allgemeinen Politik im Einklang steht;

Bauen Sie Ihre Arbeit unter Berücksichtigung der neuesten Errungenschaften der Informationstechnologie auf Basis der Computertechnologie auf. Unternehmen versuchen, aus den kreativsten, analytischsten und anwendungskundigsten Spezialisten einen zentralen Planungsdienst zu bilden neueste Methoden und Planungsinstrumente sowie die Beurteilung der Hauptrichtungen der Entwicklung technischer Fortschritt in Bezug auf die Anforderungen und Betriebsbedingungen des Unternehmens.

Das kombinierte Planungsformular enthält Elemente und Komponenten der ersten beiden Planungsformulare.

Planungsgrundsätze

ZU allgemeine Grundsätze Die Planung umfasst die Prinzipien der Komplexität, Einheit, Kontinuität und Ausgewogenheit.

Das Prinzip der Komplexität bedeutet, dass der Plan alle Aspekte der Unternehmensaktivitäten abdeckt: Ziele, Ressourcen, funktionale Tätigkeitsbereiche, Umweltmanagement.

Einheitsprinzip beinhaltet die Entwicklung eines allgemeinen oder konsolidierten Entwicklungsplans für das Unternehmen. Die Einheit der Pläne setzt die Gemeinsamkeit wirtschaftlicher Ziele und das Zusammenspiel verschiedener Unternehmensbereiche auf der horizontalen und vertikalen Führungsebene voraus. Die produktionsinterne Planung ist ihrem Zweck nach die Grundlage für die Aufrechterhaltung der Planeinheit auf Unternehmensebene.

Kontinuitätsprinzip beinhaltet eine Kombination und Kontinuität strategischer, taktischer und aktueller Pläne. IN organisatorisch Dies bedeutet die Kontinuität des Planungsprozesses selbst sowie deren Verknüpfung nach dem Prinzip der direkten und Rückmeldung. Strategischer Plan dient als Grundlage für die Entwicklung taktischer Plan, auf deren Grundlage der aktuelle Plan entwickelt wird. Die Analyse der Umsetzung des aktuellen Plans dient der Anpassung des strategischen Plans.

Das Prinzip des Gleichgewichts bedeutet, das Verhältnis zwischen Produktion und Konsum einerseits, Produktion und materiellen, Arbeits- und Finanzressourcen andererseits aufrechtzuerhalten.

Strukturelle Veränderungen in der Volkswirtschaft erfordern die Anwendung marktwirtschaftlicher Grundsätze im Planungsprozess. Dabei handelt es sich um die Prinzipien Flexibilität, Präzision, Partizipation, Koordination und Integration sowie Monetarität.

Flexibilität bedeutet, dass sich das Planungssystem schnell an Änderungen in internen und externen Bereichen anpassen muss Außenumgebung Unternehmen. Dies wird durch die Entwicklung verschiedener Planoptionen erreicht: Minimum, Maximum und Optimal.

Das Prinzip der Flexibilität Pläne hängen eng zusammen mit Kontinuität Planung und beinhaltet die Möglichkeit, festgelegte Indikatoren anzupassen und die Planungs- und Wirtschaftsaktivitäten des Unternehmens zu koordinieren. Ständige Veränderungen in Technologie, Technologie und Produktionsorganisation führen in der Regel zu einem Rückgang des Verbrauchs geplanter Ressourcen und zur Notwendigkeit, erste Pläne zu klären. Unter Marktbedingungen sind auch erhebliche Nachfrageschwankungen, Änderungen der aktuellen Preise und Tarife möglich, die ebenfalls zu entsprechenden Änderungen führen verschiedene Pläne. Daher müssen alle Pläne, wie in der Weltpraxis üblich, Rücklagen, auch „Sicherheitszulagen“ genannt, enthalten. Unter dieser Voraussetzung ist auch eine Planung der Höhe dieser Rücklagen erforderlich, da deren unangemessene Verwendung Auswirkungen auf die Planungsergebnisse hat.

Präzisionsprinzip Pläne werden von vielen Faktoren sowohl innerhalb des Unternehmens als auch im externen Umfeld bestimmt. Ein hohes Maß an Plangenauigkeit scheint unter den Bedingungen freier Marktbeziehungen offenbar überhaupt nicht notwendig zu sein. Daher muss jeder Plan mit der Genauigkeit erstellt werden, die das Unternehmen selbst unter Berücksichtigung seiner Ziele erreichen möchte Finanzielle Situation und Marktposition und viele andere Faktoren. Mit anderen Worten: Es ist ein beliebiger Grad an Plangenauigkeit möglich, solange eine akzeptable Produktionseffizienz gewährleistet ist. Sie wird im Wesentlichen durch die verwendeten Planungssysteme und -methoden bestimmt. Bei der operativen oder kurzfristigen Planung ist ein höheres Maß an Planindikatoren erforderlich, bei der strategischen oder langfristigen Planung können Sie sich auf eine Auswahl beschränken gemeinsames Ziel und Näherungsberechnungen durchführen.

Beteiligungsprinzip zeigt den aktiven Einfluss des Personals auf den Planungsprozess. Es geht davon aus, dass niemand effektiv für andere planen kann. Es ist besser, für sich selbst zu planen, egal wie schlecht es ist, als sich von anderen planen zu lassen, egal wie gut es ist. Die Bedeutung davon: Ihre Wünsche und Fähigkeiten zu steigern, um die Bedürfnisse sowohl Ihrer eigenen als auch anderer zu befriedigen. Die Planung durch andere kann diese Wünsche und Fähigkeiten nicht steigern; nur die eigene Planung bietet eine solche Möglichkeit. Es sollte ebenso freudig wie produktiv sein. Dabei Die Hauptaufgabe Das Ziel professioneller Planer ist es, andere dazu zu ermutigen und zu erleichtern, selbst zu planen. Wirtschaftsmanager müssen die Motivation, Informationen, das Wissen, das Verständnis, die Weisheit und die Vorstellungskraft bereitstellen, die andere Personalkategorien benötigen, um selbst zu planen.

Koordinationsprinzip stellt fest, dass die Aktivitäten keines Teils der Organisation effektiv geplant werden können, wenn sie unabhängig von anderen Objekten auf einer bestimmten Ebene durchgeführt werden. Daraus folgt, dass die Aktivitäten von Einheiten auf derselben Ebene nicht nur gleichzeitig, sondern auch in gegenseitiger Abhängigkeit mit anderen geplant werden sollten. Egal wo Probleme auftreten, sie sollten gemeinsam mit anderen gelöst werden.

Prinzip der Integration stellt fest, dass eine auf jeder Ebene unabhängig durchgeführte Planung ohne die Verknüpfung der Pläne auf allen Ebenen nicht so effektiv sein kann. Eine auf einer Ebene des Unternehmens formulierte Strategie oder Taktik schafft oft neue Probleme auf anderen Ebenen. Um das Problem zu lösen, ist es daher notwendig, die Strategie auf einer anderen Ebene zu ändern.

Kombination der Prinzipien der Koordination und Integration gibt das bekannte Prinzip des Holismus wieder. Ihm zufolge sei es umso gewinnbringender, gleichzeitig und in gegenseitiger Abhängigkeit zu planen, je mehr Elemente und Ebenen im System vorhanden seien. Dieses Konzept der „alles auf einmal“-Planung steht im Gegensatz zur sequentiellen Planung, sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben.

Währungsprinzip besteht darin, dass das gesamte Planungssystem darauf ausgerichtet sein sollte, ein optimales diskontiertes Finanzergebnis zu erzielen und eine konstante Liquidität des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Ermäßigt finanzielle Ergebnisse(Barwert) ist die Summe aller abgezinsten Überschusseinnahmen Geldüber Zahlungen. Wenn Cashflows mit einem Zinssatz abgezinst werden, der die Mindestdividendenhöhe sowohl für Aktionäre als auch für Gläubiger widerspiegelt, dann charakterisiert der Wert des aktuellen Nettogewinns den Wert des Gesamtkapitals des Unternehmens. Es ist das wichtigste Ziel für Investoren und Unternehmensführung. Aktionäre sind daran interessiert, den Wert des Eigenkapitals zu maximieren. Der Nettowert eines Unternehmens ergibt sich nach Abzug der Dividenden an die Aktionäre vom Wert des Eigenkapitals. Es ist ein monetäres Ziel sowohl für Kapitaleigentümer als auch für das Unternehmenspersonal.

Arten von Plänen. Detaillierung und Überführung der Pläne der Organisation auf die Ebene der Struktureinheit

Ein Plan ist ein offizielles Dokument, das Prognosen für die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens widerspiegelt; Zwischen- und Endaufgaben und -ziele für ihn und seine einzelnen Abteilungen; Mechanismen zur Koordinierung laufender Aktivitäten und zur Zuweisung von Ressourcen.

Der Plan ist eng mit der Spezifität verbunden, d.h. ausgedrückt durch bestimmte Indikatoren, bestimmte Werte oder Parameter.

Der Plan wird zur Grundlage für die Aktivitäten eines Unternehmens aller Eigentumsformen und Größen, da es ohne ihn unmöglich ist, die koordinierte Arbeit der Abteilungen sicherzustellen, den Prozess zu steuern, den Ressourcenbedarf zu ermitteln und die Arbeitstätigkeit der Arbeitnehmer anzuregen . Der Planungsprozess selbst ermöglicht es Ihnen, die Ziele des Unternehmens klarer zu formulieren und ein System von Leistungsindikatoren zu verwenden, die für die anschließende Ergebnisüberwachung erforderlich sind. Darüber hinaus stärkt die Planung das Zusammenspiel der Leiter verschiedener Dienste. Planung unter neuen Bedingungen ist ein kontinuierlicher Prozess der Nutzung neuer Wege und Mittel zur Verbesserung der Aktivitäten eines Unternehmens aufgrund identifizierter Möglichkeiten, Bedingungen und Faktoren. Daher können Pläne keinen präskriptiven Charakter haben, sondern müssen je nach Situation angepasst werden.

Der Plan entwickelt Aufgaben für alle Arten von Aktivitäten, für jede Einheit oder für eine Art von Arbeit.

Da es sich bei dem Plan um ein langfristiges Dokument handelt, werden für seine Entwicklung folgende Anforderungen formuliert:

Kontinuität strategischer und aktueller Pläne;

Soziale Orientierung:

Objekte nach ihrer Wichtigkeit einordnen;

Angemessenheit der geplanten Indikatoren;

Übereinstimmung mit Umgebungsparametern;

Variation;

Gleichgewicht;

Wirtschaftliche Machbarkeit;

Automatisierung des Planungssystems;

Ressourcenunterstützung;

Verfügbarkeit eines entwickelten Systems zur Buchhaltung, Berichterstattung, Kontrolle und Verantwortung für die Umsetzung.

Die Pläne unterscheiden sich:

nach Fristen :

– strategisch;

Langfristig;

Kurzfristig;

Aktuell;

nach Zweckfunktionen:

Führungsebene;

Prinzipien.

Darüber hinaus werden Pläne nach weiteren Kriterien klassifiziert:

nach Führungsebene (Firma, Konzern, Fabrikplanung);

nach Begründungsmethoden (Markt-, Richt-, Verwaltungs- oder Weisungsplanung);

nach Anwendungsbereich (Intershop, Intrashop, Team und Einzelperson);

nach Entwicklungsstadien (vorläufig und endgültig);

nach Genauigkeitsgrad (vergrößert und verfeinert).

Anhand der Art der Vorbereitung wird zwischen Ziel- und Suchplanung unterschieden. Bei der Zielplanung geht es darum, zunächst die gewünschten Ziele festzulegen und dann die zur Erreichung dieser Ziele erforderlichen Ressourcen zu identifizieren. Suchplanung ist das Gegenteil – es werden verfügbare Ressourcen ermittelt und dann nach den Zielen gesucht, die mit diesen Ressourcen erreicht werden können.

Eine wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Abschluss der Studienarbeit ist die richtige Auswahl und das Studium von Informationsquellen durch den Studierenden, die die theoretischen Grundlagen des gewählten Themas offenbaren. Hierzu sollten Sie sich mit der in Leitlinien empfohlenen Literatur zu diesem Thema vertraut machen.

Der/die Studierende kann selbstständig einen Studienarbeitsplan erstellen oder den in dieser Richtlinie dargestellten Musterarbeitsplan nutzen.

Der Aufbau der Studienarbeit umfasst:

1).Titelseite, gestaltet gemäß den festgelegten Anforderungen (Anhang 1).

(Auf dem Blatt „Inhalt“ müssen folgende Pflichtelemente aufgeführt sein: Einleitung, alle Kapitel- und Absatzüberschriften mit Seitenzahlen, Fazit, Quellenverzeichnis, Anhänge).

3).Einführung.

4). Der Hauptteil besteht aus 3 Kapiteln (ein Absatz innerhalb eines Kapitels sollte mindestens 4-5 Seiten umfassen, Absätze von 1-2 Seiten sollten zusammengefasst werden).

5). Abschluss.

6).Liste der verwendeten Quellen.

7). Anwendungen.

Beispielhafter Studienplan zum Thema:

„Arbeitsorganisation einer Struktureinheit eines Unternehmens“

Einführung

Kapitel 1. Branchenmerkmale (Unternehmen) im Bereich der Gemeinschaftsverpflegung

Allgemeine Merkmale des Unternehmens

Organisatorische Führungsstruktur im Unternehmen

Kapitel 2. Arbeitsorganisation (Struktureinheit) des Unternehmens

2.1. Besonderheiten der Produktionsorganisation in der Werkstatt

2.2. Die Rolle der operativen Planung in der Arbeit einer Struktureinheit

Kapitel 3. Arbeitsorganisation der Belegschaft

3.1.Organisation und Arbeitsbedingungen in der Werkstatt

3.2. Überwachung und Bewertung der Arbeitsergebnisse

Darsteller

Abschluss.

Einführung Werke (1-2 Seiten) enthält Relevanz Themen, definiert Ziel, ein Objekt Und Artikel Forschung, Grundlagen Aufgaben, dem bei der Präsentation der Materialien zum Thema Beachtung geschenkt wird. Zweck und Ziele des Studiums sind die Begründung dessen, was im Rahmen des Studiums erreicht werden soll, und die Festlegung konkreter Aufgaben, die gelöst werden müssen. Dazu studieren Sie beispielsweise Literatur zu einem ausgewählten Thema, systematisieren Wissen zu einem beliebigen Thema, recherchieren..., beschreiben..., etablieren..., entwickeln..., bewerten... usw. Die Anzahl der Aufgaben sollte nicht groß sein (von drei bis sechs, nicht mehr). Ziele offenbaren Ziele und bestimmen die Struktur der Arbeit. Gleichzeitig sollten wir auf die aktuelle Marktsituation in der Gemeinschaftsgastronomie eingehen kurze Beschreibung der Zustand der öffentlichen Gastronomie, Entwicklungstrends, der Stand der Bevölkerungsnachfrage nach Produkten von öffentlichen Gastronomiebetrieben, Feststellung der bestehenden Schwierigkeiten bei deren Befriedigung, Klärung von Möglichkeiten zur Lösung von Problemen, die in Unternehmen im Zusammenhang mit dem Verkauf von Fertigprodukten aufgetreten sind und Produkte aus eigener Produktion, Berechnung der Produktionskapazität usw. Besondere Aufmerksamkeit Achten Sie auf die Hauptentwicklungsbereiche der öffentlichen Gastronomie in der Region, den Einsatz neuer Technologien, Geräte und die Verbesserung der Servicequalität.

Der Hauptteil der Studienarbeit besteht aus 3 Kapiteln, die in der Regel mit der Fragestellung, der Darstellung ihrer Hauptaspekte und der Begründung der vorgebrachten Regelungen beginnen.

Erstes Kapitel Die Studienarbeit ist analytischer Natur, darin ist die Analyse eines öffentlichen Gastronomieunternehmens in den folgenden Bereichen erforderlich.

Ministerium für Bildung und Wissenschaft

Republik Tatarstan

GBOU SPO „Spassky College of Industrial Technologies“

„Ich bestätige“

Regisseur__________N.A. GrishinA

ARBEITSPROGRAMM DES PROFESSIONAL-MODULS

MDK.06.01. Leitung einer Struktureinheit einer Organisation

MDK.06.02. Unternehmerische Tätigkeit in der Gemeinschaftsgastronomie

PP.06 Industrielle Praxis

2014

Das Arbeitsprogramm des Berufsmoduls wurde auf Basis des Landesbildungsstandards für die berufsbildende Sekundarstufe in der Fachrichtung entwickelt 19.02.10 Technologie von Gastronomieprodukten

Entwicklerorganisation: Staatliche Haushaltsbildungseinrichtung für berufliche Sekundarbildung „Spassky Technical School of Industrial Technologies“

Entwickler:Yulia Alekseevna Markaryan, Lehrerin Spezialdisziplinen GBOU SPO „Spassky College of Industrial Technologies“.

Überprüft und genehmigt auf einer Sitzung des Methodenrates.

Protokoll Nr. __ vom „___“ __________ 2013

Vorsitzender des Methodenrats _________ Z.M. Achmadullina

Rezensenten:

__________________________________________________________________

_______________________________________________________________

(Vollständiger Name, Position, Arbeitsort des Gutachters)

Inhalt

P.

1. PASS DES PROFESSIONELLEN MODULPROGRAMMS

4

6

1. AUFBAU und Inhalt des PROFESSIONAL-MODULS

8

1. Bedingungen für die Durchführung des PROFESSIONAL-MODULS

12

1. Überwachung und Bewertung der Ergebnisse der Beherrschung des Berufsmoduls

(Art der beruflichen Tätigkeit)

16

1. PASS DES ARBEITSPROGRAMMS

PROFESSIONELLES MODUL

PN. 06.

1.1. Anwendungsbereich des Arbeitsprogramms

Das Arbeitsprogramm des Berufsmoduls ist Teil des Ausbildungsprogramms für Fachkräfte der mittleren Ebene nach dem Landesbildungsstandard für die berufsbildende Sekundarstufe in ihrem Fachgebiet 19.02.10 Technologie von Gastronomieprodukten im Hinblick auf die Beherrschung der Hauptberufstätigkeit (VPA): Arbeitsorganisation einer Struktureinheit und relevante berufliche Kompetenzen (PC):

PC 6.1. Beteiligen Sie sich an der Planung wichtiger Produktionsindikatoren.

PC 6.2. Planen Sie die Ausführung der Arbeiten durch die ausübenden Künstler.

PC 6.3. Organisieren Sie die Arbeit der Belegschaft.

PC 6.4. Überwachen Sie den Fortschritt und bewerten Sie die Ergebnisse der von den Darstellern geleisteten Arbeit.

PC 6.5. Führen Sie genehmigte Buchhaltungs- und Berichtsunterlagen.

Das Arbeitsprogramm des Berufsmoduls kann in der beruflichen Zusatzausbildung genutzt werden

1.2. Ziele und Zielsetzungen des Berufsmoduls – Anforderungen an die Ergebnisse der Beherrschung des Berufsmoduls:

Um die festgelegte Art der beruflichen Tätigkeit und die entsprechenden beruflichen Kompetenzen zu beherrschen, muss der Studierende im Rahmen der Entwicklung des Berufsmoduls:

über praktische Erfahrung verfügen:

Planung der Arbeit einer Struktureinheit;

Beurteilung der Wirksamkeit der Aktivitäten einer Struktureinheit der Organisation;

Managemententscheidungen treffen;

in der Lage sein:

Berechnen Sie die Ausbeute der Produkte im Sortiment;

Führen Sie eine Arbeitszeittabelle für Mitarbeiter.

Lohn berechnen;

Berechnen Sie wirtschaftliche Indikatoren einer Struktureinheit einer Organisation;

Organisieren Sie die Arbeit eines Künstlerteams;

Bereiten Sie Dokumente für verschiedene Vorgänge mit Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigprodukten vor;

wissen:

Prinzipien und Arten der Teamarbeitsplanung

Methodik zur Berechnung der Produktausbeute;

Das Verfahren zur Erstellung eines Stundenzettels;

Methodik zur Lohnberechnung;

Die Struktur der Produktionskosten und Möglichkeiten zur Kostensenkung;

Methoden zur Berechnung von Wirtschaftsindikatoren;

Grundlegende Methoden zur Organisation der Arbeit von Künstlern;

Formulare von Dokumenten, das Verfahren zum Ausfüllen.

Die maximale studentische Arbeitsbelastung beträgt 342 Stunden, darunter:

die verpflichtende Präsenzunterrichtsverpflichtung des Studierenden beträgt 228 Stunden;

Selbstständige Arbeit des Studenten – 114 Stunden;

industrielle Praxis - 72 Std.

1. Ergebnisse der Beherrschung des PROFESSIONAL-MODULS

PN. 06. Arbeitsorganisation einer Struktureinheit

Das Ergebnis der Beherrschung des Berufsmoduls ist die Beherrschung der Art der Berufstätigkeit (VPA) durch die Studierenden. Arbeitsorganisation einer Struktureinheit, einschließlich beruflicher (PC) und allgemeiner (GC) Kompetenzen:

Code

Name des Lernergebnisses

PC 6.1.

Beteiligen Sie sich an der Planung von Schlüsselindikatoren

Produktion.

PC 6.2.

Planen Sie die Ausführung der Arbeiten durch die ausübenden Künstler.

PC 6.3.

Organisieren Sie die Arbeit der Belegschaft.

PC 6.4.

Überwachen Sie den Fortschritt und bewerten Sie die Umsetzungsergebnisse

Werke von Interpreten.

PC 6.5.

Führen Sie genehmigte Buchhaltungs- und Berichtsunterlagen.

OK 1.

Verstehen Sie das Wesen und die gesellschaftliche Bedeutung Ihres zukünftigen Berufs und zeigen Sie nachhaltiges Interesse daran.

Okay 2.

Organisieren Sie Ihre eigenen Aktivitäten, wählen Sie Standardmethoden und -methoden zur Durchführung beruflicher Aufgaben und bewerten Sie deren Wirksamkeit und Qualität.

OK 3.

Treffen Sie Entscheidungen in Standard- und Nicht-Standard-Situationen und übernehmen Sie die Verantwortung dafür.

OK 4.

Suchen und nutzen Sie Informationen, die für die effektive Erfüllung beruflicher Aufgaben sowie die berufliche und persönliche Entwicklung erforderlich sind.

OK 5.

Nutzen Sie Informations- und Kommunikationstechnologien in beruflichen Aktivitäten.

OK 6.

Arbeiten Sie kollaborativ und in Teams und kommunizieren Sie effektiv mit Kollegen, dem Management und Verbrauchern.

OK 7.

Übernehmen Sie Verantwortung für die Arbeit der Teammitglieder (Untergebenen) und für die Ergebnisse der Aufgabenerledigung.

OK 8.

Bestimmen Sie selbständig die Aufgaben der beruflichen und persönlichen Entwicklung, betreiben Sie Selbstbildung und planen Sie die berufliche Entwicklung bewusst.

OK 9.

Sich mit den Bedingungen häufiger technologischer Veränderungen in der beruflichen Tätigkeit auseinandersetzen.

AUFBAU und Inhalte des Berufsmoduls

PN. 06. Arbeitsorganisation einer Struktureinheit

3.1. Thematischer Plan des Fachmoduls.

Berufskompetenzkodex

Bezeichnungen der Abschnitte des Fachmoduls

Alle

Uhr

Zeitaufwand für die Bewältigung interdisziplinärer Lehrveranstaltung(en)

Üben

Obligatorische Unterrichtsbelastung des Schülers

Selbstständig

studentische Arbeit

Lehrreich,

Std.

Produktion

(je nach Fachgebietsprofil),**

Std.

Alle

Th,

cha

Eulen

inkl. Labor

Arbeit und Praxis

Welche Aktivitäten,

Std.

Std.

Gesamt,

Std.

einschließlich Studienarbeit (Projekt),

Std.

PC 6.1-6.5

Abschnitt 1. Management

Struktureinheit

Organisationen

198

132

PC 6.1-6.5

Abschnitt 2. Unternehmerische Tätigkeit in der Gemeinschaftsverpflegung

144

Industrielle Praxis (je nach Fachgebiet), Stunden

Gesamt:

414

228

114

3.2. Inhalte der Ausbildung im Berufsmodul.

Bezeichnungen der Abschnitte des Fachmoduls (PM), interdisziplinärer Lehrveranstaltungen (IDC) und Themen

Inhalte von Lehrmaterialien, Laborarbeiten und praktischen Übungen, selbstständiges Arbeiten der Studierenden, Studienarbeiten (Projekt)

Stundenvolumen

Meisterschaftsniveau

nia

1

2

3

4

MDK 06.01.Management

Struktureinheit

Organisationen.

198

Thema 1.1. Planung der Arbeit einer Struktureinheit.

Inhalt

78

Ausgabe von Fertigprodukten. Standardisierung der Produktion von OP-Produkten. Faktoren, die die Ausbeute von OP-Produkten beeinflussen. Kontrolle der Produktleistung im Unternehmen OP.

Führen von Kontrollprotokollen und primären Produktionsaufzeichnungen. Dokumentformulare. Vorgehensweise zum Ausfüllen von Protokollen. Bilanzierung von Rohstoffverbrauch, Mängeln und Produktionsabfällen. Buchhaltung für fertige Produkte. Abrechnung abgeschlossener Arbeiten. Schichtarbeitsbericht. Struktur der Produktionskosten und Möglichkeiten zu deren Reduzierung.

Organisation und Anregung der Arbeit. Brigadeform der Arbeitsorganisation. Grundlegende Techniken zur Organisation der Arbeit von Künstlern. Team Management. Planung und Abrechnung der Arbeit von Teams. Gehalt. Methodik zur Lohnberechnung.

Labor arbeiten

54

Kontrolle der Endproduktausgabe.

4

Berechnung der Produktausbeute im Sortiment.

Berechnung der Produktionsleistung von OP.

Kontrolle der Produktleistung durch Berechnung.

Erstellung eines Berichts über den Rohstoffverbrauch.

Erstellung von Dokumenten für verschiedene Vorgänge mit Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigprodukten.

Analyse des Rohstoffverbrauchs.

Planung des Fertigungsprozesses.

Erstellung von Stundenzetteln.

10.

Vorbereitung der Gehaltsabrechnung

11.

Berechnung wirtschaftlicher Indikatoren einer Struktureinheit einer Organisation.

12.

Planspiel „Optimum“

Selbstständiges Arbeiten im Studienabschnitt MDK 06.01.

Systematisches Studium von Unterrichtsnotizen, pädagogischer und spezieller Fachliteratur (zu Fragen zu Absätzen, Kapiteln). Lehrmittel, zusammengestellt vom Lehrer).

Vorbereitung auf Labor- und Praxisarbeiten mit methodische Empfehlungen Lehrer, Gestaltung von Labor und praktische Arbeit, Berichte und Vorbereitung auf ihre Verteidigung. Selbstständiges Studium der technologischen Dokumentation.

Themen der außerschulischen selbstständigen Arbeit:

1. Erstellung von Dokumenten für verschiedene Vorgänge mit Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigprodukten nach Muster.

2. Lohn- und Gehaltsabrechnung nach Muster.

66

MDK 06.02. Unternehmerische Tätigkeit in der Gemeinschaftsgastronomie

144

Abschnitt 1. Unternehmertum während des Zeitraums Wirtschaftskrise

Thema 1.1. Grundlagen des Unternehmertums

6

Das Konzept und die Funktionen des Unternehmertums.

Klassifizierung des Unternehmertums nach Eigentumsform, nach Gebietsabdeckung, nach Verteilung in verschiedenen Gebieten, nach Zusammensetzung der Gründer, nach Mitarbeiterzahl und Umsatz, nach Wachstumsrate und Rentabilitätsniveau, nach Nutzungsgrad von Innovationen.

Arten des Unternehmertums.

Aufgaben des Staates zur Gestaltung einer sozial orientierten Marktwirtschaft.

Implementierung unternehmerische Funktion bei der Geschäftstätigkeit im modernen Russland.

Besonderheiten unternehmerische Tätigkeit in Krisenzeiten.

6

1

Abschnitt 2. Entwicklung eines Geschäftsprojekts

138

Thema 2.1. Grundlagen der Entwicklung eines Businessplans

Inhalte des Lehrmaterials

6

Entwicklung einer Geschäftsmission.

Unternehmerische Ideen und ihre Umsetzung in Geschäftsideen.

Zielsetzung bei der Gründung Ihres eigenen Unternehmens.

Ziele setzen und Geschäftsideen formulieren.

Organisatorische Fragen der Unternehmensgründung (finanzielle und wirtschaftliche Begründung eines Geschäftsvorhabens, Möglichkeiten Finanzierung von Geschäftsideen, einschließlich staatlicher Unterstützung unternehmerischer Aktivitäten).

1

Selbstständige Arbeit

Bericht: 1. Das Konzept des Unternehmertums. Unternehmertum als Phänomen und als Prozess.
2. Entwicklungsstadien des Unternehmertums in Russland.
3. Klassifizierung von Geschäftsaktivitäten und Arten von Geschäftsaktivitäten.
4. Klassifizierung der Geschäftsaktivitäten. Organisations- und Rechtsformen.
5. Anzeichen von Unternehmertum.

12

Thema 2.2. Gesetzliche Regelung unternehmerische Tätigkeit

Inhalte des Lehrmaterials

Rechtsstatus eines Unternehmers.

Organisations- und Rechtsformen einer juristischen Person.

Phasen des Prozesses der Gründung einer juristischen Person.

Privates Unternehmertum: Rechtsformen seiner Organisation – ohne Einbeziehung von Lohnarbeitskräften und unter Einbeziehung von Lohnarbeitskräften; Ausübung von Unternehmertum in Form von Landwirtschaft.

Kollektives Unternehmertum – Geschäftspartnerschaften und Gesellschaften, Produktionsgenossenschaften; Vermietungs- und Kollektivunternehmen.

Gemeinsame unternehmerische Tätigkeit: Konzept, Rechtsformen(einfache Gesellschaftsvereinbarung, Joint Ventures; Wirtschaftsgewerkschaften, Vereine, Vereine; Konzerne, Konzerne, Beteiligungen).

Lizenzierung bestimmter Arten von Aktivitäten.

Kontroll- und Aufsichtsbehörden, ihre Rechte und Pflichten.

Rechtliche Verantwortung eines Unternehmers.

10

2

Praktischer Unterricht: Arbeiten mit einem Wirtschaftswörterbuch, Kenntnis grundlegender Begriffe

4

Thema 2.3 Stufen staatliche Registrierung Rechtspersonen Und Einzelunternehmer

Inhalte des Lehrmaterials

Regulierungsrahmen, Phasen der staatlichen Registrierung von Kleinunternehmen

10

2

Praktische Übungen: Erstellen einer Liste Notwendige Dokumente zur staatlichen Registrierung von Kleinunternehmen

4

Thema 2.4. Staatliche und kommunale Unterstützung unternehmerischer Tätigkeit

Inhalte des Lehrmaterials

Formen staatliche Unterstützung: Immobilien, Finanzen, Information, Beratung. Befugnisse der Subjekte Staatsmacht und die lokale Regierung zur Unterstützung kleiner Unternehmen. Maßnahmen zur Unterstützung kleiner Unternehmen unter Bedingungen, die unter dem Einfluss der globalen Krise entstanden sind.

10

2

Thema 2.5. Grundlagen Buchhaltung und aktuelle Regime

Besteuerung kleiner und mittlerer Unternehmen

Inhalte des Lehrmaterials

System regulatorische Regulierung Buchhaltung für kleine und mittlere Unternehmen.

Merkmale der Buchhaltung, Finanzen und Steuerbuchhaltung. Liste, Inhalt und Verfahren zur Erstellung von Finanz- und Steuerberichten.

Staatliche Steuerpolitik gegenüber kleinen und mittleren Unternehmen. Besteuerungssysteme kleiner und mittlerer Unternehmen. Konzept und Merkmale des allgemeinen Steuersystems.

Besondere Steuerregelungen: vereinfachtes Steuersystem (STS), Besteuerungssystem in Form einer einheitlichen Steuer auf kalkulatorisches Einkommen für bestimmte Arten unternehmerische Tätigkeit (UTII). Konzept und Merkmale des Steuersystems für landwirtschaftliche Erzeuger.

Vergleichende Analyse der Steuerbelastung eines Kleinunternehmens unter verschiedenen Steuersystemen.

Verantwortung für Verstöße gegen Steuergesetze.

12

2

Selbstständige Arbeit: Ausfüllen von Steuererklärungen, Buchhaltungsunterlagen

12

Thema 2.6. Immobilien, Finanz- und Kreditwesen, Humanressourcen für kleine Unternehmen

Inhalte des Lehrmaterials

Eigentum und Unternehmertum.

Rechtsformen Umsetzung des Unternehmertums durch den Eigentümer selbst.

Eigentum des Unternehmens.

Bildung der Vermögensgrundlage unternehmerischer Tätigkeit. Eigene, geliehene und eingeworbene Mittel des Unternehmers.

Privatisierung als Möglichkeit, die Eigentumsbasis des Unternehmertums zu bilden. Die Rechte eines Unternehmers, über sein Eigentum zu verfügen; Veräußerung des Unternehmens; Veräußerung von Gewinnen aus der Geschäftstätigkeit. Vertrauen.

Finanzielle Selbstständigkeit einer Wirtschaftseinheit. Finanzverwaltung. Einnahmen. Selbstkostenpreis. Profitieren. Analyse und Planung der Unternehmensfinanzen.

Kredit als Finanzierungsquelle für kleine Unternehmen. Arten und Formen der Kreditvergabe an Kleinunternehmen. Anforderungen von Kreditinstituten an potenzielle Kreditnehmer – Kleinunternehmen. Projektfinanzierung als Möglichkeit, die Kreditvergabe an kleine Unternehmen zu organisieren. Programme regionaler Banken zur Kreditvergabe an Kleinunternehmen. Leasing, Factoring, Mikrokredit – neue Finanzierungsmöglichkeiten für Kleinunternehmen.

Personal des Unternehmens, seine Klassifizierung. Auswahl, Auswahl, Bewertung des Personals. Registrierung von Arbeitsbeziehungen: Abschlussverfahren Arbeitsvertrag, Sein Inhalt. Befristete Arbeitsverträge. Änderung der Bedingungen des Arbeitsvertrags. Kündigung eines Arbeitsvertrages aus verschiedenen Gründen. Merkmale des Abschlusses, der Änderung und der Beendigung von Arbeitsverträgen, die zwischen einem einzelnen Unternehmer-Arbeitgeber und einem Arbeitnehmer geschlossen wurden. Disziplinar- und materielle Haftung Arbeitskräfte. Verantwortung des Arbeitgebers bei Verstößen gegen das Arbeitsrecht.

12

2

Selbstständige Arbeit: Ausfüllen, Erstellen eines Arbeitsvertrags

12

Thema 2.7. Marketing in der Wirtschaft

Inhalte des Lehrmaterials

Analyse der Marktbedürfnisse und der Nachfrage nach neuen Waren und Dienstleistungen, Identifizierung der Verbraucher und ihrer Grundbedürfnisse. Preise und Preispolitik. Förderung von Waren und Dienstleistungen auf dem Markt. Lieferkanäle. Wettbewerb und Wettbewerbsfähigkeit, Wettbewerbsvorteile. Erarbeitung einer Strategie zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Werbung und PR

6

2

Praktische Übungen: Suche nach Informationen über Marktforschung Markt (am Beispiel einer beliebigen Organisation)

4

Thema 2.8. Umsetzung von Geschäftsideen im Unternehmertum

Inhalte des Lehrmaterials

Das Wesen und der Zweck eines Geschäftsplans. Anforderungen an Aufbau und Inhalt eines Businessplans. Methodik zur Erstellung eines Geschäftsplans. Merkmale der Erstellung einzelner Teile eines Geschäftsplans: Marktanalyse, Finanz- und Wirtschaftsteil, Risikoanalyse. Beurteilung der Wirksamkeit eines Geschäftsplans. Automatisierung der Geschäftsplanung.

8

2

Praktische Übungen: Präsentation einer unternehmerischen Idee

4

Selbstständiges Arbeiten: Vorbereitung einer Präsentation einer unternehmerischen Idee

12

Industrielle Praxis: „Organisation der Arbeit einer Struktureinheit »

Arten von Jobs:

Planung der Arbeit einer Struktureinheit;

Beurteilung der Leistung einer Struktureinheit der Organisation;

Managemententscheidungen treffen;

Führen von Arbeitszeitnachweisen für Mitarbeiter;

Vorbereitung der Gehaltsabrechnung;

Berechnung wirtschaftlicher Indikatoren einer Struktureinheit einer Organisation;

Arbeitsorganisation eines Künstlerteams;

Erstellung von Dokumenten für verschiedene Vorgänge mit Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigprodukten.

72

Gesamt:

414

Um den Grad der Beherrschung des Lehrstoffs zu charakterisieren, werden folgende Bezeichnungen verwendet:

1 - Einarbeitung (Erkennen zuvor untersuchter Objekte, Eigenschaften);

2 - reproduktiv (Ausführung von Aktivitäten nach einem Modell, Anweisungen oder unter Anleitung);

3 – produktiv (Planung und unabhängige Umsetzung von Aktivitäten, Lösung von Problemen

4. Bedingungen für die Durchführung des PROFESSIONAL-MODULS

PN. 06. Arbeitsorganisation einer Struktureinheit

4.1. Mindestanforderungen an die Logistik.

Die Umsetzung des Fachmoduls setzt das Vorhandensein von Unterrichtsräumen „Technologie der Gemeinschaftsverpflegungsprodukte“, eines Raums für Labor- und Praxisunterricht voraus

Ausstattung für Unterrichtsraum und Arbeitsplätze:

Arbeitsplatz Lehrer;

Jobs nach Anzahl der Studierenden;

Software (MS Office, lokal Computernetzwerk, Internet);

Satz technologischer Dokumentation:

1. Normen,

2. Rezeptsammlungen,

3. technologische Anweisungen;

Satz pädagogischer und methodischer Dokumentation:

1. technologische Karten,

2. eine Reihe von Labor- und Praxisarbeiten,

3. Aufgabenkarten und Umfrage-Checklisten,

4. pädagogische und technische Literatur, pädagogische und methodische Veröffentlichungen;

5. eine Reihe von Formularen zur technologischen Dokumentation;

Visuelle Hilfen:

1. Multimedia-Präsentationen des Unterrichts;

2. SD, DVD-Discs,

3. Poster.

Interaktives Board.

Technische Mittel Ausbildung:

Computer mit Lizenz Software(Referenz- und Rechtssysteme „Consultant Plus“, „Garant“, Buchhaltungsprogramm „1C: Accounting“);

Multimedia-Projektor;

Bildschirm.

Die Durchführung des Berufsmoduls beinhaltet eine verpflichtende schulische und praktische Ausbildung.

4.2. Informationsunterstützung für die Ausbildung

Hauptliteratur:

1. I.R. Smirnova, A.D. Efimov, L.A. Tolstova, L.V. Kozlovskaya Organisation der Produktion in öffentlichen Gastronomiebetrieben: ein Lehrbuch. M.: Verlagszentrum „Akademie“, 2011.

2. Radchenko L.A. Organisation der Produktion in Unternehmen

Gemeinschaftsverpflegung: Lehrbuch. 8. Auflage, Zusatz- und Originalfassung - Rostown/D: Phoenix,

2012.

Zusätzliche Literatur:

1. Zeitschriften: „Brotprodukte“, „Brotbacken Russlands“, „Brotbäcker“, „ Süßwarenproduktion»

2. Marmuzova L.V. Bäckereitechnik. – M.: Verlagszentrum „Akademie“, 2012.

Regulatorische Literatur:

1. Hygiene- und Hygienenormen und -regeln „Hygieneanforderungen für Sicherheit und Nährwert Lebensmittel". SanPiN 2.3.1078-2001.-M.: 2002.

2. Sammlung technologischer Anleitungen zur Herstellung von Brot, Süßwaren und Teigwaren. - M.: Preisliste, 1989.

3. Hinweise zur Rationierung des Rohstoffverbrauchs bei der Herstellung von Teigwaren. – M.: TsNIITEI Lebensmittelindustrie, 1974.

Internetressourcen:

1.

Bewertung der Wirksamkeit und Qualität der Umsetzung

Interpretation der Ergebnisse

OK 3. Treffen Sie Entscheidungen in Standard- und Nicht-Standard-Situationen und übernehmen Sie die Verantwortung dafür.

Lösung standardmäßiger und nicht standardmäßiger beruflicher Probleme im Bereich der Teigwarenproduktionstechnologie

Interpretation der Ergebnisse

Beobachtungen der Aktivitäten des Schülers im Prozess der Durchführung von Bildungs- und Produktionsarbeiten

OK 4. Suchen und nutzen Sie Informationen, die für die effektive Erfüllung beruflicher Aufgaben sowie die berufliche und persönliche Entwicklung erforderlich sind.

Effektive Suche nach notwendigen Informationen;

Nutzung verschiedener Quellen, auch elektronischer

Interpretation der Ergebnisse

Beobachtungen der Aktivitäten des Schülers im Prozess der Durchführung von Bildungs- und Produktionsarbeiten

OK 5. Nutzen Sie Informations- und Kommunikationstechnologien in beruflichen Aktivitäten.

Arbeiten mit PC und Internet

Interpretation der Ergebnisse

OK 6. Arbeiten Sie im Team und kommunizieren Sie effektiv mit Kollegen, dem Management und Verbrauchern.

Interaktion mit Schülern, Lehrern und Meistern während der Ausbildung

Interpretation der Ergebnisse

Beobachtungen studentischer Aktivitäten

OK 7. Übernehmen Sie Verantwortung für die Arbeit der Teammitglieder (Untergebenen) und für die Ergebnisse der Aufgabenerledigung.

Selbstanalyse und Korrektur der Ergebnisse der eigenen Arbeit

Interpretation der Ergebnisse

Beobachtungen studentischer Aktivitäten

OK 8. Aufgaben der beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung selbstständig festlegen, sich selbst weiterbilden, berufliche Entwicklung bewusst planen.

Organisation des Selbststudiums beim Studium eines Berufsmoduls

Interpretation der Ergebnisse

Beobachtungen studentischer Aktivitäten

OK 9. Sich mit den Bedingungen häufiger technologischer Veränderungen in beruflichen Aktivitäten auseinandersetzen.

Analyse von Innovationen im Bereich der Nudelproduktionstechnologie

Interpretation der Ergebnisse

Beobachtungen studentischer Aktivitäten

Die Bewertung der individuellen Bildungsleistungen auf Basis der Ergebnisse des laufenden Monitorings und der Zwischenzertifizierung erfolgt nach der universellen Skala (Tabelle).

Prozentsatz der Leistung (richtige Antworten)

Qualitative Beurteilung individueller Bildungsleistungen

Punkt (Markierung)

verbale Analogie

90 ÷ 100

Großartig

81 ÷ 89

Bußgeld

70 ÷ 80

zufriedenstellend

weniger als 70

ungenügend

Auf der Stufe der Zwischenzertifizierung ermittelt die Prüfungskommission auf der Grundlage des Medians der qualitativen Bewertungen der einzelnen Bildungsleistungen die integrale Bewertung der von den Studierenden als Ergebnis der Beherrschung des Berufsmoduls erworbenen fachlichen und allgemeinen Kompetenzen.

Entwickler:

___________________ __________________ _____________________

___________________ _________________ _____________________

(Arbeitsort) (Position) (Initialen, Nachname)

Experten:

___________________ __________________ ___________________

(Arbeitsort) (Position) (Initialen, Nachname)

____________________ ___________________ __________________

(Arbeitsort) (Position) (Initialen, Nachname)

* Der Abschnitt des Berufsmoduls ist Teil des Musterprogramms des Berufsmoduls, das sich durch logische Vollständigkeit auszeichnet und auf die Beherrschung einer oder mehrerer Berufskompetenzen abzielt. Ein Abschnitt eines Fachmoduls kann aus einer interdisziplinären Lehrveranstaltung oder einem Teil davon und entsprechenden Teilen der pädagogischen und praktischen Ausbildung bestehen. Der Name des Abschnitts des Fachmoduls sollte mit einem Verbalsubstantiv beginnen und die Gesamtheit der zu erlernenden Kompetenzen, Fertigkeiten und Kenntnisse widerspiegeln.

** Die gewerbliche Praxis (im Fachprofil) kann parallel zum theoretischen Unterricht eines interdisziplinären Studiengangs (verteilt) oder in einem speziell dafür vorgesehenen Zeitraum (konzentriert) durchgeführt werden.