Die Mitarbeiter einer Organisation, die die Belegschaft ausmachen, waren und sind ihr wichtigstes Kapital. Eine kommerzielle Organisation verfügt möglicherweise über die neueste Ausrüstung, eine ausgezeichnete finanzielle Basis, staatliche Unterstützung, aber bei einer geringen Personalqualität werden alle diese Vermögenswerte ineffizient genutzt. Daher in vielen ausländischen Unternehmen und einer Reihe von Russische Organisationen Das Personalmanagement basiert auf der Anwendung der Personalpolitik, des Motivationssystems und der sozialen Sicherheit der Mitarbeiter.

In der Praxis kommerzieller Organisationen werden aufgrund der Management- und Motivationstheorien unterschiedliche Ansätze zur Führung, Bewertung und Analyse der Arbeit der Mitarbeiter verwendet. In diesem Kapitel werden wir uns nicht nur mit quantitativen Indikatoren der Nutzung befassen Arbeitsressourcen Wir bewerten deren Dynamik und Struktur, führen aber auch eine qualitative Analyse der Aktivitäten der Mitarbeiter der Organisation durch.

Der Zweck der Analyse der Arbeitsressourcen ist also umfassende Bewertung deren Zustand und Nutzungseffizienz.

Zu den Hauptaufgaben der Analyse der Arbeitsressourcen gehören:

• Beurteilung der Personalpolitik, einschließlich Motivationsinstrumenten;
• Analyse der Personalausstattung der Organisation, ihrer Dynamik und Struktur;
• Einschätzung der Effektivität der Arbeitszeitnutzung;
• Identifizierung von Reserven zur Steigerung der Arbeitseffizienz und Verbesserung der Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter.

Die Informationsbasis für die Analyse der Arbeitsressourcen umfasst:

• normativ legale Dokumente (Arbeitsgesetzbuch RF, Bürgerliches Gesetzbuch Russische Föderation, Dekrete der Regierung der Russischen Föderation usw.);
• lokale Dokumente der Organisation (interne Regeln). Arbeitsplan, Vergütungsregelung, Prämienregelung, Personalbesetzung, Tarifverträge etc.);
• primäre Buchhaltungsunterlagen (Anordnungen, Anordnungen zur Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern, Personalausweise der Mitarbeiter, Urlaubsplan, persönliche Konten usw.);
• Buchhaltungsregister (Kontokarten 20-29, 44, 69, 70, 73, 68,

Steuerunterlagen) statistische Berichterstattung, Finanzberichte;

Die Ergebnisse des Audits und wirtschaftliche Analyse usw.

ANALYSE DES ZUSTANDS UND DER EFFIZIENZ DES EINSATZES VON ARBEITSRESSOURCEN

• 1) Beurteilung der Personalpolitik und Personalmotivation;
• 2) Bewertung der Personalausstattung der Organisation, ihrer Dynamik und Struktur;
• 3) Bewertung der Wirksamkeit der Nutzung von Arbeitszeit und Arbeitsbedingungen;
• 4) Ermittlung von Reserven zur Steigerung der Effizienz der Personalarbeit und der Richtung ihrer Entwicklung.

In der ersten Phase – Beurteilung der Personalpolitik und Motivation des Personals – ist es notwendig, die Verfügbarkeit und Wirksamkeit der Personalpolitik der Organisation zu beurteilen. Es ist kein Geheimnis, dass in vielen russischen Organisationen eine sehr gleichgültige Haltung gegenüber Mitarbeitern, ihren Ideen, Ansichten, Arbeitszufriedenheit und Arbeitsbedingungen herrscht. Viele Manager versuchen in einer Wirtschaftskrise, Personal abzubauen, ohne sich darüber im Klaren zu sein, dass die verbleibenden Mitarbeiter bei gleichem Lohn keine effektive Mehrarbeit leisten werden. Nur in wenigen Unternehmen gestaltet das Management gute Bedingungen Arbeit, sorgt für ein Sozialpaket (Vergütung von Essen, Reisen, Sport, Behandlung etc.), fördert die Mitarbeiter und ist offen für ihre Vorschläge.

Wenn es um die Personalpolitik geht, muss man dem Beispiel von Unternehmen folgen, in denen Arbeitskollektive als eine Familie arbeiten, basierend auf den Grundsätzen des Respekts und der Verbesserung, der langfristigen Arbeit und der Unternehmensphilosophie. Zu diesen führenden Unternehmen zählen die japanischen Firmen Toyota, Sony, Honda, Sharp usw.

Der unbestrittene Marktführer im Personalmanagement ist die Toyota Corporation, die nicht nur effektive Logistikmethoden für die Verwaltung der Liefer-, Produktions-, Vertriebs- und Dienstleistungskette entwickeln konnte, sondern auch ein einzigartiges Team von Fachleuten ausbilden konnte. Natürlich sind auch westeuropäische Unternehmen wie Volkswagen oder Microsoft im Personalmanagement erfolgreich, aber Toyota ist das Beste unter den Unternehmen, davon lernen Topmanager Große Unternehmen weltweit.

Toyota ist der einzige Autokonzern, der keinen Personalabbau durchführt. Warum? Dazu machen wir einen kurzen historischen Exkurs in die Entstehung dieses Unternehmens. Nach dem Zweiten Weltkrieg kam es in Japan aufgrund der Kriegsniederlage zu einer wirtschaftlichen Rezession. Zu dieser Zeit kam es zu Streiks und Unruhen der Arbeiter. Das Unternehmen stand kurz vor dem Bankrott und 1950 musste die Unternehmensleitung auf Wunsch der Bank 1.500 Mitarbeiter entlassen. Gleichzeitig hielt der Präsident des Unternehmens, Kiichiro Toyoda, die Kürzung nicht für notwendig, weshalb er als Mann, der sein Gesicht nicht wahren konnte, von seinem Amt zurücktrat. Nach diesem Ereignis gelobten die Verantwortlichen von Toyota, dass es nie wieder zu weiteren Personalkürzungen kommen werde. 1997 formulierte der damalige Präsident Hiroshi Okuda das Ziel: alle möglichen Kosten einzusparen, aber nicht die Menschen. Trotz der Herabstufung von Toyota im Maßstab Moody's Von AAA bis AA1 kündigte Vizepräsident Iwao Okijima an, dass Toyota seine lebenslange Beschäftigungspolitik und zusätzliche Prämien nicht aufgeben werde.

Diese Politik des Unternehmens spiegelt seine Managementphilosophie wider, die im Konfuzianismus verwurzelt ist. Der Entstehungsprozess des Managementsystems dauerte bei Toyota ab den 1960er Jahren über 40 Jahre. Jetzt sind Mitarbeiter des Unternehmens Unternehmensschulungen in diesem Unternehmen Managementprinzipien verinnerlichen.

In diesem Zusammenhang finden Sie hier eine interessante Aussage von Sam Heltman, dem leitenden Vizepräsidenten der Regierung Toyota-Motorenfertigung(Nordamerika): „Widersprechen sich Respekt vor Menschen und der Anspruch, dass sie sich ständig verbessern? Respekt vor Menschen bedeutet Vertrauen in ihre Intelligenz und ihr Potenzial. Du denkst, sie sollten ihre Zeit nicht verschwenden. Sie respektieren ihr Talent und ihre Fähigkeiten. Die Amerikaner denken, Teamarbeit sei, wenn ich mit Ihnen klarkomme und Sie mit mir klarkommen ... Allerdings reicht es nicht aus, miteinander klarzukommen. Gegenseitiger Respekt und Vertrauen erfordern, dass jeder seinen Job macht, damit wir als Unternehmen insgesamt erfolgreich sind. Das bedeutet nicht, dass wir uns einfach mögen.

Die Personalpolitik einer Organisation kann auf zwei Modellen basieren:

• 1) das „Up or out“-Modell, dessen Kern darin besteht, dass der Mitarbeiter kündigt, wenn er nicht gut arbeitet. Amerikaner und Russische Unternehmen; das ist das sogenannte harte Management;
• 2) das „Up and In“-Modell. Dieses Modell wurde im Gegensatz zum Vorgängermodell entwickelt und konzentriert sich auf das Lernen am Arbeitsplatz sowie die kontinuierliche Verbesserung des Mitarbeiters. Im Rahmen des Modells lernt ein Mitarbeiter, selbstständig zu denken, offen zu sein, neue Ressourcen in sich selbst zu finden und andere zu mobilisieren.

Motivationsinstrumente sollten in die Personalpolitik integriert werden. In der Praxis kommerzieller Organisationen werden unterschiedliche Ansätze zur Mitarbeitermotivation verwendet, basierend auf den bekannten Motivationstheorien des Amerikaners Abraham Maslow (1940er Jahre), Frederick Herzeberg (1950er Jahre), des amerikanischen Psychologen Clayton Alderfer (1960er-1970er Jahre) und anderer Wissenschaftler.

In der Theorie von A. Maslow, bekannt als Bedürfnispyramide, werden zuerst die niedrigeren Bedürfnisse befriedigt, dann die höheren Bedürfnisse 1 . Maslow hob Kreativität, Geselligkeit, sanften Charakter, Autonomie, Problemorientierung, Demokratie und andere Faktoren hervor, die selbstverwirklichten Menschen innewohnen. Der deutsche Psychologe F. Herzberg entwickelte seine Ansätze und kam zu dem Schluss, dass der Lohn nicht der Hauptfaktor für die Motivation eines Unternehmensmitarbeiters ist.

Die Theorie von K. Alderfer war eine Kritik an den Ansätzen von A. Maslow. Der genannte Psychologe identifizierte drei Gruppen von Bedürfnissen (im Gegensatz zu den fünf Gruppen von A. Maslow): das Bedürfnis nach Existenz, nach sozialen Verbindungen und das Bedürfnis nach Wachstum. Dabei kann die Bedürfnisbefriedigung separat oder parallel erfolgen. Besonderes Augenmerk wurde auf soziale Bedürfnisse gelegt und persönliches Wachstum(Entwicklung).

Bei Toyota wird keine Motivationstheorie bevorzugt, sondern alle Theorien werden angewendet. Die wichtigsten Motivationsinstrumente von Toyota:

• Arbeitsplatzsicherheit (lebenslange Beschäftigung);
• angemessene Gehälter;
• Entwicklung der Industriekultur;
• Verbesserung der Ergonomie des Arbeitsplatzes;
• Änderung der Aktivitäten;
• ständige Verbesserung.

Generell steht für das Unternehmen die Erfüllung gesellschaftlicher Bedürfnisse und die persönliche Weiterentwicklung (Respekt, Förderung des Teamgeists, kontinuierliches Lernen etc.), die Teamfähigkeit und nicht die Individualisierung im Vordergrund.

Die zweite Stufe der Analyse umfasst eine Bewertung der Ausstattung der Organisation mit Arbeitsressourcen. Diese Beurteilung geht davon aus:

• Studium der Besetzungstabelle über mehrere Jahre;
• Einschätzung der Übereinstimmung des Bildungs- und Erfahrungsniveaus von Führungskräften mit ihren Positionen;
• Feststellung von Personalmangel oder -überschuss;
• Untersuchung von Veränderungen in der Personalzusammensetzung;

Tatsächlich hat A. Maslow nie eine Bedürfnispyramide geschaffen. Es tauchte erstmals in den 1970er Jahren in den Schriften deutscher Psychologen auf.

Lösung von Problemen im Zusammenhang mit Einstellung und Entlassung sowie Personalentwicklung.

Darüber hinaus wird die Veränderung der Mitarbeiterzahl für einen bestimmten Zeitraum analysiert (Tabelle 12.1).

Tabelle 12.1

Analyse der Bereitstellung von Arbeitskräften für ArtDecor LLC

Tabellendaten. 12.1 weisen auf den Abgang von Mitarbeitern der Organisation im Jahr 2015 hin. Der Rückgang kann auf einen Rückgang des Wirtschaftsvolumens zurückzuführen sein.

• Anzahl der Mitarbeiter zu Beginn und Ende des Zeitraums;
• die Zahl der eingestellten und pensionierten Mitarbeiter;
• Lohn- und Gehaltsabrechnung und tatsächliche Anzahl der tatsächlichen Mitarbeiter;
• Indikatoren für Fluktuation, Aufnahme, Entsorgung und Personalfluktuation;
• durchschnittliche Liste und durchschnittliche Anwesenheitszahl der tatsächlichen Mitarbeiter usw.

Betrachten Sie die relativen Indikatoren der Mitarbeiterbewegung der Organisation:

1) Aufnahmeumsatzquote

Anzahl der eingestellten Mitarbeiter

Dieses Verhältnis zeigt den Anteil der eingestellten Mitarbeiter am durchschnittlichen Personalbestand. Ihre Bewertung macht nur im Vergleich zur Fluktuation durch Pensionierung und Mitarbeiterfluktuation Sinn;

Anzahl der pensionierten Mitarbeiter

2) Rentenfluktuationsquote

Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter

Dieser Koeffizient zeigt den Anteil der pensionierten Mitarbeiter am durchschnittlichen Personalbestand:

3) Personalbindungsrate

Geben Sie die Anzahl der Mitarbeiter im Berichtszeitraum an

Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter

Dieses Verhältnis spiegelt die Stabilität wider Personal und der Anteil der Mitarbeiter an ihrem durchschnittlichen Personalbestand.

Wichtig zu merken

Eine eindeutige Einschätzung des Wachstums oder Rückgangs des Indikators ist unangemessen, da die Organisation das Volumen der Wirtschaftstätigkeit durch die Einstellung neuer Mitarbeiter erweitern oder die qualitative Zusammensetzung ändern kann. Darüber hinaus verändert sich durch die Computerisierung von Geschäftsprozessen auch die Besetzung und Anzahl der Mitarbeiter, wodurch diese reduziert werden. Daher muss ein Ökonom-Analyst den Einfluss qualitativer Faktoren auf die Humanressourcen der Organisation berücksichtigen.

Die Ausgangsdaten sowie eine Analyse der Mitarbeiterbewegung am Beispiel einer bedingten Organisation sind in der Tabelle dargestellt. 12.2.

Tabellendatenanalyse. 12.2 weist auf geringfügige Änderungen in der Personalbesetzung hin. Es kommt zu einem Rückgang der Mitarbeiterzahl der Organisation und der Konstanz des Personals sowie zu einer geringen Personalfluktuation. Das Fehlen von Indikatoren für eine Reihe von Positionen macht eine Analyse mit einem längeren Zeitversatz erforderlich.

Im dritten Schritt, bei der Beurteilung der Wirksamkeit der Nutzung von Arbeitszeit und Arbeitsbedingungen, analysiert der Wirtschaftswissenschaftler die Arbeitszeit und Arbeitszeit der Arbeitnehmer sowie deren Arbeitsbedingungen.

Für die Analyse sind zwei Arbeitszeitfonds zu unterscheiden: der Kalenderfonds (die Summe der Anwesenheiten, Abwesenheiten und Ausfallzeiten in einem Jahr), der Personalfonds (die Differenz zwischen dem Kalenderfonds und der Summe der Feiertage und Tage). aus).

Die Nutzung der Arbeitszeit wird durch eine Reihe von Indikatoren charakterisiert, unter anderem durch den Auslastungsgrad Kalenderfonds Arbeitszeit (das Verhältnis von tatsächlicher Arbeitszeit und dem Kalenderarbeitszeitfonds), die durchschnittliche tatsächliche Dauer der Arbeitszeit (das Verhältnis von tatsächlicher Arbeitszeit und der durchschnittlichen Anzahl der Arbeitnehmer), Ausfallzeitquote usw.

Analyse der Mitarbeiterbewegung bei ArtDecor LLC

Trotz der Notwendigkeit zu rechnen quantitative Indikatoren, bemerken wir ihren formalisierten Charakter. Es ist zwar möglich, dass Mitarbeiter nicht krank werden oder anwesend sind, aber ihre Arbeitseffizienz wird gering sein. Daher schlagen wir vor, das Spektrum der Indikatoren zur Bewertung der Arbeitszeitnutzung durch Anwendung zu erweitern Produktivitätsindikatoren der Mitarbeiter:

• der Anteil der Verkäufe oder hergestellten Produkte eines Mitarbeiters am gesamten Umsatz- oder Produktionsvolumen (Lieferung, Dienstleistungen);
• durchschnittliche Anzahl der Verkäufe;
• Anzahl der Anrufe bei Kunden;
• die Anzahl der Briefe an Kunden (Glückwunschbriefe zum Geburtstag usw.);
• die Anzahl der Empfehlungen (Neukunden, die auf Empfehlung früherer Kunden zur Organisation kamen).

Einer der Indikatoren für die Effizienz der Nutzung von Arbeitsressourcen ist die Arbeitsproduktivität. In der häuslichen Praxis entwickelt methodische Ansätze Berechnung und Bewertung der Arbeitsproduktivität in Industrieorganisationen, obwohl diese Ansätze auch auf andere Wirtschaftszweige übertragen werden können.

Arbeitsproduktivität - Dies ist ein Indikator, der die Wirksamkeit von Arbeits- und Produktionsaktivitäten in einer bestimmten Zeitverzögerung widerspiegelt. Der Anstieg des Indikators ist mit technischem Fortschritt, der Einführung neuer Geräte und Technologien, Fortbildung usw. verbunden Unternehmenskultur, der Grad der Motivation der Mitarbeiter.

In Produktionsorganisationen wird die Arbeitsproduktivität in Form von Produktion und Arbeitsintensität ausgedrückt. Der Output spiegelt das Verhältnis des Produktionsvolumens zum Arbeitsvolumen wider (welches Produktionsvolumen auf eine Arbeitsstunde des Arbeitnehmers entfällt).

Wenden Sie Indikatoren für die durchschnittliche Stundenleistung, die durchschnittliche Tagesleistung und die durchschnittliche Monatsleistung an.

Ein allgemeinerer Indikator ist die durchschnittliche Jahresproduktion:

gv \u003d d p hv,

wobei GV die durchschnittliche Jahresleistung eines Mitarbeiters ist, Rubel; D – die Anzahl der Arbeitstage im Jahr; P - Dauer des Arbeitstages, h; CV - durchschnittliche Stundenleistung, reiben.

Anschließend wird eine Faktorenanalyse der Arbeitsproduktivität in der Organisation durchgeführt, wobei die Faktoren in umfangreiche (Arbeitszeitfonds, Produktionsvolumen etc.) und intensive (Einführung neuer Technologien, Logistikmethoden, Qualitätskontrollmethoden, Verbesserung von) unterteilt werden Retourenlogistik, Produktionsorganisation etc.) .

Ökonomen identifizieren eine Reihe von Reserven zur Steigerung der Arbeitsproduktivität:

• innovative Entwicklung der Produktion (Einführung neuer Geräte, Technologien, Ersatzmaterialien, Computerisierung und Mechanisierung, Verbesserung der Rohstoffqualität);
• Steigerung der Effizienz der Produktions- und Arbeitsorganisation (Verhinderung von Personalfluktuation, Erhöhung des Spezialisierungsgrades der Produktion);
• Verbesserung des Produktsortiments (Änderung des Anteils der Produkttypen, Wachstum des Anteils). Neue Produkte, Reduzierung der Produktion von Produkten mit geringer Marge);
• der Einsatz sozialer Motivationsinstrumente (Bereitstellung eines Sozialpakets für Mitarbeiter, Verbesserung der Produktionskultur, moralische Ermutigung usw.).

Die letzte Stufe der Analyse der Arbeitsressourcen spiegelt die Suche und Anwendung innovativer Wege zu ihrer Entwicklung wider. Einige der Bereiche zur Verbesserung der Arbeitseffizienz und der sozialen Sicherheit sind oben aufgeführt. Gleichzeitig sollten wir wieder zur Planung der Personalarbeit, zur Personalpolitik zurückkehren.

Um das Personalmanagement von Organisationen zu verbessern, schlagen wir vor, ein Team zu bilden, das auf folgenden Postulaten basiert:

• Orientierung der Mitarbeiter an einer langfristigen Arbeit in der Organisation;
• Mitarbeiter testen, um den Umfang ihrer Fähigkeiten und Erfahrungen zu ermitteln;
• Schwerpunkt auf kontinuierlicher beruflicher Weiterentwicklung;
• Förderung des Teamgeists;
• Gruppenverantwortung für die Arbeitsergebnisse (Projekt);
• Beurteilung anhand der Lernfähigkeit.

Es stellt sich die Frage: Welche Gründe oder Faktoren können die Entstehung und Funktionsweise beeinträchtigen? effektive Teams Mitarbeiter?

Unserer Meinung nach eines der Hauptprobleme erfolgreiche Unternehmen- Selbstgefälligkeit. Die Aufrechterhaltung der Arbeitsstabilität ist mit dem Fehlen technologischer und anderer Durchbrüche und dem Übergang zu qualitativ unterschiedlichen Produktions-, Vertriebs-, Service-, Personal- und Finanzmanagementebenen verbunden.

So initiierte Toyota-Präsident Katsuki Watanabe 2007 das Programm „Kommunikation von 80.000 Menschen“, das alle japanischen Mitarbeiter des Unternehmens dazu aufrief, sich zur Lösung etwaiger Probleme an Kollegen aus anderen Ländern zu wenden.

Weitere Probleme, die die Entwicklung des Personals des Unternehmens behindern, sind kulturelle Unterschiede zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Nationalität, mangelnde Bereitschaft, Innovationen in Geschäftsprozessen zu akzeptieren, Schwierigkeiten bei der Organisation von Führung und Kontrolle sowie ein geringer Teamgeist. Es ist wichtig, dass sich jeder Mitarbeiter als Teil des Teams und als Familie fühlt und nicht als Rädchen im Wirtschaftsapparat. Dazu muss er an der Diskussion der Unternehmensprojekte beteiligt sein und sich moralisch und materiell für die Ergebnisse nicht nur seiner Arbeit, sondern auch der Aktivitäten des gesamten Unternehmens interessieren.

ANALYSE DER SOZIALEN SICHERHEIT DER ORGANISATION

Das Personalmanagement einer Organisation umfasst derzeit nicht nur die Entwicklung einer Personalpolitik, die Wahl von Formen, Arten und Systemen der Vergütung, sondern auch die soziale Absicherung der Mitarbeiter.

Gewerbliche Organisationen, die ihren Mitarbeitern soziale Sicherheit bieten, d.h. das sogenannte Sozialpaket (Reisekosten). öffentlicher Verkehr und Entschädigung für die Nutzung persönlicher Transportmittel; Bezahlung von Lebensmitteln, Mobilfunk; Erstattung von Kosten für den Besuch von Fitnesscentern usw.) zeigen Respekt gegenüber den Mitarbeitern, Sorge um ihre Gesundheit und ihr soziales Wohlergehen sowie Unternehmenswerte.

Untersuchungen zum Einfluss des menschlichen Faktors werden seit den 1920er Jahren durchgeführt. im amerikanischen Unternehmen „Western Electric“ unter der Führung von Elton Mayo. Zunächst haben wir den Einfluss der Beleuchtung des Arbeitsplatzes, der Pausendauer usw. untersucht. zur Produktivität der Arbeitnehmer (die Gruppe bestand aus 6 Personen).

Mit der Verbesserung der Beleuchtung der Arbeitsplätze stieg die Arbeitsproduktivität, aber das Paradoxe war, dass sie nach Beginn der Verringerung der Beleuchtungsstärke weiter zunahm. Im zweiten Studienabschnitt wurden den Menschen mehr Freiheiten, ein kürzerer Arbeitstag und die Möglichkeit zusätzlicher Arbeitspausen eingeräumt. Das Ergebnis war das gleiche!

Experimente haben gezeigt, dass die Gesamtheit der Menschen ein komplexes soziales System, ein Kollektiv ist, in dem die Interaktion auf Prinzipien basiert, die alles andere als vorgeschrieben sind. Beeinflusst durch soziale und psychologische Faktoren. Als Ergebnis seiner Arbeit kam E. Mayo zu folgenden Schlussfolgerungen:

• Einzelpersonen haben einzigartige Bedürfnisse, Bedürfnisse, Ziele und Motive;
• Positive Motivation erfordert, dass Arbeitnehmer als Individuen behandelt werden (sogar). hohes Gehalt führt nicht immer zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität, die Menschen reagieren auf ein wohlwollendes psychologisches Klima und arbeiten auch bei niedrigen Löhnen besser);
• persönlich und Familienprobleme einen negativen Einfluss auf die Produktivität haben;
• Menschen werden hauptsächlich durch soziale Bedürfnisse motiviert;
• Menschen reagieren stärker auf die sozialen Auswirkungen einer Gruppe von Gleichberechtigten als auf die Kontroll- und Motivationsmaßnahmen, die von der Führung ausgehen;
• der Mitarbeiter reagiert auf die Anweisungen des Vorgesetzten, wenn er soziale Bedürfnisse befriedigen kann, den Wunsch, verstanden zu werden;
• Informelle Verbindungen bestimmen die Einstellung zur Arbeit, diktieren die Berufsethik, schreiben und sanktionieren das Verhalten am Arbeitsplatz.

Macht sollte auf exzellentem Wissen basieren, nicht auf Hierarchie. Einen großen Beitrag zur Untersuchung der Arbeitsproduktivität leistete Mary Follet, die als eine der ersten die Idee der Beteiligung der Arbeitnehmer am Management vorbrachte, die Position zur konstruktiven Rolle des Konflikts begründete und drei Wege dazu vorschlug Lösen Sie es: Herrschaft, Kompromiss, Integration, war ein Befürworter der situativen Führung. Follet vertrat die Idee, Arbeit und Kapital mit der richtigen Motivation und unter Berücksichtigung aller Interessen in Einklang zu bringen.

Die soziale Verantwortung von Unternehmen wird durch eine Reihe internationaler Rechtsakte geregelt, darunter:

• Internationaler Pakt über bürgerliche und politische Rechte, Internationaler Pakt über wirtschaftliche, soziale und kulturelle Rechte;
• die Erklärung der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit;
• ILO-Übereinkommen Nr. 29 „Über Zwangs- oder Pflichtarbeit“ und Nr. 105 „Über die Abschaffung der Zwangsarbeit“;
• ILO-Übereinkommen Nr. 87 „Über die Vereinigungsfreiheit und den Schutz des Vereinigungsrechts“;
• ILO-Übereinkommen Nr. 98 „Über die Anwendung der Grundsätze des Vereinigungsrechts und des Rechts auf Kollektivverhandlungen“;
• ILO-Übereinkommen Nr. 100 „Über das gleiche Entgelt für Männer und Frauen für gleichwertige Arbeit“ und Nr. 111 „Über Diskriminierung in Beschäftigung und Beschäftigung“;
• ILO-Übereinkommen Nr. 135 „Über den Schutz der Rechte der Arbeitnehmervertreter im Unternehmen und die ihnen gebotenen Möglichkeiten“ und andere Regulierungsdokumente.

Die soziale Verantwortung von Unternehmen ist durch eine Reihe von Bestimmungen gekennzeichnet:

• mangelnde Diskriminierung bei Beschäftigungspraktiken und beruflichem Aufstieg;
• Gewährleistung des Schutzes von Leben und Gesundheit der Mitarbeiter;
• angemessene Entlohnung der Arbeit, einschließlich sozialer Unterstützungsmaßnahmen;
• Bereitstellung von Möglichkeiten für Mitarbeiter, ihre Fähigkeiten und Schulungen zu verbessern, was ihre Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit steigert;
• Respekt vor der familiären Verantwortung der Mitarbeiter, einschließlich flexibles System Urlaub und Beschäftigung;
• Beteiligung an der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Jugend- und Frauenarbeitslosigkeit.

Leider sind im Gegensatz zu westeuropäischen und amerikanischen Unternehmen nicht alle der oben genannten Aspekte typisch für russische Organisationen. Dies liegt sowohl an der Psychologie russischer Eigentümer (Nur-Profit-Orientierung, Verfolgung von Momentaninteressen, Einstellung gegenüber Mitarbeitern als „Rädchen in der Maschine“ usw.) als auch an den Besonderheiten Russische Gesetzgebung, was in der Praxis nicht immer die Rechte der Mitarbeiter von Organisationen schützt.

Die Analyse der sozialen Sicherheit und Entwicklung kann in den folgenden Schritten durchgeführt werden:

• 1) Bewertung der sozialen Entwicklungsplanung, des Systems der Leistungen und Anreize für Mitarbeiter;
• 2) Berechnung privater Indikatoren der sozialen Entwicklung und eines integralen Indikators für die Wirksamkeit der sozialen Entwicklung;
• 3) Formulierung von Schlussfolgerungen und Entwicklung von Empfehlungen zur Verbesserung der Effizienz der sozialen Komponente der Organisation und zur Beseitigung von Problemen in der sozialen Entwicklung.

In der ersten Phase der Analyse der sozialen Sicherheit erfolgt die Entwicklung eines Plans zur Entwicklung sozialer Aktivitäten in der Organisation in strategischer und operativer Hinsicht. Bei der Entwicklung des Plans sollte Folgendes beachtet werden:

• Expertenmethode (Einbeziehung von Experten auf dem Gebiet der Wirtschaftswissenschaften und Soziologie, Arbeitspsychologie). Vorteil diese Methode besteht darin, eine qualifizierte Meinung zu einem spezifischen Problem der gesellschaftlichen Entwicklung der Organisation einzuholen. Gleichzeitig wird dieser Vorteil in unserem Land durch die Voreingenommenheit von Experten, darunter auch Wirtschaftsprüfern, zunichte gemacht. Die Wirksamkeit der Arbeit des Experten hängt vom Niveau der Berufsethik des Managements der geprüften Organisation, dem Niveau der internen Kontrolle und dem persönlichen Desinteresse der Spezialisten ab;
• analytische Methode (detaillierte Analyse sozialer Probleme, Identifizierung von Lösungswegen);
• normative Methode (Entwicklung und Anwendung sozialer Standards). Diese Methode wurde zu Sowjetzeiten in einer Planwirtschaft häufig eingesetzt. Insbesondere gab es Zuschläge für akademische Grade und Titel in Unternehmen, die Zuteilung von Quadratmetern Wohnfläche an Forscher usw.;
• logische Modellierung (Entwicklung von Modellen, Szenarien, Hypothesen, Aufbau eines Zielbaums und eines Ressourcenbaums).

• Ausbildung und Qualifikation der Mitarbeiter;
• Arbeitsorganisation;
• gesellschaftliche und kulturelle Veranstaltungen;
• Arbeitsschutz;
• sanitäre Bedingungen;
• psychologische Schulungen;
• Finanzielle Sicherheit.

Jeder Abschnitt des Plans sollte Aktivitäten im Zusammenhang mit der sozialen Sicherheit der Arbeitnehmer beschreiben, geordnet nach den Hauptmerkmalen: Geschlecht, Alter, Kategorie der Arbeitnehmer. Gleichzeitig sollte besonderes Augenmerk auf Schulungen gelegt werden, die darauf abzielen, das Verhalten der Mitarbeiter zu korrigieren und psychologische Probleme im Team zu lösen. Hier ist eine Einführung in kommerzielle Organisationen Stabsstelle eines Psychologen oder Psychoanalytikers.

Besonderes Augenmerk sollte auf das Vorhandensein und die Anwendung des Sozialpakets in der Organisation gelegt werden. Ein ausgewogenes System von Sozialleistungen und Zahlungen soll dazu beitragen, erfahrene und qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen; Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation auf dem Arbeitsmarkt, indem den Mitarbeitern profitablere Formen materieller Anreize geboten werden als in anderen Organisationen.

In der Praxis russischer Organisationen werden Sozialpakete und der gleichberechtigte Zugang von Mitarbeitern aller Führungsebenen zu Sozialleistungen und Zahlungen nicht immer angewendet. Prämien, Prämien, Reisen und Firmenfahrzeuge werden häufiger an Top-Manager oder „privilegierte“ Mitarbeiter vergeben, was zu einer Erhöhung der sozialen und psychologischen Spannungen im Team führt. Daher müssen ausgewogene Ansätze zur Mitarbeiterförderung unter Berücksichtigung ihrer realen Situation gewählt werden Beitrag zum Gewinn der Organisation.

Die zweite Stufe der Analyse beinhaltet die Entwicklung neuer oder die Nutzung bestehender Indikatoren der gesellschaftlichen Entwicklung. Diese Indikatoren werden für mittlere oder große Organisationen empfohlen, insbesondere die zweite Gruppe von Indikatoren. Indikatoren für die soziale Entwicklung sollten in sechs Gruppen eingeteilt werden.

1. Gruppe- Indikatoren für Arbeitsbedingungen und Gesundheitsschutz:

Stufe _ Anzahl der Arbeitsunfälle

Zeitliche Ebene Anzahl der Tage der Arbeitsunfähigkeit

Arbeitsunfähigkeit Anzahl der Arbeitnehmer

2. Gruppe - Indikatoren für soziale und kulturelle Bedingungen:

Sicherheit = Wohnen

Anzahl der Arbeitnehmer, denen Wohnraum zur Verfügung gestellt wird

Anzahl der Angestellten

Der Grad der Versorgung mit Kultur- und Bildungsveranstaltungen

Anzahl der kulturellen und pädagogischen

Aktivitäten

Anzahl der Angestellten

3. Gruppe - allgemeine Indikatoren für soziale Stabilität und Aktivität:

Ebene Anzahl der entlassenen Mitarbeiter

Personalstabilität

Ausbildung

Anzahl der Mitarbeiter mit Hochschulbildung

Anzahl der Angestellten

Fachmann

Umschulung

Anzahl der Mitarbeiter, die ihre Qualifikationen verbessern

Anzahl der Angestellten

• 4 Gruppe - Indikatoren für die Arbeitsbedingungen: Arbeitszeiten, Arbeitsbedingungen, Ausstattung der Mitarbeiter mit Ausrüstung usw.
• 5 Gruppe - Niveau der allgemeinen Qualifikation der Mitarbeiter:

allgemeine Qualifikation = Mitarbeiter

Anzahl qualifizierter Mitarbeiter

Die Anzahl der Mitarbeiter, die nicht über die erforderliche Qualifikation verfügen

6. Gruppe- der Zustand des internen Umfelds der Organisation. Zu dieser Gruppe gehören der Standort der Organisation, die Anwesenheit von Wettbewerbern und Geschäftsbeziehungen usw.

Integraler Indikator für den Stand der gesellschaftlichen Entwicklung kann als das Verhältnis privater Werte zu ihrer Anzahl definiert werden. Selbstverständlich erschöpft die vorgeschlagene Fassung die möglichen Berechnungsformeln nicht.

Die dritte Stufe der Analyse der sozialen Entwicklung spiegelt die Formulierung von Schlussfolgerungen und die Entwicklung von Empfehlungen wider, die auf die Verbesserung des Subsystems der sozialen Sicherheit und die Entwicklung der Organisation abzielen: Dies kann die Einführung neuer Formen sozialer Anreize oder die Ausweitung der Mitarbeiteranreize sein Modelle, Veränderungen in der Personalpolitik, die Entwicklung neuer Formen der sozialen Sicherung und Entwicklung. Die ergriffenen Maßnahmen sollen die soziale Stellung der Mitarbeiter in der Organisation qualitativ verbessern und neue Anreize für ihre Aktivitäten geben.

Kontrollieren Sie Fragen und Aufgaben

• 1. Erweitern Sie den Zweck und die Ziele der Analyse der Arbeitsressourcen.
• 2. Welche Phasen gibt es bei der Analyse der Arbeitsressourcen?
• 3. Listen Sie die Informationsquellen für die Analyse der Arbeitsressourcen auf.
• 4. Welche Grundsätze des Personalmanagements gelten in japanischen Unternehmen?
• 5. Nennen Sie die Modelle der Personalpolitik.
• 6. Listen Sie die Motivationsinstrumente von Toyota auf.
• 7. Beschreiben Sie die absolute, relative und durchschnittliche Leistung der Mitarbeiter.
• 8. Begründen Sie die Notwendigkeit, Indikatoren für die Mitarbeiterproduktivität einzuführen.
• 9. Welche Indikatoren charakterisieren die Personalbesetzung?
• 10. Was sind die Phasen der Analyse der sozialen Sicherheit und der Entwicklung von Organisationen?

Probleme bei der Bestimmung der Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen im Unternehmen

Seregin Stanislaw Sergejewitsch ,

Kandidat der Wirtschaftswissenschaften, außerordentlicher Professor der Abteilung für Unternehmensökonomie, wissenschaftlicher Betreuer,

Kolesnikow Alexej Wladimirowitsch ,

Bachelor

Staatliche Meerestechnische Universität Kertsch.

Das wirtschaftliche Potenzial des Landes, der nationale Wohlstand und die Lebensqualität werden hauptsächlich durch den Zustand der Arbeitsressourcen, den Entwicklungsstand der Arbeitskräfte oder das menschliche Potenzial bestimmt.

Zu den Arbeitsressourcen zählt der Teil der Bevölkerung, der über die notwendigen physischen Daten, Kenntnisse und Fähigkeiten in der jeweiligen Branche verfügt. Eine ausreichende Versorgung der Unternehmen mit den notwendigen Arbeitsressourcen, deren rationeller Einsatz und eine hohe Arbeitsproduktivität sind für die Steigerung des Produktionsvolumens und die Verbesserung der Produktionseffizienz von großer Bedeutung. Von der Sicherheit des Unternehmens hängen insbesondere der Umfang und die Pünktlichkeit aller Arbeiten, die Effizienz des Einsatzes von Geräten, Maschinen, Mechanismen und damit das Produktionsvolumen, seine Kosten, der Gewinn und eine Reihe anderer wirtschaftlicher Indikatoren ab Unternehmen mit Arbeitsressourcen und der Effizienz ihrer Nutzung.

In Marktbeziehungen ist der Bedarf an Personal für verschiedene Unternehmen wird durch die Größe der Nachfrage nach hergestellten Produkten, ausgeführten Arbeiten und erbrachten Dienstleistungen bestimmt. Die Nachfrage nach Arbeitsressourcen ergibt sich aus den Marktbedingungen, die sich aus Fertigwaren und Dienstleistungen ergeben, die unter Verwendung dieser Humanressourcen erbracht werden. Sowohl in operativen Unternehmen als auch in geplanten und neu gegründeten Unternehmen sollten die jährlichen Produktionsnachfragemengen als Grundlage für die Berechnung des Bedarfs aller Kategorien von Arbeitnehmern dienen.

Das Personal des Unternehmens besteht aus einer Gruppe von Mitarbeitern bestimmter Kategorien und Berufe, die einer einzigen Produktionstätigkeit nachgehen, die darauf abzielt, Gewinn oder Einkommen zu erzielen und ihre materiellen Bedürfnisse zu befriedigen. Unter Marktbedingungen wird die erforderliche berufliche und Qualifikationszusammensetzung der Mitarbeiter jedes Unternehmens unter Berücksichtigung der auf dem Arbeitsmarkt und in der Produktion geltenden Gesetzmäßigkeiten von Angebot und Nachfrage gebildet.

Ein modernes Unternehmen ist eine komplexe sozioökonomische Einheit. Im Managementsystem dieser Einheit nimmt die Verwaltung der Arbeitsressourcen einen besonderen Platz ein.

Den starren Algorithmus der hierarchischen Unterordnung ersetzen durch moderne Unternehmen Es kommen Managementmethoden, die Kreativität und Freiheit, Autonomie, eine ausgewogene Kombination aus Kollegialität und Ein-Mann-Führung im Management fördern.

Derzeit ist der Bedarf an Fachkräften mit modernen, vielseitigen und fundierten Kenntnissen im Bereich Management besonders groß im System der heimischen Wirtschaft und vor allem bei den Unternehmen der Hauptverbindung, wo erhebliche Veränderungen im Management stattfinden die Organisation als Ganzes.

Arbeitsressourcen sind das komplexeste Objekt des Managements in einer Organisation, da sie im Gegensatz zu einem materiellen Produktionsfaktor „belebt“ sind, die Fähigkeit besitzen, selbstständig zu entscheiden, die an sie gestellten Anforderungen kritisch zu bewerten, zu handeln, subjektive Interessen zu haben äußerst empfindlich gegenüber dem Einfluss des Managements, dessen Reaktion ungewiss ist.

Die Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen wird in erster Linie durch die Arbeitsproduktivität charakterisiert, also durch ihre Fähigkeit, pro Arbeitszeiteinheit eine bestimmte Produktionsmenge zu erbringen. Zur Messung werden mehrere Indikatoren verwendet, von denen die Produktions- und Arbeitsintensität der Produkte die wichtigsten sind.

Ausarbeiten - Dies ist die Produktmenge, die pro Arbeitszeiteinheit oder pro 1 Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum (Stunde, Schicht, Monat, Jahr) produziert wird. Das Volumen der hergestellten Produkte kann sowohl physisch als auch wertmäßig gemessen werden. Bei der Beurteilung der Arbeitsproduktivität wird häufig auch der inverse Indikator verwendet – die Arbeitsintensität, die das Verhältnis der Arbeitszeitkosten zum Produktionsvolumen (normalerweise in physischer Hinsicht) darstellt.

Die Prozesse der Personalbewegung im Unternehmen werden anhand der folgenden Indikatoren untersucht: der Aufnahmekoeffizient – ​​als Verhältnis der Anzahl der im Laufe des Zeitraums eingestellten Mitarbeiter zur durchschnittlichen Lohnzahl der Mitarbeiter; Ruhestandsquote – als Verhältnis der Anzahl der während des Zeitraums ausgeschiedenen Mitarbeiter zur durchschnittlichen Lohnzahl der Mitarbeiter; Personalfluktuationsrate – als Verhältnis der Anzahl der Mitarbeiter, die aufgrund von ausgeschieden sind eigener Wille und bei Entlassung aus Gründen, die mit der Persönlichkeit des Arbeitnehmers zusammenhängen, auf die durchschnittliche Lohnzahl der Arbeitnehmer für den betreffenden Zeitraum; Ersatzquote – als Verhältnis der Differenz zwischen der Zahl der pensionierten und übernommenen Arbeitnehmer zu ihrer durchschnittlichen Zahl für den Zeitraum. Der Ersetzungskoeffizient kann positive und negative Werte annehmen. Wenn die Differenz im Zähler des Koeffizienten positiv ist, bedeutet dies, dass ein Teil der eingestellten Personen den Verlust an Arbeitskräften ausgleicht und ein Teil für neue Arbeitsplätze verwendet wird. Ein negativer Wert des Koeffizienten liegt dann vor, wenn die Zahl der pensionierten Arbeitnehmer die Zahl der eingestellten Arbeitnehmer übersteigt. Dies kann auf einen Rückgang der Produktionsmengen, den Wegfall einiger Arbeitsplätze aufgrund technischer Umrüstung und eine Reihe anderer Gründe zurückzuführen sein.

Bei der Untersuchung der Wirksamkeit der Arbeitsproduktivität lassen sich drei Hauptmethoden zu ihrer Bewertung unterscheiden: Natur, Arbeit und Kosten.

Die natürliche Methode zur Messung der Arbeitsproduktivität charakterisiert die Produktion von Sachprodukten pro Arbeitszeiteinheit. Natürliche Indikatoren der Arbeitsproduktivität: Kilogramm, Meter. Die natürliche Methode ist nur begrenzt anwendbar und wird hauptsächlich zum Vergleich der Leistungsindikatoren von Teams, Links und Arbeitern sowie zur Bestimmung von Produktionsstandards und dem Grad ihrer Umsetzung verwendet. Um die tatsächlichen Arbeitszeitkosten zu analysieren, die Arbeitsintensität eines Arbeiters, einer Brigade oder eines Glieds zu bestimmen, wird ein Indikator für die Arbeitsintensität der Arbeitsleistung verwendet (ein zur Leistung umgekehrter Indikator), der als Verhältnis des Gesamtbetrags definiert ist der für das gesamte Arbeitsvolumen aufgewendeten Arbeitszeit zur Anzahl der abgeschlossenen Arbeitseinheiten, d.h. Zeitnorm.

Die Arbeitsmethode zur Messung der Arbeitsproduktivität charakterisiert das Verhältnis Standardkosten zu den tatsächlichen Arbeitskosten. Diese Methode ist aufgrund der Komplexität der Berechnung von begrenztem Nutzen und ermöglicht es nicht, die Auswirkungen der zunehmenden Mechanisierung der Arbeitnehmer und den Grad der Mechanisierung der Arbeit zu berücksichtigen, da mechanisiert und handgefertigt Es werden verschiedene Normen entwickelt, die unter dem Einfluss von wissenschaftlicher und technischer Fortschritt werden regelmäßig überprüft. Mit der Arbeitsmethode wird die Effizienz des Einsatzes der Arbeitskraft der Arbeitnehmer im Vergleich zu den Normen, der Erfüllungsgrad der Produktionsnormen oder der prozentuale Grad der Verkürzung der Regelzeit durch die Arbeitnehmer ermittelt.

Die Kostenmethode zur Messung der Arbeitsproduktivität hat vor allem in Industrieunternehmen zunehmende Verbreitung gefunden, da sie die Abrechnung und den Vergleich verschiedener Arbeitsarten auf einen einzigen Zähler ermöglicht. Als einer der Hauptindikatoren für die Planung und Abrechnung der Arbeitsproduktivität wird der Indikator der wertmäßigen Produktion pro in der Produktion beschäftigtem Arbeitnehmer verwendet. Allerdings spiegelt diese Methode das Niveau der Arbeitsproduktivität nicht immer korrekt wider, da ihr Kostenausdruck von der Struktur der Arbeit und ihrem Materialverbrauch beeinflusst wird.

In den Marktbeziehungen zwischen den Produktionsprozessen und dem Einsatz von Arbeitsressourcen, Arbeitskräften und Personal des Unternehmens besteht das gleiche Gleichgewicht wie zwischen Angebot und Nachfrage, Kosten und Ergebnissen, Einkommen des Unternehmens und dem Lebensstandard der Arbeitnehmer. Jede Tätigkeit des Personals des Unternehmens muss den bestehenden Marktmechanismen vollständig entsprechen Arbeitsbeziehungen in der modernen Produktion und sorgen für ein hohes Wachstum der Arbeitsproduktivität.

Unter Bedingungen wirtschaftlicher Instabilität ändert sich der tatsächliche Bedarf eines Unternehmens an Personal bestimmter Kategorien ständig unter dem Einfluss interner und externe Faktoren. Solche Veränderungen bedeuten nicht immer eine Erhöhung oder Aufrechterhaltung des Bedarfs an Arbeitskräften.

Die Einführung neuer Technologien, die Entwicklung der Produktion wettbewerbsfähiger Produkte und die Verringerung der Marktnachfrage nach hergestellten Gütern und Dienstleistungen können zu einem Rückgang des Personalbestands sowohl in einzelnen Kategorien als auch in der gesamten Zusammensetzung führen. Daher sollte die Ermittlung des tatsächlichen Arbeitskräftebedarfs und die Prognose seiner Veränderung die Grundlage für die Verbesserung des Personalmanagements in Unternehmen sein.

Literatur

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Das Hauptproblem Arbeitspotenzial Unser Land soll die Zahl der Menschen im erwerbsfähigen Alter reduzieren.

Der Erhalt und das Wachstum der Bevölkerung, die Verbesserung ihrer Qualität und damit des Arbeitskräftepotenzials des Landes sind heute die wichtigste geopolitische Herausforderung für Russische Föderation. Eine weitere Herausforderung für die Reproduktion des Arbeitskräftepotenzials besteht darin, sicherzustellen, dass der Grad der Kompetenzentwicklung der Bevölkerung den Anforderungen entspricht innovative Wirtschaft.

Wir betonen, dass die Gefahr für die Reproduktion des Arbeitspotenzials nicht nur in einem Bevölkerungsrückgang, sondern in einem Rückgang der Zahl der Menschen im erwerbsfähigen Alter besteht. Dem englischen Demografen D. Coleman zufolge könnte der allgemeine Rückgang der europäischen Bevölkerung daher nach 2020 und sogar noch früher im erwerbsfähigen Alter beginnen.

Den Prognosen russischer Wissenschaftler zufolge werden im nächsten Jahrzehnt (2014–2023) jährlich durchschnittlich 1,3–1,5 Millionen Menschen in die erwerbsfähige Bevölkerung eintreten und jedes Jahr 2,1–2,5 Millionen ausscheiden. Demnach ein negativer Trend Nach Rosstat-Prognose ist und nachhaltiges Wachstum Gruppen von Menschen, die älter als das erwerbsfähige Alter sind.

Erhöhung der Arbeitsbelastung älterer Menschen

Damit einher geht eine spürbare Alterung der Bevölkerung und eine Zunahme der demografischen Belastung älterer Menschen für Bürger im erwerbsfähigen Alter. Es ist zu beachten, dass in Russland im Vergleich zu entwickelten Ländern der Wert dieses Indikators nicht so hoch ist (19 % im Jahr 2014), was auf den späteren Beginn des demografischen Wandels zurückzuführen ist, aber in Zukunft wird es einen geben Konvergenz der Werte des Indikators.

In Russland stieg die Gesamtabhängigkeitsquote zwischen 2000 und 2014 um 8 %, wobei der größte Beitrag (58 % der Gesamtabhängigkeitsquote) zu diesem Wachstum von der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter geleistet wurde (die Belastung dieser Gruppe stieg um 22 %). ). Eine interessante Tatsache ist, dass laut A. Vishnevsky und E. Andreev früher der Anstieg der Belastung älterer Menschen durch einen Rückgang der Belastung der Kinder ausgeglichen wurde und nun die demografische Belastung beider Gruppen zunimmt die Bevölkerung. Bis zum Ende des dritten Jahrzehnts des 21. Jahrhunderts wird die Belastung der älteren Menschen voraussichtlich zunehmen, während die Belastung der Bevölkerung unterhalb des erwerbsfähigen Alters wahrscheinlich aufhören wird.

Sterblichkeit der arbeitsfähigen Bevölkerung in Russland

Ein weiterer Parameter, der sich negativ auf die Reproduktion des Arbeitspotenzials auswirkt, ist die hohe Sterblichkeitsrate der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, insbesondere der Männer (im Zeitraum 2000–2014 war sie viermal höher als in den entwickelten Ländern der Welt, weltweit - 2). Bei den Frauen kam es zu einer Überschreitung des wirtschaftlichen Durchschnittsniveaus Industrieländer 2,6 mal. Neben demografischen Parametern wird die Reproduktion des Arbeitskräftepotenzials auch durch Indikatoren des Gesundheitszustands der Bevölkerung beeinflusst. Was die Lebenserwartung bei der Geburt angeht, bleibt Russland hinter dem europäischen Durchschnitt zurück, auch wenn dies im Zeitraum 2000-2015 der Fall ist. Der Wert des Indikators stieg um 6 Jahre und in europäischen Ländern um 2,4 Jahre (für Männer um 2,7 Jahre, für Frauen um 2,1 Jahre, siehe Tabelle 1).

Ein positiver Trend ist die Verringerung des Geschlechterunterschieds bei der Gesamtlebenserwartung (LE) zwischen Russland und den EU-Ländern im Zeitraum 2005–2014. von 7,5 bis 5,7 Jahren. Vermutlich können solche Veränderungen jedoch eher mit einer Verringerung des Unterschieds in der Sterblichkeit zwischen Männern und Frauen älterer Altersgruppen als mit der Kindersterblichkeit einhergehen.

Das Problem des Innovationspotenzials der Arbeitsressourcen

Russische und ausländische Studien zeigen das Problem, dass ein erheblicher Teil der Absolventen nicht über die Fähigkeiten verfügt, Tätigkeiten in einem innovativen Umfeld durchzuführen. Nach den Daten der Weltbank (2011-2012) stellten 9 % der russischen innovativen Unternehmen einen Mangel an Führungsqualitäten, 13 % an der Fähigkeit, ungewöhnliche Entscheidungen zu treffen, und 15 % an beruflichen Fähigkeiten fest, was die effektive Reproduktion von Arbeitskräften behindert Potenzial.

Nach dem Artikel: Shabunova A., Leonidova G., Ustinova K. ARBEITSPOTENZIAL IM MODERNEN RUSSLAND: ALTE TRENDS, NEUE HERAUSFORDERUNGEN // Gesellschaft und Wirtschaft, 2017, Nr. 10

Einleitung…………………………………………………………………………….3

1. Das Konzept der Arbeitsressourcen………………………………………………………….4

2. Arbeitsressourcen der Region Tscheljabinsk……………………………….…………..7

3. Politik im Bereich der rationellen Nutzung von Arbeitsressourcen……...11

Fazit……………………………………………………………….………..14

Literatur………………………………………………………………..………..15

Einführung

Die Gewährleistung einer rationellen Nutzung der Arbeitsressourcen in allen Regionen des Landes ist eine der wichtigsten Aufgaben der sozioökonomischen Entwicklung des russischen Wirtschaftskomplexes. Um es zu lösen, ist eine objektive Bewertung der der Gesellschaft zur Verfügung stehenden Arbeitsressourcen, des Bedarfs des Wirtschaftskomplexes an Arbeitskräften und Möglichkeiten für eine möglichst effiziente und vollständige Nutzung der Arbeitsressourcen im Land und in den Regionen auf der Grundlage der Interessen der Bevölkerung erforderlich der gesamten Gesellschaft erforderlich ist.

Als Voraussetzung für die Entwicklung der gesellschaftlichen Produktion ist die Hauptproduktivkraft die Bevölkerung – der Teil, der über eine Kombination aus körperlichen und geistigen Fähigkeiten verfügt, die es ihm ermöglichen, zu arbeiten. Die arbeitsfähige Bevölkerung fungiert als durch bestimmte Altersgrenzen begrenzter Teil der Bevölkerung. Die Grenzen des Erwerbsalters sind mobiler Natur und werden durch sozioökonomische Bedingungen und physiologische Merkmale der menschlichen Entwicklung bestimmt.

1. Das Konzept der Arbeitsressourcen

Die Erwerbsbevölkerung bezieht sich auf die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter. Bei Männern liegt sie bei 44 Jahren (von 16 bis einschließlich 59 Jahren), bei Frauen bei 39 Jahren (von 16 bis einschließlich 54 Jahren). Die Erwerbsbevölkerung umfasst sowohl erwerbstätige als auch arbeitslose arbeitsfähige Bevölkerungsgruppen in der Wirtschaft. Die Zahl der Arbeitsressourcen umfasst zwei Kategorien von Personen. Die erste ist die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter. Die zweite ist die erwerbstätige Bevölkerung außerhalb des erwerbsfähigen Alters. Die erste Personenkategorie wird ermittelt, indem von der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter nicht erwerbstätige Behinderte der Gruppen I und II sowie nicht erwerbstätige Personen, die eine Rente zu Vorzugskonditionen bezogen, abgezogen werden. Die Größe der zweiten Bevölkerungsgruppe wird durch die Zahl der erwerbstätigen Jugendlichen (unter 16 Jahren) und erwerbstätigen Rentner bestimmt.

Unterscheiden Sie zwischen potenziellen und tatsächlich genutzten Arbeitsressourcen. Letztere charakterisieren das tatsächliche Funktionieren des Arbeitspotenzials der arbeitsfähigen Bevölkerung. Arbeitsressourcen als ökonomische Kategorie ausdrücken Wirtschaftsbeziehungen, das in der Gesellschaft in einem bestimmten Stadium ihrer Entwicklung im Prozess der Produktion, Verteilung, Umverteilung und Nutzung der arbeitsfähigen Bevölkerung in der Wirtschaft des Landes entsteht.

Arbeitsressourcen als sozioökonomische Kategorie können aus vier Positionen betrachtet werden:

- demographisch;

– wirtschaftlich;

- soziologisch;

- statisch.

Der demografische Aspekt spiegelt die Abhängigkeit der Arbeitsressourcen von der Reproduktion der Bevölkerung wider und berücksichtigt Anpassungen (Merkmale) wie Geschlecht, Alter, Wohnort usw.

Der wirtschaftliche Aspekt drückt wirtschaftliche Zusammenhänge bei der Bildung, Verteilung und Nutzung der arbeitsfähigen Bevölkerung in der gesellschaftlichen Produktion aus.

Der soziale Aspekt spiegelt die Bildung und Nutzung von Arbeitsressourcen innerhalb einer historisch definierten Formation und unter ihrem Einfluss wider.

Der statische Aspekt charakterisiert das arbeitsfähige (erwerbsfähige) Alter der Bevölkerung.

Die Struktur der Arbeitsressourcen ist vielfältig und lässt sich in zwei Gruppen einteilen:

– quantitatives Merkmal;

- Qualitätsmerkmal.

Zu den quantitativen Merkmalen der Arbeitsressourcen gehören die Anzahl, ihre Zusammensetzung nach Geschlecht, Alter, sozialen Gruppen, Wohnort, Nationalität und Sprache, Religion, Beschäftigung nach Branchen und Wirtschaftszweigen.

Zu den qualitativen gehören das Bildungsniveau der Arbeitskräfte, ihre Berufs- und Qualifikationsstruktur usw.

Ohne näher auf die Merkmale der einzelnen Indikatoren einzugehen, ist es notwendig, sich nur auf einige wenige zu konzentrieren. Bei der Analyse nach Alter verdienen junge Menschen und berufstätige Rentner besondere Aufmerksamkeit, nach Geschlecht berufstätige Frauen. Ihre Situation wird derzeit durch die Schwierigkeiten bei der Arbeitssuche und den Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt verschärft. Gleichzeitig besteht der Großteil der Unternehmer, Banker, Manager und anderen Vertreter der modernen Wirtschaft aus jungen Menschen mit ihren eigenen Interessen Charakteristische Eigenschaften– hohe Mobilität, Aktivität und Mut.

Die Arbeitsressourcen Russlands zeichnen sich seit jeher durch eine relativ hohe Allgemeinbildung aus professionelles Niveau. Allerdings geraten diese Positionen insbesondere in den letzten Jahren zunehmend in Vergessenheit, was eine neue Herangehensweise und Haltung gegenüber Bildung und Wissenschaft erfordert.

Mit der Entwicklung der Gesellschaft verändert sich die Verteilung der Arbeitsressourcen zwischen städtischen und ländlichen Gebieten rasch. Die Arbeitskräfteressourcen der Stadt wachsen sowohl quantitativ als auch qualitativ, sie zeichnen sich durch ein höheres allgemeines Bildungs- und Berufsniveau aus. Auf dem Land zeichnet sich eine ungünstige Altersstruktur ab (Abwanderung junger Menschen in die Stadt), Teilzeitbeschäftigung (Saisonalität) und ein Übermaß an Erwerbstätigen nehmen zu.

Arbeitsressourcen sind jedoch nicht das einzige Konzept, das Humanressourcen ausdrückt. In Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften hat sich das Konzept der „erwerbstätigen Bevölkerung“ seit langem (seit 1966) etabliert. In der Russischen Föderation ist der Übergang zu internationales System Die Qualifizierung der Bevölkerungszusammensetzung erfolgt seit 1993.

Die Erwerbsbevölkerung ist die Gesamtheit der Erwerbstätigen und Arbeitslosen (genauer gesagt, die aktiv auf Arbeitssuche sind). Dies ist der Teil der Bevölkerung, der Arbeitskräfte für die Produktion von Gütern und Dienstleistungen bereitstellt.

Das wichtigste Problem der verfügbaren Arbeitskräfte ist ihre Vollbeschäftigung und effektiver Einsatz die das Wirtschaftswachstum sichern und auf dieser Grundlage das Niveau und die Lebensqualität der Bevölkerung steigern. Die Verwaltung der Arbeitsressourcen ist das zentrale Problem der Steuerung der gesellschaftlichen Reproduktion, da das Funktionieren der Hauptproduktivkraft ein entscheidender Faktor für die wirtschaftliche Entwicklung und den gesellschaftlichen Fortschritt im Allgemeinen ist.

Die Altersstruktur der Bevölkerung Russlands ist wie folgt: 34,5 Millionen Menschen sind jünger als das erwerbsfähige Alter, 83,8 Millionen Menschen sind im erwerbsfähigen Alter, 29,7 Millionen Menschen sind älter als das erwerbsfähige Alter. Altersgruppen spiegelt das Volumen des Arbeitspotenzials nicht vollständig wider, da ein Teil der Menschen, die jünger als das erwerbsfähige Alter sind, in der Produktion beschäftigt ist, und bezieht sich daher auf Arbeitsressourcen. In den letzten Jahren ist die Zahl der Arbeitskräfte in Russland tendenziell zurückgegangen. Dieser Prozess wirkt sich negativ auf die sozioökonomische Entwicklung des Landes aus. Die Zahl der Studierenden geht zurück, die Zahl der arbeitsfähigen Bevölkerung, die nicht in der Volkswirtschaft des Landes beschäftigt ist, nimmt zu. Der Rückgang der Zahl der Erwerbstätigen und das stetige Wachstum der Arbeitslosenbevölkerung vertiefen das Verständnis für die Ursachen der umfassenden Krise, die Russland erfasst hat.

2. Arbeitsressourcen der Region Tscheljabinsk

Die Anzahl der Arbeitskräfteressourcen und die Aussicht auf ihre quantitative Veränderung hängen in entscheidendem Maße von der Alterszusammensetzung der Bevölkerung der Region und ihrer Dynamik ab. Im letzten Jahrzehnt hat sich die Altersstruktur der Bevölkerung erheblich verändert. Die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter ist stark gewachsen, und dieser Prozess wird sich aufgrund des Eintritts der Generation mit hoher Geburtenrate in das erwerbsfähige Alter in den 1980er Jahren und des Ausscheidens der kleinen Militärgeneration weiter verstärken.

Tabelle 1 Verteilung der Bevölkerung nach festen Altersgruppen
(in Prozent der Gesamtbevölkerung)

Durch diese strukturellen Veränderungen in der Altersstruktur der Bevölkerung hat sich der demografische Belastungsfaktor (Anzahl behinderter Menschen pro 1.000 Personen im erwerbsfähigen Alter) deutlich von 764,6 Personen verringert. im Jahr 1990 auf 584,6 Personen, im Jahr 2005, einschließlich Personen unter dem erwerbsfähigen Alter - von 439,5 Personen. bis 260,0 Personen, älter als das erwerbsfähige Alter - ab 325,0 Personen. bis zu 324,9 Personen In ländlichen Gebieten ist die demografische Belastung deutlich höher: Im Jahr 2005 betrug die demografische Belastungsquote in städtischen Gebieten 570,2 Personen und in ländlichen Gebieten 651,4 Personen.

Aus wirtschaftlicher und sozialer Sicht ist dies in naher Zukunft eine Chance, die finanzielle Belastung der Instandhaltung zu verringern soziale Sphäre ist hingegen ein sehr warnender Faktor im Hinblick auf die nächste Generation.

In den letzten Jahren ist die Zahl der Arbeitskräfte vor allem aufgrund der demografischen Komponente, d.h. Wachstum der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (Arbeitsressourcen umfassen die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, d. h. Männer im Alter von 16 bis 59 Jahren und Frauen im Alter von 16 bis 54 Jahren (mit Ausnahme von nicht erwerbstätigen Behinderten der 1. und 2. Gruppe und Rentnern). Altersrenten zu Vorzugskonditionen) und die in der Wirtschaft beschäftigte Bevölkerung, die älter und jünger als das erwerbsfähige Alter ist).

Tabelle 2 – Dynamik der Arbeitsressourcen (in Tausend Menschen)

Im Vergleich zu 1990 ist die Beschäftigung der Bevölkerung der Region stark zurückgegangen: 1990 betrug der Beschäftigungsgrad der Arbeitskräfte in der Wirtschaft 85,7 %, unter Berücksichtigung der Studierenden im erwerbsfähigen Alter - 92,7 % und im Jahr 2005 72,8 % und 81,8 %.

Die Zahl der erwerbstätigen Bevölkerung belief sich Ende August 2006 auf 1796,3 Tausend Menschen, davon waren 1687,3 Tausend Menschen (93,9 % der erwerbstätigen Bevölkerung) in der Wirtschaft beschäftigt und 109,0 Tausend Menschen (6,1 %) hatten keinen Beruf, waren es aber Sie sind aktiv auf der Suche nach einem solchen und gelten gemäß den Standards der Internationalen Arbeitsorganisation als arbeitslos. 30,4 Tausend Menschen waren für diesen Zeitraum offiziell bei der Arbeitsverwaltung als arbeitslos gemeldet, das sind 27,9 % der Gesamtzahl der Arbeitslosen und 1,7 % der Erwerbsbevölkerung.

Seit 1996 begann die Zahl der offiziell gemeldeten Arbeitslosen in der Region zu sinken. Der Übergang von einem Anstieg der registrierten Arbeitslosigkeit zu einem ausgeprägten Rückgangstendenz ist hauptsächlich auf die Verschärfung der Anforderungen der Arbeitsverwaltung an Arbeitslose mit einer gravierenden Verschlechterung ihrer finanziellen Leistungsfähigkeit zurückzuführen.

Die Arbeitslosenquote in ländlichen Gebieten liegt deutlich über den Werten in städtischen Siedlungen und betrug im Achtmonatszeitraum 2006 4,9 % gegenüber 1,6 %. Ende August 2005 betrug die Arbeitslosenquote im Stadtbezirk Kusinsky 15,0 %, in Kusinsky 15,0 %, in Nyazepetrovsky 13,6 % und im Stadtbezirk Katav-Ivanovsky 9,9 %. Zu den Gebieten mit der niedrigsten registrierten Arbeitslosenquote gehören Tscheljabinsk – 0,6 % und Sneschinsk – 0,7 %.

Bei großen und mittelständischen Betrieben besteht nach wie vor ein negatives Verhältnis zwischen Aufnahme und Austritt von Arbeitskräften – die Einstellung von neuem Personal kompensierte den Austritt von Arbeitskräften nur zu 96 %.

Die Zahl der aufgrund von Personalabbau entlassenen Mitarbeiter blieb praktisch auf dem Niveau der 1990er Jahre – etwa 7 % der Gesamtzahl der Abgänger.

Der absolute Rückgang der Beschäftigung in großen und mittleren Unternehmen ging mit einem Hoch einher<скрытой безработицей>. Im Jahr 1994 arbeiteten 26,1 % der Arbeitnehmer Teilzeit Arbeitszeit und 30,5 % der Mitarbeiter erhielten auf Initiative der Verwaltung Urlaub. Die überwiegende Mehrheit (mehr als 70 %)<недозанятости>gehört zu Industrieunternehmen. Im Jahr 2005 nahm der Umfang aufgrund der Erholung der Wirtschaft zu<скрытой безработицы>betrug 1,8 % bzw. 4,4 % der durchschnittlichen Mitarbeiterzahl.

In den letzten Jahren ist die Zahl der Studierenden im erwerbsfähigen Alter, die nebenberuflich studieren, stetig gewachsen: Seit 1990 betrug sie 150,6 Tausend Menschen, im Jahr 2005 stieg sie um 54,8 Tausend Menschen (36,4 %).

Die Zahl der Studierenden an höheren Bildungseinrichtungen stieg von 56,5 Tausend Menschen im Jahr 1990 auf 163 Tausend Menschen im Jahr 2005 (davon 13,6 % in nichtstaatlichen Einrichtungen) und an weiterführenden Facheinrichtungen von 61,3 im Jahr 1990 auf 72,5 Personen (18,3 %). Allerdings handelt es sich bei den offenen Stellen, die Unternehmen und Organisationen Anfang 2006 bei der Arbeitsverwaltung gemeldet haben, um mehr als 80 % um Arbeitsberufe.

Die positive Dynamik der wirtschaftlichen Entwicklung der Region Tscheljabinsk wirkt sich auf den Arbeitsmarkt der Region und die Beschäftigung aus. Die Zahl der Beschäftigten in der Wirtschaft der Region ist in den letzten Jahren gewachsen.

Schätzungen für 2007 zufolge wird die Zahl der Arbeitskräfte in der Region Tscheljabinsk 2.278.000 Menschen betragen, bei einer durchschnittlichen Jahresbevölkerung von 3.513,2.000 Menschen. An der Gesamtzahl der Arbeitskräfte wird der Anteil der in der Wirtschaft Beschäftigten 75,4 % betragen.

Zum 1. Januar 2008 stieg der Bedarf der Unternehmen an Mitarbeitern zur Besetzung freier Stellen im Vergleich zum Vorjahr um 8,3 % und belief sich auf 15.908 Einheiten. Im Dezember
Im Jahr 2007 belief sich die Belastung der beim Arbeitsamt gemeldeten Arbeitslosen pro gemeldeter Stelle auf 1,8 Personen gegenüber 2,1 Personen im Dezember 2006.

Der Anstieg der Zahl der offenen Stellen ist nicht darauf zurückzuführen, dass in der Region der Aktionsplan zur Schaffung neuer Arbeitsplätze umgesetzt wird, wonach im Jahr 2007 die Schaffung von 22,0 Tausend neuen Arbeitsplätzen geplant war, tatsächlich 26,3 Tausend Arbeitsplätze wurden erschaffen.

Im Jahr 2007 wandten sich 136,1 Tausend Menschen auf der Suche nach Arbeit an die Arbeitsämter, das sind 10,6 % weniger als im Vorjahr. Die Zahl der als arbeitslos anerkannten Bürger belief sich im gleichen Zeitraum auf 63,3 Tausend Menschen (10,3 % weniger als im Jahr 2006). In der Struktur der als arbeitslos anerkannten Personen sind mehr als die Hälfte Vertreter berufstätiger Berufe.

Stand 01.01.2008 Die Zahl der registrierten Arbeitslosen in der Region belief sich auf 1,6 % der Erwerbsbevölkerung gegenüber 1,7 % zum 01.01.2007.

Es sollte beachtet werden, dass einer von akute Probleme ist das Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage an Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt. Die offenen Stellen in Arbeitsberufen machen mehr als 80 % der Gesamtzahl der Berufe aus.

Im Hinblick auf die Anziehung ausländischer Arbeitskräfte in die Region besteht die Tendenz, deren Zahl zu erhöhen. Die Zahl der von der Abteilung des Föderalen Migrationsdienstes für die Region Tscheljabinsk im Jahr 2007 ausgestellten Arbeitserlaubnisse beträgt etwa 30.000. Die meisten Arbeitnehmer kommen aus den GUS-Staaten: Fast die Hälfte sind Staatsbürger Tadschikistans, Usbekistan liegt zahlenmäßig an zweiter Stelle der Migranten, Armenien liegt an dritter Stelle. Aus dem fernen Ausland kommen überwiegend Besucher aus China, deutlich weniger kommen aus Korea, der Türkei, Vietnam, die Zahl der angeworbenen Arbeitskräfte aus anderen Ländern ist unbedeutend.

Eine Analyse der in der Wirtschaft der Region tätigen ausländischen Arbeitskräfte zeigt, dass die meisten Arbeitnehmer im Baugewerbe beschäftigt sind. Gastronomie, Handel und Landwirtschaft.

Zur Umsetzung des Dekrets des Präsidenten der Russischen Föderation vom 22. Juni 2006 Nr. 637 „Über Maßnahmen zur Unterstützung der freiwilligen Umsiedlung von im Ausland lebenden Landsleuten“ wurde der Entwurf eines regionalen Zielprogramms „Förderung der freiwilligen Umsiedlung von im Ausland lebenden Landsleuten“ erstellt für die Region Tscheljabinsk für 2008-2012“ wurde abgeschlossen. Der Programmentwurf wurde vom Gouverneur der Region Tscheljabinsk zur Genehmigung an das Ministerium für regionale Entwicklung der Russischen Föderation geschickt.

3. Politik im Bereich der rationellen Nutzung von Arbeitsressourcen

Die staatliche Politik im Bereich der Reproduktion und rationellen Nutzung der Arbeitsressourcen sollte darauf abzielen:

1. Systematische Überwachung von Arbeitskräfteangebot und -nachfrage, Ermittlung des Bedarfs der regionalen Wirtschaft an professionell ausgebildetem Personal.

2. Entwicklung und Umsetzung regionaler und sektoraler Programme zur Entwicklung von Arbeitskräften, die optimale Verhältnisse für die Entwicklung von Einrichtungen der primären, sekundären und höheren Berufsbildung als Hauptquellen für die Reproduktion hochqualifizierter Arbeitskräfte gewährleisten.

3. Entwicklung und Verbesserung der innerbetrieblichen Personalschulung.

4. Ausbau des Unternehmertums und anderer Formen der Selbstständigkeit der Bevölkerung.

5. Entwicklung eines Berufsbildungssystems für entlassene Arbeitnehmer und die arbeitslose Bevölkerung als wichtigstes Mittel zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und beruflichen Mobilität auf dem Arbeitsmarkt.

6. Entwicklung von Systemen der Zusatz- und Weiterbildung als wirksamstes Mittel zur Aufrechterhaltung Gute Qualität Belegschaft.

7.Gestaltung Staatssystem Berufsberatung und psychologische Betreuung der Bevölkerung als wichtigste Mittel berufliche Selbstbestimmung junge Menschen, Stärkung ihrer Arbeitsmotivation, Unterstützung und Entwicklung der beruflichen Laufbahn des Personals.

8. Aufbau einer Sozialpartnerschaft zwischen Organisationen und Bildungseinrichtungen zur gezielten Ausbildung von Arbeitskräften und Fachkräften, Bildung einer Landesordnung zur Ausbildung von Personal für vorrangige und innovative Tätigkeitsfelder.

Die oben genannten Maßnahmen, die darauf abzielen, den Mechanismus des staatlichen Einflusses auf die Beschäftigung, die Struktur und die Qualität der Ausbildung zu stärken, werden dazu beitragen, Nachfrage und Angebot an Arbeitskräften auszugleichen, Personal unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Wirtschaft auszubilden und die Arbeitsressourcen des Landes effizienter zu nutzen .

Abschluss

Für die moderne Wirtschaft des Landes ist das Problem der Verfügbarkeit von Arbeitsressourcen äußerst akut, und die knappste Art von Ressourcen, die die Effizienz der Entwicklung der Wirtschaft insgesamt einschränkt, sind Arbeitsressourcen. Arbeitskraft ist ein besonderes Gut, untrennbar mit seinem Besitzer verbunden. Für die zukunftsträchtige Bereitstellung moderner Industrieanlagen qualifizierte Wirtschaft Arbeitskräfte erfordert einen langen Zeitraum und erhebliche Investitionen. Um die Effizienz des Ressourceneinsatzes, vor allem der Arbeitskraft, unmittelbar zu steigern, müssen zeitnah Maßnahmen zur Verbesserung des Einsatzes aller Produktionsressourcen und ihres Zusammenspiels ergriffen werden.

Die Möglichkeiten der Humanressourcen als Faktor der wirtschaftlichen Entwicklung sind für das Unternehmen und die Gesellschaft insgesamt von großer Bedeutung. Die Untersuchung des Zustands des Arbeitspotenzials einer Gesellschaft, eines Territoriums oder eines Unternehmens ist von großer praktischer Bedeutung für den Ausgleich der Arbeitsressourcen und der Anzahl der Arbeitsplätze unter Berücksichtigung aller unter dem Einfluss auftretenden Veränderungen in der Anzahl und Zusammensetzung des Arbeitspotenzials soziodemografische Prozesse, Verbesserung der Wirtschafts- und Produktionsstruktur, territoriale Verteilung und andere Faktoren.

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Arbeit ist der Prozess der Umwandlung natürlicher Ressourcen in materielle, intellektuelle und spirituelle Güter, der von einer Person entweder unter Zwang (administrativ, wirtschaftlich) oder durch innere Motivation oder beides ausgeführt und (oder) kontrolliert wird.

Arbeitsressourcen (Arbeit) sind eine Reihe von körperlichen und geistigen Fähigkeiten von Menschen, die von ihnen im Prozess der Schaffung wirtschaftlicher Vorteile eingesetzt werden.

Wenn wir das Management menschlicher (Arbeits-)Ressourcen auf der Mikroebene (einer Organisation) betrachten, dann sind Arbeitsressourcen tatsächlich eine Eigenschaft Produktionsorganisation, als Ressource, die (wie andere Ressourcen) effektiv genutzt werden muss, um Ziele zu erreichen. Bei diesem Ansatz werden die Mitarbeiter als Quelle ungenutzter Reserven betrachtet.

Alle diese sozioökonomischen Kategorien spiegeln sich im Konzept des Arbeitsressourcenmanagements wider.

Humanressourcen sind ein Konzept, das den Hauptreichtum jeder Gesellschaft widerspiegelt, dessen Wohlstand möglich ist, wenn Bedingungen für die Reproduktion, Entwicklung und Nutzung dieser Ressource unter Berücksichtigung der Interessen jedes Einzelnen geschaffen werden.

Der Begriff „Humanressourcen“ ist umfangreicher als „Arbeitsressourcen“ und „Personal“, da er eine Kombination aus soziokulturellen Merkmalen und persönlich-psychologischen Eigenschaften von Menschen enthält. Die Hauptaufgabe Im Bereich der Arbeit geht es um eine effizientere Nutzung der Arbeitsressourcen. Gleichzeitig muss eine Erhöhung des Arbeitszeitvolumens, ihre gleichmäßige Nutzung über das ganze Jahr hinweg und jede mögliche Arbeitseinsparung sichergestellt werden.

Wenn wir das Management der Humanressourcen (Arbeitsressourcen) auf der Mikroebene (einer Organisation) betrachten, dann sind Arbeitsressourcen tatsächlich Eigentum einer Produktionsorganisation, als Ressource, die (wie andere Ressourcen) effektiv genutzt werden muss Ziele erreichen. Bei diesem Ansatz werden die Mitarbeiter als Quelle ungenutzter Reserven betrachtet. Am häufigsten wird Personalmanagement als Mobilisierung von Mitarbeitern durch die aktive Arbeit von Führungskräften interpretiert. Dabei kommen folgende Ansätze zum Einsatz:

Einstellung zur Arbeit als Einnahmequelle für die Organisation;

Schaffung von Arbeitsräumen für jeden Mitarbeiter, damit er seinen persönlichen Beitrag für die gemeinsame Sache leisten kann;

Aktive Sozialpolitik.

Die praktische Politik vieler Unternehmen im Bereich der Arbeitsressourcen basiert auf der Theorie des Humankapitals, d.h. Person wird gesehen als der wichtigste Typ Kapital des Unternehmens und Lohnkosten, Schaffung günstiger Arbeitsbedingungen, Aus- und Umschulung, Fortbildung - wie besondere Art Investition. Nach dieser Theorie sind Unterschiede in Löhne werden durch ungleiche Investitionen in Humankapital nach Arbeitnehmerkategorien bestimmt. Durch die Zunahme solcher Investitionen steigt das Einkommen der Arbeitnehmer und die Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer Wirtschaftstätigkeit Firmen.

Es gibt potenzielle und tatsächlich genutzte Arbeitsressourcen. Letztere charakterisieren das tatsächliche Funktionieren des Arbeitspotenzials der arbeitsfähigen Bevölkerung. Arbeitsressourcen als ökonomische Kategorie drücken die wirtschaftlichen Beziehungen aus, die in der Gesellschaft in einem bestimmten Stadium ihrer Entwicklung entstehen

Trotz der allgemein anerkannten Relevanz der Probleme des Arbeitsmanagements und der häufigen Verwendung dieses Begriffs in der Literatur wird sein Inhalt unterschiedlich interpretiert.

Laut K. Marx „bedarf jede unmittelbar soziale oder gemeinsame Arbeit, die in relativ großem Umfang durchgeführt wird, einer Führung, die die Konsistenz zwischen ihnen herstellt.“ einzelne Werke und tritt auf allgemeine Funktionen entsteht aus der Bewegung des gesamten produktiven Organismus im Gegensatz zu seinen unabhängigen Organen.

Im Wesentlichen wird hier nicht zwischen Produktionsmanagement und Arbeitsmanagement unterschieden, da letzteres äußerst weit gefasst wird.

1. Beziehungen zwischen Menschen über die Teilnahme an der Sozialen Arbeit.

2. Menschliche Entwicklung und Arbeitskollektive, erweiterte Reproduktion der Arbeitskräfte.

3. Der Arbeitsprozess als sinnvolle Tätigkeit.

Die Subsysteme des Arbeitsmanagements sind:

1. Bildung, Vorbereitung und Verteilung von Arbeitsressourcen.

2. Arbeitsproduktivität.

3. Die Art der Arbeit.

5. Zusammenarbeit, Arbeitsteilung und Arbeitswechsel.

6. Bezahlung der Arbeit nach Quantität, Qualität und Arbeitsmaß

Der Begriff „Arbeitsmanagement“ lässt sich aufgrund folgender grundsätzlicher Einwände nicht auf das Management von Arbeitsressourcen und Arbeitskräften reduzieren:

1. Neben der Arbeitskraft impliziert der Arbeitsprozess auch das Vorhandensein anderer Elemente – des Arbeitsgegenstandes und der Arbeitsmittel. In diesem Sinne sollte Arbeitsmanagement umfassender sein als das Management der Arbeitskräfte und Arbeitsressourcen.

2. Der Arbeitsprozess wird nur dann durchgeführt, wenn die Arbeitskraft mit den Produktionsmitteln kombiniert wird, und daher wird Arbeitsmanagement in diesem Sinne bereits oben als Konzept betrachtet.

Somit sind die Konzepte „Arbeitsmanagement“ und „Management der Arbeitsressourcen“ nicht identisch, obwohl sie sich hinsichtlich des Einsatzes von Arbeitskräften überschneiden. Eine solche Einschränkung des Bereichs des Arbeitsmanagements durch die Arbeitstätigkeit selbst ist sowohl logisch als auch praktisch gerechtfertigt, da die Wirksamkeit des Zusammenspiels von Elementen eines einfachen Arbeitsprozesses, der funktionalen Abhängigkeiten, die dieses Zusammenspiel beschreiben, in Wirtschaftsliteratur es wird nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt. Damit erhält die Kategorie „Arbeitsmanagement“ einen eigenen Inhalt, der sich von den bisher betrachteten Kategorien unterscheidet.

Eine detaillierte Beschreibung des Themas Arbeitsmanagement beinhaltet die Untersuchung der Elemente der Struktur eines einfachen Arbeitsprozesses – des Arbeitsgegenstandes, der Arbeitsmittel und der Arbeitskraft, die in ihrer Kombination den eigentlichen Arbeitsprozess, das Ergebnis von, bilden Das ist die Schaffung von Wert und Gebrauchswert. Arbeitsmanagement ist, wie jedes komplexe System, durch das Vorhandensein entstehender Eigenschaften gekennzeichnet, d.h. Eigenschaften, die nur in der Verbindung von Elementen auftreten, während sie in jedem einzelnen von ihnen fehlen. Daher ist es notwendig, zusätzlich zu den Elementen des Arbeitsprozesses die durch ihre Interaktion erzeugten Zusammenhänge zu identifizieren. Darüber hinaus ist es wichtig, äußere Einflüsse auf das System (Situation auf dem regionalen Arbeitsmarkt, Gesetzgebungsakte etc.) zu berücksichtigen, die zu erheblichen Verschiebungen in der Funktionsweise des Systems führen können.

Das Arbeitsmanagement wird von einer Reihe von Faktoren beeinflusst. Dies ist erstens eine Veränderung der technischen und technologischen Bedingungen des Arbeitsprozesses, dazu gehören: Automatisierung der Produktion, Integration der Wissenschaft in die Produktion, Bildung tiefer Informationsverbindungen, Übergang von der Massenproduktion zur Individualisierung.

Darüber hinaus handelt es sich dabei um Veränderungen des Produktionsfaktors Mensch, wie etwa eine Erhöhung der Rolle von qualifiziertem Personal, eine Erhöhung des allgemeinen Bildungsniveaus, eine Erhöhung der Arbeitskosten und der Qualität der „Humanressourcen“, die Komplikation und Krise der Arbeitsmotivation und eine zunehmende Rolle der Intelligenz in der Arbeit.

Veränderte wirtschaftliche und gesellschaftspolitische Rahmenbedingungen prägen auch das Arbeitsmanagement. Dies äußert sich in der Ausweitung der Formenvielfalt des Unternehmertums, im engeren Kontakt mit den Verbrauchern, in der Internationalisierung des Wirtschaftsbetriebs, in der Regulierung der Arbeitsbeziehungen durch die Staat, bei der Entwicklung von Formen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmern.

Die Entwicklung der Marktbeziehungen beeinflusst auch die Entwicklung des theoretischen Denkens im Arbeitsmanagementsystem. Jetzt entsteht ein neues Managementparadigma. Der Mensch gilt als wichtigste Ressource des Unternehmens, die in erster Linie den Erfolg des gesamten Unternehmens bestimmt.

Arbeitspotenzial, d.h. etwas, das direkt mit der Qualität der Leistung zusammenhängt Arbeitsfunktionen und Arbeitseffizienz wird auf der Grundlage spezialisierter Investitionen in Humankapital sowohl seitens der Organisation als auch des Mitarbeiters selbst gebildet. Das Bewusstsein für den notwendigen Bedarf an hochqualifizierten Fachkräften legt nahe, dass der Investitionscharakter, der auf die Verbesserung des Arbeitspotenzials der Organisation abzielt, in erster Linie auf die Umsetzung strategischer Ziele und Zielsetzungen zurückzuführen ist. Folglich sind solche Arbeitsbeziehungen komplementärer Natur und spiegeln die gegenseitige Abhängigkeit von Einkommen und Verlusten wider.

Die Belegschaft von Organisationen ist Gegenstand ständiger Aufmerksamkeit des Managements. Die Rolle der Arbeitsressourcen nimmt unter den Bedingungen der Marktbeziehungen deutlich zu. Der Investitionscharakter der Produktion, ihre hohe Wissenschaftsintensität, die Priorität von Produktqualitätsfragen haben die Anforderungen an den Mitarbeiter verändert, die Bedeutung einer kreativen Arbeitseinstellung und einer hohen Professionalität erhöht. Dies führte zu erheblichen Veränderungen in den Grundsätzen, Methoden und sozialpsychologischen Fragen des Personalmanagements im Unternehmen.

Die Arbeitsressourcen von Unternehmen werden sowohl hinsichtlich ihrer Anzahl, ihrer Struktur als auch ihrer Berufs- und Qualifikationszusammensetzung unter dem Einfluss technischer, technologischer, organisatorischer, wirtschaftlicher, sozialer und demografischer Faktoren gebildet. Die qualitative Zusammensetzung der Arbeitsressourcen wird durch die allgemeine Bildung, die spezielle und wissenschaftliche Ausbildung, die Qualifikation der Arbeitnehmer, ihre Alterszusammensetzung, Berufserfahrung, kreative Einstellung zur Arbeit usw. bestimmt. Die Berücksichtigung des Einflusses jeder Gruppe von Faktoren auf die Bildung der Anzahl und Zusammensetzung der Arbeitsressourcen von Unternehmen scheint für die Verbesserung des Mechanismus zur Bildung dieser Ressourcen sehr wichtig zu sein.

Da es sich bei der Verwaltung von Arbeitsressourcen um einen bestimmten Mechanismus handelt, der es ermöglicht, die wichtigsten sozialen und Arbeitsbeziehungen im Prozess ihrer Entstehung und Nutzung sowie je nach den gewählten Zielen und zu lösenden Aufgaben vielfältig zu regulieren, sind die wichtigsten die wichtigsten Wesentliche Zusammenhänge und Beziehungen werden identifiziert und finden in den Grundprinzipien eine angemessene Begründung (Tabelle 1.1).

Tabelle 1.1

Grundsätze des Personalmanagements im Kontext einer nachhaltigen Entwicklung Marktwirtschaft

Die Arbeitsfähigkeit einer Person spiegelt sich im Begriff der Arbeitskraft wider. Darunter versteht man die Gesamtheit der körperlichen und geistigen Fähigkeiten des Körpers und der Persönlichkeit eines Menschen, die zur Produktion von Gütern und Dienstleistungen eingesetzt werden. Eine detailliertere Vorstellung von den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Arbeitskräfte vermittelt der Begriff des Arbeitspotenzials als verallgemeinerndes Merkmal eines persönlichen Produktionsfaktors.

Dabei zielen die Konzepte der Arbeitsressourcen, der Arbeitskräfte und des Arbeitspotenzials im Wesentlichen nicht darauf ab, die individuellen Qualitäten eines Menschen als Arbeitnehmer und Persönlichkeit zu untersuchen. Ein natürlicheres Konzept ist daher ein arbeitender Mensch als individualisiertes Element der Arbeitsressourcen, als Eigentümer der Arbeitskräfte, als Eigentümer des Arbeitspotenzials.

Unter Arbeitsmanagement in einem Unternehmen versteht man die Führung eines Arbeitnehmers im Arbeitsprozess. Der Mechanismus des Arbeitsmanagements reduziert sich auf die Steuerung des Arbeitsprozesses. Das Arbeitsergebnis wird ein Kriterium für die Wirksamkeit des Arbeitsmanagements sein, d. h. das Arbeitsprodukt ist in erster Linie das Ergebnis des Arbeitsmanagements. Kriterien für die Wirksamkeit des Personalmanagements können das Wachstum der Arbeitsproduktivität, die Rentabilität der Produktion und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sein. Die Beziehung zwischen Arbeitsmanagement und Arbeitsergebnis ist direkt, und die Beziehung zwischen Personalmanagement und Arbeitsergebnis wird durch Arbeit vermittelt.

Auf dieser Grundlage erscheint es möglich, als Ziel des Arbeitsmanagements die Erzielung einer möglichst effizienten Nutzung des Arbeitspotenzials sowohl der Organisation als Ganzes als auch des einzelnen Mitarbeiters zu definieren.

Somit besteht ein enger positiver Zusammenhang zwischen Arbeitsmanagement und Personalmanagement. Um den Arbeitsprozess effektiv durchzuführen, sind qualifiziertes Personal und das Wachstum des Arbeitspotenzials der Organisation erforderlich. Zwischen der Erreichung der Wirksamkeit des Personalmanagementsystems und der Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials besteht wiederum eine positive Rückkopplung. Das Arbeitspotenzial der Unternehmen hängt davon ab Wirtschaftswachstum Organisationen, da es in einer erfolgreichen Organisation mehr Möglichkeiten für Investitionen in Humankapital gibt.

Gegenstand der Beziehungen im Arbeitsmanagementsystem ist das Personal der Organisation. Er geht eine Beziehung bezüglich Rationierung, Stimulation, Planung, Arbeitsmotivation, deren Bewertung usw. ein. Nur die integrierte Verwaltung dieses Systems bietet die Möglichkeit, die Arbeit des Personals der Organisation zu verwalten. Daraus folgt, dass der Inhalt des Arbeitsmanagements die Verwaltung von Subjekten und Objekten umfasst – alle Arten von Arbeitsbeziehungen: wirtschaftlich, rechtlich, technologisch usw. Durch diese Art von Beziehungen wird das Arbeitsverhalten sozioprofessioneller Personalgruppen, des Personals der gesamten Organisation und ihrer Mitarbeiter beeinflusst strukturelle Unterteilungen.

Gegenstand sind somit die Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter in der Organisation, und Gegenstand der Arbeitsbeziehungen sind die Leitung und das Personal der Organisation. Das unmittelbare Ziel des Arbeitsmanagements im Unternehmen ist die Steuerung des Arbeitsverhaltens des Personals, das ultimative Ziel ist die Erreichung der Ziele der Organisation. Strukturell wird das Arbeitsmanagementsystem in der Organisation durch die leitenden (Leitungsorgan der Organisation) und verwalteten (Personal-)Subsysteme repräsentiert. Diese Führungsbeziehungen werden zwischen ihnen gebildet. Daher drückt das Arbeitsmanagementsystem in einer Organisation die Beziehung zwischen den Managern der Organisation und ihren Mitarbeitern hinsichtlich der Regulierung und Funktionsweise des Arbeitsbeziehungssystems aus.

Phasen des Personalmanagements im Unternehmen

Der Prozess des Personalmanagements in einem Unternehmen wird nur dann effektiv sein, wenn es eine Strategie sowie eine Beziehung zwischen Strategie, Richtlinie und Managementsystem gibt. Gleichzeitig ist es wichtig, dass die Ziele richtig gesetzt sind und das Personalmanagementsystem so aufgebaut ist, dass es auf die Erreichung dieses Ziels hinarbeitet.

Das wichtigste Mittel zur Verbesserung der Effizienz des Unternehmens ist ein wissenschaftlich fundiertes System der Personalbeschaffung und des Arbeitsressourcenmanagements, das folgende Schritte umfasst:

Ressourcenplanung: Entwicklung eines Plans zur Deckung des zukünftigen Personalbedarfs.

Auswahl: Bewertung der Kandidaten für Stellen und Auswahl der Besten aus der bei der Einstellung gebildeten Reserve.

Rekrutierung: Schaffung eines Pools potenzieller Kandidaten für alle Positionen.

Festlegung von Gehältern und Leistungen: Entwickeln Sie eine Gehalts- und Leistungsstruktur, um Mitarbeiter zu gewinnen, einzustellen und zu halten.

Berufsberatung und -anpassung: Einführung der eingestellten Arbeitskräfte in die Organisation und ihre Abteilungen, Entwicklung des Verständnisses der Mitarbeiter dafür, was die Organisation von ihnen erwartet und welche Art von Arbeit darin eine wohlverdiente Bewertung erhält.

Schulung: Entwicklung eines Programms zur Vermittlung der beruflichen Fähigkeiten, die für eine effektive Ausführung der Arbeit erforderlich sind.

Bewertung der Arbeitstätigkeit: Entwicklung von Methoden zur Bewertung der Arbeitstätigkeit und deren Übermittlung an den Arbeitnehmer.

Beförderung, Degradierung, Versetzung, Entlassung.

Führungstraining, Beförderungsmanagement.

Abb. 1.1 Phasen des Personalmanagements im Unternehmen

1) Ressourcenplanung

Ressourcenplanung ist eine zielgerichtete, wissenschaftlich fundierte Tätigkeit einer Organisation, die darauf abzielt, Arbeitsplätze zum richtigen Zeitpunkt und in der erforderlichen Menge entsprechend den Fähigkeiten, Neigungen der Mitarbeiter und den Anforderungen bereitzustellen.

Personalplanung präsentiert komplexe Aufgabe, die eine große Anzahl unabhängiger Variablen umfasst – neue Erfindungen, Bevölkerungsveränderungen, Widerstand gegen Veränderungen, Verbrauchernachfrage, staatliche Eingriffe in die Wirtschaft, ausländische Konkurrenz und vor allem die Konkurrenz auf dem nationalen Markt.

Die Personalplanung sollte die Möglichkeit beinhalten Rückmeldung Denn wenn der Plan nicht eingehalten werden kann, ist es oft notwendig, die Unternehmensziele anzupassen, um sie personell umsetzbar zu machen.

Ziele der Personalplanung

Ziele der Personalplanung sollten systematisch formuliert werden. Dazu gehören die Ziele der Organisation und die Ziele ihrer Mitarbeiter. Berücksichtigen Sie bei der Planung von Zielen gesetzliche Regelungen sowie die Grundprinzipien der Richtlinien der Organisation. Die Ziele und Zielsetzungen der Personalplanung sind in Abbildung 1.2 schematisch dargestellt

Reis. 1.2. Ziele und Zielsetzungen der Personalplanung der Organisation

Die Phasen des Zielplanungsprozesses sind: Suche nach Zielen, Analyse von Zielen und deren Rangfolge, Bewertung von Umsetzungsmöglichkeiten, Auswahl und Umsetzung von Zielen, Kontrolle und Überarbeitung (Abb. 1.3).

Reis. 1.3. Personalplanungsprozess

Je nach Zeitpunkt gliedert sich die Personalplanung in:

Langfristig (Prognose von 3 oder mehr Jahren)

Kurzfristig (nicht länger als 1 Jahr)

Langfristige Personalplanung

Ein Instrument zur langfristigen Personalplanung ist ein Personalplan, bei dem in der Regel versucht wird, eine Prognose für 3-5 Jahre im Voraus abzugeben.

Das Unternehmen muss die Nachfrage nach Arbeitskräften, das potenzielle Angebot und den Zustand der externen Umgebung bewerten. Durch das Zusammenspiel all dieser Faktoren wird ein Personalplan erstellt, der angibt, wie viele und welche Art von Arbeitskräften in Zukunft benötigt werden.

Kurzfristige Personalplanung

Die kurzfristige Personalplanung erfolgt in der Regel auf der Grundlage eines kurzfristigen Personalplans oder eines Einsatzplans, der auf einen Zeitraum von höchstens einem Jahr ausgelegt ist und in der Praxis häufiger vorkommt als eine Personalplanung planen.

Der Einsatzplan für die Arbeit mit Personal wird detailliert nach Zeit (Jahr, Quartal, Monat, Jahrzehnt, Arbeitstag, Schicht), Objekt (Organisation, Funktionseinheit, Werkstatt, Standort, Arbeitsplatz) und strukturell (Bedarf, Rekrutierung, Anpassung, Nutzung, Ausbildung, Umschulung und Fortbildung, Geschäftskarriere, Personalkosten, Freigabe) enthielt einen Plan mit einer detaillierten Untersuchung der betrieblichen Maßnahmen, untermauert durch die notwendigen Berechnungen und Begründungen.

2) Auswahl der Arbeitsressourcen

Die Suche und Auswahl von Arbeitskräften ist eines der Schlüsselelemente des Unternehmensführungssystems und sollte eng mit allen Hauptarbeitsbereichen in diesem Bereich verbunden sein.

Eine hohe Effizienz und Technologie der Arbeit bei der Suche und Auswahl von Personal für ein Unternehmen (in einer Organisation) sollte sowohl durch die richtig ausgewählten Kriterien und Methoden als auch durch etablierte Verfahren, klare Bestimmungen und Anweisungen für die Arbeit des Personals gewährleistet werden Service in diesem Bereich.

Eine erfolgreiche Arbeit des Personaldienstes beim Aufbau eines Systems zur Personalsuche und -auswahl ist jedoch möglich, wenn dies gelingt professionelle Arbeiter mit den nötigen Kenntnissen und praktischer Erfahrung.

Gleichzeitig ist zu beachten, dass in moderne Verhältnisse Es besteht die Tendenz, die Rolle der analytischen Funktionen von Personaldienstleistungen zu erhöhen. Ein charakteristisches Merkmal bei der Organisation der Personalarbeit ist der Wunsch der Personaldienste, alle Aspekte der Arbeit mit Personalressourcen, alle Phasen ihres Lebenszyklus von der Auswahl und Einstellung bis zur Auszahlung der Rentenbezüge zu integrieren. Die Aufgaben moderner Personaldienstleistungen sind die Umsetzung der Personalpolitik und die Koordination personalwirtschaftlicher Aktivitäten.

An gegenwärtiges Stadium Management im Unternehmen sind die Grundprinzipien für den Aufbau eines Personalauswahlsystems wie folgt:

Die Suche und Auswahl von Personal sollte mit Programmen im Bereich Personalmanagement verknüpft werden, die darauf abzielen, die Erreichung der Unternehmensziele und den Erfolg bei der Umsetzung der von der Geschäftsführung entwickelten Strategie sicherzustellen;

Bei der Suche und Auswahl sollten beide Ebenen berücksichtigt werden professionelle Kompetenz Kandidaten sowie ihre Fähigkeit, sich in die Kultur einzufügen Sozialstruktur Unternehmen;

Mitarbeiter des Personaldienstes müssen nicht nur alle arbeitsrechtlichen Anforderungen berücksichtigen, sondern auch für einen fairen Umgang mit allen Kandidaten und Bewerbern sorgen freie Stelle.

Zu beachten ist zudem, dass die Personalsuche zur Besetzung vakanter Stellen sowohl auf Kosten der internen Ressourcen des Unternehmens als auch externer Quellen erfolgen kann bzw. die Methoden der internen und externen Auswahl unterschiedlich sind.

Interne Quellen der Personalgewinnung ermöglichen durch die Entstehung eine bessere Nutzung des vorhandenen Personals Zusätzliche Arbeit, Neuverteilung von Aufgaben oder Umzug, Beförderung von Mitarbeitern etc. Externe Quellen der Personalgewinnung sind die Einstellung neuer Mitarbeiter.

Das Verhältnis zwischen der Breite des Einsatzes interner und externer Personalauswahl sollte durch die im Unternehmen (in der Organisation) entwickelte Personalpolitik bestimmt werden.

Ein integrierter Ansatz zur Personalsuche und -auswahl beinhaltet derzeit die Lösung folgender Hauptaufgaben:

1) Ermittlung des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs unter Berücksichtigung der Ziele und Fähigkeiten des Unternehmens.

2) Suche nach möglichen Quellen, Auswahl von Mitteln und Methoden zur Gewinnung von Kandidaten für freie Stellen.

3) Entwicklung von Kriterien für die Auswahl der am besten geeigneten Kandidaten für die Besetzung bestehender Stellen auf der Grundlage von: Festlegung der Qualifikationsanforderungen, Ermittlung persönlicher und Geschäftsqualitäten, um die Aufgabe effektiv auszuführen und die Anforderungen der Organisation zu erfüllen.

4) Entwicklung oder Einsatz von Personalauswahlmethoden, die es ermöglichen, den Grad der Übereinstimmung der Kandidaten mit den entwickelten Kriterien zu beurteilen.

5) Bereitstellung optimaler Bedingungen für die Eingewöhnung neuen Personals an die Arbeit im Unternehmen.

Die Auswahltechnologie zur Bestimmung des Grades der Übereinstimmung von Kandidaten mit den Anforderungen kann eine ganze Reihe von Möglichkeiten nutzen verschiedene Methoden zielt auf eine umfassende Beurteilung von Kandidaten für eine vakante Stelle ab.

In diesem Fall können die für die Auswahl verwendeten Methoden Folgendes umfassen:

Vorauswahl (Analyse der Informationen über den Kandidaten anhand eines Lebenslaufs in Standardform oder anhand der Ergebnisse eines Vorgesprächs);

Sammeln von Informationen über den Kandidaten;

Persönliche Fragebögen und Tests (einschließlich Prüfungen der beruflichen Fähigkeiten – Qualifikationsprüfung);

Gruppenauswahlmethoden;

Gutachten;

Problemlösung (Planspiele);

Interview (Interview).

Es ist zu beachten, dass keine der aufgeführten Methoden vollständig erschöpfende Informationen liefert, auf deren Grundlage die richtige Entscheidung über die Einstellung eines Kandidaten für eine Stelle getroffen werden kann. Erst durch die Ergänzung der mit einer Methode gewonnenen Ergebnisse durch mit anderen Methoden erhobene Daten ist zu erwarten, dass die ausgewählten Mitarbeiter die festgelegten Kriterien maximal erfüllen und voll zum Unternehmen (Organisation) passen.

3) Rekrutierung von Arbeitskräften

Bei der Rekrutierung geht es darum, die erforderliche Kandidatenreserve für alle Positionen und Fachgebiete zu vervollständigen, aus der die Organisation die dafür geeigneten Mitarbeiter auswählt.

Die Rekrutierung erfolgt entsprechend dem künftigen Arbeitskräftebedarf unter Berücksichtigung der Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte, der Fluktuation, der Entlassungen, des Ruhestands usw. Die Rekrutierung erfolgt über Stellenausschreibungen oder unter Beteiligung von Arbeitsagenturen. Die Rekrutierung kann auch innerhalb der Organisation durch die Beförderung Ihrer Mitarbeiter in den jeweiligen Dienstgraden (Karriereplanung) erfolgen.

Phasen der Rekrutierung:

Identifizierung von offenen Stellen. Der Personalbedarf wird gem. ermittelt strategische Pläne und Ziele des Unternehmens. Die erste Grundlage für die Ermittlung des Personalbedarfs und der Rekrutierungszwecke ist die Organisationsstruktur und Personalbesetzung.

Die Rekrutierungsplanung erfolgt streng nach den in der Stellenausschreibung abgebildeten Stellenangeboten Personalbesetzung, auf deren Grundlage ein Zeitplan für die Besetzung offener Stellen erstellt wird. Und ihre Schließung, d.h. Die direkte Personalauswahl erfolgt nach den Standards für die Stellenbesetzung.

Detaillierte Angaben zu den Anforderungen an eine freie Stelle und an einen Kandidaten für diese Stelle – traditionell basiert dieser Prozess auf einer Schulung Arbeitsbeschreibung, d.h. ein Dokument, das die Hauptfunktionen des Arbeitnehmers beschreibt, der diesen Arbeitsplatz besetzt. Um den Einstellungsprozess jedoch zu erleichtern, empfiehlt es sich, Dokumente zu erstellen, die die wichtigsten Eigenschaften beschreiben, die ein Mitarbeiter mitbringen muss erfolgreiche Arbeit In dieser Position - professionelles Porträt Positionen (Porträts oder Profile idealer Mitarbeiter).

Ein professionelles Stellenporträt ist ein Dokument, das gemeinsam von der Abteilungsleitung und Spezialisten erstellt wird Personalwesen Um die Qualität der Rekrutierung auf der Grundlage der Stellenbeschreibung zu verbessern, handelt es sich um eine Reihe von:

Qualifikationsmerkmale ( Allgemeinbildung, Sonderpädagogik, besondere Fähigkeiten – Wissen Fremdsprache, Computerkenntnisse usw.), die der „ideale“ Mitarbeiter in dieser Position haben sollte;

Die persönlichen Eigenschaften eines Menschen spiegeln seine Fähigkeit wider, bestimmte Funktionen, Verhaltensweisen und soziale Rollen wahrzunehmen, wie zum Beispiel Orientierung an den Interessen des Klienten, Fähigkeit zur Gruppenarbeit, Durchsetzungsvermögen, Originalität des Denkens.

Nicht weniger Wichtiges Dokument, was in der Personalrekrutierungspraxis weit verbreitet ist, ist die Bewerbung auf eine freie Stelle. Besonderes Augenmerk wird auf dieses Dokument gelegt detaillierte Beschreibung persönliche Qualitäten und Kompetenzen des „idealen“ Bewerbers für eine bestimmte Stelle

4) Festlegung des Lohns und verschiedener Leistungen.

Wichtig für den Arbeitnehmer ist die Vergütung, die er für seine Arbeit erhält.

Unter Entgelt versteht man regelmäßig die Vergütung für hergestellte Güter oder erbrachte Dienstleistungen oder für geleistete Arbeitsstunden, einschließlich des Lohns. Jahresurlaub, Feiertage und sonstige arbeitslose Zeit, die gemäß der Arbeitsgesetzgebung und dem Tarifvertrag vergütet wird.

Das Gehalt (Arbeiterlohn) ist ein Bestandteil des Einkommens des Arbeitnehmers, eine Form der wirtschaftlichen Verwirklichung des Eigentumsrechts an der ihm gehörenden Arbeitsressource. Gleichzeitig ist für einen Arbeitgeber, der eine Arbeitsressource kauft, um sie als einen der Produktionsfaktoren zu nutzen, die Vergütung der Arbeitnehmer einer der Bestandteile der Produktionskosten.

In einer Marktwirtschaft werden die Löhne durch eine Reihe von Markt- und Nichtmarktfaktoren beeinflusst, was zu einem bestimmten Lohnniveau führt. Bevor diese Faktoren und die Art ihrer Auswirkungen auf die Löhne betrachtet werden, muss klar bestimmt werden, welche Elemente im Einkommen des Arbeitnehmers unterschieden werden können und welche davon mehr oder weniger von den Marktbedingungen beeinflusst werden.

Mit dem Übergang zum Markt entstehen neue Lohnverhältnisse, es entsteht ein Arbeitsmarkt, der ein Ressourcenmarkt ist. Seine Subjekte sind: der Arbeitgeber (Einzelunternehmer; Unternehmerverband – zum Beispiel eine Aktiengesellschaft; der Staat), der eine Nachfrage nach einer bestimmten Menge einer Arbeitsressource mit bestimmten qualitativen Merkmalen stellt, und Arbeitnehmer – Eigentümer einer Arbeitsressource, deren Anzahl sowie Berufs- und Qualifikationsmerkmale das Angebot auf dem Arbeitsmarkt bilden.

Unter den Bedingungen der Marktbeziehungen kann der Lohn als eine Form der Arbeitskosten als der Hauptteil des Lebensunterhalts definiert werden, den ein Arbeitnehmer als Gegenleistung für seine Arbeit erhalten muss. Diese Menge an Lebensmitteln muss sowohl für das effiziente Funktionieren der Produktion als auch für die Gewährleistung einer erweiterten Reproduktion der Arbeitskräfte akzeptabel sein. Es (Volumen) sollte entsprechend der Quantität und Qualität der von ihnen aufgewendeten Arbeit, dem tatsächlichen Arbeitsbeitrag, auf die Mitarbeiter verteilt werden und von den Endergebnissen der Arbeit der Organisation abhängen.

5) Berufsberatung und -anpassung

Anpassung ist der Prozess der aktiven gegenseitigen Anpassung einer eingestellten Person und einer Organisation, um das körperliche und kreative Arbeitspotenzial eines Mitarbeiters möglichst effektiv auszuschöpfen.

Es gibt mehrere Aspekte der Anpassung eines Mitarbeiters an eine neue Umgebung:

Organisatorisch - Aneignung der Rolle seines Arbeitsplatzes im Allgemeinen durch den Arbeitnehmer organisatorische Struktur und Merkmale des Unternehmensverwaltungsmechanismus;

Psychophysiologisch – Anpassung an physische und psychische Belastungen, physiologische Arbeitsbedingungen;

Professionell – die schrittweise Anhebung der Arbeitsindikatoren auf das erforderliche Niveau (Fähigkeiten, zusätzliches Wissen usw.);

Soziopsychologisch - Anpassung an eine relativ neue Gesellschaft, Verhaltensnormen und Beziehungen in einem neuen Team.

Ein Indikator für eine erfolgreiche Anpassung ist ein hoher Wert sozialer Status Mitarbeiter in diesem Umfeld sowie seine Zufriedenheit mit diesem Umfeld insgesamt (z. B. Zufriedenheit mit der Stelle und ihren Bedingungen, Anerkennung, akzeptable Arbeitsentlohnung, Zufriedenheit mit der Arbeitsorganisation usw.). Indikatoren für eine geringe Anpassung sind abweichendes Mitarbeiterverhalten, Personalfluktuation usw. Der Anpassungsprozess ist äußerst wichtig.

In der Praxis werden bei der Einstellung eine Reihe von Methoden eingesetzt, um einen Mitarbeiter erfolgreich zu sozialisieren:

Umfassende Informationen über die Stelle werden bereitgestellt, sodass die Erwartungen des Mitarbeiters realistischer werden;

Es wird ein persönliches Gespräch geführt, in dem erläutert wird, welche Art von Arbeit in dieser Organisation als effektiv angesehen wird;

Es wird ein Interview über die in dieser Organisation angenommenen Prioritäten geführt;

Es werden Unterweisungen zu Sicherheit, Organisation des Arbeitsplatzes, effektiven Arbeitsmethoden usw. erteilt.

Dieses System umfasst auch die Informationen, die der Mitarbeiter direkt im Team erhält. Diese Informationen, durch die der Mitarbeiter die ungeschriebenen Regeln der Organisation erfährt (wer hat wirklich Macht, wie sind die Chancen auf Lohnerhöhung, Beförderung usw.), müssen ebenfalls verwaltet werden. Es ist bekannt, dass die in informellen Gruppen angenommenen Normen und Werte den offiziellen Zielen und Vorgaben der Organisation entsprechen müssen, und dies ist eine der wichtigen Aktivitäten des Personalmanagementdienstes.

Das Ende des Anpassungsprozesses muss mit dem Ablauf zusammenfallen Probezeit. Bis zu diesem Zeitpunkt ist der Personalverwaltungsdienst verpflichtet, nach Bewertung der Arbeit des Probanden zu entscheiden, ob diese geeignet ist neuer Angestellter Organisationen

Das Programm zur Entwicklung der Humanressourcen umfasst die Steigerung des Potenzials der Mitarbeiter und die Bildung von Personal mit höheren Fähigkeiten zur Erfüllung der anstehenden Aufgaben. Dies führt zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität in der Organisation und damit zu einer Einkommenssteigerung. Die berufliche Orientierung und Anpassung des Personals ist der erste Schritt zur Verbesserung der Arbeitseffizienz. Der Anpassungsprozess beinhaltet die Anpassung einer Person an eine Organisation, die Erkenntnis dessen, was in dieser Organisation wichtig ist. Verfahren Berufsberatung beinhaltet die Schulung spezieller Fertigkeiten für mehr effektive Arbeit in einer bestimmten Organisation.

6) Ausbildung in Arbeitsfähigkeiten.

Um eine hohe Arbeitsproduktivität zu gewährleisten, sollte die Organisation darauf achten, die Kompetenz ihrer Belegschaft zu steigern. Diese Phase umfasst die Entwicklung spezieller Lehrpläne, Schulung und Umschulung von Arbeitnehmern. Schulungen werden durchgeführt, wenn ein neuer Mitarbeiter in die Organisation eintritt, wenn er befördert wird oder wenn er nicht über die erforderlichen Fähigkeiten für die Ausübung der Tätigkeit verfügt.

Um den Lernprozess zu organisieren, verwenden Spezialisten das sogenannte Lernmodell (Abb. 1.4).

Reis. 1.4. Systematisches Lernmodell

Nach dem Modell des systematischen Lernens wird das Lernschema wie folgt ausgedrückt: Eine Person kann eine Aufgabe nicht auf dem richtigen Niveau ausführen und muss daher geschult werden.

Die Ermittlung des Schulungsbedarfs kann auf verschiedenen Ebenen erfolgen. Der Bedarf der Organisation als Ganzes sollte vom Personalspezialisten oder der Schulungsabteilung in Übereinstimmung mit den allgemeinen Produktionszielen und der Richtlinie der Organisation zur Personalplanung analysiert werden. Gleichzeitig wird in Absprache mit den Vorgesetzten der Schulungsbedarf für bestimmte Mitarbeitergruppen in allen Abteilungen ermittelt. Diese Arbeit sollte auch eine Analyse der erwarteten Auswirkungen der Schulung auf die Leistung der Leistungsziele der Organisation umfassen.

Durch die Personalschulung wird sichergestellt, dass die Fachkenntnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters dem modernen Niveau der Produktion und des Managements entsprechen

7) Bewertung der Arbeitstätigkeit.

Die Auswertung der Ergebnisse der Arbeitstätigkeit bestimmt, wie effektiv Aufgaben erfüllt werden und wie hoch der Grad der Arbeitseffizienz ist. In dieser Phase können Sie die vielversprechendsten Mitarbeiter identifizieren. Die Bewertung der Leistungsergebnisse ist für die Umsetzung folgender Funktionen erforderlich: administrative, informative und motivierende.

Die Personalbeurteilung dient der Feststellung der Übereinstimmung eines Arbeitnehmers mit einem freien oder besetzten Arbeitsplatz (Stelle) und wird auf verschiedene Weise durchgeführt (Mitarbeiterpotenzialbeurteilung, Einzelbeitragsbeurteilung oder Zertifizierung als Gesamtbeurteilung). Derzeit gibt es mehrere Systeme zur Bewertung von Fachkräften:

Analytische Bewertungsmethode: Die Bescheinigungskommission prüft ein schriftliches Zeugnis – eine Beurteilung des Arbeitnehmers und führt ein Interview mit ihm;

Notensystem, bei dem die Gesamtpunktzahl, Prozentsätze, Punkte (Bewertung, Bewertungsskala) berechnet werden;

Ranking („Ausrichten“ des Personals nach Ranking): Als Ergebnis des Rankings kann die Führungskraft (Zertifizierungskommission) Mitarbeiter untereinander vergleichen und daraus Schlussfolgerungen ziehen;

Situationsbewertung – als Bewertungsmaßstab wird eine Beschreibung des gezeigten Verhaltens eines Mitarbeiters in einer bestimmten Situation verwendet, für die eine Beschreibung wirksamer und ineffektiver Verhaltensbeispiele entwickelt wird, beispielsweise beim Empfang von Besuchern, beim Abschluss von Vereinbarungen mit Partnern , usw.;

Evaluierung zur Zielerreichung – die Methode ist für Führungskräfte wirksam. Besonderheiten: Orientierung an einem bestimmten Ziel; Konzentration auf bestimmte Ziele; Installation auf gemeinsame Ziele um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter Fehler als persönliche Probleme wahrnehmen

In der Praxis ist die Methode der analytischen Bewertung die gebräuchlichste Methode, und immer beliebter (insbesondere im Ausland) wird die Methode der Bewertung anhand der Zielerreichung, die im Wesentlichen wird Bestandteil Organisationsmanagementsysteme nach Zielen.

8) Beförderung oder Degradierung, Versetzung oder Entlassung.

Diese Phase wird durch die Verwaltungsfunktion bestimmt. Dazu gehört die Förderung derjenigen, die ihre Aufgaben effektiv erfüllen können neue Position; Versetzung auf eine andere Position oder Herabstufung, wenn ein Mitarbeiter seinen Pflichten aus seiner Position nicht nachkommt, und Kündigung Arbeitsvertrag. Die Informationsfunktion gibt den Mitarbeitern Auskunft über ihre Leistung. Die Motivationsfunktion besteht darin, eine Person durch Belohnungen oder Beförderungen zu motivieren, gute Arbeit zu leisten.

9) Schulung des Führungspersonals.

In dieser Phase werden Schulungsprogramme für Führungskräfte entwickelt. Die Organisation muss herausfinden, welche Führungskraft über die richtigen Fähigkeiten für eine bestimmte Position verfügt. Die Vorbereitung erfolgt durch verschiedene Vorlesungen, Seminare, Planspiele.

Indikatoren für den Einsatz von Arbeitsressourcen

Leistung Produktionsprogramm Und Finanzielle Situation Unternehmen sind direkt von der Verfügbarkeit und effizienten Nutzung von Arbeitsressourcen abhängig. Bei der Untersuchung und Verwaltung der Arbeitsressourcen eines Unternehmens ist es notwendig, die Methodik zur Bestimmung und Analyse des Zustands und der Effizienz des Arbeitseinsatzes zu beherrschen. Andererseits, um zu studieren und effektives Management Bei den Arbeitsressourcen des Unternehmens ist es notwendig zu wissen, welche Indikatoren ihren Zustand, ihre Verfügbarkeit und ihre Nutzungseffizienz charakterisieren, die Methodik zu ihrer Bestimmung zu kennen und sie für Managemententscheidungen nutzen zu können. Managemententscheidungen von der Unternehmensleitung werden bei der unternehmensinternen Budgetierung getroffen, wenn im Rahmen der Wirtschaftstätigkeit Entscheidungen getroffen werden müssen, bei der Erstellung aktueller, langfristiger und strategischer Pläne.

Die Steigerung der Effizienz des Personalmanagements ist eine wichtige Voraussetzung für die Verbesserung der Effizienz der Verwaltung der gesamten Unternehmensstruktur. Gleichzeitig sollte die Wirksamkeit des Arbeitsressourcenmanagements vollständig durch ein System miteinander verbundener Indikatoren charakterisiert werden, deren Berechnung auf einheitlichen methodischen Grundsätzen basiert und deren Vergleichbarkeit und Verhältnismäßigkeit in Bezug auf verschiedene Produktionsbedingungen berücksichtigt. Die Steigerung der Effizienz des Personalmanagements als Faktor zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmensstrukturen erfordert ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Analyse der Wirtschaftstätigkeit. Die Hauptziele der Analyse des effektiven Einsatzes von Arbeitsressourcen sind:

Untersuchung und Bewertung der Versorgung des Unternehmens und seiner Strukturbereiche mit Arbeitsressourcen im Allgemeinen sowie nach Kategorie und Beruf;

Definition und Untersuchung von Personalfluktuationsindikatoren;

Identifizierung der Reserven an Arbeitsressourcen, deren umfassendere und effizientere Nutzung.

Bei einer umfassenden Analyse des Einsatzes von Arbeitsressourcen werden folgende Indikatoren berücksichtigt:

Sicherheit des Unternehmens mit Arbeitsressourcen;

Merkmale der Arbeitnehmerfreizügigkeit;

Soziale Sicherheit der Mitglieder des Arbeitskollektivs;

Verwendung des Arbeitszeitfonds;

Arbeitsproduktivität;

Rentabilität des Personals;

Arbeitsintensität der Produkte;

Lohn- und Gehaltsanalyse;

Analyse der Wirksamkeit der Nutzung des Lohnfonds.

Die notwendigen Informationen zur Ermittlung dieser Kennzahlen sind im Jahresabschluss enthalten: Formular Nr. 5 „Anlage zur Bilanz“, Abschnitte „Aufwendungen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit“ und „Soziale Kennzahlen“. In der statistischen Berichterstattung: „Arbeitsbericht“ mit Anhängen, „Bericht über die Kosten des Unternehmens (der Organisation) für die Herstellung und den Verkauf von Produkten“, Materialien der Abteilung Arbeit und Löhne, Personalabteilung, Informationen zur Durchführung der Produktion Standards durch Werkstätten und Berufe usw. .

Zu den Hauptindikatoren, die den Zustand der Arbeitsressourcen charakterisieren, gehören: die Zahl der Arbeitnehmer zu einem bestimmten Datum; durchschnittliche jährliche Mitarbeiterzahl; Struktur der Mitarbeiter des Unternehmens; Fluktuationsraten bei Einstellung, Entlassung und Personalfluktuation; absolute und relative Abweichung der Mitarbeiterzahl nach ihren Kategorien; Einsparungen oder Kostenüberschreitungen.

Die Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen wird durch folgende Indikatoren bestimmt: Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer; die Höhe der Arbeitskosten; das Verhältnis der Wachstumsrate der Löhne zur Wachstumsrate der Produktion und zur Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität.

Die durchschnittliche Höhe des Lohns pro Arbeitnehmer, das Qualifikationsniveau der Arbeitnehmer, das Sicherheitsniveau der Arbeitnehmer des Unternehmens Wohnbestand, Gesundheitswesen, Herbergen, Sanatorien usw. beziehen sich auf Indikatoren der sozioökonomischen Entwicklung und der Auswirkungen auf das Unternehmen, die sich auf Faktoren beziehen, die die Indikatoren des Zustands und der Effizienz der Nutzung von Arbeitsressourcen beeinflussen.

Berücksichtigen Sie die Methodik zur Bestimmung und die wirtschaftlichen Merkmale jedes dieser Indikatoren.

Die Anzahl der Mitarbeiter zu einem bestimmten Datum prägt die Mitarbeiterliste des Unternehmens. Für die Haupttätigkeit werden in der Lohn- und Gehaltsabrechnung Arbeitnehmer berücksichtigt, die für einen Zeitraum von mehr als einem Jahr eingestellt wurden. Informationen über die Lohnzahl der Arbeitnehmer zu einem bestimmten Datum werden der statistischen Berichterstattung „Arbeitsbericht“, Zeile „Die Lohnzahl der Arbeitnehmer (ohne Teilzeitkräfte) zu Beginn des Berichtszeitraums“ entnommen. Basierend auf diesen Indikatoren erfolgt eine Beschreibung der absoluten Größe und Veränderungsrate der Mitarbeiterzahl. Zur Berechnung der qualitativen Indikatoren des Mitarbeitereinsatzes (Arbeitsproduktivität, Durchschnittslohn etc.) ist die Berechnung der Indikatoren des durchschnittlichen Personalbestands erforderlich, der für Monat, Quartal und Jahr ermittelt wird.

Die durchschnittliche Anzahl der Arbeitnehmer pro Monat wird ermittelt, indem die Anzahl der in der Liste aufgeführten Arbeitnehmer für alle Arbeitstage des Monats summiert und der erhaltene Betrag durch die Anzahl der Arbeitstage in einem bestimmten Monat dividiert wird.

Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl für ein Quartal wird ermittelt, indem die durchschnittliche Mitarbeiterzahl für alle Monate des Quartals summiert und der erhaltene Betrag durch die Anzahl der Monate dividiert wird: für ein Quartal - 3, für ein halbes Jahr - 6 Monate.

Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter für das Jahr wird ermittelt, indem die durchschnittliche Anzahl für jeden Monat summiert und der resultierende Betrag durch 12 dividiert wird.

Die durchschnittliche Anzahl der Beschäftigten wird im statistischen Reporting „Arbeitsbericht“ ausgewiesen.

Die Struktur der Mitarbeiter des Unternehmens charakterisiert den Anteil verschiedener Kategorien an der Gesamtzahl der Mitarbeiter auf der Lohn- und Gehaltsabrechnung, der in Abhängigkeit von den Zielen der Studie berechnet wird. Zum Beispiel der Anteil der Produktionsarbeiter an der Gesamtzahl der Beschäftigten, der Anteil der Frauen, der Anteil der Arbeitnehmer mit höherer oder weiterführender Fachausbildung, die Struktur der Arbeitnehmer nach Betriebszugehörigkeit usw.

Anhand der Indikatoren der Mitarbeiterstruktur werden Rückschlüsse gezogen sozialer Wandel im Unternehmen vorkommen. Somit kennzeichnet eine Erhöhung des Anteils der Arbeitnehmer mit einer höheren Fachausbildung eine Erhöhung des Qualifikationsniveaus der Arbeitnehmer; eine Erhöhung des Anteils der Arbeitnehmer mit langjähriger Berufserfahrung in diesem Fachgebiet kennzeichnet eine Erhöhung des Niveaus erfahrener Arbeitnehmer usw. Alle diese qualitativen Veränderungen wirken sich wiederum auf die quantitativen und qualitativen Indikatoren der Wirtschaftstätigkeit aus, d.h. produzierte Menge und Produkte verkauft, Produktionskosten, Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter, Produktqualität, Lohnfonds usw.

Wichtige Indikatoren, die den Zustand der Arbeitsressourcen charakterisieren und die Effizienz ihrer Nutzung beeinflussen, sind die Fluktuationsraten bei Einstellungen, Entlassungen und Personalfluktuation.

Die Einstellungsfluktuationsquote wird als Verhältnis der Anzahl der im Berichtszeitraum eingestellten Mitarbeiter zur durchschnittlichen Mitarbeiterzahl nach folgender Formel ermittelt:

Cob.pr. = Ch.pr.: Cho, (1)

wo: Kob.pr. – Umsatzquote bei Annahme;

Chr.pr. - die Anzahl der im Berichtszeitraum eingestellten Mitarbeiter;

Cho ist die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter.

Die Einstellungsfluktuationsquote charakterisiert die Höhe der neu eingestellten Mitarbeiter im Berichtszeitraum. Ein Anstieg dieses Indikators ist positiv zu werten, wenn das Unternehmen sein Produktionsvolumen erweitert. Darüber hinaus ist es erforderlich, das Qualifikationsniveau der im Berichtsjahr eingestellten Personen und den Grad ihrer Auswahl zu ermitteln, ob ein Auswahlwettbewerb für die Tätigkeit von Fachkräften organisiert wurde.

Die Fluktuationsquote bei Einstellungen sollte mit der Fluktuationsquote bei Entlassungen verglichen werden.

Die Entlassungsfluktuationsquote (Kb.sq.) wird als Verhältnis der Anzahl der aus verschiedenen Gründen entlassenen Personen (Chr.sv.) für den Berichtszeitraum zur durchschnittlichen Anzahl der Mitarbeiter (Chsr) nach der Formel ermittelt:

Cob.uv. = Fr.sw.: Fr.. (2)

Die Entlassungsfluktuationsquote charakterisiert die Höhe der im Berichtszeitraum aus verschiedenen Gründen entlassenen Mitarbeiter. Das Wachstum dieses Indikators kann auf einen Produktionsrückgang, eine schlechte Arbeitsorganisation, niedrige Löhne usw. zurückzuführen sein. Dieser Koeffizient sollte mit dem Fluktuationskoeffizienten bei der Zulassung verglichen werden. Eine hohe Fluktuationsquote bei Neueinstellungen im Vergleich zu einer Fluktuationsquote bei Entlassungen weist auf einen Anstieg der Mitarbeiterzahl im Berichtsjahr hin, und umgekehrt weist eine hohe Fluktuationsrate bei Entlassungen auf einen Rückgang der Mitarbeiterzahl hin.

Die Personalfluktuationsrate ist definiert als das Verhältnis der Zahl der Personen, die aus freien Stücken wegen Fehlzeiten und anderen Verstößen gegen die Arbeitsdisziplin entlassen wurden (diese Entlassung wird als Personalfluktuation bezeichnet) zur durchschnittlichen Zahl der Arbeitnehmer gemäß der Formel:

Ktek. = Aktueller Rahmen: Hav, (3)

wo: Ktek. – Personalfluktuationsrate;

Aktueller CAD. - die Zahl der Arbeitnehmer, die aus freien Stücken wegen Fehlzeiten und anderen Verstößen gegen die Arbeitsdisziplin, d. h. Personalfluktuation, entlassen wurden.

Der Anstieg der Fluktuationsraten bei Einstellungen, Entlassungen und Personalfluktuation wirkt sich negativ auf die Effizienz des Arbeitseinsatzes aus, verringert die Arbeitsproduktivität und die Produktqualität und erhöht die Schulungskosten.

Die Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer charakterisiert die Menge der pro Arbeitszeiteinheit produzierten Produkte und ist definiert als das Verhältnis der Produktion (wertmäßig oder naturgemäß) zur durchschnittlichen Zahl der Arbeitnehmer. Dieser Indikator ist einer der wichtigsten Indikatoren, die die Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen charakterisieren Wirtschaftstätigkeit Unternehmen. Es muss zwischen durchschnittlicher stündlicher, durchschnittlicher täglicher, durchschnittlicher monatlicher, durchschnittlicher vierteljährlicher und durchschnittlicher Jahresproduktion (Arbeitsproduktivität) unterschieden werden.

Die durchschnittliche Stundenleistung wird ermittelt, indem die Produktionsmenge für einen beliebigen Zeitraum (Monat, Quartal, Jahr) durch die Anzahl der von den Arbeitnehmern in diesem Zeitraum geleisteten Arbeitsstunden dividiert wird. Die übrigen Indikatoren der durchschnittlichen Produktion werden ebenfalls ermittelt, indem die Produktionsmenge durch die durchschnittliche Anzahl der Beschäftigten für jeden dieser Zeiträume dividiert wird.

Die Arbeitsproduktivität ist einer der Hauptindikatoren für die Effizienz des Unternehmens und beeinflusst alle quantitativen und qualitativen Indikatoren des Unternehmens: das Volumen der hergestellten und verkauften Produkte, die Anzahl der Mitarbeiter, den Lohnfonds, die Produktionskosten, die Menge an Gewinn und Rentabilitätsniveau.

Eine Steigerung der Arbeitsproduktivität führt in der Regel zu Einsparungen im Lohnfonds und einer Senkung der Produktionskosten.

Die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität muss nach dem objektiven Wirtschaftsgesetz der Arbeitseffizienz höher sein als das Wachstum des Lohnfonds, die Zahl der Beschäftigten und das Wachstum Produktionskosten.

Lohnfonds – der Gesamtbetrag, der für eine bestimmte Zeit (Monat, Quartal, Jahr) zur Auszahlung an Arbeitnehmer vorgesehen oder aufgelaufen ist.

Es ist zu unterscheiden zwischen dem Lohnfonds des Industrie- und Produktionspersonals und dem Personal, das im nichtproduktiven Bereich des Unternehmens (im Wohnungsbau, in der Versorgungswirtschaft, in Kindergärten usw.) beschäftigt ist.

Beim Studium der Gehaltsabrechnung Industriepersonal Zuteilung der Löhne für Arbeiter, Ingenieure, Angestellte, Studenten und Junioren Dienstpersonal und Sicherheitskräfte. Für dieselben Arbeitnehmerkategorien wird deren Struktur bestimmt und untersucht, d. h. der Anteil der Löhne der Arbeitnehmer nach Kategorien am Gesamtbetrag des Lohnfonds.

Die Daten stammen aus der statistischen Berichterstattung „Arbeitsbericht“.

Im Lohngefüge muss übertroffen werden spezifisches Gewicht sowie die Wachstumsrate der Löhne Produktionsarbeiter. Die Wachstumsrate der Löhne muss auch mit der Wachstumsrate des Produktionsvolumens, des Produktabsatzes und der Produktionskosten verglichen werden. Somit ist die Überschreitung des Produktions- und Verkaufsvolumens der Produkte der Hauptfaktor für die Lohneinsparung und die Senkung der Produktionskosten.

Die durchschnittliche Höhe des Lohns pro Arbeitnehmer wird ermittelt, indem die Höhe des Lohnfonds für einen bestimmten Zeitraum durch die durchschnittliche Anzahl der Arbeitnehmer dividiert wird. Eine solche Berechnung erfolgt sowohl für alle Mitarbeiter als auch für einzelne Kategorien. Anhand dieses Indikators werden beispielsweise Rückschlüsse auf Veränderungen des sozioökonomischen Niveaus der Arbeitnehmer etc. gezogen.

Die durchschnittliche Höhe der Löhne und die Rate ihrer Veränderung sollten mit der durchschnittlichen Höhe der Löhne für die Volkswirtschaft als Ganzes, für diese Branche, andere Unternehmen in der Region sowie mit dem Durchschnittsniveau verglichen werden Existenzminimum derzeit installiert.

Darüber hinaus ist der Durchschnittslohn einer der Faktoren, die das Wachstum der Arbeitsproduktivität stimulieren, die Produktqualität verbessern, hochqualifizierte Arbeitskräfte für die Produktion und deren Stabilität gewinnen.

Die Unternehmensleitung muss Maßnahmen ergreifen, um hochqualifiziertes Personal auszubilden, ihre Qualifikationen zu verbessern, Personalstabilität zu erreichen und einen langfristigen Plan für die Ausbildung und Förderung junger, leistungsfähiger Fachkräfte zu haben. Bei diesen Kosten handelt es sich um eine Investition in Arbeitsressourcen, also in geistiges Eigentum, die sich später durch eine Steigerung der Produktionseffizienz auszahlt.

Analyse der Mitarbeiterzahl des Unternehmens. Anzahl der Angestellten - wichtiger Indikator der Zustand der Arbeitsressourcen des Unternehmens. Es charakterisiert die Sicherheit des Unternehmens mit Arbeitsressourcen.

Daher sollte eine umfassende Analyse des Zustands, der Sicherheit und der Effizienz des Mitarbeitereinsatzes einen der zentralen Stellen im System einnehmen Managementanalyse Unternehmen.

Zu den wichtigsten Informationsquellen für die Analyse des Zustands und der Arbeitseffizienz gehören:

Material Managementbuchhaltung und Berichterstattung

Informationen zur Personalabteilung von Unternehmen

Informationen zum Arbeitsleiter

Statistische Berichterstattung - Formular Nr. 1-t „Angaben zu Anzahl und Lohn der Arbeitnehmer nach Art der Tätigkeit“, Formular Nr. 4-p „Angaben zu Anzahl, Lohn und Bewegung der Arbeitnehmer“, Abschnitt 2 „Nutzung der Arbeitszeit“. ".

Mit Hilfe der Analyse wird die Gültigkeit von Geschäftsplänen im Hinblick auf die Anzahl und Zusammensetzung der Mitarbeiter, Einsparungen oder Überschüsse im Vergleich zum Plan und dem Basisjahr sowie die Rationalität der Personalbesetzung ermittelt.

Während der Analyse ist es notwendig:

Bestimmen Sie die Indikatoren, die die Effizienz der Nutzung der Arbeitsressourcen des Unternehmens für den Berichtszeitraum, den Basiszeitraum und die im Geschäftsplan enthaltenen Indikatoren charakterisieren: Arbeitsproduktivität nach Art in aktuellen und vergleichbaren Preisen.

Berechnen und bestimmen Sie die Dynamik von Änderungen der Indikatoren für die Effizienz des Arbeitseinsatzes über mehrere Jahre hinweg in aktuellen und vergleichbaren Preisen. Bestimmen Sie die Übereinstimmung dieser Änderungen mit den Anforderungen objektiver Wirtschaftsgesetze und -muster.

Studieren und analysieren Sie jeden Faktor einzeln.

In der Wirtschaft gibt es wie in der Natur Prozesse und Phänomene, die sowohl zufällig als auch regelmäßig sind. Zwischen diesen Prozessen und Phänomenen besteht in der Regel ein stabiler oder zufälliger, langfristiger oder kurzfristiger Kausalzusammenhang. Ihre Kenntnis ermöglicht es, die Entwicklung von Prozessen in der Wirtschaft wissenschaftlich zu begründen und zukünftige Entwicklungspfade vorherzusagen und zu bestimmen. Zu den wichtigsten objektiven Wirtschaftsgesetzen, die Unternehmer und Manager kennen und im Management anwenden müssen, und Ökonomen-Analysten bei der Analyse des Zustands und der Effizienz der Nutzung von Arbeitsressourcen in einem Unternehmen gehören:

Systematische berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter.

Die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität sollte systematisch schneller sein als das Wachstum der Zahl der Arbeitnehmer und des Lohnfonds

Das Wachstum der Arbeitsproduktivität sollte zu Einsparungen im Lohnfonds beitragen und die Produktionskosten senken.

Bei der Planung muss darauf geachtet werden, nicht die Kosten für die Aufrechterhaltung der Arbeitsressourcen zu senken, sondern Kosteneinsparungen zu erzielen.

Zur Analyse wird die Gesamtzahl der Beschäftigten nach den im Unternehmen tätigen Formen der Arbeitsteilung klassifiziert (gruppiert).

Dabei ist zu berücksichtigen, dass eine wichtige Voraussetzung für die Produktionssteigerung eine Erhöhung der Gesamtzahl der direkt an der Produktentwicklung beteiligten Arbeitnehmer ist. Je höher der Anteil der Arbeitnehmer an der Gesamtbelegschaft ist, desto effizienter werden die Arbeitsressourcen des Unternehmens genutzt.

Die Zahl der Ingenieure und Techniker (ITR), Angestellten, Nachwuchskräfte sollte (in der Regel) nicht höher sein als im Businessplan vorgesehen.

Im Rahmen der Analyse sollte das Verhältnis von Haupt- und Hilfskräften ermittelt werden. Wenn der Anteil der Hauptproduktionsarbeiter wächst, steigt auch die Arbeitsproduktivität. Dann ist es notwendig, den Grad der Mechanisierung, Automatisierung und Computerisierung der Haupt-, Hilfs- und Reparatur, ihre Komplexität.

Ein hoher Anteil an Hilfskräften deutet auf Handarbeit und eine mangelhafte Organisation der Reparaturarbeiten hin.

Eine der Anforderungen des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts und der Modernisierung der Produktion ist die ständige Verbesserung der Personalkompetenzen. Daher ist es gleichzeitig mit der Bestimmung des Einflusses der Mitarbeiterzahl auf die Umsetzung des Produktionsprogramms erforderlich, den Bedarf des Unternehmens an Arbeitskräften bestimmter Berufe zu ermitteln Qualifikationskategorien und für Ingenieure und technische Arbeiter und Angestellte – Einhaltung ihrer Positionen. Beim Analysieren Qualifikationsstruktur Arbeitskräfte ist es notwendig, die verfügbaren und benötigten Arbeitskräfte für jedes Fachgebiet zu vergleichen. Es ist auch notwendig, die Fluktuation der Arbeitskräfte zu analysieren, da dieser Faktor einen erheblichen Einfluss auf die Nutzung der Arbeitszeit, die Arbeitsorganisation und ihre Produktivität hat. Es ist notwendig, die Hauptursachen für die Personalfluktuation im Unternehmen zu ermitteln und Maßnahmen zu deren Beseitigung aufzuzeigen.

Um die Qualifikation des Personals zu verbessern, Produktivität und Löhne zu steigern und diese weiter zu festigen, spielt die Organisation der Ausbildung von Arbeitnehmern in verschiedenen Studiengängen, in Fachschulen und Hochschulen eine wichtige Rolle. Bildungsinstitutionen. In diesem Zusammenhang sollte jedes Unternehmen einen langfristigen Plan zur kontinuierlichen Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter entwickeln.

Die Entwicklung der Produktion kann bekanntlich umfangreich und intensiv erfolgen. Damit ist eine Steigerung der Produktion aufgrund einer Erhöhung der Mitarbeiterzahl gemeint umfangreicher Weg Produktionsentwicklung. Eine solche Entwicklung ist ineffizient und erhöht die Produktionskosten.

Die Steigerung der Produktion durch Steigerung der Arbeitsproduktivität, erreicht durch die Einführung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts, die Verbesserung der Produktionsorganisation, bezieht sich auf einen intensiven Entwicklungspfad und ist fortschrittlich und erhöht die Effizienz der Produktion.

Allerdings ist nicht jede Erhöhung der Mitarbeiterzahl negativ und verringert die Produktionseffizienz. Dies kann durch die Ausweitung der Produktion, die Inbetriebnahme neuer Unternehmen und Kapazitäten verursacht werden. In diesem Zusammenhang ist es notwendig, die absolute und relative Abweichung der Mitarbeiterzahl zu berechnen.

Um die absolute Abweichung zu berechnen, sollten Sie die tatsächliche Verfügbarkeit der Mitarbeiter nach Kategorie mit den Indikatoren des Plans oder des Basiszeitraums vergleichen. Anhand dieses Indikators ist es noch nicht möglich, Rückschlüsse auf die qualitative Seite der Unternehmensarbeit zu ziehen. Wenn mit dem Anstieg der Zahl der Beschäftigten ein Anstieg der Arbeitsproduktivität einherging, also das Produktionsvolumen schneller als der Anstieg der Zahl der Beschäftigten, dann sollte davon ausgegangen werden, dass dies völlig gerechtfertigt war. Wenn das Produktionswachstum jedoch hauptsächlich auf eine Erhöhung der Mitarbeiterzahl zurückzuführen ist, führt dies zu einem Rückgang der Arbeitsproduktivität und einem Anstieg der Kosten. Eine solche Erhöhung der Zahl ist nicht gerechtfertigt und führt zu einer umfassenden Entwicklung der Produktion.

Die relative Abweichung wird unter Berücksichtigung der tatsächlichen Änderung des Produktionsvolumens berechnet. Um die relative Abweichung zu ermitteln, ist es erforderlich, die geplante (Grund-)Anzahl der Produktionsmitarbeiter unter Berücksichtigung der tatsächlichen Umsetzung des Produktionsplans neu zu berechnen und anschließend die tatsächliche Zahl mit dem neu berechneten Indikator zu vergleichen. Die Berechnung erfolgt nach der Formel:

∆Chot = Ch1 – (Ch0 * ∆PP), (4)

wobei: ∆Chot – relative Abweichung der Anzahl der Produktionsarbeiter;

N0 und N1 – die durchschnittliche Anzahl der Produktionsmitarbeiter im Basis- bzw. Berichtszeitraum;

∆PP – der Prozentsatz der Umsetzung des Produktionsplans.

Das absolute Wachstum der Beschäftigtenzahl bei gleichzeitigem relativen Rückgang ist das Ergebnis einer Steigerung der Arbeitsproduktivität.

Analyse der Wirksamkeit des Arbeitseinsatzes im Unternehmen. Eines der wichtigen Themen bei der Analyse der Arbeitsressourcen ist deren effektive Nutzung. Gleichzeitig muss zwischen der effektiven Nutzung der Arbeitszeit und den Arbeitnehmern selbst unterschieden werden. Informationsquelle für die Analyse der Arbeitszeitnutzung ist die statistische Berichterstattung: Formular Nr. 1-t „Angaben zu Anzahl und Löhnen der Arbeitnehmer nach Art der Tätigkeit“ und Formular Nr. 4-p „Angaben zu Anzahl, Löhnen und Arbeitnehmerfreizügigkeit“, Abschnitt 2 „Nutzung der Arbeitnehmerzeit“. Darüber hinaus umfasst die Analyse Management-Reporting-Daten, d. h. interne Berichte, die von der Unternehmensleitung für den internen Gebrauch entwickelt und freigegeben wurden.

Je nach Zweck der Wirtschaftsanalyse ermittelt das Unternehmen die Indikatoren der jährlichen, monatlichen und stündlichen Arbeitsproduktivität, die pro Arbeitnehmer und pro Hauptarbeiter berechnet werden. Jeder von ihnen hat einen anderen wirtschaftlichen Inhalt. Die Stundenproduktivität ist die Arbeitsproduktivität für die Zeit der Netzwerkarbeit während des Arbeitstages, ohne Berücksichtigung der Auswirkungen von Ausfallzeiten innerhalb der Schicht. Die für einen Manntag berechnete Arbeitsproduktivität hängt von Verlusten und Ausfallzeiten innerhalb der Schicht ab, die sich auf die Dauer der Netzwerkarbeit während des Arbeitstages auswirken. Eine Reihe von Faktoren beeinflussen bereits die monatliche, jährliche Arbeitsproduktivität, wie z. B. der Grad der Nutzung der Arbeitszeit während des Monats, des Jahres, Fehlzeiten aus verschiedenen Gründen (Krankheit, Urlaub, Leistung verschiedener öffentliche Aufgaben usw.).