Das Format der Teamarbeit hat einen erheblichen Einfluss auf deren Effektivität und Effizienz. Ein zusammengestelltes Team hilft dem Unternehmen, unglaubliche Leistungen zu erbringen, und jeder Geschäftsinhaber, Top-Manager oder jede Personalabteilung träumt von einem zuverlässigen und stabilen Team aus Managern und einfachen Mitarbeitern.

Es gibt ein großes ABER in dieser Angelegenheit: Ein Team bildet sich nicht von selbst, es bedarf eines Anstoßes, um es zu schaffen. Die Konzentration von Menschen in einem Raum und die Erteilung einer Aufgabe an sie reicht nicht aus, denn nicht jede Gruppe von Menschen kann den stolzen Namen „Team“ tragen.

Wie gut ist das Team?

Fehler in der Teamkommunikation und -leistung haben schwerwiegende Auswirkungen auf strategische Pläne Firmen. Heutzutage lässt sich die Notwendigkeit von Teamarbeit kaum vermeiden, und die Fähigkeit, darin eine effektive Interaktion aufzubauen, kann nicht als elementare Fähigkeit bezeichnet werden; sie erfordert.

Um aus Mitarbeitern ein qualitativ hochwertiges Team zu bilden, ist es notwendig, sein Ausgangsniveau nüchtern einzuschätzen, die Stärken zu kennen und schwache Seiten Team und das Format der Interaktion darin. Die Einschätzung verrät allgemeine Probleme die korrigiert werden müssen, um ein effektives Team aufzubauen oder zu verbessern. Die Bewertungsergebnisse geben Ihnen Hinweise darauf, welche der folgenden Methoden Sie wählen sollten, um an der kollektiven Arbeitsfähigkeit zu arbeiten und ihre wichtigen Fähigkeiten zu verbessern und weiterzuentwickeln.

Testanleitung

Für jede Aussage müssen Sie die Punktzahl für die am besten geeignete Antwort auswählen. Bei der Beantwortung von Fragen ist es wichtig, die reale Situation zu beschreiben und nicht die gewünschte oder richtige. Es muss daran erinnert werden, dass es unmöglich ist, die Effektivität der Teamarbeit zu ändern, wenn Sie eine falsche Startbewertung festlegen; es wird Zeit verschwendet. Es ist in Ordnung, wenn manche Aussagen nicht vollständig mit der bestehenden Situation im Team übereinstimmen, sie geben lediglich die richtige Richtung für die Arbeit vor. Am Ende des Tests addieren Sie einfach Ihre Ergebnisse.

Prüfen

Testinterpretation

Teamwachstum (Fragen 1, 11)

Teams entstehen nicht über Nacht. - ein Prozess, der gebührende Aufmerksamkeit und Sorgfalt erfordert. Wenn Sie wichtige Entwicklungsschritte verpassen, besteht die Gefahr, dass kein solides Fundament gelegt wird. Aus diesem Grund treten während der Arbeit am häufigsten Probleme oder Ausfälle auf. Um ein starkes und effektives Team aufzubauen, ist es erforderlich, die Phasen seiner Entwicklung zu verstehen. Bruce Tuckman beschreibt die Phasen des Teams ausführlich. Er sagt, dass das Team 4 Entwicklungsstadien durchlaufen muss, um die höchste Leistung zu erreichen.

Zwei weitere Faktoren, die die Erfolgsaussichten eines Teams erheblich erhöhen, sind ein solider Managementprozess und die Entwicklung klarer Teamchartas. Beides hilft dabei, Regeln und Erwartungen festzulegen. Solange nicht mindestens ein Teammitglied vollständig versteht, was von ihm erwartet wird und wie es sich verhalten soll, kann das Team nicht effektiv sein. Ein klares Verständnis verschafft dem Team einen Vorsprung auf Höchstleistungen.

Feedback (Fragen 2, 13)

Einer von die besten Wege Die Verbesserung der Leistung von Menschen bedeutet, den Teammitgliedern Informationen über den Erfolg ihrer individuellen Arbeit und die Gesamtleistung des Teams zur Verfügung zu stellen. Denn wie können Menschen wissen, was effektiv funktioniert und was nicht, wenn niemand eine objektive Einschätzung abgibt?

Meistens gibt es im Team Mitarbeiter, die bereit sind, zu jedem Thema ihre Meinung zu äußern, aber leider werden diese Informationen oft auf eine Weise übermittelt, die Empörung und Feindseligkeit hervorruft. Bewirken Rückmeldung positiv und inspirierend war, sollte es sorgfältig durchdacht sein und nicht nur eine negative Bewertung, sondern auch Lob für gelungene Momente widerspiegeln.

Das Ziel verstehen, sich der eigenen Wichtigkeit bewusst sein (Fragen 3, 9 10)

Das Bewusstsein für die Bedeutung des eigenen Handelns für das Gesamtergebnis führt zur Entwicklung extremer Leistungen jedes einzelnen Teammitglieds. Diese Vision motiviert den Wunsch, das Team nicht im Stich zu lassen und sein Ziel sicher zu erreichen.

Die besten Teams investieren viel Zeit und Energie in das Erlernen und Verstehen ihres Gesamtzwecks. Diese Vision entsteht aus dem, was hilft, sich auf ihre Umsetzung zu konzentrieren.

Konfliktmanagement (Fragen 4, 12,14)

ist eine unvermeidliche Folge der Zusammenarbeit mit anderen Menschen. Meinungen, Werte, Stile und eine ganze Reihe anderer Unterschiede bieten mehr als genug Gründe für Meinungsverschiedenheiten. Diese Diskrepanz ist tatsächlich einer der Gründe, warum Teams so effektiv sein können. Je mehr Meinungen gegen andere gerichtet sind, desto besser ist das Endergebnis. Allgemein!

Doch es gibt auch eine Kehrseite: Unterschiede führen zu Kommunikationsstörungen zwischen Gesprächsteilnehmern und zu „Unfällen“ in Arbeitsbeziehungen. Teamleiter und Teamleiter müssen die Aufgabe des Konfliktmanagements übernehmen, denn Menschen können bei jedem Thema ohne Verlust aus der Konfrontation gezogen werden. Natürlich erfordert diese Fähigkeit ein gesondertes Studium und eine gesonderte Ausbildung.

Rollen und Struktur in der Gruppe (Fragen 6, 8, 15)

Unterschiede zwischen Arbeitsformaten und Weltanschauungen machen Gespräche interessant und Teams dynamisch. Ein effektives Team macht sich diese natürlichen Unterschiede zunutze und erbringt Spitzenleistungen, indem es liefert die richtigen Leute in die richtigen Rollen.

Entwicklung der Teammitglieder (Frage 7)

Egal, welche Rolle eine Person in einem Team spielt oder welche Aufgaben ihr zugewiesen sind, es gibt fast immer Platz für . Wenn Teammitglieder Höchstleistungen erbringen und über ein hohes Maß an Fachwissen verfügen, floriert auch das Team.

Verständnis und Zusammenarbeit (Frage 5)

Der letzte Bereich der Teamfunktion, der in diesem Test untersucht wird, umfasst die Fähigkeit zur Zusammenarbeit und das Verständnis der wichtigsten Probleme, mit denen das Team konfrontiert ist. Dies geht auf den Gedanken des Zusammenhalts zurück. Mitglieder erfolgreicher Teams blicken in die gleiche Richtung und arbeiten auf die gleichen Ziele hin. Wenn Prioritäten und Ziele auseinandergehen, kommt es zu Spannungen im Team; das ist ein grundlegendes Problem für große Teams. Konsens, Ausrichtung und Akzeptanz sind entscheidende Eigenschaften für eine effektive Zusammenarbeit.

Effektives Team viel mehr als ein Haufen Menschen, die sich zusammentun, um ein Ziel zu erreichen. Da eine ordnungsgemäße Teamkommunikation ein wesentlicher Bestandteil qualitativ hochwertiger Ergebnisse ist, ist es notwendig, ständig an der Verbesserung ihrer Wirksamkeit zu arbeiten. Manchmal besteht das falsche Gefühl, dass alles richtig aufgebaut ist, weshalb eine systematische objektive Bewertung der Indikatoren erforderlich ist.

Mit diesem Test können Sie leicht Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren, die dazu beitragen, die Effektivität jedes Teams zu steigern.

Ein effektives Team kann durch allgemein anerkannte Kriterien für die Wirksamkeit eines jeden charakterisiert werden organisatorische Struktur Es gibt jedoch spezifische Funktionen, die für das Team einzigartig sind. Erstens ist es die Konzentration des gesamten Teams auf das Endergebnis, Initiative und eine kreative Herangehensweise an die Lösung von Problemen. Hohe Leistung und Fokus auf Die beste Option Lösungen, aktive und interessierte Diskussion aufkommender Probleme ergänzen seine Merkmale.

Nach Meinung von Douglas McGregor, der die qualitativen Merkmale der Effektivität des Funktionierens von Teams untersuchte, kann ein Team als effektiv bezeichnet werden, in dem: eine informelle und entspannte Atmosphäre herrscht; die Aufgabe wird gut verstanden und angenommen; Mitglieder hören einander zu; es gibt eine aufgabenbezogene Diskussion, an der sich alle beteiligen; Menschen drücken sowohl ihre Ideen als auch ihre Gefühle aus; Konflikte und Meinungsverschiedenheiten sind vorhanden, werden jedoch eher auf Ideen und Methoden als auf Persönlichkeiten zum Ausdruck gebracht und konzentrieren sich darauf; die Gruppe weiß, was sie tut; Die Entscheidung basiert auf Zustimmung und nicht auf Mehrheitsentscheidung 9 .

Es ist für einen Manager nicht immer möglich, die Effektivität eines Teams allein durch Beobachtung objektiv zu beurteilen. Natürlich kann die Wirksamkeit anhand der erzielten Ergebnisse beurteilt werden, aber auf diese Weise ist es unmöglich, Probleme zu erkennen und Schwachpunkte Teams, wenn die Ergebnisse unter dem erwarteten Niveau liegen. Allerdings gibt es viele Methoden, um sowohl alteingesessene als auch neu gegründete Teams zu bewerten. Der Zweck dieser Methoden besteht darin, Probleme in den Anfangsphasen der Teamarbeit zu erkennen und jeden Mitarbeiter individuell zu bewerten, um den Zusammenhalt und die Effizienz der Arbeit in einer Teamumgebung zu erhöhen. Ebenso wie die Identifizierung von Problemen in der Struktur eines bereits etablierten Teams, die eine ineffektive Funktionsweise erklären, oder die Identifizierung interner Probleme des Teams, die für den Manager am schwierigsten zu identifizieren und zu bewerten sind.

ZU moderne Methoden Zu den Personalbeurteilungen gehören Interviewmethoden, Fragebögen, Vergleichsmethoden, Klassifizierungen, Tests usw. Jeder von ihnen hilft, seine Probleme zu lösen.

Um Unternehmensprobleme zu identifizieren und Empfehlungen zu deren Lösung zu entwickeln, lädt das Management häufig Berater seiner Drittorganisationen ein, die auf die Beurteilung des Personals und des Niveaus der Teamarbeit spezialisiert sind. Solche Organisationen bieten eine Vielzahl von Techniken und Schulungen zur Personalbeurteilung an, die Probleme bei der Arbeit des Teams beseitigen.

Am beliebtesten und effektivsten sind: ein Fragebogen, mit dem Sie die Position des Mitarbeiters in der Organisation bestimmen können (Anhang A); Methodik zur Bestimmung von Wertorientierungen (Anhang B ), um die Lebensposition des Arbeitnehmers zu bestimmen (bestimmt durch das Kriterium des Grads der Beteiligung anArbeitsbereich, V Familie und Haushalt Und Freizeitaktivität); 360-Grad-Fragebogen (Anhang C ), sodass der Manager die Stärken und Schwächen jedes seiner Mitarbeiter erkennen und das Potenzial für weiteres Wachstum und Entwicklung einschätzen kann; Fragebogen „Bewertung der Teameffektivität“ (Anhang D ) und hilft dem Manager dabei, die Aspekte der Teamaktivität zu identifizieren, die Aufmerksamkeit verdienen; sozionischer Test (Anhang E ), die es dem Arbeitgeber ermöglicht, die Persönlichkeit des Arbeitnehmers zu studieren und seinen Typ zu bestimmen, um anschließend das für den Arbeitnehmer geeignete Umfeld, das Arbeitstempo und die Art der Tätigkeit zu bestimmen, bei der maximale Effizienz erreicht wird.

Durch das Testen der oben genannten Methoden konnten Spezialisten die heute häufigsten Probleme russischer Teams identifizieren. Sie können durch die folgende Klassifizierung nachgewiesen werden 10 .

Abgestürzte Wahrzeichen:

Fehlen einer vereinbarten Position. Während CEOs den ausführlichen Reden des CEOs über seine Vision für die Unternehmensziele lauschen, nicken die CEOs vielleicht gleichzeitig, aber das bedeutet nicht, dass sie eine gemeinsame Meinung darüber haben, wie diese Vision in die Realität umgesetzt werden kann. Häufiger unterscheiden sich ihre Vorstellungen über die Werte des Unternehmens und die Methoden seiner Führung erheblich. Mitglieder des Führungsteams sind sich oft nicht einig darüber, wie die Leistung des Unternehmens und seiner Abteilungen zu bewerten ist, wer die besten Leistungen erbringt und wie Mitarbeiter für besondere Leistungen belohnt werden sollen.

Mangel an tiefem Verständnis. Selbst wenn sich die Teammitglieder auf Pläne einigen, stimmen ihre nächsten Aktionen nicht immer mit den getroffenen Entscheidungen überein. Dies zeigt die Angewohnheit von Führungskräften, bei der Entscheidungsfindung nicht ins Detail zu gehen und die Gründe für diese Entscheidungen nicht zu analysieren.

Mangelnde Konzentration auf die Lösung strategischer Probleme. Da sie sich nicht an eine gemeinsame Richtung halten, verbringen Führungsteams die meiste Zeit mit alltäglichen Aktivitäten und „Feuer“-Maßnahmen, anstatt Aufgaben und Arbeiten zu identifizieren, die nur sie erledigen können. Die Teams konzentrierten sich auf strategische Ziele, kümmern sich um die Entwicklung talentierter Mitarbeiter und die Umsetzung von Initiativen, die zum Wachstum des Unternehmens beitragen, und da ihnen ein solcher „Fokus“ fehlt, verbringen sie Zeit damit, die Entscheidungen der Vorgesetzten noch einmal zu überprüfen und verzetteln sich in den Details.

Ineffektive Interaktion:

Mangel an Dialog. Auch wenn Mitglieder desselben Teams viel Zeit damit verbringen, miteinander zu reden, heißt das nicht, dass es ihnen oft gelingt, eine Einigung zu erzielen. Sie teilen nicht miteinander wichtige Informationen Sie äußern keine kritischen Kommentare und befürworten zweifelhafte Strategien nur aus Angst vor einem „Vergeltungsschlag“. All dies erhöht die gegenseitige Irritation und führt zu vielen versteckten Problemen, insbesondere wenn sich die Teammitglieder nicht gut kennen und daher kein Vertrauen zwischen ihnen besteht oder es zu Konflikten zwischen einzelnen Abteilungen des Unternehmens kommt.

Unkonstruktives Verhalten. Ohne offenen Dialog können Teams oft nicht von der Vielfalt der Perspektiven und Erfahrungen ihrer Kollegen profitieren, was zu einer eingeschränkten Fähigkeit führt, kreativ zu arbeiten und sich an Veränderungen auf dem Markt anzupassen. Schließlich verhält sich das Top-Management-Team, wie jede andere Gruppe auch, manchmal unangemessen, indem es beispielsweise einen seiner Kollegen öffentlich beleidigt. Natürlich löst ein solches Verhalten Angst und Abwehrhaltung aus, und wenn einzelne Teammitglieder zu Sündenböcken werden, dann akute Probleme werden immer schlimmer. Und weil der Chef den Ton vorgibt, kann sich dieser Stil im gesamten Unternehmen verbreiten.

Aktualisierung fehlgeschlagen:

Persönliche Unzufriedenheit. Viele Mitglieder des Managementteams trotz Erfolg Karriere und eine beneidenswerte Lage – die Menschen sind in der Tiefe ihrer Seele enttäuscht: Ihre aktuelle Arbeit erfordert von ihnen keinen großen Aufwand mehr und fesselt sie daher nicht ganz. Sowohl einzeln als auch im Team ziehen es Topmanager vor, sich nicht mit dem Kern der Probleme zu befassen und sich nicht selbst zu belasten neue Informationen und Erfahrung, das heißt, sie versuchen alles zu vermeiden, was ihren Frieden stören könnte. Die Folge ist, dass sich diese Top-Manager regelrecht langweilen und ihre Produktivität sinkt. Aus diesem Grund beschweren sich CEOs oft darüber, dass ein einst starkes Team seine Fähigkeit verliert, andere zu motivieren und sich an Veränderungen anzupassen.

Isolierung. In der Regel schenken Managementteams Informationen von außen – aus anderen Organisationen oder Branchen – nicht genügend Aufmerksamkeit, obwohl diese Informationen bei rechtzeitiger Verarbeitung wichtige strategische und organisatorische Entscheidungen beeinflussen können. Darüber hinaus haben Teammitglieder selten genug Zeit, Informationen zu analysieren und ihre Auswirkungen auf die Zukunft des Unternehmens zu bewerten. Ohne die Etablierung eines Prozesses zum Sammeln und Analysieren von Informationen identifizieren die meisten Teams strategisch wichtige Bereiche ihrer Aktivitäten nicht.

Mangel an individuellen Fähigkeiten. In den meisten Unternehmen gibt es kein Institut mit erfahrenen „Mentoren“ und niemand bringt Topmanagern bei, wie sie Veränderungen im Unternehmen umsetzen können.

Falsche psychologische Kompatibilität. Ein befreundetes, alteingesessenes Team kann sich als ineffektiv erweisen und im Wettbewerb verlieren. Der Grund ist die Substitution von Konzepten. Äußerer Mangel an Konflikten und Übereinstimmung kann ein Zeichen von Apathie und Desinteresse an den Aktivitäten des Unternehmens sein. Manager machen oft den Fehler, sich auf diejenigen zu verlassen, die konfliktfrei und freundlich sind, was zu einem nicht wettbewerbsfähigen Team führt.

Wahre psychologische Kompatibilität bedeutet nicht nur Wohlwollen im Umgang mit Kollegen, sondern auch Sorge um das Unternehmen und die Identifikation der eigenen Interessen mit den Bestrebungen des Teams. Die Personalatmosphäre im Team soll die Mitarbeiter nicht entspannen, sondern auf aktives Arbeiten vorbereiten, in dem kein Platz ist zwischenmenschliche Konflikte und Intrigen.

Die Forschung hat mehrere Strategien zur Steigerung des Zusammenhalts, der Produktivität und der Analysequalität identifiziert.

Arbeiten Sie in mehrere Richtungen. Top-Manager sollten sich auf die dringenden Aufgaben konzentrieren, die nur sie lösen können. Es ist sehr wichtig, in mehreren Bereichen greifbare Ergebnisse zu erzielen. Zu den Aktivitäten, die ein Team am besten zusammenbringen, gehören die Entwicklung einer Unternehmensstrategie, die Planung von Maßnahmen zur Leistungsverbesserung, der Aufbau von Beziehungen zu Interessengruppen und die Förderung einer neuen Generation talentierter Manager. Diese Arbeit muss das Team leisten, unabhängig davon, ob es sich die Aufgabe stellt, die Effizienz seiner Arbeit zu steigern oder nicht. Von dieser Tätigkeit hängt es ab, ob der richtige Entwicklungskurs des Unternehmens gefunden wird und ob es sich erneuern kann, und die Analyse der Ergebnisse ihrer Arbeit ermöglicht den Teammitgliedern eine engere Zusammenarbeit.

Vergleichen Sie mit den Besten. Erfolgreiche Teams nehmen sich schwierigen Problemen an, sind jederzeit bereit, gegen Konkurrenten anzutreten und orientieren sich bei der Bewertung ihrer Aktivitäten an Branchenführern oder Hauptkonkurrenten – Diskussionen machen nur dann Sinn, wenn offen und ehrlich über die tatsächliche Lage im Unternehmen gesprochen wird.

Minimale Einmischung von außen. Für jedes Team ist es schwierig, seinen Betrieb ohne fremde Hilfe wieder aufzubauen. Berater sollten Teams bei ihrer Arbeit beobachten (ohne sie in irgendeiner Weise zu leiten) und nicht bei Besprechungen und Präsentationen, und sicherstellen, dass im Prozess der Reformierung der Aktivitäten des Teams tatsächlich bessere Ergebnisse erzielt werden. Das Team selbst muss verstehen, warum dies geschieht. Man kann ihr nicht einfach sagen, wie sie ihre Probleme lösen soll – das untergräbt nur das ohnehin geringe gegenseitige Verständnis und schwächt das Zusammenspiel ihrer Mitglieder.

Fördern Sie Neugier und Reflexionsfähigkeit. Die meisten CEOs verbringen wenig Zeit damit, die Ursachen der Unternehmensprobleme zu analysieren. Sie glauben, dass sie in geschäftlichen Fragen richtige Schlussfolgerungen ziehen können, einfach weil sie über fundierte Erfahrung verfügen und daher keine speziellen Techniken benötigen. Allerdings fordern Aktionäre zunehmend eine Begrenzung der Amtszeit Generaldirektoren. Wenn Sie jedoch den Prozess beschleunigen, in dem das Spitzenteam den Zyklus „Handeln – Verstehen“ durchläuft, werden die Ergebnisse innerhalb von drei Monaten sichtbar sein.

Warnen Negative Konsequenzen psychische Inkompatibilität. Die Mitarbeiterverträglichkeit besteht aus mehreren Faktoren. In kleinen Gruppen (von 3 bis 7) ist die Kompatibilität der Charaktere wichtig, ausgedrückt in der Ähnlichkeit der natürlichen Eigenschaften der Menschen.

Besondere Aufmerksamkeit verdienen Geschlechts- und Altersindikatoren. Frauenteams sind dynamischer und passen sich leichter an veränderte äußere Bedingungen an. Sie sind emotionaler, situativer und es kommt häufig zu Rivalitäten, Intrigen und Rollenkonflikten mit persönlicher Betroffenheit. Männergruppen sind rationaler und pragmatischer. Wettbewerb und Konflikte entstehen vor allem auf geschäftlicher Ebene. Das Alter der Menschen, die zusammenarbeiten, ist ein wichtiger, oft entscheidender Faktor psychologische Kompatibilität. Der Zusammenschluss in freundschaftlichen Gruppen am Arbeitsplatz erfolgt meist genau auf dieser Grundlage. Unter gleichaltrigen, insbesondere jungen Mitarbeitern bilden sich eher freundschaftliche zwischenmenschliche Beziehungen, Sympathie und gegenseitiges Verständnis aus. Aber vor dem Hintergrund der emotionalen Zurückhaltung und Rationalität der Menschen mittleren Alters sind Jugendmannschaften expansiv und konfliktanfällig. Vielen Teams fällt es schwer, Personal unterschiedlichen Alters zu vereinen, doch eine vereinende Idee kann Abhilfe schaffen und allen Mitarbeitern ein Gefühl der Sicherheit und Zugehörigkeit zu einem Team geben.

Im Allgemeinen ist Effizienz so etwas wie eine Gewohnheit, eine Menge praktische Methoden die immer erlernt werden können, in der Praxis aber nur schwer richtig anzuwenden sind. Sie müssen wie ein Einmaleins auswendig gelernt und ständig trainiert werden – ständige Übung ist notwendig. In einem Unternehmerteam ist es genauso.

Es gibt mehrere grundlegende Elemente, um die Effizienz Ihres Teams zu verbessern.

Erstens, Dabei handelt es sich um Kenntnisse über den gesamten Zyklus der Teamarbeit. Vom Start zum Ziel. In diesem Zyklus sind alle Phasen (Aufnahme ins Team, Ausbildung, Einstellung zum Ergebnis ...) wichtig und erfordern sorgfältiges Studium und Anwendung in der Praxis.

Zweitens, Ein effektives Team hat die Kontrolle über seine Zeit. Zeitmanagement ist wichtig für die Arbeit sowohl des Teams selbst als auch seiner Mitglieder. Die Fähigkeit, seine Zeit einzuteilen, ist ein wesentliches Element produktiver Arbeit.

Drittens, Mit einem exzellenten Management konzentrieren sich effektive Teams darauf, Höchstleistungen zu erbringen. Sie sollten sich nicht auf die Erfüllung der Ziele als solche konzentrieren, sondern auf das Endergebnis. „Welche Ergebnisse sollen ich und das Team erzielen?“

Viertens, Effektive Teams bauen auf ihren Stärken auf.

Teamgesundheit

Als Führungskraft benötigen Sie die Tools, um Ihr Team am Laufen zu halten. Es ist wichtig, auf die „Gesundheit“ des Unternehmens zu achten. Befolgen Sie einige Regeln. Diese Regeln sind einfach. Und es wird Sie nicht viel Arbeit kosten, sie zu erfüllen – Hauptsache, Sie setzen das „Stethoskop“ immer an die „Brust“ des Unternehmens, also an seine Mitarbeiter.

Regel Nummer 1. Achten Sie darauf, die Menschen für ihre gute Arbeit zu loben.

Nach Frederick Herzbergs Motivationstheorie sind Löhne und Arbeitsbedingungen lediglich hygienische Faktoren. Neben Geld wird das Wohlergehen Ihrer Mitarbeiter maßgeblich von der Anerkennung ihrer Leistungen beeinflusst. Eins materielle Motivation ist für viele neue Unternehmen ein Stolperstein.

Sie können ein Spielelement in Ihre Arbeit einbauen, zum Beispiel den Titel festlegen „ bester Mitarbeiter Tag, Woche, Monat ...“, der für seine Arbeit einen bestimmten Preis erhält. Der Preis könnte eine Flasche exzellenten Wein, eine Schachtel Pralinen, Blumen oder eine Eintrittskarte für ein Sting-Konzert sein. Der Preis könnte auch ein Mittagessen im Restaurant „White Sun of the Desert“ oder beispielsweise ein Urlaub in einem guten örtlichen Sanatorium sein: „Shishki und Mishki“. Wenn es die Mittel erlauben, gibt es eine solche Möglichkeit: Jeden Monat erhält der Verkäufer, der dem Unternehmen den meisten Umsatz bringt, auf Kosten des Unternehmens eine Reise für zwei Personen in heiße Länder.

Ein weiterer Motivationsfaktor sind Schulungen und Seminare auf Kosten Ihres Unternehmens. Es ist nicht teuer, aber effektiv. Wenn Sie die Leute nicht ausbilden, werden sie „in ihrem eigenen Saft schmoren“ und am Ende werden viele von ihnen Sie verlassen. Eine Ausbildung verändert die Einstellung der Menschen zum Beruf. Interesse und Aufregung treten auf.

Regel Nummer 2. Ihre Mitarbeiter müssen die Perspektive sehen und diese wertschätzen! Sie müssen die Ziele Ihres Unternehmens genau kennen. Wenn möglich, schauen Sie in die Zukunft. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, für welches Unternehmen sie arbeiten möchten? Niemand hat Interesse daran, für ein Fly-by-Night-Unternehmen zu arbeiten. Na ja, vielleicht nur die Kranken. Für dunkles Geld. Bauen Sie jedoch ein eigenes Unternehmen für sich und Ihre Kinder auf? Wenn ja, dann lohnt es sich, wie oben gesagt, eine Unternehmensstrategie zu entwickeln. Kennen Sie seine Mission und haben Sie eine Vision. Erzählen Sie den Leuten darüber hinaus all dies, wenn Sie sie einstellen. Zeigen Sie ihnen, wie Ihre Vision und Einstellung zu den Aussichten des Unternehmens mit ihren Zielen zusammenhängt. Vielleicht stimmen Ihre Werte nicht mit den Werten der Bewerber überein? Warum dann solche Leute einstellen? Diese Leute werden einfach dein Leben ruinieren. Darüber hinaus haben kleine Unternehmen nur wenige Mitarbeiter. Wählen Sie mit Bedacht.

Regel Nummer 3. Teilhabe am Privatleben Ihrer Mitarbeiter. Ihre persönlichen Probleme lösen. Wie man eine Hochzeit oder Beerdigung organisiert (traurig, aber so ist das Leben). Helfen Sie mit, das Problem zu lösen und beteiligen Sie sich aktiv daran. Sehen Sie, Ihr Unternehmen hat nicht viele Mitarbeiter. Und Ihre Beteiligung an der Lösung ihrer persönlichen Probleme ist viel wert. Sie stärken Ihr Team und schaffen Loyalität. Auf der anderen Seite legen Sie einen „Strohhalm“ hin – es wird, wie man sagt, weniger Personalfluktuation geben.

Einer der ersten Forscher, der die Wirksamkeit von Gruppenarbeit untersuchte, war E. Mayo. In den 30er Jahren konzentrierte sich Kurt Lewin auf die Erforschung des Organisationsverhaltens in Gruppen und der Gruppendynamik. 20 Jahre später begannen D. McGregor und seine Kollegen, die Verbesserung von Managern in der Industrie zu untersuchen. Ein weiterer Wissenschaftler, der maßgeblich zur Entwicklung des Wissens über effektive Teams im Management beigetragen hat, war R. Likert, der die Merkmale effektiver Teams identifizierte und sich dabei auf den Prozess und die interne Dynamik des Teams konzentrierte. K. Argyris konzentrierte sich auf den Einfluss der Art der Arbeitssituation auf persönliche Entwicklung Einzelperson in einer Organisation.

Es ist unmöglich, eine Reihe von Regeln aufzustellen, deren Einhaltung zwangsläufig zur Bildung eines effektiven Teams führt. Die Gründe für den Erfolg eines Teams sind viel komplexer und lassen sich nicht auf die bloße Befolgung einer Reihe von Anweisungen reduzieren. Was verstehen wir unter Effizienz? Ist es nur das Erreichen Ihrer Ziele? Wie sind die individuellen Leistungen der Teammitglieder miteinander zu vergleichen? Wie trägt die persönliche Zufriedenheit der Teammitglieder zur Teameffektivität bei?

Zu den Hauptelementen effektiver Teamarbeit gehören:

Befriedigung der persönlichen Interessen der Teammitglieder;

Erfolgreiche Teamarbeit;

Lösen der dem Team zugewiesenen Aufgaben.

Die Effektivität des Teams hängt auch vom nächsten Schritt ab – was passiert, nachdem seine Ziele erreicht wurden. Beobachtungen der Arbeit von Teams in Organisationen zeigen, dass die meiste, wenn nicht sogar die gesamte Energie auf die Lösung einer externen Aufgabe gerichtet ist (was muss wann mit welchen Mitteln und Ressourcen erreicht werden).

Das ist natürlich wichtig, aber wir dürfen den Prozess (die Arbeitsweise des Teams) und die Tatsache, dass Konflikte nicht ausgeschlossen werden können, nicht vergessen. Selbst ein Team, das seine Ziele erreicht hat, kann beispielsweise kaum als effektiv angesehen werden, wenn seine Mitglieder widersprüchliche Ansichten haben und von ihrer Organisation so enttäuscht sind, dass sie beabsichtigen, sich nach einem anderen Job umzusehen.

Als zusätzliche Indikatoren für die Effektivität des Teams können wir daher den Grad der Bereitschaft seiner Mitglieder zur Durchführung neuer Aufgaben und den Wunsch nach weiterer Zusammenarbeit berücksichtigen.

Das Teamwork-Bewertungssystem vereint 25 Bewertungskategorien. Die Methodik zur Bewertung der Teamarbeit ist den Arbeiten von D. Maslov entlehnt, der die Verwendung eines Funktionsmodells zur Selbstbewertung in einer Organisation vorschlug.

Tabelle 3.2.1. Zusammenfassung und Kriterienstruktur

Die sechs wichtigsten Hindernisse, die die Effizienz verringern:

Unklare Ziele des Projekts und Richtungen seiner Umsetzung;

Unzureichende Ressourcen;

Machtkampf und Konflikte;

Desinteresse am Projekt des Top-Managements der Organisation;

Geringe Arbeitssicherheit;

Ziele und Prioritäten ändern.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es dem Guten zu verdanken ist organisierte Arbeit Befehle können folgende Ergebnisse erzielen:

Für das Team und die einzelnen Mitglieder werden realistische, erreichbare Ziele festgelegt, da diejenigen, die für die Erledigung der Arbeit verantwortlich sind, zum Aufbau dieser Ziele beitragen.

Teammitglieder und Führungskräfte sind bestrebt, sich gegenseitig zu unterstützen, um das Team erfolgreich zu machen.

Die Teammitglieder verstehen die Prioritäten des anderen und helfen oder unterstützen, wenn Schwierigkeiten auftreten.

Die Kommunikation ist offen. Neue Ideen, neue Methoden zur Verbesserung der Arbeit, neue Probleme usw. sind willkommen.

Die Problemlösung ist effektiver, da die Expertise aller Teammitglieder genutzt wird.

Die Wirkung der Arbeit ist größer, weil die Teammitglieder verstehen, was von ihnen erwartet wird, und ihre Aktivitäten unabhängig über die Erwartungen hinaus steuern können.

Konflikte werden als normales Ereignis verstanden und als Chance zur Problemlösung gesehen. Wenn Probleme offen diskutiert werden, können sie gelöst werden, bevor sie destruktiv werden.

Es wird ein Gleichgewicht zwischen Teamproduktivität und der Erfüllung der Bedürfnisse einzelner Mitglieder gewahrt.

Das Team als Ganzes und einzelne Teilnehmer werden für herausragende Leistungen und Einsatz belohnt.

Die Teilnehmer werden ermutigt, ihre Fähigkeiten und Ideen auszuprobieren. Dies ist ansteckend und motiviert den Einzelnen, effektiver zu werden.

Die Teammitglieder verstehen die Bedeutung disziplinierter Arbeit und streben danach, sich im Einklang mit den Teamstandards zu verhalten.

Zu lernen, effektiv als Team in einer Organisation zu arbeiten, ist eine gute Vorbereitung für die Teamarbeit mit anderen Organisationen. Das ist auch eine gute Vorbereitung auf den Aufstieg.

Nach Ansicht einiger Forscher kann ein verallgemeinertes Modell der Teamarbeit, wenn wir einen Rahmenansatz verwenden, als fünf dargestellt werden:

PT = ,

wobei PT die Teameffektivität (Effektivität, Produktivität) ist;

E – organisatorisches Umfeld;

T – Aufgaben, vor denen das Team steht;

P - Arbeitsprozesse;

RP – Verantwortung und Autorität;

S – Teamstruktur.

Jedes Element des Modells ist eine Sammlung von Unterelementen, deren Offenlegung sowohl bei der Teambildung als auch bei der Selbstbewertung von Unternehmen verwendet werden kann.

Die Effektivität eines Teams hängt von der Verwaltung der quantitativen Zusammensetzung des Teams ab; Verwaltung der funktionalen Verantwortlichkeiten der Teammitglieder; Verteilung der Funktions- und Teamrollen.

Durch die Verwaltung dieser Art von Teamarbeit ist es möglich, die Effektivität von Teams zu überwachen, die Effektivität zu steigern und Erfolge bei der Förderung von Veränderungen zu erzielen.

Beeinflussung der Effektivität des Teams durch Steuerung seiner quantitativen Zusammensetzung. Aus allgemeinen Überlegungen ist klar, dass die Effektivität sehr kleiner und sehr großer Teams geringer sein wird als bei Erreichen einer bestimmten optimalen Anzahl, obwohl der Wunsch, die Anzahl der Teammitglieder sowohl zu reduzieren als auch zu erhöhen, berechtigt ist. Im ersten Fall erhöht sich die Geschwindigkeit der teaminternen Kommunikation und damit auch die Geschwindigkeit der Aufgabenerledigung. Im zweiten Fall sorgt die Einbeziehung weiterer Spezialisten in das Team für eine Steigerung der Qualität der Aufgabe. Am sinnvollsten ist es, ein Team möglichst klein, aber groß genug zu haben, damit die Kompetenz seiner Mitglieder den Anforderungen der jeweiligen Aufgabe entspricht.

Aufgrund der einfachen Kommunikation ist es am einfachsten, in einem Team aus zwei Personen zu arbeiten. In größeren Teams neigen die Teammitglieder zu einer unorganisierten Kommunikation, was zu Desorganisation und dem Gefühl führt, dass viel Zeit verschwendet wird. Mit zunehmender Teamgröße nimmt die Anzahl der Interaktionen zwischen den Teammitgliedern dramatisch zu. Wenn man bedenkt, dass jede Interaktion potenzielle Konflikte zwischen den Teilnehmern birgt, wird mit zunehmender Teamgröße die Wahrscheinlichkeit organisatorischer Schwierigkeiten deutlich größer.

Wenn das Team aus mehr als 12 Personen besteht, wäre es sinnvoll, es in zwei Untergruppen aufzuteilen, um jeder von ihnen einen vollständigen Teil der Gesamtaufgabe zu geben und die Gesamtleitung der Gruppe zu behalten. Geschieht dies nicht, wird das Team willkürlich in informelle Gruppen aufgeteilt (z. B. basierend auf der gegenseitigen Sympathie der Teammitglieder), was die Koordinierung der Aufgabe erschwert und die Effektivität der Teamarbeit verringert. Daher sollte der Prozess der Aufteilung einer großen Gruppe in Untergruppen unter Berücksichtigung der Erreichung der Teamziele besser bewusst und sorgfältig gesteuert werden.

Beeinflussen funktionale Verantwortlichkeiten Teammitglieder über die Wirksamkeit ihrer Arbeit. Die Effektivität eines Teams wird maßgeblich von den persönlichen Qualitäten seiner Mitglieder und den Beziehungen zwischen ihnen bestimmt. Jeder muss bereit sein, sein gesamtes Können und Wissen für die Lösung des Teamproblems einzusetzen.

Das Kompetenzniveau, das die Kenntnisse, das Verständnis, die Fähigkeiten und die persönlichen Qualitäten umfasst, über die die Teammitglieder verfügen müssen, wird durch die Aufgaben und Methoden zur Zielerreichung bestimmt.

Es ist wichtig, den Zusammenhang zwischen den Ergebnissen der Teamarbeit und den Anforderungen an das Kompetenzniveau so oft wie möglich zu bewerten, um auftretende Probleme rechtzeitig zu erkennen und die notwendigen Änderungen vorzunehmen, entsprechende Schulungen zu organisieren usw. Verbesserung der Effektivität von Teams durch die Verteilung von Funktions- und Teamrollen.

Bei der Auswahl von Personen für ein Team treffen wir unsere Auswahl in der Regel auf der Grundlage ihrer Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen. Doch um Teameffektivität zu erreichen, sind nicht nur Fähigkeiten, Wissen und Erfahrung wichtig, sondern ebenso persönliche Qualitäten und persönliche Eigenschaften der Teammitglieder.

Wenn Menschen als Teil derselben Gruppe oder desselben Teams arbeiten, nimmt jeder von ihnen zwei Arten von Rollen wahr: funktional, basierend auf beruflichen Fähigkeiten und praktische Erfahrung, und Team, das auf persönlichen Eigenschaften basiert. Die Teamrolle kann als Merkmal der Qualität der Anwendung individueller Fähigkeiten und Erfahrungen angesehen werden, die den Inhalt der ausgeübten funktionalen Rolle ausmachen.

Es gibt neun Teamrollen (Tabelle 19.1). Untersuchungen haben gezeigt, dass jedes Teammitglied nicht eine, sondern häufig zwei, sogar drei oder vier Teamrollen übernimmt. Dabei ist zu beachten, dass sie als gleichermaßen wichtig für die Effektivität der Teamarbeit angesehen werden können, sofern sie im Team zum richtigen Zeitpunkt und bestmöglich eingesetzt werden. Wenn das Team beispielsweise gerade erst anfängt, über ein Problem nachzudenken oder ein Projekt zu entwickeln, innovative Ideen(braucht einen Denker), gefolgt von der Notwendigkeit zu bewerten, wie diese Ideen in praktische Handlungen und erreichbare Aufgaben umgesetzt werden können (Macher). In diesen Phasen wird der Erfolg unter der Bedingung erzielt, dass das Team über einen guten Koordinator (Vorsitzenden) verfügt, dessen Aufgabe es ist, den größtmöglichen Ertrag der Teammitglieder sicherzustellen richtige Zeit. Durch die Tätigkeit eines energetischen Gestalters erhält das Team treibende Kräfte und Anreize. Bei komplexen Verhandlungen mit anderen Gruppen kommt es auf die Qualitäten des Ressourcenforschers an. Um übertriebene Begeisterungsbekundungen, die von den Hauptaktivitäten des Teams ablenken, einzudämmen, sollte es einen Bewerter im Team geben.

Alle Arten von Reibungen und Missverständnissen zwischen Teammitgliedern werden durch den Kollektivisten beseitigt, und dank der Anwesenheit eines Spezialisten verfügt das Team über seltene Fähigkeiten und Kenntnisse, die regelmäßig benötigt werden.

Die Rolle des Schließers besteht darin, auch die kleinsten Details der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen nicht aus den Augen zu verlieren und die konsequente Umsetzung aller geplanten Maßnahmen zu erreichen. Es ist klar, dass das Team den größtmöglichen Nutzen aus der ganzen Vielfalt ziehen kann Bei Teamrollen muss jedes Mitglied die Besonderheiten der Teamrollen seiner Kollegen kennen. Nur in diesem Fall kann festgestellt werden, ob es unter diesen neun Rollen solche gibt, die nicht zu den natürlichen Stärken der Teammitglieder gehören. Wenn dies der Fall ist, müssen diejenigen Teammitglieder versuchen, diese Lücke zu schließen, für die die fehlenden natürlichen Teamrollen zweitrangig sind. Dies erfordert natürlich eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens. Manchmal äußern sich Manager in dem Sinne, dass sie die Aufgabe haben, Teams zu leiten, die in Bezug auf die Teamrollen unausgewogen sind und sich mit dem auseinandersetzen müssen, was sie haben. Meistens moderne Organisationen Es gibt eine ständige Personalfluktuation. Bei der Auswahl und Einstellung neuer Mitarbeiter wählen Führungskräfte, die das Konzept der Teamrollen übernommen haben, ihre Mitarbeiter gezielt aus.

Ein wesentlicher Teil des Arbeitstages effektive Führungskräfte schlichten Konflikte zwischen ihren Anhängern und Gegnern, zwischen Untergebenen und erklären ihnen, dass Meinungsverschiedenheiten ein wesentlicher Bestandteil des öffentlichen Lebens sind.

Der schnellste und zuverlässigste Weg, den Kurs eines Unternehmens zu ändern, ist der Wechsel des Prozessmanagers. Die Führung bzw. das Management eines Teams ist für die Effektivität des Teams sehr wichtig. Schauen wir uns genauer an, wie eine gute Führung eines Managementteams zu einem gut funktionierenden Team und einer vollständigeren und schnelleren Umsetzung des strategischen Plans führt.

Tabelle 19.1

Teamrollen

In der Regel strebt der Leiter im Rahmen der Teamarbeit nicht danach, die anderen klar zu dominieren. Einerseits besteht hierfür kein besonderer Bedarf – der Bewusstseins- und Interaktionsgrad der Mitarbeiter ist hoch genug, um nicht mit der Peitsche über ihnen zu stehen, andererseits toleriert ein effizient arbeitendes Team keine allzu autoritäre Führung.

Der beste Weg, ein Team zu führen, besteht darin, es sinnvoll in die Führung einzubeziehen, Bedingungen für normales Arbeiten zu schaffen und bei Problemen zu helfen. Der Anführer regiert, um die westliche Terminologie zu verwenden, „durch Umhergehen“, d. h. mischt sich nicht in die Details der Arbeit ein und übernimmt nur in schwierigen oder nicht standardmäßigen Situationen die Führung. Diese Führung wird übrigens nicht unbedingt von derselben Person ausgeübt. Es ist durchaus möglich, dass die Funktionen einer Führungskraft für einige Zeit auf das Teammitglied übertragen werden, das sich mit diesem Thema am besten auskennt. Denn für eine solche Gruppe ist es nicht wichtig, wer kontrolliert, sondern wie die Arbeit ausgeführt wird.

Eine weniger effektive Gruppe benötigt in der Regel einen ständigen Anführer, der oft als Verteiler von Rollen, Aufgaben und Ressourcen, also als Schiedsrichter, fungieren muss Konfliktsituationen, um auch kleinere Aspekte der Arbeitsleistung zu verfolgen. Gleichzeitig ist es möglich, dass die Gruppe mit ihrem Chef unzufrieden ist, weil sie glaubt, dass er seinen Aufgaben nicht gut genug nachkommt.

Die Fürsorge für Teammitglieder und die Beachtung persönlicher Beziehungen sind wichtig für die Teamleistung. Teamleiter sollten sich nicht nur im Dienst für ihre Untergebenen interessieren. Bessere Change-Management-Ergebnisse werden erzielt, wenn Manager ein aktives Interesse an der Fähigkeit des Teams zeigen, seine Arbeit kompetent auszuführen. Dies ist eine Folge der Tatsache, dass die Effektivität eines Teams sowohl von der Umsetzung von Plänen als auch von persönlichen Beziehungen abhängt.

Betrachten wir diese Merkmale genauer (Tabelle 19.2). Erstens hängt die Arbeitsleistung in einer Gruppe normalerweise davon ab individuelle Aktivitäten seine Mitglieder. Das Ergebnis der Teamarbeit hängt vom persönlichen Beitrag jedes einzelnen Mitglieds zur Zielerreichung in enger Zusammenarbeit ab.

Tabelle 19.2

Möglichkeiten zur Arbeit in Gruppen und Teams

Der zweite Unterschied hängt damit zusammen, wie viel Verantwortung für die geleistete Arbeit übertragen wird. Typischerweise bündeln Gruppenmitglieder ihre Ressourcen, um ein Ziel zu erreichen, wobei bei der Gewährung von Prämien jedoch auch die Arbeit jedes Einzelnen berücksichtigt wird. Gruppenmitglieder sind meist nicht für das Gesamtergebnis der Arbeit verantwortlich, sondern nur für ihre persönlichen Aktivitäten. Teams geben Bedeutung als individuelle Arbeit jedes seiner Mitglieder und das Gesamtergebnis. Seine Mitglieder arbeiten zusammen, um ein Ergebnis zu erzielen (z. B. die Veröffentlichung eines Produkts, die Bereitstellung einer Dienstleistung oder die Entwicklung von Lösungen), das den gemeinsamen Beitrag des Teams zur Arbeit darstellt, und jedes Teammitglied trägt die Verantwortung für das Ergebnis. Der Hauptunterschied besteht darin: In Gruppen verlangen die Verantwortlichen der Organisation von jedem einen persönlichen Bericht über die geleistete Arbeit, während die Teammitglieder Selbstkontrolle ausüben.

Drittens können Gruppenmitglieder zwar nur teilen gemeinsames Ziel, Teammitglieder teilen unter anderem eine gemeinsame Verpflichtung, das Ziel zu erreichen. Darüber hinaus werden diese Ziele oft als Chance gesehen, bei der Umsetzung eines bestimmten Ziels zu gewinnen (der Erste oder der Beste in etwas zu sein). Wenn das Team beispielsweise in der Fabrik eines Unternehmens arbeitet, das sich in finanziellen Schwierigkeiten befindet, kann es sein, dass es danach strebt, das Unternehmen zum Branchenführer zu machen. Ein Team einer privaten öffentlichen Schule kann bestrebt sein, seine Absolventen auf einen höheren Qualitätsstandard vorzubereiten als jede andere Schule in der Region. Die Teammitglieder konzentrieren sich auf das gemeinsame Erreichen höherer Ziele, was in Kombination mit der Spezifität der Aufgabenerfüllung ein hohes Interesse an den Ergebnissen ihrer Aktivitäten weckt. Man kann sagen, dass Teams „Verantwortung“ für Ziele haben und in der Regel viel Zeit damit verbringen, diese festzulegen. Wie Gruppen streben auch Teams danach, das Niveau ihrer Fähigkeiten und Kenntnisse durch die gesetzten Ziele zu demonstrieren. Sie setzen sich umfassendere Ziele, die eine bedeutende Quelle emotionaler Energie darstellen und als Anreiz für deren aktive Umsetzung dienen.

Viertens unterscheiden sich Teams von Gruppen durch die Art ihrer Verbindung mit dem Management. Normalerweise legt das Management ein Ziel für das Team fest und greift nicht in den Prozess der Planung der Arbeit innerhalb des Teams ein, d. h. Teams müssen über unterschiedliche Ebenen der Selbstverwaltung verfügen. Sie müssen über einen hohen Freiheitsgrad verfügen und in der Lage sein, selbständig Zwischenziele zu setzen, die Zeit bis zur Erledigung der Arbeit zu berechnen und die Ergebnisse möglichst nahe an das Ziel zu bringen. Alle diese Maßnahmen sollten ohne Einmischung des Managements oder mit minimaler Einbindung der Teams in den Prozess erfolgen.

Unter Teambuilding versteht man in diesem Fall die Entwicklung von einer formalen, von der Geschäftsführung verabschiedeten Führungsstruktur hin zu einer Arbeitsgruppe mit Subkultur. Forscher identifizieren fünf Phasen der Teamentwicklung.

• 1. Anpassung. Aus Sicht der Geschäftstätigkeit wird sie als Phase der gegenseitigen Information und Aufgabenanalyse charakterisiert. In dieser Phase suchen die Gruppenmitglieder nach dem optimalen Weg, das Problem zu lösen. Zwischenmenschliche Interaktionen sind vorsichtig und führen zur Bildung von Dyaden; es beginnt die Phase der Verifizierung und Abhängigkeit, die die Orientierung der Gruppenmitglieder über die Art der Handlungen des anderen und die Suche nach für beide Seiten akzeptablem Verhalten in der Gruppe beinhaltet. Die Teammitglieder kommen mit einem Gefühl von Vorsicht und Zwang zusammen. Die Leistung des Teams ist zu diesem Zeitpunkt gering, da seine Mitglieder noch nicht vertraut sind und kein Vertrauen zueinander haben.
• 2. Gruppierung. Diese Phase ist durch die Bildung von Vereinigungen (Untergruppen) gekennzeichnet, die auf ähnlichen Interessen basieren. Sein instrumenteller Inhalt besteht in der Opposition der Gruppenmitglieder zu den an sie gestellten Anforderungen durch den Inhalt der Aufgabe, da eine Diskrepanz zwischen der persönlichen Motivation des Einzelnen und den Zielen der Gruppenaktivität festgestellt wird. Es kommt zu einer emotionalen Reaktion der Gruppenmitglieder auf die Anforderungen der Aufgabe, die zur Bildung von Untergruppen führt. Während der Gruppierung nimmt die Gruppenidentität auf der Ebene einzelner Untergruppen Gestalt an und bildet die ersten gruppeninternen Normen. Die Besonderheiten der Gruppenexistenz in dieser Phase sind charakteristisch für funktionierende Führungsgruppen mit Subkulturen vom Typ „Clique“. Es kommt zu einer Vereinigung aller Mitglieder der Untergruppe um ihren Anführer, was dazu führen kann, dass einzelne Gruppenmitglieder diesen unkritisch wahrnehmen.
• 3. Zusammenarbeit. In dieser Phase besteht das Bewusstsein für den Wunsch, an der Lösung des Problems zu arbeiten. Es zeichnet sich durch eine offenere und offenere Atmosphäre aus konstruktive Kommunikation als in den vorherigen Phasen treten Elemente der Gruppensolidarität und des Gruppenzusammenhalts auf. Hier entsteht zum ersten Mal eine etablierte Gruppe mit einem klar zum Ausdruck gebrachten Wir-Gefühl. In dieser Phase wird die instrumentelle Aktivität zur führenden Aktivität, die Gruppenmitglieder sind gut auf ihre Umsetzung vorbereitet und die organisatorische Einheit wird entwickelt. Allerdings gibt es in einer solchen Gruppe keine ausreichend ausgeprägten psychologischen Zusammenhänge.
• 4. Rationierung der Aktivitäten. In dieser Phase werden die Prinzipien der Gruppeninteraktion entwickelt. Der Bereich der emotionalen Aktivität wird dominant, die Bedeutung der „Ich-Du“-Beziehung nimmt stark zu und persönliche Beziehungen werden besonders eng. Eines der charakteristischen Merkmale dieser Phase der Gruppenentwicklung ist das Fehlen von Intergruppenaktivität. Der Isolationsprozess einer geschlossenen, gut vorbereiteten, organisatorisch und psychologisch geeinten Gruppe kann sie in eine Autonomiegruppe verwandeln, die durch Isolation in ihren Zielen und Egoismus gekennzeichnet ist.
• 5. Bedienung. Aus Sicht der Geschäftstätigkeit kann es als eine Phase der Entscheidungsfindung betrachtet werden, die durch konstruktive Versuche gekennzeichnet ist erfolgreiche Lösung Aufgaben. Die Phase der Funktions-Rollen-Korrelation, die mit der Bildung der Rollenstruktur des Teams verbunden ist, die eine Art Resonator darstellt, durch den die Gruppenaufgabe umgesetzt wird. Die Gruppe ist offen für den Ausdruck und die Lösung von Konflikten. Es werden unterschiedliche Stile und Herangehensweisen zur Problemlösung anerkannt. In dieser Phase erreicht die Gruppe den höchsten Grad an sozialpsychologischer Reife, der sich durch ein hohes Maß an Bereitschaft, organisatorischer und psychologischer Einheit auszeichnet, die für eine Team-Subkultur charakteristisch ist.
• 6. Auflösung. Früher oder später am meisten erfolgreiche Gruppen, Gremien und Projektteams, intensiv Soziale Beziehungen Ihre Teilnehmer verschwinden allmählich.

Somit sind Teams von Natur aus selbstverwaltende oder teilweise verwaltete Einheiten der Organisation. Es wäre jedoch falsch anzunehmen, dass Teams völlig unabhängig von der Unternehmensspitze und der Kontrolle durch die zuständigen Organe der Organisation sind. Sie sind verpflichtet, den Anforderungen höherer Führungsebenen des Konzerns gerecht zu werden, die auch kommandoorientiert organisiert sein können.

Fragen und Aufgaben zur Selbstkontrolle

• 1. Nennen Sie den Unterschied zwischen den Zielen und Gründen für die Bildung formeller und informeller Gruppen und Organisationen.
• 2. Welche Gefahren und Vorteile können sich aus den Aktivitäten informeller Gruppen in einer Organisation ergeben?
• 3. Beschreiben Sie die Kommunikationsprobleme bei den Aktivitäten einer Organisation, in der zahlreiche formelle Gruppen tätig sind.
• 4. Welche Maßnahmen sollte ein Leiter ergreifen, um die Aktivitäten informeller Gruppen zu überwachen und zu verwalten?
• 5. Was sind die Hauptfaktoren, die die Teameffektivität beeinflussen?
• 6. Unter welchen Bedingungen kann Teamarbeit wirkungslos sein?
• 7. Welche Teamrollen kann es geben und was sind ihre Merkmale?
• 8. Beschreiben Sie Möglichkeiten für die Arbeit in Gruppen und Teams.
• 9. Was ist der Algorithmus zum Aufbau und zur Entwicklung eines Teams?
• 10. Was sind moderne Techniken und Methoden zum Aufbau effektiver Gruppen und Teams?