Entscheidungskriterien und ihre Skalen

Aus dem Diagramm des Entscheidungsbegründungsprozesses in Abb. 1.5 lässt sich erkennen, dass dieser Prozess mit der Phase der Alternativenbewertung endet. In dieser Phase findet die Messprinzip . Gleichzeitig werden zwei miteinander verbundene Probleme nahezu untrennbar und gleichzeitig gelöst: die Entwicklung (Bildung) eines Kriteriums und das Erhalten von Kriteriumsschätzungen für jede Menge akzeptabler Alternativen, die vom Entscheidungsträger generiert werden.

Kriterium (Zielfunktion, Indikator) ist eine spezielle Funktion, die in definiert ist nominal , numerisch oder quantitativ Skala, deren Umfang ist viele Alternativen .

Das Kriterium soll den Grad der Wirksamkeit (Beitrag, Nutzen oder Wert) jeder Alternative zur Erreichung des Ziels der Operation messen. Die Werte, die diese Funktion annimmt, werden aufgerufen Kriteriumsschätzungen .

Beim Messen handelt es sich um die Zuordnung solcher Symbole zu Objekten, deren Wertevergleich Rückschlüsse auf die Beziehung von Objekten zueinander zulässt. Für den Entscheidungsträger bedeutet dies Folgendes: Wenn es dem Entscheidungsträger gelungen ist, ein solches Kriterium zur Bewertung von Alternativen auszuwählen, dass eine davon einen höheren Kriteriumswert als die anderen aufweist, können wir davon ausgehen, dass wir die Alternative mit dem größten (maximalen) Wert auswählen ) Wert der Kriteriumsbewertung wählt der Entscheider dadurch die beste Alternative.

Wo - Alternativen; - Werte der Kriteriumsschätzungen für Alternativen; - Nutzenniveaus für Entscheidungsträger der gewonnenen Bewertungswerte jeweils; - ein Symbol, das nicht strikte Überlegenheit bei Alternativen und nicht strikte Ungleichheit bei Schätzungen (Zahlen) bedeutet; Û - ein Zeichen doppelter Implikation („dann und nur dann“, „notwendig und ausreichend“).

Beziehung (1.1) sollte wie folgt verstanden werden: Wenn eine Alternative nicht schlechter ist als eine andere (in unserem Fall ist die Alternative nicht weniger vorzuziehen als die Alternative), dann sollte der Nutzenwert für die bevorzugtere Alternative nicht niedriger sein als für desto weniger bevorzugt (in unserem Fall). In diesem Fall muss die Nutzenfunktion einen Wert haben, der nicht kleiner ist als . In diesem Fall werden wir notwendigerweise annehmen (und das ist besonders wichtig), dass auch das Gegenteil der Fall ist (das doppelte Implikationszeichen „wenn und nur dann“ im Ausdruck weist darauf hin).

Es ist die Möglichkeit des „umgekehrten Lesens“ des Ausdrucks (1.1), die es uns ermöglicht, eine wichtige Schlussfolgerung zu ziehen: Wenn Alternativen mit maximalem Nutzen gefunden werden, dann sind sie am wahrscheinlichsten (im Rahmen der Genauigkeit des konstruierten Modells). u (X) Präferenzen) werden die besten Lösungen sein.

Somit folgt aus Beziehung (1.1) unmittelbar die formale Regel zur Wahl der besten Alternative:

, (1.2)

Wo - beste Alternative ; - viele Alternativen .

Die Messtheorie hat ein breites Arsenal an Skalen mit unterschiedlichen Eigenschaften zur Messung der Werte von Kriterien entwickelt. Diese Skalen ermöglichen es, den Anforderungen an einen hohen Informationsgehalt bei der Lösung des Problems der Auswahl der besten Alternative bestmöglich zu erfüllen und gleichzeitig eine ausreichende Einfachheit und Kosteneinsparung bei Messungen zu erreichen.

Wenn also der Zweck der Messung darin besteht, Objekte (in unserem Fall Alternativen) nach Kriterien wie „Ja – Nein“, „Freund – Feind“, „geeignet – ungeeignet“ usw. in Klassen einzuteilen, dann ist das so- angerufen nominal oder ( Einstufung ) Skalen. In diesem Fall sind alle Formen der Darstellung von Bewertungen auf einer nominalen Skala gleichermaßen geeignet, die keine Identifizierung von Objekten verschiedener Klassen untereinander ermöglichen. Daher werden bei der Modellierung von Präferenzen häufig eine Skala aus ganzen Zahlen und sogar eine Binärskala mit Werten (1; 0) als Abstufungen von Nominalskalen verwendet. Beispielsweise kann ein Entscheidungsträger davon ausgehen, dass alles, was „Ja“ ist, eins und alles, was „Nein“ ist, Null ist.

Über die Werte von Bewertungen in Nominalskalen können beliebige Eins-zu-Eins-Transformationen vorgenommen werden, wobei gleichzeitig die Bedeutung der durch Ausdruck (1.1) gegebenen Aussagen erhalten bleibt.

Wenn der Zweck der Messung darin besteht, Objekte derselben Klasse entsprechend der Intensität ihrer Manifestation einer gemeinsamen Eigenschaft zu ordnen, dann wird dies die ausdrucksstärkste und wirtschaftlichste sein Rang , oder Ordinal- Skala. Wenn beispielsweise das Merkmal „Umsatzvolumen“ bei Marktexpansionsstrategien üblich ist, dann können die den Entscheidungsträgern zur Verfügung stehenden Expansionsalternativen beispielsweise auf einer Ordinalskala mit den Werten „hoch“, „mittel“, „ niedrig". Hier können Sie Skalenabstufungen auch Zahlenwerte – Ränge – zuordnen. Die Skala heißt in diesem Fall Rang . Wenn beispielsweise dem ersten Objekt in einer geordneten Reihe der Rang gleich 1, dem zweiten gleich 2 usw. zugewiesen wird, erhalten wir den sogenannten direkte Ranking-Skala . Ein Ranking ist auch in möglich umgekehrte Rangskalen , wobei dem bevorzugteren Objekt ein höherer statt ein niedrigerer Rang zugewiesen wird. Schätzungen in Rangskalen erlauben beliebige monoton steigende oder monoton fallende Transformationen.

Nominal- und Rangskalen gehören zur Klasse der sogenannten qualitative Skalen , also Skalen, die nur verbale (informelle, qualitative) Einschätzungen und Urteile ermöglichen.

Allerdings kommt es in der Praxis äußerst häufig vor, dass eine einfache, qualitative Beurteilung der Reihenfolge von Alternativen nicht ausreicht. Um beispielsweise Entscheidungen treffen zu können, muss ein Entscheidungsträger nicht nur herausfinden, dass eine der Alternativen zur Marktexpansion ein höheres Umsatzvolumen bietet als die andere. Er muss sich noch ein Bild davon machen, um wie viel bzw. um wie viel Mal das Umsatzniveau bei den Alternativen höher (oder niedriger) ist. In solchen Situationen wird die fortschrittlichste Skalenklasse verwendet, um die Werte von Kriterien zu messen – quantitative Skalen .

Unterklassen quantitativer Skalen sind Intervall Skala , Skala Beziehungen Und absolut Skala - die vollkommenste aller Skalen. Absolut Die Skala erlaubt nur Identitätstransformationen über ihre Werte. Eine Zwischenstellung (im Sinne von Perfektion) zwischen qualitativen und quantitativen Skalen nimmt ein numerisch , Punkt Skala. In dieser Skala werden Kriterienbewertungen in Form von Zahlen ausgedrückt, wobei die Punkte nach den vom Entscheidungsträger festgelegten Regeln vergeben werden.

Was die Eigenschaften von Punktskalen betrifft, gilt: Je weniger Abstufungen sie haben (z. B. 3-5 numerische Abstufungen) und je einfacher die Regeln für die Punktevergabe sind, desto näher kommen solche Skalen qualitativen Rangskalen. Und umgekehrt gilt: Je größer die Anzahl der Abstufungen und je komplexer die Regeln für die Punktevergabe, desto näher kommt die Punkteskala in ihren Eigenschaften und Fähigkeiten einer quantitativen Intervallskala.

Um also das formale Modell (1.2) zur Auswahl der besten Alternative zu verwenden, sollte man sich entscheiden Messproblem .

Gleich zu Beginn führt der Entscheidungsträger eine eingehende Analyse des Ziels durch und gewinnt so ein Verständnis für die Nützlichkeit der erzielten Ergebnisse für die Lösung des Problems. Hier, in diesem Schritt, arbeitet der Entscheidungsträger mit der Technologie der „Nominierungen“ im einfachsten, qualitativen Maßstab. Anhand einer verbalen Beschreibung des Ziels der Operation modelliert der Entscheidungsträger das Ziel sorgfältig und reproduziert es formal im allgemeinen Fall im Formular Vektor das gewünschte Ergebnis. Dann wird im allgemeinen Fall nach dem Grundsatz „Diese besonderen Kriterien sollten Kostenschätzungen zugeschrieben werden, und solche sollen Schätzungen bewirken“ gebildet Vektorkriterium W. Anschließend erfolgt eine aussagekräftige Analyse der Zusammensetzung und Genese (Ursprung) der Faktoren, die die Art des Mechanismus der Situation bestimmen.

Basierend auf der Vorstellung von Ziel und Mechanismus der Situation bildet sich der Entscheidungsträger konzeptioneller Satz von Alternativen , was grundsätzlich zur Erreichung des Operationsziels führt. Danach folgt der konzeptionelle Satz Alternativen für Entscheidungsträger sinnvoll analysiert, um daraus zu isolieren physikalisch machbare Alternativen . Dies bedeutet, dass jede der Alternativen des Konzeptsatzes vom Entscheidungsträger auf ihre Akzeptanz sowohl im Hinblick auf die Erreichung des Operationsziels als auch im Hinblick auf die Einhaltung der zeitlichen Vorgaben für die Vorbereitung und Umsetzung dieser Alternative während der Operation und der erforderlichen Anforderungen geprüft wird Ressourcen, die für die physische Umsetzung der Alternative erforderlich sind.

Bei konzeptionellen Beurteilungen Kosten Und Wirkung (das heißt, Schätzungen in nominal Wenn ein Maßstab vorliegt, ist es nun möglich, die weniger bevorzugten konzeptionellen Alternativen formal zu eliminieren. Als weniger vorzuziehen sind in diesem Fall diejenigen der physikalisch umsetzbaren konzeptionellen Alternativen zu betrachten, die gleichzeitig mindestens einer der anderen in Bezug auf Wirkung und Kostenschätzung unterlegen sind.

Im Rahmen einer solchen „Nominierung“ erhalten sie physikalisch realisierbare zulässige Menge von Alternativen , bestehend aus „nicht den schlechtesten“ Komponenten.

Als nächstes ist es für jede Alternative aus der Menge der physikalisch realisierbaren Alternativen notwendig, die Werte aller Teilkomponenten des Vektorkriteriums in einer fortgeschritteneren Skala – Rangfolge oder Punkt – zu messen, Schätzungen zu erhalten und Schlussfolgerungen über die „Trends“ zu ziehen. manifestiert sich in Änderungen der Werte von Kriterienbewertungen mit Änderungen der Werte kontrollierbarer Faktoren, die in der Beschreibung von Alternativen verfügbar sind.

Die auf der Grundlage von Messungen untersuchten Trends werden als Hauptrichtlinien für die Überprüfung der Angemessenheit subtilerer Modelle dienen und einen Vergleich der Bewertungen von Alternativen auf quantitativer Ebene ermöglichen.

Im dritten Schritt des Messprozesses werden Modelle erstellt, um Kriteriumswerte auf komplexeren, quantitativen Skalen wie Intervall- oder Verhältnisskalen zu messen. Dadurch werden nicht nur Trends, sondern auch Anteile in den Bewertungswerten genauer ermittelt. Im gleichen Schritt bilden Messungen eine Nutzenfunktion für den Entscheidungsträger zur Bewertung der Kriterien, in der Regel ebenfalls auf einer Intervallskala.

Entscheidungsprozessdiagramm

Der Hauptzweck des Entscheidungsträgers und sein Endprodukt Managementtätigkeiten- das ist die Entwicklung von Lösungen. Natürlich sein anderes Management Funktionen, wie z.B. Organisation der Interaktion, umfassende Unterstützung des Einsatzes, Kontrolle, Hilfeleistung, Beurteilung der tatsächlichen Wirksamkeit des Einsatzes, Erfassung, Verallgemeinerung und Verbreitung der während des Einsatzes gesammelten Erfahrungen.

Diagramm der Adoptionsstruktur Managemententscheidungen ist in Abb. dargestellt. 1.7.

Reis. 1.7. Diagramm des Entscheidungsprozesses.

Die Grundlage für alle Entscheidungen in allen Phasen des Entscheidungsprozesses sind natürlich die Präferenzen des Entscheidungsträgers.

Zweifellos sollte ein angemessener Beginn des Entscheidungsprozesses erfolgen Formalisierung von Präferenzen .

Nachdem die Präferenzen des Entscheidungsträgers formalisiert und empfangen wurden notwendige Informationen Wenn Sie sich über Präferenzen informieren, fahren Sie mit dem nächsten wichtigen Schritt der Entscheidungsfindung fort – der Konstruktion einer Auswahlfunktion.

Die Wahlfunktion in der Entscheidungstheorie hat grundlegende Bedeutung. Gerade seine Konstruktion konzentriert sich letztlich auf die Lösung der Probleme der Bildung des Ausgangssatzes von Alternativen, der Analyse der Betriebsbedingungen sowie der Identifizierung und Messung der Präferenzen des Entscheidungsträgers.

Gemäß der im TPR übernommenen formalen Definition ist die Auswahlfunktion eine Abbildung des Formulars

, (1.3)

Wo - eine bestimmte Menge (anfänglich für den betrachteten Entscheidungsschritt), aus der eine Auswahl getroffen wird; - eine Teilmenge, die bestimmte (bekannte oder spezifizierte) Eigenschaften hat, und .

Wenn bei Messungen nach und nach Informationen von einem Entscheidungsträger über seine Präferenzen eingeholt werden, wird zunächst eine Auswahlfunktion basierend auf den Ergebnissen der Messung und Bewertung erstellt, die am zuverlässigsten, aber auch weniger genau ist nominal skalenbasiert Qualität Urteile über Präferenzen. Dadurch erhält man aus der Ausgangsmenge A von Alternativen die erste Darstellung der gewünschten Teilmenge von Alternativen, die die beste Alternative enthält.

Wenn der Entscheidungsträger nach einer informellen Analyse der Teilmenge noch nicht in der Lage war, sich für die Wahl zu entscheiden, sollte die Konstruktion der Auswahlfunktion fortgesetzt werden. Dazu muss der Entscheidungsträger die gemessenen Präferenzen verdeutlichen, indem er sie beispielsweise mit einem fortgeschritteneren Verfahren misst Ordinal- oder Punkte , Skala.

Als Ergebnis der Klärung des Typs der Auswahlfunktion wird im allgemeinen Fall eine andere Teilmenge von Alternativen erhalten, und . Jetzt sollte sich der Entscheidungsträger auf die Analyse dieses letzten Satzes konzentrieren, da darin wiederum die beste Alternative enthalten ist. Anschließend können Sie bei Bedarf die Präferenzen des Entscheidungsträgers noch einmal verdeutlichen, indem Sie sie auf einer der Proportionalskalen messen, und so weiter, bis der Entscheidungsträger sicher die beste Alternative wählt.

Es sollte beachtet werden, dass der spezifische Typ der Auswahlfunktion, der die Abbildung (1.3) implementiert, vom Mechanismus der Situation abhängt.

Dieser Umstand ist im Diagramm Abb. vermerkt. 1.7. Optionen zum Konstruieren einer Auswahlfunktion, detaillierte Beschreibung nach Art der Unsicherheitsbedingungen: in Bedingungen stochastische Unsicherheit , in Bedingungen Verhaltensunsicherheit und in den Bedingungen natürliche Unsicherheit .

Der Zielunterschied bei der Verwendung von Skalar- und Vektorkriterien bestimmte die Notwendigkeit der Darstellung in Abb. 1.7 im allgemeinen Fall von zwei Möglichkeiten der Form von Ausgangsdaten und Verfahren zur Konstruktion der Auswahlfunktion – nach einem Skalar- oder Vektorkriterium.

Erhalt der Informationen

Der Entscheidungsprozess erfordert möglichst viele Informationen sowohl über das Steuerungssystem selbst als auch über seine Betriebsumgebung (Umgebung). Ohne solche Informationen ist es nicht möglich, die Entscheidungsbedingungen zu analysieren und zu identifizieren Mechanismus der Situation und Bildung erste Auswahl an Alternativen . Der Entscheidungsträger muss eine aussagekräftige Analyse der Informationen über die Bedingungen für die Durchführung der Operation durchführen und verlässliche Vorstellungen über den Mechanismus der Situation gewinnen. Nur durch den Erwerb dieser Informationen wird der Entscheidungsträger dazu in der Lage sein systematischer Ansatz Beschreiben Sie nicht nur verbal die wichtigsten (führenden) Faktoren, die zur Bildung eines erfolgreichen Ergebnisses der Operation beitragen und diese behindern, sondern bewerten Sie auch formal den Grad ihres Einflusses auf die Wirksamkeit des Ergebnisses.

Dazu ist es notwendig, genau zu verstehen, welche Informationen in welcher Qualität und in welchem ​​Zeitraum benötigt werden. Das Ergebnis dieser Zwischenentscheidung (Inhalt, erforderliche Genauigkeit und Zuverlässigkeit der Informationen, Geschwindigkeit der Beschaffung) hilft dem Entscheidungsträger, bewusst eine der verfügbaren Informationsquellen auszuwählen und eine Entscheidung zu treffen. Ein Klassifizierungsschema für mögliche Quellen und Methoden der Informationsbeschaffung ist in Abb. dargestellt. 1.8.

Reis. 1.8. Konzeptionelles Schema zur Klassifizierung möglicher Quellen und Methoden der Informationsbeschaffung.

Aus der Analyse der Schaltung in Abb. 1.8. Daraus folgt, dass es grundsätzlich nur drei Informationsquellen gibt:

· empirische Daten;

· Wissen, persönliche Erfahrung und Intuition des Entscheidungsträgers;

· Fachberatung (Expertise).

Es ist klar, dass die meisten Menschen Informationen aus ihrer eigenen Erfahrung und ihrem eigenen Wissen beziehen und dass ihre eigene Intuition ihnen hilft, die Lücken im positiven Wissen zu schließen.

Darüber hinaus gibt es zwei weitere grundlegende Möglichkeiten: Suchen Sie nach den notwendigen Informationen in einer der „objektiven Quellen“, in denen die historischen Erfahrungen der Menschheit aufgezeichnet sind (empirische Daten), oder wenden Sie sich an eine „subjektive Quelle“ – das Wissen, die Fähigkeiten und Fähigkeiten anerkannter Spezialisten auf ihrem Gebiet (Experten).

TPR glaubt das Experte - Hierbei handelt es sich um eine Person, die persönlich auf dem betreffenden Tätigkeitsfeld tätig ist, ein anerkannter Experte für das zu lösende Problem ist und die Möglichkeit und die Möglichkeit hat, hierzu in einer für den Entscheidungsträger zugänglichen Form Stellung zu nehmen.

Experten führen Informations- und Analysearbeiten auf der Grundlage ihrer persönlichen Vorstellungen über das zu lösende Problem durch. Im Allgemeinen stimmen die Ansichten von Experten möglicherweise nicht mit der Meinung des Entscheidungsträgers überein. Diese Meinungsverschiedenheit wirkt sich sowohl negativ als auch negativ aus positive Rolle. Einerseits verzögert sich bei Meinungsverschiedenheiten der Prozess der Lösungsentwicklung, andererseits kann der Entscheidungsträger einen alternativen Standpunkt kritisch reflektieren oder seine eigenen Präferenzen anpassen.

Um das persönliche Vertrauen zu stärken, dass der Spezialist ihn richtig beraten hat, kann sich der Entscheidungsträger nicht an einen, sondern an mehrere Experten wenden. Dementsprechend unterscheiden sie sich Individuell (ein Experte) und Gruppe Untersuchung. Wenn die Frage streng vertraulich ist, die Zeit begrenzt ist oder keine Möglichkeit besteht, mehrere Spezialisten um eine Antwort auf die interessierende Frage zu bitten, ist eine Einzelprüfung sinnvoll bester Weg Informationen einholen. Wenn die aufgeführten Einschränkungen jedoch nicht erheblich sind, ist die Gruppenuntersuchung im Allgemeinen zweifellos eine zuverlässigere und genauere Möglichkeit, Informationen zu erhalten.

Gleichzeitig kann es bei einer Gruppenuntersuchung zu einer Diskrepanz zwischen den subjektiven Urteilen einzelner Spezialisten kommen. In dieser Hinsicht ist es notwendig, zu nehmen spezielle Techniken zur Verarbeitung von Experteninformationen um die Zuverlässigkeit der Ergebnisse zu erhöhen.

TPR hat eine Reihe spezieller organisatorischer, technischer und mathematischer Verfahren entwickelt, die dem gesamten Prozess der Beschaffung, Verarbeitung und Analyse von Gruppenexperteninformationen Harmonie und logische Konsistenz verleihen. Diese Reihe von Verfahren, einschließlich der Prüfung (d. h. der Befragung von Sachverständigen selbst) als nur einer der Stufen der Informationsbeschaffung, wurde in der TPR genannt Expertenbewertungsmethode .

Historisch gesehen begannen die Menschen, Wissen anzusammeln und schreiben zu lernen, ihre objektiven Erfahrungen aufzuzeichnen. Alle nützliche Informationen begann in der einen oder anderen Form auf speziellen Medien aufgezeichnet zu werden. Anfangs waren diese Medien unvollkommen (zum Beispiel Manuskripte, Bücher) und unzugänglich, aber nach und nach nahmen sie eine fortschrittlichere Form an und mit der Entwicklung des Buchdrucks verwandelten sie sich in Bibliotheken, Datenbanken (BnD), Datenbanken (BzD) und Wissen Basen (KBZ) . Die Suche nach öffentlich zugänglichen Informationen ist bequemer, effizienter und sogar kreativer geworden. Doch gleichzeitig wurden einige Informationen und einige Informationsquellen für die breite Öffentlichkeit unzugänglich. Wenn ein Entscheidungsträger aus verschiedenen Gründen die benötigten Informationen nicht in öffentlich zugänglichen Quellen finden kann, muss er diese aktiv beschaffen. Um an unzugängliche Informationen zu gelangen, kann der Entscheidungsträger organisieren und durchführen in vollem Umfang oder Modell Experiment , kann auf Aufklärung zurückgreifen oder spezielle Mittel einsetzen.

Geheimdienste oder Spezialausrüstung erfordern erhebliche Kosten; Gleiches gilt für ein Experiment, insbesondere wenn das Experiment groß angelegt ist und unter dem Einfluss eines mehrdeutigen Mechanismus der Situation durchgeführt wird. Um Geld zu sparen, empfiehlt es sich daher, eine streng wissenschaftliche Durchführung durchzuführen Experimentplanung , quantitativ seine Parameter ermitteln, die im Hinblick auf die Wirksamkeit zukünftiger Entscheidungen und Handlungen von Entscheidungsträgern optimal sind.

Bei der Planung von Experimenten mit mathematischen Modellen mithilfe von Computern wurden erhebliche theoretische Fortschritte erzielt. Der Apparat der mathematischen Planungstheorie konzentriert sich hauptsächlich auf die Untersuchung zufälliger Mechanismen der Situation. Gleichzeitig ist es oft auch in anderen Situationen nützlich.

Betrachten wir die Formulierung des Problems der Planung eines Experiments.

Wenn das Ziel der Studie darin besteht, die vorteilhafte Wirkung eines Experiments unter Kostenbeschränkungen zu maximieren, und die positive Wirkung selbst in den Köpfen des Entscheidungsträgers mit der Sicherstellung eines Extremums (z. B. eines Maximums) des Ausgabeergebnisses korreliert, dann wird die Aufgabe, optimale Parameter des Experiments festzulegen, auf den Wunsch reduziert, das Ausgabeergebnis unter Kostenbeschränkungen zu maximieren. Wenn Sie beispielsweise die Ausbeute eines nützlichen Stoffes im Prozess der chemischen Produktion steigern müssen und die Ausbeutemenge davon abhängt wichtige Parameter B. Temperatur, Druck usw., dann könnte die Formulierung des Problems der Planung eines Experiments zur Herstellung eines chemischen Produkts wie folgt aussehen: Finden Sie die optimale Kombination der aufgeführten Regelgrößen des chemischen Produktionsprozesses, die dies gewährleisten maximale Ausbeute des Endprodukts in der geforderten Qualität, sofern die Kosten für die Durchführung eines Experiments die dafür bereitgestellten Mittel nicht übersteigen.

Ungefähr das gleiche Schema wird verwendet, um die Formulierung des Problems der Informationsbeschaffung für den Fall zu formulieren, dass der Effekt mit der Genauigkeit der Vorhersage des Ausgabeergebnisses identifiziert wird, d. h. mit der Größe des Fehlers bei der Reproduktion des Mechanismus des Situation sowie die Formulierung des Problems, bei dem das Ziel des Entscheidungsträgers darin besteht, die Kosten der Modellierung zu minimieren und gleichzeitig die Höhe der Ansprüche des Entscheidungsträgers für die erwartete Wirkung sicherzustellen.

Mathematische Methoden und Modelle in der Entscheidungsfindung

Einführung!

Der Zweck der Modellierung ist der Prozess der Untersuchung eines Objekts auf verschiedenen Ebenen – von qualitativ bis präzise quantitativ, während Informationen gesammelt und das Modell entwickelt wird.

Im mathematischen Bereich werden Methoden und Modelle als komplexe Kategorien verstanden, zu denen Folgendes gehört:

Methoden der Entscheidungsfindung;

Operations-Research-Methoden;

ökonomische und mathematische Methoden;

Methoden der Wirtschaftskybernetik;

optimale Kontrollmethoden;

Angewandte Mathematik in den Wirtschaftswissenschaften;

Angewandte Mathematik in der Produktionsorganisation.

Diese Liste ist nicht vollständig, was die große Bandbreite mathematischer Methoden und Modelle verdeutlicht. In verschiedenen Quellen, deren Inhalt sich auf die dargestellten Themen bezieht, werden mathematische Modelle und Methoden in unterschiedlichen Kombinationen berücksichtigt.

Ein praktischer Beweis der aufgezeigten Idee ist am Beispiel der bekannten Methode der „Wahrscheinlichkeitstheorie“ möglich, die im Rahmen mathematischer Modelle durch eine breite Klasse repräsentiert wird und Konzepte wie „Wahrscheinlichkeit“, „Zufallsereignis“ umfasst. „Zufallsvariable“, „mathematische Erwartung (Durchschnittswert)), Zufallsvariable“, „Streuung (Streuung)“ usw. IN Ende des 19. Jahrhunderts- frühes 20. Jahrhundert Es wird ein neues Objekt identifiziert, bei dem es sich um eine vermittelte Telefonanlage handelt, was Konzepte wie „Verbindungsanfrage“, „Ablehnung“, „Verbindungswartezeit“, „Vermittlung“ und ähnliche Elemente impliziert.

In den 20er Jahren wurde ein mathematisches Modell von Vorgängen in Wählnetzen entwickelt. als Ergebnis der Verbindung der vorgestellten Methode und des Objekts. Der Autor einer solchen Operation war A.K. Erlang. Als Beispiel für die bestehenden Konzepte dieses Modells können wir Folgendes anmerken:

„Bewerbungsfluss“;

„durchschnittliche Wartezeit“;

„durchschnittliche Warteschlangenlänge für den Service“;

„Wartezeitvarianz“;

„Wahrscheinlichkeit des Scheiterns“.

Die anschließende Entwicklung dieser wissenschaftlichen Richtung demonstrierte die Wirksamkeit der konzeptionellen Kategorien des symbiotischen Modells und offenbarte seine weitreichende konstruktive Funktion.

Im Laufe seiner Entwicklung wurde dieses Modell in eine Methode zur Untersuchung komplexer Systeme umgewandelt. Als Beispiel können wir die „Warteschlangentheorie“ hervorheben, deren kategorialer Apparat nicht mehr als integraler Bestandteil von Telefonnetzen wahrgenommen wird. Die Terminologie und der konzeptionelle Rahmen haben einen allgemeintheoretischen Charakter angenommen. So kann die Organisation neuer Modelle durch die Anwendung der Warteschlangentheorie auf Objekte wie Produktionsprozesse, Betriebssysteme, Computer, Verkehrsströme usw. erfolgen.

Daher scheint es offensichtlich, dass die Methode bei der Entwicklung eines homogenen Modellsatzes vollständig ausgereift ist. Der Grad der Erforschung eines Objekts hängt direkt von der Anzahl der entwickelten Modelle des Objekts ab. Das duale Wesen des Modells bildet wiederum den Dualismus des kategorialen Modellierungsapparats, der allgemeine oder spezifische Konzepte integriert, die von „Methode“ bzw. „Objekt“ abgeleitet sind.

Mit anderen Worten: Methoden, Modelle und Objekte organisieren eine kontinuierliche Abfolge, was das Vorhandensein verschiedener Gruppen von Modellen impliziert, die entsprechend den Besonderheiten ihres Ursprungs und ihrer Anwendbarkeit gebildet werden. Zu diesen Gruppen gehören:

Modelle, die das Zusammenspiel bereits entwickelter Methoden und neuer Objekte beinhalten;

Modelle, die zum ersten Mal erstellt werden, um ein bestimmtes Objekt zu beschreiben, während neue Modelle auf andere Objekte angewendet werden können.

Lineares Programmieren- mathematische Disziplin, die sich der Theorie und den Methoden zur Lösung extremaler Probleme auf Mengen widmet N-dimensionaler Vektorraum, der durch Systeme linearer Gleichungen und Ungleichungen definiert ist.

Ganzzahlprogrammierung– eine Art linearer Programmierung, die impliziert, dass die gewünschten Werte ganze Zahlen sein müssen.

Ein Zweig der mathematischen Programmierung, der Methoden zum Finden von Extrema von Funktionen im Parameterraum untersucht, in denen alle oder einige der Variablen ganze Zahlen sind.

Die einfachste Methode zur Lösung eines ganzzahligen Programmierproblems besteht darin, es auf ein lineares Programmierproblem zu reduzieren und das Ergebnis auf Ganzzahligkeit zu überprüfen.

Flüsse in Netzwerken

Die Aktivitäten der modernen Gesellschaft sind eng mit verschiedenen Arten von Netzwerken verbunden – zum Beispiel Verkehr, Kommunikation, Güterverteilung und dergleichen. Daher ist die mathematische Analyse solcher Netzwerke zu einem Thema von grundlegender Bedeutung geworden.

GEOMETRISCHE PROGRAMMIERUNG- Kapitel , studiert eine bestimmte Klasse Optimierungsprobleme, hauptsächlich in technischen und wirtschaftlichen Berechnungen zu finden. Die Hauptanforderung der Methode besteht darin, dass alle technischen Eigenschaften des Entwurfs berücksichtigt werden Objekte wurden quantitativ in Form von Abhängigkeiten von regulierten ausgedrückt Parameter. Diese Art der Programmierung wird geometrisch genannt, weil sie die Geometrie effektiv nutzt Durchschnitt und eine Reihe geometrischer Konzepte wie Vektorräume, Vektoren, Orthogonalität usw.

NICHTLINEARE PROGRAMMIERUNG- Kapitel mathematische Programmierung, Lösungsmethoden studieren extreme Probleme mit nichtlinear Zielfunktion und/oder Bereich realisierbarer Lösungen, definiert durch nichtlinear Einschränkungen.

OPTIMALE KONTROLLE- 1. Grundkonzept mathematische Theorie optimaler Prozesse(gehört zum gleichnamigen Zweig der Mathematik - O.u.); bedeutet Auswahl solch Regelparameter, was aus der Sicht eines Gegebenen das Beste bieten würde Kriterium Leckage Verfahren oder mit anderen Worten: das Beste Systemverhalten, seine Entwicklung zu Ziele Von optimale Flugbahn. Diese Steuerparameter werden üblicherweise als betrachtet Funktionen der Zeit Dies bedeutet, dass sie während des Prozesses geändert werden können, um in jeder Phase ihre besten (optimalen) Werte auszuwählen.

Warteschlangentheorie- Kapitel Unternehmensforschung, das eine Vielzahl von berücksichtigt Prozesse in der Wirtschaft, aber auch in der Telefonkommunikation, im Gesundheitswesen und anderen Bereichen als Serviceprozesse, d - ihnen Kutter aushändigen, Kunden in der Wäscherei bedienen - Wäsche waschen usw.).

Die Theorie der Nützlichkeit- eine theoretische Richtung in der Wirtschaftswissenschaft, die von Vertretern der österreichischen Schule im 19.-20. Jahrhundert entwickelt wurde und auf dem grundlegenden objektiven Konzept des „Nützlichkeitsbegriffs“ basiert, der als Vergnügen und Befriedigung wahrgenommen wird, die eine Person durch den Konsum von Gütern erhält . Das Grundprinzip der Nutzentheorie ist Gesetz des abnehmenden Grenznutzens, wonach der Nutzenzuwachs, der durch eine hinzugefügte Gütereinheit erzielt wird, kontinuierlich abnimmt.

Entscheidungstheorie- ein interdisziplinäres Studiengebiet, das für Praktiker von Interesse ist und einen Bezug zu Mathematik, Statistik, Wirtschaftswissenschaften, Philosophie, Management und Psychologie hat; untersucht, wie echte Entscheidungsträger Entscheidungen treffen und wie optimale Entscheidungen getroffen werden können.

Spieltheorie- eine mathematische Methode zur Untersuchung optimaler Strategien in Spielen. Ein Spiel ist ein Prozess, an dem zwei oder mehr Parteien teilnehmen und um die Verwirklichung ihrer Interessen kämpfen. Jede Seite hat ihr eigenes Ziel und verwendet eine Strategie, die je nach Verhalten der anderen Spieler zum Sieg oder zur Niederlage führen kann. Die Spieltheorie hilft bei der Auswahl der besten Strategien und berücksichtigt dabei Vorstellungen über andere Teilnehmer, ihre Ressourcen und ihre möglichen Aktionen.

Simulationsmodellierung– eine Methode, mit der Sie Modelle erstellen können, die Prozesse so beschreiben, wie sie in der Realität ablaufen würden. Ein solches Modell kann im Laufe der Zeit sowohl für einen Test als auch für einen bestimmten Satz davon „gespielt“ werden. In diesem Fall werden die Ergebnisse durch die Zufälligkeit der Prozesse bestimmt. Aus diesen Daten können Sie relativ stabile Statistiken erhalten.

Dynamische Programmierung ist ein Zweig der Mathematik, der sich mit Theorie und Methoden zur Lösung mehrstufiger optimaler Kontrollprobleme befasst.

Merkmale der Anwendung der mathematischen Theorie bei Managemententscheidungen

Anmerkung 1

Methoden, die auf der Verwendung von Mathematik basieren, ermöglichen es, Managemententscheidungen zu treffen, die formalisiert werden können oder den Zusammenhang und die gegenseitige Abhängigkeit ihrer Bedingungen, Faktoren und Ergebnisse vollständig beschreiben.

Der Einsatz mathematischer Theorie ist typisch für taktische und teilweise operative Entscheidungen.

Die Anwendung der mathematischen Theorie ist wirksam, wenn eine Reihe von Parametern einer Managemententscheidung vorliegen:

• das Ziel bzw. Optimierungskriterium ist im Vorhinein klar bekannt;
• Die Haupteinschränkungen liegen auf der Hand: die Bedingungen zur Erreichung dieses Ziels;
• Das Managementproblem ist gut strukturiert.

Algorithmus der mathematischen Theorie

Die Besonderheit der mathematischen Theorie zur Begründung von Managemententscheidungen ist das Vorhandensein eines bestimmten Algorithmus, der die Ausführung eines bestimmten Operationssystems in einer festgelegten Reihenfolge zur Lösung einer bestimmten Klasse von Problemen genau vorschreibt.

Der Algorithmus der mathematischen Theorie der Managemententscheidung muss eine Reihe von Anforderungen erfüllen:

• Gewissheit, d.h. Genauigkeit und Eindeutigkeit, die keinen Raum für Willkür lassen;
• Massenskala und Universalität – Anwendbarkeit zur Lösung einer bestimmten Klasse von Problemen, wenn die Ausgangsdaten innerhalb bekannter Grenzen variieren;
• Wirksamkeit, d.h. die Fähigkeit, ein gegebenes Problem in einer begrenzten Anzahl von Operationen zu lösen.

Mathematische Methoden zur Entscheidungsfindung im Management

Die wichtigsten Methoden zur Lösung typischer Managementprobleme im Rahmen der mathematischen Theorie sind:

1. Die Methode der mathematischen Analyse wird bei Berechnungen zur Begründung des Ressourcenbedarfs, bei der Kostenrechnung, bei der Projektentwicklung usw. eingesetzt.
2. Die Methode der mathematischen Statistik ist praktisch anzuwenden, wenn die Änderung der untersuchten Indikatoren ein zufälliger Prozess ist.
3. Die ökonometrische Methode beinhaltet die Verwendung Wirtschaftsmodell- schematische Darstellung eines wirtschaftlichen Prozesses oder Phänomens.
4. Lineare Programmierung ist die Lösung eines Gleichungssystems, wenn zwischen den untersuchten Phänomenen eine streng funktionale Beziehung besteht.
5. Dynamische Programmierung wird verwendet, um Optimierungsprobleme zu lösen, bei denen die Einschränkungen oder Zielfunktionen in einer nichtlinearen Beziehung stehen.
6. Die Warteschlangentheorie wird verwendet, um die optimale Anzahl von Servicekanälen für ein bestimmtes Nachfrageniveau zu finden. Ein Beispiel für eine solche Situation ist die Wahl optimale Option Organisation der Arbeit mit Kunden so, dass die Servicezeit minimal und die Qualität ohne zusätzliche Kosten hoch ist.
7. Operations-Research-Methode – die Verwendung mathematischer Methoden Wahrscheinlichkeitsmodelle, die den untersuchten Prozess, die Aktivität oder das untersuchte System darstellen. Bei der Optimierung handelt es sich um eine vergleichende Untersuchung numerischer Schätzungen derjenigen Parameter, die mit herkömmlichen Methoden nicht geschätzt werden können.
8. Die Situationsanalyse ist eine komplexe Technologie zur Entscheidungsfindung und Umsetzung von Managemententscheidungen, die auf der Analyse einer einzelnen Managementsituation basiert. Eine solche Analyse basiert auf einer konkreten Situation, einem Problem, das bei den Aktivitäten der Organisation auftritt und eine Managemententscheidung erfordert.
9. Methoden der Spieltheorie – Modellierung einer Situation, in der bei der Begründung von Entscheidungen der Konflikt oder die Divergenz der Interessen verschiedener Personen berücksichtigt werden muss.
10. Break-Even-Punkte sind eine Methode, bei der die Gesamteinnahmen mit den Gesamtausgaben abgeglichen werden, um den Punkt zu ermitteln, der dem Unternehmen den minimalen Gewinn bringt.
11. Bei der Trendprojektion handelt es sich um eine Zeitreihenanalyse, die auf der Annahme basiert, dass die Ereignisse der Vergangenheit einen guten Näherungswert für die Einschätzung der Zukunft bieten. Diese Methode dient dazu, vergangene Trends zu erkennen und in die Zukunft zu übertragen.

Wie wir am Ende der letzten Lektion gesagt haben, ist eine Entscheidung nur die halbe Miete. In der zweiten Hälfte geht es darum, zu bewerten, wie korrekt, treu und effektiv es war. Dies ist deshalb wichtig, weil Sie anhand der Bewertung nachvollziehen können, wie kompetent die ergriffenen Maßnahmen waren, ob sie in Zukunft zum Erfolg führen werden und ob es sich generell lohnt, auf sie zu zählen. Die Bewertung getroffener Entscheidungen ist eine Art Lackmustest, der ihre Wirksamkeit prüft. Es ist jedoch sehr wichtig zu verstehen, dass gewöhnliche Entscheidungen im Leben und Managemententscheidungen mithilfe unterschiedlicher Algorithmen bewertet werden.

Bewertung alltäglicher Entscheidungen

Lassen Sie uns zunächst ein wenig wiederholen: Wenn Sie vor der Notwendigkeit stehen, eine schwierige Entscheidung zu treffen, deren Folgen Sie beunruhigen, sollten Sie zunächst mehrmals die Vor- und Nachteile durchdenken, die Situation und mögliche Optionen bewerten für die Lösung. Eine Entscheidung zu treffen ist der erste Schritt zu ihrer Wirksamkeit.

Das Endprodukt der Analyse Entscheidung getroffen Das Ergebnis wird immer das Ergebnis sein. Anhand dessen lässt sich beurteilen, ob das Ziel erreicht wurde, welche Ressourcen dafür eingesetzt wurden, wie viel Aufwand und Zeit aufgewendet wurden, was am Ende passiert ist und ob sich das Spiel gelohnt hat.

Wenn also die getroffene Entscheidung mit quantifizierbaren Größen verbunden ist, lässt sich ihre Wirksamkeit durchaus in relativen oder absoluten Einheiten berechnen. Wenn Sie sich beispielsweise dazu entschließen, ein neues Einkommensniveau zu erreichen, können Sie die Wirksamkeit Ihrer Entscheidung nach einem oder sechs Monaten bewerten. Wenn Sie sich entscheiden, eine neue Werbung für Ihr Produkt zu starten, können Sie die Wirksamkeit dieser Entscheidung anhand der Steigerung der Kundenzahl, der Steigerung des Umsatzanteils und des Nettogewinns nachvollziehen.

Wenn die Entscheidung mit unzählbaren Mengen verbunden ist, erfolgt ihre Bewertung anders. Sie müssen verstehen, ob Sie das ursprünglich festgelegte Ergebnis erreicht haben. Nachdem Sie sich beispielsweise die Aufgabe gestellt haben, Ihre persönliche Produktivität zu steigern und mehr zu erledigen, haben Sie sich entschieden. Sie können die Ergebnisse einer Woche zusammenfassen, indem Sie die Kontrollkästchen neben den erledigten Aufgaben auf Ihrer Liste aktivieren.

Entscheidungen, die in jedem anderen Lebensbereich getroffen werden, werden auf ähnliche Weise bewertet. Das Schema ist äußerst einfach: Das Ziel wird entweder erreicht oder nicht. Wenn es gelingt, haben Sie alles richtig gemacht, wenn nicht, müssen Sie etwas ändern. Darüber hinaus kann die Effizienzbewertung auch mit Blick auf die eingesetzten Ressourcen erfolgen: Je weniger Aufwand, Zeit, Geld und sonstige Mittel Sie für die Umsetzung Ihrer Lösung aufgewendet haben, desto effektiver ist sie. Es ist einfach.

Wie wir sehen, ist es im alltäglichen Leben recht einfach, getroffene Entscheidungen zu analysieren. Aber es gibt noch eine andere Kategorie von Entscheidungen – Managemententscheidungen, und sie sind viel schwieriger zu analysieren. Zu diesem Thema wurden ganze Bücher und Handbücher geschrieben, und leider ist es nicht möglich, alle Details in einer Lektion zu behandeln. Es ist jedoch durchaus möglich, die Grundlagen dieses Prozesses aufzuzeigen. Das werden wir tun.

Grundlagen zur Beurteilung von Managemententscheidungen

Die Annahme einer Managemententscheidung kann als Zwischenstadium zwischen der Managemententscheidung und den Auswirkungen auf das Management bezeichnet werden. Dies wiederum legt nahe, dass sich die Wirksamkeit einer solchen Lösung in der Gesamtwirksamkeit ihrer Entwicklung und Umsetzung manifestiert.

Insgesamt gibt es mehr als sechs Dutzend verschiedene private Indikatoren für die Unternehmensleistung. Dazu gehören der Umsatz des Betriebskapitals, die Rentabilität, die Kapitalrendite, das Verhältnis der Wachstumsraten der Arbeitsproduktivität und des Durchschnittslohns usw.

Um die Wirksamkeit von Managemententscheidungen zu beurteilen, muss das Konzept des Aggregats verwendet werden wirtschaftlicher Effekt, Weil Die erzielten Ergebnisse beinhalten notwendigerweise den Arbeitsbeitrag der Menschen.

Es sollte auch gesagt werden, dass es für Organisationen sehr wichtig ist, die Anforderungen der Kunden zu erfüllen und gleichzeitig die wirtschaftliche Leistung ihrer Aktivitäten zu verbessern. Auf dieser Grundlage müssen bei der Beurteilung der Wirksamkeit von Entscheidungen zwei Aspekte der Wirksamkeit berücksichtigt werden – der soziale und der wirtschaftliche.

Der Algorithmus zur Beurteilung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen lässt sich am Beispiel einer Handelsorganisation veranschaulichen. Um also zu verstehen, ob die Entscheidung wirksam war oder nicht, ist es notwendig, getrennte Aufzeichnungen über Einnahmen und Ausgaben für verschiedene Produktgruppen zu führen. Da dies in der Praxis nur sehr schwer umzusetzen ist, ist die Verwendung sogenannter spezifischer Qualitätsindikatoren im Analyseprozess üblich. Hier handelt es sich um den Gewinn pro 1 Million Rubel Handelsumsatz und die Vertriebskosten pro 1 Million Lagerbestände.

Die Wirksamkeit von Managemententscheidungen in Handelsorganisationen drückt sich kollektiv in quantitativer Form aus – dies ist eine Erhöhung des Umsatzvolumens, eine Erhöhung der Produktumschlagsgeschwindigkeit und eine Verringerung der Warenreserven.

Wenn Sie das endgültige finanzielle und wirtschaftliche Ergebnis der Umsetzung von Managemententscheidungen verstehen möchten, sollten Sie feststellen, um wie viel die Einnahmen einer bestimmten Organisation steigen und um wie viel ihre Ausgaben sinken.

Sie können die Wirtschaftlichkeit einer Entscheidung, die das Wachstum des Handelsumsatzes und die Gewinnsteigerung beeinflusst hat, anhand der Formel ermitteln:

Ef P*T P * (Tf - Tpl), wobei:

• Ef - Indikator für wirtschaftliche Effizienz
• P - Gewinnindikator pro 1 Million Rubel Handelsumsatz
• T – Indikator für die Steigerung des Handelsumsatzes
• Tf – ein Indikator für den tatsächlichen Handelsumsatz, der nach der Umsetzung einer Managemententscheidung beobachtet wird
• Tpl – Indikator für den geplanten Umsatz (oder Umsatz für einen vergleichbaren Zeitraum vor der Umsetzung einer Managemententscheidung)

In diesem Beispiel spiegelt die Wirtschaftlichkeit eine Reduzierung der Vertriebskosten (Handelskosten, Verkaufskosten) wider, die auf die Warenbilanz entfallen. Daher der Anstieg der Gewinnzahlen. Der Wirkungsgrad wird hier durch die Formel bestimmt:

Ef =IO*Z IO*(Z2 - Z1), wobei:

• Ef – ein Indikator für die Wirtschaftlichkeit einer bestimmten Managemententscheidung
• IO – ein Indikator für das Volumen der Vertriebskosten pro 1 Million Rubel Lagerbestand
• Z – Indikator für das Ausmaß der Bestandsveränderungen (Abnahme).
• 31 - Indikator für das Lagervolumen vor der Umsetzung einer Managemententscheidung
• 32 - Indikator für das Lagervolumen nach Umsetzung einer Managemententscheidung

In unserem Fall spiegelte sich die Wirtschaftlichkeit der Managemententscheidung auch in der Steigerung der Warenumschlagsrate wider. Sein Indikator kann nach folgender Formel berechnet werden:

Ef Io*Ob Io (Ob f - Ob pl), wobei:

• Ef – ein Indikator für die Wirtschaftlichkeit einer Managemententscheidung
• Io - Indikator für das gleichzeitige Volumen der Vertriebskosten
• Ob - ein Indikator für die Steigerung der Warenumschlagsrate
• Über pl - Indikator für den Warenumsatz vor einer Managemententscheidung
• Über f - Indikator für den Warenumsatz nach einer Managemententscheidung

Um die Wirksamkeit von Managemententscheidungen zu analysieren, ist es außerdem üblich, mehrere spezielle Methoden zu verwenden, die das Verfahren vereinfachen und zu genaueren Ergebnissen führen.

Methoden zur Bewertung von Managemententscheidungen

Bei der Beurteilung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen kommen sieben Hauptmethoden zum Einsatz:

• Indexmethode. Es wird verwendet, um die komplexesten Phänomene mit Elementen zu analysieren, die nicht gemessen werden können. Indizes spielen hier die Rolle relativer Indikatoren. Sie helfen bei der Beurteilung, wie geplante Aufgaben erfüllt werden, und bestimmen die Dynamik verschiedener Prozesse und Phänomene. Die Indexmethode soll dabei helfen, den allgemeinen Indikator in Faktoren relativer und absoluter Abweichungen zu zerlegen.
• Balance-Methode. Sein Kern liegt darin, dass miteinander verbundene Indikatoren der Leistung der Organisation verglichen werden. Ziel ist es, den Einfluss einzelner Faktoren zu ermitteln und Reserven zur Steigerung der Unternehmenseffizienz zu finden. Der Zusammenhang zwischen einzelnen Indikatoren wird durch die Gleichheit der nach bestimmten Vergleichen erzielten Ergebnisse dargestellt.
• Eliminierungsmethode. Es verallgemeinert die ersten beiden Methoden und bietet die Möglichkeit, den Einfluss eines beliebigen Faktors auf die Gesamtleistung des Unternehmens zu bestimmen. Es wird davon ausgegangen, dass alle anderen Faktoren im gleichen Umfeld – planmäßig – funktionierten.
• Grafische Methode. Es ist eine Möglichkeit, die Arbeit einer Organisation visuell darzustellen, eine Reihe von Indikatoren festzulegen und die Ergebnisse analytischer Aktivitäten zu formalisieren.
• Vergleichsmethode. Bietet die Möglichkeit, die Leistung des Unternehmens zu bewerten, Abweichungen der tatsächlichen Indikatoren von den Grundwerten zu identifizieren, deren Ursachen zu ermitteln und nach Reserven für die spätere Verbesserung der Aktivitäten zu suchen.
• Funktions- und Kostenanalyse. Es kann als Methode bezeichnet werden Systemforschung, je nach Zweck des Studiengegenstandes angewendet. Seine Aufgabe besteht darin, den Nutzeneffekt (Rendite) der Gesamtkosten über den Lebenszyklus eines Objekts zu steigern. Eine Besonderheit besteht darin, dass Sie mit der Methode die Machbarkeit einer Reihe von Funktionen feststellen können, die das entworfene Objekt in einer bestimmten Umgebung ausführen wird, sowie die Notwendigkeit einiger Funktionen eines bereits vorhandenen Objekts prüfen können.
• Ökonomische und mathematische Methoden. Sie werden verwendet, wenn es darum geht, die optimalen Optionen auszuwählen, die die Besonderheiten aktueller oder vorgeschlagener Managemententscheidungen bestimmen Wirtschaftslage. Es gibt viele Probleme, die mit ökonomischen und mathematischen Methoden gelöst werden können. Dazu gehören die Festlegung des besten Sortiments an hergestellten Produkten, die Bewertung des Produktionsplans, eine vergleichende Analyse der Wirtschaftlichkeit des Ressourceneinsatzes und die Optimierung Produktionsprogramm und andere.

Wie effektiv die Arbeit der Organisation sein wird, wird stark von Managemententscheidungen beeinflusst. Aus diesem Grund ist es wichtig, den Managementapparat sowie die Theorie und Praxis der Entwicklung und Umsetzung von Lösungen so gut wie möglich zu beherrschen. Das bedeutet, dass Sie die Fähigkeit haben müssen, aus mehreren Optionen die beste Alternative auszuwählen.

Alle Managemententscheidungen hängen von der Zuverlässigkeit und Vollständigkeit der verfügbaren Daten ab. Daher können sie sowohl unter Bedingungen der Gewissheit als auch unter Bedingungen der Unsicherheit akzeptiert werden.

Die Entscheidungsfindung im Management als Prozess ist eine zyklische Abfolge von Handlungen einer verantwortlichen Person zur Lösung aktueller Probleme. Diese Maßnahmen bestehen darin, die Situation zu analysieren, mögliche Lösungen zu entwickeln und die beste Lösung auszuwählen und umzusetzen.

Die Praxis zeigt, dass die Entscheidungsfindung auf jeder Ebene mit Fehlern behaftet ist. Dies wird durch viele Gründe beeinflusst, u. a. wirtschaftliche Entwicklung beinhaltet große Menge am meisten verschiedene Situationen Das muss gelöst werden.

Ein besonderer Platz unter den Gründen, warum sich Managemententscheidungen als unwirksam erweisen, ist die Nichteinhaltung oder schlichte Unkenntnis der Technologie für ihre Erstellung und anschließende Umsetzung. Und dafür ist es üblich, theoretische Informationen, Methoden und Techniken zu verwenden, über die wir in den vorherigen Lektionen gesprochen haben.

Alles oben Gesagte beschreibt natürlich nur die Grundvoraussetzungen für die Beurteilung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen. Um sie in der Praxis richtig anzuwenden, muss man entweder über eine entsprechende Ausbildung verfügen oder sich in das Studium der Fachliteratur vertiefen, denn Es gibt große Menge Feinheiten, Nuancen, Techniken und rein technische Daten, die studiert, aufgenommen und beherrscht werden müssen. Diese Lektion kann als Ausgangspunkt für die weitere Auseinandersetzung mit den Besonderheiten der Bewertung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen dienen.

Zum Abschluss unseres Kurses möchte ich noch ein Thema hervorheben, dessen Wissen einfach notwendig ist, um die richtigen Entscheidungen im Leben, in der Ausbildung und am Arbeitsplatz zu treffen. Dies ist ein Thema in der Psychologie der Entscheidungsfindung. Und wir werden es aus der Sicht von Daniel Kahneman betrachten, einem Psychologen und einem der Begründer der Behavioral Finance und der psychologischen Wirtschaftstheorie. Er kombiniert Kognitionswissenschaft und Ökonomie in seinen Erklärungen zum irrationalen Risikoverhalten von Menschen bei der Steuerung ihres Verhaltens und bei der Entscheidungsfindung. Kahnemans Ideen werden Sie maßgeblich dabei unterstützen, Ihre Effektivität zu verbessern.

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Effizienz in Gesamtansicht– Dies ist die Wirksamkeit von etwas (Produktion, Arbeit, Management usw.). In der Wirtschaftstheorie gibt es hauptsächlich zwei Arten von Effizienz – wirtschaftliche und soziale. Wirtschaftliche Effizienz charakterisiert das Verhältnis des erzielten Ergebnisses zu den Kosten, Sozial – der Grad der Befriedigung der Nachfrage der Bevölkerung (Konsumenten, Kunden) nach Gütern und Dienstleistungen. Sie werden oft unter einem einzigen Begriff zusammengefasst - sozioökonomische Effizienz, Dies ist für die Beurteilung von Managemententscheidungen am relevantesten, da diese auf den Zustand und das Verhalten von Menschen abzielen und daher eine hohe gesellschaftliche Bedeutung haben und ihre Beurteilung nur unter dem Gesichtspunkt der wirtschaftlichen Wirkung nicht ganz richtig ist. In den letzten Jahrzehnten ist der Bedarf an der Beurteilung vieler Managemententscheidungen gestiegen. Umwelteffizienz, sowohl die positiven als auch die negativen Auswirkungen ihrer Umsetzung auf die Umweltsituation widerspiegeln. Hier werden in der Regel die möglichen Kosten der Organisation zur Beseitigung der negativen Auswirkungen auf die Umwelt, Bußgelder und andere damit verbundene Zahlungen bzw. deren Einsparungen mit positiven Auswirkungen auf die Umwelt berücksichtigt.

Qualität – aus philosophischer Sicht – drückt eine Reihe wesentlicher Merkmale, Merkmale und Eigenschaften aus, die ein Objekt oder Phänomen von anderen unterscheiden und ihm Gewissheit verleihen. Die Qualität des Arbeitsergebnisses (Produkte, Dienstleistungen, Investitionsprojekte, Managemententscheidungen etc.) ist mit den Begriffen „Eigentum“ und „Nützlichkeit“ verbunden. Eigentum das Arbeitsergebnis bestimmt objektive Aspekte, ohne seine Bedeutung für den Verbraucher zu bewerten (z. B. das technische Niveau eines Produkts, Projekts); Dienstprogramm – die Fähigkeit eines bestimmten Arbeitsergebnisses, Vorteile zu bringen und die Bedürfnisse eines bestimmten Verbrauchers zu befriedigen. Von hier, Qualität der Managemententscheidung – eine Reihe von Eigenschaften, die seine Fähigkeit bestimmen, bestimmte Bedürfnisse entsprechend seinem Zweck zu befriedigen. In der Praxis von Organisationen sind Effizienz und Qualität untrennbar miteinander verbunden und bedingen sich gegenseitig. Eine Lösung kann nicht hochwirksam sein, wenn sie von geringer Qualität ist, und umgekehrt kann sie nicht von hoher Qualität sein, wenn sie ineffektiv ist, d. h. Effizienz – eines der Merkmale von Qualität, und Qualität ist ein wesentlicher Faktor der Effizienz.

Die Wirksamkeit und Qualität einer Managemententscheidung werden durch die Gesamtheit der Managementprozesse bestimmt, die ihre relativ unabhängigen und miteinander verbundenen Phasen im Technologiezyklus bilden: Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen. Dementsprechend ist es notwendig, Modifikationen der Managemententscheidung zu berücksichtigen – die Wirksamkeit und Qualität der theoretisch gefundenen, vom Entscheidungsträger akzeptierten und praktisch umgesetzten Lösung.

Während der Entwicklungs- und Einführungsphase Bei einer Managemententscheidung ist ihre Qualität der Grad, in dem die Parameter der gewählten Lösungsalternative einem bestimmten System von Merkmalen entsprechen, ihre Entwickler und Verbraucher zufrieden stellen und die Möglichkeit einer wirksamen Umsetzung gewährleisten. In der Umsetzungsphase Die Qualität einer Managemententscheidung drückt sich in ihrer tatsächlichen Wirksamkeit und Umsetzungseffizienz aus.

Zu den Hauptmerkmalen, die die Qualität von Entscheidungen bestimmen, gehören: Gültigkeit, Aktualität, Konsistenz (Kohärenz), Realität, Vollständigkeit des Inhalts, Autorität (Autorität), Effizienz.

Gültigkeit der Entscheidung wird bestimmt durch: den Grad der Berücksichtigung der Funktions- und Entwicklungsmuster des Managementobjekts, Trends in der Entwicklung der Wirtschaft und Gesellschaft insgesamt, die Kompetenz seiner sich entwickelnden Spezialisten und Entscheidungsträger. Es sollte das gesamte Themenspektrum und die Gesamtheit der Bedürfnisse des verwalteten Objekts abdecken. Dies erfordert Kenntnisse über die Funktionen, Entwicklungspfade des verwalteten Systems und der externen Umgebung. Eine gründliche Analyse der Ressourcenbereitstellung, der wissenschaftlichen und technischen Fähigkeiten, der Zielentwicklungsfunktionen, der wirtschaftlichen und Soziale Perspektiven Unternehmen, Region, Branche, nationale und globale Wirtschaft. Umfassende Gültigkeit von Entscheidungen erfordert die Suche nach neuen Formen und Wegen der Verarbeitung wissenschaftlicher, technischer und sozioökonomischer Informationen, Formen und Methoden des Managements, Theorie und Praxis der Entwicklung und Entscheidungsfindung, d.h. Bildung fortgeschrittenen professionellen Denkens, Entwicklung seiner analytischen und synthetischen Funktionen. Nur eine Entscheidung, die auf der Grundlage verlässlicher, systematisierter und wissenschaftlich aufbereiteter Informationen getroffen wird, die mit wissenschaftlichen Methoden zur Entwicklung und Optimierung von Lösungen erzielt werden, kann gerechtfertigt sein.

Somit wird die Gültigkeit der Entscheidung durch folgende Hauptfaktoren sichergestellt:

• unter Berücksichtigung der Anforderungen objektiver wirtschaftlicher Gesetze und Muster, aktuelle Gesetzgebung und gesetzliche Dokumente;
• Kenntnis und Nutzung von Mustern und Trends in der Entwicklung des Kontrollobjekts und seiner äußeren Umgebung;
• Verfügbarkeit vollständiger, zuverlässiger und aktueller Informationen;
• Verfügbarkeit von Spezialwissen, Ausbildung und Qualifikationen von Entwicklern und Entscheidungsträgern;
• Kenntnis und Anwendung der grundlegenden Empfehlungen der Management- und Entscheidungstheorie durch Entscheidungsträger;
• Methoden der Analyse und Synthese der verwendeten Situationen.

Die wachsende Komplexität und Komplexität der zu lösenden Probleme und deren Folgen erfordern universelles Wissen für die Entwicklung und Annahme fundierter Managemententscheidungen, was zu einer zunehmenden Verbreitung kollegialer Entscheidungsformen führt.

Die Gültigkeit von Managemententscheidungen kann durch die Durchführung der folgenden Maßnahmen erreicht werden:

• Festlegung der Bedingungen für die Bildung akzeptabler Optionen;
• Erstellung einer Liste von Indikatoren, die die wesentlichen Eigenschaften der gefundenen Lösungsoptionen charakterisieren, und Entwicklung von Skalen für deren Messung;
• Aussortieren irrationaler Optionen und Bestimmen des Bereichs möglicher Werte für jeden Indikator mithilfe verschiedener mathematischer und heuristischer Methoden;
• Ermittlung der Präferenzstruktur von Entscheidungsträgern;
• Bildung von Kriterien oder Regeln zur Bewertung von Lösungsmöglichkeiten;
• Auswahl Die beste Option Managemententscheidung oder Klärung der Präferenzstruktur des Entscheidungsträgers.

Die Umsetzung dieser Maßnahmen ist nicht immer garantiert hohe Qualität und die Wirksamkeit von Entscheidungen, da die Auswahl von Alternativen deutlich schwieriger wird die folgenden Faktoren.

• 1. Mehrdimensionaler Charakter der Beurteilung der Wirksamkeit von Alternativen. Bei der Bestimmung Möglichkeiten Entscheidungen und noch mehr bei der Auswahl der am besten geeigneten Entscheidung müssen wirtschaftliche, technische und technologische, soziale, politische und ökologische Bewertungen vorgenommen werden. Darüber hinaus gibt es jeweils mehrere Ansätze. Zum Beispiel die Bewertung nach internationalen, europäischen und Russische Standards, verwendet Kosten, Markt (Vergleich) und Einkommensansatz s, in denen sie verwendet werden verschiedene Methoden je nach Objekt und Beurteilungsaufgabe. Bei der Auswahl von Optionen für die Entwicklung von Open Aktiengesellschaft Es ist notwendig, das gesamte Spektrum der Stakeholder zu berücksichtigen, da getroffene Entscheidungen verschiedene Personengruppen erheblich beeinflussen können, was die Anzahl der möglichen Bewertungen (sowohl in Bezug auf sie als auch von ihrer Seite) erhöht. In vielen Fällen ist es notwendig, Änderungen der Schätzungen im Laufe der Zeit zu berücksichtigen. Gleichzeitig treten immer häufiger Probleme bei der Berücksichtigung neuartiger Beurteilungen auf, die die Konsequenzen einer Entscheidung zu unterschiedlichen Zeitpunkten in der Zukunft charakterisieren.
• 2. Schwierigkeiten bei der Identifizierung und dem Vergleich aller Aspekte des Alternativenvergleichs. Das Vorhandensein heterogener Aspekte bei der Bewertung von Alternativen stellt Entwickler und Entscheidungsträger vor schwierige Vergleichsprobleme. Dabei ist zu bedenken, dass ein solcher Vergleich subjektiv und daher kritikwürdig ist. Dies verschärft sich um ein Vielfaches bei der kollegialen Entscheidungsfindung, bei der jedes Mitglied des kollektiven Entscheidungsgremiums über unterschiedliche Maßstäbe für den Vergleich heterogener Qualitäten verfügen kann. Einige Teilnehmer an Entwicklung und Entscheidungsfindung interessieren sich möglicherweise hauptsächlich für wirtschaftliche Kriterien, andere für politische, andere für Umweltkriterien usw.
• 3. Subjektiver Charakter der Beurteilung der Wirksamkeit und Qualität von Alternativen. Viele Schätzungen zur Wirksamkeit und Qualität von Alternativen können entweder durch die Erstellung spezieller Modelle oder durch Sammlung und Verarbeitung gewonnen werden Expertenmeinungen. Bei beiden Methoden werden subjektive Einschätzungen entweder von Spezialisten, die das Modell entwickeln, oder von Experten verwendet. Bei der Auswahl von Alternativen ist zu berücksichtigen, dass die Verlässlichkeit solcher subjektiven Einschätzungen nicht absolut sein kann. Selbst bei völliger Einstimmigkeit der Experten ist es möglich, dass sich ihre Einschätzungen als falsch erweisen. Es ist auch möglich, dass es unterschiedliche Modelle oder Unstimmigkeiten in den Experteneinschätzungen gibt. Folglich können mehrere Alternativen unterschiedlich bewertet werden, und das Ergebnis der Wahl hängt davon ab, welche davon vom Entscheidungsträger verwendet wird.

Aktualität Managemententscheidung bedeutet, dass die getroffene Entscheidung in der Entwicklung der Situation weder hinterherhinkt noch voraus sein darf. Selbst die optimale (die für den Entscheidungsträger sinnvollste) Entscheidung, die darauf abzielt, die größtmögliche sozioökonomische Effizienz zu erreichen, kann sich als nutzlos erweisen, wenn sie zu spät getroffen wird. Es kann sogar bringen bestimmten Schaden. Vorzeitige Entscheidungen sind für die Organisation nicht weniger schädlich als zu späte. Sie verfügen nicht über die notwendigen Voraussetzungen für die Umsetzung und Entwicklung und können die Entwicklung negativer Trends anstoßen, nicht zur Lösung bereits „überreifer“ Probleme beitragen und bereits schmerzhafte Prozesse weiter verschlimmern.

Konsistenz ). Man unterscheidet zwischen interner und externer Konsistenz einer Lösung. Unter innere Konsistenz Lösungen verstehen die Übereinstimmung der Ziele und Mittel zu deren Erreichung mit der Komplexität des zu lösenden Problems und den Methoden zur Entwicklung einer Lösung, einzelnen Bestimmungen der Lösung zueinander und der Bedeutung der Lösung als Ganzes. Unter äußere Konsistenz Entscheidungen – ihre Kontinuität, Übereinstimmung mit der Strategie, den Unternehmenszielen und zuvor getroffenen Entscheidungen (die zur Umsetzung einer Entscheidung erforderlichen Maßnahmen sollten die Umsetzung anderer nicht beeinträchtigen). Das Erreichen einer Kombination dieser beiden Bedingungen gewährleistet Konsistenz und Konsistenz der Managemententscheidungen. Konsistenz mit früheren Entscheidungen bedeutet auch die Notwendigkeit, einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang aufrechtzuerhalten gesellschaftliche Entwicklung. Bereits getroffene Entscheidungen müssen gegebenenfalls aufgehoben oder angepasst werden, wenn sie im Widerspruch zu den neuen Bedingungen des verwalteten Systems stehen. Die Entstehung widersprüchlicher Entscheidungen ist eine Folge mangelnder Kenntnis und mangelnden Verständnisses der Gesetze der gesellschaftlichen Entwicklung und Ausdruck einer geringen Führungskultur.

Wirklichkeit. Die Entscheidung muss unter Berücksichtigung der objektiven Fähigkeiten der Organisation und ihres Potenzials entwickelt und getroffen werden. Mit anderen Worten: Die materiellen, finanziellen, informationellen und sonstigen Ressourcen und Fähigkeiten der Organisation müssen für die wirksame Umsetzung der gewählten Alternative ausreichen.

Vollständigkeit des Inhalts Entscheidungen bedeutet, dass die Entscheidung den gesamten Parametersatz des verwalteten Objekts abdecken muss, der zur Sicherstellung der Zielerreichung, aller Tätigkeitsbereiche und aller Entwicklungsrichtungen erforderlich ist. Der Inhalt der Managemententscheidung sollte Folgendes widerspiegeln:

• das Ziel (Zielsatz) des Funktionierens und der Entwicklung des verwalteten Objekts, auf das die Entscheidung gerichtet ist;
• zur Erreichung dieser Ziele eingesetzte Ressourcen;
• die wichtigsten Mittel und Wege zur Zielerreichung, die wichtigsten Methoden der Arbeitsausführung, die die Umsetzung der Ziele der Entscheidung bestimmen;
• Fristen zur Zielerreichung, Beginn und Ende ihrer unterstützenden Tätigkeit;
• die Reihenfolge der Interaktion zwischen Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern.

Eine Managemententscheidung kann also als hochwertig angesehen werden, wenn sie alle oben aufgeführten Anforderungen erfüllt. Darüber hinaus sprechen wir konkret von einem System von Anforderungen, da die Nichteinhaltung mindestens einer davon zu einer Verschlechterung der Qualität der Lösung und damit zu Effizienzverlusten, Schwierigkeiten oder sogar der Unmöglichkeit ihrer Umsetzung führt .

Die Qualität und Wirksamkeit einer Managemententscheidung wird durch viele Faktoren bestimmt, die während des gesamten technologischen Managementzyklus oder in seinen einzelnen Phasen wirken und einen internen oder externen Einfluss haben Umfeld), objektiver oder subjektiver Natur. Zu den wichtigsten Faktoren gehören:

• Gesetze der objektiven Welt im Zusammenhang mit der Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen;
• Zielformulierung; warum eine Managemententscheidung getroffen wird, welche tatsächlichen Ergebnisse erzielt werden können, wie das gesetzte Ziel und die erzielten Ergebnisse gemessen und korreliert werden;
• Menge und Wert der verfügbaren Informationen – für eine erfolgreiche Managemententscheidung kommt es nicht so sehr auf die Menge der Informationen an, sondern auf deren Wert, der durch das Maß an Professionalität, Erfahrung und Intuition des Personals bestimmt wird;
• Zeit für die Entwicklung einer Managemententscheidung – in der Regel wird eine Managemententscheidung immer unter Bedingungen von Zeitknappheit und Notsituationen (Mangel an Ressourcen, Aktivität von Wettbewerbern, Marktbedingungen, inkonsistentes Verhalten von Politikern) getroffen;
• organisatorische Struktur Management, definiert durch organisatorische Dokumente (formell) und tatsächlich vorhanden (informell). Tatsächlich deckt sich die bestehende (aktuelle) Führungsstruktur in nahezu Ausnahmefällen mit der in den jeweiligen Organisationsdokumenten definierten Struktur, in deren Rahmen alle Mitarbeiter der Organisation zu agieren haben. Die Notwendigkeit, diese Anforderung zu berücksichtigen, ist oft eine Voraussetzung dafür, dass eine Entscheidung getroffen wird, die nicht die optimale ist;
• Formen und Methoden der Managementtätigkeit, einschließlich der Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen;
• der Zustand der Kontroll- und Managementsysteme (psychologisches Klima, Autorität des Managers, professionelles und qualifiziertes Personal usw.);
• System zur Bewertung des Qualitätsniveaus und der Wirksamkeit von Managemententscheidungen;
• der Grad des Risikos, das mit den Folgen der Umsetzung der Entscheidung verbunden ist. Dieser Faktor erfordert den Einsatz verschiedener Risikobewertungstechniken (finanziell, wirtschaftlich usw.); dementsprechend muss der Manager über die Fähigkeiten verfügen, eine solche Analyse durchzuführen;
• Büroausstattung, einschließlich IVS. Anwendung moderner Informationssysteme– ein starker Faktor bei der Aktivierung des Prozesses der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen. Es erfordert bestimmte Kenntnisse und Fähigkeiten im Umgang mit moderner Technik Informationstechnologien bei der Verwaltung der Aktivitäten von Organisationen;
• Subjektivität der Bewertung der Lösungswahlmöglichkeit. Der Entscheidungsprozess, die Wahl einer bestimmten Option, ist kreativer Natur und hängt vom Einzelnen und seinem Zustand zum Zeitpunkt der Entscheidungsfindung ab. Die persönlichen Einschätzungen des Entscheiders fungieren als Kompass und weisen ihn in die gewünschte Richtung, wenn er zwischen Handlungsalternativen wählen muss. Jeder Mensch hat sein eigenes Wertesystem, das sein Handeln bestimmt und seine Entscheidungen beeinflusst. Zu den persönlichen Faktoren gehören:
• – psychologischer Zustand des Entscheidungsträgers zum Zeitpunkt der Entscheidungsfindung. In einem Zustand der Gereiztheit, der mit anderen Entscheidungen belastet ist, kann der Entscheidungsträger eine Entscheidung in einer bestimmten Situation treffen, und zwar gute Laune, relativ frei zu sein ist eine andere,
• – ein Maß für die Verantwortung des Entscheidungsträgers, das sowohl durch das interne Verantwortungsbewusstsein für sein Handeln als auch durch diejenigen bestimmt wird, die es regulieren Aktivitäten mit Dokumenten,
• – Kenntnisstand zu diesem Thema. Je höher der Wissensstand des Entscheidungsträgers über das Objekt, auf das die Entscheidung gerichtet ist, und dessen Außenumgebung, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie eine qualitativ hochwertige und effektive Entscheidung treffen.
• – Erfahrung, die als Hauptressource für die Entwicklung und Umsetzung von Entscheidungen den entscheidenden Faktor für die angemessene Wahrnehmung der tatsächlichen Einschätzung und die wirksame Reaktion der Entscheidungsträger auf das Geschehen darstellt, stellt eine Reihe erprobter und anpassbarer Optionen dar aus denen Analogien und Prototypen entwickelter, akzeptierter und umgesetzter Entscheidungen gezogen werden,
• – Intuition, Urteilsvermögen (gesunder Menschenverstand) und Rationalität des Entscheidungsträgers.

Referenz. Intuition manifestiert sich als eine Art Einsicht oder sofortiges Verständnis einer Situation ohne den Einsatz rationalen Denkens. Allerdings geht einer solchen Einsicht meist ein langes und langes Ende voraus mühsame Arbeit Bewusstsein. Erstens werden durch Beobachtung Informationen im Gedächtnis einer Person gesammelt, systematisiert und in einer bestimmten Reihenfolge angeordnet. Oftmals gelangen sie auf diese Weise zu einer sinnvollen Lösung des Problems. Geschieht dies nicht, kommen Intuition und Vorstellungskraft ins Spiel und erzeugen zahlreiche Ideen und Assoziationen. Eine der Ideen kann eine intuitive Einsicht hervorrufen, die die entsprechende Idee sozusagen aus dem Unterbewusstsein ins Bewusstsein drängt. Intuition ist ein leistungsstarkes Entscheidungsinstrument, das ständig weiterentwickelt werden muss und bei Managementaktivitäten aktiv genutzt werden sollte.

Bei der Entscheidungsfindung orientiert sich der Entscheider oft an seinem eigenen Gefühl, dass seine Wahl richtig ist. Intuition entwickelt sich mit Erfahrung. Urteilsbasierte Entscheidungen basieren auf Wissen und bedeutungsvollen Erfahrungen aus der Vergangenheit. Wählen Sie die Option, die Sie gebracht haben, indem Sie sie nutzen und sich auf den gesunden Menschenverstand verlassen, der für die heutige Zeit angepasst ist größter Erfolg in einer ähnlichen Situation in der Vergangenheit. Der gesunde Menschenverstand unter den Menschen ist aus Sicht des Autors jedoch selten diese Methode Auch die Entscheidungsfindung ist nicht sehr zuverlässig, besticht aber durch Schnelligkeit und Kostengünstigkeit. Bei diesem Ansatz strebt der Entscheidungsträger danach, vor allem in die ihm vertrauten Richtungen zu agieren, wodurch er Gefahr läuft, gute Ergebnisse in einem anderen Bereich zu verpassen, indem er sich bewusst oder unbewusst weigert, dort einzudringen;

Das vom Entscheidungsträger gewählte Kriterium der Risikostrategie: Optimismus, Pessimismus oder Gleichgültigkeit. Das Optimismuskriterium (Maximax) bestimmt die Wahl der Alternative, die das maximale Ergebnis für jede Alternative maximiert; Pessimismus (Maximin) – eine Alternative, die das Mindestergebnis für jede Alternative maximiert; Gleichgültigkeit – eine Alternative mit dem maximalen Durchschnittsergebnis (in diesem Fall gibt es eine unausgesprochene Annahme, dass jeder der möglichen Zustände des kontrollierten Systems mit gleicher Wahrscheinlichkeit auftreten kann: als Ergebnis die Alternative, die den maximalen Wert der mathematischen Erwartung ergibt ist gewählt).

In der Umsetzungsphase wird die Wirksamkeit von Entscheidungen durch folgende Faktoren bestimmt:

• Entwicklungsstand und Zustand des verwalteten Systems, seiner Ausrüstung, Technologie, Personal (Personal), Organisation und Wirtschaft. Auf einem hohen Entwicklungsstand aller Komponenten des verwalteten Systems kann bei der Implementierung einer Lösung eine höhere Effizienz erzielt werden, als die Lösung vorsieht, und umgekehrt ist es auf einem niedrigen Niveau recht schwierig, die in definierte Effizienz sicherzustellen die Lösung;
• sozialpsychologisches Klima im Team, das die Entscheidung umsetzt. Das Hauptkriterium des sozialpsychologischen Klimas ist der Reifegrad des Teams, worunter der Grad der Übereinstimmung individueller und kollektiver Interessen verstanden wird. Je höher der Reifegrad des Teams, desto überschaubarer ist es eine notwendige Bedingung sein effektiver Betrieb;
• die Autorität der Manager, die die Umsetzung der Entscheidung sicherstellen. Je höher die Autorität der Führungskräfte, desto kontrollierbarer ist das Team und desto höher ist dementsprechend die Effizienz seiner Aktivitäten;
• die Wirksamkeit des Mechanismus zur Steuerung der Aktivitäten des Teams, die sich im Wesen des Managements als Schaffung von Bedingungen ausdrückt, die Menschen dazu ermutigen, die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen, um Ziele zu erreichen;
• Zeit, die Lösung umzusetzen. Eine rechtzeitige, qualitativ hochwertige und wirksame Entscheidung kann sich bei vorzeitiger Umsetzung nicht nur als unwirksam, sondern auch als unnötig erweisen;
• Übereinstimmung der Anzahl und Qualifikationen (Ausbildung, Fähigkeiten und Erfahrung) des Personals mit dem Umfang und der Komplexität der Arbeit zur Umsetzung der Lösung. Wenn die Anzahl der Mitarbeiter geringer ist als für die Implementierung der Lösung erforderlich, ist es schwierig, die Fristen einzuhalten. Wenn die Qualifikation der Arbeitnehmer unter dem erforderlichen Niveau liegt, sinkt die Qualität der Arbeitsleistung und gleichzeitig die Wirksamkeit der Umsetzung der Lösung;
• Bereitstellung der notwendigen Material-, Energie-, Arbeits-, Informations- und Finanzressourcen.

Oben wurde gezeigt, dass die Wirksamkeit einer Lösung in den Phasen ihrer Entwicklung und Implementierung bestimmt wird. In der ersten Phase wird sie anhand bekannter Methoden zur Berechnung der Wirksamkeit von Entwurfsentscheidungen ermittelt, in der zweiten Phase in der Regel jedoch anhand von Methoden zur Berechnung des tatsächlichen Gewinns und der Rentabilität von Aktivitäten. IN letzten Jahren Um die Wirksamkeit strategischer Entscheidungen in den Phasen ihrer Entwicklung und Umsetzung zu bestimmen, wird häufig die Berechnung der erwarteten und tatsächlichen Änderungen des Marktwerts eines Unternehmens verwendet, deren Ergebnisse die Grundlage für die Bewertung und Auswahl der Strategie der Organisation bilden.

Die Wirksamkeit von Managemententscheidungen in den Phasen ihrer Entwicklung und Annahme kann anhand bekannter Bewertungsindikatoren beurteilt werden Investitionsprojekte:

• diskontiertes (diskontiertes, aktuelles) Nettoeinkommen (NPV) – NPV (Barwert). ) – der aktuelle Wert der Mittelzuflüsse (Einkommen) abzüglich der Kosten der Mittelabflüsse (Investitionskosten);
• Interner Zinsfuß (IRR) – IRR (Interner Zinsfuß ) – der Abzinsungssatz, bei dem Gleichheit zwischen dem aktuellen Wert der prognostizierten Mittelzuflüsse (Einnahmen) und dem aktuellen Wert der prognostizierten Investitionskosten (Mittelabflüsse) entsteht, d. h. Nettoeinkommen (NPV) ist gleich Null;
• modifizierter interner Zinsfuß (MIRR) – MIRR (Modifizierte interne Rendite ) – ein Indikator, der die Effizienz von Kapitalinvestitionen (Investitionen) charakterisiert. Wenn der aktuelle Wert aller Investitionen

Investitionen gelten als das ursprünglich investierte Kapital und der zukünftige Wert aller Mittelzuflüsse als der kumulierte Betrag, dann wird der Abzinsungssatz für den Akkumulationsfaktor als MVND angenommen;

• Rentabilitätsindex (RI) – PI. (Rentabilitätsindex ) – die Höhe des Netto-Cashflows (diskontiert) pro Investitionseinheit;
• Amortisationszeit - RR (Amortisationszeit ) – der voraussichtliche Zeitraum der Rückerstattung der investierten Mittel durch Nettoeinnahmen;
• vergünstigte Amortisationszeit – DPP (Vergünstigte Amortisationszeit ) – der voraussichtliche Ausgleichszeitraum (Gleichheit) des aktuellen Wertes der investierten Mittel und des aktuellen Wertes der Nettoeinnahmen;
• Kosteneffizienzverhältnis – ARR (Buchhaltungsrendite ) entspricht dem Verhältnis des prognostizierten durchschnittlichen jährlichen Nettogewinns (Bilanzgewinn) zu den durchschnittlichen jährlichen Investitionskosten.

Diese Indikatoren werden in der Praxis häufig verwendet und die Methoden zu ihrer Berechnung gelten als traditionell. In zahlreicher Literatur werden sie ausführlich beschrieben und anhand von Beispielen ihre Berechnungen zur Auswahl von Projekten (Alternativen) für Managemententscheidungen mit unterschiedlichen Ausgangsbedingungen veranschaulicht.

Diese Indikatoren sowie die entsprechenden Methoden werden in zwei Versionen verwendet:

• um die Wirksamkeit unabhängiger (alternativloser) Managemententscheidungen (die sogenannte absolute Wirksamkeit) zu bestimmen, wenn eine Schlussfolgerung über deren Annahme oder Ablehnung gezogen wird;
• um die Wirksamkeit sich gegenseitig ausschließender Entscheidungsalternativen zu bestimmen (vergleichende Wirksamkeit), wenn eine Schlussfolgerung darüber gezogen wird, welche davon als Managemententscheidung akzeptiert werden soll.

Bei der Beurteilung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen fließen wie bei jeder anderen Aktivität auch die Ergebnisse ihrer Umsetzung (Wirkung – Er) und die Kosten ihrer Entwicklung, Annahme und Umsetzung (Zr) ein. Die Auswirkungen von Managemententscheidungen manifestieren sich in den Endergebnissen der Organisation. Auch in Fällen, in denen die Managemententscheidung darauf abzielt, die technischen, wirtschaftlichen oder sozioökonomischen Indikatoren der Aktivitäten der Organisation zu ändern (Zustand und Entwicklung der Ausrüstung und Produktionstechnologie, Produktpalette und Sortiment, Qualität der Rohstoffe, Designmerkmale von Arbeitsräume, soziale Infrastruktur usw. ), spiegelt sich die Wirkung seiner Umsetzung letztendlich in einer Änderung des Nutzungsgrads seines Potenzials und der Befriedigung der öffentlichen Bedürfnisse nach seinen Produkten und Dienstleistungen wider, d. h.

Ähm = F (P, Ip, Zr, Up)

bei (P – IP), Zr min; Maximal packen,

wobei P das Potenzial der Organisation ist; IP – seine Verwendung; UP ist der Grad der Befriedigung der öffentlichen Bedürfnisse nach seinen Produkten und Dienstleistungen.

Dieser Ansatz, genannt „ Ressourcenpotential ", um die Wirksamkeit des Managements der Aktivitäten von Organisationen zu bewerten, deren Ergebnis Managemententscheidungen und die Ergebnisse ihrer Umsetzung sind, wurde vom Akademiker der Akademie der Wissenschaften der UdSSR V. A. Trapeznikov vorgeschlagen, begründet und entwickelt von den Professoren F. M. Rusinov und V. I. Busov .

Die Entwicklung einer Organisation (ihr Potenzial in Bezug auf ein bestimmtes Ziel, ausgedrückt in dem Wunsch nach größtmöglicher Befriedigung einer bestimmten Art sozialer Bedürfnisse) unterliegt Einschränkungen, die durch das Verhältnis von Angebot und Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen einer bestimmten Organisation bestimmt werden fähig zu produzieren. Das Überschreiten des Ergebnisses einer bestimmten Funktion eines Unternehmens gegenüber seinen bestehenden Bedürfnissen ist eine negative Auswirkung seiner Aktivitäten oder ein nicht hilfreiches Ergebnis, was einer Verschwendung und einem Verlust der dafür aufgewendeten Ressourcen gleichkommt.

Die zweite Effizienzkomponente sind die Ressourcenkosten für die Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen. Die Steigerung der Rendite dieser Kosten (ihrer Effizienz) ist die wichtigste Aufgabe bei der Steuerung des Prozesses der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen. Ein falsches Verständnis dieser Aufgabe (insbesondere im Hinblick auf Entwicklung und Entscheidungsfindung) führt in der Praxis häufig zu einer Reduzierung dieser Kosten, sogar zu Lasten der Wirksamkeit von Managemententscheidungen. Dies liegt daran, dass der Hauptanteil der Kosten häufig aus Löhnen und darauf entfallenden Rückstellungen besteht und ihre Reduzierung auf eine Reduzierung des an diesem Prozess beteiligten Personals oder der Höhe der Bezahlung ihrer Arbeit hinausläuft, wodurch die Die Qualität der Managemententscheidung und die Wirkung ihrer Umsetzung sowie die Motivation des Personals verschlechtern sich. Die Reduzierung der Kosten für die Entwicklung, das Treffen und die Umsetzung von Managemententscheidungen durch eine einfache freiwillige Entscheidung führt zu einer Verringerung der Effizienz der Aktivitäten der Organisation, verbunden mit einer Verschlechterung der Kontrolle, einer Verlängerung der Wartezeit für eine Entscheidung in einer bestimmten Situation und einer Verschlechterung in der Qualität der Vorbereitung, Entwicklung und Entscheidungsfindung und anderen Faktoren, die das Ausmaß der Ressourcenverluste beeinflussen.

Eine Bewertung der Wirksamkeit der Umsetzung von Managemententscheidungen kann für jede größere Managemententscheidung oder für die Gesamtheit der in einem bestimmten Zeitraum (z. B. einem Vierteljahr, einem halben Jahr, einem Jahr) umgesetzten Entscheidungen vorgenommen werden. Es besteht aus einem System von Indikatoren (Abb. 3.5), darunter:

• ein verallgemeinernder Integralindikator, der das Wirksamkeitskriterium angibt;
• verallgemeinernde Indikatoren, die die Wirksamkeit der Umsetzung von Zielgruppen widerspiegeln, zu deren Erreichung eine Managemententscheidung getroffen wurde (wissenschaftlich, technisch, wirtschaftlich, sozial usw.);
• private Indikatoren, die die Effizienz der Nutzung widerspiegeln einzelne Arten Ressourcen für einzelne Phasen des Reproduktionszyklus.

Bei der Bestimmung der Wirksamkeit der Umsetzung einer Managemententscheidung wird nicht das Potenzial der Ressourcen der Organisation im Allgemeinen als Wert herangezogen, sondern ihr Potenzial zur Erfüllung der von dieser Entscheidung abgedeckten Funktionen. Um eine solche Zusammensetzung zu identifizieren, können Sie die in der Tabelle angegebenen Matrizen verwenden. 1,2–1,5.

Der Grad der potenziellen Auslastung wird als Differenz zwischen seinem Wert und seinen Verlusten definiert. Darüber hinaus gilt der Reserveteil des Potenzials, der für das nachhaltige Funktionieren und die Entwicklung eines Unternehmensbereichs erforderlich ist, nicht für dessen Verluste.

Reis. 3.3.

In Abb. dargestellt. 3.5 spiegelt das Indikatorensystem die Struktur des „Baums“ von Zielen zur Steigerung der Effizienz der Organisation wider.

Die Wirksamkeit einer Managemententscheidung wird definiert als

wobei Entz und Entz, Epts und Epts, Ests und Ests, Eekts und Eekts die Wirksamkeit und Wirkung von Managemententscheidungen bei der Erreichung wissenschaftlicher, technischer, produktiver, sozialer und ökologischer Ziele sind; Ei ist die Auswirkung der Umsetzung einer Managemententscheidung in der t-ten Abteilung der Organisation (Arbeitsplatz der Abteilung); Зр – Kosten für die Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen; P – die Anzahl der Abteilungen, die an der Entwicklung und Umsetzung dieser Managemententscheidung beteiligt sind.

Beteiligungseffekt ich - Abteilung der Organisation (Arbeitsplatz) bei der Entwicklung und Umsetzung einer Managemententscheidung ist definiert als die Summe der Auswirkungen von Änderungen des Nutzungsniveaus in dem Prozess, auf den diese Entscheidung gerichtet ist, das vorhandene Potenzial der Abteilung (Arbeitsplatz). ) – interne Wirkung (Ev) – ​​und das Ergebnis der Umsetzung der Ziele der Entscheidung – externe Wirkung (Ec), d.h.

Ei = Ev + Ets.

Die innere Wirkung wird durch intensive (Ei) und extensive Faktoren (Ee) bestimmt, d.h.

Ev = Ei + Ee.

Intensive Faktoren bestimmen Veränderungen der produktiven Potenzialnutzung aufgrund der Umsetzung einer gegebenen Managemententscheidung, umfangreiche Faktoren bestimmen Veränderungen der unproduktiven Potenzialnutzung und Ressourcenverluste.

Das Schema zur Berechnung von Effizienzindikatoren zur Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens ist in Abb. dargestellt. 3.6.

Da alle Ressourcen an den Arbeitsplätzen der Organisation ankommen und dort genutzt werden, wird der Grad der Nutzung des Potenzials der Ressourcen des Unternehmens durch die Prozesse an seinen Arbeitsplätzen bestimmt. Die Veränderung des Niveaus der produktiven Ressourcennutzung am Arbeitsplatz wird durch den Unterschied in der Nutzung des Produktionspotenzials (oder der Arbeitsproduktivität) an einem bestimmten Arbeitsplatz vor und nach der Umsetzung einer bestimmten Managemententscheidung bestimmt, d.h.

wo und Вп – potenzieller Output an einem bestimmten Arbeitsplatz, jeweils vor und nach der Umsetzung der Managemententscheidung; und Vf – tatsächliche Leistung an einem bestimmten Arbeitsplatz, jeweils vor und nach der Umsetzung der Managemententscheidung.

Die tatsächliche Leistung (oder Arbeitsproduktivität) in jeder Produktionsabteilung (Beschaffung, Maschinenbau, Gießerei, Montage usw.) lässt sich ohne große Schwierigkeiten mithilfe allgemein anerkannter Bewertungsmethoden ermitteln.

Reis. 3.6.

Die potenzielle und tatsächliche Leistung am Arbeitsplatz bilden die Grundlage für die Bestimmung der potenziellen und tatsächlichen Leistung einer Einheit, Funktion oder Tätigkeitsart einer Einheit. Das Produktionsvolumen an einem Arbeitsplatz wird beeinflusst durch: die Produktivität der Ausrüstung für eine bestimmte Technologie der an einem bestimmten Arbeitsplatz ausgeführten Arbeiten; Übereinstimmung der Qualifikationen des Arbeitnehmers mit dem Komplexitätsgrad der Arbeit; rechtzeitige Bereitstellung des Arbeitsplatzes mit notwendigen Materialien, Werkzeugen, Organisationsmitteln, Informationen und anderen Ressourcen; Übereinstimmung der Quantität und Qualität der Ausgangsressourcen mit den technologischen Anforderungen; Rhythmus der Mitarbeiteraktivität am Arbeitsplatz. Diese Faktoren verringern die tatsächliche Produktion im Vergleich zum Potenzial.

Die potenzielle Leistung eines Arbeitsplatzes (Vp(rm)) wird durch die Leistung der auf ihm installierten Geräte bei einer maximalen Anzahl von einhundert Arbeitsstunden in einem bestimmten Zeitraum unter Berücksichtigung der Zeit für Neueinstellungen, Reparaturen und Anpassungen bestimmt , d.h. nach der Formel

Βп(рм) = (Фр – T m) P N ,

wobei Фр die Betriebszeit einer Einheit (Baukran, Bulldozer, Betonmischer, Schleifmaschine usw.) am Arbeitsplatz pro Monat ist; T n – Standardzeit für Einrichtung und Reparatur, Neukonfiguration einer Einheit; P – routinemäßige (technologische) Entfernung von Produkten aus einer Geräteeinheit (Einheit) pro Zeiteinheit; P – die Anzahl gleichartiger Einheiten am Arbeitsplatz bei der Wartung mehrerer Maschinen.

Für Arbeitsplätze mit geringer Mechanisierung und Handarbeit, einschließlich technischer und leitender Mitarbeiter, wird die potenzielle Leistung auf der Grundlage der maximalen Schichtleistung des Monats berechnet, basierend auf der Tatsache, dass die maximale Leistung in einer bestimmten Schicht durch die größtmögliche Nutzung der Fähigkeiten der darin enthaltenen Ressourcen erreicht wurde Arbeitsplatz, d.h.

Vp(rm) = Vs.max t r,

wobei Vs.max die maximale Schichtleistung am Arbeitsplatz im Abrechnungsmonat ist, Standardstunden; M – Anzahl der Schichten im Abrechnungsmonat; R – Kosten für 1 Standardstunde, Rubel.

Die Ausgangsdaten für die Berechnung werden Produktions- und Lohnabrechnungskarten entnommen, die in den Abteilungen des Unternehmens ausgefüllt werden müssen.

Ein ähnlicher Ansatz kann auf jeden Arbeitsplatz angewendet werden, aber für mechanisierte und automatisierte Arbeitsplätze sollte Vp auf der Grundlage der Produktivität der Ausrüstung berechnet werden.

Wenn Sie das potenzielle Produktionsvolumen pro Monat für alle Arbeitsplätze der Abteilung kennen, können Sie das potenzielle Produktionsvolumen dieser Abteilung bestimmen. Sie wird anhand der technologischen Kette von Arbeitsplätzen berechnet, die durch das System der an der Herstellung eines bestimmten Produkttyps beteiligten Maschinen gebildet wird, oder wird durch die Reihenfolge der Ausführung der technologischen Vorgänge bestimmt, die den Arbeitsplätzen zur Herstellung eines bestimmten Produkttyps zugewiesen sind die Aktivität der Einheit.

Die umfassende Nutzung des wirtschaftlichen Potenzials durch die interne Wirkung von Prozessen des Unternehmensmanagementsystems drückt Verluste und technologisch ungerechtfertigte Ressourcenverschwendung aus. Die Änderung ihres Wertes nach Umsetzung der Managemententscheidung () im Vergleich zur Basisentscheidung (Pr) spiegelt die Änderung der internen Wirkung des Managements auf umfangreiche Faktoren wider, d.h.

.

Die an den Prozessen beteiligten Ressourcen werden produktiv und unproduktiv genutzt.

Auch die produktive Ressourcennutzung gliedert sich in zwei Teile. Der erste Teil ist der Ressourcenverbrauch, berechnet auf Basis von Stückkosten, die als rational (technologisch notwendig) anerkannt werden. Der zweite Teil ist der Ressourcenverbrauch, der die rationalen Stückkosten übersteigt. Solche Kosten stellen eine Verschwendung von Ressourcen dar.

Wenn Produkte und Dienstleistungen nicht erstellt werden, kommt es zu einer Verschwendung von Ressourcen. Zur unproduktiven Nutzung von Ressourcen zählen beispielsweise die Kosten für die Arbeitszeit der Arbeitnehmer, Kosten Produktionskapazität Ausrüstung und Materialien zur Behebung von Mängeln, Verluste – Fehlzeiten, ganztägiger und ganzschichtiger Ausfall, ungenutzte Kapazität der installierten Ausrüstung, irreparable Mängel, ungenutzte wissenschaftliche und technische Entwicklungen, Schäden an Materialien im Lager usw.

Die Wirkung der Umsetzung einer Managemententscheidung zur Erreichung der Produktionsziele wird durch eine Steigerung der Menge und Qualität von Produkten und Dienstleistungen, die Einhaltung der Fristen für deren Bereitstellung an den Verbraucher bestimmt und drückt sich in einer Veränderung der Effizienz ihrer Nutzung durch die Verbraucher aus ; wissenschaftliche und technische Ziele - in der Effizienz der Anwendung von Unternehmensentwicklungen in innovativen Prozessen; soziale Ziele – Zeitersparnis (Erhöhung der Freizeit) und Steigerung der sozialen Aktivität der Mitarbeiter des Unternehmens und der Verbraucher der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens; Umweltziele – Abfallreduzierung und Erhöhung des Recyclingvolumens, Landschaftsgestaltung usw. Wirkung von soziale Ergebnisse ist besonders wichtig für Unternehmen, die verschiedene Dienstleistungen für die Bevölkerung erbringen (Versorgungsunternehmen, Verkehr, Haushaltsdienstleistungen, Post, Gastronomie, Handel usw.). Auswirkungen auf die Umweltergebnisse – für Unternehmen der Kraftstoff-, Petrochemie- und Chemieindustrie.

Die Kosten für die Entwicklung und Umsetzung einer Managemententscheidung umfassen die gesamten Kosten für die Durchführung von Arbeiten sowohl im eigenen Unternehmen als auch durch Dritte (Auftragnehmer) sowie für die Beschaffung der erforderlichen Materialien, Geräte und sonstigen erforderlichen Ressourcen.

Der oben genannte Ansatz ist nur anwendbar, wenn die Organisation über die erforderlichen Ausgangsdaten verfügt, die durch ein organisiertes System zur Überwachung und Aufzeichnung von Prozessparametern an Arbeitsplätzen und in Abteilungen bereitgestellt werden, um den Bedarf und den Verbrauch der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu überwachen.

In Ländern mit entwickelten Volkswirtschaften ist es seit langem ein Lehrbuch Kostenansatz im Management von Organisationen und dementsprechend bei der Beurteilung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen.

Referenz. Auf dem amerikanischen Kapitalmarkt ist das Kostenkonzept in der Praxis weit verbreitet und das einzige, das in der wissenschaftlichen Literatur akzeptiert wird. Im Mai 2010 hat KPMG in Zusammenarbeit mit Staatliche Universität– Die Higher School of Economics (SU-HSE) führte eine Studie über den Einsatz kostenbasierter Managementmethoden durch russische Unternehmen durch. Es zeigte sich die hohe Relevanz des Kostenmanagements für Russische Unternehmen in der aktuellen Marktsituation und Interesse für Manager, da die Steigerung des Unternehmenswerts eine Steigerung der Investitionsattraktivität und Wettbewerbsfähigkeit der Organisation bestimmt.

Die Grundidee des Wertmanagementkonzepts besteht darin, dass das wichtigste finanzielle Ziel einer Organisation darin besteht, ihren Wert (Kosten) nicht nur für Eigentümer (Aktionäre), sondern auch für alle rechtlichen und rechtlichen Aspekte zu steigern Einzelpersonen(Management des Unternehmenswertes im Interesse der Stakeholder). Der Begriff „Wert“ in diesem Managementkonzept ist eine interne Kategorie, die den Wert und die Investitionsattraktivität des Unternehmens für Eigentümer charakterisiert und als monetärer Indikator für zukünftige Wachstumschancen ausgedrückt wird.

Wertsteigerung ist ein wirtschaftliches Kriterium, das die integrale Wirkung des Einflusses der in einer Organisation umgesetzten Managemententscheidungen auf alle Parameter widerspiegelt, anhand derer ihre Aktivitäten bewertet werden (Marktanteil und Stärke der Wettbewerbsposition, Einkommen, Investitionsbedarf, betriebliche Effizienz, Steuerbelastung, Regulierung, fließt Geld und Risikostufe), wodurch Sie Optionen in einer Multiple-Choice-Situation bewerten können.

Das Wertemanagementsystem beinhaltet zunächst die Prämisse, dass der kommandierende und verwaltungstechnische Stil der Top-Down-Entscheidungsfindung des Managements insbesondere in großen, branchenübergreifenden Unternehmen nicht die gewünschten Ergebnisse bringt. Untergeordnete Manager müssen lernen, Kostenindikatoren zu nutzen, um bessere und effektivere Managemententscheidungen zu treffen. Das Kostenmanagement erfordert ein angemessenes Gleichgewicht zwischen langfristigen und kurzfristigen Leistungszielen. Es stellt im Wesentlichen die Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen dar, die eine kontinuierliche Reorganisation mit dem Ziel der Erzielung eines maximalen Geschäftswerts gewährleisten.

Ein wichtiger Vorteil des Kostenansatzes für das Management besteht darin, dass er dem Management ein einziges und verständliches Kriterium für die Bewertung von Aktivitäten bietet – die Kosten. Der Parameter zur Steigerung des Geschäftswerts ist ein wichtiges Instrument zur Verbesserung der Qualität und Effizienz von Managemententscheidungen. Er ermöglicht die Erstellung eines universellen Koordinatensystems zur Bestimmung des Vektors der Geschäftsentwicklung sowie die Erstellung einer einheitlichen Skala zur Änderung der erzielten Ergebnisse entsprechend die etablierte Strategie.

Der Prozess der Verwaltung des Marktwerts eines Unternehmens basiert auf dem Einkommensansatz zur Bewertung des Unternehmens (Geschäfts). Nach diesem Ansatz ist der Wert eines Unternehmens die Summe der Cashflows, die das Unternehmen generieren wird, bereinigt um Zeitfaktoren und damit verbundene Risiken, abzüglich aller Verbindlichkeiten des Unternehmens.

Um die Wirksamkeit einer Managemententscheidung mit dieser Methode zu beurteilen, müssen zwei Szenarien für die Entwicklung einer Organisation „ohne Entwicklung und Umsetzung einer Managementlösung für ein gegebenes Situationsproblem“ und „vorbehaltlich der Entwicklung und Umsetzung einer Managementlösung für“ verglichen werden ein gegebenes Situationsproblem.“

Die Schätzung des Wertes einer Organisation läuft bei der ersten Option auf eine Prognose der Cashflows für das gesamte Unternehmen hinaus, vorausgesetzt, dass sich während des Abrechnungszeitraums nichts Grundlegendes daran ändert. Das - reduzierter Wert Geschäft, das durch Abzinsung des Cashflows mit einem Satz bestimmt wird, der die bestehenden Risiken der gesamten Organisation berücksichtigt:

Wo PV 0 – abgezinster Wert der Organisation während ihrer Entwicklung ohne Lösung bestehender Problemsituationen; CF 0i – erwarteter Cashflow in Periode r; R - Diskontsatz; P – die Anzahl der Zeiträume, in denen die Organisation Cashflows generiert (in Jahren).

Die Kosten der Organisation im Szenario der Umsetzung einer Managemententscheidung (strategischer Wert) wird durch Abzinsung des projektbereinigten Cashflows mit einem angepassten Satz ermittelt, der sowohl das Risiko der Organisation als Ganzes als auch die Risiken der Managemententscheidung berücksichtigt. Er entspricht dem aktuellen Restwert der erwarteten Ströme der Organisation, vorbehaltlich der Umsetzung einer Managemententscheidung, d. h. Die Cashflows der Organisation werden in zwei Entwicklungsszenarien kombiniert:

Wo PV C – strategischer Wert der Organisation; CF c – strategischer Cashflow der Organisation; CF pi – Cashflow, der durch die Umsetzung einer Managemententscheidung entsteht.

Anwendung Kapitalmarkt- und Transaktionsmethode Zur Beurteilung der Wertsteigerung eines Unternehmens aufgrund der Umsetzung einer Managemententscheidung werden Informationen über ein ähnliches Unternehmen herangezogen, das eine ähnliche Entscheidung umsetzt. In diesem Fall wird die Ähnlichkeit der Lösungen durch folgende Faktoren bestimmt:

• maximale Ähnlichkeit der in den verglichenen Organisationen zu lösenden Situationen;
• allgemeine (funktionale) Branchenzugehörigkeit der verglichenen Situationen;
• Nutzung ähnlicher Ressourcen;
• Vergleichbarkeit des Ausmaßes der Situationen und der Radikalität der Veränderungen infolge der Umsetzung von Managemententscheidungen.

Um die durch die Umsetzung einer Managemententscheidung geschaffene Wertsteigerung zu ermitteln, verwendet die Kapitalmarktmethode die Marktkoeffizienten eines ähnlichen Unternehmens vor und nach dessen Umsetzung einer Lösung für eine ähnliche Situation, d.h.

wobei Δ LEBENSLAUF - eine Erhöhung des Marktwertes des bewerteten Unternehmens infolge der Umsetzung einer Managemententscheidung; E ok – aktueller Gewinn des bewerteten Unternehmens; – das Kurs-Gewinn-Verhältnis für ein ähnliches Unternehmen nach Implementierung einer Lösung für eine ähnliche Situation; – das Kurs-Gewinn-Verhältnis für ein ähnliches Unternehmen, bevor eine Lösung für eine ähnliche Situation implementiert wird.

Die Transaktionsmethode unterscheidet sich von der Kapitalmarktmethode dadurch, dass das Kurs-Gewinn-Verhältnis für das/die Vergleichsunternehmen berechnet wird, indem nur die Aktienkurse des/der Vergleichsunternehmen(s) berücksichtigt werden, die in der nahen Vergangenheit auf Basis tatsächlicher Werte beobachtet wurden Transaktionen zum Kauf und Verkauf großer Aktienpakete oder mit entsprechender Aktiennotierung. Gleichzeitig gelten als Großpakete solche, deren Kauf es ermöglicht, zumindest eine Beteiligung an der Kontrolle über das Unternehmen zu erlangen, indem man einen Vertreter (oder sich selbst) in den Vorstand einordnet, wodurch man die Kontrolle über die Geschäftsführung des Unternehmens erlangen kann. Daher ist es eine äußerst schwierige Aufgabe und manchmal schlicht unmöglich, ein ähnliches Unternehmen zu finden, das eine Managementlösung für eine ähnliche Situation implementiert, deren Informationen öffentlich zugänglich sind. Dies erschwert in der Praxis die Beurteilung der Wirksamkeit von Managemententscheidungen mit Hilfe von Kapitalmarkt- und Transaktionsmethoden erheblich oder verunmöglicht sie erheblich.