— Dies ist eine Überprüfung aller Verfahren und Dokumente im Zusammenhang mit der Bewegung (Empfang, Umzug, Urlaub usw.) von Mitarbeitern in der Organisation auf Einhaltung der Gesetzgebung der Russischen Föderation. Es kann einen engen Fokus haben; in diesem Fall wird nur die Ausführung der Personaldokumentation überprüft. Oder übernehmen Sie den gesamten Bereich des Personalmanagements.

Es wird auch zwischen interner und externer Revision unterschieden. Intern führt das Unternehmen dies selbst durch; die Rolle des Inspektors kann ein Mitarbeiter übernehmen, der sich mit den behördlichen Dokumenten zu Personalakten gut auskennt, beispielsweise ein Anwalt. Diese Option eignet sich für kleine Unternehmen. An der externen Prüfung sind unabhängige Drittorganisationen beteiligt; sie gilt als zuverlässiger und verlässlicher.

Prüfung der Personaldokumentation

Es handelt sich nicht um ein verpflichtendes Verfahren, aber immer mehr Unternehmen führen ein solches Audit durch. Dies ist auf die Verschärfung der Kontrollen durch die Arbeitsaufsichtsbehörde und Änderungen in den Regeln für die Verhängung von Sanktionen gegen ein Unternehmen bei festgestellten Verstößen zurückzuführen. Die Höhe der Bußgelder ist gestiegen, sodass nun für jeden Mitarbeiter Protokolle ausgestellt werden.

• Beschäftigung ausländischer Arbeitnehmer. Neben der staatlichen Steuerinspektion kann die Erstellung von Dokumenten in diesem Bereich auch für den Föderalen Migrationsdienst von Interesse sein;
• Abschluss von Verträgen mit Arbeitnehmern finanzielle Haftung;
• Verwendung Probezeit während der Beschäftigung und deren Kontrolle;
• Nutzung verschiedener Betriebsarten;
• Mitarbeiter, die außerhalb der festgelegten Arbeitszeiten arbeiten.

Im Rahmen des Audits muss der Auditor nicht nur die vorhandenen Unterlagen auf Fehler überprüfen, sondern auch beurteilen, ob das bereitgestellte Paket vollständig ist oder ob zusätzliche Unterlagen erforderlich sind. Zum Beispiel das Vorhandensein lokaler Vorschriften für das Unternehmen.

Audit-Stufen:

1. Ziele und Ziele setzen. Die Inspektion kann umfassend sein, wenn alle Bereiche überprüft werden, oder thematisch. In dieser Phase wird festgelegt, welche Kräfte es durchführen (intern oder von Dritten) und wann und zu welchem ​​Zeitpunkt das Audit durchgeführt wird. Sofern umgesetzt interne Kontrolle In der Anordnung sind Verantwortliche zu benennen.
2. Vorbereitung notwendiger Unterlagen.
3. Studium und Analyse von Dokumenten. Alle erkannten Fehler werden protokolliert.

Nach Abschluss der Prüfung gibt der Prüfer eine schriftliche Stellungnahme zu den Ergebnissen ab, das System der Personalaktenführung im Unternehmen und seine Gesetzeskonformität werden beurteilt. Die Schlussfolgerung muss folgende Informationen enthalten:

• Informationen zu den Dokumenten, die Gegenstand der Überprüfung waren;
• Liste der Verstöße mit Kommentaren. Der Prüfer muss auf verstoßene Vorschriften hinweisen;
• Unternehmensrisiken;
• Empfehlungen zur Fehlerbehebung.

HR-Beratung stellt ein breiteres Tätigkeitsspektrum dar und betrifft alle Bereiche rund um den Menschen. Ziel des Audits ist die Entwicklung von Werkzeugen Personalpolitik Dies ermöglicht Ihnen eine effektive Personalführung im Einklang mit der Unternehmensstrategie. Bei einem solchen Audit werden neben der Prüfung der Personaldokumentation auch folgende Aspekte berücksichtigt:

• Analyse des Personalbedarfs der Organisation;
• Personalauswahl;
• Personalbeurteilung;
• Personalschulung und -entwicklung;
• Analyse des Vergütungssystems;
• Mitarbeitermotivation;
• Analyse der Unternehmenskultur;
• Einschätzung der psychischen Situation im Team.

In folgenden Fällen greift ein Unternehmen auf Personalberatung zurück:

1. Es ist erforderlich, separate Bereiche im Bereich Personalmanagement zu entwickeln (Entwicklung eines Motivationssystems, Schulung etc.);
2. Verbesserung der aktuellen Personalpolitik;
3. Erstellung von Personalakten und anderen Bereichen der Personalpolitik von Grund auf.

Während des Audits analysiert der Experte aktuelles System zum Thema Personalmanagement. Werden untersucht Berufsbeschreibungen Mitarbeiter der Personalabteilung und die Motivation der Personalführung ermittelt. Als Ergebnis des Audits ermittelt der Auditor das Personalpotenzial des Unternehmens und schlägt Maßnahmen zur Optimierung von Technologien für das Personalmanagement vor.

Das Personalaudit erfolgt in zwei Schritten. Im ersten Schritt werden die Themen und Ziele der Prüfung festgelegt und die Beweggründe geklärt, die die Unternehmensleitung dazu veranlasst haben, Hilfe von Spezialisten in Anspruch zu nehmen. Gleichzeitig wird die aktuelle Personalpolitik untersucht und ein Beratungsprogramm erstellt.

Im nächsten Schritt erfolgt die Interaktion mit den Mitarbeitern der Organisation, um die Ziele zu erreichen. Es entstehen drei Sphären:

• Entwicklung. Die Mitarbeiter werden in effektiven Problemlösungstechniken geschult;
• Unterstützung. Es werden Voraussetzungen für eine erfolgreiche Mitarbeiterschulung geschaffen;
• Konsolidierung. Übergang eines künstlich geschaffenen Prozesses in einen selbstregulierenden.

Bei ihrer Arbeit nutzen Prüfer verschiedene Techniken, von denen die effektivsten sind:

1. Coaching. Fachkräfte durchlaufen eine professionelle Ausbildung unter Anleitung eines Experten. Der Kern der Methode besteht darin, dass für den Studierenden Bedingungen geschaffen werden, in denen er selbstständig die beste Lösung für die gestellten Probleme findet.
2. NLP. Die Technik beinhaltet die Modellierung von Situationen, die eine Person durch ihren emotionalen Zustand beeinflussen. Nur ein zertifizierter Experte kann diese Technologie nutzen.
3. Sozialwissenschaften. Der Auditor führt eine Befragung (mündlich oder schriftlich) der Mitarbeiter durch. In einem Gespräch oder einer Umfrage werden die Motivation der Menschen, ihre Bereitschaft zur Veränderung und die Grundprinzipien, die sie im Leben leiten, offengelegt.
4. Erstellung einer neuen Geschäftsprozessstruktur. Experten entwickeln ein Modell einer neuen Struktur. Im weiteren Verlauf der Arbeiten werden aktuelle Prozesse optimiert und neue Anforderungen ermittelt.

Das Personalaudit ist ein wichtiges Instrument bei der Entwicklung eines Unternehmens. Eine gut strukturierte Personalpolitik kann die Teamarbeit verbessern, die Arbeitsproduktivität steigern, die Zeit für die Suche und Auswahl von Mitarbeitern verkürzen und die Arbeitskosten senken.

Abhängig von den Zielen und Zielsetzungen des Audits bieten wir unseren Kunden 3 Arten von Personalaudits an.

1. Lokales Audit

Es wird eine lokale Probenahme durchgeführt Personaldokumente um systemische Fehler in Personalakten zu identifizieren. Alle beim Arbeitgeber tatsächlich vorhandenen Pflichtdokumente werden selektiv auf Einhaltung der Anforderungen des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation analysiert.

Dieses Audit ermöglicht es uns, die allgemeine Situation bei der Geschäftsführung zu beurteilen Personalaktenverwaltung(KDP) im Unternehmen. Der Auditbericht enthält einen Hinweis auf alle festgestellten Verstöße und die erforderlichen Maßnahmen zu deren Beseitigung.

Normalerweise wählen unsere Kunden diese Art der Prüfung, wenn sie sicher sein wollen allgemeiner Ansatz die Führung der Personalakten in ihrem Unternehmen korrekt ist und das Paket der erforderlichen Dokumente vollständig und korrekt zusammengestellt ist. Gleichzeitig ist die Identifizierung lokaler Fehler des für die Führung von CDP verantwortlichen Ausführenden für den Kunden nicht von Bedeutung.

2. Vollständige Prüfung

Jedes Dokument wird analysiert, um alle möglichen Fehler bei der Verwaltung von Personalunterlagen zu identifizieren. Alle im Unternehmen vorhandenen Personalunterlagen werden lückenlos analysiert. Alle Personalunterlagen jedes Mitarbeiters werden auf Konsistenz untereinander überprüft. Zur Korrektur gemachter Fehler werden individuelle Empfehlungen entwickelt.

Dieses Audit ermöglicht Ihnen eine vollständige Beurteilung der Qualität der Kontrolldokumentation im Unternehmen und die Beseitigung aller vorhandenen Fehler. Der Auditbericht enthält einen Hinweis auf alle festgestellten Verstöße und die erforderlichen Maßnahmen zu deren Beseitigung.

Typischerweise entscheiden sich unsere Kunden für diese Art von Audit, wenn sie sicher sein möchten, dass sie vollständig auf ein Audit durch Inspektionsstellen vorbereitet sind und es keine Probleme oder Schwierigkeiten bei der Anforderung von Dokumenten während des Audits gibt.

3. Systemprüfung

Die gesamte Personaldokumentation wird überprüft („vollständiges Audit“) + das Personaldokumentenflusssystem wird analysiert, Problembereiche des Systems werden identifiziert.

Dieses Audit ermöglicht Ihnen einen systematischen Blick auf die Personalaktenverwaltung im Unternehmen. Der Auditbericht enthält nicht nur Empfehlungen zur Beseitigung aller festgestellten Verstöße, sondern auch Empfehlungen für optimale Änderungen des Arbeitssystems im Bereich HR-Records-Management.

Unsere Kunden, die sich für diese Art der Prüfung entscheiden, möchten nicht nur von der Richtigkeit und Richtigkeit der Managementunterlagen überzeugt sein, sondern auch von der Optimalität und Effizienz der Personallogistik im Unternehmen.

Kosten für Personalaudit (alle Preise zzgl. MwSt.)

„HR-Service und Personalmanagement des Unternehmens“, 2007, N 9

Internes HR-Audit

IN Letztes Jahr Es besteht großes Interesse daran, regelmäßige Audits der eigenen Personaldokumentation auch von außen durchzuführen Regierungsorganisationen und private Unternehmen. Dies ist auf eine Reihe von Faktoren zurückzuführen. Erstens gestärkt in In letzter Zeit Aufmerksamkeit auf den Bereich der Dokumentation der Arbeitsbeziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern lenken. Geplante und außerplanmäßige Inspektionen der staatlichen Arbeitsinspektion sind für viele Personaldienste mittlerweile an der Tagesordnung. Zweitens zwingt die Verbesserung der Rechtskompetenz der Mitarbeiter und ihr Wunsch, ihre eigenen Rechte vor Gericht zu verteidigen, Personalmanager dazu, aufmerksam auf das Verhalten von Mitarbeitern zu achten notwendige Dokumentation. Es ist bekannt, dass Gerichte in erster Linie auf die formale Seite des Falles achten, das heißt, sie prüfen sorgfältig nicht nur die Existenz von Dokumenten, sondern auch die Richtigkeit ihres Inhalts und ihrer Ausführung. Drittens: Wenn ein Unternehmen über einen guten und effizienten HR-Service verfügt, der gesetzeskonform agiert, ist dies ein positives Signal für potenzielle Kandidaten und die Mitarbeiter des Unternehmens, was letztendlich dazu beiträgt, die Marke des Unternehmens als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt zu stärken.

Das Konzept des internen Personalaudits

Bei der internen Personalprüfung handelt es sich um eine unabhängige, objektive Überprüfungstätigkeit, die durch örtliche Vorschriften geregelt ist und innerhalb des geprüften Unternehmens von einer speziellen Einheit (interner Personalprüfungsdienst) durchgeführt wird. Personaldienstleistung Firmen.

Es ist kein Zufall, dass diese Definition zwei wichtige Punkte hervorhebt: die Unabhängigkeit der internen Revision und ihre Objektivität. Es erscheint von grundlegender Bedeutung, dass interne Prüfer unabhängig von der Personalabteilung des Unternehmens und dem von ihm geprüften Manager sein sollten. Nur in diesem Fall können sie ihre Meinung frei äußern.

Tatsächlich wird die Unabhängigkeit des internen Personalrevisionsdienstes durch den Grad seiner Unterordnung im Unternehmen bestimmt. Es kann in Form einer Abteilung oder Abteilung innerhalb des Personaldienstes existieren und direkt dem Personalleiter unterstellt sein oder den Status einer unabhängigen Einheit haben, die direkt dem Vorstandsvorsitzenden des Unternehmens unterstellt ist. Die Unabhängigkeit der internen Revision kann nicht gewährleistet werden, wenn die interne Personalrevision dem Leiter des Personaldienstes (Personalabteilung etc.) unterstellt ist.

Unter Objektivität versteht man die unparteiische intellektuelle Ehrlichkeit des Internen Prüfers, seine Fähigkeit, seine Meinung unabhängig von den Meinungen der leitenden Führungskräfte zu verteidigen, und die Fähigkeit zur Vermeidung Konfliktsituationen. Die Objektivität des Internen Prüfers sollte nicht durch die Voreingenommenheit des Internen Prüfers, die anderer oder den Druck des Managements beeinträchtigt werden.

Die Anzahl der Mitarbeiter in diesem Dienst variiert und hängt maßgeblich von der Unternehmensgröße ab. In kleinen Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern kann ein Spezialist für die interne Personalprüfung verantwortlich sein (in diesem Fall entsteht keine Dienstleistung als solche). In mittelständischen Unternehmen mit bis zu 3.000 Mitarbeitern kann die interne Revision von drei bis fünf Personen durchgeführt werden. In großen Unternehmen mit einem ausgedehnten Filialnetz kann der Personalprüfungsdienst bis zu 10 Personen umfassen.

Zweck und Ziele des internen Personalaudits

Der Zweck der Prüfung ist eine konkrete Aufgabe, auf die die Tätigkeit des Internen Prüfers ausgerichtet ist. Der Zweck des internen Personalaudits ist jeweils unterschiedlich. Es hängt von der Größe des Unternehmens ab organisatorische Struktur und kann je nach Managementanforderungen variieren. Man muss zugeben, dass es die absolute Mehrheit ist Russische Unternehmen Interne HR-Revisionseinheiten zielen darauf ab, die Bedürfnisse des HR-Service-Managements zu bedienen. Sie sind erstens dem Personalleiter des Unternehmens unterstellt, zweitens arbeiten sie nach dem von ihm genehmigten Plan und drittens legen sie die bei der Prüfung gewonnenen Informationen direkt dem Leiter des Personaldienstes vor. Letztere wiederum verstehen die Interne Revision oft als eine auf Klärung ausgerichtete Prüfung berufliche Eignung Personaldienstmitarbeiter. Dieser Ansatz wirft berechtigte Zweifel auf.

Das Ziel eines internen Personalaudits scheint letztlich darin zu bestehen, die Leistung des Personaldienstes zu verbessern und mögliche Unternehmensrisiken, die mit einer unsachgemäßen Führung der Personaldokumentation einhergehen, zu minimieren. Überwachung der Risiken, denen ein Unternehmen im Rahmen einer externen Prüfung ausgesetzt sein kann Regierungsbehörden und/oder die Beilegung von Arbeitskonflikten mit Mitarbeitern ist einer der wichtigsten Aspekte der internen Personalprüfung. Der interne Personalrevisionsdienst sollte bestrebt sein, Fehler in bereits erstellten Dokumenten nicht nur zu finden, sondern vor allem zu verhindern. Dazu muss sie unter anderem den Mitarbeitern des Personaldienstes die notwendige Hilfestellung leisten und sie bereits bei der Entwicklung und Erstellung der Personaldokumentation zu den für sie auftretenden Fragestellungen beraten. Dies ist einer der grundlegenden Unterschiede zu externen Prüfern.

Ausgehend von der oben genannten Zielsetzung können dem Internen Personalrevisionsdienst folgende Aufgaben übertragen werden:

1. Überprüfung und Beurteilung der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften durch Personaldienstmitarbeiter bei der Erstellung der Personaldokumentation.

2. Beurteilung der Übereinstimmung des Handelns der HR-Mitarbeiter mit festgelegten Regeln und Verfahren.

3. Beurteilung der Wirksamkeit des HR-Dienstes und des HR-Dokumentenflusssystems des Unternehmens.

5. Bereitstellung notwendige Informationen Management und Eigentümer des Unternehmens zu Themen, die sie interessieren.

Schaffung eines internen Personalrevisionsdienstes,

seine Struktur definieren

Der Prozess der Einrichtung eines internen HR-Revisionsdienstes beginnt am besten mit der Definition seiner Ziele und Zielsetzungen. Es ist ratsam, bereits in der ersten Phase die Aktivitäten dieses Dienstes ernsthaft zu formalisieren und eine Reihe von Dokumenten zu entwickeln, die seine Aktivitäten regeln:

Regelungen zum internen Personalrevisionsdienst;

Stellenbeschreibungen von Servicemitarbeitern;

Anleitung zur Vorgehensweise bei der Durchführung eines internen Personalaudits.

Regelungen zum internen Personalrevisionsdienst - das wichtigste Dokument den Betrieb regeln Struktureinheit. Die Vorschriften sind gemäß den Anforderungen des Einheitlichen Systems der Organisations- und Verwaltungsdokumentation aufgebaut und umfassen die folgenden Abschnitte:

1. Allgemeine Bestimmungen.

Dieser Abschnitt enthält allgemeine Charakteristiken Es wird der interne Personalrevisionsdienst, seine Struktur, seine Unterordnung sowie eine Liste von Dokumenten bereitgestellt, die die Einheit bei ihren Aktivitäten leiten.

2. Ziele und Vorgaben.

Diese Abteilung enthält eine Liste der wichtigsten Ziele und Zielsetzungen des internen Personalrevisionsdienstes.

3. Funktionen.

Die Hauptaufgaben der Einheit ergeben sich aus den im vorangegangenen Abschnitt des Reglements dargelegten Zielen und Zielsetzungen.

4. Rechte und Pflichten.

Dieser Abschnitt enthält eine Liste der Rechte und Pflichten des internen Personalrevisionsdienstes im Unternehmen, die für die erfolgreiche Wahrnehmung seiner Aufgaben und Funktionen erforderlich sind. Im selben Abschnitt wird die Verantwortung sowohl der Einheit als Ganzes als auch ihres Leiters für die Nichtnutzung von Rechten und die Nichterfüllung von Pflichten festgelegt.

5. Führung.

In diesem Abschnitt wird das Verfahren zur Ernennung und Abberufung des Leiters des internen Personalrevisionsdienstes erläutert, Anforderungen an das Niveau seiner Qualifikationen aufgeführt, seine Rechte aufgeführt und amtliche Verpflichtungen usw.

6. Beziehungen.

Ein sehr wichtiger Abschnitt, einschließlich detaillierte Beschreibung der Prozess der internen Interaktion des internen Personalrevisionsdienstes mit anderen Strukturbereichen des Unternehmens, vor allem mit dem Personaldienst des Unternehmens und dem Rechtsdienst des Unternehmens: zu welchen Themen, in welchen Fällen und in welcher Reihenfolge wird diese Interaktion durchgeführt; wenn von Servicemitarbeitern Interaktionen erwartet werden externe Organisationen(z. B. Teilnahme an Inspektionen durch die Arbeitsaufsichtsbehörde etc.), so wird dieser Vorgang ebenfalls in diesem Abschnitt beschrieben.

7. Arbeitsorganisation.

In diesem Abschnitt werden die wichtigsten Punkte zur Organisation seiner Arbeit beschrieben. Dieser Abschnitt sollte auch Informationen darüber enthalten, wie der Dienst bei Bedarf neu organisiert wird.

8. Schlussbestimmungen.

Der Abschnitt definiert das Verfahren für das Inkrafttreten der Bestimmung sowie das Verfahren für Änderungen und Ergänzungen.

Stellenbeschreibungen für Servicemitarbeiter bestehen aus folgenden typischen Abschnitten:

1. Allgemeine Bestimmungen.

In diesem Abschnitt sollten folgende Informationen Punkt für Punkt festgehalten werden:

Vollständige Berufsbezeichnung gemäß Besetzungstabelle;

An wen berichtet der Mitarbeiter?

Das Verfahren zur Ernennung und Entlassung aus einer Position (Einstellung und Entlassung – für normale Arbeitnehmer);

Das Verfahren zur Vertretung bei vorübergehender Abwesenheit eines Arbeitnehmers (einschließlich des Verfahrens zur Annahme und Weiterleitung von Fällen);

Gegebenenfalls Merkmale der Arbeitsorganisation (unregelmäßige Arbeitszeiten, flexibler Zeitplan usw.). Wenn diese Informationen im Arbeitsvertrag festgelegt sind, kann es sein, dass diese Klausel fehlt;

Eine Liste regulatorischer, methodischer und anderer Dokumente, die den Mitarbeiter in dieser Position leiten;

Qualifikationsvoraussetzungen (Bildungsniveau, Berufserfahrung).

2. Funktionen.

Der Abschnitt enthält eine Auflistung der Haupttätigkeiten des Mitarbeiters entsprechend den Tätigkeitsbereichen des Internen Personalrevisionsdienstes.

3. Berufliche Verantwortlichkeiten.

In diesem Abschnitt werden die Arten von Arbeiten detailliert aufgeführt, die die Ausführung der im vorherigen Abschnitt genannten Funktionen gewährleisten; Auch die Art der durchgeführten Handlungen wird beschrieben („organisiert“, „bereitstellt“, „vorbereitet“, „überlegt“, „verwaltet“ usw.).

In diesem Abschnitt werden die Befugnisse des Mitarbeiters des internen Personalrevisionsdienstes erfasst und die Erfüllung der ihm übertragenen Funktionen und Verantwortlichkeiten sichergestellt.

5. Verantwortung.

6. Beziehungen (Verbindungen nach Position).

Der Abschnitt beschreibt, wie und mit wem der Mitarbeiter in allen Bereichen seiner Tätigkeit interagiert: Von wem er Informationen erhält, in welcher Form und innerhalb welchen Zeitraums; welche Informationen, in welcher Form, in welchem ​​Zeitraum und an wen er zur Verfügung stellt und andere Fragen der Informationsbeziehungen zwischen dem Mitarbeiter und den Strukturabteilungen und anderen Mitarbeitern des Unternehmens sowie (falls erforderlich) mit Drittorganisationen. Dieser Abschnitt kann in tabellarischer Form dargestellt werden, da er am anschaulichsten ist.

Die Anleitung zur Vorgehensweise bei der Durchführung eines internen Personalaudits beschreibt ausführlich die Technik zur Durchführung eines internen Audits (siehe unten) und gibt im Anhang dazu Auskunft Standardproben Arbeits- und Berichtsdokumente der internen Revision.

Die Struktur des internen Personalrevisionsdienstes hängt weitgehend von der Position der Unternehmensleitung (bzw. der Leitung des Personaldienstes) ab, d. h. welche Aufgaben es diesem Bereich stellt und wie richtig es seine Rolle im Unternehmen versteht.

In den meisten Unternehmen ist die interne Personalrevision zentralisiert, d. h. Die für die Personalprüfung zuständige Abteilung ist in der Zentrale des Unternehmens angesiedelt. Der Vorteil dieser Struktur ist die Unabhängigkeit der Servicemitarbeiter von den Leitern regionaler Niederlassungen und Repräsentanzen des Unternehmens und deren Personalabteilungen. Es ist jedoch möglich, einen Dienst als dezentrale Struktur aufzubauen. In diesem Fall übernimmt die Zentralabteilung die Entwicklung einer einheitlichen Audit-Technologie und die Schulung im Umgang mit dieser Technologie, und die Prüfung selbst wird von lokalen internen Prüfern durchgeführt. Diese Option ist aufgrund der Möglichkeit der schnellen Durchführung außerplanmäßiger Kontrollen attraktiv, eine solche Struktur wirft jedoch ernsthafte Zweifel an der Unabhängigkeit und Objektivität der örtlichen Prüfer auf.

Arbeitsschwerpunkte und Planung des Personalaudits

Die Hauptarbeitsbereiche des Internen Personalrevisionsdienstes sind folgende:

Überprüfung der Übereinstimmung der Aktivitäten der HR-Mitarbeiter mit den Anforderungen der geltenden Gesetzgebung;

Beurteilung der Vollständigkeit der Personaldokumentation;

Bewertung des Systems zur Registrierung der Personaldokumentation;

Bewertung des HR-Dokumentationsspeichersystems;

Bewertung des Systems zur Vorbereitung von Fällen für die Archivierung;

Grad Software, dient zur Erstellung der Personaldokumentation;

Prüfung lokaler Vorschriften;

Prüfung Arbeitsverträge und zivilrechtliche Verträge mit Mitarbeitern;

Prüfung von Haftungsverträgen;

Prüfung von Stellenbeschreibungen;

Prüfung von Personalaufträgen;

Prüfung der Arbeitsschutzdokumentation;

Prüfung der Verfahren Arbeitsaufzeichnungen;

Andere für das Unternehmen relevante Bereiche (z. B. Prüfung der Dokumentation für bestimmte Mitarbeiterkategorien, Prüfung der Dokumentation zur Schulung und Zertifizierung von Mitarbeitern usw.).

In allen oben genannten Bereichen kann der interne Personalrevisionsdienst sowohl geplante als auch außerplanmäßige Audits durchführen. Geplante Inspektionen werden vom Dienstleiter nach einem von einem Vorgesetzten genehmigten Plan organisiert. Der Arbeitsplan des Internen Personalrevisionsdienstes enthält eine Themenliste für geplante Audits mit Angabe des Zeitraums für deren Durchführung und wird für ein Jahr erstellt. Außerplanmäßige Kontrollen werden im Falle eines Wechsels der Leitung des Personaldienstes (oder seiner regionalen Niederlassung) auf Initiative der Unternehmensleitung oder seines Personalleiters durchgeführt, wenn ein Signal über rechtswidrige Handlungen von Mitarbeitern des Personaldienstes vorliegt und/ oder deren Verstoß gegen interne Regeln, Anweisungen, Vorschriften.

Technologie zur Durchführung interner Personalaudits

Die Organisation interner Audits ist wie folgt:

1. Der Leiter des internen Personalrevisionsdienstes genehmigt das Auditprogramm. Das Programm definiert den Umfang des Audits, den Auditzeitraum, die Zusammensetzung des Auditteams, die geplante Arbeit und die Auditverfahren, die während des Auditprozesses durchgeführt werden.

2. Die Unternehmensleitung erlässt einen Auftrag zur Durchführung eines internen Personalaudits unter Angabe des Themas des künftigen Audits (siehe Beispiel 1), der dem Leiter des Personaldienstes (und ggf. den Leitern seiner Regionalabteilungen) zur Kenntnis gebracht wird beliebig). Die Leitung des Personaldienstes ist verpflichtet, innerhalb der im Auftrag genannten Frist alle erforderlichen Personalunterlagen sowie sonstige für die Prüfung erforderliche Informationen zu erstellen und den Prüfern zur Verfügung zu stellen.

3. Das Auditteam analysiert den Inhalt der eingereichten Unterlagen. Vor Beginn des Audits erhalten alle Mitglieder des Auditteams spezielle Checklisten mit Kontrollfragen, die überprüft werden. Und bei Bedarf treffen sie sich mit Personaldienstmitarbeitern und erhalten von ihnen die notwendigen Abklärungen.

Sie halten diese Informationen in Arbeitsdokumenten fest, deren Form in der Anleitung zum Verfahren zur Durchführung eines internen Personalaudits genehmigt ist. Als Ergebnis der Prüfung festgestellte Verstöße und Unstimmigkeiten werden in speziellen Unstimmigkeitsprotokollen festgehalten, in denen auch mögliche Maßnahmen zur Behebung und Vermeidung ähnlicher Situationen in der Zukunft festgehalten werden.

Gesellschaft mit begrenztem

Verantwortung von „Ice“

(Ice LLC)

N ------

Über die Durchführung eines Personalaudits

Um die Aktivitäten des Personaldienstes zu verbessern und mögliche Risiken von Ice LLC im Zusammenhang mit der unsachgemäßen Führung der Personaldokumentation zu minimieren,

Ich bestelle:

1. Führen Sie vom 9. bis 15. September 2007 ein internes Personalaudit zum Thema „Ausgestaltung von Arbeitsverträgen und zivilrechtlichen Verträgen mit Arbeitnehmern“ durch.

2. Ernennung des stellvertretenden Leiters des internen Personalrevisionsdienstes S.V. Biryukov zum Leiter der Revisionsgruppe.

3. Beziehen Sie folgende Mitarbeiter in das Audit-Team ein:

Informationssicherheitsingenieur Simakov A.V.

Rechtsberater Efremov K.A.

Führender Spezialist für Personaldokumentenfluss E.P. Vetrov

5. Die Kontrolle über die Ausführung dieser Anordnung wird dem Leiter des internen Personalrevisionsdienstes, V.V. Romanina, übertragen.

Generaldirektor V. P. Kiripov Kiripow

Folgende Personen wurden mit der Bestellung vertraut gemacht:

Biryukov S.V. Birjukow

Simakov A.V. Simakow

Efremov K.A. Jefremow

Romanina V.V. rumänisch

4. Basierend auf den Ergebnissen des Audits erstellt das Auditteam innerhalb von 7 Tagen einen Bericht, in dem der Sachverhalt, identifizierte Problembereiche usw. beschrieben werden mögliche Risiken sowie Empfehlungen zur Lösung dieser Probleme und zur Minimierung von Risiken.

Vor der Übermittlung des Berichts an die Geschäftsführung wird dieser vom Leiter des Prüfungsteams mit den zu prüfenden HR-Mitarbeitern besprochen. Durch das Gespräch soll sichergestellt werden, dass den Mitarbeitern der Inhalt des Berichts klar ist und sie bereit sind, die Empfehlungen des Abschlussprüfers umzusetzen bzw. die Gründe für die Unmöglichkeit der Umsetzung begründen können.

5. Der Bericht wird der Unternehmensleitung vorgelegt, die die Empfehlungen der Wirtschaftsprüfer genehmigt und Entscheidungen trifft, um die Umsetzung dieser Empfehlungen zu erleichtern.

Typische Probleme des Internen Revisionsdienstes

Es gibt eine Reihe typischer Probleme, mit denen Interne Prüfer bei der Ausübung ihrer Tätigkeit konfrontiert sind:

1. Unvollständige/unzeitige Übermittlung von Informationen durch die geprüften Stellen, ihre unkonstruktive Position im Prozess der Durchführung eines internen Audits.

Wenn HR-Mitarbeiter davon überzeugt sind, dass ein internes HR-Audit ausschließlich zum Zwecke der Feststellung von Fehlern in ihrer Arbeit durchgeführt wird, dass ihre Kenntnisse und Erfahrungen von der Geschäftsführung in Frage gestellt werden und die Ergebnisse des Audits Auswirkungen auf ihren Status im Unternehmen haben, z Eine Reaktion ist unvermeidlich. Jede Inspektion – sowohl externe als auch interne – ist durch bestimmte Fristen begrenzt. Aus diesem Grund bemühen sich HR-Mitarbeiter darum, die Arbeit der internen Prüfer zu erschweren und eine Strategie der Informationsblockade umzusetzen: Aus verschiedenen Gründen und unter verschiedenen Vorwänden werden sie nicht vertreten Erforderliche Dokumente.

Daher ist es zunächst notwendig, die geprüften Stellen über die Zwecke der Prüfung zu informieren und sich auf die Vorteile zu konzentrieren, die die Empfehlungen der internen Prüfer zur Verbesserung der Arbeit des Personaldienstes bringen können.

Zweitens ist es von großer Bedeutung, dass das Unternehmen über eine Unternehmenskultur verfügt, die das „Recht auf Fehler“ der Mitarbeiter anerkennt und versteht, dass Fehler auch bei der Arbeit der besten Spezialisten unvermeidlich sind. Nur so kann sichergestellt werden, dass HR-Mitarbeiter zur Zusammenarbeit mit internen Prüfern bereit sind.

Drittens sollte in den internen Dokumenten des Unternehmens, die das Verfahren zur Durchführung eines Personalaudits regeln, klar dargelegt werden, dass die Mitarbeiter der geprüften Abteilungen verpflichtet sind, den Prüfern innerhalb der in ihrer Anfrage angegebenen Frist alle angeforderten Informationen vollständig zur Verfügung zu stellen. Andererseits sollten diese Dokumente die Verpflichtung der Internen Revision vorsehen, den Zeitpunkt ihrer Arbeit und die Vorgehensweise bei der bevorstehenden Prüfung mit den Geprüften abzustimmen.

2. Unzureichendes Zeitbudget für die Durchführung eines Audits.

Interne Revision muss richtig geplant werden. In der Regel erstellt der Leiter des Internen Revisionsdienstes einen Inspektionsplan für das kommende Jahr, in dem er den Zeitpunkt der Umsetzung monatlich angibt. Kommt es jedoch zu häufigen Anfragen seitens der Personalabteilung/Personalleitung oder zu Situationen, in denen außerplanmäßige Inspektionen erforderlich sind, kann die ursprünglich vorgesehene Zeitspanne verlängert werden geplante Inspektion, kann erheblich variieren. In diesem Fall ist es wichtig, bei der Erstellung und Anpassung von Arbeitsplänen für Inspektionen flexibel vorzugehen und diese im Voraus für den Fall solcher Anfragen mit der notwendigen Zeitreserve auszustatten.

3. Unvorbereitetheit einzelner Manager, Informationen über den wahren Stand der Dinge wahrzunehmen.

Die Spitzenbeamten des Personaldienstes/der Personalabteilung sind nicht immer bereit, die Empfehlungen der Prüfer umzusetzen und Entscheidungen auf der Grundlage der Prüfungsergebnisse zu treffen. Daher ist es bereits in der ersten Phase der Einrichtung eines internen Personalrevisionsdienstes erforderlich, das Verfahren zur Umsetzung der Empfehlungen der internen Revisoren zu beschreiben, die diese auf der Grundlage der Ergebnisse der Revision aussprechen.

Es ist außerdem ratsam, in den internen Dokumenten des Unternehmens die Verantwortung des Leiters der geprüften Einheit für die Analyse der Prüfungsergebnisse und die Ergreifung von Korrektur-/Vorbeugungsmaßnahmen auf der Grundlage des Berichts und der Empfehlungen der internen Prüfer festzuhalten.

4. Mangelnde Unabhängigkeit des Personalprüfungsdienstes.

Wie bereits erwähnt, ist der interne Personalrevisionsdienst in der überwiegenden Mehrheit der russischen Unternehmen entweder dem Personalleiter des Unternehmens unterstellt oder besteht in der Regel als Struktureinheit innerhalb des Personaldienstes und ist seinem Leiter unterstellt. Eine solche Abhängigkeit der internen Prüfer von der direkten Führung der geprüften HR-Mitarbeiter wirkt sich am unmittelbarsten auf deren Objektivität aus: Ein abhängiger interner Prüfer wird nicht in der Lage sein, objektiv zu sein. Und HR-Mitarbeiter neigen in diesem Fall dazu, interne Prüfer als direkte Vertreter ihres Managements wahrzunehmen und nicht danach zu streben, effektive Arbeitsbeziehungen mit ihnen aufzubauen.

Interne Prüfer, wer sind sie?

Ein interner Prüfer ist eine Person, die für die Durchführung eines internen Personalaudits zuständig ist und über die entsprechende Befugnis zur Durchführung des Audits verfügt.

Obwohl in den letzten drei Jahren in vielen Unternehmen aktiv interne Personalrevisionsstellen geschaffen wurden, mangelt es derzeit an hochqualifizierten Fachkräften, die in solchen Diensten effektiv arbeiten können.

In der Regel werden bei der Einrichtung einer internen Personalrevisionsabteilung/-abteilung in einem Unternehmen Mitarbeiter, die zuvor mit der Aufrechterhaltung des Personaldokumentenflusses im Unternehmen befasst waren, dorthin übertragen. Die Praxis zeigt jedoch, dass Spezialisten, die innerhalb des Unternehmens „aufgewachsen“ sind und in dessen interne Probleme verwickelt sind, bei der Beurteilung der Arbeit ehemaliger Kollegen nicht immer die gebotene Objektivität und Unparteilichkeit an den Tag legen. Andererseits, was sehr wichtig ist, konzentrieren sie sich stärker darauf, ehemaligen Kollegen die notwendige Unterstützung und Beratung zu bieten. Diese Mitarbeiter können auch bei der Durchführung eines Personalaudits einer Unternehmensniederlassung (oder einer anderen regionalen Abteilung) sehr effektiv sein.

Optimal erscheint eine „gemischte“ Aufstellung einer internen Personalrevisionseinheit, beides aus ehemalige Angestellte HR-Service und durch Gewinnung von Mitarbeitern aus dem Markt, vor allem aus Beratungs- oder Anwaltsunternehmen, die Dienstleistungen erbringen Personalberatung.

Idealerweise umfasst der Personalprüfungsdienst Rechtsanwälte, Spezialisten im Bereich Personaldokumentenfluss und Spezialisten im Bereich Informationssicherheit.

Drunter ist Beispielliste formalisierte Anforderungen an die Kompetenz und die persönlichen Qualitäten eines Kandidaten für die Position des Leiters des internen Personalrevisionsdienstes des Unternehmens sowie an seine Rechte und Pflichten.

Leiter des Internen Personalrevisionsdienstes:

Anforderungen an die Position und Qualifikation des Mitarbeiters

1. Demografische Anforderungen:

Alter: bis 55 Jahre;

Geschlecht männlich weiblich.

2. Bildungsvoraussetzungen:

Hochschulausbildung, juristische oder im Bereich Dokumentationsmanagement;

Eine zusätzliche Ausbildung in Personalmanagement und/oder Informationstechnologie ist wünschenswert.

3. Berufserfahrung:

Mindestens 3 Jahre Erfahrung im Personalmanagement/Personalbereich eines Unternehmens mit ausgeprägtem Filialnetz oder vergleichbare Erfahrung in einem Beratungs- oder Anwaltsunternehmen;

Erfahrung in der Einrichtung/Reorganisation des HR-Dokumentenflusssystems eines Unternehmens, Erfahrung in der Entwicklung und Implementierung einer internen HR-Audit-Methodik;

Erfahrung im Teammanagement.

4. Professionelles Wissen, Qualifikationen und Fähigkeiten:

Exzellentes Wissen Arbeitsrecht und Vorschriften im Bereich Personaldokumentenfluss, Dokumentationsunterstützung für Informationsmanagement und -schutz;

Erfahrener PC-Benutzer;

Kenntnisse grundlegender spezialisierter Personalprogramme.

5. Persönliche Eigenschaften:

Kommunikationsfähigkeit, Fähigkeit zum Aufbau persönlicher Kontakte;

Objektivität und Entschlossenheit;

Hohe Effizienz;

Verantwortung;

Fähigkeit, mit großen Informationsmengen zu arbeiten;

Die Fähigkeit, die eigene Meinung mit Vernunft zu verteidigen.

Führen Sie eine interne Prüfung der Arbeit des Personaldienstes und seiner regionalen Abteilungen durch;

Fordern Sie vom Leiter und den Mitarbeitern der Personalabteilung die erforderlichen Informationen und Unterlagen an;

Nehmen Sie an Inspektionen teil;

Überwachen Sie die Umsetzung notwendiger Korrekturmaßnahmen und die Umsetzung von Empfehlungen, die auf den Ergebnissen des Audits basieren.

Bewerten Sie die von internen Prüfern erstellten Berichte auf der Grundlage der Prüfungsergebnisse und treffen Sie Entscheidungen über Einsprüche gegen die Maßnahmen der internen Prüfer.

Beteiligen Sie sich an der Entwicklung von Regulierungsdokumenten, die die Aktivitäten des internen Personalrevisionsdienstes regeln;

Beteiligen Sie sich an der Analyse kontroverser und Konfliktsituationen, die während des Betriebs des Unternehmens auftreten, einschließlich Streitigkeiten mit der staatlichen Arbeitsinspektion;

Machen Sie der Unternehmensleitung Vorschläge zur Verbesserung der Aktivitäten des internen Personalrevisionsdienstes.

7. Verantwortlichkeiten:

Planen und organisieren Sie die Arbeit des internen Personalrevisionsdienstes;

Entwickeln Sie eine Methodik zur Durchführung interner Audits des Personaldokumentenflusssystems.

Bilden Sie Arbeitsgruppen zur Durchführung von Inspektionen;

Interagieren Sie mit der Leitung der geprüften Abteilungen.

8. Verantwortung:

Zur Umsetzung des internen Personalauditplans;

Zur Organisation und Durchführung außerplanmäßiger Inspektionen;

Für die Zuverlässigkeit und Objektivität der in den Berichten und Empfehlungen des Dienstes enthaltenen Informationen;

Für die Organisation von Inspektionen zur Durchführung der erforderlichen Korrekturmaßnahmen und zur Umsetzung von Empfehlungen, die auf den Ergebnissen des Audits basieren.

Diese Anforderungen können vom Personaldienst unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Unternehmens und des Aufgabenspektrums des internen Personalrevisionsdienstes finalisiert werden.

Russisch Arbeitsrecht hat sich in letzter Zeit häufig geändert, und interne Prüfer müssen über alle Änderungen informiert sein, die für die Aktivitäten des Unternehmens relevant sind. Daher ist es notwendig, ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre Fähigkeiten kontinuierlich zu verbessern. Es empfiehlt sich, dem internen Revisionsdienst nicht nur die Aufgabe zu übertragen, alle Änderungen zu verfolgen, sondern seine Mitarbeiter auch zu verpflichten, Informationen darüber an die Personalabteilung des Unternehmens zu übermitteln und Schulungsveranstaltungen für sie durchzuführen.

Externes oder internes HR-Audit?

Personalaudits werden zu einer beliebten Dienstleistung, die führende russische und westliche Beratungsunternehmen anzieht. Ein von externen Beratern durchgeführtes Personalaudit ermöglicht es Ihnen, sich von etablierten Ansichten, Gewohnheiten und Einschätzungen zu lösen, die Arbeit des Personaldienstes des Unternehmens mit der Arbeit ähnlicher Dienste konkurrierender Unternehmen zu vergleichen und unabhängige Empfehlungen zur Verbesserung der Effizienz zu erhalten des Personaldokumentenflusssystems.

Andererseits haben externe Berater nicht immer genügend Zeit, die Umsetzung interner Verfahren und Standards der Personalabteilung des Unternehmens zu überprüfen, und verfügen häufig nicht über die Kapazitäten für eine solche Überprüfung. Ein unabhängiges Beratungsunternehmen kann die Arbeit der für den Personaldokumentenfluss verantwortlichen Mitarbeiter nicht ständig überwachen. Eine klare Organisation der Arbeit des internen Personalrevisionsdienstes ermöglicht es Ihnen, viele Fehler und Verstöße im Prozess des Personaldienstes des Unternehmens zu vermeiden und einige davon zu verhindern.

Wir bieten Ihnen die optimale Organisation des HR-Audit-Prozesses im Unternehmen:

1. Einrichtung einer internen HR-Revisionseinheit mit Hilfe externer Berater, die in der ersten Phase bei der Entwicklung der Regulierungsdokumentation und bei der Auswahl der erforderlichen Spezialisten auf der Grundlage der spezifischen Aufgaben des jeweiligen Dienstes behilflich sind.

2. Im zweiten Schritt identifizieren Mitarbeiter des internen Personalauditdienstes gemeinsam mit externen Beratern mögliche Risiken und wahrscheinliche Problembereiche und entwickeln eine Methodik zur Durchführung eines internen Personalaudits des Unternehmens.

3. Im dritten Schritt wird die erstellte Methodik getestet und gegebenenfalls korrigiert.

4. Wenn für den Aufbau des internen Personalrevisionsdienstes eine dezentrale Struktur gewählt wird, werden regionale Auditoren für die Arbeit mit der eingesetzten Technologie geschult.

5. Nach der vereinbarten Zeit bewerten externe Berater die Aktivitäten des internen Personalrevisionsdienstes.

Durch die Schaffung einer internen HR-Revisionseinheit mit Hilfe externer Berater und die Entwicklung einer Verifizierungstechnologie wird das Unternehmen anschließend in der Lage sein, HR-Audits unabhängig durchzuführen und externe Experten nur dann einzubeziehen, wenn die Fachkompetenz interner Auditoren möglicherweise nicht ausreicht.

Fragen Sie jeden Experten, Berater, Spezialisten oder HR-Manager: „Was ist ein HR-Audit?“ ... und Sie werden viele Meinungen zu diesem Thema hören. Sie werden sowohl auf eine enge Interpretation (z. B. dass es sich um eine Prüfung von Personalakten handelt) als auch auf eine funktionale Interpretation (z. B. dass es sich um eine Prüfung handelt) stoßen Personalwesen, und einfach die Beurteilung des Personals nach bestimmten Kompetenzen, Kriterien usw.), und wir verstehen das Systemische, an das wir uns auch halten. Darum geht es in unserem Artikel.

HR-Audit (KA) ist umfassende Bewertung Humanressourcen (HR) und das System der Zusammenarbeit mit ihnen auf ihre Übereinstimmung mit den Zielen und der Strategie des Unternehmens sowie die Identifizierung der Ursachen (mit einer Bewertung ihrer Auswirkungen und Bedeutung) von Problemen in der Funktionsweise des Unternehmens, mit Nachfolgende Empfehlungen zur Anpassung des Personalmanagementsystems und/oder der Personalressourcen an die Geschäftsanforderungen. Gegenstand der CA sind alle Komponenten des Personalmanagementsystems (siehe Abbildung)

UnterPersonalmanagement (HRM) versteht sich als spezialisierter Tätigkeitsbereich im Managementsystem des Unternehmens, innerhalb dessen Personal als strategische Ressource des Unternehmens betrachtet wird, die zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens gebildet, entwickelt und gehalten werden muss.

Es empfiehlt sich, bei Bedarf ein Personalaudit durchzuführen:

• Analysieren Sie die Machbarkeit von Investitionen in das HRM-System und das Personal
• Analysieren Sie die Übereinstimmung des HRM-Systems mit dem Geschäft/der Strategie des Unternehmens und vergleichen Sie den tatsächlichen Zustand des HRM-Systems mit dem erforderlichen/idealen Zustand
• Sie erhalten eine Expertenbewertung, einen „Außenblick“ auf das HRM-System
• Erhalten Sie eine Einschätzung der Problembereiche und Empfehlungen zu deren Lösung, verbessern Sie das HRM-System
• Bewerten Sie die Wirksamkeit des HR-Einsatzes
• Bewerten Sie die Wirksamkeit des HRM-Dienstes und die Qualifikation seiner Mitarbeiter
• mit Wettbewerbern vergleichen (Vor- und Nachteile bewerten)

Was beinhaltet ein Personalaudit:

1. Analyse des Personalmanagementsystems (HRM-System)

Ziel: Bewerten des HRM-Systems im Hinblick auf die Geschäftsstrategie und die Bedürfnisse der Organisation.

• Prüfung der Ziele des HRM-Systems – Ermittlung der erforderlichen Merkmale/Parameter der Humanressourcen, Bewertung ihrer Übereinstimmung mit den Geschäftszielen.
• HRM-Strategie – Bewertung der gewählten Strategie (sofern vorhanden und allgemein verstanden), ihrer Abstimmung mit der Unternehmensstrategie, externen und internen Umgebungsbedingungen sowie der Verfügbarkeit eines Umsetzungsplans und einer Kostenanalyse.
• HRM-Richtlinien – Ermittlung der Grundsätze (akzeptierte Einschränkungen) der Zusammenarbeit mit der Personalabteilung und Bewertung ihrer Übereinstimmung mit der HRM-Strategie und den Bedürfnissen des Unternehmens.
• HRM-Funktionen/-Technologien/-Verfahren – Identifizierung von Maßnahmen und Methoden zur Transformation des Personalwesens in Übereinstimmung mit den Zielen, der Strategie und der HRM-Richtlinie sowie deren Regulierung. Identifizierung spezifischer Algorithmen (Operationen), die zur Implementierung von Funktionen und HRM-Technologien durchgeführt werden, und Bewertung ihrer Konformität. Darüber hinaus werden Leistungsstandards und Leistungsindikatoren definiert.
• HRM-Themen – Identifizierung der Abteilungen/Positionen, die an der Implementierung von HRM-Systemprozessen beteiligt sind

2. Analyse der verfügbaren Humanressourcen

Ziel: Beurteilung der Übereinstimmung der Struktur, Quantität und Qualität des Personalwesens mit den Entwicklungsbedürfnissen der Organisation, Identifizierung quantitative Indikatoren HR-Bewertungen

• Analyse der Personalstruktur – Identifizierung von Kategorien, Gruppen von Humanressourcen und Bestimmung der Beziehungen zwischen ihnen (einschließlich Bewertung von Kontrollierbarkeitsstandards und -zahlen): absolute und relative Indikatoren
• Analyse der Qualifikationsstruktur nach identifizierten Kategorien und Gruppen – Ermittlung der beruflichen, Bildungsstruktur des Personals und des Wissensstandes der Mitarbeiter
• Analyse des Grads der Zufriedenheit/Motivation des Personals – Bestimmung des Grads der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Organisation und den Arbeitsbedingungen, dem Managementsystem, Bewertung ihrer Verdienste und der Höhe der Vergütung.
• Personalkostenanalyse, Arbeitsindikatoren und Leistungsindikatoren zum Zweck der vergleichenden Analyse innerhalb der Branche und innerhalb des Unternehmens sowie zur Festlegung unternehmensinterner Standards und zur Bewertung der Auswirkungen aller dieser Indikatoren auf die Unternehmensleistung
• Durchführung von Personalbeurteilungen – für Kenntnisse über Funktionen, Verfahren, Einhaltung von Normen und Regeln, Einhaltung von Standards sowie Einhaltung von Qualifikationen und Fähigkeiten, Komplexität der geleisteten Arbeit, Einschätzung des Entwicklungspotenzials.

3. Analyse der Funktionsverteilung des HRM-Systems, Verantwortung für die Zielerreichung und Einhaltung der Standards des HRM-Systems

Ziel: Analyse der Verteilung von HRM-Funktionen und -Verfahren zwischen Liniendiensten und dem HRM-Dienst

• Analyse der Organisationsstruktur des HR-Dienstes
• Definition und Analyse von HRM-Funktionen/-Verfahren
• Identifizierung und Analyse von HRM-Funktionen/-Verfahren, die von Linieneinheiten implementiert werden
• Analyse von Technologien und Bewertung der Wirksamkeit der Implementierung (einschließlich Kosten) von HRM-Funktionen und -Verfahren
• Beurteilung der Wirksamkeit des HRM-Services und der Qualifikation der Servicemitarbeiter

Das Hauptkriterium für die Beurteilung der Wirksamkeit der Umsetzung von Verbesserungen in der Personalarbeit und der Verbesserung des Managementsystems des Unternehmens ist die Verbesserung der Arbeitsqualität und die Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter, um die Kapitalrendite (Gewinn) zu steigern.

Es empfiehlt sich, die Analyse des HRM-Systems auf 3 Ebenen zu betrachten :

1. Unternehmensstandards für die Arbeit mit Personal;

2. Industriestandards für die Arbeit mit Personal;

3. branchenübergreifende Standards für die Arbeit mit Personal;

Eine Verbesserung des HRM-Systems ist möglich durch:

1. Untersuchung der HRM-Praktiken in Unternehmensbereichen (verschiedenen Geschäftsbereichen), um die effektivsten Ansätze für die Arbeit mit Personal und die Verbreitung von Best Practices zu ermitteln (Umsetzung von Unternehmensstandards )

2. Vergleichende Analyse der HR-Praktiken mit Wettbewerbern (Vergleich mit Industriestandards )

Um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt zu analysieren, ist es notwendig, die HR-Praktiken konkurrierender Unternehmen zu untersuchen (Konkurrenten bieten möglicherweise attraktivere Arbeitsbedingungen, haben höhere Standards bei der Arbeit mit Personal und ziehen dadurch bessere Ressourcen an und schränken außerdem die Fähigkeit des Kundenunternehmens ein, Mitarbeiter anzuwerben und zu halten). das benötigte Personal).

Analyse Russische Praxis zeigte, dass es bislang keine einheitlichen Standards für die Arbeit mit Personal in der Industrie gibt. Zur Klärung der HR-Praktiken sind weitere Untersuchungen erforderlich. Zunächst ist es notwendig, die Arbeitsbedingungen zu untersuchen, die Wettbewerber potenziellen Mitarbeitern bieten (z. B. durch die Gehaltsumfrage).

3. Analyse und Vergleich mit den besten globalen/branchenübergreifenden Standards für die Arbeit mit Personal und die Organisation des HRM-Systems zur Verbesserung der Managementeffizienz im Allgemeinen (Vergleich mit branchenübergreifenden Standards und etablierten HRM-Praktiken )

Die vorgestellten drei Analyseebenen des HRM-Systems stellen die „Breite“ des HR-Audits dar, sind Einzelaufgaben zur Verbesserung des HRM-Systems und stellen die logischen Ebenen der Durchführung des HR-Audits dar.

Zu den Methoden zur Durchführung einer CA gehören:

Die Kosten für die Durchführung jedes Blocks können nach Feststellung/Bewertung der Verfügbarkeit und Zugänglichkeit der erforderlichen Informationen sowie der erforderlichen Tiefe und Genauigkeit des Personalaudits abgeschätzt werden. Es wird im Voraus möglich seindefinieren nach Orientierungsgesprächen mit den Leitern des Unternehmens und der Abteilungen, die dabei helfen, die Menge, den Umfang der Dokumentation, die Arbeit mit der Personaldokumentation, die Tiefe der erforderlichen Analyse usw. zu bestimmen notwendigen Methoden Personalaudit.

Es ist möglich, ein Personalaudit nach zwei verschiedenen Schemata durchzuführen:

1. Vollständige Prüfung des HRM-Systems

2. Vorprüfung des HRM-Systems

1. Vollständige Prüfung des HRM-Systems

Die Prüfung des HRM-Systems muss auf drei Ebenen durchgeführt werden: unternehmensinterne, brancheninterne, branchenübergreifende/globale Standards, um die Fähigkeit des Unternehmens zu beurteilen, HR-Praktiken anzuwenden, die von den besten Abteilungen des Unternehmens verwendet werden. die besten Unternehmen in der Branche sowie die Praktiken, die am meisten vertreten sind wirksame Werkzeuge HRM in der Weltpraxis.

• Analyse vorhandener Informationen über das HRM-System, Personal und Einheiten (Abteilungen), die die Funktionen des Systems implementieren. Erfolgt in Form von Orientierungsgesprächen mit Führungskräften, die für die Gestaltung und Umsetzung des HRM-Systems verantwortlich sind
• Identifizieren von Quellen und Methoden zum Sammeln der erforderlichen fehlenden Informationen
• Durchführung einer Analyse der erhaltenen Informationen zu den Komponenten und Ebenen der Personalprüfung
• Erstellung eines Berichts über die Ergebnisse eines Personalaudits, der eine vollständige Beschreibung des HRM-Systems, seiner Übereinstimmung mit dem Geschäft/der Strategie des Unternehmens, der Übereinstimmung der Humanressourcen mit den Bedürfnissen des Unternehmens, dem Grad der Umsetzung der erforderlichen Funktionen usw. enthält eine Beurteilung der Wirksamkeit des HRM-Systems. Der letzte Teil enthält Schlussfolgerungen und Empfehlungen zur Verbesserung und Umgestaltung des HRM-Systems, wobei die Priorität der vorgeschlagenen Aktivitäten hervorgehoben wird.

In diesem Fall kann eine Einsparung von Unternehmensgeldern durch die Begrenzung der Anzahl der untersuchten Abteilungen, die Hervorhebung der Forschungsbereiche mit der höchsten Priorität aus Sicht der Unternehmensleitung, der Bereiche der Personalarbeit sowie durch den Einsatz erreicht werden , wenn möglich, indirekte Methoden der Informationserhebung (Umfragen, Fragebögen, Analysedokumente).

Nach der Bewertung, Auswahl von Informationsquellen und Methoden zur Durchführung eines Personalaudits wird ein detailliertes Programm geplanter Maßnahmen erstellt (was? für was? wann? Dauer? alternative Wege? Kosten?), danach beginnt ein Personalaudit.

Nach jeder einzelnen Phase der Umsetzung des Personalauditprogramms und der Auswertung der erhaltenen Informationen wird entschieden, ob die erhaltenen Informationen ausreichen, um die notwendigen Managemententscheidungen zu treffen, und dementsprechend über die Zweckmäßigkeit einer weiteren Durchführung des Personalaudits Programm.

2. Vorprüfung des HRM-Systems

Zur allgemeinen Beurteilung der Notwendigkeit, HR-Prüfungsarbeiten durchzuführen und deren Kosten zu minimieren, wird vorgeschlagen, eine vorläufige Analyse des HR-Zustands durchzuführen und die Hypothese zu testen, dass „die besten Abteilungen über das am effektivsten aufgebaute Personalmanagement verfügen“. System und die besten Ressourcen“ (ein Personalmanagementsystem kann existieren und funktionieren, gleichzeitig aber nicht formalisiert sein, keine gemeinsamen Standards haben und dementsprechend von Einheit zu Einheit unterschiedlich sein.) und dementsprechend umgekehrt.

Tatsächlich wird eine Analyse der zweiten Komponente des vorgeschlagenen HR-Audit-Modells auf der notwendigen und ausreichenden Ebene durchgeführt, um eine Entscheidung über die Zweckmäßigkeit einer tiefergehenden Analyse und Bewertung des bestehenden HRM-Systems zu treffen (Dies wiederum vermeidet auch Doppelarbeit im Falle eines Übergangs zu einem „vollständigen Audit des HRM-Systems“. )- aktuelle Schätzung Mitarbeiter.

In diesem Fall sieht die allgemeine Arbeitslogik wie folgt aus:

• Analyse der Personalstatistik
• Expressanalyse der vorhandenen Personaldokumentation
• Sammeln von Informationen über die Praxis der Personalarbeit in der Abteilung

Um den Arbeitsaufwand zu minimieren, ist es möglich, die Leistung von Abteilungen zu bewerten ( Wirtschaftlichkeit, Arbeitsproduktivität), ihre Rangfolge und Bestimmung der minimal erforderlichen Anzahl von Einheiten in jeder Kategorie: „am besten“, „durchschnittlich“, „schlechtesten“. Das spart Zeit und Geld.

• Analyse der erhaltenen Informationen
• Erstellung eines Berichts über die identifizierte Beziehung/Muster zwischen der Leistung der Einheit und der Qualität der Humanressourcen/HR-Praktiken
• Analyse des Personalmanagementsystems in ausgewählten Abteilungen (wenn ein klares Muster zwischen der Qualität der HR/HR-Praktiken und der Effizienz der Abteilung als Ganzes identifiziert wird) und Identifizierung von Unterschieden in den Personalmanagementtechnologien zwischen den Abteilungen
• ggf. Durchführung einer Beurteilung der Arbeit (Effektivität und Produktivität) der Mitarbeiter sowie Beurteilung der Qualifikation und Qualität ihrer Erfüllung der erforderlichen Funktionen.
• Erstellung eines Berichts über die besten HR-Praktiken, die in den besten Abteilungen ermittelt wurden; Schlussfolgerungen und Empfehlungen zu deren Umsetzung in die Arbeit anderer Unternehmensbereiche sowie Möglichkeiten zur anschließenden Verbesserung der Umsetzung dieser HR-Praktiken

ggf. Erstellung eines Berichts zu Problemfeldern in der Personalarbeit, mögliche Wege ihre Entscheidungen, Entschlossenheit Schwerpunktbereiche Personal- und Organisationsarbeit und die Notwendigkeit einer tiefergehenden Analyse des HRM-Systems