Nr. 10 (22) Oktober 2004

IHR UNTERNEHMEN /// PRAKTIKUM ///

Anti-Krisen-PR... im Unternehmen

Krisen kommen im Leben eines jeden Unternehmens, jeder Organisation oder Firma vor. Und wie eine Organisation diesen Schicksalsschlägen standhält, entscheidet über ihre Überlebensfähigkeit und ihren Erfolg. Nur wenige Orte sagen, dass es in einer Krise notwendig ist, das Bewusstsein vor allem der Mitarbeiter der Organisation selbst zu verwalten. Wie es gemacht wird?

In einer für das Unternehmen schwierigen Situation benötigt der Manager insbesondere die Qualitäten einer starken und intelligenten Führungskraft

GEGEN DIE PROBLEME IM „KLEINEN LAND“
Die Anti-Krisen-PR einer Organisation ist bereits etabliert Berufsmodul bei der Tätigkeit von PR-Agenturen und -Abteilungen. In der Regel geht es darum, die Reputation des Unternehmens nach außen aufzubauen oder – manchmal – zu retten.
Was wird getan, um die Mitarbeiter des Unternehmens selbst vor dem Zusammenbruch zu bewahren? Leider ist das Maßnahmenpaket hier eher dürftig und eintönig. Am häufigsten konzentriert sich das Management auf die Fehlersuche in der internen Unternehmenskommunikation: Herausgabe einer Unternehmenszeitung, Eröffnung einer Unternehmenswebsite (Internetkommunikation), Organisation von Unternehmensveranstaltungen – also gemeinsamen Zusammenkünften oder allgemeiner Unterhaltung. Doch in einer Krise besteht unserer Meinung nach das drängendste Problem darin, die negativen psychischen Zustände der Mitarbeiter zu neutralisieren.
Eine Organisation in der Krise ist wie ein kleines Land, das in gefährliche Turbulenzen geraten kann. Die Mitarbeiter fühlen sich völlig schutzlos, vom Schicksal verfolgt und vom Gespenst der Armut heimgesucht. Als Folge dieser moralischen Zerstörung hören die Menschen auf, mit vollem Einsatz zu arbeiten. Es bildet sich eine Austrittsorientierung aus dem Unternehmen – Mitarbeiter beginnen, sich einen anderen Arbeitsplatz zu suchen. Es kommt zu einem starken Leistungsabfall aufgrund eines inneren psychischen Ungleichgewichts. Dies kann nicht zugelassen werden.
Entsprechend der Arbeit psychologischer Abwehrmechanismen können negative Emotionen von einer Koordinate auf eine andere übertragen werden. Wenn Sie das Bewusstsein der Mitarbeiter des Unternehmens nicht kontrollieren, dann Wirtschaftsprobleme drohen, in den Bereich politischer oder ethnischer Koordinaten zu geraten. Fehlen Mechanismen zum Abbau von negativem Stress, kann dieser in destruktive Handlungen münden, die den psychischen Zustand des Mitarbeiters und die Stabilität der Organisation beeinträchtigen. Diejenigen, die Anfang der 90er Jahre in der Verteidigungsindustrie gearbeitet haben, erinnern sich, wie das passiert.
Aber wie kann man solche internen Unruhen im Unternehmen vermeiden?

FAKTOR EINER „STRAHLEN ZUKUNFT“
Zusätzlich zur ständigen internen PR zur Stärkung des Unternehmensgeistes empfiehlt sich in Krisen- oder Vorkrisensituationen eines Unternehmens die Durchführung einer speziellen, präventiven PR-Kampagne. Durch die frühzeitige Vorbereitung von Verhaltensänderungen der Massen werden Krisen beherrschbar. Präventive psychologische Maßnahmen beinhalten unserer Meinung nach den Einsatz von Technologien zur Schaffung eines positiven emotionalen und semantischen Kontexts in der Organisation. Lassen Sie uns die effektivsten davon hervorheben.
Technologie der „neuen Ziele“ - das ist das erste Mittel in einer Unternehmenskrise.
Den Menschen muss „das Licht am Ende des Tunnels“ gezeigt werden. Wir benötigen regelmäßig positive Informationen verschiedener Art – über potenzielle Investoren und neue Märkte, neue Technologien, die das Unternehmen retten, und Möglichkeiten für Mitarbeiter, ihre Fähigkeiten zu verbessern. Diese Technologie basiert auf dem seit langem bekannten psychologischer Mechanismus: Positives Wohlbefinden wird erreicht, wenn Menschen eine positive Einstellung sehen, die sie anstreben können.
Einerseits sollte der Leiter der Organisation selbst in seinen Reden das Bild einer rosigen Zukunft vermitteln. Angesichts des anhaltenden Misstrauens gegenüber den Behörden im heutigen Russland lohnt es sich jedoch, andere Einflusskanäle zu nutzen – indirekte. Informationen über neue Zielvorgaben können anhand der Meinungen der maßgeblichsten (Referenten-)Personen im Unternehmen eingegeben werden. Eine wichtige Rolle spielt auch die Verbreitung von Gerüchten über einen schnellen Ausstieg aus der Krise und einen Durchbruch zu neuen Grenzen (rumorologische Kanäle). Eine situative Aktualisierung der Zielvorgaben sollte diesen nicht widersprechen strategische Richtungen Entwicklungen, die in der Unternehmensmission festgelegt sind. In manchen Fällen (in einer akuten Krisensituation) ist jedoch eine radikale Aktualisierung der Ziele möglich.
Der Einsatz dieser Technologie trägt dazu bei, ein Gleichgewicht zwischen positiven und negativen Emotionen in der Organisation aufrechtzuerhalten.

Gehören Sie zu den Freiwilligen?
Firmen, Unternehmen, Unternehmen nutzen sowohl harte wirtschaftliche als auch andere, sanftere Formen der Einflussnahme auf ihre Mitarbeiter. Die ganze Frage ist, wie sie das machen, wie sie verschiedene Technologien für die Arbeit mit Personal kombinieren und mit welcher Effizienz?
Informationen über die Aktualisierung von Zielen und das Kennenlernen neuer möglicher Perspektiven bedeuten nicht, dass diese tatsächlich festgelegt und genutzt werden. Anti-Krisen-Technologie hat „neue Ziele“. kurzfristig Aktionen. Daher ist ein anderes Mittel zur Kontrolle des Bewusstseins von Untergebenen erforderlich.
„Technologie der Partizipation“ Dabei geht es um die schrittweise Motivationsbildung der Mitarbeiter, sich an der gemeinsamen Bewältigung der Krise zu beteiligen. Das heißt, die Menschen müssen überzeugt werden: Gemeinsam können wir die Krise bewältigen. So hat beispielsweise die junge Sowjetregierung das Plakat „Haben Sie sich als Freiwilliger angemeldet?“ veröffentlicht. Es muss alles getan werden, um die Menschen davon zu überzeugen, dass sie... vereintes Team dass die Angelegenheit üblich ist.
Gleichzeitig wird negative Krisenenergie in einen positiven Kontext gemeinsamer Unterstützung und Arbeit übersetzt. Die Mitarbeiter des Unternehmens befinden sich ab dem Zeitpunkt der aktiven Diskussion einer Reihe innovativer Programme als präventive Maßnahme zur Krisenbewältigung in einer Situation der „Partizipation“. Lassen Sie die Menschen zu Wort kommen und ihre Vorschläge vorbringen. Der Leiter muss ihnen zuhören, die Aktivsten bemerken und ihnen die Autorität geben, ihre Initiativen umzusetzen. Eine weitere semantische Transformation des Bewusstseins erfolgt im Rahmen der Delegation von Verantwortung und der Unterstützung neuer Initiativenprojekte.
Und hier gibt es kleine Geheimnisse. Die Technologie der Beteiligung funktioniert am besten, wenn dem Team das Bild eines „äußeren Feindes“ präsentiert wird, mit dem es um seine Zukunft kämpfen muss. Wer könnte ein solcher Feind sein? Hier sind fast alle Mittel gut. Einerseits kann man sich in den Köpfen der Mitarbeiter ein Bild von heimtückischen und rücksichtslosen Konkurrenten machen. Auf der anderen Seite gibt es Bilder von inkompetenten, korrupten Regierungsbeamten, die bereit sind, alles zu tun, um unser wunderbares Unternehmen in den Bankrott zu treiben und so den Weg für die Konkurrenz freizumachen. Der Faktor einer gemeinsamen externen Bedrohung festigt die Mitarbeiter, bildet zentripetale Motivationsvektoren und zwingt sie, „vorübergehende“ Entbehrungen und Schwierigkeiten in Kauf zu nehmen.

LEADER-FAKTOR
Aber all diese Maßnahmen nützen nichts, wenn die dritte Technologie nicht einbezogen wird – „Führungsverhalten“ . Der Leader-Faktor, wenn Sie so wollen.
In einer Krisensituation verschlechtert sich in der Wahrnehmung der Mitarbeiter in der Regel das Image der Führungskraft als erfolgreiche Führungskraft. Schließlich ist er automatisch für alle Probleme des Unternehmens verantwortlich. Auch hier sind Analogien zum Land angebracht. Was braucht der Chef eines Unternehmens in der Krise? Um ein Gleichgewicht zwischen positiven und negativen Emotionen in einer Organisation aufrechtzuerhalten, muss das Verhalten der Führungskraft ihre Machtambitionen steigern und die Stärke ihres Egos, ihrer Verantwortung und ihrer Kompetenz betonen. Er muss ein strenger, aber fairer Vater werden, Schutz und Unterstützung, eine starke Hand, ein Licht im Fenster, ein Genie und eine Koryphäe aller Wissenschaften. Und Sie können leicht Analogien solcher Psychotechnologien in der Geschichte Ihres Heimatlandes finden.
Ein effektiver Führer in einer Krise demonstriert den Erhalt und die Stärkung seiner Macht durch den durchdachten Einsatz psychologischer Mechanismen. In Krisensituationen beispielsweise funktioniert die Bildtechnik recht erfolgreich „Die Macht der Information“ . Somit Informationen über den Besitz eines bestimmten wichtige Informationen, die zur Lösung der Krise führen kann, stärkt das Gefühl der Zuverlässigkeit des Führers in den Augen seiner Untergebenen. Beispielsweise verbessert sich das psychische Wohlbefinden der Untergebenen, wenn sie die Information erhalten, dass der Manager starke Verbindungen „an der Spitze“ hat oder dass ein zuverlässiger Investor aufgetaucht ist. In diesen Fällen empfiehlt es sich, dass der Firmenchef an der Reise des Stadt-, Regional-, Premierministers oder Präsidenten teilnimmt.
Im Allgemeinen verbessert größeres Wissen das Machtimage. Selbst wenn es grundsätzlich keine geheimen Informationen gibt, ist es daher notwendig, indirekt (durch das „Durchsickern“ von Informationen durch Referenzgruppen) zu zeigen: „Ich habe geheimes Wissen, eine Art „Superinformation“, und das wird bringen.“ uns Erfolg.“
Der psychologische Mechanismus der Stärkung des Machtpotenzials einer Führungskraft durch Technologie funktioniert ähnlich. „Macht der Kompetenz“ . Notwendig ist die Steigerung der eigenen Kompetenz der Führungskraft und ihre aktive Demonstration im Zusammenhang mit der Bewältigung von Krisenphänomenen.
Zum Beispiel die Durchführung einer Forschungs- und Produktionsstadt-, Regional- oder Industriekonferenz auf der Grundlage eines Unternehmens. Das positive Image einer Führungskraft wird deutlich gestärkt, wenn in ihren Reden neues, aktuelles Wissen zum Einsatz kommt. Es ist auch effektiv, sich auf die positiven Erfahrungen des Managers in der Vergangenheit zu beziehen, als er als erfolgreicher Krisenmanager agierte. Dabei geht es vor allem darum, Ihre Kompetenz und die Einhaltung höchster professioneller Standards hervorzuheben.
Für den Manager funktioniert es gut, neue, kompetente Berater zu gewinnen. Dies wirkt sich auch positiv auf das Image der Führungskraft bei den Mitarbeitern aus und vermittelt ein Gefühl von Verlässlichkeit und Sicherheit.
Leider stärken diese Technologien auch nur vorübergehend das Machtpotenzial. Aber wenn man sie systematisch nutzt und gleichzeitig das Unternehmen wirklich aus der Krise bringt, dann gewinnt man wirklich ein hohes Maß an Unterstützung. Das Bild eines starken Anführers ohne echte Bestätigung nützt nichts. Vergleichen Sie den Algorithmus zur Verwendung des beschriebenen psychologische Techniken F.D. Roosevelt, I.V. Stalin – und Saddam Hussein.

IHR „TEAM DES EINFLUSSES“
Wenn Sie die Gedanken von Untergebenen in einer Krisensituation verwalten, müssen Sie Folgendes verwenden gerichtetes Verhalten von Mitgliedern der Bezugsgruppe und Anführern von Einflussgruppen .
Beliebig Soziale Gruppe(einschließlich des Unternehmens) hat eine organisatorische und sozialpsychologische Struktur: Es gibt informelle Führungskräfte, verschiedene Mikrogruppen, die besondere semantische und emotionale Räume in der Organisation schaffen. Effektive Gruppendynamik wird durch Bindung aufrechterhalten positive Gefühle und Neutralisierung negativer Einfluss Minderheiten. Ein Leiter ist bei seinem Handeln immer auf vertrauenswürdige und zuverlässige Mitarbeiter und Assistenten angewiesen – auf seine „Einflussteams“ .
In einer Krisensituation kann das Image einer Führungskraft durch Referenz (Autorität, Einflussmöglichkeit auf die Meinungsbildung) deutlich gestärkt werden. Technologie „Referenzialität“ Dabei geht es darum, den Einfluss dieser Gruppen und Autoritätspersonen auf andere Mitarbeiter aktiver und teilweise gezielter zu nutzen. In der Regel handelt es sich dabei um indirekte Einflussmöglichkeiten in Form von Bemerkungen, Bemerkungen, Gesprächen in Raucherzimmern etc. Das heißt, bei der informellen Kommunikation zwischen Mitarbeitern, bei der aktuelle Tagesthemen besprochen und Stimmungen und Meinungen gebildet werden, die Der Einfluss von Bezugspersonen ist am effektivsten.

DESTRUKTIVE STIMMUNGEN BEKÄMPFEN
Eine Krise ist eine mit Stressfaktoren gesättigte Situation. Die strengste zeitliche Begrenzung und die um ein Vielfaches erhöhten Kosten einer Fehlentscheidung machen eine Krisensituation einer Kampfsituation gleich. Und im Krieg ist es wie im Krieg. Wir müssen den Einfluss der unkonstruktiven Minderheit – Panikmacher, Nörgler, Kapitulanten – auf den Rest der Mannschaft, auf die Gesamtsituation strikt neutralisieren.
Neutralisierung unkonstruktiver Tendenzen (Minderheiten) – kritische Technologie Anti-Krisen-Psychotechnologien im Unternehmen.
In einer Krise nimmt in der Regel der Einfluss auf die allgemeine Stimmung von Menschen mit geringer Stressresistenz zu. Sie stecken mit ihrer negativen Emotionalität immer mehr Mitarbeiter an. Die schwierigste Aufgabe ist es, die Alarmisten zu neutralisieren. Um es zu lösen, können Sie eine Reihe verwenden effektive Technologien.
Bildneutralisierung beinhaltet die Bildung negativer Bilder: „Exzentriker“, „emotional unausgeglichen“, „Menschen mit Kuriositäten“ usw. Die Einführung dieser Bilder macht die Welle der Unzufriedenheit, die von diesen Menschen ausgeht, zunichte. Hier können Sie zitieren interessantes Beispiel: Um den Einfluss des Dichters I. Drach, eines berühmten Nationalisten, in der Ukraine zu schwächen, erhielten seine Anhänger (durch die Arbeit der zuständigen Behörden) in den Breschnew-Jahren den Spitznamen „Pucker“, wodurch dieser Spitzname informell in die Gesellschaft gelangte Kanäle. Es hat super funktioniert.
Technologie „Rollentransformation“ beinhaltet die vorübergehende Annäherung dieser Personen an den Führer oder seinen unmittelbaren Kreis. Das heißt, Sie übertragen ihn von der Rolle des „Negativisten“ und „Kritikers“ in die Rolle des „Assistenten“ und „Beraters“ mit erweiterten Befugnissen. In diesem Fall wird negative Energie in den Kanal des positiven Handelns geleitet, um Befehle und Aufgaben auszuführen.
Abschließend stellen wir fest, dass die beschriebenen Technologien als Mittel zur Entspannung nur dann wirksam sind, wenn die Krise durch wirklich reale und wirksame Maßnahmen überwunden wird. Ist dies nicht der Fall, verkommt die Psychologie zu leeren „PR“-Spielen und erleidet letztlich den völligen Bankrott. Daran sollten sich Führungskräfte beider Unternehmen und Strukturen auf einer viel höheren Ebene erinnern. Dennoch ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass die Krise in uns selbst liegt. Draußen sind nur die Bedingungen für seine Entstehung und sein Wachstum.

Eine Organisation in der Krise ist wie ein kleines Land, das in gefährliche Turbulenzen geraten könnte. Dies kann nicht zugelassen werden

Ein effektiver Führer in einer Krise demonstriert den Erhalt und die Stärkung seiner Macht durch den durchdachten Einsatz psychologischer Mechanismen

Ljudmila Stepnova
Doktor der Psychologie

Innerhalb der Organisation als institutionelle Zielgruppe und im Prozess der Kommunikation und Interaktion ihrer Teilnehmer werden in der Regel Führungspositionen gebildet, die zu Zentren für die Steuerung der funktionalen Interaktion und Sozialisierung neuer Gruppenmitglieder werden. Mit der Beförderung einer Führungskraft ist der Mechanismus der Externalisierung (Legitimierung des Rechts auf Einflussnahme auf kollektives Verhalten) verbunden, der sich in Initiativen manifestiert, die darauf abzielen, die für die Teilnehmer gemeinsamer Aktivitäten bedeutsame Situation und Handlungsweisen zu bestimmen. Dementsprechend kommt Führungseigenschaften wie der Fokus auf Innovation und der Anpassung der vom Team angenommenen Standards zur Steigerung der Wirksamkeit seines Handelns eine besondere Bedeutung zu. Führung kann in diesem Fall als angesehen werden allgemeiner Prozess Management der innovativen Entwicklung der Gruppe und gleichzeitig als Prozess der Regulierung der Beziehungen im Team unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Problemsituation (d. h. der Diskrepanz zwischen dem Ist-Zustand und dem Notwendigen), der Hauptsache deren Eigenschaften oben besprochen wurden.

In diesem Fall stehen nicht die psychologischen Fähigkeiten des Einzelnen im Vordergrund, sondern seine eigenen Fähigkeiten, um in außergewöhnlichen Situationen nicht triviale Entscheidungen zu treffen. Dabei ist zu beachten, dass die Wirksamkeit der Führung einerseits durch die Rationalität des Handelns auf der Grundlage bewusster und begründeter Entscheidungen und andererseits durch die optimale Gestaltung des Prozesses ihrer Umsetzung unter Berücksichtigung der Tatsachen sichergestellt wird dass dieser Prozess sowohl rationale als auch nicht-rationale (spontane) Komponenten umfasst.

Obwohl die Begriffe „Führungskraft“ und „Manager“ oft synonym verwendet werden, weisen sie die folgenden Unterschiede auf:

• - Führung ist ein Weg der Suche;
• - Management ist ein Weg, dem man folgen muss;
• - Das Management bestimmt, wie es „die Dinge richtig macht“;
• - Führung definiert, wie man „das Richtige tut“.

Normalerweise muss ein Anführer eine einigende Kraft einsetzen,

den Stolz der Mitarbeiter auf die Zugehörigkeit zur Organisation wecken; die Identifikation seiner Mitglieder stärken gemeinsame Ziele und Werte; zur Bildung der Organisationsmoral beitragen, ermutigen, die nötige Form geben, eine neue Vision der Organisation, neue Identitäten verbreiten. Gleichzeitig handelt die Führungskraft bei der Umsetzung wichtiger organisatorischer Veränderungen oft nicht so sehr nach den Vorlieben und Wünschen der Mitarbeiter, sondern nach der Idee der gesellschaftlichen Notwendigkeit. Es sollte betont werden, dass einige dieser Führungskräfte starke Administratoren und mächtige Führer sind. Sie zeichnen sich in der Regel durch Persönlichkeitsmerkmale wie Engagement für Ziele aus; brillante Kommunikationsfähigkeiten; rednerisches Talent, Charisma; Engagement für die Entwicklung und das Wohlergehen der Organisation und nicht für persönliche oder Gruppeninteressen.

Zu den typischen Problemen, die durch organisationsinterne Faktoren verursacht werden, gehören: finanzielle Schwierigkeiten, Inkonsistenz des Produkts der Organisation mit externen Anforderungen, Inkonsistenz zwischen dem Ausbildungsniveau des Personals und der technischen Ausstattung der Organisation sowie der Qualität der von ihr ausgeführten Funktionen. In solchen Situationen, die mit strukturellen Veränderungen in der Organisation einhergehen, rücken die Ungewissheit über die Zukunft und die Wahrscheinlichkeit von Veränderungen in den Fokus der Aufmerksamkeit der Organisationsmitglieder und werden überwiegend negativ interpretiert. All dies führt zu einer angespannten Atmosphäre in der Organisation und zu einem Stresszustand der Mitarbeiter. Aufgrund der Tatsache, dass die Führungskräfte einer Organisation in einer Krisensituation autoritäre Entscheidungen treffen, die häufig den kulturellen Mustern, Normen und Werten der Organisation widersprechen, kommt es zur Entstehung von Konfliktsituationen, was wiederum zur Zerstörung bestehender organisationskultureller Stereotypen führen und die Entstehung neuer Stereotypen verhindern kann.

Bei der Spaltung oder Fusion einer Organisation mit einer anderen Organisation entstehen äußerlich bedingte Probleme. In solchen Situationen wirken sich die Ängste und Sorgen der Organisationsmitglieder auf die Qualität der Arbeit und der Beziehungen aus; alle organisatorischen Entscheidungen und Interaktionen erfolgen in der Regel voreilig und ineffektiv, da sie aufgrund strenger Zeitrahmen unter Bedingungen schwerwiegender Informationsverzerrungen umgesetzt werden und negative Reaktionen der Menschen auf die Situation. Die Kombination dieser Faktoren führt häufig zu innerbetrieblichen Konflikten.

• 1 Urmina I.A. Dissertation zum wissenschaftlichen Grad des Kulturwissenschaftlers „Führung in problematische Situationen: theoretische und kulturelle Analyse“. - M., 2003.
• Bennis W. G., Nanus V. Führungskräfte: Die Strategien zur Übernahme von Verantwortung // Harper & Row, 1985.

Als ich vor zwei Jahren den Kurs „Psychologie des Managements“ für Studierende im dritten Studienjahr der Fakultät für Psychologie der Moskauer Staatlichen Universität abschloss, entdeckte ich eine überraschende Übereinstimmung meiner Gedanken mit dem Ansatz und der Forschung, die Warren Bennis und Robert Thomas in ihrem Buch beschrieben haben wunderbares Buch „How to Become Leaders: Management of the New Generation.“ - M.: Verlag„Williams“, 2006. Im Zusammenhang mit dem zur Diskussion stehenden Thema werde ich notieren, worüber die Autoren und ich uns geeinigt haben. Was folgt, ist kein Zitat, sondern mein Verständnis des Standpunkts der Autoren.

Es gibt große kulturelle Unterschiede zwischen Führung früher und heute. Das alte Führungsparadigma von Befehl und Kontrolle ist eindeutig überholt. An die Stelle von Aufträgen tritt heute ein Verständnis von Führung als gemeinsame Kreativität und Zusammenarbeit. Chaos ist die Realität, in der ein moderner Führer leben und schaffen muss, und die Fähigkeit, darin zu leben, ist es auch notwendige Bedingung Führung in unserer Zeit. „Wenn Sie nicht verwirrt sind, werden Sie nicht verstehen, was vor sich geht.“ In mancher Hinsicht ist der Unterschied zwischen alten und neuen Führungsmethoden der Unterschied zwischen Golf und Surfen. Sie müssen die Welle der ständigen Veränderungen auffangen und auf ihr bleiben, auch wenn Sie weder das Ufer noch den Himmel sehen können.

Der Schlüssel zum Erfolg ist die Fähigkeit zur Anpassung (Situation einschätzen und Chancen nutzen). Probleme als Test zur Freude. „Erfahrung ist nichts, was einem Menschen passiert. So geht er mit dem um, was ihm passiert.“ Aldous Huxley.
In einer Zeit des ständigen Wandels, in der Entlassungen drohen und die Mitarbeiter weiterhin um Arbeitsplätze kämpfen und versuchen, ihre Qualifikationen unter Beweis zu stellen und ihr Engagement für die Arbeit unter Beweis zu stellen, muss jeder Manager schnell schwierige Entscheidungen treffen, und der Erfolg der Die Organisation hängt maßgeblich von diesen Entscheidungen ab.

Die Spontaneität der Reaktion eines Menschen auf äußere Umstände wird häufig durch einen äußeren Reiz und die „automatische Reaktionsbereitschaft“ des Subjekts verursacht. Der Erfolg der Antwort hängt in diesem Fall von der „Erfahrung“ einer Person ab, die ihre Angemessenheit durch positive Ergebnisse in der Vergangenheit bewiesen hat. Doch was tun in einer völlig unbekannten Situation, für die es keine fertigen Lösungen und damit auch kein „erfolgreiches“ Erlebnis gibt? In diesem Fall hilft das Konzept der „Situationalität“, als die Fähigkeit einer Person, eine für sie neue Situation zu studieren, zu analysieren und entsprechend den neuen Umständen zu handeln. Dank dieser Maßnahmen entstehen neues Wissen und neue Erfahrungen.

Die ersten Postulate des situativen Ansatzes zum Umgang mit Menschen unter unsicheren Bedingungen basieren auf dem Vertrauen, mit dem die Umstände konfrontiert sind moderner Manager, vielfältig und unsicher. Ohne die Analyse von Veränderungen und das Verständnis des Kontexts der Situation ist es absolut unmöglich, richtig zu verwalten und auf die Wirksamkeit Ihrer Maßnahmen zu zählen. Die Formulierung der Strategie einer Organisation umfasst in der Regel prospektive Maßnahmen in einer Veränderungssituation, die selbst nichts anderes als Treiber der Veränderung sind. Dies gilt in geringerem Maße für Situationen, die einer Anpassung oder Neuorganisation bedürfen, da sich in diesen Fällen die Organisation als Reaktion auf äußere Einflüsse verändert. In Fällen, in denen die Quelle der Veränderung jedoch innerhalb der Organisation liegt, sind strategische Maßnahmen für Integrations- und Entwicklungsprozesse von entscheidender Bedeutung.

Was sollte eine Führungskraft tun?

Arbeiten Sie an einem Anreizsystem, bei dem jeder Mitarbeiter, insbesondere diejenigen, die ihn direkt beeinflussen, berücksichtigt wird finanzielle Ergebnisse, wird verstehen, wovon seine Einschätzung abhängt und Lohn. Die Aufgabe besteht darin, ein System von Anreizen und Motivation zu schaffen, dank dessen die Mitarbeiter interne Ressourcen entwickeln und suchen, um ihre persönliche Wirksamkeit zu steigern.

Wir vermitteln Ihren Mitarbeitern gesunde Ambitionen und Loyalität gegenüber dem Unternehmen und fordern von ihnen Professionalität, Ergebnisverantwortung und gleichzeitig gegenseitigen Respekt und gegenseitige Unterstützung. Auf Seiten des Unternehmensleiters sind Offenheit und Engagement erforderlich, um ein gemeinsames Ergebnis zu erzielen.

Die aktuelle Situation ist eine einmalige Gelegenheit, sich von den erfolglosen Mitarbeitern zu trennen, die jedes Unternehmen hat. Gleichzeitig ist es notwendig, den Schlüsselmitarbeitern der Organisation mehr Aufmerksamkeit zu schenken, für sie die günstigsten Arbeits- und Entwicklungsbedingungen zu schaffen und ihnen auch mehr Verantwortung zu übertragen.

Auf Personalentwicklungsprogramme kann nicht verzichtet werden. Natürlich müssen sie ihr Format ändern: Fokus auf interne Trainer, praxisnahe Ausbildung in geschäftskritischen Tätigkeitsfeldern und Nutzung von Fernunterricht.

Es ist notwendig, das Niveau des Personalengagements aufrechtzuerhalten, für das die Entwicklung des Systems erforderlich ist interne Kommunikation. Die Mitarbeiter müssen verstehen, was im Unternehmen passiert und wie das Anti-Krisen-Programm des Unternehmens umgesetzt wird, und vor allem müssen sie die Veränderungen akzeptieren, die in der Zeit neuer Möglichkeiten vorgenommen werden.

Der wichtigste Aspekt des situativen Ansatzes zur Veränderung ist die Einbeziehung der Menschen in den Prozess. Die Frage ist nicht, wie man den Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen überwinden kann. Die Hauptfrage besteht darin, die Bedingungen dafür zu schaffen, dass die in einer Organisation tätigen Menschen zu Schlüsselfaktoren für die durchgeführten Veränderungen werden – ihre Initiatoren, Mitautoren und Umsetzer. Es besteht kein Zweifel, dass nur Menschen die Hauptquelle und Ressource aller organisatorischen Veränderungen sein können.

Modernes Krisenmanagement ist auf der Suche nach wirksamen Lösungen und verändert sich ständig. Verständnis der Möglichkeiten und Grenzen aktuell verfügbarer Implementierungskonzepte organisatorische Veränderungen ermöglicht es Ihnen, Veränderungen professionell anzugehen.

Wo soll ich anfangen?

Was die Position des leitenden Managements betrifft (unserer Untersuchung zufolge), neigen sie dazu, sich unter unsicheren Bedingungen an die folgenden Regeln zu halten:

1. Verstoßen Sie nicht gegen die traditionelle Geschäftslogik (konzentrieren Sie alle Ihre Entscheidungen und Handlungen auf Effizienz, deren Maßstab der Gewinn ist).

2. Lassen Sie die Situation keinen Moment außer Kontrolle geraten. „Zeichnen“ Sie ständig die Konturen einer sich ändernden Situation.

3. Reagieren Sie sofort auf die kleinsten Änderungen in wichtigen Aspekten der Situation.

4. Experimentieren Sie spontan und bauen Sie eine sehr kurze „Feedback-Schleife“ auf (manchmal in Form eines „Gedankenexperimentes“).

5. Delegieren oder vertrauen Sie die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit Ihrem Unternehmen (von der operativen aktuellen bis zur strategischen Perspektive) niemandem an.

Dies impliziert:

Führen Sie eine Analyse (Audit) von Geschäftsprozessen durch, beseitigen Sie Aktionen und Funktionen, die nicht zu den erforderlichen Ergebnissen führen, verzichten Sie auf unnötige Bürokratisierung und ändern Sie Stellenbeschreibungen.

Zum Leben erwecken strategischer Plan Firmen.

Führen Sie ein System zur monatlichen und vierteljährlichen Planung und Bewertung der Ergebnisse anhand wichtiger Ziele und Indikatoren für jeden Mitarbeiter ein.

Denken Sie daran, dass ein Krisenmanager nicht so sehr eine Führungspersönlichkeit ist, die Geschäftstechnologien beherrscht, sondern vielmehr eine Führungspersönlichkeit, die die Menschen um sich herum inspirieren kann. Er muss in der Lage sein, jeden Tag ein positives Umfeld um sich herum und in der aktuellen Situation eine „Atmosphäre des Sieges und Erfolgs“ zu schaffen. Das heißt, dieser Mensch unterscheidet sich zu jedem Zeitpunkt von allen anderen dadurch, dass er Unsicherheit in Chancen verwandelt!

Entlassen Sie Mitarbeiter, die durchschnittliche Ergebnisse vorweisen. Stellen Sie talentierte Mitarbeiter aufgrund der Schließung einiger Projekte, der Aufhebung von Funktionen und der Optimierung von Geschäftsprozessen neu ein.

Die aktuelle Situation ist ein gutes Beispiel dafür, dass der Schlüssel zum Erfolg in der Fähigkeit zur Anpassung liegt. Diese Fähigkeit basiert auf einer realistischen Einschätzung der Situation und der Nutzung verborgener Chancen.

Im Wesentlichen ist das Thema Krise eng mit der Problematik menschlichen Handelns, Verhaltens und Zustands in einer Situation der Unsicherheit verbunden. Wie Sie wissen, ist dieses Thema für die Psychologie nicht neu; man könnte sogar sagen, dass dieses Thema „tiefe Wurzeln“ hat. Können wir sagen, dass uns heute (methodisch, konzeptionell, instrumentell) etwas von dem fehlt, was die Psychologie in Bezug auf diesen Bereich bereits erforscht und vorgeschlagen hat? Es ist klar, dass der Beitrag der Psychologie zum Verständnis menschlicher Eigenschaften in Situationen der Unsicherheit und des Wandels nicht in einem kurzen Kommentar zusammengefasst werden kann. Versuchen wir jedoch, einen kleinen Schritt zu machen und uns auf die mächtige Schulter von V. P. Zinchenko zu „stützen“. Nehmen wir dazu ein Fragment seines Artikels „Toleranz gegenüber Unsicherheit: Nachrichten oder psychologische Tradition?“ als Grundlage. aus der Sammlung: Mann in einer Situation der Unsicherheit. – M., 2007. Beginnen wir mit einem Zitat, das es verdient, in das Epigraph aufgenommen zu werden: „Das Ende der Unsicherheit, die Abschwächung selbst scheinbar absurder Interaktionen ist der Tod, und das Ende der Gewissheit, auch wenn sie scheinbar superintelligent ist.“ der Beginn eines neuen Lebens“ (S.20).

Hat die Psychologie Möglichkeiten zur Überwindung von Unsicherheit untersucht? Wenn ja, was verdient den Status einer Beschreibung? Beginnen wir mit Option Nummer 1. „Der einfachste Weg, die Unsicherheit loszuwerden, besteht darin, Gewissheit, sogar Vorherbestimmung, zu postulieren. Dies können Instinkte, Reflexe (sogar ein Zielreflex und ein Freiheitsreflex), Schicksal, sexuelle Wünsche, der Wunsch nach dem Tod usw. sein.“ (S.21). Von hier aus sehe ich zwei große Ratschläge. Erste. „Wenn nicht klar ist, was vor der Tür steht, finden Sie selbst heraus, was da ist. Und handeln Sie danach. Assoziativ höre ich eine Übereinstimmung mit dem Altbekannten: „Eine schlechte Entscheidung ist besser als keine Entscheidung.“ Zweite. „Wenn nicht klar ist, was vor der Tür steht, dann geben Sie Ihren Instinkten nach, dem „Ruf“ der Natur, etwas, das „tief in Ihnen“ steckt. Hier höre ich etwas anderes, aber auch sehr Bekanntes: „Wenn Sie nicht wissen, was Sie tun sollen, ergeben Sie sich dem Willen des Allmächtigen!“

Option 2. „...bei der Organisation des Verhaltens ist die Wahl von großer Bedeutung...die Bereitschaft zur Wahl“ (S. 22). Sicherlich, diese Methode Das Verhalten in einer Situation der Unsicherheit (keine Flucht, sondern offenbar Überwindung) ist viel schwieriger. Schon allein deshalb, weil der Autor zur Beschreibung seiner Umsetzung viele psychologische und nicht ausschließlich psychologische Phänomene heranzieht. Dies ist ein „grundlegendes Gefühl des Vertrauens“ in die Welt und in den Erfolg der eigenen Tätigkeit (E. Erikson) sowie „Nachbearbeitung von Zeichen“ (V. N. Toporov) und „Post-Scriptum des Denkens“ (I. Brodsky). ). Was sind einige dieser Tipps? Seien Sie zunächst darauf vorbereitet, Entscheidungen unter ebenso wahrscheinlichen Bedingungen zu treffen. Diese. Seien Sie bereit zu vergleichen und auszuwählen. Der Entscheidungsakt selbst ist wichtiger als die anschließende Reflexion, da das Ergebnis dieser Reflexion sowohl für die Bildung der Bereitschaft für nachfolgende Entscheidungen als auch für die Selbsttherapie (Selbstbegründung) interessant sein kann.

Option Nr. 3. „Offenbar ist das wichtigste „Werkzeug“ zur Überwindung von Unsicherheit die Bedeutung“ (SS 26-27). Hier scheinen Diskussionen über verschiedene Paradigmen relevant zu werden: Optimismus – Pessimismus oder Romantik – Pragmatismus. Was kann die Psychologie hier raten? Ist es wirklich wieder „Erkenne dich selbst“? Und wenn ja, in welcher Ausgabe dieses Mal? Oder versuchen Sie vielleicht zu verstehen, was die Bedeutung dessen ist, was passiert? Unsicherheit verstehen? Geben Sie ihm eine Bedeutung (Ihre eigene) oder verstehen Sie seine Bedeutung (falls es eine hat)?

Option Nummer 4. „Das zuverlässigste Mittel zur Minimierung von Unsicherheit besteht darin, eine sinnvolle Entscheidung zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen!“ Genauer gesagt, die Entschlossenheit zum Handeln oder der Wille zum Handeln, wodurch freies Handeln, Handeln, „verantwortungsvolle Einheit“ von Denken und Handeln entsteht“ (S. 31). Okay, aber was bedeutet „freies Handeln“? Bevor Sie jemandem raten, „frei“ zu sein, müssen Sie verstehen, was genau diese Freiheit in einer Situation der Unsicherheit bedeutet? Oder identifizieren Sie zumindest bestimmte Kriterien oder Indikatoren, anhand derer Ihr Gesprächspartner seinen eigenen „Weg des Verstehens“ aufbauen kann. Unter dem Gesichtspunkt einer sinnvollen Entscheidung: „Wovon“ ausgehen? Basierend worauf? Das heißt, wenn die Sinnhaftigkeit meiner Entscheidung darauf beruht, dass ich mein eigenes Verständnis auf die Realität zurückführe, dann werde ich höchstwahrscheinlich auf dieser Grundlage meine eigene Haltung bilden. Aber hier verbirgt sich der Grund, der meinen wirklichen Taten und Taten vorausgeht. Ist „Bestimmung“ nicht eine irrationale Kategorie, aber nicht im Sinne von Wahnsinn, sondern im Sinne von Opposition zum Rationalen? Oder beseitigt es vielleicht auch den berüchtigten Widerspruch zwischen Affekt und Intellekt? Aber dann werden die Ratschläge der Psychologie völlig esoterischer Natur sein. Freiheit ist meine innere Gewissheit im Understatement, ein einzigartiger Zustand, der einer einzigen und präzisen (in räumlich-zeitlicher) Handlung vorausgeht. Warum einmalig? Denn jede Handlung, wie jedes Ereignis im Leben eines Menschen, wie sein Leben selbst, sind einzigartig. Sie haben noch nie existiert und werden auch nie wieder existieren. Warum genau? Denn ich werde keine Gelegenheit mehr haben, diese Tat zu begehen.

Daher rät die Psychologie einer Führungskraft in einer Krise oder Situation der Unsicherheit:

1. Rückkehr zur normalen Selbstregulierung.

2. Mehr Romantik.

3. Erreichen Sie die Integration von Vernunft, Intuition, Emotionen und Vorstellungskraft.

4. Helfen Sie sich selbst, das Bestehende zu erneuern und eine neue, zuverlässigere Brücke zwischen Vergangenheit und Zukunft zu bauen. Versuchen Sie, mehr zu generieren

sinnvollere, strategischere, zielorientiertere, flexiblere, rationalere und relevantere Lebensentwürfe (Erfolgs- und Vermeidungsprogramme).

5. Wenn nicht klar ist, was zu tun ist, entscheiden Sie selbst (übernehmen Sie die Verantwortung) und handeln Sie danach.

6. Wenn nicht klar ist, was zu tun ist, geben Sie sich Ihren Instinkten, Ihrer Intuition und dem „Ruf“ der Natur hin. Als letzten Ausweg hören Sie auf, in Panik zu geraten und überlassen Sie sich dem Willen des Allmächtigen! .

7. Seien Sie bereit, Entscheidungen unter gleichermaßen wahrscheinlichen Bedingungen zu treffen. Lernen Sie, selbst zu vergleichen und verantwortungsbewusst auszuwählen.

Finanzkrise

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Zusammenfassung: Der Artikel widmet sich der Offenlegung der Besonderheiten der Manifestation von Führung während der Wirtschaftskrise. Führung gilt als Managementinstrument, als eine besondere Art der Führungsinteraktion, die auf der effektivsten Kombination menschlicher Qualitäten und verschiedener Machtquellen basiert und darauf abzielt, Menschen dazu zu ermutigen

gemeinsame Ziele erreichen. In dem Artikel wird die Wirtschaftskrise als eine besondere Belastungssituation für den Manager und die Mitarbeiter des Unternehmens dargestellt; Es werden die Eigenschaften beschrieben, die jeder Führungskraft innewohnen, sowie die Eigenschaften, die von Führungskräften während einer Wirtschaftskrise verlangt werden.

Schlüsselwörter: Führung, effektives Management, Erreichen der Ziele der Organisation, Fähigkeit, andere zu beeinflussen, Krise, Offenheit und Ehrlichkeit der Führungskraft, innovative Lösungen, emotional reife Führungskräfte, Suche nach Chancen und Auswegen aus schwierigen Situationen, Streben nach Stärkung des Unternehmens Position.

Führungsfragen sind der Schlüssel zur Erzielung organisatorischer Wirksamkeit. Einerseits wird Führung als eine Reihe von Qualitäten angesehen, die denjenigen zugeschrieben werden, die erfolgreich andere beeinflussen oder beeinflussen. Andererseits ist Führung ein Prozess überwiegend gewaltloser Einflussnahme auf die Erreichung der Ziele einer Gruppe oder eines Unternehmens. Eine Führungskraft ist in der Lage, eine neue Vision zur Lösung eines Problems zu entwickeln und mithilfe seines Charismas deren Bedeutung den Anhängern auf eine Weise zu vermitteln, die sie inspiriert und begeistert, Maßnahmen zur Erreichung der Ziele zu ergreifen.

Management ist die Tätigkeit der Koordinierung der Handlungen von Menschen, um die Ziele der Organisation zu erreichen, einschließlich der Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle der Handlungen von Menschen. Der Stil der Führungstätigkeit hängt direkt von der Situation ab. In einigen von ihnen erreicht der Manager Effizienz, indem er Aufgaben strukturiert, Fürsorge zeigt und Unterstützung leistet; in anderen lässt er Untergebene an der Lösung von Produktionsproblemen teilhaben; in anderen ändert er seinen Stil unter dem Druck von Vorgesetzten oder Umständen schmerzlos. In jedem Fall muss eine Führungskraft in der Lage sein, sich schnell an veränderte Umstände anzupassen und ihr Verhalten flexibel zu variieren. Mit anderen Worten: Ein flexibler Führungsstil ist eine Waffe in den Händen des Unternehmensleiters. Eine solche Person muss bestimmte Eigenschaften haben verschiedene Situationen sind unterschiedlich, wodurch er Autorität erlangen kann und die Mitarbeiter ihn als Führungskraft anerkennen.

Henry Mintzberg nannte acht grundlegende Eigenschaften, die eine Führungskraft haben sollte:

1. Die Kunst, gleich zu sein (ein Beziehungssystem mit gleichberechtigten Menschen aufzubauen und aufrechtzuerhalten).

2. Die Kunst, ein Anführer zu sein (die Fähigkeit, Untergebene zu führen, mit allen Schwierigkeiten und Problemen umzugehen, mit denen eine Person konfrontiert wird, sowie Macht und Verantwortung).

3. Die Kunst der Konfliktlösung (die Fähigkeit, als Vermittler zwischen zwei Konfliktparteien zu fungieren, um durch psychischen Stress verursachte Probleme zu lösen).

4. Die Kunst der Informationsverarbeitung (die Fähigkeit, ein Kommunikationssystem in einem Unternehmen aufzubauen, verlässliche Informationen zu erhalten und diese effektiv auszuwerten).

5. Die Kunst, Nichtstandardisiertes zu akzeptieren Managemententscheidungen(die Fähigkeit, Probleme und Lösungen unter Bedingungen zu finden, in denen alternative Vorgehensweisen, Informationen und Ziele unklar oder fraglich sind).

6. Die Kunst, Ressourcen in einer Organisation zuzuweisen (die Fähigkeit, die richtige Alternative zu wählen, zu finden Beste Option unter Bedingungen begrenzter Zeit und Mangel an anderen Arten von Ressourcen).

7. Die Begabung eines Unternehmers (die Fähigkeit, berechtigte Risiken einzugehen und Innovationen in der Organisation einzuführen).

8. Die Kunst der Selbstanalyse (die Fähigkeit, die Position des Leiters und seine Rolle in der Organisation zu verstehen, die Fähigkeit zu erkennen, welchen Einfluss der Leiter auf die Organisation hat).

Die Stärke einer Führungskraft liegt in der Fähigkeit, ein helles und positiv motivierendes Bild der Zukunft für die weitere Umwelt zu schaffen und Vertrauen in das Überwiegen der Vorteile gegenüber den Risiken und Schwierigkeiten zu wecken, die mit der gemeinsamen Bewegung in diese Zukunft verbunden sind. Um dies zu erreichen, braucht eine Führungskraft die Gabe von Weitsicht, Intuition, analytischen und kommunikativen Fähigkeiten sowie einen Energievorrat, der auf andere zurückfällt. All diese Eigenschaften kommen in den meisten besonders deutlich zum Ausdruck berühmte Unternehmer wie Microsoft-Gründer Bill Gates, der den globalen Standard geschaffen hat Software, Louis Gerstner, ehemaliger Präsident von IBM, der das Unternehmen umstrukturierte und die Bereitstellung von Dienstleistungen zum Hauptschwerpunkt seiner Aktivitäten machte.

Unter Berücksichtigung des oben Gesagten schlagen wir vor, Führung als Managementinstrument oder eine spezifische Art der Managementinteraktion zu betrachten, die auf der effektivsten Kombination verschiedener menschlicher Qualitäten und Kraftquellen basiert und darauf abzielt, Menschen zu ermutigen, gemeinsame Ziele zu erreichen.

Es ist kein Geheimnis, dass man in einer Krisensituation das wahre Wesen von Dingen und Menschen lernt. Eine Krise ist ein Ereignis, das sowohl die Aktivitäten des Unternehmens als auch der gesamten Branche negativ beeinflussen kann. Wirtschaftskrisen stellen eine besondere Gruppe von Krisensituationen dar, die als sich entwickelnde Krisen eingestuft werden können (z. B. die Pleite in Russland 1998). In der Wirtschaft kommt es zu einer „Neubewertung der Werte“, einer Veränderung der Proportionen zwischen Sektoren, Industrien, Unternehmen und Arbeitnehmern. Solche Krisen können lange andauern, aber unerwartet auftreten, so dass Unternehmen nur wenig Zeit für Vorbereitung, Recherche und Planung haben. Wirtschaftskrisen sind systemischer Natur: Sie untergraben die wirtschaftliche Nachhaltigkeit von Unternehmen als Wert- und Nutzenschöpfer für die Gesellschaft, was wiederum eine Gefahr für das Wohlergehen zahlreicher Kontrahenten von Unternehmen und der Gesellschaft insgesamt darstellt. Mit der Wirtschaftskrise entwickelt sich eine Vertrauenskrise zwischen den Gegenparteien, die Angst vor Zahlungsausfällen nimmt zu und die Zahl der Insolvenzen nimmt zu.

Die Wirtschaftskrise ist eine Art Prüfung für Führungskräfte und Mitarbeiter. In schwierigen Zeiten zeigt ein Unternehmen, wie konsequent es mit den von ihm erklärten Werten ist und ob es das ist, was es zu sein vorgibt. In einer Krise wird deutlich, wer im Unternehmen arbeitet und wer den Anschein aktiver Aktivität erweckt. Unter den Unternehmen am Markt wird auch deutlich, welche Unternehmen wirklich verstehen, was sie ihren Verbrauchern und der ganzen Welt durch sie bringen, und welche nicht. Diejenigen Unternehmen, die in sich selbst nichts haben, auf das sie sich verlassen können, keine echte und nicht hastig fabrizierte Mission und Werte, verlassen den Markt. Deshalb ist die Arbeit eines Unternehmensleiters in einer Krise eine langfristige Tätigkeit, die nicht nur das Überleben des Unternehmens, sondern auch seine ernsthafte Modernisierung sichert. In einer Krise ist dasselbe gefragt wie in einer Erholungsphase: effektive Führung, die strategische Entscheidungen mit effektiver Umsetzung verbindet.

Darüber hinaus verkompliziert die Krise die Situation aufgrund der psychischen Verfassung der Menschen – sowohl der Untergebenen als auch der Führungskräfte. Unter krisenbedingtem Stress verspüren Mitarbeiter ein größeres Führungsbedürfnis als in einer stabilen oder wachsenden Situation des Unternehmens. Mitarbeiter sind bereit, einen erheblichen Teil ihrer Freiheit und Unabhängigkeit im Austausch für das zu opfern, was die Führungskraft gibt – Vertrauen in die Zukunft, Bewegungsrichtung, Werkzeuge zur Erreichung des Ziels. Viele Manager sind nicht nur nicht in der Lage, Führung hinzuzufügen, sondern auch die Führung auf dem gleichen Niveau zu halten. Führungskräfte fliehen während einer Krise vor der Führung, weil sie als Mitarbeiter gestresst sind. Die Krise verändert die Welt, in der sie leben, dramatisch, die üblichen mentalen Modelle und Managementtechniken funktionieren nicht mehr, die Unsicherheit steigt rasant – all das führt selbst für reife, selbstbewusste Manager zu Stress.

Um in einer Krise effektiv zu sein, muss eine Führungskraft Ruhe bewahren, über emotionales und intellektuelles Gleichgewicht verfügen und in der entstandenen Situation „Vision gewinnen“. Geschieht dies nicht, beginnt er, die Handlungen anderer nachzuahmen, energische Aktivität oder Untätigkeit darzustellen und denkt, dass es tatsächlich keine Krise gibt, sondern nur einige vorübergehende Schwierigkeiten. Unternehmen kündigen Personalabbau und Schließungen an Investitionsprojekte, Besetzung freier Stellen, Absage von Entwicklungsprogrammen. Führungskräfte arbeiten sieben Tage die Woche, halten ständig Besprechungen ab, ändern aber nichts an ihrem Geschäftsmodell oder an den Dienstleistungen, die sie dem Markt anbieten.

Während einer Krise sind diejenigen wirksame Führungskräfte, die ihre Aufmerksamkeit für das Unternehmen mit der Aufmerksamkeit für die daran beteiligten Menschen verbinden können. In dieser Zeit sind die Offenheit und Ehrlichkeit der Führungskraft besonders wichtig. Diese Eigenschaften sichern das Vertrauen seiner Mitarbeiter. In einer Krise stehen Mitarbeiter beispielsweise vor der akuten Kündigungsfrage. Wenn das Management Informationen unterdrückt, werden die Mitarbeiter, von Angst um ihre Zukunft gepackt, nicht produktiv arbeiten, sondern sich die „Informationsbrut“ einfangen. Daher ist es für einen Manager wichtig, Top-Down-Ziele festzulegen: bestimmte Aufgaben festzulegen; Arbeitspraktiken einführen; erklären Sie die Bedeutung der Arbeit; die Qualität der Arbeit der Untergebenen bewerten; Bereitstellung ideologischer Informationen, um die Wahrnehmung von Zielen zu erleichtern. Denn wenn die Mitarbeiter verstehen, warum sich der Inhalt ihrer Arbeit geändert hat und in welchem ​​Zusammenhang er mit den Plänen des Unternehmens steht, werden sie ihre Arbeit besser machen. Wenn solche Informationen nicht eintreffen, werden sie vor Ort hergestellt und es entstehen Gerüchte und Spannungen.

Eine Krise ist eine Zeit für neue Ideen. Gerade während einer Krise ist die Fähigkeit von Führungskräften wichtig, über den Tellerrand zu schauen und nach neuen Wegen zur Lösung eines Problems zu suchen. Menschen mit konzeptionellem Denken sehen, was andere nicht sehen. Sie erkennen Muster in Daten, die auf den ersten Blick unzusammenhängend erscheinen, oder bemerken Dinge, die Personen mit einem Hintergrund möglicherweise übersehen. analytisches Lager Geist. Solche Mitarbeiter werden in Krisenzeiten benötigt, da sie in der Lage sind, neue, unerwartete Geschäftsmöglichkeiten zu finden. Ein Paradebeispiel für einen konzeptionellen Denker ist Dave Novak, der glaubte, dass Pizza Hut mehr als nur eine Restaurantkette mit roten Dächern sein könnte. Er verstand, dass das Unternehmen tatsächlich Pizza verkaufte, und nutzte alle Möglichkeiten, dieses Produkt zusätzlich zum bestehenden Produkt zu verkaufen. Das neue Geschäftsmodell umfasste die Lieferung von Pizza nach Hause, günstig gelegene Pizzakioske und natürlich berühmte Restaurants.

Um ein Unternehmen in einer Krise zu führen, braucht es daher emotional reife Führungskräfte – selbstbewusste Persönlichkeiten, die keine Angst haben schwierige Situationen und Aufgaben, sie geraten nicht in Panik und ziehen keine voreiligen Schlussfolgerungen. Solche Menschen werden nach Chancen und Auswegen aus schwierigen Situationen suchen und sich auch bemühen, die Position des Unternehmens zu stärken. Eine Führungskraft in Krisenzeiten ist kein Enthusiast, der weiß, wie man Kosten senkt, oder ein Analyst, der Zahlen verwendet, sondern eine Person, die weiß, wie man in einer Wirtschaftskrise Lösungen für Probleme und neue Chancen findet.

Lassen Sie uns unter Berücksichtigung des oben Gesagten die Hauptmerkmale skizzieren, die einer Führungskraft in Zeiten der Wirtschaftskrise innewohnen. Erstens strahlt er Optimismus aus, also den aufrichtigen Glauben an die Fähigkeit des Unternehmens, die Krise nicht nur zu meistern eigene Stärke und erfolgreicher als andere daraus hervorgehen. Diese Überzeugung basiert auf einem Überdenken der Umwelt, der Ziele des Unternehmens, seines Geschäftsmodells, das die Führungskraft bereits umgesetzt hat oder aktiv umsetzt, indem sie andere einbezieht und die Ergebnisse der gesamten Organisation kommuniziert.

Zweitens zeigt der Anführer die Fähigkeit, sich in die Lage eines anderen Menschen zu versetzen und so zu fühlen, wie er sich fühlt. Sie spricht mutig über die Probleme ihrer Untergebenen, hat Verständnis und teilt ihre Sorgen und Erfahrungen.

Drittens zeigt die Führungskraft eine Kombination aus Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und strategischem Denken. Effektive Führungskräfte sind sehr aufmerksam Außenumgebung, die von ihm kommenden Signale interpretieren, aktiv suchen Rückmeldung, basierend auf einer Analyse neue Informationen Entscheidungen treffen und das Handeln des Unternehmens anpassen.

Viertens schafft der Anführer nicht nur psychologischen Trost für seine Anhänger, sondern stellt ihnen auch Werkzeuge und Mechanismen für die Arbeit unter neuen Bedingungen zur Verfügung. Er vergisst seine Hauptaufgabe nicht – die Schaffung eines besseren Unternehmens. Mit begrenzten Ressourcen und Fähigkeiten entwickelt die Führungskraft Mitarbeiter, verbessert Prozesse und organisatorische Kompetenzen, um einen weiteren Sprung an die Spitze zu schaffen.

Eine Krise kann Sie nicht daran hindern, ein Ziel zu erreichen, wenn dieses Ziel existiert, es klar, verständlich, erreichbar ist und Sie sicher wissen, dass das Unternehmen es braucht. Eine Krise kann ursprüngliche Pläne ändern. Der strategische Plan und die Ziele haben sich jedoch nicht geändert. Eine Krise ändert nur die Taktik; die Strategie bleibt unverändert. Um zu überleben, muss man die Taktik ändern, nach innovativen Lösungen suchen, getroffene Entscheidungen müssen schneller umgesetzt werden als in normalen Zeiten, man muss schnell reagieren und handeln.

Während einer Wirtschaftskrise ist von der Unternehmensleitung ein effektives Management gefordert, das strategische Entscheidungen mit effektiver Umsetzung verbindet. Aber man muss auch denen vertrauen können, mit denen man zusammenarbeitet, sonst ist die Umsetzung nicht möglich; es ist wichtig, ein Team von Gleichgesinnten zu bilden, die die Geschäftsidee teilen. Um ein Unternehmen in einer Krise zu führen, braucht es deshalb emotional reife Führungskräfte, die keine Angst vor schwierigen Situationen und Aufgaben haben, nicht in Panik geraten und keine voreiligen Schlussfolgerungen ziehen. Solche Führungskräfte werden nach Chancen und Auswegen aus schwierigen Situationen suchen und sich auch bemühen, die Position des Unternehmens zu stärken.

Referenzliste

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