REFERENZLISTE

1. Andreichikov, A.V. Systemanalyse und Synthese strategischer Innovationsentscheidungen: Grundlagen des strategischen Innovationsmanagements und Marketings: Lernprogramm/ EIN V. Andreichikov, O.N. Andreichikow. - M.: KD Librokom, 2013. - 248 S.
2. Andreichikov, A.V. Systemanalyse und Synthese strategischer Innovationsentscheidungen: Grundlagen des strategischen Innovationsmanagements und Marketings / A.V. Andreichikov, O.N. Andreichikow. - M.: KD Librokom, 2018. - 248 S.
3. Andreichikov, A.V. Systemanalyse und Synthese strategischer Innovationsentscheidungen: Grundlagen des strategischen Innovationsmanagements und Marketings / A.V. Andreichikov, O.N. Andreichikow. - M.: KD Librokom, 2012. - 248 S.
4. Balashov, A., P. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / A. P. Balashov. - M.: Vuzovsky-Lehrbuch, 2019. - 112 S.
5. Balashov, A.P. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / A.P. Balashov .. - M.: Vuzovsky-Lehrbuch, Infra-M, 2012. - 288 S.
6. Balashov, A.P. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / A.P. Balaschow. - M.: Vuzovsky-Lehrbuch, 2017. - 192 S.
7. Baronin, S.A. Grundlagen des Managements, der Planung und des Controllings in der Immobilienwirtschaft: Lehrbuch / S.A. Baronin. - M.: NITs Infra-M, 2012. - 160 S.
8. Baronin, S.A. Grundlagen des Managements, der Planung und des Controllings in der Immobilienwirtschaft: Lehrbuch / S.A. Baronin. - M.: Infra-M, 2014. - 494 S.
9. Belykh, I.V. Rechtliche Grundlage Kommunalverwaltung / I.V. Weiss. - M.: MFPA, 2011. - 208 S.
10. Belyaev, V.M. Grundlagen des Transportmanagements: Lehrbuch / V.M. Beljajew. - M.: Akademie, 2017. - 240 S.
11. Blank, I.A. Grundlagen des Investmentmanagements. T.2 / I.A. Form. - M.: Omega-L, 2016. - 313 S.
12. Blank, I.A. Grundlagen des Investmentmanagements (Set) in 2 Bänden. V.2 / I.A. Form. - M.: Omega-L, 2008. - 560 S.
13. Blank, I.A. Grundlagen Finanzverwaltung. In 2 Bänden / I.A. Form. - M.: Omega-L, 2019. - 128 S.
14. Blank, I.A. Grundlagen des Finanzmanagements. In 2 Bänden / I.A. Form. - M.: Omega-L, 2012. - 1330 S.
15. Blank, I.A. Grundlagen des Finanzmanagements. In 2 Bänden. Grundlagen des Finanzmanagements / I.A. Form. - M.: Omega-L, Elga, 2012. - 1330 S.
16. Blinov, A.O. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / A.O. Blinov, H.Kh. Kuchmezov, E.I. Shipovalov, A.Kh. Kutschmesow. - M.: ELITE, 2008. - 352 S.
17. Vesnin, V.R. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2015. - 320 S.
18. Vesnin, V.R. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2016. - 320 S.
19. Glazunova, O.I. Grundlagen des Managements / O.I. Glasunow. - M.: KnoRus, 2011. - 320 S.
20. Gribov, V.D. Grundlagen der Wirtschaft, des Managements und des Marketings (für SPO) / V.D. Pilze. - M.: KnoRus, 2014. - 544 S.
21. Egorshin, A.P. Grundlagen des Managements: Ein Lehrbuch für weiterführende Schulen / A.P. Jegorschin. - N.Novg.: NIMB, 2012. - 320 S.
22. Egorshin A.P. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / A.P. Jegorschin. - M.: Infra-M, 2018. - 288 S.
23. Ermolaeva, L.D. Grundlagen des Managements. Grundlagen des Managements / L.D. Ermolaeva. - M.: Flinta, 2009. - 88 S.
24. Ermolaeva, L.D. Grundlagen des Managements. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / L.D. Ermolaeva. - M.: Flinta, 2009. - 88 S.
25. Zhabina, S.B. Grundlagen der Wirtschaft, des Managements und des Marketings in Gastronomie/ S.B. Frosch. - M.: Academia, 2016. - 398 S.
26. Zhabina, S.B. Grundlagen der Ökonomie, des Managements und des Marketings in der Gemeinschaftsverpflegung. Lehrbuch / S.B. Zhabina, O.M. Burdyugova, A.V. Kolesova. - M.: Academia, 2017. - 398 S.
27. Zhabina, S.B. Grundlagen der Ökonomie, des Managements und des Marketings in der Gemeinschaftsverpflegung: Lehrbuch / S.B. Frosch. - M.: Academia, 2017. - 398 S.
28. Zhabina, S.B. Grundlagen der Ökonomie, des Managements und des Marketings in der Gemeinschaftsverpflegung: Lehrbuch / S.B. Frosch. - M.: Academia, 2016. - 576 S.
29. Zhabina, S.B. Grundlagen der Ökonomie, des Managements und des Marketings in der Gemeinschaftsverpflegung: Lehrbuch / S.B. Frosch. - M.: Akademie, 2014. - 384 S.
30. Isachenko, I.I. Grundlagen des Selbstmanagements: Lehrbuch / I.I. Isachenko. - M.: NITs Infra-M, 2013. - 312 S.
31. Kabanova, L.A. Management-Grundlagen: theoretische Basis Professionelle Aktivität: Lehrbuch / L.A. Kabanova, N. Yu. Tschernow; Wissenschaftlich Hrsg. S.V. Sokolov. - M.: Akademiker / Lehrbuch, 2006. - 144 S.
32. Kabushkin, N.I. Grundlagen des Managements / N.I. Kabuschkin. - M.: Neues Wissen, 2009. - 336 S.
33. Kiryushkin, V.E. Grundlagen des Risikomanagements / V.E. Kirjuschkin. - M.: Ankil, 2009. - 132 S.
34. Kovalev, V.V. Grundlagen der Theorie des Finanzmanagements / V.V. Kowalew. - M.: Prospekt, 2015. - 544 S.
35. Korolev, V.I. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / V.I. Koroljow. - M.: Master, 2017. - 16 S.
36. Korotkov, E. M. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / I.Yu. Soldatova, E.M. Korotkow; Ed. Ich. Yu. Soldatova, M.A. Tschernyschew. - M.: Dashkov i K, Academcenter, 2013. - 272 S.
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40. Kravchenko, A.I. Grundlagen des Managements: Personalmanagement / K.I. Kravchenko, K.A. Krawtschenko. - M.: Akademisches Projekt, 2003. - 400 S.
41. Krui, M. Grundlagen des Risikomanagements / M. Krui, D. Galay, R. Mark. - Lyubertsy: Yurayt, 2015. - 390 S.
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46. ​​​​Mescon, M. Grundlagen des Managements / M. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 2004. - 432 S.
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48. Meskon, M.Kh. Grundlagen des Managements / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri; Pro. aus dem Englischen. O.I. Bär.. - M.: Williams, 2012. - 672 S.
49. Minaev, E.S. Management für einen Ingenieur (in 3 Stunden) Teil 1. Grundlagen des Managements / E.S. Minajew. - M.: Höhere Schule, 2002. - 359 S.
50. Mirotin, L.B. Grundlagen des Managements und Personalmanagements. ( Logistikkonzept): Lehrbuch für Universitäten / L.B. Mirotin, A.K. Pokrovsky, V.M. Beljajew. - M.: Hotline-Telekom, 2010. - 240 S.
51. Mirotin, L.B. Grundlagen des Managements und Personalmanagements. (Logistisches Konzept) / L.B. Mirotin, A.K. Pokrovsky, V.M. Beljajew. - M.: GLT, 2010. - 240 S.
52. Mirotin, L.B. Grundlagen des Managements und Personalmanagements. (Logistikkonzept): Lehrbuch für Hochschulen / L.B. Mirotin. - M.: Hotline -Telekom, 2010. - 240 S.
53. Myasoedov, S.P. Grundlagen des interkulturellen Managements. Wie man mit Vertretern anderer Länder und Kulturen Geschäfte macht: Lehrbuch / S.P. Myasoedov. - M.: ID Delo RANEPA, 2012. - 256 S.
54. Nazimko, V.K. Grundlagen des Managements: Pädagogischer und methodischer Leitfaden / V.K. Nazimko, E.V. Kudinov. - Rn / D: Phoenix, 2018. - 144 S.
55. Nazimko, V.K. Grundlagen des Managements: Lehrmittel / V.K. Nazimko. - F&E: Phoenix, 2015. - 255 S.
56. Naumov, V.V. Staat und Sprache. Formeln von Macht und Anarchie: Ideologische und soziolinguistische Grundlagen des Sprachmanagements / V.V. Naumow. - M.: Lenand, 2019. - 182 S.
57. Nachinskaya, S.V. Grundlagen der Ökonomie und des Managements in diesem Bereich Bewegungserziehung, Körpererziehung, Leibeserziehung und Sport / S.V. Nachinskaya. - M.: Academia, 2017. - 160 S.
58. Nachinskaya, S.V. Grundlagen der Ökonomie und des Managements im Bereich Körperkultur und Sport: Lehrbuch / S.V. Nachinskaya. - M.: Akademie, 2008. - 256 S.
59. Petelin, V.G. Grundlagen des Managements Ausstellungsaktivitäten: Lehrbuch / V.G. Petelin. - M.: Unity, 2005. - 447 S.
60. Plakhova, L.V. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / L.V. Plakhova, T.M. Anurina, S.A. Legostaev. - M.: KnoRus, 2017. - 204 S.
61. Popov, V.N. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / V.N. Popov, V.S. Kasjanow. - M.: KnoRus, 2013. - 320 S.
62. Popov, S.G. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / S.G. Popow. - M.: Os-89, 2013. - 176 S.
63. Pustynnikova E.V. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / E.V. Pustynnikow. - M.: KnoRus, 2018. - 112 S.
64. Reznik, S.D. Grundlagen des Dissertationsmanagements: Lehrbuch / S.D. Reznik. - M.: Infra-M, 2017. - 144 S.
65. Repina, E.A. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / E.A. Repin, M.A. Chernyshev, T. Yu. Anopchenko. - M.: Infra-M, 2014. - 159 S.
66. Repina, E.A. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / E.A. Repin, M.A. Chernyshev, T. Yu. Anopchenko. - M.: NITs Infra-M, Academcenter, 2013. - 240 S.
67. Semenova, V.V. Grundlagen des Managements. Lehrbuch / V.V. Semenova, L.S. Botasheva, D.S. Petrosjan. - M.: Rusayns, 2014. - 351 S.
68. Soldatova, I. Yu. Grundlagen des Managements: Lehrbuch / I.Yu. Soldatova, M.A. Tschernyschew. - M.: Dashkov i K, 2015. - 272 S.
69. Sukhov, V.D. Grundlagen des Managements und Marketings in Land- und Eigentumsbeziehungen: Lehrbuch / V.D. Suchow. - M.: Akademie, 2019. - 160 S.
70. Sukhov, V.D. Grundlagen des Managements: Workshop: Lehrbuch / V.D. Suchow. - M.: Akademie, 2017. - 256 S.
71. Sukhov, V.D. Grundlagen des Managements: Workshop / V.D. Suchow. - M.: Academia, 2016. - 704 S.
72. Taktarov, G.A. Grundlagen des Informationsmanagements: Lehrbuch / G.A. Taktarow. - M.: Finanzen und Statistik, 2009. - 528 S.
73. Hanger, J., D. Grundlagen strategisches Management: Lehrbuch / J.D. Hunger, T.L. Whelen. - M.: Unity, 2012. - 319 S.
74. Hartanovich, K.V. Grundlagen des Managements / K.V. Hartanowitsch. - M.: Akademischer Prospekt, 2006. - 272 S.
75. Khizhnyak, A.N. Grundlagen effektiven Managements: Lehrbuch / A.N. Khizhnyak, I.E. Swetlow. - M.: Infra-M, 2008. - 224 S.
76. Khizhnyak, A.N. Grundlagen effektiven Managements: Lehrbuch / A.N. Khizhnyak, I.E. Swetlow. - M.: Infra-M, 2019. - 160 S.

Teil IV enthält einen separaten Abschnitt über Gruppendynamik und Führung, den der Lehrer möglicherweise bei der Erörterung der Funktion der Motivation berücksichtigen möchte.

Teil V soll sowohl neue Themen einführen als auch zusammenfassen, was der Leser aus den vorherigen Kapiteln gelernt hat. Kapitel 19 befasst sich mit menschlichen Faktoren und Managementfragen Humanressourcen. In den Kapiteln 20 und 21 geht es um Management operative Tätigkeiten Organisation, die eine entscheidende Rolle bei ihrer Leistung spielt. In Kapitel 22 fassen wir zusammen, was wir gelernt haben effektives Management und zeigen, wie ein ganzheitlicher Ansatz die Unternehmensleistung in Zukunft verbessern kann.

Danke

Zunächst möchten wir uns besonders beim Dekan der Fakultät für Betriebswirtschaft für den wertvollen Beitrag zu dieser Publikation bedanken. Franklin Purdue am Salisbury College Timothy S. Mescon. Er schrieb die Originalversion des Kapitels über strategische Planung und der Teil von Kapitel 10 über die Umsetzung und Kontrolle in der Planung. Wir sind auch Richard G. Dean und Thomas B. Clarke von der Georgia State University für ihre unschätzbaren Beiträge zu zwei neuen Fertigungskapiteln zu großem Dank verpflichtet. David Bruce von derselben Universität war sehr hilfreich bei der Hervorhebung internationaler und globaler Geschäftsthemen. Seine Materialien finden Sie in verschiedenen Kapiteln dieses Buches. Vielen Dank auch an Claudia Rawlins von der University of California (Chico) für ihre Hilfe.

Ich möchte den Menschen meinen Dank aussprechen, die für jedes Kapitel und jeden Teil unseres Lehrbuchs die interessantesten Fallstudien bereitgestellt haben: Caron St. John (Georgia State University), Murray Silverman, Jane Baack und Paul Schonemann (Universität San Francisco).

UND vielen Dank an alle, die es in den verschiedenen Phasen der Erstellung des Manuskripts gelesen und gegeben haben Hilfreicher Tipp für seine Verbesserung.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Hedouri

Vom Verlag

Sie, der Leser dieses Buches, sind sein Hauptkritiker und Kommentator. Wir legen Wert auf Ihre Meinung und möchten wissen, was wir richtig gemacht haben, was wir hätten besser machen können und was Sie sonst noch gerne von uns veröffentlicht sehen würden. Wir sind an weiteren Kommentaren interessiert, die Sie uns mitteilen möchten.

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Russland: 115419, Moskau, Postfach 783

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Teil I. Elemente von Organisationen und Management

Wir gehen also auf eine spannende Reise. Ein erheblicher Teil des untersuchten Gebiets wird Ihnen unbekannt sein oder sogar im Widerspruch zu dem stehen, was wir von uns erwarten Scheint, wir wissen. Der begrenzte Zeit- und Platzbedarf des Buches erschwert die Sache zusätzlich. Aber trotz dieser Probleme rechtfertigt das Endziel unserer Reise unsere Bemühungen. Sie beherrschen die Grundkonzepte von Management und Organisation, also ein Thema von großem praktischem Wert und sehr wichtig für fast jedes Mitglied der modernen Gesellschaft.

Es ist allgemein anerkannt, dass die Reise erfolgreicher wird, wenn der Reisende sich vorstellt, was ihn erwartet. Und unser Fall ist keine Ausnahme. So wie Menschen eine Landkarte studieren, bevor sie sich ins Auto begeben, beginnen wir in Kapitel 1 mit allgemeine Beschreibung Organisationen, ihre Bedeutung und die Art des Managements. In Kapitel 2 befassen wir uns mit der Managemententwicklung, dem Hauptthema dieses Buches.

Wenn Sie losfahren, möchten Sie natürlich sicherstellen, dass Ihr Auto in einwandfreiem Zustand ist. Jeder Autofahrer weiß, dass neue Kerzen nicht helfen, wenn die Bremsen in den Bergen versagen. Er wird wahrscheinlich auch andere Aspekte der bevorstehenden Reise prüfen wollen, etwa ob es an der Strecke Tankstellen gibt und wie der Zustand der Straßen ist. Ebenso muss der Manager der Organisation verstehen und darüber nachdenken, wie Kritische Faktoren, oder Elemente des Unternehmens, und äußere Kräfte das betrifft sie. Mit Elementen einer Organisation, die aufgerufen werden interne Variablen, erfahren Sie in Kapitel 3 und die Faktoren Außenumgebung oder externe Variablen werden in Kapitel 4 beschrieben.

2. Andruschkiw und in. Grundlagen des Managements. Welt - Lemberg, 1995

3. Management der Organisation / Lehrbuch, hrsg. Z. P. Rumyantseva, N. S. Salomatina, INFRA-M: 1997

4. Goldstein G.Ya. Grundlagen des Managements: Vorlesungsskript. Taganrog: TRTU, 1997, 235 S. Zweite überarbeitete Auflage.

5. Praktisches Management. Methoden und Techniken der Führungstätigkeit / Auth.-comp. N.Ya. Satskow. - D.: Stalker, 1998. - 448 S. (Reihe „Wirtschaftsliteratur“)

Glossar der Grundbegriffe

Management- Dies ist die Fähigkeit, Ziele zu erreichen, indem man Arbeit, Intelligenz und Motive für das Verhalten anderer Menschen nutzt. Management ist die Wissenschaft vom Management einer Organisation.

Kontrolle(Management) ist der Prozess der Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle, der notwendig ist, um die Ziele der Organisation zu formulieren und zu erreichen.

Organisation ist eine Gruppe von Menschen, deren Aktivitäten von einem Manager geleitet werden, um etwas zu erreichen gemeinsames Ziel.

Manager- ein Spezialist mit besonderen Kenntnissen und Fähigkeiten, der in einem bestimmten Bereich der Organisation professionell im Management tätig ist.

System ist eine Sammlung miteinander verbundener Elemente, die miteinander interagieren und Außenumgebung um das gesetzte Ziel zu erreichen.

Industrieunternehmen - ein System, in dem Arbeiter die Mittel, Arbeitsgegenstände, Technologie und Informationen nutzen, um Produkte herzustellen.

Außenumgebung- die Umgebung der Organisation, d. h. eine Reihe von Elementen, die nicht Teil der Organisation sind, sich aber auf diese auswirken oder den Prozess ihrer Arbeit beeinflussen.

Ziel ist ein zukunftsorientierter Sollzustand des Kontrollobjekts.

Mission- Das Hauptziel der Organisation, das den Grund ihrer Existenz klar zum Ausdruck bringt, gibt die Richtung an, in die sich die Organisation bewegen muss, um ihre Ziele auf verschiedenen Ebenen zu erreichen.

Prinzipien- Dies sind die Grundregeln, die Führungskräfte im Managementprozess unter Berücksichtigung der bestehenden sozioökonomischen Bedingungen leiten.

Methoden - Das mögliche Wege der Einfluss des Subjekts auf das Objekt.

Führungsfunktion- Hierbei handelt es sich um eine Gesamtheit objektiv notwendiger, sich ständig wiederholender Handlungen oder Werke, vereint durch die Einheitlichkeit des Inhalts und der Zielorientierung.

Planung - Hierbei handelt es sich um eine Art Managementaktivität, die darauf abzielt, die Ziele der Organisation und Wege zur Erreichung dieser Ziele festzulegen.

Organisation- Dies ist eine rationale räumliche und zeitliche Kombination aller Produktionselemente zur erfolgreichen Erreichung der Unternehmensziele.

Motivation- das ist die Motivation des Kollektivs und seiner einzelnen Mitarbeiter Arbeitstätigkeit darauf ausgerichtet, die Ziele des Unternehmens zu erreichen

Kontrolle - Führungstätigkeit, die auf einen Vergleich (Vergleich) der geplanten Kennzahlen des Unternehmens durch den Manager mit den tatsächlich erzielten Ergebnissen reduziert wird.

Organisatorische Struktur Management (OSU) ist eine Menge von Elementen mit für jedes Element definierten Funktionen und Kräften, die die Beziehung zwischen den Elementen widerspiegeln.

Arbeitszeitfoto (FW)- eine Methode zur Untersuchung der Arbeitszeit durch Beobachtung und Messung ihrer Dauer während des Arbeitstages. Hierbei handelt es sich um eine Art der Beobachtung, bei der ausnahmslos alle Zeitkosten des Darstellers für eine bestimmte Arbeitszeit gemessen werden.

Managemententscheidung- Hierbei handelt es sich um die Wahl einer Alternative, die der Leiter im Rahmen seiner Amtsbefugnisse und Kompetenzen trifft und auf die Erreichung der Ziele der Organisation abzielt.

Führungsstil- Dies ist die übliche Verhaltensweise des Leiters gegenüber seinen Untergebenen mit dem Ziel, diese zu beeinflussen oder zum Handeln (Erledigung von Aufgaben) zu bewegen.

Bildungsausgabe

Lysenko Tatjana Iljinitschna

Alekseenko Inna Anatolievna

MANAGEMENT

Lernprogramm

Für den Druck signiert

Aktuelle Seite: 1 (Gesamtbuch hat 60 Seiten) [barrierefreier Leseauszug: 40 Seiten]

Schriftart:

100% +

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri
Grundlagen des Managements

© Williams Publishing House, 2006

© 1988 Harper & Row Publishers, Inc.

* * *

Vorwort

Lehrer

Der Hauptzweck des Buches Grundlagen des Managements- Bereitstellung grundlegender Informationen für den Leser über formelle Organisationen (kommerziell und nichtkommerziell, groß und klein) und wie man sie effektiv verwaltet. Ein effektiver Manager berücksichtigt immer situative Unterschiede und handelt bei der Vorhersage und Vorbereitung auf die Zukunft proaktiv, anstatt auf bereits eingetretene Ereignisse zu reagieren.

Das Feld des Managements ist so breit gefächert, dass sich Einführungskurse in der Regel auf einen einzigen konzeptionellen Ansatz konzentrieren, beispielsweise auf Managementprozesse. Doch aus Sicht der Autoren dieses Buches tut ein solch enger Ansatz den Studierenden keinen Gefallen. Und für lange Jahre Viele Lehrer konnten davon überzeugt sein, dass unser Buch sowohl ihre Bedürfnisse als auch die Bedürfnisse ihrer Schüler befriedigt.

Bei der Vorbereitung der Veröffentlichung dieser dritten Ausgabe haben wir versucht, die Meinung der Lehrer zu berücksichtigen, die diese verwenden Grundlagen des Managements im Bildungsprozess, und sogar diejenigen, die dieses Buch nicht verwenden. Und wir hoffen, dass das Ergebnis unserer Bemühungen ein Buch ist, das alles bewahrt, was ihr in der Vergangenheit großen Erfolg beschert hat. Gleichzeitig wurde es so verändert, dass es noch besser mit den Zielen des Grundstudiums Management übereinstimmt.

Wir sind nach wie vor davon überzeugt, dass ein vielseitiger Ansatz, der die wichtigsten und gebräuchlichsten Ideen und Konzepte aller großen Schulen zusammenbringt, am besten zur realen Welt passt und für die Schüler am nützlichsten ist. Wir nutzen nicht die Erkenntnisse einer einzelnen Schule, um die Diskussion zu vereinheitlichen; im Gegenteil, wir betonen die Notwendigkeit, bei allen Managemententscheidungen die Situation als Ganzes zu betrachten. Wir weisen immer wieder darauf hin, dass der Manager unbedingt sowohl die Interaktion zwischen verschiedenen Elementen der Organisation (d. h. interne Variablen) als auch die Beziehung zwischen der Organisation und der externen Umgebung (d. h. externe Variablen) berücksichtigen muss und dass auch jede seiner Entscheidungen auf die eine oder andere Weise berücksichtigt werden muss ein anderer wirkt sich auf alle Aspekte seines Unternehmens aus. Und das gilt nicht nur für die höchste Führungsebene. Indem wir den Lesern helfen zu verstehen, welche Faktoren den Erfolg ihrer zukünftigen Managemententscheidungen bestimmen, möchten wir deren Wirksamkeit auf jeder Ebene des Organisationsmanagements verbessern.

Da alle Variablen und Funktionen verbunden Es ist offensichtlich, dass der Leser mindestens über ein grundlegendes Verständnis aller Funktionen und Variablen verfügen muss, um diesen oder jenen Aspekt der Aktivitäten der Organisation richtig und umfassend zu interpretieren. Im Wesentlichen behandelt dieses Buch die gleichen Themen wie die meisten anderen bekannten Managementlehrbücher, die Diskussion erfolgt jedoch in einer anderen Reihenfolge. Im Wesentlichen basiert unser Ansatz zur materiellen Organisation auf weiser Spruch Alfred Chandler – „Strategie definiert Struktur.“ Die Diskussion der Themen wird von den Autoren so organisiert, dass das Hauptziel erreicht wird – sicherzustellen, dass die Leser die Notwendigkeit verstehen, die Organisation als Ganzes zu betrachten, und dass die Beziehung zwischen allen Elementen und Variablen berücksichtigt werden muss bei der Entscheidungsfindung und Umsetzung. Schon die Struktur dieses Buches verstärkt dies deutlich die wichtigste Idee, dessen Kern darin besteht, dass Theorie und Praxis des Managements evolutionärer Natur sind und dass sogar allgemein akzeptierte Konzepte möglicherweise geändert werden müssen.

Buchstruktur

Teil I dieser Ausgabe umfasst fünf Kapitel: einen Überblick über das Buch, ein Kapitel über die Entwicklung der Managementtheorie und -praxis, ein Kapitel über die grundlegenden internen Variablen einer Organisation als offenes System und externe Faktoren Umfeld die den Erfolg einer Organisation beeinflussen, sowie ein neues Kapitel zu einem so wichtigen Thema wie Gesellschaftliche Verantwortung und Ethik.

Eine ausführliche Diskussion der Führungsfunktionen beginnt in Teil II. Es geht um die sogenannten verbindenden Prozesse: Kommunikation und Entscheidungsfindung. Aus unserer Sicht ermöglicht uns diese Reihenfolge der Präsentation des Materials, die Notwendigkeit eines integrierten Ansatzes für Managementprobleme hervorzuheben und hilft den Lesern, die Bedeutung situativer Faktoren zu verstehen. Allerdings ist dieser Teil so gestaltet, dass Lehrer, die lieber mit Managementfunktionen beginnen möchten, problemlos ihren eigenen Weg gehen können.

Teil III ist den wesentlichen Führungsfunktionen gewidmet. Zwei Kapitel befassen sich mit der Planungsfunktion, zwei mit der Organisationsfunktion und zwei mit den Motivations- und Kontrollfunktionen.

Teil IV enthält einen separaten Abschnitt über Gruppendynamik und Führung, den der Lehrer möglicherweise bei der Erörterung der Funktion der Motivation berücksichtigen möchte.

Teil V soll sowohl neue Themen einführen als auch zusammenfassen, was der Leser aus den vorherigen Kapiteln gelernt hat. Kapitel 19 befasst sich mit menschlichen Faktoren und Fragen des Personalmanagements. In den Kapiteln 20 und 21 wird erläutert, wie die Abläufe einer Organisation verwaltet werden, was für die Unternehmensleistung von entscheidender Bedeutung ist. In Kapitel 22 fassen wir zusammen, was wir über effektives Management gelernt haben und zeigen, wie ein ganzheitlicher Ansatz die Unternehmensleistung in Zukunft verbessern kann.

Danke

Zunächst möchten wir uns besonders beim Dekan der Fakultät für Betriebswirtschaft für den wertvollen Beitrag zu dieser Publikation bedanken. Franklin Purdue am Salisbury College Timothy S. Mescon. Er ist der Autor des Originalkapitels über strategische Planung und des Teils von Kapitel 10 über Umsetzung und Kontrolle in der Planung. Wir sind auch Richard G. Dean und Thomas B. Clarke von der Georgia State University für ihre unschätzbaren Beiträge zu zwei neuen Fertigungskapiteln zu großem Dank verpflichtet. David Bruce von derselben Universität war sehr hilfreich bei der Hervorhebung internationaler und globaler Geschäftsthemen. Seine Materialien finden Sie in verschiedenen Kapiteln dieses Buches. Vielen Dank auch an Claudia Rawlins von der University of California (Chico) für ihre Hilfe.

Ich möchte den Menschen meinen Dank aussprechen, die für jedes Kapitel und jeden Teil unseres Lehrbuchs die interessantesten Fallstudien bereitgestellt haben: Caron St. John (Georgia State University), Murray Silverman, Jane Baack und Paul Schonemann (Universität San Francisco).

Und vielen Dank an alle, die es in den verschiedenen Phasen der Manuskripterstellung gelesen und nützliche Empfehlungen für seine Verbesserung gegeben haben.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Hedouri

Vom Verlag

Sie, der Leser dieses Buches, sind sein Hauptkritiker und Kommentator. Wir legen Wert auf Ihre Meinung und möchten wissen, was wir richtig gemacht haben, was wir hätten besser machen können und was Sie sonst noch gerne von uns veröffentlicht sehen würden. Wir sind an weiteren Kommentaren interessiert, die Sie uns mitteilen möchten.

Wir warten auf Ihre Kommentare und freuen uns darauf. Sie können uns ein Papier oder eine E-Mail senden oder einfach unseren Webserver besuchen und dort Ihre Kommentare hinterlassen. Mit einem Wort, teilen Sie uns auf jede für Sie passende Weise mit, ob Ihnen dieses Buch gefällt oder nicht, und äußern Sie auch Ihre Meinung dazu, wie wir unsere Bücher für Sie interessanter gestalten können.

Vergessen Sie beim Versenden eines Briefes oder einer Nachricht nicht, den Titel des Buches und seiner Autoren sowie Ihre Absenderadresse anzugeben. Wir werden Ihre Meinung sorgfältig lesen und sie bei der Auswahl und Vorbereitung der Veröffentlichung nachfolgender Bücher berücksichtigen. Unsere Koordinaten:

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Russland: 115419, Moskau, Postfach 783

Ukraine: 03150, Kiew, Postfach 152

Teil I. Elemente von Organisationen und Management

Wir gehen also auf eine spannende Reise. Ein erheblicher Teil des untersuchten Gebiets wird Ihnen unbekannt sein oder sogar im Widerspruch zu dem stehen, was wir von uns erwarten Scheint, wir wissen. Der begrenzte Zeit- und Platzbedarf des Buches erschwert die Sache zusätzlich. Aber trotz dieser Probleme rechtfertigt das Endziel unserer Reise unsere Bemühungen. Sie beherrschen die Grundkonzepte von Management und Organisation, also ein Thema von großem praktischem Wert und sehr wichtig für fast jedes Mitglied der modernen Gesellschaft.

Es ist allgemein anerkannt, dass die Reise erfolgreicher wird, wenn der Reisende sich vorstellt, was ihn erwartet. Und unser Fall ist keine Ausnahme. So wie Menschen eine Landkarte studieren, bevor sie durch das Land fahren, beginnen wir in Kapitel 1 mit einer allgemeinen Beschreibung von Organisationen, ihrer Bedeutung und der Art des Managements. In Kapitel 2 befassen wir uns mit der Managemententwicklung, dem Hauptthema dieses Buches.

Wenn Sie losfahren, möchten Sie natürlich sicherstellen, dass Ihr Auto in einwandfreiem Zustand ist. Jeder Autofahrer weiß, dass neue Kerzen nicht helfen, wenn die Bremsen in den Bergen versagen. Er wird wahrscheinlich auch andere Aspekte der bevorstehenden Reise prüfen wollen, etwa ob es an der Strecke Tankstellen gibt und wie der Zustand der Straßen ist. Ebenso muss der Manager der Organisation verstehen und darüber nachdenken, wie Kritische Faktoren, oder Elemente des Unternehmens, und äußere Kräfte das betrifft sie. Mit Elementen einer Organisation, die aufgerufen werden interne Variablen, erfahren Sie in Kapitel 3 und die Faktoren Außenumgebung oder externe Variablen werden in Kapitel 4 beschrieben.

Lassen Sie uns die Analogie zum Autoreisen fortsetzen. Jeder erfahrene Autofahrer weiß, dass sein Auto zur Gefahrenquelle werden kann. Sicherheitsfragen beschäftigen ihn nicht weniger als Fragen technische Effizienz Autos. Ebenso muss der Manager einer Organisation deren Auswirkungen auf die Gesellschaft berücksichtigen. Kapitel 5 ist diesem Thema gewidmet.

Kapitel 1 Organisationen, Manager und erfolgreiches Management

In unserer dynamischen Zeit ist die Führung einer Organisation eine schwierige Aufgabe; es kann nicht erfolgreich durch Vorlagenformeln gelöst werden. Der Manager muss es wissen und verstehen Allgemeine Regeln und berücksichtigen gleichzeitig eine Vielzahl unterschiedlicher Variablen, die Situationen im Managementbereich unterscheiden. In diesem Kapitel stellen wir grundlegende Definitionen von Konzepten wie Organisation, Management und Managern vor und beschreiben kurz ihre Hauptmerkmale. Wir definieren auch den Erfolg einer Organisation und ihre Hauptkomponenten: Effizienz, Effektivität und Produktivität. Unser Ziel ist es, eine Grundlage für weitere Diskussionen zu schaffen und die allgemeine Richtung unserer Bewegung aufzuzeigen. Wenn Sie dieses Kapitel lesen (wie alle anderen auch), sollten Sie versuchen, sich nicht nur an die Definitionen der Hauptkonzepte zu erinnern, sondern auch deren Wesen zu verstehen.

Nachdem Sie dieses Kapitel gelesen haben, sollten Sie in der Lage sein, die am Anfang dieses Kapitels aufgeführten Begriffe und Konzepte zu verstehen.

Situation 1. Wie man ein Computerspiel gewinnt

Da die beiden Unternehmen erkannten, dass die Computerbranche eine große Zukunft vor sich hat, beschlossen sie, miteinander zu konkurrieren. Firma A ist ein großes amerikanisches Unternehmen, das sich bereits zu einem führenden Unternehmen im Bereich Elektronik entwickelt hat. Es kann Millionen in ein neues Unternehmen investieren und Marktforschung betreiben, hervorragende Techniker und Verkäufer einstellen und neue Fabriken bauen, die mit der neuesten Technologie ausgestattet sind. Firma B hat nur zwei Studienabbrecher, deren Elektronikerfahrung sich auf den Verkauf illegaler, gebührenfreier Ferngeräte beschränkt. Sie beginnen mit der Entwicklung und geben keinen Cent für die Forschung aus. Ihr anfängliches Risikokapital beträgt 1.300 US-Dollar aus dem Verkauf eines Volkswagen-Busses und eines Taschenrechners. Ihr Büro befindet sich im Schlafzimmer eines der Partner und das Fließband befindet sich in der Garage. Welches Unternehmen wird erfolgreicher sein?

Die Antwort liegt auf der Hand: Firma A, in unserem Beispiel - RCA Corporation. Doch ihre Computer sah man kaum, denn 1976, nachdem sie mehr als 300 Millionen Dollar verloren hatte, drosselte sie ihre Computerproduktion. Und Firma B wurde Apple-Computerprodukte, das 1982 einen Rekord aufstellte, indem es nur sechs Jahre nach seiner Einführung in die Fortune-500-Liste aufgenommen wurde.

Situation 2. Großer Name in Einzelhandel

Das Unternehmen ist ein Pionier im Marketing und Einzelhandel; Sie war die erste, die Waren unter Berücksichtigung der Wünsche der Verbraucher entwickelte und einkaufte. Sie besaß das erste Kaufhaus, das als erstes verkaufte neue Idee– Bieten Sie dem Käufer eine breite Produktpalette an, die größtenteils nach firmeneigenen Spezifikationen hergestellt wird. Sie ist bekannt für ihre Richtlinie „Wir erstatten, ohne dass Fragen gestellt werden“. Es ist die größte Einzelhandelskette des Landes. Was ist dieses Unternehmen?

Sie haben allen Grund zu antworten Sears. Obwohl die obige Beschreibung perfekt auf diese größte Einzelhandelskette in den USA zutrifft, ist sie nicht die richtige Antwort. Dies ist ein japanisches Unternehmen Mitsukoshi. Das 1650 gegründete Unternehmen hat sich zu Japans größtem Einzelhandelsunternehmen entwickelt Handelsnetzwerk, 250 Jahre zuvor Sears begann, die oben beschriebenen fortgeschrittenen Techniken anzuwenden.

Situation 3. Wie man einen steilen Aufstieg schafft

Stellen Sie sich vor, der Hof wäre in den 1960er Jahren und Sie wären Student Fakultät der Ökönomie Schreiben Sie an der Yale University eine Hausarbeit und schlagen Sie vor, eine Fluggesellschaft zu gründen, die an einem Tag kleine Pakete quer durch die Vereinigten Staaten liefern soll. Ihr Traumunternehmen soll zum Konkurrenten werden UPS und der US-Postdienst. Sie planen jedoch, diese mächtigen Konkurrenten aus dem Geschäft zu drängen, heißt es vorläufige Schätzungen, berechnet Ihr Unternehmen das 40-fache dessen, was es für die Zustellung von Paketen über dieselbe Entfernung berechnet. Wie würden Sie Ihrer Meinung nach für Ihre Arbeit benotet?

Höchstwahrscheinlich nicht höher als die ersten drei – allein wegen der Bemühungen. So wurde die „absurde“ Arbeit von Frederick W. Smith bewertet, die tatsächlich zum Projekt des Unternehmens wurde Federal Express. Smith könnte diese Schätzung anfechten, aber er ist zu sehr damit beschäftigt, ein Unternehmen zu leiten, das 600 Millionen US-Dollar pro Jahr einbringt und die Zustellung von Millionen Paketen pro Jahr innerhalb von 24 Stunden garantiert. Er hat nicht einmal Zeit, die 58 Millionen Dollar auszugeben, die er in seinem Jahr als CEO verdient hat Amerikanisches Unternehmen mit dem höchsten Gehalt.

Wie RCA In Situation 1 handelt es sich bei dieser Firma um einen Riesenkonzern, der den Großteil des Computermarktes übernehmen will. Ihr Image in der Gesellschaft ist noch konservativer als das Image RCA. Bis vor kurzem galt in der Firma die Regel, dass alle männlichen Angestellten, auch Mechaniker, bei der Arbeit weiße Hemden und Krawatten tragen mussten. In ihren 75 Jahren im Geschäft galt sie nie als Technologieführerin. Obwohl seine Produkte nicht auf dem neuesten Stand der Technik sind, verlangt das Unternehmen fast 25 % mehr als seine Konkurrenten. Es werden keine hohen verbindlichen Verkaufsziele festgelegt; im Gegenteil, diese Zahlen sind so gering, dass fast alle Mitarbeiter eine Prämie erhalten. Darüber hinaus weist das Unternehmen seine Verkäufer an, zu versuchen, den Kunden so viel wie möglich in Rechnung zu stellen. weniger Geld. Zu diesem Zweck greift das Unternehmen manchmal auf solch sentimentale Methoden zurück: Sie mietet ein Stadion, Verkäufer rennen auf das Spielfeld und ihre Namen und Verkaufszahlen werden auf der Informationstafel angegeben. Hat dieses Unternehmen eine Chance, erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen? Computergeschäft mit Monstern wie Apfel?

Eines Tages beantwortete er diese Frage einem Reporter, dem ehemaligen Präsidenten des Unternehmens Apfel A. S. Markkula sagte, dass sein Unternehmen drei Hauptkonkurrenten habe: IBM Und IBM. Das oben beschriebene Unternehmen ist selbstverständlich IBM. Und beim PC-Verkauf IBM eroberte schnell den ersten Platz in der Branche und schnitt einen beachtlichen Teil des Umsatzes ab Apfel Es wurde deutlich, dass die Einschätzung von Herrn A. S. Markkula leider absolut richtig war.

Situation 5. Denkanstoß

Hier sind zwei Firmen, die in der Gastronomie tätig sind. Das erste befindet sich in einem alten Gebäude in der Altstadt und nicht einmal im ersten Stock. Das Essen und der Service sind ausgezeichnet, aber der Besitzer weigert sich, Werbung zu machen. Die Preise im Restaurant des zweiten Unternehmens sind viel niedriger, die Köche haben nicht viel Erfahrung, die Gerichte werden in großen Mengen zubereitet und erhitzt, bevor sie den Kunden serviert werden. Das Unternehmen befindet sich im neuesten Teil der Stadt und bewirbt aktiv seine Dienstleistungen. Wer hat größere Erfolgsaussichten?

Tatsächlich geht es beiden Firmen zweifellos gut. Seit mehr als zweihundert Jahren denken Feinschmecker darüber nach La Tour d'Argent, das sich im obersten Stockwerk eines alten Gebäudes befindet und aus dessen Fenstern sich ein herrlicher Blick auf die Kathedrale Notre Dame öffnet, bestes Restaurant in der Welt. Aber die meisten Menschen kennen eine andere Institution besser Gastronomiebetrieb, das Hamburger unter goldenen Bögen auf der ganzen Welt verkauft.

Situation 6. Offensichtliche Wahrheiten

Laut der Unabhängigkeitserklärung „halten wir an bestimmten selbstverständlichen Wahrheiten fest“. Das gilt für das Management und für unsere Zeit. Es ist klar, dass sich die Welt schnell verändert, und um zu überleben, müssen wir uns auch verändern. Daher müssen Manager in der Lage sein, schnell Entscheidungen zu treffen. Es besteht kein Zweifel, dass eine Person nicht der unmittelbare Vorgesetzte von Tausenden von Untergebenen sein kann. Allerdings halten die Leiter einer Organisation nicht alle diese Wahrheiten für offensichtlich. Wenn es um politische Veränderungen geht, kann diese Organisation selbst im Vergleich zu den schrecklichen Staatsbürokratien mit einer Schnecke verglichen werden, die versucht, einen Hasen einzuholen. Offenbar ist sich ihr Führer nicht einmal der modernen demokratischen Trends bewusst. Er fällt Urteile, ohne Normalsterbliche zu konsultieren, und erwartet deren bedingungslose Ausführung. Wir sagen hier „er“, nicht „sie“, weil explizite sexuelle Diskriminierung die Möglichkeit ausschließt, dass eine Frau eine so hohe Position in dieser Organisation erreichen kann. Im Licht aktuelle Entwicklungen Könnte diese Organisation überhaupt davon träumen, die 1980er Jahre zu überleben?

Niemandem wird die Möglichkeit gegeben, seine Zukunft zu kennen. Aber wenn es einer Organisation gelingt, 2000 Jahre lang zu überleben und zu gedeihen, ist das ein ernstzunehmender Erfolg. Die Wahrscheinlichkeit, dass die diskutierte römisch-katholische Kirche offenbar weiterbestehen wird, ist also sehr hoch.

Warum ist es winzig Apfel und riesig IBM hat Hunderte Millionen im Computergeschäft verdient, und RCA ist es gescheitert? Wie Federal Express erreicht bester Service als der US-Postdienst, der über weitaus mehr Ressourcen und staatliche Unterstützung verfügt? Wie McDonald's es schaffen, jedes Jahr Millionen Hamburger zu einem kleinen Preis zu verkaufen und riesige Gewinne zu erzielen, während die meisten Restaurants nur ein paar hundert Kunden pro Tag ernähren können? Warum Sears Und Mistukoshi sind seit vielen Jahren führend im Einzelhandel in ihren Ländern, während andere pleite gegangen sind? Warum blüht die katholische Kirche seit 2.000 Jahren, wenn ihre Politik jedes andere Unternehmen in nur wenigen Stunden zu Fall bringen könnte?

Management ist genau deshalb entstanden, weil Menschen seit jeher versucht haben, die Gründe für den Erfolg und Misserfolg von Organisationen zu verstehen. Wissenschaftler suchen ständig nach der Antwort auf diese Frage durch Versuch und Irrtum. Um dies zu beantworten, müssen Sie die Antwort auf eine pragmatischere Frage finden: „Was kann ein Manager tun, um den Erfolg seines Unternehmens sicherzustellen?“.

In allen oben beschriebenen Situationen lässt sich auf den ersten Blick leicht eine Erklärung für den Erfolg oder Misserfolg eines bestimmten Unternehmens finden. So könnte man zum Beispiel sagen RCA Es war falsch, direkt mit ihm konkurrieren zu wollen IBM. Aber DEC, Datengeneral Und Schatz konkurrieren auch mit IBM und sie waren ziemlich erfolgreich. Wir müssen uns immer wieder vergewissern, dass die Erklärungen oberflächlich sind, aber dann stellt sich heraus, dass sie falsch oder unvollkommen sind.

Das Fehlen einfacher Antworten bedeutet nicht, dass Erfolg nicht erklärt werden kann und es keine spezifischen Methoden gibt, um ihn zu erreichen. Es gibt viele Techniken, Verfahren und Konzepte, die sich als wirksam erwiesen haben. Das Fehlen einfacher Antworten bedeutet nur, dass es keine Methoden gibt, die für alle und zu jeder Zeit funktionieren, und dass das, was in der Vergangenheit funktioniert hat, in Zukunft möglicherweise nicht mehr funktioniert. Henry Fords Konzept der Massenproduktion von Standardautos war eine der großartigsten Ideen der Geschichte. Aber Ford war von seinem Erfolg so geblendet, dass er das Unternehmen fast in den Bankrott trieb, indem er auf dem Modell T bestand General Motors begann, Käufern Autos anzubieten verschiedene Farben und Modelle. Und die Erfahrung, die es ermöglichte RCA eine Führungsposition in der Produktion von Fernsehgeräten und Fernsehsendungen einzunehmen, erwies sich im Computergeschäft als nutzlos.

Alle oben beschriebenen Beispiele haben ein gemeinsames Merkmal, das auch Brownie-Truppe 107, King's Ranch in Texas, Mount Sinai Hospital, Sony, Harper & Row Publishers, DVRK, General Motors, US Navy und Ihr College. All dies sind Organisationen. Organisation ist die Grundlage der Welt der Manager und der Grund für die Existenz des Managements. Deshalb beginnen wir das Studium des Managements mit einer Diskussion darüber, was eine Organisation ist und warum sie geführt werden sollte.

Was ist eine Organisation?

1. Zumindest haben zwei Menschen die sich als Teil dieser Gruppe betrachten.

2. Das Vorhandensein von mindestens einem Ziele(gewünschtes Ergebnis), das allen Mitgliedern der Gruppe gemeinsam ist.

3. Die Anwesenheit von Gruppenmitgliedern, die bewusst gemeinsam auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.

Durch die Kombination dieser Anforderungen erhalten wir eine wichtige Definition.

Organisation - eine Gruppe von Menschen, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um ein oder mehrere gemeinsame Ziele zu erreichen.

Formelle und informelle Organisationen

Genauer gesagt sollte gesagt werden, dass diese Definition nicht nur eine Organisation ist, sondern formelle Organisation. es gibt auch informelle Organisationen, also Gruppen, die spontan entstehen, deren Mitglieder aber regelmäßig miteinander interagieren. Informelle Organisationen gibt es in allen formellen Organisationen, mit Ausnahme sehr kleiner. Sie haben keine Manager, aber sie sind so wichtig, dass wir ihnen ein eigenes Kapitel gewidmet haben. In Anlehnung an die allgemein anerkannte Praxis werden wir informelle Organisationen so nennen und den Begriff verwenden Organisation wird sich beziehen formell Organisationen.

Komplexe Organisationen

Die obige Definition besagt, dass eine Organisation immer mindestens einen Zweck hat, der von allen ihren Mitgliedern geteilt und anerkannt wird. Aber formelles Management befasst sich selten mit Organisationen, die nur einen Zweck verfolgen. In diesem Buch befassen wir uns mit Managementfragen Komplex Organisationen, die eine Reihe haben zusammenhängende Ziele.

Hier ist ein einfaches Beispiel: MC Donalds- Es handelt sich um eine Organisation aus mehr als 7.000 einzelnen Unternehmen, die von vielen Abteilungen unterstützt wird, die „hinter den Kulissen“ arbeiten: Sie bauen Restaurants, machen Werbung, kaufen Produkte ein und führen Qualitätskontrollen durch. Jede Einrichtung MC Donalds verfügt über eigene Umsatz- und Gewinnpläne. Jede Unterabteilung hat auch ihre eigenen Ziele, beispielsweise den Einkauf von Rindfleisch zu wettbewerbsfähigen Preisen. Alle diese Ziele sind miteinander verbunden und voneinander abhängig. Beispielsweise kann ein Restaurant seine Gewinnziele nur dann erreichen, wenn der Einkauf seine Ziele erreicht und das Restaurant mit ausreichend Brötchen versorgt richtiger Preis; Wenn die Marketingabteilung einen ausreichenden Kundenzustrom generiert, werden Technologen einen Weg finden, Gerichte usw. effektiv zuzubereiten. Der Hauptgrund, warum das Unternehmen MC Donalds Die Tatsache, dass es dem Unternehmen gelungen ist, in seinem Geschäft zu einem Weltmarktführer zu werden, liegt darin, dass es nicht nur seine Einheiten effektiv verwaltet, sondern es auch geschafft hat, die Beziehung zwischen ihren Zielen effektiv und effizient herzustellen.

Allgemeine Merkmale von Organisationen

Komplexe Organisationen sind nicht nur Gruppen mit einer Reihe miteinander verbundener Ziele, sondern haben auch eine Reihe von Zielen allgemeine Charakteristiken. Diese im Folgenden zusammengefassten Merkmale helfen zu verstehen, warum eine Organisation geführt werden muss, damit sie erfolgreich sein kann.

Ressourcen

Im Allgemeinen besteht das Ziel jeder Organisation darin, Ressourcen zu transformieren, um bestimmte Ergebnisse zu erzielen. Die wichtigsten von Organisationen genutzten Ressourcen sind Menschen (Humanressourcen), Kapital, Materialien, Technologie und Informationen. Der Prozess der Ressourcentransformation ist am deutlichsten in zu sehen Produktionsorganisationen, aber Service und gemeinnützige Organisationen Nutzen Sie auch alle diese Arten von Ressourcen. In der Tabelle. Tabelle 1.1 listet die Ressourcen auf, die in den in den oben genannten Situationen beschriebenen Organisationen verwendet werden.

Tabelle 1.1. Zusammenhang zwischen Zielen und Ressourcen1
* Kursiv gedruckte Ressourcen sind für die Organisation von größter Bedeutung.

Apfel Und IBM Verwenden Sie Aktionärs- und Bankgelder (Kapital), um Teile (Materialien) zu kaufen, Montagelinien zu bauen (Technologie) und Fabrikarbeiter (Menschen) für die Herstellung von Computern zu bezahlen und diese mit Gewinn zu verkaufen (Ergebnisse). Informationsressourcen dienen der Kommunikation und Koordination aller Phasen des Konvertierungsprozesses. Erkenntnisse aus der Marktforschung helfen Führungskräften Apfel Und IBM Entscheiden Sie, welches Produkt eine Chance hat, den Verbrauchern zu gefallen. Durch die Kommunikation mit den Arbeitnehmern erhalten sie die für die qualitative Lösung des Problems notwendigen Informationen. Anhand von Verkaufsraten- und Volumendaten können Manager entscheiden, wie gut ihr Unternehmen seinen angestrebten Zielen näher kommt. Es ist das Bewusstsein für die Bedeutung der Ressource Information, die beispielsweise für das rasante Wachstum von Unternehmen verantwortlich ist, die sich auf die Informationsverarbeitung spezialisiert haben Apfel Und IBM. Informationen werden durch Kommunikation erfasst und verbreitet, wie in Kapitel 5 beschrieben.

Abhängigkeit von der äußeren Umgebung

Einer von die wichtigsten Eigenschaften Organisation ist ihre Beziehung zur äußeren Umgebung. Keine Organisation kann unabhängig existieren. Es ist vollständig von der Welt um es herum abhängig, weil es von ihr die notwendigen Ressourcen erhält und in ihr Verbraucher der Ergebnisse sind, die es erreichen möchte.

Begriff Außenumgebung umfasst wirtschaftliche Bedingungen, Kunden, Gewerkschaften, staatliche Vorschriften, Wettbewerber, soziale Werte und Einstellungen, Technologie und andere Elemente, die wir in Kapitel 4 ausführlich besprechen werden. All dies wirkt sich auf die Leistung einer Organisation aus. Zum Beispiel das Aussehen neue Technologie im Bereich der Automatisierung können Organisationen bieten Wettbewerbsvorteil. Aber um es nutzen zu können, muss sie Menschen mit spezifischen Fähigkeiten und Werten finden neue Arbeit wird für sie attraktiv sein. Mit günstig Wirtschaftslage oder wenn auf dem Arbeitsmarkt eine Nachfrage nach solchen Fachkräften besteht, muss die Organisation möglicherweise die Gehälter dafür erhöhen. Im Einstellungsprozess muss sie sich an die Gesetze ihres Landes halten, die Diskriminierung aufgrund von Alter, Geschlecht und Rasse verbieten. Und all diese Faktoren ändern sich ständig.

Nicht weniger wichtig ist die Tatsache, dass die Organisation zwar vollständig von der externen Umgebung abhängig ist, Führungskräfte diese jedoch in der Regel nicht beeinflussen können. Kein Manager IBM kann ein japanisches Unternehmen nicht daran hindern, einen neuen integrierten Schaltkreis auf den Markt zu bringen, aus dem einige Produkte hergestellt werden können IBM veraltet. UND MC Donalds kann die Bundesregierung in keiner Weise daran hindern, den Mindestlohn anzuheben, auch wenn dies eine deutliche Erhöhung ihrer Arbeitskosten mit sich bringen würde.

Jedes Jahr muss das Management immer mehr Umweltfaktoren berücksichtigen, die heute wirklich global sind. Unternehmen müssen auf ausländischen Märkten konkurrieren und sich der Konkurrenz widersetzen ausländische Firmen in ihren Ländern. Dazu müssen sie die gesamten neuen Gesetze und die kulturellen Werte anderer Länder verstehen. Besonders besorgniserregend ist beispielsweise die Tatsache, dass bisher nur sehr wenige US-Unternehmen beispielsweise in den japanischen Markt eingestiegen sind Coca Cola Und MC Donalds, während japanische Firmen sich fest auf dem amerikanischen Elektronik- und Automobilmarkt etabliert haben.

Horizontale Arbeitsteilung

Das vielleicht charakteristischste Merkmal von Organisationen ist Arbeitsteilung. Wenn mindestens zwei Personen gemeinsam auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, müssen sie sich die Arbeit untereinander aufteilen. Man nennt die Arbeitsteilung in ihre Bestandteile horizontale Arbeitsteilung. Durch die Aufteilung einer großen Arbeitsmenge in viele kleine, spezialisierte Aufgaben, wie in Kapitel 9 beschrieben, ist eine Organisation in der Lage, viel mehr Leistung zu erbringen, als wenn die gleiche Anzahl von Mitarbeitern alleine arbeiten würde. Zum Beispiel, MC Donalds, indem es die Aktivitäten der Zubereitung selbst der einfachsten Gerichte und der Bedienung der Kunden auf ein Dutzend Mitarbeiter aufteilt, bedient es täglich hunderte Male mehr Menschen als ein traditionelles Restaurant.

In kleinen Organisationen ist die horizontale Arbeitsteilung oft implizit. Besitzer kleiner Restaurants kochen in der Regel ihr eigenes Essen und bedienen die Kunden. In den meisten komplexen Organisationen gibt es jedoch eine horizontale Unterteilung, anhand derer die miteinander verbundenen Ziele klar verfolgt werden können. Das klassische Modell für eine solche Arbeitsteilung in einem produzierenden Unternehmen ist beispielsweise die Unterscheidung zwischen Produktion, Marketing und Finanzfunktionen. Dies sind die wichtigsten Aktivitäten, die erfolgreich sein müssen, damit das Unternehmen seine Ziele erreichen kann.

Unterteilungen

Komplexe Organisationen schärfen die horizontale Arbeitsteilung durch Schaffung Abteilungen die für die Erledigung bestimmter Aufgaben verantwortlich sind. Sie werden oft als Abteilungen oder Dienste bezeichnet; es werden auch andere Begriffe verwendet. IN MC Donalds Beispielsweise gibt es für jeden Hauptgeschäftsbereich, also Marketing, Einkauf, Immobilien usw., formelle Abteilungen. Diese wiederum sind in kleinere und spezialisiertere Bereiche unterteilt. So, MC Donalds Da es sich um ein sehr großes, geografisch weit verstreutes Unternehmen handelt, gibt es sowohl geografische als auch Geschäftsbereichsabteilungen. Nehmen wir an, die Immobilienabteilung besteht aus einer Abteilung, die nach neuen Standorten für Unternehmen sucht, und einer Abteilung, die die bestehenden Gebäude des Unternehmens verwaltet. Jeder von ihnen ist wiederum in seinem eigenen geografischen Gebiet tätig, beispielsweise an der Ostküste, in Kalifornien, in Westeuropa.

Wie eine Organisation als Ganzes vereinen Divisionen Gruppen von Menschen, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Man kann sagen, dass große komplexe Organisationen tatsächlich aus mehreren miteinander verbundenen formellen Organisationen bestehen, die speziell für bestimmte Zwecke gegründet wurden, und vielen informellen Gruppen, die spontan entstehen. Auf Abb. In Abbildung 1.1 sehen Sie, wie eine typische Wirtschaftshochschule (die selbst eine Abteilung ist) in kleinere, horizontale Gruppen unterteilt ist, die bestimmte Aufgaben ausführen. Was informelle Gruppen betrifft, so bilden sich beispielsweise, wie Sie natürlich selbst bemerkt haben, nach mehreren gemeinsamen Lehrveranstaltungen der einen oder anderen Fakultät mehrere eng verbundene informelle Gruppen unter den Studierenden.

Reis. 1.1. Abteilungen der Wirtschaftshochschule

Wenn die Abteilung Management, die eine eigenständige Organisation ist, ihr Ziel nicht erreicht, kann dies auch nicht für die Hochschule als Ganzes der Fall sein.

Vertikale Arbeitsteilung

Da die Arbeit in der Organisation verteilt ist, muss es jemand tun Koordinate. In Organisationen nimmt die Arbeitsteilung zwei Formen an. Die erste Form ist die Arbeitsteilung in getrennte Aufgaben, also horizontal. Der zweite, der heißt Vertikale Trennung, trennt die Koordination von Aktionen von den Aktionen selbst. Diese Koordinierung der Arbeit anderer Menschen ist die Essenz des Managements.

© Williams Publishing House, 2006

© 1988 Harper & Row Publishers, Inc.

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Vorwort

Lehrer

Der Hauptzweck des Buches Grundlagen des Managements- Bereitstellung grundlegender Informationen für den Leser über formelle Organisationen (kommerziell und nichtkommerziell, groß und klein) und wie man sie effektiv verwaltet. Ein effektiver Manager berücksichtigt immer situative Unterschiede und handelt bei der Vorhersage und Vorbereitung auf die Zukunft proaktiv, anstatt auf bereits eingetretene Ereignisse zu reagieren.

Das Feld des Managements ist so breit gefächert, dass sich Einführungskurse in der Regel auf einen einzigen konzeptionellen Ansatz konzentrieren, beispielsweise auf Managementprozesse. Doch aus Sicht der Autoren dieses Buches tut ein solch enger Ansatz den Studierenden keinen Gefallen. Und im Laufe der Jahre waren viele Lehrer davon überzeugt, dass unser Buch sowohl ihre Bedürfnisse als auch die Bedürfnisse ihrer Schüler befriedigt.

Bei der Vorbereitung der Veröffentlichung dieser dritten Ausgabe haben wir versucht, die Meinung der Lehrer zu berücksichtigen, die diese verwenden Grundlagen des Managements im Bildungsprozess, und sogar diejenigen, die dieses Buch nicht verwenden. Und wir hoffen, dass das Ergebnis unserer Bemühungen ein Buch ist, das alles bewahrt, was ihr in der Vergangenheit großen Erfolg beschert hat. Gleichzeitig wurde es so verändert, dass es noch besser mit den Zielen des Grundstudiums Management übereinstimmt.

Wir sind nach wie vor davon überzeugt, dass ein vielseitiger Ansatz, der die wichtigsten und gebräuchlichsten Ideen und Konzepte aller großen Schulen zusammenbringt, am besten zur realen Welt passt und für die Schüler am nützlichsten ist. Wir nutzen nicht die Erkenntnisse einer einzelnen Schule, um die Diskussion zu vereinheitlichen; im Gegenteil, wir betonen die Notwendigkeit, bei allen Managemententscheidungen die Situation als Ganzes zu betrachten. Wir weisen immer wieder darauf hin, dass der Manager unbedingt sowohl die Interaktion zwischen verschiedenen Elementen der Organisation (d. h. interne Variablen) als auch die Beziehung zwischen der Organisation und der externen Umgebung (d. h. externe Variablen) berücksichtigen muss und dass auch jede seiner Entscheidungen auf die eine oder andere Weise berücksichtigt werden muss ein anderer wirkt sich auf alle Aspekte seines Unternehmens aus. Und das gilt nicht nur für die höchste Führungsebene. Indem wir den Lesern helfen zu verstehen, welche Faktoren den Erfolg ihrer zukünftigen Managemententscheidungen bestimmen, möchten wir deren Wirksamkeit auf jeder Ebene des Organisationsmanagements verbessern.

Da alle Variablen und Funktionen verbunden Es ist offensichtlich, dass der Leser mindestens über ein grundlegendes Verständnis aller Funktionen und Variablen verfügen muss, um diesen oder jenen Aspekt der Aktivitäten der Organisation richtig und umfassend zu interpretieren. Im Wesentlichen behandelt dieses Buch die gleichen Themen wie die meisten anderen bekannten Managementlehrbücher, die Diskussion erfolgt jedoch in einer anderen Reihenfolge. Im Wesentlichen basiert unser Ansatz zur Organisation von Material auf Alfred Chandlers klugem Sprichwort: „Strategie bestimmt Struktur.“ Die Diskussion der Themen wird von den Autoren so organisiert, dass das Hauptziel erreicht wird – sicherzustellen, dass die Leser die Notwendigkeit verstehen, die Organisation als Ganzes zu betrachten, und dass die Beziehung zwischen allen Elementen und Variablen berücksichtigt werden muss bei der Entscheidungsfindung und Umsetzung. Schon die Struktur dieses Buches unterstreicht deutlich die wesentliche Botschaft, dass Theorie und Praxis des Managements evolutionär sind und dass selbst allgemein akzeptierte Konzepte möglicherweise geändert werden müssen.

Buchstruktur

Teil I dieser Ausgabe umfasst fünf Kapitel: einen Überblick über das Buch, ein Kapitel über die Entwicklung der Managementtheorie und -praxis sowie Themen wie soziale Verantwortung und Ethik.

Eine ausführliche Diskussion der Führungsfunktionen beginnt in Teil II. Es geht um die sogenannten verbindenden Prozesse: Kommunikation und Entscheidungsfindung. Aus unserer Sicht ermöglicht uns diese Reihenfolge der Präsentation des Materials, die Notwendigkeit eines integrierten Ansatzes für Managementprobleme hervorzuheben und hilft den Lesern, die Bedeutung situativer Faktoren zu verstehen. Allerdings ist dieser Teil so gestaltet, dass Lehrer, die lieber mit Managementfunktionen beginnen möchten, problemlos ihren eigenen Weg gehen können.

Teil III ist den wesentlichen Führungsfunktionen gewidmet. Zwei Kapitel befassen sich mit der Planungsfunktion, zwei mit der Organisationsfunktion und zwei mit den Motivations- und Kontrollfunktionen.

Teil IV enthält einen separaten Abschnitt über Gruppendynamik und Führung, den der Lehrer möglicherweise bei der Erörterung der Funktion der Motivation berücksichtigen möchte.

Teil V soll sowohl neue Themen einführen als auch zusammenfassen, was der Leser aus den vorherigen Kapiteln gelernt hat. Kapitel 19 befasst sich mit menschlichen Faktoren und Fragen des Personalmanagements. In den Kapiteln 20 und 21 wird erläutert, wie die Abläufe einer Organisation verwaltet werden, was für die Unternehmensleistung von entscheidender Bedeutung ist. In Kapitel 22 fassen wir zusammen, was wir über effektives Management gelernt haben und zeigen, wie ein ganzheitlicher Ansatz die Unternehmensleistung in Zukunft verbessern kann.

Danke

Zunächst möchten wir uns besonders beim Dekan der Fakultät für Betriebswirtschaft für den wertvollen Beitrag zu dieser Publikation bedanken. Franklin Purdue am Salisbury College Timothy S. Mescon. Er ist der Autor des Originalkapitels über strategische Planung und des Teils von Kapitel 10 über Umsetzung und Kontrolle in der Planung. Wir sind auch Richard G. Dean und Thomas B. Clarke von der Georgia State University für ihre unschätzbaren Beiträge zu zwei neuen Fertigungskapiteln zu großem Dank verpflichtet. David Bruce von derselben Universität war sehr hilfreich bei der Hervorhebung internationaler und globaler Geschäftsthemen. Seine Materialien finden Sie in verschiedenen Kapiteln dieses Buches. Vielen Dank auch an Claudia Rawlins von der University of California (Chico) für ihre Hilfe.

Ich möchte den Menschen meinen Dank aussprechen, die für jedes Kapitel und jeden Teil unseres Lehrbuchs die interessantesten Fallstudien bereitgestellt haben: Caron St. John (Georgia State University), Murray Silverman, Jane Baack und Paul Schonemann (Universität San Francisco).

Und vielen Dank an alle, die es in den verschiedenen Phasen der Manuskripterstellung gelesen und nützliche Empfehlungen für seine Verbesserung gegeben haben.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Hedouri