Logistikkonzept „JUST-IN-TIME“ (just in time)

Das weltweit am weitesten verbreitete Logistikkonzept ist das Just-in-Time-Konzept (JIT). Es erschien Ende der 1950er Jahre, als die Japaner Toyota Motors und dann auch andere japanische Automobilhersteller begannen, das KANBAN-Mikrologistiksystem aktiv einzuführen. Den Namen dieses Konzepts gaben wenig später die Amerikaner, die diesen Ansatz auch in der Automobilindustrie zu nutzen versuchten. Der ursprüngliche Slogan des Just-in-Time-Konzepts war die mögliche Eliminierung von Material-, Komponenten- und Halbzeugbeständen im Produktionsprozess der Montage von Autos und ihren Hauptkomponenten. Die Grundidee des JIT-Konzepts ist folgende: Wenn der Produktionsplan gegeben ist (abstrahiert von der Nachfrage oder den Bestellungen für den Moment), dann kann die Bewegung der Materialflüsse so organisiert werden, dass alle Materialien, Komponenten und Halbzeuge Die fertigen Produkte kommen in der erforderlichen Menge pünktlich zur Produktion oder Montage am richtigen Ort (am Fließband – Förderband) an Endprodukte. Gleichzeitig bilden die Versicherungen Reserven, die bewegungsunfähig machen Geldmittel Unternehmen werden nicht benötigt.

Das ELA Terminology Dictionary definiert JIT als einen Erfolgsansatz, der auf der konsequenten Eliminierung von Verschwendung basiert (Verschwendung ist jede Aktivität, die einem Produkt keinen Mehrwert verleiht). Es geht auch um die Lieferung von Materialien zur richtigen Zeit und am richtigen Ort.

Das JIT-Konzept diente als Grundlage für die spätere Einführung von Logistikkonzepten/-technologien wie Flat- oder Lean-Production und Value-Added-Logistics.

Logistisch gesehen impliziert das Konzept „just in time“, dass die Ströme Materielle Ressourcen sorgfältig mit dem Bedarf synchronisiert, der durch den Produktionsplan für die Freigabe fertiger Produkte festgelegt ist. Eine solche Synchronisierung ist nichts anderes als die Koordination zweier grundlegender Logistikfunktionen: Versorgung und Produktionsleitung. Dieses Konzept wurde erfolgreich in der Distribution, in Vertriebssystemen für Fertigprodukte und in Makrologistiksystemen angewendet. Vor diesem Hintergrund kann die folgende Definition gegeben werden.

Just-in-Time ist ein modernes Konzept/eine moderne Bautechnik Logistiksystem in der Produktion (Betriebsführung), Versorgung und Verteilung, basierend auf der Synchronisierung der Prozesse der Lieferung von Materialressourcen und Fertigprodukten in den erforderlichen Mengen zu dem Zeitpunkt, zu dem die Teile des Logistiksystems sie benötigen, um die damit verbundenen Kosten zu minimieren die Erstellung von Lagerbeständen.

Das Just-in-Time-Konzept steht in engem Zusammenhang mit den Komponenten des Logistikkreislaufs. Im Idealfall sollten Materialressourcen oder Fertigprodukte genau dann an einem bestimmten Punkt der Logistikkette (Kanal) angeliefert werden, wenn sie benötigt werden, wodurch Überbestände sowohl in der Produktion als auch im Vertrieb vermieden werden. Viele moderne Logistiksysteme, die auf diesem Ansatz basieren, konzentrieren sich auf kurze Komponenten von Logistikzyklen, und dies erfordert eine angemessene Reaktion der Logistiksystemeinheiten auf Nachfrageänderungen und dementsprechend Produktionsprogramm.

Das Just-in-Time-Logistikkonzept zeichnet sich durch folgende Hauptmerkmale aus:

• * minimale (null) Bestände an Materialressourcen, unfertigen Produkten und fertigen Produkten;
• * kurze Produktions-(Logistik-)Zyklen;
• * kleine Produktionsmengen von Fertigprodukten und Auffüllung der Lagerbestände (Vorräte);
• * Beziehungen für den Einkauf materieller Ressourcen mit einer kleinen Anzahl zuverlässiger Lieferanten und Spediteure;
• * effektive Informationsunterstützung;
• * gute Qualität Fertigprodukte und Logistikdienstleistungen.

Die Einführung und Verbreitung des Just-in-Time-Konzepts auf der ganzen Welt hat zu einer Änderung des traditionellen Managementansatzes bei der Bestandsverwaltung geführt.

Die weit verbreitete Verwendung des Just-in-Time-Konzepts in der Logistikpraxis erklärt sich aus den geringen Beständen an Materialressourcen, unfertigen Produkten und Fertigprodukten; Reduzierung der Produktionsfläche; Verbesserung der Produktqualität und Reduzierung von Fehlern; Reduzierung der Produktionszeit; erhöhte Flexibilität beim Wechsel des Produktsortiments; hohe Produktivität und effizienter Einsatz der Ausrüstung; aktive Beteiligung der Arbeitnehmer an der Lösung von Produktions- und Technologieproblemen; gute Beziehungen zu Lieferanten usw.

Die Ziele von Just-in-Time ähneln den Zielen eines Materialbedarfsplanungssystems – die rechtzeitige Bereitstellung des benötigten Teils eines Produkts. richtige Zeit am richtigen Ort, aber die Wege zur Erreichung dieser Ziele und die Ergebnisse sind völlig unterschiedlich. Während das Materialbedarfsplanungssystem auf Berechnungen basiert, basiert das Kontinuitätssystem auf industrieller Technik. Es gibt viele Besonderheiten des Just-in-Time-Systems, die sich in der Praxis in jeder Art von Tätigkeit, in einem Unternehmen jeglicher Eigentumsform, im Produktions- oder Nichtproduktionssektor der Wirtschaft manifestieren.

Die Umsetzung des JIT-Konzepts beginnt mit der Beantwortung der Fragen, wie das Produkt verkauft wird und ob es einfach herzustellen ist. Wenn diese Fragen positiv beantwortet werden, verlagert sich die Aufmerksamkeit auf die Entwicklung des Prozesses selbst.

Der Betrieb eines Logistiksystems, das auf den Prinzipien des Just-in-Time-Konzepts basiert, kann als Zwei-Behälter-Bestandsverwaltungssystem dargestellt werden. Ein Bunker dient der Deckung des Bedarfs in der Produktion bzw. im Vertrieb an Materialressourcen oder Fertigprodukten, der andere wird bei Verbrauch des ersten wieder aufgefüllt. Der Schwerpunkt liegt darauf, die Ausrüstung so zu platzieren, dass ein kontinuierlicher Produktionsprozess gewährleistet ist. Wo möglich, wird eine Automatisierung sowohl des Produktionsprozesses als auch der Verarbeitung der Rohstoffe eingeführt. Die Ausrüstung wird oft in einer U-Form platziert, was hilfreich ist Zusammenarbeit, Flexibilität der Arbeit, Zyklizität bei der Verarbeitung von Rohstoffen und Produkten. Gleichzeitig streben Produktentwickler danach, Zeitzyklen zu standardisieren und eine konstante Produktreihe auf monatlicher Basis zu produzieren Produktionsplan im gesamten System. Durch diese Praxis wird der Produktionsprozess zu einem Zyklus von mindestens einem Monat.

Somit bestimmt die Produktion von Fertigprodukten in kleinen Chargen über relativ kurze Produktionszyklen die Dauer der Materialressourcenversorgungszyklen.

Theoretisch beträgt die ideale Auftragsgröße für ein einfaches JIT-System eine Einheit, diese wird jedoch aufgrund der hohen Marketing- und Bearbeitungskosten für jeden Auftrag in der Regel nicht realisiert.

Logistiksysteme, die die Prinzipien des Just-in-Time-Konzepts nutzen, sind „Pull“-Systeme, bei denen Aufträge zur Auffüllung der Bestände an Materialressourcen oder Fertigprodukten erteilt werden, wenn deren Menge in bestimmten Gliedern des Logistiksystems ein kritisches Niveau erreicht. In diesem Fall werden Bestände über Vertriebskanäle von Lieferanten materieller Ressourcen oder Logistikintermediären im Vertriebssystem „gezogen“.

Im Just-in-Time-Konzept spielt die Nachfrage eine wesentliche Rolle und bestimmt die weitere Bewegung von Rohstoffen, Materialien, Komponenten, Halbzeugen und Fertigprodukten. Kurze Komponenten der Logistikzyklen in Systemen, die diesen Ansatz verwenden, tragen zur Konzentration der Hauptlieferanten von Materialressourcen in der Nähe des Unternehmens bei, das den Prozess der Produktion oder Montage von Fertigprodukten durchführt. Das Unternehmen versucht, eine kleine Anzahl von Lieferanten mit einem hohen Maß an Lieferzuverlässigkeit auszuwählen, da jede Lieferunterbrechung den Produktionsplan stören könnte.

Bei der praktischen Umsetzung des Just-in-Time-Konzepts spielt die Produktqualität eine zentrale Rolle. Japanische Automobilhersteller, die zunächst die Prinzipien dieses Konzepts und des KANBAN-Mikrologistiksystems in die Produktion eingeführt hatten, änderten ihren Ansatz zur Qualitätskontrolle und zum Qualitätsmanagement in allen Phasen des Produktionsprozesses und des anschließenden Service. Daraus resultierte letztlich die bereits erwähnte Philosophie des Total Quality Managements. Das Just-in-Time-Konzept trägt dazu bei, die Kontrolle zu stärken und das Niveau der Produktqualität über alle Komponenten der Logistikstruktur hinweg aufrechtzuerhalten. Auf diesem Ansatz basierende Mikrologistiksysteme, die mit der Synchronisierung aller Prozesse und Phasen der Materialversorgung, Produktion und Montage sowie der Lieferung fertiger Produkte an Verbraucher verbunden sind, erfordern genaue Informationen und Prognosen. Dies erklärt insbesondere die kurzen Bestandteile logistischer (Produktions-)Zyklen. Für eine effektive Implementierung von JIT-Technologien müssen sie mit zuverlässigen Telekommunikationssystemen sowie Informations- und Computerunterstützung arbeiten.

Der Aufstieg des Unternehmens Dell gelang einst vor allem der kompetenten Organisation des Just-in-Time-Systems. Zu Beginn seiner Reise entschied sich Michael Dell für den Direktvertrieb, wodurch er die Kosten des Unternehmens deutlich senken konnte. Während Tausende von Komponenten in den Lagern anderer Computerhersteller verstaubten, organisierte Dell ein System, das es ermöglichte, nur die benötigten Waren auf Lager zu haben. Der Zusammenbau des Computers begann erst nach der Bestellung.

Dadurch verkaufte Dell den Computer günstiger als seine Konkurrenten und konnte sein Komponentensortiment viel schneller aktualisieren. Zum Vergleich: Dell begann 85 Tage vor HP mit der Installation des Pentium 4-Prozessors in seinen Computern. Es gab einfach nicht so viele unverkaufte P3 in den Lagerhäusern des Unternehmens.

Was ist der Punkt?

Die Erfolgsgeschichte von Dell ist wahrscheinlich die berühmteste und am häufigsten zitierte, wenn es um das Konzept der Just-in-Time-Lieferung geht. Allerdings stammt dieses Konzept nicht aus den USA, sondern wie die meisten aus Japan moderne Technologien Management im Zusammenhang mit Lean Manufacturing. Warum in Japan? Es kann mehrere Gründe geben. Erstens sind die Japaner selbst recht sparsame Menschen. Ihr Land ist in Bezug auf natürliche Ressourcen Daher sind diese Leute es nicht gewohnt, Materialien zu verschwenden. Zweitens lohnt es sich, der Kultur Japans Aufmerksamkeit zu schenken. Die Menschen hier sind es gewohnt, ihrem Wort zu vertrauen. Wenn ein Unternehmen jeden Tag Waren liefern muss, dann wird es dies auch tun. In Japan gibt es keine so häufigen Zwischenfälle und Pannen wie in den USA und Europa. Und das war es nicht. Das ist ein rein kultureller Aspekt.

Was ist also der Kern des Just-in-Time-Konzepts? Just-in-Time ist ein Produktversorgungssystem, das es einem Unternehmen ermöglicht, große Lagerbestände abzubauen. Beim Einsatz eines Just-in-Time-Liefersystems wird ein spezieller Zeitplan erstellt, der angibt, wann und wie viele Waren geliefert werden. Darüber hinaus erfolgen die Lieferungen häufig täglich. Der Hauptvorteil eines solchen Systems liegt offensichtlich in seiner Flexibilität (Beispiel oben bei Dell und Hewlett-Packard) und der Möglichkeit, die Lagerkosten zu senken.

Es stellt sich sofort ein bestimmtes Problem ein. Es ist ziemlich schwierig, ein Versorgungssystem zu organisieren, das ohne Ausfälle funktioniert. Denn es stellt sich heraus, dass das Unternehmen bei Just-in-Time-Lieferungen in eine Abhängigkeit von seinem Lieferanten gerät. Sollten auf seiner Seite unerwartete Probleme auftreten, wird auch das Unternehmen darunter leiden. Es kann sogar erforderlich sein, die Produktion oder den Verkauf von Produkten vorübergehend einzustellen. Schließlich können steigende Transportkosten dazu führen, dass Just-in-Time für eine bestimmte Anwendung ein ineffektives System ist. Es ist durchaus möglich, dass es rentabler ist, Waren in einem Lagerhaus zu lagern, als sie ständig zu liefern (hier ist sofort ein weiterer wichtiger Punkt erwähnenswert, warum Just-in-Time-Lieferungen ihren Ursprung in Japan haben – die Entfernungen hierzulande sind groß kürzer als die, die Zulieferer aus Europa und Amerika auf sich nehmen müssen).

Heutzutage wird Just-in-Time nicht nur in der Produktion eingesetzt, wo die Technologie eingeführt wurde, sondern auch in Einzelhandel. Darüber hinaus kann dieses System auch von kleinen Unternehmen problemlos genutzt werden. Stimmt, nicht immer und nicht überall. Hier ist alles sehr individuell. Es muss immer abgewogen werden, ob es für das Unternehmen rentabel ist, ein solches Versorgungssystem zu nutzen, oder ob es besser ist, die Lagerbestände weiterhin zu lagern. In Russland beispielsweise gibt es bei Just-in-Time-Lieferungen viele Probleme, da unsere Lieferanten laut Statistik bei weitem nicht so verbindlich sind wie in Japan. Dies hindert inländische Unternehmen jedoch nicht daran, dieses Versorgungssystem erfolgreich umzusetzen.

Wie alles begann?

Das Just-in-Time-Liefersystem wurde Mitte des letzten Jahrhunderts von Toyota ins Leben gerufen. Es wird angenommen, dass die Automobilproduktion des Unternehmens zu dieser Zeit stark wuchs. Mit dem Produktionswachstum entstand ein erhebliches Problem. Die Lagerbestände des Unternehmens häuften sich große Menge unnötige Details. Ständig mussten wir die nächste Lieferung anpassen, und sie haben umsonst Platz weggenommen. Die Kosten für die Lagerung von Teilen stiegen. Eines schönen Tages begannen die Japaner darüber nachzudenken, wie dieses System verbessert werden könnte? So kamen sie zu dem Schluss, dass sie die gesamte Lieferkette des Unternehmens komplett neu organisierten. Nun wurden alle Teile an jeden Produktionsstandort geliefert, je nachdem, wie viel der nächste, der das gefertigte Teil erhielt, benötigte. Die Lieferungen begannen viel häufiger, gleichzeitig verfügte das Lager jedoch über die für die laufende Produktion erforderliche Mindestmenge an Waren. Und sonst nichts.

Dank dieses Systems steigerte Toyota die Produktivität und konnte die Lagerkosten senken. Die Lieferung der Waren erfolgte im Allgemeinen so, dass das Unternehmen den Produktionsumfang um 10 % variieren konnte. Darüber hinaus begann Toyota, Anteile an Zulieferunternehmen zu erwerben. Natürlich ist Japan für seine Fähigkeit bekannt, sein Wort zu halten und seine Versprechen zu erfüllen, aber es ist viel besser, auf der sicheren Seite zu sein. Das haben sie bei Toyota gemacht.

Nach einiger Zeit modernisierte das Unternehmen sein Versorgungssystem durch die Einführung des Kanban-Mechanismus weiter. Meine Beschreibung von Kanban war nicht die beste. Ich werde eine Option aus den Kommentaren zu diesem Artikel von Dmitry Karpich geben:

„Kanban (Canban – Karte auf Japanisch) ist technologische Karten Produktion, die das Schema zur Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung widerspiegelt und tatsächlich in dieser Produktion verwendet wird. Die „Karte“ gibt an, wie viel, was und von wem entnommen wird, um aus den „Rohstoffen“ der „Lieferanten“ das „fertige“ (für einen bestimmten Standort) Produkt zu erhalten. Einfach ausgedrückt ist dies ein Kochrezept. Dabei handelt es sich überhaupt nicht um einen Produktions- oder Lieferplan (wie ich bereits geschrieben habe – Anmerkung des Autors des Artikels).

Kanban ist aufgrund der Besonderheit des Produktionsprozesses erforderlich – der sogenannten „Pull“-Produktion, bei der sowohl die Produktionsaufgabe als auch die Verantwortung für die Verfügbarkeit von Ressourcen auf einer Schulter liegen. Vergleichen Sie mit den Sowjets: „Aber sie haben uns keine Verrückten gebracht, also wird es keine Traktoren geben“!

Es versteht sich von selbst, dass diese Implementierung revolutionär war. Die Technologie verbreitete sich bald in ganz Japan. Und dann (näher an den 80er Jahren) werden sich die USA und Europa dafür interessieren. Just-in-time-Lieferungen sind heute weltweit verbreitet und eines der bekanntesten Konzepte in der Logistik.

Vorteile und Nachteile

Im Allgemeinen vermeidet ein Just-in-Time-Liefersystem das Problem der Überproduktion, reduziert die Lagerbestände auf das geringstmögliche Maß und eliminiert unverhältnismäßige Lagerkosten. Ein solches System ermöglicht es Ihnen unter anderem, die Produktion mit einem Minimum an Fehlern zu organisieren. Schließlich sind Unternehmen bei der Umsetzung von Just-in-Time-Lieferungen stets bestrebt, die Qualität der Produktion zu steigern und suchen immer nach neuen Wegen, um effizienter zu arbeiten. Lassen Sie uns der Übersichtlichkeit halber die Vor- und Nachteile eines solchen Versorgungssystems Punkt für Punkt auflisten. Zu den Vorteilen gehören:

— Verkürzung der Produktionszeit des Endprodukts;

— Reduzierung der Kosten für die Lagerung von Waren;

— Höhere Flexibilität beim Produktwechsel (denken Sie an das Dell-Beispiel am Anfang des Artikels);

- Höhere Produktivität; - Reduzierte Vorbereitungszeit für die Produktion;

- Verbesserte Qualitätskontrolle; - Einheitlicherer Produktionsplan;

— Ein Minimum an optionaler Arbeit, die sich auf die Vorgänge im Lager bezieht;

— Minimale Produktionsunterbrechungen;

— Geringe Wahrscheinlichkeit einer Überproduktion;

Zu den Nachteilen zählen:

— steigende Transportkosten. Es kann günstiger sein, Waren in einem Lagerhaus zu lagern, als sie ständig auszuliefern;

- Eine wirtschaftliche Situation, zum Beispiel Ölpreiserhöhungen, kann über Nacht das gesamte System zerstören;

— Abhängigkeit von Lieferpartnern;

— Extra Arbeit was immer beim Entladen durchgeführt werden muss;

— die Möglichkeit von Ausfallzeiten bei den Arbeitnehmern. Es besteht die Möglichkeit, dass eine Situation entsteht, in der die Materialien nicht verfügbar sind und die Arbeit erledigt ist. Mitarbeiter werden einfach dumm sein;

- Es ist nicht so einfach, dieses System zu organisieren. Brauchen Sie ein gutes Management

Eines der weltweit am weitesten verbreiteten Logistikkonzepte ist das Konzept Gerade rechtzeitig-JIT(Pünktlich) . Die Entstehung dieses Konzepts geht auf die späten 1950er Jahre zurück, als das japanische Unternehmen Toyota Motors und dann andere japanische Automobilhersteller begannen, das KANBAN-System aktiv einzuführen.

Der ursprüngliche Slogan des Konzepts JIT potenzielle Bestände an Materialien, Komponenten und Halbzeugen im Produktionsprozess der Montage von Autos und ihren Haupteinheiten wurden ausgeschlossen. Die ursprüngliche Aufgabenstellung sah so aus: Liegt ein Produktionsplan vor, dann gilt es, die Bewegung der Materialflüsse so zu organisieren, dass alle Materialien, Komponenten und Halbzeuge in der richtigen Menge am richtigen Ort (auf der Baugruppe) ankommen Linie) und pünktlich zur Produktion bzw. Montage fertiger Produkte. Bei dieser Problemstellung erwiesen sich große Sicherheitsvorräte und das Einfrieren der Unternehmensmittel als unnötig.

Konzeptionell JIT-Der Ansatz diente als Grundlage für die spätere Einführung von Logistikkonzepten/-technologien wie Lean Production („flache“ oder „dünne“ Produktion) und Mehrwertlogistik.

Es gilt, die Grundidee der Methode hervorzuheben und zu charakterisieren, die auf drei Prämissen basiert (deren Richtigkeit mehrfach empirisch bestätigt wurde).

Erstens wird davon ausgegangen, dass die Nachfrage der Verbraucher nach Fertigprodukten nicht ihren zuvor angesammelten Reserven entsprechen sollte, sondern Produktionskapazität, bereit, Roh- und Hilfsstoffe zu verarbeiten, die quasi „von den Rädern“ kommen. Dadurch wird das Volumen der Produktionsbestände, die als eingefrorene Kapazität gelten, minimiert.

Zweitens ist bei minimalen Lagerbeständen eine kontinuierliche Rationalisierung der Organisation und Verwaltung der Produktion erforderlich, da ein hohes Lagerbestandsvolumen gewissermaßen Fehler und Mängel in diesem Bereich, Produktionsengpässe, unsynchronisierte Abläufe und ungenutzte Produktionskapazitäten überdeckt , unzuverlässige Arbeit von Lieferanten und Vermittlern.

Drittens sollte man zur Beurteilung der Effizienz des Produktionsprozesses neben der Höhe der Kosten und der Produktivität der Mittel auch den Umsetzungszeitraum des Antrags, die sogenannte Dauer des gesamten Produktionszyklus, berücksichtigen. Kurze Zeit Die Implementierung von Anwendungen erleichtert die Unternehmensführung und trägt zu einer gesteigerten Wettbewerbsfähigkeit bei, da schnell und flexibel auf Änderungen der äußeren Bedingungen reagiert werden kann.

Im Gegensatz zu traditionellen Managementmethoden, nach denen das zentrale Glied in der Produktionsplanung Produktionsaufgaben an alle Abteilungen und Industrieeinheiten verteilt, mit der „ Pünktlich» Die zentrale Planung betrifft nur das letzte Glied der Logistikkette, also das Fertigproduktlager. Alle anderen Produktions- und Liefereinheiten erhalten Aufträge direkt von der nächsten Einheit, die näher am Ende der Lieferkette liegt. Zum Beispiel Lager Endprodukte einen Antrag (was einer Erteilung eines Produktionsauftrags gleichkommt) für eine bestimmte Anzahl von Produkten an die Montagehalle gestellt hat, die Montagehalle Aufträge für die Produktion von Baugruppen an die Bearbeitungshallen und die Kooperationsabteilung erteilt usw.

Dies bedeutet, dass der Fertigungsauftrag immer an die Abteilung erteilt wird, die das Teil verwendet (bzw. bearbeitet). Somit geht dem Materialfluss von der „Quelle“ zum „Verbraucher“ der Informationsfluss in die entgegengesetzte Richtung voraus, d. h. Produktion“ Pünktlich» vorangestellt mit Informationen « Pünktlich».

Dieses Konzept basiert auf der Annahme, dass Vorräte durch schlechtes Management und schlechte Arbeitskoordination entstehen und daher Probleme in den Vorräten verborgen sind. Daraus folgt die Schlussfolgerung, dass es notwendig ist, die Gründe für die Differenz zwischen Angebot und Nachfrage zu finden, die Ausführung der Operationen zu verbessern, woraufhin die Bestände verschwinden. Konzept Gerade rechtzeitig (Pünktlich) führt zu einem Meinungswandel in folgenden Bereichen:

· Vorräte. Organisationen müssen Probleme identifizieren und lösen, die zu Lagerbeständen führen und ein Minimum an Materialressourcen (Nullbestände), laufende Arbeiten und Fertigwaren anstreben.

· Qualität. Es ist nicht notwendig, ein akzeptables Maß an Mängeln zu erreichen, sondern auf der Grundlage eines integrierten Qualitätsmanagements deren völlige Abwesenheit.

· Lieferanten. Kunden müssen sich vollständig auf ihre Lieferanten verlassen und daher langfristige Partnerschaften mit einer kleinen Anzahl zuverlässiger Lieferanten und Spediteure aufbauen.

· Chargenvolumen. Es muss nach Möglichkeiten gesucht werden, das Volumen der Produktionschargen zu reduzieren, um kurze Produktionszyklen zu erreichen, damit sich keine Überproduktion in den Lagerbeständen der fertigen Produkte ansammelt.

· Auftragserfüllungszeit. Es ist notwendig, die Durchlaufzeiten zu verkürzen, um Unsicherheiten zu reduzieren, die bei langen Lieferzeiten die Situation verändern können.

· Zuverlässigkeit. Alle Vorgänge müssen kontinuierlich und fehlerfrei durchgeführt werden, d. h. Es sollte keine Geräteausfälle, Defekte, Fehlzeiten usw. geben.

· Mitarbeiter. Ein Geist der Zusammenarbeit ist notwendig, sowohl zwischen Arbeitnehmern als auch zwischen Managern und Arbeitnehmern, denn... Das Wohlergehen aller hängt vom Gesamterfolg bei der Arbeit ab; alle Mitarbeiter sollten gleich und fair behandelt werden. Beliebig kreative Initiative von jedem Mitarbeiter bezüglich möglicher Verbesserungen bei der Arbeit geäußert.

· Die Informationsunterstützung sollte einen schnellen Informationsaustausch und die Synchronisierung aller Prozesse der Materialversorgung, Produktion und Montage sowie der Lieferung fertiger Produkte ermöglichen.

Auf diese Weise, JIT- Dies ist nicht nur eine Möglichkeit, Lagerbestände zu minimieren, sondern auch die Verschwendung jeglicher Art von Ressourcen zu vermeiden, die Koordination zu verbessern und die betriebliche Effizienz zu steigern.

Einer der ersten Versuche, das JIT-Konzept Just-in-Time praktisch umzusetzen, wurde von der Toyota Motors Corporation entwickelt. System KANBAN (aus dem Japanischen übersetzt als „Karte“). System KANBAN stellt den ersten „ziehenden“ JIC in Produktion dar, dessen Implementierung Toyota seit Beginn der Entwicklung etwa 10 Jahre dauerte. Ein solch langer Zeitraum ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass das System selbst KANBAN Ohne eine entsprechende Logistikumgebung wäre ein Betrieb nicht möglich.

Die Schlüsselelemente dieser Umgebung waren:

· rationale Organisation und Gleichgewicht der Produktion;

· umfassendes Qualitätsmanagement in allen Phasen des Produktionsprozesses und der Qualität der Ausgangsmaterialressourcen von Lieferanten;

· Partnerschaft nur mit zuverlässigen Lieferanten und Spediteuren;

· erhöhte berufliche Verantwortung und hohe Arbeitsmoral aller Mitarbeiter.

System KANBAN, erstmals 1972 von der Toyota Motors Corporation eingeführt. im Werk Takahama (Nagoya) ist ein System zur Organisation der kontinuierlichen Produktion, das einen schnellen Wiederaufbau der Produktion ermöglicht und praktisch keine Sicherheitsbestände erfordert. Die Essenz des Systems KANBAN liegt darin, dass alle Produktionsbereiche des Werks, einschließlich der Endmontagelinien, nur in der Menge und innerhalb des Zeitraums mit materiellen Ressourcen versorgt werden, die zur Erfüllung der Bestellung des Verbraucherbereichs erforderlich sind. Im Gegensatz zum traditionellen Ansatz verfügt der Struktureinheitshersteller also nicht über einen allgemein starren betrieblichen Produktionsplan, sondern optimiert seine Arbeit im Auftragsvolumen, das dem Produktions- und Technologiezyklus der Unternehmenseinheit folgt.

Mikrologistik System KANBAN erzeugt durch Fließbandproduktion, seine Prinzipien können jedoch in der gesamten Lieferkette und in jeder Art von Produktion angewendet werden. KANBAN ist ein „Pull“-System, das durch die Nachfrage am „richtigen“ Punkt der Lieferkette gesteuert wird.

Das Hauptziel besteht darin, nur die erforderliche Menge an Produkten entsprechend der Nachfrage des End- oder Zwischenverbrauchers (später) zu produzieren. Wenn beispielsweise Bauteile auf einem Förderband benötigt werden, werden diese vom vorherigen Produktionsstandort entlang der Kette in der richtigen Menge und zum benötigten Zeitpunkt angeliefert. Und so weiter entlang der gesamten Produktionslogistikkette.

System KANBAN reduziert den Bestand an Materialressourcen am Input und an unfertigen Produkten am Output erheblich und ermöglicht es Ihnen, „Engpässe“ im Produktionsprozess zu erkennen. Das Management kann die Aufmerksamkeit auf diese „Engpässe“ lenken, um Probleme auf die profitabelste Weise zu lösen. Wenn das Problem gelöst ist, wird der Pufferbestand wieder reduziert, bis der nächste Engpass gefunden wird. Also das System KANBAN ermöglicht es Ihnen, ein Gleichgewicht in der Lieferkette herzustellen, indem Sie die Bestände in jeder Phase minimieren. Das ultimative Ziel ist „optimale Charge einer Lieferung“.

Das Mittel zur Informationsübertragung im System ist eine spezielle Karte KANBAN in einer Plastikhülle. Zwei Arten von Karten sind üblich: Auswahl- und Produktionsauftragskarten. Die Auswahlkarte gibt die Anzahl der Teile (Komponenten, Halbzeuge) an, die am vorherigen Verarbeitungsstandort (Montagestandort) entnommen werden müssen, während die Produktionsauftragskarte die Anzahl der Teile angibt, die am vorherigen Produktionsstandort hergestellt (montiert) werden müssen Website. Diese Karten zirkulieren sowohl innerhalb der Toyota-Unternehmen als auch zwischen dem Konzern und den mit ihm interagierenden Unternehmen sowie bei verbundenen Unternehmen. Also die Karten KANBAN Informationen über verbrauchte und produzierte Produktmengen enthalten.

Wichtige Elemente des Systems KANBAN

Systemimplementierung KANBAN, und dann erlauben seine modifizierten Versionen:

1. die Qualität der Produkte deutlich verbessern;

2. die Dauer der Logistikzyklen verkürzen und dadurch den Umsatz deutlich steigern Betriebskapital Firmen;

3. Produktionskosten senken;

4. Versicherungsbestände praktisch eliminieren und Bestände an laufenden Arbeiten deutlich reduzieren.

Analyse der weltweiten Erfahrungen mit der Nutzung des Systems KANBAN Viele namhafte Maschinenbauunternehmen zeigen, dass es möglich ist, die Produktionsbestände um 50 % und die Lagerbestände um 8 % zu reduzieren und gleichzeitig den Umsatz deutlich zu beschleunigen Betriebskapital und Verbesserung der Qualität der fertigen Produkte.

Ein Beispiel zur Veranschaulichung der Funktionsweise des Systems KANBAN

Das Diagramm zeigt zwei Bearbeitungszentren (MCs): MC1, das aus Teilen A Halbzeuge B produziert, und MC2, das aus Halbzeugen B Produkte C produziert. Zunächst muss eine Entscheidung getroffen werden Arten von Behältern, die für jede Position A, B, C verwendet werden sollten, und ihre Größen, d. h. Wie viele Einheiten jedes Produkts passen in den Behälter?

Im System gibt es keine Lagerung vor Ort; Container werden mithilfe von technologischen Transportmitteln von einem Zentrum zum anderen transportiert.

Für jeden vollständig gefüllten Behälter gibt es eine Karte KANBAN mit folgenden Angaben:

1. Produktcode (Halbzeug, NP);

2. Beschreibung;

3. Produkte (Endprodukte, Zwischenprodukte), in denen diese Komponenten verwendet werden;

4. Nummer des Arbeitsplatzes (Arbeitercode), an dem das Produkt hergestellt wird;

5. OC-Nummer (Arbeitercode), die diese Komponente verwendet;

6. Anzahl der Produkte in einem bestimmten Behälter;

7. Anzahl der Behälter (Karten KANBAN) neben dem OC.

Karten KANBAN gibt es in zwei Farben: Weiß und Schwarz. Weiße Karten befinden sich auf den Containern am Eingang (in) für OC 1 und OC2 und sind für den Transport bestimmt. Schwarze Karten KANBAN befinden sich auf Containern an der Ausgangsposition (Out) und zeigen die Erlaubnis zur Verarbeitung an.

Die Informationen auf den an den Behältern angebrachten Karten sind behälterspezifisch.

Die schwarze Karte von Produkt C ist die Ausgabe eines leeren Behälters. In diesem Fall bezeichnet es eine Entscheidung von OC2 (dem Arbeiter hinter diesem Zentrum), so viele Einheiten von Produkt C zu produzieren, wie zum Füllen eines leeren Behälters erforderlich sind. Dazu verwendet OC2 einen ganzen Container mit Teilen B, wo diese am Eingang von OC2 gespeichert wurden, und gibt die weiße Karte frei KANBAN(Schema 2).

Diese Karte berechtigt zum Transport eines weiteren Containers mit Teilen B von OC1 (vom Ausgang) zum Eingang von OC2. Ein Arbeiter auf einem Gabelstapler mit einem leeren Behälter und einer weißen Karte kommt bei SC1 an, wo er eine schwarze Karte aus einem mit Teilen B gefüllten Behälter entnimmt und sie neben einem leeren Behälter ablegt, während er eine weiße Karte an einem gefüllten Behälter mit anbringt Teile B und transportiert es zu OC2. Die kostenlose schwarze Karte B ist ein Auftrag an OC1, den nächsten vollen Behälter mit Teilen B herzustellen. Während des Herstellungsprozesses wird ein Behälter mit Teilen A geleert und die weiße Karte signalisiert dem Lieferanten, den Bestand an Teilen A für einen Behälter aufzufüllen. usw.

Das betrachtete Beispiel ist ein typisches Schema eines „Pull“-Intraproduktionslogistiksystems, bei dem Behälter mit Teilen (die den Produktionsbestand bilden) erst nach dem Verbrauch der Teile in nachfolgenden Bereichen bewegt werden.

Wichtige Elemente des Systems KANBAN Sind Informationsunterstützung, das nicht nur Karten, sondern auch Produktions-, Transport- und Versorgungspläne, technologische Karten, Informationstafeln usw. umfasst; System zur Regelung des Bedarfs und der beruflichen Personalrotation; System der integrierten (TQM) und selektiven („Jidoka“) Produktqualitätskontrolle; Produktionsnivellierungssystem und eine Reihe anderer.

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Eigenschaften: Basisfundament Produktionssystem Toyota, Produktionsorganisationsmethode; Während des Produktionsprozesses liegen die für die Montage benötigten Teile genau dann am Band, wenn sie benötigt werden, und zwar in den unbedingt benötigten Mengen. Ergebnisse: Ausfallzeiten werden eliminiert und minimiert Aktien oder werden auf Null reduziert. Hauptmerkmale: Bei Bedarf sind nur die notwendigen Vorräte verfügbar; Qualität verbessert sich auf „Null Fehler“; die Dauer des Produktionszyklus wird verkürzt; die Größe der Warteschlange und die Größe der Produktionscharge werden reduziert; Der Betrieb wird schrittweise geändert. Kosten werden minimiert. 2

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Die Just-in-Time-Methode wurde 1954 bei der Toyota Corporation erfunden. Traditionelles Produktionsorganisationsschema. Produktionsorganisationsschema nach dem Just-in-Time-System 3

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Anwendungsbereiche von JIT 4

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Transport von Rohstoffen, Materialien, Halbfabrikaten und Fertigprodukten nach der „Just-in-Time“-Methode 5

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Systemkomponenten: Produktionsnivellierung; Pull-Produktion; Kanban-System (Etiketten oder Schilder); Ordnung am Arbeitsplatz; Produktion in kleinen Chargen; Reduzierung der Neupositionierungszeit; durchgängig geplante vorbeugende Wartung; durchgängige Qualitätskontrolle; Beschaffung im „Just-in-time“-System; ausgewogene Produktionslinien; flexible Fertigung; Aktivitäten in kleinen Gruppen; Die Personalschulung im Just-in-Time-System erfolgt in kurzen Sitzungen (mehrere Stunden pro Woche), um eine Informationsüberflutung zu vermeiden; Der Just-in-Time-Produktion geht ein Just-in-Time-Informationsfluss voraus. 6

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Kaizen, Kaizen- (japanisch 改善 Kaizen, Romaji Kaizen) ist eine japanische Philosophie oder Praxis, die sich auf die kontinuierliche Verbesserung von Produktionsprozessen, Entwicklung, Unterstützung von Geschäftsprozessen und Management sowie allen Aspekten des Lebens konzentriert. „Kaizen“ im Geschäft - ständige Verbesserung, angefangen bei der Produktion bis hin zur Geschäftsleitung, vom Direktor bis zum einfachen Arbeiter. Das Ziel von Kaizen ist eine verlustfreie Produktion. 7

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Kaizen-Prinzipien: System der ziehenden Produktion (Pull-Prinzip); Kontinuierliche Fließproduktion; Taktzeit. Das japanische Management erreicht das „Just-in-Time“-Prinzip, indem es drei unerwünschte Komponenten systematisch vermeidet: MURI – Überschüsse; MUDA – Verluste; MURA – Ungleichgewicht. 8

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Just-in-time. Verluste (Muda)