EINFÜHRUNG

Dieses Kapitel führt den Leser in das Produktionsplanungs- und -steuerungssystem ein. Zuerst werden wir über das System als Ganzes sprechen, dann werden wir mehr über einige Aspekte der Produktionsplanung sprechen. Die folgenden Kapitel behandeln die Hauptproduktionsplanung, Ressourcenplanung, Leistungsmanagement, Produktionssteuerung, Einkauf und Prognose.

Produktion - komplexe Aufgabe. Einige Unternehmen stellen eine begrenzte Anzahl von Produkttypen her, andere bieten ein breites Sortiment an. Aber jedes Unternehmen verwendet unterschiedliche Prozesse, Mechanismen, Ausrüstung, Arbeitsfähigkeiten und Materialien. Um Gewinn zu erzielen, muss ein Unternehmen all diese Faktoren so organisieren, dass die gewünschten Güter produziert werden höchste Qualität V richtige Zeit mit minimalen Kosten. Dies ist ein komplexes Problem und erfordert ein wirksames Planungs- und Kontrollsystem, um es anzugehen.

Ein gutes Planungssystem muss vier Fragen beantworten:

1. Was werden wir produzieren?

2. Was brauchen wir dafür?

3. Was haben wir?

4. Was brauchen wir noch?

Hierbei handelt es sich um Prioritäts- und Leistungsprobleme.

Eine Priorität- Dies ist, welche Produkte benötigt werden, wie viele davon benötigt werden und wann sie benötigt werden. Prioritäten werden vom Markt festgelegt. Verantwortlich Produktionsabteilung Dazu gehört die Entwicklung von Plänen, um der Marktnachfrage so weit wie möglich gerecht zu werden.

Leistung ist die Fähigkeit der Produktion, Güter und Dienstleistungen zu produzieren. Letztendlich kommt es auf die Ressourcen des Unternehmens an – Ausrüstung, Arbeitskräfte und finanzielle Ressourcen sowie die Fähigkeit, Materialien zeitnah von Lieferanten zu beziehen. Über einen kurzen Zeitraum hinweg ist die Produktivität (Produktionskapazität) die Menge an Arbeit, die mit Hilfe von Arbeitskräften und Ausrüstung in einem bestimmten Zeitrahmen erledigt werden kann.

Es sollte ein Zusammenhang zwischen Priorität und Leistung bestehen, der in Abbildung 2.1 grafisch dargestellt ist.

Abbildung 2.1 Zusammenhang zwischen Priorität und Leistung.

Kurz- und langfristig muss die Produktionsabteilung Pläne entwickeln, um die Marktnachfrage mit den verfügbaren Produktionsressourcen, dem Lagerbestand und der Produktivität in Einklang zu bringen. Bei langfristigen Entscheidungen, wie dem Bau neuer Anlagen oder der Anschaffung neuer Ausrüstung, müssen Pläne mehrere Jahre im Voraus entwickelt werden. Bei der Planung der Produktion für die nächsten Wochen wird der jeweilige Zeitraum in Tagen oder Wochen gemessen. Im nächsten Abschnitt werden wir uns diese Planungshierarchie von langfristig bis kurzfristig ansehen.

PRODUKTIONSPLANUNGS- UND STEUERSYSTEM

Das Produktionsplanungs- und -steuerungssystem (MPC) besteht aus fünf Hauptebenen:

• Strategischer Geschäftsplan;
• Produktionsplan (Verkaufs- und Betriebsplan);
• Hauptproduktionszeitplan;
• Ressourcenbedarfsplan;
• Beschaffung und Kontrolle der Produktionsaktivitäten.

Jedes Level hat sein eigenes Ziel, seine eigene Dauer und seinen eigenen Detaillierungsgrad. Wenn wir von der strategischen Planung zur Steuerung der Produktionsaktivitäten übergehen, ändert sich die Aufgabe von der Festlegung einer allgemeinen Richtung zur spezifischen Detailplanung, die Dauer verkürzt sich von Jahren auf Tage und der Detaillierungsgrad steigt von allgemeinen Kategorien zu einzelnen Förderbändern und Ausrüstungsteilen.

Da jedes Level seine eigene Dauer und Aufgaben hat, unterscheiden sich auch folgende Aspekte:

• Zweck des Plans;
• Planungshorizont – der Zeitraum vom aktuellen Moment bis zu dem einen oder anderen Tag in der Zukunft, für den der Plan konzipiert ist;
• Detaillierungsgrad – Einzelheiten zu den Produkten, die zur Umsetzung des Plans erforderlich sind;
• Planungszyklus – Häufigkeit der Planüberarbeitung.

Auf jeder Ebene müssen Sie drei Fragen beantworten:

1. Was sind die Prioritäten – was muss in welcher Menge und wann produziert werden?

2. Über welche Produktionskapazitäten verfügen wir – über welche Ressourcen verfügen wir?

3. Wie können Diskrepanzen zwischen Prioritäten und Leistung behoben werden?

Abbildung 2.2 veranschaulicht die Planungshierarchie. Die ersten vier Ebenen sind Planungsebenen. . Die Pläne führen zur Einleitung des Kaufs oder der Produktion des Bedarfs.

Die letzte Ebene ist die Umsetzung von Plänen durch Kontrolle Produktionsaktivitäten und Beschaffung.

Abbildung 2.2 Produktionsplanungs- und -steuerungssystem.

In den folgenden Abschnitten betrachten wir das Ziel, den Horizont, den Detaillierungsgrad und den Zyklus auf jeder Planungsebene.

Strategischer Geschäftsplan

Ein strategischer Geschäftsplan ist eine Darstellung der wichtigsten Ziele, die das Unternehmen innerhalb eines Zeitraums von zwei bis zehn Jahren oder länger erreichen möchte. Dies ist eine Aussage über die allgemeine Ausrichtung des Unternehmens und beschreibt die Art des Geschäfts, das das Unternehmen in Zukunft betreiben möchte – Themenschwerpunkt, Produktionsspezialisierung, Märkte usw. Der Plan gibt eine allgemeine Vorstellung davon, wie das Unternehmen tätig sein wird will diese Ziele erreichen. Es basiert auf langfristigen Prognosen und bindet bei seiner Entwicklung Marketing-, Finanz-, Produktions- und Technikabteilungen ein. Dieser Plan gibt wiederum die Richtung vor und gewährleistet die Koordination von Marketing-, Produktions-, Finanz- und technischen Plänen.

Marketingspezialisten analysieren den Markt und treffen Entscheidungen über das Handeln des Unternehmens in der aktuellen Situation: Sie bestimmen die Märkte, in denen gearbeitet wird, die Produkte, die geliefert werden, das erforderliche Maß an Kundenservice, Preispolitik, Werbestrategie usw.

Die Finanzabteilung entscheidet, aus welchen Quellen sie die Mittel, den Cashflow, den Gewinn und den Gewinn des Unternehmens erhält und wie diese verwendet werden das investierte Kapital sowie Haushaltsmittel.

Die Produktion muss die Marktnachfrage befriedigen. Dazu werden Einheiten, Mechanismen, Ausrüstung, Arbeitskräfte und Materialien so effizient wie möglich eingesetzt.

Die technische Abteilung ist für die Forschung, Entwicklung und das Design neuer Produkte sowie die Verbesserung bestehender Produkte verantwortlich.

Technische Spezialisten arbeiten eng mit den Marketing- und Produktionsabteilungen zusammen, um Produktdesigns zu entwickeln, die sich auf dem Markt gut verkaufen und die minimale Produktionskosten erfordern.

Die Entwicklung eines strategischen Geschäftsplans liegt in der Verantwortung der Unternehmensleitung. Basierend auf den Informationen der Marketing-, Finanz- und Produktionsabteilung definiert der strategische Geschäftsplan einen allgemeinen Rahmen, nach dem Ziele und Vorgaben für die weitere Planung in den Marketing-, Finanz-, Technik- und Produktionsabteilungen festgelegt werden. Jede Abteilung entwickelt einen eigenen Plan zur Erreichung der im strategischen Geschäftsplan festgelegten Ziele. Diese Pläne stimmen sowohl untereinander als auch mit dem strategischen Geschäftsplan überein. Dieser Zusammenhang ist in Abb. dargestellt. 2. 3.

Der Detaillierungsgrad des strategischen Geschäftsplans ist gering. Dieser Plan betrifft Allgemeine Anforderungen Markt und Produktion – zum Beispiel der Gesamtmarkt für wichtige Produktgruppen – und nicht der Verkauf einzelner Produkte. Es enthält oft Zahlen in Dollar statt in Einheiten.

Strategische Geschäftspläne werden in der Regel halbjährlich oder jährlich überprüft.

Produktionsplan

Basierend auf den im strategischen Geschäftsplan festgelegten Zielen trifft die Leitung der Produktionsabteilung Entscheidungen zu folgenden Themen:

• Die Anzahl der Produkte in jeder Gruppe, die in jedem Zeitraum hergestellt werden müssen;
• Gewünschter Lagerbestand;
• Ausrüstung, Arbeit und Materialien, die zu jedem Zeitpunkt benötigt werden;
• Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen.

Der Detaillierungsgrad ist gering. Wenn ein Unternehmen beispielsweise verschiedene Modelle von Zweirädern, Dreirädern und Rollern für Kinder herstellt und jedes Modell über viele Optionen verfügt, spiegelt der Produktionsplan die Hauptproduktgruppen oder -familien wider: Zweiräder, Dreiräder usw Roller.

Spezialisten müssen einen Produktionsplan entwickeln, der die Marktnachfrage befriedigt, ohne die verfügbaren Ressourcen des Unternehmens zu überschreiten.

Abbildung 2.3 Geschäftsplan.

Dazu müssen Sie ermitteln, welche Ressourcen zur Deckung der Marktnachfrage benötigt werden, sie mit den verfügbaren Ressourcen vergleichen und einen Plan entwickeln, der beide Ressourcen koordiniert.

Dieser Prozess der Ermittlung der benötigten Ressourcen und deren Vergleich mit den verfügbaren Ressourcen findet auf jeder Planungsebene statt und stellt die Aufgabe des Performance Managements dar. Eine effektive Planung erfordert ein Gleichgewicht zwischen Prioritäten und Produktivität.

Neben dem Marketing- und Finanzplan beeinflusst der Produktionsplan die Umsetzung des strategischen Geschäftsplans.

Der Planungshorizont beträgt in der Regel sechs bis 18 Monate und der Plan wird monatlich oder vierteljährlich überprüft.

Hauptproduktionszeitplan

Ein Master-Produktionsplan (MPS) ist ein Plan für die Produktion einzelner Fertigprodukte. Es bietet eine Aufschlüsselung des Produktionsplans und spiegelt die Anzahl der Endprodukte jedes Typs wider, die in jedem Zeitraum hergestellt werden müssen. Dieser Plan könnte beispielsweise vorsehen, dass jede Woche 200 Motorroller des Modells A23 produziert werden müssen. Der Input für die Entwicklung eines MPS ist der Produktionsplan, Prognosen für einzelne Endprodukte, Bestellungen, Bestandsinformationen und die vorhandene Produktionskapazität.

Der Detaillierungsgrad des MPS ist höher als der des Produktionsplans. Während der Produktionsplan auf Produktfamilien (Dreirädern) basiert, wird der Master-Produktionsplan für einzelne Endprodukte (z. B. jedes Dreiradmodell) entwickelt. Der Planungshorizont kann zwischen drei und 18 Monaten liegen, hängt jedoch zunächst von der Dauer der Beschaffungsprozesse bzw. der Produktion selbst ab. Wir werden darüber in Kapitel 3 im Abschnitt über die Hauptproduktionsplanung sprechen. Der Begriff allgemein Terminplanung bezieht sich auf den Prozess der Entwicklung eines Master-Produktionsplans.

Der Begriff Master-Produktionsplan bezieht sich auf das Endergebnis dieses Prozesses. Pläne werden in der Regel wöchentlich oder monatlich überprüft und geändert.

Ressourcenbedarfsplan

Der Ressourcenbedarfsplan (MRP)* ist ein Plan für die Produktion und Beschaffung von Komponenten, die bei der Herstellung des Hauptprodukts verwendet werden Kalenderplan Herstellung von Produkten.

Es gibt die benötigten Mengen und den Zeitpunkt ihrer beabsichtigten Herstellung bzw. Verwendung in der Produktion an. Einkaufs- und Produktionskontrollabteilungen nutzen MRP, um Entscheidungen darüber zu treffen, ob Einkäufe eingeleitet oder eine bestimmte Produktlinie hergestellt werden sollen.

Der Detaillierungsgrad ist hoch. Der Ressourcenbedarfsplan gibt an, wann Rohstoffe, Betriebsstoffe und Komponenten für die Herstellung des jeweiligen Endprodukts benötigt werden.

Der Planungshorizont darf nicht kürzer sein als die Gesamtdauer der Beschaffungs- und Produktionsprozesse. Wie beim Master-Produktionsplan reicht er von drei bis 18 Monaten.

Beschaffung und Kontrolle der Produktionsaktivitäten

Abbildung 2.4 Zusammenhang zwischen Detaillierungsgrad und Planungshorizont.

Die Einkaufs- und Produktionssteuerung (PAC) stellt die Implementierungs- und Steuerungsphase eines Produktionsplanungs- und -steuerungssystems dar. Der Beschaffungsprozess ist für die Organisation und Kontrolle des Eingangs von Rohstoffen, Betriebsstoffen und Komponenten im Unternehmen verantwortlich. Die Kontrolle über Produktionsaktivitäten ist die Planung des Ablaufs technologischer Abläufe in einem Unternehmen und die Kontrolle darüber.

Der Planungshorizont ist sehr kurz, etwa von einem Tag bis zu einem Monat. Der Detaillierungsgrad ist hoch, da es sich um spezifische Montagelinien, Geräte und Aufträge handelt. Die Pläne werden täglich überprüft und geändert.

In Abb. 2. 4 zeigt die Beziehung zwischen mit verschiedenen Mitteln Planungshorizonte und Detaillierungsgrade.

In den folgenden Kapiteln werden wir uns detaillierter mit den in den vorherigen Abschnitten besprochenen Ebenen befassen. In diesem Kapitel geht es um die Produktionsplanung. Als nächstes werden wir über die Masterplanung, die Planung des Ressourcenbedarfs und die Steuerung der Produktionsaktivitäten sprechen.

Leistungsmanagement

Auf jeder Ebene des Produktionsplanungs- und -steuerungssystems ist es notwendig, die Übereinstimmung des Prioritätsplans mit den verfügbaren Ressourcen und der Produktivität zu überprüfen Produktionskapazität. Kapitel 5 beschreibt das Leistungsmanagement ausführlicher. Zunächst genügt es zu verstehen, dass der grundlegende Prozess der Verwaltung von Produktions- und Unternehmensressourcen darin besteht, die Produktivität zu berechnen, die für die Produktion gemäß einem Prioritätsplan erforderlich ist, und Methoden zu finden, um diese Produktivität zu erreichen. Ohne dies kann es keinen effektiven und umsetzbaren Produktionsplan geben. Kann die geforderte Leistung nicht zum richtigen Zeitpunkt erbracht werden, muss der Plan geändert werden.

Die Ermittlung der erforderlichen Produktivität, der Vergleich mit der vorhandenen Produktivität und die Durchführung von Anpassungen (bzw. Planänderungen) müssen auf allen Ebenen des Produktionsplanungs- und -steuerungssystems durchgeführt werden.

Alle paar Jahre können Mechanismen, Geräte und Einheiten in Betrieb genommen oder außer Betrieb gesetzt werden. In den betrachteten Zeiträumen von der Produktionsplanung bis zur Steuerung der Produktionsaktivitäten können solche Änderungen jedoch nicht vorgenommen werden. Während dieser Zeiträume können Sie die Anzahl der Schichten, Überstundenregelungen, die Vergabe von Unteraufträgen usw. ändern.

Vertriebs- und Betriebsplanung (SOP)

Ein strategischer Geschäftsplan fasst die Pläne aller Abteilungen der Organisation zusammen und wird in der Regel jährlich aktualisiert. Diese Pläne sollten jedoch von Zeit zu Zeit angepasst werden, um aktuelle Prognosen und Prognosen zu berücksichtigen Letzte Änderungen Markt- und Wirtschaftslage. Sales and Operations Planning (SOP) ist ein Prozess, der dazu dient, den strategischen Geschäftsplan kontinuierlich zu überprüfen und die Pläne verschiedener Abteilungen zu koordinieren. Ein SOP ist ein funktionsübergreifender Geschäftsplan, der Vertrieb und Marketing, Produktentwicklung, Betrieb und Unternehmensführung umfasst. Der Betrieb repräsentiert das Angebot und das Marketing repräsentiert die Nachfrage. . SOP ist das Forum, in dem der Produktionsplan entwickelt wird.

Der strategische Geschäftsplan wird jährlich aktualisiert, und die Vertriebs- und Betriebsplanung ist ein dynamischer Prozess, bei dem die Pläne des Unternehmens regelmäßig, in der Regel mindestens einmal im Monat, angepasst werden. Der Prozess beginnt bei den Vertriebs- und Marketingabteilungen, die die tatsächliche Nachfrage mit den Verkaufsplänen vergleichen, das Marktpotenzial bewerten und die zukünftige Nachfrage prognostizieren. Der angepasste Marketingplan wird dann auf Produktion, Technik und Produktion übertragen Finanzabteilung, die ihre Pläne entsprechend dem überarbeiteten Marketingplan ändern. Wenn diese Abteilungen entscheiden, dass sie den neuen Marketingplan nicht umsetzen können, muss er geändert werden.

Auf diese Weise wird der strategische Geschäftsplan das ganze Jahr über kontinuierlich überprüft und eine abteilungsübergreifende Konsistenz gewährleistet. In Abb. Abbildung 2.5 zeigt die Beziehung zwischen dem strategischen Geschäftsplan und dem Vertriebs- und Betriebsplan.

Die Vertriebs- und Betriebsplanung hat eine mittlere Dauer und umfasst Marketing-, Produktions-, Technik- und Finanzpläne. Die Vertriebs- und Betriebsplanung bietet eine Reihe von Vorteilen:

• Es dient dazu, den strategischen Geschäftsplan an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen.
• Es dient als Change-Management-Tool. Anstatt auf Markt- oder Wirtschaftsveränderungen im Nachhinein zu reagieren, studieren Manager, die SOPs verwenden, mindestens einmal im Monat die Wirtschaftslage und sind so in der Lage, Veränderungen besser zu planen.
• Durch die Planung wird sichergestellt, dass die Pläne der verschiedenen Abteilungen realistisch, konsistent und im Einklang mit dem Geschäftsplan sind.
• Es ermöglicht Ihnen, einen realistischen Plan zur Erreichung Ihrer Unternehmensziele zu entwickeln.
• Damit können Sie Produktion, Lagerbestände und Finanzierung effektiver verwalten.

Fertigungsressourcenplanung (MRP II)

Da große Datenmengen und zahlreiche Berechnungen erforderlich sein werden, muss das Produktionsplanungs- und -steuerungssystem wahrscheinlich computerisiert werden. Wenn Sie keinen Computer verwenden, müssen Sie zu viel Zeit und Mühe für manuelle Berechnungen aufwenden und die Effizienz des Unternehmens wird beeinträchtigt. Anstatt den Bedarf im gesamten Planungssystem zu planen, könnte ein Unternehmen gezwungen sein, die Durchlaufzeiten zu verlängern und Lagerbestände aufzubauen, um die Unfähigkeit zu kompensieren, schnell zu planen, was wann benötigt wird.

Abbildung 2.5 Vertriebs- und Betriebsplanung.

Es soll ein vollständig integriertes Top-Down-Planungs- und Steuerungssystem mit Bottom-Up-Feedback sein. Strategische Geschäftsplanung integriert die Pläne und Aktivitäten von Marketing, Finanzen und Betrieb, um Pläne zur Erreichung der allgemeinen Unternehmensziele zu entwickeln.

Die übergeordnete Produktionsplanung, die Ressourcenplanung, die Produktionssteuerung und der Einkauf wiederum zielen darauf ab, die Ziele des Produktionsplans und des strategischen Geschäftsplans und letztendlich des Unternehmens zu erreichen. Wenn Leistungsprobleme eine Anpassung des Prioritätsplans auf einer Planungsebene erforderlich machen, sollten sich die vorgenommenen Änderungen auf den oben genannten Ebenen widerspiegeln. Daher muss überall im System eine Rückmeldung erfolgen.

Der strategische Geschäftsplan vereint die Pläne der Marketing-, Finanz- und Produktionsabteilung. Die Marketingabteilung muss ihre Pläne als realistisch und umsetzbar erkennen.

Die Finanzabteilung muss zustimmen, dass die Pläne finanziell attraktiv sind, und die Produktion muss nachweisen, dass sie in der Lage ist, die entsprechende Nachfrage zu decken. Wie bereits erwähnt, bestimmt das Produktionsplanungs- und -steuerungssystem die Gesamtstrategie für alle Unternehmensbereiche. Dieses vollständig integrierte Planungs- und Steuerungssystem heißt Produktionsressourcenplanungssystem oder MRP II. Der Begriff „MRP II“ wird verwendet, um den „Produktionsressourcenplan“ ((MRP II)) vom „Ressourcenbedarfsplan“ ((MRP)) zu unterscheiden. MRP II gewährleistet die Koordination von Marketing und Produktion.

Die Abteilungen Marketing, Finanzen und Produktion einigen sich auf einen gemeinsamen, umsetzbaren Plan, der in einem Produktionsplan zum Ausdruck kommt. Marketing- und Produktionsabteilungen müssen wöchentlich und täglich zusammenarbeiten, um den Plan an Änderungen anzupassen. Es kann erforderlich sein, die Bestellmenge zu ändern, die Bestellung zu stornieren oder einen geeigneten Liefertermin zu bestätigen. Änderungen dieser Art werden im Rahmen des Gesamtproduktionsplans durchgeführt. Marketing- und Produktionsmanager können Änderungen an den Hauptproduktionsplänen vornehmen, die auf Änderungen der prognostizierten Nachfrage basieren. Die Unternehmensleitung kann den Produktionsplan entsprechend allgemeinen Änderungen der Nachfrage oder der Ressourcensituation ändern. Allerdings arbeiten alle Mitarbeiter innerhalb des MRP II-Systems. Es dient als Mechanismus zur Koordinierung der Arbeit der Marketing-, Finanz-, Produktions- und anderen Abteilungen des Unternehmens. MRP II ist eine Methode zur effektiven Planung aller Ressourcen eines produzierenden Unternehmens.

Das MRP II-System ist in Abb. schematisch dargestellt. 2. 6. Achten Sie auf bestehende Zyklen Rückmeldung.

Abbildung 2.6 Produktionsressourcenplanung (MRP II).

ENTERPRISE-RESSOURCE-PLANUNG (ERP)

Das ERP-System ist ähnlich MRP-System II, ist aber nicht auf die Produktion beschränkt. Dabei wird das gesamte Unternehmen als Ganzes betrachtet. Die neunte Ausgabe des APICS Dictionary der American Association for Production and Inventory Control (APICS) definiert ERP als: ein Berichtsinformationssystem zur Identifizierung und Planung eines Unternehmens – der globalen Ressourcen, die für Produktion, Transport und Berichterstattung erforderlich sind. Kundenaufträge. Für den vollständigen Betrieb müssen Anwendungen für Planung, Terminierung, Kostenkalkulation usw. auf allen Ebenen der Organisation, in Arbeitszentren, Abteilungen, Abteilungen und allen zusammen bereitgestellt werden.

Dabei ist zu beachten, dass ERP das gesamte Unternehmen abdeckt, während sich MRP II auf die Produktion bezieht.

ENTWICKLUNG EINES PRODUKTIONSPLANS

Wir überprüften kurz das Ziel, den Planungshorizont und den Detaillierungsgrad des Produktionsplans. In diesem Abschnitt werden wir mehr über die Entwicklung von Produktionsplänen sprechen.

Bezogen auf Marketingplan und Informationen über verfügbare Ressourcen legt ein Produktionsplan Grenzen oder Niveaus der Produktionsaktivität zu einem späteren Zeitpunkt fest. Es integriert Unternehmensfunktionen und -leistung mit Marketing und Finanzpläne um die allgemeinen Geschäftsziele des Unternehmens zu erreichen.

Der Produktionsplan legt die allgemeinen Produktions- und Lagerbestände für den Zeitraum fest, der dem Planungshorizont entspricht. Das primäre Ziel besteht darin, Produktionsstandards festzulegen, die es ermöglichen, die im strategischen Geschäftsplan festgelegten Ziele zu erreichen. Dazu gehören Lagerbestände, Auftragsbestand (Kundenauftragsbestand), Marktnachfrage, Kundenservice, kosteneffizienter Gerätebetrieb, Arbeitsbeziehungen usw. Der Plan muss einen Zeitraum abdecken, der lang genug ist, um die für seine Fertigstellung erforderlichen Arbeitskräfte, Geräte, Einrichtungen und Materialien vorzusehen. Typischerweise beträgt dieser Zeitraum 6 bis 18 Monate und ist in Monate und manchmal Wochen unterteilt.

Der Planungsprozess auf dieser Ebene berücksichtigt keine Details wie einzelne Produkte, Farben, Stile oder Optionen. Da es sich um einen langen Zeitraum handelt und die Nachfrage über einen solchen Zeitraum nicht mit Sicherheit prognostiziert werden kann, wären solche Angaben ungenau und wenig hilfreich, und die Entwicklung eines Plans wäre zu teuer. Für die Planung ist lediglich eine Gesamtproduktionseinheit oder mehrere Produktgruppen erforderlich.

Definition von Produktgruppen

Unternehmen, die einen Produkttyp oder eine Reihe ähnlicher Produkte herstellen, können den Output direkt anhand der Anzahl der von ihnen produzierten Einheiten messen. Beispielsweise könnte eine Brauerei Bierfässer als gemeinsamen Nenner verwenden.

Viele Unternehmen produzieren jedoch mehrere verschiedene Typen Produkte, und es kann für sie schwierig oder unmöglich sein, einen gemeinsamen Nenner zur Messung des Gesamtproduktionsvolumens zu finden. In diesem Fall müssen Sie Produktgruppen eingeben. Während Marketingspezialisten Produkte naturgemäß aus der Kundenperspektive anhand ihrer Funktionalität und Anwendung betrachten, kategorisiert die Fertigungsabteilung Produkte anhand von Prozessen. Daher muss das Unternehmen Produktgruppen basierend auf Ähnlichkeiten in den Herstellungsprozessen definieren.

Die Produktionsabteilung muss eine ausreichende Produktivität gewährleisten, um die erforderlichen Produkte herzustellen. Dabei geht es mehr um die Nachfrage nach bestimmten Arten von Produktivitätsressourcen, die für die Herstellung von Produkten erforderlich sind, als um die Nachfrage nach den Produkten selbst.

Produktivität ist die Fähigkeit, Güter und Dienstleistungen zu produzieren. Dieser Begriff bezieht sich auf die Verfügbarkeit von Ressourcen, die zur Deckung der Nachfrage erforderlich sind. Über den Zeitraum, auf den sich ein Produktionsplan bezieht, kann die Produktivität als die verfügbare Zeit oder manchmal als die Anzahl der Einheiten, die in dieser Zeit produziert werden können, oder als die erwirtschaftbaren Dollars ausgedrückt werden. Die Güternachfrage muss in eine Produktivitätsnachfrage umgewandelt werden. Auf der Produktionsplanungsebene, wo feine Details erforderlich sind, sind Gruppen oder Produktfamilien erforderlich, die auf Ähnlichkeiten in den Produktionsprozessen basieren. Beispielsweise kann die Herstellung mehrerer Taschenrechnermodelle unabhängig von den Unterschieden zwischen den Modellen dieselben Prozesse und dieselbe Produktivität erfordern. Diese Rechner gehören zur gleichen Produktfamilie.

Während des vom Produktionsplan abgedeckten Zeitraums ist es in der Regel nicht möglich, größere Produktivitätsänderungen vorzunehmen. In diesem Zeitraum ist es nicht möglich oder nur sehr schwierig, Teile von Werkstätten und Geräten zu erweitern oder außer Betrieb zu nehmen. Es können jedoch einige Änderungen vorgenommen werden, und es liegt in der Verantwortung des Produktionsmanagements, solche Möglichkeiten zu identifizieren und zu bewerten. Normalerweise sind die folgenden Änderungen akzeptabel:

• Sie können Mitarbeiter einstellen und entlassen, Überstunden und Kurzarbeit einführen sowie die Anzahl der Schichten erhöhen oder verringern.
• Während eines Geschäftsrückgangs können Sie Vorräte anlegen und diese bei steigender Nachfrage verkaufen oder nutzen.
• Sie können die Arbeit an Dritte vergeben oder zusätzliche Ausrüstung mieten. Jede Option hat ihre eigenen Vorteile und Kosten. Produktionsleiter müssen die kostengünstigste Option finden, die den Zielen und Vorgaben des Unternehmens entspricht. Grundlegende Strategien Daher weist das Produktionsplanungsproblem normalerweise die folgenden Merkmale auf:
• Es wird ein Planungshorizont von 12 Monaten mit periodischen Aktualisierungen wie monatlich oder vierteljährlich verwendet.
• Der Fertigungsbedarf besteht aus einer oder mehreren Produktfamilien oder gemeinsamen Einheiten.
• Es gibt Schwankungen oder saisonale Veränderungen in der Nachfrage
• Während des vom Planungshorizont vorgesehenen Zeitraums ändern sich Werkstätten und Ausrüstung nicht.
• Das Management steht vor verschiedenen Herausforderungen, wie etwa der Aufrechterhaltung niedriger Lagerbestände, einem effizienten Betrieb der Produktionsanlagen, einem hohen Maß an Kundenservice und guten Arbeitsbeziehungen.

Nehmen wir an, die prognostizierte Nachfrage nach einer bestimmten Produktgruppe ist in Abb. dargestellt. 2. 7. Bitte beachten Sie, dass die Nachfrage saisonabhängig ist.

Bei der Entwicklung eines Produktionsplans können drei grundlegende Strategien angewendet werden:

1. Verfolgungsstrategie;

2. Einheitliche Produktion;

3. Unterauftragsvergabe. Verfolgungsstrategie (Befriedigung der Nachfrage). Die Verfolgungsstrategie bezieht sich auf die Produktion der aktuell benötigten Menge. Die Lagerbestände bleiben gleich und das Produktionsvolumen ändert sich entsprechend der Nachfrage. Diese Strategie ist in Abb. dargestellt. 2.8.

Abbildung 2.7 Hypothetische Nachfragekurve.

Abbildung 2.8 Strategie zur Nachfragezufriedenheit.

Das Unternehmen produziert eine Produktmenge, die gerade ausreicht, um die Nachfrage zu einem bestimmten Zeitpunkt zu decken. In einigen Branchen ist es möglich, nur diese Strategie zu verwenden. Beispielsweise müssen Landwirte in der Zeit produzieren, in der es angebaut werden kann. Postämter müssen Briefe in der geschäftigen Zeit vor Weihnachten und in den schwächeren Zeiten bearbeiten. Restaurants sind verpflichtet, Speisen zu servieren, wenn Kunden diese bestellen. Solche Unternehmen können keine Vorräte anlegen und Produkte anhäufen; sie müssen in der Lage sein, die Nachfrage zu decken, wenn sie entsteht.

In diesen Fällen müssen Unternehmen über ausreichende Kapazitäten verfügen, um Spitzennachfrage decken zu können. Landwirte müssen über genügend Maschinen und Geräte verfügen, um im Sommer ihre Ernte zu ernten, auch wenn diese Geräte im Winter stillstehen. Unternehmen sind gezwungen, Mitarbeiter einzustellen und für die Arbeit in Spitzenzeiten auszubilden und sie nach dieser Zeit zu entlassen. Manchmal ist es notwendig, zusätzliche Schichten und Überstunden einzuführen. All diese Änderungen erhöhen die Kosten.

Der Vorteil der Verfolgungsstrategie besteht darin, dass die Menge an Lagerbeständen auf ein Minimum beschränkt werden kann. Ein Produkt wird dann produziert, wenn eine Nachfrage dafür besteht und nicht auf Lager. Somit ist es möglich, die mit der Lagerhaltung verbundenen Kosten zu vermeiden. Diese Kosten können recht hoch sein, wie in Kapitel 9 über die Grundlagen von Lagerbeständen erläutert.

Abbildung 2.9 Level-Produktionsstrategie.

Einheitliche Produktion. Bei einer gleichmäßigen Produktion wird ständig eine Produktionsmenge produziert, die der durchschnittlichen Nachfrage entspricht. Dieser Zusammenhang ist in Abb. dargestellt. 2. 9. Unternehmen berechnen den Gesamtbedarf für den vom Plan abgedeckten Zeitraum und produzieren im Durchschnitt ausreichende Mengen, um diesen Bedarf zu decken. Manchmal ist die Nachfrage geringer als die produzierte Menge, dann häufen sich die Lagerbestände. In anderen Zeiträumen übersteigt die Nachfrage das Produktionsvolumen, dann werden die Lagerbestände aufgebraucht.

Der Vorteil einer Level-Produktionsstrategie besteht darin, dass auf einem konstanten Niveau gearbeitet wird und dadurch Kosten für die Änderung der Produktionsniveaus vermieden werden.

Das Unternehmen muss keine überschüssigen Produktivitätsressourcen vorhalten, um Spitzenbedarf zu decken. Es besteht keine Notwendigkeit, Arbeitskräfte einzustellen und auszubilden und sie dann in Zeiten der Flaute zu entlassen. Es ist möglich, eine nachhaltige zu bilden Arbeitskollektiv. Der Nachteil ist die Anhäufung von Lagerbeständen in Zeiten geringer Nachfrage.

Für die Lagerung dieser Bestände fallen Barkosten an.

Einheitliche Produktion bedeutet, dass ein Unternehmen seine Produktionskapazitäten im gleichen Tempo auslastet und an jedem Arbeitstag die gleiche Produktionsmenge produziert. Die pro Monat (und manchmal auch pro Woche) produzierte Menge variiert, da verschiedene Monate eine unterschiedliche Anzahl von Arbeitstagen haben.

BEISPIEL

Ein Unternehmen möchte in den nächsten drei Monaten 10.000 Einheiten eines Produkts in einem einheitlichen Tempo produzieren. Der erste Monat hat 20 Arbeitstage, der zweite 21 Arbeitstage und der dritte 12 Arbeitstage aufgrund der jährlichen Schließung des Unternehmens. Welche Menge sollte das Unternehmen durchschnittlich pro Tag produzieren, um eine gleichmäßige Produktion zu gewährleisten?

Antwort

Gesamtproduktionsvolumen – 10.000 Einheiten

Gesamtzahl der Arbeitstage =20 +21 +12 =53 Tage

Durchschnittliche Tagesproduktion =10.000 /53 =188,7 Einheiten

Abbildung 2.10 Unterauftragsvergabe.

Für einige Produktarten, deren Nachfrage je nach Saison stark schwankt, z.B. Christbaumschmuck, wird irgendeine Form einer reibungslosen Produktion erforderlich sein. Die Kosten für die Aufrechterhaltung ungenutzter Produktionsressourcen sowie die Einstellung, Schulung und Entlassung von Mitarbeitern mithilfe einer Verfolgungsstrategie werden übermäßig hoch sein.

Unterauftrag. Als reine Strategie bedeutet die Vergabe von Unteraufträgen, ständig bei minimaler Nachfrage zu produzieren und Unteraufträge zu vergeben, um die höhere Nachfrage zu decken. Untervergabe kann bedeuten, Fehlmengen einzukaufen oder zusätzliche Nachfrage abzulehnen. Im letzteren Fall können Sie die Preise erhöhen, wenn die Nachfrage steigt, oder die Durchlaufzeiten verlängern. Diese Strategie wird in dargestellt Abbildung 2.10.

Der Hauptvorteil dieser Strategie sind die Kosten.

Es fallen keine Kosten für die Aufrechterhaltung zusätzlicher Produktionsressourcen an und da die Produktion einheitlich erfolgt, fallen auch keine Kosten für Änderungen des Produktionsvolumens an. Der Hauptnachteil besteht darin, dass der Einkaufspreis (Kosten des Produkts, Beschaffung, Transport und Inspektion) variieren kann höher sein als die Kosten des Produkts, wenn es im Unternehmen hergestellt wird.

Unternehmen stellen selten alles, was sie brauchen, selbst her oder kaufen im Gegenteil alles, was sie brauchen. Die Entscheidung, welche Produkte sie kaufen und welche sie selbst herstellen, hängt hauptsächlich von den Kosten ab, es können jedoch noch mehrere andere Faktoren berücksichtigt werden.

Ein Unternehmen kann sich für die Produktion entscheiden, um die Vertraulichkeit der Prozesse innerhalb des Unternehmens zu wahren, das Qualitätsniveau zu gewährleisten und die Beschäftigung der Mitarbeiter sicherzustellen.

Es ist möglich, bei einem Lieferanten einzukaufen, der auf die Entwicklung und Herstellung bestimmter Komponenten spezialisiert ist, um dem Unternehmen die Möglichkeit zu geben, sich auf sein Spezialgebiet zu konzentrieren oder um akzeptable und wettbewerbsfähige Preise anbieten zu können.

Bei vielen Artikeln, wie zum Beispiel Schrauben und Muttern oder Komponenten, die das Unternehmen normalerweise nicht produziert, liegt die Entscheidung auf der Hand. Bei anderen Artikeln im Fachgebiet des Unternehmens muss entschieden werden, ob Unteraufträge vergeben werden sollen.

Hybride Strategie. Die drei oben besprochenen Strategien sind Varianten reiner Strategien. Jede hat ihre eigenen Kosten: Ausrüstung, Einstellung/Entlassung, Überstunden, Inventar und Unterauftragsvergabe. Tatsächlich kann ein Unternehmen eine Vielzahl von Hybrid-Hybrid-Hybrid-Hybrid-Hybrid- oder kombinierten Strategien verwenden. Jeder von ihnen hat seine eigenen Kostenmerkmale. Es liegt in der Verantwortung der Leitung der Produktionsabteilung, eine Kombination von Strategien zu finden, die die Gesamtkosten minimiert und gleichzeitig das erforderliche Serviceniveau gewährleistet und die Ziele der Finanz- und Marketingpläne erfüllt .

Abbildung 2.11 Hybridstrategie.

Eines der möglichen Hybridkonzepte ist in Abb. 2.11 dargestellt.

Die Nachfrage wird bis zu einem gewissen Grad gedeckt, die Produktion ist einigermaßen einheitlich und einige Unteraufträge werden während der Spitzenzeiten vergeben. Dieser Plan ist nur eine von vielen Optionen, die entwickelt werden können.

Entwicklung eines Lagerproduktionsplans

In einer Situation, in der Produkte zum Zweck der Auffüllung von Lagerbeständen hergestellt werden, werden die Produkte hergestellt und Vorräte daraus erstellt, bevor eine Bestellung vom Kunden eingeht. Die Waren, die Vorräte darstellen, werden verkauft und geliefert. Beispiele für solche Produkte sind Fertigprodukte. stellte Kleidung, Tiefkühlkost und Fahrräder her.

Unternehmen produzieren in der Regel Lagerbestände, wenn:

• Die Nachfrage ist ziemlich konstant und vorhersehbar;
• Die Produkte variieren geringfügig;
• Der Markt erfordert Lieferungen in viel mehr kurze Zeit als die Produktionszeit des Produkts;
• Die Produkte sind lange haltbar. Um einen Produktionsplan zu entwickeln, sind folgende Informationen erforderlich:
• Bedarfsprognose für den vom Planungszeitraum abgedeckten Zeitraum;
• Angaben zum Bestandsvolumen zu Beginn des Planungszeitraums;
• Angaben zu den erforderlichen Lagerbeständen am Ende des Planungszeitraums;
• Informationen über aktuelle Ablehnungen von Bestellungen durch Kunden und über Bestellungen mit überfälliger Zahlung, Kundenbestellungen. Das heißt über Bestellungen, bei denen sich die Entscheidung über den Versand verzögert;

  Der Zweck der Entwicklung eines Produktionsplans besteht darin, die Kosten für die Lagerung von Lagerbeständen, die Änderung des Produktionsniveaus sowie die Wahrscheinlichkeit zu minimieren, dass die benötigten Produkte nicht auf Lager sind (die Unfähigkeit, das benötigte Produkt rechtzeitig an den Kunden zu liefern).

In diesem Abschnitt entwickeln wir einen einheitlichen Produktionsplan und einen Verfolgungsstrategieplan.

Betrachten wir das allgemeine Verfahren zur Entwicklung eines Plans für eine einheitliche Produktion.

1. Berechnen Sie den prognostizierten Gesamtbedarf für den Planungshorizontzeitraum.

2. Legen Sie das Anfangsvolumen der Vorräte und das erforderliche Endvolumen fest.

3. Berechnen Sie das Gesamtvolumen der zu produzierenden Produkte anhand der Formel:

Gesamtproduktionsvolumen = Gesamtprognose + Auftragsbestand + endgültige Lagerbestände – anfängliche Lagerbestände

4. Berechnen Sie die Menge der Produkte, die in jeder Periode produziert werden müssen. Teilen Sie dazu die Gesamtmenge der Produkte durch die Anzahl der Perioden.

5. Berechnen Sie das endgültige Lagervolumen in jeder Periode.

BEISPIEL

Amalgamated Fish Sinkers stellt Angelruten-Senker her und möchte einen Produktionsplan für diese Art von Produkten entwickeln.

Die erwartete anfängliche Lagermenge beträgt 100 Sets, und bis zum Ende des Planungszeitraums möchte das Unternehmen diese Menge auf 80 Sets reduzieren. Die Anzahl der Arbeitstage in jedem Zeitraum ist gleich. Es gibt keine Ablehnungen oder unbezahlte Bestellungen.

Der prognostizierte Bedarf an Senkkörpern ist in der Tabelle dargestellt:

Antwort
a. Erforderliches Gesamtvolumen der produzierten Produkte = 600 +80 – 100 ==580 Sets

Volumen der in jedem Zeitraum produzierten Produkte = 580/5 = 116 Sätze
b. Endgültiges Lagervolumen = anfängliches Lagervolumen + Volumen der hergestellten Produkte – Nachfrage

Das endgültige Volumen der Vorräte nach der ersten Periode = 100 + 116 – 110 == 106 Sätze

Das endgültige Lagervolumen in jeder Periode wird auf die gleiche Weise berechnet, wie in Abb. 2.12 dargestellt.

Das Endvolumen der Vorräte in Periode 1 ist das Anfangsvolumen der Vorräte für Periode 2:

Endgültiges Lagervolumen (Periode 2) = 106 +116 – 120 == 102 Sätze
c. Die Gesamtkosten für die Lagerhaltung betragen: (106 + 102 + 88 + 84 + 80) x 5 $ = 2300 $
d. Da es keine Situationen gab, in denen Waren nicht vorrätig waren und sich das Produktionsniveau nicht änderte, entspricht dies dem Gesamtkostenbetrag gemäß Plan.

Abbildung 2.12 Level-Produktionsplan: Lagerproduktion.

Verfolgungsstrategie: Amalgamated Fish Sinkers produziert eine weitere Produktlinie namens „Fish Feeder“. Leider ist dies ein verderbliches Produkt und das Unternehmen ist nicht in der Lage, Lagerbestände aufzubauen, um sie später zu verkaufen. Es ist notwendig, eine Verfolgungsstrategie anzuwenden und die Mindestmenge an Produkten zu produzieren, die die Nachfrage in jedem Zeitraum befriedigt. Die Kosten für die Lagerung von Lagerbeständen sind minimal und es entstehen keine Kosten, die mit dem Mangel an Waren im Lager verbunden sind. Es entstehen jedoch Kosten aufgrund von Änderungen im Produktionsniveau.

Betrachten Sie das obige Beispiel und gehen Sie davon aus, dass die Änderung der Produktionsstufe um einen Satz 20 US-Dollar kostet. Beispielsweise würde die Umstellung von der Produktion von 50 Sätzen auf die Produktion von 60 Sätzen (60 – 50) x 20 US-Dollar = 200 US-Dollar kosten

Die anfängliche Lagermenge beträgt 100 Sets und das Unternehmen möchte sie in der ersten Periode auf 80 Sets reduzieren. In diesem Fall beträgt die erforderliche Produktionsmenge in der ersten Periode: 110 – ((100 – 80)) = 90 Sätze

Nehmen wir an, dass das Produktionsvolumen in der Periode vor Periode 1 100 Sätze betrug. Abbildung 2.13 zeigt Änderungen im Produktionsniveau und im endgültigen Lagerbestandsvolumen.

Die geplanten Kosten betragen:

Kosten für die Änderung des Produktionsniveaus = 60 x 20 $ = 1200 $

Lagerhaltungskosten = 80 Sätze x 5 Perioden x 5 $ = 2000 $

Gesamtkosten des Plans = 1200 $ + 2000 $ = 3200 $

Entwicklung eines maßgeschneiderten Produktionsplans

Bei der Auftragsfertigung wartet der Hersteller auf die Bestellung des Kunden und beginnt erst dann mit der Fertigung des Produkts.

Beispiele für solche Produkte sind maßgeschneiderte Kleidung, Ausrüstung und alle anderen Waren, die nach den Spezifikationen des Kunden hergestellt werden. Sehr teure Produkte werden normalerweise auf Bestellung hergestellt. Typischerweise arbeiten Unternehmen auf Bestellung, wenn:

• Das Produkt wird nach den Vorgaben des Kunden gefertigt.
• Der Kunde ist bereit, auf den Abschluss der Bestellung zu warten.
• Die Herstellung und Lagerung des Produkts ist teuer.
• Es werden mehrere Produktoptionen angeboten.

Abbildung 2.13 Bedarfskonformitätsplan: Lagerbestandsproduktion.

Auf Bestellung zusammenbauen: Wenn es mehrere Variationen eines Produkts gibt, wie es bei Automobilen der Fall ist, und wenn der Kunde nicht damit einverstanden ist, auf die Fertigstellung der Bestellung zu warten, stellen Hersteller Standardkomponenten her und halten sie auf Lager. Sobald eine Kundenbestellung vorliegt Nach Erhalt montieren die Hersteller das Produkt aus den Komponenten, die sie auf Lager haben. Gemäß der Bestellung. Da die Komponenten bereits fertig sind, benötigt das Unternehmen nur Zeit für die Montage, bevor das Produkt an den Kunden versendet wird. Beispiele für auf Bestellung montierte Produkte Dazu gehören Autos und Computer. Build-to-Order ist eine Variante des Make-to-Order-Systems. Bestellung.

Zur Erstellung eines Produktionsplans für auftragsgefertigte Produkte werden folgende Informationen benötigt:

• Prognose nach Perioden für die Dauer des Planungshorizonts.
• Informationen zum Erstbestellportfolio.
• Erforderliches endgültiges Auftragsportfolio.

Planen Sie eine einheitliche Produktion. Betrachten wir das allgemeine Verfahren zur Entwicklung eines einheitlichen Produktionsplans:

1. Berechnen Sie den prognostizierten Gesamtbedarf für den Planungshorizont.

2. Bestimmen Sie das anfängliche Orderbuch und das erforderliche endgültige Orderbuch.

3. Berechnen Sie das erforderliche Gesamtproduktionsvolumen mit der Formel:

Gesamtproduktionsvolumen = Gesamtprognose + anfänglicher Auftragsbestand – endgültiger Auftragsbestand

4. Berechnen Sie das erforderliche Produktionsvolumen in jeder Periode, indem Sie das Gesamtproduktionsvolumen durch die Anzahl der Perioden dividieren.

5. Verteilen Sie den vorhandenen Auftragsbestand über den Planungshorizontzeitraum entsprechend den Fertigstellungsterminen der Aufträge in jedem Zeitraum.

BEISPIEL

Eine kleine Druckerei führt individuelle Aufträge aus. Da ist jedes Mal eine Erfüllung erforderlich verschiedene Berufe Der Bedarf wird in Stunden pro Woche prognostiziert. Das Unternehmen geht davon aus, dass der Bedarf in den nächsten fünf Wochen bei 100 Stunden pro Woche liegen wird. Der Auftragsbestand beträgt derzeit 100 Stunden, nach diesen fünf Wochen will das Unternehmen ihn auf 80 Stunden reduzieren.

Wie viele Arbeitsstunden pro Woche sind erforderlich, um den Auftragsbestand zu reduzieren? Wie hoch wird der Auftragsbestand am Ende jeder Woche sein?

Antwort

Gesamtproduktionsvolumen =500 +100 - 80 = 520 Stunden

Wöchentliche Produktion =520/5 = 104 Stunden

Das Auftragsportfolio für jede Woche lässt sich nach folgender Formel berechnen:

Prognostizierter Auftragsbestand = alter Auftragsbestand + Prognose – Produktionsvolumen

Für die 1. Woche: Prognostizierter Auftragsbestand = 100 + 100 – 104 = 96 Stunden

Für die 2. Woche: Prognostizierter Auftragsbestand = 96 + 100 – 104 = 92 Stunden

Der resultierende Produktionsplan ist in Abbildung 2.14 dargestellt.

Abbildung 2.14 Ebene Produktionsplan: Produktion auf Bestellung.

Ressourcenplanung

Nach Abschluss der Entwicklung eines vorläufigen Produktionsplans ist es notwendig, diesen mit den dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen zu vergleichen. Diese Phase wird als Ressourcenbedarfsplanung oder Ressourcenplanung bezeichnet. Es müssen zwei Fragen beantwortet werden:

1. Verfügt das Unternehmen über die Ressourcen, um den Produktionsplan zu erfüllen?

2.Wenn nicht, wie können Sie die fehlenden Ressourcen füllen?

Wenn die Produktivität nicht erreicht werden kann, um den Produktionsplan einzuhalten, muss der Plan geändert werden.

Eines der häufig verwendeten Tools ist eine Ressourceninventur. Sie gibt die Anzahl der kritischen Ressourcen (Materialien, Arbeitskräfte und eine Liste von Ausrüstungseinheiten zur Angabe der Produktivität) an, die zur Herstellung einer durchschnittlichen Produkteinheit einer bestimmten Gruppe erforderlich sind. Abbildung 2.15 zeigt ein Beispiel dafür eine Bestandsaufnahme der Ressourcen eines Unternehmens, das drei Arten von Produkten herstellt, die eine Familie bilden – Tische, Stühle und Hocker.

Wenn ein Unternehmen plant, in einem bestimmten Zeitraum 500 Tische, 300 Stühle und 1.500 Hocker zu produzieren, kann es berechnen, wie viel Holz und Arbeitskräfte dafür benötigt werden.

Zum Beispiel die benötigte Holzmenge:

Tische: 500 x 20 = 10.000 Brett, lineare Füße

Stühle: 300 x 10 = 3000 Brett, lineare Füße

Hocker: 1500 x 5 = 7500 Brett, lineare Füße

Gesamtbedarf an Holz = 20500 Bretter, lineare Füße

Abbildung 2.15 Inventar der Ressourcen.

Erforderliche Menge an Arbeitsressourcen:

Tabellen: 500 x 1,31 = 655 Standardstunden

Stühle: 300 x 0,85 = 255 Standardstunden

Stühle: 1500 x 0,55 = 825 Standardstunden

Gesamtbedarf an Arbeitsressourcen = 1735 Standardstunden

Das Unternehmen muss nun den Holz- und Arbeitskräftebedarf mit den verfügbaren Ressourcen vergleichen. Nehmen wir beispielsweise an, dass die in diesem Zeitraum normalerweise verfügbaren Arbeitsressourcen 1600 Stunden betragen. Der Prioritätsplan erfordert 1735 Stunden, eine Differenz von 135 Stunden oder etwa 8,4 %. . Finden Sie entweder zusätzliche Produktionsressourcen oder ändern Sie den Prioritätsplan. In unserem Beispiel ist es möglicherweise möglich, Überstunden zu organisieren, um das fehlende Produktivitätsvolumen bereitzustellen. Wenn dies nicht möglich ist, muss der Plan geändert werden, um den Bedarf zu verringern Arbeitsressourcen. Es ist möglich, die Produktion teilweise auf einen früheren Termin zu verschieben oder den Versand zu verschieben.

ZUSAMMENFASSUNG

Die Produktionsplanung stellt die erste Stufe des Produktionsplanungs- und -steuerungssystems dar. Der Planungshorizont beträgt in der Regel ein Jahr. Der minimale Planungshorizont hängt vom Zeitpunkt der Materialbeschaffung und der Produktion von Produkten ab. Der Detaillierungsgrad ist gering. Typischerweise wird ein Plan für Produktfamilien basierend auf Ähnlichkeiten in Herstellungsprozessen oder einer gemeinsamen Maßeinheit entwickelt.

Zur Entwicklung eines Produktionsplans können drei grundlegende Strategien verwendet werden: Verfolgung, reibungslose Produktion und Unterauftragsvergabe. Jede hat ihre eigenen Vor- und Nachteile in Bezug auf Abläufe und Kosten. Fertigungsmanager müssen die optimale Kombination dieser Grundlinien auswählen, um die Gesamtkosten auf ein Minimum zu beschränken und gleichzeitig ein hohes Maß an Kundenservice aufrechtzuerhalten.

Der Lagerproduktionsplan legt fest, wie viel Output in jeder Periode produziert werden soll, um:

• Prognoseumsetzung;
• Aufrechterhaltung der erforderlichen Lagerbestände.

Während es notwendig ist, die Nachfrage zu decken, ist es auch notwendig, die Kosten für die Lagerhaltung mit den Kosten für die Änderung des Produktionsniveaus in Einklang zu bringen.

Der Auftragsfertigungsplan bestimmt die Produktmenge, die in jeder Periode produziert werden muss, um:

• Prognoseumsetzung;
• Pflege des geplanten Auftragsportfolios.

Wenn der Auftragsbestand zu groß ist, entsprechen die damit verbundenen Kosten den Kosten für die Ablehnung der Bestellung. Wenn Kunden zu lange auf die Lieferung warten müssen, entscheiden sie sich möglicherweise für eine Bestellung bei einem anderen Unternehmen. Wie bei einem Lagerproduktionsplan hängt die Nachfrage ab müssen eingehalten werden, und die Kosten für die Änderung des Produktionsniveaus müssen im Plan mit den Kosten in Einklang gebracht werden, die entstehen, wenn sich herausstellt, dass der Umfang des Auftragsbuchs größer als erforderlich ist.

SCHLÜSSELBEGRIFFE
Eine Priorität
Leistung
Produktionsressourcenplanung (MRP II)
Verfolgungsstrategie (um die Nachfrage zu befriedigen)
Ebene Produktionsstrategie
Strategie zur Unterauftragsvergabe
Hybride Strategie
Ebener Produktionsplan
Bestellportfolio
Inventar der Ressourcen

FRAGEN

1.Welche vier Fragen sollte ein effektives Planungssystem beantworten?

2. Kapazität und Priorität definieren. Warum sind sie für die Produktionsplanung wichtig?

3. Beschreiben Sie jeden der folgenden Pläne, einschließlich des Zwecks, des Planungshorizonts, des Detaillierungsgrades und des Planungszyklus für jeden:

• Strategischer Geschäftsplan
• Produktionsplan
• Hauptproduktionszeitplan
• Ressourcenbedarfsplan
• Kontrolle der Produktionsaktivitäten.

4.Beschreiben Sie die Verantwortlichkeiten und Beiträge der Marketing-, Produktions-, Finanz- und Technikabteilungen bei der Entwicklung des strategischen Geschäftsplans.

5.Beschreiben Sie die Beziehung zwischen dem Produktionsplan, dem Hauptproduktionsplan und dem Ressourcenbedarfsplan.

6.Was ist der Unterschied zwischen strategischer Geschäftsplanung und Vertriebs- und Betriebsplanung (SOP)? Was sind die Hauptvorteile von SOP?

7.Was ist Closed-Loop-MRP?

8.Was ist MRP II?

9.Wie können Sie die Leistung über einen kurzen Zeitraum ändern?

10.Warum muss bei der Entwicklung eines Produktionsplans eine Auswahl getroffen werden? gemeinsame Einheit Messungen vornehmen oder Produktgruppen identifizieren?

11.Auf welcher Grundlage sollten Produktgruppen (Familien) bestimmt werden?

12. Nennen Sie fünf typische Merkmale eines Produktionsplanungsproblems.

13.Beschreiben Sie jeden der drei Grundstrategien, die zur Entwicklung eines Produktionsplans verwendet werden. Geben Sie jeweils die Vor- und Nachteile an.

14.Was ist eine Hybridstrategie und warum wird sie eingesetzt?

15. Nennen Sie vier Bedingungen, je nachdem, ob ein Unternehmen auf Lager oder auf Bestellung produziert.

16.Welche Informationen werden für die Entwicklung eines Lagerproduktionsplans benötigt?

17. Nennen Sie die Phasen der Entwicklung eines Lagerproduktionsplans.

18. Nennen Sie den Unterschied zwischen Auftragsfertigung und Auftragsmontage. Nennen Sie Beispiele für beide Möglichkeiten.

19.Welche Informationen werden benötigt, um einen maßgeschneiderten Produktionsplan zu entwickeln? Wie unterscheiden sie sich von den Informationen, die zur Entwicklung eines Lagerproduktionsplans benötigt werden?

20.Beschreiben Sie das allgemeine Verfahren zur Entwicklung eines einheitlichen Produktionsplans bei Verwendung eines Auftragsfertigungssystems.

21.Was ist ein Ressourceninventar und auf welcher Ebene der Planungshierarchie wird es eingesetzt?

AUFGABEN

2.1. Wenn das anfängliche Lagerbestandsvolumen 500 Einheiten beträgt, die Nachfrage 800 Einheiten beträgt und das Produktionsvolumen 600 Einheiten beträgt, wie hoch wird dann das endgültige Lagerbestandsvolumen sein?

Antwort: 300 Einheiten

2.2.Ein Unternehmen möchte in den nächsten vier Monaten 500 Produktionseinheiten in gleichmäßiger Geschwindigkeit produzieren. Diese Monate haben jeweils 19, 22, 20 und 21 Arbeitstage. Welche Produktionsmenge sollte das Unternehmen bei gleichmäßiger Produktion durchschnittlich pro Tag produzieren?

Antwort: Durchschnittliche Produktion pro Tag = 6,1 Einheiten

2.3.Das Unternehmen plant, in einem Zeitraum von drei Monaten 20.000 Produkteinheiten zu produzieren. Diese Monate haben jeweils 22, 24 und 19 Arbeitstage. Welche Produktmenge sollte das Unternehmen durchschnittlich pro Tag produzieren?

2.4. Welche Produktmenge wird das Unternehmen unter den Bedingungen von Problem 2.2 in jedem der vier Monate produzieren?

1. Monat: 115, 9 3. Monat: 122

2. Monat: 134, 2 4. Monat: 128, 1

2.5. Welche Produktmenge wird das Unternehmen unter den Bedingungen von Problem 2.3 in jedem der drei Monate produzieren?

2.6.Die Produktionslinie muss 1000 Einheiten pro Monat produzieren. Die Umsatzprognose ist in der Tabelle dargestellt. Berechnen Sie die prognostizierte Menge an Lagerbeständen am Ende der Periode. Der anfängliche Lagerbestand beträgt 500 Einheiten. Alle Perioden haben die gleiche Anzahl von Arbeitstagen.

Antwort: In der 1. Periode wird das endgültige Lagervolumen 700 Einheiten betragen.

2.7. Ein Unternehmen möchte einen einheitlichen Produktionsplan für eine Produktfamilie entwickeln. Das anfängliche Bestandsvolumen beträgt 100 Einheiten, bis zum Ende des Planungszeitraums soll dieses Volumen auf 130 Einheiten ansteigen. Die Nachfrage in jedem Zeitraum ist in der Tabelle aufgeführt. Wie viel Output sollte das Unternehmen in jeder Periode produzieren? Wie hoch wird das endgültige Lagerbestandsvolumen in jeder Periode sein? Alle Perioden haben die gleiche Anzahl von Arbeitstagen.

Antwort: Gesamtproduktion = 750 Einheiten

Produktionsvolumen in jeder Periode = 125 Einheiten

Das endgültige Lagervolumen in der 1. Periode beträgt 125, in der 5. Periode - 115.

2.8. Ein Unternehmen möchte einen einheitlichen Produktionsplan für eine Produktfamilie entwickeln. Das anfängliche Lagervolumen beträgt 500 Einheiten, bis zum Ende des Planungszeitraums soll dieses Volumen auf 300 Einheiten reduziert werden. Die Nachfrage in jeder Periode wird angezeigt in der Tabelle. Alle Perioden haben die gleiche Anzahl an Arbeitstagen. Wie viel Output sollte das Unternehmen in jeder Periode produzieren? Wie hoch wird der Endbestand in jeder Periode sein? Gibt es Ihrer Meinung nach Probleme bei der Umsetzung dieses Plans?

2.9.Das Unternehmen möchte einen Plan für eine einheitliche Produktion entwickeln.

Das anfängliche Lagervolumen beträgt Null. Die Nachfrage in den nächsten vier Perioden ist in der Tabelle dargestellt.

a.Bei welcher Produktionsrate in jeder Periode wird das Lagervolumen am Ende der 4. Periode Null bleiben?

b.Wann entstehen Auftragsschulden und in welcher Höhe?

c. Welche einheitliche Produktionsrate in jeder Periode verhindert das Auftreten von Auftragsrückständen? Wie hoch wird das endgültige Lagerbestandsvolumen in der 4. Periode sein?

Antwort: a. 9 Einheiten

B. 1. Periode, minus 1

C. 10 Einheiten, 4 Einheiten

2.10. Wenn die Lagerhaltungskosten in jedem Zeitraum 50 $ pro Einheit betragen und nicht vorrätige Lagerbestände 500 $ pro Einheit kosten, wie hoch werden dann die Kosten für den in Problem 2.9a entwickelten Plan sein? Wie hoch wären die Kosten für den in Aufgabe 2.9c entwickelten Plan?

Antwort: Gesamtplankosten in Aufgabe 2.9 a = 650 $

Gesamtkosten laut Plan in Aufgabe 2.9 c = 600 $

2.11.Ein Unternehmen möchte einen einheitlichen Produktionsplan für eine Produktfamilie entwickeln. Das anfängliche Bestandsvolumen beträgt 100 Einheiten, bis zum Ende des Planungszeitraums soll sich dieses Volumen auf 130 Einheiten erhöhen. Die Nachfrage in jedem Zeitraum ist in der Tabelle dargestellt. Berechnen Sie die Gesamtproduktion, die Tagesproduktion sowie die Produktion und den Lagerbestand für jeden Monat.

Antwort: Monatsproduktion im Mai = 156 Einheiten

Endgültiges Lagervolumen im Mai = 151 Einheiten

2.12. Ein Unternehmen möchte einen Plan für die einheitliche Produktion einer Produktfamilie entwickeln. Das anfängliche Lagervolumen beträgt 500 Einheiten. Bis zum Ende des Planungszeitraums soll dieses Volumen auf 300 Einheiten reduziert werden. Die Nachfrage in jedem Monat beträgt Wie viel Produkt sollte das Unternehmen in jedem Monat produzieren? Monat? Wie hoch wird das endgültige Lagervolumen in jedem Monat sein? Gibt es Ihrer Meinung nach Probleme bei der Umsetzung dieses Plans?

2.13.Gemäß Arbeitsvertrag Das Unternehmen muss genügend Mitarbeiter einstellen, um 100 Einheiten pro Woche zu produzieren, wenn in einer Schicht gearbeitet wird, oder 200 Einheiten pro Woche, wenn in zwei Schichten gearbeitet wird. Sie können keine zusätzlichen Arbeitskräfte einstellen, niemanden entlassen oder Überstunden organisieren. In der vierten Woche ist dies möglich Weisen Sie einen Teil oder die gesamte zusätzliche Schicht Arbeitern aus einer anderen Abteilung zu (bis zu 100 Produktionseinheiten). In der zweiten Woche wird das Werk wegen Wartungsarbeiten geschlossen und daher wird das Produktionsvolumen halbiert. Entwickeln Sie eine Produktion Plan. Das anfängliche Bestandsvolumen beträgt 200 Einheiten, das erforderliche Endvolumen beträgt 300 Einheiten.

2.14. Wenn das anfängliche Auftragsbuchvolumen 400 Einheiten beträgt, die prognostizierte Nachfrage 600 Einheiten beträgt und das Produktionsvolumen 800 Einheiten beträgt, wie hoch wird dann das endgültige Auftragsbuchvolumen sein?

Antwort: 200 Einheiten

2.15. Das anfängliche Volumen des Auftragsbuchs beträgt 800 Einheiten. Die prognostizierte Nachfrage ist in der Tabelle angegeben. Berechnen Sie das wöchentliche Produktionsvolumen für eine gleichmäßige Produktion, wenn erwartet wird, dass das Volumen des Auftragsbuchs auf 400 Einheiten reduziert wird.

Antwort: Gesamtproduktion = 4200 Einheiten

Wöchentliche Produktion = 700 Einheiten

Volumen des Orderbuchs am Ende der 1. Woche = 700 Einheiten

2.16. Das anfängliche Volumen des Auftragsportfolios beträgt 1000 Einheiten.

Die prognostizierte Nachfrage ist in der Tabelle dargestellt. Berechnen Sie das wöchentliche Produktionsvolumen bei gleichmäßiger Produktion, wenn der Auftragsbestand voraussichtlich auf 1200 Einheiten ansteigt.

2.17. Berechnen Sie anhand der in der Tabelle angegebenen Daten die Anzahl der für eine gleichmäßige Produktion erforderlichen Arbeitskräfte und das endgültige Lagervolumen am Monatsende. Jeder Arbeitskraft kann 15 Einheiten pro Tag produzieren, und das erforderliche Endlagervolumen beträgt 9.000 Einheiten.

Antwort: Erforderliche Mitarbeiterzahl = 98 Personen

Bestandsvolumen am Ende des ersten Monats = 12900 Einheiten

2.18. Berechnen Sie anhand der in der Tabelle angegebenen Daten die Anzahl der für eine gleichmäßige Produktion erforderlichen Arbeitskräfte und das endgültige Lagervolumen am Monatsende. Jeder Arbeiter kann 9 Einheiten pro Tag produzieren und der erforderliche Endbestand beträgt 800 Einheiten.

Warum ist es nicht möglich, den geplanten Endbestand an Lagerbeständen zu erreichen?

Einen Gewinn erzielen, erfolgreiche Entwicklung, Risiken zu minimieren sind die Hauptziele eines jeden Unternehmens. Diese Ziele können durch Planung erreicht werden, die Ihnen Folgendes ermöglicht:

• zukünftige Entwicklungsperspektiven vorhersehen;
• rationellerer Einsatz aller Unternehmensressourcen;
• Insolvenz vermeiden;
• die Kontrolle im Unternehmen verbessern;
• Erhöhen Sie die Fähigkeit, dem Unternehmen die erforderlichen Informationen bereitzustellen.

Es empfiehlt sich, den Planungsprozess in drei Phasen zu unterteilen:

1. Gründung quantitative Indikatoren für die Ziele, die das Unternehmen erreichen muss.

2. Festlegung der wichtigsten Maßnahmen, die zur Zielerreichung durchgeführt werden müssen, unter Berücksichtigung des Einflusses von außen und interne Faktoren.

3. Entwicklung flexibles System Planung, um die Erreichung gesetzter Ziele sicherzustellen.

GRUNDSÄTZE UND ARTEN DER PLANUNG

Jeder Plan, einschließlich der Produktion, muss auf bestimmten Prinzipien basieren. Unter Prinzipien versteht man die grundlegenden theoretischen Prinzipien, die das Unternehmen und seine Mitarbeiter im Planungsprozess leiten.

1. Kontinuitätsprinzip bedeutet, dass der Planungsprozess während der gesamten Tätigkeitsdauer des Unternehmens kontinuierlich durchgeführt wird.
2. Das Prinzip der Notwendigkeit bedeutet die obligatorische Anwendung von Plänen bei der Durchführung jeglicher Art von Arbeitstätigkeit.
3. Einheitsprinzip besagt, dass die Unternehmensplanung systematisch sein muss. Der Begriff eines Systems impliziert die Beziehung zwischen seinen Elementen, das Vorhandensein einer einzigen Richtung für die Entwicklung dieser Elemente, auf die man sich konzentriert gemeinsame Ziele. In diesem Fall wird davon ausgegangen, dass der einzige konsolidierte Plan des Unternehmens mit den einzelnen Plänen seiner Dienste und Abteilungen übereinstimmt.
4. Prinzip der Ökonomie. Pläne müssen einen Weg zur Zielerreichung vorsehen, der mit der größtmöglichen Wirkung verbunden ist. Die Kosten für die Erstellung des Plans sollten die erwarteten Einnahmen nicht übersteigen (der umgesetzte Plan muss sich amortisieren).
5. Das Prinzip der Flexibilität bietet dem Planungssystem die Möglichkeit, seinen Schwerpunkt aufgrund von Veränderungen interner oder externer Art (Nachfrageschwankungen, Preisänderungen, Tarife) zu ändern.
6. Präzisionsprinzip. Der Plan muss mit einer Genauigkeit erstellt werden, die zur Lösung der auftretenden Probleme akzeptabel ist.
7. Beteiligungsprinzip. Jede Abteilung des Unternehmens wird unabhängig von der ausgeübten Funktion zum Teilnehmer am Planungsprozess.
8. Das Prinzip, sich auf das Endergebnis zu konzentrieren. Alle Unternehmensteile haben ein einziges Endziel, dessen Umsetzung Priorität hat.

Je nach Inhalt der gesetzten Ziele und Zielsetzungen lässt sich die Planung in folgende Typen einteilen (Tabelle 1).

PRODUKTIONSPLANUNG

Produktionspläne sind ein wichtiger Bestandteil des gesamten Planungssystems eines Unternehmens. Lassen Sie uns daher ausführlicher auf die Entwicklung von Produktionsplänen eingehen. Betrachten wir ein Produktionsplanungssystem, das aus vier Hauptgliedern besteht:

• strategischer Produktionsplan;
• taktischer Plan Produktion;
• Fertigungsprogramm;
• Produktionsplan.

Das Hauptziel der Produktionsplanung ist Festlegung von Produktionsstandards um die Bedürfnisse von Käufern, Kunden oder Verbrauchern der Produkte des Unternehmens zu befriedigen.

Bei der Erstellung eines Produktionsplans sind vier Hauptaspekte zu berücksichtigen:

1. Was, wie viel und wann soll produziert werden?

2. Was wird dafür benötigt?

3. Über welche Produktionskapazitäten und Ressourcen verfügt das Unternehmen?

4. Welche zusätzlichen Kosten sind erforderlich, um die Produktion und den Verkauf von Produkten in den zur Deckung der Nachfrage erforderlichen Mengen zu organisieren?

Hierbei handelt es sich um Prioritäts- und Leistungsprobleme.

Eine Priorität- das ist, was benötigt wird, wie viel und zu welchem ​​Zeitpunkt. Prioritäten werden vom Markt festgelegt. Produktivität ist die Fähigkeit der Produktion, Güter zu produzieren, Arbeit zu verrichten und Dienstleistungen zu erbringen. Die Produktivität hängt von den Ressourcen der Organisation (Ausrüstung, Arbeitskräfte und finanzielle Ressourcen) sowie von der Fähigkeit ab, bezahlte Materialien, Arbeiten und Dienstleistungen von Lieferanten rechtzeitig zu erhalten.

Kurzfristig gesehen ist die Produktivität (Produktionskapazität) die Menge an Arbeit, die über einen bestimmten Zeitraum unter Einsatz von Arbeitskräften und Ausrüstung geleistet wird.

Der Produktionsplan spiegelt wider:

• Sortiment und Volumen der Produkte in physischer und wertmäßiger Hinsicht;
• die gewünschte Höhe der Lagerbestände, um das Risiko von Produktionsausfällen aufgrund von Rohstoffmangel zu verringern;
• Veröffentlichungsplan Endprodukte;
• Fertigungsprogramm;
• Bedarf an Roh- und Hilfsstoffen;
• Kosten der hergestellten Produkte;
• Produktionsstückkosten;
• minimaler Gewinn.

STRATEGIE UND TAKTIK IN DER PRODUKTIONSPLANUNG

Strategischer Produktionsplan ist mit der Gesamtentwicklungsstrategie des Unternehmens, Verkaufs- und Einkaufsplänen, Produktionsvolumen, geplanten Lagerbeständen, Arbeitsressourcen usw. verbunden. Es basiert auf langfristigen Prognosen.

Taktischer Plan zielt darauf ab, die Ziele des strategischen Plans zu erreichen.

Taktische Pläne enthalten detaillierte Daten zu den Produktionsbereichen des Unternehmens (Verfügbarkeit von Arbeits- und Materialressourcen, Ausrüstung, Transport, Lagerflächen für Vorräte, Fertigprodukte usw.), den zur Umsetzung des Produktionsprogramms erforderlichen Maßnahmen und dem Zeitpunkt deren Umsetzung.

Taktische Aktionspläne werden durch Kostenpläne ergänzt, die Angaben zu Kosten (Kosten) innerhalb der Abteilungen sowie Pläne für den Ressourcenbedarf enthalten.

Detaillierungsgrad Der produktionstechnische Anteil der hergestellten Produkte ist in der Regel gering. Die Detaillierung erfolgt nach erweiterten Warengruppen (z. B. Kühlgeräte, Öfen etc.).

PRODUKTIONSPLAN

Der Produktionsplan wird für Produktionseinheiten entwickelt. Es stellt einen Produktionsplan für bestimmte Arten von Produkten dar bestimmte Zeit. Als erste Informationen dienen:

• Produktionsplan;
• Verkaufsaufträge;
• Informationen über fertige Produkte im Lager.

Im Kalenderplan wird der Produktionsplan nach Datum aufgeschlüsselt und die Anzahl der Endprodukte jeder Art ermittelt, die in einem bestimmten Zeitraum hergestellt werden müssen. Der Plan kann beispielsweise vorsehen, dass jede Woche 200 Einheiten der Produkte des Modells „A“ und 100 Einheiten der Produkte des Modells „B“ hergestellt werden müssen.

Mit der Terminplanung können Sie:

• legen Sie die Reihenfolge der Aufträge und die Priorität der Arbeiten fest;
• materielle Ressourcen auf Produktionseinheiten verteilen;
• produzieren Sie fertige Produkte in strikter Übereinstimmung mit dem Verkaufsplan und minimieren Sie Ausfallzeiten der Ausrüstung, Überbestände und ungenutztes Personal.

Detaillierungsgrad ist hier höher als in der Produktion. Der Produktionsplan wird in größeren Gruppen erstellt und der Produktionsplan für einzelne Endprodukte und Arbeitsarten entwickelt.

HERSTELLUNGSPROGRAMM

Fertigungsprogramm ist Teil des Produktionsplans und enthält Daten zum geplanten Produktions- und Verkaufsvolumen der Produkte.

Das Produktionsprogramm kann begleitet werden von Berechnungen:

• Produktionskapazität des Unternehmens;
• Auslastungsfaktor der Produktionskapazität;
• Intensität der Arbeitsbelastung der Produktionseinheiten.

Produktausgabevolumen

Das geplante Produktionsvolumen wird auf Basis des Verkaufsplans und des Beschaffungsplans berechnet.

Die Grundlage des Verkaufsplans ist:

• Verträge, die mit Verbrauchern der Produkte des Unternehmens (Kunden von Werken und Dienstleistungen) geschlossen werden;
• Verkaufsdaten für frühere Jahre;
• Daten zur Marktnachfrage nach Produkten von Managern.

Grundlage des Beschaffungsplans:

• Vereinbarungen mit Lieferanten von materiellen und technischen Ressourcen;
• Berechnung des Bedarfs an Sachwerten;
• Daten zu Sachwerten in Lagerhäusern.

ES IST WICHTIG

Menge und Sortiment der Produkte müssen der Marktnachfrage gerecht werden, ohne die im Unternehmen vorhandenen Materialreserven zu überschreiten.

Die Menge der fertigen Produkte wird gruppenweise geplant. Ein Produkt gehört zu der einen oder anderen Gruppe nach Klassifizierungskriterien, die es ermöglichen, ein Produkt von einem anderen zu unterscheiden (Modell, Genauigkeitsklasse, Stil, Artikelnummer, Marke, Qualität usw.).

Bei der Planung des Produktionsvolumens werden Güter priorisiert, die bei Käufern und Verbrauchern stark nachgefragt werden (Daten werden vom Vertrieb bereitgestellt).

Produktionskapazität des Unternehmens

Das Produktionsprogramm bestimmt die Produktionskapazität und erstellt die Bilanz der Produktionskapazität des Unternehmens.

Unter Produktionskapazität Verstehen Sie die maximal mögliche Jahresproduktion von Produkten in der im Plan festgelegten Nomenklatur und dem Sortiment unter vollständiger Nutzung der Produktionsausrüstung und des Raums.

Allgemeine Berechnungsformel Produktionskapazität (M pr) sieht so aus:

M pr = P über × F Tatsache,

wobei P ungefähr die Produktivität der Ausrüstung pro Zeiteinheit ist, ausgedrückt in Produktstücken;

F Tatsache – die tatsächliche Betriebszeit des Geräts, Stunden.

Hauptpositionen der Bilanz der Produktionskapazität:

• Kapazität des Unternehmens zu Beginn des Planungszeitraums;
• das Ausmaß der Steigerung der Produktionskapazität aufgrund verschiedener Faktoren (Kauf neuer Anlagegüter, Modernisierung, Umbau, technische Umrüstung usw.);
• das Ausmaß der Verringerung der Produktionskapazität durch Veräußerung, Übertragung und Verkauf von Anlagevermögen, Änderungen in der Nomenklatur und Produktpalette, Änderungen in der Betriebsweise des Unternehmens;
• die Höhe der Ausgangsleistung, also die Leistung am Ende des geplanten Zeitraums;
• durchschnittliche Jahreskapazität des Unternehmens;
• Auslastungsgrad der durchschnittlichen jährlichen Produktionskapazität.

Eingangsleistung wird zu Beginn des Jahres anhand der verfügbaren Ausrüstung festgelegt.

Ausgangsleistung am Ende des Planungszeitraums wird unter Berücksichtigung der Veräußerung von Anlagevermögen und der Einführung neuer Geräte (oder Modernisierung, Umbau bestehender Geräte) berechnet.

Durchschnittliche Jahreskapazität Unternehmen (M av/g) wird nach der Formel berechnet:

M av/g = M ng + (M inv × N 1 / 12) - (M wählen × N 2 / 12),

wobei Mng die Eingangsleistung ist;

Mvv - im Laufe des Jahres eingeführte Leistung;

M out – Strom im Laufe des Jahres stillgelegt;

N 1 - die Anzahl der vollen Betriebsmonate neu eingeführter Kapazitäten vom Zeitpunkt der Inbetriebnahme bis zum Ende des Zeitraums;

N 2 - die Anzahl der vollständigen Monate ohne Rentenfähigkeit vom Zeitpunkt der Entsorgung bis zum Ende des Zeitraums.

Durchschnittliche jährliche Auslastung der Produktionskapazität im Berichtszeitraum ( K und) wird als Verhältnis der tatsächlichen Produktionsleistung zur durchschnittlichen Jahreskapazität des Unternehmens in diesem Zeitraum berechnet:

K und = V Tatsache / M av/g,

Wo V Tatsache - tatsächliches Ausgabevolumen, Einheiten.

ZU IHRER INFORMATION

Wenn die tatsächliche Produktionsmenge größer ist als die durchschnittliche jährliche Produktionskapazität, bedeutet dies, dass das Produktionsprogramm des Unternehmens mit Produktionskapazität ausgestattet ist.

Lassen Sie uns ein Beispiel für die Berechnung der durchschnittlichen jährlichen Produktionskapazität eines Unternehmens und des Koeffizienten der tatsächlichen Nutzung der Produktionskapazität geben, um einen Produktionsplan zu erstellen.

In der führenden Produktionswerkstatt des Werks sind 10 Maschinen installiert. Die maximale Produktivität jeder Maschine beträgt 15 Produkte pro Stunde. Geplant ist die Produktion von 290.000 Produkten pro Jahr.

Der Produktionsprozess ist kontinuierlich, die Anlage arbeitet im Einschichtbetrieb. Die Anzahl der Arbeitstage pro Jahr beträgt 255, die durchschnittliche Dauer einer Schicht beträgt 7,9 Stunden.

Um die Produktionskapazität einer Anlage zu berechnen, müssen Sie Folgendes ermitteln Betriebszeitfonds eines Gerätes Im Jahr. Dazu verwenden wir die Formel:

F r = RD g × T cm × K cm,

wobei F r die Betriebszeit eines Geräts ist, h;

RD g – Anzahl der Arbeitstage pro Jahr;

T cm - die durchschnittliche Dauer einer Schicht unter Berücksichtigung der Betriebsweise des Unternehmens und der Verkürzung des Arbeitstages in Tage vor den Feiertagen, H;

K cm - Anzahl der Schichten.

Regimefonds der Arbeitszeit 1 Maschine in einem Jahr:

Fr = 255 Tage. × 7,9 Stunden × 1 Schicht = 2014,5 Std.

Die Produktionskapazität des Unternehmens wird durch die Kapazität der führenden Werkstatt bestimmt. Führende Werkstatt-Power und wird sein:

2014,5 Stunden × 10 Maschinen × 15 Einheiten/Stunde = 302.174 Einheiten.

Faktor der tatsächlichen Auslastung der Produktionskapazität:

290.000 Einheiten / 302.174 Einheiten = 0,95 .

Der Koeffizient zeigt, dass die Maschinen nahezu mit voller Produktionskapazität arbeiten. Das Unternehmen verfügt über genügend Kapazitäten, um die geplante Produktmenge zu produzieren.

Intensität der Einheitslast

Bei der Erstellung eines Produktionsprogramms ist es wichtig zu kalkulieren Arbeitsintensität und vergleichen Sie es mit den verfügbaren Ressourcen.

Daten zur Arbeitsintensität eines Produkts (die Anzahl der Standardstunden, die für die Herstellung einer Produkteinheit aufgewendet werden) werden normalerweise von der Wirtschaftsplanungsabteilung bereitgestellt. Ein Unternehmen kann sich selbstständig entwickeln Arbeitsintensitätsstandards für hergestellte Produkttypen Durchführung von Kontrollmessungen der Zeit, die für die Durchführung bestimmter Produktionsvorgänge erforderlich ist. Die für die Herstellung eines Produkts erforderliche Zeit wird auf der Grundlage der Konstruktions- und Technologiedokumentation des Unternehmens berechnet.

Die Arbeitsintensität eines Produkts stellt die Arbeitszeitkosten für die Herstellung einer Produkteinheit in physischer Hinsicht dar, entsprechend der Palette der produzierten Produkte und Dienstleistungen. Arbeitsintensität der Produktion pro Produktionseinheit(T) wird nach folgender Formel berechnet:

T = PB / K p,

wo РВ - Arbeitszeit, ausgegeben für die Produktion einer bestimmten Produktmenge, h;

K n – die Menge der über einen bestimmten Zeitraum produzierten Produkte in natürlichen Einheiten.

Das Werk produziert verschiedene Arten von Produkten: Produkte A, B und C. An der Herstellung der Produkte sind zwei Produktionswerkstätten beteiligt: ​​Werkstatt Nr. 1 und Werkstatt Nr. 2.

Um ein Produktionsprogramm zu erstellen, muss das Werk die Arbeitsintensität für jeden Produkttyp, die maximale Belastung der Produktionsanlagen sowie die Produkte bestimmen, auf deren Herstellung sich dieses Programm konzentriert.

Berechnen wir die maximal mögliche Arbeitszeit für jede Werkstatt.

Stellt die maximale Zeit dar, die entsprechend gearbeitet werden kann Arbeitsrecht. Die Größe dieses Fonds entspricht dem Kalenderarbeitszeitfonds, ohne die Anzahl der Manntage des Jahresurlaubs und der Manntage der Feiertage und Wochenenden.

Workshop Nr. 1

Die Werkstatt beschäftigt 10 Mitarbeiter.

Basierend auf der angegebenen Mitarbeiterzahl Kalenderfonds Die Arbeitszeiten betragen:

10 Personen × 365 Tage = 3650 Personentage

Menge arbeitsfreie Tage pro Jahr: 280 — jährliche Feiertage, 180 - Feiertage.

Dann der maximal mögliche Arbeitszeitfonds für Werkstatt Nr. 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 Personentage, oder 25.520 Menschen.-H.

Workshop Nr. 2

Die Werkstatt beschäftigt 8 Mitarbeiter.

Kalenderarbeitszeiten:

8 Personen × 365 Tage = 2920 Personentage

Anzahl der arbeitsfreien Tage pro Jahr: 224 – Jahresurlaub, 144 – Feiertage.

Die maximal mögliche Arbeitszeit für Workshop Nr. 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 Personentage, oder 20.416 Personenstunden.

Berechnen wir die Arbeitsintensität von Workshops. Dazu berechnen wir den Arbeitsaufwand für die Produktion der geplanten Produktanzahl und vergleichen ihn mit der maximal möglichen Arbeitszeit. Die Daten sind in der Tabelle dargestellt. 2.

Basierend auf den Daten in der Tabelle. 2 können Sie Folgendes tun Schlussfolgerungen:

• Produkt B ist am arbeitsintensivsten;
• Werkstatt Nr. 1 ist zu 96 % ausgelastet, Werkstatt Nr. 2 ist zu 87,8 % ausgelastet, d. h. die Ressourcen von Werkstatt Nr. 2 sind nicht vollständig ausgelastet.

Machbarkeit der Produktfreigabe wird anhand des Verhältnisses von Arbeitsintensität und Grenzgewinn bewertet. Produkte mit dem niedrigsten Grenzgewinn pro Standardstunde werden normalerweise vom Produktionsprogramm ausgeschlossen.

Die Abschreibung indirekter Kosten und die Bildung von Produktkosten erfolgt nach der Direktkostenmethode, das heißt, in den Produktkosten werden nur direkte Kosten berücksichtigt. Indirekte Aufwendungen werden monatlich im Finanzergebnis abgeschrieben. Zu den direkten Kosten zählen Materialkosten und Löhne für Produktionsmitarbeiter. Daher erstellen wir eine Schätzung der direkten (variablen) Kosten für die Produktion. Definieren wir minimaler Gewinn für die Produkte A, B und C. Die Daten sind in der Tabelle dargestellt. 3.

Produkt B hat die niedrigste Gewinnspanne, daher wird sich der Produktionsplan auf Produkte mit höheren Gewinnspannen (A und C) konzentrieren.

RESSOURCENANFORDERUNGSPLAN UND GRUNDSTRATEGIEN FÜR DEN PRODUKTIONSPLAN

Normalerweise dem Produktionsprogramm beigefügt Ressourcenbedarfsplan— Plan für die Produktion und den Einkauf von Rohstoffen und Betriebsmitteln, die bei der Herstellung von Produkten oder der Ausführung der im Produktionsplan vorgesehenen Arbeiten verwendet werden.

Der Ressourcenbedarfsplan zeigt, wann Rohstoffe, Materialien und Komponenten für die Herstellung des jeweiligen Endprodukts benötigt werden.

Die Produktionsplanung weist folgende Merkmale auf:

• Es wird ein Planungshorizont von 12 Monaten mit periodischen Anpassungen (z. B. monatlich oder vierteljährlich) angewendet.
• die Abrechnung erfolgt aggregiert nach Gruppen, unwichtige Details (Farben, Stile etc.) werden nicht berücksichtigt;
• die Nachfrage umfasst eine oder mehrere Warenarten oder Produktgruppen;
• während des im Planungshorizont vorgesehenen Zeitraums ändern sich Werkstätten und Ausrüstung nicht;
• Wird bei der Entwicklung eines Produktionsplans verwendet grundlegende Grundstrategien:

Verfolgungsstrategie;

Einheitliche Produktion.

ZU IHRER INFORMATION

Unternehmen, die einen Produkttyp oder eine Reihe ähnlicher Produkte herstellen, können den Output anhand der Anzahl der von ihnen produzierten Einheiten messen.

Unternehmen, die mehrere verschiedene Arten von Produkten herstellen, führen Aufzeichnungen über homogene Warengruppen mit denselben Maßeinheiten. Solche Produktgruppen werden anhand der Ähnlichkeit der Herstellungsverfahren bestimmt.

Verfolgungsstrategie

Unter der Verfolgungsstrategie (Nachfragebefriedigung) versteht man die Produktion der zu einem bestimmten Zeitpunkt benötigten Produktmenge (das Produktionsvolumen ändert sich entsprechend der Nachfragehöhe).

In einigen Fällen kann nur diese Strategie verwendet werden. Beispielsweise bereiten Restaurants, Cafés und Kantinen Gerichte zu, wenn Bestellungen von Besuchern eingehen. Solche Gastronomiebetriebe können keine Produkte ansammeln. Sie müssen in der Lage sein, den Bedarf zu decken, wenn er entsteht. Es kommt die Verfolgungsstrategie zum Einsatz Bauernhöfe während der Ernte und Unternehmen, deren Nachfrage nach Produkten saisonabhängig ist.

Unternehmen müssen ihre Produktivität maximieren, wenn die Nachfrage ihren Höhepunkt erreicht. Mögliche Aktionen dieses Ziel zu erreichen:

• zusätzlich Mitarbeiter im Rahmen eines Vertrags einstellen;
• Überstunden aufgrund von Produktionsanforderungen einführen;
• die Anzahl der Schichten erhöhen;
• Wenn die Kapazität nicht ausreicht, übertragen Sie einen Teil der Aufträge an Subunternehmer oder mieten Sie zusätzliche Ausrüstung.

BEACHTEN SIE

In einer Phase des Geschäftsrückgangs ist es zulässig, einen verkürzten Arbeitstag (Woche) einzuführen, die Anzahl der Schichten zu reduzieren und den Mitarbeitern auf eigene Kosten Urlaub zu gewähren.

Die Verfolgungsstrategie ist wichtig Vorteil: Das Volumen der Lagerbestände kann minimal sein. Ein Produkt wird dann produziert, wenn eine Nachfrage dafür besteht und nicht auf Lager. Dadurch ist es möglich, die mit der Lagerung von Lagerbeständen verbundenen Kosten zu vermeiden.

Das Produktionsprogramm für die Verfolgungsstrategie kann wie folgt gestaltet werden:

1. Bestimmen Sie das prognostizierte Produktionsvolumen für den Zeitraum der Spitzennachfrage (normalerweise ist dies die Saison).

2. Wir berechnen die Produktmenge, die während der Spitzenzeit produziert werden muss, basierend auf der Prognose.

3. Bestimmen Sie die Höhe der Produktbestände.

• geplante Kosten für fertige Produkte (vollständig oder unvollständig);
• geplante Kosten pro Produktionseinheit;
• zusätzliche Kosten, die für die Herstellung von Produkten in Zeiten der Nachfrage anfallen;
• Grenzgewinn pro Produktionseinheit.

Einheitliche Produktion

Bei einer gleichmäßigen Produktion wird ständig eine Produktionsmenge produziert, die der durchschnittlichen Nachfrage entspricht. Unternehmen berechnen den Gesamtbedarf für einen geplanten Zeitraum (z. B. ein Jahr) und produzieren im Durchschnitt ausreichend Volumen, um diesen Bedarf zu decken. Manchmal ist die Nachfrage geringer als die produzierte Menge. In diesem Fall sammeln sich Produktbestände an. Zu anderen Zeiten übersteigt die Nachfrage die Produktion. Anschließend werden die angesammelten Produktbestände genutzt.

Vorteile Einheitliche Produktionsstrategien:

• die Ausrüstung wird auf einem konstanten Niveau betrieben, wodurch Kosten für ihre Erhaltung vermieden werden;
• das Unternehmen nutzt die Produktionskapazität im gleichen Tempo und produziert jeden Monat ungefähr die gleiche Produktmenge;
• Das Unternehmen muss keine überschüssigen Produktivitätsressourcen vorhalten, um die Spitzennachfrage zu decken.
• Es besteht keine Notwendigkeit, neue Mitarbeiter einzustellen und auszubilden und sie in Zeiten der Rezession zu entlassen. Es besteht die Möglichkeit, eine feste Belegschaft zu bilden.

Nachteil der Strategie: In Zeiten geringer Nachfrage sammeln sich Lagerbestände und Fertigprodukte an, deren Lagerung Kosten verursacht.

Allgemeines Verfahren zur Entwicklung eines Produktionsprogramms für eine einheitliche Produktion:

1. Es wird der prognostizierte Gesamtbedarf für den Planungshorizontzeitraum (in der Regel ein Jahr) ermittelt.

2. Es werden die prognostizierten Bestände der fertigen Produkte zu Beginn des Planungszeitraums und die Bestände der Produkte am Ende des Zeitraums ermittelt.

3. Es wird die Gesamtmenge der zu produzierenden Produkte berechnet. Berechnungsformel:

Gesamtproduktionsvolumen = Gesamtprognose + Fertigwarensalden am Anfang – Fertigwarensalden am Ende.

4. Es wird die Produktmenge berechnet, die in jeder Periode produziert werden muss. Dazu wird das Gesamtproduktionsvolumen durch die Anzahl der Perioden dividiert. Wird der Plan monatsweise erstellt, wird die geplante jährliche Produktionsmenge auf 12 Monate aufgeteilt.

5. Die fertigen Produkte werden (basierend auf Lieferverträgen) verteilt und gemäß den in den Lieferplänen festgelegten Terminen versandt.

Der Produktionsplan spiegelt die geplanten Kosten für die Herstellung von Fertigprodukten und die Standardkosten eines Produkts wider, bestimmt den Grenzgewinn für ein Produkt und seinen Verkaufspreis.

Hier finden Sie Beispiele für die Anwendung der oben vorgestellten Strategien.

Das Chemiewerk verfügt über mehrere Linien zur Herstellung von Enteisungsreagenzien. Diese Produkte sind in gefragt Winterzeit. Bei der Entwicklung eines Produktionsplans für diese Art Produkte, die die Anlage verwendet Verfolgungsstrategie.

Der Spitzenverkauf findet im Dezember und Februar statt. Die Haltbarkeit der Reagenzien beträgt 3 Jahre. Die voraussichtlichen Reagenzienbestände im Lager zu Beginn des Planungsjahres betragen 1 t.

Die Produktion des Reagenzes soll im November beginnen und im März enden. Der Restbestand an Fertigprodukten Ende März ist minimal.

Die mengenmäßige Aufstellung des Produktionsprogramms für November-März ist in der Tabelle dargestellt. 4.

In einem Produktionsprogramm wird der Versorgungsplan auf Bedarfsebene übernommen. Die Fertigwarensalden am Anfang jedes Monats entsprechen den Fertigwarensalden am Ende des Vormonats.

Produktionsplan für jeden Monat wird nach folgender Formel berechnet:

Produktionsplan = Lieferplan – Saldo der Fertigwaren am Monatsanfang + Saldo der Fertigwaren am Monatsende.

Die geplanten Fertigwarenbestände am Monatsende sollten nicht überschritten werden 5 % vom geplanten Volumen der Produktlieferung an Kunden.

Während der Nachfrageperiode von Dezember bis März plant das Werk die Produktion 194,6 t Reagenz.

Nachdem die erforderliche Produktionsleistung in der Spitzenzeit des Programms ermittelt wurde, erstellte das Werk eine geplante Produktionskostenschätzung für 1 Tonne Reagenz (Tabelle 5).

Basierend auf dem Produktionsprogramm und der Berechnung der Kosten für 1 Tonne Reagenz wird ein Produktionsplan erstellt. Die Daten werden in der Tabelle wiedergegeben. 6.

Das geplante Produktionsvolumen beträgt 194,6 Tonnen, die Gesamtkosten belaufen sich auf 1.977.136 Rubel.

Verkaufsplan - 195 Tonnen, Verkaufsmenge - 2.566.200 Rubel. (RUB 13.160 × 195 t).

Profitieren Unternehmen: 2.566.200 RUB - 1.977.136 Rubel. = 589.064 RUB.

Neben Enteisungsmitteln ist das Chemiewerk auf die Herstellung von Haushaltschemikalien spezialisiert. Die Produktion ist einheitlich, die Produktion erfolgt das ganze Jahr über. Das Unternehmen erstellt ein Produktionsprogramm und einen Produktionsplan für das Jahr.

Betrachten wir das jährliche Produktionsprogramm und den jährlichen Produktionsplan einer Waschpulveranlage.

Der jährliche Produktionsplan für Fertigprodukte wird auf der Ebene der Nachfrage des Vorjahres übernommen. Der Bedarf an Waschpulver lag im Vorjahr nach Angaben der Vertriebsabteilung bei 82.650 kg. Dieser Band gleichmäßig nach Monaten verteilt. In jedem Monat wird es sein:

82.650 kg / 12 Monate = 6887 kg.

Versorgungsplan wird auf Basis bestehender Aufträge und abgeschlossener Lieferverträge unter Berücksichtigung der sich ändernden Marktnachfrage gebildet.

Beispiel eines Produktionsfreigabeprogramms Waschpulver für das Jahr ist in der Tabelle dargestellt. 7.

Der erwartete Pulverbestand im Lager wird zu Beginn des Planungsjahres 200 kg betragen.

Salden der fertigen Produkte im Lager am Ende jedes Monats werden durch die Formel bestimmt:

Salden der Fertigprodukte im Lager am Monatsende = Geplantes Produktionsvolumen + Salden am Anfang des Monats – Liefervolumen.

Reste fertiger Produkte:

Ende Januar:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;

Ende Februar:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.

Die Berechnungen werden für jeden Monat auf die gleiche Weise durchgeführt.

Der Produktionsplan wird die folgenden Daten widerspiegeln:

1. Geplante Standardkosten für 1 kg Pulver - 80 Rubel.
2. Der Preis für die Lagerkosten beträgt 5 Rubel. für 1 kg.
3. Geplante Produktionskosten:

. im Monat:

6887 kg × 80 Rubel. = 550.960 Rubel;

. Im Jahr:

82.644 kg × 80 Rubel. = 6.611.520 Rubel.

1. Kosten für die Lagerung fertiger Produkte - 19.860 RUB.

Bei der Berechnung der Lagerkosten werden die Salden der Fertigprodukte am Ende jedes Monats berücksichtigt (Tabelle 8).

1. Es gibt keine fertigen Produktionspläne. Wir brauchen einen integrierten Ansatz zur Entwicklung eines optimalen Produktionsplans unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Aktivitäten und Produktionstechnologie.
2. Der Produktionsplan sollte Änderungen sowohl externer (Schwankungen der Marktnachfrage, Inflation) als auch interner Faktoren (Erhöhung oder Reduzierung der Produktionskapazität, Arbeitsressourcen usw.) widerspiegeln.

E. V. Akimova, Wirtschaftsprüfer

Ein Produktionsplan ist ein integraler Bestandteil eines jeden Businessplans, der alle Produktions- oder sonstigen Arbeitsabläufe des Unternehmens beschreiben soll. Hier ist es notwendig, alle damit verbundenen Fragen zu berücksichtigen Produktionsgelände, deren Standort, Ausstattung und Personal und achten Sie auch auf die geplante Einbindung von Subunternehmern. Es sollte kurz erläutert werden, wie das System zur Freigabe von Waren (Erbringung von Dienstleistungen) organisiert ist und wie die Kontrolle darüber erfolgt Herstellungsprozesse. Auch der Standort der Produktionsanlagen sowie die Platzierung von Werkzeugen, Geräten und Arbeitsplätzen müssen berücksichtigt werden. In diesem Abschnitt sollten die Lieferzeiten angegeben und die Hauptlieferanten aufgeführt sein. beschreibt, wie schnell ein Unternehmen seine Produktion von Waren oder Dienstleistungen steigern oder verringern kann. Ein wichtiger Bestandteil des Produktionsplans ist auch eine Beschreibung der Qualitätskontrollanforderungen des Unternehmens in allen Phasen des Produktionsprozesses.

Die Hauptaufgabe dieses Abschnitts des Geschäftsplans besteht darin, die Wahl des Unternehmens für einen bestimmten Produktionsprozess und eine bestimmte Ausrüstung zu bestimmen und zu begründen.

Dies ist vor dem Kompilieren zu beachten diese Abteilung Der Geschäftsplan umfasst branchenspezialisierte Designunternehmen, was verständlich ist, da die Wahl der Technologie und die Methode zur Organisation des Produktionsprozesses maßgeblich über die Wirksamkeit eines jeden Produktionsprojekts entscheiden.

Produktionssystem

Jede Organisation verfügt über ein Produktionssystem, das verschiedene Inputs (Personal, Technologie, Kapital, Ausrüstung, Materialien und Informationen) empfängt und in Waren oder Dienstleistungen umwandelt (Abbildung 1).

Reis. 1. Produktionssystem

Produktionsplanung

Produktionspläne werden normalerweise nach Umfang (strategisch und operativ), Zeitrahmen (kurzfristig und langfristig) klassifiziert. Art (allgemein und spezifisch) und Art der Verwendung (einmalig und dauerhaft) (Tabelle 1).

Tabelle 1. Arten von Produktionsplänen

Wenn wir über langfristig sprechen strategische Planung, dann werden auf dieser Ebene Entscheidungen in vier Hauptbereichen getroffen: Auslastung der Produktionskapazität (in welcher Menge ein Produkt oder eine Dienstleistung produziert wird), Standort der Produktionskapazität (wo ein Produkt produziert oder eine Dienstleistung erbracht wird), Produktionsprozess ( welche Produktionsmethoden und -technologien zur Herstellung eines Produkts oder zur Erbringung einer Dienstleistung eingesetzt werden) und die Platzierung von Werkzeugen und Geräten (wie Arbeitsplätze und Geräte in Unternehmen untergebracht werden). Nachdem der Entwickler diese strategischen Fragen für sich entschieden hat, muss er außerdem die folgenden drei Dokumente erstellen und in den Produktionsplan seines Geschäftsplans aufnehmen: einen allgemeinen (Gesamt-)Plan (was ist der allgemeine Produktionsplan für alle Arten von angebotenen Waren oder Dienstleistungen). durch das Unternehmen), einen Master-Arbeitsplan (wie viele Einheiten jeder Art von Produkt oder Dienstleistung muss das Unternehmen in einem bestimmten Zeitraum produzieren oder bereitstellen) und einen Plan für den Bedarf des Unternehmens an materiellen Ressourcen (welche Materialien und in welche Mengen benötigt das Unternehmen zur Erledigung des Hauptarbeitsplans). Diese Pläne werden als taktisch bezeichnet.

Planung der Produktionskapazitätsauslastung

Nehmen wir an, dass die Firma ABC beschlossen hat, Rasenmäher herzustellen. Durch umfassend Marktforschung Mithilfe von Marktanalysen stellt sie fest, dass Instrumente der Mittelklasse bei den Verbrauchern am gefragtesten sind. Das Unternehmen weiß also, was es veröffentlichen soll. Als nächstes muss sie bestimmen, in welcher Menge das Produkt hergestellt werden soll, d. h. wie viele Rasenmäher des ausgewählten Modells in einem bestimmten Zeitraum produziert werden sollen. Von dieser Entscheidung hängen weitere Fragen im Zusammenhang mit der Planung der Auslastung der Produktionskapazitäten ab.

Die Planung der Produktionskapazitätsauslastung basiert auf Prognosen der zukünftigen Nachfrage, die in Anforderungen an Produktionsmengen umgewandelt werden. Wenn das Unternehmen ABC beispielsweise Rasenmäher nur eines bestimmten Modells herstellt, plant es, diese für durchschnittlich 3.000 Rubel zu verkaufen. pro Stück und geht davon aus, dass im ersten Jahr ein Umsatzvolumen von 3 Millionen Rubel erreicht werden kann, was bedeutet, dass eine Produktionskapazität benötigt wird, die es ermöglicht, 1000 Mäher pro Jahr zu produzieren (3000 x 1000 = 3.000.000 Rubel). Dadurch werden die physikalischen Voraussetzungen für die Auslastung der Produktionskapazitäten ermittelt. Es ist klar, dass die Berechnungen in diesem Fall komplexer sein werden, wenn das Unternehmen ABC mehrere Rasenmähermodelle und andere Geräte herstellt.

Wenn ein Unternehmen schon seit längerer Zeit im Geschäft ist, wird die kommerzielle Prognose der künftigen Nachfrage mit seiner tatsächlichen Produktionskapazität verglichen, um festzustellen, ob es angesichts dieser Nachfrage zusätzliche Kapazitäten benötigt. Es ist zu beachten, dass die Planung der Kapazitätsauslastung eine Tätigkeit ist, die nicht nur von produzierenden Unternehmen, sondern auch von Dienstleistungsunternehmen durchgeführt wird. Ja, Administratoren. Bildungsinstitutionen Bestimmen Sie in ähnlicher Weise die Anzahl der erforderlichen Plätze, um den Bildungsprozess für die voraussichtliche Anzahl von Studenten und Netzwerkmanagern sicherzustellen Fastfood– wie viele Hamburger müssen während der Hauptverkehrszeit zubereitet werden?

Sobald die Geschäftsprognose für die zukünftige Nachfrage in Kapazitätsauslastungsanforderungen umgesetzt wird, beginnt das Unternehmen mit der Entwicklung anderer Pläne, um sicherzustellen, dass es diese spezifischen Anforderungen erfüllen kann. Allerdings sollten sowohl das Unternehmen als auch die Personen, denen es seinen Geschäftsplan vorlegt, bedenken, dass sich Pläne für die Auslastung der Produktionskapazitäten nachträglich ändern können, sowohl nach oben als auch nach unten. Langfristig ändern sich diese Indikatoren recht deutlich, weil das Unternehmen neue Anlagen anschafft oder seine bestehenden Produktionsanlagen verkauft, aber in kurzfristigÄnderungen sollten nicht wesentlich sein. Das Unternehmen kann eine zusätzliche Arbeitsschicht einführen und das Volumen ändern Überstunden, die Dauer einiger Arbeitsschichten verkürzen, die Produktion vorübergehend aussetzen oder Dritte als Subunternehmer für die Ausführung bestimmter Arbeiten einladen. Wenn das Produkt eines Unternehmens außerdem über einen längeren Zeitraum gelagert werden kann und insbesondere saisonal ist (z. B. ABC-Rasenmäher), kann es in Zeiten geringer Nachfrage zusätzliche Lagerbestände anlegen und diese in Zeiten hoher Verkaufszahlen verkaufen, d. h. zu einem Zeitpunkt, an dem die bestehenden Produktionsanlagen nicht in der Lage sind, die Nachfrage nach seinen Waren vollständig zu decken.

Planung für den Standort von Produktionsanlagen

Wenn ein Unternehmen plant, seine Produktionskapazitäten in Zukunft zu erweitern, muss es in dem von uns beschriebenen Abschnitt des Geschäftsplans angeben, welche Gebäude und Strukturen es zur Gewährleistung normaler Arbeitsabläufe benötigt. Diese Aktivität wird Kapazitätsplanung genannt. Der Standort der Gebäude und Strukturen eines Unternehmens wird in erster Linie dadurch bestimmt, welche Faktoren die gesamten Produktions- und Vertriebskosten am stärksten beeinflussen. Dies sind Faktoren wie die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal, Arbeitskosten, Stromkosten, Nähe von Lieferanten und Verbrauchern usw. Es ist zu beachten, dass die Bedeutung und Signifikanz dieser Faktoren je nach Geschäft, in dem das Unternehmen tätig ist, tendenziell unterschiedlich sein kann.

Beispielsweise sind viele Unternehmen, die im High-Tech-Sektor tätig sind (und für den normalen Betrieb in erster Linie eine große Anzahl qualifizierter technischer Fachkräfte benötigen), in Großstädten konzentriert, in denen es Universitäten und große Forschungszentren gibt. Andererseits verlegen viele Unternehmen, die sich auf arbeitsintensive Fertigungsverfahren spezialisiert haben, ihre Produktionsstätten im Ausland, meist in Ländern mit niedrigem Einkommen Löhne. Zum Beispiel viele Entwicklungsunternehmen Software, bauen aktiv Forschungszentren in Indien auf In letzter Zeit ist bekannt für seine Spezialisten auf diesem Gebiet, die in der Lage sind, mit nicht weniger hoher Produktivität als ihre amerikanischen und europäischen Kollegen zu arbeiten, jedoch zu deutlich geringeren Kosten. Amerikanische Reifenhersteller haben ihre Werke traditionell im Norden Ohios errichtet und können so in unmittelbarer Nähe zu ihren Hauptkunden, den riesigen Autoherstellern aus Detroit, operieren. Wenn wir über Dienstleistungsunternehmen sprechen, dann ist für sie in der Regel die Bequemlichkeit der Verbraucher ausschlaggebend, weshalb die meisten groß sind Einkaufszentren befinden sich an wichtigen Autobahnen und Cafés und Restaurants befinden sich an belebten Straßen der Stadt.

Welche Faktoren werden für das ABC-Unternehmen aus unserem Beispiel am wichtigsten sein? Natürlich benötigt sie qualifiziertes technisches Personal, das Rasenmäher entwerfen und herstellen kann. Dabei spielt der Standort der Verbraucher eine ebenso wichtige Rolle, weshalb es für sie am besten ist, ihre Betriebe in der Nähe großer Agrarzentren anzusiedeln. Nach der Auswahl einer Region muss das Unternehmen einen bestimmten Standort und ein bestimmtes Grundstück auswählen.

Planung des Produktionsprozesses

Bei der Produktionsprozessplanung legt ein Unternehmen genau fest, wie sein Produkt oder seine Dienstleistung hergestellt wird. Beim Entwerfen eines Produktionsprozessplans zur Aufnahme in seinen Geschäftsplan muss ein Unternehmen seine vorhandenen Produktionsmethoden und -technologien sorgfältig analysieren und bewerten und diejenigen auswählen, die seine spezifischen Produktionsziele am effektivsten erreichen können. Bei der Auswahl eines Produktionsprozesses, sowohl im Produktions- als auch im Dienstleistungssektor, gibt es einige Verschiedene Optionen. Zum Beispiel, wenn Sie Ihre Reise beginnen Gastronomiebetrieb, kann das Unternehmen zwischen einem Fast-Food-Betrieb wählen; ein Fast-Food-Restaurant mit begrenzter Speisekarte; ein auf Lieferungen spezialisiertes Unternehmen Fertiggerichte oder Wartung von Autofahrern; Sie könnte sich für eine Option wie ein Luxusrestaurant mit Gourmetgerichten usw. entscheiden. Bei der Planung seines Produktionsprozesses muss ein Unternehmen eine Reihe wichtiger Fragen beantworten, die seine endgültige Entscheidung bestimmen. Welche Technologie wird sie verwenden: Standard oder kundenspezifisch? Inwieweit wird der Produktionsprozess automatisiert? Was ist für ein Unternehmen wichtiger: Effizienz oder Flexibilität des Produktionssystems?

Beispielsweise kann sich das Unternehmen ABC durchaus für eine so gängige und effektive Methode zur Organisation des Produktionsprozesses wie die Montage von Förderbändern entscheiden, insbesondere wenn es nicht vorhat, Rasenmäher nach speziellen Kundenaufträgen zu produzieren. Will ein Unternehmen jedoch personalisierte Produkte herstellen, die auf die spezifischen Wünsche der Verbraucher zugeschnitten sind – was zugegebenermaßen sowohl im verarbeitenden Gewerbe als auch im Dienstleistungssektor immer häufiger vorkommt –, dann benötigt es natürlich völlig andere Technologien und Produktionsmethoden.

Es ist zu beachten, dass die Planung des Produktionsprozesses eine äußerst wichtige und komplexe Aufgabe ist. Es ist sehr schwierig, die optimale Kombination von Indikatoren wie Kostenniveau, Qualität, Arbeitseffizienz usw. zu bestimmen, da zwischen ihnen ein enger Zusammenhang besteht. Das bedeutet, dass bereits eine kleine Änderung an einem Bestandteil des Produktionsprozesses in der Regel eine Reihe von Änderungen an anderen Bestandteilen nach sich zieht. Gerade aufgrund dieser Komplexität wird die Aufgabe der Planung von Produktionsprozessen in der Regel hochqualifizierten Spezialisten im Produktionsbereich übertragen, deren Aktivitäten direkt von der Unternehmensspitze gesteuert werden.

Planung der Geräteplatzierung

Die endgültige strategische Entscheidung bei der Erstellung des Produktionsabschnitts eines Geschäftsplans besteht in der Bewertung und Auswahl der optimalen Platzierung von Geräten, Werkzeugen und Arbeitsplätzen. Dieses Verfahren wird als Geräteplatzierungsplanung bezeichnet. Das Ziel besteht hier darin, Geräte, Werkzeuge, Arbeitsplätze und Standorte physisch anzuordnen, um die Effizienz des Produktionsprozesses zu maximieren und gleichzeitig den Mitarbeitern – und häufig auch den Kunden – die Nutzung zu erleichtern.

Die Erstellung eines Gerätelayoutplans beginnt mit der Beurteilung des dafür erforderlichen physischen Platzes. In dieser Phase muss das Unternehmen festlegen, welche Produktionsbereiche, Räume zur Lagerung von Werkzeugen und Geräten, Lagerhallen, Werkstätten, Toiletten für Mitarbeiter, Büros usw. Sie wird es benötigen, um den normalen Produktionsprozess sicherzustellen. Anschließend kann das Unternehmen auf der Grundlage seiner bestehenden Produktionspläne verschiedene Gerätekonfigurationen und -layouts im Hinblick auf die Produktionseffizienz bewerten. In diesem Fall unterstützen Unternehmen eine Vielzahl von Methoden und Tools bei der Lösungsentwicklung – von einfachen maßstabsgetreuen Plänen und Karten bis hin zu komplexen Computerprogramme, mit denen Sie große Mengen variabler Indikatoren verarbeiten und verschiedene Optionen für Layoutpläne für Maschinen, Werkzeuge und andere Geräte ausdrucken können.

Für die physische Organisation des Produktionsprozesses gibt es drei Hauptansätze. Bei der Gestaltung eines Produktionsprozesses werden alle Elemente (Arbeitsplätze, Geräte, Abteilungen) auf der Grundlage der Ähnlichkeit der von ihnen ausgeführten Funktionen in Produktionsbereichen angeordnet. Die zweite Möglichkeit, Geräte und Arbeitsplätze zu platzieren, ist eine lineare (oder fließende) Anordnung der Geräteplatzierung. In diesem Fall werden die Komponenten des Produktionsprozesses entsprechend den aufeinanderfolgenden Phasen der Produktherstellung im Raum verteilt. Der dritte Ansatz ist ein Layout, das auf einer festen Position des Produkts basiert. Es wird dort eingesetzt, wo das herzustellende Produkt aufgrund seiner beeindruckenden Größe oder aus anderen Gründen während des gesamten Produktionsprozesses an einem Ort und an einer festen Position bleiben muss und Materialien, Werkzeuge, Geräte und Personal angeliefert werden Es. Beispiele für solche Anlagen sind Hangars im Flugzeugbau oder Werften im Schiffbau.

Erstellung eines allgemeinen (Gesamt-)Plans

Nach der Entscheidung über strategische Fragen beginnt das Unternehmen mit taktischen Entscheidungen und vor allem mit der allgemeinen, aggregierten Planung seiner Produktionsaktivitäten und der dafür erforderlichen Produktionsressourcen. Das Ergebnis dieses Prozesses ist ein Dokument, ein sogenannter Gesamtplan, der für einen bestimmten Zeitraum – in der Regel ein Jahr – erstellt wird.

Die allgemeine (aggregierte) Planung ermöglicht es einem Unternehmen, das sogenannte Gesamtbild in seinen Geschäftsplan einzubeziehen. Bei der Erstellung eines allgemeinen (Gesamt-)Plans, der auf Prognosen der künftigen kommerziellen Nachfrage basiert und die Auslastung der Produktionskapazitäten plant, bestimmt das Unternehmen die Lagerbestände, Produktionsstandards und die Anzahl der Mitarbeiter (pro Monat), die es im nächsten Jahr benötigen wird . Dabei ist zu bedenken, dass der Fokus auf dem gesamten Produktionskonzept und nicht auf einzelnen Details liegt. Bei der aggregierten Planung werden daher ganze Warengruppen und nicht einzelne Warengruppen berücksichtigt. Beispielsweise gibt der Gesamtplan eines auf die Herstellung von Farben und Lacken spezialisierten Unternehmens an, wie viele Liter Fassadenfarbe es in einem bestimmten Zeitraum produzieren muss, nicht jedoch, in welchen Farben und in welcher Verpackung es produziert wird. Solche Pläne sind besonders wichtig für große produzierende Unternehmen ein großes Sortiment Waren. IN kleines Unternehmen das ein beliebiges Produkt herstellt (wie die Firma ABC aus unserem Beispiel), Gesamtplan wird eher dem Hauptarbeitsplan ähneln, außer dass er vielleicht für einen längeren Zeitraum erstellt wird (mehr dazu im nächsten Abschnitt). Somit können wir sagen, dass ein korrekt erstellter allgemeiner (Gesamt-)Plan zwei Hauptindikatoren für die Leistung des Unternehmens widerspiegelt: die optimale Produktionsrate und die Gesamtzahl des Personals, das das Unternehmen in jedem bestimmten Zeitraum im Rahmen dieses Plans benötigt.

Erstellen eines Masterarbeitsplans

Der Hauptarbeitsplan wird auf der Grundlage des oben beschriebenen allgemeinen (Gesamt-)Plans erstellt. Wir können sagen, dass dies eine detailliertere Version des Gesamtplans ist. Der Hauptplan gibt die Menge und Art jedes vom Unternehmen hergestellten Produkttyps an; wie, wann und wo sie am nächsten Tag, nächste Woche, nächsten Monat hergestellt werden; Dazu gehören auch Informationen über die erforderlichen Arbeitskräfte und den Bestandsbedarf des Unternehmens (d. h. die Gesamtheit aller Bestände des Unternehmens, einschließlich der Bestände an Rohstoffen, Komponenten und Halbfabrikaten, unfertigen Erzeugnissen und Fertigwaren).

Zunächst wird der Hauptarbeitsplan mit dem Ziel erstellt, den allgemeinen (Gesamt-)Plan aufzuschlüsseln, d.h. Teilen Sie es in separate, detaillierte Betriebspläne für jedes Produkt oder jede Dienstleistung auf, die das Unternehmen anbietet. Anschließend werden alle Einzelpläne zu einem gemeinsamen Gesamtarbeitsplan zusammengefasst.

Materialbedarfsplanung

Nachdem das Unternehmen genau festgelegt hat, welche Arten von Waren oder Dienstleistungen es produzieren oder bereitstellen wird, muss es jede einzelne davon analysieren und seinen Bedarf an Rohstoffen, Materialien, Komponenten usw. so genau wie möglich ermitteln. Die Materialbedarfsplanung ist ein fortgeschrittenes Planungskonzept, das Elemente der Modellierung und die Möglichkeit umfasst, je nach Situation verschiedene Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen zu erstellen. Mithilfe dieses Konzepts kann ein Unternehmen seinen zukünftigen Bedarf an Materialien, die für die Herstellung seiner Endprodukte benötigt werden, genau planen und diese in spezifischen numerischen Begriffen ausdrücken. Dank des Aufkommens hochentwickelter Computerprogramme moderne Manager hatte die Gelegenheit, alle Spezifikationen im Detail zu analysieren und technische Eigenschaften ihrer Waren und Dienstleistungen sowie die genaue Identifizierung aller für deren Herstellung oder Bereitstellung erforderlichen Materialien, Rohstoffe und Komponenten. Das wichtige Informationen In Kombination mit computergestützten Bestandsdaten ermöglicht es Managern, die Menge jedes auf Lager befindlichen Teils zu bestimmen und somit zu berechnen, wie lange das Unternehmen mit Lagerbeständen vorrätig ist. Sobald das Unternehmen die Durchlaufzeit (d. h. die Zeit zwischen der Bestätigung einer Materialbestellung und dem Eingang dieser Materialien) und den Bedarf an Pufferbeständen (Reservebeständen) ermittelt hat (wir werden später darüber sprechen), werden alle diese Daten eingegeben in den Computer und bilden die Grundlage für die Versorgung des Unternehmens mit den notwendigen Ressourcen Materielle Ressourcen. Dank des Materialbedarfsplanungssystems hat das Unternehmen somit ziemlich zuverlässige Garantien dafür, dass alle benötigten Materialien in der richtigen Menge verfügbar sind, wenn sie im Produktionsprozess benötigt werden.

Die neueste MRP-Software bietet unglaubliche Möglichkeiten, wenn es um die Anlagenplanung und -planung geht. Dadurch können Manager bei Entscheidungen über die Zuteilung von Unternehmensressourcen verschiedene begrenzende und situative Faktoren berücksichtigen, wie z. B. Gerätestillstände, Mangel an Arbeitskräften, Engpässe im Produktionsprozess, Engpässe bei wichtigen Rohstoffen usw.

Produktionsplanungstools

Als nächstes betrachten wir Tools zur Erstellung von Produktionsplänen, dank derer ein Unternehmen die Effizienz dieses Prozesses deutlich steigern und in seinem Geschäftsplan einen wirklich klaren und vollständigen Plan für seine zukünftigen Produktionsaktivitäten präsentieren kann.

Wenn Sie die Arbeit untergeordneter Führungskräfte mehrere Tage lang beobachten, können Sie sicher sein, dass sie ständig darüber diskutieren, welche Arbeiten ihre Untergebenen in welcher Reihenfolge erledigen müssen, wer genau welche Vorgänge und bis zu welchem ​​Zeitpunkt dieses oder jenes ausführen wird Die Arbeiten sollten abgeschlossen sein. All diese Aktivitäten sind unter einem gemeinsamen Namen vereint – zeitbasierte (Termin-)Planung. Im Folgenden betrachten wir drei Hauptwerkzeuge, die Manager in diesem Prozess verwenden: das Gantt-Diagramm, das Arbeitsbelastungsdiagramm und die PERT-Netzwerkanalyse.

Gantt-Diagramm

Dieses Tool, das Gantt-Diagramm, wurde Anfang des 20. Jahrhunderts von Henry Gantt, einem Mitarbeiter des berühmten Theoretikers und Praktikers auf dem Gebiet des wissenschaftlichen Managements Frederick Taylor, entwickelt. Im Wesentlichen ist ein Gantt-Diagramm ein Histogramm, in dem Zeiträume horizontal und alle Arten von Arbeitsaktivitäten, für die tatsächlich der Zeitplan erstellt wird, vertikal dargestellt werden. Die Spalten zeigen die geplanten und tatsächlichen Ergebnisse des Produktionsprozesses über einen bestimmten Zeitraum. Somit zeigt das Gantt-Diagramm klar an, was Produktionsaufgaben und wann sie ausgeführt werden sollen, und ermöglicht Ihnen den Vergleich des geplanten Ergebnisses mit der tatsächlichen Ausführung der Arbeiten. Hierbei handelt es sich um ein relativ einfaches, aber praktisches und nützliches Tool, mit dem Manager ziemlich genau bestimmen können, was noch getan werden muss, um eine bestimmte Arbeitsaufgabe oder ein bestimmtes Projekt abzuschließen, und beurteilen können, ob es vorzeitig, termingerecht oder hinter dem Zeitplan abgeschlossen wird . Im letzteren Fall sollten sie Maßnahmen ergreifen, um die Situation zu korrigieren.

Lastverteilungsschema

Das Lastverteilungsschema ist nichts anderes als ein leicht modifiziertes Gantt-Diagramm. Im Gegensatz zum Gantt-Diagramm werden hier nicht Arbeitsarten vertikal angezeigt, sondern Abteilungen oder spezifische Organisationsressourcen. Dank dieses Tools können Unternehmen die Nutzung der Produktionskapazität des Unternehmens effektiver planen und steuern.

Netzwerkanalyse PERT

Es ist jedoch zu beachten, dass das Gantt-Diagramm und das Lastverteilungsschema praktisch sind, wenn die Umsetzung einer relativ kleinen Anzahl verschiedener Arten von Arbeiten gesteuert werden muss, die nicht miteinander verbunden sind. Wenn ein Unternehmen ein Großprojekt planen muss – zum Beispiel mit dem Ziel, eine seiner Abteilungen völlig neu zu organisieren, Kosten zu senken oder eine neue Art von Produkt oder Dienstleistung zu entwickeln –, muss es die Aktionen von Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen koordinieren von Abteilungen und Diensten. Manchmal erfordern diese Projekte die Koordination von Hunderten oder sogar Tausenden von Aktivitäten, von denen viele gleichzeitig abgeschlossen werden müssen, während andere erst nach Abschluss der vorherigen begonnen werden können. Es ist zum Beispiel klar, dass es beim Bau eines Gebäudes unmöglich ist, ein Dach zu errichten, ohne Wände zu errichten. In solchen Situationen verwenden Manager ein anderes Tool, die sogenannte PERT-Netzwerkanalyse (Program Evaluation and Review Technique).

Eine PERT-Netzwerkanalyse ist ein Diagramm, das die Abfolge aller im Rahmen eines Projekts durchzuführenden Aktivitäten sowie den Zeit- und Geldaufwand für jede dieser Aktivitäten darstellt. Diese Methode wurde Ende der 1950er Jahre entwickelt, um die Arbeiten am U-Boot Polaris zu koordinieren, an dem mehr als dreitausend verschiedene Auftragnehmer beteiligt waren. Durch die PERT-Netzwerkanalyse kann der Projektmanager ermitteln, was genau im Projekt getan werden muss und welche Ereignisse voneinander abhängen, sowie potenzielle Projektprobleme identifizieren. Darüber hinaus kann er mit Hilfe von PERT einfach vergleichen, wie sich bestimmte Aktivitäten auf den Arbeitsplan und die Projektkosten auswirken können. alternative Maßnahmen. Dadurch kann der Manager dank der PERT-Netzwerkanalyse bei Bedarf die seinem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen neu verteilen und so verhindern, dass das Projekt vom geplanten Zeitplan abweicht.

Um ein PERT-Netzwerkdiagramm zu erstellen, müssen Sie vier wichtige Konzepte kennen und verstehen: Ereignisse, Aktivitätstypen, Einbruchszeitraum und kritischer Pfad. Ereignisse sind Endpunkte, die wichtige Aktivitäten trennen und den Abschluss einer Aktivität sowie den Beginn der nächsten anzeigen. Aktivitäten sind die Zeit oder Ressourcen, die erforderlich sind, um von einem Ereignis zum nächsten zu gelangen. Die Slump-Periode ist der Zeitraum, in dem die Ausführung erfolgt ein eigener Typ Die Arbeit kann verlangsamt werden, ohne das gesamte Projekt zu verlangsamen. Der kritische Pfad ist die längste oder zeitaufwändigste Abfolge von Ereignissen und Aktivitäten im PERT-Netzwerk. Jede Verzögerung beim Abschluss von Ereignissen auf dem kritischen Pfad führt unweigerlich zu einer Verzögerung des Abschlusses des gesamten Projekts. Mit anderen Worten: Aktivitäten auf dem kritischen Pfad haben eine Null-Abklingzeit.

Um ein PERT-Netzwerkdiagramm zu erstellen, muss ein Manager alle wichtigen Aktivitäten identifizieren, die zum Abschluss eines bevorstehenden Projekts erforderlich sind, sie in der Reihenfolge anordnen, in der sie abgeschlossen werden sollen, und abschätzen, wie viel Zeit für die Fertigstellung jedes einzelnen benötigt wird. Dieser Prozess kann in fünf Stufen dargestellt werden.

1. Definiere alles bedeutende Arten Arbeiten, die zur Fertigstellung dieses Projekts durchgeführt werden müssen. Bei jeder dieser Arbeiten treten bestimmte Ereignisse auf oder es werden bestimmte Ergebnisse erzielt.

2. Bestimmen Sie die Reihenfolge der Ereignisse, die in der vorherigen Phase aufgetreten sind.

3. Erstellen Sie ein Flussdiagramm der Arbeitstypen von Anfang bis Ende und identifizieren Sie jeden Arbeitstyp und seine Beziehung zu anderen Arbeitstypen separat. Ereignisse im Diagramm sind durch Kreise und Jobs durch Pfeile gekennzeichnet; Das Ergebnis ist ein übersichtliches Blockdiagramm, das als PERT-Netzwerk bezeichnet wird (Abb. 2).

4. Schätzen Sie die Zeit, die für die Erledigung jeder Art von Arbeit erforderlich ist. Diese Operation wird mithilfe eines sogenannten gewichteten Durchschnitts durchgeführt. Um diesen Indikator zu erhalten, nehmen Sie eine optimistische Schätzung der Zeit t 0, d. h. Einschätzung der Dauer einer bestimmten Art von Arbeit unter idealen Bedingungen; die wahrscheinlichste Schätzung der Zeit, t m, d. h. Einschätzung der Dauer dieser Art von Arbeit wann normale Bedingungen; und eine pessimistische Schätzung der Zeit, t p , d. h. Beurteilung der Arbeitsdauer unter den schlechtesten Bedingungen. Als Ergebnis erhalten wir die folgende Formel zur Berechnung der erwarteten Zeit t e:

5.

6. Planen Sie mithilfe eines Netzwerkdiagramms, das die Dauer jeder Art von Arbeit innerhalb des Projekts abschätzt, die Start- und Endtermine jeder Art von Arbeit und des Projekts als Ganzes.

Reis. 2. Beispiel eines PERT-Netzwerkdiagramms

Wie oben erwähnt, wird ein Tool wie die PERT-Netzwerkanalyse typischerweise zur Planung sehr komplexer Projekte verwendet, die aus Hunderten oder sogar Tausenden von Ereignissen bestehen. Daher werden Berechnungen in diesem Fall computertechnisch mit spezieller Software durchgeführt.

Methoden der Produktionsplanung

Moderne Manager müssen eine sehr schwierige Aufgabe lösen – die Planung der Aktivitäten ihrer Organisationen in einem komplexen und äußerst dynamischen Umfeld. Außenumgebung. Zur Lösung haben sich Projektmanagement und szenariobasierte Planung bewährt. Beide Methoden verfolgen ein vorrangiges Ziel: die Erhöhung der Flexibilität des Unternehmens, ohne die es in der sich ständig verändernden Geschäftswelt von heute nicht mehr möglich ist, erfolgreich zu sein.

Projektmanagement

Heutzutage arbeiten viele produzierende Unternehmen auf Projektbasis. Ein Projekt ist eine Reihe miteinander verbundener Arbeiten mit klaren Start- und Endpunkten. Projekte variieren in Bedeutung und Umfang; Es könnte wie ein Startup-Projekt sein Raumschiff und die Organisation einer Sportveranstaltung auf lokaler Ebene. Warum organisieren und planen Unternehmen ihre Aktivitäten zunehmend auf Basis von Projekten? Tatsache ist, dass dieser Ansatz am besten zu einem dynamischen externen Umfeld passt, das von modernen Organisationen eine erhöhte Flexibilität und die Fähigkeit erfordert, schnell auf Änderungen der Situation zu reagieren. Moderne Unternehmen realisieren ungewöhnliche und sogar wirklich einzigartige Produktionsprojekte im Zusammenhang mit der Lösung einer Vielzahl komplexer, miteinander verbundener Aufgaben, deren Umsetzung spezifische Fähigkeiten und Qualifikationen erfordert. Das alles passt absolut nicht rein Standard Prozeduren Produktionsplanung, die ein Unternehmen in seinen routinemäßigen, täglichen Aktivitäten nutzen kann. Was sind die Merkmale der Projektplanung?

Projektplanungsprozess

In einem typischen Projekt wird die Arbeit von einem speziellen Projektteam durchgeführt, dessen Mitglieder vorübergehend mit der Arbeit am Projekt beauftragt sind. Sie alle berichten an einen Projektleiter, der ihre Arbeit in Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen und Unternehmensbereichen koordiniert. Da es sich bei jedem Projekt jedoch um eine vorübergehende Unternehmung handelt, besteht das Projektteam nur so lange, bis die ihm zugewiesenen Aufgaben abgeschlossen sind. Anschließend wird die Gruppe aufgelöst und ihre Mitglieder zur Mitarbeit an anderen Projekten versetzt, entweder kehren sie in die Abteilungen zurück, in denen sie dauerhaft tätig sind, oder sie verlassen das Unternehmen.

Der Planungsprozess für jedes Projekt, einschließlich der Produktion, umfasst mehrere Phasen. Es beginnt mit der klaren Definition der Projektziele. Diese Phase ist obligatorisch, da der Manager und die Teammitglieder bis zum Abschluss des Projekts genau wissen müssen, was sie erreichen müssen. Dann ist es notwendig, alle Arten von Arbeiten zu bestimmen, die im Rahmen des Projekts durchgeführt werden sollen, und die dafür erforderlichen Ressourcen. Mit anderen Worten, in dieser Phase muss die folgende Frage beantwortet werden: Welche Arbeitskräfte und Materialien werden für die Umsetzung dieses Projekts erforderlich sein? Diese Phase ist häufig mit gewissen Schwierigkeiten verbunden und erfordert einen erheblichen Zeitaufwand, insbesondere wenn das Projekt grundlegend neu oder sogar einzigartig ist, d. h. wenn das Unternehmen keine Erfahrung in der Umsetzung solcher Projekte hat.

Nach der Festlegung der Arbeitsarten ist es notwendig, die Reihenfolge ihrer Umsetzung und die Beziehungen zwischen ihnen festzulegen. Was sollten Sie zuerst tun? Welche Arbeiten können gleichzeitig erledigt werden? In diesem Fall kann die Person, die das Produktionsprojekt plant, jedes der zuvor beschriebenen Produktionsplanungstools verwenden: Erstellen Sie ein Gantt-Diagramm, ein Arbeitslastverteilungsdiagramm oder ein PERT-Netzwerkdiagramm.

Als nächstes sollten Sie einen Zeitplan für das Projekt erstellen. Der erste Schritt besteht darin, die Fertigstellungszeit jeder Arbeit vorab abzuschätzen. Auf der Grundlage dieser Einschätzung wird ein allgemeiner Projektzeitplan erstellt und der genaues Datum sein Ende. Anschließend wird der Projektzeitplan mit den zuvor festgelegten Zielen abgeglichen und die notwendigen Änderungen und Anpassungen vorgenommen. Wenn sich herausstellt, dass der Projektzeitraum zu lang ist – was nicht den Zielen des Unternehmens für das Projekt entspricht – kann der Manager dem größten Teil zusätzliche Ressourcen zuweisen wichtige Arten arbeitet daran, die Umsetzungszeit des gesamten Projekts zu beschleunigen.

Mit dem Aufkommen vieler verschiedener Computerprogramme, die im Internet laufen, ist das Verfahren zur Planung und Verwaltung von Produktionsprojekten erheblich vereinfacht worden. Es ist auch zu beachten, dass häufig die Lieferanten des Unternehmens und sogar seine Verbraucher aktiv an dieser Aktivität beteiligt sind.

Szenarioplanung

Ein Szenario ist eine Prognose wahrscheinlicher künftiger Entwicklungen von Ereignissen, die durch eine bestimmte Abfolge dieser Ereignisse gekennzeichnet ist. In diesem Fall wird bewertet, wie sich diese oder jene Entwicklung von Ereignissen auf das Umfeld, in dem das Unternehmen tätig ist, das Unternehmen selbst, das Handeln seiner Wettbewerber usw. auswirkt. Unterschiedliche Annahmen können zu unterschiedlichen Schlussfolgerungen führen. Der Zweck einer solchen Analyse besteht nicht darin, die Zukunft vorherzusagen, sondern darin, die Situation so weit wie möglich zu klären und sie durch „Verlieren“ so sicher wie möglich zu machen. Möglichkeiten Entwicklung von Ereignissen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Ausgangsbedingungen. Selbst der Prozess des Szenarioschreibens zwingt Unternehmensleiter dazu, das Geschäftsumfeld zu überdenken und besser zu verstehen, da die Aktivität sie dazu zwingt, es aus einer Perspektive zu betrachten, die sie sonst vielleicht nie in Betracht gezogen hätten.

Obwohl die Szenarioplanung eine sehr nützliche Möglichkeit ist, zukünftige Ereignisse vorherzusagen (die im Prinzip vorhergesagt werden können), ist es klar, dass die Vorhersage zufälliger, willkürlicher Ereignisse sehr schwierig ist. Kaum jemand hätte beispielsweise eine so rasante Verbreitung und unglaubliche Popularität des Internets in den letzten Jahrzehnten vorhersagen können. Ähnliche Ereignisse werden zweifellos in der Zukunft auftreten. Und obwohl es äußerst schwierig ist, sie vorherzusagen und richtig darauf zu reagieren, müssen Manager versuchen, ihre Organisationen irgendwie vor ihren Folgen zu schützen. Hierzu dient die Szenarioplanung, auch im Produktionsbereich.

Produktionskontrolle

Ein wichtiges Element des Produktionsplans in jedem Geschäftsplan ist eine Beschreibung, wie das Unternehmen sein Produktionssystem steuern will, insbesondere seine Elemente wie Kosten, Einkauf, technischer Service und Qualität.

Kostenkontrolle

Es wird angenommen, dass amerikanische Manager die Kostenkontrolle oft als eine Art Unternehmens-„Kreuzzug“ betrachten, der von Zeit zu Zeit unter der Leitung der Buchhaltungsabteilung des Unternehmens durchgeführt wird. Es sind Buchhalter, die Kostenstandards pro Produktionseinheit festlegen, und Manager müssen eine Erklärung für jede Abweichung finden. Sind die Materialkosten des Unternehmens gestiegen? Möglicherweise nicht effektiv genug eingesetzt Arbeitskraft? Um die Menge an Mängeln und Verschwendung zu reduzieren, ist es vielleicht notwendig, die Fähigkeiten der Arbeitnehmer zu verbessern? Mittlerweile sind die meisten Experten jedoch davon überzeugt, dass die Kostenkontrolle bereits in der Phase der Entwicklung und Planung des Produktionssystems einer Organisation eine wichtige Rolle spielen sollte und dass ausnahmslos alle Führungskräfte des Unternehmens ständig in diese Tätigkeit einbezogen werden sollten.

Derzeit nutzen viele Organisationen aktiv einen Ansatz zur Kostenkontrolle auf Basis der sogenannten Kostenstellen. Dabei handelt es sich um Verantwortungszentren, für die eine gesonderte Kostenrechnung geführt wird, die jedoch keinen unmittelbaren Bezug zur Erzielung von Gewinnen haben; Die Effizienz solcher Abteilungen wird anhand der Übereinstimmung der tatsächlichen Kosten mit dem geplanten bzw. Standardvolumen bestimmt.

Da alle Kosten auf einer bestimmten Organisationsebene kontrolliert werden müssen, muss das Unternehmen klar definieren, auf welcher Ebene bestimmte Kosten kontrolliert werden, und von den Unternehmensleitern verlangen, über die Kosten zu berichten, die in ihren Verantwortungsbereich fallen.

Kontrolle über die Beschaffung

Um bestimmte Waren effizient und effektiv produzieren und Dienstleistungen erbringen zu können, muss das Unternehmen ständig mit allen notwendigen Ressourcen, einschließlich Materialien, ausgestattet sein. Sie muss die Lieferdisziplin ständig überwachen, die Eigenschaften der Waren, ihre Qualität, Quantität sowie die von den Lieferanten angebotenen Preise überwachen. Eine wirksame Beschaffungskontrolle gewährleistet nicht nur die Verfügbarkeit aller vom Unternehmen benötigten Ressourcen in der erforderlichen Menge, sondern auch deren richtige Qualität sowie zuverlässige, langfristige und für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen zu Lieferanten. Alle diese Punkte sollten sich im Produktionsteil des Geschäftsplans widerspiegeln.

Was kann ein Unternehmen also tun, um die Kontrolle seiner Inputs einfacher und effizienter zu gestalten? Sammeln Sie zunächst möglichst vollständige und genaue Informationen über die Liefertermine und -bedingungen. Zweitens: Sammeln Sie Daten über die Qualität der Lieferungen und wie gut diese mit den Produktionsabläufen des Unternehmens übereinstimmen. Und drittens erhalten Sie Daten über die Preise der Lieferanten, insbesondere über die Übereinstimmung der tatsächlichen Preise mit den Preisen, die sie bei der Bestellung angegeben haben.

All diese Informationen werden verwendet, um Bewertungen zu erstellen und unzuverlässige Lieferanten zu identifizieren, was es dem Unternehmen ermöglicht, die besten Partner für die Zukunft auszuwählen und verschiedene Trends zu überwachen. So können Lieferanten beispielsweise anhand der Geschwindigkeit ihrer Reaktion auf Nachfrageänderungen, der Servicequalität, der Zuverlässigkeit und Wettbewerbsfähigkeit beurteilt werden. Wir werden im nächsten Abschnitt mehr über die Beziehungen zu Lieferanten sprechen.

Kontrolle über Lieferanten

Moderne Hersteller streben danach, starke Partnerschaften mit Lieferanten aufzubauen. Anstatt sich mit Dutzenden von Verkäufern auseinanderzusetzen, die sicherlich miteinander um den Kunden konkurrieren, wählen produzierende Unternehmen heute oft zwei oder drei Lieferanten aus und bauen enge Beziehungen zu ihnen auf, was letztendlich sowohl die Qualität der gelieferten Produkte als auch die Effizienz dieser Zusammenarbeit steigert.

Manche Firmen schicken ihre Konstrukteure und andere Spezialisten zu ihren Lieferanten, um alle möglichen technischen Probleme zu lösen; andere schicken regelmäßig Inspektorenteams zu den Werken der Zulieferer, um verschiedene Aspekte ihrer Abläufe zu bewerten, darunter Liefermethoden, Merkmale des Herstellungsprozesses, statistische Kontrollen, die von Zulieferern zur Identifizierung von Mängeln und deren Ursachen usw. verwendet werden. Mit anderen Worten: Unternehmen in allen Ländern tun heute das, was Japan traditionell schon immer getan hat: Sie streben danach, langfristige Beziehungen zu ihren Lieferanten aufzubauen. Lieferanten, die mit einem produzierenden Unternehmen zusammenarbeiten, können qualitativ hochwertigere Ressourcen bereitstellen und Fehlerraten und Kosten senken. Sollten Probleme mit Lieferanten auftreten, können diese durch offene und direkte Kommunikationskanäle schnell und effizient gelöst werden.

Bestandskontrolle

Um seine Ziele effektiv und effizient zu erreichen, muss jedes Unternehmen die Auffüllung seiner Lagerbestände kontrollieren. Zu diesem Zweck wird bei Erreichen eines bestimmten Lagerbestands ein Nachbestellsystem eingesetzt.

Diese Art von Nachbestellungssystem wird verwendet, um die mit der Lagerhaltung verbundenen laufenden Kosten zu minimieren und einen angemessenen Kundenservice zu gewährleisten (da es die Wahrscheinlichkeit verringert, dass das gewünschte Produkt irgendwann nicht mehr auf Lager ist).

Mithilfe verschiedener statistischer Verfahren legen Unternehmen den Nachbestellpunkt in der Regel auf einem Niveau fest, das sicherstellt, dass sie über genügend Lagerbestände verfügen, um zwischen der Nachbestellung und der Erfüllung zu reichen. Gleichzeitig verfügen sie in der Regel über eine zusätzliche „Sicherheits“-Reserve, die es ihnen ermöglicht, bei unvorhergesehenen Umständen eine vollständige Erschöpfung der Reserve zu vermeiden. Dieser sogenannte „Puffer“ oder die Reserve dient dem Unternehmen als zuverlässiger Schutz, wenn in der Zeit zwischen einer Nachbestellung und deren Erfüllung ein größerer Bedarf an einem Produkt oder Material als üblich entsteht oder sich die Wiederauffüllung der Lagerbestände verzögert aus unvorhergesehenen Gründen.

Eines der einfachsten, aber sehr effektive Wege Die Verwendung eines Nachbestellungssystems bei Erreichen eines bestimmten Lagerbestands bedeutet, den verfolgten Lagerbestand in zwei verschiedenen Behältern zu lagern. Dabei werden Waren oder Materialien aus einem Behälter entnommen, bis dieser leer ist. Zu diesem Zeitpunkt erfolgt eine Nachbestellung und bis zur Fertigstellung werden die Produkte aus dem zweiten Behälter entnommen. Wenn das Unternehmen den Bedarf richtig ermittelt hat, kommt die nachbestellte Ware an, bevor der zweite Container leer ist, und es kommt zu keiner Verzögerung.

Die zweite moderne und bereits weit verbreitete Methode zur Nachbestellung bei Erreichen eines bestimmten Lagerbestands basiert auf Computersteuerung. In diesem Fall werden alle Verkäufe automatisch vom zentralen Computer erfasst, der so programmiert ist, dass er einen neuen Bestellvorgang einleitet, wenn der Lagerbestand einen bestimmten kritischen Wert erreicht. Derzeit werden solche Systeme von vielen aktiv genutzt Einzelhandelsgeschäfte. Ein weiteres recht verbreitetes System ist das Nachbestellungssystem nach einem bestimmten Zeitintervall. In diesem Fall erfolgt die Bestandskontrolle ausschließlich auf Basis eines klar definierten Zeitfaktors.

Wartungskontrolle

Im Produktionsabschnitt des Geschäftsplans sollte auch angegeben werden, wie das Unternehmen die Wirksamkeit der Wartung überwacht. Um Verbraucher schnell und effizient mit Waren oder Dienstleistungen versorgen zu können, muss ein Unternehmen ein Produktionssystem schaffen, das maximale Sicherheit gewährleistet effiziente Nutzung Geräte und minimale Ausfallzeiten. Daher müssen Manager unter anderem die Qualität der Wartung ständig überwachen. Die Bedeutung und Wichtigkeit dieser Tätigkeit hängt maßgeblich von den vom Unternehmen eingesetzten Produktionstechnologien ab. Beispielsweise kann selbst eine kleine Störung an einem Standard-Montageband Hunderte von Arbeitern von der Arbeit abhalten.

In Fertigungsbetrieben gibt es drei Hauptarten der Instandhaltung. Vorbeugende Reparaturen werden vor einem Unfall durchgeführt. Eine restaurative Reparatur erfordert den vollständigen oder teilweisen Austausch des Mechanismus oder seine Reparatur vor Ort unmittelbar nach einer Panne. Eine bedingte Reparatur ist eine größere Reparatur oder ein Austausch von Teilen auf der Grundlage der Ergebnisse einer zuvor durchgeführten technischen Inspektion.

Es ist zu beachten, dass die Notwendigkeit einer Kontrolle der Wartung bereits in der Entwurfsphase der Ausrüstung berücksichtigt werden muss. Wenn also ein Ausfall oder eine Ausfallzeit von Geräten zu schwerwiegenden Problemen im Produktionssystem führt oder für das Unternehmen zu teuer ist, kann die Zuverlässigkeit von Mechanismen, Maschinen und anderen Werkzeugen durch die Einbeziehung zusätzlicher Merkmale in die Gerätekonstruktion erhöht werden. IN Computersysteme Hierzu werden beispielsweise häufig redundante Backup-Subsysteme eingeführt. Darüber hinaus können Geräte zunächst so konzipiert werden, dass ihre spätere Wartung vereinfacht und kostengünstiger wird. Es ist zu beachten, dass Ausfälle und Störungen umso seltener auftreten, je weniger Komponenten in der Ausrüstung enthalten sind. Darüber hinaus empfiehlt es sich, Teile, die häufig ausfallen, an einem gut zugänglichen Ort zu platzieren oder sie sogar in separaten Einheiten zu montieren, die im Falle eines Ausfalls schnell entfernt und ausgetauscht werden können.

Qualitätskontrolle

Qualitätskontrolle ist ein umfassendes, verbraucherorientiertes Programm, das darauf abzielt, die Qualität der Produktionsprozesse eines Unternehmens und der von ihm hergestellten Waren oder Dienstleistungen kontinuierlich zu verbessern. Im Produktionsabschnitt des Geschäftsplans sollte angegeben werden, wie das Unternehmen die Qualitätskontrolle durchführen wird.

Bei dieser Tätigkeit wird die Qualität der Produkte ständig überwacht, um sicherzustellen, dass sie stets dem festgelegten Standard entsprechen. Die Qualitätskontrolle muss mehrmals durchgeführt werden, beginnend mit der ersten Eingabe der Inputs in das Produktionssystem des Unternehmens. Und diese Tätigkeit muss sich über den gesamten Produktionsprozess erstrecken und mit der Kontrolle der fertigen Waren oder Dienstleistungen am Ausgang des Produktionssystems enden. Dieses Verfahren sieht auch eine Qualitätsbewertung in Zwischenstadien des Transformationsprozesses vor; Es ist klar: Je früher Sie einen Mangel oder ein ineffektives oder unnötiges Element des Produktionsprozesses erkennen, desto geringer sind Ihre Kosten für die Behebung der Situation.

Vor der Einführung einer Qualitätskontrolle müssen sich Manager fragen, ob 100 % der produzierten Waren (oder Dienstleistungen) geprüft werden müssen oder ob Stichproben durchgeführt werden können. Die erste Testoption bietet sich an, wenn der Aufwand für die laufende Bewertung sehr gering ist oder wenn die Folgen statistischer Fehler äußerst schwerwiegend sind (z. B. wenn das Unternehmen komplexe medizinische Geräte herstellt). Statistische Stichproben sind kostengünstiger und stellen manchmal die einzige kostengünstige Möglichkeit zur Qualitätskontrolle dar.

Die Stichprobenkontrolle bei der Abnahme besteht in der Bewertung der vom Unternehmen gekauften oder hergestellten Materialien oder Waren; Es handelt sich um eine Form der Feedforward- oder Feedback-Steuerung. In diesem Fall wird eine bestimmte Probe entnommen und anschließend anhand der Ergebnisse der Analyse dieser Probe auf Grundlage einer Risikobewertung über die Annahme oder Ablehnung der gesamten Charge entschieden.

Unter Prozesskontrolle versteht man ein Verfahren, bei dem während des Prozesses der Umwandlung von Inputs in Waren oder Dienstleistungen Stichproben durchgeführt werden, um festzustellen, ob der Produktionsprozess selbst außer Kontrolle geraten ist. Bei dieser Art der Kontrolle werden häufig statistische Tests eingesetzt, um in verschiedenen Phasen des Produktionsprozesses festzustellen, inwieweit Abweichungen das akzeptable Qualitätsniveau überschreiten. Da kein Produktionsprozess als perfekt angesehen werden kann und einige geringfügige Abweichungen einfach unvermeidlich sind, ermöglichen solche Tests dem Unternehmen, schwerwiegende Probleme rechtzeitig zu erkennen, d. h. Qualitätsprobleme, auf die das Unternehmen sofort reagieren sollte.

Produktionskontrollwerkzeuge

Es ist offensichtlich, dass der Erfolg einer Organisation weitgehend von ihrer Fähigkeit abhängt, Waren effizient und effektiv zu produzieren oder Dienstleistungen zu erbringen. Diese Fähigkeit kann mithilfe einer Reihe von Produktionskontrollmethoden bewertet werden.

Die Produktionskontrolle besteht in der Regel darin, die Produktionsaktivitäten einer Organisation oder einer separaten Abteilung zu überwachen, um deren Einhaltung eines zuvor erstellten Zeitplans sicherzustellen. Die Produktionskontrolle wird eingesetzt, um die Fähigkeit von Lieferanten zu ermitteln, Lieferungen in angemessener Qualität und Menge zu den niedrigsten Kosten bereitzustellen, und um die Qualität der Produkte zu überwachen, um sicherzustellen, dass sie festgelegten Standards entsprechen, und um den Zustand der Produktionsausrüstung zu überprüfen. Wir haben bereits die grundlegenden Aspekte der Steuerung von Fertigungsabläufen besprochen, aber zwei wichtige Fertigungssteuerungsinstrumente – der TQM-Kontrollplan und das wirtschaftliche Bestellmengenmodell – verdienen mehr Aufmerksamkeit.

TQM-Kontrollkarten

Es sei daran erinnert, dass eine wirksame Qualitätskontrolle, die wir oben besprochen haben, nicht nur auf die Produktion abzielt Qualitätsware oder die Bereitstellung hochwertiger Dienstleistungen. Um die hohe Qualität sowohl der Produkte selbst als auch der Prozesse, mit denen sie hergestellt werden, sicherzustellen, muss ein Unternehmen alle Aspekte seines Produktionssystems kontrollieren. Moderne Unternehmen bewältigen diese Aufgabe dank eines Tools namens TQM-Kontrollkarte.

Die TQM-Regelkarte ist ein wirksames Werkzeug zur Produktionskontrolle. Im Wesentlichen handelt es sich um eine Grafik, die bestimmte Informationen anzeigt statistisch gesehen Obere und untere Kontrollgrenzen und zeigt die Messergebnisse für den Berichtszeitraum an. Kontrollkarten zeigen deutlich, ob ein Produktionsprozess seine vorab festgelegten Kontrollgrenzen überschritten hat. Solange die Ergebnisse der Kontrollen in verschiedenen Phasen des Produktionsprozesses innerhalb eines bestimmten akzeptablen Bereichs liegen, gilt das System als unter Kontrolle (Abbildung 3). Liegen die Messergebnisse außerhalb der festgelegten Grenzen, gelten die Abweichungen als inakzeptabel. Kontinuierliche Qualitätsverbesserungsbemühungen sollten im Laufe der Zeit zu einem engeren Bereich zwischen der oberen und unteren Kontrollgrenze führen, da sie die häufigsten Ursachen für Abweichungen beseitigen.

Reis. 3. Beispiel einer Kontrollkarte

Bei der Erstellung eines solchen Zeitplans ist zunächst zu berücksichtigen, dass es in jedem Produktionsprozess zwei Abweichungsquellen geben kann. Die erste davon ist die Unvorhersehbarkeit, aufgrund derer es zu entsprechenden Abweichungen kommen kann. Solche Abweichungen sind in jedem Prozess möglich und ohne grundlegende Änderungen am Prozess selbst nicht zu kontrollieren. Eine weitere Quelle sind nicht zufällige Umstände. Solche Abweichungen sind erkennbar und unterliegen der Kontrolle. Es ist klar, dass Kontrollkarten dazu dienen, genau solche Abweichungsursachen zu identifizieren.

Kontrolldiagramme werden unter Verwendung einiger grundlegender statistischer Konzepte erstellt, einschließlich des bekannten Gesetzes der Normalverteilung (das besagt, dass Variationen tendenziell in einer glockenförmigen Kurve verteilt sind) und der Standardabweichung (ein Maß für die Variabilität in einer Gruppe numerischer Daten). ). Bei der Erstellung einer Kontrollkarte werden die Ober- und Untergrenzen durch den Grad der Abweichung bestimmt, der als akzeptabel angesehen wird. Nach dem Gesetz der Normalverteilung liegen etwa 68 % der Wertemenge im Bereich von +1 bis -1 von der Standardabweichung. (Mit zunehmender Stichprobengröße nähert sich die Stichprobenverteilung dem Normalzustand an.) In diesem Fall liegen 95 % der Werte im Bereich von +2 bis -2 von der Standardabweichung. Bei der Überwachung von Fertigungsabläufen werden üblicherweise Grenzwerte im Bereich von drei Standardabweichungen festgelegt; das bedeutet, dass 97,5 % der Werte im Referenzbereich liegen sollten (Abb. 4).

Reis. 4. Beispiel einer Kontrollkarte mit einem Kontrollbereich von drei Standardabweichungen

Wenn der Stichprobenmittelwert außerhalb des Kontrollbereichs liegt, d. h. Liegt der Wert über der Obergrenze oder unter der Untergrenze, bedeutet dies, dass der Produktionsprozess außer Kontrolle zu geraten scheint und das Unternehmen alles tun muss, um die Ursachen des Problems zu ermitteln.

Modell EOQ

Wir haben bereits gesagt, dass die Kontrolle über den Lagerbestand eines Unternehmens der wichtigste Aspekt der Produktionskontrolle ist. Die Investitionen der Unternehmen in diese Bestände sind in der Regel erheblich; Daher ist jede Organisation bestrebt, so genau wie möglich zu bestimmen, wie viele neue Waren und Materialien bestellt werden müssen und wie oft dies erfolgen sollte. Dabei hilft ihnen das sogenannte EOQ-Modell.

Das Modell der wirtschaftlichen Bestellmenge (EOQ) soll die Warenmenge bestimmen, die bestellt werden sollte, um die prognostizierte Nachfrage zu decken und die Kosten für die Lagerung und den Einkauf von Lagerbeständen zu minimieren.

Mit dem EOQ-Modell werden zwei Arten von Kosten minimiert: Auftragserfüllung und Betriebskosten. Mit zunehmendem Auftragsvolumen erhöht sich auch der durchschnittliche Lagerbestand und entsprechend steigen auch die laufenden Kosten für deren Aufrechterhaltung. Das Aufgeben größerer Bestellungen bedeutet jedoch weniger Bestellungen und damit geringere Erfüllungskosten. Am unteren Punkt der Gesamtkostenkurve werden die niedrigsten Gesamtkosten und damit die wirtschaftlichste Auftragsgröße beobachtet. Dieser Punkt, an dem Auftragserfüllungskosten und Betriebskosten gleich sind, wird als Punkt der wirtschaftlichsten Auftragsgröße bezeichnet. Zur Berechnung dieses Indikators werden folgende Daten benötigt: prognostizierter Bedarf an Vorräten für einen bestimmten zukünftigen Zeitraum (D); Kosten für die Erteilung einer Bestellung (OS); Kosten oder Einkaufspreis (V) und die laufenden Kosten, die mit der Lagerung und Verarbeitung des gesamten Lagerbestands verbunden sind, in Prozent (CC). Wenn Sie alle diese Daten haben, können Sie die Standard-EOQ-Formel verwenden:

Es ist jedoch zu bedenken, dass die Verwendung des EOQ-Modells davon ausgeht, dass der Bedarf und die Durchlaufzeit der Bestellung genau bekannt und konstant sind. Andernfalls sollte es nicht verwendet werden. Beispielsweise ist es bei der Ermittlung von Bestellmengen für Teile, die im Produktionsprozess verwendet werden, in der Regel nicht anwendbar, da diese in der Regel in großen und ungleichmäßigen Mengen aus dem Lager kommen. Aber bedeutet das, dass das EOQ-Modell für produzierende Unternehmen nutzlos ist? Gar nicht. Es kann verwendet werden, um die optimalen Kosten zu ermitteln und die Notwendigkeit einer Änderung der Auftragslosgröße zu ermitteln. Es sollte jedoch berücksichtigt werden, dass komplexere Modelle verwendet werden, um Losgrößen unter Bedingungen variabler Anforderungen und in anderen nicht standardmäßigen Situationen zu bestimmen.

Moderne Aspekte der Produktion

Bei der Erstellung des Produktionsteils eines Geschäftsplans ist es wichtig, die modernen Realitäten des Produktionssektors zu berücksichtigen. Heutzutage stehen Unternehmen bei der Verbesserung ihrer Produktivität vor vielen gewaltigen Herausforderungen. Sie sollten danach streben, die Vorteile neuer Technologien optimal zu nutzen und das beschriebene TQM-Konzept umzusetzen. Zertifizieren Sie Ihre Produkte, indem Sie die ISO 9000-Zertifizierung erhalten. den Lagerbestand ständig reduzieren; Partnerschaften mit Lieferanten aufbauen; Erzielen Sie Wettbewerbsvorteile durch Flexibilität und schnelle Reaktion auf Nachfrageänderungen usw. Daher sollte das Unternehmen in seinem Geschäftsplan darlegen, wie all diese Aufgaben bewältigt werden.

Technologien

Der zunehmende Wettbewerb auf den meisten Märkten zwingt die Hersteller dazu, den Verbrauchern immer hochwertigere Produkte zu immer niedrigeren Preisen anzubieten und gleichzeitig ihre Zeit bis zur Markteinführung deutlich zu verkürzen. Zwei Faktoren tragen zur Beschleunigung der Entwicklung neuer Produkttypen bei: der Fokus des Unternehmens auf die Verkürzung des Entwicklungszyklus und die Effizienz der Investitionen in neue Technologien.

Einer der meisten wirksame Werkzeuge, mit deren Hilfe moderne Hersteller die Zeit verkürzen, um neue Waren und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen, ist komplexe Automatisierung Produktion (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM ist das Ergebnis der Kombination des strategischen Geschäfts- und Betriebsplans eines Unternehmens mit Computersoftware. Es basiert auf Technologien des computergestützten Designs (Computer-Aided Design – CAD) und der computergestützten Fertigung (Computer-Aided Manufacturing – CAM). Durch das Aufkommen und den weit verbreiteten Einsatz aller Arten von Automatisierungstools ist die alte Art der Produktentwicklung hoffnungslos veraltet. Mithilfe der Computertechnologie zur visuellen Darstellung grafischer Objekte entwerfen Konstrukteure neue Produkte viel schneller und effizienter als zuvor. Die automatisierte Fertigung wird durch den Einsatz von Computern zur Steuerung des Produktionsprozesses ermöglicht. So können numerisch gesteuerte Maschinen so programmiert werden, dass sie buchstäblich in Sekundenschnelle neue Modelle produzieren.

Experten zufolge wird eine weitere Verbesserung der CIM-Technologie die Kontinuität des gesamten Produktionszyklus gewährleisten. Wenn jeder Schritt – von der Bestellung der Rohstoffe bis zum Versand der fertigen Produkte – in Form von numerischen Indikatoren dargestellt und am Computer verarbeitet wird, können Unternehmen sehr schnell auf Marktveränderungen reagieren. Sie werden in der Lage sein, innerhalb weniger Stunden Hunderte von Designänderungen vorzunehmen, schnell auf eine Vielzahl von Produktvarianten umzusteigen und diese in sehr kleinen Chargen zu produzieren. Ein Unternehmen, das eine umfassende Produktionsautomatisierung nutzt, muss nicht das Fließband anhalten und wertvolle Zeit mit dem Austausch von Pressformen oder anderen Geräten verschwenden, um ein neues Standard- oder Nicht-Standardprodukt herzustellen. Eine Änderung im Computerprogramm, die nur wenige Sekunden dauert, und schon ist der Produktionsprozess komplett neu aufgebaut.

Die wichtigste Bedingung effiziente Arbeit moderne Unternehmen ist die ständige Aktualisierung der Technologie, durch die der Eingabestrom erfolgt rohes Material verwandelt sich in einen Strom fertiger Produkte. Große technologische Veränderungen umfassen in der Regel die Automatisierung der Produktion, die wir oben besprochen haben, sowie die Einführung neuer Geräte, Werkzeuge oder Arbeitstechniken und die Computerisierung.

Es scheint jedoch, dass die bedeutendste technologische Veränderung in letzten Jahren wurde zur universellen Computerisierung. Die meisten Organisationen haben sich heute anspruchsvoll entwickelt Informationssysteme. Viele Einzelhandelsketten verwenden beispielsweise an Computer angeschlossene Scanner, mit deren Hilfe Sie sofort vollständige Informationen über das Produkt erhalten, an dem Sie interessiert sind (Preis, Code usw.). Und natürlich gibt es heutzutage kein einziges Büro mehr, in dem keine Computertechnologie zum Einsatz kommt.

Implementierung von TQM

Derzeit haben viele Unternehmen die TQM-Philosophie bereits umgesetzt. Die Idee des Total Quality Management umfasst nicht nur große, sondern auch kleine Firmen und Unternehmen. TQM (Total Quality Management) ist ein Konzept, das die Beteiligung aller Mitarbeiter des Unternehmens an der Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen, der Optimierung von Produktionsprozessen und -management usw. impliziert.

Leider müssen wir zugeben, dass nicht alle Bemühungen zur Umsetzung von TQM-Konzepten erfolgreich waren. Untersuchungen in diesem Bereich bestätigen nicht, dass Unternehmen, die TQM eingeführt haben, durchweg höhere Quoten erzielen. Hochleistung Effizienz als Unternehmen, die dies nicht taten. Es gibt eine Reihe von Faktoren, die die Wirksamkeit von TQM erheblich beeinträchtigen können. Insbesondere stellten die Forscher fest, dass der Erfolg einiger zentraler TQM-Konzepte – wie der Einsatz von Teams, Benchmarking, zusätzliche Schulungen und Mitarbeiterförderung – maßgeblich von der laufenden Leistung des Unternehmens abhing.

Aus technologischer Sicht liegt der Schwerpunkt des TQM-Konzepts auf der Entwicklung flexibler Prozesse, die eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung unterstützen. Tatsache ist, dass Mitarbeiter, die die TQM-Philosophie übernommen haben, ständig auf der Suche nach Verbesserungs- oder Korrekturmöglichkeiten sind. Daher müssen sich Arbeitsprozesse problemlos an ständige Veränderungen anpassen können. Um ein TQM-Programm erfolgreich umzusetzen, muss ein Unternehmen daher die Qualifikation seines Personals kontinuierlich verbessern. Es muss seinen Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, Fähigkeiten in Bereichen wie Problemlösung, Entscheidungsfindung, Verhandlung, statistische Analyse und Teamarbeit zu erwerben und weiterzuentwickeln. Die Mitarbeiter dieser Unternehmen müssen in der Lage sein, Daten zu analysieren und zu interpretieren, und die Unternehmen sollten ihren Arbeitsteams alle notwendigen Informationen über die Qualität ihrer Produkte, insbesondere über die Schadensraten, Mängel, Abfälle usw., zur Verfügung stellen. Sie sollten die Mitarbeiter auch über Kundenmeinungen informieren und ihnen die Informationen zur Verfügung stellen, die sie für die Erstellung und Verwaltung von Kontrolldiagrammen benötigen. Und natürlich muss die Struktur der Organisation den Teams ausreichend Autorität bieten, um die Abläufe kontinuierlich zu verbessern.

Reengineering

Als Reengineering bezeichnet man radikale Veränderungen aller oder eines Teils der Arbeitsabläufe eines Unternehmens, um die Produktivität zu steigern und zu verbessern Finanzkennzahlen. Im Zuge des Reengineerings unterliegen Struktur, Technik und Personal des Unternehmens großen Veränderungen, da in diesem Fall die Arbeitsabläufe in der Organisation nahezu von Grund auf überarbeitet werden. Während des Reengineerings stellen Manager ständig Fragen: „Wie kann dieser Prozess sonst noch verbessert werden?“ oder „Wie kann das erreicht werden? Arbeitsauftrag schneller und besser? usw.

Unabhängig davon, was den Änderungsbedarf verursacht hat – Nachfrageschwankungen, eine Änderung der wirtschaftlichen Lage oder eine Änderung der strategischen Ausrichtung der Organisation – muss die Person, die sich für ein Reengineering entschieden hat, zunächst die Effektivität des Personals und die Qualität bewerten Interaktion zwischen Menschen innerhalb der Organisation. Nach einer kritischen Bewertung der Arbeitsprozesse beginnt das Unternehmen mit der Suche nach Möglichkeiten zur Steigerung der Arbeitsproduktivität und Produktqualität: Beginn der Implementierung eines TQM-Programms, Änderung Unternehmenskultur oder andere Änderungen vornehmen. Der Kern des Reengineerings besteht jedoch in jedem Fall darin, dass das Unternehmen die alten Arbeitsweisen vollständig aufgibt und beschließt, seinen Arbeitsprozess radikal zu ändern.

Sie fragen sich vielleicht: Ist der Begriff „Reengineering“ nicht gleichbedeutend mit TQM? Auf keinen Fall! Obwohl beide Prozesse darauf abzielen, Veränderungen in der Organisation herbeizuführen, sind ihre Ziele und Mittel völlig unterschiedlich. Das TQM-Programm basiert auf der Idee der kontinuierlichen, inkrementellen Veränderung. Das heisst ständige Verbesserung die Arbeit einer Organisation, der es im Allgemeinen gut geht. Darüber hinaus wird TQM von Grund auf umgesetzt und der Schwerpunkt liegt auf der Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung hinsichtlich der Planung und Umsetzung des Programms. Und Reengineering ist eine radikale Veränderung in der Art und Weise, wie eine Organisation arbeitet. Dieser Prozess beinhaltet grundlegende Änderungen und eine vollständige Überarbeitung der Arbeitsabläufe. Reengineering-Aktivitäten werden vom Top-Management des Unternehmens initiiert, aber wenn der Prozess abgeschlossen ist, erlangen praktisch alle Mitarbeiter in der Regel mehr Autorität in ihrem Job.

Ein charakteristisches Merkmal des Reengineerings ist, dass man bei Null anfangen und das gesamte Arbeitsschema überdenken und neu aufbauen muss, d. h. Struktur aller Arbeitsabläufe. Traditionelle, bekannte Wege und Methoden werden sofort ausgeschlossen. Mit anderen Worten: Das Unternehmen verzichtet vollständig auf inkrementelle Veränderungen im Produktionssystem, da sich die Art und Weise und Methoden, mit denen das Unternehmen Waren produziert oder Dienstleistungen erbringt, radikal ändern. Völlig neue Arbeitsabläufe und Abläufe werden erfunden und umgesetzt. Beim Reengineering sollte auf keinen Fall das Vorhergehende dienen Startpunkt, denn Reengineering ist eine radikale, grundlegende Veränderung der Grundlagen einer Organisation. Trotz des erheblichen Stresses und der erhöhten Unsicherheit unter den Mitarbeitern, die typischerweise mit dem Reengineering-Prozess einhergehen, können hervorragende Ergebnisse erzielt werden.

ISO-Standards

Um unser Engagement für Qualitätsverbesserung offen und deutlich zu demonstrieren, moderne Organisationen Ich versuche, eine ISO-Zertifizierung zu erhalten. Was ist sein Wesen? Dies sind die Qualitätsmanagementstandards, an denen sich Unternehmen auf der ganzen Welt orientieren. Sie decken buchstäblich alles ab: von Vertragsregeln bis hin zur Produktentwicklung und -lieferung. ISO-Standards werden von der Internationalen Organisation für Normung festgelegt und dienen als internationaler Maßstab für den Vergleich von Unternehmen, die auf dem Weltmarkt tätig sind. Das Zertifikat eines Unternehmens weist darauf hin, dass es ein wirksames Qualitätsmanagementsystem entwickelt und implementiert hat.

Qualitätszertifikate erhalten heute kleine Vertriebs- und Beratungsunternehmen, Softwareentwicklungsfirmen, Stadtwerke und sogar einige Finanz- und Bildungseinrichtungen.

Es ist jedoch zu bedenken, dass das Zertifikat dem Unternehmen zwar viele Vorteile verschafft und seine Wettbewerbsposition deutlich stärkt, das Hauptziel des Unternehmens jedoch darin bestehen sollte, die Qualität seiner Waren oder Dienstleistungen zu verbessern. Mit anderen Worten: Der Erwerb eines Zertifikats sollte kein Selbstzweck sein; Um dies zu erreichen, muss das Unternehmen Arbeitsabläufe und ein Produktionssystem schaffen, das allen Mitarbeitern eine gleichbleibend hohe Qualität ihrer Arbeit ermöglicht.

Reduzierung der Lagerbestände

Wie wir bereits gesagt haben, besteht ein sehr bedeutender Teil des Vermögens der meisten Unternehmen aus ihren Lagerbeständen. Unternehmen, denen es gelingt, ihre Lagerbestände deutlich zu reduzieren – d. h. B. Rohstoffe, Halbfabrikate und Fertigwaren im Lager – können die Kosten für deren Lagerung deutlich senken und so ihre Produktivität steigern. Wie das Unternehmen dieses Problem lösen will, sollte sich auch im Produktionsteil des Geschäftsplans widerspiegeln.

Moderne Unternehmen nehmen dieses Problem sehr ernst. In den letzten Jahren haben Manager in allen Ländern aktiv nach Möglichkeiten gesucht, die Effizienz der Bestandsverwaltung zu verbessern. Daher versuchen sie während der Eingabephase, die Kommunikation zwischen internen Produktionsplänen und der prognostizierten Verbrauchernachfrage zu verbessern. Marketingmanager werden zunehmend aufgefordert, genaue und zeitnahe Informationen über zukünftige Verkaufsmengen bereitzustellen, die dann mit spezifischen Daten über die Produktionssysteme des Unternehmens kombiniert werden, um das optimale Produktionsvolumen zur Deckung der bestehenden Nachfrage zu ermitteln. Für diese Funktion sind Prodbestens geeignet.

Heute experimentieren Unternehmen auf der ganzen Welt aktiv mit einer anderen Technik, die in Japan seit langem erfolgreich eingesetzt wird und als Just-In-Time (JIT)-System bezeichnet wird. Bei diesem System kommen Waren und Materialien genau dann beim Hersteller an, wenn sie im Produktionsprozess benötigt werden, und müssen nicht in einem Lager gelagert werden. Das ultimative Ziel der Implementierung eines JIT-Systems besteht darin, Rohstofflager durch eine präzise Koordination der Produktions- und Lieferprozesse vollständig zu eliminieren. Wenn ein solches System effektiv funktioniert, bietet es dem Hersteller erhebliche Vorteile: Sein Lagerbestand wird reduziert, die Rüstzeit der Ausrüstung wird verkürzt, der Zyklus der Produktumwandlungsprozesse wird beschleunigt, die Produktionszeit wird verkürzt, Produktionsraum wird freigegeben und oft sogar sogar die Qualität der Produkte wird verbessert. Um all dies zu erreichen, ist es natürlich notwendig, Lieferanten zu finden, die qualitativ hochwertige Materialien pünktlich liefern.

Allerdings ist zu berücksichtigen, dass nicht jeder Hersteller das JIT-System nutzen kann. Daher ist es für die Umsetzung erforderlich, dass Lieferanten in der Nähe der Unternehmen des Käufers ansässig sind und mangelfreie Materialien liefern. Dieses System erfordert auch zuverlässige Transportverbindungen zwischen Lieferanten und Hersteller. wirksame Methoden Annahme, Verarbeitung und Verteilung der Materialien, sorgfältige Planung des Produktionsprozesses. Wenn alle diese Bedingungen erfüllt sind, trägt JIT dazu bei, die Lagerkosten des Unternehmens deutlich zu senken.

Outsourcing und andere Arten von Partnerschaften mit Lieferanten

Im Produktionsteil des Geschäftsplans sollte auch angegeben werden, wie das Unternehmen mit Lieferanten zusammenarbeiten und die Effizienz dieses Prozesses verbessern will. Wie bereits erwähnt, war einer der wichtigsten Trends im verarbeitenden Gewerbe in letzter Zeit ein starker Trend zur Bildung von Partnerschaften zwischen Herstellern und Zulieferern. Es ist zu beachten, dass dies unter anderem häufig mit der Auslagerung einiger Arbeiten einhergeht, wobei Hersteller, um die hohen Arbeitskosten zu senken, die Produktion einiger Teile und Komponenten an ihre Lieferanten auslagern, die sie zu einem günstigeren Preis produzieren können kosten. Diese Beziehung wird Outsourcing genannt.

Heutzutage sind die Allianzen zwischen Herstellern und Zulieferern viel enger und stärker geworden. Zulieferer werden zunehmend in den Produktionsprozess des Produktherstellers eingebunden. Viele Vorgänge, die früher in der alleinigen Verantwortung der Hersteller lagen, werden heute von ihren Hauptlieferanten, d. h. Ein Teil der Arbeiten wird an Drittunternehmer übertragen. Gleichzeitig übernehmen Hersteller zunehmend die Rolle des „Dirigents“ und beschränken sich darauf, die Aktivitäten verschiedener Lieferanten nur noch zu koordinieren. Experten zufolge wird sich der Trend zu starken und engen Partnerschaften zwischen Lieferanten und Herstellern auch in Zukunft fortsetzen, da letztere ständig nach neuen Quellen für Wettbewerbsvorteile auf dem Weltmarkt suchen, und eine dieser Quellen sind enge Beziehungen zu Lieferanten.

Flexibilität als Wettbewerbsvorteil

In der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt sind Unternehmen, die sich nicht schnell an Veränderungen anpassen können, zum Scheitern verurteilt. Da diese Fähigkeit auf der Flexibilität des Herstellungsprozesses beruht, entwickeln und implementieren viele Unternehmen aktiv flexible Lösungen Produktionssysteme.

Moderne Fabriken ähneln oft Szenen aus einem Science-Fiction-Film, in denen ferngesteuerte Karren Werkstücke zu computergesteuerten Bearbeitungszentren transportieren. Roboter ändern automatisch die Position der Werkstücke und die Maschine, die Hunderte von Werkzeugen manipuliert, verwandelt das Werkstück in ein fertiges Teil. Alle anderthalb Minuten läuft ein fertiges Produkt vom Band, das sich geringfügig von den vorherigen unterscheidet. In der Werkstatt gibt es weder Arbeiter noch übliche Maschinen. Es sind keine kostspieligen Ausfallzeiten für den Austausch von Matrizen oder Werkzeugen erforderlich. Eine moderne Maschine ist in der Lage, Dutzende oder sogar Hunderte sehr unterschiedlicher Teile in jeder programmierten Reihenfolge herzustellen.

Ein einzigartiges Merkmal flexibler Fertigungssysteme ist die Integration von computergestütztem Design, technischem Design und Herstellungsprozessen, die es Fabriken ermöglicht, kleine, kundenspezifische Serien zu Preisen zu produzieren, die zuvor nur bei Massenproduktion möglich waren.

Durch den Einsatz flexibler Produktionssysteme werden Skaleneffekte durch Breitenvorteile ersetzt. Unternehmen müssen nicht mehr Tausende identischer Produkte produzieren, um ihre Stückkosten zu senken. Um mit der Veröffentlichung eines neuen Produkts fortzufahren, müssen sie keine Maschinen und Geräte ändern, sondern nur Änderungen am Computerprogramm vornehmen.

Geschwindigkeit als Wettbewerbsvorteil

Es ist bekannt, dass sich ein Unternehmen, das in der Lage ist, schnell neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und auf den Markt zu bringen, erhebliche Vorteile verschafft Wettbewerbsvorteil. Verbraucher bevorzugen ein bestimmtes Unternehmen nicht nur, weil dessen Produkte oder Dienstleistungen günstiger sind, ein originelles Design haben oder von hoher Qualität sind, sondern oft auch, weil sie die Möglichkeit, sie so schnell wie möglich zu erhalten, sehr schätzen. Es gibt viele Beispiele für Unternehmen, die erhebliche Erfolge bei der Verkürzung der Entwurfs- und Produktionszeit von Waren und Dienstleistungen erzielt haben. Um den Produktionsprozess zu beschleunigen und den Wettbewerbsdruck zu erhöhen, sind viele Organisationen auf der ganzen Welt bestrebt, bürokratische Zwänge abzubauen und ihre Organisationsstrukturen zu vereinfachen. Sie bilden komplexe Arbeitsgruppen, bauen die Vertriebsstruktur neu auf, nutzen JIT-Methoden, CIM-Systeme, flexible Fertigungssysteme usw. Und all dies muss sich im Produktionsplan widerspiegeln und angeben, welche Möglichkeiten Ihnen zur Verfügung stehen, um den Zyklus der Markteinführung neuer Produkte oder Dienstleistungen zu beschleunigen.

Die Grundlage für die Arbeitsplanung eines jeden Unternehmens ist der Produktionsplan. In diesem Dokument werden das Volumen und das Verfahren zur Herstellung von Waren oder zur Erbringung von Dienstleistungen mit zugehörigen Merkmalen erfasst: Menge der verwendeten Rohstoffe, Kosten, Arbeitskosten. Überlegen wir, wie ein Produktionsplan erstellt wird, welchen Zwecken er dient und was sich in diesem Dokument und seinem Muster widerspiegeln muss.

Ein Produktionsplan ist ein Dokument, mit dessen Hilfe die Unternehmensleitung die Arbeit organisiert und den Arbeitsprozess, den Rohstoff- und Energieverbrauch sowie den Personaleinsatz steuert. Der Produktionsplan ist die Grundlage der Aktivitäten des Unternehmens. Ohne sie ist es unmöglich, das Unternehmen effektiv zu kontrollieren, Gewinne und Verluste zu verfolgen und Wege zur Optimierung zu finden.

Ein solches Dokument legt für jede Abteilung/Struktureinheit eine Aufgabe fest. Der Produktionsplan wird in jedem Unternehmen unabhängig erstellt. Es ist praktisch unmöglich, eine vorgefertigte Vorlage zu finden: Jede Organisation hat ihre eigenen Besonderheiten. Gleichzeitig gibt es allgemein anerkannte Ansätze und Algorithmen zur Erstellung dieses Dokuments. Ihre Verwendung vereinfacht das Verfahren erheblich. Es ist auch wichtig zu wissen, dass Sie einen Plan nicht einmal schreiben und ihn dann ständig verwenden können. Das Dokument bedarf einer regelmäßigen Aktualisierung.

Erfolgversprechender ist es, nach dem Produktionsplan zu arbeiten

Was gibt es

Jeder Produktionsplan dient mehreren Zwecken gleichzeitig:

1. Bestimmung der Anzahl der Waren- und Dienstleistungseinheiten, die zur Erzielung eines Gewinns erforderlich sind.
2. Planung einer bestimmten Gewinnspanne, des Verhältnisses von Ausgaben und Einnahmen sowie aller anderen wichtigen Finanzindikatoren.
3. Bewertung der Effizienz des Ressourcen- und Rohstoffeinsatzes.
4. Qualitätskontrolle. Das Dokument kann bestimmte Eigenschaften von Waren erfassen und diese erreichen.
5. Planung der Rohstoffkosten.
6. Wege finden, den Prozess und die Arbeitsmöglichkeiten zu optimieren.
7. Kapazitätskontrolle.
8. Überwachung der Effizienz der Nutzung von Arbeitsressourcen.
9. Bewertung der Vertriebseffizienz.
10. Entwicklung optimaler Möglichkeiten zur Verwendung des Budgets.
11. Standardisierung der Berichterstattung.

Daher ist die Liste der durch den Produktionsplan gelösten Aufgaben sehr umfangreich. Darüber hinaus kann das Dokument je nach Wunsch des Managements weitere Indikatoren und Ziele enthalten strukturelle Unterteilungen. Das Dokument hilft bei der Entwicklung einer Entwicklungsstrategie – einer Liste spezifischer Maßnahmen des Unternehmens, die zur Erreichung der Arbeitsziele erforderlich sind. Der Plan hilft, Ressourcen effektiv zu verteilen.

Arten von Produktionsplänen

Alle Produktionspläne können in folgende Typen unterteilt werden:

1. Kurzfristig - 1-2 Jahre. Aufgeteilt in Quartale und Halbjahre. Sie legen fest, welche Ziele das Unternehmen innerhalb eines Jahres erreichen muss.
2. Mittelfristig - von 2 bis 5 Jahren. Das Hauptziel ist die Bestimmung organisatorische Struktur, die Anzahl der Mitarbeiter, Kapitalinvestitionen und Produktionskapazität, die Höhe des Jahreseinkommens und die Wachstumsdynamik, der Bedarf an Investitionen und Krediten.
3. Langfristig – ab 10 Jahren. Ziel ist es, eine Wirtschaftsstrategie zu entwickeln, den Platz der Organisation auf dem Markt und ihre Position im Wettbewerb zu bestimmen.

Der langfristige Plan wird mittelfristig, mittelfristig – kurzfristig konkretisiert. Alle drei Pläne müssen miteinander konsistent sein. Sie können einander nicht widersprechen. Die Planung muss die Dynamik der Entwicklung berücksichtigen. Aus den Dokumenten sollte hervorgehen, welche Indikatoren das Unternehmen dauerhaft erreichen wird.

Große Organisationen erstellen alle drei Arten von Plänen, kleinere – nur mittelfristige und kurzfristige. Die Arbeit eines Unternehmens, insbesondere eines Unternehmens, das materielle Vermögenswerte produziert, ist ohne Plan wirkungslos. Auch im Dienstleistungssektor und im Handel ist eine Entwicklungsstrategie notwendig.

Es ist besser, die Erstellung eines Plans Spezialisten mit Fachausbildung anzuvertrauen

Merkmale der Planerstellung

Ein Produktionsplan ist kein einzelnes Dokument, sondern mehrere gleichzeitig. Das gängigste Kit beinhaltet:

1. Ein Plan für die Haupttätigkeit, der die Ziele des Unternehmens, die Warenkategorien und das Produktionsvolumen festlegt.
2. Arbeitsplan – eine Liste von Warenkategorien mit Angabe ihrer Menge, Kosten und benötigten Rohstoffe. Produktionsdynamik – wie viele Waren jeden Monat und jedes Jahr produziert und verkauft werden sollen.
3. Tabelle des Bedarfs des Unternehmens an Mitteln, Investitionen, Krediten.

Zu den wichtigen Indikatoren, die im Plan eines jeden produzierenden Unternehmens erfasst werden sollten, gehören:

• Tarife für Versorgungsunternehmen, die Kosten für deren Bezahlung;
• Lohnfonds;
• Verbrauch von Rohstoffen pro Produkt- oder Dienstleistungseinheit;
• Produktionsverfahrenstechnik;
• minimaler Gewinn;
• Verfügbarkeit von Fachkräften mit einem bestimmten Qualifikationsniveau;
• Beträge geliehenes Geld, Zinsrate.

Ermittlung der Kapazitätsauslastung

Die Bestimmung der Kapazitätsauslastung – also der optimalen Methoden für den Einsatz von Ausrüstung und Rohstoffen zur Produktion des maximalen Produktvolumens – ist einer der wichtigsten Teile des Produktionsplans. Wie wird es berechnet?

1. Bestimmen Sie die Kategorien und spezifischen Produktmodelle, die auf dem Markt am meisten nachgefragt werden.
2. Berechnen Sie die Menge an Ressourcen, die zur Herstellung einer Einheit verwendet werden muss.
3. Sie prognostizieren die Anzahl der Wareneinheiten, die in kürzester Zeit verkauft werden können.
4. Sie legen fest, wie viele Wareneinheiten und in welchem ​​Zeitrahmen die vorhandenen Anlagen produzieren können.
5. Sie analysieren, wie lange es dauern wird, die benötigten Warenchargen mit den vorhandenen Anlagen zu produzieren.

Dies ist ein vereinfachter Algorithmus zur Berechnung der Leistung. In der Regel werden diese Operationen professionellen Wirtschaftswissenschaftlern anvertraut. Um die Modalitäten korrekt zu berechnen, müssen Sie die Produktivität der Ausrüstung, die Arbeitsgeschwindigkeit des Personals und den Rohstoffverbrauch kennen. Dieser Prozess beinhaltet die Planung und Einschätzung der Marktsituation. Die exakte Ermittlung der benötigten Produktionsmenge ist nahezu unmöglich. Als Erfolg gilt das Erreichen derjenigen Indikatoren, die der Realität am nächsten kommen.

Musterproduktionsplan mit Angabe der Produktionseinheiten für jeden Arbeitsmonat

Reflexion des Produktionsprozesses

Jeder Musterproduktionsplan für ein Unternehmen muss eine Beschreibung des Produktionsprozesses enthalten: sowohl global als auch für jedes Produktmodell. Nur eine genaue Aufzeichnung des gesamten Prozesses hilft Ihnen, Ihre Arbeit richtig zu planen und zu optimieren.

Am bequemsten ist es, den Produktionsprozess in Form eines Diagramms darzustellen, in dem jede Aktion stufenweise dargestellt wird.

Ein klares Diagramm, das die beteiligten Geräte, das Personal und die Rohstoffe angibt, hilft dem Management, die Wirksamkeit des bestehenden Arbeitsablaufs zu bewerten und bei Bedarf Möglichkeiten zur Optimierung zu finden. Basierend auf der Analyse können optimale Betriebsmethoden ermittelt werden.

Betriebsplan

Der Produktionsplan enthält einen Abschnitt, der den Arbeitsplan beschreibt, nämlich:

• Anzahl der Schichten, Dauer;
• Anzahl der freien Tage/keine freien Tage;
• Anzahl der Arbeiter pro Schicht;
• erwartete Produktivität jeder Schicht.

Raum oder Bereich für die Platzierung von Geräten

Ein solches Dokument beschreibt alle verfügbaren Räumlichkeiten unter Angabe ihres Zwecks. Es ist notwendig, die Fläche, die Deckenhöhe, den Zustand (ob Reparaturen erforderlich sind), die angeschlossene Kommunikation, die Eingänge, Ausgänge und Fenster zu erfassen und gegebenenfalls die Ausführung zu beschreiben. Machen Sie mittel- und langfristig eine Aussage über die Eignung der Räumlichkeiten für die Produktion.

Ergibt die Analyse der Räumlichkeiten, dass diese zur Produktivitätssteigerung ungeeignet sind, sollte die Suche nach geeigneten Immobilien mit Klärung konkreter Anforderungen in die Mittelfristplanung aufgenommen werden. Um den größtmöglichen Gewinn zu erzielen, ist es wichtig, die Vor- und Nachteile der bestehenden Werkstatt abzubilden.

Ein Unternehmen kann die Eröffnung neuer Werkstätten oder die Gründung von Repräsentanzen in anderen Regionen planen – all dies muss auch in der mittel- und langfristigen Planung erfasst werden. Obligatorisch mit Beschreibung der Anforderungen an die Immobilie.

Die Planer durchdenken die Struktur selbstständig

Materialbedarf und Rohstofflieferanten

Planung hilft, Ressourcen sinnvoll zu nutzen, aber nur, wenn sie Informationen über Materialien und deren Lieferanten enthält. Informationen über die Qualität und die Kosten der Rohstoffe helfen dabei, die Qualität der Produkte und die Machbarkeit einer Zusammenarbeit mit einem bestimmten Lieferanten zu beurteilen. Informationen über die Bedingungen der Zusammenarbeit mit Gegenparteien helfen bei Bedarf dabei, schnell vorherzusagen, wie sich eine Preisänderung einer seiner Waren auf die Produktion auswirken wird.

Der bequemste Weg, den Bedarf an Materialien und deren Lieferanten zu beschreiben, sind Tabellen für jedes Produkt. Bitte angeben:

• Gewicht/Farbe/Größe der Ware;
• seine Hauptmerkmale;
• vollständige Zusammensetzung mit Angabe der Mengen der verwendeten Rohstoffe;
• die Möglichkeit, beliebige Komponenten auszutauschen;
• Lieferanteninformationen;
• der Preis jeder Komponente.

Fixkosten

Ein wichtiger Abschnitt, der eine Liste der Fixkosten enthält, die den meisten Unternehmen ähnelt:

• Vermietung von Räumlichkeiten;
• Gemeinschaftsausgaben;
• Rohstoffe und Ausgangsmaterialien;
• Steuern und Pflichtzahlungen;
• Logistik und Transport;
• Lohnfonds.

Das Dokument sollte die aktuellen und geplanten Werte jeder Durchflussrate aufzeichnen und möglicherweise akzeptable Grenzwerte angeben. Dieser Ansatz wird dazu beitragen, den Plan flexibler zu gestalten und an sich ändernde Marktbedingungen anzupassen. Die Kenntnis der akzeptablen Grenzen jedes Fixkostenbereichs hilft bei Bedarf, die Produktpreise schneller zu regulieren.

Produktkosten

Der Hersteller muss die Gesamtkosten für jedes seiner Produkte berechnen. Ohne Kenntnis dieses Indikators ist es unmöglich, den Preis richtig auszuwählen, was bedeutet, dass Verluste drohen. Berechnen Vollständige Kosten Addieren Sie alle Werte der aufgewendeten Ressourcen:

• Ausgangsmaterialien;
• Abschreibung der Ausrüstung;
• Nebenkosten und andere Energiekosten;
• Mitarbeitergehalt;
• Gehalt des Führungspersonals;
• Versicherungsprämien;
• Transportkosten;
• Werbung;
• Vertriebskosten.

Beispiel eines Produktionsplans

Ein typisches Beispiel für einen 1-Jahres-Produktionsplan ist in der Abbildung unten dargestellt. Es ist nach der gängigsten Struktur aufgebaut und spiegelt die für den Hersteller wichtigsten Indikatoren wider. Sie sollten nicht auf die Pläne anderer zurückgreifen, sondern diese analysieren und für Ihre eigene Produktion anpassen.

Option Produktionsplan

Häufige Fehler

Die häufigsten Fehler bei der Erstellung eines solchen Dokuments sind eine falsche Abrechnung des Materialverbrauchs, eine falsche Einschätzung der Anlagenkapazität und überhöhte Nachfrageerwartungen. Diese Ungenauigkeiten wirken sich nachteilig auf den Inhalt des Dokuments aus: Es entspricht weniger der Realität. Eine falsche Entwicklungsstrategie, die auf fehlerhaften Berechnungen aufbaut, führt unweigerlich zum Bankrott.

Daher ist es äußerst wichtig, die Indikatoren möglichst genau zu verfolgen und gegebenenfalls anzupassen. Je genauer das Unternehmen den Inhalt des Produktionsplans überwacht, desto wahrscheinlicher ist es, das optimale Verhältnis von Einnahmen und Ausgaben zu erreichen.

Bei der Planung ist es äußerst wichtig, die Wahrscheinlichkeit plötzlicher Umstände zu berücksichtigen: Geräteausfall, ein großer Privatauftrag oder eine Unterbrechung der Rohstoffversorgung. Für jeden solchen Fall muss das Unternehmen über Maßnahmen verfügen. Sinnvoller ist es, zunächst niedrigere Indikatoren festzulegen, nicht an der Grenze der Leistungsfähigkeit der Ausrüstung, und diese im Erfolgsfall leicht zu erhöhen.

Überwachung der Umsetzung des Plans

Die Umsetzung des Kontrollplans erfolgt nahezu durch das gesamte Führungsteam des Unternehmens in seinem Verantwortungsbereich. So kontrolliert der Produktionsleiter die Produktion der benötigten Warencharge innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens, der Leiter der Versorgungsabteilung überwacht, wie viel Rohmaterial täglich angeliefert und versendet werden muss und so weiter. Die Kontrolle über alle Bereiche und die Umsetzung des Plans als Ganzes liegt in der Verantwortung des Managers.

Dieser Artikel ist eine Übersetzung von Material aus der MBA-Wissensdatenbank.
veröffentlicht auf der Website http://www.mbaknol.com und für Leser vorbereitet, die sich mit den Grundprinzipien und Phasen einer effektiven Produktionsplanung vertraut machen möchten.
Ausführlichere Informationen finden Sie unter www.ortems.ru

Der Prozess der Planung und Steuerung ist einer der wichtigsten in der Produktion. Im Wesentlichen ist es das Nervensystem Produktionsorganisation. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Produktion so effizient wie möglich und mit minimalen Kosten erfolgt und dass die Waren in der richtigen Qualität zur richtigen Zeit hergestellt werden.

Aber Pläne werden nicht von selbst umgesetzt und Produkte werden automatisch freigegeben. Der Produktionsleiter muss bestimmte Schritte unternehmen, wie z. B. die Zuweisung von Produktionsaufgaben, die Überwachung des Arbeitsfortschritts und die Überwachung der tatsächlichen Produktivität im Vergleich zu geplanten Zielen.

Somit ist die Produktionskontrolle Verwaltungsfunktion Dabei geht es um die Koordination und Integration verschiedener Produktionsprozesse zur Verbesserung der Produktionseffizienz. Dies wird durch eine ordnungsgemäße Planung der Arbeiten, die Festlegung einer genauen Abfolge der Vorgänge, einen korrekten Zeitplan zur Festlegung des Beginns und Abschlusses jedes Vorgangs, die rechtzeitige Erteilung von Anweisungen und die Ergreifung der erforderlichen Maßnahmen zur Gewährleistung des unterbrechungsfreien Funktionierens des Unternehmens erreicht.

Mit anderen Worten: Die Produktionssteuerung umfasst Planung, Routing, Produktionsplanung, Erteilung von Aufträgen für die Produktion von Produkten und Überwachung der Ausführung.

Produktionsplanungs- und Kontrollschritte

1. Planung

Der erste wichtige Schritt bei der Produktionsplanung und -steuerung ist die sorgfältige Erstellung von Produktionsplänen. Produktionspläne legen fest, was wo, welcher Art, von wem und wie produziert wird. Für eine detaillierte Planung der Produktionsabläufe können relevante Informationen aus mehreren Quellen innerhalb des Unternehmens bezogen werden. Informationen über die Menge und Qualität der herzustellenden Produkte können aus Kundenaufträgen und dem Verkaufsbudget gewonnen werden, Informationen über die Produktionskapazität können von der Produktionsleitung und der Konstruktionsabteilung eingeholt werden. So formuliert die Planungsfunktion Produktionspläne und übersetzt diese in Anforderungen an Personal, Maschinen und Materialien.

Unabhängig vom Planungszeitraum trägt die Produktionsplanung dazu bei, Produktionsunfälle zu vermeiden, indem sie einen kontinuierlichen Fluss der Produktionsaktivitäten und eine maximale Auslastung der Produktionskapazität gewährleistet, um die Betriebskosten zu minimieren und Lieferfristen einzuhalten. Koordinierung der verschiedenen Abteilungen des Unternehmens, um ein ausgewogenes Gleichgewicht der Aktivitäten aufrechtzuerhalten, und vor allem Bereitstellung der Grundlage für die Kontrolle im Unternehmen.

2. Erstellung eines Produktionsplans (Routing)

Die nächste wichtige Funktion der Produktionsplanung und -steuerung ist die Erstellung eines Produktionsplans, der auch die Festlegung der Route für den Transport der Rohstoffe umfasst verschiedene Arten Ausrüstung und Anlagenbetrieb. Beim Routing geht es darum, zu planen, wo und von wem die Arbeiten ausgeführt werden, den Weg festzulegen, auf dem die Arbeiten ausgeführt werden sollen, und die erforderliche Reihenfolge der Arbeitsschritte festzulegen. Um diesen Weg zu finden, liegt der Schwerpunkt auf der Definition von Betriebsdaten. Dazu gehört in der Regel die Planung, WO und VON WEM die Arbeiten ausgeführt werden sollen, sowie die erforderliche Abfolge der Vorgänge. Diese Betriebsdaten sind in einer Standardkarte enthalten technologischer Prozess, das beim Entwurf eines Routendiagramms hilft, das die Abfolge der Vorgänge und eine Liste der zu verwendenden Maschinen zeigt. Wenn aus dem Diagramm hervorgeht, dass bestimmte Fahrzeuge nicht verfügbar sind, kann eine alternative Route in den Plan aufgenommen werden. Es ist möglich, dass eine effektive Route aufgrund der Nichtverfügbarkeit bestimmter Maschinen zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht verfügbar ist. Mit anderen Worten: „Routing erstellt eine Liste von Vorgängen, deren Reihenfolge und die erforderliche Klasse von Maschinen und Personal, die für diese Vorgänge benötigt werden.“

Auf dieser Grundlage können wir den Schluss ziehen, dass das Routing eines der sehr wichtigen Elemente der Produktionssteuerung ist, da viele Funktionen des Produktionsmanagements eng mit Produktionsprozessen verbunden sind und von der Routing-Funktion abhängen. Daher ist es sehr wichtig, eine Entscheidung zu treffen verschiedene Probleme bezogen auf: relevantes Personal; volle Auslastung der Produktionskapazität und Ermittlung des genauen Zeitbedarfs für jede Produktionsstufe.

3. Terminplanung

Die Terminplanung bestimmt die Zeit für jede Produktionsstufe, d. h. sie gibt vor, „wann die Arbeit erledigt werden muss“. Es besteht aus den Start- und Endzeiten der verschiedenen Vorgänge, die ausgeführt werden. Mit anderen Worten: Die Planungsfunktion bestimmt, wann jede Aktivität und der gesamte Auftrag ausgeführt werden sollen. Der optimale Zeitplan bestimmt den Zeitpunkt, zu dem jeder Vorgang auf einer bestimmten Maschine beginnt und endet, um die gewünschten Liefertermine einzuhalten. Gutes Management Dazu gehört nicht nur die Angabe des Zeitpunkts, zu dem jeder Vorgang beginnen soll, sondern auch die Angabe des Fortschritts jedes Produktionsteils, des Arbeitsaufwands für jede Maschine und der Verfügbarkeit jeder Maschine für die Ausführung einer neuen Aufgabe.

Es gibt zwei Arten von Zeitplänen: Hauptzeitplan (Hauptproduktionsplan) und detaillierter Zeitplan. Die im Hauptplan beschriebenen Aufgaben werden zur Planung der Kapazität des gesamten Werks verwendet, während die detaillierten Zeitpläne zur Planung der für jedes Produkt erforderlichen Produktions- und Montagevorgänge verwendet werden.

4. Auftragserteilung (Versand)

Die Disposition ist Teil der Produktionssteuerung, die auf dem Papier geplante Arbeiten in die tatsächliche Produktion umsetzt. Die Versandfunktionen werden unter Berücksichtigung aller Details des erstellten Produktionsplans und -plans ausgeführt. So stellt der Versand sicher, dass das Material zum richtigen Produktionsort transportiert wird, dass die Werkzeuge am richtigen Ort sind und dass sich die Arbeit entlang der Routenkarte bewegt. Die Disposition übernimmt die planmäßige Organisation der direkten Arbeit. Beim Dispatching geht es also um die Erteilung von Arbeitsaufträgen. Diese Arbeitsaufträge leiten die Produktion ein. Die Outfits enthalten folgende Informationen:

• Produktname
• Name der hergestellten Teile, Unterbaugruppen oder Endbaugruppe
• Bestellnummer
• Menge
• Beschreibung und Anzahl der notwendigen Vorgänge, deren Reihenfolge
• An jeder Phase beteiligte Einheiten
• Werkzeuge, die für jeden Vorgang benötigt werden
• Die an jedem Vorgang beteiligten Maschinen und Maschinen sowie die Startdaten jedes Vorgangs

5. Ausführungskontrolle

Die Ausführungskontrolle ist die letzte Stufe im Produktionsmanagementprozess. Diese Funktion dient der Verfolgung von Produktionsaktivitäten. Ziel ist es, sicherzustellen, dass das Geplante erreicht wird. Die Kontrollfunktion besteht darin, Daten über die Produktion zu melden und Abweichungen von vorgegebenen Zeitplänen zu untersuchen. Die Steuerung umfasst folgende Funktionen:

• Überprüfung, ob alle für die Produktion gemäß den aktuellen Arbeitsaufträgen erforderlichen Materialien, Werkzeuge, Komponenten und Zubehörteile an allen Arbeitsplätzen in den angegebenen Mengen für die Aufnahme und Durchführung technologischer Arbeiten verfügbar sind.
• Überprüfung des Arbeits- und Betriebsfortschritts in verschiedenen Produktionsphasen. Umfasst die Erfassung von Informationen zu den Start- und Endzeiten von Aufgaben und Abschlussterminen der Arbeiten, dem Status der tatsächlichen Arbeit im Verhältnis zu den geplanten Abschlussterminen, der Position der Bewegung von Materialien, Komponenten und Baugruppen in der Produktion sowie der Überprüfung der Ergebnisse.
• Erstellung von Aund Überwachung ihrer Relevanz.
• Berichterstattung an die Produktionsleiter über alle wesentlichen Abweichungen, damit Korrekturmaßnahmen ergriffen werden können. Dazu gehört auch die Berichterstattung an die Produktionsplanungsabteilung, um zukünftige Pläne anzupassen.

Somit stellt die Produktionsplanung und -steuerung, die alle oben besprochenen Phasen durchläuft, die Produktion sicher von angemessener Qualität, Menge und gewährleistet den Versand innerhalb des angegebenen Zeitrahmens. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Produktionsplanung und -steuerung ein kontinuierlicher Prozess ist und seine Funktionen voneinander abhängig sind.

Schwierigkeiten bei der Auftragsverwaltung und der ordnungsgemäßen Auslastung der Produktionskapazität zwingen Unternehmen dazu, ernsthaft über die Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit nachzudenken.

Einer unserer Kunden, Leiter der IT-Abteilung Managementorganisation„AEM ​​Technologies“ gegenüber CNews, wie die Einführung eines Produktionsplanungssystems einem der größten geholfen hat Maschinenbauunternehmen Nordwestrussland – Petrozavodskmash, um die Produktionsfristen einzuhalten und die Qualität zu verbessern.