Wir danken dem Pressedienst der GAZ-Gruppe für die Bereitstellung dieses Materials.

Im Jahr 2003 war das Gorki-Automobilwerk das erste Russische Unternehmen begann mit der Implementierung eines neuen Produktionsorganisationssystems. Dieses von Toyota entwickelte System ermöglicht es Ihnen, die Produktionseffizienz bei maximaler Kundenorientierung zu steigern, Verluste aller Art zu vermeiden und jeden Mitarbeiter in die Produktionsoptimierung einzubeziehen. Anschließend wurde die GAZ-Gruppe zu einer „Personalschmiede“ für die Organisierung Lean Manufacturing in Russland - Führungskräfte verschiedener Wirtschaftszweige, wie die Sberbank of Russia, Rosatom und andere, haben diese Erfahrung bei GAZ studiert. Einführung neuer Produktionssystem ermöglichte es, die Arbeitsproduktivität in den Unternehmen der GAZ-Gruppe zu vervierfachen.

Das erste Reformerteam wurde bei GAZ aus Menschen gebildet, die bereit waren, die Ideologie des Wandels nicht nur zu akzeptieren, sondern sie auch aktiv umzusetzen und andere zu unterrichten. Habe es geführt Alexander Moiseev, Jetzt Leiter der Direktion für Entwicklung des Produktionssystems der GAZ-Gruppe. Sein Bericht beim V. Russischen Lean-Forum „Lean Manufacturing für Russland“ (er fand Anfang November in Moskau statt) stieß bei den Teilnehmern des Treffens auf großes Interesse, darunter Oboronprom, AvtoVAZ, Russische Eisenbahnen, Sberbank der Russischen Föderation und andere Großunternehmen. EIN. Moiseev sprach über die praktische Umsetzung und Entwicklung moderne Form Arbeitsorganisation in der GAZ-Gruppe.

Alexander Nikolaevich, was hat GAZ dazu bewogen, den Weg der Einführung eines neuen Produktionssystems einzuschlagen?

Die Entscheidung über die Notwendigkeit, die Erfahrungen des Unternehmens Toyota zu studieren und an die Bedingungen unseres Unternehmens anzupassen, wurde vom Hauptaktionär des Unternehmens, Oleg Deripaska, getroffen. Im Dezember 2002 besuchten japanische Berater GAZ und bereits im März 2003 wurden die ersten Schritte zur Einführung eines Produktionssystems in dem damals schwierigen Werk unternommen.

Einsetzen neues System Die Produktion begann im Montagebereich für Bordkabinen der GAZelle, der zu einer Referenz werden sollte. Warum hier? Denn am Ende der technologischen Kette lässt sich am einfachsten erkennen, wie effektiv die Arbeitsorganisation ist.

Im ersten Schritt haben wir den Ist-Zustand des Standortes beschrieben, Ziele definiert und mit Hilfe eines Beraters mit der Standardisierung der Arbeitsplätze begonnen. Die Analyse ergab, dass die Bediener die meiste Zeit damit verbringen, auf Komponenten und zwischenbetriebliche Übergänge zu warten, und dass niemand die Probleme löst, die sie stören (fehlerhafte Werkzeuge usw.). Der Erfolg des gesamten Unternehmens hängt jedoch davon ab, wie effizient die Arbeit des Betreibers organisiert ist. Wir begannen mit der Optimierung der Komponentenbestände. Große wurden für 2 Stunden Arbeit bedient, kleine für Schichten. Wir haben sperrige Metallbehälter durch kleine Behälter aus Zellstoff ersetzt und Stromkabel aufgehängt, die zuvor auf dem Boden lagen und den Bedienern im Weg waren. Anstelle von Kisten mit Werkzeugen zur Durchführung von Operationen erschienen Gürtel mit Taschen, die nach den Wünschen der Arbeiter genäht wurden.

Ein von anschauliche Beispiele- Änderungen beim Einbau der Windschutzscheibe. Hier wurde ein Podest installiert, sodass das Förderband und der Boden auf gleicher Höhe waren, wodurch der Aufstieg des Bedienpersonals zum Förderband entfallen konnte. Und davor mussten sie mehr als 100 Mal pro Schicht mit 20 Kilogramm Glas in der Hand aufstehen ...

Schon die ersten Schritte überzeugten die Zweifler – praktisch ohne Investitionen begann sich die Situation schnell zum Besseren zu wenden. Welche Änderungen kommen und wie diese umgesetzt werden, wurde täglich bei besprochen Betriebsbesprechungen, bei Treffen zwischen Management und Arbeitnehmern. In fünfminütigen Besprechungen zwischen den Schichten wurden die Arbeitsergebnisse zusammengefasst und die Aufgaben für den Tag festgelegt.

Fast alle Hauptspezialisten des Werks wurden zur Problemlösung an den Referenzstandort gebracht, die meiste Arbeitszeit waren auch Führungskräfte vor Ort, angeführt vom Generaldirektor des Werks, der sich eingehend mit allen Fragen der Umsetzung des Produktionssystems befasste. So wurde nicht nur die Teamarbeit geformt, sondern auch ihr Stil festgelegt: Der Chef sollte die meiste Zeit nicht im Büro, sondern an der „Front“, im Zentrum der Transformationen, verbringen.

- Welche Probleme wollten Sie ursprünglich lösen?

Zuerst haben wir an nichts Globales gedacht. Im Allgemeinen dachten sie, dass es sich um ein einmaliges Projekt in der Größenordnung eines Standorts handele. Beschreiben wir den aktuellen Zustand, definieren wir Aufgaben in Bezug auf Qualität, Produktivität, Reserven, Arbeitssicherheit, lösen wir sie – und das ist alles. Doch alles kam anders – die Erfahrung bei der Organisation eines „Referenzstandortes“ zeigte die Wirksamkeit der Transformationen und seit so vielen Jahren ist das Produktionssystem ein integraler Bestandteil aller Prozesse, die das Leben eines Unternehmens bestimmen, von der Beschaffung bis zum Vertrieb Endprodukte. Diese Erfahrung wurde auf alle Unternehmen der GAZ-Gruppe ausgeweitet und wir teilen sie weiterhin mit unseren Lieferanten und Partnern.

Eines der überzeugenden Argumente für die Einführung eines Produktionssystems für unsere Bediener war, dass Probleme, die seit Jahren nicht gelöst wurden, nach und nach der Vergangenheit angehören. Ein weiterer Pluspunkt ist das Wachstum Löhne bei gleichzeitiger Steigerung der Arbeitsproduktivität. Die freigelassenen Personen wurden in andere Gebiete verlegt.

Durch die Standardisierung konnten Produktions- und Prozesszeiten stabilisiert werden. Nun werden auf der Grundlage von Verbraucherbestellungen Aufbauten und Fahrzeuge entsprechend den Modifikationen verladen und Rahmen, Achsen, Untergestelle, Motoren und Plattformen dafür bereitgestellt. Jedes Glied in der JIT-Prozesskette ist mit den anderen verbunden und synchronisiert.

Standardisierte Arbeit – die Grundlage des Produktionssystems – trägt zur Lösung von Problemen bei, was wiederum zu Stabilität und dem Aufbau kontinuierlicher Produktionsabläufe führt. Das gesamte Team des Automobilwerks beherrscht ein neues Konzept, das auf vier Grundprinzipien basiert. „Denken Sie an den Kunden“, „Menschen sind unser wertvollstes Kapital“, „Aufmerksamkeit – am Produktionsstandort (gemba)“, „Verbesserung – jeden Tag (kaizen)“. Tatsächlich sind ständige Verbesserungen, egal wie klein oder groß, ein Indikator für die Gesundheit der Organisation, ein Indikator dafür, dass Probleme nicht versteckt, sondern gelöst werden.

- Welche Schwierigkeiten traten bei der Umsetzung auf?

Wissen Sie, die fantastischen Ergebnisse des ersten Jahres lösten eine Art Euphorie aus. Allein im ersten Jahr konnte die Produktivität nahezu kostenlos um das Vierfache gesteigert werden. Ab der ersten Präsentation im Februar 2004 begann die Übergabe von 80 % der Kabinen und nicht wie im März 2003 von 5 %. Von den 245 Mängelarten, die zu Beginn des Projekts auftraten, waren 206 vollständig Durch die Neuorganisation der Bedienerarbeitsplätze konnte die Zahl der Mitarbeiter von 258 auf 196 reduziert und gleichzeitig die Anzahl der pro Schicht montierten Kabinen von 98 auf 146 erhöht werden.

Es schien, dass alles einfach war – wir würden die Leute schulen, die Erfahrungen des Pilotstandorts schnell an die Abteilungen weitergeben und anfangen, auf eine neue Art und Weise zu leben. Aber hier haben wir uns geirrt. Ja, wenn man die TPS-Tools erst einmal kennt, ist es leicht, Verbesserungen vorzunehmen, aber es ist viel schwieriger, sie zu pflegen und noch schwieriger, sie zu verbreiten. Damit dies Wirklichkeit wird, kontinuierlich praktische Arbeit, wodurch Sie das Denken der Menschen umstrukturieren können.

Es kam auch einfach zu Exzessen, zum Beispiel als man entgegen der Philosophie des Produktionssystems damit begann, Leute am Hauptförderer zu entlassen. Die übermäßige Arbeitsbelastung führte bei den verbleibenden Betreibern zu verständlicher Unzufriedenheit. Ich muss sagen, dass das Produktionssystem nicht darauf ausgelegt ist, Menschen härter arbeiten zu lassen. Ziel ist es, nutzlose, leere Arbeit zu beseitigen. Auch das haben wir durchgemacht, Lehren gezogen und systemische Fehler überwunden.

- Ich würde gerne wissen, welche Ergebnisse heute erzielt wurden?

Eigentlich wird diese Frage ziemlich oft gestellt. Aber ehrlich gesagt ist es nicht immer möglich, die Wirkung materiell zu berechnen und mit überzeugenden Zahlen zu untermauern. Ja, bei der Entwicklung technologischer Prozesse, der Verbesserung der Qualität und deren Umsetzung in die Produktionslinien orientieren wir uns am Lean-Denken. Neue Produkte. Doch welcher Prozentsatz soll seinen Anteil am Enderfolg bestimmen?

Ein effizientes Produktionssystem trug entscheidend dazu bei, dass das Unternehmen im vergangenen Jahr der Krise standhalten konnte und in diesem Jahr deutlich gestiegene Produktionsmengen bewältigen konnte. Allein durch die Einführung einer Technik zur Reduzierung der Lagerbestände und zur Verdichtung der Produktion konnte das Unternehmen im Jahr 2009 4,5 Milliarden Rubel einsparen. Am Standort Nischni Nowgorod der GAZ-Gruppe beispielsweise ist die Produktion von Getrieben nun näher an die Montage gerückt und in einem statt wie bisher in fünf Gebäuden untergebracht. Transportkosten und mieten um 1 Million 224 Tausend Rubel zurückgegangen, die Energieeinsparungen beliefen sich auf fast 11 Millionen Rubel.

- Stimmen Sie zu, die ideale Option ist, wenn das System unabhängig von äußeren Umständen funktioniert...

Und dieses Ideal sollten wir anstreben. Es ist notwendig, dass Führungskräfte direkt in den Prozess eintauchen und Bedingungen für die Entwicklung der Untergebenen schaffen. Um ein so hohes Niveau zu erreichen, ist natürlich ein gewisses Maß an Wissen erforderlich. Ich wiederhole es noch einmal: Das persönliche Beispiel eines Managers ist einer der wichtigsten Anreize für die Implementierung eines Produktionssystems. Übrigens absolvierte unser Gesellschafter zusammen mit den Top-Managern von Basic Element eine praktische Schulung in den Prinzipien des neuen Produktionssystems in einer der GAZ-Abteilungen.

Auch die Kontinuität im Kursverlauf ist sehr wichtig. Wenn ein neuer Manager in der Regel mit seiner eigenen „Charta“ in ein Werk kommt, braucht er etwas Zeit, um sich daran zu gewöhnen, manchmal passt er überhaupt nicht in die Situation. Es kommt vor, dass Produktionsleiter so denken: „Soll ich jeden Tag in die Schlacht ziehen, um mit Leuten zu reden, die viele Beschwerden haben?“ Warum brauche ich diese Kopfschmerzen?! Ich würde lieber neue Ausrüstung kaufen und Leute entfernen.“ Auf die Frage „Haben Sie Geld?“ Sie sagen: „Ich nehme einen Kredit auf.“ Wie gefällt Ihnen diese Position? Führungskräfte mit dieser Denkweise arbeiten heute nicht mehr in unserem Unternehmen. Sicher, hohe Qualität Produkt, sichere Bedingungen Arbeit an jedem Arbeitsplatz sind nur möglich, wenn jeder – vom Manager bis zum Bediener – die Notwendigkeit der Umsetzung versteht schlankes System und arbeiten hart daran.

- Wie sehen Sie die zukünftige Entwicklung des GAZ-Produktionssystems?

Heute ist das Produktionssystem zu einem gemeinsamen Bestandteil der Aktivitäten unserer Unternehmen geworden. Die gesamte Belegschaft war im übertragenen Sinne von seinem Geist durchdrungen, die Denkweise der Menschen veränderte sich – bei manchen mehr, bei manchen weniger. Allerdings muss ich auch jetzt noch manchmal „kämpfen“, wenn ich sehe, dass ernsthafte Entscheidungen im Widerspruch zum „Lean-Denken“ stehen. Die Implementierung von TPS in den Unternehmen eines Unternehmens ist ein Beweis für seine Rentabilität. Wir führen vierteljährliche Inspektionen in den Unternehmen der GAZ-Gruppe durch, nutzen eine spezielle Methodik zur Bewertung des Standes der Systemimplementierung und geben Empfehlungen zur Verbesserung der Prozesse. Das heißt, wir bleiben am Puls der Zeit.

IN In letzter Zeit Unsere Aufmerksamkeit richtet sich hauptsächlich auf die Lösung der Probleme der Lieferanten und die Einführung des GAZ-Produktionssystems in ihren Unternehmen. Wir laden unsere Partner ein, die Erfahrung von GAZ für einen effektiven Aufbau zu nutzen Herstellungsprozesse, was es Ihnen ermöglicht, die Kosten und Endkosten der Produkte zu senken, die Qualität zu verbessern und Lieferungen just-in-time in der erforderlichen Menge zu organisieren.

Hinsichtlich langfristig- Im Großen und Ganzen wird unser Service nur so lange benötigt, bis die Personalentwicklung ein bestimmtes Niveau erreicht hat. Dasselbe wie in japanischen Unternehmen – wo jeder Mitarbeiter ein Spezialist für die Umsetzung des Produktionssystems ist, ein Garant für Qualität. Daher sollte es diese Dienste in Zukunft nicht mehr geben. Stimmen Sie zu, dass es sich lohnt, danach zu streben, egal wie paradox meine Annahme auch erscheinen mag.

Vom Herausgeber:

Um Erfahrungen bei der Implementierung eines Produktionssystems am Standort Nischni Nowgorod der GAZ-Gruppe zu verbreiten, wurde eine Unternehmensuniversität des Unternehmens gegründet, deren Aufgabe es unter anderem ist, den Mitarbeitern aller beteiligten Unternehmen die Prinzipien der „schlanken Produktion“ zu vermitteln in der Holding sowie Partner und Lieferanten. In den letzten sechs Jahren wurden rund 40.000 Mitarbeiter des Unternehmens sowie mehr als 2.000 Partner und Lieferanten in den Grundsätzen des GAZ-Produktionssystems geschult.

Die GAZ-Gruppe ist die größte Automobilholding in Russland

• Gründungsjahr - 2005, als Ergebnis der Umstrukturierung der Produktionsanlagen der seit 2001 bestehenden JSC RusPromAvto.
• 18 Automobil- und Maschinenbauunternehmen in 10 Regionen Russlands

Die wichtigsten Unternehmen der GAZ-Gruppe

• Горьковский автомобильный завод (ГАЗ, Нижний Новгород) - крупнейший в России производитель легких коммерческих автомобилей «ГАЗель» и «Соболь» (включая модернизированные автомобили «ГАЗель-БИЗНЕС» и «Соболь-БИЗНЕС»), среднетоннажных автомобилей «Валдай» и «Садко» , und auch Personenkraftwagen Wolga Siber;
• Das Buswerk Pawlowsk (PAZ, Region Nischni Nowgorod, Pawlowo) ist Russlands größter Hersteller kleiner und mittlerer Busse für den Stadt-, Vorort- und Überlandverkehr der Marke PAZ.
• Das Buswerk Likinsky (Region Moskau, Likino-Dulevo) ist der größte Hersteller von LiAZ-Stadtbussen in Russland;
• „Avtodizel“ (Jaroslawl) ist Russlands größter Hersteller von Dieselmotoren und Kraftwerke verschiedene Größen der Marke YaMZ;
• „Automobilwerk „Ural“ (Gebiet Tscheljabinsk, Miass) – Hersteller von schweren Gelände- und Straßenfahrzeugen der Marke „Ural“;
• Tver Excavator Plant (Tver) ist Russlands größter Hersteller von Ketten- und Mobilbaggern der Marke TVEx.

Der Hauptaktionär von OJSC GAZ ist die Maschinenbauholding Russian Machines.

Präsentation für einen Schulungsvortrag zum Thema Lean Production zum Thema: Philosophie des GAZ-Produktionssystems.

In der Präsentation werden vier Prinzipien des GAZ-Produktionssystems erörtert:

1. Denken Sie zuerst an den Kunden, 2. Menschen sind das wertvollste Kapital des Unternehmens, 3. Kaizen – ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung, 4. Gemba – Entscheidungen am Produktionsstandort treffen

Und 6 Ideale eines Produktionssystems:

1. Physische und psychische Sicherheit. 2. Keine Mängel. 3. Auf ersten Wunsch des Kunden. 4. Eins nach dem anderen. 5. Sofortige Antwort vom Lieferanten. 6. Mindestkosten.

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Vorschau:

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Folienunterschriften:

PHILOSOPHIE DER PRODUKTIONSSYSTEMPRINZIPIEN IDEALE

PRINZIP PRINZIPIEN und IDEALE IDEALE innere Überzeugung von etwas, einer Norm oder Verhaltensregel, dem höchsten Ziel der Aktivität, Bestrebungen

GRUNDSATZ Nr. 1 GRUNDSÄTZE VON PS GAZ Denken Sie zunächst an den Kunden. Der Kunde (Verbraucher) ist die Quelle des Gewinns. Der Verbraucher ist bereit, nur für das zu zahlen, was dem Produkt einen Mehrwert verleiht. Produkte sind nur dann nützlich, wenn sie zufriedenstellen können die BEDÜRFNISSE des Verbrauchers Der Wert des Produkts wird durch die NÜTZLICHKEIT für den Verbraucher bestimmt

PRINZIP Nr. 1 PRINZIPIEN VON PS GAZ Denken Sie zunächst an den Kunden. Kunde, Lieferant, Lieferant, Kunde, Kunde, Lieferant, Kunde, Lieferant, Kunde, Lieferant. Externer Kunde – der Verbraucher, der das fertige Produkt erhält! Ein interner Kunde ist eine Werkstatt, Abteilung oder ein einzelner Mitarbeiter, der ein bestimmtes Produkt (Teil) erhält, das in dieser Verarbeitungsstufe verwendet werden muss!

GRUNDSATZ Nr. 2 GRUNDSÄTZE VON PS GAZ Menschen sind das wertvollste Kapital des Unternehmens. Ungeschulte Menschen können neue Geräte und Technologien unbrauchbar machen. Die profitabelste Geldinvestition liegt in der Entwicklung von Menschen. Nur Menschen entwickeln andere Produktionsfaktoren – Ausrüstung, Methoden, Materialien DENKEN SIE LERNEN SIE, SICH UND DIE UMWELT ZU VERBESSERN

PRINZIP Nr. 3 PRINZIPIEN VON PS GAZ Kaizen – eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung Zeit PS „GAZ“-Wert Zeit A B Traditioneller Ansatz Wert Ein scharfer Sprung erfordert große finanzielle Investitionen Kurzfristiger Effekt Langsame Bewegung führt zu Kultur, verändert die Einstellungen der Menschen Hat eine lange Zeit -Term-Effekt

GRUNDSATZ Nr. 4 GRUNDSÄTZE VON PS GAZ Gemba – Alle Aufmerksamkeit gilt dem Produktionsstandort. Es ist unmöglich, Probleme zu erkennen und zu lösen, während man im Büro an einem Tisch sitzt. Man muss Probleme lösen, während man am Produktionsstandort ist und alles mit eigenen Augen sieht

IDEAL Nr. 1 IDEALE VON PS GAZ Sicherheit Körperliche Einhaltung von Sicherheitsvorschriften, Reduzierung der Verletzungsraten Psychologisches Vertrauen der Mitarbeiter in ihre Zukunft Bewusstsein für ihre Bedürfnisse in der Produktion Angenehmes psychologisches Klima in der Produktion

IDEAL Nr. 2 IDEALS PS GAS Keine Mängel Stopp! Teile und Baugruppen sollten nicht auf die nächste übertragen werden Arbeitsplatz Wenn ein Fehler festgestellt wird, Jidoka – Integration der Qualität in den Produktionsprozess. Andon – Werkzeug visuelle Kontrolle die den Betrieb der Produktionslinie anzeigt (Signalleuchte)

IDEAL Nr. 3 IDEALE PS GAS On Demand Verkürzung der Zeit vom Zeitpunkt der Bestellung bis zum Zeitpunkt der Übergabe der fertigen Produkte an den Verbraucher Just in Time – ein Produktionssystem, bei dem die vom Verbraucher benötigte Menge an benötigten Produkten zum richtigen Zeitpunkt hergestellt wird genaue Zeit

IDEAL Nr. 4 IDEALE VON PS-GAS Eines nach dem anderen Sie können aus Gründen der Produktionsfreundlichkeit keine Produkte in großen Chargen des gleichen Typs herstellen – die Struktur und Größe der Charge muss durch die Anforderungen des Kunden bestimmt werden! Traditioneller Ansatz Lean-Manufacturing-Ansatz Zeitaufwändiger Gerätewechsel Schneller Gerätewechsel Personalschulung Die Reihenfolge wird durch begrenzte Produktionsmöglichkeiten bestimmt. Die Reihenfolge wird durch den Wunsch des Kunden bestimmt

IDEAL Nr. 5 IDEALE VON PS GAZ Sofortige Reaktion des Lieferanten WIE ES WAR Die Beziehungen mit dem Lieferanten nach dem Prinzip der für beide Seiten vorteilhaften Zusammenarbeit gestalten Wenn beim Verbraucher Probleme mit Produkten, Teilen, Komponenten auftreten, ist der Lieferant verpflichtet, unverzüglich Gegenmaßnahmen zu ergreifen und Überwachen Sie ihre Wirksamkeit. Implementierung eines Produktionssystems in den Unternehmen der Lieferanten

IDEAL Nr. 6 IDEALE DES PS-GAS Minimale Kosten Nützliche Arbeit – Tätigkeit, bei der das Produkt einen Mehrwert erhält Arbeit, die keine Wertsteigerung bringt, aber unter den gegebenen Umständen notwendig ist Arbeit, die keine Wertsteigerung bringt, und auf die sofort verzichtet werden kann und sollte. Kosten sind die gesamten Produktionskosten. Preis für den Kunden. GEWINN GEWINN

Vor 10 Jahren führte das Gorki-Automobilwerk der GAZ-Gruppe als erstes russisches Unternehmen ein System fortschrittlicher Arbeitsorganisation ein, das auf den besten Praktiken von Weltunternehmen basierte. Mittlerweile ist GAZ ein anerkannter Marktführer im Bereich Lean Manufacturing in Russland.

Heute ist das GAZ-Produktionssystem die bekannteste Marke des Landes im Bereich der Organisation von Managementprozessen. Es wird nicht nur von Industrieunternehmen, sondern auch von Unternehmen aus anderen Wirtschaftszweigen untersucht und aktiv umgesetzt. Die Einzigartigkeit des GAZ-Produktionssystems besteht darin, dass es die Herangehensweise des Menschen an die Organisation der Arbeit und seines Arbeitsplatzes verändert, ihn dazu anregt, darüber nachzudenken, wie unnötige Arbeit, die keinen Mehrwert für das Produkt darstellt, beseitigt werden kann, und den Verbesserungsprozess konstant macht. Durch den Einsatz der Werkzeuge des Produktionssystems und die Einführung eines Kostensenkungsmechanismus erreichen Unternehmen eine dramatische Steigerung der Arbeitsproduktivität, verbesserte Produktqualität und Arbeitsplatzkomfort ohne zusätzliche Kosten. Durch die Einführung von Lean-Production-Prinzipien in den Unternehmen der GAZ-Gruppe stieg die tägliche Produktionsrate, die Arbeitsproduktivität stieg um das Vierfache und die Produktionsstandorte wurden um 100.000 Quadratmeter verkleinert. m unter Beibehaltung der erforderlichen Kapazität. Jährlich wirtschaftlicher Effekt Die durch das Produktionssystem erzielte Kostensenkung beläuft sich für die GAZ-Gruppe auf 500 bis 700 Millionen Rubel.

Heute ähneln die Produktionshallen des Gorki-Automobilwerks High-Tech-Labors. Moderne Ausrüstung, Standorte zur Prüfung der Qualität von Fertigprodukten, ähnlich denen, die in Unternehmen der internationalen Automobilindustrie zu sehen sind, werden die Vorgänge am Förderband und die Bewegungen der Arbeiter Sekunde für Sekunde gemessen. Vor mehr als zehn Jahren war hier alles anders: Entlang der Förderbänder spannten sich Reihen großer Metallregale – Container zur Lagerung von Komponenten, und neu zusammengebaute Autos wurden nicht zum Verkauf, sondern an defekte Mechaniker geschickt: Sie bringen die Autos nach dem Fließband in Ordnung Montage. Bei anderen russischen Unternehmen war die Situation jedoch nicht besser allgemeine Stellung Die Dinge wurden als völlig normal empfunden.

Im Jahr 2003 beschloss der Aufsichtsratsvorsitzende der Basic Element-Gruppe, Oleg Deripaska, fortgeschrittene internationale Erfahrung in das Produktionssystem von GAZ einzubringen Toyota-Unternehmen. Das GAZ-Team untersuchte die Prinzipien der schlanken Arbeitsorganisation, die Reformer begannen aktiv mit deren Umsetzung bei GAZ und entwickelten gleichzeitig ihr eigenes Konzept der schlanken Produktion.

Damit ist das GAZ-Produktionssystem zu einem integralen Bestandteil aller Prozesse in den Unternehmen der GAZ-Gruppe geworden – vom Materialeinkauf bis zum Verkauf der fertigen Produkte. Bei der Entwicklung und Veröffentlichung neuer Produkte kommen grundlegende Ansätze und Werkzeuge des Produktionssystems zum Einsatz: Nutzfahrzeuge „GAZelle BUSINESS“ und „GAZelle NEXT“, Busse „LiAZ“, „PAZ“ der Umweltklasse „Euro-4“ und „Euro-5“, Busse „GolAZ“ für Teilnehmer und Gäste der Olympischen Spiele 2014 in Sotschi, eine Reihe moderner Dieselmotoren YaMZ-530 und YaMZ-650.

Das Erfolgsgeheimnis des GAZ-Produktionssystems wurde bei einem runden Tisch diskutiert, der von „ Russische Zeitung", Vertreter großer russischer Unternehmen „Basic Element“, „Rosatom“, KAMAZ, Sberbank of Russia, VTB Bank usw., deren Mitarbeiter an den Standorten des Gorki-Automobilwerks und heute eine praktische Schulung in den Prinzipien des Produktionssystems erhielten nutzen diese Erfahrungen aktiv in ihren Unternehmen.

Igor Medvedev, Vorsitzender des KAMAZ PS-Komitees, sagt: „Nachdem ich gesehen habe, wie das Produktionssystem bei GAZ funktioniert, Generaldirektor KAMAZ schickte alle Top-Manager seines Unternehmens zu Studienzwecken in das Gorki-Automobilwerk.

„Wenn das Produktionssystem von GAZ nicht existiert hätte, wäre das Produktionssystem von Rosatom wahrscheinlich nicht in der Form entstanden, in der es jetzt existiert“, sagt Vladimir Kolesnikov, Leiter des RPS-Projekts bei der Rosatom Corporation.

Valentin Morozov, Leiter der Produktionssystemabteilung der Sberbank der Russischen Föderation, ist zuversichtlich, dass es möglich war, den Kunden Warteschlangen in Bankfilialen zu ersparen, „dank der Tatsache, dass die Arbeit bei der Sberbank seit 2009 nach den Grundsätzen organisiert ist.“ des Produktionssystems, von denen die wichtigsten sind: „Denken Sie an den Kunden“ und „Menschen sind unser wertvollstes Kapital.“

Insgesamt haben die Trainer der GAZ-Gruppe im Laufe der Jahre mehr als zweitausend Mitarbeiter in Lean Production geschult. Drittunternehmen und mehr als 40.000 Spezialisten der Holding. Und es hat Ergebnisse gebracht. Beispielsweise wurde in der Werkstatt für automatische Maschinen zur Herstellung von Beschlägen, Rädern und Lenksteuerungen der GAZ OJSC (Teil der Automotive Components Division der GAZ-Gruppe) eine Zelle geschaffen Einheitsdurchfluss Mechanische Bearbeitung von drei Arten von Teilen (Luftverstärkergehäuse, Scheibe, Luftverstärkerdeckel) mit der gleichen Taktzeit. Zuvor war der Betrieb in getrennte Ströme aufgeteilt, es wurden große betriebsübergreifende Lagerbestände angelegt, eine energieintensive Großwaschmaschine eingesetzt und die Bediener arbeiteten mit geringer Beladung. Jetzt verfügt die Zelle über neun Maschinen und eine einzige Spüle, die von einer Person bedient wird. Die umgesetzten Verbesserungen ermöglichten es, die Prozesszeit um das Achtfache zu verkürzen, die Produktivität um das Dreifache zu steigern, die Produktqualität zu verbessern und die Arbeitsbedingungen zu verbessern.

Das Produktionssystem ist bereits in den Ausbildungsprozess der Fachkräfte integriert Bildungsinstitutionen zur Ausbildung von Ingenieuren und Fachkräften entsprechend den Bedürfnissen der GAZ: an der nach ihr benannten Staatlichen Technischen Universität Nischni Nowgorod (NSTU). RE. Alekseeva GAZ eröffnete die erste Abteilung in Russland „Produktionssystem im Maschinenbau“. Das Bildungsprogramm ist maximal auf die Ausbildung im Produktionsumfeld ausgerichtet – der Schwerpunkt liegt auf praktischer Unterricht in den Abteilungen des Gorki-Automobilwerks, was eine gezielte Ausbildung der Studierenden ermöglicht spezielle Bedürfnisse Maschinenbauunternehmen.

„Meine Bekanntschaft mit dem GAZ-Produktionssystem begann erst vor kurzem in der Lean Manufacturing-Abteilung einer technischen Universität. Ich habe mein Vordiplom und mein Diplompraktikum bei GAZ absolviert. Meine Ausbildung war so aufgebaut, dass neben theoretischen Kenntnissen auch Ich habe auch von unschätzbarem Wert erhalten praktische Erfahrung. Gemeinsam mit den Mitarbeitern, Managern und Arbeitern des Produktionssystems beteiligte ich mich an der Lösung spezifischer Probleme Produktionsaufgaben. Ich hatte die einmalige Gelegenheit, mit eigenen Augen zu sehen, wie Lean-Manufacturing-Tools in der Praxis eingesetzt werden und zum Gemeinwohl beizutragen. Nicht umsonst sagt man, dass es besser ist, einmal zu sehen, als hundertmal zu hören. Jetzt verstehe ich, dass es noch besser ist, zuzusehen und mitzumachen. Ich bin mir sicher: Die Kompetenzen und Kenntnisse, die ich bei GAZ erworben habe, sind für mich als zukünftige Ingenieurin von unschätzbarem Wert“, erklärte NSTU-Studentin Olga Martynova, die am Runden Tisch teilnahm.

Im Rahmen des von Rossiyskaya Gazeta organisierten Runden Tisches „GAZ-Produktionssystem – Evolution des Denkens“ unterzeichneten der Präsident der GAZ-Gruppe, Bo Andersson, und der Gouverneur der Region Nischni Nowgorod, Valery Shantsev, eine Vereinbarung zur Verbreitung der Grundsätze des GAZ-Produktionssystems unter den Unternehmen in der Region. Bo Andersson, Präsident der GAZ-Gruppe, betonte, dass die unterzeichnete Vereinbarung mit der Regierung der Region Nischni Nowgorod eine Gelegenheit für Unternehmen in der Region sei, von den Erfahrungen der GAZ-Gruppe bei der Einführung eines Produktionssystems zu profitieren: „Wir freuen uns, dass uns dies gelingt.“ helfen, die Effizienz der Industrie zu verbessern. Gleichzeitig ermöglicht der Kreditaufnahmeprozess gegenseitige Erfahrungen: Als Unternehmen, das auf dem Weltmarkt tätig ist, versuchen wir stets, von den Unternehmen zu lernen, mit denen wir zusammenarbeiten.“

„Wir müssen neue Produktivkräfte schaffen, aber ohne eine kompetente Arbeitsorganisation ist es schwierig, hohe Ergebnisse zu erzielen“, bemerkte Valery Shantsev. „Das Beispiel von GAZ ist offensichtlich: Es zeigt deutlich, wie unnötige Kosten effektiv beseitigt werden können.“ Der russische Präsident Wladimir Putin hat sich zum Ziel gesetzt, die Arbeitsproduktivität um das Eineinhalbfache zu steigern. Dank der Erfahrung von GAZ haben wir uns zum Ziel gesetzt, diese Zahl bis zum gleichen Termin zu verdoppeln, um allen zu zeigen, dass wir in diesen zehn Jahren nicht gearbeitet haben vergeblich."

Man kann mit Sicherheit sagen, dass die Aufgabe der Steigerung der Unternehmenseffizienz gerade jetzt, im Zusammenhang mit dem Beitritt Russlands zur WTO, besonders relevant wird. Das Vorhandensein eines Lean-Production-Systems bei inländischen Unternehmen wird die Produktionskosten erheblich senken, die Lagerbestände optimieren, die Umschlagszeit des Betriebskapitals verkürzen und unter Bedingungen eines harten Wettbewerbs zweifellos zu einem wirtschaftlichen Vorteil werden.

Hilfe „RBG“

Die GAZ-Gruppe ist der größte Hersteller von Nutzfahrzeugen in Russland.

Die GAZ-Gruppe produziert leichte und mittelschwere Nutzfahrzeuge, Busse, schwere Lkw, Personenkraftwagen, Aggregate und Automobilkomponenten. Das Unternehmen vereint 13 Unternehmen in acht Regionen Russlands.

Die GAZ-Gruppe ist führend auf dem russischen Nutztransportmarkt und besetzt etwa 50 % des Segments der leichten Nutzfahrzeuge und etwa 65 % des Bussegments. Das Flaggschiffprodukt des Unternehmens ist das leichte Nutzfahrzeug der neuen Generation GAZelle NEXT.

Die GAZ-Gruppe ist unter den russischen Automobilherstellern führend bei der Entwicklung umweltfreundlicher Transportmittel, einschließlich der Entwicklung von Geräten mit alternativen Kraftstoffen.

Hauptaktionär des Unternehmens ist die Maschinenbauholding Russian Machines, die zur Unternehmensgruppe Basic Element gehört. Der Hauptsitz der GAZ-Gruppe befindet sich in Nischni Nowgorod.

Die GAZ-Gruppe ist führend auf dem Nutzfahrzeugmarkt in Russland und hält etwa 50 % im Segment der leichten Nutzfahrzeuge, etwa 45 % im Segment der allradgetriebenen schweren Lkw und etwa 70 % im Bussegment.

Bevor 2003 mit der Anwendung des BP-Konzepts begonnen wurde. An den Produktionsstandorten von GAZ wurden eine Reihe sehr schwerwiegender Probleme beobachtet:

1. 
   Geringe Qualität der hergestellten Produkte mit einem (theoretisch) hohen Kontrollniveau;
2. 
   Einsatz von Arbeitnehmern im Rahmen eines befristeten Arbeitsvertrags;
3. 
   Hohe Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen;
4. 
   Geringe Geräteverfügbarkeit;
5. 
   Hohe Fertigwarenbestände.

Reis. 14. Probleme von GAZ vor der Anwendung des BP-Konzepts.

Um alle oben genannten Probleme zu lösen und das Unternehmen auf ein höheres Niveau zu bringen (einschließlich Zugang zu internationalen Märkten), wurde das GAZ-Produktionssystem geschaffen, das auf 4 Prinzipien basiert:

1. 
   „Denken Sie zunächst an den Kunden“:

1. 
   „Menschen sind das wertvollste Gut“:

1. 
   Kultur der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen):

1. 
   „Alle Augen auf die Produktionsstätte gerichtet“:

Die Hauptideale des GAZ-Produktionssystems ergeben sich aus diesen Prinzipien:

1. 
   Sicherheit (nicht nur physisch, was bedeutet, dass die Möglichkeit einer Verletzung ausgeschlossen ist, sondern auch psychologisch, basierend auf dem Bewusstsein des Mitarbeiters, dass das Unternehmen ihn braucht und nicht aus Gründen entlassen werden kann, die außerhalb seiner Kontrolle liegen);
2. 
   Mangelfreiheit (garantiert durch Verhinderung des Auftretens von Mängeln an jedem Arbeitsplatz);
3. 
   „Auf ersten Wunsch des Kunden“: jederzeit maximale Befriedigung der Kundenbedürfnisse;
4. 
   „Eins nach dem anderen“: Aus Gründen der Produktionsfreundlichkeit ist es unmöglich, Produkte in großen Chargen des gleichen Typs herzustellen – Struktur und Größe der Charge sollten nur durch die Anforderungen des Kunden bestimmt werden;
5. 
   sofortige Reaktion des Lieferanten (bei Problemen mit Produkten, Teilen, Komponenten beim Verbraucher);
6. 
   Mindestkosten (die Definition des Gewinns als Differenz zwischen dem vom Markt vorgegebenen Preis eines Produkts und den Produktionskosten lässt dem produzierenden Unternehmen die einzige Möglichkeit, ihn zu steigern – die Kosten zu senken).

• 
  Steigerung der Arbeitsproduktivität um das Vierfache.
• 
  steigender durchschnittlicher monatlicher Umsatz pro Mitarbeiter (z. B. von 74.000 Rubel im Jahr 2009 auf 197.000 Rubel im Jahr 2012).

1. Produktionssystem der OJSC „ZMZ“

Die Produktpalette umfasst mehr als 80 Modifikationen verschiedener Motoren und ist auf die Herstellung von Achtzylindermotoren für GAZ-Lkw, PAZ-Busse, Spezialfahrzeuge für zivile und militärische Zwecke, Busse aus den Werken Pawlowsk und Kurgan sowie Vierzylindermotoren spezialisiert Motoren für Pkw und 1,5-Tonnen-GAZelle-Pkw“

Die von ZMZ produzierten Motoren werden hauptsächlich an russische Automobilfabriken geliefert, es ist jedoch zu beachten, dass ein relativ großer Teil der produzierten Motoren und Ersatzteile exportiert wird. Die Geographie der Lieferungen von ZMZ OJSC-Produkten umfasst Russland, Deutschland, Iran, China, Israel, die Türkei, Indien und Kuba.

Das Produktionssystem der OJSC „ZMZ“ basiert auf folgenden Grundsätzen:

1) Menschen sind der wichtigste Wert des Unternehmens;

2) Der nächste Prozess ist ein Verbraucher. Der Verbraucher soll nur qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen erhalten;

3) Der Produktionsstandort ist Verbraucher der Dienstleistungen anderer Dienstleistungen des Unternehmens. Die gesamte Organisation muss unterstützend sein

Hauptproduktionsbereiche;

4) Qualitätsmanagementsystem und wirksame Qualitätskontrolle bei

jeder Arbeitsplatz;

5) Der Arbeitsprozess ist sichtbar, Probleme sind sichtbar, die Regeln sind klar, Arbeit

sicher, Verstöße sind sichtbar, nichts Überflüssiges;

6) Produzieren Sie nur das, was benötigt wird, und nur dann, wenn es benötigt wird;

7) Kontinuierliche Verbesserungen durch die Eliminierung aller Aktivitäten, die keinen Wert schaffen, die Kosten erhöhen und die Befriedigung der Bedürfnisse und Erwartungen der Verbraucher beeinträchtigen;

8) Suchen Sie nach neuen Möglichkeiten für kontinuierliche Verbesserungen Wo niemand hinschaut, das Vertraute und Bewährte zugunsten effektiverer Lösungen aufgeben;

9) Datenerfassung und -analyse – ein Ausgangspunkt für Verbesserungen;

10) Vollständige Nutzung der intellektuellen Ressourcen.

Eine grafische Darstellung der im Produktionssystem von OJSC ZMZ enthaltenen Elemente ist in Abb. 14 dargestellt

Bei der Umsetzung des BP-Konzepts wurden relativ schnelle und greifbare Ergebnisse erzielt. Im Rahmen der Red-Tag-Kampagne im Jahr 2004 wurden in allen Produktionsbereichen folgende Verbesserungen vorgenommen:

• 
  mehr als 13.000 überflüssige Artikel wurden identifiziert;
• 
  exportiert und für Altmetall im Wert von mehr als 2,3 Millionen Rubel verkauft;
• 
  mehr als 1000 Tonnen wurden als Altmetall verkauft;
• 
  Mehr als 700 Lagerplätze für Werkzeuge, Hilfsmittel und persönliche Gegenstände wurden nach 2S-Anforderungen ausgestattet.

• 
  im Jahr 2006, im Zuge der ersten Standardisierung von Arbeitsplätzen, 23 technologische Prozesse Anschließend wurden 26 Pläne mit 334 Aktivitäten entwickelt. Die Kosten für die Umsetzung der Aktionspläne beliefen sich auf 12,5 Millionen Rubel, der wirtschaftliche Effekt ihrer Umsetzung belief sich auf 20,2 Millionen Rubel;