EINFÜHRUNG 2

1 MODERNE SYSTEME ZAHLUNG 3

1.2 Löhne in Öffentlicher Sektor 7

2 METHODIK ZUR GESTALTUNG DES ZAHLUNGSSYSTEMS IN DER MEDIZINISCHEN PRODUKTIONSORGANISATION 12

2.1 Vergütung im Gesundheitswesen nach einheitlichem Tarif 12

2.2 Vergütungsmodell im MPO in einer Marktwirtschaft 18

3 BERECHNUNG DER ANWENDBARKEIT VON ZAHLUNGSMODELLEN AM BEISPIEL DER CHIRURGISCHEN ABTEILUNG VON MAO 23

3.1 Lohnberechnung nach Einheitstarif 23

3.2 Lohnberechnung nach dem vorgeschlagenen Modell 25

3.3 Vergleichende Analyse der Ergebnisse der Vergütungsberechnung im MPO 28

ABSCHLUSS 31

REFERENZLISTE 32

ANWENDUNG 33

ANHANG 1 33

EINFÜHRUNG

Menschliche Arbeit, definiert als Wert, zieht stets die Aufmerksamkeit von Ökonomen auf sich. Dies wirft die grundlegende Frage der Wirtschaftstheorie und -praxis auf, die wie folgt formuliert werden kann: Welcher soziale Mechanismus zwingt den Arbeitnehmer, die zur Befriedigung gesellschaftlicher Bedürfnisse notwendige Arbeit in hoher Qualität und Effizienz zu verrichten?

Derzeit hat sich die Finanzierungsstruktur medizinischer Einrichtungen erheblich verändert. Im Einklang mit der Reform der zwischenstaatlichen Beziehungen begann jeder Haushalt – Bundeshaushalt, Bundeshaushalt, Kommunalhaushalt – nur noch seine eigenen Institutionen zu finanzieren. Es ist auch eine völlig neue staatliche Verpflichtung im Bereich der Gesundheitsfürsorge entstanden – ein System der obligatorischen Krankenversicherung (Krankenversicherung), das nicht wie zu Sowjetzeiten auf die Aufrechterhaltung medizinischer Einrichtungen abzielt, sondern auf die Finanzierung medizinischer Leistungen für versicherte Bürger im Rahmen des Territoriums Programm obligatorischer staatlicher Garantien für die Bereitstellung medizinischer Versorgung. . Der Anteil der persönlichen Ausgaben der Bürger für den Schutz ihrer Gesundheit ist erheblich gestiegen, sowohl in Form von kostenpflichtige Dienste und in Form einer freiwilligen Krankenversicherung (VHI).

Ziel dieser Arbeit ist es, moderne Lohnsysteme im öffentlichen Sektor zu untersuchen und Möglichkeiten zu ihrer Verbesserung am Beispiel des Gesundheitswesens aufzuzeigen.

(„1“) Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, eine Reihe branchenspezifischer Aufgaben zu identifizieren:

1. Lohnsysteme und ihre rechtlichen Rahmenbedingungen untersuchen;

2. Untersuchung der angewandten Vergütungsmethoden im Gesundheitswesen und Durchführung ihrer vergleichenden Analyse;

3. die Lohnberechnung durchzuführen und im medizinischen Produktionsverband tätig zu werden.

1 MODERNE ZAHLUNGSSYSTEME

1.1 Rechtsgrundlage für die Vergütung in der Russischen Föderation

Artikel 37 der Verfassung der Russischen Föderation legt fest, dass menschliche Arbeit frei ist, jeder das Recht hat, über seine Arbeitsfähigkeiten frei zu verfügen, seine Tätigkeit und seinen Beruf frei zu wählen, Zwangsarbeit ist verboten.

Jeder hat das Recht, unter Bedingungen zu arbeiten, die den Anforderungen an Sicherheit und Hygiene entsprechen, auf eine Vergütung für die Arbeit ohne Diskriminierung, die nicht unter dem im Bundesgesetz festgelegten Mindestlohn liegt, sowie auf Schutz vor Arbeitslosigkeit.

Die Verfassung erkennt auch das Recht auf individuelle und kollektive Arbeitskonflikte unter Verwendung der im Bundesrecht festgelegten Methoden zu ihrer Beilegung an, einschließlich des Streikrechts.

Hauptziele und Zielsetzungen Arbeitsrecht definiert durch das Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation. Die Ziele der Arbeitsgesetzgebung bestehen darin, staatliche Garantien für die Arbeitnehmerrechte und -freiheiten der Bürger zu schaffen, günstige Arbeitsbedingungen zu schaffen und die Rechte und Interessen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern zu schützen.

Die Hauptaufgaben des Arbeitsrechts bestehen darin, die notwendigen rechtlichen Voraussetzungen für eine optimale Abstimmung der Interessen der Parteien des Arbeitsverhältnisses, der Interessen des Staates sowie der rechtlichen Regelung des Arbeitsverhältnisses und anderer damit unmittelbar zusammenhängender Beziehungen zu schaffen, entsprechend:

Arbeitsorganisation und Arbeitsmanagement;

Anstellung bei diesem Arbeitgeber;

Berufsausbildung, Umschulung und Weiterbildung von Arbeitnehmern direkt bei diesem Arbeitgeber;

Beilegung von Arbeitskonflikten.

Basierend auf den allgemein anerkannten Grundsätzen und Normen des Völkerrechts und in Übereinstimmung mit der Verfassung der Russischen Föderation, den Grundprinzipien gesetzliche Regelung Arbeitsbeziehungen und andere direkt damit zusammenhängende Beziehungen werden anerkannt:

Arbeitsfreiheit, einschließlich des Rechts auf Arbeit, das jeder frei wählt oder dem er freiwillig zustimmt, das Recht, über seine Arbeitsfähigkeiten zu verfügen, einen Beruf und eine Art der Tätigkeit zu wählen;

(„2“) – das Verbot von Zwangsarbeit und Diskriminierung im Arbeitsbereich;

Arbeitslosenschutz und Beschäftigungshilfe;

Gewährleistung des Rechts jedes Mitarbeiters auf faire Arbeitsbedingungen, einschließlich Arbeitsbedingungen, die den Sicherheits- und Hygieneanforderungen entsprechen, des Rechts auf Ruhezeit, einschließlich der Begrenzung der Arbeitszeit, der Bereitstellung täglicher Ruhezeiten, freier und arbeitsfreier Tage Feiertage, bezahlter Jahresurlaub;

Gleichberechtigung und Chancengleichheit der Arbeitnehmer;

Gewährleistung des Rechts jedes Arbeitnehmers auf rechtzeitige und vollständige Zahlung eines angemessenen Lohns, Gewährleistung einer menschenwürdigen Existenz für sich und seine Familie, der nicht unter dem durch Bundesgesetz festgelegten Mindestlohn liegt;

Gewährleistung der diskriminierungsfreien Chancengleichheit der Arbeitnehmer für den beruflichen Aufstieg unter Berücksichtigung der Arbeitsproduktivität, der Qualifikation und der Berufserfahrung im Fachgebiet sowie für die Berufsausbildung, Umschulung und Weiterbildung;

Gewährleistung des Vereinigungsrechts von Arbeitnehmern und Arbeitgebern zum Schutz ihrer Rechte und Interessen, einschließlich des Rechts der Arbeitnehmer auf Gründung Gewerkschaften und trete in sie ein; Gewährleistung des Rechts der Mitarbeiter, sich in den gesetzlich vorgesehenen Formen an der Leitung der Organisation zu beteiligen; eine Kombination aus staatlicher und vertraglicher Regelung der Arbeitsbeziehungen und anderer damit direkt zusammenhängender Beziehungen;

Sozialpartnerschaft, einschließlich des Rechts auf Beteiligung der Arbeitnehmer, Arbeitgeber und ihrer Verbände an der vertraglichen Regelung der Arbeitsbeziehungen und anderer, unmittelbar damit zusammenhängender Beziehungen;

Obligatorischer Schadensersatz für Schäden, die einem Arbeitnehmer im Zusammenhang mit der Leistung von entstehen beruflichen Pflichten;

Schaffung staatlicher Garantien zur Gewährleistung der Rechte von Arbeitnehmern und Arbeitgebern, Umsetzung staatlicher Aufsicht und Kontrolle über deren Einhaltung;

Gewährleistung des Rechts eines jeden auf Schutz durch seinen Staat Arbeitsrechte und Freiheiten, auch durch die Gerichte;

Gewährleistung des Rechts zur Beilegung individueller und kollektiver Arbeitskonflikte sowie des Streikrechts;

Arbeitsnormen.

Tarifsatz (Gehalt) – ein fester Vergütungsbetrag für einen Arbeitnehmer für die Erfüllung einer Arbeitsnorm (Arbeitspflichten) einer bestimmten Komplexität (Qualifikation) pro Zeiteinheit (Stunde, Tag, Monat).

Die Vergütung erfolgt auf der Grundlage des einheitlichen Tarifs sowie der in der geltenden Gesetzgebung der Russischen Föderation vorgesehenen Ausgleichs- und Anreizzahlungen.

("6") Größe Zoll(Gehalt) des stellvertretenden Leiters wird 1-2 Kategorien unter dem Tarifsatz (Gehalt) des entsprechenden Leiters festgesetzt.

Fachkräfte, die auf dem Land arbeiten, erhalten 25 % höhere Gehälter als Fachkräfte, die in städtischen Gebieten arbeiten.

Die Gehälter für die Positionen der stellvertretenden Leiter aus dem Kreis der medizinischen Fachkräfte werden unter Berücksichtigung der Qualifikation dieses Stellvertreters (Vorliegen einer Qualifikationskategorie, akademischer Grad, Ehrentitel) um 10-20 % niedriger angesetzt als die Gehälter der entsprechenden Leiter.

Die Gehälter für die Stellen des medizinischen Personals werden unter Berücksichtigung der Qualifikationskategorie, des akademischen Grades und des Ehrentitels festgelegt.

Die Vergütungskategorien des medizinischen Personals nach dem Einheitlichen Tarifplan werden von der Tarifkommission festgelegt. Basierend auf den Tarifierungsergebnissen wird jährlich zum 1. Tag des Jahres eine Tarifierungsliste in der in Tabelle 2.1 dargestellten Form erstellt.

Tabelle 2.1 – Tarifliste des medizinischen Personals

(„7“) Das offizielle Gehalt (Monatslohnsatz) von Arbeitnehmern, die unter gesundheitsgefährdenden und besonders erschwerten Arbeitsbedingungen beschäftigt sind, wird aus dem Gehalt der entsprechenden Entgeltkategorie des Einheitstarifs gebildet und erhöht sich auf dieses.

Die Höhe des Gehalts eines Mitarbeiters wird auf der Grundlage des offiziellen Gehalts für die ausgeübte Position und anderer in den geltenden Vorschriften vorgesehener Zahlungsbedingungen bestimmt.

Vergütung für Teilzeitbeschäftigte, für Vertretungsstellen, für Arbeit ohne Anstellung Position, sowie bei einer Teilzeit- oder Teilzeitarbeitswoche, erfolgt im Verhältnis der geleisteten Arbeitsstunden auf der Grundlage des offiziellen Gehalts oder leistungsabhängig auf der Grundlage vorgesehener Akkordlöhne, Zuschläge, Zulagen und Ausgleichszahlungen nach den geltenden Vorschriften.

Die Lohnfestsetzung für die Haupt- und Vertretungsstellen (Arbeitsart) sowie für die kombinierte Stelle erfolgt für jede Stelle (Arbeitsart) gesondert.

Der Verdienst eines Arbeitnehmers ist nicht durch Grenzen begrenzt.

Änderungen der Gehälter (Sätze) und Zulagen für die Dauer der ununterbrochenen Arbeit erfolgen wie folgt:

Bei Änderung der Lohnkategorie - nach dem Datum der Bestellung für die medizinische Einrichtung;

Bei der Verleihung der Ehrentitel „Volksarzt“ und „Geehrter Arzt“ – ab dem Tag der Verleihung des Ehrentitels;

Bei der Zuweisung einer Qualifikationskategorie – nach dem Datum der Anordnung der Stelle (Institution), unter der die Zertifizierungskommission eingerichtet wurde;

Bei der Verleihung eines akademischen Grades: Kandidat der Naturwissenschaften – ab dem Datum der Entscheidung des Dissertationsrates nach der Entscheidung der Höheren Bescheinigungskommission Russlands über die Ausstellung eines Diploms; Doktor der Wissenschaften – ab dem Datum der Entscheidung der Höheren Bescheinigungskommission Russlands, ein Diplom auszustellen;

Bei Änderung der Dienstzeit der ununterbrochenen Beschäftigung - ab dem Datum des Erreichens der Dienstzeit, die das Recht auf eine Erhöhung der Höhe der Zulage gibt, wenn die Dokumente, die die kontinuierliche Berufserfahrung bestätigen, in der Einrichtung vorhanden sind, oder ab dem Datum Bestimmung benötigtes Dokument Bestätigung kontinuierlicher Erfahrung.

Gesundheitseinrichtungen in Haushaltsfinanzierung Legen Sie im Rahmen der zugewiesenen Haushaltsmittel selbstständig die Art und Höhe der Zulagen, Zulagen und sonstigen Anreizzahlungen fest, wobei zu berücksichtigen ist, dass bei der Höhe der Gehälter (Sätze) die Qualifikation der Arbeitnehmer und die Komplexität der von ihnen geleisteten Arbeit berücksichtigt werden ), ermittelt auf der Grundlage des Einheitlichen Tarifs.

Die Vergütung der Arbeit von Führungskräften, Fachkräften, Angestellten und Arbeitnehmern von Gesundheitseinrichtungen, die in der genannten Verordnung nicht vorgesehen ist, erfolgt in der für die jeweilige Verordnung festgelegten Weise Haushaltsorganisationen und entsprechend den Tarif- und Qualifikationsmerkmalen der Arbeitnehmer und Berufe der Arbeitnehmer unter Berücksichtigung der für Arbeitnehmer von Gesundheitseinrichtungen vorgesehenen Bedingungen.

(„9“) In allen Fällen werden Zuschläge zu den offiziellen Gehältern (Sätzen) der Arbeitnehmer prozentual angegeben, der absolute Betrag jeder zusätzlichen Zahlung wird aus dem offiziellen Gehalt (Satz) ohne Berücksichtigung anderer Zulagen und Zuschläge berechnet .

Somit ist der aus Mitteln der obligatorischen Krankenversicherung im Gebiet Nowosibirsk finanzierte Lohnfonds ein fester Wert und hängt nicht vom Umfang der geleisteten Arbeit ab.

2.2 Vergütungsmodell im MPO in einer Marktwirtschaft

Während die reproduktive Funktion der Löhne der Beschäftigten im Gesundheitswesen weitgehend von der Gesetzgebung der Russischen Föderation abhängt, hängt die stimulierende Funktion in größerem Maße von den örtlichen Gesetzen einer bestimmten Gesundheitseinrichtung ab. Daher werden wir bei der Entwicklung eines Vergütungsmodells im MPO die Anreizfunktion des Lohns nutzen. Dabei sind folgende Grundsätze der Lohngestaltung zu berücksichtigen:

Stetiges Wachstum der Nominal- und Reallöhne;

Übereinstimmung des Arbeitsmaßes mit dem Maß seiner Bezahlung;

Wesentliches Interesse der Arbeitnehmer an der Erzielung hoher Arbeitsergebnisse;

Gewährleistung überdurchschnittlicher Wachstumsraten der Arbeitsproduktivität im Vergleich zu den Lohnwachstumsraten.

Basierend auf den Prinzipien der Organisation und Funktion des Lohns sowie unter Berücksichtigung ihres Inhalts kann dieser Zusammenhang wie in Abbildung 2.1 aussehen:

Abbildung 2.1 Schema des Zusammenhangs zwischen Organisationsprinzipien und Lohnfunktionen

Eine Analyse von Abbildung 2.1 zeigt, dass die Grundsätze der Sicherstellung schnellerer Wachstumsraten der Arbeitsproduktivität im Vergleich zur Lohnsteigerungsrate und das materielle Interesse der Arbeitnehmer an der Erzielung hoher Endergebnisse dazu beitragen sollten, die Umsetzung der stimulierenden Funktion zu beschleunigen.

Bei der Modellierung des Lohnsystems darf das Thema der Differenzierung der Löhne des medizinischen Personals nicht außer Acht gelassen werden. ETS wird zur Rechtfertigung der Lohndifferenzierung im Gesundheitswesen herangezogen, der Differenzierung der Arbeitsanreize muss jedoch etwas Grundlegenderes und Objektiveres zugrunde liegen.

Ein weiteres gravierendes Problem ist die Bildung des Lohnfonds. Es ist bekannt, dass die Einnahmequelle für die Löhne Einnahmen aus der Erbringung medizinischer Leistungen sind. Dies bedeutet jedoch nicht, dass alle erwirtschafteten Mittel zur Lohnzahlung verwendet werden können. Die Möglichkeiten, Einnahmen aus der Erbringung medizinischer Leistungen als Lohn zu verwenden, stehen in engem Zusammenhang mit der Erstattung von Aufwendungen für andere Kostenarten: für Medikamente und Verbandmittel, Nebenkosten, Verpflegung in Krankenhäusern usw.

Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten, die Höhe der Lohnmittel festzulegen:

Basierend auf der geplanten Kostenstruktur; basierend auf der tatsächlichen Kostenstruktur.

Natürlich hängt in beiden Fällen der Gesamtbetrag der Mittel, die für die Löhne verwendet werden können, von der Höhe des tatsächlich erzielten Einkommens ab.

Unter dem Gesichtspunkt der stimulierenden Funktion des Lohns lassen sich bedingt drei Hauptlohnsysteme unterscheiden

Stimulans;

(„10“) – bewertend;

Gleichgültig.

Anregendes Zahlungssystem Arbeit kann aufgerufen werden, wenn sie erstens eine gezielte Ausrichtung auf die Erreichung eines bestimmten Ergebnisses vorsieht, indem sie eine Abhängigkeit (direkt oder umgekehrt, fördernd oder bestrafend) der Höhe der Vergütung vom Grad ihrer Erreichung herstellt, und zweitens, wenn den Arbeitnehmern die Möglichkeit dazu gegeben wird das Ergebnis zu beeinflussen.

Ein Beispiel für eine Anreizzahlung kann die Vergütung von Zahnärzten in Abhängigkeit von der Menge der generierten LPs sein, da die Nachfrage nach ihren Leistungen traditionell hoch ist und der Umfang der geleisteten Arbeit direkt von der Qualifikation und dem Fleiß der Arbeitnehmer abhängt. Ausgehend von diesen Positionen kann die Festlegung einer Zusatzvergütung für Rettungskräfte in Abhängigkeit von der Anzahl der Anrufe oder einer Vergütung für Rettungskräfte in Abhängigkeit von der Anzahl der aufgenommenen Patienten nicht als Anreizzahlung bezeichnet werden, da sie den Arbeitsaufwand nicht beliebig erhöhen kann.

bewertend Man kann ein solches Lohnsystem nennen, bei dem die Höhe der Vergütung zwar mit dem Erreichen bestimmter Indikatoren verbunden ist, die Arbeitnehmer selbst jedoch praktisch keinen Einfluss auf den Umfang der von ihnen geleisteten Arbeit haben. Zum Beispiel von der Anzahl der Rufe nach einem Krankenwagen, vom Forschungsumfang des Labors usw. Ein solches Vergütungssystem kann auch als begrenzt stimulierend bezeichnet werden, da seine stimulierende Wirkung nur im Rahmen des verfügbaren Arbeitsumfangs zum Ausdruck kommt , die die Arbeiter nicht willkürlich erhöhen können. .

gleichgültig kann als Lohnsystem bezeichnet werden, wenn die Höhe der Zahlung nicht vom konkreten Arbeitsaufwand abhängt. Dies kann der Lohn für denselben Krankenwagen sein, wenn die Arbeitnehmer keinen zusätzlichen Lohn für die Erhöhung des Arbeitsumfangs erhalten; Krankenhauspersonal, wenn sie erhalten Löhne unabhängig davon, wie viele Patienten in der Abteilung behandelt werden.

Unter bestimmten Bedingungen können sich stimulierende, bewertende oder indifferente Lohnsysteme verändern und ihre stimulierenden Eigenschaften verändern. Wenn also die Anwesenheitszahlen sinken und die Fähigkeit zur Produktionssteigerung abnimmt, kann ein Anreizsystem für die Vergütung von Zahnärzten zu einem evaluativen System werden. Im Gegenteil, wenn Ärzte der Fachrichtungen Funktionsdiagnostik, Ultraschall, Endoskopiker mit einem bewertenden Vergütungssystem beginnen, Patienten selbst zu wiederholten Untersuchungen zu verschreiben, kann ihre Vergütung für den Forschungsumfang zu einer anregenden Vergütung werden.

Wie sich aus den obigen Überlegungen ergibt, sind die Einsatzmöglichkeiten von Anreizlohnsystemen nicht überall gleich. Bei der Entwicklung von Lohnsystemen müssen spezifische Arbeitsbedingungen und Einschränkungen durch bestimmte Faktoren berücksichtigt werden, da sonst völlig andere Ergebnisse als erwartet erzielt werden können.

Von denen, die gegeben wurden diese Abteilung Aus der Überlegung folgt, dass es in MPOs viele Vergütungsmodelle geben kann. Aber die stimulierende Funktion der Löhne erlangt in einer Marktwirtschaft eine herausragende Bedeutung.

3 BERECHNUNG DER ANWENDBARKEIT VON ZAHLUNGSMODELLEN AM BEISPIEL DER CHIRURGISCHEN ABTEILUNG VON MAO

3.1 Lohnberechnung nach Einheitstarif

Die Berechnung der Vergütung nach einer einheitlichen Tarifskala erfolgt gemäß der Verordnung des Gesundheitsministeriums der Russischen Föderation Nr. 000 vom 01.01.2001 (in der Fassung vom 01.01.2001), mit der die Verordnung genehmigt wurde über die Vergütung von Beschäftigten im Gesundheitswesen Russische Föderation.

Diese Verordnung wird bei der Festsetzung der Löhne von Mitarbeitern von Gesundheitseinrichtungen des Systems des Gesundheitsministeriums der Russischen Föderation angewendet und sieht einheitliche Grundsätze für die Vergütung von Mitarbeitern von Gesundheitseinrichtungen vor, die aus Haushaltsmitteln finanziert werden, auf der Grundlage des Einheitstarifs Umfang und Verfahren zur Bildung von Tarifgehältern (Sätzen) sowie Zahlungen von Ausgleichs- und Anreizzahlungen. Art, die in der geltenden Gesetzgebung der Russischen Föderation vorgesehen ist.

Die Definition der Lohnkategorien und Tarifkoeffizienten für Arbeitnehmerkategorien ist in Tabelle 3.1 dargestellt.

Auf der Grundlage der Tarifliste und der Tarifgehälter wird unter Berücksichtigung ein Lohnfonds gebildet aktuelle Gesetzgebung der Russischen Föderation über Löhne, insbesondere das Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation, das Folgendes umfasst:

Tarifgehalt;

Zuzahlung für das Vorliegen eines wissenschaftlichen Abschlusses;

Zuzahlung für das Vorliegen eines Ehrentitels;

Zuschlag für die Führung einer Struktureinheit;

Zuschlag bei gesundheitsgefährdenden und besonders erschwerten Arbeitsbedingungen;

(„11“) – Zuschlag für Nachtarbeit (Notfall- und Notfallversorgung) in Höhe von 100 % des offiziellen Gehalts;

Bonus für kontinuierlichen Dienst im Gesundheitswesen. Sie beträgt für die ersten drei Jahre 30 % des Gehalts und für jedes weitere Jahr 15 %, höchstens jedoch 60 %;

Pflichtbeiträge zur Lohnkasse.

(„12“) Die Berechnung des Lohnfonds der chirurgischen Abteilung anhand der Tarifkoeffizienten ist in Anlage 2 aufgeführt. Die geschätzte monatliche Lohnsumme belief sich auf 36.897 Rubel, die mit dem Gürtelkoeffizienten multipliziert werden müssen. Somit beträgt der monatliche Lohnfonds der chirurgischen Abteilung:

36897 * 1,25 \u003d 46121 Rubel.

Wie aus Anlage 2 hervorgeht, haben Löhne eine komplexe Struktur und bestehen aus einem Tarif (Zahlung zu Tarifsätzen) und einem übertariflichen Teil (Zuschläge, Zuschläge). Darüber hinaus sind kontinuierliche Berufserfahrung im Gesundheitswesen und ein Aufstieg in die Führungsebene von großer Bedeutung.

Im Grunde sind Rangaufstiege in vielerlei Hinsicht mit Beförderungen vergleichbar. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass die Erhöhung in diesem Fall nicht prozentual erfolgt, sondern durch Änderung (Erhöhung) der Lohnkategorien gemäß ETS. Darüber hinaus spiegelt der Rangaufstieg nicht die Arbeitsbedingungen wider, sondern das Qualifikationsniveau, ausgedrückt in Dienstgraden, akademischen Graden, Ehrentiteln usw.

3.2 Lohnberechnung nach dem vorgeschlagenen Modell

Die Einführung von Servicegebühren ist die marktorientierteste Lösung. Jede medizinische Leistung, jedes Medikament, jede Operation, jede Therapie, jedes diagnostische Verfahren und jede medikamentöse Behandlung wird in Bezug auf die Kosten quantifiziert Materielle Ressourcen, und dann erfolgt ihre Kostenschätzung. Die Hauptbestandteile des Dienstleistungshonorars sind deren Menge und Preis. Der Gesamtumfang der im Gesundheitswesen erbrachten medizinischen Leistungen wird durch die Gesamtkosten bestimmt.

Das Gebührensystem wird von der Philosophie des freien Marktes dominiert und daher werden die folgenden Hypothesen akzeptiert.

Die Preise sollten wettbewerbsorientiert, je nach Angebot und Nachfrage festgelegt werden. Diese Hypothese gilt sowohl für medizinische Güter (Arzneimittel) als auch für medizinische Dienstleistungen (Ärzte etc.). Das Preisniveau hängt von der allgemeinen Marktlage ab.

Budgetfinanzierung - effektive Methode Kontrolle über die Kosten der Dienstleistungen. Erfolgt es jedoch, das Kostenwachstum einzudämmen, führt dies zu einer Verschlechterung der Arbeitsqualität. Teure Behandlungen werden oft durch billigere und weniger wirksame Behandlungen ersetzt.

Neben den medizinischen Leistungen, die im Rahmen staatlicher Garantien für die Bereitstellung einer kostenlosen medizinischen Versorgung erbracht werden, bietet fast jede medizinische Einrichtung bezahlte medizinische Leistungen an, wobei ein bestimmter Teil der Einnahmen auf die Löhne ausgeschüttet wird. Daher wird die Bildung des vorgeschlagenen Zahlungsmodells auf der Bildung der Gehaltsabrechnung aus zwei Quellen basieren – dem Budget und den bezahlten Dienstleistungen.

Als Modell wird der kollektive Akkordlohn vorgeschlagen. Beim kollektiven Akkordlohn hängt die Vergütung jedes Mitarbeiters von den Arbeitsergebnissen des gesamten Teams (Abteilung) ab. Grundlage dieser Vergütung sind kollektive (komplexe) Tarife für die geleistete Arbeit, insbesondere ein Gesamttarif für einen chirurgischen Eingriff, an dem das gesamte Team beteiligt ist.

Die Verteilung des Kollektivverdienstes kann auf monatlicher Basis erfolgen, indem die gesamte Lohnsumme, die durch die Erbringung des gesamten Leistungsumfangs erzielt wird, verteilt wird. In diesem Fall wird der monatliche Lohnfonds unter Berücksichtigung des individuellen Beitrags jedes Arbeitnehmers verteilt, der als Erwerbsbeteiligungsquote (KTU) bezeichnet wird.

Die Verteilung des Lohnfonds kann nach den entwickelten Kriterien für den gesamten Lohnfonds der Einheit erfolgen.

Im vorherigen Abschnitt wurde die Berechnung des Lohnfonds für eine chirurgische Abteilung mit 13 Personen betrachtet. In diesem Abschnitt berechnen wir für dieselbe Abteilung den gebildeten FOTrub. (ohne Gürtelkoeffizient, der von der Buchhaltung berechnet wird) unter Berücksichtigung des individuellen Beitrags jedes Mitarbeiters (Tabelle 3.2).

Zunächst ist es notwendig, den Anteil jeder Position für 1 Chirurgenposition zu bestimmen, wofür wir die Anzahl der Positionen für jede der Positionen durch die Anzahl der Chirurgen dividieren:

Anästhesist – 2 Einheiten: 2:3 = 0,67;

OP-Schwester – 3 Einheiten: 3:3 = 1,0;

Krankenschwester – 3 Einheiten: 3:3 = 1,0;

(„13“) Krankenschwester – 2 Einheiten: 2:3 = 0,67.

Tabelle 3.2 – Berechnung der Lohn- und Gehaltsabrechnung für den kollektiven Akkordlohn

(„14“) Dieses Modell spiegelt den tatsächlichen Beitrag jedes Mitarbeiters zur kollektiven Arbeit (Betrieb) wider und umfasst eine Kategorie (bis). spezifisches Gewicht(abhängig von der Kategorie) und berücksichtigt nicht die Dienstzeit.

Diese Verteilung wird an die Buchhaltung weitergeleitet, wo der Lohn auf der Grundlage eines bestimmten Gehalts unter Berücksichtigung der Anzahl der geleisteten Arbeitstage (gemäß Stundenzettel) und des Zonenkoeffizienten berechnet wird. Im Falle einer unvollständigen Anzahl von Arbeitstagen eines Mitarbeiters der chirurgischen Abteilung wird der Ersparnisbetrag ermittelt, der im nächsten Monat dem gebildeten Lohnfonds für den nächsten Monat zugeführt wird.

3.3 Vergleichende Analyse der Ergebnisse der Vergütungsberechnung im MPO

Der bestehende ETS-Mechanismus hat seine Funktionen erfüllt und sollte in die Geschichte eingehen, denn die Ausgestaltung und Standards des ETS sind mit den veränderten Bedingungen und Aufgaben für die Entwicklung des gesellschaftlichen Bereichs in Konflikt geraten und zu einer Bremse für die Verwirklichung des ETS geworden kreatives Potenzial seiner Mitarbeiter, vor allem durch gesteigerte Arbeitsmotivation und Möglichkeiten zur angemessenen Gehaltsverbesserung.

Motivationsmodelle sind nur dann wirksam und erfüllen ihren Zweck, wenn sie das gesamte Spektrum der Merkmale bestimmter Arbeitnehmer (Qualifikation, Arbeitsbeitrag, Qualität und Quantität der Arbeit) gewissenhaft und genau berücksichtigen. Daher bedeutet dies, dass es für ganz Russland einen einheitlichen Tarif gibt Diese wichtigen Aspekte werden bei der Gestaltung der Entlohnung der Arbeitnehmer nicht berücksichtigt.

Es scheint, dass es einem Patienten, der unter dem Skalpell eines Chirurgen liegt, völlig egal ist, wie viele Jahre er im Gesundheitswesen gearbeitet hat, seine Qualifikationen sind ihm wichtig. Schließlich kann man 20 Jahre lang arbeiten, hat aber gleichzeitig überhaupt keine Kategorie.

Bei den obigen Berechnungen wurde der Betrag, der aus bezahlten medizinischen Leistungen auf die Löhne verteilt werden soll, nicht berücksichtigt. In diesem Fall ist dies jedoch nicht unbedingt erforderlich, da der Algorithmus derselbe bleibt und nur der auszuschüttende Betrag steigt.

Führen wir eine vergleichende Analyse der Berechnung der Vergütung der chirurgischen Abteilung nach UTS und dem vorgeschlagenen Modell in Tabelle 3.3 durch.

Tabelle 3.3 – Analyse der Gehaltsabrechnung für die UTS und das vorgeschlagene Modell

(„15“) Tabelle 3.3 zeigt, dass nach dem vorgeschlagenen Modell die Löhne von Chirurgen und Krankenpflegern gestiegen sind und dementsprechend die Löhne von Anästhesisten und Krankenpflegern gesunken sind. Es ist bezeichnend, dass das Gehalt einer Krankenschwester der 2. Kategorie, die nicht über eine Berufserfahrung von 3 Jahren verfügt, und damit die Zulagen um 957 Rubel gestiegen sind. Diese Situation bestätigt, dass das vorgeschlagene Modell in erster Linie auf Qualifikationen basiert medizinischer Mitarbeiter und sein Beitrag zum Werk. Die niedrige Gehaltsentwicklung für Anästhesisten und Krankenpfleger bedeutet, dass eine Stelle als Anästhesist und Krankenpfleger für das Operationsteam ausreicht. Mit Hilfe des vorgeschlagenen Vergütungsmodells ist es somit möglich, die Besetzung des Operationsteams zu regeln.

Den Spitzenplatz in Gesundheitseinrichtungen nimmt derzeit das Personallohnsystem der Vergütung ein, feste Beamtengehälter werden zentral festgelegt. Gleichzeitig führt die Übererfüllung der vorgeschriebenen Arbeitsbelastungsnorm durch einen Arbeitnehmer in der Regel nicht zu einer Lohnerhöhung und mindert nicht den Lohn eines Arbeitnehmers, der seinen Pflichten nicht nachkommt und bei seiner Arbeit Mängel begeht. Darüber hinaus garantiert ein solches Zahlungssystem eine automatische Gehaltserhöhung eines medizinischen Fachpersonals mit zunehmender Dienstzeit, unabhängig von der Qualität seiner Arbeit.

Als Hauptauflösungsmaßnahme schwieriges Problem Bei der Entwicklung neuer Vergütungssysteme wird davon ausgegangen, dass bei der Entlohnung des Gesundheitspersonals die Verknüpfung der Vergütung mit den Endergebnissen gestärkt und ihre stimulierende Funktion gestärkt wird. Dies ermöglicht nicht nur eine erhebliche Umverteilung der Mittel zugunsten besserer Arbeitskräfte, sondern auch Einsparungen durch Verkürzung der Behandlungsdauer und wiederholte Besuche von Patienten aufgrund schlechter Behandlungsqualität.

ABSCHLUSS

In dieser Arbeit werden moderne Vergütungssysteme im Gesundheitswesen untersucht.

Die Vergütung des Gesundheitspersonals erfolgt derzeit nach einer zeitabhängigen Vergütungsform auf Basis des Unified Tariff Schedule (UTS) und weist eine komplexe Struktur auf: den Tarifteil – Vergütung zu Tarifsätzen und offiziellen Gehältern; der übertarifliche Teil, der Folgendes umfasst: Zuschläge (Zuschläge, Zuschläge usw.); Premium-Teil.

Aufgrund der geringen Anreizfunktion der Entlohnung schöpfen Beschäftigte im Gesundheitswesen derzeit ihr körperliches und geistiges Potenzial im Rahmen ihrer Arbeit nicht voll aus.

Der Hauptnachteil der Zahlung per ETS ist der fehlende Anreiz pro Monat oder, sagen wir, 20, er erhält trotzdem sein Grundgehalt.

Die Einführung von Servicegebühren ist die marktorientierteste Lösung. Jede medizinische Leistung, jedes Arzneimittel, jeder chirurgische Eingriff, jede Therapie, jedes diagnostische Verfahren und jede medikamentöse Behandlung wird anhand der Kosten für materielle Ressourcen quantifiziert und anschließend deren Kostenschätzung erstellt. Die Hauptbestandteile des Dienstleistungshonorars sind deren Menge und Preis. Der Gesamtumfang der im Gesundheitswesen erbrachten medizinischen Leistungen wird durch die Gesamtkosten bestimmt. Als wichtigste Maßnahme zur Lösung des komplexen Problems der Vergütung des Gesundheitspersonals sehen wir die Entwicklung neuer Vergütungssysteme, die den Zusammenhang der Vergütung mit den Endergebnissen stärken und ihre stimulierende Funktion erhöhen. Dies ermöglicht nicht nur eine erhebliche Umverteilung der Mittel zugunsten besserer Arbeitskräfte, sondern auch Einsparungen durch Verkürzung der Behandlungsdauer und wiederholte Besuche von Patienten aufgrund schlechter Behandlungsqualität.

Referenzliste

1. Arbeitsgesetzbuch. /Digitale Bibliothek: Ihr Recht - IST, 2003.

3. das Bundesgesetz vom 01.01.01 N 181-FZ „Über die Grundlagen des Arbeitsschutzes in der Russischen Föderation“ (in der Fassung vom 01.01.01). / Elektronische Bibliothek: Ihr Recht – IST, 2003.

4. Grundlagen der Gesetzgebung der Russischen Föderation zum Schutz der Gesundheit der Bürger vom 01.01.01 N 5487-1 (in der Fassung vom 2. März 1998, 20. Dezember 1999, 2. Dezember 2000). / Elektronische Bibliothek: Ihr Recht – IST, 2003.

5. Beschluss des Bürgermeisteramtes von Nowosibirsk „Über die Erbringung kostenpflichtiger medizinischer und nichtmedizinischer Dienstleistungen durch kommunale Gesundheitseinrichtungen der Stadt Nowosibirsk“ vom 01.01.01 Nr. 000 (in der Fassung vom 01.01.2001). / Elektronische Bibliothek: Ihr Recht – IST, 2003.

6., / Ökonomie und Soziologie der Arbeit. - M.: Jurist, 1999. - 240 S.

7. Alexanders Vorstand an modernes Unternehmen. – M.: Knizhny Mir, 2s.

8. Volgin-Arbeit: Produktion, soziale Sphäre, Öffentlicher Dienst. Analyse, Probleme, Lösungen. - M.: Prüfung, 2004. - 222 S.

9.Genkin und die Soziologie der Arbeit. - M: Jurist, 1998. - 65 S.

10., Vlasenko Arbeit im Gesundheitswesen. – M.: MTsFER, 2003. – 560 S.

(„16“) 11. Kadyrow-Dienst der medizinischen Einrichtung. M.: Grant, 2000 – 799 S.

12. Kadyrow-Lohnsysteme im Gesundheitswesen. – M.: Grant, 2003

13. Handbuch zur Organisation des Krankenhauses /Ed. ; Ed. . - M.: GRANT, 20er Jahre.

Unter der Gestaltung der Entlohnung versteht man eine Reihe von Maßnahmen, die auf die Entlohnung der Arbeit in Abhängigkeit von deren Quantität und Qualität abzielen. Bei der Arbeitsorganisation sollten folgende Maßnahmen im Zusammenhang mit der Arbeitsregulierung, der Tarifregulierung der Löhne, der Entwicklung von Formen und Systemen der Entlohnung durch Prämien für Arbeitnehmer berücksichtigt werden. Die Arbeitsrationierung basiert auf der Festlegung bestimmter Anteile der Arbeitskosten, die für die Herstellung einer Produktionseinheit oder für eine bestimmte Arbeitsmenge unter bestimmten organisatorischen und technischen Bedingungen erforderlich sind. Die Hauptaufgabe Arbeitsrationierung – die Entwicklung und Anwendung fortschrittlicher Normen und Standards.

Die Hauptelemente der tariflichen Lohnregulierung: Tarifsätze, Tarifstaffeln, Tarif- und Qualifikationsleitfaden.

Tarifsatz – ausgedrückt in Geld, der absolute Lohnbetrag pro Arbeitszeiteinheit (es gibt stündlich, täglich, monatlich).

Tarifskala – eine Skala bestehend aus Lohnkategorien und Lohnkoeffizienten, mit deren Hilfe Sie den Lohn eines jeden Arbeitnehmers ermitteln können. Unterschiedliche Branchen haben unterschiedliche Maßstäbe.

Tarif- und Qualifikationsleitfaden - normatives Dokument, wonach für jede Tarifkategorie bestimmte Qualifikationsanforderungen gelten, d. h. alle wesentlichen Arbeitsarten und Berufe aufgeführt sind und notwendige Kenntnisse für deren Umsetzung.

Gehaltselemente

Derzeit sind Gehaltsschemata und Lohnarten die Hauptbestandteile der Vergütung. Der Mindestlohn (Formulierung des Arbeitsministeriums der Russischen Föderation) ist eine soziale Norm und stellt die niedrigste Grenze der Kosten für ungelernte Arbeit, bezogen auf einen Monat, dar.

Das Gehalt von Ingenieuren und Angestellten wird bestimmt durch Personalbesetzung, d. h. basierend auf dem Gehaltsschema und der Anzahl der Mitarbeiter in jeder Gruppe.

Die Gehaltskasse der Schülerinnen und Schüler ergibt sich aus der Anzahl und der Zulage, die sie erhalten. Die Löhne von Arbeitern, Akkordarbeitern und Zeitarbeitern werden getrennt berechnet. Der Lohn der Arbeiter wird auf der Grundlage der technischen Rationierung, also auf der Grundlage der Entwicklung von Normen für den Arbeitszeitaufwand pro Produktionseinheit, ermittelt. Zu den Arbeitskostensätzen gehören Zeitsätze, Produktionssätze und Servicesätze. Die Produktionsrate ist eine Aufgabe eines Akkordarbeiters bei der Herstellung von Produkten der erforderlichen Qualität pro Zeiteinheit unter bestimmten Bedingungen. Zeitnorm - ein Zeitraum der Arbeitszeit (Stunden, Tage), in dem er arbeiten muss eine bestimmte Menge von Produkte. Der Servicesatz bestimmt die Anzahl der Mechanismen, die dieser (oder mehrere) während der Schicht bedienen soll.

IN moderne Verhältnisse Arbeitsbeziehungen Unternehmen werden auf der Grundlage von Arbeitsverträgen aufgebaut.

Arbeitsverträge haben die Form:

• Arbeitsvertrag - Rechtsakt Regulierung der sozialen und arbeitsrechtlichen Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern; ist auf der Ebene der Russischen Föderation das Subjekt der Russischen Föderation, das Territorium, die Industrie und den Beruf. Arbeitsvertrag wird zwischen dem Auftragnehmer und dem Auftraggeber, dem Arbeitnehmer und dem Arbeitgeber geschlossen.
• Tarifvertrag – ein Rechtsakt, der die sozialen und arbeitsrechtlichen Beziehungen zwischen Mitarbeitern der Organisation und dem Arbeitgeber regelt; regelt die Rechte und Pflichten der Parteien im Bereich der Sozial- und Arbeitsbeziehungen auf Unternehmensebene.

Ein Arbeitsvertrag (Vertrag) kann befristet abgeschlossen werden Probezeit, für die Dauer der Arbeit, für einen bestimmten Zeitraum oder auf unbestimmte Zeit (lebenslang).

Vergütungsformen

Derzeit, je nachdem welche Ökonomische Indikatoren Arbeitskosten werden gemessen, es kommen verschiedene Vergütungsformen zur Anwendung. Der Akkordlohn wird in Abhängigkeit von der Menge und Qualität der aufgewendeten Arbeit festgelegt. Der Zeitlohn wird in Abhängigkeit von der Arbeitszeit des Arbeitnehmers und seiner Qualifikation festgelegt. Bei Akkordlohnsystemen wird das Einkommen eines Arbeitnehmers durch Multiplikation des Preises mit der Produktionsmenge ermittelt. Der Satz ist das Produkt des Stundensatzes, der der Komplexität des technologischen Vorgangs oder der ausgeführten Arbeit entspricht, mit der Zeitnorm. Der Akkordlohn wird nicht für jeden Produktionsvorgang, sondern für den gesamten Arbeitszyklus, also für eine Akkordaufgabe, festgelegt.

Derzeit besteht in der Praxis der Unternehmen der allgemeine Trend zur Verbesserung der Vergütungs- und Anreizsysteme für das Personal in der Verwendung zeitbasierter Systeme in Kombination mit Zuzahlungen, Prämien für den persönlichen Beitrag des Mitarbeiters zur Steigerung des Unternehmenseinkommens.

Bei einem einfachen Zeitsystem wird die Arbeit eines Arbeitnehmers nur in Abhängigkeit von der Dauer seiner Arbeitszeit für einen bestimmten Zeitraum vergütet. Vertragsformular Bei der Vergütung handelt es sich um eine Vergütung für weisungsgebundene Arbeit: allgemeine Stellung, Arbeitnehmerpflichten, Unternehmenspflichten, Entlohnung, Arbeits- und Ruhezeiten (hier ist anormale Arbeit gemeint), Sozialleistungen, Sozialleistungen (Gutscheine usw.), Haftung der Parteien bei Nichterfüllung von Verpflichtungen. Der Provisionslohn basiert auf einem Provisionsvertrag, der zwischen dem Kommissionär und dem Auftraggeber geschlossen wird.

Formen und Systeme des Lohns

Nominallohn – der über einen bestimmten Zeitraum erhaltene Geldbetrag. Nominallöhne spiegeln nicht das Preisniveau wider, sodass eine Lohnerhöhung nicht mit einer tatsächlichen Erhöhung des Lebensstandards einhergeht.

Reallohn – die Anzahl der Waren und Dienstleistungen, die mit einem Nominallohn gekauft werden können.

Reallohn = (Nominallohn) / (Verbraucherpreisindex)

Die Untersuchung der Lohndynamik erfolgt anhand von Indizes.

Der individuelle Lohnindex lässt sich nach folgender Formel ermitteln:

i f = f 1 / f 0

• f1- Löhne in der aktuellen (Berichts-)Periode
• f 0- Löhne in der Basisperiode (Vorperiode).

Der Lohn kann sowohl für geleistete als auch für nicht geleistete Stunden gezahlt werden.

Um die Höhe des Entgelts unter Berücksichtigung seiner Komplexität und der Arbeitsbedingungen für verschiedene Kategorien von Arbeitnehmern zu bestimmen, ist der Tarif von großer Bedeutung.

Das Tarifsystem besteht aus einer Reihe von Normen, einschließlich Tarif- und Qualifikationsverzeichnissen, Tarifsätzen und offiziellen Gehältern.

Der Tarif- und Qualifikationsleitfaden enthält detaillierte Merkmale der wichtigsten Arbeitsarten und gibt die Anforderungen an die Qualifikation des Auftragnehmers an.

Der Tarifsatz ist der Zahlungsbetrag für Arbeit einer bestimmten Komplexität, die pro Zeiteinheit produziert wird.

Es gibt zwei Hauptlohnsysteme: Akkordlohn und Zeitlohn. Akkordlohnabrechnung

Das Akkordlohnsystem wird nach Akkordlohn entsprechend der Menge der produzierten Produkte (Arbeiten, Dienstleistungen) durchgeführt. Es ist unterteilt in:

1. Direkte Akkordarbeit (das Einkommen eines Mitarbeiters wird für jede Art von Dienstleistung oder hergestelltem Produkt auf einen vorher festgelegten Satz festgelegt);

Beispiel: Der Stundensatz eines Arbeiters beträgt 30 Rubel. Die Zeitnorm für die Herstellung einer Produktionseinheit beträgt 2 Stunden. Der Preis pro Produktionseinheit beträgt 60 Rubel. (30 * 2). Der Arbeiter fertigte 50 Teile.

Berechnung: 60 Rubel. * 50 Teile = 3000 Rubel;

2. Akkord-progressiv (Arbeiterleistung wird im Rahmen der Norm zu festgelegten Sätzen vergütet, oberhalb der Norm wird zu erhöhten Akkordsätzen vergütet).

Beispiel: Der Preis pro Produktionseinheit bei einer Rate von 100 Einheiten beträgt 40 Rubel. Ab 100 Einheiten erhöht sich der Preis um 10 %. Tatsächlich stellte der Arbeiter 120 Einheiten her.

Berechnung: 40 * 100 + (40 * 110 % * 20) = 4880 Rubel;

3. Stückbonus (das Gehalt besteht aus dem Verdienst zu den Grundsätzen und Prämien für die Erfüllung der Bedingungen und festgelegten Bonusindikatoren).

Beispiel: Der Preis pro Produktionseinheit beträgt 50 Rubel. Gemäß der Bonuszahlungsregelung des Unternehmens wird bei fehlender Eheschließung ein Bonus in Höhe von 10 % des Verdienstes gezahlt. Tatsächlich stellte der Arbeiter 80 Einheiten her.

Berechnung: 50 * 80 + (4000 * 10 %) = 4400 Rubel;

4. Indirekte Akkordarbeit (das Ergebnis hängt von den Arbeitsergebnissen der Mitarbeiter ab).

Beispiel: Die Vergütung eines Mitarbeiters beträgt 15 % des dem Team zufließenden Gehalts. Der Verdienst der Brigade belief sich auf
15.000 Rubel.

Berechnung: 15000 * 15 % = 2250 Rubel;

5. Pauschalbetrag (die Höhe der Vergütung wird für das gesamte Leistungsspektrum festgelegt).

Zeitbasierte Vergütungsform

Zeitabhängig ist eine Form der Entlohnung, bei der den Arbeitnehmern der Lohn nach der festgelegten Tarifstaffel oder das Gehalt für die tatsächlich geleistete Arbeitszeit ausgezahlt wird.

Beim Zeitlohn wird der Arbeitszeitverdienst durch Multiplikation des Stunden- oder Tagessatzes mit der Anzahl der geleisteten Stunden oder Tage ermittelt.

Das Zeitbonus-Vergütungssystem hat zwei Formen:

1. Einfach zeitbasiert (ein Stundensatz multipliziert mit der Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden).

Beispiel: Das Gehalt eines Arbeitnehmers beträgt 2000 Rubel. Im Dezember arbeitete er von 22 Arbeitstagen 20 Tage.

Berechnung: 2000: 22 * ​​​​20 = 1818,18 Rubel;

2. Zeitbonus (ein prozentualer Bonus wird auf den Monats- oder Quartalslohn festgelegt).

Beispiel: Das Gehalt eines Arbeitnehmers beträgt 2000 Rubel. Der Tarifvertrag sieht die Zahlung eines monatlichen Bonus in Höhe von 25 % des Lohns vor.

Berechnung: 2000 + (2000 * 25 %) = 2500 Rubel.

Die Arbeitsentlohnung von Führungskräften, Spezialisten und Mitarbeitern erfolgt auf der Grundlage der offiziellen Gehälter, die von der Verwaltung der Organisation entsprechend der Position und Qualifikation des Mitarbeiters festgelegt werden.

Zusätzlich zu den Vergütungssystemen kann eine Vergütung der Mitarbeiter von Organisationen auf der Grundlage der Ergebnisse der geleisteten Arbeit festgelegt werden. Die Höhe der Vergütung wird unter Berücksichtigung der Arbeitsergebnisse des Arbeitnehmers und der Dauer seiner ununterbrochenen Berufserfahrung in der Organisation festgelegt.

Aufgrund von Abweichungen kann die Unternehmensleitung Nachzahlungen leisten normale Bedingungen im Einklang mit geltendem Recht arbeiten.

Moderne Ansätze zur Lösung dieses Problems beinhalten die Abkehr von traditionellen zeitbasierten Systemen oder der Bezahlung nach dem Komplexitätskoeffizienten und deren Ersetzung durch Löhne, die aus einem Grundsatz und zusätzlichen Anreizzahlungen (abhängig von den individuellen Ergebnissen und/oder der Effizienz der Einheit/) bestehen. Unternehmen).

Gennady Ratner Leiter des Marketinglabors, LaMa Consulting Group

Es ist einfach, wenn man weiß, wie...
F. Krosman

Einführung. Wenn jemand schuld ist, was tun? ...

Die Verbesserung der Arbeitseffizienz und die hohe Motivation der Mitarbeiter sind eine der Hauptaufgaben eines jeden Unternehmens.

„Die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen, ist ein Gut, das man auf die gleiche Weise kaufen kann, wie wir Zucker oder Kaffee kaufen. Und für diese Fähigkeit werde ich mehr bezahlen als für alles andere auf der Welt.“- sagte einer der größten Manager der Vergangenheit, John Rockefeller.

Aufgrund vieler subjektiver und objektive Umstände Der Mangel an dieser Fähigkeit ist einer der Hauptgründe für die, gelinde gesagt, instabile Arbeit vieler inländischer Unternehmen.

Die Welt hat noch keinen besseren Personalmanagementmechanismus als Methoden gefunden finanzielle Anreize. Und egal, wie sehr uns westliche und unsere pro-westlichen Experten den Vorrang immaterieller Anreize gegenüber der Zahlung von „lebendigem“ Geld einreden, 80-90 % der Anreize für hochproduktive Arbeit in einer sich entwickelnden Marktwirtschaft sind es Lohn. Solche Ergebnisse zeigte die Studie, die vom SEVEN Consulting and Training Center vom 20. Oktober bis 20. November 2003 in der Ukraine durchgeführt wurde.

Neue Anreizansätze beinhalten Verzicht auf traditionelle zeitbasierte Systeme oder Bezahlung nach Schwierigkeitsgrad usw., sowie deren Ersatz durch Löhne, bestehend aus zwei Komponenten: Basiszinssatz und zusätzliche Anreizzahlungen, abhängig von den individuellen Ergebnissen und/oder der Effizienz der Einheit/des Unternehmens.

Die Suche und Umsetzung eines wirksamen Motivationsprogramms hängt in erster Linie von der Kompetenz des Personalleiters und der Top-Manager des Unternehmens, von ihrer theoretischen Ausbildung und ihren praktischen Fähigkeiten ab. Unkenntnis über die Grundprinzipien von Anreizen ist weit verbreitet.

Jemand vergibt Tarife basierend auf den Fähigkeiten (?!) seines Unternehmens, andere zahlen abhängig vom Marktpreis der hergestellten Produkte (ich kenne solche). Ich persönlich kenne die Führungskräfte kleiner und mittlerer Unternehmen, die versuchen, sich an die Löhne zu halten Tarifstaffeln Empfohlen für Haushaltsorganisationen.

Der Leiter eines der Produktions- und Handelsunternehmen auf der Krim („Ich habe zwei höhere Ausbildungen ...“) bezahlt seine Vertriebsleiter (Transaktionen werden in Russland, Kasachstan usw. abgewickelt; das Warenangebot ist sehr vielfältig und die (das Niveau der Einkäuferfirmen variiert ständig) „Gehälter“ - unabhängig von den Verkaufsergebnissen. Und gleichzeitig beschwert er sich endlos darüber, dass er viel mehr produzieren kann, als sie verkaufen ...

Hier ist es an der Zeit, sich daran zu erinnern, was in der Vergangenheit (und bei vielen Arbeitnehmern heute) beliebt war: „Sie denken, dass sie uns bezahlen... Lassen Sie sie also denken, dass wir für sie arbeiten!“ Ein solcher Vergütungsansatz ist nach Ansicht kompetenter Personalmanagementspezialisten entweder Ausdruck von Freiwilligkeit oder Gedankenlosigkeit.

Drews Gesetz der beruflichen Praxis:
Wer am wenigsten zahlt, beschwert sich am meisten.

Die Ukraine und andere postsowjetische Staaten sind einzigartige Länder in dem Sinne, dass wir auf nationaler Ebene sektorübergreifende Gehalts- und Stundensatzsysteme entwickeln, die die individuellen Bedürfnisse eines einzelnen Unternehmens nicht berücksichtigen.

Das traditionelle Lohnsystem, das wir von der Planwirtschaft geerbt haben, ist das einzige, das keinem solchen Wandel unterzogen wurde grundlegende Veränderungen seit den 30er Jahren.

Normalerweise sind Mitarbeiter nicht so sehr mit der Höhe des Gehalts unzufrieden, sondern damit. Ungerechtigkeit, der fehlende Zusammenhang mit den Ergebnissen ihrer Arbeit, Chaos im Verhältnis der Gehälter von Spezialisten aus verschiedenen Abteilungen, ein starker Unterschied in den Gehältern ähnlicher Spezialisten in Unternehmen in derselben Region. Daher - Personalfluktuation, Instabilität von Teams, Verlust des Unternehmens bei der Ausbildung von ständig erneuertem Personal usw.

Die akutesten Probleme materieller Anreize manifestieren sich in kleine und mittlere Unternehmen, wo fast alle Arbeiter „Multi-Machine“ sind, das heißt, sie erfüllen manchmal mehrere Funktionen unterschiedlicher Art, sind für die Lösung mehrerer Aufgaben gleichzeitig verantwortlich.

Sie sind sich der Marktsituation bei der Bezahlung ähnlicher Fachkräfte bewusst und wollen für ihre Arbeit einen fairen und ihrer Meinung nach gerechtfertigten Lohn erhalten.

In vielen Ländern Westeuropas sowie in den Vereinigten Staaten haben die Motivationsaspekte des Personalmanagements von Unternehmen und Firmen eine große Bedeutung erlangt. Diese Methoden und Erfahrungen können auf den heimischen Boden übertragen werden – und werden erfolgreich übertragen.

Nun haben wir neben den Prozessen des Wirtschaftswachstums und der relativen Stabilisierung in den Volkswirtschaften der postsowjetischen Länder auch einen bedeutenden Wendepunkt in diesem Bereich erlebt.

Den zahlreichen Veröffentlichungen in ukrainischen und russischen Wirtschaftszeitschriften nach zu urteilen, sind sich die Entwickler moderner Lohnsysteme bei all ihren unterschiedlichen Ansätzen einig, dass:

1. Das Gehaltssystem ist hoffnungslos veraltet und entspricht nicht den heutigen Realitäten.
2. Ausrichtung des Anreizsystems muss die Taktik und Strategie der Führung des Unternehmens, seiner Abteilungen und seines Personals einhalten. Die Priorisierung verschiedener Aufgaben sollte nicht durch administrative Methoden (periodisches „Pumpen“) erfolgen, sondern objektiver wirtschaftlicher Natur sein.
3. Anreizzahlungen sollten eng miteinander verknüpft sein mit individuellen und kollektiven Ergebnissen.
4. Ihr Wert sollte für den Mitarbeiter sein wesentlich und sinnvoll.
5. Lohnwachstum relativ zum Wachstum der Arbeitsproduktivität (Umsatzleistung) sein sollte je nach Planungsaufgabe anpassbar.
6. Das Anreizsystem soll von den Mitarbeitern als verständlich und fair anerkannt werden.

IN letzten Jahren Sowohl im Westen als auch in vielen Unternehmen der GUS werden diese Aufgaben erfolgreich gelöst flexible zollfreie Lohnsysteme.

Flexibel – denn das System lässt sich für nahezu jede Aufgabe der Einsatzplanung und -stimulation umbauen.

Tariffrei – denn die Grundlohnparameter – Tarife, Gehälter, Zölle, Mindestlöhne werden auf der Grundlage der Arbeitsmarktsituation in der Region, der Art, der Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens sowie der Personalpolitik der Unternehmensleitung ermittelt.

Für ein unter Marktbedingungen tätiges Unternehmen können alle gesetzlich geregelten Gehaltsparameter (mit Ausnahme des Mindestgehalts) nur beratenden Charakter haben.

Aus verschiedenen flexiblen Systemen (Auszahlung durch Provisionen, Prämien an „Stars“, Beteiligung am Eigentum etc.) dafür bezahlen, messbare Ergebnisse zu erzielen(monetäre und natürliche Indikatoren, die Menge der investierten Arbeit) sind am beliebtesten.

In der Praxis haben sich solche Systeme gegenüber herkömmlichen Systemen als vorteilhaft erwiesen, da die enge Beziehung zwischen dem Gehalt eines Mitarbeiters und seiner Leistung sowohl für ihn als auch für das Unternehmen Vorteile bringt.

Einigen Berichten zufolge Flexible Systeme steigern die Rentabilität um 5–50 % und das Mitarbeitereinkommen um 3–30 %..

Der Arbeitnehmer erhält die Möglichkeit, unter der Bedingung guter Arbeit mehr Geld zu verdienen, aber - erst dann, wenn das Unternehmen hohe Endergebnisse erzielt die er beeinflussen kann und für die er verantwortlich ist.

Die Firma erhält motivierte Mitarbeiter: Menschen versuchen, mehr zu tun, um mehr zu verdienen, und diejenigen, die nicht mithalten können, werden durch neue Mitarbeiter mit der richtigen Philosophie ersetzt.

Das Konzept der flexiblen Bezahlung setzt sich zunehmend durch ersetzt die Notwendigkeit, sich an Lebenshaltungskosten und Inflation anzupassen usw. und damit die geplante Erhöhung der Leitzinsen.

Im Westen gibt es flexible Zahlungssysteme für Top-Manager werden seit vielen Jahrzehnten verwendet. Verhältnismäßig neuer Trend- Ausweitung dieser Praxis auf einfache Arbeiter. In den USA werden sie beispielsweise von 72 % der Unternehmen genutzt. Ein professioneller Ansatz für diese Zahlungsform ist laut der Association of American Managers reduziert die Mitarbeiterfluktuation um 70-75 %.

Finanzielle Anreizprogramme haben sich in den letzten Jahren zu recht komplexen Systemen entwickelt, die viele Faktoren, Muster und Variablen berücksichtigen.

Eines davon, das die besten bekannten Stimulationsmethoden in sich vereinte, ist heute als „LaMa-Sopot“ bekannt.

Operatives Planungs- und Vergütungssystem
„LaMa-SOPOT“

Planung der Gehaltsstruktur des Mitarbeiters.

Gehalt (SW) ist definiert als:

• Zahlung der Kosten Arbeitsaufwand — RRT(Festgeld);
• Zahlung Ergebnisse (Ergebnisse) der Arbeit — RFI(Akkordbeitrag).

Darauf aufbauend wird das Gehalt jedes Mitarbeiters nach vier Hauptparametern geplant:

1. Gebot- geplantes (vertragliches) Gehalt.
2. Verhältnis zweiteilig Preise: RRT und RFI.
3. Variable Komponenten Gehälter, die ausmachen RFI:
   • BREI- zur Erfüllung persönlich Pläne;
   • ZPO- für die Ergebnisse der Arbeit Ihre Abteilung(Abteilung);
   • ZPS- für die Ergebnisse der Arbeit damit verbundene Dienstleistung oder die gesamte Organisation
4. Minimum Löhne - RFP min.

Gebot wird unter Berücksichtigung des Wertes des Arbeitnehmers auf dem Zielarbeitsmarkt festgelegt.

Im Wesentlichen die Wette Es ist eine Qualifikationsvergütung, d.h. für Wissen, Können, persönliche Qualitäten und das Potenzial des Mitarbeiters, und zwar nicht nur für die besetzte Position.

Sein Wert sollte ausreichen, um einen Mitarbeiter mit der erforderlichen Qualifikation und Ausbildung für das Unternehmen zu gewinnen.

Gleichzeitig mit der Aufrechterhaltung eines wettbewerbsfähigen Marktpreises ist es notwendig, bestimmte einzuhalten Stellenverhältnisse innerhalb des Unternehmens.

Bei der Rangfolge der Wetten müssen Sie nicht nur den Surebet-Bereich (von Minimum bis Maximum) festlegen, sondern auch die Größe der Überlappung von Rang zu Rang.

Auf der „Leiter“ der Einsätze sollte man beispielsweise nicht zulassen, dass ein Untergebener auf der Ebene unwesentlich weniger und noch mehr mehr erhält als der Chef.

Das Gehaltswachstum (Übergang durch „Stufen“ von Rang zu Rang) sollte sein bedeutsam damit der Mitarbeiter einen Anreiz zur beruflichen Weiterentwicklung hat.

Gehaltsanteil für Outcomes (RFI) Als Teil des Satzes hängt der Grad des Einflusses der Position des Arbeitnehmers auf die Ergebnisse der Umsetzung der Hauptindikatoren der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens, seiner Abteilungen oder persönlichen Pläne ab. Darüber hinaus ist der Anteil umso größer, je größer die Bedeutung der Funktionen ist.

ZP-Wert min im „SOPOT“-System wird auf die Rolle von nur reduziert Begrenzer eine Senkung des Lohnniveaus bei den ungünstigsten Kombinationen verschiedener Ergebnisse, eine Senkung des Lohns für die Qualität der Arbeit (mehr dazu weiter unten), d.h. ZP min erlaubt nicht, dass der tatsächliche Lohn unter dem festgelegten Mindestlohn liegt.

Der Wert des Mindestlohns Individuell, hängt vom Status des Mitarbeiters und seinem Wert für die Organisation ab und soll dem Mitarbeiter nicht nur sozialen Schutz bieten, sondern ihn auch behalten die richtigen Spezialisten Wunsch, einen neuen Job zu suchen.

Allgemein, SP-Level min. ist auf 50–70 % des Satzes festgelegt.

Jeder Mitarbeiter die Kombination von Parametern und Gehaltsbestandteilen ist individuell, passt dazu funktionale Aufgaben und Indikatoren, auf die er tatsächlich Einfluss nehmen sollte und für die er verantwortlich ist.

Die Bezahlung für die Umsetzung persönlicher Pläne (die PAP-Komponente) – der individuelle Akkordlohn – ist die wirksamste Komponente der Anreize.

Es basiert auf dem direkten Ergebnis der Arbeit: Der Mitarbeiter erhält ein geplantes Gehalt für die 100-prozentige Erledigung der Aufgabe (Aufgabensatz) und Zusätzliches Einkommen- wegen Übererfüllung des Plans.

Zur gleichen Form der Arbeitsanreize gehört der sogenannte Umsatzprozentsatz, der heute leider (mehr dazu weiter unten) zur Bezahlung des Verkaufspersonals verwendet wird.

Die Gruppenleistungsanreizsysteme (Bestandteile der ZPO und ZPS) orientieren sich daran auf die Interessen und Bedürfnisse der Organisation eingehen. Am zweckmäßigsten ist ein solches Schema, bei dem die Gruppe als ein Team arbeitet und miteinander verbundene Aufgaben erledigt (Teamarbeit „in einem Topf“). In solchen Situationen ist es ziemlich schwierig, den individuellen Beitrag jedes Einzelnen zu messen.

Gehalt Abteilungsleiter sollte auch von den Ergebnissen der Umsetzung des Plans der Abteilung abhängen, da dies der Hauptindikator für den Erfolg ihrer Arbeit ist.

Zusätzlich zu den betrachteten Anreizformen kann eine leistungsorientierte Vergütung eingesetzt werden. die gesamte Organisation oder eine angrenzende Einheit (ZPS).

Finagles Regel:
Teamwork ist immer wichtig.
Es ermöglicht einem, die Schuld jemand anderem zuzuschieben.

Betrachten Sie Gehaltssysteme am Beispiel typischer Positionen:

Leiter des Bereichs Linear – Commodity-Producing: Ein Teil des RFP (70-80%) hängt von den Ergebnissen seiner Abteilung (ZPO) ab, ein Teil (20-30%) - von den Ergebnissen der Arbeit des gesamten Unternehmens oder der gesamten Abteilung, deren Ergebnisse er beeinflusst (ZPS). ). Das ist wie Rückkopplung zwischen Abteilungen, die hat einen erheblichen Einfluss auf das Niveau unternehmerische Verantwortung für Ergebnisse.

Das gleiche Schema kann sein beim Leiter Marketing: das Verhältnis seines Gehalts zu den Ergebnissen der Vertriebsabteilung oder des gesamten Unternehmens. Ebenso - beim Chefmechaniker: Der RFP kann nicht nur an die Erbringung seiner Leistung (Durchführung geplanter Wartungsarbeiten, Inbetriebnahme neuer Kapazitäten) gebunden sein, sondern auch an die Ergebnisse der Arbeit der von seinen Abteilungen betreuten Produktion oder Werkstatt.

Hauptbuchhalter, Buchhalter:
Die Aufgabe des Personals in solchen Positionen besteht darin, überwiegend rein technische Funktionen wahrzunehmen (sowie Büroleiter, Leiter von Fachabteilungen, Systemadministratoren etc.). Daher sollte das Gehalt in der Regel entweder nur von den geleisteten Arbeitsstunden (zeitbasierte Vergütung für die PTA) oder zu einem Teil des Satzes (20-30 %) von den Arbeitsergebnissen Ihrer Einheit abhängen gesamtes Unternehmen oder eine angrenzende Einheit.

Vertriebsleiter, Mitarbeiter der Hauptspezialitäten:
Ihr Gehalt hängt in der Regel von den individuellen (persönlichen) Ergebnissen (IPP) ab. Viele Unternehmen, die das „SOPOT“-System nutzen, stellen jedoch die Abhängigkeit eines Teils des Gehalts (15-25 %) von den Ergebnissen ihrer Abteilung (Werkstatt) fest.

Der Einsatz von Gruppen-/Team-/Firmenanreizen erhöht die Wirkung flexibler Löhne deutlich. Diese Methode zwingt Mitarbeiter dazu, persönliche Ziele zu setzen. im Einklang mit den Interessen Ihrer Einheit und/oder der gesamten Organisation. Was wiederum dazu beiträgt, ein starkes Team aus Gleichgesinnten zu bilden, ermutigt die Mitarbeiter, keine Mühen zu scheuen, um ihren Kollegen zu helfen.

Nach Angaben der American Management Association steigt die Produktivität um 3–26 %, Mitarbeiterbeschwerden werden um 83 %, Fehlzeiten um 84 % und Arbeitsausfallvorfälle um 69 % reduziert.

Die Erfahrung mit der Implementierung flexibler Systeme zeigt, dass bereits in der Phase der Verfeinerung der Parameter kollektiver und individuelle Pläne Es gibt einen Prozess Verbesserung der unternehmensinternen Planung.

Kriterien für Planung und Priorisierung

Es ist zu beachten, dass das traditionelle Anreizsystem für ein Kriterium- zum Beispiel nur für das Umsatzvolumen, - unwirksam geworden, da unter den Bedingungen eines sich schnell entwickelnden Wettbewerbs, einer Vielzahl von Marketingtechniken usw. viele, manchmal nicht weniger wichtige Kriterien für ihre Arbeit bei der Leistung von Vertriebsleitern nicht berücksichtigt werden:

• Bindung alter Kunden;
• parallel zum traditionellen Vertrieb - die Erschließung neuer Märkte, die Arbeit mit neuen Kunden;
• Realisierung der heute vorrangigen Arten von Waren-Dienstleistungen;
• Rückgang der Forderungen usw.

Allein die Bezahlung des Umsatzvolumens dürfte für den Arbeitgeber kein Risiko darstellen. Andererseits ist es für den Verkäufer einfacher und profitabler, nur dort zu arbeiten, wo mehr Einnahmen erzielt werden können, und er ignoriert andere, manchmal wichtigere, aber weniger profitable Aufgaben unter jedem plausiblen Vorwand einfach. Dann stellt sich die Frage: „Wer führt die Geschäfte im Unternehmen?! Arbeitgeber? Zweifelhaft …“.

Planen Sie nach Zielen, bezahlen Sie nach Ergebnissen

Um dieses Grundprinzip der Anreize in flexiblen Systemen, auch in „SOPOT“, umzusetzen, ist es möglich, dem Verkäufer nicht nur mehrere Aufgaben einzuplanen, sondern diese auch zu priorisieren (Signifikanzfaktoren, spezifische Gewichte).

Jetzt sogar übererfüllt Der Manager kann die Anzahl der Transaktionen planen verlieren Gehaltseinbußen aufgrund der Nichterfüllung anderer Aufgaben, einschließlich kleiner, aber geschäftskritischer Verkäufe in einem neuen Markt.

Effizienz Prioritätsplanung lässt sich an einem Beispiel zeigen:

Nehmen wir an, bei einer Summe von 100 % = 140.000 beträgt das Gehalt CU 1.400.

Die Methode ist nicht nur als Managementinstrument äußerst effektiv Gehalt, sondern auch als Instrument zur Verbesserung der Leistung und des Personalmanagements auf allen Ebenen: vom einfachen Leistungsträger bis zum Top-Management.

Mit diesem Ansatz erhält der Manager die Möglichkeit, die Produkt-, Marketing- und Finanzpolitik des Unternehmens effektiv zu verwalten und sie nicht den Leistungsträgern zu überlassen. Gleichzeitig Mitarbeiter, die möglichst viel berücksichtigen Schwerpunktbereiche Verkäufe, erhalten Sie eine echte Chance steigern Sie Ihren Verdienst.

Buchstäblich zwei bis drei Monate nach Arbeitsbeginn unter den neuen Bedingungen, stellen Vertriebsleiter fest eine deutliche Steigerung der Planungsqualität für Verkäufer, Pflege eines Kundenstamms etc.

„Prozentsatz des Umsatzes“ – Klischees überwinden

Da wir das System der Anreize für Verkäufer angesprochen haben und diese Position in fast allen Geschäftsbereichen vorhanden ist, müssen wir noch ein weiteres wichtiges Missverständnis erwähnen, das wir aus dem „wilden“ Markt der 90er Jahre geerbt haben.

Ich meine die Tradition, Manager zu bezahlen Prozentsatz des Umsatzes.

Zu einer Zeit – in den frühen 90ern – war das durchaus berechtigt. In den letzten Jahren ist es jedoch immer schwieriger geworden, das System aufrechtzuerhalten. Diskussionen zu diesem Thema gibt es in der Presse und im Internet bereits zur Genüge: Sie alle beschäftigen sich mit der Frage, wie und womit diese veraltete Form der Entgeltberechnung ersetzt werden kann.

Es scheint, dass der Wunsch, prozentual zu zahlen (vom Umsatz im Handel oder vom Gewinn in der Produktion), durchaus logisch ist. Ja, und das Schema ist im Allgemeinen einfach.

Sowohl Führungskräfte als auch Manager sind jedoch immer wieder mit den Nachteilen dieser Stimulationsmethode konfrontiert, die so schwerwiegend sind, dass eine genauere Betrachtung erforderlich ist.

1. Der Prozentsatz wird subjektiv festgelegt, laut Marktanalogen, ohne ausreichenden Bezug zu den Geschäftsprozessen des Unternehmens.
2. Umsatzvolumen und Komplexität der Transaktionen haben in der Regel nichts gemeinsam. Mit praktisch der gleiche Zeit- und Arbeitsaufwand Der Umsatz kann stark variieren:
   • Große Transaktionen erhöhen das Gehalt übermäßig und unverdient;
   • Bei kleinen Umsätzen verliert der Manager auch unverdient an Gewinn, und das Management muss den Prozentsatz künstlich erhöhen und an das geplante Gehalt anpassen;
   • Mit saisonalen Umsatzschwankungen Auch das Gehalt entspricht nicht der aufgewendeten Arbeit: Auf dem Höhepunkt des Umsatzes ist es unverdient hoch, in unfairen Zeiten ist es ungerechtfertigt niedrig.
3. Verkäufer zahlen mit Zinsen zögern, kleine Verkäufe zu übernehmen und mit neuen Kunden zusammenzuarbeiten, weil sie befürchten, dass sie nicht in der Lage sein werden, mit dem Oberhaupt eines Prozentsatzes zu verhandeln, der ihrer Qualifikation „würdig“ ist.
4. Es ist auch falsch, das Gehalt vom Einkommen abhängig zu machen, da sich die Einkommenshöhe von Unternehmen im gleichen Gebiet um ein Vielfaches oder sogar um eine Größenordnung unterscheidet!
5. Was tun, wenn die Verkäufe gewissermaßen nicht vom Verkäufer, sondern vom Manager vorbereitet wurden?
6. Es ist unmöglich, Folgendes nicht zu berücksichtigen: Der Mitarbeiter hat es immer getan Maximaler Übererfüllungsbalken die er, wenn er auf eine bestimmte Art und Weise arbeitet, nicht überwinden wird, egal wie viel er bezahlt wird. Und wenn der Unternehmer dies mit ausreichender Genauigkeit feststellen kann Grenzen der mögliche Umfang der Erfüllung geplanter Aufgaben durch den Mitarbeiter hauptsächlich aufgrund seiner eigenen Anstrengungen, dann ist eine Produktivitätssteigerung ab diesem Niveau nicht mehr so ​​​​sehr ein Verdienst des Mitarbeiters (und manchmal überhaupt nicht sein Verdienst).

Somit ist es notwendig Begrenzung des Höchstlohnniveaus und Einführung des Rentabilitätsprinzips Gehälter (die Wachstumsrate der Ergebnisse im Verhältnis zur Wachstumsrate der Löhne ist ein bekanntes Axiom des Managements).

Dies ist eine Anforderung nicht nur an den Finanzmanager des Unternehmens, der unter anderem die maximale Höhe der Gehaltsabrechnung plant.

Es geht um die Einsicht, dass die Bezahlung unverdienter Dinge das Personal korrumpiert, und zwar in kurzfristig zerstört jedes System materieller Anreize.

Die aufgeführten Nachteile der Zahlung mit Zinsen (und es werden nur die wesentlichen, aber keineswegs alle aufgeführt) reichen aus, um eine Schlussfolgerung zu ziehen:

„Eine prozentuale Bezahlung von Umsatz, Gewinn etc. hat keinen sinnvollen Bezug zur Motivation der Mitarbeiter“(A. Kavtreva, TRIZ-Chance-Firma).

Die Lösung ist, wie bereits erwähnt bei der optimalen Aufgabenplanung und Bezahlung entsprechend dem Ergebnis der Erreichung der für den Mitarbeiter gesetzten Ziele, sei es Vertriebsleiter oder Produktionsmitarbeiter.

Grossmans Gesetz:
Komplexe Probleme haben immer einfache,
leicht verständliche FALSCHE Lösungen.

Lohn- und Gehaltsabrechnung

Das Konzept des „SOPOT“-Systems berücksichtigt die Ideen und Prinzipien inländischer und westlicher Experten sowie die langjährige Erfahrung der Autoren in der Entwicklung und Umsetzung von Lohnsystemen in industrielle Produktion und im Werbe- und Verlagsgeschäft.

Also beim Definieren geplantes Leistungsniveau Empfehlungen wurden genutzt Robert I. Nolan, Präsident des gleichnamigen Unternehmens:

• 70 % Produktivität ist der zulässige Mindestwert, unterhalb dessen es unangemessen ist, einem Mitarbeiter ein Gehalt zu zahlen. Die Arbeit mit geringeren Ergebnissen für das Unternehmen ist einfach nicht rentabel: Das gezahlte Gehalt, die Kosten für die Aufrechterhaltung des Arbeitsplatzes, Verluste aus geplanten, aber nicht abgeschlossenen Arbeiten usw. werden durch die damit erzielten Einnahmen nicht ausgeglichen.
• Als Ausgangspunkt wird eine Leistung von 100 % angenommen. Ein „durchschnittlicher Arbeiter“ mit entsprechender Qualifikation kann Aufgaben ohne übermäßigen Stress erledigen (also „nach Taylor“ – er ist in der Lage, die ganze Zeit so zu arbeiten). Und für 100 % des Ergebnisses erhalten Sie jeweils 100 % des geplanten Gehalts (Satz).
• 120 % Produktivität ist das Niveau, an dem sich der Manager bei materiellen Anreizen orientiert. Der „durchschnittliche Arbeiter“ kann ein solches Ergebnis mit erheblichem Kraftaufwand vorweisen. Die Praxis zeigt, dass in unserem Land ein solches Niveau in verschiedenen Branchen von der überwiegenden Mehrheit der Arbeitnehmer erreicht wird. Nur wenige schaffen es nicht.
• 135 % Leistung werden bei maximaler Spannung und nur von sehr guten Spezialisten erreicht.

Natürlich ist eine solche Abstufung weitgehend ungefähr und variiert von Branche zu Branche – je nach Art des Unternehmens, Art der Arbeit, Qualität der Planung usw., aber der Trend bleibt unverändert.

Rowan-System sieht ein Mindestniveau von nicht 70 %, sondern 50 %, sondern das maximal erreichbare Lohnniveau vor für jeden Highscore auf 200 % begrenzt.

Dies ist erreicht variabler Bonusprozentsatz wegen Überschreitung des Plans. Im Wesentlichen ist dies ein Stück- regressiv Form der Bezahlung.

Es wird angewendet, wenn die Normen nicht zeitlich oder rechnerisch, sondern festgelegt werden vergrößert: gemäß der Analyse vergangener Arbeiten, Zeiträume, gemäß der Erfahrung des Managers, basierend auf der Untersuchung der Marktbedingungen (Verkaufsplanung) usw.

Die Vorteile dieses Ansatzes sind erheblich:

Mit einer deutlichen Steigerung des Ergebnisses, nicht durch die Bemühungen des Arbeitnehmers bedingt Es besteht keine Notwendigkeit, die Löhne rückwirkend zu senken oder die Aufgabe anzupassen: Die Wachstumsrate der Löhne bleibt hinter der Wachstumsrate des Ergebnisses zurück. Daher erhält der Mitarbeiter im Rowan-System für 200 % des Plans nur 150 % des Tarifs und dann – für jedes Ergebnis, wie oben erwähnt – nicht mehr als zwei Tarife.

Die Entwickler des SOPOT-Systems haben das Rationalste aus beiden Systemen herausgeholt und, was am wichtigsten ist, sie geschaffen eigenes Modell der Gehaltswachstumsdynamik.

Im Gegensatz zu starren Rowan-Parametern (min. Total und max. CV = 50 % und 200 %) basiert das Verhältnis der Wachstumsdynamik auf Total und CV auf einer flexiblen - exponentiellen Abhängigkeit.

Dies ermöglichte es, entsprechend den Stimulationszielen sowohl auf Unternehmens- als auch auf individueller Ebene, nicht nur alle traditionellen, sondern auch neue Zahlungsformen umzusetzen:

• Zeitbasiert
• Zeit Bonus
• Akkordarbeit
• Akkordbonus (bei Übererfüllung des Plans)
• Akkordzuschlag (wenn die Gefahr besteht, dass der Plan ohne Verschulden des Arbeitnehmers nicht erfüllt wird: bei der Erschließung neuer Absatzmärkte, neue Technologie und Technik etc. - das Know-how des Autors)
• Akkord(für Ergebnis „ erledigt – nicht erledigt")

Vergütungsformen und Dynamik des Lohnwachstums – relativ zum Gesamtwachstum

Akkord- und Akkord-regressive Formen (konstanter / variabler Umsatzanteil):
die wichtigsten und gebräuchlichsten Zahlungsarten.

Im Arbeitsbereich des Plans (normalerweise von etwa 95-97 % bis 110-120 %) - direkte Akkordarbeit, d. h. der Prozentsatz der Umsetzung des umfassenden Plans; außerhalb (in beide Richtungen) des üblichen Bereichs von Gesamtsummen - stückregressiv.

Der Abgrenzungsalgorithmus garantiert die Rentabilität der Zahlung: Das Wachstum der Arbeitsproduktivität übersteigt das Lohnwachstum. Dies bedeutet, dass es außerhalb des tatsächlichen Bereichs des Plans liegt Eine Erhöhung der Gesamtsumme um 1 Prozent sollte zu einer Gehaltserhöhung von 0,5 bis 0,8 Prozent führen.

Akkord-PREMIUM-Zahlungsform bei ÜBERERFÜLLUNG des Plans
um eine große Menge wichtiger Arbeit anzuregen.
Preisprozentsatz - Variable.

Die unterschiedliche Dynamik des Lohnwachstums im Verhältnis zu den Ergebnissen (der Form des Exponenten und seiner Koordinaten) wird in einem weiten Bereich festgelegt.

Maximal erreichbares Niveau der Leistung eines Mitarbeiters (und im linearen Zusammenhang - und seines Gehalts) empfehlen wir in der Regel eine Planung auf der Ebene von:

• mit technisch begründeten Standards - 120-135 %,
• mit erweiterten Standards - 150-200 %.

Alles darüber hinaus ist das „Verdienst“ äußerer, unabhängig vom Einsatz des Mitarbeiters Faktoren: Fehler und Rationierungsfehler, Einsatz neuer Geräte und Technologien, eine neue Marktsituation usw.

Darüber hinaus sollten die Löhne im Bereich von 110–120 % (siehe Gehaltswachstumskurven) steigen im direkten Verhältnis Effizienz und darüber hinaus - exponentiell Hemmung des Lohnwachstums im Verhältnis zum Gesamtlohn. Je größer der Prozentsatz der Übererfüllung ist, desto größer ist der Prozentsatz des Rückstands bei der Ausschreibung.

Das SOPOT-System bietet die Möglichkeit, die Rentabilität der Lohn- und Gehaltsabrechnung bei der Nutzung zu überwachen und zu verwalten Einheitslohnfonds:
- bei verschiedene Formen Entlohnung einzelner Arbeitnehmer (regressive Akkordarbeit und Prämien) und verschiedene Ergebnisse ihrer Arbeit, wenn bei einigen das Lohnwachstum das Gesamtwachstum übersteigt, während es bei anderen im Allgemeinen für die Einheit hinter dem Niveau der Lohnrentabilität zurückbleibt sollte in einem vorgegebenen Bereich gehalten werden. Dies ist einer der wichtigsten Leistungsindikatoren der Einheit.

Dieser Zahlungsalgorithmus ermöglicht:

• die Gehälter gewissenhafter und produktiver Arbeiter zu erhöhen, nachlässige und faule Menschen durch wirtschaftliche und nicht durch administrative Methoden loszuwerden;
• die Lohnabhängigkeit deutlich reduzieren externe Faktoren, auf die der Arbeitnehmer keinen Einfluss hat, insbesondere in Zeiten rückläufiger Umsätze, Produktion etc., d. h. für die Erfüllung geplanter AUFGABEN muss er das tatsächlich verdiente Entgelt erhalten.

Mit gleichen Plänen der Unterschied in der Leistung und dementsprechend im Gehalt verschiedener Mitarbeiter(aufgrund von Professionalität, Aktivität) kann im Bereich von bis zu 15-20 % liegen. Wenn oben, muss der Manager Fehler in den einzelnen Planungs-, Marketing- oder Arbeits-/Verkaufstechnologien finden.

Die Praxis der Implementierung des SOPOT-Systems zeigt:

• Während der Entwicklung und Verbesserung des Planungssystems Das Gehaltswachstum im Verhältnis zu den Ergebnissen ist recht dynamisch.
• Und dann, auf lange Sicht:
  • gute Leistungen – Die Sätze (die Grundlage für die Berechnung des Endgehalts) werden erhöht;
  • Die Dynamik des Gehaltswachstums wird entsprechend den Realitäten vergangener Perioden sowohl für die Aufgaben der Stimulation als auch für die Aufgaben der Geschäftsentwicklung immer optimaler.

Kollektive (Brigade-)Form der Organisation und Förderung der Arbeit

Es ist sinnvoll, nicht nur rein im Team zu arbeiten Produktionsstrukturen: Die Praxis des Einsatzes eines flexiblen Systems zeigt erfolgreiche Ergebnisse Zusammenarbeit im Werbe- und Verlagsgeschäft, in den Ingenieur- und Vertriebsdienstleistungen von Unternehmen, in den Abteilungen von Mattekhsnaba usw.

Die positiven Aspekte der Teamarbeit sind der Wunsch, sich gegenseitig zu helfen, eine freundlichere Atmosphäre; bei der Arbeit mit einem Kunden – das Fehlen von Konflikten innerhalb der Abteilung aufgrund des Kampfes um ihn.

Beispiele für die Arbeitsorganisation nach diesem Prinzip gibt es in der Werbeabteilung eines Regionalverlags.

Der Teamverdienst wird entsprechend den Arbeitsergebnissen unter den Mitarbeitern verteilt im Verhältnis zur von jedem geleisteten Arbeitszeit und dem Anteil seines geplanten Gehalts an der Lohn- und Gehaltsabrechnung der Brigade(Der Anteil spielt die Rolle des Koeffizienten der Erwerbsbeteiligung). Beim Ausführen einer Aufgabe geringer das Gehalt der Teammitglieder erhebt sich angemessene Beteiligung aller am kollektiven Ergebnis. Die Arbeit im Team schließt nicht aus, dass ein Mitarbeiter gegen gesondertes Entgelt vom Team getrennte Aufgaben wahrnimmt. Wenn darüber hinaus eine einzelne Aufgabe eine höhere Priorität hat, kann dies entsprechend der Fall sein Rang bezüglich der Brigadeergebnisse. Das endgültige Gehalt hängt vom Arbeitsbeitrag zum Teamergebnis und von der Erledigung einer persönlichen Aufgabe ab.

Pricesches Gesetz:
Bis alle es wollen, wird es niemand bekommen.

Qualität der Arbeit und Löhne
oder Wie man als Führungskraft mit „Kopfschmerzen“ umgeht
aus Verzögerungen, Fehlern von Untergebenen,
endloses „Ich habe es vergessen“, „...ich werde es nicht wieder tun“ usw.

Ein wichtiges Instrument für das Personalmanagement ist Förderung der Arbeitsqualität auf allen Ebenen – vom Top-Manager bis zum einfachen Leistungsträger funktionaler Dienstleistungen.

Nachdem Sie ein Regelwerk und eine Liste der häufigsten Verstöße und Fehler erstellt und mit den Abteilungsleitern (und möglicherweise mit dem gesamten Personal) abgestimmt haben, müssen Sie allen mit Nachdruck sagen: „Da haben wir uns darauf geeinigt.“ , lass es uns tun!".

Diese Liste umfasst normalerweise:

• Regulatorische Anforderungen an alle Mitarbeiter der Organisation (Arbeitsdisziplin und Unternehmenskultur, Allgemeine Anforderungen Sicherheitsvorkehrungen usw.).
• Anforderungen an Management und Leistungsdisziplin bestimmte Einheit(Qualität der Planung, Berichterstattung).
• Abteilungsspezifisch professionelle und funktionale Standards (für Verkäufer – Zusammenarbeit mit Kunden und Pflege eines Kundenstamms, für Werbedesigner – ihre eigenen, für Journalisten – ihre eigenen usw.).

Dabei kommt es vor allem darauf an, dass die Liste wirklich nur solche Disziplin- und Qualitätsprobleme widerspiegeln sollte, die regelmäßiger Natur sind und die Besonderheiten der Einheit berücksichtigen. Andernfalls wird es eine weitere totgeborene Anweisung sein.

Bei der Verhängung materieller Sanktionen muss der Vorgesetzte sowohl den Status des Arbeitnehmers als auch berücksichtigen mögliche Konsequenzen aus Verstößen und die Reaktion des Täters auf die entstandene negative Situation.

Wie die Praxis zeigt, führt die Organisation der Arbeitsqualitätskontrolle zu einer starken Steigerung der Leistungs- und Produktionsdisziplin. im ersten Monat nach der Implementierung des Systems.

Jacobs Gesetz:
Es liegt in der Natur des Menschen, Fehler zu machen
Aber noch typischer ist es, anderen die Schuld für Fehler zu geben.

Wenn wir das Konzept eines flexiblen Systems, das im „SOPOT“-System implementiert ist, zusammenfassen, können wir mit voller Überzeugung sagen:

1. Die beschriebenen Methoden der Wechselbeziehung von Planungs- und Vergütungssystemen entsprechen voll und ganz den modernsten Anforderungen an wirksame materielle Anreize.
2. Es ist möglich, jedes bestehende Lohnsystem im Unternehmen ohne schwerwiegende Folgen und schnell zu einem moderneren und effizienteren zu modernisieren.

Probleme bei der Implementierung flexibler Systeme

Es gibt eine Reihe wichtiger Gründe, warum flexible Zahlungssysteme so rasant auf dem Vormarsch sind:

• Erstens gelangen Informationen über sie nicht an Unternehmer und Topmanager.
• Zweitens die Entwicklung von Algorithmen, Software Und der Übergang von veralteten, aber bekannten Zahlungssystemen zu effektiven, aber neuen Zahlungssystemen erfordert große Kenntnisse und Fähigkeiten. Und tagsüber mit Feuer werden Sie solche Spezialisten in der Personaldienstleistung nicht finden.
• Drittens wirkt sich die Gehaltsmodernisierung auf die Interessen aus, auch auf diejenigen, die dazu aufgefordert werden diese Art Veränderungen im Unternehmen. Deshalb möchte in der Regel niemand den Ast abschneiden, auf dem man sitzt.

Es kommt so weit, dass die Teilnehmer von Seminaren zur Problematik der materiellen Anreize aus Angst vor einer Verletzung ihrer Interessen und aus dem Wunsch, nichts Neues zu tun, manchmal Informationen über das ihnen vorgestellte System an ihre Führungskräfte filtern und dosieren Dadurch wird sein Wesen bis zur Unkenntlichkeit verzerrt.

Das System „SOPOT“ ist eine komplexe Lösung von Gehaltsaufgaben

1. Vielseitigkeit
   Das System wird zur operativen Arbeitsplanung und Personalverwaltung in verschiedenen Wirtschaftszweigen eingesetzt: in Industrie und Gewerbe, im Dienstleistungssektor und in der Medienbranche.
2. Minimierung der Auswirkungen externer Faktoren auf das Endgehalt, die nicht vom Einsatz des Personals abhängen
   Die Lohn- und Gehaltsabrechnung basiert auf den Ergebnissen der Umsetzung geplanter Ziele und nicht auf Umsatzmengen, die an Relevanz verloren haben, und anderen Geschäftsparametern, die kaum vom Manager abhängig sind.
3. Verbesserung der Methoden der unternehmensinternen Planung
   Die Möglichkeit, mehrere Parameter mit deren Priorisierung gleichzeitig zu planen und zu berichten. Das Vertriebsmanagement und die Anreize für die Wirksamkeit der Umsetzung eines umfassenden Plans liegen vollständig in den Händen des Managers.
4. Wirtschaftlich sinnvolles Verhältnis zwischen Ergebnissen und Löhnen
   Der Lohn- und Gehaltsabrechnungsalgorithmus bietet die Möglichkeit, die Lohn- und Gehaltsrentabilität beider Abteilungen und des Unternehmens als Ganzes zu verwalten. Dies wiederum bietet zusätzliche Vorteile:
   • Der Manager ist gegen negative Folgen (ungerechtfertigte Vergütungszahlungen) bei erweiterter Planung, bei Planungsfehlern etc. versichert.
   • Bei Übererfüllung des Plans können Ersparnisse im Gehaltsfonds (aufgrund der unterschiedlichen Wachstumsraten von Ergebnissen und Gehältern) in den Reservefonds für eine angemessene Entlohnung des Personals in ungünstigen Zeiten fließen.
   • Der Abteilungsleiter erhält im Rahmen seiner Befugnisse die Möglichkeit, einen Teil der Ersparnisse für materielle Anreize für seine Mitarbeiter zu verwenden.
5. Planungsraten in der Abzweigung des Durchschnittsmarktes ähnlicher Spezialisten in der Region
   Die Methode garantiert (in Kombination mit den Absätzen 2,3,4!) die Wettbewerbsfähigkeit des Personals, in dem fähige und fleißige Menschen verdienen mehr Personal konkurrierende Unternehmen, und es gibt weniger Verlierer und Faulenzer.
6. Verbesserung der Arbeits- und Technologiedisziplin, Reduzierung von Nichtproduktionsverlusten, Verbesserung des moralischen Klimas im Team
   Das System der Unternehmensnormen und -regeln, die Kontrolle über deren Einhaltung und die Möglichkeit finanzieller Sanktionen bei Verstößen ist für den Manager ein wirksames und äußerst faires Instrument zur Steigerung der Arbeitsproduktivität und zur Aufrechterhaltung der Disziplin in der Einheit.
7. Einfachheit und Herstellbarkeit von Software
   • Die Software ist für Benutzer aller Ebenen konzipiert und ermöglicht die Installation sowohl an einem Arbeitsplatz als auch als Netzwerkversion für mehrere Abteilungen.
   • Alle notwendige Informationen Informationen für den Benutzer finden Sie in der Hilfe zu jedem Fenster des Programms.
   • Es ist möglich, Parameter aus der Datenbank anderer Managementsysteme in das SOPOT-System (gemäß der vereinbarten TOR) einzugeben.

Drittes Gittergesetz:
Das Maschinenprogramm macht das, was Sie ihm sagen, nicht das, was Sie von ihm erwarten.

Gesetz der Unzuverlässigkeit:
Es liegt in der Natur des Menschen, Fehler zu machen, aber nur ein Computer kann völlig verwirren.

Anhang Nr. 1. Vergütung eines Journalisten

„Der Glaube, dass es funktioniert
Ein Journalist kann nicht gemessen werden,
ist veraltet und unlogisch.“

Harry Lokefire,
Professor für Journalismus
Universität Groningen (Holland).

Journalisten müssen wissen, wofür sie bezahlt werden

Das Problem eines fairen und verständlichen Gehalts für den Arbeitnehmer lässt sich leicht lösen, wenn die Arbeit irgendwie „abgewogen“, eine Zahlung für eine „Gewichtseinheit“ vereinbart und dann multipliziert und an die Kasse weitergeleitet werden kann.

Und was tun, wenn die Wehen unmöglich oder nur schwer zu ertragen und zu „wiegen“ sind? Zum Beispiel die Arbeit von Journalisten ...

Wer glaubt, das Wichtigste sei die Bewertung der Zeitung durch die Leser, der hat recht. Dies wird jedoch weitgehend von der Auflage bestimmt, und für Journalisten ist dies auch persönlich der Fall keine direkte, verschwommene Beziehung.

Eigentümer und Herausgeber versuchen Antworten auf Fragen zu finden:

• Wie lässt sich die Qualität journalistischer Materialien und der gesamten Publikation messen?
• Wie können Sie den Inhalt Ihrer eigenen Publikation verbessern und ihre Auflage erhöhen?
• Wie lässt sich bestimmen, was jeder Mitarbeiter lernen sollte?
• Wie können Disziplin und Arbeitsqualität der Redaktion verbessert werden?

Laut einer Studie des Weltverbandes der Zeitungen (WAN) nutzen viele Zeitungen hierfür in großem Umfang Systeme zur Bewertung der Qualität und Produktivität der Arbeit von Journalisten und Redaktionen, die es ihnen ermöglichen, Zeitungen besser und kostengünstiger zu produzieren und ihre Mitarbeiter zu Verbesserungen zu ermutigen ihre Fähigkeiten verbessern und sie angemessener bezahlen.

In einem kreativen und unvorhersehbaren redaktionellen Umfeld sind sich erfahrene Journalisten bewusst, dass redaktionelle Bewertungssysteme nur dazu da sind, ihnen zu helfen, mit weniger Aufwand eine bessere Zeitung zu produzieren, die wirtschaftliche Leistung der Publikation zu verbessern und dadurch ihr Gehalt zu erhöhen. Douglas MacGregor hat es treffend ausgedrückt: „Ein landwirtschaftlicher Ansatz ist vernünftiger: Schaffen Sie ein gutes Klima, sorgen Sie für angemessene „Ernährung“ und stellen Sie sich vor, dass die Menschen alleine wachsen. Dann werden sie Sie überraschen.“

Viele Redakteure glauben das völlig zu Recht Die Beurteilung der Qualität und Bedeutung des Inhalts der Zeitung obliegt allein ihrem Vorrecht. Und tatsächlich: Wer könnte besser als ein Redakteur feststellen, wie genau und kompetent sein Mitarbeiter arbeitet, ob er die Bedürfnisse seiner Leser kennt und ob seine Meinung mit der Meinung der Leser übereinstimmt? Wie steht es um die Glaubwürdigkeit und Richtigkeit der Sachverhaltsdarstellung? Werden die Streifen vom Journalisten immer pünktlich vorbereitet? Wie häufig kommt es zu Verzögerungen? Wie oft müssen Sie Reportern Geschichten zurückschicken, weil diese nicht den Zeitungsstandards entsprechen? Und für den Redakteur gibt es noch viel mehr zu bewerten. Und schon auf Basis dieser Schätzungen kann man sich irgendwie für eine faire Bezahlung entscheiden.

Aber! Ein Journalist muss auch das Bewertungsprinzip und das Vergütungsprinzip kennen. Und nicht im Nachhinein herauszufinden – wenn alles schon passiert ist, sondern im Voraus, um zu entscheiden, was der Redakteur von ihm will, was nötig ist, um die Höchstpunktzahl zu bekommen und sie in Banknoten umzuwandeln.

Wie kann ein Redakteur Kreative einbeziehen?
kommerzielle Ausgabe

Überzeugen Sie zunächst die Journalisten davon Messungen und Schätzungen sind praktisch, akzeptabel und nützlich.

Zweitens: Entwickeln Sie Verfahren, um Mitarbeitern mit Mängeln zu helfen und die Ursachen ineffizienter Arbeit zu beseitigen. Finden Sie die Methode „Zuckerbrot und Peitsche“, um für jedes Bewertungskriterium zu bezahlen, das Sie als Redakteur einem Journalisten festlegen.

Drittens ist es wünschenswert zu haben eine Gruppe von Hilfsgutachtern (Redaktion): Dies wird dazu beitragen, die Objektivität der Bewertungen deutlich zu erhöhen. Nein, urteilen Sie selbst.

Redaktionelle Auswertungen können die Arbeitseffizienz erheblich verbessern, da sie es dem Redakteur ermöglichen, Arbeitsabläufe zu bewerten und Stresspunkte und Zeitverschwendung zu erkennen.

Die positiven Ergebnisse des Einsatzes redaktioneller Bewertungssysteme westlicher Verlage sind beeindruckend:

• Das brasilianische Estado de S. Paulo hat die Zeit für die Streifenproduktion halbiert.
• Turun Sanomat hat die Kosten für die Produktion einer Seite seiner Zeitung um 20 % gesenkt.
• Die Zeitung Il Messaggero steigerte ihre Produktivität um 50 %.

Option 1. Nach Zielen und Vorgaben

Wesentlich: Diese Methode geht davon aus, dass die geplante Vergütung aus zwei Teilen besteht – konstant (Gehalt, d. h. das garantierte Mindestniveau) und variabel, Vergütung für die Qualität der kreativen Komponente, abhängig von der Bewertung differenzierter Kriterien nach Bedeutung.

Kriterien sind nichts anderes als kreative Ziele, anhand derer ein Journalist beurteilt wird. Sie können sowohl durch die Redaktionspolitik als auch durch die Anforderungen an die Arbeit eines bestimmten Mitarbeiters bestimmt werden.

Für einen Journalisten können die Ziele darin bestehen, die Genauigkeit bei der Arbeit mit Informationen und die Bedeutung der angesprochenen Themen zu verbessern, für einen anderen - Effizienz, Exklusivität der Informationen und die Fähigkeit, Fristen einzuhalten.

Zu Beginn jedes bezahlten Zeitraums weist der Redakteur/Vorgesetzte den Mitarbeiter darauf hin, anhand welcher Ziele/Aufgaben/Ergebnisse er bewertet wird. Die Anzahl der Tore für den Zeitraum beträgt bis zu drei oder vier. Gleichzeitig müssen sie messbar und Teil davon sein gemeinsames System redaktionelle Effizienz.

Vorteile: Der Mitarbeiter entwickelt sich beruflich ständig weiter. Die Methode erfordert von ihm eine ständige Suche: „Was kann man sonst noch verbessern?“. Das Ziel ist konkret und klar, bevor mit der Arbeit begonnen wird.

Nachteile: Die Methode erfordert eine ernsthafte Einstellung und Konstanz. Die persönliche Mitwirkung des Redakteurs/Betreuers und sein zeitlicher Aufwand sind erforderlich. Eine Dokumentation/Fixierung beider Ziele und deren Umsetzung ist erforderlich. Die Notwendigkeit, Berichte zu erstellen, erfordert die Automatisierung des gesamten Planungs-, Buchhaltungs- und Gehaltsabrechnungsprozesses.

Option 2. Nach Rubrik Kosten

Wesentlich: Diese Option beinhaltet die Übermittlung von Informationen in der Veröffentlichung über einen längeren Zeitraum – sechs Monate oder länger. Jeder Abschnitt hat seine eigenen strengen Anforderungen.

Das heißt, die Arbeit eines Journalisten wird bereits bei der Annahme seines Materials für den Streifen bewertet, und wenn es veröffentlicht wird, wird es anhand der „Preisliste“ bewertet – so viel.

Notiz: In ausländischen und einigen inländischen Ausgaben ist diese Methode sehr verbreitet und es gibt Konkurrenz um einen Platz in bestimmten Rubriken.

Wenn Sie dementsprechend mit Ihren Materialien ständig die Konkurrenz um einen Platz verlieren, werden Sie nach einer Weile einfach gefeuert.

Vorteile: Sehr einfaches, transparentes und verständliches Schema.

Nachteile: Diese Methode erfordert die Notwendigkeit, Ordnung in die journalistische Politik zu bringen. Es erfordert einen professionellen Ansatz seitens der Journalisten selbst, die Bereitstellung von Redakteuren, Geschäftsführern und eine Qualitätskontrolle der für die Zeitung angenommenen Materialien. Bei der Bezahlung wird ausschließlich die Qualität der Materialien berücksichtigt. Aber kann das alles als „Nachteile“ angesehen werden? ...

Option 3. Umfassend – in Bezug auf Ziele, Zielsetzungen,
das Materialvolumen und die Kosten der Rubriken

Wesentlich: Die geplante Zahlung gliedert sich in Teile: Der eine dient der Erreichung bestimmter kreativer Ziele/Ergebnisse, der andere ist eine Gebühr für die Materialmenge. Die Vergütung der kreativen Komponente richtet sich nach der Qualität der erfüllten Ziele/Aufgaben. Diese Ziele werden regelmäßig überprüft. Das Honorar (Volumenvergütung) wird vom Herausgeber als Kosten einer Maßeinheit (Anzahl Zeichen, Zeilen, Streifen etc.) multipliziert mit dem Gesamtvolumen des Monats ermittelt.

Die Kosten einer Einheit können unterschiedlich sein (Artikel, Kolumnenkonstante, News). Allerdings muss berücksichtigt werden, dass die Beurteilung der Arbeit von Journalisten anhand der Anzahl der eingereichten Zeilen nicht alle Aspekte abdeckt kreative Arbeit Der Journalist gibt keine genauen Angaben zum Arbeitsaufwand für das Material. Beispielsweise kann es sein, dass ein Reporter, der telefonisch Faktenermittlungen durchführt, einen Kollegen, der komplexe investigative Berichte erstellt, in Bezug auf die Anzahl der Zeilen übertrifft. Daher ist es nicht immer ratsam, die Wirksamkeit und den Erfolg ihrer Aktivitäten anhand der Menge des Materials zu beurteilen. Auf jeden Fall sollte dieser Indikator nicht der vorherrschende Indikator für das Gehalt eines Journalisten sein.

Die komplexe Methode ist produktiver und vielseitiger, da sie sowohl die kreative Komponente der Materialien als auch den Umfang und die Kosten der Rubriken bewertet. Darüber hinaus können Sie verschiedene Gehaltsmodelle umsetzen, die den unterschiedlichsten Erwartungen des Redakteurs gerecht werden.

Im Einklang mit diesem Konzept ist a System Einsatzplanung und Vergütung von Journalisten „SOPOT-Herausgeber“.

Das Zahlungsschema für jeden Journalisten wird abhängig davon ausgewählt seine bedingte Spezialisierung auf die Publikation.

Spezialisierung von Journalisten und Zahlungssystemen:

1. „Goldene Feder“- ein Autor, dessen Qualität der Materialien garantiert ist, d. h. es besteht keine Notwendigkeit, sie zu bewerten. RFP = Volumengebühr (Menge).
2. Kolumnist— ein Autor, der ständig eine konstante Menge kleiner, aber wertvoller Materialien vorbereitet. ZP = Vergütung für „Kreativität“ = Tarif für „Kreativität“ x Bewertung seiner Kriterien.
3. Der Reporter- der Autor von Materialien, deren Wert in erster Linie von Relevanz, Sensationslust und anderen Kriterien abhängt. RFP = Bezahlung für „Kreativität“ (70 % des Preises) + Gebühr für das Volumen (30 % des Preises).
4. Dolmetscher- ein Autor, der Informationen in einem Umfang und einer Qualität verarbeitet, die nicht von ihm abhängen (Informationen aus dem Internet, Interviews usw.). RFP = Bezahlung für „Kreativität“ (30 % des Preises) + Gebühr für das Volumen (70 % des Preises). Hinweis: Prozentangaben sind Richtwerte.

Die Hauptkriterien für die Qualität journalistischen Materials
(kann über das redaktionelle Bewertungssystem von Giles verwendet werden):

1. Exklusivität
2. Effizienz
3. Relevanz
4. Die ursprüngliche Formulierung des Problems
5. Hohe Präsentationsfähigkeit (Kreativität).
6. Initiative bei der Entwicklung eines relevanten Themas
7. glückliche Schlagzeile
8. Tiefe der Themenabdeckung
9. interessant
10. Bedeutung der aufgeworfenen Fragen
11. Die Qualität der Präsentation des Materials, einschließlich:
    • Einfaches Lesen und Verstehen
    • Fotoqualität und Einprägsamkeit
    • Artikelorganisation
    • Beachtung wichtiger Elemente der Geschichte
    • Kompaktheit des Schreibmaterials
    • Wortwahl
    • Schreibstil
    • Grammatik

Für verschiedene Journalisten verschiedener Publikationen werden die Kriterien höchstwahrscheinlich unterschiedlich festgelegt. Der Hauptgrundsatz, den der Redakteur bei der Zuweisung bestimmter Kriterien normalerweise befolgt, ist:

• Redaktionelle Richtlinien
• Schwächen eines Journalisten

Vor diesem Hintergrund werden einem bestimmten Mitarbeiter nicht nur einzelne Kriterien, sondern auch deren Gewicht – Signifikanzkoeffizienten – zugeordnet. Diese Parameter der journalistischen Aufgabe sind ihre Ziele/Aufgaben.

Die Parameter werden entweder für den Abrechnungszeitraum – einen Monat – oder langfristig festgelegt: politische Saison/Ferienzeit, Jahr.

Im „SOPOT-Editor“-System ist die redaktionelle Bewertung der Materialqualität einfach.

Der Basisindikator für die „anfängliche Richtigkeit“ des Materials ist „gut“, also 4 Punkte. Es legt ein hohes Qualitätsniveau bei der Vorbereitung des Materials fest, das keiner zusätzlichen Bearbeitung oder Korrektur bedarf. Bewertungen über der Basis – 5 oder 6; unten - 3 oder 2.

Materialien (alle oder selektiv – nach Ermessen des Herausgebers) für jedes Qualitätskriterium werden nach Punkten bewertet:

Die Abrechnung jedes Journalisten im laufenden Monat kann in beliebiger Form erfolgen, einschließlich der folgenden:

Auflage _________________________
Journalist _______________________________

Gebot= CU 1000

Spezialisierung- Reporter: Nationale, regionale Wirtschaft

Kriterien und ihre Bedeutung(Gewicht):

• Effizienz = 0,5;
• Relevanz = 0,3;
• Kreativität der Präsentation = 0,2.

Mengengebühr (Linien, Streifen, …)= CU 10 hinter …

Bei einem Einsatz von CU 1.000 und eine Gebühr von CU 600 Das Gehalt kann variieren zwischen:
ZP optimal = 1000 + 600 = 1600.
ZP max. (alle Punkte = 6) = 1500 + 600 = 2100, d. h. + CU 500 - Prämie für Qualität über der Norm.
RFP min. (alle Punkte = 2) = 500 + 600 = 1100, also - CU 500 - Verlust aufgrund minderwertiger Materialien.

Einer der wichtigen Schritte war die Einführung in das System sowohl für Unternehmen als auch professionelle Standards und Regeln, deren Einhaltung bei der Berechnung des Endgehalts berücksichtigt wird. Dieses Prinzip ermöglicht nicht nur die Behebung von Fehlern, sondern auch die Identifizierung der Täter. Da viele Fehler aufgrund von Fehlinterpretationen oder unsachgemäßer Handhabung des Materials beim Durchlaufen der Phasen des Arbeitsablaufs entstehen, ermöglichen solche Kontrollmethoden auch die Bestimmung Problembereiche in Arbeitsabläufen. Darüber hinaus zeigt die Analyse der „Arbeit an den Fehlern“ in den Editionen: Zwei Drittel aller Fehler, die in der Zeitung auftauchen, hätten durchaus vermieden werden können...

Der Satz solcher Regeln kann nicht nur die „Regeln des internen Regimes“, „Anforderungen der Arbeitsdisziplin“, sondern auch berufliche Standards umfassen:

• Einhaltung der Veröffentlichungshinweise (Rechtschreibung, Tippfehler etc.)
• Angabe von Informationsquellen
• Zuverlässigkeit der Informationen
• Überprüfung von Namen, Adressen
• Einhaltung von Tages- und Langzeitterminen etc.

Bei Nichteinhaltung der Regeln können Sie Strafen „verdienen“. Am Ende eines jeden Monats können Sie die durchschnittliche Punktzahl der Redaktion und jedes Mitarbeiters erhalten ein vollständiges Bild der Ergebnisse der Teamaktivitäten. Der Redakteur kann das Interesse der Journalisten an der Erreichung der allgemeinen Ziele der Redaktion (Auflagensteigerung, Rentabilität) steigern, indem er die Abhängigkeit eines Teils des Gehalts von der Erfüllung des Redaktionsplans festlegt.

Diese Technik wird von Nutzern des SOPOT-Redaktionssystems recht erfolgreich eingesetzt, nicht nur im Hinblick auf die Bezahlung von Journalisten, sondern auch zur Förderung anderer Redaktionsmitarbeiter: produzierende Redakteure, Layouter usw.

Moderne Ansätze im Planungs- und Vergütungssystem der Redaktion ermöglichen es dem Verlag, eine optimale Personal- und Redaktionspolitik umzusetzen, um die Wettbewerbsfähigkeit der Publikation und eine nachhaltige Arbeit auf dem Zeitungsmarkt zu steigern.

Anhang Nr. 2. Vergütung von Werbegestaltern.

• Vielfältige Tätigkeitsbereiche der Werbetreibenden und zum Teil völliger Mangel an Spezialkenntnissen sowie hohe Ansprüche an die Werbegestaltung.
• Der „Förderer“ für die Entwicklung von Layouts lässt dem Designer keine Zeit, die Komposition, die richtige Farbgebung, die Auswahl und Bearbeitung von Illustrationen und Schriftarten zu erarbeiten, ganz zu schweigen von der Erstellung einer kreativen Lösung gemeinsam mit dem Werbeleiter .
• Unterschiedliche Grade an Professionalität und Kreativität der Designer.
• Die Führungsebene in der Werbeabteilung, die den Aufgaben nicht entspricht usw.

Dennoch gibt es, den zahlreichen Veröffentlichungen in der Presse und im Internet nach zu urteilen, mehrere grundlegende angewandte Systeme materieller Anreize und Vergütungen für Designer.

Am meisten einfache Schaltung — zeitbasiert
Der Konstrukteur muss unabhängig von saisonalen und anderen Lastschwankungen vorgehen alles, was zugewiesen ist. Und dafür erhält er sein hartes „Gehalt“. Das tatsächliche Arbeitsvolumen unterliegt in der Regel starken Schwankungen: Es gibt sowohl Phasen der Unter- als auch der Überlastung.

Und wenn im ersten Fall der Designer verlangt keine Lohnkürzung, dann im zweiten - „Für die Bearbeitung der Arbeitszeit extra bezahlen ...“ Mangels jeglicher Standards regelt er es selbst. Hier ist auf seine Gewissenhaftigkeit Verlass.

Es ist klar, dass das Timing-Schema primitiv und irrational.

Logischere Zahlung nach dem Prinzip: wie viel hat - für so viel erhalten. Das heißt, die Bezahlung des tatsächlich geleisteten Arbeitsumfangs (es ist für einen Designer nahezu unmöglich, einen bestimmten Arbeitsumfang und -umfang im Voraus zu planen).

In diesem Fall müssen Sie es irgendwie tun Messen Sie diese Volumina.

Zum Beispiel auf diese Weise:
Annahme durch den Kunden und Abwicklung einer solchen vorgefertigtes Computerlayout des Mindestmoduls Schätzungsweise 50 Minuten. = 1 Punkt (Zahlen sind bedingt).

Somit ist es möglich, in einem Monat (in 168 Stunden) 168 x 60: 50 = 200 Punkte zu erreichen, nachdem Sie Ihr geplantes Gehalt verdient haben – Rate. Mehr getan – mehr bekommen; weniger ist weniger.

Hierbei handelt es sich um ein direktes Akkordzahlungssystem.

Das System kann, ohne es grundsätzlich zu verkomplizieren, flexibler gestaltet werden:

Variante 1.
Die gesamte Wette ist an das Ergebnis gebunden

Beispiel:
Preis - CU 1000 Jeder Anteil ist CU10 „wert“.
Dann für 200 Punkte - RFP = CU 1000,
• für 230 Punkte (+ 15 %) RFP = CU 1150 (+150)
• für 170 Punkte (- 15 %) RFP = CU 850 (-150).

Option 2 ist liberaler.
Ein Teil der Wette ist an das Ergebnis gebunden und ein Teil ist eine zeitbasierte Zahlung.

Beispiel:
Der Preis beträgt CU 1000, RFP pro Schnitt. (WFI) = 70 % = CU 700 Jedes Interesse ist CU7 „wert“.
Dann:
• für 230 Punkte (+15 %) RFP = CU 1105 (+105)
• für 170 Punkte (- 15 %) RFP = CU 895 (-105).

Eine weitere beliebte Zahlungsoption: Wird der Plan übererfüllt, erhöht sich das Gehalt des Designers.

Aber bei Unterladung Designer in Zeiten der Ruhe (d. h. ohne eigenes Verschulden) Sein Gehalt bleibt auf dem geplanten Niveau. Dies kann durch den Mangel an qualifiziertem Personal und andere objektive Gründe erklärt werden.

Das folgende Zahlungsschema ist in Verlagen sehr beliebt: 70–80 % der Tarife sind an das Layoutvolumen und 20–30 % an die Ergebnisse der Arbeit der Werbeabteilung oder die Ergebnisse der Arbeit Ihres Managers/Ihrer Managergruppe gebunden.

In diesem Fall ist der Designer nicht nur moralisch, sondern auch finanziell am Erfolg der Werbeflächenvertriebsleiter interessiert.

Er wird ein besseres Layout erstellen und dem Manager sagen, wie er es dem Werbetreibenden am besten präsentieren (verkaufen) kann, und bestimmte Entscheidungen zu Zusammensetzung und Farben richtig begründen. (Dieses Wissen wird übrigens auch für den Manager selbst nützlich sein). Dieser Ansatz trägt zur Schaffung eines bei kreative Gemeinschaft aus Werbemanagern und Designern.

Als Maßeinheit nehmen klein einfach B. Grundriss, mit ausreichender Genauigkeit abgeschätzt werden kann und komplexe Großformate. Daher glauben einige Werbetreibende, dass der Empfang und die Verarbeitung fertig Layout = 1 Punkt, dann seine unabhängige Produktion = 8-10 Punkte, komplexere Layouts - 15-20 Punkte.

Um eine Wette zu erhalten, müssen Sie also 200 Punkte erreichen:

• oder durch Verarbeitung von 200 vorgefertigten Layouts;
• oder 120 vorgefertigte und plus 10 von 8 eigenen Punkten (80 Punkte);
• oder erstellen Sie 10 große kreative Layouts Jeweils 20 Punkte usw.

In jedem Fall muss, wie bei jeder primären Normenbildung, vom Verhältnis ausgegangen werden Zeit damit verbringen, hochwertige Grundlayouttypen zu entwickeln und legen Sie den Umfang ihrer „Kosten“ fest (mit anschließender Optimierung).

Die Qualität der Werbelayouts

Am zufriedensten mit der Qualität der Layouts sind natürlich ihre Autoren, die selbst Designer sind.

Und da Kritik an Layouts von außen meist unprofessionell ist (nach dem Prinzip „Gefällt mir/Gefällt mir nicht“), wird sie von Designern schmerzlich wahrgenommen („...jeder kann einen Künstler beleidigen...“) und zu Recht nicht akzeptiert.

Eine andere Sache sind Designer: In vielen Verlagen (insbesondere regionalen) werden Werbelayouts nach nur ihnen bekannten Prinzipien erstellt. Ihre Qualität durch andere Spezialisten, insbesondere Werbetreibende, nicht professionell beurteilt.

Diese Situation kann nicht nur durch korrigiert werden professionelles Niveau sondern auch die Entwicklung von Empfehlungen und Regeln, die sowohl bei der Erstellung als auch bei der Qualitätskontrolle von Printwerbung zum Einsatz kommen.

In diesen Regeln und Häufige Fehler…“ Abschnitte können angezeigt werden:

• Zusammensetzung – Anordnung der Blöcke, Abbildungen, Überlastungskriterien;
• RO-Sprache, Lesbarkeit von Texten;
• Identifizierung des USP und seines Platzes im Layout;
• Überspielen von Illustrationen mit Text und umgekehrt;
• Anforderungen an die Schriftgestaltung;
• Das Farbschema der Elemente und ihre Begründung;
• Usw. — mindestens 20 p.P. Anforderungen an die Gestaltung des Layouts – eine Art „Rahmen“ für die Gestaltungsfreiheit des Designers.

Anhang Nr. 3. Abgrenzung der Befugnisse
Entscheidungsfindung

wichtige Rolle beim Bauen effektives System Im Personalmanagement kommt es auf eine optimale Machtverteilung zwischen Vorgesetztem und Untergebenem an.

Die Hauptgründe, warum Führungskräfte zögern, „nach unten“ zu delegieren, sind:

• Wunsch zu handeln statt zu verwalten (führen)
• Wunsch, „alle Details“ zu wissen
• Missverständnis: „Ich mache es besser“
• Der Wunsch nach totaler Kontrolle usw.

Dieser Führungsstil ruft beim Untergebenen eine angemessene Reaktion hervor: Bei allen Fragen, auch bei solchen, die vollständig in seinen Zuständigkeitsbereich fallen, wird er versuchen, die Erlaubnis für bestimmte Handlungen einzuholen. Dies ist eine Art Versicherung: wenn das Ergebnis Entscheidung bringt den Sieg, es ist sein Sieg. Wenn es scheitert, wird er einen Teil der Verantwortung dafür auf die Schultern des Chefs schieben: „Das habe ich mit Ihnen abgestimmt! (Sie haben es selbst genehmigt!)“.

Oder im Gegenteil, der Vorgesetzte mischt sich ständig ein, verlangt eine Begründung und Berichterstattung über Themen, die vollständig in die Zuständigkeit des Untergebenen fallen. Eine solche kleinliche Vormundschaft führt dazu, dass nur wenige Menschen unabhängig im Unternehmen arbeiten und die Untergebenen bei jedem Thema zum Kopf rennen, um „Genehmigungswelse“ zu holen.

In einem solchen Schlamassel beträgt der Arbeitszeitausfall von Führungskräften nach verschiedenen Schätzungen 15 bis 40 %, ganz zu schweigen von der „Effizienz“ dieses Führungsstils.

Methode „LaMa-RUS“ – eine der Optionen
optimale Lösung solcher Probleme

Akzeptanzrechte Managemententscheidungen Im Tandem „Kopf-Untergebener“ wird vorgeschlagen, zwischen drei Ebenen zu unterscheiden:

• Mit Erlaubnis des Leiters - „R“
• Den Kopf benachrichtigen – „U“
• Selbst – „C“

Ein Beispiel für die Gewaltenteilung im Vergütungssystem Abteilungsleiter/Direktor

Kompetenzstufe des Leiters der Vertriebsabteilung:

1. Form der Vergütung der Abteilung _____________________ P
2. Nomenklatur des Abteilungsplans _____________________ R
3. Die Werte der Planindikatoren ____________________ P
4. Priorisierung ____________________________
5. Indikatoren für die Dynamik des Lohnwachstums _____________ C
6. Die Ergebnisse der Umsetzung des Abteilungsplans __________________ C
7. Der Wert des Tarifs liegt im Gehaltsplan. ___________ MIT
8. ZP-Wert min. _______________________________
9. Gehaltsstruktur _____________________________

Die wichtigsten Vergütungssysteme und -formen:

Unter dem Entlohnungssystem versteht man die Methode zur Berechnung der Höhe des den Arbeitnehmern zu zahlenden Entgelts entsprechend den ihnen entstandenen Arbeitskosten oder entsprechend den Arbeitsergebnissen. Es gibt folgende Vergütungssysteme und -arten:

1. Ein Akkordlohnsystem ist ein System, bei dem die Bezahlung nach der Menge der geleisteten Arbeit erfolgt. Dieses System wird angewendet, wenn eine Berücksichtigung möglich ist quantitative Indikatoren das Ergebnis der Arbeit und normalisieren es durch die Festlegung von Produktionsstandards, Zeitstandards und einer normalisierten Produktionsaufgabe. Der Akkordlohn ist ein abgeleiteter Wert, der durch Division des Stundensatzes (Tagessatzes) für die entsprechende Arbeitskategorie durch den Stundensatz (Tagessatz) der Leistung ermittelt wird; oder Multiplikation des Stundensatzes (Tagessatzes) mit der festgelegten Zeitnorm in Stunden oder Tagen. Um den Endverdienst zu ermitteln, ist es notwendig, den Akkordlohn mit der Anzahl der produzierten Produkte (geleistete Arbeit) zu multiplizieren.

Abhängig von der Berechnungsmethode für den Akkordlohn gibt es verschiedene Vergütungsformen:

• - direkte Akkordarbeit – mit diesem Formular wird die Arbeit der Arbeitnehmer für die Anzahl der von ihnen hergestellten Produkteinheiten und die geleistete Arbeit auf der Grundlage fester Akkordsätze bezahlt, die unter Berücksichtigung der erforderlichen Qualifikationen festgelegt werden;
• - Akkord-progressiv – bei dem die Bezahlung für eine über die Norm hinausgehende Produktion erhöht wird;
• - Akkordlohnprämie - damit umfasst die Vergütung Prämien für die Übererfüllung von Produktionsstandards, das Erreichen bestimmter Qualitätsindikatoren: Lieferung der Arbeit ab der ersten Präsentation, fehlende Ehe, Beschwerden, Materialeinsparung;
• - indirekte Akkordarbeit – wird zur Bezahlung der Arbeit von Hilfskräften (Einrichter, Kommissionierer usw.) verwendet; die Höhe ihres Verdienstes wird als Prozentsatz des Verdienstes der Hauptarbeitskräfte bestimmt, deren Arbeitskraft sie ausüben;
• - Pauschalbetrag – dieses Formular bedeutet, dass der Gesamtverdienst für die Erbringung bestimmter Arbeitsschritte oder für den gesamten Umfang der geleisteten Arbeit ermittelt wird; Eine Art Akkordform ist die Vergütung von Arbeitnehmern, die nicht zum Personal des Unternehmens gehören und Arbeiten im Rahmen abgeschlossener zivilrechtlicher Verträge (z. B. eines Werkvertrags) verrichten.

Die Berechnung des Verdienstes im Akkordlohnsystem erfolgt anhand der Produktionsunterlagen. Die Akkordlöhne hängen nicht davon ab, wann die Arbeit ausgeführt wurde: tagsüber, nachts oder in Überstunden.

2. Zeitbasiertes Lohnsystem, bei dem die Höhe des Lohns von den tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden und dem Lohnsatz des Arbeitnehmers abhängt und nicht von der Anzahl der geleisteten Arbeit. Je nach Abrechnungseinheit der geleisteten Arbeitsstunden gelten folgende Tarifsätze: stündlich, täglich und monatlich.

Beim zeitbasierten Entlohnungssystem werden zwei Formen unterschieden: einfache Zeitvergütung und Zeitbonus.

Beim einfachen Zeitlohn wird der Verdienst des Arbeitnehmers durch Multiplikation des Stunden- oder Tagessatzes seiner Kategorie mit der Anzahl der von ihm geleisteten Stunden oder Tage ermittelt. Bei der Ermittlung des Einkommens anderer Kategorien von Arbeitnehmern ist das folgende Verfahren zu beachten. Hat der Arbeitnehmer an allen Arbeitstagen des Monats gearbeitet, wird ihm das für ihn festgesetzte Gehalt ausgezahlt. Wenn in einem bestimmten Monat eine unvollständige Anzahl von Arbeitstagen errechnet wird, wird der Verdienst ermittelt, indem der festgelegte Satz durch die Kalenderanzahl der Arbeitstage dividiert wird. Das erhaltene Ergebnis wird mit der Anzahl der zu Lasten des Unternehmens gezahlten Arbeitstage multipliziert.

Durch die Form der Zeitbonus-Vergütung werden die Mitarbeiter durch Bonuszahlungen für gute Arbeitsergebnisse gefördert.

Kombiniertes Lohnsystem:

Bemerkenswert sind die Erfahrungen mit der Entwicklung von Lohnformen im Steinkohlenbergbau in Deutschland, wo das sogenannte Kombilohnsystem weit verbreitet ist, das Elemente von Akkord- und Stundenlöhnen kombiniert.

Bei diesem Formular wird dem Arbeitnehmer ein Teil des Lohns für die geleistete Arbeitszeit, unabhängig von der Arbeitsproduktivität, zum Grundsatz (60-80 % des Tarifs) und der andere Teil für die Menge (Leistung) ausgezahlt. zum festgelegten Tarif. Ein Arbeitnehmer erhält den vollen Lohnsatz, wenn die Arbeitsproduktivität der Norm entspricht, und wenn die tatsächliche Leistung von der Norm abweicht, ändern sich die Löhne wie bei der Akkordarbeit, jedoch reibungsloser. Der Anteil des Grundsatzes am Tarif wird umso höher angesetzt, je geringer der Einfluss des Arbeitnehmers auf den Produktionsprozess ist. Es wird betont, dass dieser Anteil nicht zu hoch sein sollte, um den Anreiz zur Steigerung der Arbeitsproduktivität nicht zu schwächen, und nicht zu niedrig, um sicherzustellen, dass sich diese Entlohnungsform von der traditionellen Akkordarbeit unterscheidet.

Bei der Bezahlung zum Basistarif berücksichtigt der Produktionstarif einen gewissen technik- und verstoßbedingten Ausfall Fertigungsprozess Dadurch entfällt die Notwendigkeit, eine erhebliche Anzahl von Erstattungen für Ausfallzeiten auszuhandeln. Nur bei besonders großen Ausfallzeiten, die ohne Verschulden des Arbeitnehmers eintreten, erhält er einen Lohn, der der Normerfüllung zu 90 % entspricht.

Das System der Qualifikationsvergütung:

Interessant ist das von US-amerikanischen Spezialisten entwickelte neue Vergütungssystem namens „Pay for Qualifications“.

Der Kern dieses Systems besteht darin, dass die Höhe der Vergütung nicht nur von der Komplexität der geleisteten Arbeit abhängt, sondern auch von den Fachgebieten, die der Arbeitnehmer bei seiner Arbeit einsetzen kann.

In diesem Fall wird er nicht für das bezahlt, was er tut, sondern für das, was er weiß, das heißt, er wird nicht für die tatsächliche Arbeit bezahlt, sondern für die Steigerung der Qualifikationen und vor allem für die Anzahl der beherrschten Fachgebiete.

Dieses Vergütungssystem wird häufiger von Unternehmen genutzt, die hauptsächlich Hardware einsetzen technologische Prozesse, sowie Produktion mit erzwungenem Rhythmus (in Chemie, Lebensmittel, Papierindustrie) oder Unternehmen in Branchen, die durch Großserienproduktion gekennzeichnet sind und in denen Produktionsteams mit unterschiedlichem Grad an Autonomie aufgebaut sind.

Mechanismus neues System umfasst das Konzept einer „Qualifikationseinheit“, die den Umfang der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten bestimmt, die zur Durchführung einer neuen, Zusätzliche Arbeit und einen weiteren Bonus bekommen.

Grundsätzlich kann das System der Qualifikationsvergütung als materieller Anreiz für den am besten qualifizierten Teil der Arbeitskräfte sowohl beim Betrieb als auch bei der Reparatur von Geräten dienen, gleichzeitig aber auch die Anwendbarkeit des Neuen experimentell testen Zahlungsart durchgeführt werden soll.

Gehaltsstruktur:

Die Gehaltsstruktur umfasst Pflichtbestandteile und Zuzahlungen. Darüber hinaus sind die verbindlichen Elemente der Struktur in Tarifverträgen, einer Betriebsvereinbarung und einer individuellen Arbeitnehmervereinbarung festgelegt.

Zu den erforderlichen Elementen gehören die folgenden:

• - Löhne, die ausreichend sind Existenzminimum(unter Berücksichtigung der Bezahlung der Wohnung, der Haushaltskosten sowie der Wartung des Autos, des Urlaubs usw.);
• - Sozialleistungen (z. B. an Versicherungsfonds);
• - Zuschläge zum Grundgehalt: für Betriebszugehörigkeit, Arbeitsbedingungen und Komplexität (Einsatz in der Arbeit). Fremdsprachen, Geschäftsreisen);
• - zusätzliche Zahlungen (z. B. im Rahmen einer Vereinbarung mit Mitarbeitern zur Gewinnbeteiligung).

Mögliche zusätzliche Vergütungsformen sind:

• - Auszeichnungen für Rationalisierungsvorschläge, Arbeitsproduktivität, Leistung der entsprechenden Arbeitsmenge (diese Art kann im Akkordlohn enthalten sein);
• - Zahlungen für die Teilnahme am Verkauf von Produkten, Kostensenkung bei der Bereitstellung Gute Qualität Produkte und Dienstleistungen, termingerechte Ausführung der Arbeiten, Verbesserung der Arbeitsorganisation;
• - Zulagen für persönliche Leistungen in Bezug auf Arbeit, Disziplin und Initiative (häufig werden diese Arten ohne die Verwendung klarer Bewertungskriterien festgelegt).

Daher besteht die Verwaltung der Lohnstruktur darin, das Verhältnis von garantiert und zu bestimmen möglichen Verdienst für homogene Berufe und Fachgebiete; bei der Wahl der Art der Zusatzvergütung.

Möglichkeiten zur Erhöhung der Lohnflexibilität:

Das wichtigste Problem bei der Verbesserung der Organisation der Arbeitnehmerentlohnung besteht darin, ihre Flexibilität zu erhöhen. Dabei ist zwischen externer und interner Lohnflexibilität zu unterscheiden.

Externe (oder makroökonomische) Flexibilität bezieht sich auf die Änderung der Löhne in Abhängigkeit von der Dynamik makroökonomischer Indikatoren der Entwicklung des Landes (Bruttosozialprodukt, Arbeitsproduktivität, Inflation, Außenhandelsbilanz); unter dem internen (mikroökonomischen) - der Verknüpfung der Löhne mit den Ergebnissen der Tätigkeit des Unternehmens, in dem eine Person arbeitet, und ihren persönlichen Leistungen. In beiden Fällen kann sowohl von direkten Löhnen als auch von indirekten Zahlungen aus Sozialfonds gesprochen werden.

Die Flexibilität der Löhne auf makroökonomischer Ebene wird hauptsächlich durch ihre Indexierung in Bezug auf die Einzelhandelspreise und die Regulierung des Mindestlohns realisiert. Die Flexibilität bei der Bildung direkter Löhne wird durch die Flexibilität indirekter Zahlungen aus den Sozialfonds der Unternehmen ergänzt.

Im Allgemeinen, wie bewiesen Auslandserfahrung, Löhne, verschiedene Sozialleistungen und Leistungen (manchmal soziale Programme im Allgemeinen) sowie der Einkommensteuertarif. Die letztgenannte Methode ist in den Vereinigten Staaten weit verbreitet, wo die Indexierungsmethode zur Anpassung der progressiven Einkommensteuerskala verwendet wird. Dies geschieht, damit ein Arbeitnehmer, der im Rahmen der Inflation eine kompensatorische Lohnerhöhung zur Aufrechterhaltung des erreichten Lebensstandards erhalten hat, diese nicht durch den damit einhergehenden Wechsel in eine höhere Steuertarifstufe verliert.

Einige Wissenschaftler bestreiten die Notwendigkeit einer Lohnindexierung und sind der Ansicht, dass nur Renten, Stipendien und Löhne von Mitarbeitern von Haushaltsorganisationen indexiert werden sollten.

Die bei der Indexierung verwendeten Regulierungsformeln können in drei Kategorien unterteilt werden.

Anteilige Vergütung wird normalerweise als Prozentsatz ausgedrückt und hat offensichtlich keinen Einfluss auf die Einkommensdifferenzierung, was ausreichend ist akutes Problem in jedem Land.

Feste Vergütung. Sie zeichnet sich durch eine Tendenz zu einer stärkeren Einkommensdifferenzierung aus, da der gleiche (feste) Betrag in einkommensschwachen Bevölkerungsgruppen prozentual größer ist als in einkommensstarken Bevölkerungsgruppen.

Gemischte Vergütung. Diese Formel geht von einer Kombination der Auswirkungen einer proportionalen und einer festen Vergütung aus.

Feste Zahlungen eignen sich am besten bei Hyperinflation oder als „schnelle Reaktion“ auf steigende Preise. In allen anderen Fällen können die Ansätze zur Kompensation von Preissteigerungen vielfältiger sein, sollten aber in jedem Fall der aktuellen Situation entsprechen.

Das umstrittene Problem ist die Wahl des indizierten Werts. In entwickelten kapitalistischen Ländern werden Zölle (Gehälter) am häufigsten indexiert. Gleichzeitig haben einige französische Unternehmen in den letzten Jahren eine direkte Regulierung des Lohnfonds in Abhängigkeit von der Höhe der Inflation vorgenommen. Beide Ansätze haben erhebliche Nachteile. Im Falle einer Indexierung des Lohnfonds kann dessen Erhöhung also für die Einstellung von Mitarbeitern verwendet werden zusätzliche Arbeitskräfte oder eine gleichmäßige Verteilung der Mittel unter den Arbeitnehmern ohne Berücksichtigung ihrer Arbeitsanstrengungen. Andererseits glauben einige Wissenschaftler, dass die Verknüpfung der Indexierung mit einem Tarif oder Gehalt unter modernen Bedingungen nicht ratsam und sogar schädlich sei, da sie weder direkt mit Qualität, Quantität noch Arbeitsergebnissen zusammenhängt. Daher sollte der Lohnfonds indexiert werden. Darüber hinaus sollte die Verteilung der letzteren entsprechend der Quantität, Qualität und Wirksamkeit der Arbeit der Arbeitnehmer erfolgen.

Mikroökonomische (interne) Lohnflexibilität äußert sich auf zwei Arten: Die Abhängigkeit des Verdienstes wird hergestellt; erstens aus den individuellen Qualitäten und Verdiensten der Arbeitnehmer (Individualisierung des Lohns) und zweitens aus den Ergebnissen des Unternehmens.

Im Mechanismus der Lohnindividualisierung heben westliche Experten die Individualisierung der Beschäftigungsbedingungen und die Individualisierung der Lohnerhöhungen hervor.

Mit der Individualisierung der Arbeitsbedingungen werden die Löhne durch die Bedingungen von Branchenvereinbarungen begrenzt, die Mindestlohnsätze und Tarifkoeffizienten für alle Kategorien von Arbeitnehmern festlegen. In der Praxis werden solche Erfolgshindernisse jedoch umgangen, da es jedem Unternehmen freisteht, die tatsächlichen Tarifsätze festzulegen. Gleichzeitig ist die „Gabel“ der Tarife für jede Kategorie oder Kategorie von Arbeitnehmern in der Regel so groß, dass Arbeitnehmer mit niedrigerem Rang einen höheren Lohn erhalten können als Arbeitnehmer mit höherer Qualifikation. Dann verlieren Branchenmindestsätze und -koeffizienten ihre Bedeutung.

Unternehmen und Branchenvereinbarungen zur Bewertung der Arbeitsqualität unterliegen erheblichen Anpassungen. Wenn wir auf Branchenebene berücksichtigen professionelles Training und die Komplexität der ausgeübten Funktionen, dann in Unternehmen zunehmend auch die individuellen Qualitäten des Mitarbeiters.

Die Individualisierung von Lohnerhöhungen umfasst nach Ansicht westlicher Ökonomen fünf Elemente, die zusammen ein integrales System bilden. Darunter - Festlegung der Höhe des jährlichen Mindestlohns für jede Arbeitnehmerkategorie unter Berücksichtigung aller Zahlungen; ungleiche Verdienststeigerungen innerhalb einer vorgegebenen Steigerung Allgemeiner Fonds Löhne; Weigerung, die Löhne bei steigenden Preisen zu indexieren; Berücksichtigung der Verdienste der Arbeitnehmer bei der Entscheidung über persönliche Lohnerhöhungen und nicht wie bisher deren Betriebszugehörigkeit; Festlegung des Verfahrens zur Bewertung individueller Verdienste.

Erstens ist es sehr schwierig, große und kleine Lohnerhöhungen innerhalb eines bestimmten Fonds auszugleichen, da die meisten verschiedene Typen Die Arbeit ist sehr schwierig. Infolgedessen basieren individuelle Lohnerhöhungen in der Praxis weniger auf wissenschaftlichen Methoden als vielmehr auf willkürlichen, subjektiven Einschätzungen des Managements, was das soziale Klima in den Unternehmen natürlich nicht verbessert. Daher die mehrdeutigen Folgen des Einsatzes einzelner Werbeaktionen bei verschiedenen Unternehmen.

Zweitens scheint die Individualisierung der Löhne nach Ansicht einiger Experten oft unvereinbar mit der Organisation der modernen Produktion zu sein, deren alle Beteiligten eng miteinander verbunden und voneinander abhängig sind. Objektiv gesehen regt es die Arbeitnehmer zunächst dazu an, darüber nachzudenken, wie sie allen Anweisungen der Behörden klarer nachkommen und so die Beziehungen am Arbeitsplatz wiederbeleben können, so Taylor. In ihren extremen Erscheinungsformen ersetzt die Individualisierung die Sorge um wirklich produktive Arbeit durch den Wunsch nach Show. Experten sind in diesem Zusammenhang der Meinung, dass die Kriterien und Methoden zur Beurteilung individueller Verdienste flexibler gestaltet werden sollten, wobei die Merkmale kollektiver Arbeit berücksichtigt und Korrekturverfahren vorgesehen werden sollten.

Trotz aller inhärenten Mängel und Widersprüche gewinnt die Individualisierung der Löhne in der Wirtschaft zunehmend an Bedeutung. Industrieländer. In den USA verwenden 75 % der Unternehmen nicht-traditionelle Lohnformen. Es ist bekannt, dass in Japan der Anteil der Löhne davon abhängt individuelle Ergebnisse Arbeit und Finanzielle Situation Unternehmen erreicht 25-30 %.

Für Russland das relevanteste gegenwärtiges Stadium Lohnflexibilität entwickeln (sowohl extern als auch intern). Gleichzeitig wird die mikroökonomische Flexibilität der Löhne durch ihre Individualisierung und die Abhängigkeit der Vergütungshöhe von der Leistung der Werkstatt (Abteilung) und des Gesamtunternehmens erreicht. Wichtig ist auch die Einführung neuer Vergütungssysteme (Qualifikationsvergütung, Kombivergütungssystem).

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in erster Linie für Entwicklungsländer, die Mitglieder der WTO sind. Für den Fall, dass Russland gegen seine Verpflichtungen verstößt, können sich diese Länder zum Ersatz möglicher Schäden, die durch einen solchen Verstoß entstehen, an das WTO-Streitbeilegungsgremium wenden, dessen Mechanismus sich nach dem Beitritt zur WTO auf Russland erstreckt.

Referenzliste

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Voronkova K. I., Filatov Yu. Yu.

MODERNE ZAHLUNGSSYSTEME,

ANWENDBAR IM IN- UND AUSLAND

ÜBEN

Woronesch Staatliche Universität, Staatliche Technische Universität Woronesch

Stichworte: Löhne, Einstufung, Tarifsystem.

Zusammenfassung: Der Artikel befasst sich mit modernen Lohnsystemen entsprechend der in- und ausländischen Praxis.

Schlüsselwörter: Bezahlung, Einstufung, Tarifsystem.

Zusammenfassung: In diesem Beitrag wird das aktuelle Vergütungssystem im Einklang mit den in- und ausländischen Gepflogenheiten untersucht.

In einer modernen Gesellschaft, die durch ein hohes Maß an Wettbewerb in allen Bereichen gekennzeichnet ist, ist eine Person mit bestimmten Kompetenzen eine der Schlüsselressourcen. vom Unternehmen gefordert eine führende Position im Markt aufzubauen und zu behaupten. Im Kampf um das beste Personal müssen Unternehmen nicht nur gute Arbeitsbedingungen, sondern auch angemessene Löhne bieten. Verfolgen moderne Unternehmen Die Entwicklung möglichst effektiver Ansätze zur Vergütungsgestaltung, die die Besonderheiten des Unternehmens widerspiegeln, hat zur Entstehung unterschiedlicher Vergütungssysteme geführt.

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Heutzutage ist in Russland und in der Welt die Lohnorganisation auf der Grundlage der Einführung eines Notensystems weit verbreitet. Benotung (aus dem Englischen Grading) – Klassifizierung, Sortierung, Ordnung. Chemekov Valery definiert die Einstufung als eine Gruppierung von Positionen nach bestimmten Kriterien (Definition von „Gewicht“, Klassifizierung usw.), um die Vergütung in einer Organisation zu standardisieren. Jede Besoldungsgruppe entspricht einem bestimmten Gehaltsbetrag oder einer „Gehaltsgabel“, die von Zeit zu Zeit überprüft werden kann, das Benotungssystem selbst bleibt jedoch unverändert.

Moderne Wege Einstufung Großunternehmen basieren meist auf einem von zwei Ansätzen: der Bewertung von Positionen und der Bewertung der Kompetenzen bestimmter Personen, die bestimmte Positionen besetzen. Je nach Ansatz gibt es zwei Arten der Benotung: formelle und persönliche.

Formal – ergibt sich aus dem Wert der Position für die Organisation. Dieser Ansatz eignet sich für Unternehmen mit festen und vorzugsweise klar definierten Arbeitsfunktionen, in denen verschiedene Mitarbeiter ähnliche Positionen besetzen und ähnliche Funktionen ausüben können. Den formalen Ansatz nutzte beispielsweise das Industrieunternehmen RUSAL. Persönlich – der Wert der geleisteten Arbeit für das Unternehmen, der Wert des Mitarbeiters selbst mit seinen einzigartigen Kompetenzen, also Wissen und Erfahrung, wird berücksichtigt. Dieser Ansatz ist typisch für Unternehmen, in denen die von Mitarbeitern wahrgenommenen Funktionen und Aufgaben in stärkerem Maße nicht von der Position, sondern von den Qualifikationen und Fähigkeiten des Mitarbeiters selbst abhängen. Dieser Ansatz wurde beispielsweise bei der Entwicklung des Notensystems in verwendet Russisches Unternehmen„Informationsgeschäftssysteme“.

Ebenso wie das Notensystem ermöglicht Ihnen das zollfreie System die Berücksichtigung von Faktoren, die das Tarifsystem nicht berücksichtigt. Bei einem zollfreien Vergütungssystem hängt das Einkommen eines Arbeitnehmers von den Endergebnissen des gesamten Unternehmens ab Struktureinheit in dem er arbeitet, und von der Höhe der vom Arbeitgeber für die Löhne bereitgestellten Mittel. Das individuelle Gehalt jedes Mitarbeiters ist sein Anteil am Lohnfonds des gesamten Teams.

Es wird der Anteil des Arbeitnehmers an der Lohn- und Gehaltsabrechnung ermittelt die folgenden Faktoren: die Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden, der Koeffizient des Qualifikationsniveaus, der Koeffizient der Arbeitsbeteiligung, die Anzahl der Mitarbeiter im Team. Das individuelle Gehalt errechnet sich wie folgt:

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Dabei ist FOTk der Lohnfonds des zu verteilenden Kollektivs, KKYi der Koeffizient des Qualifikationsniveaus dieses Arbeitnehmers, KTyi der Arbeitsbeteiligungskoeffizient dieses Arbeitnehmers an den aktuellen Leistungsergebnissen, Ti die von diesem geleistete Arbeitszeit Mitarbeiter, N ist die Anzahl der Mitarbeiter im Team.

Der Lohnfonds wird monatlich auf der Grundlage der Ergebnisse der Gesamtarbeit ermittelt Arbeitskollektiv. Die Größe der Koeffizienten wird gemäß der Methodik der Organisation berechnet und festgelegt Hauptversammlung Arbeitnehmer und wird in der Lohnordnung oder in der Anordnung des Organisationsleiters genehmigt.

Manchmal wird als eine Art zollfreies Lohnsystem ein System „gleitender“ Gehälter und Löhne auf Provisionsbasis unterschieden. Gorelov beispielsweise betrachtet sie grundsätzlich getrennt vom Tarifsystem. E.B. Elgina weist in ihrer Arbeit darauf hin, dass sie zu gemischten Lohnsystemen gehören, da sie Anzeichen von tarifären und nichttarifären Lohnsystemen enthalten.

Das System der variablen Gehälter basiert auf der Tatsache, dass vorbehaltlich der Erfüllung der Aufgabe zur Herstellung von Produkten, abhängig von den Ergebnissen der Arbeit der Mitarbeiter, eine periodische Vergütung erfolgt

Anpassung des Tarifsatzes (Gehalts). Gleichzeitig hängt die Erhöhung oder Senkung des Lohns von der Höhe ab Geld das zur Lohnzahlung genutzt werden kann. Das Gehalt eines Arbeitnehmers wird auf der Grundlage des vom Unternehmen festgelegten Tarifsatzes (Gehalt) und des vom Unternehmen festgelegten Koeffizienten der Lohnsteigerung (Kürzung) berechnet.

Bei der Provisionsvergütung wird die Abhängigkeit der Lohnhöhe vom Erlös ermittelt, der durch die Tätigkeit eines bestimmten Arbeitnehmers erzielt wird. Provisionen können auf verschiedene Weise ermittelt werden: durch Einstellung

ein fester Geldbetrag für jede verkaufte Einheit, ein fester Prozentsatz der Vertragsmarge, ein fester Prozentsatz des Grundgehalts bei Erfüllung des Umsetzungsplans und ein fester Prozentsatz der vom Unternehmen erhaltenen Zahlungen von Gegenparteien aufgrund der von einem bestimmten Auftragnehmer ausgeführten Arbeiten.

Wenn Unternehmen besonderen Wert auf das Wissen und die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter legen, nutzen sie in diesem Fall SBP-Systeme (Skill-Systeme).

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basierte Vergütungssysteme). Hier werden Arbeitnehmer nach Umfang, Tiefe und Art der Arbeitsfähigkeiten bezahlt, die sie einsetzen können, und nicht nach der von ihnen geleisteten Arbeit. Diese Art von System wird auch als Lohn für Kompetenz, Wissen, Multiprofessionalität usw. bezeichnet. Die Einführung dieses Systems gewährleistet den Erwerb der notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse, deren Erwerb zu einer Steigerung der Qualität führt Arbeitsressourcen. Um die Mitarbeiter zu motivieren, ihre Leistung zu verbessern, wird dieses System mit Vergütungssystemen für geleistete Arbeit kombiniert.

Das nächste System ist ein universelles System wichtiger Leistungsindikatoren – KPI (Key Performance Indicators), mit denen die Wirksamkeit des Managements als Ganzes beurteilt werden kann. Der KPI basiert auf den strategischen Zielen der Organisation, d. h. Management nach Zielen – MVO (Management by Objectves) nach dem Prinzip der Zielzerlegung und dem Aufbau einer Zielmatrix. Sind üblich strategische Ziele Organisationen werden in Gruppen eingeteilt, innerhalb derer Aufgaben definiert werden, abhängig davon wird für jeden Mitarbeiter der entsprechenden Position ein Arbeitsplan erstellt.

Beim Aufbau eines KPI-basierten Zahlungssystems wird besonderes Augenmerk auf ergebnisbezogene Belohnungen gelegt, die anhand des Umfangs der erledigten Aufgaben bewertet werden. Es wird empfohlen, alle von jedem Mitarbeiter gelösten Aufgaben in 3-5 Aufgaben zusammenzufassen. Dadurch ist es möglich, die Genauigkeit der Beschreibung des Verhaltens des Mitarbeiters auf bis zu 8090 % zu steigern. Der Manager, der die Aufgaben stellt, bewertet den Grad ihrer Erfüllung anhand der festgelegten Kriterien. Die resultierende Beurteilung wird in die Beurteilung der Leistung der Einheit integriert, die wiederum mit der Beurteilung der Leistung des Unternehmens korreliert. Diese Daten geben Aufschluss über das Verhalten des Managementsubjekts auf jeder Ebene, und die Aufgabe des Managements besteht darin, einen bestimmten zugewiesenen Betrag entsprechend den erzielten Ergebnissen zu verteilen. Bei Verwendung des KPI-Zahlungssystems können Strafen durch Kürzung des variablen Teils des Verdienstes verhängt werden. Die Wirksamkeit der Verteilung materieller Anreize wird anhand der Leistungsverbesserung der Mitarbeiter in der Folgeperiode beurteilt.

Der Wunsch des Managements von Organisationen, die Löhne der Mitarbeiter mit den Endergebnissen der Aktivitäten des gesamten Unternehmens zu verknüpfen, hat zur Bildung von Lohnsystemen geführt, die auf Gewinnbeteiligung und Kostensenkung basieren. Diese

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Lohnsysteme wirken komplementär und werden in Kombination mit anderen Systemen eingesetzt.

Die Besonderheit von Lohnsystemen mit Gewinnbeteiligung besteht darin, dass ein Teil des Arbeitseinkommens des Arbeitnehmers in Unternehmereinkommen umgewandelt wird. Der Arbeitnehmer trägt gemeinsam mit dem Eigentümer das Risiko eines kurzfristigen Einkommensrückgangs, um langfristig den Gewinn zu steigern. Das heißt, in den Zeiten, in denen das Unternehmen erhebliche finanzielle Erfolge erzielt, erhalten die Mitarbeiter mehr Einkommen bzw. wenn das Unternehmen finanzielle Misserfolge erleidet, erhält der Mitarbeiter keine Zahlungen aus dem Gewinn. Der Prozentsatz des Gewinns, der unter den Mitarbeitern ausgeschüttet wird, kann zwischen 5 und 50 % des Gesamtgewinns variieren. Die Gewinnverteilung kann gleichmäßig an alle Mitarbeiter oder auf der Grundlage ihres festen Gehalts, ihrer Arbeitsqualität und ihres Dienstalters erfolgen. Es gibt verschiedene Formen der Gewinnbeteiligung, darunter die Zahlung von Boni und die Gewährung von Aktienoptionen an Mitarbeiter (Employees Share Options Plans).

Bei kostensenkenden Lohnsystemen teilen sich die Arbeitnehmer die Kosteneinsparungen, die durch die Gruppenarbeit erzielt werden. Heutzutage gibt es viele Varianten dieses Systems. In diesem Artikel wird eines der bekanntesten betrachtet – das Scanlon-System. Bei diesem System wird zwischen Management und Arbeitnehmern eine Vereinbarung getroffen, die einen bestimmten Prozentsatz der direkten Kosten festlegt Arbeitskräfte in den Gesamtkosten Endprodukte. Liegen die tatsächlichen Arbeitskosten in einem Zeitraum unter dem angegebenen Wert, bildet der angesparte Betrag einen Bonusfonds. Davon wird ein bestimmter Prozentsatz dem Reservefonds abgezogen, aus dem

zusätzliche Kosten des Unternehmens, wenn bei einem Rückgang der Produktion der Anteil der Arbeitskosten an den Kosten der Fertigprodukte den festgelegten Wert übersteigt. Die restlichen Mittel werden an die Mitarbeiter verteilt: 25 % - Verwaltung, 75 % - Arbeiter.

Die oben vorgestellten Systeme können je nach Zielsetzung, Art der Tätigkeit, Unternehmensgröße und eingesetzten Produktionsmethoden in verschiedenen Kombinationen eingesetzt werden. Gleichzeitig hängt die Wirksamkeit der Unternehmenstätigkeit, seine Fähigkeit, schnell auf sich ändernde Marktbedingungen und die Anforderungen des Kampfes mit Wettbewerbern zu reagieren, maßgeblich vom Grad der Gültigkeit der ausgewählten Systeme ab.

Referenzliste

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1. Achmedow A.E. Die Hauptrichtungen zur Verbesserung der Arbeitsanreize in Ländern mit Marktwirtschaft// FES: Finanzen. Wirtschaft. Strategie. 2007. Nr. 5. S. 33a-36.

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8. Chemekov V. P. Bewertung: Technologie zum Aufbau eines Personalmanagementsystems / Chemekov V. P. - M.: Vershina, 2007. - 208p.

Davydova E.Yu.

EINIGE MERKMALE DES PROZESSES ZUR BILDUNG DES INFORMATIONSFLUSS-MANAGEMENTSYSTEMS

Woronesch-Institut für Wirtschaft und Recht

Schlüsselwörter: Informationsflüsse, Kontrollsystem, Modernisierung.

Zusammenfassung: Der Artikel diskutiert die Methodik für den Entwurf eines Unternehmens-Informationsfluss-Managementsystems.

Schlüsselwörter: Modernisierung des Informationsflusskontrollsystems.

Zusammenfassung: Der Artikel diskutiert die Technik zur Gestaltung des Informationsmanagementsystems des Unternehmens.