Daher haben wir das Konzept und die Arten organisatorischer Managementstrukturen untersucht. Nun sollten wir den Aufbau organisatorischer Managementstrukturen betrachten: Prinzipien, Methoden, Phasen, um zu analysieren, wie sich die Organisationsstruktur auf die Effizienz ihrer Funktionsweise auswirken kann.

Die Entwicklung von Methoden zur Gestaltung von Managementstrukturen ermöglicht eine Verbesserung des Managements und eine Steigerung der Produktionseffizienz, denn:

Erstens, unter neuen Bedingungen ist es in einer Reihe von Fällen unmöglich, mit alten Organisationsformen zu operieren, die den Anforderungen der Marktbeziehungen nicht gerecht werden und die Gefahr einer Deformation der Managementaufgaben selbst mit sich bringen;

Zweitens, Es ist unmöglich, Managementmuster auf den Bereich der Wirtschaftsführung zu übertragen technische Systeme. Schaffung automatisierte Systeme Governance wird oft isoliert von der Verbesserung der Governance-Struktur betrachtet;

Drittens, Beim Erstellen einer Struktur müssen Sie sich nicht nur auf Erfahrung, Analogien und bekannte Diagramme verlassen, sondern auch auf wissenschaftliche Methoden Organisationsgestaltung;

Viertens, Der komplexeste Managementmechanismus muss von Spezialisten entworfen werden, die die Methodik zur Bildung von Organisationssystemen beherrschen.

Die bis vor Kurzem verwendeten Methoden zum Aufbau organisatorischer Führungsstrukturen waren normativer Natur, es mangelte an Diversität, es wurden Standardlösungen verwendet, was zu einer mechanischen Übertragung der in der Vergangenheit verwendeten Methoden führte Organisationsformen in neue Verhältnisse. Die Ausgangsfaktoren für die Strukturbildung wurden sehr eng betrachtet: die Anzahl der Mitarbeiter statt der Ziele der Organisation, ein konstanter Satz von Leitungsorganen statt deren Änderung in Zusammensetzung und Kombination unter unterschiedlichen Bedingungen, veraltete Schemata und Personalstrukturen als durchschnittliche Indikatoren bestehende Organisationen ohne ihre Mängel und den Grad ihrer Eignung zu analysieren.

Heutzutage wird es beim Aufbau von Organisationsstrukturen verwendet Systemansatz, was in der Praxis zu mehr führt effektiver Einsatz alle Ressourcen der Organisation – materiell, technisch, finanziell und arbeitstechnisch, was wirtschaftliche Vorteile der Aktivitäten der Organisation schafft, die in moderne Verhältnisse ist der wichtigste Erfolgsfaktor. Von besonderer Bedeutung ist die Identifizierung und Analyse aufkommender Probleme beim Aufbau und der Entwicklung einer Organisation. Bei diesem Ansatz wird zunächst das System der Organisationsziele definiert, das die Struktur der Aufgaben und den Inhalt der Funktionen des Führungsapparates bestimmt.

Bei der Umsetzung von Systemprinzipien zur Gestaltung der inneren Struktur des Führungsapparates ist zu berücksichtigen, dass die Organisationsstruktur ein komplexes Merkmal des Führungssystems ist. IN einheitliches System sollte berücksichtigt werden und verschiedene Methoden Bildung organisatorischer Führungsstrukturen, von denen viele erst in auftraten letzten Jahren. Diese Methoden sind unterschiedlicher Natur und ermöglichen nicht die Lösung aller praktisch wichtigen Konstruktionsprobleme organisatorische Struktur Kontrollgeräte und sollten in organischer Kombination mit anderen verwendet werden.

Das letzte Kriterium der Wirksamkeit beim Vergleich verschiedener Optionen für die Organisationsstruktur ist die möglichst vollständige und nachhaltige Erreichung der gesetzten Ziele im Bereich Produktion, Wirtschaft, technischer Fortschritt Und gesellschaftliche Entwicklung. Es empfiehlt sich, ein Set zu verwenden regulatorische Merkmale Verwaltungsapparat: seine Produktivität bei der Verarbeitung von Informationen, Effizienz der Akzeptanz Managemententscheidungen, Zuverlässigkeit des Verwaltungsapparats, ausgedrückt in der Qualität der Ausführung der Entscheidungen innerhalb festgelegte Fristen und Ressourcen, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, gekennzeichnet durch die Fähigkeit, organisatorische Probleme rechtzeitig zu erkennen und die Arbeit entsprechend anzupassen.

Die Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen erfolgt auf Basis folgender grundlegender komplementärer Methoden:

• 1) Analogien;
• 2) exportanalytische Methode;
• 3) Strukturierungsziele;
• 4) Organisationsmodellierung.

Lassen Sie uns diese Methoden kurz beschreiben.

Methode der Analogien besteht in der Anwendung von Organisationsformen und Managementmechanismen bestehender Organisationen in Bezug auf die entworfene Organisation. Die Methode der Analogien umfasst die Entwicklung standardisierter Managementstrukturen für Produktions- und Wirtschaftsorganisationen und die Festlegung der Grenzen und Bedingungen ihrer Anwendung.

Exportanalytische Methode besteht aus einer Erhebung und analytischen Untersuchung der Organisation, die von qualifizierten Spezialisten durchgeführt wird, um spezifische Merkmale und Probleme in der Arbeit des Führungsapparats zu identifizieren und auf der Grundlage quantitativer Bewertungen rationale Empfehlungen für deren Bildung oder Umstrukturierung zu entwickeln der Wirksamkeit der Organisationsstruktur, rationale Prinzipien Management, Expertenmeinungen sowie Verallgemeinerung und Analyse der fortschrittlichsten Trends im Bereich der Managementorganisation.

Zielstrukturierungsmethode beinhaltet die Entwicklung eines Systems von Organisationszielen und die anschließende Analyse von Organisationsstrukturen im Hinblick auf ihre Übereinstimmung mit dem Zielsystem.

Organisationsmodellierungsmethode stellt die Entwicklung formalisierter mathematischer, grafischer, computergestützter und anderer Darstellungen der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten in einer Organisation dar, die die Grundlage für die Konstruktion, Analyse und Bewertung verschiedener Optionen für Organisationsstrukturen auf der Grundlage der Beziehung ihrer Variablen bilden.

Der Prozess der Gestaltung einer Organisationsführungsstruktur sollte auf der gemeinsamen Anwendung der oben beschriebenen Methoden basieren. In den Phasen der Komposition und Strukturierung sind die Methode der Zielstrukturierung, die exportanalytische Methode sowie die Identifizierung und Analyse von Organisationsprototypen von größter Bedeutung. Zur vertieften Untersuchung der Organisationsformen und Mechanismen einzelner Subsysteme in der Regulierungsphase sollten stärker formalisierte Methoden eingesetzt werden. Zur Gestaltung der Organisationsstrukturen neuer Organisationen werden überwiegend formalanalytische Methoden und Modelle eingesetzt, zur Verbesserung bestehender Organisationen werden Methoden diagnostischer Untersuchungen und Expertenstudien eingesetzt. Organisationssystem. Die Wahl der Methode zur Lösung eines bestimmten Organisationsproblems hängt von seiner Art sowie von den Möglichkeiten zur Durchführung der entsprechenden Forschung ab, die durch die Verfügbarkeit seiner Methodik bestimmt werden. notwendige Informationen sowie die Qualifikationen der Systementwickler und den Zeitpunkt von Empfehlungen.

Basierend auf den Prinzipien und Methoden der Gestaltung organisatorischer Managementstrukturen können wir mit der Beschreibung des Organisationsdesigns fortfahren.

Der Inhalt des Prozesses der Gestaltung einer Organisationsstruktur ist weitgehend universell. Es umfasst die Formulierung von Zielen und Zielsetzungen, die Festlegung der Zusammensetzung und des Standorts von Abteilungen, ihre Ressourcenbereitstellung (einschließlich der Anzahl der Mitarbeiter), die Entwicklung von Regulierungsverfahren, Dokumenten, Vorschriften, die die vorhandenen Formen, Methoden und Prozesse konsolidieren und regeln im Organisationsmanagementsystem durchgeführt. Dieser Prozess kann in drei Phasen unterteilt werden:

• ? Bildung einer gemeinsamen Blockdiagramm Steuergeräte;
• ? Entwicklung der Zusammensetzung der Hauptabteilungen und Verbindungen zwischen ihnen;
• ? Regulierung der Organisationsstruktur.

In der ersten Phase werden die Hauptmerkmale der Organisation und die Richtungen festgelegt, nach denen eine detailliertere Gestaltung sowohl der Organisationsstruktur als auch anderer wichtiger Aspekte des Systems erfolgen soll. Zu den grundlegenden Merkmalen der Organisationsstruktur, die in dieser Phase festgelegt werden, gehören die Ziele des Produktions- und Wirtschaftssystems und die zu lösenden Probleme, die allgemeine Spezifikation der funktionalen und programmorientierten Teilsysteme, die deren Erreichung sicherstellen, die Anzahl der Ebenen in der Managementsystem, der Grad der Zentralisierung und Dezentralisierung der Befugnisse und Verantwortung für verschiedene Level Management, die wichtigsten Beziehungsformen zwischen dieser Organisation und Außenumgebung, Anforderungen an den Wirtschaftsmechanismus, Formen der Informationsverarbeitung, Personalausstattung des Organisationssystems.

Das Hauptmerkmal der zweiten Stufe des Prozesses zur Gestaltung einer organisatorischen Führungsstruktur besteht darin, dass sie die Umsetzung organisatorischer Entscheidungen nicht nur für große lineare Funktions- und Programmzielblöcke, sondern auch für eigenständige (Grund-)Abteilungen der Führung vorsieht Apparate, die Verteilung spezifischer Aufgaben zwischen ihnen und der Aufbau innerorganisatorischer Verbindungen. Unter Grundeinheiten werden eigenständige Struktureinheiten (Abteilungen, Abteilungen, Büros, Sektoren, Labore) verstanden, in die linear-funktionale und programmorientierte Teilsysteme organisatorisch gegliedert sind.

Die dritte Stufe beinhaltet die Entwicklung quantitativer Merkmale der Verwaltungsapparate und -verfahren Managementtätigkeiten. Es enthält:

• 1) Bestimmung der Zusammensetzung interner Elemente von Grundeinheiten (Büros, Gruppen und Positionen);
• 2) Bestimmung der Designnummer der Einheit, der Arbeitsintensität der Hauptarbeitsarten und Qualifizierungspersonal Darsteller;
• 3) Verteilung der Aufgaben und Arbeit auf bestimmte Ausführende, Festlegung der Verantwortung für deren Umsetzung;
• 4) Entwicklung von Verfahren zur Durchführung von Führungsaufgaben in Abteilungen (auch auf Basis automatisierter Informationsverarbeitung);
• 5) Entwicklung eines Verfahrens zur Interaktion zwischen Abteilungen bei der Durchführung miteinander verbundener Arbeitsgruppen;
• 6) Berechnungen der Verwaltungskosten und Leistungsindikatoren des Verwaltungsapparats unter den Bedingungen der entworfenen Organisationsstruktur.

Daher untersuchten wir das Konzept der Organisationsmanagementstruktur, Prinzipien und Methoden des Organisationsdesigns sowie Phasen des Organisationsdesigns. Die betrachteten Definitionen dieses Themas ermöglichen es, die Wirksamkeit der organisatorischen Führungsstruktur zu bestimmen.

Thema 13. Gestaltung von Organisationssystemen

Im Gange Organisationsentwicklung

Abbildung 11. Haupttypen von Ound Möglichkeiten ihrer möglichen Transformationen

Die auf der Tagesordnung stehenden Probleme der Gestaltung, Verbesserung und Rationalisierung organisatorischer Führungsstrukturen werden aus der Sicht verschiedener Methoden ihres Aufbaus gelöst. Es gibt keine universelle Methode zur Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen. Jede der bekannten Methoden hat ihre eigenen Anwendungsgrenzen und keine von ihnen entspricht einzeln vollständig den Aufgaben, die Entwicklung des Managementsystems sicherzustellen Produktionsorganisation in einer sich dynamisch verändernden äußeren Umgebung.

Methode der Analogien besteht in der Verwendung von Organisationsformen und Managementmechanismen, die sich in Organisationen ähnlicher Art bewährt haben.

Zielstrukturierungsmethode, das auf einer Kette aufeinanderfolgender Schritte von der Definition und Formulierung des Hauptziels des Unternehmens über die Zerlegung in seine Bestandteile oder Unterziele und dann von den Zielen zu den Funktionen basiert. Von den Funktionen geht es weiter zur Zusammensetzung struktureller Einheiten, deren Unterordnung und dem Aufbau von Kommunikationen. Die Zusammensetzung der Teilziele wird durch die zur Erreichung erforderlichen Ressourcen bestimmt. Als Ergebnis des wiederholten Zerlegungsverfahrens wird eine Zielhierarchie gebildet, die als „Zielbaum“ bezeichnet wird. Es werden Aktivitäten durchgeführt, um das Erreichen jedes Ziels sicherzustellen funktionale Verantwortung Struktureinheit. Jede weitere Ebene von Unterzielen ist ein Mittel zur Verwirklichung des höheren Ziels. Bei der Verbesserung von Führungsstrukturen geht es bei der Methode nicht nur um die Entwicklung eines Organisationszielsystems, sondern auch um die Analyse von Organisationsstrukturen im Hinblick auf ihre Übereinstimmung mit dem Zielsystem.

Expertenanalytisch Beinhaltet eine diagnostische Analyse bestehendes System Management und Entwicklung von Empfehlungen zur Verbesserung organisatorischer Führungsstrukturen auf Basis von Expertenmeinungen. Die Methode ermöglicht es Ihnen, die fortschrittlichsten Trends im Bereich der Managementorganisation zu verallgemeinern und umzusetzen.

Organisationsmodellierungsmethode, bestehend aus der Entwicklung eines formalisierten Organisationssystems unter Verwendung ökonomischer und mathematischer Modellierung. Derzeit gibt es keine einheitliche Klassifizierung formalisierter Modelle. Theoretisch wurden Optimierungsmodelle am meisten untersucht, bei denen zwei Gruppen unterschieden werden: Modelle, bei denen das Effizienzkriterium der Organisationsstruktur die Endergebnisse des Unternehmens widerspiegelt, und Modelle, die auf der Verwendung indirekter Effizienzkriterien basieren. Aufgrund der Komplexität und Arbeitsintensität der Modellierung von Managementstrukturen hat die Methode noch keine weite Verbreitung und nennenswerte praktische Umsetzung erfahren, was ihre Verwendung als wissenschaftliches und analytisches Hilfsmittel zur Suche, Begründung und Auswahl rationaler Lösungen für die Organisationsbildung nicht ausschließt Managementstrukturen.

Programmzielmethode, Auf deren Grundlage werden Strukturen gebildet, die auf eine beschleunigte Umsetzung von Programmen und Projekten abzielen. Sie werden in der Regel temporär erstellt, d.h. für den Zeitraum der Umsetzung des Projekts, Programms, Problemlösung.

In der Praxis werden überwiegend Analogieverfahren und deutlich seltener Experteneinschätzungen eingesetzt. Die Programmzielmethode ist weit verbreitet und nur in In letzter Zeit Entwickler von Organisationsstrukturen greifen zunehmend auf Methoden der Zielstrukturierung und Organisationsmodellierung zurück und betrachten das System der Organisationsziele als Grundlage der Strukturierung.

Beim Aufbau von Organisationsstrukturen gibt es drei Hauptphasen:

Bildung eines allgemeinen Strukturdiagramms des Verwaltungsapparats (Stufe „Kompositionen“ );

Entwicklung der Zusammensetzung der Hauptabteilungen und Verbindungen zwischen ihnen (Stufe "Strukturierung" );

Entwicklung von Merkmalen und Verfahren für Managementaktivitäten (Stufe "Verordnung" ).

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

Unterschiedlichste organisatorische und technische Produktionsbedingungen, Informationsbeschaffungsmöglichkeiten und Qualifikationen der Entwickler haben zu unterschiedlichen Arbeitsweisen zur Verbesserung der Organisationsstrukturen geführt.

Betrachten wir den Inhalt der berühmtesten von ihnen.

1. Expertenmethode besteht aus einer vorläufigen Untersuchung der aktuellen Managementstruktur und der Identifizierung ihrer Engpässe. Zu diesem Zweck wird eine diagnostische Untersuchung des Steuerungssystems durchgeführt, um dessen Zustand anhand eines Vergleichs der Istwerte der relevanten Indikatoren mit ihren Standard- und Planwerten zu untersuchen. Die anschließende Analyse dieser Indikatoren ermöglicht es uns, Defizite (Reserven) in den Aktivitäten des Managementsystems zu erkennen und diese genau zu diagnostizieren. In der Regel wird diese Arbeit von der sogenannten begleitet. prädiktive Analyse, deren Aufgabe es ist, das Verhalten zu untersuchen aktuelles System in der Dynamik, Identifizierung von Trends in seinen Veränderungen sowie Erläuterung der Gründe für diese Veränderungen.

Die Expertenmethode wird in der Praxis zur Verbesserung von Organisationsstrukturen recht häufig eingesetzt. Dies ist auf eine unzureichende Entwicklung zurückzuführen Quantitative Methoden Analyse, Unvollkommenheit gesetzlicher Rahmen und andere Gründe. Der Vorteil der Expertenmethode liegt in der relativen Geschwindigkeit, mit der Analyseergebnisse erhalten und Empfehlungen zur Beseitigung von Mängeln in der Organisationsstruktur entwickelt werden.

2. Vergleichsmethode und Analogien besteht darin, bei der Verbesserung der Führungsorganisation Elemente des Führungsmechanismus, Organisationsformen und Lösungen zu nutzen, die sich in Unternehmen mit ähnlichen Rahmenbedingungen (Größe, Art der Produktion, Komplexität der Produkte etc.) in der Praxis bewährt haben. Die Methode des Vergleichs und der Analogien umfasst die Entwicklung und Verwendung standardisierter Managementstrukturen, Kontrollierbarkeitsstandards, standardisierter Zusammensetzung von Managementfunktionen und verschiedener Berechnungsformeln zur Bestimmung von Standards für die Anzahl der Führungskräfte. Es ist anzumerken, dass diese Methode derzeit in der Praxis von Industriedesigninstituten, Unternehmen und Verbänden am weitesten verbreitet ist. Der weit verbreitete Einsatz der Methode führte zu einer Vereinheitlichung der organisatorischen Führungsstrukturen in Unternehmen der Branchen und zu einer Straffung Besetzungstabellen, Regulierung der Verwaltungs- und Managementtätigkeiten. Natürlich war dieser Ansatz vor dem Hintergrund unterschiedlichster Organisationsstrukturen, Methoden zur Ermittlung der Mitarbeiterzahl nach Führungsfunktionen und des Mangels an qualifizierten Fachkräften für die Organisation des Managements fortschrittlich und erfolgreich positive Rolle. Gleichzeitig konzentriert es sich auf die durchschnittliche Zusammensetzung der Führungsfunktionen und legt strenge Restriktionen bei der Wahl der Organisationsstrukturen fest.

3. Methode zur Strukturierung von Zielen basiert auf der Idee einer Produktions- und Wirtschaftsorganisation als Mehrzwecksystem. Die Methode beinhaltet die Strukturierung der Ziele (Aufgaben) der Organisation nach bestimmten Kriterien, die als Grundlage für die Identifizierung von Tätigkeitsarten und die Zusammensetzung der Führungsarbeit dienen. Die Gruppierung der Führungsarbeit nach bestimmten Regeln ermöglicht es, Struktureinheiten zu identifizieren und deren Aktivitäten auf die Erreichung eines bestimmten Produktions- und Wirtschaftsziels auszurichten.

4. Methoden der Organisationsmodellierung basieren auf der Verwendung bestimmter formalisierter Darstellungen (Modelle) des Objekt- und Steuerungssystems. Unter den Orist die auf Zerlegung basierende Methode die bekannteste Informationsprozess Durchführung von Führungsaufgaben. Nach dieser Methode in Herstellungsprozesse Punkte und Orte, die Kontrollmaßnahmen erfordern, werden identifiziert. Als nächstes geht es um die Art und Häufigkeit dieser Auswirkungen sowie um die Zusammensetzung und den Umfang der erforderlichen Informationen technische Mittel und andere Komponenten des Managementprozesses. Managementprozesse werden unter Berücksichtigung entwickelt regulatorischen Anforderungen an ihre Organisation. Basierend auf den Merkmalen der entwickelten Managementprozesse (ihre Häufigkeit, Arbeitsintensität usw.) werden die Anzahl der Mitarbeiter, ihre Unterordnung bei der Ausübung der Managementarbeit und die Zusammensetzung der Abteilungen des Managementapparats festgelegt.

Zu den Methoden der Organisationsmodellierung gehören Methoden, die parametrische Abhängigkeiten des Objekts und Subjekts des Managements nutzen. Der Kern dieser Methoden besteht darin, Zusammenhänge zwischen den Parametern des Steuerungssystems und produktionstechnischen Faktoren herzustellen, die Wirkungsrichtung und die Nähe dieser Zusammenhänge zu bestimmen. Der Vorteil der parametrischen Methode ist die Untersuchung quantitativer Merkmale zur Beschreibung des Steuerungssystems und seiner Struktur.

In den letzten Jahren sind die Möglichkeiten der organisatorischen Modellierung von Problemen zur Verbesserung von Managementsystemen aufgrund des breiteren und durchdachteren Einsatzes von Personalcomputern gestiegen. Mit Hilfe von Computern und wirtschaftlichen und mathematischen Modellen ist es möglich geworden, viele Situationen der Managementtätigkeit zu simulieren, was den Umfang der Systemanalyse erweitert und detaillierte Studien und Prognosen ermöglicht organisatorische Veränderungen im Managementsystem bietet kurz- und langfristig eine effektivere Lösung für Probleme, die im Prozess der Produktionsentwicklung auftreten. Zu den wichtigsten davon gehören die Wahl einer rationalen Organisationsstruktur eines Unternehmens, einer Werkstatt, eines Standorts, die Festlegung eines angemessenen Grades der Zentralisierung und Dezentralisierung des Managements auf der Grundlage spezifischer Produktionsbedingungen sowie die Verteilung der Verantwortung zwischen Spezialisten auf verschiedenen Ebenen für die Durchführung des Managements Entscheidungen usw.

Die Wahl der einen oder anderen Methode zur Durchführung von Arbeiten zur Verbesserung des Managements hängt von der Art der Probleme in diesem Bereich, der Verfügbarkeit von Ressourcen, qualifizierten Leistungsträgern, dem Grad der Gültigkeit des regulatorischen und methodischen Rahmens und anderen Bedingungen ab. In der Praxis kommt in der Regel eine Kombination der betrachteten Methoden zum Einsatz, die sich gegenseitig ergänzen. Beispielsweise erfordert die Anwendung der Methode der Zielstrukturierung in vielen Fällen die Einbeziehung von Experten und analytischen Informationen. Andererseits schließt der Einsatz der Expertenmethode bei der Verbesserung des Managementsystems den Einsatz nicht aus Standardlösungen, Analoga, die sich in der Praxis erfolgreich bewährt haben usw.

Dies ist eine der Forschungsmethoden, die auf einem kybernetischen Modell basiert, das es jeder Führungsebene ermöglicht, die Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter zu verteilen, die wiederum die Grundlage für die Konstruktion und Bewertung verschiedener Optionen für die Organisationsstruktur bilden . Die Vorteile dieser Methode zeigen sich durch folgende Umstände:

1. Mit der Methode der Organisationsmodellierung können Sie Probleme lösen, deren Hauptparameter die direkten Merkmale der Organisationsstruktur sind, beispielsweise das Problem der Gruppierung von Managemententscheidungen nach Ebenen, das Problem der Zusammensetzungs- und Listenbildung strukturelle Unterteilungen, Entwicklung einer Dokumentation, die die Aktivitäten der Abteilung und des Systems als Ganzes regelt.
2. Die Organisationsmodellierung entwickelt sich sowohl in wissenschaftlicher und theoretischer als auch in angewandter Hinsicht weiter. Und es kann verschiedene Aspekte bei der Gestaltung einer Führungsstruktur abdecken: Management, Information, Soziales und Psychologie. Dies schafft die Möglichkeit einer umfassenden Betrachtung der Fragestellungen, die der Lösung des Problems im Wege stehen, angefangen bei der Berechnung quantitativer Parameter bis hin zur organisatorischen Regelung der Abteilungen.
3. Mit diesem Ansatz können Sie modellieren Verschiedene Optionen Organisationsstruktur, ohne auf groß angelegte Experimente zurückzugreifen, deren Umsetzung unter realen Bedingungen in der Regel mit verschiedenen finanziellen und zeitlichen Schwierigkeiten verbunden ist.

Auf diese Weise, Die Methode der Organisationsmodellierung ist die universellste und modernste Methode zur Gestaltung von Organisationsstrukturen und Entscheidungsprozessen.

Schauen wir uns genauer an, wie das geht.

Der Aufbau eines Managementsystems unter realen Bedingungen basiert auf Standardmanagementstrukturen, bei denen die Anzahl der Ebenen, Namen und Nummern der Funktionseinheiten etc. stets festgelegt sind. Daher besteht die Hauptaufgabe in der Anfangsphase der Gestaltung einer Organisationsstruktur in der wissenschaftlich fundierten Auswahl eines Standardmanagementschemas als theoretisches Modell der Struktur. Um dieses Problem zu lösen, ist es notwendig, die Dialektik der Entwicklung von Produktions- und Wirtschaftsorganisationen als Gegenstand des Managements zu analysieren. Als Ergebnis dieser Analyse wurde Folgendes festgestellt. Jede Organisation als Verwaltungsgegenstand ist ein komplexes System, das einer klaren und zeitnahen Verwaltung bedarf, um die Effizienz aller seiner Elemente zu verbessern. Diese Aufgabe wurde lange Zeit von einem Managementsystem, das auf einer linear-funktionalen Struktur basierte, recht gut bewältigt.

Mit der Entwicklung und Etablierung von Marktbeziehungen werden neue Anforderungen an den Führungsgegenstand gestellt und das Aufgabenspektrum erweitert sich, bestimmt durch die sich ständig ändernden Ziele des Betriebs. Die Wirksamkeit des Managements hängt in diesem Fall davon ab, wie schnell und rechtzeitig der Produktionsapparat diese Probleme lösen kann. Bewältigt solche Aufgaben recht erfolgreich Matrix-Stab-Struktur, denn es ermöglicht Ihnen, das gesamte System als ein einziges Objekt zu verwalten und gleichzeitig die unterschiedliche Zielausrichtung der strukturellen Verknüpfungen beizubehalten. Daher die Universalität, die darin zum Ausdruck kommt, dass die Matrix-Stab-Struktur alles vereint Möglichkeiten hierarchische Unterordnung: linear, thematisch, funktional.

Bei Bedarf (für kleine Organisationen) kann die Matrix-Personal-Struktur in jede der allgemein anerkannten Formen der Führungsorganisation umgewandelt werden: Matrix, linear-funktional oder linear.

Anerste Stufe Beim Entwurf wird ein Matrix-Stab-Modell ausgewählt, das einer detaillierten Betrachtung unterliegt und für die Umsetzung nachfolgender Phasen erforderlich ist. Somit wurde die erste theoretische Prämisse als Ergebnis identifiziert Umfrage vor dem Projekt. Die Abfolge der Phasen des Entwurfs einer Kontrollstruktur ist in Abb. dargestellt. 2

Abb.2. Phasen des Entwurfs eines Managementsystems mithilfe der Organisationsmodellierungsmethode

Anzweite Etage Managemententscheidungen werden auf die Ebenen innerhalb der Matrix-Personal-Struktur verteilt (siehe Abschnitt 6.2.)

Dritter Abschnitt- Dies ist der eigentliche Prozess der Gestaltung der Managementstruktur. Es basiert auf der Untersuchung der Möglichkeit, die eine oder andere Strukturvariante für das ausgewählte Kontrollobjekt zu entwerfen. Die Frage der Gestaltung einer Führungsstruktur hängt davon ab, wie sinnvoll es ist, darin funktionale, thematische oder koordinierende Ebenen zu haben. Zweckmäßigkeit bezieht sich in diesem Fall auf den Grad der Arbeitsbelastung des Entscheidungsträgers. Belastung wiederum definieren wir als die gesamte (Gesamt-)Arbeitsintensität der Managemententscheidungen, die der Manager auf der Ebene während des Studienzeitraums gemäß der Formel trifft

Wo Qp- Gesamtarbeitsintensität, Stunden

T i - Arbeitsintensität ich Managemententscheidung, h.;

K ij- Anzahl der Wiederholungen ich-te Entscheidung über j-te Ebene;

Wo Mi - geschätzte Anzahl der Manager;

Qp- Arbeitsintensität der Managemententscheidungen, Stunden;

F d - effektiver Zeitfonds eines Mitarbeiters, h

Die resultierende Anzahl an Managern wird mit dem zulässigen Wert verglichen. Wenn die geschätzte Anzahl der Manager gleich oder größer als der zulässige Wert ist, deutet dies darauf hin, dass die Arbeitsbelastung jedes einzelnen innerhalb der angegebenen Grenzen liegt oder überschätzt wird. In jedem Fall wird hier die Führungsebene festgelegt und bei zu hoher Arbeitsbelastung über die Bildung einer weiteren Einheit auf dieser Ebene entschieden. Liegt der berechnete Wert der Manager unter dem zulässigen Wert, ist der Belastungsgrad daher äußerst gering und erreicht nicht einmal die Mindestgrenze des festgelegten Grenzwerts. In diesem Fall ist es legitim, über die Abschaffung dieser Ebene, die Übertragung von Befugnissen auf eine Führungskraft auf einer anderen Ebene oder die Zusammenlegung dieser Befugnisse zu sprechen. Eine solche Belastungsstudie wird stufenweise auf linearer, funktionaler, thematischer und koordinierender Ebene durchgeführt. Die Ergebnisse der Studie ermöglichen es uns, die Option der Führungsstruktur zu begründen.

Auswahl einer Strukturoption

Betrachten wir, wie die Frage der Wahl einer Strukturoption in Abhängigkeit von der Belastung der Steuerungsebenen gelöst wird. Die Lastberechnung beginnt auf der linearen Ebene, da sie jeder Steuerungsstruktur innewohnt und in gewissem Sinne dominant ist. Untersuchungen haben gezeigt, dass der Übergang zur Gestaltung der einen oder anderen Form der Kontrollorganisation vom Belastungswert des linearen Niveaus abhängt, der unter dem festgelegten Grenzwert liegen oder innerhalb der angegebenen Grenzwerte liegen kann (ZU 1 <Ср <К 2 ) und über diese Grenzen hinausgehen.

(Cp > K 2) , wobei Ср der berechnete Belastungswert ist,

Grundlage für die Gestaltung aller bestehenden Führungsstrukturoptionen ist das Matrix-Personalstrukturmodell. Daher beginnt die Wahl der einen oder anderen Form der Führungsorganisation mit der Prüfung der Möglichkeit einer Matrix-Stab-Struktur. Dieses Modell sieht (neben den linearen und funktionalen Ebenen, die auch anderen Strukturen innewohnen) das Vorhandensein thematischer und koordinierender Ebenen vor. Folglich wird die Frage der Bildung einer Matrix-Stab-Struktur von der angemessenen Präsenz dieser beiden Ebenen darin abhängen. Betrachten wir, wie die Wahl der Strukturoption in Abhängigkeit von der Belastung der linearen Steuerungsebene erfolgt.

Fall 1. Die Arbeitsbelastung des Vorgesetzten liegt unter dem festgelegten Grenzwert, d. h. Heiraten< К 1 . Der Auswahlalgorithmus besteht in diesem Fall aus einer schrittweisen Kombination der der Matrix-Stab-Struktur innewohnenden Ebenen mit der Linienebene, um die Arbeitsbelastung des Linienvorgesetzten sicherzustellen. Die Vereinheitlichung beginnt auf der koordinierenden Ebene, da der Prozess der Umwandlung der Matrix-Stab-Struktur in eine andere mit dem Ausschluss dieser bestimmten Ebene beginnt. Sollte im ersten Schritt des Prozesses keine Auslastung erreicht werden, kommt eine thematische und anschließend ggf. eine funktionale Ebene hinzu. Bei diesem Verhältnis besteht die Arbeitsbelastung des Vorgesetzten aus der kombinierten Arbeitsbelastung der Führungskräfte auf koordinierender, thematischer und funktionaler Ebene, d.h. Mi = Sl,+ Sk+ +C T, + SF, Es ist möglich, nur eine lineare Kontrollstruktur zu entwerfen. In anderen Fällen, wenn die Auslastung des Vorgesetzten im ersten Schritt der Iteration erreicht ist, d. h. Mi = Cl + Sk; oder am zweiten: Mi == Sl+Sk+St Es wird die Möglichkeit geschaffen, eine linear-funktionale oder Matrix-Führungsstruktur zu entwerfen. Wenn die lineare Ebene daher nicht ausreichend belastet ist, können abhängig von den anfänglichen berechneten Daten und den funktionalen, thematischen und koordinierenden Ebenen drei Strukturoptionen entworfen werden: linear, linear-funktional und Matrix.

Fall 2. Die Arbeitsbelastung des Vorgesetzten auf Linienebene liegt innerhalb der festgelegten Grenzen K1>Mi<К2. In diesem Fall reichen Informationen über die lineare Ebene aus und die Wahl der Strukturoption hängt nur vom Lastverhältnis der nachfolgenden Ebenen ab. Wird die Auslastung auf allen Ebenen erreicht, wird eine Matrix-Vorlagen-Verwaltungsstruktur gewählt, unter allen anderen Bedingungen wird eine linear-funktionale oder Matrix-Struktur gewählt.

Fall 3. Die Arbeitsbelastung des Vorgesetzten auf Linienebene ist größer als der festgelegte Grenzwert, d. h. Mi K2. Bei Überlastung des Vorgesetzten wird zunächst versucht, die Struktur zu Lasten der koordinierenden Ebene so zu ergänzen, dass die Gesamtbelastung die nächsthöhere ganze Zahl erreicht. In diesem Fall ist es notwendig, die Regelbarkeitsrate jedes Mal zu überprüfen. Die Kontrollierbarkeitsnorm ist ein Indikator für das optimale Verhältnis der Anzahl der Untergebenen pro Führungskraft. Dieser Indikator wird normalerweise auf der Grundlage experimenteller Daten ermittelt. Wenn der Steuerbarkeitsstandard erfüllt ist, ist es möglich, eine linear-funktionale oder Matrix-Managementstruktur zu entwerfen. Wenn nicht, wird die lineare Ebene mit den ursprünglichen Quelldaten fixiert und eine weitere Untersuchung der Belastung der verbleibenden Ebenen führt uns zu der Entscheidung über die Bildung einer linear-funktionalen oder Matrix-Stab-Struktur.

Somit geht der Analyse der Wahl der Strukturoption das gesamte geplante Arbeitspaket zur Berechnung der Belastung der Organisationsebenen voraus. Eine solche Analyse ermöglicht es, basierend auf den gegebenen Parametern des Kontrollobjekts die Möglichkeit der Bildung koordinativer, thematischer oder funktionaler Ebenen (die lineare Ebene ist immer vorhanden) und abhängig davon die Möglichkeit der Gestaltung einer linear-funktionalen Ebene zu beurteilen. Matrix- oder Matrix-Stab-Führungsstruktur.

Deshalb weiter vierte Stufe Die endgültige Wahl der Strukturvariante erfolgt und alle weiteren Berechnungen erfolgen im Rahmen der gewählten Struktur.

An fünfteBühne Die Frage der Zusammensetzung der Einheiten auf Ebenen innerhalb der gewählten Struktur wird gelöst. Bei dieser Aufgabe geht es darum, die Zusammensetzung und Anzahl der Führungskräfte und Leistungsträger zu bestimmen, die für die Entscheidungsfindung und Vorbereitung von Managemententscheidungen erforderlich sind. Die Erfüllung dieser Aufgabe ist darauf zurückzuführen, dass das Kriterium für die Bildung einer Organisationseinheit – Abteilung oder Dienst – der Standard der Kontrollierbarkeit ist. Die Bildung von Struktureinheiten wird letztlich davon abhängen, inwieweit die resultierende Anzahl von Führungskräften und Leistungsträgern dem Standard der Beherrschbarkeit entspricht. Die Ausgangsdaten für die Durchführung dieser Arbeitsphase sind:

• Nomenklatur der Manager und Darsteller (erstellt auf der Grundlage der Besetzungstabelle);
• Informationen über die Arbeitsintensität bei der Entscheidungsfindung und Vorbereitung von Managemententscheidungen (erhalten als Ergebnis einer Expertenbefragung);
• Liste der zugeordneten Lösungen:
• lineares Regelniveau;
• funktionale Führungsebene;
• thematische Ebene;
• Koordinationsebene;
• effektiver Zeitfonds für Manager und Darsteller.

Die geschätzte Anzahl der Darsteller wird nach folgender Formel ermittelt:

wobei Sisp die Anzahl der Darsteller ist, die für die Vorbereitung von Managemententscheidungen sorgen;

Q isp – Arbeitsintensität der Vorbereitung ich-x Entscheidungen, Stunden;

F d - tatsächlicher Zeitaufwand eines Darstellers, Stunden.

Nachdem die Anzahl der Leistungsträger und Führungskräfte auf jeder Ebene berechnet wurde, wird über die Bildung von Struktureinheiten entschieden. Dies wird durch Anpassen der resultierenden Zahl erreicht. Alle dafür notwendigen Daten stehen zur Verfügung: die geschätzte Anzahl der Führungskräfte und Leistungsträger, ein typisches Management-Organisationsdiagramm (in diesem Fall ein Matrix-Personalstrukturdiagramm); zulässige Norm der Kontrollierbarkeit für ein bestimmtes Objekt. Die resultierende Zahl wird wie folgt angepasst. Die akzeptierte Anzahl von Managern und Leistungsträgern wird durch Runden der berechneten Anzahl ermittelt und die Kontrollierbarkeitsrate überprüft. Übersteigt das resultierende Verhältnis die Kontrollierbarkeitsnorm deutlich, wird über die Schaffung eines zusätzlichen Kontrollorgans entschieden (sofern die Möglichkeit einer Aufteilung der Kontrollfunktion weiterhin möglich ist). Umgekehrt können bei einer reduzierten Regelbarkeitsrate zwei Steuerungen, die verwandte Funktionen ausführen, zu einer kombiniert werden. Unter Berücksichtigung des Standardmanagementschemas werden somit strukturelle Abteilungen gebildet. Die Abschlussdokumente dieser Arbeitsphase sind angepasste Listen der Leistungsträger und Manager nach Abteilungen und damit die Zusammensetzung der Abteilungen auf jeder Organisationsebene.

An sechste Stufe Es wird beschlossen, diese Struktur umzusetzen und das Managementsystem zu genehmigen.

Drei aufeinanderfolgende Phasen - siebte, achte und neunte stellen eine organisatorische Regelung dar, nach der die Entwicklung einer Dokumentation durchgeführt wird, die die Aktivitäten einzelner Künstler, Abteilungen und des Managementsystems als Ganzes regelt.

Eine wichtige Aufgabe besteht darin, eine Reihe von Entscheidungsverfahren (DPR) zu entwerfen (Block 7). Dies liegt daran, dass der Organisationsablauf eines der Hauptelemente der Führungstechnik ist; er bestimmt die Abfolge der Arbeitsschritte, die letztlich den Prozess der Führungsarbeit regeln. Mit anderen Worten, ein organisatorisches Verfahren ist eine Reihe miteinander verbundener technologischer Vorgänge, die darauf abzielen, ein klar festgelegtes Ziel zu erreichen. Beispiele für Verfahren sind: „Erstellung eines Berichts über die geleistete Arbeit“, „Ausstellung einer Reisebescheinigung“, „Anmeldung eines Mitarbeiters zur Arbeit“ usw. Mit einer vollständigen Liste der in der Abteilung angenommenen Verfahren können Sie eine Entscheidung treffen- Erstellung eines Schemas, anhand dessen Sie die Wirksamkeit der Arbeitsweise der Abteilung beurteilen können. Wie das praktisch geht, zeigen wir in Kapitel 8. Darüber hinaus ermöglicht uns der Einsatz der Oin dieser Phase des Prozesses, auf der Grundlage einer vollständigen Liste von Verfahren die Arbeitsregeln von Ausführenden und Managern in jedem einzelnen Prozess zu modellieren Verfahren und dann für die gesamte Abteilung.

Der gesamte Prozess der Gestaltung einer Führungsstruktur endet mit der Entwicklung von Regelungen zur Organisation. Die Umsetzung dieser Phase erfordert eine umfassende Untersuchung und Ergänzung einer Reihe von Bestimmungen (Dokumenten), die sich aus den Anforderungen der Wirtschaftsgesetzgebung ergeben, wie zum Beispiel: Regelungen zum Unternehmen, Regelungen zu Abteilungen, Stellenbeschreibungen.

Die Vorschriften über den Betrieb erfordern die Kenntnis der Satzung und die strikte Einhaltung der Baugrundsätze; Produktionsprozesse, Vergütungsformen und -systeme, Umweltanforderungen.

Entwicklung Regelungen zu Abteilungen stellt eine der eigenständigen Aufgaben der organisatorischen Regelung des Managementsystems dar. Die entscheidende Bedeutung dieser Aufgabe ergibt sich aus der Anforderung einer ordnungsgemäßen und effizient organisierten Arbeit innerhalb der Abteilung sowie der Notwendigkeit einer klaren Aufteilung der Rechte und Pflichten zwischen den einzelnen Mitarbeitern. Auch die Dienststellenordnungen müssen dem Gesetz entsprechen. Großes Augenmerk wird auf den Aufbau einer einheitlichen Standardstruktur gelegt, die alle Aspekte der Abteilungstätigkeit abdeckt, da die Abteilungsordnung gewissermaßen die Regelungen zu den Positionen der Abteilungsmitarbeiter, ihren Pflichten, Rechten und Verantwortlichkeiten festlegt, die auch müssen streng geregelt sein. In diesem Zusammenhang kommt der Entwicklung solcher Anweisungen die größte Bedeutung zu, in denen nacheinander die Arbeitsschritte und die für die Umsetzung jeder Phase verantwortlichen Personen angegeben werden.

Diese Methode zum Aufbau von Organisationsstrukturen ermöglicht die Gestaltung jeder Form des Managements, zeigt deutlich, wie der Prozess der Umwandlung einer Matrix-Stab-Struktur in eine lineare Struktur abläuft und die Irreversibilität dieses Prozesses und bestätigt einmal mehr die Richtigkeit der Wahl der Matrix -Personalmodell als Grundlage für die Gestaltung einer Führungsstruktur.

Der Inhalt des Prozesses der Bildung einer Organisationsstruktur ist universell. Es umfasst die Formulierung von Zielen und Zielsetzungen, die Festlegung der Zusammensetzung und des Standorts der Abteilungen, ihre Ressourcenbereitstellung (einschließlich der Anzahl der Arbeitnehmer), die Entwicklung von Arbeitsverantwortlichkeiten, Regulierungsverfahren, Dokumente, Vorschriften, die die Formen, Methoden und Prozesse konsolidieren und regeln die im Organisationsmanagementsystem durchgeführt werden. Dieser Prozess umfasst drei Hauptphasen:

1) Erstellung eines Strukturdiagramms;

2) Entwicklung der Zusammensetzung der wichtigsten Organisationseinheiten und Verbindungen zwischen ihnen;

3) Regulierung der Organisationsstruktur und Bewertung der Wirksamkeit des Verwaltungsapparats.

Erstellung eines Strukturdiagramms ist von grundlegender Bedeutung, da es die Hauptmerkmale der Organisation sowie die Richtungen bestimmt, nach denen eine detailliertere Gestaltung sowohl der Organisationsstruktur als auch anderer kritischer Aspekte des Systems durchgeführt werden sollte. Zu den grundlegenden Merkmalen der Organisationsstruktur, die in dieser Phase festgelegt werden, gehören die Ziele des Produktions- und Wirtschaftssystems und die zu lösenden Probleme; allgemeine Spezifikation funktionaler und softwarebezogener Subsysteme, die deren Erreichung sicherstellen; Anzahl der Ebenen im Steuerungssystem; der Grad der Zentralisierung und Dezentralisierung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten auf verschiedenen Führungsebenen; die wichtigsten Formen der Beziehungen zwischen dieser Organisation und der externen Umgebung; Anforderungen an den Wirtschaftsmechanismus, Formen der Informationsverarbeitung, Personalausstattung des Organisationssystems.

Das Hauptmerkmal der zweiten Stufe des Prozesses der Gestaltung einer Organisationsführungsstruktur – der Entwicklung der Zusammensetzung der Hauptabteilungen und der Verbindungen zwischen ihnen – besteht darin, dass sie die Umsetzung organisatorischer Entscheidungen nicht nur als Ganzes für große linear-funktionale und programmbezogene Blöcke, aber auch für unabhängige (grundlegende) Blöcke. Aufteilungen des Verwaltungsapparats, die Verteilung spezifischer Aufgaben zwischen ihnen und der Aufbau innerorganisatorischer Verbindungen. Unter Grundeinheiten werden eigenständige Struktureinheiten (Abteilungen, Abteilungen, Büros, Sektoren, Labore) verstanden, in die linear-funktionale und programmorientierte Teilsysteme organisatorisch gegliedert sind. Grundeinheiten können eine eigene interne Struktur haben.

Die dritte Stufe – Regulierung der Organisationsstruktur– sorgt für die Entwicklung quantitativer Merkmale des Managementapparats und der Verfahren für Managementaktivitäten. Dazu gehört die Festlegung der Zusammensetzung der internen Elemente der Grundeinheiten (Büros, Gruppen und Positionen); Bestimmung der geplanten Stückzahl, der Arbeitsintensität der Hauptarbeitsarten und der Qualifikation der ausübenden Künstler; Verteilung der Aufgaben und Arbeit auf bestimmte Leistungsträger; Festlegung der Verantwortung für deren Umsetzung; Entwicklung von Verfahren zur Durchführung von Führungsaufgaben in Abteilungen (auch auf Basis automatisierter Informationsverarbeitung); Entwicklung eines Verfahrens für die Interaktion zwischen Abteilungen bei der Durchführung miteinander verbundener Arbeitsgruppen; Berechnungen der Verwaltungskosten und Leistungsindikatoren des Verwaltungsapparats unter den Bedingungen der entworfenen Organisationsstruktur.

Einen besonderen Stellenwert nimmt die Formulierung der Rolle ein, die den Platz beschreibt, der einer Person bei der Erfüllung der Anforderungen ihrer Tätigkeit zukommt, Rollen schreiben vor, welches Verhalten erforderlich ist, um eine bestimmte Aufgabe oder mehrere Aufgaben, aus denen eine bestimmte Tätigkeit besteht, zu erfüllen – sie Zeigen Sie die Situation, in der Menschen arbeiten, Teammitglieder sind und welche Aufgaben sie ausführen müssen.

Bei der Bildung von Strukturen des programmorientierten Managements empfiehlt es sich, neben Organigrammen oder an deren Stelle Karten (Matrizen) der Rechte- und Pflichtenverteilung zwischen Organen linear-funktionaler und programmorientierter Strukturen zu entwickeln.

In diesen Dokumenten werden allgemeinere Entscheidungsrechte, die Zuständigkeitsverteilung mehrerer Gremien für unterschiedliche Aspekte eines Ergebnisses sowie die Rolle kollegialer und beratender Entscheidungsgremien ausführlicher und übersichtlicher als in Organigrammen festgehalten. Der in allen Phasen des Entwurfs entwickelte Dokumentensatz bildet zusammen mit einer Erläuterung einen Entwurf der Organisationsmanagementstruktur.

Methodische Ansätze zur Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen lassen sich je nach den darin verwendeten Methodenkombinationen bedingt in vier komplementäre Gruppen einteilen:

1) Analogien;

2) Experte;

3) Strukturierungsziele;

4) Organisationsmodellierung.

Die Methode der Analogien geht davon aus Nutzung von Erfahrungen bei der Gestaltung von Managementstrukturen in ähnlichen Organisationen. Die Verwendung der Analogiemethode basiert auf der Typisierung der grundlegendsten Entscheidungen über die Art und Beziehungen der Einheiten des Verwaltungsapparats und einzelner Positionen in klar definierten Betriebsbedingungen von Organisationen dieser Art. Die Typisierung ist ein Mittel zur Erhöhung des allgemeinen Niveaus der Organisation des Produktionsmanagements mit dem Ziel, die Organisationsformen des Managements zu standardisieren. Standardmäßige Organisationsentscheidungen sollten erstens variabel und nicht eindeutig sein, zweitens in regelmäßigen Abständen überprüft und angepasst werden und schließlich Abweichungen zulassen, wenn die Betriebsbedingungen der Organisation von den klar formulierten Bedingungen abweichen, für die die entsprechende Norm empfohlen wird Form der organisatorischen Führungsstruktur.

Die Expertenmethode besteht in einer von qualifizierten Spezialisten durchgeführten Umfrage und Analyse einer Organisation, um spezifische Merkmale, Probleme und Engpässe in der Arbeit des Managementapparats zu identifizieren und auf der Grundlage quantitativer Bewertungen der Wirksamkeit rationale Empfehlungen für dessen Bildung oder Umstrukturierung zu entwickeln der Organisationsstruktur, rationale Prinzipien Management, Expertenmeinungen sowie Verallgemeinerung und Analyse der fortschrittlichsten Trends im Bereich der Managementorganisation.

Zu den Expertenmethoden gehört auch die Entwicklung und Anwendung wissenschaftlicher Grundlagen zur Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen. Sie werden als Leitregeln verstanden, die auf besten Managementerfahrungen und wissenschaftlichen Verallgemeinerungen basieren und deren Umsetzung die Aktivitäten von Spezialisten bei der Entwicklung von Empfehlungen zur rationellen Gestaltung und Verbesserung organisatorischer Managementsysteme leitet.

Zielstrukturierungsmethode beinhaltet die Entwicklung eines Systems von Organisationszielen (einschließlich ihrer quantitativen und qualitativen Formulierungen) und die anschließende Analyse von Organisationsstrukturen im Hinblick auf ihre Übereinstimmung mit dem Zielsystem. Bei der Verwendung werden folgende Schritte durchgeführt:

1) Entwicklung eines Systems („Baum“) von Zielen, das eine strukturelle Grundlage für die Verknüpfung aller Arten von Organisationsaktivitäten auf der Grundlage der Endergebnisse darstellt (unabhängig von der Verteilung dieser Arten von Aktivitäten auf Organisationseinheiten und programmbezogene Subsysteme). in der Organisation);

2) Expertenanalyse der vorgeschlagenen Optionen für die Organisationsstruktur im Hinblick auf die organisatorische Unterstützung bei der Erreichung jedes der Ziele, die Einhaltung des Grundsatzes der Einheitlichkeit der für jede Abteilung festgelegten Ziele, die Festlegung der Führungs-, Unterordnungs- und Kooperationsbeziehungen von Abteilungen, basierend auf den Zusammenhängen ihrer Ziele usw.;

3) Erstellung von Karten der Rechte und Pflichten zur Zielerreichung sowohl für einzelne Abteilungen als auch für komplexe funktionsübergreifende Aktivitäten, bei denen der Verantwortungsbereich geregelt ist (Produkte, Ressourcen, Arbeitskräfte, Produktions- und Managementprozesse, Informationen); konkrete Ergebnisse, für deren Erreichung die Verantwortung festgelegt wird; die der Einheit zustehenden Rechte zur Erzielung von Ergebnissen (Genehmigung und Vorlage zur Genehmigung, Koordination, Bestätigung, Kontrolle).

Organisationsmodellierungsmethode stellt die Entwicklung formalisierter mathematischer, grafischer, computergestützter und anderer Darstellungen der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten in einer Organisation dar, die die Grundlage für die Konstruktion, Analyse und Bewertung verschiedener Optionen für Organisationsstrukturen auf der Grundlage der Beziehung ihrer Variablen bilden. Es gibt verschiedene Haupttypen von Organisationsmodellen:

– mathematisch-kybernetische Modelle hierarchischer Führungsstrukturen, die organisatorische Zusammenhänge und Beziehungen in Form von Systemen mathematischer Gleichungen und Ungleichungen beschreiben oder maschinelle Simulationssprachen verwenden (ein Beispiel sind mehrstufige Optimierungsmodelle, Systemmodelle, Industriedynamikmodelle usw .);

– graphanalytische Modelle von Organisationssystemen, bei denen es sich um Netzwerk-, Matrix- und andere tabellarische und grafische Darstellungen der Verteilung von Funktionen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten von Organisationsverbindungen handelt. Sie ermöglichen es, deren Richtung, Art, Entstehungsursachen zu analysieren, verschiedene Optionen zur Gruppierung miteinander verbundener Aktivitäten in homogene Einheiten zu bewerten, Optionen zur Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten zwischen verschiedenen Führungsebenen „durchzuspielen“ usw.;

– umfassende Modelle von Organisationsstrukturen und -prozessen, die in der Bewertung ihrer Funktionsweise unter realen Organisationsbedingungen bestehen. Dazu gehören Organisationsexperimente – vorgeplante und kontrollierte Umstrukturierungen von Strukturen und Prozessen in realen Organisationen; Laborexperimente – künstlich geschaffene Situationen der Entscheidungsfindung und des Organisationsverhaltens, ähnlich den realen Organisationsbedingungen; Planspiele – Aktionen von Praktikern (Spielteilnehmern), basierend auf vorab festgelegten Regeln mit einer Einschätzung ihrer aktuellen und langfristigen Folgen (auch mit Hilfe eines Computers);

– mathematische und statistische Modelle der Abhängigkeiten zwischen den Ausgangsfaktoren von Organisationssystemen und den Merkmalen von Organisationsstrukturen. Sie basieren auf der Sammlung, Analyse und Verarbeitung empirischer Daten über Organisationen, die unter vergleichbaren Bedingungen tätig sind. Beispiele hierfür sind Regressionsmodelle der Abhängigkeit der Anzahl der Ingenieure und Mitarbeiter von den Produktions- und Technologiemerkmalen der Organisation; Abhängigkeit von Indikatoren der Spezialisierung, Zentralisierung, Standardisierung der Führungsarbeit von der Art der Organisationsaufgaben und anderen Merkmalen etc.

Bei der Gestaltung einer Organisationsführungsstruktur dürfen wir die Anforderungen an Organisationsstrukturen nicht vergessen:

1. Optimalität. Es müssen rationale Verbindungen zwischen Verbindungen und Kontrollebenen auf allen Ebenen mit einer minimalen Anzahl von Kontrollebenen hergestellt werden.

2. Effizienz. Es ist erforderlich, dass in der Zeit zwischen der Annahme einer Entscheidung und ihrer Umsetzung keine irreversiblen negativen Veränderungen im verwalteten System auftreten, die die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen unnötig machen.

3. Zuverlässigkeit. Der Aufbau des Steuergerätes muss eine unterbrechungsfreie Kommunikation im Steuerungssystem gewährleisten, die Zuverlässigkeit der Informationsübertragung gewährleisten und eine Verfälschung der Steuerbefehle verhindern.

4. Kostengünstig. Die Wirkung des Managements soll mit minimalen Kosten für den Managementapparat erreicht werden.

5. Flexibilität. Die Struktur muss sich entsprechend Änderungen in der äußeren Umgebung ändern können.

6. Nachhaltigkeit. Die Führungsstruktur muss unter verschiedenen äußeren Einflüssen die gleichen Grundeigenschaften beibehalten.

Die Perfektion der Organisationsführungsstruktur hängt maßgeblich davon ab, inwieweit bei der Gestaltung die Gestaltungsprinzipien befolgt wurden:

1) eine angemessene Anzahl von Managementverbindungen und eine maximale Verkürzung der Zeit, die für die Übermittlung von Informationen vom Topmanager an den direkten Ausführenden benötigt wird;

2) klare Trennung der Komponenten der Organisationsstruktur (Zusammensetzung ihrer Abteilungen, Informationsflüsse usw.);

3) Sicherstellung der Fähigkeit, schnell auf Änderungen im verwalteten System zu reagieren;

4) Erteilung der Befugnis zur Lösung von Problemen an die Einheit, die über die meisten Informationen zu diesem Problem verfügt;

5) Anpassung einzelner Abteilungen des Führungsapparates an das gesamte Führungssystem der Organisation als Ganzes und an die äußere Umgebung im Besonderen.

Organisationsdesign ist der Prozess der Entwicklung oder Verbesserung von Managementsystemen für eine Organisation. Dabei erfolgt die Gestaltung von Organisationsstrukturen, verbunden mit der Verteilung von Führungsfunktionen auf die Abteilungen. Das Ergebnis der Gestaltung der Arbeit in einer Organisation sollte ein zeitstabiles System mit dem Potenzial zur Selbsterneuerung sein, das das Durchlaufen von vier Hauptphasen umfasst:

• Phase der Analyse der bestehenden Organisationsstruktur des Unternehmens,
• tatsächliches Design,
• Umsetzung von Entwicklungen,
• Phase der abschließenden Leistungsbeurteilung.

Da eine Organisation ein komplexer Mechanismus mit miteinander verflochtenen persönlichen und Gruppeninteressen, einem System von Anreizen und Zwängen, einer Kombination aus Disziplin und Kreativität mit einzigartigen kulturellen und kontextuellen Merkmalen ist, sollte jede dieser Phasen darauf hinarbeiten, eine Organisationsstruktur zu schaffen, die ideal ist für ein bestimmtes Unternehmen.

Ziele und Prinzipien der Organisationsgestaltung als Element des sozialen Systems

die interagieren und regelmäßige Informationskommunikation pflegen. Ihr Ziel ist die gemeinsame Wahrnehmung von Managementaktivitäten. Die eigentliche Gestaltung der Arbeit in einer Organisation zielt auf den Aufbau ab

stabile Interaktion zwischen den Unternehmensbereichen sowie die Verteilung der Rechte und Pflichten zwischen ihnen.

Ziele und Zielsetzungen der Organisationsstruktur

Ein koordiniertes strukturelles Zusammenspiel ist nicht nur notwendig, um ein derzeit wirksames Managementsystem zu schaffen, sondern auch, um es über einen langen Zeitraum funktionsfähig zu halten. Darüber hinaus muss ein solches System Reorganisationspotential enthalten, das sich im Falle einer signifikanten Metamorphose im Paradigma der Funktionsweise der Organisation manifestiert.

Um dieses Problem zu lösen, benötigen Sie:

• eine Organisationsmanagementstruktur erstellen,
• Dokumente entwickeln (für eine neu gegründete Organisation) oder überarbeiten (für eine bestehende Organisation), die ihre Aktivitäten regeln.
• Personal auswählen und seine Arbeitsaktivitäten normalisieren,
• den Dokumentenfluss und das Funktionieren des Arbeitsteams auf die Systemebene bringen,
• die Wirksamkeit der Umsetzung bewerten.

Alle vorgeschlagenen Änderungen können sowohl in der gesamten Organisation als auch in ihren einzelnen Abteilungen oder Strukturen durchgeführt werden. Die Designherausforderung besteht darin, das Ausmaß der Veränderung zu berücksichtigen. Um dies zu erreichen, wird in folgenden Bereichen gearbeitet:

1. Aufbau einer Komposition. Hier wird ein allgemeines Strukturdiagramm entwickelt, das technologische, soziale, informationelle und andere Beziehungen zwischen einzelnen Mitarbeitern innerhalb der Einheit und den Einheiten selbst berücksichtigt. Hier müssen Anforderungen an die Interaktions- und Funktionsmechanismen formuliert, eine Hierarchie der Unterordnung, Grundsätze für die Personalauswahl und deren Förderung durch materielle und ideelle Anreize festgelegt werden.
2. Strukturierung. In diesem Prozess wird auf Basis der Korrelation von allgemeinen Zielen und angewandten Aufgaben die Zusammensetzung und interne Struktur der Abteilungen festgelegt.
3. Verordnung. Im Rahmen dieses Bereichs werden Regeln, Anweisungen, Verfahren und Standards entwickelt, an denen sich die Mitarbeiter bei ihrer täglichen Arbeitstätigkeit orientieren. Hierzu gibt es eine Reihe von Dokumenten: Satzung und Reglement der Organisation, Stellenbeschreibungen, Arbeitspläne und Zeitpläne für den Empfang von Besuchern, Personalbesetzung usw. Als nächstes wird der Umfang der beruflichen Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters festgelegt. Das Informationsmanagement wird zu einem separaten Gegenstand des Regulierungsprozesses – Bereitstellungsformat, Empfangshäufigkeit, Inhalt usw. Das allgemeine Ziel regulatorischer Maßnahmen ist die Schaffung eines einheitlichen und wiederholbaren Managementprozesses, unabhängig von den Besonderheiten bestimmter Leistungserbringer.
4. Orientierung. Die Verfahren laufen darauf hinaus, die notwendigen Bedingungen zu schaffen, um die Bewegung und Position von Subjekten des Arbeitsprozesses (Mitarbeiter) und materiellen Objekten im Zusammenhang mit dem Tätigkeitsbereich der Organisation zu rationalisieren. Die Orientierung kann über verschiedene Informationssysteme erfolgen:
   • Nummerierung (Beispiel - Archivchiffren),
   • mündlich (Beispiel - Schilder mit der Position eines Mitarbeiters),
   • Grafik (Beispiel - Feuerevakuierungsdiagramm),
   • symbolisches System sowie durch eine Kombination dieser und anderer Systeme.

Im Allgemeinen besteht die Aufgabe darin, eine Struktur auszuwählen (oder zusammenzustellen), die den Zielen der Organisation am besten entspricht und dabei die internen und externen Faktoren berücksichtigt, die sie beeinflussen. Das heißt, die Struktur sollte auf den strategischen Plänen der Organisation basieren, da diese das Erreichen der Ziele der Organisation im Laufe der Zeit genauer beschreiben. Nach dem Grundsatz von Alfred Chandler bestimmt die Strategie einer Organisation ihre Struktur. Die klassische Organisationstheorie besagt, dass Strukturen von oben nach unten entworfen werden müssen.

Prinzipien des Aufbaus von Organisationsstrukturen

Eine wirksame Verteilung der Führungsfunktionen muss eine Reihe zwingender Anforderungen erfüllen:

1. Das Spektrum gleicher (typologisch identischer oder ähnlicher) Fragestellungen und deren Lösung kann nicht in der Verantwortung unterschiedlicher Abteilungen liegen.
2. Sämtliche Führungsfunktionen müssen in die Zuständigkeiten der Führungseinheiten einbezogen werden.
3. Der Abteilung sollte nicht die Lösung von Problemen anvertraut werden, die in einer anderen Abteilung effizienter und sinnvoller gelöst werden können.

Die Führungsstruktur selbst ist ein System der optimalen Verteilung von Rechten, Verantwortlichkeiten, Pflichten, Form und Reihenfolge der Interaktion zwischen den Elementen der Struktur – den Führungsorganen, die Teil der Organisation sind, und ihren Mitarbeitern. Dementsprechend können solche Beziehungen eine horizontale und vertikale Ausrichtung haben, das heißt, sie können entweder einstufig oder hierarchisch mit Unterordnungsverhältnissen sein.

Die Anforderungen an die Führungsstruktur spiegeln sich in folgenden Grundsätzen wider:

• Die Organisationsstruktur richtet sich nach den Bedürfnissen der Organisation (Produktion).
• Das Organisationsdesign sorgt für eine optimale und sinnvolle Arbeitsteilung, die eine durch die Spezialisierung und den kreativen Charakter der Arbeit geregelte normale Arbeitsbelastung gewährleistet.
• Die Bildung der Struktur korreliert notwendigerweise mit den Kräften jedes Elements, seiner Verantwortung und seinem Platz im System vertikaler und horizontaler Verbindungen.
• Einerseits muss ein Gleichgewicht gewahrt bleiben – Funktionen und Verantwortlichkeiten, andererseits – die Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Subjekte des Systems.
• Die Struktur muss dem kulturellen und sozialen Umfeld der Organisation angemessen sein, da ein solches Umfeld immer einen erheblichen Einfluss auf alle Fragen im Zusammenhang mit dem Detaillierungsgrad und der Zentralisierung, dem Grad der Unabhängigkeit-Kontrolle, der Verteilung von Befugnissen und/oder Verantwortung hat , usw.

Das endgültige Format der gewählten Managementstruktur hängt von der Größe der Organisation, der Art der Aktivität (Produktart), den technologischen Merkmalen und anderen spezifischen Faktoren ab.

Phasen des Designprozesses

Je nach Festhalten an einer bestimmten theoretischen Tradition gibt es im Prozess der Gestaltung einer Organisationsführungsstruktur entweder drei oder vier Hauptphasen (im ersten Fall werden zwei Phasen zu einer zusammengefasst). Aber im Allgemeinen durchläuft jede Gestaltung einer Organisationsstruktur im Wesentlichen die gleichen Phasen und unterscheidet sich nur in den Merkmalen des Unternehmens, das das Ziel der Reorganisation ist.

1. Vorprojektphase der Analyse der Organisationsstruktur – Diagnostik. In dieser Phase wird die Notwendigkeit festgestellt, eine neue Struktur zu entwerfen (oder die vorherige zu reorganisieren), und eine Reihe von Problemen und Maßnahmen zu deren Beseitigung werden skizziert. Diese Phase besteht aus den folgenden Prozessen:
   • Analyse der Struktur des Unternehmens-Führungsgegenstandes (oder – im Falle einer neu gegründeten Organisation – seiner Analoga). Bei der Analyse ist die Frage zu beantworten: Kann das Objekt unter Berücksichtigung der bestehenden Konfiguration organisatorischer Führungsstrukturen seine Aufgaben erfüllen?
   • Analyse von Informationskomponenten.
   • Analyse der Qualifikationen und Erfahrungen von Führungskräften.
     Am Ende der Phase wird auf Basis der Ergebnisse ein Entwurfsauftrag erstellt – technische Spezifikationen mit einer Machbarkeitsstudie der Aufgaben. In der gesamten Projektimplementierungszeit dauert diese Phase etwa 20 %.
2. Projektphase. Diese Phase umfasst oft gleichzeitig die Planung und Gestaltung von Organisationen. Im Falle einer Trennung werden die Planungsphase (mit Angabe der Anforderungen an das zukünftige Organisationssystem und das Personal) und die Entwurfsphase der organisatorischen Führungsstruktur getrennt betrachtet. Der Zweck dieser Phase besteht darin, einen funktionierenden funktionalen Entwurf des Managementsystems zu entwickeln und den Implementierungsmechanismus festzulegen. Die Phase besteht aus folgenden Prozessen:
   • Gestaltung von Organisationsmanagementsystemen.
   • Erstellen einer Liste der Systemanforderungen.
   • Erstellung einer Anforderungsliste für das Personal.
   • Bewertung der Wirksamkeit anhand des Vergleichs des Projekts mit der Entwurfsaufgabe. (Als positiv gilt das Ergebnis (Gestaltungseffekt), bei dem die Gestaltungslösung die Umsetzung des Plans ermöglicht.)
   • Erstellung der Dokumentation.
     Fachliche Prüfung und Genehmigung des Arbeitsentwurfs.
     Die für diese Phase aufgewendete Zeit beträgt etwa 30 % der gesamten Projektzeit.
3. Umsetzungsphase (Implementierung). In dieser Zeit wird ein Geschäftsplan für Transformationen im Zusammenhang mit organisatorischen Aktivitäten erstellt und ein Team gebildet, das eine entsprechende Schulung zur Umsetzung der Projektidee durchläuft. Zu den Prozessen, die in diesem Moment relevant werden:
   • Genehmigung des Businessplans für die Transformation.
   • Technische und materielle Vorbereitung für die Projektumsetzung.
   • Bestimmung der Projektmotivationskomponente.
   • Teambildung.
   • Schulung der Mitarbeiter zur Teamarbeit.
   • Organisatorische Maßnahmen zur Anpassung an erwartete Veränderungen.
     Diese Phase nimmt 50 % der gesamten Projektzeit ein. (Der vierte Analyseschritt wird bei der Erfassung der aufgewendeten Zeit meist außer Acht gelassen.)
4. Leistungsanalyse. Die Stufe ist notwendig, um den Grad des Nutzens der implementierten Änderungen zu bestimmen. Und dies wiederum ist notwendig, um den Organisationsprozess sinnvoll anpassen und Ergebnisse verbessern zu können. Damit die Analyse korrekt durchgeführt werden kann:
   • Wählen Sie ein Messsystem aus,
   • ein System von Zielwerten und Indikatoren bilden,
   • ein Format für die regelmäßige Überwachung von Indikatoren erstellen,
   • Erstellen Sie einen Mechanismus zur regelmäßigen Leistungsverbesserung.

Das aufeinanderfolgende Durchlaufen aller Entwurfsschritte führt zur Schaffung einer individuellen Organisationsstruktur, die dennoch nach bestimmten formalen Merkmalen typisiert werden kann.

Arten (Arten) von Managementstrukturen

Die Gestaltung einer organisatorischen Führungsstruktur wird zum formatierten Ergebnis der Arbeitsteilung. Jede Position und jede Abteilung wird geschaffen, um eine bestimmte Reihe von Betriebs- oder Führungsfunktionen auszuführen. Und das Strukturdiagramm spiegelt die statische Natur der Verbindungen zwischen ihnen wider.

Es gibt verschiedene Arten von Verbindungen. Lineare Verbindungen spiegeln die administrative Unterordnung wider, funktionale Verbindungen spiegeln die Interaktion innerhalb des Tätigkeitsbereichs wider und funktionsübergreifende Verbindungen spiegeln die Interaktion zwischen Abteilungen derselben Ebene wider. Das strukturelle Vorherrschen der einen oder anderen Verbindungsart ermöglicht es, die wichtigsten Arten der Schematisierung von Organisationsstrukturen zu bestimmen.

Lineare (einzeilige) Struktur

Die Art der Verbindungen setzt die Führungsrolle jedes Managers bei der Leitung unterer Abteilungen bei allen Arten von Aktivitäten voraus. Die Struktur basiert auf dem Prinzip der Einheit der Führung und Verteilung der Aufgaben (Aufgaben). Das Verfügungsrecht steht ausschließlich einer höheren Behörde zu.

Diese Struktur bildet eine hierarchische Leiter mit mehreren Untergebenen für einen Manager und einem Manager für mehrere Mitarbeiter. Bei diesem Schema können zwei Manager nicht direkt miteinander kommunizieren. Sie können Arbeitsprobleme durch eine höhere Autorität (eine Ebene) lösen. Die lineare Struktur eignet sich für kleine Unternehmen oder Organisationen mit einfacher Produktion.

Im Rahmen dieser Struktur erfolgt die Verbindung zwischen administrativer und funktionaler Führung. Auf allen Führungsebenen werden Abteilungen geschaffen, die spezifische Aufgaben wahrnehmen: von Forschung und Produktion bis hin zu Vertrieb und Marketing.

Im Rahmen dieser Struktur ist es zulässig, niedrigere Links in der Managementhierarchie mit Links höher in dieser Hierarchie zu verbinden. Dies geschieht durch weisungsgebundene Führung, wobei die Art der Weisungsübertragung von den Besonderheiten der Aufgabe abhängt.

Linear-funktionale Struktur

Es handelt sich um eine hierarchische Struktur mit mehreren Ebenen, in der die Vorgesetzten die Einheit der Befehlsgewalt in ihren Händen konzentrieren und die Funktionsorgane eine unterstützende Rolle spielen und Anweisungen zu besonderen Themen erteilen.

Diese Struktur basiert auf dem „Minen“-Prinzip (mit der Bildung einer die Organisation durchdringenden Hierarchie von Diensten, die „Minen“ genannt werden) sowie der Spezialisierung des Personals auf die Lösung von Problemen funktionaler Subsysteme.

Matrix-(Gitter-)Struktur

In dieser Struktur kann ein leitender Angestellter mehr als einen Vorgesetzten haben. Ein Abteilungsleiter vertritt die lineare Struktur, ein anderer ist für ein enges Programm verantwortlich, ein dritter ist für einen festgelegten breiten Arbeitsbereich verantwortlich usw. Die Bildung separater Arbeitsgruppen mit eigener Leitung ist in der Regel vorübergehender Natur.

Abteilungsstruktur (Niederlassungsstruktur).

Strukturelle Einheiten werden hier nach dem Prinzip der geografischen Lage (territoriale Organisation) oder nach Tätigkeitsbereich mit einer zusätzlichen Unterteilung in Produktspezialisierung (nach Art der Waren oder Dienstleistungen) und Verbraucherspezialisierung (durch Ansprache einer Verbrauchergruppe) gebildet. Die Rolle der zentralen Führungsfigur wird hier von den Leitern funktionaler Teilsysteme auf den Leiter der Produktionsabteilung übertragen.

Da dieser Ansatz eine engere Bindung an einen sich verändernden Markt herstellt und die Organisation dazu führt, schnell auf externe Veränderungen zu reagieren, wird er in großen Organisationen häufig dominant. Gleichzeitig basiert diese Struktur auf einem linear-funktionalen Beziehungsmodell mit einer Stärkung der Managementvertikale. Die oberen Führungsebenen konzentrieren sich auf die strategische Führung, taktische Fragen werden auf die unteren Führungsebenen verlagert.

Darüber hinaus werden Organisationsstrukturen nach der Anzahl der Schritte und Ebenenverbindungen sowie nach den Grundsätzen der Produktionsorganisation klassifiziert.

Methoden zur Bestimmung der optimalen Struktur

Zu den Merkmalen des Entwurfs von Organisationsstrukturen gehört die Unmöglichkeit, das Problem in Form einer Frage der formalen Auswahl einer einzelnen Strukturoption nach einem mathematisch klaren und eindeutigen Optimalitätskriterium angemessen darzustellen. Die Auswahl ist stets algorithmisch variabel und erfolgt über mehrere komplementäre Methoden.

1. Methode der Analogien. Im Rahmen der Methode werden Organisationsformen und Managementmechanismen auf die entworfene Organisation angewendet. Als Ergebnis werden einheitliche Managementstrukturen mit eigenen Grenzen und Anwendungsbedingungen entwickelt. Die Umsetzung der Methode erfolgt durch die Anwendung der entsprechenden Werte und Orauf verschiedene Arten von Organisationen. Ergänzt wird dieser Ansatz durch die Typisierung grundlegender Entscheidungen über die Wahl der Beziehungen zwischen den Gliedern des Führungsapparats und über die Arbeitsbedingungen in einer bestimmten Branche.
2. Expertenanalytische Methode. Im Rahmen dieser Methode werden Experten eingebunden, die eine analytische Untersuchung der Besonderheiten des Verwaltungsapparates durchführen, um rationale Empfehlungen für die Neuorganisation zu entwickeln. An der Beurteilung sind alle Mitarbeiter des Unternehmens (einschließlich der Geschäftsführung) beteiligt. Berücksichtigt werden quantitative Daten der Aktivitäten der Organisation, die Wirksamkeit bisheriger Führungsprinzipien, verallgemeinerte Fortentwicklungstrends etc. Eine analytische Stellungnahme erfolgt nicht nur auf Basis subjektiver Einschätzungen von Experten, sondern auch auf Basis der Ergebnisse von statistische und mathematische Verarbeitung.
3. Strukturierungsmethode. Hierbei wird ein System von Organisationszielen entwickelt, das die Entwicklung eines „Zielbaums“ und die fachmännische Analyse verschiedener Organisationsstrukturoptionen unter dem Gesichtspunkt der Zielorientierung und der Möglichkeit der Zielerreichung umfasst. Im Rahmen der Methode wird das Prinzip der Homogenität der Ziele für jede Einheit und der Zusammenarbeit der Elemente auf der Grundlage der Zielbeziehung beachtet. Auch die erstellten Rechte- und Pflichtenkarten (inkl. funktionsübergreifender Tätigkeiten) werden zielorientiert erstellt.
4. Methode der Organisationsmodellierung. Bei der Methode geht es um die Formalisierung grafischer, mathematischer und anderer Darstellungen der Verteilung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen in der Organisation. Basierend auf dem Variablenzusammenhang werden Optionen für Organisationsstrukturen analysiert und bewertet.

Das Verfahren zur Gestaltung einer Organisationsstruktur umfasst meist eine Kombination mehrerer Methoden, deren Wahl von der Fähigkeit der Organisation zur Durchführung einer bestimmten Studie abhängt.