Organisatorischer Prozess ist der Prozess der Schaffung der Organisationsstruktur eines Unternehmens.

Der Organisationsprozess besteht aus folgenden Phasen:

• Aufteilung der Organisation in Abteilungen entsprechend den Strategien;
• Machtverhältnisse.

Delegation ist die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen auf eine Person, die die Verantwortung für deren Umsetzung übernimmt. Wenn der Manager die Aufgabe nicht delegiert hat, muss er sie selbst erledigen (M.P. Follett). Wenn das Unternehmen wächst, kann es sein, dass der Unternehmer mit der Delegation nicht zurechtkommt.

Verantwortung— Verpflichtung, bestehende Aufgaben auszuführen und für deren zufriedenstellende Lösung verantwortlich zu sein. Verantwortung kann nicht delegiert werden. Die hohe Verantwortung ist der Grund für die hohen Gehälter von Führungskräften.

Behörde- eingeschränktes Recht, die Ressourcen der Organisation zu nutzen und die Bemühungen ihrer Mitarbeiter zur Ausführung bestimmter Aufgaben zu lenken. Die Autorität wird an die Position delegiert, nicht an den Einzelnen. Die Grenzen der Autorität sind Beschränkungen.

ist die wirkliche Handlungsfähigkeit. Wenn Macht das ist, was man tatsächlich tun kann, dann ist Autorität das Recht dazu.

Linien- und Stabsbefugnisse

Lineare Autorität wird direkt von einem Vorgesetzten auf einen Untergebenen und dann auf einen anderen Untergebenen übertragen. Es entsteht eine Hierarchie der Führungsebenen, die deren Stufencharakter bildet, d.h. Skalarkette.

Stabsbefugnisse sind ein beratender, persönlicher Apparat (Präsidialverwaltung, Sekretariat). Im Hauptquartier gibt es keine nach unten gerichtete Befehlskette. Im Hauptquartier sind große Macht und Autorität konzentriert.

Aufbauorganisationen

Der Manager überträgt seine Rechte und Befugnisse. Die Strukturentwicklung erfolgt in der Regel von oben nach unten.

• Teilen Sie die Organisation horizontal in große Blöcke auf.
• das Kräfteverhältnis für Positionen herstellen;
• Aufgabenbereiche definieren.

Ein Beispiel für den Aufbau einer Führungsstruktur ist das bürokratische Modell einer Organisation nach M. Weber.

Organisationsstruktur des Unternehmens

Die Fähigkeit eines Unternehmens, sich an Veränderungen im externen Umfeld anzupassen, wird davon beeinflusst, wie das Unternehmen organisiert ist und wie die Managementstruktur aufgebaut ist. Die Organisationsstruktur eines Unternehmens besteht aus einer Reihe von Verbindungen ( strukturelle Unterteilungen) und Verbindungen zwischen ihnen.

• Organisations- und Rechtsform des Unternehmens;
• Tätigkeitsbereich (Art der Produkte, deren Sortiment und Sortiment);
• Größe des Unternehmens (Produktionsvolumen, Personalzahl);
• Märkte, in die das Unternehmen im Rahmen seiner wirtschaftlichen Tätigkeit einsteigt;
• verwendete Technologien;
• Informationsflüsse innerhalb und außerhalb des Unternehmens;
• Grad der relativen Ressourcenausstattung usw.

• Organisationen mit ;
• Abteilungen der Organisation;
• Organisationen mit Menschen.

Eine wichtige Rolle spielt dabei die Struktur der Organisation, durch die und durch die diese Interaktion erfolgt. Firmenstruktur- Dies ist die Zusammensetzung und Beziehung seiner internen Verbindungen und Abteilungen.

Organisatorische Führungsstrukturen

Verschiedene Organisationen zeichnen sich aus durch Verschiedene Arten Managementstrukturen. Meist sind es jedoch mehrere universelle Arten organisatorische Managementstrukturen, wie z. B. linear, linear-staff, funktional, linear-funktional, Matrix. Manchmal kommt es innerhalb eines einzelnen Unternehmens (normalerweise eines Großunternehmens) zu einer Trennung getrennte Abteilungen, sogenannte Departementalisierung. Dann wird die erstellte Struktur bereichsweise sein. Es muss daran erinnert werden, dass die Wahl der Managementstruktur davon abhängt strategische Pläne Organisationen.

• Aufteilung der Aufgaben in Abteilungen und Abteilungen;
• ihre Kompetenz bei der Lösung bestimmter Probleme;
• das allgemeine Zusammenspiel dieser Elemente.

Somit entsteht das Unternehmen als hierarchische Struktur.

• Aufgaben nach den wichtigsten Punkten im Prozess organisieren;
• Anpassung der Führungsaufgaben an die Prinzipien der Kompetenz und Verantwortung, Koordination des „Lösungsfeldes“ und der verfügbaren Informationen, Fähigkeit kompetenter Funktionseinheiten, neue Aufgaben zu übernehmen);
• verpflichtende Verteilung der Verantwortung (nicht für den Bereich, sondern für den „Prozess“);
• kurze Regelwege;
• Gleichgewicht von Stabilität und Flexibilität;
• Fähigkeit zur zielgerichteten Selbstorganisation und Aktivität;
• die Erwünschtheit der Stabilität zyklisch wiederholter Aktionen.

Lineare Struktur

Betrachten wir eine lineare Organisationsstruktur. Es zeichnet sich durch eine Vertikale aus: Topmanager – Linienmanager (Abteilungen) – Leistungsträger. Es gibt nur vertikale Verbindungen. In einfachen Organisationen gibt es keine separaten Funktionsbereiche. Diese Struktur wird ohne Hervorhebungsfunktionen erstellt.

Vorteile: Einfachheit, Spezifität der Aufgaben und Darsteller.
Mängel: hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und hohe Arbeitsbelastung der Führungskräfte. Die lineare Struktur wird in kleinen Unternehmen mit einfacher Technologie und minimaler Spezialisierung eingesetzt und ist effektiv.

Organisationsstruktur des Linienpersonals

Während du wächst Unternehmen haben in der Regel eine lineare Struktur in Linienstab umgewandelt. Es ähnelt dem vorherigen, die Kontrolle ist jedoch im Hauptquartier konzentriert. Es entsteht eine Gruppe von Arbeitern, die den Darstellern nicht direkt Befehle erteilen, sondern Beratungsarbeiten durchführen und Managemententscheidungen vorbereiten.

Funktionale Organisationsstruktur

Mit der weiteren Komplikation der Produktion entsteht die Notwendigkeit einer Spezialisierung von Arbeitern, Abteilungen, Werkstattabteilungen usw. eine funktionale Führungsstruktur wird gebildet. Die Arbeitsverteilung erfolgt nach Funktionen.

Bei einer funktionalen Struktur wird die Organisation in Elemente gegliedert, die jeweils eine bestimmte Funktion und Aufgabe haben. Es ist typisch für Organisationen mit einer kleinen Nomenklatur und stabilen äußeren Bedingungen. Hier gibt es eine Vertikale: Manager – Funktionsmanager (Produktion, Marketing, Finanzen) – Leistungsträger. Es gibt vertikale und interebene Verbindungen. Nachteil: Die Funktionen des Managers sind verschwommen.

Vorteile: Vertiefung der Spezialisierung, Verbesserung der Qualität von Managemententscheidungen; Fähigkeit, vielseitige und multidisziplinäre Aktivitäten zu verwalten.
Mängel: mangelnde Flexibilität; schlechte Koordinierung der Maßnahmen der Funktionsabteilungen; geringe Geschwindigkeit bei Managemententscheidungen; mangelnde Verantwortung der Funktionsmanager für das Endergebnis des Unternehmens.

Linear-funktionale Organisationsstruktur

Bei einer linear-funktionalen Führungsstruktur sind die Hauptzusammenhänge linear, die komplementären funktional.

Divisionale Organisationsstruktur

Um die Mängel funktionaler Führungsstrukturen zu beseitigen, kommt in großen Unternehmen die sogenannte Divisionsführungsstruktur zum Einsatz. Die Zuständigkeiten sind nicht nach Funktion, sondern nach Produkt oder Region verteilt. Die Bereichsabteilungen wiederum schaffen eigene Einheiten für Versorgung, Produktion, Vertrieb etc. In diesem Fall werden Voraussetzungen geschaffen, um die Führungskräfte zu entlasten, indem sie von der Lösung aktueller Probleme befreit werden. Das dezentrale Managementsystem gewährleistet eine hohe Effizienz innerhalb der einzelnen Abteilungen.
Mängel: erhöhte Kosten für Führungspersonal; Komplexität der Informationsverbindungen.

Die Abteilungsführungsstruktur wird auf der Grundlage der Zuordnung von Abteilungen bzw. Abteilungen aufgebaut. Dieser Typ wird derzeit von den meisten Organisationen, insbesondere großen Konzernen, verwendet, da es unmöglich ist, Aktivitäten einzuschränken große Firma in 3-4 Hauptabteilungen, wie in einer funktionalen Struktur. Allerdings kann eine lange Befehlskette zur Unkontrollierbarkeit führen. Auch erstellt in Große Unternehmen.

• Lebensmittelgeschäft.Abteilungen werden nach Produkttyp erstellt. Gekennzeichnet durch Polyzentrizität. Solche Strukturen wurden bei General Motors, General Foods und teilweise bei Russian Aluminium geschaffen. Produktions- und Vertriebsbehörde dieses Produkts an einen Manager übertragen. Der Nachteil ist die Duplizierung von Funktionen. Diese Struktur ist effektiv für die Entwicklung neuer Produkttypen. Es gibt vertikale und horizontale Verbindungen;
• regionale Struktur. Am Standort von Unternehmensbereichen werden Abteilungen gebildet. Insbesondere wenn das Unternehmen international tätig ist. Zum Beispiel Coca-Cola, Sberbank. Effektiv für die geografische Erweiterung von Marktgebieten;
• organisatorische Struktur verbraucherorientiert. Es werden Abteilungen für bestimmte Verbrauchergruppen gebildet. Zum Beispiel Geschäftsbanken, Institute (Weiterbildung, 2 Hochschulbildung). Wirksam bei der Deckung der Nachfrage.

Matrix-Organisationsstruktur

Im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, das Tempo der Produkterneuerung zu beschleunigen, entstanden programmorientierte Managementstrukturen, sogenannte Matrixstrukturen. Das Wesen von Matrixstrukturen besteht darin, dass temporäre Arbeitsgruppen in bestehenden Strukturen gebildet werden, während Ressourcen und Mitarbeiter anderer Abteilungen in doppelter Unterordnung an den Gruppenleiter übertragen werden.

Mit einer Matrix-Managementstruktur werden Projektgruppen (temporär) gebildet, um gezielte Projekte und Programme umzusetzen. Diese Gruppen befinden sich in doppelter Unterordnung und werden temporär gebildet. Dadurch wird Flexibilität bei der Personalverteilung und eine effektive Umsetzung von Projekten erreicht. Nachteile: Komplexität der Struktur, Auftreten von Konflikten. Beispiele hierfür sind Luft- und Raumfahrtunternehmen und Telekommunikationsunternehmen, die Großprojekte für Kunden durchführen.

Vorteile: Flexibilität, Innovationsbeschleunigung, Eigenverantwortung des Projektleiters für Arbeitsergebnisse.
Mängel: das Vorhandensein einer doppelten Unterordnung, Konflikte aufgrund einer doppelten Unterordnung, die Komplexität der Informationszusammenhänge.

Unternehmen oder wird als ein besonderes Beziehungssystem zwischen Menschen im Prozess ihrer gemeinsamen Aktivitäten betrachtet. Unternehmen als sozialer Organisationstyp sind geschlossene Gruppen von Menschen mit eingeschränktem Zugang, maximaler Zentralisierung und autoritärer Führung, die sich aufgrund ihrer engen Unternehmensinteressen anderen sozialen Gemeinschaften widersetzen. Dank der Bündelung von Ressourcen und vor allem menschlicher Ressourcen stellt ein Unternehmen als eine Form der Organisation gemeinsamer Aktivitäten von Menschen die Möglichkeit für die Existenz und Reproduktion des einen oder anderen dar und bietet diese Möglichkeit Soziale Gruppe. Die Vereinigung von Menschen zu Körperschaften erfolgt jedoch durch deren Aufteilung nach sozialen, beruflichen, Kasten- und anderen Kriterien.

Für strategische Planung und Management, um eine detaillierte Untersuchung und Vorbereitung umfassender und effektiver Lösungen sicherzustellen Hauptquartierstruktur(Reis.).

Die Struktur des Hauptquartiers umfasst spezielle Einheiten unter den Vorgesetzten, die nicht das Recht haben, Entscheidungen zu treffen und zu führen, sondern den Vorgesetzten bei der Wahrnehmung bestimmter Funktionen unterstützen, indem sie einen Stab von Spezialisten für bestimmte Funktionen einsetzen.

Reis. Personalstruktur

In diesem Fall können die Haupteinheiten Koordinations- und Analyseabteilungen, Inspektionsstellen, Netzwerkplanungsgruppen, der soziologische Forschungsbereich, der Rechtsdienst usw. sein.

Vorteile der Headquarter-Struktur:

Vertiefende Vorbereitung von Entscheidungen und Plänen im Zusammenhang mit der Spezialisierung bestimmter Personalkategorien. Linienmanager werden von der Notwendigkeit befreit, Probleme, die über ihre Kompetenz hinausgehen, tiefgreifend zu analysieren.

Die Fähigkeit, externe Spezialisten höherer Klasse – Berater und Experten – für die Arbeit zu gewinnen

Nachteile der Headquarter-Struktur:

Bietet nicht die nötige Klarheit über die Verantwortlichkeit, da die Person, die die Entscheidung vorbereitet, nicht an deren Umsetzung beteiligt ist. Eine übermäßige Dezentralisierung auf den oberen Führungsebenen ist möglich.

Organisationsstruktur des Linienpersonals

Die Linienstabsstruktur umfasst spezialisierte Einheiten (Zentrale), die keine Entscheidungs- und Führungsbefugnisse für untergeordnete Einheiten haben, sondern lediglich den entsprechenden Manager bei der Wahrnehmung bestimmter Funktionen, vor allem der Funktionen der strategischen Planung und Analyse, unterstützen. Ansonsten entspricht diese Struktur linear

Reis. Lineare Personalführungsstruktur

Vorteile der linearen Stabstruktur:

Eine tiefergehende Untersuchung strategischer Fragen als in einer linearen;

Eine gewisse Erleichterung für die leitenden Manager;

Möglichkeit der Einbindung externer Berater und Experten;

Bei der Zuweisung funktionaler Führungsrechte an Zentraleinheiten ist eine solche Struktur ein guter erster Schritt hin zu effektiveren organischen Managementstrukturen.

Nachteile der Linien-Stab-Struktur:

Es liegt keine hinreichend klare Zuständigkeitsverteilung vor, da die Personen, die die Entscheidung vorbereiten, nicht an deren Umsetzung beteiligt sind;

Tendenzen zu einer übermäßigen Zentralisierung des Managements;

Ähnlich der linearen Struktur, teilweise in abgeschwächter Form.

Abschluss: Eine Linienstruktur kann ein guter Zwischenschritt beim Übergang von einer linearen zu einer effizienteren Struktur sein. Die Struktur ermöglicht es, wenn auch in begrenzten Grenzen, die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie zu verkörpern.

Veröffentlicht mit Genehmigung von Lanit

„Das Büro erreicht gerade dann seine Perfektion, wenn das Unternehmen untergeht.“
Parkinsons 12. Gesetz

Unter Managementphilosophie verstehen wir am meisten allgemeine Grundsätze, auf deren Grundlage die Managementstruktur der Organisation aufgebaut und Managementprozesse durchgeführt werden. Natürlich sind die Qualitätsphilosophie und die Managementphilosophie miteinander verbunden – die Qualitätsphilosophie legt das Ziel und die Richtung der Aktivitäten der Organisation fest, die Managementphilosophie bestimmt die organisatorischen Mittel, um dieses Ziel zu erreichen. Die Grundlagen der Managementphilosophie sowie der Qualitätsphilosophie wurden von F.W. Taylor gelegt.

Sowohl das Qualitätsmanagementprogramm von Deming als auch die Grundsätze des Total Quality Management zielen tatsächlich darauf ab, die Struktur des Unternehmensmanagementsystems zu verändern. Betrachten wir die wichtigsten Arten von Unternehmensführungsstrukturen unter dem Gesichtspunkt ihrer Übereinstimmung mit den Ideen modernes Management Qualität.

Der Begriff „Organigramm“ stellt in unserem Kopf sofort ein zweidimensionales Baumdiagramm dar, das aus Rechtecken und sie verbindenden Linien besteht. Diese Rechtecke zeigen die geleistete Arbeit und den Verantwortungsbereich und spiegeln somit die Arbeitsteilung in der Organisation wider. Die relative Lage der Rechtecke und der sie verbindenden Linien zeigt den Grad der Unterordnung. Die besprochenen Beziehungen beschränken sich auf zwei Dimensionen: oben – unten und quer, da wir mit der begrenzten Annahme operieren, dass die Organisationsstruktur in einem zweidimensionalen Diagramm dargestellt werden muss, das auf einer ebenen Fläche gezeichnet wird.

Die Organisationsstruktur selbst enthält nichts, was uns diesbezüglich einschränken würde. Darüber hinaus haben diese Einschränkungen der Organisationsstruktur häufig schwerwiegende und kostspielige Folgen. Hier sind nur vier davon. Erstens entsteht zwischen einzelnen Teilen solcher Organisationen eher Konkurrenz als Kooperation. Innerhalb von Organisationen gibt es einen stärkeren Wettbewerb als zwischen Organisationen, und dieser interne Wettbewerb nimmt viel weniger ethische Formen an. Zweitens erschwert die übliche Darstellung der Organisationsstruktur aufgrund der großen Interdependenz der so zusammengefassten Einheiten die Definition der Aufgaben einzelner Einheiten und die Messung entsprechender Leistungsindikatoren erheblich. Drittens trägt es zur Schaffung von Organisationen bei, die sich Veränderungen widersetzen, insbesondere Veränderungen in ihrer Struktur; Daher verkommen sie zu bürokratischen Strukturen, die nicht angepasst werden können. Die meisten dieser Organisationen lernen, wenn überhaupt, extrem langsam. Viertens schränkt die Darstellung der Organisationsstruktur in Form eines zweidimensionalen Baums die Anzahl und Art möglicher Lösungen für aufkommende Probleme ein. Bei Vorliegen einer solchen Einschränkung sind Lösungen unmöglich, die Entwicklung der Organisation unter Berücksichtigung der immer schneller werdenden technischen und gesellschaftlichen Veränderungen sicherzustellen. Das aktuelle Umfeld erfordert, dass Organisationen nicht nur auf Veränderungen vorbereitet, sondern auch in der Lage sind, diese zu bewältigen. Mit anderen Worten: Es ist ein dynamisches Gleichgewicht erforderlich. Um ein solches Gleichgewicht zu erreichen, muss die Organisation natürlich über eine relativ flexible Struktur verfügen. (Obwohl Flexibilität keine Garantie für Anpassungsfähigkeit ist, ist es dennoch notwendig, letztere zu erreichen.)

Der Aufbau einer Organisationsstruktur, die flexibel ist oder andere Vorteile bietet, gehört zu den Aufgaben der sogenannten „Strukturarchitektur“. Unter Verwendung der in der Architektur verwendeten Terminologie können wir sagen, dass diese Zusammenfassung die Grundideen darlegt, auf deren Grundlage entwickelt werden kann Verschiedene Optionen Lösung des Problems der Organisationsstruktur ohne die mit der grafischen Darstellung verbundenen Einschränkungen.

Die oben genannten Nachteile können und sollten durch den Aufbau einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur überwunden werden. Die mehrdimensionale Struktur impliziert ein demokratisches Führungsprinzip.

Hierarchische Art von Managementstrukturen

Managementstrukturen bei vielen moderne Unternehmen wurden nach den zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien gebaut. Die vollständigste Formulierung dieser Prinzipien lieferte der deutsche Soziologe Max Weber (das Konzept der rationalen Bürokratie):

• das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei dem jede niedrigere Ebene von einer höheren kontrolliert wird und dieser untergeordnet ist;
• der daraus resultierende Grundsatz der Übereinstimmung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte mit ihrer Stellung in der Hierarchie;
• das Prinzip der Arbeitsteilung in einzelne Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer entsprechend den ausgeübten Funktionen; das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung der Aktivitäten, um die Einheitlichkeit der Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben und die Koordinierung verschiedener Aufgaben sicherzustellen;
• das daraus resultierende Prinzip der Unpersönlichkeit bei der Wahrnehmung ihrer Funktionen durch Mitarbeiter;
• das Prinzip der Qualifikationsauswahl, nach dem die Einstellung und Entlassung vom Arbeitsplatz streng nach den Qualifikationsanforderungen erfolgt.

Eine nach diesen Grundsätzen aufgebaute Organisationsstruktur wird als hierarchische oder bürokratische Struktur bezeichnet. Die häufigste Art einer solchen Struktur ist linear - funktional (lineare Struktur).

Lineare Organisationsstruktur

Grundlage linearer Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Prinzip des Aufbaus und der Spezialisierung des Managementprozesses entsprechend den funktionalen Teilsystemen der Organisation (Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Personal etc.). Für jedes Subsystem wird eine Hierarchie von Diensten („mein“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt (siehe Abb. 1). Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen charakterisieren. Das System der Motivation und Förderung der Mitarbeiter ist entsprechend aufgebaut. Gleichzeitig wird das Endergebnis (die Effizienz und Qualität der gesamten Organisation) sozusagen zweitrangig, da davon ausgegangen wird, dass alle Dienste in gewissem Maße darauf hinarbeiten, es zu erreichen.

Abb.1. Lineare Führungsstruktur

Vorteile einer linearen Struktur:

• ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen Funktionen und Abteilungen;
• ein klares System der Einheitlichkeit des Befehls – ein Anführer konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;
• klare Verantwortung;
• schnelle Reaktion der Führungsabteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten.

Nachteile einer linearen Struktur:

• Mangel an Verbindungen zur strategischen Planung; in der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Umsatz“) gegenüber strategischen;
• eine Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;
• geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;
• Kriterien für die Wirksamkeit und Qualität der Arbeit der Abteilungen und der gesamten Organisation sind unterschiedlich;
• die Tendenz, die Beurteilung der Wirksamkeit und Qualität der Arbeit der Abteilungen zu formalisieren, führt in der Regel zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;
• eine große Anzahl von „Führungsebenen“ zwischen den Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;
• Überlastung der Top-Manager;
• zunehmende Abhängigkeit der Leistung der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Führungskräfte.

Abschluss: V moderne Verhältnisse Die Nachteile der Struktur überwiegen ihre Vorteile. Diese Struktur ist mit der modernen Qualitätsphilosophie kaum vereinbar.

Organisationsstruktur des Linienpersonals

Diese Art der Organisationsstruktur stellt eine Weiterentwicklung der linearen Organisationsstruktur dar und soll deren wichtigsten Nachteil beseitigen, der mit dem Fehlen strategischer Planungsverbindungen verbunden ist. Die Linienstabsstruktur umfasst spezialisierte Einheiten (Zentrale), die keine Entscheidungs- und Führungsbefugnisse für untergeordnete Einheiten haben, sondern lediglich den entsprechenden Manager bei der Wahrnehmung bestimmter Funktionen, vor allem der Funktionen der strategischen Planung und Analyse, unterstützen. Ansonsten entspricht diese Struktur linear (Abb. 2).

Abb.2. Lineare Personalführungsstruktur

Vorteile der linearen Stabstruktur:

• tiefere Ausarbeitung strategischer Fragen als im linearen;
• eine gewisse Erleichterung für die leitenden Manager;
• die Fähigkeit, externe Berater und Experten zu gewinnen;
• Bei der Zuweisung funktionaler Führungsrechte an Zentraleinheiten ist eine solche Struktur ein guter erster Schritt hin zu effektiveren organischen Managementstrukturen.

Nachteile der Linien-Stab-Struktur:

• unzureichend klare Verantwortungsverteilung, da die Personen, die die Entscheidung vorbereiten, nicht an ihrer Umsetzung beteiligt sind;
• Tendenzen zu einer übermäßigen Zentralisierung des Managements;
• ähnlich der linearen Struktur, teilweise in abgeschwächter Form.

Abschluss: Eine Linienstruktur kann ein guter Zwischenschritt beim Übergang von einer linearen zu einer effizienteren Struktur sein. Die Struktur ermöglicht es, wenn auch in begrenzten Grenzen, die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie zu verkörpern.

Divisionale Führungsstruktur

Bereits Ende der 20er Jahre wurde der Bedarf an neuen Ansätzen zur Organisation des Managements deutlich, verbunden mit einem starken Anstieg Unternehmensgröße, Diversifizierung ihrer Aktivitäten (Vielseitigkeit), zunehmende Komplexität technologische Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Umfeld. In diesem Zusammenhang entstanden vor allem in Großkonzernen bereichsbezogene Führungsstrukturen, die ihren Produktionsbereichen eine gewisse Eigenständigkeit verschafften und die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik etc. der Konzernleitung überließen In einer solchen Struktur wurde versucht, eine zentrale Koordination und Steuerung der Aktivitäten mit einer dezentralen Verwaltung zu verbinden. Der Höhepunkt der Implementierung bereichsbezogener Führungsstrukturen fand in den 60er und 70er Jahren statt (Abb. 3).

Abb. 3. Divisionale Führungsstruktur

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit Divisionsstruktur sind nicht mehr die Leiter der Fachabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen (Abteilungen). Die Strukturierung nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produkten oder Dienstleistungen) - Produktspezialisierung; durch gezielte Ausrichtung auf bestimmte Verbrauchergruppen – Verbraucherspezialisierung; nach bedienten Gebieten - regionale Spezialisierung. In unserem Land wurden ähnliche Managementstrukturen seit den 60er Jahren in Form der Gründung von Produktionsverbänden weit verbreitet eingeführt.

Vorteile einer Divisionsstruktur:

• Es bietet die Leitung multidisziplinärer Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und geografisch entfernten Abteilungen;
• bietet im Vergleich zu Linien- und Linienpersonal eine größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Veränderungen in der Unternehmensumgebung;
• Wenn die Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen erweitert werden, werden sie zu „Profit Centern“, die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten.
• engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern.

Nachteile der Divisionsstruktur:

• große Menge„Etagen“ der Managementvertikale; zwischen Arbeitern und dem Produktionsleiter einer Einheit – 3 oder mehr Führungsebenen, zwischen Arbeitern und Unternehmensleitung – 5 oder mehr;
• Uneinigkeit der Hauptverwaltungsstrukturen der Abteilungen der Unternehmenszentrale;
• die Hauptverbindungen sind vertikaler Natur, so dass hierarchische Strukturen nach wie vor mit Mängeln behaftet sind – Bürokratie, überlastete Manager, schlechte Interaktion bei der Lösung abteilungsbezogener Probleme usw.;
• Duplizierung von Funktionen auf verschiedenen „Etagen“ und dadurch sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Managementstruktur;

In den Abteilungen bleibt in der Regel eine lineare bzw. Linienstruktur mit allen Nachteilen erhalten.

Abschluss: Die Vorteile von Divisionsstrukturen überwiegen ihre Nachteile nur in Zeiten einigermaßen stabiler Existenz; in einer instabilen Umgebung besteht die Gefahr, dass sie das Schicksal der Dinosaurier wiederholen. Mit dieser Struktur ist es möglich, die meisten Ideen der modernen Qualitätsphilosophie umzusetzen.

Organische Art von Managementstrukturen

Organische oder adaptive Managementstrukturen begannen sich etwa Ende der 70er Jahre zu entwickeln, als einerseits die Schaffung eines internationalen Marktes für Waren und Dienstleistungen den Wettbewerb zwischen Unternehmen stark verschärfte und das Leben von den Unternehmen eine hohe Effizienz und Arbeitsqualität verlangte und a schnelle Reaktion auf Marktveränderungen, und andererseits wurde die Unfähigkeit hierarchischer Strukturen, diesen Bedingungen gerecht zu werden, offensichtlich. Die Haupteigenschaft organischer Managementstrukturen ist ihre Fähigkeit, ihre Form zu ändern und sich an veränderte Bedingungen anzupassen. Es gibt verschiedene Strukturen dieser Art Design, Matrix (programmorientiert), Brigadeformen von Strukturen . Bei der Einführung dieser Strukturen ist es notwendig, gleichzeitig die Beziehungen zwischen den Unternehmensbereichen zu verändern. Wenn Sie das System der Planung, Kontrolle, Ressourcenverteilung, des Führungsstils und der Methoden zur Mitarbeitermotivation beibehalten und den Wunsch der Mitarbeiter nach Selbstentwicklung nicht unterstützen, können die Ergebnisse der Umsetzung solcher Strukturen negativ sein.

Führungsstruktur der Brigade (funktionsübergreifend).

Grundlage dieser Führungsstruktur ist die Organisation der Arbeit in Arbeitsgruppen (Teams). Die Form der Brigadearbeitsorganisation ist ziemlich alt Organisationsform Es reicht aus, an Arbeiterartels zu erinnern, aber erst in den 80er Jahren begann ihre aktive Nutzung als Struktur zur Verwaltung einer Organisation, in vielerlei Hinsicht direkt im Gegensatz zum hierarchischen Typ von Strukturen. Die Hauptprinzipien dieser Managementorganisation sind:

• selbstständiges Arbeiten von Arbeitsgruppen (Teams);
• unabhängige Entscheidungsfindung durch Arbeitsgruppen und horizontale Koordination der Aktivitäten;
• Ersetzung starrer bürokratischer Managementbindungen durch flexible Bindungen;
• Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen für die Entwicklung und Lösung von Problemen gewinnen.

Diese Prinzipien werden durch die starre Verteilung der Mitarbeiter in hierarchischen Strukturen auf Produktions-, Ingenieur-, Technik-, Wirtschafts- und Managementdienste zerstört, die isolierte Systeme mit eigenen Zielen und Interessen bilden.

In einer nach diesen Grundsätzen aufgebauten Organisation können funktionale Abteilungen entweder bestehen bleiben (Abb. 4) oder fehlen (Abb. 4). Im ersten Fall unterliegen die Mitarbeiter einer doppelten Unterordnung – administrativ (dem Leiter der Funktionseinheit, in der sie arbeiten) und funktional (dem Leiter der Arbeitsgruppe oder des Teams, zu der sie gehören). Diese Organisationsform heißt funktionsübergreifend , in vielerlei Hinsicht ist es nah dran Matrix . Im zweiten Fall gibt es keine funktionalen Unterteilungen als solche; wir nennen es richtig Brigade . Dieses Formular wird häufig in Organisationen verwendet Projektmanagement .

Abb.4. Funktionsübergreifende Organisationsstruktur

Abb.5. Struktur einer Organisation bestehend aus Arbeitsgruppen (Team)

Vorteile einer (funktionsübergreifenden) Teamstruktur:

• Reduzierung des Verwaltungsapparates, Steigerung der Verwaltungseffizienz;
• flexibler Einsatz des Personals, seines Wissens und seiner Kompetenz;
• die Arbeit in Gruppen schafft Bedingungen zur Selbstverbesserung;
• Möglichkeit der Anwendung wirksame Methoden Planung und Management;
• der Bedarf an allgemeinen Fachärzten wird reduziert.

Nachteile einer (funktionsübergreifenden) Teamstruktur:

• zunehmende Komplexität der Interaktion (insbesondere bei einer funktionsübergreifenden Struktur);
• Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Arbeit einzelner Teams;
• hochqualifiziertes und verantwortungsbewusstes Personal;
• hohe Anforderungen an die Kommunikation.

Abschluss: Diese Form der Organisationsstruktur ist am effektivsten in Organisationen mit einem hohen Maß an qualifizierten Fachkräften und einer guten technischen Ausstattung, insbesondere in Kombination mit Projektmanagement. Dies ist eine der Arten von Organisationsstrukturen, in denen die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie am effektivsten zum Ausdruck kommen.

Struktur des Projektmanagements

Das Hauptprinzip beim Aufbau einer Projektstruktur ist der Begriff eines Projekts, worunter jede gezielte Änderung des Systems verstanden wird, beispielsweise die Entwicklung und Produktion eines neuen Produkts, die Einführung neuer Technologien, der Bau von Anlagen usw Die Tätigkeit eines Unternehmens wird als eine Reihe laufender Projekte betrachtet, von denen jedes einen festen Anfang und ein festes Ende hat. Für jedes Projekt werden Arbeits-, Finanz-, Industrieressourcen usw. zugewiesen, die vom Projektmanager verwaltet werden. Jedes Projekt hat seine eigene Struktur, und das Projektmanagement umfasst die Definition seiner Ziele, die Bildung einer Struktur, die Planung und Organisation der Arbeit sowie die Koordinierung der Aktionen der Ausführenden. Nach Abschluss des Projekts löst sich die Projektstruktur auf; ihre Bestandteile, darunter auch die Mitarbeiter, ziehen ein neues Projekt oder kündigen (wenn sie auf Vertragsbasis gearbeitet haben). Die Form der Projektmanagementstruktur kann entsprechen: Brigade (funktionsübergreifend) Struktur und Abteilungsstruktur , bei dem eine bestimmte Abteilung (Abteilung) nicht dauerhaft, sondern für die Dauer des Projekts besteht.

Vorteile einer Projektmanagementstruktur:

• hohe Flexibilität;
• Reduzierung des Führungspersonals im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.

Nachteile der Projektmanagementstruktur:

• sehr hohe Qualifikationsanforderungen, persönliche und geschäftliche Qualitäten des Projektmanagers, der nicht nur alle Phasen des Projektlebenszyklus verwalten, sondern auch die Stellung des Projekts im Projektnetzwerk des Unternehmens berücksichtigen muss;
• Fragmentierung der Ressourcen zwischen Projekten;
• die Komplexität der Interaktion zwischen einer großen Anzahl von Projekten im Unternehmen;
• Komplikation des Entwicklungsprozesses der Organisation als Ganzes.

Abschluss: In Unternehmen mit wenigen gleichzeitigen Projekten überwiegen die Vorteile. Die Möglichkeiten zur Umsetzung der Grundsätze moderner Qualitätsphilosophie werden durch die Form des Projektmanagements bestimmt.

Matrix-(Programm-Ziel-)Managementstruktur

Bei dieser Struktur handelt es sich um eine Netzwerkstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Leistungsträger basiert: einerseits dem unmittelbaren Leiter des Funktionsdienstes, der dem Projektleiter personelle und technische Unterstützung leistet, andererseits dem Leiter des Projekt- oder Zielprogramm, der mit den notwendigen Befugnissen zur Durchführung des Managementprozesses ausgestattet ist. Bei einer solchen Organisation interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Abteilungen, die ihm vorübergehend und zu einem begrenzten Themenspektrum Bericht erstatten. Gleichzeitig bleibt ihre Unterordnung unter die unmittelbaren Leiter von Abteilungen, Abteilungen und Diensten bestehen. Für Aktivitäten, die einen klar definierten Anfang und ein klar definiertes Ende haben, werden Projekte gebildet, für laufende Aktivitäten werden gezielte Programme gebildet. In einer Organisation können sowohl Projekte als auch gezielte Programme nebeneinander existieren. Ein Beispiel für eine Matrixprogramm-Ziel-Managementstruktur (Toyota-Unternehmen) ist in Abb. dargestellt. 6. Diese Struktur wurde in den 70er Jahren von Kaori Ishikawa vorgeschlagen und funktioniert mit geringfügigen Änderungen auch heute noch nicht nur bei Toyota, sondern auch bei vielen anderen Unternehmen auf der ganzen Welt.

Die Steuerung der Zielprogramme erfolgt bei Toyota durch Funktionsausschüsse. Beispielsweise wird bei der Bildung eines Funktionsausschusses im Bereich Qualitätssicherung ein Qualitätsmanagementbeauftragter zum Vorsitzenden des Ausschusses ernannt. Nach Toyotas Praxis sollte die Anzahl der Ausschussmitglieder fünf nicht überschreiten. Dem Gremium gehören sowohl Mitarbeiter der Qualitätssicherungsabteilung als auch 1-2 Mitarbeiter anderer Abteilungen an. Jeder Ausschuss verfügt über ein Sekretariat und ernennt einen Sekretär zur Führung der Geschäfte. Wichtige Themen werden vom Ausschuss in monatlichen Sitzungen behandelt. Das Komitee kann auch Gruppen bilden, die an einzelnen Projekten arbeiten. Der Qualitätsausschuss legt die Rechte und Pflichten aller Abteilungen im Zusammenhang mit Qualitätsfragen fest und erstellt ein System ihrer Beziehungen. Das Qualitätskomitee analysiert monatlich Qualitätssicherungsindikatoren und ermittelt etwaige Reklamationsgründe. Gleichzeitig ist das Gremium nicht für die Qualitätssicherung zuständig. Diese Aufgabe wird innerhalb der vertikalen Struktur von jeder Abteilung direkt gelöst. Die Aufgabe des Ausschusses besteht darin, die vertikale und horizontale Struktur zu verbinden, um die Leistung der gesamten Organisation zu verbessern.

Abb.6. Matrix-Managementstruktur bei Toyota

Vorteile einer Matrixstruktur:

• bessere Orientierung an den Zielen und Anforderungen des Projekts (oder Programms);
• effizienteres tägliches Management, die Möglichkeit, Kosten zu senken und die Ressourceneffizienz zu verbessern;
• flexibler und effiziente Nutzung Organisationspersonal, besondere Kenntnisse und Kompetenzen der Mitarbeiter;
• die relative Autonomie von Projektgruppen oder Programmausschüssen trägt zur Entwicklung von Entscheidungsfähigkeiten, Managementkultur und beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter bei;
• Verbesserung der Kontrolle über einzelne Aufgaben eines Projekts oder Zielprogramms;
• jede Arbeit wird organisatorisch formalisiert, eine Person wird ernannt – der „Eigentümer“ des Prozesses, der als Anlaufstelle für alle Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt oder Zielprogramm dient;
• die Reaktionszeit auf die Anforderungen eines Projekts oder Programms wird verkürzt, da horizontale Kommunikation geschaffen wurde und One-Stop-Center Entscheidungsfindung.

Nachteile von Matrixstrukturen:

• die Schwierigkeit, eine klare Verantwortung für die Arbeit gemäß den Anweisungen der Einheit und gemäß den Anweisungen des Projekts oder Programms festzulegen (eine Folge der doppelten Unterordnung);
• die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Verhältnisses der den Abteilungen und Programmen oder Projekten zugewiesenen Ressourcen;
• hohe Anforderungen an die Qualifikation, die persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der in Gruppen arbeitenden Mitarbeiter, die Notwendigkeit ihrer Ausbildung;
• häufig Konfliktsituationen zwischen Abteilungsleitern und Projekt- oder Programmleitern;
• die Möglichkeit eines Verstoßes gegen die in Funktionsabteilungen geltenden Regeln und Standards aufgrund der Isolierung von Mitarbeitern, die an einem Projekt oder Programm teilnehmen, von ihren Abteilungen.

Abschluss: Die Einführung einer Matrixstruktur erzielt eine gute Wirkung in Organisationen mit einem relativ hohen Niveau Unternehmenskultur und Qualifikation der Mitarbeiter, sonst ist eine Desorganisation des Managements möglich (bei Toyota dauerte die Einführung einer Matrixstruktur etwa 10 Jahre). Die Wirksamkeit der Umsetzung der Ideen der modernen Qualitätsphilosophie in einer solchen Struktur wurde durch die Praxis des Unternehmens Toyota bewiesen.

Mehrdimensionale Organisationsstruktur

Jede Organisation ist ein zielgerichtetes System. In einem solchen System gibt es eine funktionale Arbeitsteilung zwischen seinen Individuen (bzw Elemente) deren Zweckmäßigkeit mit der Wahl von Zielen oder gewünschten Ergebnissen und Mitteln verbunden ist ( Verhaltenslinien). Diese oder jene Verhaltensweise erfordert den Einsatz bestimmter Ressourcen ( Eingangsgrößen) für die Produktion von Gütern und die Erbringung von Dienstleistungen ( Ausgabewerte), die für den Verbraucher einen größeren Wert haben sollte als die verwendeten Ressourcen. Zu den verbrauchten Ressourcen gehören Arbeit, Materialien, Energie, Produktionskapazität Und Geldmittel. Dies gilt gleichermaßen für öffentliche und private Organisationen.

Traditionell umfasst die Organisationsstruktur zwei Arten von Beziehungen:

Verantwortung(wer ist für was verantwortlich) und Unterordnung(wer berichtet an wen). Eine Organisation mit einer solchen Struktur kann als Baum dargestellt werden Verantwortlichkeiten werden durch Rechtecke dargestellt, deren relative Position angezeigt wird Ebene der Autorität, und die Linien, die diese Rechtecke verbinden, sind Verteilung der Befugnisse. Eine solche Darstellung der Organisationsstruktur enthält jedoch keine Aussage darüber, mit welchem ​​Aufwand und mit Hilfe der Mittel der Organisation bestimmte Ergebnisse erzielt werden konnten. Gleichzeitig kann auf Basis von Matrizen wie z. B. eine aussagekräftigere Beschreibung der Organisationsstruktur gewonnen werden, die die Grundlage für flexiblere Gestaltungsmöglichkeiten einer Organisation sein kann Eingaben - Ausgabe oder Typ Mittel – Zweck. Lassen Sie uns dies am Beispiel eines typischen Privatunternehmens veranschaulichen, das ein Produkt herstellt.

Informationen über hergestellte Produkte können verwendet werden, um die Ziele der Organisation zu bestimmen. Hierzu können Sie beispielsweise Produkte nach Art oder Qualitätsmerkmalen klassifizieren. Die Elemente der Struktur, die dafür verantwortlich sind, die Produktion von Produkten oder die Erbringung von Dienstleistungen durch den Verbraucher außerhalb dieser Organisation sicherzustellen, werden aufgerufen Programme und bezeichnen P1, P2,. . . , Pr. Die von Programmen (oder Aktivitäten) verwendeten Mittel können normalerweise unterteilt werden in: Operationen Und Dienstleistungen.

Betrieb- Dies ist eine Art von Aktivität, die sich direkt auf die Art des Produkts oder seine Verfügbarkeit auswirkt. Typische Vorgänge (O1, O2,..., Om) sind der Einkauf von Rohstoffen, der Transport, die Produktion, der Vertrieb und der Verkauf von Produkten.

Dienstleistungen- Dies sind die Aktivitäten, die zur Unterstützung von Programmen oder zur Durchführung einer Operation erforderlich sind. Typische Dienstleistungen(S1, S2,..., Sn) sind Arbeiten, die von Abteilungen wie Buchhaltung, Datenverarbeitung, Abteilung ausgeführt werden Wartung, Abteilung für Arbeitskonfliktlösung, Finanzabteilung, Personalabteilung, Rechtsberatung.

Aktivitäten, die im Rahmen des Programms und als Teil der Maßnahmen zu seiner Umsetzung durchgeführt werden, können wie in Abb. dargestellt werden. 7 und 8. Ergebnisse von jedem ein eigener Typ Aktivitäten können direkt von der gleichen Art von Aktivität, Programmen und anderen Arten von Aktivitäten sowie vom Exekutivorgan und externen Verbrauchern genutzt werden.

Allgemeine Programme können in private Programme unterteilt werden, beispielsweise nach der Art des Verbrauchers (Industrie oder Privatperson), dem belieferten oder belieferten geografischen Gebiet, der Art des Produkts usw. Private Programme wiederum können auch weiter unterteilt werden.

Abb.7. Schema der Interaktion zwischen Aktivitäten und Programmen

Reis. 8. Schema der Interaktion zwischen Aktivitäten

Auf ähnliche Weise können Sie die Aktivitätstypen der Aktivitätstypen detailliert beschreiben. Beispielsweise können die Vorgänge zur Herstellung eines Produkts die Herstellung von Teilen, Baugruppen und Montage umfassen, und jeder dieser Vorgänge kann in kleinere Vorgänge unterteilt werden.

Wenn die Anzahl der Programme sowie der Kern- und Unterstützungsaktivitäten (Betrieb und Dienste) so groß ist, dass der Manager nicht in der Lage ist, eine effektive Koordinierung durchzuführen, besteht möglicherweise Bedarf an Koordinatoren innerhalb bestimmter Bereiche Management Funktionen(Abb. 9). Für jede Aktivität ist möglicherweise mehr als ein Koordinator oder eine Koordinierungseinheit erforderlich. In Fällen, in denen die Anzahl der Koordinatoren zu groß ist, besteht die Möglichkeit, übergeordnete Koordinatoren oder Koordinierungseinheiten einzusetzen ( „Koordination“ bedeutet in diesem Zusammenhang „genau“. Koordinierung, und nicht Management). Für die Koordination reicht eine Gruppe bestehend aus Leitern koordinierender Abteilungen und Managern völlig aus.

Abb.9. Koordinationsstruktur in großen Organisationen

Sowohl an Programme als auch an Funktionseinheiten werden bestimmte Anforderungen gestellt. Programme und Funktionseinheiten können nach Produkttypen, Kundentypen, geografischen Gebieten usw. gruppiert werden. Wenn es zu viele Kunden für die Produkte des Programms gibt und diese weit verstreut sind, ist dies möglich unkonventionell Nutzung der Merkmale des geografischen Standorts als zusätzliche Dimension zum dreidimensionalen Diagramm der Organisationsstruktur (Abb. 10). In diesem Fall besteht ein Bedarf in regionalen Vertretungen, deren Verantwortung darin besteht, die Interessen derjenigen zu schützen, die Produkte konsumieren oder von den Aktivitäten der gesamten Organisation betroffen sind. Regionale Vertreter fungieren als externe Moderatoren, die Programme bewerten und bewerten können verschiedene Richtungen Aktivitäten der Organisation in jeder spezifischen Region aus der Sicht derjenigen, deren Interessen sie vertreten. Zukünftig können diese Informationen von der Leitung, den Koordinatoren und den Abteilungsleitern genutzt werden. Ähnliche Informationen gleichzeitig von allen erhalten regionale Vertreter, kann sich der Manager ein vollständiges Bild von der Wirksamkeit seines Programms im gesamten Servicegebiet und in jeder Region machen. Dadurch kann er die verfügbaren Ressourcen effizienter auf die Regionen verteilen.

Allerdings ist die geografische Lage nicht das einzige Kriterium für die Organisation der Aktivitäten externer Vermittler; Andere Kriterien können verwendet werden. Beispielsweise ist es für eine Organisation, die verschiedene Branchen mit Schmierstoffen beliefert, ratsam, Vertreter nicht nach Regionen, sondern nach Branchen zu haben (dies können Automobil-, Luft- und Raumfahrt-, Werkzeugmaschinen- und andere Branchen sein). Eine Versorgungsorganisation kann die Verantwortlichkeiten ihrer Vertreter auf der Grundlage der Merkmale des sozioökonomischen Status der Nutzer festlegen.

Abb. 10. Dreidimensionale Organisationsstruktur

Aufteilung der Verantwortlichkeiten. Die betrachtete „multidimensionale“ Organisation hat etwas mit den sogenannten „Matrixorganisationen“ gemeinsam. Letztere sind jedoch meist zweidimensional und weisen viele wichtige Merkmale der diskutierten Organisationsstrukturen, insbesondere in Finanzierungsfragen, nicht auf. Darüber hinaus haben sie alle einen gemeinsamen Nachteil: Mitarbeiter funktionaler Abteilungen stehen in doppelter Unterordnung, was in der Regel zu unerwünschten Ergebnissen führt. Dieser am häufigsten festgestellte Mangel von Matrixorganisationen ist die Ursache der sogenannten „beruflichen Schizophrenie“.
Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur bringt nicht die Schwierigkeiten mit sich, die einer Matrixorganisation innewohnen. In einer mehrdimensionalen Organisation behandelt das Personal der Funktionseinheit, deren Leistung der Programmmanager kauft, ihn wie einen externen Kunden und ist nur gegenüber dem Leiter der Funktionseinheit rechenschaftspflichtig. Bei der Beurteilung der Leistung seiner Untergebenen muss sich der Leiter einer Funktionseinheit jedoch selbstverständlich auf die vom Programmmanager abgegebenen Beurteilungen der Qualität ihrer Arbeit stützen. Die Position der Person, die eine Funktionseinheitsgruppe leitet, die im Namen eines Programms arbeitet, ähnelt weitgehend der Position eines Projektmanagers in einem Bau- und Beratungsunternehmen. Er hat keine Unsicherheit darüber, wer der Eigentümer ist, aber er muss sich mit ihm als Kunden befassen.

M nummerierte Organisationsstruktur und Programmfinanzierung. Die üblicherweise praktizierte (oder traditionelle) Programmfinanzierung ist lediglich eine Möglichkeit, Kostenschätzungen für funktionale Abteilungen und Programme zu erstellen. Es geht nicht darum, Programmeinheiten Ressourcen und Wahlmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen oder von Funktionseinheiten zu verlangen, unabhängig Märkte innerhalb und außerhalb der Organisation zu erschließen. Kurz gesagt, die Programmfinanzierung berücksichtigt im Allgemeinen nicht die Besonderheiten der Organisationsstruktur und hat keinen Einfluss auf deren Flexibilität. Diese Methode der Mittelverteilung zwischen Funktionseinheiten stellt nur die Umsetzung von Programmen sicher und ermöglicht gleichzeitig eine effizientere Ermittlung der Kosten ihrer Umsetzung als üblich. Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, alle Vorteile der traditionellen Finanzierungsmethode beizubehalten und verfügt darüber hinaus über eine Reihe weiterer Vorteile.

Vorteile einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur

Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, die Flexibilität der Organisation und ihre Fähigkeit, auf sich ändernde interne und externe Bedingungen zu reagieren, zu erhöhen. Dies wird durch die Aufteilung der Organisation in Einheiten erreicht, deren Lebensfähigkeit von ihrer Fähigkeit abhängt, die nachgefragten Waren zu wettbewerbsfähigen Preisen zu produzieren und die von den Kunden benötigten Dienstleistungen bereitzustellen. Eine solche Struktur schafft einen Markt innerhalb der Organisation, sei es privat oder öffentlich, kommerziell oder gemeinnützig, und erhöht ihre Fähigkeit, auf die Bedürfnisse interner und externer Kunden zu reagieren. Da die Struktureinheiten des „Multidimensionalen“ relativ unabhängig voneinander sind, können sie beliebig erweitert, reduziert, eliminiert oder verändert werden. Der Leistungsindikator jeder Abteilung hängt nicht von ähnlichen Indikatoren einer anderen Abteilung ab, was es dem Exekutivorgan erleichtert, die Aktivitäten der Abteilungen zu bewerten und zu kontrollieren. Auch die Arbeit des Exekutivorgans kann in allen Aspekten seiner Tätigkeit autonom beurteilt werden.

Eine mehrdimensionale Struktur verhindert die Entwicklung von Bürokratie, da Funktionseinheiten oder Programme nicht Opfer von Serviceeinheiten werden können, deren Abläufe manchmal zum Selbstzweck werden und ein Hindernis für die Erreichung der von der Organisation gesetzten Ziele darstellen. Kunden innerhalb und außerhalb der Organisation kontrollieren interne Lieferanten von Produkten und Dienstleistungen; Lieferanten kontrollieren niemals Verbraucher. Eine solche Organisation konzentriert sich auf Ziele und nicht auf Mittel, während die Bürokratie durch die Unterordnung der Ziele unter die Mittel gekennzeichnet ist.

Nachteile einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur

Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur weist zwar keine wesentlichen Mängel auf, die herkömmlichen Organisationen innewohnen, kann jedoch nicht alle Mängel vollständig beseitigen. Eine solche strukturelle Organisation an sich garantiert keine sinnvolle und interessante Arbeit auf niedrigeren Ebenen, erleichtert aber die Anwendung neuer Ideen, die zu ihrer Verbesserung beitragen.

Die Einführung einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur in einem Unternehmen ist nicht die einzige Möglichkeit, die Flexibilität einer Organisation und ihre Sensibilität gegenüber sich ändernden Bedingungen zu erhöhen, aber eine ernsthafte Untersuchung dieser Möglichkeit ermöglicht es, die Vorstellungen der Menschen über die Fähigkeiten von Organisationen „zu erhöhen“. . Dieser Umstand dürfte zur Entstehung neuer, noch fortschrittlicherer Organisationsstrukturen beitragen.

Organisationsmanagement repräsentiert schwierige Arbeit, die nicht formal oder nach einer Vorlage durchgeführt werden kann.

Organisationen werden gegründet, um unterschiedliche Ziele zu erreichen und unterschiedliche Bedürfnisse von Menschen zu erfüllen, weshalb sie so vielfältig sind.

Die Organisation hat ihre eigene Struktur.

Organisationsstruktur - Dies ist eine logische Beziehung und gegenseitige Abhängigkeit von Führungsebenen und Abteilungen.

Die Struktur der Organisation stärkt die horizontale und vertikale Teilung Arbeit, Platzierung und Verhältnis des Personals, die Möglichkeit ihrer erfolgreichen Tätigkeit.

Der Struktur wird in der Analyse große Bedeutung beigemessen Organisationssystem Produktion im Allgemeinen

Beste Struktur ist eine, die es einer Organisation ermöglicht, effektiv mit anderen zu interagieren Außenumgebung, die Anstrengungen seiner Mitarbeiter produktiv und zielführend zu verteilen und zu lenken und so die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und seine Ziele mit hoher Effizienz zu erreichen.

In der Managementtheorie gibt es verschiedene Arten von Organisationsmanagementstrukturen:

• 1) linear;
• 2) funktionsfähig;
• 3) linear-funktional;
• 4) Linienpersonal;
• 5) bereichsweise;
• 6) Matrix.

Wesen lineare Struktur Management besteht darin, dass jedes Team von einem Manager geleitet wird, der gegenüber einem übergeordneten Manager rechenschaftspflichtig ist. Untergebene führen nur Befehle ihres unmittelbaren Vorgesetzten aus.

Reis. 4. Lineare Managementstruktur

Vorteile linearer Typ Strukturen:

• - Herstellung klarer und einfacher Verbindungen zu den Abteilungen;
• - Empfang klarer und miteinander verbundener Aufgaben und Befehle durch Untergebene;
• - volle Verantwortung jedes Managers für die Arbeitsergebnisse;
• - Gewährleistung der Einheitlichkeit des Handelns von oben bis unten.

Das lineare Managementsystem ist das einfachste, funktioniert gut auf den unteren Managementebenen kleiner Unternehmen und ist effektiv, wenn der Umfang der zu lösenden Probleme klein ist.

Nachteil der linearen Struktur - Der Manager muss in allen Managementbereichen kompetent sein, was zu einer Überlastung des Managers führt.

Funktionelle Struktur basiert auf der Funktionsteilung zwischen Struktureinheiten bei gleichzeitiger Unterordnung aller untergeordneten Einheiten.

Reis. 5. Funktionskontrollsystem

Vorteile eines funktionalen Steuerungssystems:

• - Steigerung der Managementkompetenz durch Gewinnung qualifizierter Fachkräfte in bestimmten Managementbereichen;
• - Erhöhung der Flexibilität des Systems, das durch die Schaffung neuer funktionaler Dienste problemlos auf die Bedürfnisse der Organisation reagiert.

Die funktionale Form der Kommunikation verstößt gegen die Einheit der Führung und das Prinzip der Einheit der Führung und die Verantwortung für die Arbeit wird reduziert.

Häufig in Forschungs- und Designorganisationen zu finden.

Linear-funktionale Struktur basiert auf der Einhaltung der Befehlseinheit, dem linearen Aufbau von Struktureinheiten und der Verteilung der Führungsfunktionen zwischen ihnen. Diese Struktur ist auf große Organisationen mit einer klaren Arbeitsteilung anwendbar.

Reis. 6. Linear-funktionale Führungsstruktur

Die linear-funktionale Struktur ist derzeit der wichtigste Grundstrukturtyp.

Es sorgt für maximale Stabilität der Organisation und schafft die günstigste Grundlage für die formelle Regelung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten.

Es verfügt jedoch nicht immer über die erforderliche Flexibilität und Anpassungsfähigkeit bei neuen Aufgaben und gewährleistet nicht die Koordination der Aktivitäten zur Umsetzung neuer Programme.

Linienstruktur Es handelt sich um eine lineare Struktur, in der an jeder Verbindung ein Hauptquartier geschaffen wurde, das aus Produktions-, Technologie- und Planungsabteilungen besteht. Dienstleistungen von Chefspezialisten; separate Büros, die für die Ausbildung von Fachkräften wichtig sind.

Der Vorgesetzte genehmigt die von der Zentrale vorbereiteten Entscheidungen und übergibt sie zur Ausführung an die Untergebenen.

Die Vorteile einer Linien-Stab-Struktur bestehen darin, dass der Leiter der Organisation bei Bedarf eine einzige Entscheidung treffen kann.

Die Linien-Stab-Struktur sieht die Schaffung sozialer, beruflicher und beratender Abteilungen des Leiters vor. Diese Struktur wird hauptsächlich in mittelständischen Unternehmen eingesetzt.

Wird in großen Unternehmen verwendet Divisionale Organisationsstruktur der Führung , in dem es komplex ist linear-funktionales System ist in relativ unabhängige Blöcke unterteilt.

Mit dieser Struktur wird die Befugnis zur Leitung der Produktion und des Verkaufs von Produkten auf einen verantwortlichen Manager übertragen dieser Typ Produkte.

Hauptquartier-1 – Hauptquartier des Leiters der Organisation

Hauptquartier-2 – Hauptquartier von Spezialisten unter einem Manager der mittleren Ebene

Performer – Low-Level-Performer.

Wenn sich die Aktivitäten der Organisation auf verschiedene geografische (oder internationale) Zonen erstrecken, empfiehlt es sich, die Abteilungsstruktur auf territorialer Basis zu organisieren.

Reis. 7. Linear – Personalführungsstruktur

Die Divisionsstruktur erhöht zwar die Flexibilität des Managements, bringt jedoch gravierende Nachteile mit sich. Sie bremsen das Wachstum der Arbeitsproduktivität und schränken die Einsatzmöglichkeiten großer Hochleistungsgeräte ein.

Weit verbreitet in großen und internationale Unternehmen erhalten Matrix Struktur , das die Umsetzung gezielter Programme (Projekte) vorsieht.

Die Matrixstruktur ermöglicht eine doppelte Unterordnung von Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern.

Die Befugnisse werden vom leitenden Manager an den Leiter des Zielprogramms (Projekts) delegiert. Er ist gesamtverantwortlich für die Integration aller damit verbundenen Aktivitäten und Ressourcen dieses Projekt(Programm), für die Planung, Einhaltung des Umsetzungsplans.

Die Vorteile einer Matrixstruktur bestehen darin, dass Sie damit Flexibilität erreichen, Arbeitsressourcen entsprechend den Anforderungen jedes Zielprogramms (Projekts) neu verteilen, verschiedene Arten von Aktivitäten und Ressourcennutzung koordinieren können.

Die Wahl des Strukturtyps hängt von der Organisation selbst und der Geschwindigkeit der Veränderung im externen Umfeld ab.

Reis. 8. Divisionale Führungsstruktur

Reis. 9. Matrix-Managementstruktur

Eine gemischte Führungsstruktur ist möglich.

Reis. 10. Gemischte Managementstruktur

Fragen zur Selbstkontrolle.

.1. Was sind die Grundprinzipien von Personalmanagementsystemen?

.2. Beschreiben Sie organisatorische und administrative Methoden des Personalmanagements?

.3. Beschreiben Sie wirtschaftliche Methoden des Personalmanagements?

.4. Was versteht man unter sozialpsychologischen Methoden des Personalmanagements?

.5. Was ist das Wesentliche an der Linienführungsstruktur?

.6. Worauf basiert das funktionale Managementsystem?

.7. Beschreiben Sie die linear-funktionale Führungsstruktur?

.8. Was ist eine Linienführungsstruktur?

.9. Was ist das Wesentliche an der bereichsbezogenen Organisationsführungsstruktur?

.10. Welche Vorteile bietet die Verwendung einer Matrix-Managementstruktur?

Wir machen Sie auf Zeitschriften des Verlags „Academy of Natural Sciences“ aufmerksam.

Das Konzept der organisatorischen Managementstruktur

Die Organisationsstruktur des Managements umfasst die interne Struktur von Organisationen, eine Reihe von Abteilungen und Mitgliedern von Organisationen, die miteinander verbunden sind, sowie soziale Gemeinschaften. Dieses Konzept umfasst zwei Definitionen:

• Organisation;
• Struktur.

Der Strukturbegriff umfasst eine Vielzahl von Definitionen. Das:

• Die Lage und Verbindung der Hauptkomponenten von etwas, Struktur;
• Bestellform der Systemkomponenten;
• Eine Reihe miteinander verbundener Verbindungen, die unabhängig von ihren Komponenten und Aufgaben ein System bilden.

Darüber hinaus ist die Struktur ein spezifischer Bestandteil des Systems, der sich von der Struktur durch das Vorliegen einer Zielorientierung unterscheidet. Die Struktur umfasst die interne Organisationsform des Systems sowie seine Statik. Im Sozialmanagement sowie ökonomische Systeme, wird traditionell der Begriff der Organisation verwendet ein bestimmter Betrag Menschen oder Gruppen, die sich zusammenschließen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, indem sie die Prinzipien der Arbeitsteilung und Verantwortlichkeiten anwenden und auf einer bestimmten Struktur basieren.

Anmerkung 1

Komponenten, Abteilungen oder Positionen in einer Organisationsstruktur werden gebildet, um eine bestimmte Anzahl von Managementfunktionen oder -aufgaben auszuführen, die zur Erreichung der Gesamtziele der Organisation führen. Um diese Funktionen wahrzunehmen, müssen Beamte über bestimmte Rechte im Zusammenhang mit der Ressourcenverwaltung verfügen. Darüber hinaus müssen sie eine gewisse Verantwortung für die Wahrnehmung dieser Funktionen tragen.

Zwischen Abteilungen und Stellen entstehen eine Vielzahl unterschiedlicher Verbindungen:

• Linear;
• Funktionell;
• Interfunktional.

Organisationsstruktur des Managements am Hauptsitz

Traditionell dient die Organisationsstruktur der Zentrale der strategischen Planung und dem Management sowie der Sicherstellung, dass die effektivsten Entscheidungen sorgfältig und effizient umgesetzt werden.

Die Organisationsstruktur der Zentrale umfasst bestimmte Einheiten unter Vorgesetzten, die kein Entscheidungsrecht haben.

Die Bildung einer organisatorischen Führungsstruktur der Zentrale erfolgt durch die Schaffung bestimmter Dienste, also der Zentrale, die jedem Vorgesetzten unterstehen sollten.

Die Zentrale verfügt nicht über die Befugnis, unabhängige Entscheidungen im Zusammenhang mit Änderungen sowie die Ausführung spezifischer Aufgaben zu treffen. Sie sind damit beschäftigt, Aufgaben gemäß den in ihrem eigenen Dienst geltenden Vorschriften und Anweisungen auszuführen.

Die Organisationsstruktur des Managements in der Zentrale hat bestimmte Vorteile, darunter die folgenden:

• Recht gründliche Vorbereitung von Entscheidungen sowie Plänen, die sich auf die Spezialisierung bestimmter Personalkategorien beziehen;
• Die Vorgesetzten werden von der Notwendigkeit einer gründlichen Analyse von Problemen befreit, die über ihren Verantwortungsbereich hinausgehen;
• Die Möglichkeit, für jede Aufgabe externe Spezialisten zu gewinnen, die über die meisten verfügen hochklassig(dazu zählen sowohl Berater als auch Experten).

Anmerkung 2

Neben offensichtlichen Vorteilen hat die Organisationsstruktur der Zentrale auch gewisse Nachteile. Sie schaffen nicht die nötige Klarheit über die Zuständigkeiten. Dies liegt daran, dass derjenige, der die Entscheidungen vorbereitet, an deren Ausführung nicht beteiligt ist.