Jede Aktivität ist immer ein bestimmter Prozess, da sie eine Zeitdauer, Phasen und ein Ergebnis hat. Daher sind vom Handwerk oder der handwerklichen Produktion bis hin zu modernen High-Tech-Unternehmen alle an Prozessen beteiligt. Was hat sich geändert? In letzter Zeit? Warum ist das Thema Geschäftsprozesse heute so relevant? In diesem Material werde ich versuchen, den Prozessansatz zur Führung einer Organisation zu analysieren und die Besonderheiten einer neuen Sicht auf das Management zu reflektieren, die die Theorien der Modellierung und des Reengineerings mit sich brachte.

Hintergrund

Forscher im Bereich Management beschäftigen sich ständig mit der Frage nach der Universalität von Theorien und der Beweisbarkeit von Lösungen. Wie in der Mathematik ist es wünschenswert, Axiome und Konstanten zu finden, auf die man sich bei der Suche und Entscheidungsfindung getrost verlassen kann. Zweite wichtiges Thema ist eine Sprache zur Darstellung organisatorischer und organisatorischer Entscheidungen Verwaltungs-Systeme. Die erfolgreichsten Versuche, die Managementwissenschaft harmonischer zu gestalten, sind Buchhaltung und Finanzstatistik. Dies sind sehr wertvolle Teile des Managements, aber leider nicht für „Normalsterbliche“ geeignet, die nicht nur akzeptieren müssen richtige Lösung sondern vermitteln Sie es auch allen Mitarbeitern. Hier kann man auch über Netzwerkplanung und Graphentheorie sprechen, dennoch bleibt dieser Ansatz für viele umstritten.

In den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts kamen amerikanische Spezialisten bei komplexen Militärprojekten auf die Notwendigkeit, Aktivitäten visuell zu strukturieren, und seitdem ist ein Konzept wie ein Geschäftsprozess fest in der Managementpraxis verankert. Dieser Zeitraum kann bedingt als „Strukturierung“ des Unternehmens bezeichnet werden, da der Zweck der Erstellung visueller Aktivitätspläne zu dieser Zeit darin bestand, Logik zu identifizieren, Verantwortungsbereiche zu trennen und den Fluss von Dokumenten und Produkten zu bestimmen, und dieser Vorgang selbst wurde erheblich beschleunigt und vereinfachtes Verständnis, identifizierte ungenaue Stellen und Brüche.

Zu diesem Zeitpunkt wurde der Geschäftsprozess als eine Reihe sequentieller und/oder paralleler Vorgänge definiert, die Material- und/oder Informationsflüsse in entsprechende Flüsse mit unterschiedlichen Eigenschaften umwandeln. Natürlich geht es hier nicht um die Tatsache, dass sie den Prozess zum ersten Mal in Aktion sahen (Prozesse wurden bereits im 18. Jahrhundert von Adam Smith verbessert, und Henry Ford baute Produktionsprozesse perfekt auf), sondern dass ein Werkzeug dafür erschien Darstellung und Systemanalyse der Unternehmensaktivitäten anhand von Prozessdiagrammen.

Eine visuelle Abbildung der Geschäftsprozesse des Unternehmens beschleunigte und vereinfachte die Automatisierungstätigkeit erheblich, daher verlagerte sich in den 80er Jahren der Schwerpunkt auf die Beschreibung automatisierter Geschäftsprozesse. Es war eine Zeit der aktiven Einbindung von Computern in alle Bereiche der Produktion und des Managements. Natürlich reichte den Managern schon bald eine Beschreibung nicht mehr aus, und so begann sie Gestalt anzunehmen Neues level Schwierigkeiten - Prozessmanagement.

Prozessansatz betrachtet Management als die Arbeit einer besonderen Person („Prozesseigentümer“), eine wirksame Abfolge von Maßnahmen zu entwerfen, um unter gegebenen Bedingungen ein formuliertes Ergebnis zu erzielen und die Umsetzung dieser Maßnahmen (Prozesses) sicherzustellen. Das heißt, der Fokus von der Führung von Menschen im Prozessmanagement verlagert sich auf die Steuerung von Aktionsabläufen und Ergebnissen.

Phasen der Modellierungsentwicklung

Nachdem das Management den Weg der Rationalisierung von Geschäftsprozessen eingeschlagen hat, muss es früher oder später auf unternehmensweites Prozessmanagement umsteigen, da der Aktivitätsfluss wie der Wasserfluss nicht in einem geschlossenen Raum existieren kann, in dem die Bewegung begrenzt ist. Das heißt, das Unternehmen ist gezwungen, alle seine Aktivitäten als Netzwerk miteinander verbundener Prozesse zu begreifen und sie so zu verknüpfen, dass sie sich gegenseitig stärken und nicht schwächen. Hier ist eine Modellierung aller Aktivitäten im Komplex erforderlich. Diese Phase begann im Westen etwa in den 90er Jahren. Alles geschieht mit einer gewissen Verzögerung, aber es hängt stark von der Branche ab. Schnell wachsende Branchen (wie die Telekommunikation) beherrschen diese Technologien schon lange und erfolgreich.

Ein Merkmal des prozessorientierten Managements ist die Definition von Geschäftsprozessen als zusammenhängende Reihe von Arbeiten, die das Erreichen der Unternehmensziele (Strategieumsetzung) sicherstellen, was um eine Größenordnung schwieriger ist als die Steuerung eines lokalen Prozesses. Dabei verlagert sich der Fokus der Managementaufmerksamkeit von Produktion und Logistikprozesse zu „Büro“.

Die Auswertung ergab, dass die Prozesse Entwurf, Planung, Buchhaltung usw. häufig die Hauptursache für niedrige Geschwindigkeit und hohe Kosten sind. Herstellungsprozesse. Das heißt, sie bestimmen letztlich die Eigenschaften der Prozesse, die für den Kunden einen Mehrwert schaffen.

Um Erfolg zu haben, muss daher die Unternehmensführung selbst einer Modellierung und Optimierung unterzogen werden, was jedoch manchmal äußerst schwierig ist, da am häufigsten Folgendes beobachtet wird:

• hohe Unsicherheit im Handeln von Managern;
• Mangel an notwendigen Kompetenzen im Prozessmanagement;
• psychologische Unvorbereitetheit von Fach- und Führungskräften, sich „in Rahmen zu treiben“.

Daher ist die nächste Stufe in der Entwicklung von Modellierungsaufgaben unumgänglich – dies ist die anfängliche kompetente Gestaltung aller Unternehmensprozesse als ein einziges wirksames System – Business Engineering. Die Methodik des Business Engineering betrachtet Management als Dienstleistung für den Wertstrom, wie es sein sollte. Gleichzeitig erfolgt die Umsetzung des Prozessansatzes nahezu automatisch und erfordert keine Anstrengungen zur Überwindung des Widerstands einer der Personalgruppen (natürlich nur, wenn von Anfang an alles richtig gestaltet ist).

Ich habe vor, in den folgenden Artikeln näher auf das Thema Business Engineering einzugehen. Hier möchte ich auf die Möglichkeiten und Feinheiten des Geschäftsprozesses als modernes Managementphänomen eingehen.

Managementphänomen

Wenn ich die Dynamik der Entwicklung des Prozessansatzes in der Unternehmensführung betrachte, denke ich, dass niemand daran zweifelt, dass dies ernst und langfristig ist. Meiner persönlichen Meinung nach ist der Übergang zum Prozessmanagement vergleichbar mit dem Übergang von der Berechnung an den Fingern zur Berechnung anhand von Aufzeichnungen, Formeln und Regeln. Mit der Komplexität des Kontrollobjekts müssen die Verwaltungstechnologien zwangsläufig komplexer werden.

Aber ist es wirklich so schwierig? Wo stößt der moderne Manager auf die Hürde des Vorteils des Prozessansatzes? Meine Beobachtungen zeigen, dass sich der Manager die Organisation traditionell in Form einer Organisationsstruktur vorstellt, bei der es vor allem um Informationen über die Aufteilung der Mitarbeiter in Einheiten und über die Verantwortung für jede Gruppe geht. Vergleichen wir, wie die Struktur- und Geschäftsprozessdiagramme aussehen, die mit denselben visuellen Tools erstellt wurden.

Struktur

Offensichtlich besteht der Hauptunterschied zwischen den Schemata im Vorhandensein eines Flusses im zweiten Schema, der alle Teilnehmer mit einer bestimmten Logik vereint. Ähnlich unterschiedlich gestaltet sich auch die Führungsarbeit. Im traditionellen Funktionsmanagement ist dies das „Teilen“ von Aufmerksamkeit, Arbeit und Belohnungen, was eine sehr mühsame Aufgabe ist und nichts garantiert.

Mit dem Übergang zu einem prozessorientierten Managementansatz kann die Führung eines Unternehmens nicht mehr als die Arbeit eines „Aufsehers“, sondern als die Arbeit eines Coaches, Dirigenten, Regisseurs etc. betrachtet werden. - das heißt, die Aufgabe wechselt von Trennung und Kontrolle hin zur Bildung der besten Bedingungen für die Maximierung des geschaffenen Wertflusses.

Wir können daraus schließen, dass die gesamte Schwierigkeit in der Gewohnheit der traditionellen Version des Managements liegt und teilweise darin, dass es keine visuellen vorgefertigten Prozessmodelle gibt und ihre Erstellung von Grund auf ernsthafte Anstrengungen des Managementteams erfordert.

Hauptelemente des Prozessmanagements

1. Aufschlussreich Schlüsselergebnisse Aktivitäten und deren Vergleich der Geschäftsprozesse des Unternehmens.
2. Identifizierung der Geschäftsprozesskunden und ihrer Anforderungen (in Zukunft ist es notwendig, eine starke Beziehung zu ihnen aufzubauen und ihre Zufriedenheit kontinuierlich zu überwachen, da der Kunde bei diesem Ansatz zum Hauptmaßstab für die Qualität des Prozesses wird).
3. Erstellung der Struktur von Geschäftsprozessen, basierend auf der Wichtigkeit, Verschachtelung und Chronologie der Aktivitäten.
4. Definition von Parametern von Geschäftsprozessen.
5. Bestimmung der Verantwortlichen und Ausführenden jedes Prozesses.
6. Logikdesign ist eine Technologie, die sicherstellen soll, dass zum richtigen Zeitpunkt das gewünschte Ergebnis erzielt wird.
7. Einrichten eines Systems zur Synchronisierung der Aktivitäten verschiedener Prozesse (idealerweise Automatisierung der Planung und Überwachung aller Prozessindikatoren).
8. Unter Personalschulung versteht man die Bildung der Bereitschaft zur Gruppenverantwortung für das Ergebnis (häufig erfordert dies eine ausreichend starke Umstrukturierung des Motivationssystems).
9. Bildung eines zyklischen Modus von Design-Analyse-Anpassung von Prozessen, basierend auf den Ergebnissen der Analyse – dem sogenannten „Geschäftsrhythmus“.

Ein wichtiger Schritt bei der Entwicklung und Beschreibung von Aktivitäten ist die Definition der Merkmale von Geschäftsprozessen. Fast jede Methodik hebt die folgenden Elemente hervor.

1. Prozessgrenzen, die durch Startereignisse und Eingaben (Ressourcen) sowie Endereignisse und Ausgaben (Ergebnisse) definiert werden.
2. Normative Dokumente des Prozesses. Hierzu zählen sowohl externe Gesetze als auch vom Unternehmen erlassene Regeln, Pläne und Anweisungen. Leider ist es in Unternehmen selten, gut geschriebene Kontrolldokumente zu finden, so dass die Hauptverzögerung beim Übergang zum Prozessmanagement durch die Notwendigkeit entsteht, die erforderliche Anzahl von Regeln und Anweisungen zu entwickeln.
3. Prozessressourcen: Ausführende und Teilnehmer, Ausrüstung und Werkzeuge, Informationssysteme und andere wichtige Elemente, ohne die der Prozess unmöglich oder ineffektiv ist.
4. Prozessindikatoren sind gemessene Prozessgrößen und deren normative Werte. Dazu können nicht nur die Menge des Ergebnisses gehören, sondern auch die für den Prozess aufgewendete Zeit, die Höhe des Material- oder Geldverlusts, die Anzahl der Mängel, der Kundenzufriedenheitsindex usw.

All dies kann in einfacher Text- oder Tabellenform beschrieben werden, aber Designer verwenden es nicht umsonst grafische Methoden. Jeder Entwurf, auch der Organisationsentwurf, wird viel detaillierter und aussagekräftiger, wenn er visuell und im Kontext des restlichen Systems präsentiert wird.

Die Visualisierung von Prozessen in Form von Technologien kann einfach sein, wie in der Abbildung oben dargestellt, bestehend aus Infografiken, die jedem Mitarbeiter zur Verfügung stehen, oder sie kann komplexer sein und mithilfe spezieller Prozessmodellierungstools durchgeführt werden. Als Teil dieses Zyklus habe ich vor, die interessantesten und zugänglichsten Modellierungsnotationen zu beschreiben. Während Sie sich mit zwei davon vertraut machen können – und.

In jedem Fall gibt die Methodik Orientierung und Werkzeuge vor, während der Wert für das Unternehmen durch das Managementteam geschaffen wird, das das Managementsystem bildet. Selbst die genaueste Technik garantiert nicht, dass der Mechanismus wie eine Uhr funktioniert, wenn es keinen Meister gibt, der diese „Uhr“ versteht, einstellt und wartet.

Ich denke, niemand hat die Frage, ob sie benötigt werden oder nicht und warum Geschäftsprozesse entwickelt werden, denn wenn es ein Geschäft gibt, gibt es per Definition auch Geschäftsprozesse. Daher kann nicht gesagt werden, dass die Arbeit mit Geschäftsprozessen grundlegend ist neue Ära. Dennoch verändern die Schwerpunktverlagerung, neue Tools und Technologien das Wesen der Führungsarbeit erheblich. Wer dies versteht, hat die Chance, ein viel überschaubareres, mobileres und effizienteres Unternehmen zu schaffen als diejenigen, die sich von altmodischem Management leiten lassen – oft durch psychologischen Druck auf Untergebene.

Anmerkung: Ziel der Vorlesung: Vorstellung des Prozessansatzes zur Organisation der Unternehmensführung

Einführung

Prozessansatz geht davon aus, dass die Aktivität des Unternehmens als eine Reihe laufender Geschäftsprozesse dargestellt werden kann. Es ist effektiv für Unternehmen Produktionsaktivitäten bei dem es zu einer wiederholten Wiederholung derselben Aktionsketten kommt, die von verschiedenen Darstellern ausgeführt werden. Solche Unternehmen sind die meisten Bürounternehmen, die beispielsweise verschiedene Arten der Arbeit mit Dokumenten durchführen, beispielsweise Banken, Versicherungen, Investmentgesellschaften, Beratungsunternehmen, Verlage. Auch in Unternehmen, deren Aktivitäten durch detaillierte Vorschriften beschrieben werden, beispielsweise in Regierungsbehörden, ist der Einsatz des Prozessansatzes wirksam.

Ungefähr einhundert werden in der Literatur verwendet. verschiedene Definitionen Geschäftsprozesskonzepte. Daher geben wir in diesem Kurs keine allgemeine Definition eines Geschäftsprozesses, sondern weisen lediglich darauf hin, dass die Definition in der Regel davon ausgeht, dass ein Geschäftsprozess über ein grafisches Diagramm verfügt, auf dem sich Knoten und Übergänge (Pfeile) befinden. Kontrollpunkte bewegen sich entlang von Übergängen.

Das Erscheinen eines Kontrollpunkts in einem Knoten eines bestimmten Typs entspricht der Ausführung einer Aktion in der Produktionsaktivität des Unternehmens. Übergänge im Geschäftsprozessdiagramm sowie Knoten zur Verzweigung und Zusammenführung von Kontrollpunkten werden so angeordnet, dass die im Geschäftsprozess berücksichtigten Aktionen koordiniert und in der richtigen Reihenfolge ausgeführt werden. Prozessansatz bedeutet keine zwingende Automatisierung des Unternehmens. Es gibt zwei Arten von Geschäftsprozessen: Geschäftsprozesse zur analytischen Modellierung von Unternehmensaktivitäten und ausführbaren Geschäftsprozessen.

Geschäftsprozesse zur analytischen Modellierung sind eigentlich eine spezielle Kommunikationssprache für Manager, Business-Analysten und Wirtschaftsführer und dienen der Entwicklung und Erläuterung grundlegender Entscheidungen für die Organisation des Unternehmens. Ihre Aufgabe besteht darin, die Wahrnehmung und das Verständnis dieser Entscheidungen durch den Menschen sicherzustellen, daher enthalten sie keine Details, sie beschränken sich in der Regel darauf, nur häufig verwendete Handlungsabläufe zu beschreiben, die keine Abweichungen enthalten, die in beschriebenen Handlungsabläufe sie sind nicht für die tatsächliche Ausführung gedacht.

Ausführbare Geschäftsprozesse hingegen beinhalten das Verschieben von Kontrollpunkten in einem Geschäftsprozessdiagramm in einer Computerumgebung in exakter Übereinstimmung mit den im Unternehmen durchgeführten Aktionen. Implementieren Sie solche Computerumgebungen – Geschäftsprozessmanagementsysteme und. Weiter nennen wir sie - SUBPiAR. Tatsächlich verteilt SMSAP Aufgaben entsprechend der Bewegung von Kontrollpunkten entlang des Geschäftsprozessdiagramms an den Ausführenden und steuert die Ausführung dieser Aufgaben.

Historisch Prozessansatz umfasste zunächst nur Geschäftsprozesse zur analytischen Modellierung. Im Rahmen dieses Ansatzes wurden die Geschäftsprozesse des Unternehmens identifiziert, die identifizierten Geschäftsprozesse analysiert und Vorschläge zur Verbesserung der Geschäftseffizienz durch Änderung der Geschäftsprozesse generiert. Darüber hinaus wurde die Implementierung geänderter Geschäftsprozesse im Unternehmen durchgeführt. Dies geschah in der Regel recht langwierig und kompliziert – durch eine Änderung der Stellenbeschreibungen, der Organisationsstruktur, direkte Anweisungen von Führungskräften.

Das Aufkommen ausführbarer Geschäftsprozesse hat dem Prozessansatz viele neue Vorteile gebracht. Die wichtigsten sind:

• der Einsatz von SMS und AR als Analogon zur Produktionslinie und damit eine deutliche Steigerung der Produktivität von Büroangestellten
• die Fähigkeit, die Geschäftsprozesse des Unternehmens als Reaktion auf sich ändernde Geschäftsbedingungen schnell zu ändern

IN letzten Jahren Es gibt eine aktive Einführung von SMS&AR sowohl in der Wirtschaft als auch in der Industrie Regierungsorganisationen. Daher bestand die Notwendigkeit, Studierende sowohl wirtschaftlicher Fachrichtungen als auch Fachrichtungen im Zusammenhang mit Informationstechnologie, dem Prozessansatz und der Arbeit mit SMS&AR auszubilden.

In diesem Kurs geht es vorrangig um ausführbare Geschäftsprozesse. Der Kurs vermittelt die Definition und Hauptmerkmale ausführbarer Geschäftsprozesse, beschreibt Geschäftsprozessmanagementsysteme und Verwaltungsvorschriften und ihre Hauptbestandteile. Die Grundlagen der Entwicklung der Geschäftsprozesse des Unternehmens werden dargelegt. Es wird davon ausgegangen, dass die Studierenden im Rahmen dieser Lehrveranstaltung die Theorie ausführbarer Geschäftsprozesse, die Hauptbestandteile eines typischen SMS und AR, studieren, sich mit grafischen Notationen zur Beschreibung von Geschäftsprozessen vertraut machen und erhalten praktische Erfahrung Entwicklung und Durchführung von Geschäftsprozessen.

Die Beschreibung der Hauptelemente von Geschäftsprozessmanagementsystemen erfolgt am Beispiel eines kostenlosen Systems mit Open Source– RunaWFE. RunaWFE wird zusammen mit seinen Quellcodes unter der offenen Lizenz LGPL frei verteilt. Das System ist kostenlos, es kann auf beliebig vielen Computern frei installiert und ohne Einschränkungen genutzt werden. Sie können Distributionen und deren Quellcode über das Internet vom kostenlosen Entwicklerportal herunterladen. Software Quellenschmiede. netto unter: .

Die Adresse der RunaWFE-Projektwebsite lautet http://www.runawfe.org/rus.

Prozessansatz zur Organisation der Unternehmensführung

Prozesskontrollebenen

Die moderne Sicht des Prozessmanagements beinhaltet die Aufteilung des Managements in mehrere Ebenen.

Auf der ersten Ebene, allgemein strategisches Management Unternehmen. Diese Ebene nutzt Geschäftsprozesse zur analytischen Modellierung. Die Aufgabe von Geschäftsprozessen dieser Ebene ist die Bildung allgemeiner Vorstellungen über die wesentlichen Geschäftsprozesse des Unternehmens und der Austausch dieser Vorstellungen zwischen Führungskräften. Diese Ebene impliziert nicht die tatsächliche Ausführung der entwickelten Geschäftsprozesse. Auf der ersten Ebene ist es praktisch, Geschäftsprozesse in den grafischen Notationen IDEF0, IDEF3, DFD, EPC und verwandten darzustellen. Auf dieser Ebene können Sie auch einige BPMN 2.0-Notationskonstrukte verwenden. Als Software-Tools Um auf der ersten Ebene mit Geschäftsprozessen zu arbeiten, können Sie beispielsweise Programme wie Business Studio, Microsoft Visio oder ARIS verwenden.

Es ist möglich, den Handlungsablauf in den Geschäftsprozessen der ersten Ebene einfach in Textform zu beschreiben, solche Beschreibungen werden als Textvorschriften bezeichnet. Allerdings nehmen Menschen visuelle Informationen viel schneller und einfacher wahr als textliche Beschreibungen. Am weitesten verbreitet sind daher die grafischen Darstellungen der simulierten Geschäftsprozesse.

Auf der ersten Ebene des Prozessmanagements kommen auch Simulationswerkzeuge zum Einsatz. Diese Programmklasse ermöglicht nicht die tatsächliche Ausführung von Unternehmensgeschäftsprozessen in einer Computerumgebung. Simulationssysteme enthalten ein maßgeschneidertes statistisches Modell der Geschäftsprozesse einer Organisation. Durch das Festlegen verschiedener Parameter dieses Modells und das wiederholte „Abspielen“ von Geschäftsprozessen auf bedingte automatische Benutzer ist es möglich, die Werte verschiedener Leistungsindikatoren zu erhalten und so die Veränderung der realen Indikatoren des Unternehmens in der Zukunft je nach vorherzusagen bestimmte Änderungen in Geschäftsprozessen. Wenn Statistisches Modell richtig aufgebaut ist, kann die Simulationsmodellierung ein Mittel sein, um die optimalen Parameter von Geschäftsprozessen zu ermitteln.

Auf der nächsten Ebene werden die strategischen Geschäftsprozesse des Unternehmens in ausführbare Geschäftsprozesse übersetzt. Auf dieser Ebene werden Geschäftsprozessdiagramme üblicherweise in BPMN, UML (Aktivitätsdiagramm) und verwandten Notationen dargestellt. Auf der zweiten Ebene wird die aktuelle Aktivität des Unternehmens als eine Reihe laufender Instanzen von Geschäftsprozessen dargestellt. Auf dieser Ebene werden SMS und AR verwendet. Die Hauptaufgabe dieser Systeme besteht darin, Aufgaben an die Ausführenden zu verteilen und deren Umsetzung zu steuern. Zusammen mit der Aufgabe erhält der Ausführende die für seine Ausführung erforderlichen Informationen. Die Reihenfolge der Aufgaben wird durch das Geschäftsprozessdiagramm bestimmt, das mit entwickelt und anschließend schnell geändert werden kann Grafikdesigner. Dieses Diagramm ähnelt dem Blockdiagramm eines Algorithmus. Kontrollpunkte bewegen sich entlang des Schemas. In bestimmten Knoten des Schemas werden Aufgaben für Ausführende generiert.

Es gibt gewisse Ähnlichkeiten zwischen einem ausführbaren Geschäftsprozess und einem Computerprogramm. Sowohl ein ausführbarer Geschäftsprozess als auch ein Computerprogramm basieren auf Algorithmen. Für Computerprogramme sowie für Geschäftsprozesse zur analytischen Modellierung gibt es grafische Notationen (z. B. das UML-Klassendiagramm), mit denen Programmierer und Softwarearchitekten verschiedene Software- und Architekturlösungen erklären. Allerdings werden Computerprogramme selbst noch nicht massiv in Form von grafischen Objekten entwickelt, sondern überwiegend in Form von Texten in Programmiersprachen geschrieben. Wie unterscheidet sich die Situation bei ausführbaren Geschäftsprozessen von Computerprogrammen? Im Gegensatz zu einem Computerprogramm, dessen Befehle von einem Computer ausgeführt werden, werden Teile der Aktionen eines Geschäftsprozesses von Menschen ausgeführt. Sie tun dies viel länger als ein Computer, sodass die Fertigstellung von Geschäftsprozessinstanzen relativ lange dauert und sich ihr Zustand nur langsam ändert. Darüber hinaus kann das Management eines Unternehmens im Gegensatz zu einem Computerprogramm bei der Ausführung von Geschäftsprozessen erheblichen Einfluss auf deren Umsetzung haben, beispielsweise die Anzahl der Mitarbeiter, die bestimmte Aktionen ausführen, erhöhen oder verringern.

Daher ist es für die Führungskräfte und Manager des Unternehmens wichtig, den Status der laufenden Instanzen der Geschäftsprozesse des Unternehmens schnell zu verstehen. Ein solches Verständnis wird durch ein grafisches Diagramm eines Geschäftsprozesses mit den darauf eingezeichneten aktuellen Positionen von Kontrollpunkten sowie den von diesen Punkten seit Beginn der Geschäftsprozessinstanz zurückgelegten Routen vermittelt. Für Computerprogramme sind solche Diagramme in den meisten Fällen nicht sinnvoll, weil. Die Bewegungsgeschwindigkeit von Kontrollpunkten wird die Grenzen der menschlichen Möglichkeiten, sie zu verfolgen, deutlich überschreiten.

Die dritte Ebene entspricht den Geschäftsgegenständen des Unternehmens. Der Zustand des gesamten Unternehmens zum aktuellen Zeitpunkt wird durch den Zustand aller Geschäftsgegenstände des Unternehmens zu diesem Zeitpunkt bestimmt. Der Prozessansatz geht davon aus, dass die Zustände von Geschäftsobjekten durch Geschäftsprozessinstanzen der zweiten Ebene geändert werden, wenn die entsprechenden Aufgaben ausgeführt werden. Als Repositories werden für diese Schicht traditionell Content-Management-Systeme (ECM-Systeme) oder Datenbankmanagementsysteme eingesetzt. Auf dieser Ebene ist auch der Einsatz von ERP-Systemen möglich (z. B. das 1C-System oder Galaktika).

In den Beispielen für die Entwicklung von Geschäftsprozessen verwenden wir manchmal Blätter von Microsoft Excel-Dokumenten als Speicher für Geschäftsobjekte. Dies dient pädagogischen Zwecken, um das Konzept der dritten Schicht einfach und schnell zu demonstrieren.

Vorteile des Prozessansatzes

Die Verwendung eines Prozessansatzes auf der ersten Ebene führt zur Entstehung einer gemeinsamen Sprache zur Beschreibung von Geschäftsprozessen für alle Manager eines Unternehmens, basierend auf grafischen Diagrammen. Nachdem die Mitarbeiter des Unternehmens diese Sprache beherrschen, können sie bestehende Geschäftsprozesse schnell lesen, deren Besonderheiten besprechen und verschiedene Änderungen vorschlagen. Nach der Durchführung einer Befragung des Unternehmens, der Identifizierung sich wiederholender Handlungsabläufe und deren Gruppierung in Geschäftsprozesse der ersten Ebene wird es möglich, die ausgewählten Geschäftsprozesse zu analysieren, zu identifizieren und zu korrigieren Schlechte Entscheidungen, Engpässe und kritische Bereiche von Geschäftsprozessen optimieren. Wenn die Tätigkeit des Unternehmens nicht formalisiert ist und Geschäftsprozesse nicht beschrieben werden, ist es schwierig, das Management zu verbessern und zu optimieren.

Der Einsatz ausführbarer Geschäftsprozesse bietet folgende Vorteile:

• Erhöht die Produktivität erheblich
• Vereinfacht die Überwachung der durchgeführten Arbeiten erheblich. Erhöht die Transparenz des Unternehmens.
• Erhöht die Qualität der Produkte des Unternehmens, weil - Durch automatische Regelungs- und Überwachungsmittel wird die Einhaltung aller vorgegebenen Regeln sichergestellt
• Ermöglicht die schnelle Änderung von Geschäftsprozessen als Reaktion auf sich ändernde Bedingungen im Unternehmen
• Ermöglicht die Lösung des Problems der unternehmensweiten Integration
• Reduziert die Kosten für Unternehmensautomatisierungsarbeiten, erhöht die Entwicklungsgeschwindigkeit und Zuverlässigkeit der Software.

Schauen wir uns diese Vorteile genauer an.

Bisher (vor dem Aufkommen ausführbarer Geschäftsprozesse) erfolgte die Umsetzung von Geschäftsprozessen in Organisationen überwiegend indirekt – durch Änderungen der Stellenbeschreibungen, der Organisationsstruktur des Unternehmens, direkte Weisungen der Führungskräfte. Allerdings ist der Grad der Automatisierung moderne Unternehmen ermöglicht Ihnen die direkte Ausführung von Geschäftsprozessen in einer Computerumgebung. In diesem Fall entsteht im Unternehmen ein Analogon des Produktionsförderers, mit dem eine Steigerung der Arbeitsproduktivität erzielt werden kann, die mit der durch die Einführung des Förderers in der Produktion erzielten vergleichbar ist. Die Steigerung der Arbeitsproduktivität wird dadurch erreicht, dass dieser Mechanismus es ermöglicht, Routinevorgänge, ineffiziente Verfahren im Zusammenhang mit der Suche und Übermittlung von Informationen aus den Handlungen der Mitarbeiter auszuschließen und die Geschwindigkeit der Interaktion zwischen den Mitarbeitern deutlich zu erhöhen. Mitarbeiter führen zugewiesene Aufgaben aus, ohne abgelenkt zu werden durch:

• Einholung der zur Erledigung der Aufgabe erforderlichen Daten von anderen Mitarbeitern
• Übertragen Sie die Ergebnisse Ihrer Arbeit auf andere Mitarbeiter
• Studieren von Stellenbeschreibungen

Alles Notwendige erscheint vor dem Mitarbeiter auf dem Computerbildschirm. Die Reihenfolge der Ausführung von Arbeitselementen wird durch das Geschäftsprozessdiagramm bestimmt. In den Knoten des Schemas verteilt der SUBP&AR Aufgaben an die Ausführenden und kontrolliert deren Umsetzung.

Durch den Einsatz ausführbarer Geschäftsprozesse können Sie zudem die Geschäftsprozesse der Organisation schnell neu aufbauen. In vielen Fällen werden die Aufgabenerfüller möglicherweise nicht einmal über eine Änderung im Geschäftsprozess informiert, da dies keinen Einfluss auf die Art ihrer Arbeit hat. Das heißt, es ist einfacher und schneller, die Ausführung von Prozessen zu ändern. Dadurch kann das Unternehmen effektiver auf Veränderungen der internen oder externen Bedingungen reagieren.

Ein modernes russisches Unternehmen betreibt in der Regel bereits mehrere heterogene automatisierte Systeme, die an allen Geschäftsprozessen des Unternehmens beteiligt sind. Da Geschäftsprozesse das gesamte Unternehmen durchdringen, müssen sie im Ausführungsprozess mit allen interagieren automatisierte Systeme. Somit erweist sich die Aufgabe der Implementierung von SMS und AR als Sonderfall der Aufgabe der Integration unternehmensweiter Computeranwendungen. Mit anderen Worten: Bei der Implementierung von SMS und AR sollten im Unternehmen Anwendungen erscheinen, die die Integration in bestehende Systeme gewährleisten.

SMSS ist ein zentraler Bestandteil moderner unternehmensweiter Systeme. Wenn im Unternehmensinformationssystem (CIS) kein SMS&AR vorhanden ist, ist die Logik der Geschäftsprozesse auf verschiedene Elemente des Systems verteilt – Datenbanken, einzelne Anwendungen usw. – solche Systeme sind schwer zu warten und weiterzuentwickeln.

In Unternehmen mit stabilen, sich wiederholenden Betriebsketten ist die Implementierung, Konfiguration und Wartung von Systemen auf Basis von SMS und AR schneller und kostengünstiger als die herkömmliche Automatisierung, bei der separate Anwendungskomponenten für verschiedene Aufgaben und Abteilungen entwickelt werden. SMS und AR ermöglichen:

• Passen Sie die Entwicklung während der Entwicklung schnell an sich ändernde Aufgaben und neue Ideen an
• Reduzieren Sie die Entwicklungskosten durch:
  • Entwicklung von Geschäftsprozessen mittels SMS und AR statt Code schreiben
  • Ausschluss der Interaktion zwischen Programmierern und Kunden. Für einen Business-Analysten und einen Kunden ist es viel angenehmer, miteinander zu interagieren, wenn sie gemeinsam die Hauptelemente eines ausführbaren Geschäftsprozessschemas entwickeln, als für einen Kunden und einen Programmierer, wenn sie den Text einer technischen Aufgabe besprechen
  • In diesem Fall wird der Programmierer von Routineaufgaben befreit und kann sich auf die Entwicklung komplexer grafischer Elemente und Konnektoren konzentrieren, was die Effizienz seiner Arbeit steigert.
• Reduzieren Sie die Kosten für den technischen Support
• Reduzieren Sie die Kosten für Verbesserungen und Wartung erheblich

In der traditionellen Entwicklung wird die Lösung zweimal beschrieben: einmal mit Text im technische Aufgabe oder technisches Projekt, zum zweiten Mal - in Form von Programmcode. Der Prozessansatz ermöglicht es Ihnen, die Lösung nur einmal in Form eines ausführbaren Geschäftsprozesses zu beschreiben und so den Automatisierungsaufwand zu reduzieren.

Diese Vorteile (schneller, billiger, einfacher zu unterstützen und zu warten) decken sich mit den Vorteilen des objektorientierten Programmierparadigmas im Vergleich zum prozeduralen Programmierparadigma, das dadurch fast verdrängt wurde. Analog dazu kann die auf ausführbaren Geschäftsprozessen basierende Automatisierung als neues Paradigma der High-Level-Programmierung interpretiert werden und es ist zu erwarten, dass der Umfang ihres Einsatzes im Vergleich zur herkömmlichen Automatisierung deutlich erhöht wird.

Ausführbare Geschäftsprozesse und SMSS

Geschäftsprozessmanagement ist ein sich aktiv entwickelnder Bereich und viele Begriffe darin haben sich noch nicht vollständig etabliert. Verschiedene Autoren greifen auf Konzepte wie SMSS, Workflow-Management-Systeme (Workflow), Dokumentenmanagement-Systeme (Docflow), unternehmensweite Integrationssysteme (EAI – Enterprise Application Integration) usw. zurück.

Wir verwenden den Begriff Workflow-Management in Bezug auf Fälle, in denen die Ausführenden von Geschäftsprozessaufgaben nur Menschen sind. Wir werden den Begriff SMS und AR allgemeiner in Bezug auf das Workflow-Management betrachten: Die Ausführenden der Aufgaben eines Geschäftsprozesses oder einer Regelung in einem SMS sind sowohl Menschen als auch Computeranwendungen. In der Regel koordiniert SMS&AR die Arbeit aller ausübenden Künstler einheitlich, ohne die Arbeit einer Person oder eines Computersystems besonders hervorzuheben.

Neben SMS und AR haben sich Dokumentenmanagementsysteme, sogenannte DocFlow-Systeme, durchgesetzt. Anstelle von Kontrollpunkten verwenden Dokumentenmanagementsysteme den „Dokumentenfluss“. DocFlow-Systeme beschreiben die Aktivitäten des Unternehmens in Form von Dokumenten, die nach festgelegten Regeln auf bestimmten Wegen zwischen ihren Herausgebern wandern.

DocFlow-Systeme sind die Erben des Papier-Workflows. Daraus ergeben sich ihre natürlichen Einschränkungen: Mit einem Dokument kann eine begrenzte Anzahl von Aktionen ausgeführt werden: Genehmigen / Ablehnen, Genehmigen, Löschen, Bearbeiten usw. Normalerweise werden Dokumentenverwaltungssysteme durch Systeme zum Speichern von Bildern von Papierdokumenten und Versionskontrollsystemen ergänzt . Der Hauptvorteil von Dokumentenmanagementsystemen ist die Möglichkeit, sie schnell in einem Unternehmen zu implementieren, sofern bereits welche vorhanden sind gutes Level etablierter Dokumentenfluss.

Sowohl in Workflow-Systemen als auch in SMSS gibt es graphbasierte Schemata, die aus Knoten bestehen, die durch mögliche Übergänge verbunden sind. Allerdings bewegen sich entlang dieser Spalten nicht Kontrollpunkte, sondern „Körbe“ mit Dokumenten. In DocFlow-Systemen sind Daten in der Regel in Dokumenten enthalten, die sich direkt entlang des Workflow-Schemas bewegen.

In SMSA werden Daten nicht mit dem Verwaltungspunkt verschoben, sondern sind in globalen (entsprechend dem gesamten Geschäftsprozess) und lokalen (entsprechend einem Knoten) Variablen enthalten.

Derzeit sind SMS- und AR- sowie Dokumentenmanagementsysteme Systeme verschiedene Typen Hinsichtlich der Funktionalität nähern sich Dokumentenmanagementsysteme jedoch allmählich SMS&AR an. Mit Hilfe moderner DocFlow-Systeme ist es möglich, viele Arten von Geschäftsprozessen zu modellieren und mit Hilfe von SMS und AR ist es möglich, die Elemente des Workflows zu automatisieren.

Ausführbare Geschäftsprozesse

Die Entwicklung der SMSS-Entwicklung hat zur Verwendung von geführt moderne Systeme Konzepte wie die Definition eines Geschäftsprozesses und Geschäftsprozessinstanz. Manchmal wird eine Geschäftsprozessdefinition auch als Geschäftsprozessvorlage bezeichnet. Eine Geschäftsprozessdefinition enthält ein Geschäftsprozessdiagramm, Geschäftsprozessrollen und Regeln für die Zuweisung von Ausführenden zu Rollen. Während der Ausführung eines Geschäftsprozesses bewegen sich Kontrollpunkte entlang des Diagramms. Der einfachste Weg, sich Kontrollpunkte und ihre Bewegung vorzustellen, ist die Analogie zum Bewegen von Spielsteinen in einem Kinderbrettspiel mit einem Würfel.

Die Geschäftsprozessdefinition enthält auch eine Beschreibung der Datenspeicherstrukturen. Während der Ausführung eines Geschäftsprozesses enthalten diese Strukturen spezifische Daten. Selbst in modernen SMSS und AR enthält die Definition eines Geschäftsprozesses eine Beschreibung der Interaktionsmöglichkeiten zwischen dem Geschäftsprozess und dem Aufgabenausführer. Normalerweise handelt es sich dabei um eine grafische Form zur Benutzerinteraktion oder um eine Softwareschnittstelle zur Interaktion mit einem Informationssystem. Ein weiteres Element der Geschäftsprozessdefinition sind die Geschäftsregeln, anhand derer an den Verzweigungspunkten der Routen ein bestimmter Pfad für die weitere Bewegung des Kontrollpunkts ausgewählt wird.

Für jede Geschäftsprozessdefinition können Sie Instanzen dieses Geschäftsprozesses erstellen und ausführen. Der Unterschied zwischen einer Definition und einer Geschäftsprozessinstanz entspricht dem Unterschied zwischen einem Variablentyp und einer Variableninstanz einer herkömmlichen Programmiersprache. Das heißt, wenn die Geschäftsprozessdefinition ein Geschäftsprozessdiagramm, Datentypen und Rollennamen enthält, dann enthält das Diagramm in der laufenden Instanz des Geschäftsprozesses bewegliche Kontrollpunkte, den Rollen werden bestimmte Ausführer zugewiesen. Geschäftsprozessinstanz enthält spezifische Daten, deren Typen den Datentypen in der Geschäftsprozessdefinition entsprechen. Außerdem werden in Geschäftsprozessinstanzen bestimmte Aufgabenausführer Rollen zugewiesen.

Geschäftsprozesse, die in einer Computerumgebung ausgeführt werden können, müssen formal so streng definiert sein, dass sie leicht in eine computerverständliche Darstellung übersetzt werden können. Hierzu ist es zweckmäßig, mathematische Konzepte zu verwenden.

Lassen Sie uns eine formale Definition eines ausführbaren Geschäftsprozesses geben, die auf den Ideen von S. Yablonsky und S. Bussler basiert:

Ein ausführbarer Geschäftsprozess wird durch die Angabe folgender Perspektiven (Standpunkte bzw. Betrachtungsebenen/Betrachtungsebenen) definiert:

• Kontrollflussperspektive
• Datenperspektive
• Ressourcenperspektive
• operative Perspektive

Betrachten wir im Detail alle Ebenen der formalen Definition eines ausführbaren Geschäftsprozesses. Als Beispiel nutzen wir in diesem Fall den Geschäftsprozess „Zahlung der Lieferantenrechnung“. Mit seiner Hilfe werden wir versuchen, alle Perspektiven für die formale Definition eines Geschäftsprozesses zu erläutern.

Kontrollflussperspektive

Die Kontrollflussperspektive folgt dem Geschäftsprozessdiagramm. Ursprünglich wurde das Schema als mathematisches Konzept definiert – ein gerichteter Graph: eine Menge von Knoten, die durch Übergänge (Pfeile) verbunden sind. Es gibt zwei Arten von Geschäftsprozessknoten: Knoten, die Prozessschritten entsprechen, und Routenknoten. Ein Kontrollpunkt (ein Zeiger auf den aktiven Prozessknoten) bewegt sich entlang von Übergängen, geleitet von Geschäftsregeln in den Routenknoten (Geschäftsregeln gelten auch für die Kontrollflussperspektive).

Der dem Prozessschritt entsprechende Knoten enthält den Aktivitätsknoten. Wenn der Kontrollpunkt den Aktionsknoten erreicht hat, übergibt das SMSS die Aufgabe an den Ausführenden (Mitarbeiter oder Informationssystem) und wartet auf eine Antwort (Nachricht, dass die Arbeit abgeschlossen ist). Nachdem der Worker geantwortet hat, bewegt sich der Kontrollpunkt entlang des Übergangs zum nächsten Geschäftsprozessknoten. An einen Knoten, der einem Aktionsknoten entspricht, kann nur eine eingehende und eine ausgehende Transition angrenzen.

Ein Routenknoten entspricht dem Erscheinen, Entfernen, Verzweigen und Zusammenführen von Kontrollpunkten oder der Auswahl eines Übergangs, entlang dem der Kontrollpunkt weiter verschoben wird. An solchen Knoten wählt der SMSR auf der Grundlage der in den Routing-Knoten enthaltenen Geschäftsregeln den/die nächsten Knoten aus, an die die Kontrolle übertragen wird. Oftmals ist diesen Knoten mehr als ein eingehender oder ausgehender Hop zugeordnet.

Der grundsätzliche Unterschied zwischen einem Prozessschritt und einem Routenknoten besteht darin, dass der Routenknoten lediglich eine Entscheidung über den weiteren Weg (die weiteren Pfade) des Kontrollpunkts auf Basis vorhandener Daten treffen muss, der Kontrollpunkt also nicht länger im Routenknoten verbleiben sollte eine lange Zeit. Ein Kontrollpunkt kann längere Zeit an einem Prozessschritt bleiben. Eine Ausnahme von dieser Regel ist das Zusammenführen von Routenknoten, bei dem eingehende Kontrollpunkte auf die Ankunft von Kontrollpunkten entlang der verbleibenden eingehenden Übergänge „warten“, woraufhin alle eingehenden Kontrollpunkte zerstört werden und Kontrollpunkte entlang ausgehender Übergänge generiert werden. Wenn wir jedoch davon ausgehen, dass der Kontrollpunkt, der zum Zusammenführungsknoten gelangt ist, sofort gelöscht wird, während der Knoten die Information speichert, dass der Kontrollpunkt bereits über diesen Übergang angekommen ist, dann verschwindet diese Ausnahme.

Eine laufende Geschäftsprozessinstanz kann mehrere Kontrollpunkte gleichzeitig haben. Entsprechend der Geschäftslogik kann der Kontrollpunkt im Routenknoten in mehrere Kontrollpunkte unterteilt werden, und die Kontrollpunkte können auch in einem bestimmten Routenknoten aufeinander warten und dann zu einem Kontrollpunkt zusammengeführt werden.

Später, mit dem Aufkommen verschiedener Standards und Spezifikationen im Zusammenhang mit Geschäftsprozessen, wurde diese Definition erweitert:

1. Es wurden kombinierte Knoten hinzugefügt, bei denen es sich um die Zusammenführung eines Prozessschritts mit einem oder mehreren Routenknoten handelt. Wenn beispielsweise ein Aktionsknoten mit einem dahinter liegenden Routenknoten zusammengeführt wird, der eine von mehreren möglichen Richtungen auswählt, wird nur der Aktionsknoten im Schema platziert und Transitionen, die den Routenknoten verlassen müssen, werden direkt an ihn angehängt.
2. Es wurden zusätzliche Strukturen hinzugefügt, deren Elemente keine Elemente des Graphen sind (im Folgenden zusätzliche Strukturen genannt), an diese Elemente können jedoch Transitionen und Routenknoten angehängt werden, oder Transitionen können diese Elemente schneiden. Beispielsweise wurden Ereignisse und Pausenbereiche eingeführt, die die Schritte eines Geschäftsprozesses einschließen. Wenn sich der Kontrollpunkt innerhalb des unterbrochenen Bereichs befindet, kann ein Ereignis eintreten (der Kunde kann seine Meinung über die Auftragserteilung ändern, während der Gültigkeit des Vertrags können Umstände höherer Gewalt eintreten usw.). In diesem Fall kann sich der Kontrollpunkt sofort von jedem Knoten innerhalb des Bereichs zu dem mit dem Bereich verbundenen Routenknoten bewegen und sich von dort entlang des damit verbundenen Übergangs weiterbewegen.
3. Es wurden Knoten hinzugefügt, die einem Prozessschritt entsprechen, aber keine Aktionsknoten sind. Beispielsweise wartet SMS&AR in Warteknoten, in denen den Prozessausführern keine Aufgaben zugewiesen werden, einfach auf das Eintreten eines bestimmten Ereignisses, woraufhin der Kontrollpunkt weitergeht. Außerdem wurden Unterprozessknoten hinzugefügt. Für diese Knoten ist kein bestimmter Executor definiert; in diesen Knoten startet der SMS&AR einen anderen Geschäftsprozess als Unterprozess des aktuellen Prozesses und übergibt diesem die entsprechenden Daten.

Mit Zusätzen kann die Kontrollflussperspektive wie folgt definiert werden:

Die Kontrollflussperspektive ist ein Geschäftsprozessdiagramm. Ein Geschäftsprozessdiagramm besteht aus einem gerichteten Diagramm und möglicherweise zusätzlichen Konstrukten. Es gibt drei Arten von Geschäftsprozessknoten: Knoten, die Prozessschritten entsprechen, Routenknoten und kombinierte Knoten, bei denen ein Prozessschritt mit einem oder mehreren Routenknoten zusammengeführt wird.

Prozessschritte sind Aktionsknoten oder optionale Knoten. Kontrollpunkte bewegen sich entlang von Übergängen. In dem Moment, in dem der Kontrollpunkt am Aktionsknoten ankommt, gibt das SMSS dem Ausführenden eine Aufgabe. Nachdem die Aufgabe vom Ausführenden abgeschlossen wurde, bewegt sich der Kontrollpunkt entlang des Übergangs zum nächsten Knoten des Prozesses. An einen Knoten, der einem Aktionsknoten entspricht, kann nur eine eingehende und eine ausgehende Transition angrenzen.

Ein Routenknoten entspricht dem Erscheinen, Entfernen, Teilen, Zusammenführen von Kontrollpunkten oder der Auswahl eines Übergangs. Diese Knoten können Geschäftsregeln enthalten, auf deren Grundlage weitere Pfade von Verwaltungspunkten ausgewählt werden. In Routenknoten wählt SMSAR die nächsten Knoten aus, an die die Kontrolle übertragen wird.

Lassen Sie uns das Verhalten der in Geschäftsprozessen am häufigsten verwendeten Knoten erklären und auch deren grafische Darstellungen bereitstellen.

Der Knoten „Start“ entspricht dem Startpunkt der Geschäftsprozessausführung. Es hat keine eingehenden Kanten und eine oder mehrere ausgehende Kanten. Beim Starten einer Geschäftsprozessinstanz wird ein Kontrollpunkt im Knoten platziert, der ihn entlang der ausgehenden Kante sofort verlässt. In einem Geschäftsprozess muss es einen einzelnen „Start“-Knoten geben. Gekennzeichnet durch einen „dünnen“ Kreis (Abb. 1.1 a). Bei mehreren ausgehenden Übergängen befindet sich der Knoten zusammen mit einem exklusiven Gateway. Wenn also eine Geschäftsprozessinstanz gestartet wird, wählt der Benutzer eine der ausgehenden Kanten aus, entlang derer sich der Kontrollpunkt weiterbewegt.

Reis. 1.1.

Ein „Flow Termination“-Knoten muss eine oder mehrere eingehende Kanten und keine ausgehenden Kanten haben. Wenn ein Verwaltungspunkt diesen Knoten betritt, wird er gelöscht. Eine Geschäftsprozessinstanz, die keine Kontrollpunkte mehr hat, gilt als beendet. Es können mehrere Thread-Beendigungsknoten vorhanden sein, es muss jedoch mindestens ein solcher Knoten vorhanden sein. Gekennzeichnet durch einen „fetten“ Kreis (Abb. 1.1 b).

Der Knoten „Ende“ entspricht dem Endpunkt der Geschäftsprozessausführung. Der Endknoten muss über einen oder mehrere eingehende Transitionen und keine ausgehenden Transitionen verfügen. Wenn die Steuerung auf „Ende“ trifft, werden alle Threads dieses Prozesses sowie alle seine synchronen Unterprozesse gestoppt. In einem Geschäftsprozess kann es mehrere Finish-Knoten geben. Dieser Knoten ist jedoch in einem Geschäftsprozess nicht erforderlich, wenn es im Geschäftsprozess mindestens einen Flussbeendigungspunkt gibt. Dies wird durch einen schwarzen Kreis innerhalb des Kreises angezeigt (Abb. 1.1 c).

Der Knoten „Aktion“ generiert eine Aufgabe für den Ausführenden, wird durch ein Rechteck mit abgerundeten Ecken angezeigt, in dessen Mitte der Name des Knotens steht (Abb. 1.1 d), er kann mehrere eingehende und mehrere ausgehende Kanten haben. Bei mehreren ausgehenden Übergängen wird der Knoten mit einem exklusiven Gateway kombiniert, daher wählt der Benutzer für jeden Kontrollpunkt, der ihn erreicht hat, bei der Angabe des Knotens einen der ausgehenden Übergänge (Kanten) aus, entlang derer die Steuerung erfolgt Der Punkt wird weiter verschoben.

Ein exklusiver Gateway-Knoten kann mehrere eingehende und mehrere ausgehende Kanten haben. Für jeden Kontrollpunkt, der darauf trifft, wird ausgewählt, welche der ausgehenden Kanten er als nächstes verschieben wird. Es ist durch eine Raute gekennzeichnet, in der ein „Kreuz“ dargestellt ist (Abb. 1.2 a).

Auf Abb. In Abb. 1.3 zeigt beispielhaft eine Grafik des Geschäftsprozesses „Zahlung der Lieferantenrechnung“. Die Schritte des Prozesses werden als Rechtecke mit abgerundeten Kanten dargestellt, der Anfang des Prozesses entspricht einem Kreis, das Ende - ein Kreis mit einem Kreis darin. Das Element „Rechnung bezahlen“ ist ein kombinierter Knoten, der sich aus einem Hop-Verbindungsroutenknoten und einem Aktionsknoten zusammensetzt. Die verbleibenden abgerundeten Rechtecke sind Aktionsknoten. Elemente in Form von Rauten entsprechen Routenknoten – Orten, an denen sich die Routen der Kontrollpunkte verzweigen.

Zu Beginn des Geschäftsprozesses gibt der Supply-Business-Manager die Parameter der vorgeschlagenen Zahlung ein (Kontonummer, Rechnungsdatum, Rechnungsbetrag, Gegenparteiunternehmen, Agentenunternehmen, Kommentar). Darüber hinaus erfolgt die Kontrolle der Ausführung des Budgets der Einheit automatisch. Überschreitet der aktuelle Deal das Budget, wird er automatisch abgelehnt und der Geschäftsprozess beendet. Wenn das Budget der Einheit nicht überschritten wird, wird der Transaktionsbetrag mit dem Zahlungslimit verglichen. Wenn das Limit nicht überschritten wird, wird die Rechnung automatisch bezahlt und der Geschäftsprozess ist abgeschlossen. Bei Überschreitung des Limits ist eine Bestätigung der Zahlung durch den Finanzdirektor erforderlich.

Der Geschäftsprozess „Kreditorenrechnungszahlung“ entspricht den folgenden Geschäftsregeln:

1. Wenn die im Knoten „Daten aus dem Budget abrufen“ aufgerufene externe Anwendung den Wert „Nein“ an die Variable „Ist das Abteilungsbudget überschritten“ zurückgegeben hat, dann gehen Sie zur Grenzwertprüfung, andernfalls zum Knoten Geschäftsprozessabschluss.
2. Wenn der Wert der Variablen „Rechnungsbetrag“ kleiner ist als der Wert der Konstante „Einmalzahlungslimit“, wechseln Sie zum Knoten „Rechnungszahlung“, andernfalls zum Knoten „Zahlung bestätigen“.
3. Wenn der zur Rolle gehörende Darsteller „ Finanzdirektor", Füllen Sie die Felder im entsprechenden Formular aus, geben Sie den Wert „Ja“ an die Variable „Ob der Manager genehmigt“ zurück und gehen Sie dann zum Knoten „Rechnungszahlung“, andernfalls zum Knoten „Geschäftsprozessabschluss“.
4. Auch das Geschäftsprozessmanagement kann komplex sein und sich vom Verhalten eines Kontrollpunkts in einem herkömmlichen Flussdiagramm unterscheiden: In diesem Beispiel wird der Kontrollfluss, wenn der Antrag vom Chef genehmigt wird, in zwei parallele Flüsse aufgeteilt (Trennung und Zusammenführung der Flüsse entspricht). zu einem Element in Form einer Raute, in dessen Inneren ein „Pluszeichen“ dargestellt ist), die gleichzeitig verlaufen und dann an einem Punkt „verschmelzen“.

Datenperspektive

Die Datenperspektive entspricht einer Reihe interner Geschäftsprozessvariablen. Geschäftsprozessvariablen können ein- und ausgehende Parameter sein, wenn SMS&AR mit Unternehmensinformationssystemen interagiert. Mit Hilfe von Variablen werden Informationen zwischen Prozessschritten und damit auch zwischen externen Informationssystemen ausgetauscht, d. h. ein Geschäftsprozess kann Informationen in einer Unternehmensinformationsumgebung zwischen heterogenen Informationssystemen übertragen. Geschäftsprozessvariablen werden auch verwendet, wenn eine bestimmte interne Bewegung des Kontrollpunkts zwischen Knoten entlang eines der möglichen Übergänge ausgewählt wird.

Moderne Vorstellungen über das Management einer Organisation basieren auf der Tatsache, dass das Geschäft klar definiert, gemessen, analysiert und verbessert werden muss. Im Management einer Organisation kommt zunehmend ein Prozessansatz zum Einsatz, der auf der Zuordnung von Geschäftsprozessen (Prozessen) in der Organisation und dem Management dieser Prozesse basiert. Das Management der Organisation wird in diesem Fall als eine kontinuierliche Reihe miteinander verbundener Managementfunktionen betrachtet.

In der Managementpraxis gibt es zwei Ansätze zur Organisation von Systemen – Funktionsmanagement und Prozessmanagement. Systeme, die auf Prinzipien basieren Funktionsmanagement, vertreten hierarchische Struktur Abteilungen, systematisiert nach dem Funktionsmerkmal. Eine Verbesserung des Funktionsmodells ist Prozessmanagement die Tätigkeiten des Unternehmens darstellen.

Der prozessuale Ansatz zur Führung einer Organisation hat gegenüber dem funktionalen Ansatz erhebliche Vorteile, der vor allem zur Umsetzung seiner Systemeigenschaften beiträgt. Wenn also der funktionale Ansatz auf die Optimierung der Leistung der Funktionen selbst ausgerichtet ist, dann konzentriert sich der Prozessansatz auf die Optimierung des Zusammenspiels von Funktionen unter dem Gesichtspunkt, wie sich die Implementierung der Funktionen einiger Kostenstellen auf die Effizienz der Funktionen auswirkt anderer Kostenstellen und dementsprechend die Gesamteffizienz einer bestimmten Art von Unternehmensaktivität. .

Um die Vorteile des Prozessansatzes zu begründen, ist es notwendig, auf die Hauptmerkmale des Funktionsmanagements einzugehen. Historisch gesehen war der erste entwickelte funktionale Managementansatz, theoretische Basis die von Vertretern der klassischen Managementtheorie – F. Taylor, A. Fayol, M. Weber und ihren Anhängern – aufgestellt wurden. Ein solches Managementsystem setzt eine klare Arbeitsteilung, strikte Unterordnung, einheitliche Führung sowie ein System von Normen und formalen Verfahren voraus, das alle Interaktionen sowohl innerhalb der Organisation als auch mit externen Stellen eindeutig regelt. Der Zweck des Funktionsmanagements besteht darin, die Leistung der Mitarbeiter in ihren Funktionen zu kontrollieren. Obwohl Funktionsmanagement immer noch weit verbreitet in moderne Verhältnisse, es bringt viele Schwierigkeiten mit sich: mangelnde Kundenorientierung, komplex organisatorische Struktur, schwache Delegation von Autorität und Verantwortung, Bürokratie, mangelnde Verantwortung für das Endergebnis. Bei der vorherrschenden funktionalen (hierarchischen) Herangehensweise an die Organisation des Managements werden jeder Struktureinheit des Unternehmens (Mitarbeiter, Abteilung, Geschäftsführung) eine Reihe von Funktionen zugewiesen, der Verantwortungsbereich beschrieben und Kriterien für erfolgreiche und erfolglose Aktivitäten festgelegt werden formuliert. Gleichzeitig sind horizontale Verbindungen zwischen Struktureinheiten in der Regel schwach und vertikale, einschließlich der Linie „Chef-Untergebener“, stark. Der Untergebene ist nur für die ihm übertragenen Aufgaben und ggf. für die Tätigkeit seiner Einheit als Ganzes verantwortlich. In den Ergebnissen der Arbeit von Parallel strukturelle Unterteilungen er ist nicht interessiert.

Beim Prozessansatz liegt der Fokus auf dem System der Geschäftsprozesse, die den Gewinn der Organisation ausmachen, sowie auf durchgängigen Handlungs- und Arbeitsketten, die die Organisationsstruktur durchdringen. Dabei sorgt jede Struktureinheit für die Umsetzung spezifischer Geschäftsprozesse, an denen sie beteiligt ist. Aufgaben, Verantwortungsbereich, Kriterien für eine erfolgreiche Tätigkeit werden für jede Struktureinheit formuliert und sind nur im Rahmen eines konkreten Geschäftsprozesses sinnvoll. Horizontale Verbindungen zwischen Struktureinheiten sind bei diesem Ansatz stärker und vertikale schwächer als beim funktionalen Ansatz. Ein Mitarbeiter ist nicht nur für seine Funktionen verantwortlich, sondern auch für die Geschäftsprozesse, an denen er beteiligt ist. Daher sind ihm die Ergebnisse der Aktivitäten paralleler Struktureinheiten wichtig, die an denselben Geschäftsprozessen wie er beteiligt sind.

Der funktionale Managementansatz ist optimal für eine Organisation mit einfacher Organisationsstruktur, wenn der gesamte Geschäftsprozess (oder ein wesentlicher Teil davon) in einer Struktureinheit konzentriert ist. Aber für moderne Organisation Charakteristisch ist eine komplexe Organisationsstruktur, innerhalb derer die Verantwortung für die Freigabe des Endprodukts auf viele Struktureinheiten verteilt ist. Und in diesem Fall werden die Vorteile des Prozessansatzes deutlich, insbesondere für Unternehmen, die ihre Geschäftsprozesse häufig anpassen müssen, was typisch für einen Markt mit hohem Wettbewerbsdruck ist.

Die aufgeführten Managementansätze schließen sich nicht gegenseitig aus und können mit einer Matrix-Managementstruktur und allgemein mit kombiniert werden funktionaler Ansatz Sie können bestimmte Geschäftsprozesse nutzen. In der Tabelle. 10 bietet eine vergleichende Analyse der beiden Hauptansätze der Unternehmensführung.

Für den Übergang zum Prozessmanagement der Organisation können folgende Argumente vorgebracht werden:

• - Orientierung an den Bedürfnissen des Verbrauchers;
• - die Wertschöpfung im Verhältnis zum Endprodukt konzentriert sich auf die Prozesse;
• - bessere Interaktion zwischen Lieferanten und Verbrauchern, Verständnis ihrer Anforderungen;

Tabelle 10 – Vergleichsmerkmale Funktions- und Prozessansatz in

Unternehmensleitung

• - Das Risiko einer Suboptimierung wird durch die Verwaltung eines ganzheitlichen Prozesses verringert, der viele Abteilungen und nicht einzelne Abteilungen durchläuft.
• - keine Fragmentierung der Prozessverantwortung (es gibt einen Prozessverantwortlichen);
• - Erleichterung der Kontrolle der Arbeitsausführungszeit und -ressourcen.

„Prozessorientierung“ ist eines der grundlegenden Managementkonzepte der Total-Quality-Philosophie. Das Prinzip der Prozesskontrolle wurde erstmals von V.E. formuliert. Deming im Rahmen des Konzepts der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung. Im neunten Grundsatz seiner 14 Bestimmungen heißt es insbesondere: „Barrieren zwischen den Ressorts abbauen.“ Forschungs-, Design-, Vertriebs- und Fertigungsabteilungen müssen als Team zusammenarbeiten, um Produktionsprobleme zu antizipieren, die in Bezug auf auftreten können Verschiedene Materialien und Spezifikationen“, und der fünfte Grundsatz verweist auf die Notwendigkeit eines Qualitätsmanagementsystems für Prozesse: „Suchen Sie nach Problemen. Es liegt in der Verantwortung des Managers, das System ständig zu verbessern ( Design-Arbeit, eingehende Materialien, Materialkombination, technischer Service, Verbesserung der Ausrüstung, Schulung des Personals, Kontrolle, Umschulung)“ .

Unter Geschäftsprozess das Ganze verstehen verschiedene Sorten eine Aktivität, bei der eine oder mehrere Arten von Ressourcen „am Input“ verwendet werden und als Ergebnis dieser Aktivität am „Output“ ein Produkt entsteht, das für den Verbraucher einen Wert hat. Somit verfügt jeder Geschäftsprozess über Input, Output, Kontrolle (Prozesseigentümer) und Ressourcen. Der Prozessverantwortliche ist ein offizielles oder kollegiales Leitungsorgan, das über die zur Durchführung des Prozesses erforderlichen Ressourcen verfügt und verantwortlich für sein Ergebnis.

Im Hinblick auf die Erzielung des Mehrwerts des Produkts empfiehlt es sich, die folgende Klassifizierung hervorzuheben Arbeitsprozesse(Abb. 16):

Abbildung 16 – Klassifizierung der Geschäftsprozesse von Organisationen

• - Geschäftsverwaltungsprozesse – sorgen für die Gesamtverwaltung der Organisation als Ganzes;
• - die wichtigsten Geschäftsprozesse – bilden den „Lebenszyklus“ der Produkte der Organisation, schaffen ihren Verbraucherwert für die Verbraucher; Kriterien für die Wirksamkeit solcher Prozesse sind die Qualität, Genauigkeit und Aktualität der Bestellung;
• - Hilfsgeschäftsprozesse - erhöhen den Wert des Produkts nicht, erhöhen jedoch seine Kosten (z. B. Finanzielle Sicherheit Aktivitäten, Personalbesetzung, rechtliche Unterstützung, Lieferung von Komponentenmaterialien, Reparatur und Wartung usw.);
• - Entwicklung Geschäftsprozesse sind auf Gewinn ausgerichtet langfristig, Bereitstellung keiner Organisation aktuelle Aktivitäten und die Entwicklung oder Verbesserung des Unternehmens in der Zukunft.

Das Hauptanwendungsgebiet von Geschäftsmodellen, die eine formalisierte Beschreibung von Geschäftsprozessen darstellen, ist die Verbesserung von Geschäftsprozessen. Derzeit besteht eine Tendenz zur Integration verschiedener Modellierungsmethoden, die sich in der Schaffung integrierter Modellierungswerkzeuge manifestiert. Eines dieser Mittel ist Software, genannt ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), entwickelt von der deutschen Firma IDSScheer.

ARIS unterstützt vier Modelltypen (und viele Modelltypen in jedem Typ), die verschiedene Aspekte des untersuchten Systems widerspiegeln:

• - Organisationsmodelle, die die Struktur des Systems darstellen – die Hierarchie von Organisationseinheiten, Positionen und bestimmten Personen, die Verbindungen zwischen ihnen sowie die territoriale Bindung von Struktureinheiten;
• - funktionale Modelle, die eine Hierarchie von Zielen enthalten, denen sich der Verwaltungsapparat gegenübersieht, mit einer Reihe von Bäumen – Funktionen, die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind;
• - Informationsmodelle, die die Struktur der Informationen widerspiegeln, die für die Implementierung aller Systemfunktionen erforderlich sind;
• - Managementmodelle, die eine umfassende Sicht auf die Umsetzung von Geschäftsprozessen innerhalb des Systems darstellen.

Zum Aufbau der aufgeführten Modelltypen werden sowohl ARIS-eigene Modellierungsmethoden als auch verschiedene bekannte Modellierungsmethoden und -sprachen, insbesondere UML, verwendet. Der Modellierungsprozess kann mit jedem Modelltyp gestartet werden. Um Informationen über die tatsächliche Dauer von Prozessen zu erhalten, ist es notwendig, andere Beschreibungstools wie beispielsweise MSProject zu verwenden.

Betrachten Sie die Hauptphasen der Beschreibung des Geschäftsprozesses.

Der erste Schritt ist Erstellung eines allgemeinen Schemas des Prozesses. In einem solchen Schema wird der gesamte Prozess als ein einzelner Block (Funktion) dargestellt und die Grenzen und externen Schnittstellen in Form von Ereignissen angegeben. Dieses Schema ermöglicht es Ihnen, sich einen allgemeinen Überblick über den Prozess zu verschaffen. Zusammen werden solche verallgemeinerten Prozesse zu einer Kette zusammengefasst, beginnend bei den Lieferanten und endend bei den Verbrauchern des Unternehmens.

Nächste Aktion - Funktionsdefinition, d.h. Prozessoperationen. In dieser Phase wird das obige allgemeine Schema detailliert beschrieben. Sie müssen zunächst alle Aktivitäten definieren, die im Prozess auftreten.

Der nächste Schritt ist Erstellung einer Ereignis-Funktionskette. Zuerst müssen Sie die Funktionen in der Reihenfolge ihrer Ausführung anordnen. Bei der Zusammenstellung von Ereignis-Funktionsketten müssen für jede Funktion (Operation) des Prozesses folgende Fragen gestellt werden:

• 1. Welche Maßnahmen werden ergriffen?
• 2. Gibt es andere Möglichkeiten, den Prozess fortzusetzen?
• 3. Was ist die nächste Operation?
• 4. Was kann den Ablauf des Prozesses stören und wozu führt es?

Nächste Aktion - Definition von Prozessausführern und sie dem Schema hinzufügen. Alle Teilnehmer müssen im Diagramm identifiziert werden, wobei die Art der Beteiligung im Namen der Beziehung im Diagramm anzugeben ist.

Es ist notwendig, die im Prozess verwendeten Dokumente und Ressourcen zu identifizieren und im Diagramm darzustellen. Bei der Beschreibung von Informationsobjekten (Dokumente, Dateien, Ordner, Telefongespräche) ist die Angabe der Art des Mediums (Übertragungsgerät) erforderlich. Dies wird für die Analyse und weitere Automatisierung des Prozesses von großer Bedeutung sein. Auf der Ebene verallgemeinerter Schemata ist es zweckmäßig, Prozesse der obersten Ebene so anzudocken, dass das Endereignis eines Prozesses das Startereignis des nächsten Prozesses ist, und so weiter, bis der Prozess die Organisation verlässt.

Das letzte Ereignis der Geschäftsprozessbeschreibung ist Definition von Prozessfunktionen. Mit dem Durchlaufen aller dieser Phasen erhält man ein vollständiges Schema des Prozesses. In dieser Detaillierungsstufe ist es bereits möglich, die übertragenen Ressourcen und die eingesetzten Kommunikationsmittel zu koordinieren.

Die Grundlage des Prozessmanagements ist also der Geschäftsprozess. Der Geschäftsprozess ist auf den Verbraucher ausgerichtet. Der Fokus auf die Prozesse, die für den Kunden Mehrwert schaffen, und nicht auf andere Bereiche des Unternehmens, unterstreicht die Fokussierung auf Ergebnisse. Eine Analyse realer Prozesse zeigt, dass es sich nicht bei allen um wertschöpfende Prozesse, also um eigentliche Geschäftsprozesse handelt.

Im Bereich der Identifizierung von Geschäftsprozessen sind folgende Hauptvorteile des Prozessansatzes hervorzuheben:

• - Geschäftsprozesse – eines der leistungsstarken Tools zur Verbesserung der Geschäftseffizienz;
• - Technologie zur Beschreibung von Geschäftsprozessen sorgt für Transparenz aller Geschäftsvorgänge und ermöglicht die Analyse mögliche Konsequenzen Fehler in einer bestimmten Phase der Arbeit, rechtzeitig, um den Fehler zu finden und zu beheben.

Bei einer unsachgemäßen Gestaltung eines Geschäftsprozesses können Fehler auftreten, die die Wirksamkeit seiner Umsetzung beeinträchtigen. Daher ist die Wirksamkeit des Geschäftsprozesses eine prädiktive Bewertung der Aktivität, die im Rahmen der einen oder anderen Modellierung der Aktivitäten der Organisation erzielt wird.

Vor Russische Unternehmen Die Aufgabe besteht darin, ihre Handhabbarkeit und Effizienz zu verbessern. In diesem Sinne handelt es sich bei einem prozessorientierten Ansatz um eine Führung, die auf zuvor festgelegten Prinzipien basiert, deren Einhaltung allein die Effizienz von Organisationen erheblich steigern kann. Die Isolierung von Geschäftsprozessen ist der wichtigste Schritt beim Aufbau eines Prozessmanagementsystems, da sie den Bereich des Prozessmanagements bildet. Wie oben erwähnt, kann dieses Vorgehen je nach den bei seiner Umsetzung verwendeten Ansätzen zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Unter Berücksichtigung der anerkannten ISO-Norm können wir das folgende Prinzipiensystem zur Aufteilung der Aktivitäten der Organisation in Prozesse vorschlagen.

• 1. Die Anzahl der Prozesse in einer Organisation hängt direkt von der Personalzahl und der Struktur der Organisation ab.
• 2. Es empfiehlt sich, Prozesse entlang der Grenzen großer Struktureinheiten zu unterscheiden.

Abhängig von den Merkmalen des Unternehmens wird eine Liste der Prozesse erstellt, die im Unternehmen durchgeführt werden. Dabei empfiehlt es sich, folgende Grundsätze zu beachten:

• 1. Es sollte nicht mehr als 9 Hauptprozesse geben, da der Manager Informationen aus mehr Tätigkeitsbereichen nicht effektiv wahrnehmen kann.
• 2. Bei der Identifizierung von Geschäftsprozessen ist es erforderlich, für deren Durchführung verantwortliche Personen (Prozessverantwortliche) zu benennen.
• 3. Der Eigentümer des Prozesses muss über die notwendigen Ressourcen und Befugnisse verfügen, um den Prozessverlauf und seine Ergebnisse beeinflussen zu können. Es sollten Prozessleistungsindikatoren festgelegt werden.

Das wichtigste Ziel der Implementierung von Prozesstechnologien besteht darin, das effektive Leben einer Organisation in einer sich dynamisch verändernden externen Umgebung sicherzustellen. Die Aufgabe des Managementmechanismus im Sinne des Prozessansatzes besteht darin, Voraussetzungen für die Umsetzung eines umfassenden Programms geplanter organisatorischer Veränderungen zu schaffen, einschließlich der qualitativen Verbesserung von Geschäftsprozessen bei gleichzeitiger Einführung neuer. Informationstechnologien, Modernisierung durchführen, um die Effizienz russischer Unternehmen deutlich zu steigern.

alt="" />



alt="" />

Alle Etappen PDCA-Zyklus vorschriftsmäßig durchgeführt. Bei der Messung und Analyse der Prozessleistung werden vier Hauptinformationsströme verwendet: Prozessleistung. Produktkennzahlen. Indikatoren zur Verbraucherzufriedenheit. Ergebnisse von Prozessaudits. Der Standard verlangt die Festlegung dieser Indikatoren, Methoden zur Sammlung und Verarbeitung von Informationen, die Grenzen der Indikatoren für den normalen Prozessverlauf und Kriterien für die Ergreifung von Korrekturmaßnahmen. Die Entscheidung des Managements, Vorschriften oder Ressourcen zu ändern, sollte auf Fakten basieren. Es ist notwendig, Verantwortliche zu ernennen – „Prozesseigentümer“, die die Prozesse steuern, für deren Wirksamkeit verantwortlich sind und über die erforderlichen Ressourcen und Befugnisse verfügen. Ihr Zusammenspiel muss definiert und formalisiert werden. Das PDCA-Prinzip wird gegebenenfalls auf die unteren Managementebenen (Entscheidungsfindung) übertragen.
Der in Abb. dargestellte Prozess. 1.17, erfüllt alle oben aufgeführten Anforderungen. Die Methodik zum Aufbau eines Prozessleitsystems auf Basis des PDCA-Zyklus wird in Kapitel 4 ausführlich besprochen.
Es ist zu beachten, dass die Normen der ISO 9000-Serie den Prozessansatz verstehen, eine Organisation als ein Netzwerk miteinander verbundener und interagierender Geschäftsprozesse zu betrachten, von denen jeder von seinem Eigentümer verwaltet wird.
Lassen Sie uns den Prozessansatz zur Führung einer Organisation definieren:
Die Anwendung eines Systems miteinander verbundener Prozesse zur Verwaltung der Aktivitäten und Ressourcen einer Organisation kann als Prozessansatz bezeichnet werden.

Bei der Umsetzung eines prozessorientierten Managementansatzes kommen folgende Methoden zum Einsatz: Schaffung eines Netzwerks von Geschäftsprozessen; Identifizierung von Geschäftsprozessverantwortlichen; Modellierung (Beschreibung) von Geschäftsprozessen; Regulierung von Geschäftsprozessen; Geschäftsprozessmanagement nach der PDCA-Methodik; Prüfung von Geschäftsprozessen.
Es gibt fünf Schlüsselpunkte für die Implementierung eines Prozessansatzes im Management: Identifizieren und beschreiben Sie bestehende Geschäftsprozesse und wie sie interagieren gemeinsames Netzwerk Organisationsprozesse. Eine klare Verteilung der Verantwortung der Manager für jedes Segment des gesamten Netzwerks von Geschäftsprozessen der Organisation. Ermittlung von Leistungsindikatoren von Geschäftsprozessen und Methoden zu deren Messung (z. B. statistisch). Entwicklung und Genehmigung von Vorschriften, die den Betrieb des Systems formalisieren. Management von Ressourcen und Vorschriften, wenn Abweichungen, Inkonsistenzen im Prozess oder Produkt oder Änderungen in der externen Umgebung (einschließlich Änderungen der Kundenanforderungen) festgestellt werden.
Die Einführung eines Prozessansatzes im Management bietet der Organisation folgende Möglichkeiten:
Chance 1. Der Prozessansatz ermöglicht Ihnen die Optimierung des Systems Unternehmensführung, um es für das Management transparent zu machen und flexibel auf Veränderungen im externen Umfeld reagieren zu können. Bei der Umsetzung des Prozessansatzes wird Folgendes geregelt: das Vorgehen bei der Planung von Zielen und Aktivitäten; Interaktion zwischen Prozessen und Abteilungen der Organisation;
Verantwortung und Autorität von Prozessverantwortlichen und anderen Beamten; das Vorgehen für Mitarbeiter in Notsituationen; das Verfahren und die Formen der Berichterstattung an das Top-Management; ein System von Indikatoren, die die Wirksamkeit und Effizienz der gesamten Organisation und ihrer Prozesse charakterisieren; das Verfahren zur Überprüfung der Ergebnisse der Aktivitäten und der Annahme Managemententscheidungen Abweichungen zu beseitigen und geplante Ziele zu erreichen.
Die Einführung eines Prozessansatzes in einer Organisation beinhaltet in erster Linie Arbeiten zur Beschreibung und Regulierung von Geschäftsprozessen, innerhalb derer: die Verantwortung für die in den Prozessen enthaltenen Arbeitsergebnisse verteilt wird; das System der Interaktion zwischen Prozessen und mit externen Lieferanten und Verbrauchern wird bestimmt; Es wird eine Liste der für das Funktionieren von Prozessen notwendigen Dokumentationen festgelegt (Anweisungen, Vorschriften, Bestimmungen, Methoden, Berufsbeschreibungen usw.); für die Entwicklung und Umsetzung dieser Dokumentation wird ein Zeitplan erstellt; Indikatoren für die Aktivität von Prozessen, Methoden und Formen der Informationserhebung sowie das Verfahren zur Berichterstattung an Führungskräfte werden festgelegt; die Grenzen von Indikatoren, die den normalen Prozessablauf charakterisieren, werden bestimmt; Es werden Kriterien festgelegt, nach denen mit der Beseitigung der Abweichungsursachen begonnen wird.
Chance 2. Der Prozessansatz ermöglicht es Ihnen, ein System von Indikatoren und Kriterien zur Bewertung der Wirksamkeit des Managements in jeder Phase der Produktion/des Managements zu erhalten und zu verwenden
Ketten. Das im Rahmen des Prozessmanagements aufgebaute Indikatorensystem gliedert sich in vier Bereiche: Leistungsindikatoren einzelner Prozesse und der gesamten Organisation (Erreichung der geplanten Ergebnisse – in Bezug auf Volumen, Qualität, Nomenklatur und Timing). Leistungsindikatoren einzelner Prozesse und der Organisation als Ganzes (das Verhältnis der erzielten Ergebnisse zum Zeitaufwand, finanziellen und anderen Ressourcen). Indikatoren für Produkte, die durch die Prozesse der Organisation hergestellt werden. Indikatoren für die Kundenzufriedenheit mit den Ergebnissen der Aktivitäten der Organisation.
Bei der Umsetzung des Prozessansatzes wird ein zweistufiges Indikatorensystem entwickelt: a) Indikatoren, anhand derer der Prozessverantwortliche die Wirksamkeit und Effizienz seines Prozesses und der darin enthaltenen Arbeit bewertet; b) Indikatoren, anhand derer der Prozessverantwortliche dem Top-Management über die Ergebnisse des Prozesses berichtet. Zu den Prozessen, die in einer Organisation existieren, gehört der Organisationsmanagementprozess. Dieser Prozess ist Eigentum des CEO. Die Steuerung der Aktivitäten der Organisation basiert auf Berichtsindikatoren, die die Verantwortlichen der Prozesse an das Top-Management übertragen.
Chance 3: Der Prozessansatz gibt den Mitbegründern der Organisation Vertrauen bestehendes System Das Management zielt auf eine kontinuierliche Verbesserung der Effizienz und eine maximale Berücksichtigung der Interessen der Stakeholder ab, denn: Das System basiert auf der Messung der Leistung der Organisation, der Planung und Erzielung einer kontinuierlichen Leistungsverbesserung; Das System zielt darauf ab, die Bedürfnisse von fünf Personengruppen zu erfüllen, die an den Aktivitäten der Organisation interessiert sind: Mitbegründer (Investoren); Verbraucher auf dem Markt
Organisationspersonal; Lieferanten; Gesellschaft.
Chance 4. Das entwickelte und implementierte Geschäftsprozessmanagementsystem stellt die anforderungsgerechte Umsetzung des Prozessansatzes in der Organisation sicher internationaler Standard ISO 9001:2008 und Erhalt des entsprechenden Zertifikats.
Das Vorhandensein eines Zertifikats über die Konformität des Qualitätsmanagementsystems mit den Anforderungen der ISO 9001:2008 gibt Verbrauchern die Gewissheit, dass die Organisation nicht nur die vom Verbraucher festgelegten Anforderungen erfüllt, sondern auch versucht, die beabsichtigten Anforderungen festzulegen und zu erfüllen. Die ISO 9001:2008-Zertifizierung versichert Verbrauchern, dass die Organisation großen Wert auf die Qualität der Arbeit legt, die die Organisation liefert Wettbewerbsvorteile im Dienstleistungsmarkt.
Chance 5. Die Einführung eines Prozessansatzes und der Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems gewährleistet eine klar definierte Vorgehensweise und Verantwortung für die Entwicklung, Koordination, Genehmigung und Pflege der Dokumentation.
Chance 6. Die Anforderung des Prozessmanagements ist eine faktenbasierte Entscheidungsfindung, daher ist das Vorhandensein eines Informationssystems in der Organisation für die Gestaltung des Prozessmanagements von großer Bedeutung. in der Organisation umgesetzt Informationssystem ermöglicht es Prozessverantwortlichen, objektive Informationen für das Management zu erhalten, wenn diese im Rahmen von erstellt werden einheitliches System Organisationsmanagement basierend auf dem Prozessansatz. Wenn das Automatisierungssystem implementiert wird, ohne die Bedürfnisse des tatsächlichen Managements der Organisation zu berücksichtigen, ist die Wahrscheinlichkeit eines erfolglosen Abschlusses eines solchen Projekts sehr hoch.
Als Projekt gilt die Einführung eines Prozessmanagementsystems in einer Organisation. Die Hauptabnehmer der Ergebnisse dieses Projekts sind das Top-Management der Organisation und Prozessverantwortliche.

Prozessansatz im Management.

Die Essenz des Prozessansatzes ist dass jeder Mitarbeiter die lebenswichtige Aktivität bestimmter Geschäftsprozesse sicherstellt, indem er direkt daran teilnimmt. Aufgaben, Verantwortungsbereiche und Erfolgskriterien für jeden Mitarbeiter werden formuliert und sind nur im Kontext einer bestimmten Aufgabe oder eines bestimmten Prozesses sinnvoll. Die horizontale Verbindung zwischen Struktureinheiten ist viel stärker. Das vertikale Verhältnis „Chef – Untergebener“ wird leicht abgeschwächt. Das Verantwortungsbewusstsein des Mitarbeiters verändert sich qualitativ: Er ist nicht nur für die ihm vom Chef übertragenen Funktionen verantwortlich, sondern für den gesamten Geschäftsprozess. Für ihn sind die Funktionen und das Ergebnis der Tätigkeit paralleler Struktureinheiten wichtig. Die Verantwortung für das Ergebnis des gesamten Geschäftsprozesses zwingt ihn zur Verantwortung gegenüber seinen Kollegen, den gleichen Teilnehmern am Geschäftsprozess wie er.

Beim Aufbau eines prozessorientierten Managementsystems liegt der Schwerpunkt auf der Erarbeitung der Interaktionsmechanismen innerhalb des Prozesses sowohl zwischen Struktureinheiten innerhalb des Unternehmens als auch mit Außenumgebung, d.h. mit Kunden, Lieferanten und Partnern. Es ist der Prozessansatz, der es ermöglicht, so wichtige Aspekte des Unternehmens wie die Konzentration auf das Endprodukt, das Interesse jedes Auftragnehmers an der Verbesserung der Qualität des Endprodukts und damit das Interesse am Endprodukt zu berücksichtigen Leistung ihrer Arbeit. Der Prozessansatz des Managements ignoriert die Organisationsstruktur der Organisationsführung mit der inhärenten Funktionszuordnung zu einzelnen Einheiten. Beim Prozessansatz wird die Organisation von Führungskräften und Mitarbeitern als eine Aktivität wahrgenommen, die aus Geschäftsprozessen besteht, die auf das Erreichen des Endergebnisses abzielen. Die Organisation wird als Netzwerk von Geschäftsprozessen wahrgenommen, bei dem es sich um eine Reihe miteinander verbundener und interagierender Geschäftsprozesse handelt, einschließlich aller in den Unternehmensbereichen ausgeführten Funktionen. Während die funktionale Struktur eines Unternehmens die Fähigkeiten eines Unternehmens definiert, indem sie festlegt, was getan werden soll, beschreibt die Prozessstruktur (im Betriebssystem eines Unternehmens) die spezifische Technologie zur Erreichung der Ziele und Vorgaben und beantwortet die Frage, wie sie getan werden soll getan werden.

Der Prozessansatz basiert auf folgenden Grundsätzen:

Die Tätigkeit des Unternehmens wird als eine Reihe von Geschäftsprozessen betrachtet.

Die Durchführung von Geschäftsprozessen unterliegt einer zwingenden Regelung oder formalen Beschreibung.

Jeder Geschäftsprozess hat einen internen oder externen Kunden und einen Eigentümer (die Person, die für das Ergebnis des Geschäftsprozesses verantwortlich ist).

Jeder Geschäftsprozess ist durch Schlüsselindikatoren gekennzeichnet, die seine Ausführung, sein Ergebnis oder seine Auswirkung auf das Ergebnis der Organisation als Ganzes beschreiben.

Die Prinzipien des prozessorientierten Managementansatzes definieren die Grundregeln, anhand derer es möglich ist, das effektive, auf das Endergebnis ausgerichtete Funktionieren eines Unternehmens zu organisieren.

Das erste Prinzip definiert die Vision der Unternehmensaktivitäten als eine Reihe von Geschäftsprozessen. Er bestimmt im Prozessansatz die neue Wahrnehmungskultur der Organisation.

Das zweite Prinzip des Prozessansatzes, der eine verbindliche Regelung von Geschäftsprozessen erfordert, basiert auf der Tatsache, dass es sich bei der Regelung um ein Dokument handelt, das den Ablauf von Vorgängen, die Verantwortung, die Reihenfolge der Interaktion zwischen den Ausführenden und das Verfahren zur Entscheidungsfindung zur Verbesserung beschreibt Geschäftsprozess.

Die Auswahl eines Geschäftsprozesses ist immer damit verbunden, dass ein Kunde oder Verbraucher das Ergebnis des Prozesses erkennt, das für ihn einen bestimmten Wert hat. Jeder Geschäftsprozess hat neben dem Kunden einen Eigentümer – einen Beamten, der über die notwendigen Ressourcen verfügt, den Ablauf des Geschäftsprozesses steuert und für die Ergebnisse und Effizienz des Geschäftsprozesses verantwortlich ist. Der Eigentümer eines Geschäftsprozesses ist ein Beamter, ein formeller Leiter, daher verfügt er über die erforderlichen Befugnisse, verfügt über die zur Umsetzung des Prozesses erforderlichen Ressourcen, verwaltet den Ablauf des Geschäftsprozesses und ist für dessen Ergebnis verantwortlich. Diese Vorteile garantieren die hohe Leistungsfähigkeit der Organisation, deren Führung einen ausgeprägten prozessorientierten Charakter hat.

Prozessorientiertes Management ermöglicht es Ihnen, die Aktivitäten der Organisation auf der operativen, interfunktionalen und interorganisationalen Ebene ihrer Integration qualitativ zu verändern. Funktionale Integration ist keine Quelle schwer zu lösender funktionsübergreifender Konflikte mehr. Die operative Ebene der Integration erhält durch das Netzwerk der Geschäftsprozesse der Organisation eine neue Vision und ermöglicht:

a) die Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Personals effektiver abgrenzen;

b) entwickeln effektives System Delegation von Befugnissen;

c) Gewährleistung der Standardisierung der Anforderungen an ausübende Künstler;

d) das Risiko der Abhängigkeit von einem einzelnen Auftragnehmer minimieren;

e) die Arbeitsbelastung der Manager reduzieren;

e) Kosten senken;

g) die Effizienz des Personalmanagements verbessern;

h) Quellen identifizieren, um Kosten und Zeit für die Ausführung von Geschäftsprozessen zu reduzieren;

i) Reduzieren Sie die Zeit für Managemententscheidungen.

Dadurch steigt die Handhabbarkeit der Organisation, der Einfluss des Faktors Mensch und die Kosten für Produkte und Dienstleistungen sinken. All dies führt zu einer Veränderung der Qualität der Organisation selbst und zur Bildung einer prozessorientierten Organisation, in der das gesamte Team bewusst am kontinuierlichen Tätigkeitsprozess teilnimmt, der mit dem Endergebnis der Produktion von Produkten oder der Bereitstellung verbunden ist von Dienstleistungen.

Die Entwicklung des prozessorientierten Managementansatzes hat breite Resonanz gefunden, tatsächlich haben alle führenden Organisationen der Welt den Charakter prozessorientierter Organisationen.

Basierend auf einem Verständnis darüber, welche Geschäftsprozesse in einer Organisation ausgeführt werden, ist es möglich, eine effektive Organisationsstruktur für deren Verwaltung aufzubauen. Wenn sich die Organisationsstruktur traditionell entwickelt hat, kann das Betriebssystem des Unternehmens bei der Analyse seiner Qualität hilfreich sein.

Das Fehlen eines Prozessansatzes im Management führt daher zu spontanen Ergebnissen, auf die man sich nicht verlassen kann und die nicht analysiert werden können, da sie schwer zu reproduzieren sind. Es ist der Prozessansatz, der es ermöglicht zu verstehen, dass das Endprodukt der Unternehmenstätigkeit ausnahmslos das Ergebnis der gemeinsamen Arbeit aller seiner Mitarbeiter ist. Darüber hinaus können Sie Lücken an der Schnittstelle von Prozessen schließen und das wiederherstellen Verbindung zwischen ihnen. Der Prozessansatz lehnt das bestehende Managementsystem im Unternehmen nicht ab, sondern ermittelt Möglichkeiten zu dessen Verbesserung und qualitativer Veränderung.

Vorteile und Nachteile- ein klares System der gegenseitigen Beziehungen innerhalb der Prozesse und in ihren jeweiligen Abteilungen; - ein klares System der Einheitlichkeit des Befehls – ein Anführer konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Operationen und Aktionen, die darauf abzielen, das Ziel zu erreichen und das gewünschte Ergebnis zu erzielen; - Die Ausstattung der Mitarbeiter mit größeren Befugnissen und die Stärkung der Rolle jedes einzelnen von ihnen in der Arbeit des Unternehmens führt zu einer deutlichen Steigerung ihrer Wirkung; - schnelle Reaktion der ausführenden Prozesseinheiten auf Änderungen der äußeren Bedingungen; - In der Arbeit von Führungskräften dominieren strategische Probleme gegenüber operativen; - Kriterien für die Effizienz und Qualität der Arbeit der Abteilungen und der gesamten Organisation sind konsistent und gemeinsam ausgerichtet. - erhöhte Abhängigkeit der Ergebnisse der Arbeit der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der einfachen Mitarbeiter und Leistungsträger; - Die Leitung funktional gemischter Arbeitsteams ist eine schwierigere Aufgabe als die Leitung funktionaler Einheiten. - Die Anwesenheit mehrerer Personen mit unterschiedlichen Funktionsqualifikationen im Team führt zwangsläufig zu Verzögerungen und Fehlern bei der Arbeitsübertragung zwischen Teammitgliedern. Die Verluste sind hier jedoch deutlich geringer als bei der herkömmlichen Arbeitsorganisation, bei der die Ausführenden an verschiedene Abteilungen berichten des Unternehmens

Natürlich ist es unmöglich, die Effizienz allein durch die Formalisierung von Geschäftsprozessen zu steigern, und der Prozessansatz ist kein Allheilmittel für alle organisatorischen Missstände. Es ermöglicht die Diagnose von Problemen sowohl des gesamten Unternehmens als auch des Zusammenspiels seiner verschiedenen Abteilungen bei der Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe.

Referenzliste:

1. Vishnyakov O. Prozessorientierter Ansatz im Organisationsmanagement 2008.

2. Efimov V.V. Überlegungen zum Prozessansatz / V.V. Jefimow 2004.

3. Repin V.V. Prozessansatz für das Management. Standards und Qualität. - 2004. - 498 S.

4. Repin V.V. Prozessansatz in der Praxis. Standards und Qualität. - 2004. - Nr. 1. - S. 74-79.