Jede Aktivität ist immer ein bestimmter Prozess, da sie eine zeitliche Ausdehnung, Phasen und ein Ergebnis hat. Deshalb sind vom Handwerks- oder Heimgewerbe bis zum modernen High-Tech-Unternehmen alle an Prozessen beteiligt. Was hat sich geändert? In letzter Zeit? Warum ist das Thema Geschäftsprozesse heute so relevant? In diesem Material werde ich versuchen, den Prozessansatz zur Führung einer Organisation zu analysieren und die Besonderheiten einer neuen Sicht auf das Management zu reflektieren, die die Theorien der Modellierung und des Reengineerings mit sich brachten.

Hintergrund

Managementforscher beschäftigen sich stets mit der Frage nach der Universalität von Theorien und der Beweisbarkeit von Lösungen. Wie in der Mathematik ist es wünschenswert, Axiome und Konstanten zu finden, auf die man sich bei der Suche und Entscheidungsfindung getrost verlassen kann. Zweite wichtiges Thema ist eine Sprache zur Darstellung organisatorischer und organisatorischer Entscheidungen Verwaltungs-Systeme. Die erfolgreichsten Versuche, die Managementwissenschaft harmonischer zu gestalten, sind Buchhaltung und Finanzstatistik. Dies sind sehr wertvolle Teile des Managements, aber leider nicht für „Normalsterbliche“ geeignet, die nicht nur die richtige Entscheidung treffen, sondern diese auch dem gesamten Personal mitteilen müssen. Hier können wir auch über Netzwerkplanung und Graphentheorie sprechen, aber dennoch bleibt dieser Ansatz für viele umstritten.

In den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts kamen amerikanische Spezialisten bei komplexen Militärprojekten auf die Notwendigkeit, Aktivitäten visuell zu strukturieren, und seitdem ist das Konzept eines Geschäftsprozesses fest in der Managementpraxis verankert. Dieser Zeitraum kann bedingt als „Strukturierung“ des Unternehmens bezeichnet werden, da der Zweck der Erstellung visueller Aktivitätsdiagramme zu dieser Zeit darin bestand, die Logik zu identifizieren, Verantwortungsbereiche aufzuteilen, den Fluss von Dokumenten und Produkten zu bestimmen, und diese Aktion selbst weitgehend beschleunigte und Vereinfachtes Verständnis, Identifizierung ungenauer Stellen und Brüche.

In dieser Phase wurde ein Geschäftsprozess als eine Reihe sequentieller und/oder paralleler Vorgänge definiert, die Material- und/oder Informationsflüsse in entsprechende Flüsse mit anderen Eigenschaften umwandeln. Natürlich geht es hier nicht um die Tatsache, dass sie zum ersten Mal einen Prozess in Aktion sahen (Prozesse wurden bereits im 18. Jahrhundert von Adam Smith verbessert, und Henry Ford baute Produktionsprozesse perfekt auf), sondern um die Tatsache, dass a Es erschien ein Tool zur Darstellung und systematischen Analyse der Unternehmensaktivitäten anhand von Prozessdiagrammen.

Eine visuelle Abbildung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens beschleunigte und vereinfachte Automatisierungsaktivitäten erheblich, sodass sich in den 80er Jahren der Schwerpunkt auf die Beschreibung automatisierter Geschäftsprozesse verlagerte. Dies war eine Zeit der aktiven Einbindung von Computern in allen Bereichen der Produktion und des Managements. Natürlich reichte den Managern bald eine Beschreibung nicht mehr aus, so a Neues level Schwierigkeiten - Prozessmanagement.

Der Prozessansatz betrachtet Management als die Aufgabe einer besonderen Person („Prozesseigentümer“), eine wirksame Abfolge von Maßnahmen zu entwerfen, um unter gegebenen Bedingungen ein formuliertes Ergebnis zu erzielen und die Umsetzung dieser Maßnahmen sicherzustellen (Prozess). Das heißt, der Fokus von der Führung von Menschen im Prozessmanagement verlagert sich auf die Steuerung von Aktions- und Ergebnisabläufen.

Modellierung von Entwicklungsstadien

Nachdem das Management den Weg der Rationalisierung von Geschäftsprozessen eingeschlagen hat, muss es früher oder später auf unternehmensweites Prozessmanagement umsteigen, da der Aktivitätsfluss, wie der Wasserfluss, nicht auf engstem Raum existieren kann, in dem die Bewegung begrenzt ist. Das heißt, das Unternehmen ist gezwungen, alle seine Aktivitäten als Netzwerk miteinander verbundener Prozesse zu konzipieren und sie so zu verknüpfen, dass sie sich gegenseitig stärken und nicht schwächen. Dies erfordert die Modellierung aller Aktivitäten in einem Komplex. Diese Phase begann im Westen etwa in den 90er Jahren. Alles geschieht mit einer gewissen Verzögerung, aber das hängt stark von der Branche ab. Schnell wachsende Branchen (wie die Telekommunikation) beherrschen diese Technologien schon lange und erfolgreich.

Ein Merkmal des prozessorientierten Managements ist die Definition von Geschäftsprozessen als zusammenhängende Reihe von Arbeiten, die das Erreichen der vom Unternehmen gesetzten Ziele (Umsetzung der Strategie) sicherstellen, was um eine Größenordnung schwieriger ist als die Steuerung eines lokalen Prozesses . Hier verschiebt sich der Fokus des Managements von der Produktion und Logistikprozesse zu „Büro“.

Die Bewertung ergab, dass Entwurfs-, Planungs-, Buchhaltungsprozesse usw. häufig die Hauptursache für niedrige Geschwindigkeit und hohe Kosten sind Herstellungsprozesse. Das heißt, sie bestimmen letztlich die Eigenschaften der Prozesse, die für den Kunden einen Mehrwert schaffen.

Um erfolgreich zu sein, muss daher die Unternehmensführung selbst einer Modellierung und Optimierung unterzogen werden, was jedoch manchmal äußerst schwierig ist, da am häufigsten Folgendes beobachtet wird:

• hohe Unsicherheit im Handeln von Managern;
• Mangel an notwendigen Kompetenzen im Prozessmanagement;
• psychologische Unvorbereitetheit von Fach- und Führungskräften, „sich selbst an Grenzen zu bringen“.

Daher ist der nächste Schritt in der Entwicklung von Modellierungsaufgaben unumgänglich – dies ist die anfängliche kompetente Gestaltung aller Prozesse des Unternehmens als Ganzes effektives System- Wirtschaftsingenieurwesen. Die Business-Engineering-Methodik betrachtet das Management als Dienstleister für den Wertstrom, wie es sein sollte. Gleichzeitig erfolgt die Umsetzung des Prozessansatzes nahezu automatisch und erfordert keine Anstrengungen zur Überwindung des Widerstands einer der Personalgruppen (natürlich nur, wenn von Anfang an alles richtig gestaltet ist).

Ich habe vor, das Thema Business Engineering in zukünftigen Artikeln ausführlicher zu behandeln. Hier möchte ich auf die Möglichkeiten und Feinheiten des Geschäftsprozesses als modernes Managementphänomen eingehen.

Managementphänomen

Nachdem ich die Dynamik der Entwicklung des Prozessansatzes in der Unternehmensführung untersucht habe, denke ich, dass niemand daran zweifelt, dass dies ernst ist und von Dauer sein wird. Meiner persönlichen Meinung nach ist der Übergang zum Prozessmanagement vergleichbar mit dem Übergang von der Berechnung an den Fingern zur Berechnung mithilfe von Aufzeichnungen, Formeln und Regeln. Da das Verwaltungsobjekt immer komplexer wird, müssen auch die Verwaltungstechnologien zwangsläufig komplexer werden.

Aber ist es so schwierig? Wo stößt ein moderner Manager auf Hindernisse, um die Vorteile eines Prozessansatzes nutzen zu können? Meine Beobachtungen zeigen, dass sich der Manager die Organisation traditionell in Form einer Organisationsstruktur vorstellt, in der die Hauptinformationen über die Aufteilung der Mitarbeiter in Abteilungen und über die Verantwortung für jede Gruppe vorliegen. Vergleichen wir, wie Struktur- und Geschäftsprozessdiagramme aussehen, die mit denselben visuellen Tools erstellt wurden.

Struktur

Offensichtlich besteht der Hauptunterschied zwischen den Schemata im Vorhandensein eines Threads im zweiten Schema, der alle Teilnehmer mit einer bestimmten Logik vereint. Ähnlich unterschiedlich gestaltet sich auch die Führungsarbeit. Beim traditionellen funktionalen Management handelt es sich um eine „Aufteilung“ von Aufmerksamkeit, Arbeit und Belohnung, was eine sehr arbeitsintensive Aufgabe ist und keinerlei Garantie bietet.

Bei der Umstellung auf einen prozessorientierten Managementansatz kann die Unternehmensführung nicht mehr als die Arbeit eines „Aufsehers“ betrachtet werden, sondern vielmehr als die Arbeit eines Coaches, Dirigenten, Regisseurs etc. – das heißt, die Aufgabe wechselt von Trennung und Kontrolle hin zur Bildung der besten Konfiguration von Bedingungen zur Maximierung des Flusses der geschaffenen Wertschöpfung.

Wir können daraus schließen, dass die gesamte Schwierigkeit in der Gewohnheit der traditionellen Version des Managements liegt und teilweise darin, dass es keine visuellen vorgefertigten Prozessmodelle gibt und ihre Erstellung von Grund auf ernsthafte Anstrengungen des Managementteams erfordert.

Grundlegende Elemente des Prozessmanagements

1. Aufschlussreich Schlüsselergebnisse Aktivitäten und deren Abgleich mit den Geschäftsprozessen des Unternehmens.
2. Identifizierung der Kunden von Geschäftsprozessen und ihrer Anforderungen (in Zukunft ist es notwendig, eine starke Verbindung zu ihnen aufzubauen und ihre Zufriedenheit kontinuierlich zu überwachen, da der Kunde bei diesem Ansatz zum Hauptmaßstab für die Qualität des Prozesses wird) .
3. Erstellen einer Struktur von Geschäftsprozessen basierend auf Wichtigkeit, Verschachtelung und Chronologie der Aktivitäten.
4. Ermittlung von Geschäftsprozessparametern.
5. Bestimmung der Verantwortlichen und Ausführenden für jeden Prozess.
6. Entwerfen von Logik – eine Technologie, die sicherstellen soll, dass das gewünschte Ergebnis im erforderlichen Zeitrahmen erzielt wird.
7. Einrichten eines Systems zur Synchronisierung der Aktivitäten verschiedener Prozesse (idealerweise Automatisierung der Planung und Steuerung aller Prozessindikatoren).
8. Personalschulung ist die Bildung der Bereitschaft zur Gruppenverantwortung für Ergebnisse (häufig erfordert dies eine recht starke Umstrukturierung des Motivationssystems).
9. Bildung eines zyklischen Modus der Gestaltung, Analyse und Anpassung von Prozessen basierend auf den Ergebnissen der Analyse – dem sogenannten „Rhythmus des Geschäfts“.

Ein wichtiger Schritt bei der Entwicklung und Beschreibung von Aktivitäten ist die Bestimmung der Merkmale von Geschäftsprozessen. Fast jede Methodik hebt die folgenden Elemente hervor.

1. Prozessgrenzen, die durch Startereignisse und Eingaben (Ressourcen) sowie Endereignisse und Ausgaben (Ergebnisse) definiert werden.
2. Regulatorische Dokumente des Prozesses. Dazu gehören sowohl externe Gesetze als auch unternehmenseigene Regeln, Pläne und Anweisungen. Leider ist es in Unternehmen selten, gut geschriebene Managementdokumente zu finden, so dass die Hauptverzögerung beim Übergang zum Prozessmanagement durch die Notwendigkeit entsteht, die erforderliche Anzahl von Regeln und Anweisungen zu entwickeln.
3. Prozessressourcen: Ausführende und Teilnehmer, Ausrüstung und Werkzeuge, Informationssysteme und andere wichtige Elemente, ohne die der Prozess unmöglich oder ineffektiv ist.
4. Prozessindikatoren – gemessene Prozessvariablen und ihre Standardwerte. Dazu können nicht nur die Menge des Ergebnisses gehören, sondern auch die für den Prozess aufgewendete Zeit, die Menge an Material oder verlorenem Geld, die Anzahl der Mängel, der Kundenzufriedenheitsindex usw.

All dies kann in einfacher Text- oder Tabellenform beschrieben werden, doch nicht umsonst nutzen Designer grafische Methoden. Jeder Entwurf, auch ein organisatorischer, wird viel detaillierter und aussagekräftiger sein, wenn er visuell und im Kontext der Aktivitäten des restlichen Systems präsentiert wird.

Die Visualisierung von Prozessen in Form von Technologien kann einfach sein, wie in der Abbildung oben dargestellt, bestehend aus Infografiken, die für jeden Mitarbeiter zugänglich sind, oder sie kann komplexer sein und mithilfe spezieller Prozessmodellierungstools durchgeführt werden. Im Rahmen dieser Serie möchte ich die interessantesten und zugänglichsten Modellierungsnotationen beschreiben. Vorerst können Sie sich mit zwei davon vertraut machen – und.

In jedem Fall gibt die Methodik Orientierung und Werkzeuge vor, während der Wert für das Unternehmen durch das Managementteam geschaffen wird, das das Managementsystem bildet. Selbst die genaueste Technik garantiert nicht, dass der Mechanismus wie eine Uhr funktioniert, wenn es keinen Meister gibt, der diese „Uhr“ versteht, einstellt und wartet.

Ich denke, niemand hat die Frage, ob Geschäftsprozesse notwendig sind oder nicht und warum sie entwickelt werden, denn wenn es ein Unternehmen gibt, gibt es per Definition auch Geschäftsprozesse. Daher können wir nicht sagen, dass die Arbeit mit Geschäftsprozessen von grundlegender Bedeutung ist neue Ära. Dennoch verändern eine Schwerpunktverlagerung, neue Tools und Technologien das Wesen der Managementarbeit erheblich. Wer dies versteht, hat die Chance, ein viel überschaubareres, mobileres und effektiveres Unternehmen aufzubauen als diejenigen, die sich auf die altmodische Führung konzentrieren – oft durch psychologischen Druck auf Untergebene.

Ein Unternehmen als eine Reihe miteinander verbundener Geschäftsprozesse und der Zweck seiner Aktivitäten.

IN moderne Verhältnisse Immer mehr Unternehmen kommen zu dem Schluss, dass es möglich ist, ein Unternehmen nicht als Gesamtheit einzelner Funktionen, sondern als Gesamtheit von Geschäftsprozessen, die den Kern der Tätigkeit darstellen, möglichst effizient zu führen. Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs und der zunehmenden Dynamik des externen Umfelds wird dieser Ansatz erst seit relativ kurzer Zeit im Management eingesetzt. Ziel ist es, die geschäftliche Flexibilität zu erhöhen, die Reaktionszeit auf Marktveränderungen zu verkürzen, die Geschäftsergebnisse zu verbessern und Ziele besser zu erreichen.

Der Prozessansatz des Managements ist nicht die einzig mögliche Option, da es auch andere Ansätze gibt – beispielsweise situativ oder systemisch. Systematic betrachtet eine Unternehmensorganisation als eine Gemeinschaft miteinander verbundener Elemente, die darauf ausgerichtet sind, Ziele unter sich regelmäßig ändernden Bedingungen zu erreichen. Der situative Ansatz besagt, dass der Einsatz bestimmter Methoden und Handlungen immer situativ bestimmt wird.

Prozessmerkmale Umsetzung im Unternehmen

Der Implementierungsprozess im Unternehmen erfolgt in folgenden Phasen:

ein Netzwerk wichtiger Geschäftsprozesse wird identifiziert (in der Form, in der sie zu Beginn der Anwendung des Ansatzes vorliegen);

Prozesse werden nach Signifikanzniveau geordnet, ein vorläufiges Modell wird erstellt;

alle Prozesse werden analysiert und „Engpässe“ identifiziert, also Problembereiche, die möglichst sorgfältig bearbeitet werden sollten;

Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen werden Modelle erstellt, die den idealen Prozessverlauf abbilden.

Diese Innovation kann sowohl im gesamten Unternehmen als auch in einem bestimmten Bereich umgesetzt werden.

Prozessansatz: Grundprinzipien

Wahrnehmung des Unternehmens als System:

ein Unternehmen in jeglicher Form wird als System betrachtet, einschließlich seiner Entwicklung;

Die Lösung lokaler Probleme verändert das System nicht; nur das Ganze kann geändert werden.

Wahrnehmung von Aktivität als Prozess:

jede Aktivität kann verbessert werden – dieses Ziel verfolgt das Prozessmanagement;

Bei jeder Aktivität gibt es eine Einteilung nach der Anwesenheit Materielle Ressourcen, Personal, Zeit usw.

Entwicklung von Standards und Einführung des Grundsatzes der Transparenz der Verantwortung:

Jede Aktivität zielt darauf ab, ein Ergebnis durch die Umwandlung von Inputprodukten in Outputprodukte zu erzielen.

In jedem Prozess muss der Lieferant der Input- und Output-Produkte bestimmt werden – dies ist notwendig, um die Verantwortung zu bestimmen. Außerdem haben das Input- und Output-Produkt einen eigenen Verbraucher, der an seiner maximalen Qualität interessiert ist.

Standardisierung und Transparenz der Verantwortung:

Die Verantwortung für die Erstellung des Systems liegt beim Top-Management des Unternehmens.

Jeder Prozess hat seinen eigenen Eigentümer, der für die Qualität seiner Ausführung verantwortlich ist.

Alle Prozesse müssen standardisiert und transparent sein, damit das Problem schnell gefunden werden kann.

Der Prozessansatz des Managements umfasst eine Beschreibung des Unternehmens selbst als eine Reihe von Prozessen sowie ein System zur Überwachung, Verbesserung und Verwaltung dieser Prozesse. Man kann sagen, dass man zur Anwendung des Prozessansatzes Prozesse beschreiben, optimieren und automatisieren muss. Dies lässt sich am effizientesten mit speziellen Systemen bewerkstelligen. Der Prozessansatz im Management hilft insbesondere in den Abteilungen, in denen zunächst ein hohes Maß an Standardisierung erforderlich ist und alle Prozesse möglichst detailliert sind – das sind Buchhaltung, Wirtschaft, Planung usw.

SEITE 3

Einleitung………………………………………………………………………………..3

1. Prozessansatz für das Management……………………………………………………...4

2. Beschreibung der Geschäftsprozesse………………………………………………….10

3. Modellierung von Geschäftsprozessen…………………………………………...17

Fazit……………………………………………………………………………….23

Referenzen…………………………………………………………25

Einführung

Geschäftsprozesse sind eines der leistungsstarken Werkzeuge zur Steigerung der Unternehmenseffizienz. Die Technologie zur Beschreibung von Geschäftsprozessen sorgt für Transparenz aller Geschäftsvorgänge und ermöglicht Ihnen die Analyse mögliche Konsequenzen Fehler in der einen oder anderen Phase der Arbeit feststellen und den Fehler rechtzeitig beheben. Geschäftsprozesse ermöglichen es, die Interaktion zwischen unterschiedlichen Abteilungen zu verstehen: Was, an wen und warum sie in jeder Phase übertragen oder akzeptieren. Die wichtigsten Eigenschaften eines Geschäftsprozesses sind, dass er endlich und miteinander verbunden ist Gesamtheit durch Beziehungen bestimmte Handlungen, Motive , Einschränkungen und Ressourcen innerhalb einer endlichen Menge von Subjekten und Objekten, die im Interesse gemeinsamer Interessen zu einem System vereint sind, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen, das vom System selbst entfremdet oder verbraucht wird.

Zweck Testarbeit ist eine Einführung in Geschäftsprozesse sowie eine Analyse ihrer Beschreibung, Modellierung und prozessualen Herangehensweise an das Management auf der Grundlage eines unabhängigen Studiums literarischer Quellen.

1. Prozessansatz für das Management

Wir leben in einer Welt, in der die Reaktionsgeschwindigkeit, wenn nicht alles, dann doch sehr viel entscheidet. Dies gilt insbesondere für Unternehmen. Um zu überleben, muss sich ein Unternehmen möglichst schnell an alles Neue anpassen, überschaubar und wendig sein. In einem kleinen Unternehmen sind alle Mitarbeiter sichtbar und der Manager kann persönlich viel tun. In mehr Großunternehmen alles ist viel komplizierter. In Unternehmen mit fünfhundert oder sogar einhundert Mitarbeitern ist es unmöglich, jeden einzelnen Mitarbeiter zu kontrollieren. Rescue-Prozess-Ansatz für das Management.

Prozessansatz -Dies ist eines der Managementkonzepte, die schließlich in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts entstanden sind. Gemäß diesem Konzept werden alle Aktivitäten einer Organisation als eine Reihe von Prozessen betrachtet. Um zu verwalten, müssen Sie Prozesse verwalten.Prozessansatzist zu einem der Schlüsselelemente gewordenQualitätsverbesserung.

Das Hauptkonzept, das der Prozessansatz verwendet, ist das Konzept des Prozesses. Existieren verschiedene Definitionen, aber die am häufigsten verwendete Definition des Standards ist ISO 9001. " Ein Prozess ist eine Reihe miteinander verbundener und interagierender Aktivitäten, die Eingaben in Ausgaben umwandeln" Ein wichtiger Bestandteil des Prozesses, der sich in dieser Definition nicht widerspiegelt, ist die Systematik des Handelns. Prozessaktivitäten sollten sich wiederholend und nicht zufällig sein.

Der Prozessansatz wurde mit dem Ziel entwickelt und angewendet, horizontale Verbindungen in Organisationen herzustellen. An einem Prozess beteiligte Abteilungen und Mitarbeiter können die Arbeit innerhalb des Prozesses selbstständig koordinieren und auftretende Probleme ohne Beteiligung der Geschäftsleitung lösen. Ein prozessualer Managementansatz ermöglicht es Ihnen, aufkommende Probleme schneller zu lösen und die Ergebnisse zu beeinflussen. Im Gegensatz zu funktionaler Ansatz Mit dem Prozessmanagement können Sie sich nicht auf die Arbeit der einzelnen Abteilungen, sondern auf die Ergebnisse der gesamten Organisation konzentrieren. Der Prozessansatz verändert das Konzept der Organisationsstruktur. Das Hauptelement ist der Prozess. Gemäß einem der Prinzipien des Prozessansatzes besteht eine Organisation nicht aus Abteilungen, sondern aus Prozessen.

Der Prozessansatz basiert auf mehreren Prinzipien. Die Einführung dieser Prinzipien kann die Arbeitseffizienz erheblich verbessern, erfordert aber gleichzeitig auch hohe Anforderungen Unternehmenskultur. Der Übergang vom funktionalen Management zum Prozessmanagement erfordert eine ständige Zusammenarbeit der Mitarbeiter, auch wenn sie unterschiedlichen Abteilungen angehören. Die „Umsetzbarkeit“ der im Prozessansatz verankerten Prinzipien wird davon abhängen, inwieweit diese gemeinsame Arbeit sichergestellt werden kann.

Bei der Umsetzung des Prozessmanagements ist es wichtig, die folgenden Grundsätze einzuhalten:

Das Prinzip der Prozessvernetzung. Eine Organisation ist ein Netzwerk von Prozessen. Ein Prozess ist jede Aktivität, bei der Arbeit stattfindet. Alle Prozesse der Organisation sind miteinander verbunden;

Das Prinzip der Prozessnachfrage. Jeder Prozess muss einen Zweck haben und seine Ergebnisse müssen gefragt sein. Die Ergebnisse des Prozesses müssen einen eigenen internen oder externen Verbraucher haben.

Das Prinzip der Prozessdokumentation. Prozessaktivitäten müssen dokumentiert werden. Dadurch können Sie den Prozess standardisieren und eine Grundlage für die Änderung und weitere Verbesserung des Prozesses erhalten;

Prinzip der Prozesssteuerung. Jeder Prozess hat einen Anfang und ein Ende, die die Grenzen des Prozesses definieren. Für jeden Prozess müssen innerhalb der vorgegebenen Grenzen Indikatoren ermittelt werden, die den Prozess und seine Ergebnisse charakterisieren;

Das Prinzip der Prozessverantwortung. An dem Prozess können verschiedene Spezialisten und Mitarbeiter beteiligt sein, für den Prozess und seine Ergebnisse sollte jedoch eine Person verantwortlich sein.

Der Prozessansatz setzt das Vorhandensein von Schlüsselelementen voraus, ohne die er in der Organisation nicht umgesetzt werden kann.

Zu diesen Schlüsselelementen gehören:

Prozesseingabe;

Prozessausgabe;

Ressourcen;

Prozessinhaber;

Verbraucher und Lieferanten verarbeiten;

Prozessindikatoren.

Abbildung 1. Elemente des Prozessansatzes

Eingänge Prozesse sind Elemente, die bei der Ausführung von Aktionen Veränderungen erfahren. Der Prozessansatz berücksichtigt Materialien, Ausrüstung, Dokumentation, verschiedene Informationen, Personal, Finanzen usw. als Inputs. Ausgänge Prozess sind die erwarteten Ergebnisse, für die Maßnahmen ergriffen werden. Der Output kann entweder ein materielles Produkt oder verschiedene Arten von Dienstleistungen oder Informationen sein. Ressourcen sind die für den Prozess notwendigen Elemente. Im Gegensatz zu Eingaben ändern sich Ressourcen während des Prozesses nicht. Der Prozessansatz definiert Ressourcen wie Ausrüstung, Dokumentation, Finanzen, Personal, Infrastruktur, Umgebung usw.

ProzessinhaberDer Prozessansatz führt dieses Konzept als eines der wichtigsten ein. Jeder Prozess muss seinen eigenen Eigentümer haben. Der Eigentümer ist eine Person, die über die erforderliche Menge an Ressourcen verfügt und für das Endergebnis (Output) des Prozesses verantwortlich ist.

Jeder Prozess muss habenLieferanten und Verbraucher. Lieferanten stellen die Eingabeelemente des Prozesses bereit und Verbraucher sind daran interessiert, die Ausgabeelemente zu erhalten. Ein Prozess kann sowohl externe als auch interne Lieferanten und Verbraucher haben. Wenn ein Prozess keine Lieferanten hat, wird der Prozess nicht ausgeführt. Wenn ein Prozess keine Verbraucher hat, ist der Prozess nicht gefragt.ProzessindikatorenEs ist notwendig, Informationen über die Funktionsweise einzuholen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen Managemententscheidungen. Prozessindikatoren sind eine Reihe quantitativer oder qualitativer Parameter, die den Prozess selbst und sein Ergebnis (Output) charakterisieren.

Dadurch, dass der Prozessansatz horizontale Verbindungen in der Arbeit der Organisation schafft, ermöglicht er eine Reihe von Vorteilen gegenüber dem funktionalen Ansatz.

Die Hauptvorteile des Prozessansatzes sind:

Koordination der Aktionen verschiedener Abteilungen innerhalb des Prozesses;

Orientierung am Ergebnis des Prozesses;

Steigerung der Effektivität und Effizienz der Organisation;

Transparenz der Maßnahmen zur Erzielung von Ergebnissen;

Erhöhte Vorhersagbarkeit der Ergebnisse;

Identifizieren von Möglichkeiten zur gezielten Prozessverbesserung;

Beseitigung von Barrieren zwischen Funktionsabteilungen;

Reduzierung unnötiger vertikaler Interaktionen;

Beseitigung nicht beanspruchter Prozesse;

Reduzierung von Zeit- und Materialkosten.

Der Prozessansatz liegt mehreren beliebten und durchaus wirksamen Konzepten zur Verbesserung der Arbeit von Organisationen zugrunde. Heute lassen sich vier Bereiche unterscheiden, die den Prozessansatz als Hauptansatz zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz nutzen.

Zu diesen Bereichen gehören:

Gesamtqualitätsmanagement(TQM) . Hierbei handelt es sich um ein Konzept, das eine kontinuierliche Verbesserung der Qualität von Produkten, Prozessen und vorsieht Kontroll systeme Organisation. Die Arbeit der Organisation basiert auf der Kundenzufriedenheit;

Kontinuierliche Prozessverbesserung(Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Hierbei handelt es sich um ein Konzept, das geringfügige, aber stetige Verbesserungen des Prozesses über alle seine Komponenten hinweg vorsieht. Der bekannteste Ansatz, der auf kontinuierlicher Prozessverbesserung basiert, ist der japanische Ansatz. Kaizen“ (Kaizen);

Geschäftsprozesse verbessern(Geschäftsprozessverbesserung) oderGeschäftsprozessmanagement(Geschäftsprozessmanagement). Dabei handelt es sich um einen Ansatz, der Unternehmen dabei helfen soll, Geschäftsprozesse zu optimieren und so ihre Effizienz zu steigern. Prozessänderungen werden schrittweise, aber immer systematisch durchgeführt;

Neuerstellung der Geschäftsprozesse (Neuerstellung der Geschäftsprozesse).Dieser Ansatz entstand in den frühen 90er Jahren des 20. Jahrhunderts. Es basiert auf einem Umdenken bestehender Prozesse und deren radikaler Veränderung (Redesign). Im Gegensatz zu den drei oben genannten Ansätzen beinhaltet Reengineering eine schnelle Änderung der Prozesse. Auch bei diesem Ansatz wird großer Wert auf den Einsatz von Informationstechnologie gelegt.

2. Beschreibung der Geschäftsprozesse

Geschäftsprozess - Hierbei handelt es sich um eine stabile, zielgerichtete Reihe miteinander verbundener Aktivitäten, die mithilfe einer bestimmten Technologie Inputs in Outputs umwandeln, die für den Verbraucher wertvoll sind (MS ISO 9000:2000-Standard).

Abbildung 2 zeigt ein universelles Prozessblockdiagramm. Trotz seiner Einfachheit hat es Außergewöhnliches wichtig aus Sicht der Methodik zur Umsetzung des Prozessansatzes. Die häufig verwendete Definition „Ein Geschäftsprozess ist eine Reihe aufeinanderfolgender Vorgänge“ vereinfacht das Konzept eines Geschäftsprozesses stark und konzentriert sich nur auf die Aufgabe, Flussdiagramme von Vorgängen (Arbeiten) zu entwickeln. Ein zu vereinfachtes Prozessverständnis und die Umsetzung des Prozessansatzes können nicht genutzt werden, wenn die Unternehmensleitung den Aufbau eines Managementsystems auf Basis des Prozessansatzes anstrebt.

Abbildung 2. Universelles Geschäftsprozessblockdiagramm

Der Prozessbegriff umfasst:

Prozessinhaber- ein Beamter, der über Prozessressourcen verfügt, mit bestimmten Rechten ausgestattet ist und über einen klaren Verantwortungsbereich und Befugnisse verfügt;

Prozesstechnik- das Verfahren zur Durchführung von Aktivitäten zur Umwandlung von Inputs in Outputs;

Prozessindikatorsysteme- Produktindikatoren, Prozesseffizienzindikatoren, Kundenzufriedenheitsindikatoren;

Prozesssteuerung- Aktivitäten des Prozessverantwortlichen bei der Analyse von Prozessdaten und der Entscheidungsfindung;

Prozessressourcen- Informationen und materielle Ressourcen, die der Prozessverantwortliche bei der Arbeitsplanung am Prozess verteilt und bei der Berechnung der Effizienz des Prozesses (das Verhältnis der Kosten der aufgewendeten Ressourcen zum erzielten Ergebnis) berücksichtigt.

Jeder Prozess ist in ein spezifisches System von Prozessen eingebaut, die sowohl innerhalb des Unternehmens als auch in externen Organisationen durchgeführt werden. Die Anforderung an einen Prozess wird durch das dem jeweiligen Prozess übergeordnete Management („oberes Managementorgan“ in Abbildung 2) bestimmt. Kontrollinformationen (Bestellungen, Pläne, behördliche Dokumente usw.) gehen in die Prozesseingabe ein. Bei der Durchführung von Aktivitäten und nach Abschluss der Berichtsperioden erhält die Geschäftsleitung Berichtsinformationen. Das Ergebnis des Prozesses sind Produkte (Dienstleistungen), die in Abbildung 2 als Outputs bezeichnet werden. Verbraucher erhalten sie und nutzen sie, um sie im Rahmen ihrer Prozesse in andere Produkte umzuwandeln. Versuche, die Prozesse „anderer“ zu kopieren (unter Verwendung von Referenzmodellen von Geschäftsprozessen), sind offensichtlich zum Scheitern verurteilt. Das Prozessmanagementsystem jeder Organisation ist ihr einzigartiges Know-how, arbeitet in einer bestimmten Umgebung und verändert sich mit sich ändernden Bedingungen. Das Kopieren und Replizieren eines Unternehmensmanagementsystems ist nur dann sinnvoll, wenn eine Organisation ein Netzwerk ähnlicher, replizierbarer Abteilungen oder Geschäftseinheiten aufbaut.

Beschreibung des GeschäftsprozessesText-, tabellarische oder grafische Darstellung des Diagramms Geschäftsprozess . Sie wird in der Regel von Business-Analysten des Unternehmens durchgeführt und dient als erste Stufe der Modellierung und Optimierung von Geschäftsprozessen.

Es gibt viele Ansätze zur Beschreibung von Geschäftsprozessen, von denen zwei Standards unterschieden werden sollten: Datenflussdiagramm und Arbeitsablaufdiagramm Datenfluss- bzw. Arbeitsablaufdiagramme.

Das Verfahren zur Beschreibung eines Geschäftsprozesses umfasst

• Beschreibung der Geschäftsprozessumgebung (primäre und sekundäre Inputs und Outputs, interne und externe Lieferanten und Auftragnehmer)
• Beschreibung der Geschäftsprozessstruktur:
• Bezeichnung interagierender Einheiten,
• Definieren des Inhalts jeder Operation,
• Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den Mitarbeitern,
• Festlegung von Fristen für die Erledigung von Aufgaben,
• Ermittlung der eingehenden und ausgehenden Dokumentation sowie allerDokumentenfluss nach Prozess.

Es gibt horizontale und vertikale Beschreibungen von Geschäftsprozessen.

Bei einer vertikalen Beschreibung werden nur die Aktivitäten und deren hierarchische Reihenfolge im Geschäftsprozessbaum angezeigt. In diesem Fall gibt es nur vertikale Verknüpfungen zwischen übergeordneten und untergeordneten Jobs.

Eine horizontale Beschreibung eines Geschäftsprozesses zeigt auch, wie diese Arbeiten miteinander verbunden sind, in welcher Reihenfolge sie ausgeführt werden und welche Informations- und Materialflüsse sich zwischen ihnen bewegen. In diesem Fall treten im Geschäftsprozessmodell horizontale Verbindungen zwischen den verschiedenen Werken auf, aus denen sich der Prozess zusammensetzt (Abbildung 2).

Spezialisten für Organisationsgestaltung Verwenden Sie bei der Beschreibung von Geschäftsprozessen unterschiedliche Terminologie. Manche nennen beispielsweise eine vertikale Beschreibung von Geschäftsprozessen eine funktionale Beschreibung einer Aktivität und eine horizontale Beschreibung eine Prozessbeschreibung oder einfach eine Beschreibung von Geschäftsprozessen.

Derzeit gibt es drei Hauptbeschreibungsmethoden (Abbildung 3).

Abbildung 2. Horizontale und vertikale Beschreibung von Geschäftsprozessen

Abbildung 3. Möglichkeiten zur Beschreibung von Geschäftsprozessen

Die erste Methode ist eine textuelle sequentielle Beschreibung eines Geschäftsprozesses. Ein Beispiel für eine Textbeschreibung eines Geschäftsprozessfragments ist der folgende Text: „Der Vertrieb erstelltder Kaufvertragund koordiniert es mit Rechtsabteilung„Viele russische Unternehmen haben bei ihren Aktivitäten Regulierungsdokumente entwickelt und verwenden diese, einige davon sind Prozessvorschriften und stellen eine Textbeschreibung von Geschäftsprozessen dar. Für die Zwecke der Analyse und Optimierung der Unternehmensaktivitäten ist dies nicht geeignet. Tatsache ist, dass die Die Beschreibung eines Geschäftsprozesses in Textform lässt sich nicht systematisch überprüfen und analysieren. Textinformationen werden vom menschlichen Gehirn nacheinander wahrgenommen. Wenn jemand beispielsweise eine Vorschrift liest und am Ende ankommt, vergisst er fast immer, worum es ging Der zweite Nachteil der textuellen Darstellung eines Geschäftsprozesses hängt damit zusammen, dass das menschliche Bewusstsein so konzipiert ist, dass es effektiv nur mit Bildern arbeiten kann. Bei der Wahrnehmung und Analyse von Textinformationen wird die Das menschliche Gehirn zerlegt es in eine Reihe von Bildern, was zusätzliche Zeit und geistige Anstrengung erfordertBei der Verwendung von Textbeschreibungen von Geschäftsprozessen lassen Produktivität und Qualität von Entscheidungen zur Optimierung von Aktivitäten zu wünschen übrig, was besonders ausgeprägt ist, wenn die Entscheidung von einer Gruppe von Personen getroffen wird.

Einst Spezialisten Informationstechnologie entwickelte einen strukturierteren Ansatz zur Beschreibung von Geschäftsprozessen. Sie schlugen vor, den Geschäftsprozess in Zellen einer strukturierten Tabelle zu unterteilen, in der jede Spalte und Zeile eine bestimmte Bedeutung hat. Diese Tabelle ist besser lesbar, sie macht es einfacher zu verstehen, wer für was verantwortlich ist, in welcher Reihenfolge die Arbeit im Geschäftsprozess ausgeführt wird, und dementsprechend ist der Geschäftsprozess einfacher zu analysieren. Die tabellarische Form der Beschreibung von Geschäftsprozessen ist effektiver als die Textform und wird derzeit von IT-Spezialisten aktiv zur Beschreibung von Geschäftsprozessen in Bezug auf Automatisierungsaufgaben verwendet.

In jüngster Zeit werden grafische Ansätze intensiv weiterentwickelt und zur Beschreibung von Geschäftsprozessen eingesetzt. Das ist anerkannt Grafische Methoden haben die größte Effizienz bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Beschreibung, Analyse und Optimierung der Unternehmensaktivitäten.

Der erste Schritt bei der Beschreibung eines Geschäftsprozesses besteht darin, seine Umgebung zu beschreiben, die die Menge der Inputs und Outputs des Geschäftsprozesses darstellt und Lieferanten und Kunden angibt. Lieferanten und Kunden des Prozesses können sowohl intern als auch extern sein. Interne Lieferanten und Kunden sind die Abteilungen und Mitarbeiter des Unternehmens, mit denen der jeweilige Geschäftsprozess interagiert. Durch die Beschreibung von Inputs, Outputs, Lieferanten und Kunden können Sie mit einer horizontalen Geschäftsprozessbeschreibung den Geschäftsprozess und seine Grenzen klarer beschreiben. Dies ist einer der Vorteile gegenüber der vertikalen Beschreibung.

Bei der Beschreibung der Umgebung eines Geschäftsprozesses wird empfohlen, das in Abbildung 4 dargestellte grafische Diagramm zu erstellen.

Abbildung 4. Diagramm der Geschäftsprozessumgebung

Bei der Beschreibung der Umgebung eines Geschäftsprozesses müssen seine Inputs und Outputs in zwei Typen unterteilt werden: primär und sekundär. Diese Aufteilung führt zu primären und sekundären Inputs sowie primären und sekundären Outputs. Die Ein- und Ausgänge, die bei der Beschreibung der Geschäftsprozessumgebung gezeigt wurden, sind externer Natur.

Wenn das Unternehmen ein Arbeitsschema verwendet<на склад>Auf die Frage, was zuerst passiert: der Kauf von Produkten oder deren Verkauf, können je nach Situation zwei unterschiedliche Antworten gegeben werden. Wenn ein bestimmtes Produkt vorrätig ist, ist der Kauf wichtiger als der Verkauf. Wenn bei der Kontaktaufnahme des Kunden keine Produkte auf Lager sind und der Kunde bereit ist, auf den Kauf zu warten, beginnt der Verkaufsprozess früher als der Kauf und endet später. Daher empfiehlt es sich, bei der Beschreibung dieses Geschäftsprozesses und ähnlicher Prozesse auf den DFD-Standard zurückzugreifen, der nicht den Fokus auf den zeitlichen Arbeitsablauf legt.

Die Beschreibung von Geschäftsprozessen ist eine der arbeitsintensivsten Phasen eines Projekts und erfordert nicht nur viel Zeit, sondern auch eine tiefgreifende und durchdachte Herangehensweise an die Prozessanalyse. Prozesse können mit beschrieben werden verschiedene Instrumente: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Hauptsache, die fertigen Diagramme sind verständlich und spiegeln das Wesentliche der Prozesse wider. In diesem Fall kommt es auf die Qualifikation des Projektleiters und der externen Analysten an, die über eine ausreichende Ausbildung im Bereich der Unternehmensökonomie und -führung sowie ausreichende Erfahrung in der Umsetzung ähnlicher Projekte verfügen müssen.

3. Geschäftsprozessmodellierung

Das Konzept der „Geschäftsprozessmodellierung“ gelangte gleichzeitig mit dem Erscheinen komplexer Systeme auf den Markt in den Alltag der meisten Analysten Softwareprodukte, bestimmt für komplexe Automatisierung Unternehmensleitung. Mit der Geschäftsprozessmodellierung können Sie nicht nur analysieren, wie das Unternehmen als Ganzes funktioniert, sondern auch, wie es mit ihm interagiert externe Organisationen, Kunden und Lieferanten, aber auch wie die Aktivitäten an jedem einzelnen Arbeitsplatz organisiert werden.

Für die Definition des Begriffs „Geschäftsprozessmodellierung“ gibt es mehrere Ansätze:

Geschäftsprozessmodellierung ist eine Beschreibung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens, die es dem Manager ermöglicht, zu wissen, wie normale Mitarbeiter arbeiten, und normalen Mitarbeitern zu wissen, wie ihre Kollegen arbeiten und worauf das Endergebnis all ihrer Aktivitäten abzielt;

Die Geschäftsprozessmodellierung ist ein wirksames Mittel, um Möglichkeiten zur Verbesserung der Aktivitäten eines Unternehmens zu finden.

Die Geschäftsprozessmodellierung ist ein Tool, mit dem Sie Risiken antizipieren und minimieren können, die in verschiedenen Phasen der Neuorganisation der Aktivitäten eines Unternehmens entstehen.

Die Geschäftsprozessmodellierung ist eine Methode, die es Ihnen ermöglicht, für jeden Prozess einzeln und für alle Geschäftsprozesse in einem Unternehmen zusammengenommen eine Kostenschätzung abzugeben.

Moderne Unternehmen gezwungen, ihre Aktivitäten ständig zu verbessern. Dies erfordert die Entwicklung neuer Technologien und Geschäftsmethoden, die Verbesserung der Qualität der Endergebnisse der Aktivitäten und natürlich die Einführung neuer und weiterer wirksame Methoden Management und Organisation von Unternehmensaktivitäten.

Ein Geschäftsprozess ist eine logische, sequenzielle, miteinander verbundene Reihe von Aktivitäten, die Produzentenressourcen verbrauchen, Werte schaffen und dem Verbraucher Ergebnisse liefern. Zu den Hauptgründen, die eine Organisation zur Optimierung von Geschäftsprozessen veranlassen, zählen die Notwendigkeit, Kosten oder die Dauer des Produktionszyklus zu senken, Anforderungen von Verbrauchern und Staat, die Einführung von Qualitätsmanagementprogrammen, Unternehmenszusammenschlüsse, innerbetriebliche Widersprüche usw .

Die Modellierung von Geschäftsprozessen ist ein wirksames Mittel, um Wege zur Optimierung der Unternehmensaktivitäten zu finden, ein Mittel zur Prognose und Minimierung von Risiken, die in verschiedenen Phasen der Unternehmensreorganisation entstehen. Mit dieser Methode können Sie eine Kostenschätzung für jeden einzelnen Prozess und alle Geschäftsprozesse der Organisation insgesamt erstellen.

Entscheidungen zur Geschäftsprozessmodellierung werden normalerweise aus den in Abbildung 5 dargestellten Gründen getroffen.

Abbildung5. Entscheidungsgründe für die Geschäftsprozessmodellierung

Die Modellierung von Geschäftsprozessen beeinflusst viele Aspekte der Aktivitäten eines Unternehmens:

Änderung der Organisationsstruktur;

Optimierung der Funktionen von Abteilungen und Mitarbeitern;

Neuverteilung der Rechte und Pflichten der Manager;

Veränderung der internen Regulierungsdokumente und Betriebstechnik.

Der Zweck der Simulationist die Systematisierung von Wissen über das Unternehmen und seine Geschäftsprozesse in einer visuellen grafischen Form, die für die analytische Verarbeitung der erhaltenen Informationen bequemer ist. Das Modell sollte die Struktur der Geschäftsprozesse der Organisation, die Einzelheiten ihrer Umsetzung und die Reihenfolge des Dokumentenflusses widerspiegeln.

Die Modellierung der Geschäftsprozesse einer Organisation umfasst zwei Phasen: strukturell und detailliert. StrukturellDie Modellierung der Geschäftsprozesse einer Organisation kann in IDEF0-Notation mit dem BPwin-Toolkit oder in UML mit dem Rational Rose-Toolkit durchgeführt werden. Die detaillierte Modellierung erfolgt in UML.

In der Phase der Strukturmodellierung sollte das Modell Folgendes widerspiegeln:

bestehende Organisationsstruktur;

Dokumente und andere Entitäten, die bei der Ausführung modellierter Geschäftsprozesse verwendet werden und für die Modellierung des Dokumentenflusses erforderlich sind, mit Beschreibungen ihrer grundlegenden Bedeutung;

die Struktur von Geschäftsprozessen, die ihre Hierarchie von allgemeineren Gruppen bis hin zu privaten Geschäftsprozessen widerspiegelt;

Interaktionsdiagramme für endgültige Geschäftsprozesse, die die Reihenfolge der Erstellung und Bewegung von Dokumenten (Daten, Materialien, Ressourcen usw.) zwischen Akteuren widerspiegeln.

Ausführlich Die Geschäftsprozessmodellierung wird im gleichen Modell durchgeführt und sollte die erforderlichen Details widerspiegeln und ein eindeutiges Bild der Aktivitäten der Organisation liefern.

Ein detailliertes Geschäftsprozessmodell sollte Folgendes umfassen:

eine Reihe von Präzedenzfällen zum Nachdenken Möglichkeiten Durchführung von Geschäftsprozessen „wie sie sind“;

Aktivitätsdiagramme, die den Ablauf von Geschäftsprozessen detailliert beschreiben;

Interaktionsdiagramme, die Dokumentenflussmuster widerspiegeln.

Die Modellierung von Geschäftsprozessen in einem Unternehmen kann auf die Lösung einer Vielzahl unterschiedlicher Probleme abzielen:

Bestimmen Sie das Ergebnis eines Geschäftsprozesses genau und bewerten Sie seinen Wert für das Unternehmen. Bestimmen Sie die Reihe von Aktionen, aus denen ein Geschäftsprozess besteht. Für ein detailliertes Verständnis des Prozesses ist es äußerst wichtig, die Menge der auszuführenden Aufgaben und Aktivitäten klar zu definieren.

Bestimmen Sie die Reihenfolge der Aktionen. Aktionen innerhalb eines Geschäftsprozesses können entweder sequentiell oder parallel ausgeführt werden. Offensichtlich kann eine parallele Ausführung, sofern sie zulässig ist, die Gesamtausführungszeit eines Prozesses verkürzen und somit seine Effizienz steigern.

Getrennte Verantwortungsbereiche: Bestimmen und verfolgen Sie anschließend, welcher Mitarbeiter oder welche Abteilung des Unternehmens für die Durchführung einer bestimmten Aktion oder eines bestimmten Prozesses als Ganzes verantwortlich ist.

Bestimmen Sie die vom Geschäftsprozess verbrauchten Ressourcen. Wenn Sie genau wissen, wer welche Ressourcen für welche Aktivitäten nutzt, können Sie die Effizienz steigern Quellennutzung durch Planung und Optimierung.

Verstehen Sie die Essenz der Interaktionen zwischen Mitarbeitern und Unternehmensabteilungen, die am Prozess beteiligt sind, und bewerten Sie die Effektivität der Kommunikation zwischen ihnen und verbessern Sie sie anschließend.

Sehen Sie sich die Bewegung von Dokumenten während des Prozesses an. Geschäftsprozesse produzieren und verbrauchen verschiedene Dokumente (Papier oder elektronisches Formular). Es ist wichtig zu verstehen, woher Dokumente oder Informationsflüsse kommen und wohin sie gehen, und festzustellen, ob ihre Bewegung optimal ist und ob sie alle wirklich notwendig sind.

Identifizieren Sie potenzielle Engpässe und Möglichkeiten zur Prozessverbesserung, die später zur Optimierung des Prozesses genutzt werden.

Effizienter ist es, Qualitätsstandards wie ISO 9000 umzusetzen und erfolgreich eine Zertifizierung zu erreichen.

Nutzen Sie Geschäftsprozessmodelle, um neue Mitarbeiter anzuleiten.

Automatisieren Sie Geschäftsprozesse als Ganzes oder einzelne Schritte effektiv, einschließlich der Automatisierung der Interaktion mit der externen Umgebung – Kunden, Lieferanten, Partner.

Nachdem Sie die Gesamtheit der Geschäftsprozesse des Unternehmens verstanden haben, verstehen und beschreiben Sie die Aktivitäten des Unternehmens als Ganzes.

Die Hauptaufgabe bei der Modellierung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens besteht wiederum darin, die darin vorhandenen Prozesse zu beschreiben, um deren „Ist“-Modelle zu erstellen. Dazu ist es notwendig, alle verfügbaren Informationen über den Prozess zu sammeln, die in der Regel nur den direkt am Prozess beteiligten Mitarbeitern des Unternehmens vollständig gehören. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit einer detaillierten Befragung (Interview) aller am Geschäftsprozess beteiligten Mitarbeiter. Es ist zu betonen, dass man sich nicht auf die Prozessinformationen des Abteilungsleiters und der Führungskräfte beschränken kann. In der Regel vermittelt erst ein Gespräch mit einem Mitarbeiter, der im Rahmen des beschriebenen Geschäftsprozesses unmittelbar Handlungen durchführt, einen ausreichenden Eindruck davon, wie der Prozess in der Realität funktioniert. Die erste Frage beim Aufbau eines Ist-Modells betrifft das Ergebnis des betreffenden Geschäftsprozesses. Es kommt vor, dass es trotz der Bedeutung dieses Konzepts für die Effizienz des Unternehmens nicht einfach ist, das Ergebnis eines Geschäftsprozesses klar zu formulieren. Nachdem Sie das Ergebnis ermittelt haben, sollten Sie die Abfolge der Aktionen verstehen, aus denen sich der Prozess zusammensetzt. Der Handlungsablauf wird auf verschiedenen Abstraktionsebenen modelliert. Auf der obersten Ebene werden nur die wichtigsten Schritte des Prozesses angezeigt. Anschließend wird jeder der übergeordneten Schritte (Unterprozesse) zerlegt. Basierend auf den gesammelten Informationen wird ein Modell der üblichen oder optimalen Prozessausführung erstellt und mögliche Szenarien für deren Ausführung bei Fehlern ermittelt. Verschiedene Fehler (Ausnahmen) können den optimalen Ablauf des Prozesses stören. Daher sollte angegeben werden, wie Ausnahmen „behandelt“ werden, d. h. welche Maßnahmen ergriffen werden, wenn eine Ausnahme auftritt.

Abschluss

Basierend auf dem untersuchten Material kam der Autor zu dem Schluss, dass ein Geschäftsprozess eine Reihe miteinander verbundener Aktivitäten oder Aufgaben ist, die darauf abzielen, ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung für Verbraucher zu schaffen. Der Geschäftsprozess beginnt mit der Nachfrage des Verbrauchers und endet mit seiner Befriedigung. Er kann sein zersetzt in mehrere Teilprozesse, die ihre eigenen Eigenschaften haben, aber auch darauf abzielen, das Ziel des Hauptgeschäftsprozesses zu erreichen. Ich habe gelernt, dass der Prozessansatz des Managements es Managern ermöglicht, die Schlüsselprozesse und Ergebnisse der Unternehmensaktivitäten zu identifizieren und zu verwalten, die wirklich Mehrwert schaffen; und außerdem die oft unterschiedlichen Maßnahmen der Funktionsabteilungen integrieren und ihre Bemühungen auf ein einziges Ergebnis ausrichten. Ein prozessorientiertes Unternehmen ist flexibler und anpassungsfähiger. Durch prozessbasiertes Management wissen Sie genau, „wer für was verantwortlich ist“ und wie sich jeder Vorgang auf das Endergebnis auswirkt. Durch prozessbasiertes Management wird die Effizienz horizontaler Verbindungen zwischen Abteilungen verbessert. Die Technologie zur Beschreibung von Geschäftsprozessen macht alle Unternehmensabläufe transparent und verständlich, ermöglicht es Ihnen, Abläufe zu analysieren und darin Probleme zu finden, die zu Fehlern führen. Dadurch vereinfacht der Prozessansatz die Eingewöhnung neuer Mitarbeiter erheblich und verringert die Abhängigkeit der Unternehmensarbeit vom Faktor Mensch. Es ist wichtig, dass das Prozesssystem die Verwaltung der Betriebskosten vereinfacht. Somit viele Probleme der Moderne Russisches Management können durch den Einsatz eines prozessorientierten Ansatzes und von Geschäftsprozessmanagement-Tools gelöst werden. Diese Technologie erfreut sich heute großer Beliebtheit, da sie es ermöglicht, die Ordnung im Unternehmen wiederherzustellen und einen Mechanismus zur Verbesserung der Prozesse festzulegen. Ich habe auch herausgefunden, dass Geschäftsprozesse mit modelliert werden können verschiedene Methoden. Das Konzept der „Geschäftsprozessmodellierung“ gelangte gleichzeitig mit der Markteinführung komplexer Softwareprodukte zur umfassenden Automatisierung der Unternehmensführung in den Alltag der meisten Analysten. Solche Systeme sind immer tiefgreifend Umfrage vor dem Projekt Unternehmensaktivitäten. Das Ergebnis dieser Prüfung ist Expertenmeinung, in dem in einzelnen Absätzen Empfehlungen zur Beseitigung von „Engpässen“ im Aktivitätsmanagement ausgesprochen werden.

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Gründe, warum man sich für die Modellierung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens entscheidet

Erschöpfung umfangreicher Weg Unternehmensentwicklung;

Verlust der „technologischen Transparenz“ der Unternehmensaktivitäten;

die Position der Unternehmensleitung, die die Notwendigkeit von Veränderung und Entwicklung erkannt hat und in die Zukunft blickt.

deutliches Wachstum des Unternehmensgeschäfts durch Erweiterung der Tätigkeitsbereiche;

KURSARBEIT

Thema: Kontrolltheorie

Prozessansatz für das Management

Einführung

1. Merkmale der Anwendung des Prozessansatzes

1.1 Konzept des Prozessansatzes

1.2 Ressourcenbasis und Prozesszerlegung

1.3 Verständnis des Prozessansatzes

2. Implementierung eines Prozessansatzes für das Management

2.1 Wirksamkeit des Prozessansatzes

2.2 Prozessbeschreibungsebenen

2.3 Stufenweise Umsetzung des Prozessansatzes

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

Einführung

Begründung der Rationalität des Einsatzes des Prozessansatzes in der Unternehmensführung zur effektiven Steuerung von Geschäftsprozessen und deren Optimierung, um die personellen, materiellen und finanziellen Kosten im Betriebsprozess des Unternehmens zu minimieren, die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte zu steigern und die Potenzial des Unternehmens.

Angesichts der unzureichenden Wettbewerbsfähigkeit russischer Unternehmen auf dem Weltmarkt ist der Einsatz eines Prozessansatzes bei der Führung einer Organisation ein relevanter und vielversprechender Ausweg aus der aktuellen Situation.

Das Ziel jeder unternehmerischen Tätigkeit ist die Erzielung von Gewinn. Unter Bedingungen Marktwirtschaft Das Unternehmen muss sein Potenzial – den erwarteten Gewinn in der Zukunft – ständig steigern. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist ein integraler Indikator für sein Potenzial. Potenzial zu steigern bedeutet, die Aktivitäten des Unternehmens zu verbessern: Qualität verbessern, Produktionskosten senken, Aufträge innerhalb des geplanten Zeitrahmens erfüllen usw.

Die Verbesserung der Aktivitäten eines Unternehmens kann durch die Verwendung eines Prozessansatzes für sein Management erreicht werden, der Folgendes ermöglicht:

eine Liste der wesentlichen Geschäftsprozesse erstellen und anhand der gewonnenen Daten Rückschlüsse auf den rationellen Ressourceneinsatz, die Anzahl und Auslastung des Personals etc. ziehen;

Identifizieren Sie fehlende und doppelte Geschäftsprozesse und nehmen Sie entsprechende Anpassungen vor.

die Liste der Funktionen jedes Unternehmensbereichs festlegen;

stellen die Beziehungen zwischen den Abteilungen und den in ihnen ausgeübten Funktionen her.

Bestimmte Merkmale der Umsetzung des Prozessansatzes im Management bestimmten die Relevanz dieses Themas.

Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, die Merkmale des Prozessansatzes für das Management zu berücksichtigen.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, folgende Aufgaben zu lösen:

Berücksichtigen Sie die Merkmale der Verwendung des Prozessansatzes.

die Wirksamkeit des Prozessansatzes hervorheben;

analysieren Aspekte und Phasen der praktischen Umsetzung des Prozessansatzes.

Die theoretische Grundlage der Studie bilden wissenschaftliche Erkenntnisse aus den Werken führender inländischer Wissenschaftler und Spezialisten auf dem Gebiet des Managements und der Managementtheorie.

Gegenstand der Forschung in dieser Arbeit ist der Prozessansatz des Managements, und das Thema sind die Merkmale und Komplexitäten des Prozessansatzes.

Diese Arbeit verwendet eine vergleichende analytische Forschungsmethode.

Die praktische Bedeutung der Arbeit liegt in der Betrachtung der Besonderheiten des Prozessansatzes des Managements.

Das Kursarbeit besteht aus einer Einleitung, zwei Kapiteln, einem Fazit und einem Literaturverzeichnis.

1. Merkmale der Anwendung des Prozessansatzes

1.1 Konzept des Prozessansatzes

Der Prozessansatz ist das wichtigste Merkmal eines perfekten Managements. Dieser Ansatz, der in der internationalen Normenreihe ISO 9000:2000 als Grundlage dient, ist eigentlich nicht neu. Bereits in den späten 60er Jahren wurde eine Methodik zur Strukturanalyse und Projektion komplexer SADT-Systeme entwickelt.

Die SADT-Methodik kam 1975 auf den Markt. Später wurde dieser Ansatz zur Beschreibung von Prozessen in Form eines US-Bundesstandards namens IDEFO formalisiert. Das größte Interesse an den Verfahren zeigte sich nach den Veröffentlichungen von M. Hammer, D. Ciampi und anderen Mitte der 80er Jahre. 1988 wurde der Prozessansatz in das Modell des Malcolm Baldrige Award und 1991 in das Business Excellence-Modell des European Quality Award aufgenommen.

Ein Prozess ist eine Reihe miteinander verbundener und interagierender Aktivitäten, die Inputs in Outputs umwandeln (ISO 9000 2000). Der Output des Prozesses (Produkt) hat einen Wert für den Verbraucher. Wenn sie vom Prozessansatz sprechen, meinen sie zunächst, dass die Verwaltung des Prozesses und aller darin enthaltenen Arbeiten (Aktivität, Teilprozess, Prozess der zweiten oder nachfolgenden Ebene oder Funktion) unter Verwendung spezieller methodischer Techniken erfolgt sind recht gut entwickelt und ermöglichen die Beseitigung vieler Fehler.

Nachfolgend sind einige typische Situationen in einem Unternehmen aufgeführt, in denen der Prozessansatz als Mittel zur Leistungsverbesserung eingesetzt werden kann.

Option 1. Der Organisation geht es recht gut, aber Manager oder Eigentümer, die einen Rückgang der Wachstumsrate der Organisation, einen verstärkten Wettbewerb auf dem Markt und andere Risikofaktoren für die Existenz der Organisation vorhersagen, beginnen nach Möglichkeiten zu suchen, die Wachstumsrate der Organisation zu steigern Effizienz durch Optimierung von Geschäftsprozessen.

Option 2. Die Marktbedingungen entwickeln sich für die Organisation sehr gut, aber die Wachstumsrate der Größe und des Geschäfts der Organisation übersteigt die Entwicklungsrate des Managementsystems, und die Eigentümer sind besorgt über den Verlust der Geschäftskontrolle. beginnen, nach neuen Wegen zu suchen, um die Situation durch die Beschreibung und Automatisierung der Geschäftsprozesse der Organisation unter Kontrolle zu halten 1 .

In der Regel erwarten Eigentümer und Manager von der Anwendung eines Prozessansatzes im Management die Lösung folgender Hauptprobleme:

Kostenreduzierung;

Steigerung der Rentabilität;

erhöhte Kontrollierbarkeit (verbessertes System). Unternehmensberichterstattung, Schaffung eines transparenten Managementsystems, Beschleunigung der Entscheidungsprozesse des Managements);

Reduzierung des Einflusses des menschlichen Faktors auf die Unternehmensführung.

In einigen Fällen bilden Manager Arbeitsgruppen (Projektgruppen) der qualifiziertesten Spezialisten, um ihre Probleme zu lösen. Auf der Suche nach die richtige Entscheidung Führungskräfte und die Arbeitsgruppe beginnen, Änderungen in der Organisationsstruktur des Unternehmens vorzunehmen und Abteilungen und Bereiche neu zuzuordnen. Von außen betrachtet ähnelt diese Tätigkeit oft dem Versuch, durch wechselnde Musiker ein harmonisches Spiel eines Orchesters zu erreichen.

Den meisten Unternehmen gelingt es nicht, durch organisatorische Veränderungen und erhöhte Arbeitsintensität der Leistungsträger ernsthafte langfristige Ergebnisse zu erzielen. Oftmals entscheiden sich Unternehmensleiter dafür, sich an professionelle Berater zu wenden. Management und Spezialisten beginnen mit der Suche nach einem Beratungsunternehmen, das in dieser Angelegenheit helfen könnte. Leider kommen die Empfehlungen von Beratern zu oft vor allgemeiner Charakter, und ihre Umsetzung bringt nicht das gewünschte Ergebnis. Deshalb sollten Unternehmensmanager Prozessmanagementtechniken selbstständig beherrschen und sich bei der Umsetzung von Veränderungen in der Organisation vor allem darauf verlassen eigene Stärke 2 .

Nicht selten versuchen Unternehmensleiter, das richtige Managementsystem in einem separaten Pilotprozess aufzubauen, dessen Beschreibung und Verbesserung einem externen Berater anvertraut wird.

Die Erfahrung zeigt jedoch, dass ein solcher Ansatz offensichtlich zum Scheitern verurteilt ist, da jede Organisation ein komplexes System von Interaktionen ist und eine Beschreibung eines der Tätigkeitsbereiche systemische Probleme in der Führung der gesamten Organisation nicht beseitigen kann. Wenn Sie ein Steuerungs- und Interaktionssystem in einem Prozess aufbauen, müssen Sie sicherlich die Interaktion dieses Pilotprozesses mit anderen erfassen. Bei einer einseitigen Beschreibung der Interaktion sind folgende Situationen möglich:

Die Entstehung des „Pulling the Blanket“-Effekts, wenn der Leiter des Pilotprozesses die Regulierung und anschließende Umsetzung der gemeinsamen Arbeit unter dem Gesichtspunkt der Vorteile und Vorteile seines Prozesses und nicht der gesamten Organisation anstrebt.

Der Mangel an notwendiger Erfahrung bei der Erstellung eines Systems zur Regulierung von Aktivitäten seitens der Manager und Eigentümer des Pilotprozesses führt dazu, dass die erstellte, vereinbarte und genehmigte Dokumentation bei jeder Dokumentation des nächsten angepasst und korrigiert werden muss Es wird ein Prozess erstellt, der mit dem Piloten interagiert.

Die Schaffung eines Prozessmanagementsystems beinhaltet die Schaffung eines Systems zur Planung von Prozessindikatoren von oben nach unten und eines Managementberichtssystems von unten nach oben. Diese Systeme können nur von oben nach unten aufgebaut werden, beginnend mit den Plänen des Top-Managements der Organisation.

Das Problem, Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene über die Pläne des oberen Managements und der Unternehmensinhaber zu informieren, ist eines der wichtigsten Probleme. Da es dem Prozessverantwortlichen an Informationen über die Pläne der Geschäftsleitung mangelt, wird er versuchen, solche Pläne aufzustellen, von denen er weiß, dass sie sie umsetzen können 3.

Das Konzept eines prozessorientierten Managementansatzes basiert auf:

Grundsätze für den Aufbau von Qualitätsmanagementsystemen, vorgeschlagen in den Normen der MS ISO 9000-Serie, Version 2000;

Der P-D-C-A-Zyklus (Plan-Do-Check-Action), oft auch Deming-Zyklus genannt;

BSC-Designprinzipien (Balance ScoreCard), entwickelt von Norton und Kaplan;

Prinzipien Projektmanagement, da alle Veränderungen in Organisationen, einschließlich der Einführung eines Prozessansatzes, als Projekt durchgeführt werden;

Die beste globale Erfahrung im Bereich Gebäudemanagementsysteme und Verbesserung der Leistung von Organisationen 4.

Der Prozessansatz zur Führung einer Organisation basiert auf der Identifizierung von Geschäftsprozessen in der Organisation und dem Management dieser Geschäftsprozesse.

Zur Vereinfachung der Darstellung werden wir im Folgenden den Begriff „Geschäftsprozess“ durch den Begriff „Prozess“ ersetzen. Darüber hinaus hängen die Grundprinzipien des Managements nicht von der Art, dem Profil und dem Tätigkeitsbereich des Unternehmens ab, daher wird künftig der Begriff „Organisation“ für ein Unternehmen verwendet, das ein Prozessmanagementsystem aufbaut. Dieser Begriff gilt gleichermaßen für Industrieunternehmen, Verwaltungsgesellschaften, Beratungs- oder Anwaltskanzleien, kommerzielle oder staatliche Einrichtungen.

Für alle Arten von Organisationen besteht die dringendste Aufgabe darin, ein wirksames Managementsystem aufzubauen, das die Erfüllung der Ziele der Organisation und das Erreichen von Erfolgen im externen Umfeld gewährleistet.

Es ist möglich, jedes Steuerungssystem nur auf der Grundlage eindeutig definierter Objekte aufzubauen, aus denen es bestehen wird. Die wichtigsten Objekte in jedem Managementsystem sind das „Kontrollobjekt“ – das, was kontrolliert wird, und das „Kontrollsubjekt“ – derjenige, der kontrolliert. Dementsprechend werden diese Objekte für ein Prozessmanagementsystem durch die Begriffe „Prozess“ und „Prozesseigner“ definiert.

Ein Prozess ist eine stabile, zielgerichtete Reihe miteinander verbundener Aktivitäten, die mithilfe einer bestimmten Technologie Inputs in Outputs umwandeln, die für den Verbraucher wertvoll sind.

Diese Definition basiert auf der Definition der Norm MS ISO 9000:2000 und ist recht allgemein gehalten.

Es gibt drei Hauptgruppen von Prozessen:

durchgängige (funktionsübergreifende) Prozesse, die mehrere Abteilungen der Organisation oder die gesamte Organisation durchlaufen und die Grenzen funktionaler Einheiten überschreiten;

Prozesse (intrafunktional) und Teilprozesse von Abteilungen, deren Aktivitäten auf eine Funktionseinheit der Organisation beschränkt sind;

Operationen (Funktionen) der untersten Zerlegungsebene der Aktivitäten einer Organisation werden in der Regel von einer Person ausgeführt.

Der Begriff „Teilprozess“ wird in Fällen verwendet, in denen es erforderlich ist, den Prozess als eine Menge seiner Teilprozesse genauer zu betrachten.

Da Prozesse oder Teilprozesse von Natur aus Aktionen sind, ist es zur Bezeichnung dieser Aktionen erforderlich, dass die Namen der Prozesse, Teilprozesse (oder Funktionen) durch ein Verb oder ein Verbalsubstantiv ausgedrückt werden, zum Beispiel „Produktionsprozess“, „Verkaufsprozess“.

Zur Verwaltung des Prozesses ist die Ernennung eines Verantwortlichen erforderlich, der für die Durchführung des Prozesses und dessen Ergebnis verantwortlich ist. Damit ein Beamter den Prozess leiten kann, müssen ihm die für die Durchführung des Prozesses erforderlichen Ressourcen zugewiesen sowie Rechte und Befugnisse delegiert werden. Jeder Prozess existiert nicht für sich allein, sondern erfüllt einige Funktionen in der Organisation und wird von der obersten Leitung der Organisation kontrolliert. Da der Prozess in manchen Fällen nicht von einem Mitarbeiter, sondern von einem kollegialen Leitungsorgan geleitet werden kann, lautet die Definition des Prozessverantwortlichen wie folgt 5.

Der Prozessverantwortliche ist ein offizielles oder kollegiales Leitungsorgan, das über die zur Durchführung des Prozesses erforderlichen Ressourcen verfügt und verantwortlich für das Ergebnis des Prozesses.

Der Prozessverantwortliche verwaltet den Prozess und ist integraler Bestandteil des Prozesses.

Der Input eines Geschäftsprozesses ist ein Produkt, das während der Ausführung des Prozesses in einen Output umgewandelt wird.

Eine Eingabe muss immer einen eigenen Anbieter haben. Zu den Prozessinputs können gehören: Rohstoffe, Materialien, Halbfertigprodukte, Dokumentation, Informationen, Personal (für den „Staffing“-Prozess), Dienstleistungen usw.

Prozesseingaben:

von außen in den Prozess eintreten;

Ihr Volumen ist für einen oder mehrere Prozesszyklen oder die Freigabe einer bestimmten Produktmenge geplant.

Output (Produkt) ist ein Material- oder Informationsobjekt oder eine Dienstleistung, die das Ergebnis eines Prozesses ist und von Clients außerhalb des Prozesses konsumiert wird.

Der Output (das Produkt) eines Prozesses hat immer einen Verbraucher. Wenn der Verbraucher ein anderer Prozess ist, dann ist dieser Ausgang für ihn ein Eingang. Der Output (das Produkt) eines Prozesses kann auch als Ressource bei der Ausführung eines anderen Prozesses verwendet werden. Zu den Prozessergebnissen können gehören: fertige Produkte, Dokumentation, Informationen, einschließlich Berichterstattung, Personal, Dienstleistungen usw.

Eine Geschäftsprozessressource ist ein Material- oder Informationsobjekt, das ständig zur Ausführung eines Prozesses verwendet wird, aber keine Eingabe in den Prozess darstellt.

1.2 Ressourcenbasis und Prozesszerlegung

Zu den Prozessressourcen können gehören: Informationen, Personal, Ausrüstung, Software, Infrastruktur, Umgebung, Transport, Kommunikation usw.

Prozessressourcen:

stehen unter der Kontrolle des Prozesseigentümers;

Ihr Volumen ist für eine große Anzahl von Zyklen oder einen langen Prozessbetrieb ausgelegt.

Es ist kein Fehler, Informationen und Personal gleichzeitig als Inputs, Ressourcen und Outputs eines Prozesses zu klassifizieren. So ist beispielsweise Personal aus Sicht grundlegender Prozesse eine Ressource, die von der Personaldienstleistung bereitgestellt wird. In Hinsicht auf Personaldienstleistung– Personal ist ein Produkt, das in Form von ungeschulten Kandidaten zur Besetzung freier Stellen eingeht, und am Ende des Rekrutierungs- und Ausbildungsprozesses werden fertige Fachkräfte an Abteilungsleiter übergeben.

Die Aufteilung der zur Durchführung eines Prozesses notwendigen Objekte in „Inputs“ und „Ressourcen“ ist recht willkürlich. Wichtiger für die Durchführung des Prozesses ist präzise Definition was dem Prozessverantwortlichen zur Verfügung stehen muss, damit der Prozess stattfindet und erfolgreich abgeschlossen werden kann.

Outputs, Inputs und Ressourcen müssen mit Substantiven bezeichnet werden, da es sich um materielle Objekte handelt.

Abbildung 1 – Vereinfachtes Prozessdiagramm

Der in Abbildung 1 dargestellte Prozess verfügt über Ein- und Ausgänge. Zur Durchführung des Prozesses werden Ressourcen eingesetzt (Personal, Ausrüstung, Infrastruktur, Umwelt etc.). Der Prozesseigner steuert den Prozess. Alle zur Durchführung des Prozesses notwendigen Ressourcen stehen ihm zur Verfügung. Die oben gegebene Definition des Prozesseigentümers kann wie folgt ergänzt werden: „Der Prozesseigentümer ist ein Beamter, der über Personal, Infrastruktur, Software und Hardware sowie Informationen über den Prozess verfügt, den Fortschritt des Prozesses verwaltet und für den verantwortlich ist.“ Ergebnisse und Wirksamkeit des Prozesses.“

Um den Prozess zu verwalten, muss der Prozesseigentümer Informationen über den Fortschritt des Prozesses und Informationen vom Verbraucher (Client) des Prozesses erhalten. Daher ist eine der Komponenten des Prozessmanagements das System zur Bereitstellung von Informationen an den Prozessverantwortlichen. Dementsprechend sollte die Geschäftsleitung regelmäßig über den Fortschritt des Prozesses berichtet werden.

Damit die Prozesse funktionieren, muss die Geschäftsleitung den Zweck des Prozesses festlegen, Ziele für den Prozessverantwortlichen festlegen und die geplanten Werte der Leistungs- und Effizienzindikatoren des Prozesses genehmigen. Der Prozessverantwortliche wiederum trifft Managemententscheidungen auf der Grundlage der erhaltenen Informationen und erstellten Pläne.

Abbildung 1 stellt somit ein recht komplexes Prozessdiagramm dar, das die Wechselbeziehungen zwischen horizontalen Materialflüssen, Ressourcen und vertikalen Informationsflüssen sowie Managementinteraktionen berücksichtigt.

Abbildung 2 zeigt die Zerlegung eines Prozesses der obersten Ebene in einen detaillierteren Prozess (Unterprozess, Funktion). Betrachtet man die Aktivitäten der Organisation als Ganzes, so werden zu ihrer Beschreibung erweiterte Prozesse herangezogen. Ein Beispiel für einen Prozess der obersten Ebene könnte der Prozess des Einkaufs von Rohstoffen und Betriebsstoffen für die Produktion sein, der folgende Funktionen umfasst: Einkäufe planen, Verträge abschließen, Bestellungen aufgeben, Lagerartikel empfangen, Lagerartikel bezahlen, Lagerartikel für die Produktion freigeben . Die Anzahl der Prozesszerlegungsstufen richtet sich nach den Projektzielen und sollte nicht zu groß sein – mehr als 6...8 Stufen. Bei der Bestimmung der in einer Organisation vorhandenen Geschäftsprozesse empfiehlt es sich, mit der Beschreibung der Prozesse auf der obersten Ebene zu beginnen.

Abbildung 2 – Animation der Prozesszerlegung in Teilprozesse

Eine der wichtigsten Fragen bei der Modellierung von Geschäftsprozessen ist die Bestimmung der erforderlichen Beschreibungstiefe. Bei der Zerlegung von Modellen wächst die Anzahl der Objekte im Diagramm exponentiell. Daher ist es immer sehr wichtig, zunächst den praktisch angemessenen Detaillierungsgrad der Beschreibung festzulegen.

Die obere Ebene der Beschreibung von Geschäftsprozessen entspricht den Prozessen, die von Top-Managern auf der Ebene der stellvertretenden Generaldirektoren verwaltet werden. Die zweite Prozessebene wird in der Regel auf der Ebene großer Funktionsbereiche des Unternehmens betrachtet. Die dritte Ebene ist die Funktionsebene der Abteilungen und Abteilungen. Die vierte Ebene sind Funktionen, die an Arbeitsplätzen usw. ausgeführt werden. 6.

1.3 Verständnis des Prozessansatzes

Derzeit verfügen professionelle Unternehmensberater nicht über ein einheitliches Verständnis des Prozessansatzes der Unternehmensführung. Dadurch sind Kunden von Beratungsdienstleistungen – Manager von Industrieunternehmen – gezwungen, sich mit unterschiedlichen Ansätzen und Methoden auseinanderzusetzen. Einige Unternehmen fördern aktiv die Methodik zur Erstellung von Balanced Management Scorecards (BSC), während andere die sogenannten erstellen. „Enterprise-Prozessmodell“ mit ARIS, andere bieten die Optimierung aller bestehenden Prozesse in kurzer Zeit und einem festen Honorar an, andere fordern die sofortige Implementierung von TQM usw. Das Aufkommen der Normenreihe ISO 9000:2000 gab der Entwicklung von Prozessmanagementmethoden einen ernsthaften Impuls, das Problem der unterschiedlichen Interpretationen des Prozesses und des Prozessansatzes wurde jedoch nicht gelöst. Einige Beratungsunternehmen geben im Leistungsverzeichnis beispielsweise folgendes an: Beschreibung und Optimierung von Geschäftsprozessen, Erstellung von Stellenbeschreibungen, ISO-Zertifizierung etc. Daher ist für viele Berater der prozessuale Ansatz und die Neuorganisation (Reengineering) von Prozessen eine Sache und die Implementierung eines prozessbasierten Qualitätsmanagementsystems eine andere, die kaum etwas mit Ersterem zu tun hat.

Trotz der Vielfalt der Ansätze sollte ein Verständnis des Prozessansatzes hervorgehoben werden, basierend auf einer umfassenden, systematischen Betrachtung der Aktivitäten der Organisation als eine Reihe von Prozessen, der Entwicklung eines Prozessmanagementsystems unter Verwendung der Prinzipien der ISO 9000:2000-Reihe als das Optimalste.

Netzwerk organisatorischer Prozesse – dieser Ansatz zur Verwaltung einer Organisation kann bedingt als „vollständig“ oder, was ihn genauer charakterisiert, als systematischer Ansatz zur Identifizierung von Unternehmensprozessen bezeichnet werden, wie in ISO 9001:2000 gefordert. Der betrachtete Ansatz basiert auf den folgenden vier Hauptprinzipien:

Festlegung von Prozess- und Systemansätzen in Bezug auf die Organisation;

Bestimmung des Prozesses (Geschäftsprozesses) der Organisation;

Verständnis der Schritte, die zur Implementierung eines Prozessansatzes in einer Organisation erforderlich sind;

Bestimmung des Netzwerks (Systems) miteinander verbundener Prozesse der Organisation.

Das Konzept eines Netzwerks oder Prozesssystems ist recht schwer zu definieren, da jede Aktivität berücksichtigt werden kann auf verschiedenen Ebenen Detaillierung. Um keine komplexen, künstlichen Definitionen wie „Makroprozess“, „Geschäftsprozess“, „Unterprozess“ usw. einzuführen, kann ein Unternehmensprozessnetzwerk wie folgt definiert werden: Ein Prozessnetzwerk ist eine Menge miteinander verbundener und interagierender Unternehmenprozesse. einschließlich aller Arten von Aktivitäten, die im Unternehmen durchgeführt werden. Bei dieser Definition eines Netzwerks (Systems) von Prozessen spielt es also keine Rolle, wie viele Prozesse im Unternehmen zugeordnet sind. Wichtig ist, dass ausnahmslos alle Aktivitäten als Prozesse betrachtet werden.

Die Verwendung eines Systems miteinander verbundener Prozesse zur Verwaltung der Aktivitäten und Ressourcen einer Organisation kann als „Prozessansatz“ bezeichnet werden. Um die Implementierung eines Prozessmanagementsystems gemäß Abschnitt 4.1 von ISO 9001:2000 sicherzustellen, muss die Organisation:

die für das Qualitätsmanagementsystem erforderlichen Prozesse und deren Anwendung innerhalb der Organisation identifizieren;

Bestimmen Sie die Reihenfolge dieser Prozesse und ihre Beziehungen.

Legen Sie die Kriterien und Methoden fest, die erforderlich sind, um sicherzustellen, dass sowohl diese Prozesse selbst als auch ihre Verwaltung wirksam sind.

Vertrauen schaffen, dass die Ressourcen und Informationen verfügbar sind, die zur Unterstützung des Fortschritts dieser Prozesse und ihrer Überwachung erforderlich sind;

diese Prozesse beobachten, messen und analysieren sowie die zur Erreichung der geplanten Ergebnisse erforderlichen Aktivitäten umsetzen und ständige Verbesserung diese Prozesse.

Im Rahmen des Prozessmanagementsystems sollten alle Prozesse des Unternehmens berücksichtigt werden, und zwar reale Prozesse und nicht künstlich von Aktivitäten isoliert. Die „Realität“ von Prozessen wird durch die Verknüpfung eines Netzwerks (Systems) von Prozessen mit den Funktionsabteilungen des Unternehmens erreicht.

Der Gegensatz zwischen „funktionalen“ und „Prozess“-Organisationen ist falsch. Es wäre falsch zu sagen, dass es in einer hierarchisch strukturierten Organisation keine Prozesse gibt. Sie existieren in jeder Organisation. Die Frage ist nur, ob das bestehende Managementsystem in Zukunft einen nachhaltigen und profitablen Betrieb des Unternehmens in dem von den Eigentümern vorgegebenen Umfang gewährleisten wird. Wenn nicht, muss etwas geändert werden, und zwar zunächst einmal im Managementsystem. Der Prozessansatz ist in diesem Fall das grundlegende Werkzeug im Set der wesentlichen Werkzeuge, die eine Führungskraft bei der Planung einer Neuorganisation des Managementsystems nutzen kann. Durch die Verknüpfung von Prozessen mit Fachabteilungen können Sie Folgendes erreichen:

eindeutige Definition der Prozessgrenzen (nach Inputs/Outputs, von Abteilungen ausgeführte Funktionen);

eindeutige Definition des Zusammenspiels von Prozessen innerhalb des Netzwerks (Systems) von Unternehmensprozessen;

eindeutige Identifizierung der Prozessverantwortlichen, die für die Wirksamkeit und Effizienz jedes Prozesses verantwortlich sind 7 .

2. Implementierung eines Prozessansatzes für das Management

2.1 Wirksamkeit des Prozessansatzes

Das gewünschte Ergebnis wird effizienter erreicht, wenn Aktivitäten und zugehörige Ressourcen als Prozesse verwaltet werden.

Das funktionale Management, das überall zur Steigerung der Produktivität der Führungsarbeit eingesetzt wurde, schuf Barrieren, Klippen und Lücken zwischen Prozessteilen und zerstörte damit die Kontinuität der Prozesse der Produkterstellung oder Erbringung von Dienstleistungen. Dadurch wurden die Ketten sehr lang, komplex und unübersichtlich und letztlich wirkungslos.

Der Prozessansatz ermöglicht es Ihnen, ohne das funktionale Management vollständig zu zerstören (Spezialisierung ist überall erforderlich, auch im Management), Prozessketten zu verbinden, unnötige Ketten zu verwerfen und doppelte Prozesse zu eliminieren sowie diejenigen Prozesse zu parallelisieren, die parallel ausgeführt werden können und sollten.

Um den Prozessansatz in Unternehmen zu beherrschen, ist es möglich und notwendig, die in der Militärindustrie gesammelten Erfahrungen richtig zu nutzen, wo gemäß dem militärischen Akzeptanzmechanismus Kundenvertreter (und nicht Regierungsbeamte) die Entwicklung und Herstellung eines Produkts begleiten vom ersten bis zum letzten Schritt. Für die notwendige Erneuerung der Industrie reicht es jedoch offensichtlich nicht aus, die Erfahrungen der militärischen Akzeptanz zu nutzen. Schließlich wird der der militärischen Akzeptanz innewohnende Prozessansatz vom Kunden vorgegeben, sollte aber das Ergebnis der Umsetzung des unternehmensinternen Bedarfs zur Verbesserung der Effizienz seiner Aktivitäten sein. Daher ist Reengineering heute für Unternehmen und Organisationen relevanter – die Neugestaltung der verwendeten Prozesse 8.

In mancher Hinsicht ähnelt das Verständnis von Prozessen dem Verständnis von Algorithmen. Tatsache ist, dass im Leben von Organisationen alles große Rolle Informationstechnologie (IT) spielt. Und die IT versteht keine andere Sprache als die Sprache der Algorithmen. In vielen Bereichen menschlichen Handelns ist die IT eine notwendige Voraussetzung für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, daher ist eine Prozessbeschreibung der Aktivitäten einer Organisation durchaus angemessen. Darüber hinaus ist der Prozessansatz auch außerhalb des IT-Kontextes sinnvoll, vor allem weil er vielfältige Möglichkeiten der Visualisierung und damit der Mitarbeiterbeteiligung eröffnet. Wir sprechen also vom Phänomen des Prozessdenkens, d.h. eine solche Weltanschauung, die alles Sichtbare dieser Welt in Prozesse verwandelt. Hierzu wird ein Metaprozess vorgeschlagen, der aus den folgenden 14 Schritten besteht:

1) ein vollständiges System von Prozessen identifizieren (spezifizieren), die für das Qualitätsmanagement erforderlich sind;

2) die Reihenfolge, Beziehungen und Interaktionen in diesem Prozesssystem bestimmen;

3) aus der Sicht strategischer Ziele und Pläne Schlüsselprozesse identifizieren;

4) einen Mitarbeiter finden, der bereit ist, die Verantwortung für diesen Prozess zu übernehmen und ihm die entsprechenden Befugnisse zu verleihen, ihn zum Eigentümer, zum Eigentümer des Prozesses zu machen;

5) Identifizieren Sie den Kunden oder Verbraucher des Prozesses und beschreiben Sie die Ausgabe des Prozesses, d. h. Anforderungen an die Qualität der Ergebnisse seiner Tätigkeit;

6) Prozesslieferanten und Anforderungen an Prozess-Input-Elemente, d. h. Ressourcen, bestimmen;

7) Festlegung der Kriterien für eine wirksame Verwaltung dieses Prozesses und Auswahl messtechnisch unterstützter Messgeräte dafür;

8) Prozesse zur Messung von Qualitätsindikatoren und Prozesseffizienz planen;

9) den Prozess selbst in Form eines Blockdiagramms oder Flussdiagramms unter Berücksichtigung des Prozessmanagementsystems beschreiben;

10) Bestimmen Sie Eingabe- und Ausgabedokumente nach Phasen des Prozesses (z. B. Vorschriften, Berufsbeschreibungen, Arbeitsprotokoll usw.);

11) Gewährleistung der Informationsflüsse, die für eine wirksame Verwaltung und Überwachung des Prozesses erforderlich sind;

12) regelmäßige Bewertung, Überwachung und Analyse der prozessbezogenen Daten durchführen;

13) systematisch Korrektur- und Präventivmaßnahmen durchführen, um die Ziele des Prozesses zu erreichen;

14) Bestimmen Sie das Verfahren für Änderungen am Prozess.

Der Metaprozess bietet einen systematischen Ansatz zur Identifizierung und Beschreibung aller Prozesse, die für die Qualität sowie für das Management im Allgemeinen von Interesse sind. Von besonderem Interesse sind jedoch die sogenannten Geschäftsprozesse. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie einen bestimmten Konsumenten haben, der bereit ist, für die Ergebnisse von Geschäftsprozessen zu zahlen, die solange bestehen, wie es einen Konsumenten gibt. Ihre Organisation und Systematisierung erfolgt nicht nach der Bequemlichkeit des Herstellers, sondern nach dem Prinzip der Fokussierung auf den Verbraucher. Dies bedeutet, dass die traditionelle Organisationsstruktur in der Regel durch einen Projektansatz ersetzt wird Mannschaftsuniform Arbeit 9.

Geschäftsprozesse werden in interne und externe unterteilt. Ein Beispiel für einen internen Prozess ist die Entwicklung und Implementierung eines Qualitätssystems in einem Unternehmen. Externe Geschäftsprozesse werden in der Regel von Kunden generiert. In allen Fällen finden Geschäftsprozesse in Form einer Vorgangskette innerhalb der Organisation statt. Für Qualitätssysteme ist es äußerst wichtig, jedes Element eines Geschäftsprozesses als einen Prozess zu betrachten, der seine eigenen Verbraucher und Lieferanten sowie seine eigenen Ein- und Ausgänge hat.

2.2 Prozessbeschreibungsebenen

Es gibt mehrere Ebenen der Beschreibung von Prozessen. Auf der höchsten Ebene, die üblicherweise als strategisch bezeichnet wird, wird die Organisation als „Black Box“ betrachtet, die mit Stakeholdern interagiert. Daher ist das Hauptkriterium für die Klassifizierung von Prozessen auf dieser Ebene der Kunde (Stakeholder), für den der Prozess gestartet wird. Für uns sind die genauen Namen der Prozesse nicht so wichtig wie das Prinzip ihrer Identifizierung selbst. Der Einfachheit halber stimmen wir zu, die zur Zufriedenheit generierten Prozesse wie folgt zu nennen:

Managementinteressen – Managementprozesse;

Interessen der Mitarbeiter – soziale Prozesse;

geliebter Verbraucher - Geschäftsprozesse.

Es ist wichtig zu bedenken: Geschäftsprozesse unterscheiden sich grundlegend von anderen Prozessen dadurch, dass ihre Ergebnisse gegen Kundengelder eingetauscht werden. Zweifellos sind dies die wichtigsten Prozesse, denn durch sie existieren wir.

Diese Klassifizierungsfunktion ist besonders wichtig, da Sie so die Interessen der Stakeholder nicht aus den Augen verlieren und Prozesse darauf abstimmen können. Es ist auch der erste Schritt zum Aufbau einer Balanced Scorecard 10 .

Das zweite Klassifizierungskriterium unterteilt Prozesse in solche, die auf die Schaffung von Mehrwert für Stakeholder abzielen, und solche, die Wertschöpfungsprozesse bereitstellen.

Geschäftsprozesse werden immer von außen initiiert und umgesetzt, nachdem das Management über die Zweckmäßigkeit ihrer Umsetzung entschieden hat. Natürlich werden nicht alle von außen initiierten Prozesse zwangsläufig von dort finanziert. Durch die Kommunikation beispielsweise mit der Brandschutzbehörde kann es zu einem Prozess kommen, den Sie aus eigenen Mitteln bezahlen müssen.

Managementprozesse beziehen sich hauptsächlich auf die Strategieentwicklung und Koordination paralleler Geschäftsprozesse, und Hilfsprozesse werden von Zeit zu Zeit gestartet, wenn der Bedarf dafür entsteht

Die zweite hierarchische Ebene – die taktische – umfasst die Bereitstellung von Prozessen, die mit den Phasen des Produktlebenszyklus verbunden sind. Wie wir wissen, beginnt der Zyklus mit dem Marketing. Anbieter dieses Prozesses liegen außerhalb der Organisation; bei Verbrauchern ist die Situation komplizierter. Dazu gehören jene Strukturen, die den „Staffelstab“ vom Marketing übernehmen und weitertragen – in Forschung und Entwicklung sowie in das Top-Management, dem der Marketingprozess nicht gleichgültig gegenüberstehen kann.

Der nächste Schritt ist der Forschungs- und Entwicklungsprozess. Seine Abnehmer sind technologische Dienstleistungen, die sich mit der Inbetriebnahme und technologischen Vorbereitung der Produktion befassen. Im nächsten Schritt übernehmen sie den Staffelstab und generieren die entsprechenden Prozesse. Und sie wiederum werden von den Produktionsmitarbeitern – den Hauptausführenden der Produktionsprozesse selbst – bereits mit Spannung erwartet. Normalerweise liegt das Hauptaugenmerk auf den Darstellern. Aber eine solche Sichtweise ist völlig ungerechtfertigt. Und die Produktion endet hier nicht. Anschließend folgt der Vertrieb des Produkts bzw. der Dienstleistung (Sales), dann die After-Sales-Service-Prozesse und schließlich die Entsorgung. Danach beginnt alles von vorne 11.

Die dritte Ebene – operativ – hebt Prozesse hervor, die sowohl in Projekte als auch in die Handlungen eines einzelnen Mitarbeiters am Arbeitsplatz gruppiert werden können. Es ist die Eigenschaft der Fraktalität, die es uns ermöglicht, solche Prozesse aufzubauen. Dank Fraktalität, Prozessen natürlich wie eine „Matroschka-Puppe“ ineinander verschachtelt – vom Arbeitsplatz bis zum Büro des Direktors. Dies bedeutet, dass die identifizierten drei Ebenen miteinander verbunden sind und ein einziges System bilden.

Der Übergang zu einer Prozessmethode zur Beschreibung von Aktivitäten beinhaltet eine visuelle Darstellung eines Blockdiagramms (oder Flussdiagramms) des Prozesses. Die grafische Darstellung von Prozessen schafft einfache und klare Sprache Beschreibungen, die den Informationsaustausch (oder, wie man heute sagt, die Kommunikation) sowohl vertikal als auch horizontal erheblich erleichtern. Transparenz erleichtert die Lösung vieler dringender Probleme, beispielsweise die Schätzung der Anzahl der Personen, die erforderlich sind, um den Ablauf eines Geschäftsprozesses sicherzustellen. Dies wird durch die konsequente Offenlegung der „Matroschka“ der Geschäftsprozesse bis auf die Ebene des einzelnen Betreibers (Ausführers) erreicht. Somit werden der „Arbeitsbereich“ jedes Ausführenden und seine Interaktion in der internen „Lieferanten-Verbraucher“-Kette bestimmt.

Dies impliziert die Möglichkeit, Stellenbeschreibungen zu formulieren und Offizielle Pflichten jeder Mitarbeiter. Im Rahmen des Prozessansatzes sowie im Rahmen der internationalen Normenreihe ISO 9000:2000 verändern sich Rolle und Struktur von Dokumenten wie beispielsweise Stellenbeschreibungen. Tatsache ist, dass die Stellenbeschreibung jetzt zu einem praktischen Dokument wird, das jeden Tag verwendet wird und nicht irgendwo in der Personalabteilung verstaubt. Es erfasst alle Handlungen, mit deren Ausführung man betraut ist dieser Mitarbeiter. Und wenn sich im Zuge der kontinuierlichen Verbesserung des Prozesses einige Maßnahmen ändern, muss dies sofort in den Anweisungen widergespiegelt werden. Die Aktionen selbst sollten nicht in allgemeinen Begriffen, sondern in operativen Ausdrücken beschrieben werden, die eine effektive Schulung und gegebenenfalls Prüfung ermöglichen.

Dank der Lokalisierung von Kontrollpunkten hilft der Prozessansatz, den Informationsfluss von Geschäftsprozessen zu organisieren. Zunächst wird deutlich, wo es wichtig ist, Informationen zu sammeln, mit welchen Messinstrumenten und was statistische Methoden sinnvoll, wenn man es verdichtet und präsentiert. Und zweitens wird die Organisation der Mechanismen des Informationsaustauschs, seiner Ansammlung und Speicherung geklärt.

Der Prozessansatz ermöglicht die Beschreibung der Wechselwirkungen eines Geschäftsprozesses mit Nebenprozessen, vor allem Wartungs- und Reparaturprozessen. Natürlich wird auch die Interaktion mit Managementprozessen vereinfacht.

Kontinuierliche Prozessverbesserung ist eine notwendige Geschäftsstrategie in einem wettbewerbsintensiven Markt, weil:

der Grad der Bindung des Verbrauchers hängt von der Höhe des Wertes ab, den er vom Unternehmen erwirbt;

der erworbene Wert ist das Ergebnis von Geschäftsprozessen;

Langfristiger Erfolg in einem Wettbewerbsumfeld erfordert eine ständige Verbesserung des Wertes dessen, was dem Markt angeboten wird. Um seine Wertschöpfungsfähigkeit kontinuierlich zu verbessern, muss ein Unternehmen seine Wertschöpfungsprozesse kontinuierlich verbessern.

Die Bedeutung der Prozesse ist auch während der Schöpfung nicht dieselbe. Daher führen selbst dramatische Verbesserungen bei kleineren Prozessen in der Regel nicht zu nennenswerten Geschäftsergebnissen, während kleine Verbesserungen bei wichtigen Prozessen zu einer deutlichen Steigerung der Geschäftsergebnisse führen können 12.

Die vorgestellte Strategie zur Prozessverbesserungsmaschine wurde entwickelt, um die Falle des Prozessparadoxons zu vermeiden und Investitionen in Prozessverbesserungen zu fördern, die zu signifikanten Ergebnissen führen. Die Strategie umfasst vier Phasen.

In der ersten Phase (Datenerhebung) werden Informationen und Daten gesammelt, die für die Auswahl von Prozessen erforderlich sind. Im zweiten Schritt (Prozessauswahl) wird eine Auswahl auf Basis der gesammelten Informationen und Daten getroffen. Aktionen in diesen Phasen werden nur einmal ausgeführt.

Die Stufen drei und vier umfassen die notwendigen Schritte zum Aufbau eines Managementsystems und zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse. Der Hauptunterschied besteht darin, dass es in der dritten Phase um die Verantwortung der Unternehmensleiter und in der vierten um die Verantwortung des Eigentümers (Eigentümers) des Prozesses geht. Die Mechanismen dieser Stufen funktionieren ständig.

Die Strategie basiert auf mehreren Grundprinzipien. Bei der Auswahl von Prozessen werden die Grundsätze der Bedeutung von Prozessen und der Qualität ihrer Funktionsweise herangezogen. Um eine systematische Vorgehensweise bei der Auswahl von Verbesserungsmethoden für ausgewählte Prozesse sicherzustellen, wird das Prozessreifeprinzip genutzt. Obwohl die Strategiemethodik die Notwendigkeit beinhaltet, die Funktionsweise des Prozesses zu messen, erfordert der verwendete Ansatz zunächst nicht die Entwicklung eines umfassenden Messsystems. Alles hängt von der Reife des Prozesses ab: Die Entwicklung, Implementierung und Anwendung bestimmter Leistungsindikatoren sollte vom Grad der Bereitschaft des Prozesses für solche Messungen bestimmt werden. Die Betreuung unternehmensinterner Prozesse sollte in der Hauptverantwortung der Führungskräfte liegen. Ohne wirksame Überwachung und Anleitung durch Manager steigt die Wahrscheinlichkeit, Opfer eines Prozessparadoxons zu werden, erheblich. Die dritte Stufe ermöglicht es, dies zu vermeiden 13 .

2.3 Stufenweise Umsetzung des Prozessansatzes

Schauen wir uns jede Phase genauer an.

2.3.1 Datenerfassung

2.3.1.1 Wertschöpfungsketten identifizieren

Die Identifizierung von Wertschöpfungsketten ist der erste Schritt in der Unternehmensstrategie. Eine solche Kette besteht aus den wichtigsten Aktionen, die notwendig sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung von der ursprünglichen Idee bis zum Endverbraucher zu bringen. Der Wert kann nur vom Endverbraucher bestimmt werden und ist in Bezug auf ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung relevant. Produkt- oder Serviceinformationen können mit kundendefinierten Wertinformationen kombiniert werden, um ein Wertversprechen zu entwickeln. In diesem Dokument werden mögliche Vorteile für Verbraucher beschrieben, verbunden mit einer Preispolitik, die einerseits für Verbraucher attraktiv ist und andererseits die Erreichung der finanziellen Ziele des Unternehmens gewährleistet. Ein solches Dokument ist notwendig, um den Beitrag relevanter Produktionsprozesse zur Wertschöpfung zu beurteilen und die Wertbeziehung zu verschiedenen internen Strukturen, Systemen und Merkmalen zu ermitteln.

2.3.1.2 Registrierung interner Prozesse

Der nächste Schritt besteht darin, im Unternehmen ablaufende Geschäftsprozesse, Managementprozesse und Hilfsprozesse zu identifizieren. Einer der Ansätze zur Identifizierung von Geschäftsprozessen ist mit der Untersuchung von Material- und Informationsflüssen zwischen dem Unternehmen und der Außenwelt verbunden. Die in diesen Flüssen enthaltenen Material- und Informationsobjekte werden als Ergebnis des Prozesses entweder produziert oder verbraucht. Für jeden identifizierten Prozess ist es sinnvoll, den Zustand der relevanten Objekte auf ihrem Weg zwischen dem Unternehmen und der Außenwelt zu bestimmen. Beispielsweise kann die Bestellung eines Verbrauchers den Status „erhalten“, „bestellt“, „freigegeben“, „kommissioniert“, „verpackt“, „versendet“ oder „bezahlt“ haben. Jede Zustandsänderung ist das Ergebnis eines Prozesses 14.

Sobald die Prozessidentifizierung abgeschlossen ist, müssen sie beschrieben werden. Die Beschreibung kann zunächst folgende Punkte enthalten:

1. Titel. Dazu müssen Sie die Konstruktion von Verben und Objekten verwenden, zum Beispiel: „ein Produkt entwickeln“ oder „eine Bestellung ausführen“.

2. Zweck. Der Hauptzweck (bestimmend) des Prozesses wird beschrieben, beginnend mit der ursprünglichen Idee und endend mit Änderungen, die den Wert des hergestellten Produkts steigern.

3. Grenzen. Es ist notwendig, den Prozess von seiner Umgebung zu trennen. Dies geschieht am besten über die Grenzen der Interaktion zwischen Verbraucher und Anbieter.

4. Interdependenzen. Beschreibt die wichtigsten voneinander abhängigen Beziehungen zwischen dem Prozess und anderen Prozessen.

Folgende Punkte dürfen nur nach Angabe in die Beschreibung aufgenommen werden:

a) Eigentümer (Eigentümer) des Prozesses – die Person(en), die für die Entwicklung und den Betrieb des Prozesses verantwortlich ist(en);

b) Leistungsziele – die hauptsächlich auf die Umsetzung des Wertschöpfungsvorschlags sowie auf die wichtigsten Quellen und gewünschten Ergebnisse der Geschäftsaktivitäten abzielen;

c) Leistungsmerkmale – umfassen Messsysteme und zugehörige Standards zur Steuerung von Prozessen;

d) Prozessmanagement – ​​beschreibt die Methoden zur Verwaltung von Prozessen;

e) Feedback-Mechanismen – die wichtigsten Methoden zur Ermittlung des Grads der Kundenzufriedenheit und zur Reaktion auf ihre Beschwerden werden festgelegt.

Die Funktionsweise des Prozesses wird in drei Bereichen beurteilt:

Wirksamkeit ist gleichbedeutend mit Qualität. Dieser Indikator zeigt, wie gut die Prozessergebnisse den Bedürfnissen und Erwartungen der Verbraucher entsprechen. Effizienz ist vor allem für den Verbraucher wichtig;

Effizienz spiegelt wider, wie viele Ressourcen minimiert und Verluste eliminiert werden, während gleichzeitig das gewünschte Ergebnis erzielt wird. Effizienz ist in erster Linie für ein Unternehmen erforderlich, um die erforderliche Rentabilität sicherzustellen.

Flexibilität charakterisiert die Fähigkeit eines Prozesses, sich an Veränderungen anzupassen. Dies ist nicht gleichbedeutend mit Change-Management-Aktivitäten. Flexibilität ist die Fähigkeit eines Prozesses, Veränderungen in den äußeren Bedingungen zu erkennen und schnell auf Veränderungen zu reagieren und ihn so umzugestalten, dass Effektivität und Effizienz nicht beeinträchtigt werden.

Diese Aspekte dienen als Grundlage für die Einstufung des Prozessreifegrads und für Empfehlungen zur Entwicklung von Prozessbewertungskriterien.

2.3.1.3 Ermittlung der Prozessbedeutung

Mit der Beschaffenheit von Prozessen wird ihre Bedeutung anhand zweier Aspekte beschrieben: Eignung zur Wertschöpfung und Eignung zur Lösung strategischer Probleme.

Prozesse können anhand von drei Kategorien anhand ihrer Fähigkeit zur Wertschöpfung charakterisiert werden.

1. Prozesse, die Wert schaffen.

2. Prozesse, die Wertschöpfungschancen schaffen.

3. Unterstützende Prozesse.

Wertschöpfende Prozesse sind in der Regel mit der Kernspezialisierung des Unternehmens verbunden und für die Umsetzung seiner Mission von entscheidender Bedeutung. Diese Prozesse werden von externen Verbrauchern beobachtet und von ihnen erlebt.

Ein weiterer Aspekt ist die Bedeutung des Prozesses für die Strategie. In dieser Dimension werden Prozesse nach ihrer Bedeutung für die langfristigen Strategien des Unternehmens klassifiziert.

2.3.1.4 Prozessprobleme identifizieren

Probleme können identifiziert werden, indem die Leistung von Prozessen anhand zweier Kriterien bewertet wird.

1. Aus der Sicht des Verbrauchers (Leistungsmessung), die es ermöglicht, das Vorhandensein und den Inhalt von Problemen im Zusammenhang mit den von ihm erhaltenen Produkten oder Dienstleistungen herauszufinden.

2. Der Kostenaspekt des Betriebs (Messung der Effizienz) ermöglicht eine Bewertung Produktionskosten zu Schlüsselprozessen. Die funktionale Kostenanalyse (FCA) ist hierfür die beste Methode. Die Prinzipien von FSA sind einfach: Produkte und Dienstleistungen entstehen im Prozess der Produktionstätigkeit, ihre Umsetzung erfordert Ressourcen und der Ressourcenverbrauch erzeugt Kostenbedarf. Durch die Ermittlung der Kosten, die durch ressourcenintensive Aktivitäten entstehen, können Sie diese Kosten sowohl aus Produkt- als auch aus Prozesssicht bewerten.

2.3.1.5 Klassifizierung von Prozessen nach ihrem Reifegrad

Die Anforderung einer kontinuierlichen Prozessverbesserung bietet eine einfache Möglichkeit, den Prozessreifegrad zu beurteilen und eine Prozessverbesserungsstrategie auszuwählen.

2.3.2 Prozessauswahl

Festlegung prioritärer Prozesse und Strategien. In diesem Schritt werden die in Schritt 1 erhaltenen Informationen über die Art (Bedeutungsgrad) der Prozesse, ihre Funktionsweise und ihren Reifegrad verwendet, um Prozesse zu identifizieren, die sofortige Aufmerksamkeit erfordern.

Die höchste Priorität erhalten Prozesse, die wichtig sind, aber eine geringe Leistung aufweisen. Es sind diese Prozesse, die die Hauptziele für aktivere Maßnahmen wie Neugestaltung und Reengineering sind.

Prozesse mit mäßiger Signifikanz oder Leistung erhalten Priorität zweiten Grades. Um ihr Potenzial zu steigern, können nicht-fundamentale Methoden eingesetzt werden, beispielsweise die Methode der kontinuierlichen Prozessverbesserung.

Prozesse mit der niedrigsten Bedeutung können für die Übertragung auf andere Organisationen oder für die Verwendung bei der Herstellung anderer Produkttypen in Betracht gezogen werden.

2.3.3 Prozesseigner festlegen

Traditionell konzentriert sich die Aufmerksamkeit des Managements auf die wichtigste hierarchische Einheit des Unternehmens – die Abteilung. Ein Geschäftsprozess überschreitet jedoch häufig unternehmensinterne Grenzen und überschreitet bei seiner Umsetzung eine Reihe von Abteilungen, von denen jeder nur für eine Seite seiner Funktionsweise verantwortlich ist und daher eine einseitige und oft eingeschränkte Sicht auf den Prozess als Ganzes hat . Dadurch ist niemand für den gesamten Prozess verantwortlich.

Der Eigentümer des Prozesses ist für dessen Entwicklung, Dokumentation, Funktionsmessung sowie für die Schulung der Mitarbeiter und die Zusammenhänge der an der Umsetzung beteiligten Prozesse verantwortlich.

2.3.4 Überwachung und Optimierung

2.3.4.1 Laufende Managementbewertung

Zu diesem Zeitpunkt hat die Unternehmensleitung bereits vorrangige Prozesse identifiziert, Prozessverantwortliche identifiziert und operative Ziele festgelegt. Die Verantwortung für die Endergebnisse liegt weiterhin bei der Leitung der Organisation. Daher müssen Unternehmensleiter regelmäßig überwachen, wie vorrangige Prozesse funktionieren, Bemühungen zu deren Verbesserung unterstützen und Personen identifizieren, die für bestimmte Ergebnisse verantwortlich sind.

2.3.4.2 Optimierung organisatorischer Strukturen und Systeme

Mit zunehmender Erfahrung im Prozessmanagement und in der Leistungsverbesserung wird es manchmal notwendig, eine engere Verbindung zwischen den internen Strukturen und Systemen des Unternehmens und den wichtigsten Geschäftsprozessen herzustellen. Dies erfordert Unterstützung und maßgebliche Entscheidungen seitens der Geschäftsleitung. Ohne starke Unterstützung und Führung durch die Geschäftsleitung ist es schwierig, wesentliche Änderungen in der Kompetenzverteilung innerhalb des Unternehmens herbeizuführen.

2.3.5 Prozessmanagement und -verbesserung

Hierbei handelt es sich um die Implementierung eines Iterationssystems zur Steuerung und Verbesserung von Prozessen, das den Zyklus „Plan – Umsetzung – Prüfung – Aktion“ widerspiegelt. Der Kernpunkt dieser Phase ist die Leistungsmessung und -überwachung. In dieser Phase trägt der Prozessverantwortliche die Hauptverantwortung.

2.3.5.1 Überwachung der Prozessleistung

In diesem Schritt beobachtet und bewertet der Prozessverantwortliche regelmäßig die Ergebnisse des Prozesses.

2.3.5.2 Verbesserungsbedarf identifizieren

Verbesserungsbedarf wird anhand der Signifikanz sowie der Prozessleistung und -reife identifiziert.

2.3.5.3 Verbesserungen einleiten und steuern

Prozessverantwortliche müssen Verbesserungen basierend auf Geschäftsprioritäten und Prozessleistungsniveaus auswählen und implementieren

Die Wahl einer Verbesserungsstrategie ist eine sehr wichtige Entscheidung. Dabei sollten sowohl der Grad der erforderlichen Verbesserung als auch der aktuelle Reifegrad des Problemprozesses berücksichtigt werden. Im Allgemeinen gibt es drei Möglichkeiten zur Verbesserung.

1. Das Problem lösen.

2. Kontinuierliche Prozessverbesserung.

3. Prozessinnovation.

2.4.5.4 Konsolidierung der Leistungen

Verbesserungen müssen erfasst und im Unternehmen geteilt werden, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Konsolidieren Sie Verbesserungen. Es gibt mehrere Voraussetzungen, um einen Vorschlag effektiv vom Zeichenbrett in die Produktionslinie zu bringen, zum Beispiel:

1) ein vollständig ausgearbeiteter, detaillierter Plan mit Angabe der ausübenden Künstler;

2) ein klares Berichtssystem;

3) Verteilung der Verantwortung.

Alle drei Elemente sind sehr wichtig – keines kann das Fehlen des anderen kompensieren. Die ersten beiden Elemente beziehen Prozessverbesserungsteams direkt ein. Aber nur die Geschäftsleitung kann dafür sorgen, dass das dritte Element funktioniert

Die weitere Förderung von Verbesserungen im Unternehmen ist ein eigenständiger Aufgabenkomplex, der Folgendes umfasst:

1) Ermittlung, wo Verbesserungen Vorteile bringen können;

2) Bestimmen, wie Verbesserungen verteilt werden können;

3) Transfer von Fähigkeiten und Wissen, die zur Umsetzung von Verbesserungen erforderlich sind.

Auch hier ist die Einbindung der Geschäftsleitung von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass Verbesserungen verbreitet werden 15 .

Offensichtlich handelt es sich bei der vorgeschlagenen Strategie um einen Ansatz, der Zeit braucht. Der Weg zu Wohlbefinden und effizienten Prozessen erfordert die Definition und ständige Aktualisierung von Prioritäten. Um spürbare Ergebnisse zu erzielen, muss die Strategie von Anfang an konsequent umgesetzt werden und ihre Umsetzung erfordert eine feste Verankerung in den beschriebenen Grundsätzen. Dies ist der schnellste und zuverlässigste Weg zum Erfolg.

Abschluss

Da das Ziel jeder Geschäftstätigkeit die Gewinnmaximierung ist, müssen Wege gefunden werden, dieses Ziel zu erreichen. Eine dieser Möglichkeiten besteht darin, die Arbeit der Organisation zu optimieren, um Kosten zu senken.

Die größte Schwierigkeit beim Verständnis eines prozessorientierten Managementansatzes ist das Konzept des Prozesses selbst. Im Russischen hat dieses Wort zu unterschiedliche Bedeutungen und Schattierungen. In ISO 9000:2000 ausgedrückt: „Ein Prozess ist eine Reihe miteinander verbundener oder interagierender Aktivitäten, die Inputs in Outputs umwandeln.“ Die Definition ist zu allgemein und vage. Nicht jeder Manager kann einer solchen Definition seine eigene Bedeutung geben oder sie auf die Bedürfnisse einer bestimmten (eigenen) Organisation übertragen. Dieser Artikel macht Sie auf eine Option zur Strukturierung und Umsetzung eines Prozessansatzes zur Führung einer Organisation aufmerksam, die der Autor auf der Grundlage seiner eigenen Erfahrungen und Kenntnisse entwickelt hat.

Die meisten russischen Organisationen verfügen über eine funktionale Managementstruktur und hoffen, die Managementeffizienz durch die Einführung eines Prozessansatzes zu verbessern. Nach Ansicht westlicher Experten ist die Organisation des Funktionsmanagements in modernen russischen Unternehmen alles andere als perfekt. Daher wird als erster Schritt vorgeschlagen, Ihre Organisation von außen zu betrachten und darin eine Grundordnung zu schaffen, indem Verantwortlichkeiten, Befugnisse, Ressourcen, Informationen und Managementverbindungen klar definiert werden. Dieser Ansatz lehnt das bestehende Managementsystem nicht ab, sondern ermittelt Möglichkeiten zu seiner Verbesserung und dem schrittweisen Übergang zu einem Prozessmanagementsystem.

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