Im ersten Teil wurde kurz auf die Art des Projekts und die damit verbundenen Aktivitäten eingegangen. Gleichzeitig wurde die Frage der Strukturierung der Arbeit zur Erreichung der Projektziele aufgeworfen. Es liegt auf der Hand, dass solche Aktivitäten, wie oben erwähnt, der Effizienzsteigerung dienen Projektaktivitäten nach verschiedenen Parametern (Kosten, Konditionen usw.). Zu den Elementen der Projekttätigkeit zählen auch organisatorische Instrumente. Folgende Typen werden unterschieden organisatorische Instrumente http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. Netzwerkmatrizen (eine höhere wissenschaftliche Entwicklungsstufe von „Netzwerkgraphen“):

den gesamten Projektumsetzungsprozess visuell darstellen,

· die Zusammensetzung und Struktur der Arbeit sowie akzeptable Mittel und Methoden für ihre Umsetzung ermitteln;

die Beziehung zwischen Künstlern und Werk analysieren;

Erstellen Sie einen wissenschaftlich fundierten, koordinierten Plan für die Umsetzung des gesamten Arbeitsspektrums des Projekts für mehr effektiver Einsatz verfügbare Ressourcen und verkürzte Zeitpläne.

2. Matrix der Trennung administrativer Aufgaben des Managements (CAM):

Mithilfe dieser Matrix im Projektmanagementsystem ist es möglich, die Pflichten, Rechte und Verantwortlichkeiten aller Projektbeteiligten im Projektteam aufzuteilen und auf dieser Grundlage ein organisatorisches und dynamisches Struktur- und Informationssystem aufzubauen.

3. Informationstechnologiemodell (ITM):

Hilft bei der Gestaltung der Projektmanagementtechnologie, d. h. bei der Festlegung der Reihenfolge und Beziehung zur Lösung von Managementproblemen.

Projektplanung

Der Planungsprozess steht im Mittelpunkt der Projektumsetzung. Die Planung in der einen oder anderen Form wird während der gesamten Projektlaufzeit durchgeführt. „Planung ist ein kontinuierlicher Prozess des Bestimmens der beste Weg Maßnahmen zur Erreichung der gesetzten Ziele unter Berücksichtigung der aktuellen Situation“ http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Zu Beginn des Lebenszyklus eines Projekts wird in der Regel ein informeller vorläufiger Plan entwickelt – eine grobe Vorstellung davon, was während der Umsetzung des Projekts getan werden muss. Die Entscheidung über die Auswahl eines Projekts basiert weitgehend auf vorläufigen Planbewertungen. Nach der Eröffnungsentscheidung beginnt die formale und detaillierte Projektplanung. Schlüsselereignisse werden festgelegt – Meilensteine ​​des Projekts, Aufgaben, Arbeiten und deren gegenseitige Abhängigkeit werden formuliert.

Der Projektplan ist ein einziges, zusammenhängendes und konsistentes Dokument, das die Ergebnisse der Planung aller Projektmanagementfunktionen umfasst und die Grundlage für die Durchführung und Steuerung des Projekts darstellt.

Netzwerkdiagramme und Netzwerkmatrizen

Das Projekt besteht aus vielen Phasen und Schritten, die von verschiedenen Künstlern ausgeführt werden. Das schwieriger Prozess sollten zeitlich klar koordiniert und verknüpft werden. An Planungs- und Managementsysteme werden folgende Anforderungen gestellt:

die Fähigkeit, den aktuellen Zustand einzuschätzen;

den zukünftigen Arbeitsverlauf vorhersagen;

helfen, die richtige Richtung zur Beeinflussung aktueller Probleme zu wählen, damit der gesamte Komplex der Arbeiten durchgeführt wird Fristen entsprechend dem Budget.

In dieser Phase wird die Reihenfolge der Arbeiten im PSP festgelegt und daraus ein Netzwerkplan erstellt. Dieses Diagramm stellt ein informationsdynamisches Modell dar, das die Beziehungen zwischen den Aktivitäten widerspiegelt, die zum Erreichen des Endziels des Projekts erforderlich sind. Das Netzwerkdiagramm ist auch bei der Entwicklung großer Systeme, in denen viele Leistungserbringer beschäftigt sind, für die operative Steuerung der Entwicklung nützlich.

Das Netzwerkdiagramm stellt alle Beziehungen und Ergebnisse aller Arbeiten dar, die zur Erreichung des Endziels der Entwicklung erforderlich sind, in Form eines gerichteten Diagramms, d. h. ein grafisches Schema, das aus Punkten besteht – den Eckpunkten des Diagramms, die durch gerichtete Linien – Pfeile – verbunden sind, die als Kanten des Diagramms bezeichnet werden. Die Arbeitsdauer kann bei Vorliegen von Arbeitsintensitätsnormen durch entsprechende Berechnung ermittelt werden; in Ermangelung von Arbeitsintensitätsstandards - fachmännisch. Basierend auf dem Netzwerkplan und der geschätzten Arbeitsdauer werden die wichtigsten Parameter des Zeitplans berechnet.

Es gibt zwei mögliche Ansätze zum Aufbau von Netzwerkmodellen. Im ersten Fall stellen die Pfeile in der Grafik die Arbeit und die Eckpunkte die Ereignisse dar. Solche Modelle werden als „Job-Arrow“ klassifiziert und als Netzwerkgraphen bezeichnet. Im zweiten Ansatz hingegen entsprechen Ereignisse Pfeilen und Jobs Scheitelpunkten. Solche Modelle werden als „Arbeitsplatten“ klassifiziert und als Vorrangnetzwerke bezeichnet (jedes nachfolgende Werk ist mit dem vorherigen verbunden). Auf Abb. Die Abbildungen 2.1 und 2.2 zeigen Beispiele für diese Art von Modellen.

Werke sind alle Handlungen, die zur Erzielung bestimmter Ergebnisse – Ereignisse – führen. Ereignisse, mit Ausnahme des ersten, sind das Ergebnis der Arbeitsausführung. Zwischen zwei benachbarten Ereignissen kann nur ein Job oder eine Jobfolge ausgeführt werden.

Um Netzwerkmodelle zu erstellen, ist es notwendig, die logischen Beziehungen zwischen Jobs zu bestimmen. Der Grund für die Verknüpfungen sind in der Regel technologische Einschränkungen (der Beginn einiger Arbeiten hängt von der Fertigstellung anderer ab). Der Komplex der Wechselbeziehungen zwischen den Werken bestimmt die zeitliche Abfolge der Werkausführung.

Abb.2.1 Netzwerkmodell vom Typ „Job-Pfeil“ – Netzwerkdiagramm.

Abb.2.2 Netzwerkmodell vom Typ „Arbeitsknoten“ – Netzwerk mit Vorrang

Bei der Verwaltung von Projektaktivitäten werden häufig Tools zur Erstellung hierarchischer Netzwerkmodelle verwendet. „Der Aufbau eines Netzwerks erfolgt in Schritten“ http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Zunächst wird die Wurzelebene des hierarchischen Netzwerks erstellt, die aus strukturellen Übergängen des Arbeitssystems besteht, die seine Module darstellen. Auch in dieser Phase werden Orte geschaffen, die Interaktionspunkte modellieren. Diese Orte und Strukturübergänge werden entsprechend der Projektumsetzungsphase durch Bögen verbunden. Die nächsten drei Generierungsschritte werden nacheinander für jedes Modul durchgeführt. Im zweiten Schritt wird ein Netzwerk generiert, das das Modul implementiert. Dieses Netzwerk wiederum wird strukturelle Übergänge beinhalten. In dieser Konstruktionsphase werden die Bögen nicht erstellt, sondern im nächsten Schritt vervollständigt, in dem Subnetze erstellt werden, die den strukturellen Übergängen entsprechen. Danach werden die einzelnen Betreiber ausgestrahlt. Beim Aufbau eines solchen Netzwerks werden Bögen für das Netzwerk der zweiten Ebene erstellt. Im vierten Schritt werden strukturelle Übergänge erstellt, die ggf. Abläufe und Funktionen implementieren. Im letzten Schritt – der Netzwerkoptimierung – werden alle leeren Übergänge entfernt, d. h. Übergänge, die leere Körper und keine Ausdrücke auf den Ausgabebögen haben.

Netzwerkmatrizen stellen, wie oben erwähnt, eine höhere wissenschaftliche Entwicklungsstufe von Netzwerkgraphen dar. Sie stellen „eine grafische Darstellung der Projektumsetzungsprozesse dar, in der alle Arbeiten (Management, Produktion) in einer bestimmten technologischen Reihenfolge und den notwendigen Zusammenhängen und Abhängigkeiten dargestellt werden“ http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm#slide0040 .htm

Es wird mit einem kalendermäßigen Zeitraster kombiniert, das horizontale und vertikale „Korridore“ aufweist: Horizontale „Korridore“ charakterisieren die Führungsebene, die Struktureinheit oder den Beamten, der diese oder jene Arbeit ausführt; vertikal - Phase und einzelne Vorgänge des Projektmanagementprozesses, die rechtzeitig stattfinden (Anhang 1).

Der Prozess zum Aufbau einer Netzwerkmatrix basierend auf dem Vorrangnetzwerk („Work-Top“) umfasst die folgenden Schritte. Dies ist zunächst die Definition der Teilnehmer an der Umsetzung des Projekts, ihre hierarchische Verteilung und Formatierung in Form einer Tabelle (z. B. wie in Anlage 1 dargestellt): Zeile für Zeile von oben nach unten gemäß der Position im Projekt besetzt. Es wird ermittelt, was jeder leisten kann und was für die Belange des Projekts wirklich von ihm verlangt wird. Anschließend wird eine Liste der Arbeiten erstellt, deren Umsetzung zur Erreichung der Ziele erforderlich ist. Mithilfe der Kritischen-Pfad-Methode wird beispielsweise die Reihenfolge der Arbeitsausführung bestimmt. Dann markieren Sie die Arbeit Symbol(Kreis, Quadrat usw.) werden auf die Zellen des Kalenderrasters verteilt, in dem das Modell platziert wird, dessen Elemente anschließend durch Pfeile verbunden werden und so wiederum den Arbeitsablauf veranschaulichen.

Beim Aufbau einer Netzwerkmatrix werden drei Grundkonzepte verwendet: „Arbeit“ (einschließlich Erwartung und Abhängigkeit), „Ereignis“ und „Pfad“.

Arbeit ist ein Arbeitsprozess, der Zeit und Ressourcen erfordert; Der Begriff „Arbeit“ umfasst den Prozess des Wartens, also einen Prozess, der nicht Arbeit und Ressourcen, sondern Zeit erfordert, was durch einen gepunkteten Pfeil mit der Angabe der Wartedauer darüber dargestellt wird.

Ereignis – das Ergebnis der Ausführung aller in diesem Ereignis enthaltenen Arbeiten, sodass Sie mit der gesamten daraus resultierenden Arbeit beginnen können; Auf der Netzwerkmatrix wird ein Ereignis normalerweise als Kreis angezeigt.

Pfad – eine kontinuierliche Abfolge von Werken, beginnend mit dem ersten Ereignis und endend mit dem letzten; Der Pfad mit der längsten Dauer wird als kritischer Pfad bezeichnet und in der Matrix durch einen verdickten oder doppelten Pfeil gekennzeichnet.

Folgende Parameter von Netzwerkgraphen werden unterschieden:

Zeitpunkt des frühen Beginns (RN) dieser Arbeit;

Zeitpunkt der vorzeitigen Fertigstellung (RO) dieser Arbeit;

späte Startzeit (LN) dieser Arbeit;

späte Fertigstellungszeit (LT) dieser Arbeit;

eine volle Zeitreserve für diese Arbeit;

private Zeitreserve für diese Arbeit;

Arbeitsstressfaktor.

Das heißt, hier ist zu erkennen, dass fast alle von ihnen mit einer vorübergehenden Einschränkung der Arbeit verbunden sind, auf deren Grundlage wir mit Sicherheit behaupten können, dass der Einsatz von Netzwerkdiagrammen im Allgemeinen und Netzwerkmatrizen im Besonderen zunächst einmal sicherstellen soll vor allem die zeitliche Planung verschiedener Arbeiten. Netzwerkplanungsmethoden sind „Methoden, deren Hauptziel darin besteht, die Dauer des Projekts zu minimieren“ http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Dies wiederum ermöglicht eine rationellere Planung von Arbeit und Ressourcen in den Phasen der Projektaktivitäten, von denen einige oder alle durch den Aufbau einer Netzwerkmatrix genau identifiziert werden.

ORGANISATORISCHE PROJEKTMANAGEMENT-TOOLS

3.1 Netzwerkmatrizen

Netzwerkmatrizen sind die meisten wirksames Werkzeug im Projektmanagement. Οʜᴎ stellen ein höheres Niveau der wissenschaftlichen Entwicklung von Netzwerkdiagrammen dar und werden in allen Phasen des Projektlebenszyklus verwendet.

In der Netzwerkmatrix werden Entwurfsarbeiten in einer bestimmten Reihenfolge und unter Berücksichtigung der Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen ihnen grafisch dargestellt. Nehmen wir als Beispiel ein Fragment der Netzwerkmatrix (Abb. 9).

Reis. 9 Fragment der Netzwerkmatrix

Die Netzwerkmatrix wird mit dem Zeitraster der Kalenderskala kombiniert. Horizontale „Korridore“ des Rasters entsprechen Beamten, Struktureinheiten oder Führungsebenen. Vertikale „Korridore“ entsprechen einzelnen Zeitintervallen.

Beim Aufbau einer Matrix werden drei Grundkonzepte verwendet – Arbeit, Ereignis und Pfad.

Arbeit- ϶ᴛᴏ ein Prozess, der Zeit und Ressourcen erfordert. In der Grafik wird es als durchgezogener Pfeil dargestellt.

Das Wort „Arbeit“ bezieht sich auch auf Erwartung Und Sucht.

Erwartung- ϶ᴛᴏ Prozess erforderlich Zeitaufwand, benötigt aber keine Ressourcen. In der Grafik wird dies durch einen gepunkteten Pfeil mit Angabe der Wartezeit angezeigt.

Sucht (Scheinjob) zeigt nur das Bestehen eines Zusammenhangs zwischen den Aktivitäten an, wenn der Beginn der Aktivität von der Fertigstellung anderer Aktivitäten abhängt. Es besteht kein Bedarf an Zeit und Ressourcen. Die Abhängigkeit wird durch einen gepunkteten Pfeil ohne Angabe der Zeit angezeigt.

Fall wird in der Regel in Form eines Kreises angezeigt und stellt das Ergebnis der Ausführung aller darin enthaltenen Arbeiten dar. Gleichzeitig bietet Ihnen die Veranstaltung die Möglichkeit, mit der gesamten daraus resultierenden Arbeit zu beginnen.

Aus dem obigen Beispiel (Abb. 9) ist ersichtlich, dass es im Rahmen des Steuerungsprozesses vier Ereignisse gibt, wobei Ereignis 1 das Anfangsereignis, Ereignis 2 und 3 Zwischenereignis und Ereignis 4 das Endereignis ist. Diese Ereignisse stehen im Zusammenhang mit der Ausführung von Arbeiten, wobei die Arbeiten 1-2 und 2-4 vom Direktor, die Arbeiten 1-3 und 3-4 von seinem Stellvertreter und die Arbeiten 1-4 vom Chefingenieur ausgeführt werden.

Der Arbeitsablauf vom ersten bis zum letzten Ereignis bildet sich Weg. Der Pfad, der in der Netzwerkmatrix die längste Dauer hat, wird aufgerufen kritisch und wird in der Regel durch einen verdickten oder doppelten Pfeil angezeigt.

Beim Aufbau von Netzwerkmatrizen ist es äußerst wichtig, die folgenden Grundregeln einzuhalten.

· Die Regel zur Benennung von Werken.

Es ist nicht zulässig, parallele Werke mit demselben Code zu kennzeichnen (Abb. 10a). Das bedeutet, dass es zwischen zwei benachbarten Ereignissen nur einen Pfeil geben sollte. Andernfalls ist es äußerst wichtig, ein zusätzliches Ereignis und eine Abhängigkeit in die Matrix einzuführen und damit eines der Werke zu trennen (Abb. 10b).

· Die Regel des Verbots von „Sackgassen“.

Es sollte keine Ereignisse in der Netzwerkmatrix geben, aus denen keine Arbeit hervorgeht (mit Ausnahme des letzten Netzwerkereignisses). Das Vorhandensein solcher Ereignisse bedeutet, dass zusätzliche Arbeit erforderlich ist oder ein Fehler in der Technologie für deren Umsetzung vorliegt.

· Die Regel des Verbots ungesicherter Veranstaltungen.

Es sollte keine Ereignisse in der Netzwerkmatrix geben, die keine Arbeit beinhalten (außer dem ursprünglichen Netzwerkereignis). In diesem Fall wird die Startbedingung für die Aktivitäten, die sich aus solchen ungesicherten Ereignissen ergeben, nicht festgelegt. Daher wird die Arbeit nicht durchgeführt.

· Lieferbildregel.

Liefern- ϶ᴛᴏ das außerhalb des Projektmanagementsystems erzielte Ergebnis. Die Lieferung wird als Kreis mit einem Kreuz darin dargestellt. Im gegebenen Beispiel (Abb. 10c) ist eine Lieferung erforderlich, um die Arbeiten 2-3 auszuführen. In der Regel ist neben dem Lieferkreis die Nummer der Spezifikation anzugeben, aus der der Inhalt hervorgeht.

· Die Regel der organisatorischen und technologischen Verknüpfungen zwischen Werken.

Die Netzwerkmatrix berücksichtigt nur die direkt angegebene Abhängigkeit zwischen Jobs (Abb. 10d). Um zu zeigen, dass Aktivität 4-5 nicht nur Aktivität 3-4, sondern auch Aktivität 1-2 vorausgehen muss, gibt die Matrix zusätzlich die Beziehung zwischen den Ereignissen 2 und 4 an.

· Technologische Regel zum Aufbau von Netzwerkmatrizen.

Um eine Netzwerkmatrix aufzubauen, ist es äußerst wichtig festzulegen, welche Arbeiten vor Beginn dieser Arbeiten abgeschlossen sein müssen, welche nach deren Abschluss begonnen werden und welche gleichzeitig mit dieser Arbeit abgeschlossen werden müssen.

· Ereigniskodierungsregel.

Alle Ereignisse in der Matrix müssen unabhängige Nummern haben. Kodieren Sie für dieses Ereignis Ganzzahlen ohne Lücken. In diesem Fall erhält das nachfolgende Ereignis die nächste Nummer erst nach der Nummernvergabe an alle vorherigen Ereignisse.

Regeln zur Spezifizierung von Aktivitäten, Erwartungen und Abhängigkeiten:

1) Der Pfeil (Werk) sollte immer vom Ereignis mit einer niedrigeren Nummer zum Ereignis mit einer höheren Nummer gerichtet sein;

2) die Zugehörigkeit des Werkes (Pfeil) zu einem bestimmten horizontalen „Korridor“ ist durch seinen horizontalen Schnitt gegeben;

3) die Dauer der Arbeit oder des Wartens wird durch die horizontale Projektion des Abstands zwischen den entsprechenden Ereignissen bestimmt;

4) Abhängigkeiten zwischen Jobs ohne Wartezeit werden durch vertikale Pfeile angezeigt. In diesem Fall ist ihre Projektion auf die Zeitachse gleich Null;

5) Die Neigung der Pfeile entlang der Zeitachse nach links ist nicht zulässig.

Betrachten wir die Vorgehensweise beim Aufbau einer Netzwerkmatrix am Beispiel des Fragments „Erstellung von Vorschlägen zur Verbesserung der Organisation des Projektmanagements in einer Baustiftung“ (Tabelle 1).

Tabelle 1

„Erstellung von Vorschlägen zur Verbesserung der Organisation des Projektmanagements in einer Bautreuhand“ (Option)

Übertragen wir die präsentierten Werke unter Berücksichtigung ihrer Reihenfolge, Dauer und Interpreten in die Netzwerkmatrix (Abb. 11).

Abbildung 11 – Netzwerkmatrix des Fragments des Projekts „Vorbereitung von Vorschlägen für

Verbesserung der Organisation des Projektmanagements in einer Baustiftung“

Der Vorteil der Netzwerkmatrix ist eine visuelle Darstellung der Zeitparameter des Projekts, deren Kenntnis für die Steuerung der Projektressourcen und die Verwaltung des Projekts als Ganzes äußerst wichtig ist.

Die gestrichelten Linien im Netzwerkdiagramm zeigen die Lücke bei der Arbeitsausführung.

Werke, für die es keine Zeitreserven gibt kritischer Pfad. Für das betrachtete Beispiel (Abb. 11) ist einer der kritischen Pfade die Reihenfolge der Jobs: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Ihre Gesamtdauer beträgt 6 Tage.

Mit der Dauer des kritischen Pfades können Sie die richtungsweisende Dauer des Projekts bestimmen:

wo ist die Dauer des kritischen Pfades;

Wahrscheinlichkeit der Projektumsetzung unter gegebenen Bedingungen. Der Normalwert dieses Indikators liegt im Bereich von 0,6 bis 1,0;

Dauerstreuung ich Aktivität auf dem kritischen Pfad.

Die tatsächliche Dauer eines einzelnen Jobs ist eine Zufallsvariable mit Normalverteilung. Seine Parameter können mit Näherungsformeln berechnet werden:

wo , , , - die wahrscheinlichste, optimistischste, erwartete bzw. pessimistischste Arbeitsdauer;

Die Varianz der tatsächlichen Arbeitsdauer.

Hauptparameter des Netzwerkmodells

Zu den Hauptparametern des Netzwerkmodells gehören:

Ereignisnummer (N);

Frühes Datum des Eintretens eines Ereignisses – ϶ᴛᴏ der frühestmögliche Zeitpunkt des Eintretens J-tes Ereignis und wird durch den Zeitpunkt der Ausführung aller diesem Ereignis vorausgehenden Arbeiten bestimmt. Es ist offensichtlich, dass der frühe Zeitpunkt des Auftretens des Ereignisses dann erreicht werden kann, wenn alle Aufgaben des Pfads mit maximaler Dauer abgeschlossen sind:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), für (i,j)íV + j ,

wobei V + j die Menge der Bögen im Netzwerkmodell ist, die im Ereignis j enthalten sind;

Spätes Datum des Eintritts des Ereignisses – ϶ᴛᴏ der späteste der zulässigen Zeitpunkte des Eintritts ich-ten Veranstaltung, bei der es noch möglich ist, alle Folgearbeiten durchzuführen, ohne die Frist für das gesamte Projekt zu überschreiten. Die Ermittlung der späten Eintrittsdaten von Ereignissen erfolgt streng sequentiell in absteigender Reihenfolge der Ereignisnummern, beginnend mit dem letzten Ereignis, nach der Formel:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), für (i,j)íV - i ,

wobei V - i die Menge der Bögen im Netzwerkmodell ist, die aus dem Ereignis i hervorgehen;

Reserve - ϶ᴛᴏ Unterschied zwischen spät und frühe Termine Ereignis tritt ein:

R k \u003d T (P) k - T (P) k .

Die Parameter des Netzwerkmodells werden in den Eckpunkten wie folgt angegeben:

Betrachten Sie die Definition der Grundparameter des Netzwerkmodells am Beispiel des Projekts, dessen Ausgangsdaten in Tabelle 2 dargestellt sind.

Tabelle 2

Ausgangsdaten zum Projekt

Das Netzwerkmodell dieses Projekts ist in Abb. dargestellt. 12.

3.3 Matrix der Trennung der Verwaltungsaufgaben des Managements

Für eine klare Trennung Offizielle Pflichten und Verantwortung im Prozess des Projektmanagements wird eine Matrix zur Trennung administrativer Aufgaben des Managements (RAM-Matrix) entwickelt.

Die RAZU-Matrix ist eine Tabelle, deren Zeilentitel die zu lösenden Führungsaufgaben und der Titel der Grafik die Ausführenden (Beamte, Abteilungen und Dienste) angeben. Am Schnittpunkt der Linien und des Diagramms wird die Beziehung des entsprechenden Ausführenden zur entsprechenden Aufgabe durch ein konventionelles Zeichen angezeigt (Tabelle 3).

Tisch 3

Matrix zur Trennung administrativer Aufgaben des Managements (Option)

In Betracht ziehen mögliche Variante konventionelle Zeichen der Matrix RAZU für verschiedene Aspekte des Managements.

· Konventionelle Schilder um die Verantwortung für die Lösung des Problems zu bestimmen:

Die alleinige Entscheidung (Unterschrift) und die persönliche Verantwortung liegt bei mir;

! – Eigenverantwortung und Beteiligung an kollegialen Entscheidungen (mit Unterschrift);

P - Teilnahme an kollegialen Entscheidungen ohne Zeichnungsrecht.

Symbole zur Definition von Aktivitäten zur Umsetzung von Aufgaben:

P – Planung;

O – Organisation;

K – Kontrolle;

X – Koordination;

A ist Aktivierung.

Symbole zur Kennzeichnung von Tätigkeiten zur Vorbereitung und Wartung Aufgabenumsetzung:

C – Genehmigung, Sichtung;

T – direkte Ausführung;

M - Ausarbeitung von Vorschlägen;

± – Berechnungen;

- Nichtteilnahme an der Arbeit.

Um die Einstellung jedes Ausführenden zu jeder Führungsaufgabe zu ermitteln, wird eine Expertenbefragung eingesetzt, meist auf Basis einer Präferenzmatrix.

Die Präferenzmatrix ist eine ϶ᴛᴏ-Quadratmatrix, deren Zeilen und Spalten dem Satz konventioneller Vorzeichen der Matrix EINMAL entsprechen (Tabelle 4). Jedes Element der Präferenzmatrix ist eine ganze Zahl:

0 – wenn das der Zeile entsprechende Zeichen weniger bevorzugt ist als das der Spalte entsprechende Zeichen;

1 - wenn die Vorzeichen gleichwertig sind;

2 – wenn das der Zeile entsprechende Zeichen dem der Spalte entsprechenden Zeichen vorzuziehen ist.

Tabelle 4

Aus der Tabelle geht hervor, dass beispielsweise das Symbol „T“ den Symbolen „I“, „P“, „O“, „A“ und „K“ vorzuziehen ist, dem Symbol „X“ entspricht und ist dem Symbol „!“ unterlegen.

Es ist offensichtlich, dass alle Symbole äquivalent zu sich selbst sind. In diesem Zusammenhang ist die Diagonale der Matrix eine Einheit.

Für jede Zeile der Matrix wird die Summe der Werte ihrer Elemente berechnet und diese Summe wird von einem separaten Experten als Schätzung der Bedeutung des entsprechenden Symbols betrachtet.

Jeder Experte füllt für jeden Künstler eine Präferenzmatrix aus. Darüber hinaus wird für jedes Symbol in Bezug auf einen bestimmten Darsteller der Durchschnittswert seiner Bedeutung auf der Grundlage der Schätzungen aller Experten berechnet. In der Regel handelt es sich dabei um das arithmetische Mittel bzw. den Median. Basierend auf den Durchschnittswerten werden den Symbolen Ränge zugewiesen und eines von ihnen mit dem höchsten Rang ausgewählt, oder mehrere davon bei gleichen Rängen.

Bestimmung von Arbeitsintensitätskoeffizienten zur Lösung von Kontrollproblemen ( ZU r) erfolgt ebenfalls auf Basis der Ausfüllung der Präferenzmatrix durch die Experten. Gleichzeitig werden Aufgaben entsprechend ihrer Komplexität verglichen. Als Ergebnis erhält man für jede Aufgabe einen durchschnittlichen bedingten Wert der Arbeitsintensität. Wenn man diesen Wert durch die Summe ähnlicher Werte für alle Aufgaben dividiert, erhält man den Wert ZU T.

PROJEKTPLANUNG

4.1 Grundkonzepte und Definitionen

Essenz der Planung besteht aus:

a) Festlegung von Zielen und Wegen zu deren Erreichung auf der Grundlage der Bildung einer Reihe von Arbeiten (Maßnahmen, Aktionen), die durchgeführt werden müssen;

b) Anwendung von Methoden und Mitteln zur Durchführung dieser Arbeiten;

c) Verknüpfung der für ihre Umsetzung erforderlichen Ressourcen;

d) Koordinierung der Aktionen von Organisationen – Teilnehmer des Projekts.

Die Tätigkeit der Planentwicklung umfasst alle Phasen der Erstellung und Ausführung des Projekts. Es beginnt mit der Beteiligung des Projektleiters (Projektmanager) am Prozess der Entwicklung des Projektkonzepts, geht über die Auswahl strategischer Entscheidungen für das Projekt bis hin zur Ausarbeitung seiner Details, einschließlich der Vertragserstellung Angeboten, Vertragsabschlüssen, Ausführung von Arbeiten und endet mit der Fertigstellung des Projekts.

An Planung alle notwendigen Parameter zur Projektumsetzung werden ermittelt:

Dauer für jedes der kontrollierten Elemente des Projekts;

Der Bedarf an Arbeitskräften, materiellen, technischen und finanziellen Ressourcen;

Lieferbedingungen für Rohstoffe, Materialien, Komponenten und technologische Ausrüstung;

Bedingungen und Umfang der Beteiligung von Planungs-, Bau- und anderen Organisationen.

Projektplanungsprozesse und -verfahren sollen sicherstellen, dass das Projekt innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens zu möglichst geringen Kosten durchführbar ist Standardkosten Ressourcen und Qualität.

In einem gut organisierten Projekt sollte ein bestimmtes Leitungsorgan für die Umsetzung jedes Ziels verantwortlich sein: der Projektmanager für alle Ziele (Projektmission), verantwortliche Ausführende für private Ziele usw. Das heißt, der Baum der Projektziele sollte übereinstimmen die Unterabteilungsstruktur der Organisation, die für die Umsetzung des Projekts verantwortlich ist. Hierzu wird eine sogenannte Verantwortungsmatrix entwickelt, die bestimmt funktionale Verantwortlichkeiten Projektausführende legen den Umfang der Arbeiten fest, für deren Umsetzung sie persönlich verantwortlich sind.

Je höher die Ebene des Leitungsorgans ist, desto allgemeinere und aggregiertere Indikatoren sind die Entscheidungen, die es über die Führung nachgeordneter Einheiten trifft. Mit zunehmender Hierarchieebene nimmt der Zeitabstand zwischen der Erteilung von Planzielen, der Kontrolle ihrer Ausführung usw. zu. Arbeiten Sie unabhängig, unabhängig von Einheiten derselben oder benachbarter Ebene. Für das eigenständige Funktionieren der Unterabteilungen sollten gewisse Ressourcenreserven vorhanden sein, deren Planung ebenfalls äußerst wichtig ist.

Der Hauptzweck der Planung besteht in der Erstellung eines Projektimplementierungsmodells. Mit seiner Hilfe ist es notwendig, die Aktivitäten der Projektbeteiligten zu koordinieren, die Reihenfolge der durchzuführenden Arbeiten festzulegen usw.

Planung ist eine Reihe miteinander verbundener Prozeduren.
Gehostet auf ref.rf
Die erste Phase der Projektplanung ist die Entwicklung erster Pläne, die die Grundlage für die Entwicklung des Projektbudgets, die Ermittlung des Ressourcenbedarfs, die Organisation der Projektunterstützung, die Auftragsvergabe usw. bilden.
Gehostet auf ref.rf
Die Projektplanung geht der Projektsteuerung voraus und ist die Grundlage für deren Anwendung, da ein Vergleich zwischen Plan- und Ist-Kennzahlen erfolgt.

4.2 Planungsprozesse

Die Planung ist einer der wichtigsten Prozesse für ein Projekt, da das Ergebnis seiner Umsetzung in der Regel ein einzigartiges Objekt, Produkt oder eine einzigartige Dienstleistung ist. Umfang und Detailliertheit der Planung richten sich nach der Nützlichkeit der durch den Prozess gewonnenen Informationen und hängen vom Inhalt (der Absicht) des Projekts ab.

Diese Prozesse können wiederholt werden und Teil eines iterativen Vorgehens sein, das so lange durchgeführt wird, bis ein bestimmtes Ergebnis erreicht ist. Wenn beispielsweise das ursprüngliche Projektabschlussdatum nicht akzeptabel ist, müssen die erforderlichen Ressourcen, Kosten und manchmal auch der Umfang des Projekts geändert werden. Das Ergebnis sind in diesem Fall die vereinbarten Bedingungen, Volumina, Ressourcennomenklatur, Budget und Inhalt des Projekts – entsprechend seinen Zielen. Der Planungsprozess selbst sollte nicht vollständig algorithmisiert und automatisiert sein, da er viele unsichere Parameter enthält und häufig von Zufallsfaktoren abhängt. Aus diesem Grund können sich die im Rahmen der Planung vorgeschlagenen Planoptionen unterscheiden, wenn sie von verschiedenen Teams entwickelt werden, deren Spezialisten die Auswirkungen externer Faktoren auf das Projekt unterschiedlich bewerten.

Grundlegende Planungsprozesse kann mehrmals wiederholt werden, sowohl während des gesamten Projekts als auch in seinen einzelnen Phasen. Zu den wesentlichen Planungsprozessen gehören:

♦ Planung und Dokumentation des Projektumfangs;

♦ Beschreibung des Projektumfangs ͵ Bestimmung der grundlegenden Phasen der Projektumsetzung ͵ deren Zerlegung in kleinere und überschaubare Elemente;

♦ Erstellung eines Budgets mit Schätzung der Ressourcenkosten, die für die Durchführung der Projektarbeiten erforderlich sind;

♦ Definition der Arbeiten, Erstellung einer Liste konkreter Arbeiten, die das Erreichen der Projektziele gewährleisten;

♦ Anordnung (Reihenfolge) der Arbeiten, Ermittlung und Dokumentation technologischer Abhängigkeiten und Einschränkungen der Arbeiten;

♦ Einschätzung der Arbeitsdauer, der Arbeitskosten und anderer für die Fertigstellung erforderlicher Ressourcen einzelne Werke;

♦ Terminplanung, Analyse technologischer Abhängigkeiten der Arbeitsausführung, Arbeitsdauer und Ressourcenbedarf;

♦ Ressourcenplanung, Bestimmung, welche Ressourcen (Personen, Ausrüstung, Materialien) und in welchen Mengen für die Ausführung der Projektarbeiten erforderlich sind. Festlegung, zu welchen Konditionen die Arbeiten abgeschlossen werden können, unter Berücksichtigung der begrenzten Ressourcen;

♦ Budgetierung͵ Verknüpfung der geschätzten Kosten mit bestimmten Aktivitäten;

♦ Erstellung (Entwicklung) des Projektplans͵ Sammlung der Ergebnisse anderer Planungsprozesse und deren Zusammenfassung in einem gemeinsamen Dokument.

Unterstützung bei Planungsprozessen werden mit äußerster Wichtigkeit durchgeführt. Diese beinhalten:

♦ Qualitätsplanung, Definition entsprechender Qualitätsstandards dieses Projekt und nach Wegen suchen, diese zu erreichen;

♦ Organisationsplanung(Gestaltung), Definition, Prüfung, Dokumentation und Verteilung von Projektrollen, Verantwortlichkeiten und Unterordnungen;

♦ Auswahl des Personals, Bildung des Projektteams in allen Phasen des Lebenszyklus des Projekts͵ Auswahl der notwendigen Humanressourcen, die in das Projekt einbezogen werden und darin arbeiten;

♦ Kommunikationsplanung, Ermittlung des Informations- und Kommunikationsbedarfs der Projektteilnehmer: an wen und welche Informationen benötigt werden, wann und wie sie ihnen übermittelt werden sollen;

♦ Risiken identifizieren und bewerten, ermitteln, welcher Unsicherheitsfaktor und in welchem ​​Ausmaß den Verlauf der Projektdurchführung beeinflussen kann ͵ Ermittlung günstiger und ungünstiger Szenarien für die Projektdurchführung ͵ Dokumentation von Risiken;

♦ Beschaffungsplanung, Festlegung, was, wie, wann und mit wem gekauft und geliefert werden soll;

♦ Planungsvorschläge, Dokumentation der Produktanforderungen und Identifizierung potenzieller Lieferanten.

4.3 Planungsebenen

Auch die Festlegung der Planungsebenen ist Gegenstand der Planung und erfolgt projektbezogen unter Berücksichtigung der Besonderheiten, des Umfangs, der Geografie, des Zeitplans etc. Dabei werden Art und Anzahl der Planungsebenen entsprechend den zugewiesenen Arbeitspaketen für das Projekt, deren Inhalt und zeitliche Zusammenhänge festgelegt.

Pläne (Grafiken, Netzwerke) als Ausdruck der Ergebnisse von Planungsprozessen sollten in ihrer Gesamtheit eine bestimmte Pyramidenstruktur bilden, die die Eigenschaft hat, Informationen zu aggregieren, differenziert nach Ebenen des Bewusstseinsmanagements und getrennt nach Entwicklungszeiträumen (kurzfristig, mittelfristig). -fristig und langfristig). Die Planungsebenen und das Plansystem sollten nach den Prinzipien von ʼʼ aufgebaut werden Rückmeldungʼʼ, die einen ständigen Vergleich der Plandaten mit den Ist-Daten ermöglichen und über große Flexibilität, Relevanz und Effizienz verfügen.

Aggregation von Kalender-Netzwerk-Plänen (Zeitplänen) ist ein wichtiges und hochwirksames Werkzeug zur Steuerung komplexer Projekte. Mit diesem Tool können Projektteilnehmer Netzwerkpläne mit unterschiedlichem Aggregationsgrad, Umfang und Inhalt erhalten, die ihren Rechten und Pflichten im Rahmen des Projekts entsprechen. Vereinfacht sollte die Aggregation von Netzplänen für drei Ebenen in Form einer Informationspyramide dargestellt werden (Abb. 13). Dabei wird auf Basis des detaillierten Netzwerkplans (am unteren Ende der Pyramide) nur der Plan mit den wichtigsten Etappen (Meilensteinen) an die nächste Führungsebene weitergegeben.

Netzwerkpläne sind agglomeriert, da der allgemeine Netzwerkplan aus vielen privaten Netzwerkplänen besteht. In jedem dieser privaten Pläne wird der längste Weg ermittelt. Diese Pfade ersetzen dann einzelne Teile des Netzwerks. Mit dieser inkrementellen Aggregation werden geschichtete Netzwerkpläne erhalten.

Normalerweise gibt es die folgenden Arten von Plänen:

♦ konzeptioneller Plan;

♦ strategischer Plan Projektumsetzung;

♦ taktische (detaillierte, operative) Pläne.

Konzeptionelle Planung, das Ergebnis ist ein konzeptioneller Plan, der Prozess der Entwicklung der Hauptdokumentation für das Projekt, Technische Anforderungen, Schätzungen, vergrößert Kalenderpläne, Kontroll- und Managementverfahren. Die konzeptionelle Planung erfolgt in der Anfangsphase des Projektlebenszyklus.

Strategische Planung ist ein Prozess zur Entwicklung strategischer, erweiterter, langfristiger Pläne.

Detaillierte (operative, taktische) Planung verbunden mit der Entwicklung taktischer, detaillierter Pläne (Zeitpläne) für die operative Führung auf der Ebene der verantwortlichen Ausführenden.

Plan-(Aggregations-)Ebenen sollte den Führungsebenen entsprechen. Je höher die Ebene, desto mehr aggregierte, verallgemeinerte Informationen werden für das Management verwendet. Jede der Ebenen verfügt über eine eigene Darstellung der Eingabedaten, die normalerweise wie folgt lauten:

Vertragliche Anforderungen und Verpflichtungen;

Beschreibung der verfügbaren Ressourcen und Einschränkungen ihrer Nutzung (Bedingungen, Intensität, Platzierung usw.);

Schätz- und Kostenmodelle;

Dokumentation für ähnliche Entwicklungen.

Eben strategische Planung im Zusammenhang mit zwei Hauptfragen:

Was werden wir machen?

Wie machen wir das?

In der Regel können sich private (spezifische) Ziele des Projekts im Laufe der Umsetzung ändern strategische Ziele Die Mission des Projekts bleibt unverändert. Aus diesem Grund kommt der strategischen Planungsphase eine besondere Bedeutung zu. Dabei soll größtmögliche Klarheit über das Projekt, die wesentlichen Etappen seiner Umsetzung und die zu erreichenden Ziele erlangt werden.

Strategisches Planungsmodell kann mehrere Unterstufen enthalten (Abb. 14). Die Teilphasen der strategischen Planung haben möglicherweise keine eindeutige, vorgegebene Reihenfolge. In der Regel werden sie mehrmals durchgeführt, wenn die nach der nächsten Analyse- oder Verfahrensdurchführung gewonnenen Informationen in der nächsten Phase verwendet werden und mit bereits verfeinerten oder einigen zusätzlichen Informationen wieder in die vorherige oder vorherige Phase zurückgekehrt werden.

SWOT-Analysemethoden(Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken – Vorteile, schwache Seiten, Chancen, Bedrohungen) werden häufig für strategische Planungszwecke verwendet, insbesondere zur Beurteilung der spezifischen Parameter der Organisation selbst und ihres Umfelds. Tabelle 5 dient zur Durchführung einer SWOT-Analyse. Zur Vervollständigung ist es äußerst wichtig, die folgenden Fragen zu beantworten:

♦ Was sind unsere Vorteile, wie können wir sie realisieren?

♦ Was sind unsere Schwächen, wie können wir ihre Auswirkungen reduzieren?

♦ Welche Möglichkeiten gibt es, wie können wir sie nutzen?

♦ Was könnte Bedrohungen verhindern?

♦ Was können wir tun, um das Problem zu lösen?

Tabelle 5

Tabelle zur SWOT-Analyse

Insbesondere anhand der Ergebnisse der SWOT-Analyse lässt sich bestimmen, welche der Strategien die Strategie für ein bestimmtes Projekt umfassen sollte.

Zwölf mögliche Strategien für Projekte:

♦ bauorientiert;

♦ auf Finanzierung basierend, einschließlich der Nutzung nicht trivialer Finanzierungsmodelle, möglicherweise unter Verwendung von Schulden oder Subventionen, und wann Besondere Aufmerksamkeit Finanzströme oder Kapitalkosten;

♦ Staat;

♦ Design wann Designtechnologie bietet erhebliche Vorteile gegenüber anderen Technologien;

♦ baut auf Kunden-Auftragnehmer-Beziehungen auf, die verschiedene Formen der Partnerschaft zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer nutzen;

♦ technologisch, fokussiert auf den Einsatz modernster, aber auch risikoreicherer Technologien;

♦ inbetriebnahmeorientiert;

♦ Optimierung des Verhältnisses von Kosten, Qualität und Konditionen;

♦ ressourcenorientiert, insbesondere im Falle begrenzter oder hoher Ressourcenkosten, ihrer Knappheit und Einzigartigkeit;

♦ konzentrierte sich auf das Ausmaß der zu lösenden Probleme oder auf ein bestimmtes Volumen, beispielsweise die Bereitstellung einer bestimmten Anzahl von Arbeitsplätzen in der Region;

♦ auf Zufall oder unvorhergesehene Eventualitäten ausgerichtet;

♦ passiv, wenn es überhaupt keine Strategie als solche und kein Verhalten gibt Umfeld unvorhersehbar.

4.4 Projektstrukturplan

Die Struktur der Aufteilung (Zerlegung) von Werken (SPP)(WBS – Work Breakdown Structure) – eine hierarchische Struktur der sequentiellen Zerlegung des Projekts in Teilprojekte, Arbeitspakete verschiedener Ebenen, detaillierte Arbeitspakete. CPP ist das grundlegende Werkzeug zum Erstellen eines Projektmanagementsystems, da es Ihnen ermöglicht, die Probleme der Arbeitsorganisation, der Verteilung von Verantwortlichkeiten, der Kostenschätzung, der Erstellung eines Berichtssystems, der effektiven Aufrechterhaltung von Verfahren zum Sammeln von Informationen über die Arbeitsleistung und der Anzeige der Ergebnisse zu lösen in einer Information Management System um Arbeitspläne, Kosten, Ressourcen und Fertigstellungstermine zusammenzufassen.

Mit CPP können Sie den Projektplan an den Bedürfnissen des Kunden ausrichten, dargestellt in Form von Spezifikationen oder Stellenbeschreibungen. Andererseits ist CPP ein praktisches Verwaltungstool für den Projektmanager, da es Ihnen Folgendes ermöglicht:

♦ legen die Arbeiten und Arbeitspakete fest, die das Erreichen von Teilzielen (Teilzielen) des Projekts sicherstellen;

♦ prüfen, ob durch die Projektumsetzung alle Ziele erreicht werden;

♦ eine praktische Berichtsstruktur zu schaffen, die den Zielen des Projekts entspricht;

♦ Definieren Sie Meilensteine ​​auf der entsprechenden Detailebene im Plan ( Schlüsselergebnisse), die zu Kontrollpunkten für das Projekt werden sollten;

♦ die Verantwortung für die Erreichung der Projektziele auf die Projektdurchführer verteilen und so sicherstellen, dass alle Projektaktivitäten nachvollziehbar sind und nicht außer Acht gelassen werden;

♦ Vermitteln Sie den Teammitgliedern ein Verständnis für die Gesamtziele und Zielsetzungen des Projekts.

Arbeitspakete entsprechen in der Regel der untersten Detaillierungsebene des CPP und bestehen aus detaillierten Arbeiten. Arbeitspakete können in Schritte unterteilt werden, wenn sie von größter Bedeutung sind. Weder detaillierte Arbeiten noch darüber hinaus Schritte sind Bestandteil des CPP.

Die CPP-Entwicklung erfolgt entweder von oben nach unten oder von unten nach oben, oder es werden beide Ansätze gleichzeitig verwendet. Der zu diesem Zweck verwendete iterative Prozess kann Folgendes umfassen: unterschiedliche Ansätze zur Informationsentdeckung. Beispielsweise wird die ʼʼ-Technik verwendet Brainstormingʼʼ, durchgeführt sowohl innerhalb des Projektteams als auch unter Einbeziehung von Vertretern anderer Projektteilnehmer. Durch den Aufbau des SPP sollen alle Ziele des Projekts berücksichtigt und alle notwendigen Voraussetzungen für dessen erfolgreiche Umsetzung geschaffen werden.

CPP-Detailebene hängt von den Inhalten des Projekts ab͵ der Qualifikation und Erfahrung des Projektteams͵ dem angewandten Managementsystem, den Grundsätzen der Verantwortungsverteilung im Projektteam͵ bestehendes System Arbeitsablauf und Berichterstattung usw. Bei der Erstellung von CPP können detaillierte technische Spezifikationen oder nur funktionale Spezifikationen mit den Arbeitsanforderungen in allgemeinster Form verwendet werden.

Hierarchische Struktur Projekt͵ Auf Basis von CPP erstellt, können Sie die Verfahren zum Sammeln und Verarbeiten von Informationen über den Arbeitsfortschritt des Projekts gemäß Führungsebenen, Arbeitspaketen, Meilensteinen usw. anwenden, um Informationen zu Arbeitsplänen, Kosten und Ressourcen zusammenzufassen und Fristen.

Projektmanagementsystem sollte die Fähigkeit umfassen, Informationen zu den geplanten und tatsächlichen Daten des Projekts gemäß der CPP-Struktur darzustellen, mit Ausnahme natürlich von Standardlayouts, die auf der Grundlage von Filtern nach Projektindikatoren (Bedingungen, Ressourcen, Verantwortliche usw.) erstellt wurden.

Die Grundlage für die Zerlegung des CPP kann sein:

♦ Bestandteile eines Produkts (Gegenstand, Dienstleistung, Geschäftszweig), die sich aus der Umsetzung des Projekts ergeben;

♦ Prozess- oder Funktionselemente der Aktivitäten der Organisation, die das Projekt durchführt;

♦ Phasen des Lebenszyklus des Projekts; Hauptphasen;

♦ Abteilungen organisatorische Struktur;

♦ geografischer Standort für räumlich verteilte Projekte.

In der Praxis werden kombinierte CPP-Strukturen verwendet, die auf mehreren Zerlegungsbasen aufgebaut sind.

Die Kunst der Projektzerlegung besteht in der geschickten Abstimmung der Grundstrukturen des Projekts, zu denen vor allem Folgendes gehört:

Organisationsstruktur (OBS – Organization Breakdown Structure);

Struktur

ORGANISATORISCHE PROJEKTMANAGEMENT-TOOLS – Konzept und Typen. Einordnung und Merkmale der Kategorie „ORGANISATIONSPROJEKTMANAGEMENT-TOOLS“ 2017, 2018.

PROJEKT

Fall 1

Die Abbildung zeigt ein Bild des Netzwerkmodells des „Projekts zur Schaffung eines neuen pharmazeutischen Produkts“:

Finden Sie den kritischen Pfad.

Fall Nr. 2

Die Abbildung zeigt ein Bild des Netzwerkmodells des Alpha-Projekts. Es ist notwendig, den kritischen Pfad zu identifizieren:

Fall Nr. 3

Fall Nr. 4

Die Abbildung zeigt ein Bild des Netzwerkmodells des „BBB“-Projekts, es ist notwendig, den kritischen Pfad zu identifizieren:

Fall Nr. 5

Die Abbildung zeigt ein Bild des Netzwerkmodells von Projekt „A“, es ist notwendig, den kritischen Pfad zu identifizieren:

PROJEKT-TEAM-MANAGEMENT

Fall 1

Wählen Sie das profitabelste Projekt für das Aquarium-Projektteam aus (durch Berechnung der Projektrendite): Projekt A erfordert eine Investition von 900, Einnahmequelle: erstes Jahr – 350, zweites Jahr – 425, drittes Jahr – 650. Projekt B erfordert Die Kosten betragen 325 und sorgen für Einnahmen: das erste Jahr - 100, das zweite Jahr - 200, das dritte Jahr - 300. Der Abzinsungssatz beträgt 10 %.

Fall Nr. 2

Die Kreditpolitik der Investor Bank begrenzt die Rückzahlungsfrist des Darlehens, das zur Finanzierung von Investitionsprojekten im Zusammenhang mit der Branche gewährt wird Baumaterial, 3 Jahre. Wird es ein Darlehen an die Alfa-Projektgruppe für den Bau einer Ziegelfabrik im Wert von 1.300 Millionen Rubel geben, wenn die Einnahmequelle 500 Millionen Rubel beträgt? jährlich, Diskontsatz - 8 %

Fall Nr. 3

Das West-Projektteam muss den Nettobarwert der Einnahmen aus dem Projekt berechnen. Die Kosten des Projekts betragen 2450 Millionen Rubel, der Einkommensfluss: im ersten Jahr - 100 Millionen Rubel, im zweiten - 550 Millionen Rubel, im dritten 800 Millionen Rubel, im vierten - 1200 Millionen Rubel, im fünften - 1500 Millionen Rubel, Diskontsatz - 10 %.

Fall Nr. 4

Das Voskhod-Projektteam muss die Rendite eines Projekts im Wert von 1400 Millionen Rubel berechnen. Wenn es im ersten Betriebsjahr einen Verlust von 200 Millionen Rubel mit sich bringt, wird das Jahreseinkommen in den nächsten fünf Jahren 350 Millionen Rubel betragen. Der Abzinsungssatz beträgt 6 %.

Fall Nr. 5

Welches Projekt sollte vom Alfavit-Projektteam bevorzugt werden? Die Kosten des Omega-Projekts - 800 Millionen Rubel, Einnahmen: im ersten Jahr - 200 Millionen Rubel, im zweiten - 350 Millionen Rubel, im dritten - 400 Millionen Rubel, im vierten Jahr - 500 Millionen Rubel., die Der Diskontsatz beträgt 11 %. Die Kosten des Alpha-Projekts betragen 2.100 Millionen Rubel, die Einnahmen für fünf Jahre betragen 600 Millionen Rubel pro Jahr, der Diskontsatz beträgt 8 %.

PROJEKTKOMMUNIKATIONSMANAGEMENT

Fall 1

Fall Nr. 2

Die Abbildung zeigt die Organisationsstruktur des Managements, bestimmt die Art der Organisationsstruktur und identifiziert ihre Nachteile und Vorteile

Fall Nr. 3

Die Abbildung zeigt die Organisationsstruktur des Managements, bestimmt die Art der Organisationsstruktur und identifiziert ihre Nachteile und Vorteile

Fall Nr. 4

Die Abbildung zeigt die Organisationsstruktur des Managements, bestimmt die Art der Organisationsstruktur und identifiziert ihre Nachteile und Vorteile

Fall Nr. 5

Die Abbildung zeigt die Organisationsstruktur des Managements, bestimmt die Art der Organisationsstruktur und identifiziert ihre Nachteile und Vorteile.

PROJEKTBUDGETIERUNG

Fall 1

Bestimmen Sie die Amortisationszeit Investitionsprojekt„Ural“, das eine Investition von 1000 erfordert, wird die prognostizierte Einnahmequelle sein: das erste Jahr – 200, das zweite – 500, das dritte – 600, das vierte – 800, das fünfte – 900. Diskontsätze – 15 %.

Fall Nr. 2

Berechnen Sie den Nettobarwert der Einnahmen des Ural-Projekts, das eine Investition von 1000 erfordert. Die prognostizierte Einnahmequelle wird sein: das erste Jahr – 200, das zweite – 500, das dritte – 600, das vierte – 800, das fünfte - 900. Rabattsätze - 15 %.

1. Reduzierte Projektkosten - 1000

2. Die Summe des reduzierten Einkommens - 1851

3. Nettobarwert des Einkommens - 851

Fall Nr. 4

Wählen Sie das profitabelste Projekt (durch Berechnung der Projektrendite): Projekt A erfordert eine Investition von 900, Einnahmequelle: erstes Jahr – 300, zweites Jahr – 400, drittes Jahr – 600. Projekt B erfordert Kosten von 325 und wird Einkommen bereitstellen: erstes Jahr - 100, zweites Jahr - 200, drittes Jahr - 300. Diskontsatz - 10 %.

Fall Nr. 5

Berechnen Sie die Amortisationszeit für das Sun-Projekt, das Kosten in Höhe von 850 Millionen Rubel erfordert. und Bereitstellung von Einkommen: im ersten Jahr - 85 Millionen Rubel, im zweiten - 300 Millionen Rubel, im dritten - 400 Millionen Rubel, im vierten - 500 Millionen Rubel, im fünften Jahr - 600 Millionen Rubel. , Abzinsungssatz - 12 % (Unternehmensbewertung).

2.1 Arten von Organisationsinstrumenten

Im ersten Teil wurde kurz auf die Art des Projekts und die damit verbundenen Aktivitäten eingegangen. Gleichzeitig wurde die Frage der Strukturierung der Arbeit zur Erreichung der Projektziele aufgeworfen. Es liegt auf der Hand, dass solche Aktivitäten, wie oben erwähnt, dazu dienen, die Effizienz der Projektaktivitäten in verschiedenen Parametern (Kosten, Zeitrahmen usw.) zu steigern. Zu den Elementen der Projekttätigkeit zählen auch organisatorische Instrumente. Folgende Arten von Organisationstools werden unterschieden http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. Netzwerkmatrizen (eine höhere wissenschaftliche Entwicklungsstufe von „Netzwerkgraphen“):

den gesamten Projektumsetzungsprozess visuell darstellen,

· die Zusammensetzung und Struktur der Arbeit sowie akzeptable Mittel und Methoden für ihre Umsetzung ermitteln;

die Beziehung zwischen Künstlern und Werk analysieren;

· Erstellen Sie einen wissenschaftlich fundierten koordinierten Plan für die Umsetzung des gesamten Arbeitsumfangs des Projekts, um die verfügbaren Ressourcen effizienter zu nutzen und die Zeit zu verkürzen.

2. Matrix der Trennung administrativer Aufgaben des Managements (CAM):

Mithilfe dieser Matrix im Projektmanagementsystem ist es möglich, die Pflichten, Rechte und Verantwortlichkeiten aller Projektbeteiligten im Projektteam aufzuteilen und auf dieser Grundlage ein organisatorisches und dynamisches Struktur- und Informationssystem aufzubauen.

3. Informationstechnologiemodell (ITM):

Hilft bei der Gestaltung der Projektmanagementtechnologie, d. h. bei der Festlegung der Reihenfolge und Beziehung zur Lösung von Managementproblemen.

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