Organisationsstruktur eines Unternehmens: Typen und Diagramme. Merkmale der Auswahl einer Organisationsstruktur für die Unternehmensführung. Organisationsstrukturen, in denen Planung und Verteilung erfolgen

3.3.2. Organisatorische Planungsstrukturen

Am Planungsprozess beteiligt sind:

Erstens das Top-Management der Organisation;

Zweitens das Planungsteam;

Drittens, Manager und Spezialisten der Abteilungen.

Ideal ist, wie bereits angedeutet, eine Situation, in der alle Mitarbeiter der Organisation in die Diskussion und Ausarbeitung von Plänen einbezogen werden.

Wie sind die Verantwortlichkeiten zwischen den Teilnehmern verteilt? geplante Aktivitäten?

Top-Management ist der Architekt des Planungsprozesses, bestimmt dessen Hauptphasen und Planungsreihenfolge.

Das Top-Management muss den Planungsprozess für jeden Mitarbeiter der Organisation zugänglich und verständlich machen und seine Mitarbeiter bestmöglich in ihn einbeziehen können.

X– bedeutet die Umsetzung dieser Phase (Art) der geplanten Aktivität.

Reis. 3.3 Reihenfolge der Planungsaktivitäten in der Organisation

September

Arten geplanter Aktivitäten

Statusbericht vom letzten Jahr

Externe Beurteilung

Interne Bewertung

Strategische Ziele

Lückenanalyse

Definieren einer alternativen Strategie

Auswahl einer Strategie und Vorbereitung des endgültigen Plans

Erstellung und Veröffentlichung von Jahresplänen und Budgets

Reis. 3.4 Planungsschema in der Organisation

Eine weitere Funktion des Top-Managements besteht darin, die Strategie des Unternehmens zu entwickeln und strategische Planungsentscheidungen zu treffen. Die Unternehmensleitung bestimmt gemeinsame Ziele seine Entwicklung und die wichtigsten Wege, sie zu erreichen. Die Strategieentwicklung erfordert vom Top-Management analytische Fähigkeiten und ganzheitliches Denken.

Mittleres und unteres Management, und auch Spezialisten Einheiten sind mit der Entwicklung von Einsatzplänen beschäftigt. Zu den Aufgaben von Spezialisten gehört auch die Analyse des internen und externen Umfelds der Organisation sowie die Erstellung von Prognosen. Abteilungsleiter und Mitarbeiter bewerten gemeinsam alternative Strategien, die für die Organisation vorgeschlagen werden.

Am Planungsprozess beteiligt sind:

erstens das Top-Management der Organisation;

zweitens das Planungsteam;

drittens die Leiter und Spezialisten der Abteilungen.

Ideal ist, wie bereits angedeutet, eine Situation, in der alle Mitarbeiter der Organisation in die Diskussion und Ausarbeitung von Plänen einbezogen werden.

Wie werden die Verantwortlichkeiten unter den Teilnehmern geplanter Aktivitäten verteilt?

Das Top-Management ist der Architekt des Planungsprozesses und bestimmt dessen Hauptphasen und Planungsreihenfolge.

Das Top-Management muss den Planungsprozess für jeden Mitarbeiter der Organisation zugänglich und verständlich machen und seine Mitarbeiter bestmöglich in ihn einbeziehen können.

Reis. 1.

Eine weitere Funktion des Top-Managements besteht darin, die Strategie des Unternehmens zu entwickeln und strategische Planungsentscheidungen zu treffen. Die Unternehmensleitung legt die allgemeinen Ziele ihrer Entwicklung und die wichtigsten Wege zu deren Erreichung fest. Die Strategieentwicklung erfordert vom Top-Management analytische Fähigkeiten und ganzheitliches Denken.

An der Entwicklung operativer Pläne sind das mittlere und untere Management sowie Abteilungsspezialisten beteiligt. Zu den Aufgaben von Spezialisten gehört auch die Analyse des internen und externen Umfelds der Organisation sowie die Erstellung von Prognosen. Abteilungsleiter und Mitarbeiter bewerten gemeinsam alternative Strategien, die für die Organisation vorgeschlagen werden.

IN letzten Jahren in vielen großen Organisationen Funktionen strategische Planung auf Abteilungen übertragen, d. h. es kommt zu einer Dezentralisierung der unternehmensinternen Planung. Dieser Vorgang wird wie folgt durchgeführt.

Das gesamte Tätigkeitsspektrum der Organisation ist in Hauptsegmente unterteilt – es kommt zur „strategischen Segmentierung“ (der Begriff wurde von einem bekannten Unternehmen vorgeschlagen, das sich auf die Analyse und Entwicklung von Strategien spezialisiert hat, der Boston Consulting Group – BCG).

Es kommt zu einer Umverteilung der strategischen Befugnisse zugunsten der Segmentmanager.

Die oberste Verwaltung bleibt für die allgemeine Richtung der Entwicklung der Organisation verantwortlich: die Platzierung und Struktur der Kapitalinvestitionen, das Gesamtproduktionsvolumen und die Gewinne. Darüber hinaus legt die zentrale Leitung Ressourcenbeschränkungen (hauptsächlich finanzielle) für die Aktivitäten niedrigerer Ebenen fest.

Der Planungsdienst wird dezentralisiert – die Zahl der Zentralabteilungen wird reduziert und es werden lokale Planungsabteilungen geschaffen.

Auf der Ebene einer einzelnen Einheit entsteht ein Strategisches Wirtschaftszentrum (SHC). Er entwickelt und implementiert seine eigenen strategische Pläne. Beispiele für Unternehmen, die SCC gegründet haben, sind das bekannte amerikanische Unternehmen General Electric, das englische Unternehmen Imperial Chemical Industries und einige andere.

Vorteile von SCC:

Mit SCC können Sie die Geschäftsbedingungen auf der Ebene einzelner großer Geschäftsbereiche möglichst genau berücksichtigen und Möglichkeiten für eine flexiblere Anpassung des Geschäftsbereichs an Verbraucher schaffen Außenumgebung im Allgemeinen;

im Rahmen des SCC wird die Zeit für die Weitergabe grundlegender Informationen verkürzt und die Entscheidungsfindung beschleunigt;

Die Existenz des SHC ermöglicht eine umfassendere Beteiligung der Arbeitnehmer an der Planung ihrer Aktivitäten.

Nachteile von SCC:

Die Informationsüberlastung des Top-Managements des Unternehmens nimmt stark zu, da Informationen mittlerweile an mehreren Stellen gleichzeitig generiert werden.

Es besteht die Gefahr, dass die eigentliche Strategie und Taktik des Handelns der Organisation unter einer Lawine geplanter Aktivitäten im SCC und in zentralen Diensten des Unternehmens untergeht (Überplanung);

Es besteht die Gefahr, dass Unternehmensziele ausgehöhlt und durch eine Vielzahl unkoordinierter Bereichsziele ersetzt werden.

Wenn bei großen Unternehmen ein ausgeprägter Trend zur Dezentralisierung der Planungsaktivitäten besteht, streben kleine Organisationen im Gegenteil eine stärkere Zentralisierung der Planung, den Auf- und Ausbau eines zentralen Planungsdienstes an.

Der Apparat der geplanten Arbeiter im Unternehmen arbeitet in Form eines angemessenen organisatorische Struktur , das die erforderliche Anzahl des Planungspersonals und deren Verteilung auf die Abteilungen des Verwaltungsapparates festlegt, die Zusammensetzung der Planungsgremien festlegt, lineare, funktionale und informative Verbindungen zwischen Planern und Abteilungen regelt, die Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten der Planer festlegt, bestimmt die Anforderungen an ihre professionelles Niveau usw.

Die unternehmensinterne Planung als integraler Bestandteil des Unternehmensführungsprozesses kann Folgendes umfassen Organisationsformen:

- zentralisierte Form der Planung;
- dezentrale Form der Planung.

Nach diesen Formen wird ein System von Planungsgremien einer bestimmten Wirtschaftseinheit aufgebaut.

In einem Unternehmen mit zentralisierte Planungsfunktionen Unter der obersten Leitung wird ein spezieller Planungsdienst geschaffen, beispielsweise eine Planungs- und Kontrollabteilung. Sie berichtet direkt an den Direktor oder stellvertretenden Direktor, entwickelt langfristige und aktuelle Pläne und überwacht den Fortschritt ihrer Umsetzung.

Reis. 1.2

Mit einem zentralen Planungssystem ist es einfacher, die Arbeit miteinander verbundener Abteilungen des Unternehmens zu koordinieren. Mit der Ausweitung des Umfangs seiner Aktivitäten und der Intensivierung des Diversifizierungsprozesses wird es jedoch unmöglich, die Arbeit von einem Zentrum aus zu planen.

Bei dezentrale Form Bei der unternehmensinternen Planung, die für große Organisationen charakteristisch ist, erfolgt die Planungsarbeit auf drei Ebenen. Auf der obersten Führungsebene verfügt das Unternehmen über einen zentralen Planungsdienst, der ausschließlich langfristige Pläne entwickelt. Jede Produktionsabteilung verfügt über eine eigene Planungsabteilung, die einen aktuellen Plan für den Komplex ihrer Unternehmen erstellt. Jedes Unternehmen verfügt über eine Abteilung für Produktionsplanung und -steuerung, die sich mit der aktuellen technischen, wirtschaftlichen und betrieblichen Terminplanung befasst.

Zweig ist ein großer Produktionsverband, der Unternehmen auf zwei Ebenen umfasst. Die erste Ebene sind Unternehmen mit einem hohen Spezialisierungsgrad, die Halbzeuge herstellen. Sie liefern Produkte an Montagewerke der zweiten Ebene, in denen das Endprodukt hergestellt wird.

Jedes Unternehmen geht streng individuell an die Wahl der Organisationsplanungsstruktur heran. Es lassen sich jedoch eine Reihe von Merkmalen identifizieren, die die Gestaltung der Organisationsstruktur der Planung bestimmen.

1. Die Organisation der geplanten Arbeiten hängt weitgehend von der Größe und Art des Unternehmens ab.

Kleines Unternehmen verfügt über eine einfache Führungsstruktur und daher muss jeder Mitarbeiter mehrere Funktionen erfüllen.

Direktor(in der Regel der Haupteigentümer) übernimmt die Funktion der Festlegung strategischer, aktueller und Einsatzplanung sowie Organisation von Gruppenaktivitäten, Kontrolle, Arbeitsmotivation. Darüber hinaus müssen Sie häufig die Funktionen eines Marketingmanagers wahrnehmen, der Ihr Produkt auf den Markt bringt und bewirbt, sowie eines Personalmanagers usw.

Hauptbuchhalter, zusätzlich zu ihrer direkten Buchhaltungsverantwortung Wirtschaftstätigkeit und Führung einer Bilanz, muss außerdem Funktionen zur Analyse und Planung finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten im Zusammenhang mit Kosteneinsparungen, der Bewegung von Finanzströmen und der effizienten Nutzung von Ressourcen wahrnehmen.

Produktionsleiter, In der Regel verbindet es seine direkten Produktionsfunktionen mit der Bereitstellung von Ressourcen, dem Verkauf von Produkten, der Bereitstellung von Geräten, Werkzeugen und der Rekrutierung der Produktion.

Im mittleren Geschäft Der Hauptunternehmer (oder Generaldirektor) delegiert bereits die Ausführung bestimmter Planungsfunktionen an die entsprechenden Manager: Marketing, Finanzen und Wirtschaftsmanagement, Produktion, Personalmanagement usw. Für die Arbeit sind Fachkräfte erforderlich, die sich darin auskennen Moderne Technologie Management, Entscheidungsfindung und Geschäft. Allerdings ist die Anzahl der funktionalen Managementgruppen selbst gering.

IN Großunternehmen Die Größe der Planungsleistungen reicht von ein oder zwei bis zu 100 Personen. Große Planungsleistungen umfassen sowohl Fachplaner als auch technisches Personal. Um die Arbeit großer Planungsdienste zu organisieren, ist die Position eines Administrators erforderlich, der den Planungsprozess koordiniert: die Reihenfolge festlegt und die Erstellung der Planungsdokumentation steuert, Fachgespräche organisiert, die Abschlussdokumente dieser Treffen erstellt und verteilt usw. IN In letzter Zeit Im Zusammenhang mit der Schaffung zentraler Managementzentren in großen Unternehmensbereichen und dem allgemeinen Trend zur Dezentralisierung der unternehmensinternen Planung wird die Reduzierung übermäßig ausgeweiteter zentraler Planungsdienste auf 20-25 Personen charakteristisch.

Der Apparat, der die unternehmensinterne Planung durchführt, charakteristisch für die inländische Praxis, umfasst Funktionseinheiten auf verschiedenen Ebenen der Unternehmensführung. Es kann die höchste Ebene des Planungssystems berücksichtigt werden Vorstand der Entscheidungen über die wichtigsten Fragen der Strategie und Taktik des Unternehmens trifft.

Funktionale Planungsdienste In vielen mittleren und großen Unternehmen sind sie in eigenständige Abteilungen unterteilt, die dem stellvertretenden Direktor für Wirtschaft und Finanzen unterstellt sind – Planung und Finanzabteilungen(sowie der kaufmännische Leiter - Marketingabteilung; Technischer Direktor - Produktionsabteilung) (Abb. 1.3 und Abb. 1.4).

Reis. 1.3

Reis. 1.4 Funktionen der Hauptplanungsthemen im Unternehmen

In der häuslichen Praxis Management der Arbeit an Wirtschaftsplanung In einem Unternehmen, das auf die Organisation rationaler Wirtschaftstätigkeiten abzielt, erfolgt die Ermittlung und Nutzung von Produktionsreserven durch die Planungs- und Wirtschaftsabteilung (PED). Er organisiert auch eine umfassende wirtschaftliche Analyse Aktivitäten des Unternehmens, beteiligt sich an der Entwicklung von Maßnahmen zur Beschleunigung der Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität, zur effizienten Nutzung von Produktionskapazitäten, Material und Arbeitsressourcen, wodurch die Rentabilität der Produktion gesteigert wird. Zu den wichtigsten Aufgaben des PEO gehören auch die Organisation und Verbesserung der betrieblichen Wirtschaftsbuchhaltung sowie die Preisentwicklung für die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens.

Die Wirtschaftsplanungsabteilung interagiert mit nahezu allen Unternehmensbereichen sowie allen Haupt-, Hilfs- und Serviceabteilungen.

Im Rahmen der Organisationsplanung wird die Organisationsstruktur des Unternehmens gebildet, die darauf abzielt, klare Beziehungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen herzustellen: Anzahl und Größe der Werkstätten, deren gegenseitige Unterordnung, Größe und Organisationsstruktur der Service- und Managementbereiche (Marketing, materielle Unterstützung, Verkauf etc.) sowie die Verwaltung festgelegt.

In Theorie und Praxis wurden verschiedene Arten von Organisationsstrukturen entwickelt, die unter Berücksichtigung der Besonderheiten spezifischer Unternehmen eingesetzt werden können (Abbildung 2.8).

Die Hauptmerkmale der Organisationsstruktur sind: die Anzahl des Führungspersonals nach Führungsfunktionen, die Anzahl des Linienmanagementpersonals, die Anzahl der Ebenen der Hierarchie des Unternehmensmanagementsystems, die Anzahl der strukturellen Verbindungen auf jeder Ebene, der Grad der Zentralisierung Management.

Der dominierende Faktor, der den Wert dieser Merkmale beeinflusst, ist der Arbeitsaufwand der Unternehmensführung, der von der Zusammensetzung und dem Inhalt der Führungsfunktionen, der Arbeitsintensität und der Häufigkeit der Lösung von Führungsproblemen abhängt.

Schema 2.8. Arten von Organisationsstrukturen

Schema 2.9. Linear-funktionale Struktur

Schema 2.10. Divisional-funktionale Struktur

Schema 2.11. Matrix Struktur

Vor- und Nachteile organisatorischer Führungsstrukturen

Struktur	Vorteile	Mängel
1	2	3
Linear	Einheit und Klarheit des Managements Persönliche Verantwortung des Darstellers gegenüber einer Person Jeder ist für die Erledigung der Aufgabe verantwortlich (Disziplin) Förderung der Entwicklung der Vollständigkeit	Erhöhte Informationsübertragungszeit Zusätzlich zu ihren Hauptaufgaben übernehmen die ausübenden Künstler auch „Stabarbeiten“ in den Bereichen Rechnungswesen und Kontrolle
Funktional	Reduzierte Informationsübertragungszeit Spezialisierung der Managertätigkeiten Das Top-Management ist geringer als in einer linearen Struktur	Möglichkeit, widersprüchliche Anweisungen zu erhalten Schwierigkeiten, miteinander verbundene Funktionen zu trennen Schwierigkeiten bei der Kontrolle Mangelnde Managementflexibilität
Linear-funktional	Erweiterung der Fähigkeit, kompetente Entscheidungen zu treffen Verkürzung der Zeit zur Lösung technologischer Produktionsprobleme	Schwierigkeiten bei der Regulierung der Beziehungen zwischen Linien- und Funktionsmanagern
Divisional	Förderung Unabhängigkeit und Verantwortung der Abteilungen in Fragen der Gewinnmaximierung und Erlangung von Marktpositionen	Wachstum des Verwaltungsapparates Möglichkeit von Konflikten durch zentralisierte Verteilung der Ressourcenziele
Adaptiv	Schnelle Anpassung an Veränderungen in der äußeren Umgebung Wenige Regeln und Verfahren Tolle Gelegenheit für Kreativität	Die Kontrollebenen verschwimmen Unsicherheit über Ziele und Vorgaben Schwierigkeiten bei der Kontrolle

Um die Organisationsstruktur eines Unternehmens zu entwickeln, ist es notwendig:

Vorbereiten Gründungsurkunden und interne Vorschriften;

Bestimmen Sie die Liste der Haupt- und Hilfseinheiten, ihre Funktionen und die Reihenfolge der Interaktion zwischen ihnen;

Verteilen Sie die Verantwortlichkeiten auf die vertikale Managementstruktur.

Beschreiben Sie die wichtigsten Führungskräfte – Qualifikationen, Erfahrung, Vergütungsgrundsätze usw.;

Geben Sie eine Beschreibung der Gründer des Unternehmens (Eigentümer) an.

Liste der Personen und Anteil jeder Person genehmigtes Kapital und andere Daten.

2.5. Finanzplan und Budget des Unternehmens

Um eine endgültige Entscheidung über ein Geschäftsprojekt zu treffen, ist es notwendig, die Investitions- und Produktionskosten klar zu definieren, wobei zu berücksichtigen ist, dass die Rentabilität des Projekts letztendlich von seiner Größe, Struktur und dem Zeitplan für die Umsetzung abhängt.

Die in den vorherigen Abschnitten des Plans identifizierten Investitionen und Hauptelemente der Produktionskosten sind in zusammengefasst finanziell um die Gesamtinvestitionskosten zu berechnen und die finanzielle und wirtschaftliche Rentabilität des Projekts zu ermitteln.

Bei der Kombination der Höhe der Investitions- und Produktionskosten Besondere Aufmerksamkeit Sie sollten auf den Zeitplan für ihre Umsetzung achten, da diese Fristen Auswirkungen auf den Cashflow bei der Umsetzung des Projekts und dessen Rendite haben. Die Planung der Investitionen und Produktionskosten sollte jährlich unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Cashflow-Analyse erfolgen.

Der Gesamtbetrag der Investitionskosten für die Umsetzung eines Geschäftsvorhabens umfasst zunächst die Kosten für die Bildung des Anlagekapitals (Investitionen), Betriebskapital und Produktionskosten. Darüber hinaus stellt das Anlagekapital die für den Bau und die Ausstattung des investierten Projekts erforderlichen Mittel dar, und das Betriebskapital stellt die für den Betrieb des Projekts erforderlichen Mittel dar (Tabelle 2.17.).

Das Anlagekapital besteht aus Anfangsinvestitionen und Kapitalkosten für die Produktionsvorbereitung.

Gesamtkosten eines Geschäftsprojekts

Kostengruppen (Aufwendungen, Ausgaben)	Untergruppen Kosten	Scrollen Kosten	Zusammensetzung der Kosten
1	2	3	4
1. Anfänglich Investition Kosten	1.1.Kosten für Basic Einrichtungen	Kosten für Investitionen in Anlagekapital	1. Kosten Grundstück(Kauf oder Verbesserungen), Vorbereitungskosten Fabrik 2. Baukosten 3. Kosten für gekaufte Ausrüstung und deren Installation 4. Sonstiges Anlagevermögen, einschließlich Kosten für Lieferung, Verpackung und Transport von Produkten
		Vorher Produktion und danach Produktion Kosten	1. Vorkosten für die Organisation der Produktion wertvolle Papiere(Kosten der Firmenregistrierung, inklusive Bezahlung legale Dokumente die für die Organisation von Wertpapieren erforderlich sind, sowie die Kosten für die Ausgabe von Aktien, die Kosten für die Ausgabe von Prospekten, die Vorabwerbung, den Vertrieb von Aktien usw.) 2. Investitionen in Vorarbeiten (Kosten für Vorinvestitionsstudien, einschließlich der Erstellung von Machbarkeitsstudien, Vergütung für Beratungsleistungen zur Durchführung von Vorinvestitionsstudien) 3. Sonstige Kosten ( Lohn und Sozialleistungen für das in der Produktionsvorbereitung tätige Personal), Vergütung von Dienstreisen, Vorkosten

			Marketing, Aufbau eines Versorgungsnetzes, Bau temporärer Strukturen, einschließlich Büros und Wohnheime für Arbeitnehmer, Schulungskosten, Bezahlung von Patenten und Know-how, Kündigungskosten Betrieb der Anlage bis zum Ende ihres Lebenszyklus, einschließlich der Räumung ihrer Grundstücke.
	1.2. Betriebskapitalkosten = A) - b) = = sauber verhandelbar	a) Umlaufvermögen	1. Vorräte (Produktionsmaterialien, Ersatzteile, unfertige Erzeugnisse, Fertigwaren) 2. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (der Betrag der Schulden, die das Unternehmen aus Handelskrediten schuldet, die den Kunden durch seine Waren gewährt werden) 3. Bargeld
		b) Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen	Die Höhe der Schulden, die ein Unternehmen im Rahmen eines kommerziellen Darlehens zahlen muss, das ihm von Lieferanten von Produkten (Rohstoffe, Materialien, Halbfabrikate, Ausrüstung und Finanzdarlehen) gewährt wird.
2. Produktionskosten	2.1. Fabrikkosten	ein Material	Kosten für Rohstoffe, Materialien, Halbzeuge, Brennstoffe, Strom (für den Produktionsbedarf)
		b) Arbeit	Arbeitskosten Produktionspersonal(Gehalt, Boni, Bezahlung im Laufe der Zeit, Sozialleistungen)
		c) Fabrik Rechnungen	Reparaturkosten für gebrauchte und unbenutzte Teile
			Ausrüstung, Treibstoff- und Beleuchtungskosten, Heizung Produktionsgelände, Entfernung und Entsorgung Produktionsabfälle, Sicherheitskosten, sanitäre und hygienische Umweltkosten usw.
	2.2. Verwaltungs- und Gemeinkosten		Gehalt Verwaltungspersonal, Vergütung für langfristige Beratungsleistungen, Gemeinkosten (Beleuchtung, Heizung, Reinigung und Reparaturen der Räumlichkeiten). Verwaltungsapparat, Bezahlung von Kommunikationsgeräten usw.)
	2.3. Abschreibungskosten		Abschreibung Abzüge
	2.4. Finanzierungskosten		Mietzahlungen Zahlung von Strafen, Bußgeldern etc.
3. Vertriebskosten (Marketingkosten)	3.1. Direkte Kosten	A) Verpackung und Lagerung von Fertigprodukten
		B) Vertriebskosten	Werbung, Zahlung von Verkaufsmaklern, Provisionen usw.
		B) Transportkosten
	3.2. Indirekte Kosten		Personalvergütung, Marktforschungskosten

Zu den Erstinvestitionen zählen Kosten für:

Vorbereitung von Grundstücken und Unternehmensstandorten;

Gebäude und zivile Bauwerke;

Maschinen und Geräte, einschließlich Hilfsmittel;

Bestimmte erworbene Teile des Anlagekapitals, beispielsweise gewerbliche Schutzrechte.

Um die Höhe der Anfangsinvestition zu erhalten, wird ein spezielles Formular erstellt (Tabelle 2.18.).

Erstinvestition

Zusätzlich zur Anfangsinvestition, jede

Ein unternehmerisches Projekt bringt einige Vorproduktionskosten mit sich, die beispielsweise bei der Anschaffung oder Bildung von Anlagekapital entstehen. Diese Kosten setzen sich aus einer Reihe von Posten zusammen, die in verschiedenen Phasen der Ausarbeitung und Umsetzung des Projekts anfallen, und umfassen die folgenden Kosten.

1. Vorläufige Kosten (die bei der Registrierung und Gründung einer Gesellschaft entstehen) und Kosten für die Ausgabe von Wertpapieren. Zu letzteren zählen die Kosten für die Erstellung und Veröffentlichung von Prospekten, Werbung und Bekanntmachungen Massenmedien, Provisionen für die Platzierung von Wertpapieren, Vermittlungsgeschäfte, Bearbeitung von Aktienanträgen und Vertrieb von Aktien. Zu den Vorabkosten zählen auch Gebühren für die rechtliche Bearbeitung von Kreditanträgen, den Abschluss von Grundstückskaufverträgen etc.

2. Aufwendungen für Vorforschungen, darunter:

Ausgaben für Vorinvestitionen, Marktforschung, technische und andere Studien (z. B. ein Bericht über den Entwurf und die Entwicklung eines Projekts), die zur Umsetzung des Projekts durchgeführt werden;

Vergütung an Berater für die Erstellung von Forschungsarbeiten,

Entwurf und Leitung von Bau- und Installationsarbeiten;

Andere Ausgaben.

3. Vorproduktionskosten, darunter:

Gehälter, Sozialabgaben und Zuzahlungen an das in der Vorproduktionsphase beschäftigte Personal;

Reisekosten;

Kosten für vorbereitende Bauten wie Arbeiterwohnheime, provisorische Verwaltungsräume, Lagerhallen usw.;

Schulungskosten;

Zahlung von Zinsen für Kredite während der Bauphase.

4. Inbetriebnahme und Inbetriebnahmekosten, inkl

Vergütungen für die Leitung des Anlaufbetriebs, Gehälter, Sozialabgaben und Zuzahlungen für das mit der Inbetriebnahme befasste Personal, Kosten

verbrauchte Produktions- und Hilfsstoffe, Kosten für Hilfs- und sonstige zur Inbetriebnahme notwendige Mittel (Tabelle 2.19.).

Investitionen (Investitionen) in der Vorbereitungsphase für

Produktion

Betriebskapital bedeutet finanzielle Resourcen die für den Betrieb der Anlage gemäß ihrer Bestimmung erforderlich sind Produktionsprogramm. Das Betriebskapital stellt den Strom dar Betriebskapital abzüglich kurzfristiger Verbindlichkeiten, also Forderungen, Vorräte (Rohstoffe, Hilfsstoffe, Ersatzteile und Kleinwerkzeuge), unfertige Arbeiten und Endprodukte und Bargeld. Bei den kurzfristigen Verbindlichkeiten handelt es sich im Wesentlichen um zu zahlende Rechnungen (Gläubiger), die nicht verzinst werden.

Bei der Berechnung des Bedarfs an Betriebskapital ist zunächst die Mindestanzahl der Tage zu ermitteln, die durch das Umlaufvermögen und die Verbindlichkeiten abgedeckt werden. Dann sollten die jährlichen Fabrikkosten und Produktionskosten berechnet werden, da diese die Grundlage für die Berechnung des Werts einiger Komponenten des Umlaufvermögens bilden. Da der Bedarf an Betriebskapital steigt, wenn das Projekt allmählich seine volle Kapazität erreicht, sollten Daten zu Anlagenkosten und Produktionskosten für die Inbetriebnahme- und Anlaufphase erstellt werden.

Im nächsten Schritt wird die Fluktuationsquote ermittelt Komponenten kurzfristige Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, die durch Division von 360 Tagen durch die Anzahl der Tage der Mindestsicherheit ermittelt werden können. Anschließend werden die Kostendaten für jede Position des Umlaufvermögens und der Verbindlichkeiten in die entsprechenden Umsatzquoten unterteilt. Durch Subtraktion der kurzfristigen Verbindlichkeiten von der Summe der kurzfristigen Vermögenswerte erhält man schließlich die Höhe des erforderlichen Nettoumlaufvermögens für die verschiedenen Produktionsstufen. Gleichzeitig wird es bestimmt erforderliche Menge Bargeld in der Kasse des Unternehmens.

Tabelle 2.20.

Von besonderer Bedeutung ist die Berechnung des Bedarfs an Betriebskapital in der Phase der Machbarkeitsstudie, da sie den Unternehmer dazu zwingt, über die zur Finanzierung des Projektbetriebs erforderlichen Mittel nachzudenken.

Basierend auf den Beträgen der Vorproduktionskosten, der Anlageinvestitionen und der Berechnung des Nettoumlaufvermögens kann somit der Gesamtbedarf an Finanzmitteln berechnet werden (Tabelle 2.21.).

Tabelle 2.21.

Gesamtbedarf an finanziellen Mitteln

Die Berechnung des Betriebskapitalbedarfs für jeden Schritt des Abrechnungszeitraums erfolgt anhand der folgenden Formeln (der Einfachheit halber wird die Schrittnummer darin weggelassen).

Umlaufvermögen nach Posten

4. Abrechnungen mit dem Haushalt und außerbudgetären Mitteln stellen die Summe der Verbindlichkeiten nach Posten dar: Gehaltsabgrenzungen; Zahlungen für die zum Haushalt beigetragene Mehrwertsteuer; Einkommensteuerzahlungen; Zahlungen für sonstige Steuern (Zölle).

Für jede der Steuern (Gebühren, Abgaben) wird der entsprechende Betrag der kurzfristigen Verbindlichkeiten (PNi) nach der Formel ermittelt:

VN – der Steuerbetrag (Gebühr) für das Quartal;

PV – Häufigkeit der Zahlung dieser Steuer (Gebühr) in Tagen.

Der Gesamtbetrag der kurzfristigen Verbindlichkeiten unter der Position „Abrechnungen mit Haushalten und außerbudgetären Mitteln“ wird durch Aufsummierung der berechneten Werte für alle Arten von Steuern (Gebühren, Abgaben) ermittelt.

5. Berechnungen für Kredite, Darlehen, Miete und Leasing sind die Summe der aktuellen Verbindlichkeiten für jedes Darlehen (Darlehen, Leasing, Leasingvertrag).

Die aktuellen Verbindlichkeiten des PCs für jedes Darlehen (Darlehen, Leasingvertrag, Leasingvertrag) werden nach der Formel ermittelt:

PRk – die Höhe der Zinszahlung für ein Darlehen (Darlehen), eine Miete oder eine Leasingzahlung für das Quartal;

PVk – Häufigkeit dieser Zahlung in Tagen.

Der Gesamtwert der kurzfristigen Verbindlichkeiten in der Zeile „Abrechnungen für Darlehen, Anleihen, Miete und Leasing“ wird durch Summierung der berechneten Werte aller Darlehen (Darlehen, Miet- oder Leasingverträge) ermittelt.

Wie bereits erwähnt, dürfen einzelne Komponenten des Working Capitals nicht berücksichtigt werden, wenn der die Berechnung durchführende Sachverständige der Ansicht ist, dass sie nicht berücksichtigt werden sollten, und seine Meinung begründet.

Die Berechnungsergebnisse sind in Tabelle 2.22 dargestellt.

Berechnung des Betriebskapitalbedarfs

Struktur des Betriebskapitals zur Berechnung der wirtschaftlichen Effizienz	Berechnungsschrittnummer
	1	2	N
Vermögenswerte

Unvollendete Produktion
Endprodukte
Forderungen
Vorschüsse an Lieferanten für Dienstleistungen
Reservieren Geld

Verbindlichkeiten


Lohnberechnungen


Betriebskapital =(Seite 7-12)
Erhöhung des Betriebskapitals

Ermittlung des Betriebskapitalbedarfs bei der Ermittlung der Effizienz des Aktienkapitals

Bei der Berechnung der Effizienz des Eigenkapitals wird der Bedarf an Betriebskapital auf die gleiche Weise ermittelt wie bei der Berechnung der wirtschaftlichen Effizienz eines Projekts mit folgenden Unterschieden:

Bei der Berechnung des Umlaufvermögens wird die Zeile „Forderungen“ geändert, da alle Komponenten berücksichtigt werden, einschließlich der Höhe der Zahlungen für Miete, Leasing und Darlehen;

Zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten wird eine neue Zeile hinzugefügt – „Abrechnungen für Darlehen, Anleihen, Miete und Leasing“. Dementsprechend sieht die Tabelle zur Berechnung des Anstiegs des Bedarfs an Betriebskapital in diesem Fall wie folgt aus (siehe Tabelle 2.23.).

Berechnung des Betriebskapitalbedarfs bei der Ermittlung der Effizienz des Aktienkapitals

Struktur des Betriebskapitals zur Berechnung der Effizienz des Aktienkapitals	Nomei		Äh Schritt
	1	2		N
Vermögenswerte
Rohstoffe, Materialien, Komponenten usw.
Unvollendete Produktion
Endprodukte
Forderungen
Vorschüsse an Lieferanten für Dienstleistungen
Barreserve
Gesamt: Vermögensbetrag (Seiten 1-6)
Verbindlichkeiten
Zahlungen für Waren, Arbeiten und Dienstleistungen
Vorauszahlungen (Vorkasse)
Lohnberechnungen
Abrechnungen mit dem Haushalt und außerbudgetären Mitteln
Berechnungen für Kredite und Anleihen
Gesamt: Verbindlichkeiten (Gesamt S. 8-11)
Betriebskapital =(Seite 7-13)
Erhöhung des Betriebskapitals

Zur Umsetzung eines unternehmerischen Vorhabens kann der Businessplan je nach konkreten Rahmenbedingungen verschiedene Finanzierungsquellen vorsehen (Abbildung 2.12.).

Schema 2.12. Quellen der Projektfinanzierung

Für Finanzberechnungen wird eine spezielle Abrechnung verwendet – die Cashflow-Tabelle (Tabelle 2.24);

Es wird ein Cashflow-Modell entwickelt, um den Zeitpunkt des Mittelzuflusses (Verkäufe und sonstige Erträge) mit dem Abfluss von Mitteln für Investitionen, Produktionskosten und sonstige Aufwendungen abzugleichen.

Der Umsatz aus Produktverkäufen (Tabelle 2.24., S. 1) wird auf der Grundlage der prognostizierten Verkaufsmengen pro Jahr und der prognostizierten Preise pro Produktionseinheit ermittelt. Absatzprognose - Ergebnis Marktforschung, erwartete Produktionssteigerung und Produktionskapazität Unternehmen.

Cashflow (Cashflow-Modell)

Tabelle 2.24.

Indikatoren	Betrag pro Jahr (Quartal), (Rubel)
	0				1				2	-	N
	Quartal				Quartal
	1	2	3	4	1	2	3	4
1. Umsatzerlöse 2. Gesamtkosten, einschließlich: 2.1. Abschreibungsabzüge 2.2. Zinszahlung 3. Profitieren Sie vom Verkauf 4. Einkommensteuer 5. Nettoertrag aus Verkäufen 6. Netto-Cashflow, gesamt: (Zeile 6.1.+Zeile 6.2.+(-)Zeile 6.3.+(-)Zeile 6.4. – Zeile 6.5.-Zeile 6.6.). 6.1. Nettoumsatzerlös 6.2. Abschreibungsabzüge 6.3. Wachstum (Rückzahlung) der Schulden 6.4. Mittel aus dem Verkauf (Kauf) von Anlagevermögen 6.5. Investitionen 6.6. Erhöhung des Betriebskapitals 7. Barbestand zu Beginn der Periode 8. Angesammeltes Bargeld (Zeile 6+Zeile 7) 9. Barwertkoeffizient zum gewählten Abzinsungssatz (Eigenkapitalrendite r) K=1/(1+r)n, wobei n die Anzahl der Jahre ist. 10. Barwert der Cashflows (diskontiert) (S.6*S.9)
11. Summe der aktuellen Werte der Cashflows

Eine Bewertung der Steigerung der Produktproduktion sollte auf einer Analyse der Aussichten für die Entwicklung der Branche und retrospektiver Trends in der Entwicklung des Unternehmens basieren.

Die Einschätzung der jährlichen Preissteigerung für die Produkte des Unternehmens basiert auf makroökonomischen und Branchenstudien sowie auf Daten zu Preissteigerungen in den Vorjahren.

Der Verkaufsgewinn entspricht der Differenz zwischen Verkaufserlös (S. 1) und Gesamtkosten (S. 2).

Der Nettogewinn ist der um den Betrag der Steuerzahlungen verminderte Gewinn aus Verkäufen (Seite 3 - Seite 4). Die Einkommensteuersätze werden gesetzlich festgelegt.

Der Netto-Cashflow (Seite 6) berechnet sich wie folgt:

Die Höhe des Nettoverkaufserlöses wird um den Betrag der aufgelaufenen Abschreibungen angepasst (Zeile 6.1 + Zeile 6.2).

Zuzüglich des Schuldenwachstums oder abzüglich seiner Reduzierung (Rückzahlung) (Zeile 6.1 + Zeile 6.2 ± Zeile 6.3),

Zuzüglich des Betrags der aus dem Verkauf des Anlagevermögens erhaltenen Mittel oder abzüglich des Betrags der Kosten für deren Anschaffung (Zeile 6.1 + Zeile 6.2 ± Zeile 6.3 ± Zeile 6.4),

Weniger prognostizierte Investitionen (Seite 6.5) für bestehende Produktionsanlagen erforderlich, um prognostizierte Wachstumsraten zu erreichen.

Wenn sich die Produktionswachstumsraten bereits stabilisiert haben und die Inbetriebnahme neuer Kapazitäten nicht zu erwarten ist, zielen die Investitionen nur auf den Ersatz aktueller Vermögenswerte, wenn diese abgenutzt sind. Wenn eine genaue Berechnung nicht möglich ist, kann davon ausgegangen werden, dass die Investitionen den Abschreibungen entsprechen, da über einen ausreichend langen Zeitraum (mehr als fünf Jahre) die Höhe der Abschreibungen den Reserven entspricht, die zum Ersatz des Umlaufvermögens erforderlich sind .

Die Erhöhung des Betriebskapitals (S. 6.6) wird auf der Grundlage seines erforderlichen Wertes für jedes geplante Jahr berechnet, der das Betriebskapital darstellt, über das das Unternehmen zu Beginn der Periode verfügen sollte. Die Höhe des erforderlichen Betriebskapitals wird auf der Grundlage der Höhe des Teils des Verkaufserlöses (pro Rubel) berechnet, der für die Anlage von Betriebskapital (Vorräte, Forderungen usw.) verwendet wird, basierend auf einer Analyse des Bedarfs des Unternehmens an Betriebskapital für vergangene Jahre sowie dessen typischer Wert bei vergleichbaren Unternehmen.

Der Kassenbestand zu Beginn der Periode (Seite 7) zeigt den Kassenbestand des Unternehmens in der aktuellen Periode.

Das angesammelte Bargeld (Seite 8) wird durch die Summe von Seite 6 und Seite 7 bestimmt.

Der Barwertfaktor wird auf Basis des Abzinsungssatzes berechnet (Seite 9).

Der Barwert des Cashflows pro Jahr wird durch Multiplikation der Netto-Cashflowwerte jedes Jahres mit dem berechneten Barwertverhältnis (S. 6 S. 9) ermittelt.

Die Summe der aktuellen Werte der Cashflows wird berechnet, indem die aktuellen Werte der Cashflows für den gesamten Planungszeitraum summiert werden.

Merkmale der Wahl der Organisationsstruktur eines Unternehmens

Die Organisationsstruktur ist die Grundlage für die Wahrnehmung von Unternehmensführungsfunktionen. Darunter versteht man die Zusammensetzung, Unterordnung, Interaktion und Verteilung der Arbeit zwischen einzelnen Mitarbeitern und ganzen Abteilungen.

Vereinfacht ausgedrückt besteht die Organisationsstruktur eines Unternehmens aus einer Ansammlung von Abteilungen sowie von Managern, die von ihnen geleitet werden Generaldirektor. Seine Wahl hängt von vielen Faktoren ab:

Alter der Organisation (je jünger das Unternehmen, desto einfacher seine Organisationsstruktur);
Organisations- und Rechtsform (JSC, LLC, Einzelunternehmer, ...);
Anwendungsbereich;
Größe des Unternehmens (Anzahl der Mitarbeiter, Abteilungen usw.);
Technologien, die an der Arbeit des Unternehmens beteiligt sind;
Verbindungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Bei der Betrachtung der Organisationsstruktur des Managements müssen natürlich auch Merkmale des Unternehmens wie Interaktionsebenen berücksichtigt werden. Zum Beispiel, wie Abteilungen eines Unternehmens miteinander, Mitarbeiter mit Mitarbeitern und sogar die Organisation selbst mit der externen Umgebung interagieren.

Arten von Organisationsstrukturen für die Unternehmensführung

Schauen wir uns die Arten von Organisationsstrukturen genauer an. Es gibt mehrere Klassifikationen, von denen wir die beliebteste und gleichzeitig umfassendste betrachten.

Linear

Die lineare Struktur ist die einfachste aller existierenden Arten von Unternehmensführungsstrukturen. An der Spitze steht der Direktor, dann die Abteilungsleiter, dann die einfachen Arbeiter. Diese. Jeder in der Organisation ist vertikal miteinander verbunden. Typischerweise sind solche Organisationsstrukturen in kleinen Organisationen zu finden, die keine sogenannten funktionalen Abteilungen haben.

Dieser Typ zeichnet sich durch Einfachheit aus und Aufgaben in der Organisation werden in der Regel schnell und professionell erledigt. Wenn die Aufgabe aus irgendeinem Grund nicht erledigt wird, weiß der Vorgesetzte immer, dass er den Abteilungsleiter nach der Erledigung der Aufgabe fragen muss, und der Abteilungsleiter wiederum weiß, nach wem in der Abteilung er fragen muss den Fortschritt der Arbeiten.

Der Nachteil liegt in den erhöhten Anforderungen an das Führungspersonal sowie der Belastung, die auf seinen Schultern lastet. Diese Art des Managements ist nur für kleine Unternehmen anwendbar, da Manager sonst nicht in der Lage sind, effektiv zu arbeiten.

Linienpersonal

Wenn kleines Unternehmen welche verwendet lineare Struktur Das Management entwickelt sich, dann ändert sich seine Organisationsstruktur und geht in eine lineare Personalstruktur über. Vertikale Verbindungen bleiben bestehen, der Manager verfügt jedoch über ein sogenanntes „Hauptquartier“ – eine Gruppe von Menschen, die als Berater fungieren.

Das Hauptquartier verfügt nicht über die Befugnis, den Darstellern Befehle zu erteilen, hat jedoch einen starken Einfluss auf den Leiter. Basierend auf den Entscheidungen der Zentrale, der Managemententscheidungen.

Funktional

Wenn die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter zunimmt und die Organisation weiter wächst, geht die Organisationsstruktur von einer Linienstruktur zu einer funktionalen über, was bedeutet, dass die Arbeit nicht nach Abteilungen, sondern nach ausgeführten Funktionen verteilt wird. War früher alles einfach, können sich Manager jetzt getrost als Finanz-, Marketing- und Produktionsdirektoren bezeichnen.

Anhand einer funktionalen Struktur kann man die Aufteilung der Organisation in separate Teile erkennen, von denen jeder seine eigenen Funktionen und Aufgaben hat. Ein stabiles äußeres Umfeld ist ein wesentliches Element zur Unterstützung der Entwicklung eines Unternehmens, das eine funktionale Struktur gewählt hat.

Solche Unternehmen haben einen gravierenden Nachteil: Die Funktionen des Führungspersonals sind sehr unscharf. Wenn in einer linearen Organisationsstruktur alles klar (manchmal sogar zu klar) ist, ist bei einer funktionalen Organisationsstruktur alles etwas verschwommen.

Kommt es beispielsweise beim Verkauf zu Problemen, weiß der Geschäftsführer nicht, wer genau dafür verantwortlich ist. Daher überschneiden sich die Funktionen des Managements manchmal und wenn ein Problem auftritt, ist es schwierig festzustellen, wessen Fehler es verursacht hat.

Die Vorteile bestehen darin, dass das Unternehmen multidisziplinär sein kann und damit gut zurechtkommt. Darüber hinaus kann ein Unternehmen aufgrund der Funktionstrennung mehrere Ziele verfolgen.

Linear-funktional

Diese Organisationsstruktur ist nur auf große Organisationen anwendbar. Somit vereint es die Vorteile beider Organisationsformen, weist jedoch weniger Nachteile auf.

Bei dieser Art der Steuerung sind alle Hauptverbindungen linear und die weiteren funktionsfähig.

Divisional

Wie das vorherige ist es nur für geeignet Großunternehmen. Die Aufgabenverteilung in der Organisation erfolgt nicht nach den Verantwortungsbereichen der Untergebenen, sondern nach Produktarten bzw. nach der regionalen Zugehörigkeit der Abteilung.

Eine Abteilung hat ihre eigenen Abteilungen und die Abteilung selbst ähnelt einer linearen oder linear-funktionalen Organisationsstruktur. Eine Abteilung kann beispielsweise eine Beschaffungsabteilung, eine Marketingabteilung und eine Produktionsabteilung haben.

Der Nachteil dieser Organisationsstruktur des Unternehmens ist die Komplexität der Verbindungen zwischen den Abteilungen sowie die hohen Kosten für die Führung von Führungskräften.

Matrix

Gilt für Unternehmen, die auf einem Markt tätig sind, in dem Produkte ständig verbessert und aktualisiert werden müssen. Zu diesem Zweck richtet das Unternehmen Arbeitsgruppen ein, die auch Matrixgruppen genannt werden. Daraus folgt, dass im Unternehmen eine doppelte Unterordnung sowie eine ständige Zusammenarbeit von Mitarbeitern verschiedener Abteilungen entsteht.

Der Vorteil dieser Organisationsstruktur des Unternehmens liegt in der einfachen Einführung neuer Produkte in die Produktion sowie in der Flexibilität des Unternehmens gegenüber der externen Umgebung. Der Nachteil ist die doppelte Unterordnung, wodurch es in Arbeitsgruppen häufig zu Konflikten kommt.

Schlussfolgerungen

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist also das Managementsystem eines Unternehmens und ihre Wahl bestimmt die Leichtigkeit der Aufgabenerfüllung, die Flexibilität des Unternehmens gegenüber der externen Umgebung sowie die Belastung, die auf den Schultern der Manager lastet.

Wenn das Unternehmen klein ist, befindet es sich in der Regel in der Gründungsphase natürlich Es entsteht eine lineare Organisationsstruktur, deren Struktur mit der Entwicklung des Unternehmens immer größer wird komplexes Aussehen, wird Matrix oder Division.

Video - ein Beispiel für die Organisationsstruktur eines Unternehmens: