Dieses Hörbuch erläutert in praktischer und leicht zugänglicher Form die Essenz von Lean-Manufacturing-Methoden wie dem 5S-System oder Kanban. Mithilfe eines detaillierten Leitfadens können Sie unnötige Personalbewegungen problemlos überwachen, Verluste durch Überbestände erkennen, einen Angriff auf den Arbeitsplatz organisieren und vor allem die Qualität der Produktivität verbessern. Zitat „Einige einfache Tools werden aus dem Wunsch heraus, das Neueste und Beste zu implementieren, übersehen.“ beste Systeme. Mach keinen Fehler! Die alten Tools sind noch heute im Einsatz und können Unternehmen dabei helfen, Produktionsprozesse zu vereinfachen und Produktionskosten zu senken.“ Michael Vader Worum geht es in dem Hörbuch? Über die Feinheiten des LIN-Konzepts, dank dessen es möglich ist, Produktionskosten, Überproduktion und lange Wartezeiten zu reduzieren. Endprodukte und viele andere versteckte Verluste. Warum sich ein Hörbuch lohnt? Universalausgabe: Sowohl als Hilfsmittel für Vorlesungen im Klassenzimmer als auch für den Einsatz direkt im Produktionsprozess geeignet. Es wurden 12 Schlüsselfragen identifiziert, die bei der Umsetzung einer LIN-Strategie beantwortet werden müssen. Lean-Produktionssysteme (JIT, 5C usw.): Unterschiede in der Implementierungseffizienz. Für wen ist dieses Hörbuch geeignet? Es wird für alle interessant sein, die sich für Methoden zur Qualitätsverbesserung interessieren, sowie für Manager von Produktionsunternehmen und Manager von Vertriebsabteilungen. Wer ist der Autor Michael Vader – Präsident von Lean Plus, Direktor der Lean Manufacturing System Implementation Group, USA. Hat über 25 Jahre Erfahrung praktische Erfahrung Lehre, Beratung und Mentoring in neun Ländern (USA, Indien, Indonesien, Russland usw.). Er ist zertifizierter Qualitätsmanager und zertifizierter Qualitätsauditor der American Society for Quality.

Auf unserer Website können Sie das Buch „Lean Manufacturing Tools. Mini-Guide to Implementing Lean Manufacturing Techniques“ von Vader Michael kostenlos und ohne Registrierung im Format fb2, rtf, epub, pdf, txt herunterladen, das Buch online lesen oder kaufen im Online-Shop.

Fünf Algorithmen zur Implementierung von LEAN von führenden Praktikern, Erstellung einer Lean Six Sigma-Roadmap, zwölf Checklisten verschiedene Formate und Komplexitätsgrad, den Einsatz gängiger LEAN-Tools: 5S, SMED, TPM, VSM und andere - auf den Seiten des neuen Praxisleitfadens.

Herausgeber: Portal „Produktionsmanagement“
Anzahl der Seiten 110
Erscheinungsdatum 2014
Meldesprache Russisch
Versandart: Elektronisch
Studienformat PDF

SpoilerTarget">Spoiler

Spoiler: Ausführliche Beschreibung
Schritt-für-Schritt-Algorithmus zur Implementierung von LEAN

"MAGER. Mager. „Practical Guide“ ist eine einzigartige Sammlung von Algorithmen und Roadmaps für die Umsetzung von Lean Manufacturing.

Wir werden uns die fünf Phasen der LEAN-Implementierung – Planung, Implementierung, Bereitstellung, Integration und Verbesserung – im Detail ansehen und Fragen dazu beantworten, wie lange jede Phase dauert und aus welchen Schritten sie besteht, wobei wir auf einzelne Tools achten, die organisch in die LEAN-Implementierung integriert sind LEAN-Konzept: 5S, SMED, TPM und vorbeugende Wartung von Geräten.

12 Checklisten unterschiedlicher Komplexität und Anwendungsbereich
- 5 Algorithmen zur Implementierung von LEAN von führenden Theoretikern und Praktikern
- Erstellen einer Roadmap für das Implementierungsprojekt LEAN Sechs Sigma
- in Bezug auf Terminologie und Materialpräsentation an den russischsprachigen Hersteller angepasst

Maximaler Fokus auf den praktischen Nutzen
Die Stärke des Handbuchs liegt in seiner maximalen Fokussierung auf die praktische Anwendung.
In unserem Praxisratgeber ist Ihnen keine Theorie bereits bekannt, wir sagen Ihnen auch nicht, was LEAN ist und wie wichtig seine Umsetzung für die Zukunft des Unternehmens ist. Wir bieten klare Algorithmen mit schrittweiser Einführung des LEAN-Systems, die von Hunderten von Unternehmen getestet wurden. Für jede Phase werden mehrere Checklisten bereitgestellt, damit Sie Ihre Erfolge bewerten, Mängel erkennen und den Plan und Fortschritt der Lean Manufacturing-Implementierung anpassen können.

Mehr zu Checklisten
Damit Sie Ihre Bereitschaft für den Übergang von einer Phase zur nächsten einschätzen können, haben wir 12 Checklisten vorbereitet – von einfachen Checklisten, die die allgemeine Bereitschaft des Unternehmens für LEAN in den Hauptbereichen des Produktionsmanagements bewerten, bis hin zu komplexeren Checklisten, die tiefgreifend sind in die Prozesse, die in der Organisation ablaufen. Sie helfen Ihnen dabei, Ihr eigenes Niveau einzuschätzen und bei Bedarf sofort die erforderlichen Anpassungen am Umsetzungsprogramm vorzunehmen, übersehene Aspekte zu verfeinern und zu verhindern, dass Probleme auf die nächste Ebene übergehen.
Jede Checkliste ist universell und maximal an die Bedürfnisse einer Vielzahl von Unternehmen angepasst. Sie können die dargestellten Checklisten ganz einfach an Ihre spezifischen Bedürfnisse, Ihre Jobhierarchie, Anforderungen an die Organisation von Arbeitsplätzen oder die Durchführung besonderer Veranstaltungen anpassen.
Für wen ist dieser Leitfaden gedacht?

Der Praxisleitfaden richtet sich an:
- Top-Management (Generaldirektor, Geschäftsführer);
- Produktionsleiter (Produktionsdirektor, technischer Direktor);
- Abteilungsleiter (Implementierung von LEAN, Lean Manufacturing, Unternehmensproduktionssystem);
- Spezialisten und Schlüsselprojektmanager in Produktion und Werkstätten.
Die praktische Anleitung anhand von Checklisten ermöglicht es Ihnen, den Fortschritt der LEAN-Implementierung auf allen Ebenen vom Arbeitsplatz, über die Abteilung, die Werkstatt bis hin zum Management des gesamten Unternehmens zu überwachen und die LEAN-Implementierung selbst umzusetzen und deren regelmäßige Bewertung durchzuführen, ohne dies zu tun jedes Mal teure Beraterleistungen bezahlen.

Wichtige Fragen, die dieser Leitfaden beantwortet

Kann ich mithilfe eines Leitfadens ein LEAN-Implementierungsprojekt initiieren und umsetzen?
Ja! Ein praktischer Leitfaden hilft Ihnen bei der Auswahl einer LEAN-Umsetzungsstrategie, der Erstellung einer Roadmap und der Erstellung eines Projektumsetzungsplans mit vorhersehbarem Zeitrahmen.

Ist das Handbuch für meine Art von Unternehmen geeignet? Für meine Abteilung?
Ja! Der Leitfaden ist universell und maximal für ein breites Spektrum von Unternehmen geeignet. Sie können die dargestellten Checklisten auch jederzeit an Ihre spezifischen Bedürfnisse anpassen.

Ist es möglich, Checklisten auszudrucken und an verantwortliche Mitarbeiter zu verteilen?
Ja! Das Handbuch ist vollständig zum Drucken vorbereitet. Sie können sowohl das gesamte Handbuch als auch seine einzelnen Elemente ausdrucken: Algorithmen, Checklisten, Formulare usw.

Wir implementieren Lean Manufacturing bereits in unserem Unternehmen. Wird dieser Leitfaden für uns hilfreich sein?
Ja! Dank der Vielzahl an Checklisten hilft Ihnen das Handbuch sowohl bei der Anpassung des Verlaufs der LEAN-Implementierung als auch bei der Durchführung eines Audits des bereits im Unternehmen implementierten Systems. Sie sind in der Lage, eine allgemeine und vertiefte Beurteilung vorzunehmen und anhand des Punktesystems festzustellen, wie gut LEAN funktioniert und wo Umsetzungsbedarf besteht Extra Arbeit und wie nah Ihre Indikatoren an den Weltstandards liegen. Mithilfe von Checklisten können Sie das Engagement der Mitarbeiter, die Produktionsleistung, die Integration mit Lieferanten und viele andere Elemente des Produktionssystems verfolgen.

Fünf Algorithmen zur Implementierung von LEAN von führenden Praktikern, Erstellung einer Lean Six Sigma-Roadmap, zwölf Checklisten in verschiedenen Formaten und Komplexitätsgraden unter Verwendung beliebter LEAN-Tools: 5S, SMED, TPM, VSM und andere – auf den Seiten des neuen Praxisleitfadens.

Herausgeber: Portal „Produktionsmanagement“
Anzahl der Seiten 110
Erscheinungsdatum 2014
Meldesprache Russisch
Versandart: Elektronisch
Studienformat PDF

SpoilerTarget"> Spoiler: Detaillierte Beschreibung

Schritt-für-Schritt-Algorithmus zur Implementierung von LEAN

"MAGER. Mager. „Practical Guide“ ist eine einzigartige Sammlung von Algorithmen und Roadmaps für die Umsetzung von Lean Manufacturing.

Wir werden uns die fünf Phasen der LEAN-Implementierung – Planung, Implementierung, Bereitstellung, Integration und Verbesserung – im Detail ansehen und Fragen dazu beantworten, wie lange jede Phase dauert und aus welchen Schritten sie besteht, wobei wir auf einzelne Tools achten, die organisch in die LEAN-Implementierung integriert sind LEAN-Konzept: 5S, SMED, TPM und vorbeugende Wartung von Geräten.

12 Checklisten unterschiedlicher Komplexität und Anwendungsbereich
- 5 Algorithmen zur Implementierung von LEAN von führenden Theoretikern und Praktikern
- Erstellen einer Roadmap für das LEAN Six Sigma-Implementierungsprojekt
- in Bezug auf Terminologie und Materialpräsentation an den russischsprachigen Hersteller angepasst

Maximaler Fokus auf den praktischen Nutzen
Die Stärke des Handbuchs liegt in seiner maximalen Fokussierung auf die praktische Anwendung.
In unserem Praxisratgeber ist Ihnen keine Theorie bereits bekannt, wir sagen Ihnen auch nicht, was LEAN ist und wie wichtig seine Umsetzung für die Zukunft des Unternehmens ist. Wir bieten klare Algorithmen mit schrittweiser Einführung des LEAN-Systems, die von Hunderten von Unternehmen getestet wurden. Für jede Phase werden mehrere Checklisten bereitgestellt, damit Sie Ihre Erfolge bewerten, Mängel erkennen und den Plan und Fortschritt der Lean Manufacturing-Implementierung anpassen können.

Mehr zu Checklisten
Damit Sie Ihre Bereitschaft für den Übergang von einer Phase zur nächsten einschätzen können, haben wir 12 Checklisten vorbereitet – von einfachen Checklisten, die die allgemeine Bereitschaft des Unternehmens für LEAN in den Hauptbereichen des Produktionsmanagements bewerten, bis hin zu komplexeren Checklisten, die tiefgreifend sind in die Prozesse, die in der Organisation ablaufen. Sie helfen Ihnen dabei, Ihr eigenes Niveau einzuschätzen und bei Bedarf sofort die erforderlichen Anpassungen am Umsetzungsprogramm vorzunehmen, übersehene Aspekte zu verfeinern und zu verhindern, dass Probleme auf die nächste Ebene übergehen.
Jede Checkliste ist universell und maximal an die Bedürfnisse einer Vielzahl von Unternehmen angepasst. Sie können die dargestellten Checklisten ganz einfach an Ihre spezifischen Bedürfnisse, Ihre Jobhierarchie, Anforderungen an die Organisation von Arbeitsplätzen oder die Durchführung besonderer Veranstaltungen anpassen.
Für wen ist dieser Leitfaden gedacht?

Der Praxisleitfaden richtet sich an:
- Top-Management (Generaldirektor, Geschäftsführer);
- Produktionsleiter (Produktionsdirektor, technischer Direktor);
- Abteilungsleiter (Implementierung von LEAN, Lean Manufacturing, Unternehmensproduktionssystem);
- Spezialisten und Schlüsselprojektmanager in Produktion und Werkstätten.
Die praktische Anleitung anhand von Checklisten ermöglicht es Ihnen, den Fortschritt der LEAN-Implementierung auf allen Ebenen vom Arbeitsplatz, über die Abteilung, die Werkstatt bis hin zum Management des gesamten Unternehmens zu überwachen und die LEAN-Implementierung selbst umzusetzen und deren regelmäßige Bewertung durchzuführen, ohne dies zu tun jedes Mal teure Beraterleistungen bezahlen.

Wichtige Fragen, die dieser Leitfaden beantwortet

Kann ich mithilfe eines Leitfadens ein LEAN-Implementierungsprojekt initiieren und umsetzen?
Ja! Ein praktischer Leitfaden hilft Ihnen bei der Auswahl einer LEAN-Umsetzungsstrategie, der Erstellung einer Roadmap und der Erstellung eines Projektumsetzungsplans mit vorhersehbarem Zeitrahmen.

Ist das Handbuch für meine Art von Unternehmen geeignet? Für meine Abteilung?
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Ist es möglich, Checklisten auszudrucken und an verantwortliche Mitarbeiter zu verteilen?
Ja! Das Handbuch ist vollständig zum Drucken vorbereitet. Sie können sowohl das gesamte Handbuch als auch seine einzelnen Elemente ausdrucken: Algorithmen, Checklisten, Formulare usw.

Wir implementieren Lean Manufacturing bereits in unserem Unternehmen. Wird dieser Leitfaden für uns hilfreich sein?
Ja! Dank der Vielzahl an Checklisten hilft Ihnen das Handbuch sowohl bei der Anpassung des Verlaufs der LEAN-Implementierung als auch bei der Durchführung eines Audits des bereits im Unternehmen implementierten Systems. Sie können eine allgemeine und detaillierte Bewertung durchführen und anhand des Bewertungssystems feststellen, wie gut LEAN funktioniert, wo zusätzliche Arbeit geleistet werden muss und wie nah Ihre Leistung an globalen Standards liegt. Mithilfe von Checklisten können Sie das Engagement der Mitarbeiter, die Produktionsleistung, die Integration mit Lieferanten und viele andere Elemente des Produktionssystems verfolgen.

Lean Manufacturing: So vermeiden Sie Verschwendung und sorgen für den Erfolg Ihres Unternehmens

• Lean Manufacturing ist ohne Übertreibung das Wichtigste, was man von den Japanern im Bereich Management lernen kann.
• Jeder Manager, unabhängig von der Branche, sollte diese Methode kennen, denn ihre Grundlage ist die Verlustbekämpfung.
• Dieses Buch wurde ein internationaler Bestseller und wurde mehrfach nachgedruckt.

Das Buch ist ausführlich, übersichtlich geschrieben und enthält neben einer Beschreibung der Theorie auch viele Beispiele aus der Erfahrung führender Unternehmen in den USA, Deutschland und Japan.

Untersuchung des Toyota-Produktionssystems aus Sicht der Produktionsorganisation

Wenn ein Unternehmen gerade erst anfängt, die Möglichkeiten des Einsatzes von Methoden und Werkzeugen auszuloten Produktionssystem Führungskräfte von Toyota sollten dieses Buch lesen.

Wenn sich ein Unternehmen für die Einführung von Lean-Manufacturing-Tools in seinem Unternehmen entschieden hat oder bereits auf diesem Weg ist, dann sollte jeder Mitarbeiter dieses Buch lesen und in der täglichen Praxis anwenden.
Dieses Buch wird für alle nützlich sein, die an Produktionsprozessen beteiligt sind. Und das nicht nur in der Fabrik, sondern auch im Büro.

The Toyota Way: 14 Managementprinzipien für das weltweit führende Unternehmen

Warum das Buch lesenswert ist

• Das Beispiel von Toyota inspiriert und treibt uns auf dem Weg zum persönlichen Erfolg;
• Die Veröffentlichung basiert auf 20 Jahren Beobachtung und Studium der Unternehmensphilosophie, also auch der „Verbesserten“ und der meisten wirksame Formel Erfolg;
• Entlarvung von Mythen über die Unmöglichkeit, ausländische Erfahrungen anzuwenden Russischer Markt;
• Geheimnisse des langfristigen Erfolgs, die nicht auf neumodischen Managementtrends basieren, sondern auf zeitlosen Managementklassikern.

Für wen ist dieses Buch?

Für Manager und Unternehmer sowie Studierende und Lehrende wirtschaftswissenschaftlicher Hochschulen.

Warum das Buch lesenswert ist

• Ein zeitloser Klassiker effizienter Produktion, jederzeit aktuell.
• Methoden zur Senkung der Arbeitskosten sind kein Mythos, sondern Realität;
• Freizeit am Arbeitsplatz: Wie es besser ist, nichts zu tun, als etwas Unnötiges zu tun;
• Welche Folgen hat das Fehlen eines Produktionsnivellierungssystems?
• Synthese japanischer und amerikanischer Führungsstile – wie effektiv ist sie?

Für wen ist dieses Buch?

Konzipiert für Manager, die Produktionsverluste reduzieren und das Produktionssystem ihres Unternehmens verbessern möchten; für Führungskräfte aller Ebenen und Studierende, deren Spezialgebiet im Bereich Produktion und Dienstleistung liegt.

Lernen Sie, Geschäftsprozesse zu sehen: Praxis zur Erstellung von Wertstromkarten

Um Prozesse zu verbessern, ist es zunächst notwendig, deren Visualisierung und Transparenz sicherzustellen, also klar zu sehen und zu verstehen, wie der Prozess funktioniert, wo Mehrwert entsteht, wo Verluste entstehen. Mit Wertstromkarten können Sie Prozesse jeglicher Art beschreiben, sowohl in der Produktion als auch im Service. Dieses Buch ist die erste Veröffentlichung in Russland, die detailliert die Methodik zur Erstellung von Wertstromkarten beschreibt – eines der wichtigsten Werkzeuge der Lean Manufacturing. Die vorgeschlagene Methodik wurde von Michael Rother und John Shook auf der Grundlage ihrer entwickelt persönliche Erfahrung arbeite mit Toyota. Das Buch richtet sich an praktizierende Manager sowie an Spezialisten aller Tätigkeitsbereiche, die an der Verbesserung der Effizienz von Geschäftsprozessen interessiert sind. Es kann als verwendet werden Lehrhilfe für Studierende höherer und weiterführender technischer Bildungseinrichtungen.

Wertstromkarte aus der Präsentation zum Seminar „Lean Manufacturing: Tools and Practices“

Warum das Buch lesenswert ist

• Unfreiwillige Vergleiche mit der Lean-Manufacturing-Theorie sind eine hervorragende Gelegenheit, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu erkennen. Japanisches Management und ihre Integration in Russisches Geschäft;
• Japanische Begriffe fügen sich so gut in das gesamte vorgestellte Managementsystem ein, dass sie nicht irritieren und nicht fremd wirken;
• Identifizierung aller Probleme im Zusammenhang mit der Implementierung von Gemba Kaizen in westlichen Märkten;
• Psychologische und materielle Vorteile von Kaizen, identifiziert anhand zahlreicher Beispiele
• Gemba Kaizen als Konzept, als Managementsystem und nicht als separates Managementtool.

Für wen ist dieses Buch?

Für Führungskräfte aller Ebenen, die daran interessiert sind, Methoden zu finden, um die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens langfristig zu erhalten und weiterzuentwickeln. Es wird nicht nur für Studenten und Doktoranden interessant sein, die sich mit Management, Marketing, Qualität, Logistik und anderen relevanten Geschäftsansätzen befassen, sondern auch für alle, die sich für die Entwicklung des modernen Wirtschaftsdenkens interessieren.

Warum das Buch lesenswert ist

• Die Argumentationsmethode von Goldratt erfreut sich großer Beliebtheit, da sie es ermöglicht, viele Widersprüche erfolgreich aufzulösen: zwischen Fristen und Qualität, Kosten und Ausgaben, erforderlicher Produktivität und verfügbaren Ressourcen;
• Bis vor Kurzem wurden Informationen über die grundlegenden Werkzeuge von Goldratts Argumentationsmethode in sehr unvollständiger und verstreuter Form präsentiert, und dieses Buch ist der erste systematische, für den professionellen Gebrauch gedachte Leitfaden.
• Mit diesem Buch können Sie feststellen, was sich in Ihrer Organisation ändern muss, wie Sie mithilfe von Logikbäumen offensichtliche und versteckte Probleme identifizieren und beseitigen können.

Für wen ist dieses Buch?

Für Unternehmer und Manager aller Ebenen, die mit Hilfe bahnbrechender Lösungen die Unternehmenseffizienz deutlich steigern wollen.

Warum das Buch lesenswert ist

• Lean Manufacturing vs. Lean Procurement;
• Produktwertstrom: Wie können nicht wertschöpfende Schritte eliminiert werden?
• Nettowert mit Null Abfall ist eine Realität, kein Mythos!
• Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den Konsum- und Produktionsstufen vor dem Hintergrund der Entwicklung des Produktionsprozesses;
• Der Übergang vom fragmentierten Konsum einzelner Produkte zu komplexe Lösungen das ultimative Ziel des Lean-Konsums.

Für wen ist dieses Buch?

Das Buch richtet sich an leitende und mittlere Führungskräfte, Unternehmer, Spezialisten von Beratungsunternehmen sowie Studierende und Lehrende von Wirtschaftsuniversitäten.

Das Buch präsentiert Schritt-für-Schritt-Plan Implementierung des 5S-Systems mit Vorlagen für Formulare, Checklisten und mehr notwendige Materialien. Das aus diesem Buch gewonnene Wissen kann erfolgreich in Banken, Versicherungen, Beratungs- und anderen Dienstleistungsunternehmen, Behörden, Sozial- und Bildungseinrichtungen eingesetzt werden.

Die Ratschläge zur Organisation eines effektiven Arbeitsplatzes sind so universell, dass das Buch einem breiten Leserkreis empfohlen werden kann.

Das Buch beschreibt die Prinzipien des revolutionären 5S-Systems – eines Arbeitsplatzorganisationssystems. Das Buch richtet sich an Fabrikmitarbeiter. Aber gleichzeitig kommt es jedem zugute, der es selbst machen möchte Arbeitsplatz effizienter (sei es ein Arbeitsplatz in einer Werkstatt oder einer Bankfiliale, einem Direktoren- oder Buchhalterbüro).

Sie erfahren, wie Sie Ihren Arbeitsplatz richtig organisieren, ihn sauber und ordentlich halten, die Ansammlung unnötiger Dinge vermeiden und so Ihren Arbeitsplatz vorbildlich gestalten.

Die Lean Manufacturing (LP)-Methodik wird in Russland seit mehr als zehn Jahren zur Optimierung von Geschäftsprozessen eingesetzt. Doch trotz der Tatsache, dass viele Organisationen behaupten, BP-Tools zu verwenden, sind nur wenige Unternehmen in Russland wirklich schlank

Iwan AlexejewitschWächter,
Postgraduierter Student, Abteilung für Flugzeug- und Hubschraubertechnik, Staatliche Haushaltsbildungseinrichtung für höhere Bildung « Staatliche Technische Universität Nowosibirsk“

Anmerkung . Gegenstand dieses Artikels ist eine Beschreibung von Algorithmen zur Anwendung des Konzepts „Lean Manufacturing“ von Taiichi Ono, James Womack, Michael Weider, Jeffrey Liker, Shigeo Sing und Dennis Hobbs. Alle vorgestellten Algorithmen sind in Schritte unterteilt und angegeben Kurzbeschreibung jeder Schritt. Abschließend versucht der Artikel, die vorgestellten Algorithmen und die Erfahrung des Autors bei der Anwendung des Konzepts zu kombinieren. Als Ergebnis wird unser eigener Algorithmus beschrieben.

Abstrakt Das Thema dieses Artikels ist die Beschreibung der Algorithmen der „Lean Production“ von Taich Ohno, James Womack, Michael Vader, Jeffrey Liker, Shigeo Singo und Dennis Hobbs. Alle vorgestellten Algorithmen sind in Schritte unterteilt und die einzelnen Schritte werden kurz beschrieben. Zusammenfassend ist der Artikel ein Versuch, die vorgestellten Algorithmen und die Erfahrung des Autors bei der Anwendung des Konzepts zu kombinieren. Als Ergebnis wurde ein eigener Algorithmus beschrieben.

Stichworte : Lean Manufacturing, Lean Production, Geschäftsprozessoptimierung, betriebliche Effizienz

Schlüsselwörter : Lean Production, Optimierung von Geschäftsprozessen, betriebliche Effektivität.

Einführung

Die Lean Manufacturing (LP)-Methodik wird in Japan seit mehr als 60 Jahren angewendet. In Amerika wurde der Begriff Lean Production 1990 von John Krafcik eingeführt. Auf dem Territorium Russlands gilt das Gorki-Automobilwerk (GAZ) als Pionier auf dem Gebiet der Energieversorgung. Die ersten japanischen Berater kamen 2002 nach Russland und bereits im März 2003 begann GAZ mit der Optimierung des bestehenden Produktionssystems. So nutzen russische Unternehmen bereits seit 13 Jahren das BP-Konzept zur Optimierung von Geschäftsprozessen.

Beratungszentren und Berater im Bereich BP bieten ihre Algorithmen zur Nutzung von BP an. Dieser Artikel gibt einen kurzen Überblick über die bestehenden und schlägt unser eigenes Modell für die Verwendung dieses Konzepts vor.

Trotz der Tatsache, dass viele Unternehmen behaupten, BP-Tools zu verwenden, bleiben nicht viele Unternehmen in Russland wirklich schlank. Es ist ziemlich schwierig, die Gründe für die aktuelle Situation zu identifizieren. Einige Berater argumentieren, dass es keine Konsistenz in allen Phasen der Umsetzung gebe. Jemand sagt, dass BP eine Philosophie sei und für deren Annahme viele Jahre vergehen müssten. Es besteht auch die starke Meinung, dass alle Bemühungen zur Einführung von BP an der starken Zentralisierung der Macht im Unternehmen oder an der russischen Mentalität der Arbeitnehmer scheitern. Tatsächlich ist eine solche Einschätzung nicht ganz richtig. Denn kein BP-Projekt gleicht dem anderen. Somit kann argumentiert werden, dass keiner der bisher vorgeschlagenen Algorithmen für Unternehmen der Russischen Föderation universell ist.

Taiichi Ohnos Algorithmus

Taiichi Ohno gilt als Entwickler des Toyota Production System (TPS), auf dessen Grundlage das Konzept der Stromversorgung formuliert wurde. Taiichi Ono selbst bietet keinen klar formulierten Algorithmus an, sondern beschreibt die Schritte, die er unternommen hat, im Buch „Toyota Production System. Weg von der Massenproduktion.“

Schritt 1: Implementieren Sie das Produktionsflusskonzept. Kombination verschiedener Maschinen zu einer einzigen Technologiekette und Aufbau des Flusses eines einzelnen Produkts.

Schritt 2. Nach dem Aufbau des Produktionsflusses werden bisher verborgene Verluste aufgedeckt. Um Produktionsausfälle zu vermeiden, ist es notwendig, den Betrieb der Linie zu optimieren. Die Optimierung umfasst die Verwendung eines Pull-Systems, die Verwendung eines Kanban-Systems, Standardbetriebsblätter, die Nivellierung der Produktion oder die Reduzierung von Schwankungen im Produktfluss auf einer Produktionslinie, einen schnellen Gerätewechsel und die Visualisierung.

Schritt 3. Installation eines autonomen Maschinensteuerungssystems – Autonomation. Die Automatisierung verhindert Fehler oder Überproduktion während des Produktionsprozesses, indem sie die Maschine, Linie oder das Förderband stoppt. Auch in dieser Phase ist es notwendig, das Andon-System zu verwenden, das den Mitarbeiter über die Notwendigkeit informiert, in den Betrieb der Maschine einzugreifen.

Schritt 4. Verbesserung der Technologie. Dazu ist es notwendig, nicht die neueste, sondern zuverlässige und bewährte Technologie einzusetzen. Erforschte und getestete Technologien werden schneller umgesetzt und führen zu effektiveren Ergebnissen.

Schritt 5. Entwicklung der Mitarbeiter des Unternehmens und Entwicklung von Partnern. Bei der Mitarbeiterentwicklung geht es darum, Führungskräfte auszubilden, die ihr Geschäft gut kennen, sich an die Grundsätze und die Philosophie des Unternehmens halten und dies auch anderen vermitteln können. Die Verbesserung der Partner wird durch die Festlegung komplexerer Aufgaben sowie durch die Unterstützung der Partner bei der Lösung von Problemen erreicht.

James Womacks Algorithmus

Der beliebteste Algorithmus ist heute der Algorithmus des amerikanischen Forschers, einem der Autoren des Begriffs Lean Production, James Womack.

Schritt 1: Wählen Sie eine Führungskraft, die im Team Autorität genießt. Bilden Sie ein maßgebliches BP-Implementierungsteam. Die Mitglieder dieses Teams müssen Erfahrung in der Leitung von Projekten haben und das Vertrauen der Mitarbeiter des Unternehmens haben. Das Hauptziel des Teams besteht darin, die Mitarbeiter des Unternehmens für die Idee der Sparsamkeit zu „entzünden“.

Schritt 2: Das BP-Implementierungsteam muss in den Prinzipien und der Verwendung von BP-Tools geschult werden.

Schritt 3. Eine Krise im Unternehmen erkennen oder künstlich herbeiführen. In jedem Unternehmen gibt es immer Probleme. Es ist notwendig, das akuteste Problem auszuwählen und dann das Team zu ermutigen, es zu beseitigen.

Schritt 4. Es ist notwendig, mit der Implementierung von BP schrittweise zu beginnen und die Mitarbeiter dazu zu drängen, Verluste dort zu beseitigen, wo sie sie bemerken. Dann müssen Sie komplexere Probleme lösen: Verbrauchereigenschaften verbessern, Systemreaktionszeit verkürzen, Produktionskosten senken.

Schritt 5. Zeichnen Sie schematisch Herstellungsprozess in Form einer Wertstromkarte. Wenn der Prozess komplex ist, kann er in einzelne Teilprozesse zerlegt werden. Die Karte hilft dabei, Engpässe und bestehende Verluste im Prozess zu erkennen.

Schritt 6. B so schnell wie möglich Implementieren Sie einen Aktionsplan basierend auf den Ergebnissen der erstellten Flusskarte und des zukünftigen Zustandsmodells. Der Aktionsplan und die Ergebnisse seiner Umsetzung müssen allen Mitarbeitern zugänglich sein.

Schritt 7. Es ist notwendig, sich auf kurzfristige Ergebnisse zu konzentrieren und einfache Probleme in der Anfangsphase zu lösen.

Schritt 8. Beziehen Sie die Mitarbeiter mithilfe von Kaizen in den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ein.

Michael Vaders Algorithmus

Michael Vader ist Präsident eines amerikanischen Beratungsunternehmens, Autor von drei Büchern über BP und einer der ersten ausländischen Berater in Russland.

Schritt 1. Beurteilung des aktuellen Zustands des Unternehmens. Dazu ist es notwendig zu ermitteln, wie schlecht oder gut die Prozesse im Unternehmen organisiert sind und wie effektiv diese Prozesse sind. Als Hilfsmittel zur Beurteilung des Ist-Zustandes empfiehlt sich die PSU-Compliance-Zertifizierung. Basierend auf der durchgeführten Zertifizierung werden der ineffektivste Prozess und die Hauptverlustarten des ausgewählten Prozesses ausgewählt.

Schritt 2. Implementierung des 5S-Systems in den in Schritt 1 ausgewählten Prozess. Bei der Organisation eines Arbeitsplatzes werden Prozessverluste deutlicher: überschüssige laufende Arbeiten und unnötige zusätzliche Vorgänge.

Schritt 3: Entwickeln Sie eine Wertstromkarte. Dieser Schritt hilft dabei, die optimalen Punkte zu ermitteln, an denen sich der Einsatz von Kanban und der Just-In-Time-Methode lohnt. Es besteht auch die Möglichkeit, versteckte Verluste zu erkennen, zu deren Beseitigung möglicherweise ein eingebauter Fehlerschutz, eine Schnellumschaltung oder eine Zoneneinteilung durch Sichtprüfung erforderlich sein kann.

Schritt 4: Philosophie nutzen kontinuierliche Verbesserungen Gehen Sie zurück zu Schritt 1 und wählen Sie den ineffizientesten Prozess im neuen Produktionssystem aus.

Jeffrey Likers Algorithmus

Jeffrey Liker ist Autor von acht Büchern über LP, Gewinner von elf Preisen für herausragende Leistungen in der LP-Forschung, Professor für Industrie- und Betriebstechnik an der University of Michigan und Präsident des Beratungsunternehmens Liker Lean Advisors.

Schritt 1: Definieren Sie den Zweck Ihres Unternehmens und handeln Sie danach. Zunächst müssen Sie Ihre eigene Unternehmensphilosophie entwickeln. Entwickeln Sie basierend auf der Philosophie eine langfristige Entwicklungsstrategie. Als nächstes müssen Management, Manager, Meister und alle Mitarbeiter die Unternehmensphilosophie zu ihrer Lebensphilosophie machen. Führungskräfte müssen ihr Engagement für die Philosophie täglich durch ihr Vorbild unter Beweis stellen. Das gewählte Ziel muss in allen Phasen des Unternehmenslebens unabhängig von äußeren und inneren Umständen konstant sein.

Schritt 2: Beginnen Sie mit der Reduzierung Ihrer Verluste. Dazu müssen Sie zunächst BP-Konzepte, Implementierungsstrategien und effektive Anwendungsmethoden verstehen. Erstellen Sie dann einen Umsetzungsplan, der eine kontinuierliche Kostensenkung vorsieht.

A. Beginnen Sie nicht mit der Verbesserung einzelner Prozesse, sondern erstellen Sie eine Wertstromkarte des gesamten Unternehmens.

B. Sicherstellung einer grundsätzlichen Stabilität der Unternehmensprozesse. Stabilität hilft dabei, unsystematische Aktionen zu eliminieren und den tatsächlichen Stand der Prozesse im Unternehmen zu erkennen.

C. Auffinden und Beseitigen von Großschäden. Um Verluste zu beseitigen, werden TPS-Tools verwendet: Standardarbeit, 5S, TPM, SMED, Variabilitätsreduzierung.

Schritt 3: Erstellen Sie einen kohärenten Prozessablauf. Dazu müssen Sie: einen Thread erstellen einzelne Produkte; Überproduktion ständig überwachen; Abstimmung der Arbeitszykluszeit des Standorts und der Taktzeit der Produktherstellung; Erstellen Sie ein Pull-System, mit dem Sie bestimmen können, wann der Prozess der Materialübertragung von Standort zu Standort stattfindet. Organisieren Sie den Prozess nach dem First-In-First-Out (FIFO)-Prinzip.

Schritt 4. Ausrichtung. Verteilen Sie den Arbeitsumfang und die Kombination der Arbeitsarten gleichmäßig.

Schritt 5. Schaffen Sie eine Kultur zur Verbesserung der Produktqualität. Dazu ist es notwendig, das Stoppen der Produktion zur Lösung von Problemen zu einem Teil der Unternehmenskultur zu machen. Dabei geht es nicht nur um Mitarbeiter, sondern auch um „intelligente Maschinen“ – Autonomation. Gleichzeitig ist es notwendig, ständig danach zu streben, die Ausfallzeiten von Produktionslinien zu reduzieren. Der Einsatz der „Poka-Yoka“-Methode (Fehlerschutz) hilft dem Betreiber zudem, Fehler zu vermeiden.

Shigeo Sings Algorithmus

Shigeo Sing gilt als einer der Schöpfer des Toyota-Produktionssystems, da er eng mit dem Unternehmen und mit Tahiti Ono zusammenarbeitete. Er ist Autor des Schnellwechselsystems SMED und hat mehr als 20 Bücher zum Thema Management geschrieben. Bei ihm große Menge Auszeichnungen im Bereich Produktionsoptimierung und Betriebseffizienz und sogar eine Auszeichnung mit dem Titel „ Nobelpreis in Produktion“ wurde nach ihm benannt.

Der Shigeo Sing-Algorithmus (Sing-Modell) besteht aus vier Stufen und wird als Haus dargestellt.

Schritt 1. Die Basis des „Hauses“ ist das Fundament. Für ein starkes Fundament ist es notwendig: bereitzustellen sichere Bedingungen Arbeit der Mitarbeiter, Aufbau und ständige Aufrechterhaltung eines Systems zur Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter, kontinuierliche Erweiterung der Rechte und Fähigkeiten jedes Mitarbeiters.

Schritt 2. Der erste Stock des „Hauses“ besteht aus einem Prozess kontinuierlicher Verbesserungen. Um einen Verbesserungsprozess aufzubauen, ist es notwendig:

A. Erreichen Sie Prozessstabilität und standardisieren Sie diese Prozesse.

B. Machen Sie direkte Beobachtungen. Bei Entscheidungen müssen Sie den Fakten und den erhaltenen Daten vertrauen.

C. Erstellen Sie einen Wertstrom-Fokus und einen Pull-Prozess.

D. Gewährleistung einer Verbesserung des Qualitätssystems.

E. Identifizieren und beseitigen Sie Verschwendung und integrieren Sie den Verbesserungsprozess tägliche Arbeit Vorhandene Informationen vereinfachen und visualisieren.

Schritt 3. Zweiter Stock – Nivellierungsprozess. Um den Prozess auszurichten, ist es notwendig, systematisch zu denken und die Konsistenz des Ziels sicherzustellen. Konzentrieren Sie sich auf langfristig, System und Strategie ausrichten, tägliche Prozesse standardisieren.

Schritt 4. Dach des „Hauses“ – Ergebnisse. Das Hauptergebnis bei der Umsetzung von BP ist die Schaffung von Mehrwert für Verbraucher. Um dies zu erreichen, empfiehlt Singa: Nur das Wesentliche messen, den Produktionsrhythmus an der Produktivität ausrichten und Ursache-Wirkungs-Beziehungen identifizieren.

Dennis Hobbs-Algorithmus

Dennis Hobbs ist zertifizierter Produktionsmanagement- und Lagerbuchhaltungsspezialist. Als Autor zahlreicher Artikel und beliebter Dozent ist Hobbs aktives Mitglied der APICS (Association for Operations Management).

Schritt 1. Formulieren Sie die Ziele des Projekts und die Vorgaben für die zukünftige Produktion. Bestimmen Sie die Zusammensetzung der Teams und schulen Sie die Teilnehmer. Erstellen Sie einen Aktionsplan. Beginnen Sie mit dem Sammeln von Prozess- und Produktinformationen, die zum Entwerfen einer schlanken Linie erforderlich sind.

Schritt 2: Bestimmen Sie die Prozessleistung unter Berücksichtigung von Variabilität, Wiederaufbereitung und Abfall. Identifizieren Sie Produktfamilien anhand von Prozessähnlichkeiten. Identifizieren Sie Kanban-Komponenten und dokumentieren Sie Komponentenverbrauchs- und Nachschubpunkte. Legen Sie Zugketten und Nachfüllzeiten fest.

Schritt 3. Erzielen Sie einen Konsens und die Zustimmung des Lenkungsausschusses zu Entscheidungen über Produkte, Produktion und verfügbare Arbeitszeit auf der Lean-Linie. Vollständige Dokumentation des Ablaufs, der Prozessdauer, der Qualitätsanforderungen und der benötigten Ressourcen für die geplante Linie.

Schritt 4. Entwickeln Sie ein Papierlayout der Lean-Linie basierend auf der berechneten Menge an Ressourcen. Suchen Sie die Kanbans, die den vorherigen Prozess auslösen. Entwickeln Detaillierter Plan Einführung des Kanban-Systems. Bestimmen Sie die Schulungsanforderungen für Bediener. Entwickeln Sie einen Zeitplan für technologische und organisatorische Veränderungen der Linie.

Schritt 5. Überprüfen Sie die Leitungsbalance und die Umschaltfähigkeit der Bediener. Achten Sie auf eine korrekte Aufgabenverteilung auf die Arbeitsplätze und eine ergonomische Anordnung. Entwickeln Sie einen Plan, um die Lagerbestände an unfertigen Erzeugnissen schrittweise zu reduzieren. Stellen Sie die Implementierung eines Mechanismus zur kontinuierlichen Prozessverbesserung sicher.

Schritt 6. Abweichungen identifizieren und Korrekturstrategien entwickeln. Überprüfen Sie die Zuweisung von Verantwortlichkeiten und ändern Sie Richtlinien und Verfahren, um das Management zu verbessern. Stellen Sie sicher, dass alle zur Verwaltung der Lean Line und des Kanban-Systems erforderlichen Systeme vorhanden sind.

Abschluss

Es gibt keinen universellen Algorithmus für die Implementierung eines BP-Programms in einem Unternehmen und wird es wahrscheinlich auch nie geben, da es, wie bereits erwähnt, an zwei identischen BP-Projekten mangelt. Aber es ist durchaus möglich, Empfehlungen für Unternehmen zu entwickeln, die sich gerade in der Phase der Transformation ihres Produktionssystems befinden. Es ist zu beachten, dass bei der Auswahl eines Algorithmus ein detaillierter Plan für dessen Umsetzung erstellt werden muss, in dem spezifische Verantwortlichkeiten und Fristen für die Umsetzung der Planelemente angegeben werden.

Schritt 1. Respekt vor den Mitarbeitern. Ein Führer sollte helfen und lehren, nicht kontrollieren und befehlen. Für Mitarbeiter ist es wichtig, Respekt nicht nur zu spüren, sondern ihn auch zu sehen. Eine klare Bestätigung dafür sind die Ergebnisse des „Hawthorne-Experiments“. Um dies zu erreichen, ist es notwendig, die Arbeitssicherheit zu verbessern und den Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Ein wichtiger Teil des Respekts besteht darin, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich zu Wort zu melden und ihr Potenzial auszuschöpfen. Dazu ist es notwendig, ein System von Problemlösungsgremien und ein System zur Einreichung und Umsetzung von Rationalisierungsvorschlägen (Kaizen) aufzubauen.

Schritt 2. Bildung von Mission, Zielen, Strategien und Zielsetzungen. Nachdem Sie ein einzelnes kollektives Team erstellt und die Frage „Wer?“ beantwortet haben, können Sie das Team verwenden, um die Frage „Was?“ zu beantworten. Die Mission ist notwendig, um die Richtung der Unternehmensentwicklung festzulegen. Das Ziel wird benötigt für Quantifizierung Erreichen der erklärten Mission des Unternehmens. Strategien sind notwendig, um Wege zur Erreichung eines Ziels zu formulieren. Das Management legt Ziele fest, die die Abteilungen und Funktionen erreichen sollen gemeinsames Ziel Firmen. Damit Mission, Ziele, Strategien und Zielsetzungen nicht nur Slogans bleiben, ist es notwendig, die Erreichung der Ziele täglich, wöchentlich, monatlich und jährlich zu überwachen. Eine solche Überwachung sollte für alle Ebenen und alle Mitarbeiter des Unternehmens zur Gewohnheit werden. Dabei kann ein Besprechungssystem mit einer klaren Beschreibung der Themen der einzelnen Besprechungsebenen und der Zusammensetzung der Teilnehmer helfen.

Schritt 3. Bildung eines Teams von BP-Experten. Es ist notwendig, Personen auszuwählen, die eine BP-Schulung absolvieren und dann als Experten bei der Umsetzung der nächsten Schritte fungieren. Zum Team sollten auch Verbesserungskoordinatoren gehören – Mitarbeiter, die für die Berichterstattung über die Verbesserungsaktivitäten des Unternehmens verantwortlich sind. In diesem Fall sollten BP-Experten aktuelle Mitarbeiter des Unternehmens sein und Koordinatoren sollten eine separate Funktion sein.

Schritt 4. Bildung einer mageren Strömung.

A. Bauen Sie einen Wertstrom für ein Produkt auf. Es ist notwendig, die produzierte Charge zu minimieren und sie nach Abschluss der Verarbeitung sofort in die nächste Stufe zu überführen.

B. Bauen Sie ein Pull-System auf. Hierzu ist es erforderlich, dass die Sektion nach Abschluss der Verarbeitung einer Charge diese erst dann weitergibt und mit der nächsten Charge fortfährt, bis die vorherige Sektion die zuvor ausgegebene Charge verarbeitet hat.

C. Erstellen Sie ein Kanban-System. Damit können Sie den Zeitpunkt des Übergangs der Charge in die nächste Stufe und den Startzeitpunkt der Produktion einer neuen Charge visuell bestimmen.

D. Standardisieren Sie alle Vorgänge, um Schwankungen zu vermeiden und eine reibungslose Produktion zu gewährleisten. Hierzu können Sie Standard-Operationsblätter und das 5S-System verwenden. Eine Arbeitsgruppe aus Standortmitarbeitern soll die Abläufe standardisieren.

E. Bestimmen Sie anhand von Nachfragestatistiken die optimale Warenmenge im Lager, um Schwankungen im Produktfluss zu reduzieren.

Nach dem Aufbau des Produktionsflusses werden bisher verborgene Verluste aufgedeckt.

Schritt 5: Verbessern Sie die betriebliche Effizienz. Es ist notwendig, identifizierte Verluste zu beseitigen und Kosten zu senken, indem der etablierte Wertstrom optimiert wird. Um es zu optimieren, müssen Sie ein geeignetes Standard-BP-Tool auswählen

· Effektive Organisation des „5S“-Arbeitsbereichs. Mit dem Tool können Sie die Anzahl der Vorgänge und/oder die Gesamtzeit für deren Ausführung reduzieren.

· Standardwerk „SW“. Es gilt, Best Practices zu finden und diese als Standard zu formalisieren. Nachdem alle am Prozess Beteiligten gelernt haben, den Standard genau umzusetzen, ist es notwendig, ihn zu überprüfen und eine neue Best Practice zu finden. Ohne Schritt Nr. 2 ist keine Standardarbeit möglich.

· Wertstromkarte „VSM“. Hilft bei der Analyse des ausgewählten Wertschöpfungszyklus, bei der Identifizierung von Verlusten und der Identifizierung von Engpässen.

· Poka-yoka-Fehlerschutz. Bei systematischen Abweichungen vom Standard ist es erforderlich, die durchgeführten Verfahren so zu überarbeiten, dass die Wahrscheinlichkeit eines Fehlers minimiert oder vollständig beseitigt wird.

· Schnelle Umstellung „SMED“. Reduziert Produktionsverluste, die beim Gerätewechsel auftreten. In der Anfangsphase reicht es aus, alle Umstellungsvorgänge in interne und externe zu unterteilen.

· Allgemeine effektive Pflege von TPM-Geräten. Hilft, unerwartete Verluste zu reduzieren und die Kosten für Gerätereparaturen zu senken.

Schritt 6. Kontinuierliche Qualitätsverbesserung. Es ist notwendig, Qualitätsindikatoren zu einem der wichtigsten zu machen Finanzkennzahlen Firmen. Dieser Schritt wird dazu beitragen, alle Mitarbeiter auf die Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung zu konzentrieren. Ein stärkerer Fokus auf Qualität wird nicht nur die Zahl der Mitarbeiterfehler verringern, sondern ihnen auch dabei helfen, über Autonomie nachzudenken. Automatisierung (oder Jidoka) impliziert die Automatisierung von Prozessen mit Elementen der Intelligenz.

Schritt 7. Verbesserung. Nach den Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung und des kontinuierlichen Wachstums ist es notwendig, einen Plan zur Umsetzung von Verbesserungen für das veränderte Produktionssystem zu erstellen und zum ersten Schritt zurückzukehren. Gleichzeitig muss bei jedem Schritt die Frage gestellt werden: „Was kann noch vereinfacht werden?“ und „Was können Sie sich sonst noch vorstellen?“

Mit guten Werkzeugen kann ein Unternehmen großartige Ergebnisse erzielen. Aber sobald Sie das Tool falsch oder formell verwenden, beginnt das Tool, dem Unternehmen nur noch Schaden statt Nutzen zu bringen.

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