Das Six Sigma-Konzept wurde in den Achtzigern von Motorola mit dem Ziel entwickelt, die Variationen in den Herstellungsprozessen elektronischer Komponenten zu reduzieren. Im Allgemeinen zielt die gesamte Idee von 6 Sigma darauf ab, die Qualität der Arbeit einer Organisation zu maximieren. Die Grundlage bildeten statistische Methoden der Prozesskontrolle und die Arbeit des japanischen Qualitätsspezialisten Genichi Taguchi.

Im modernen Verständnis wird 6 Sigma von drei Seiten betrachtet: als Philosophie, als Managementmethodik und als eine Reihe von Werkzeugen zur Verbesserung der Arbeit. Es wird in Organisationen verwendet verschiedene Gebiete Aktivitäten - von Industrieunternehmen an die Banken. Der Hauptbereich für 6 Sigma ist jedoch immer noch die Fertigung.

Der im Namen des Konzepts verwendete Begriff 6 Sigma bezeichnet die Standardabweichung einer Zufallsvariablen vom Mittelwert. Dieser Begriff wird in der mathematischen Statistik verwendet. Eine Zufallsvariable kann durch zwei Parameter charakterisiert werden – den Mittelwert (gekennzeichnet durch das Symbol mu) und die Standardabweichung oder einen anderen Namen – die Standardabweichung (gekennzeichnet durch das Symbol Sigma).

Betrachtet man einen Prozessqualitätsparameter als Zufallsvariable, so lässt sich anhand des Mittelwerts und der Standardabweichung der wahrscheinliche Anteil von Prozessfehlern abschätzen. Dazu müssen Sie zunächst die Ober- und Untergrenzen des Qualitätsparameter-Toleranzfeldes festlegen. Je größer die Toleranzspanne, desto größer ist der Anteil geeigneter Produkte aus diesem Verfahren. Je höher der Sigma-Wert, desto geringer ist der Anteil geeigneter Produkte.

Um den Anteil geeigneter Produkte zu erhöhen, ist es erforderlich, innerhalb eines vorgegebenen Toleranzbereichs eine Reduzierung des Sigma-Wertes anzustreben und so deren Anzahl, die in den Toleranzbereich passt, zu erhöhen.

Für den Fall, dass Six-Sigma-Werte vom Durchschnittswert bis zur nächsten Grenze des Toleranzfelds passen, kann die Anzahl fehlerhafter Produkte des Prozesses 3,4 pro Million betragen. Bei der Option, bei der drei Sigma-Werte passen, beträgt die mögliche Anzahl fehlerhafter Produkte des Prozesses 66,807 pro Million.

Die Essenz des Six Sigma-Konzepts besteht in der Anwendung verschiedene Methoden und Prozesskontrolltools, um eine Reduzierung des Standardabweichungswerts innerhalb eines bestimmten Toleranzbereichs zu erreichen.

Philosophie 6 Sigma

Die Six Sigma-Philosophie basiert auf dem Ansatz der kontinuierlichen Prozessverbesserung und Fehlerreduzierung. Die Organisation muss einen Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung und Leistungsverbesserung verfolgen.

Verbesserungen können durch radikale Änderungen (Prozess-Reengineering-Ansatz) oder durch geringfügige Änderungen erreicht werden. kontinuierliche Verbesserungen(Kaizen-Ansatz). Der Zweck von Verbesserungen kann darin bestehen, die Produktsicherheit zu verbessern, die Qualität zu verbessern, Produktionszyklen zu verkürzen, Arbeitsplätze zu verbessern, Kosten zu senken usw.

Die Schlüsselelemente der 6 Sigma-Philosophie sind:

• Kundenzufriedenheit. Verbraucher bestimmen das Qualitätsniveau der Arbeit. Sie erwarten qualitativ hochwertige Produkte, Zuverlässigkeit, angemessene Preise, pünktliche Lieferung, guten Service usw. Jedes Element der Verbrauchererwartungen enthält Qualitätsanforderungen. Die Organisation muss alle diese Anforderungen identifizieren und erfüllen.
• Prozessdefinition, ihre Indikatoren und Prozessmanagementmethoden. Um die Qualität der Arbeit zu verbessern, ist es notwendig, Prozesse aus Verbrauchersicht zu betrachten. Alle Prozesselemente, die für den Kunden keinen Mehrwert bieten, müssen eliminiert werden.
• Teamarbeit und Mitarbeitereinbindung. Die Ergebnisse der Arbeit einer Organisation sind die Arbeit ihrer Mitarbeiter. Für Leistung Gute Qualität Jeder Mitarbeiter muss Interesse an der Arbeit haben und daran interessiert sein, hohe Ergebnisse zu erzielen. Engagierte Mitarbeiter führen zu einer höheren Kundenzufriedenheit.

Anwendung von 6 Sigma

Um Verbesserungen, Verbesserungen und Prozessmanagement durchzuführen, verwendet 6 Sigma eine Reihe von verschiedene Instrumente Qualität. Das Prozessmanagement kann auf der Grundlage von Qualität und durchgeführt werden quantitative Indikatoren. Jede Organisation verfügt möglicherweise über ihre eigenen Tools. Beispiele für solche Tools sind die statistische Prozesskontrolle auf Basis von Regelkarten, FMEA-Analysen, Pareto-Diagrammen, Ishikawa-Diagrammen, Baumdiagrammen usw.

Heutzutage wurden die Six Sigma-Tools erweitert, um die Anwendung dieses Konzepts in vielen Tätigkeitsbereichen zu ermöglichen. Das 6 Sigma-Toolkit umfasst den gesamten Satz hochwertiger Werkzeuge. Einige davon können im Abschnitt „Qualitätswerkzeuge“ eingesehen werden.

Methodik 6 Sigma

Six Sigma ist eine prozessorientierte Methodik zur Verbesserung von Abläufen. Es ermöglicht Ihnen, alle Tätigkeitsbereiche zu verbessern.

Die 6 Sigma-Methodik basiert auf drei miteinander verbundenen Elementen:

• Verbesserung bestehender Prozesse;
• Gestaltung neuer Prozesse;
• Prozessmanagement.

Mit einem inkrementellen Verbesserungsansatz werden bestehende Prozesse verbessert. Der Fokus liegt auf der Reduzierung der Fehlerquoten. Ziel der Verbesserung des Six Sigma-Konzepts ist die Beseitigung von Mängeln in der Organisation und Ausführung von Prozessen.

Die Verbesserung wird durch die Anwendung von fünf aufeinanderfolgenden Schritten erreicht. Diese Schritte werden als DMAIC-Methode bezeichnet (die Anfangsbuchstaben von englische Wörter– Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern, Kontrollieren):

• Definieren– In diesem Schritt werden die Hauptprobleme des Prozesses identifiziert und ein Six Sigma-Projektteam gebildet, um den Prozess zu verbessern. Das Team verfügt über die notwendigen Befugnisse und Ressourcen, um zu arbeiten. Sein Verantwortungsbereich ist festgelegt.
• Messen– In dieser Phase werden Daten über die Durchführung des Prozesses gesammelt. Das Team analysiert die gesammelten Daten und trifft erste Annahmen über die Ursachen von Abweichungen im zu verbessernden Prozess.
• Analysieren– In diesem Schritt prüft das Team vorläufige Vorstellungen über die Ursachen von Abweichungen in den Prozessen, identifiziert alle Ursachen von Inkonsistenzen und schlägt Methoden zur Beseitigung der identifizierten Ursachen vor.
• Verbessern– In dieser Phase werden Maßnahmen zur Verbesserung des Prozesses entwickelt und getestet. Aktivitäten werden in die Arbeitsabläufe der Organisation eingeführt.
• Kontrolle– Dieser Schritt beinhaltet die Dokumentation und Standardisierung des verbesserten Prozesses. Um die Wirksamkeit der Aktivitäten zu überprüfen, steuert und überwacht das Six Sigma-Projektteam die Durchführung des Prozesses. Während der Überwachung Besondere Aufmerksamkeit Der Schwerpunkt liegt auf der Überprüfung der Beseitigung der Fehlerursachen.

Bei neu geschaffenen Prozessen wird der Ansatz verfolgt, die Erwartungen der Kunden zu antizipieren. Der Fokus liegt auf der Vermeidung von Fehlern in Prozessen.

Auch die Gestaltung eines neuen Prozesses (oder die Neugestaltung eines bestehenden) erfolgt in fünf Schritten. Die Design-(Redesign-)Methode im 6-Sigma-Konzept wird als DMADV-Methode bezeichnet (die Anfangsbuchstaben der Wörter sind Define, Match, Analyze, Design, Verify):

• Definieren– In diesem Schritt werden die Ziele des neuen Prozesses unter Berücksichtigung der Kundenanforderungen festgelegt. Zur Gestaltung (Neugestaltung) des Prozesses wird ein Six Sigma-Projektteam zusammengestellt.
• Übereinstimmen– Das Team entwickelt und definiert das Set technische Eigenschaften, anhand derer die Erreichung von Prozesszielen ermittelt werden kann.
• Analysieren– Es wird eine Analyse der Eigenschaften des entworfenen Prozesses durchgeführt und vorläufige Versionen des Prozesses entwickelt.
• Design– In diesem Schritt werden detaillierte Spezifikationen des neuen Prozesses erstellt und seine Implementierung in die Arbeit der Organisation durchgeführt.
• Verifizieren– In dieser Phase überprüft das Six Sigma-Projektteam für Prozessdesign den Prozess, um sicherzustellen, dass die gesetzten Ziele unter Berücksichtigung der vorgegebenen Merkmale erreicht werden.

Eines der wichtigen Elemente der 6 Sigma-Methodik ist das Prozessmanagement, denn... Sehr oft verbessert eine Organisation gleichzeitig bestehende Prozesse und entwirft neue. Sich ständig ändernde Prozesse zu verwalten, wird zu einer anspruchsvollen Aufgabe.

Im Allgemeinen unterscheidet sich die Six Sigma-Prozessmanagementmethodik nicht sehr von der anerkannten Prozessmanagementmethodik.

Zu den Hauptelementen des Prozessmanagements nach der 6 Sigma-Methodik gehören:

• Prozessdefinition, Schlüsselanforderungen von Verbrauchern und Prozessverantwortlichen;
• Messung von Indikatoren, charakterisieren die Erfüllung von Verbraucheranforderungen und Schlüsselindikatoren Prozesseffizienz;
• Analyse der Ergebnisse erhaltene Messungen und Verbesserung der Prozesskontrollmechanismen;
• Prozessausführungskontrolle basiert auf der Überwachung der „Inputs“ von Prozessen, des Betriebsfortschritts und der „Outputs“ von Prozessen und der Ergreifung von Maßnahmen zur Beseitigung von Problemen oder Abweichungen von festgelegten Anforderungen.

Implementierung von 6 Sigma im Unternehmen

Die Umsetzung des 6 Sigma-Konzepts in jeder Organisation basiert auf Festanstellung Projektteams. Die Teams werden nach Führungsebenen zusammengestellt. In der Regel gibt es nur drei solcher Ebenen – die oberste Führungsebene, die Prozessmanagementebene und die Ebene der Einzelaufgabenführung. Zu den Teams gehören Spezialisten mit unterschiedlichen Kenntnissen im Six Sigma-Konzept.

Es gibt sieben Grade der Beherrschung dieses Konzepts:

1. Management- Dies sind das Top-Management der Organisation und die Geschäftsinhaber. Aufgabe der Geschäftsführung ist es, Voraussetzungen für die Umsetzung des 6 Sigma-Konzepts zu schaffen.
2. Champion– In der Regel handelt es sich dabei um einen Vertreter der Geschäftsleitung der Organisation. Seine Aufgabe besteht darin, die notwendigen Projekte zur Prozessverbesserung zu identifizieren, diese zu organisieren und den Ausführungsfortschritt zu überwachen.
3. Meister des schwarzen Gürtels– Die Aufgabe dieses Spezialisten besteht darin, das Konzept für jedes spezifische Prozessverbesserungsprojekt zu entwickeln. Er definiert zentrale Prozessmerkmale und schult Schwarz- und Grüngurte. Der Master Black Belt ist ein Six Sigma-Technologe und interner Berater.
4. Schwarzer Gürtel– leitet ein Projektteam zur Verbesserung eines separaten Prozesses. Kann Schulungen für Projektteammitglieder anbieten.
5. Grüner Gürtel– arbeitet unter der Leitung eines Schwarzgurtes. Er analysiert und löst zugewiesene Probleme und beteiligt sich an Projekten zur Qualitätsverbesserung.
6. Gelber Gürtel– beschäftigt sich im Projekt mit der Lösung spezifischer Probleme, ist verantwortlich für die Umsetzung kleinerer Projekte zur Verbesserung von Prozessen.
7. weißer Gürtel– ist verantwortlich für die Lösung einzelner, spezieller Aufgaben des 6 Sigma-Projekts.

An moderne Bühne Durch die Entwicklung ist das Six Sigma-Konzept zu einer weithin bekannten und beliebten Marke geworden. Die Förderung dieser Marke wird durch die Ausbildung von Spezialisten auf verschiedenen „Kompetenzniveaus“ in der 6-Sigma-Methodik und deren Zertifizierung erleichtert. Für jeden der oben genannten Abschlüsse wurden nach dem Six Sigma-Konzept bestimmte Ausbildungsprogramme und Anforderungen an die Zusammensetzung von Wissen, Erfahrung und Qualifikationen entwickelt.

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Verbesserungen können durch radikale Veränderungen (Prozess-Reengineering-Ansatz) oder durch geringfügige kontinuierliche Verbesserungen (Kaizen-Ansatz) erreicht werden. Der Zweck von Verbesserungen kann darin bestehen, die Produktsicherheit zu verbessern, die Qualität zu verbessern, Produktionszyklen zu verkürzen, Arbeitsplätze zu verbessern, Kosten zu senken usw.

Die Schlüsselelemente der 6 Sigma-Philosophie sind:

Kundenzufriedenheit. Verbraucher bestimmen das Qualitätsniveau der Arbeit. Sie erwarten qualitativ hochwertige Produkte, Zuverlässigkeit, angemessene Preise, pünktliche Lieferung, guten Service usw. Jedes Element der Verbrauchererwartungen enthält Qualitätsanforderungen. Die Organisation muss alle diese Anforderungen identifizieren und erfüllen.

Identifizierung von Prozessen, deren Indikatoren und Prozessmanagementmethoden. Um die Qualität der Arbeit zu verbessern, ist es notwendig, Prozesse aus Verbrauchersicht zu betrachten. Alle Prozesselemente, die für den Kunden keinen Mehrwert bieten, müssen eliminiert werden.

Teamarbeit und Mitarbeitereinbindung. Die Ergebnisse der Arbeit einer Organisation sind die Arbeit ihrer Mitarbeiter. Um eine hohe Qualität zu erreichen, muss jeder Mitarbeiter Interesse an der Arbeit haben und daran interessiert sein, hohe Ergebnisse zu erzielen. Engagierte Mitarbeiter führen zu einer höheren Kundenzufriedenheit.

6 Sigma als Toolkit

Um Verbesserungen, Verbesserungen und Prozessmanagement durchzuführen, verwendet 6 Sigma eine Reihe verschiedener Qualitätswerkzeuge. Das Prozessmanagement kann auf Basis qualitativer und quantitativer Indikatoren erfolgen. Jede Organisation verfügt möglicherweise über ihre eigenen Tools. Beispiele für solche Tools sind die statistische Prozesskontrolle auf Basis von Regelkarten, FMEA-Analysen, Pareto-Diagrammen, Ishikawa-Diagrammen, Baumdiagrammen usw.

6 Sigma als Methodik

Six Sigma ist eine prozessorientierte Methodik zur Verbesserung von Abläufen. Es ermöglicht Ihnen, alle Tätigkeitsbereiche zu verbessern.

Die 6 Sigma-Methodik basiert auf drei miteinander verbundenen Elementen:

• Verbesserung bestehender Prozesse;
• Gestaltung neuer Prozesse;
• Prozessmanagement.

Für Verbesserung bestehender Prozesse Es wird ein inkrementeller Verbesserungsansatz verwendet. Der Fokus liegt auf der Reduzierung der Fehlerquoten. Ziel der Verbesserung des Six Sigma-Konzepts ist die Beseitigung von Mängeln in der Organisation und Ausführung von Prozessen.

Die Verbesserung wird durch die Anwendung von fünf aufeinanderfolgenden Schritten erreicht. Diese Schritte werden als DMAIC-Methode bezeichnet (die ersten Buchstaben der englischen Wörter sind Definieren, messen, analysieren, verbessern, kontrollieren):

Definieren – In diesem Schritt werden die Hauptprobleme des Prozesses ermittelt und ein Six Sigma-Projektteam gebildet, um den Prozess zu verbessern. Das Team verfügt über die notwendigen Befugnisse und Ressourcen, um zu arbeiten. Sein Verantwortungsbereich ist festgelegt.

Maßnahme – In dieser Phase werden Daten über die Ausführung des Prozesses gesammelt. Das Team analysiert die gesammelten Daten und trifft erste Annahmen über die Ursachen von Abweichungen im zu verbessernden Prozess.

Analysieren – in diesem Schritt prüft das Team vorläufige Vorstellungen über die Ursachen von Abweichungen in Prozessen, identifiziert alle Ursachen von Inkonsistenzen und schlägt Methoden zur Beseitigung der identifizierten Ursachen vor.

Verbessern – In dieser Phase werden Maßnahmen zur Verbesserung des Prozesses entwickelt und getestet. Aktivitäten werden in die Arbeitsabläufe der Organisation eingeführt.

Kontrolle – Dieser Schritt beinhaltet die Dokumentation und Standardisierung des verbesserten Prozesses. Um die Wirksamkeit der Aktivitäten zu überprüfen, steuert und überwacht das Six Sigma-Projektteam die Durchführung des Prozesses. Bei der Überwachung wird besonderes Augenmerk auf die Überprüfung gelegt, dass die Ursachen von Abweichungen beseitigt wurden.

Für neu erstellte Prozesse Es wird ein Ansatz verwendet, der darauf abzielt, die Erwartungen der Verbraucher zu antizipieren. Der Fokus liegt auf der Vermeidung von Fehlern in Prozessen.

Auch die Gestaltung eines neuen Prozesses (oder die Neugestaltung eines bestehenden) erfolgt in fünf Schritten. Die Design-(Redesign-)Methode im 6-Sigma-Konzept wird DMADV-Methode genannt (die Anfangsbuchstaben der Wörter sind Definieren, abgleichen, analysieren, entwerfen, überprüfen):

Definieren – In diesem Schritt werden die Ziele des neuen Prozesses unter Berücksichtigung der Kundenanforderungen festgelegt. Zur Gestaltung (Neugestaltung) des Prozesses wird ein Six Sigma-Projektteam zusammengestellt.

Übereinstimmung – Das Team entwickelt und definiert eine Reihe technischer Merkmale, anhand derer die Erreichung der Prozessziele ermittelt werden kann.

Analysieren – Es wird eine Analyse der Merkmale des entworfenen Prozesses durchgeführt und vorläufige Optionen für die Prozessausführung entwickelt.

Design – in diesem Schritt werden detaillierte Spezifikationen des neuen Prozesses erstellt und dessen Umsetzung in der Organisation durchgeführt.

Verifizieren – In dieser Phase verifiziert das Six Sigma-Prozessdesignteam den Prozess, um sicherzustellen, dass er seine Ziele auf der Grundlage der spezifizierten Merkmale erreicht.

Eines der wichtigen Elemente der 6 Sigma-Methodik ist Prozessmanagement, Weil Sehr oft verbessert eine Organisation gleichzeitig bestehende Prozesse und entwirft neue. Sich ständig ändernde Prozesse zu verwalten, wird zu einer anspruchsvollen Aufgabe.

Im Allgemeinen unterscheidet sich die Six Sigma-Prozessmanagementmethodik nicht sehr von der anerkannten Prozessmanagementmethodik.

Zu den Hauptelementen des Prozessmanagements nach der 6 Sigma-Methodik gehören:

Prozessdefinition, Schlüsselanforderungen von Verbrauchern und Prozessverantwortlichen;

Messung von Indikatoren, Charakterisierung der Erfüllung von Kundenanforderungen und Leistungskennzahlen von Prozessen;

Analyse der Ergebnisse erhaltene Messungen und Verbesserung der Prozesskontrollmechanismen;

Ausführungskontrolle Prozesse, die auf der Überwachung der „Inputs“ von Prozessen, des Betriebsfortschritts und der „Outputs“ von Prozessen sowie auf der Ergreifung von Maßnahmen zur Beseitigung von Problemen oder Abweichungen von festgelegten Anforderungen basieren.

Implementierung von 6 Sigma

Die Umsetzung des 6 Sigma-Konzepts in jeder Organisation basiert auf der kontinuierlichen Arbeit von Projektteams. Die Teams werden nach Führungsebenen zusammengestellt. In der Regel gibt es nur drei solcher Ebenen – höchste Führungsebene, Prozessmanagementebene Und Ebene der Bewältigung einzelner Aufgaben. Zu den Teams gehören Spezialisten mit unterschiedlichen Kenntnissen im Six Sigma-Konzept.

Es gibt sieben Grade der Beherrschung dieses Konzepts:

Das Management ist das oberste Management der Organisation und die Eigentümer des Unternehmens. Aufgabe der Geschäftsführung ist es, Voraussetzungen für die Umsetzung des 6 Sigma-Konzepts zu schaffen.

Ein Champion ist in der Regel ein Vertreter der Geschäftsleitung der Organisation. Seine Aufgabe besteht darin, die notwendigen Projekte zur Prozessverbesserung zu identifizieren, diese zu organisieren und den Ausführungsfortschritt zu überwachen.

Während des Webinars „Grundlagen von 6 Sigma“, dessen Aufzeichnung Ihnen über den Link zur Verfügung steht, wurde mir folgende (bekannte) Frage gestellt: Wie unterscheidet sich Six Sigma von Lean? In meiner Praxis versuche ich auf jede erdenkliche Weise, die methodischen „Widersprüche“ (Widersprüche in Anführungszeichen!) zwischen Lean Manufacturing und 6 Sigma zu umgehen. Ich konzentriere mich auch nie auf Werkzeugunterschiede. Obwohl viele Tools oft der einen oder anderen Methodik zugeordnet werden. Stattdessen konzentriere ich mich immer auf eine bestimmte Grundlage, die allen „modischen“ und bereits „veralteten“ Methoden innewohnt.

Logo unserer Gruppen In Kontakt mit und , die den allgemeinen Anfang der Methoden veranschaulichen

Was ist das für eine Grundlage? Was ist der allgemeine Anfang? Ist das nicht gesunder Menschenverstand? Und wenn ja, warum sollte man dann nach Unterschieden in Methoden suchen, die auf gesundem Menschenverstand basieren?

Als ich über diese Fragen nachdachte, kam ich zu einer interessanten Beobachtung: Aus irgendeinem Grund interessiert sich nicht jeder Besucher der Website für die Unterschiede in den Methoden. Nachdem ich ein wenig in meinem Gedächtnis und in meinem Postfach gestöbert hatte, konnte ich Folgendes feststellen:

1. Am häufigsten wird die Frage nach den Kriterien zur Unterscheidung von Lean und Six Sigma von Mitarbeitern von Organisationen gestellt, die Lean anbieten Bildungsdienstleistungen(Universitäten, Beratungsunternehmen usw.).
2. Seltener, aber mit sehr geringem Abstand, sind junge Fachkräfte – Studenten, Doktoranden und „Kadetten“ – neu eingestellte Vorarbeiter, Ingenieure, Manager.
3. Und es kommt sehr selten vor, dass man auf Fragen von erfahrenen Produktionsmitarbeitern, Projektleitern und Menschen stößt, die seit mehr als einem Jahr in ihrem Beruf tätig sind (oder sollte ich sagen, die ihre Effizienz seit mehr als einem Jahr steigern?).

Als typischer Produktionsmitarbeiter kann ich davon ausgehen, dass die Aufteilung der Methoden „nach Namen“ in meiner Arbeit einfach keinen Mehrwert bringt und sich daher für mich die Frage der Trennung nicht stellt. Ich glaube, dass es je nach Situation und nicht nach dem Namen der Technik angewendet werden sollte.

Glücklicherweise gibt es dieses Mal zusätzlich zu einem so wenig überzeugenden Argument wie der eigenen Meinung die Möglichkeit, auf den Artikel von Terence Barton zu verweisen – Ist das ein Six Sigma-, Lean- oder Kaizen-Projekt? , auf deren Grundlage das Material von Victoria Oleshko erstellt wurde – Handelt es sich um ein 6 Sigma-, Lean- oder Kaizen-Projekt?

Hast du den Artikel schon gelesen? Wenn nicht, dann rate ich Ihnen, es sofort zu tun und erst dann diesen Beitrag weiter zu studieren... Nein. Ernsthaft. Artikel und komm zurück.

Im Mittelpunkt des Artikels von Herrn Barton steht das folgende Diagramm:

Eine fast wörtliche Übersetzung des Diagramms finden Sie unten:

In seiner Veröffentlichung macht Herr Barton darauf aufmerksam, dass Lean Manufacturing, Six Sigma und Kaizen nichts anderes als „Werkzeugkästen“ sind. Der Einsatz eines bestimmten Tools sollte von der Situation bestimmt werden und nicht von dem Schlagwort, das im Titel des zuletzt besuchten Seminars klang. Laut dem Autor sind Führung, Kreativität und Innovation die Bestandteile eines Durchbruchs. Sie umschließen lediglich die obigen Diagramme und bilden die Grundlage, über die ich oben gesprochen habe.

Dennoch ist dies denjenigen gewidmet, die gerne nach Unterschieden suchen:

In diesem Diagramm hat unser Team versucht, die drei Methoden in einem Koordinatensystem darzustellen, um den Vergleich und die Suche nach Unterschieden zu erleichtern. Es gibt aber auch Nachteile:

„Aber im alten Schema gab es viele gruselige Worte „Karate“,
„Judo“ und „Taek-Won-Do“ – es ist gut, TOP-Leute damit zu erschrecken :-D“ ©

Die aktuelle globale Finanzkrise und der darauffolgende Wirtschaftsabschwung haben die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändert. Aufgrund fehlender finanzieller Ressourcen und Veränderungen in der Nachfragestruktur sind Unternehmen gezwungen, ihre Arbeit neu aufzubauen. Angesichts der veränderten Realitäten werden die Themen Kostensenkung, Kundenbindung und Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit auf sich ändernde äußere Bedingungen für Unternehmensmanager von entscheidender Bedeutung. Gleichzeitig muss sichergestellt werden, dass das Unternehmen von Anfang an für die Skalierung des Betriebs bereit ist Wirtschaftswachstum.

Eine Analyse der Entwicklung der Unternehmen während des vorangegangenen Wirtschaftsabschwungs zeigte, dass die Branchenführer nach dem Ende der Rezession Organisationen waren, denen es gelang, eine hohe betriebliche Effizienz zu erreichen. Die Bedingungen, in denen sich Unternehmen heute befinden, können als Chance gesehen werden, sich neue Fähigkeiten anzueignen, die in der Zeit des schnellen Wirtschaftswachstums kaum nachgefragt wurden – Fähigkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung Betriebseffizienz und Kostenreduzierung.

Letztlich sind es nur diese Fähigkeiten, die den Aufbau und Erhalt langfristiger Wettbewerbsvorteile gewährleisten.

Ein Unternehmen kann im Optimierungsprozess unterschiedliche Ziele verfolgen operativen Tätigkeiten abhängig von Ihrer aktuellen Position und aktuellen strategischen Zielen:

• Erzielung führender Marktpositionen durch Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile;
• Vergrößerung des Spielraums für eine Umschuldung durch Verringerung des Bedarfs an Betriebskapital und Erhöhung der Kapitalumschlagsrate;
• Steigerung des Unternehmenswertes bei dessen Verkauf;
• Unterstützung vom Staat erhalten.

Darüber hinaus kann der Ansatz zur Betriebsoptimierung je nach Ausmaß der gewünschten Änderungen variieren:

• Kontinuierliche Verbesserung der Aktivitäten durch die Umsetzung gezielter Projekte, die es ermöglichen, schnelle Ergebnisse zu erzielen kurze Zeit(bis zu 1 Monat). Beispiele für solche Projekte sind Initiativen zu Arbeitsplatzoptimierung (5S), Verbesserung einzelner Vorgänge, die keine radikale Umstrukturierung des Prozesses erfordern;
• Tiefgreifende Optimierung einzelner Bereiche durch Umsetzung gezielter Verbesserungsprogramme (von 3 bis 6 Monaten). Bei diesem Ansatz wird der gesamte Geschäftsprozess optimiert oder ein einzelner Funktionsbereich verbessert (z. B. Optimierung der Lieferkette oder des Kundenservicesystems);
• Umsetzung umfassender Programme zur Transformation der operativen Aktivitäten (von 1 bis 3 Jahren). In diesem Fall kann es sich entweder um eine radikale Umstrukturierung der Hauptgeschäftsprozesse oder um eine vollständige Änderung des Betriebsmodells des Unternehmens mit dem Ziel handeln, qualitativ neue Betriebsergebnisse zu erzielen.

Unabhängig vom Ausmaß der Veränderung und ihren Zielen gibt es ein bewährtes und zuverlässiges Werkzeug, das es Unternehmen ermöglicht, radikale Verbesserungen der betrieblichen Effizienz zu erreichen und eine führende Position auf dem Markt zu behaupten – Lean Six Sigma.

Die Lean Six Sigma-Methodik entstand als Ergebnis der Kombination von Lean-Manufacturing-Methoden, die auf der Reduzierung von Verlusten und der Beschleunigung von Prozessen basieren 6 Sigma (Six Sigma), deren Grundlage die Verbesserung der Qualität und die Steigerung der Kundenzufriedenheit sind (Abb. 1).

Beide Methoden werden seit langem erfolgreich eingesetzt, die größte Wirkung hat jedoch die Erfahrung bei der gemeinsamen Anwendung gezeigt. Derzeit wird die Lean Six Sigma-Methodik von weltweit führenden Unternehmen in allen Wirtschaftszweigen erfolgreich eingesetzt.

Warum Lean Six Sigma?

Es gibt mehrere Gründe, warum Unternehmen sich für die Lean Six Sigma-Methodik entscheiden, um ihre Abläufe zu optimieren:

1. Die Implementierung von Lean Six Sigma ermöglicht GLEICHZEITIG:

• Beschleunigen Sie Prozesse um 20-70 %;
• Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen um 20–40 %;
• Effizienz um 10–30 % steigern
• Kundenzufriedenheit deutlich steigern

2. Die Schulung in Lean Six Sigma-Methoden ermöglicht Ihnen:

• Beziehen Sie die Mitarbeiter des Unternehmens effektiv in den Prozess der Optimierung von Aktivitäten ein und steigern Sie ihre Produktivität erheblich;
• Eine Kultur der Teamarbeit und der Fähigkeiten zum Austausch von Informationen und Wissen schaffen;
• Organisieren Sie einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung auf allen Ebenen des Unternehmens.

Die Lean-in-the-Perform-Methodik ist ein umfassendes System zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Teameffizienz.

Die Hauptvorteile für das Unternehmen sind eine gesteigerte Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit

• Effizienzsteigerung um durchschnittlich 20 % inkl. aufgrund der Produktivität
• Verbesserung der Qualität der erbrachten Dienstleistungen und Steigerung der Kundenzufriedenheit
• Stärkung der Teamarbeit, Steigerung der Initiative und Einbindung der Mitarbeiter
• Entwicklung und berufliche Entwicklung Personal
• Zusätzliche Steigerung der Geschäftseffizienz um 5-6 % jährlich

Whiteboard-Meetings fördern die gezielte Diskussion der Arbeitsbelastung der Mitarbeiter und die kontinuierliche Verbesserung.

Vision Boards dienen als „Dashboards“, die die Effektivität der Teamarbeit widerspiegeln, inkl. qualitative und quantitative KPIs

Schlüsselbausteine ​​eines Vision Boards:

• Einzel- und Teamleistung
• Probleme und Ideen
• Nachricht
• Befehlsbereich

Treffen im Vorstand– eine gezielte Diskussion, die einen einzigen Informationsraum für die interaktive Diskussion von Arbeitsergebnissen und Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung schafft

• Regelmäßig vom Team durchgeführt
• Alle Teammitglieder nehmen aktiv an der Besprechung teil, die Rotation der Moderatoren wird eingehalten
• Dauer – von 15 bis 30 Minuten
• Motiviert und gibt dem Team Energie

Kaizen-Sitzung– ein Werkzeug zur strukturierten Lösung komplexer funktionsübergreifender Probleme und zur Generierung von Ideen – strukturiert Brainstorming Ziel ist es, Lösungen für bestehende Probleme zu entwickeln und neue versteckte Probleme zu identifizieren. Gekennzeichnet durch eine strenge Abfolge von Aktionen und ein breites Spektrum an eingesetzten Werkzeugen wird der Verlauf der Sitzung vom Moderator kontrolliert.

LEAN-Produktionskonzept

Das Konzept der LEAN Production („schlanke Produktion“) wurde in den 1950er Jahren bei Toyota entwickelt. In den sechziger Jahren stürmte Toyota triumphal in den Automarkt ein: Japanische Autos erwiesen sich als besser und billiger als amerikanische. Dann interessierten sich andere Branchen für das LEAN-Konzept: Energie und Handel, Dienstleistungen und Gesundheitswesen, die Armee und später die IT.

Die Essenz von LEAN besteht darin, alles zu tun, um die Anforderungen des Kunden wirklich zu verstehen und nach und nach alle unnötigen Dinge zu entfernen, die für ihn keinen Wert bringen. Das heißt, tun Sie Folgendes:

Lean IT (schlanke IT)

Lean IT (Lean IT) ist ein Geschäftskonzept, das, wenn es auf die Arbeit der IT-Abteilung angewendet wird, einen strikten Lean-Ansatz (das Konzept der Verwaltung des Produktionszyklus eines Unternehmens, basierend auf dem ständigen Wunsch, alle Arten von Verlusten zu beseitigen) übernommen hat ). Ziel ist es, mehr Arbeit mit geringeren Kosten zu erledigen, allerdings nur, wenn die Vorteile von Lean IT so gut sind wie zuvor. Wenn jedoch die Vorteile der Implementierung von Lean-Development-Praktiken offensichtlich sind, warum sind dann IT-Abteilungen damit so überfordert, dass sie nicht einmal auf Anfragen von Geschäftsbereichen zur Implementierung digitaler Prozesse reagieren?

Das Problem sind die Erwartungen. Der Punkt ist, dass danach Schlanke Umsetzung Das IT-Management der IT-Abteilungen möchte sofortige Ergebnisse sehen, es ist im wahrsten Sinne des Wortes darauf fixiert und verleiht der Methodik wundersame Kräfte. Dies führt dazu, dass das Team, das für die Implementierung von Lean IT verantwortlich ist, in Eile gerät, was sich negativ auf die Qualität auswirkt: Prozesse werden am Ende achtlos automatisiert oder ohne angemessene Qualitätskontrolle an Drittanbieter von Managed Services ausgelagert. Viele IT-Abteilungen schenken der Schulung des IT-Personals zu wenig Aufmerksamkeit, sodass automatisierte Prozesse oft entweder im Unternehmen selbst oder beim Outsourcer scheitern. Anstatt also mit den Fachabteilungen zusammenzuarbeiten, müssen die IT-Mitarbeiter regelmäßig „automatisierte“ Prozesse optimieren, sodass ihnen nur wenig Zeit für die Arbeit an wirklich wichtigen Projekten wie der digitalen Transformation bleibt.

Wie kann man Lean IT aus dem richtigen Blickwinkel angehen?

Das Erste, was man im Hinterkopf behalten sollte, ist, dass das IT-Team die Einführung von Lean IT nicht überstürzen sollte, da es sonst zu technologischen Ausfällen kommt. Zunächst müssen Sie eine geeignete Nomenklatur der technologischen Dienste mit einer Bestandsaufnahme des Implementierungsschemas für jeden dieser Dienste erstellen. Folgendes sollte es haben:

• ein detailliertes Schema für die Inbetriebnahme des Dienstes, was zu seiner Unterstützung in der Anfangsphase und am Ende des Lebenszyklus erforderlich ist;
• eine Liste des beteiligten technischen Personals und seiner Führungsaufgaben;
• Anforderungen an Dienstleister;
• Lebenszyklusplanung, Qualitätskontrolle;
• Beziehungen zu anderen Abteilungen.

Es ist auch zu bedenken, dass sich Lean IT im Softwarebereich im Gegensatz zur Lean-Methodik in der Produktion, die auf die Reduzierung aller Arten von Kosten abzielt, an die Geschwindigkeit der Technologieentwicklung und die Variabilität der Geschäftsanforderungen anpassen muss. Dies ist der Hauptunterschied zwischen Lean IT und Lean in der Fertigung – letzteres ist viel statischerer Natur, sodass größere Änderungen im Voraus geplant werden können. Wenn man über die Implementierung von Lean IT nachdenkt, lohnt es sich, die Auswirkungen zu berücksichtigen externe Faktoren und vor allem Durchbruch digitale Technologien- All dies erfordert, Geschäftsprozessen ein digitales Aussehen zu verleihen, und diese Arbeit muss von der IT-Abteilung durchgeführt werden.

Für die erfolgreiche Implementierung von Lean IT ist daher eine sichere Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Geschäftsprozesse erforderlich – selbst eine kleine Änderung der Geschäftsstrategie erfordert schnelle Änderungen oder Ergänzungen durch IT-Spezialisten neue Technologie. Um auf diese Veränderungen reagieren zu können, muss die IT auf Dynamic Buffer Management (DBM) zurückgreifen – dies ist eine weitere Entwicklung von Industrial Lean, aber in der IT wird es dabei helfen, die Dienste zu verwalten, die IT-Abteilungen verwalten bzw. erstellen müssen. IT-Teams verfügen immer über die Ressourcen und Best Practices, um Arbeitsabläufe zu optimieren. Es geht lediglich darum, das aktuelle Tempo der digitalen Innovation realistisch einzuschätzen.

6 Sigma-Konzept

Das 6-Sigma-Konzept wurde in den 1980er Jahren von Motorola entwickelt, um die Variation in den Herstellungsprozessen elektronischer Komponenten zu reduzieren. Der Name des Projekts basiert auf dem griechischen Buchstaben „Sigma“, der das statistische Konzept der Standardabweichung bezeichnet.

Unter Bedingungen einer instabilen und sich ändernden wirtschaftlichen Situation ziehen Managementmethoden, einschließlich der Produktion, die darauf abzielen, Krisenphänomene zu überwinden und die Effizienz von Unternehmen unter Nutzung interner Ressourcen zu steigern, immer mehr Aufmerksamkeit auf sich. Unter den fortschrittlichen Ansätzen zur Verbesserung der Leistung eines Unternehmens sticht das Konzept des „Lean Manufacturing“ (oder Lean-Systems) hervor. Die Einführung der Prinzipien eines Lean-Systems ermöglicht es Ihnen, jedes Unternehmen auf ein qualitativ höheres Niveau zu bringen: Es hilft, Wege zur Optimierung von Geschäftsprozessen zu finden, indem Verluste und ineffektive Abläufe in allen Phasen beseitigt werden Fertigungsprozess, Quellen für weiteres Wachstum identifizieren.

Lean Six Sigma- ein integriertes Konzept, das die beliebtesten Qualitätsmanagementkonzepte der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts vereint: das Konzept „ Schlanke Fertigung, das sich auf die Beseitigung von Verschwendung und Gemeinkosten konzentriert, und das Six Sigma-Konzept, das auf die Reduzierung der Prozessvariabilität und die Stabilisierung der Produktleistung abzielt.

Das Lean Six Sigma-Modell ist eine Kombination zweier im Ausland beliebter Ansätze. Das zentrale Thema des Lean-Konzepts ist der Mehrwert für den Verbraucher. Sein Gründer war der japanische Konzern Toyota, wo Mitte des letzten Jahrhunderts Lean-Manufacturing-Methoden entwickelt wurden. Im Rahmen des Lean-Modells werden alle Aktivitäten in wertschöpfende oder neutrale Vorgänge und Prozesse eingeteilt. Die erste Gruppe entwickelt sich, die zweite gilt als Verlust und scheidet aus. Beliebte Lean-Lösungen sind beispielsweise 5S (fünf einfache Schritte zur Schaffung eines hochwertigen Arbeitsumfelds zur Steigerung der Produktivität), Kanban (ein System, das auf dem „Just-in-Time“-Prinzip, also mit minimalem Aufwand, basiert Lagerbestände), Kaizen (ein Fokus auf kontinuierliche Verbesserung in jeder Phase der Wertschöpfung), TPM (Total Equipment Care).

Das Lean Six Sigma-Konzept hat einen weiten Anwendungsbereich und kann von jedem Unternehmen unabhängig von Größe und Tätigkeitsbereich genutzt werden.

Die Entstehungszeit der Konzepte „Six Sigma“ und „Lean Manufacturing“ reicht bis in die Mitte der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts zurück. Die Produktionsbranche stellte damals höchste Ansprüche an Produktqualität und Ressourcenschonung. Das Lean Manufacturing-Konzept wurde als Methode zur Kostenoptimierung in der Automobilindustrie entwickelt. Das Six Sigma-Konzept verdankt seine Geburt dem Fehlerkontrollprogramm. Endprodukte durch Reduzierung der Prozessvariabilität in der Halbleiterfertigung. Es ist ganz natürlich, dass die Pioniere bei der Anwendung dieser Konzepte waren produzierende Unternehmen. Die Entwicklungsstadien der Konzepte „Six Sigma“ und „Lean Manufacturing“ wiederholen die Entwicklungsstadien von Standards für Qualitätsmanagementsysteme (QMS). Die Vorläufer der am häufigsten verwendeten QMS-Standards der ISO 9000-Serie waren Standards mit Qualitätssicherungsanforderungen für Militärindustrie, später - für die Automobil- und Maschinenbauindustrie.

Six Sigma ist eine Prozessoptimierungsmethode, die auf mathematischen Modellen basiert. Es wurde bei Motorola gegründet, aber großer Beliebtheit Sie erhielt nach der Adaption für General Electric. Der Name leitet sich vom statistischen Konzept der Standardabweichung ab, die mit dem griechischen Buchstaben σ – Sigma bezeichnet wird. Die Reife des Produktionsprozesses wird durch die Berechnung der Ausbeute fehlerfreier Produkte beurteilt. Je niedriger der Indikator, desto stabiler ist die Produktion. Man geht davon aus, dass die höchste Stufe von Six Sigma nicht mehr als 3,4 Fehler pro Million Vorgänge verursacht.

Das Lean-Konzept und die Six-Sigma-Methodik, die sich parallel entwickelten, konkurrierten lange Zeit miteinander und fanden ihre Befürworter und Gegner. Viele Unternehmen nutzen eine umfassende Version von Lean Six Sigma. Schließlich ermöglicht Ihnen eine integrierte Lösung, zu bekommen wirtschaftlicher Effekt sowohl durch die Reduzierung von Verlusten als auch durch den Aufbau stabiler und kontrollierter Prozesse.

Der Beginn der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts kann als eine Zeit der aktiven Nutzung von Managementsystemstandards und den Konzepten von Six Sigma und Lean Manufacturing in nicht-traditionellen Bereichen charakterisiert werden. Der zunehmende Wettbewerb drängte die Hersteller von Dienstleistungen und geistigen Produkten, die Regierung und andere öffentliche Organisationen neue Wege zu finden, um die Nachfrage aufrechtzuerhalten und zu steigern. Aus Sicht der Berater waren die Aussichten für die Anpassung von Qualitätsmanagementstandards und -konzepten an die Bedürfnisse von Unternehmen in diesen Bereichen äußerst groß. Beispielsweise erwirtschaftet der Dienstleistungssektor derzeit 80 % des Bruttosozialprodukts. Die Konzepte „Six Sigma“ und „Lean Manufacturing“ haben durch wiederholte Tests in Unternehmen sowohl im Produktions- als auch im Nichtproduktionsbereich universelle Gültigkeit erlangt. Infolgedessen wurde der Name „Lean Manufacturing“ – „Lean Production“ – in „Lean“ umgewandelt – „ Schlankes Management" Mitte der 90er Jahre wurden die Konzepte Six Sigma und Lean Management zu einem der beliebtesten Bereiche Beratungsunternehmen im Qualitätsmanagement.

Das Verhältnis der „Anzahl erfolgreicher Umsetzungen“ zur „Gesamtzahl der Umsetzungen“ ist im Vergleich zu anderen Methoden und Konzepten des Qualitätsmanagements höher. Neben den subjektiven Erfolgsfaktoren durch die Bemühungen von Schulungszentren und Beratungsunternehmen gibt es auch eine Reihe objektiver Faktoren. Bezogen auf das Six Sigma-Konzept sticht der wichtigste Erfolgsfaktor hervor – eine hohe Organisation. Eine hohe Organisation ist eine der wichtigsten Unterscheidungsmerkmale Amerikanisches Geschäft, was wie folgt ausgedrückt wird:

• alle Aktivitäten werden im Rahmen von Projekten durchgeführt, für die jeweils Ziele, Fristen, Budget, Verteilung der Verantwortlichkeiten und Befugnisse, Anforderungen zur Identifizierung von Risiken, zur Führung von Aufzeichnungen usw. festgelegt sind;
• Anforderungen an die Kenntnisse und Fähigkeiten des an Projekten beteiligten Personals sind klar definiert und in Kategorien („schwarzer Gürtel“, „grüner Gürtel“ usw.) eingeteilt;
• Der Fortschritt jedes Projekts wird regelmäßig anhand eines etablierten Systems messbarer Indikatoren – „Metriken“ – überwacht.

Es gibt mehrere Erfolgsfaktoren für Six Sigma. Das Verfahren zu seiner Umsetzung ist im American Quality Engineer's Handbook als „Identifying, Selecting and Executing Projects“ formuliert. Größtes Augenmerk wird auf die Auswahl der Projekte gelegt, die sowohl unter dem Gesichtspunkt der größtmöglichen wirtschaftlichen Machbarkeit als auch unter dem Gesichtspunkt der Möglichkeit der praktischen Umsetzung zu begründen sind. Es ist interessant festzustellen, dass ein Spezialist mit „Schwarzem Gürtel“ trotz des Auftragscharakters seiner Arbeit alle Vorteile eines externen Beraters hat, nämlich:

• er ist unabhängig und kann unparteiische Einschätzungen und Urteile fällen;
• er wird von Kollegen nicht als „einer von uns“ wahrgenommen; seine Meinung wird als Experte in Fragen der Qualitätsverbesserung gehört;
• Der Ruf und die zukünftige Karriere eines Spezialisten in der Kategorie „Black Belt“ werden vollständig vom Erfolg der Projekte bestimmt, die er im Rahmen des Six Sigma-Konzepts umsetzt, was seine hohe Motivation erklärt.

Fachkräfte mit „Schwarzem Gürtel“ können in Teilzeit oder Vollzeit eingestellt werden. Um die Ergebnisse ihrer Tätigkeit zu bewerten, werden „untere und obere Toleranzgrenzen“ festgelegt – für ein Arbeitsjahr wird ein Spezialist dieser Kategorie in Vollzeit eingestellt Arbeitswoche, sollte dem Unternehmen Einsparungen von 500.000 bis 1 Million US-Dollar bringen. Das Überschreiten der unteren Toleranzgrenze bedeutet einen Mangel an Qualifikation; ein Überschreiten der Obergrenze ist unwahrscheinlich. Das Konzept des „Lean Management“, das erstmals in japanischen Unternehmen entstand, hat weitere Erfolgsfaktoren. Eine hohe Organisation ist nicht mehr der Erfolgsfaktor, sondern das erzielte Ergebnis. Die erreichte hohe Organisation der Prozesse (sowohl Haupt- als auch Nebenprozesse) ermöglicht es dem Unternehmen, erhebliche Ressourcen einzusparen. Neben der Tatsache, dass das Konzept des „Lean Managements“ grundlegend neue Ansätze für die Führungs- und Organisationskultur eines Unternehmens impliziert, bietet es auch eine Reihe von Instrumenten, die es ermöglichen, Kosten zu senken und Prozesse zu beschleunigen. Die wichtigsten Werkzeuge sind Qualitätsspezialisten bereits gut bekannt: Just-in-Time, 5S, Kaizen (das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung), Wertstrommanagement, Poke-Yoka (Methode zur Fehlervermeidung) usw. In dieser Liste heben Praktiker „Wert“ hervor „Stream Management“ als eines der effektivsten Instrumente zur Erreichung der Ziele des „Lean Management“-Konzepts.

Das Six Sigma-Konzept, das amerikanische Wurzeln hat, ähnelt aufgrund des gegenseitigen Interesses an einem bestimmten Prozess dem japanischen Konzept des Lean Management. Dies unterscheidet sie deutlich von vielen „ehrwürdigen Vorgängern“, die sich auf eine flächendeckende Absicherung konzentrierten, und macht sie zu einer Ähnlichkeit mit Konzepten der neuen Generation wie dem „Business Process Reengineering“. Die Konzepte von Six Sigma und Lean Management ergänzen sich perfekt.

Das Lean-Management-Konzept stellt keine Anforderungen an die Form der Umsetzung des Konzepts und die dafür erforderliche Infrastruktur. Daher hängt der Erfolg von Lean Management weitgehend von der Initiative und den organisatorischen Fähigkeiten der Manager ab, aber wenn Manager wechseln, kann alles zusammenbrechen. Beim Lean Management mangelt es an formalisiertem Engagement des Top-Managements, formalisierten Schulungen, geplanter Ressourcenzuweisung, Erfolgsverfolgung mit Korrekturmaßnahmen usw.

Das Lean-Management-Konzept ist nicht ausreichend auf die Bedürfnisse der Verbraucher ausgerichtet. Ihre Zufriedenheit steht nicht in direktem Zusammenhang mit ihrem Hauptziel – der Beseitigung von Verlusten und Verschwendung. Im Six Sigma-Konzept ist die Kundenorientierung ein zentrales Element. Dies wird durch die Tatsache bestätigt, dass alle Hauptmetriken dieses Konzepts auf der Verfolgung des Zusammenhangs von Prozessparametern und Produkteigenschaften mit den von den Verbrauchern festgelegten Spezifikationen basieren. Das Grundprinzip des Six Sigma DMAIC-Konzepts beginnt mit der Definition der Kundenanforderungen: Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern, Kontrollieren.

Im Lean Management-Konzept werden Mängel und Inkonsistenzen als eine der Hauptverlustquellen in einem Unternehmen erkannt. Gleichzeitig werden statistische Prozesskontrollmethoden zur Beseitigung von Verlusten nicht erörtert. Das Lean-Management-Konzept konzentriert sich nicht auf die Suche nach Ursachen für Prozessvariabilität und Möglichkeiten zur Reduzierung der Variabilität, was eines der Hauptelemente des Six Sigma-Konzepts ist.

Fehler – das Hauptziel von Six Sigma – sind nur eine von vielen Arten von Verschwendung in Unternehmen. In der klassischen Theorie des Lean-Management-Konzepts werden sieben Arten von Verlusten identifiziert: Überproduktion, Warten, Transport, nicht wertschöpfende Aktivitäten, Lagerbestände, Personenbewegungen, Produktion von Fehlern. Viele Autoren heben hervor weitere Typen Verluste. Zum Beispiel „falsche Ökonomie“, die in der Verwendung billiger und minderwertiger Rohstoffe und Materialien besteht, „Vielfalt“ als Folge der Verwendung nicht standardisierter Elemente in Prozessen.

Das Six Sigma-Konzept zieht keine Parallelen zwischen Qualität und Kundenzufriedenheit einerseits und der Dauer und Geschwindigkeit von Prozessen andererseits. Gleichzeitig steht die Dauer des Prozesses in direktem Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit bei der Leistungserbringung und bei Produktionsabläufen – bei eingefrorenen Mitteln in Form von Lagerbeständen. Im Lean Management-Konzept ist die Analyse der Zeit als eine der Hauptressourcen des Prozesses ein zentraler Bereich.

Der Werkzeugkasten des Six Sigma-Konzepts schränkt die mögliche Bandbreite der zu lösenden Probleme ein. Die Prozessverbesserung innerhalb der Six Sigma-Methodik erfolgt hauptsächlich durch die Reduzierung der Prozessvariabilität mithilfe statistischer Methoden und die Neugestaltung von Prozessen mithilfe der DFSS-Methode (Design for Six Sigma). Die Six Sigma-Methodik lässt Möglichkeiten zur Prozessverbesserung wie die Reduzierung unproduktiver Aktivitäten, die Reduzierung von Wartezeiten, die Reduzierung von Lager- und Transportkosten, die Optimierung von Arbeitsplätzen usw. außer Acht. Alle diese Möglichkeiten werden durch das Lean-Management-Konzept vollständig ausgeschöpft.

Das Füllen der oben beschriebenen „Lücken“ im Rahmen des integrierten Lean Six Sigma-Konzepts ist in der Tabelle dargestellt

Aus dieser Tabelle ist ersichtlich, dass im Lean Six Sigma-Konzept die Antworten auf die Frage „Wie organisiert man Aktivitäten?“ entnommen aus dem Six Sigma-Konzept und der Frage „Was ist zu tun?“ - vor allem aus dem Konzept des „Lean Management“. Gleichzeitig verwendet das Lean Six Sigma-Konzept einen kombinierten Satz gemessener Indikatoren (Metriken) und einen kombinierten Satz von Methoden und Werkzeugen zur Umsetzung von Verbesserungen. Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für die in Lean Six Sigma verwendeten Methoden und Werkzeuge.

Die Praxis des Einsatzes des Lean Six Sigma-Konzepts in westlichen Unternehmen ermöglicht dies auf eigene Faust in kurzer Zeit (etwa einem Jahr) Ergebnisse erzielen:

• Reduzierung der Kosten für Produkte und Dienstleistungen um 30-60 %;
• Reduzierung der Leistungserbringungszeit um bis zu 50 %;
• Reduzierung der Anzahl fehlerhafter Produkte um etwa das Zweifache;
• ohne zusätzliche Kosten das Arbeitsvolumen um bis zu 20 % steigern;
• Kostenreduzierung Design-Arbeit um 30-40 %;
• Reduzierung der Projektabschlusszeit um bis zu 70 %.

Ein grafischer Vergleich der Ergebnisse der Aktivitäten eines Unternehmens unter Verwendung des integrierten Konzepts „Six Sigma“ + „Lean Management“ mit den Ergebnissen der separat angewendeten Konzepte „Six Sigma“ und „Lean Management“ ist in der Abbildung dargestellt.

Es gibt zwei Hauptzeichen, die auf das Vorhandensein vermeidbarer Verluste in Prozessen hinweisen. Das erste Anzeichen sind Veränderungen im Unternehmen, zum Beispiel eine Erhöhung oder Verringerung der Produktionsmengen, eine Erweiterung des Sortiments, organisatorische Veränderungen, Innovation usw. Das zweite Anzeichen ist eine unzureichende Dokumentation der Prozesse und ein Missverständnis der am Prozess beteiligten Mitarbeiter über das Wesen der Prozesse.

Vor der Beantwortung der Frage „Wird es funktionieren?“ lohnt es sich, ein Beispiel zu betrachten, bei dem eines der sieben einfachen Qualitätstools nicht „funktioniert“ hat – die Datenstratifizierungsmethode. Nach einem Seminar bei einem der Beratungsunternehmen beschloss ein Unternehmensspezialist, die gesammelten Daten zu Mängeln zu analysieren.

Mängel im Unternehmen wurden mit folgenden Methoden festgestellt:

• akustisches Emissionsverfahren,
• Ultraschallkontrolle,
• Wirbelstromverfahren,
• Magnetpartikel usw.

Im Unternehmen existierte keine Klassifizierung der Fehlerarten, die mit den Fehlerursachen in Zusammenhang gebracht werden könnten. Das Datenfeld wurde nach Fehlererkennungsmethoden geschichtet und anschließend wurde eine Datenanalyse für den gesamten Zeitraum durchgeführt. Diese Analyse brachte keine Ergebnisse; die Art der Daten ließ keine andere Analyse zu. Dadurch gerieten statistische Methoden in Vergessenheit und die Mängelbekämpfung führte zu erhöhten Bußgeldern.

Um Verbesserungsprojekte zu starten, müssen Sie nicht alle Lean Six Sigma-Tools und -Metriken perfekt kennen. Das 20/80-Prinzip gilt auch für den Wissensbedarf von Spezialisten der Kategorie „Schwarzgurt“. Bei der Umsetzung von 80 % der Projekte werden weniger als 20 % der von diesen Spezialisten untersuchten Tools verwendet. Die Komplexität der Anwendung des Lean Six Sigma-Konzepts liegt in der Einfachheit seiner einzelnen Elemente. Die meisten Probleme hängen mit unsachgemäßer Datenerfassung und -aufbereitung zusammen, wie im beschriebenen Beispiel. Sowohl bei der Anwendung einfacher statistischer Methoden als auch bei der Umsetzung des Lean Six Sigma-Konzepts gibt es mehrere Grundprinzipien, die den Erfolg begleiten:

• Managementinteresse;
• Ressourcenzuteilung;
• Erfahrung aus erfolgreichen Projekten.

Zu den Ressourcen bei der Umsetzung des Lean-Six-Sigma-Konzepts zählen die bezahlte Zeit der Mitarbeiter, Kosten für deren Schulung sowie die Beschaffung der für die Vorbereitung und Umsetzung von Projekten notwendigen Mittel. Das Management muss sich die notwendigen Kenntnisse aneignen, um diese Aktivitäten zu steuern und zu steuern. Die Berechnung der erforderlichen Schulungsstunden und der für die Projektumsetzung aufgewendeten Arbeitsstunden finden Sie in jedem Lehrbuch zum Six Sigma-Konzept. Der Projektleiter muss haben praktische Erfahrung Teilnahme an erfolgreichen Verbesserungsprojekten. So wichtig Lernen auch ist, die Erfahrung der Teilnahme an einem erfolgreichen Projekt ist es wert, Dutzende von Fallstudien zu studieren.