Guten Tag, liebe Blog-Leser! Heute werde ich das Erfolgsgeheimnis der Toyota Corporation enthüllen, oder, wie sie es jetzt nennen, die 14 Prinzipien des Toyota Way. Das ist eine völlig andere Philosophie, Denkweise und Geschäftsstil. Sie unterscheidet sich von anderen dadurch, dass sie ihre Mitarbeiter schätzt und dabei nie aufhört, nach Perfektion zu streben. Daher hat es enorme Erfolge erzielt, da selbst der schwächste Mitarbeiter im Laufe der Zeit zu hochqualifizierten Mitarbeitern wird, die motiviert sind, Erfolge zu erzielen und sich weiterzuentwickeln.

Wenn Sie einige Methoden anwenden, können Sie einen effektiven Arbeitsablauf etablieren, insbesondere wenn dieser mit der Produktion zusammenhängt.

Überprüfung der Grundsätze

Es wird empfohlen, sie fünfmal sorgfältig durchzulesen und dabei ein Notizbuch zu verwenden, in dem Sie aufkommende Ideen und grundlegende Arbeitsstrategien notieren. Ich werde sie kurz beschreiben, mehr genaue Information erhalten Sie durch die Lektüre des Buches Jeffrey Likers 14 Prinzipien des Tao von Toyota. Jeder von ihnen gehört also zu einer bestimmten Kategorie:

Langfristige Philosophie

1. Treffen Sie Managemententscheidungen unter Berücksichtigung der Langfristigkeit

Auch wenn es kurzfristigen finanziellen Zielen schadet. Sie müssen Ihren Platz im Unternehmen finden und danach streben, ihn zu fördern. Wie im Leben sollten Sie zunächst die Bedeutung Ihres Ziels verstehen, und das Hauptziel sollte Verbesserung und Entwicklung und erst dann der Gewinn sein. Sie sollten auch darauf achten, Ziele zu planen und festzulegen und dabei einen strategischen und bei Bedarf auch systematischen Ansatz verfolgen.

Um etwas zu schaffen, das für Kunden und die Gesellschaft selbst wertvoll ist, ist es notwendig, alle Anstrengungen und Ressourcen gezielt auf die Umsetzung dieser Aufgabe zu richten.

Lernen Sie, Verantwortung für Ihr Handeln zu übernehmen, nicht mit dem Strom zu schwimmen, sondern zu verwalten und zu entscheiden, wie genau Ihr Alltag aussehen soll. Glaube an dich und deine Stärke.

Der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen

2. Der kontinuierliche Flussprozess hilft bei der Identifizierung von Problemen

Es ist notwendig, die Produktion so umzustrukturieren, dass sie nicht an einem Ort steht, also Pausen beseitigt werden.

Um Schwierigkeiten sofort zu erkennen, ist es notwendig, Kontakt und Kommunikation zwischen Menschen und den Prozessen selbst herzustellen, dann kommt es zu keinen Fehlern bei der Informationsübertragung.

Dieser kontinuierliche Fluss muss jedem klar sein, nur dann hilft er den Menschen, sich zu verbessern.

3.Verwenden Sie ein Pull-System, um eine Überproduktion zu vermeiden

Das Geschäft ist erfolgreich, wenn der Kunde genau das erhält, was er bestellt hat, pünktlich und in der erforderlichen Menge.

Die laufenden Arbeiten sollten auf ein Minimum beschränkt werden, ebenso wie die Lagerhaltung. Sie sollten nur bei Bedarf auf Wunsch des Kunden aufgefüllt werden, um unnötige Ansammlungen und die Notwendigkeit eines späteren dringenden Verkaufs der Waren zu vermeiden.

Achten Sie auf die Verbrauchernachfrage, die sich ändern und schwanken kann, und analysieren Sie, warum dies geschieht. Es ist ein großer Fehler, wenn der Schwerpunkt nicht auf dem großen Interesse des Kunden liegt, sondern auf Computerberechnungen, Tabellen und Grafiken.

4. Verteilen Sie die Arbeitsmenge gleichmäßig: Arbeiten Sie wie eine Schildkröte, nicht wie ein Hase

Wenn Sie die Last gleichmäßig verteilen, vermeiden Sie unangenehme Momente wie die Auswirkungen eines beruflichen Burnouts oder eines Geräteausfalls. Es ist wichtig, die Unregelmäßigkeiten im Zeitplan auszugleichen und, noch besser, zu verhindern, dass er schwankt. Dadurch vermeiden Sie Momente in der Produktion wie Notfälle oder Ausfallzeiten, die das Interesse der Verbraucher an Ihrem Produkt verringern können. Leider wird dies manchmal von Unternehmen mit Massenproduktion nicht verstanden, bei denen man häufig Personalfluktuationen bemerken kann und nicht Qualitätsware. Schließlich kennen Sie das Sprichwort: „Je langsamer Sie fahren, desto weiter kommen Sie?“

5. Stoppen Sie die Produktion, um Probleme zu lösen

Und machen Sie es zu einem Teil der Produktionskultur, wenn die Qualität es erfordert.

Bewerben Sie sich bei Ihren Aktivitäten verschiedene Methoden um die Qualität des Produkts sicherzustellen.

Die Organisation muss ein Unterstützungssystem schaffen, das Schwierigkeiten schnell lösen kann und das Recht hat, Anpassungen vorzunehmen.

Das Gerät muss Probleme selbstständig erkennen und das Team über sein Vorhandensein informieren. Ideale Einbindung in Aktivitäten moderne Autos die Elemente menschlicher Intelligenz besitzen.

Um die Produktivität zu steigern und gleich beim ersten Mal ein Qualitätsprodukt zu erhalten, sollten Sie bei Ihren Aktivitäten das Prinzip des Anhaltens und Verlangsamens anwenden.

6.Standardaufgaben – die Basis

Die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung und Delegation von Befugnissen an Mitarbeiter.

Flow and Pull ist die Fähigkeit, stabile Arbeitsmethoden anzuwenden, die Vorhersehbarkeit bieten, was zu Kohärenz und erwarteten und einheitlichen Ergebnissen führt.

7. Verwenden Sie eine visuelle Kontrolle

Damit keine Schwierigkeit unbemerkt bleibt. Für ein effektives Management und qualitativ hochwertige Arbeit sollten Sie Folgendes verwenden einfache Wege, und noch besser, visuelle, um auf Fehler und Abweichungen vom geforderten Standard hinzuweisen.

Wenn der Computer eine Ablenkung darstellt, sollten Sie ihn beseitigen.

8.Verwenden Sie nur zuverlässige und bewährte Technologie

In den meisten Fällen lohnt es sich, einige Aufgaben manuell auszuführen, da moderne Technologien den Menschen helfen und nicht ersetzen sollen. Verzichten Sie daher auf die Einführung zusätzlicher Geräte.

Verwenden Sie bekannte Methoden, da neue Technologien manchmal den gesamten Ablauf gefährden können und nur sehr schwer zu standardisieren sind.

Wenn Sie dennoch neue Technologien einsetzen möchten, führen Sie zunächst Tests unter realen Bedingungen durch.

Eliminieren oder modifizieren Sie Technologien, die nicht in die gesamte Unternehmenskultur und -philosophie passen, um Instabilität und Unzuverlässigkeit zu vermeiden.

Aber gänzlich aufgeben moderne Technologien Das lohnt sich nicht, vor allem nicht in Zeiten, in denen es notwendig ist, neue Optionen zu erfinden, die bei der Bewältigung von Schwierigkeiten helfen. Und ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, kreativ zu denken.

Schaffen Sie einen Mehrwert für die Organisation, indem Sie Ihre Mitarbeiter und Partner weiterentwickeln

9. Führungskräfte entwickeln

Wer sein Geschäft genau kennt, die Philosophie des Unternehmens bekennt und diese auch anderen vermitteln kann. Es ist viel einfacher, Führungskräfte selbst auszubilden, als sie zu suchen und zu kaufen.

Ein Anführer muss über Fähigkeiten verfügen effektive Kommunikation, vor allem mit Kunden. Wie die Praxis zeigt, kann er die Bedeutung und Philosophie des Unternehmens sicher vermitteln, wenn er seine Aufgaben genau kennt. Durch Vorbild andere motivieren, sich an die Gesetze zu halten und zugewiesene Aufgaben effizient auszuführen.

10. Erziehen Sie außergewöhnliche Menschen und bilden Sie Teams

Sie müssen sich an die Unternehmensphilosophie halten. Die Werte und Überzeugungen des Unternehmens müssen sich an Menschen richten, die diese annehmen, bekennen und ihre Erfahrungen an andere Unternehmen weitergeben können. Dann wird Ihr Team stark und stabil sein.

Arbeiten Sie hart daran, Ihre Arbeitskultur zu stärken.

Bilden Sie außergewöhnliche Menschen darin aus, gemäß der Unternehmensethik und -regeln zu handeln.

Erstellen Sie Gruppen mit unterschiedlichen Funktionen, um die Qualität zu verbessern und auch komplexe technische Probleme zu lösen und so den Ablauf selbst zu verbessern.

Jeder muss teamfähig sein. Dies ist eine sehr wichtige Voraussetzung bei der Personalauswahl – um im Team sein und umsetzen zu können gemeinsames Ziel. Wenn Fehler auftreten, vermitteln Sie diese Fähigkeit mithilfe von Teambuilding-Techniken und -Übungen.

11. Respektieren Sie Ihre Partner und Lieferanten

Geben Sie ihnen schwierige Aufgaben und helfen Sie ihnen, sich zu verbessern. Partner und Lieferanten sind gleichberechtigte Teilnehmer des Prozesses. Behandeln Sie sie daher mit Respekt.

Schaffen Sie für Ihre Partner Bedingungen, die ihre Entwicklung und Suche nach neuen Arbeitsmethoden fördern. Wenn Sie ihnen zu schwierige Aufgaben stellen und ihnen dabei helfen, diese zu erledigen, werden sie das Gefühl haben, dass Sie für Sie wertvoll sind, was Ihre Geschäftsbeziehung nur stärkt.

Die Lösung grundlegender Probleme fördert lebenslanges Lernen

12.Um die Situation zu verstehen, müssen Sie alles mit eigenen Augen sehen

Die Grundlagen des Managements des führenden Toyota-Unternehmens bestehen darin, dass der Manager oder Leiter verpflichtet ist, das Hindernis mit eigenen Augen zu sehen, die Daten unabhängig zu überprüfen und zu verifizieren. Ein großer Fehler besteht darin, die Verantwortung zu verlagern, und insbesondere dann, wenn die Führungskraft ohne eigene Tests eine Entscheidung auf der Grundlage der Worte der Mitarbeiter oder einiger Computerindikatoren trifft.

Regel Nummer eins: Die Argumentation sollte nur auf den Daten basieren, die Sie erhalten und selbst überprüft haben. Und diese Regel gilt sogar für das Top-Management des Konzerns, das die aufgetretenen Schwierigkeiten direkt mit eigenen Augen sehen und erst dann die notwendigen Wege zu ihrer Beseitigung identifizieren und Handlungsanweisungen geben muss.

13. Nehmen Sie sich Zeit für die Entscheidung

Basierend auf Konsens, nach Abwägung aller Dinge Möglichkeiten; Zögern Sie bei der Umsetzung nicht. Wägen Sie unbedingt die Vor- und Nachteile ab und entscheiden Sie sich erst dann für eine Vorgehensweise. Wenn Sie entscheiden, was zu tun ist und in welche Richtung Sie vorgehen möchten, fahren Sie sofort fort, aber denken Sie daran, vorsichtig zu sein.

Nemawashi ist ein Prozess, an dem sich absolut alle Mitarbeiter beteiligen, um aufgetretene Hindernisse zu besprechen und Wege zur Bewältigung dieser Hindernisse zu finden. Dann wird es möglich, nach Abwägung vieler verschiedener Optionen zu einer Meinung zu gelangen. Es ist sehr umfangreich und langwierig, aber es lohnt sich auf jeden Fall, da eine so umfangreiche Methode zur Lösung eines Problems Ihnen hilft, viele andere mögliche Nuancen und Möglichkeiten zu erkennen.

Die Mitarbeiter werden sich anerkannt fühlen, denn die Meinung jedes Einzelnen ist wertvoll. Was sich wiederum auf den Zusammenhalt und den Wunsch auswirkt, die Philosophie Ihrer Organisation zu fördern.

14.Werden Sie zu einer Lernstruktur

Durch unermüdliche Selbstreflexion und kontinuierliche Verbesserung.

Sobald Sie das Gefühl haben, dass Sie Stabilität erreicht haben, beginnen Sie mit der Nutzung von Tools zur kontinuierlichen Verbesserung. Sobald der Grund für die unrentable oder ineffektive Arbeit festgestellt wird, sollten Sie sofort mit der Beseitigung beginnen.

Organisieren Sie die Aktivitäten Ihrer Organisation so, dass Sie keine Materialien benötigen. So können Sie Zeit und Ressourcen sparen. Dadurch ist es leicht, die in diesem Fall offensichtlichen Schwierigkeiten zu erkennen.

Ein respektvoller Umgang mit den Mitarbeitern wird, wie ich bereits sagte, die Personalfluktuation verringern. Und damit werden wir ein wichtiges Ziel erreichen – die gesammelten Erfahrungen zu bewahren und wertvolle Mitarbeiter, Fachleute auf ihrem Gebiet, heranzubilden, die im Laufe der Zeit in der Lage sein werden, Neulinge auszubilden und die Grundlagen und Regeln des Unternehmens weiterzugeben. Die Wissensbasis der Organisation sollte sorgfältig geschützt werden.

Daher wird es sehr hilfreich sein, Ihre Karriere schrittweise voranzutreiben, sodass jeder die Möglichkeit hat, zu wachsen und sich weiterzuentwickeln. Dann häuft sich keine Aggression, wodurch ein klarer Wunsch zum Aufhören entsteht.

Nach Abschluss der Arbeiten sollten Sie diese unbedingt analysieren und dabei ehrlich und offen die Vor- und Nachteile darlegen. Dann entsteht Vertrauen in Ihr Unternehmen, denn zunächst werden die Mitarbeiter und dann die Kunden darauf vertrauen, dass Sie keine ungünstigen Informationen verbergen.

Erforderlich bei erfolgreicher Korrektur schwierige Situation Es ist notwendig, das Unternehmen in Zukunft zu schützen, indem Maßnahmen ergriffen werden, um zu verhindern, dass derselbe Fehler erneut auftritt. Um voranzukommen, muss Erfahrung gesammelt werden, daher sollte sie beim ersten Mal erlernt werden.

Abschluss

Lassen Sie sich von der Erfahrung eines der weltweit führenden Unternehmen inspirieren und wenden Sie seine Regeln an Unternehmenskodex Schaffen Sie in Ihrer Praxis ein Wirtschaftswunder und vergrößern Sie Ihr Unternehmen, indem Sie dem Verbraucher wertvolle und nützliche Informationen bieten Qualitätsprodukt. Das zum Lesen empfohlene Buch ist übrigens sehr informativ, aber nicht das einzige, das sich diesem Thema widmet, wie Sie auch sehen können „Toyota Production System“ von Taiichi Ohno Und Lean Manufacturing von Womack und Jones.

Ich empfehle die Lektüre dieses Artikels: „Das ist alles für heute, liebe Leser! Abonnieren Sie Updates, es liegen noch viele interessante Neuigkeiten aus der Welt der Selbstentwicklung vor uns.“ persönliches Wachstum. Tschüss.

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Ein Kriterium für den Erfolg einer Organisation ist der Einsatz eines geeigneten Managementkonzepts. Heutzutage ist das russische Managementmodell äußerst ineffektiv. Die Gründe dafür sind: ineffektives Management, irrationale Planung, schwache Produktqualitätskontrolle und das Fehlen einer spezifischen Philosophie in der Produktion.

Es stellt sich die Frage: Wie sollte das Konzept eines effektiven Managements in Russland aussehen? Klassische Managementtheorien erweisen sich in der Praxis als wirkungslos, zudem geraten sie in Konflikt mit der russischen Mentalität und der Idee der Organisation des Arbeitsprozesses. Unbedingt erforderlich neuer Ansatz bis zur Produktionsleitung. Der Autor ist überzeugt, dass die Komponenten des notwendigen Managementmodells in Japan gesucht werden sollten.

Die Relevanz der Forschung zu einem bestimmten Thema kann kaum hoch genug eingeschätzt werden, da sie durch eine Reihe von Gründen bestimmt wird, darunter auch die Notwendigkeit, neue Managementkonzepte in das Managementsystem einzuführen Russische Unternehmen, der wachsende Bedarf an Modernisierung und Rationalisierung der inländischen Produktion aufgrund von Änderungen im Personalmanagementmodell und dem Einsatz innovativer Ansätze im Bereich der Produktqualitätskontrolle.

Die wissenschaftliche Neuheit der Studie liegt in der Einzigartigkeit der Analyse der Managementkonzepte von Toyota, wodurch Meilensteine ​​für die Schaffung eines neuen russischen Managementmodells identifiziert wurden.

Das Problem der Forschung besteht darin, dass bei vielen klassischen Managementtheorien noch kein Konzept identifiziert wurde, das zur Lösung der aufgeworfenen Fragen im Zusammenhang mit der Wirksamkeit der Funktionsweise von Managementmodellen in Russland beitragen könnte.

Objekt diese Studie sind Managementkonzepte in japanischen Unternehmen. Gegenstand der Studie sind die Produktionsmanagementansätze des japanischen Automobilherstellers Toyota Motor Corporation. Methodische Grundlage der Studie sind die Konzepte des Produktionsmanagements und der Qualitätskontrolle des TPS-Systems: „Kaizen“, „Kanban“, „Chaku-chaku“, „Just-in-time“, „Genchi Genbutsu“; und Geert Hofstedes Forschungen in der Soziologie.

Das Hauptziel der Studie besteht darin, das Toyota-Managementmodell zu untersuchen und Wege zu finden, die verwendeten Konzepte in die Managementstruktur russischer Unternehmen einzuführen. Die Hauptaufgabe Forschung ist die Erstellung eines funktionierenden Managementkonzepts für Russisches Geschäft Umgebung basierend auf dem Toyota Production System-Steuerungssystem.

Im Rahmen der Studie wurden folgende Hypothesen identifiziert, die anhand der Analyse des identifizierten Themas überprüft werden müssen: In Russland ist es aufgrund der Differenzierung der kulturellen Merkmale der Gesellschaft unmöglich, japanische Managementkonzepte anzuwenden; Es ist möglich, einzelne Elemente des Lean-Production-Systems als Grundlage für ein neues inländisches Managementmodell zu nutzen.

Das Ergebnis der Studie ist ein formuliertes Managementkonzept für den Einsatz in Russland sowie die Reihenfolge der Umsetzung im Produktionsprozess. Die Schlussfolgerung der Studie ist eine Bestätigung der Möglichkeit der Einführung und des Betriebs von TPS-Elementen in Russland.

Grundprinzipien der Theorie der Lean Production

Wenn man über das Toyota-Produktionssystem spricht, sollte darauf hingewiesen werden, dass es darauf basiert Lean-Manufacturing-Konzept(schlanke Produktion). Das von Taiichi Ohno entwickelte Lean-System zielt darauf ab, die Produktion zu optimieren und die Produktqualität durch die Eliminierung aller Arten von Verschwendung zu verbessern. Aber was ist mit dem Wort „Verlust“ (jap. muda) gemeint? Toyota-Theoretiker identifizieren sieben Arten von Verschwendung: Überproduktion, Zeitverschwendung, unnötiger Transport, übermäßige Verarbeitung, überschüssige Rohstoffe, unnötige Bewegungen und Mängel.

Jeffrey Liker stellte fest, dass es nicht ausreicht, den Produktionsprozess zu optimieren, man muss etwas schaffen eine bestimmte Philosophie im Unternehmen, das zum Leitvektor für die Mitarbeiter werden und eine kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsfähigkeiten fördern würde. Im Toyota-Produktionssystem wurde eine ähnliche Philosophie aufgebaut, die auf der Nivellierung des gesamten Produktionsflusses durch die Schaffung eines wertebasierten Produktionsverständnisses bei den Mitarbeitern basiert. Durch diesen Ansatz konnten wir wertvolle Zeit sparen: Es war nicht nötig, jeden einzelnen Mitarbeiter ausführlich über die Verantwortung und die Notwendigkeit, „gewissenhaft“ zu arbeiten, zu erklären. Es entstand eine einheitliche Vorstellung vom Produktionszyklus.

Die erfolgreiche Umsetzung der Philosophie in der Produktion wird zur Umsetzung einer der wichtigsten Komponenten des Lean-Manufacturing-Systems beitragen – dem Wunsch nach kontinuierlicher Verbesserung. Kevalkumar Vyas, Master of Science in Maschinenbau an der University of Texas in Austin, stellte in seinem Bericht fest, dass der Erfolg davon abhängt, wie erfolgreich man eine bestimmte Methodik in der Produktion implementieren kann, die das Konzept eines schrittweisen Ansatzes ermöglichen würde verfolgt werden. Der erste Schritt zur Schaffung eines nahtlosen Produktionsflusses besteht darin, einen konsistenten Prozess zu schaffen, der auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse ausgerichtet ist. Der vollständige Zyklus der kontinuierlichen Produktionsverbesserung bei Toyota kann in Form eines Diagramms dargestellt werden (Abb. 1).

Abb. 1 Toyotas kontinuierlicher Verbesserungszyklus

Folgende Grundprinzipien werden identifiziert, die es ermöglichen, das Konzept der Lean Production in einem Unternehmen umzusetzen: das „Just-in-Time“-System, das „Kanban“-System und das „Genchi Genbutsu“-Prinzip. Wir neigen dazu zu glauben, dass diese Grundlagen des Toyota-Produktionssystems erfolgreich als Grundlage für ein zukünftiges Managementkonzept für das russische Geschäftsumfeld genutzt werden können.

Der Einsatz eines Just-in-Time-Systems eliminiert das, was Taiichi Ohno für die wichtigste der sieben Verschwendungen hält – die Überproduktion –, indem das System präzise kalibriert wird, um die notwendigen Produktionselemente direkt an den Verwendungsort zu liefern. Der Einsatz des „Kanban“-Systems ermöglicht die erfolgreiche Umsetzung des „Just-in-Time“-Konzepts, nämlich die Schaffung eines einheitlichen Informationssystems zur Verfolgung und Regelung der Produktionsmenge in der Produktion in Echtzeit.

Die Automatisierung ermöglicht eine erfolgreichere Produktqualitätskontrolle sowie die Erkennung von Mängeln in den frühen Produktionsphasen, bevor das Produkt freigegeben wird.

Das Prinzip von „Genchi Genbutsu“ besagt, dass es zur Lösung eines Problems in der Produktion erstens notwendig ist, direkt am Produktionsprozess teilzunehmen und zweitens von den „Ursprüngen“ des Problems auszugehen und daraus Schlussfolgerungen zu ziehen Fakten und nicht auf Spekulationen oder Meinungen.

Wir sprechen nicht über das Lean-Production-System als eine Reihe von Prinzipien und Konzepten, die darauf abzielen, einzelne Elemente der Produktion zu regulieren. Grundprinzipien optimieren die Produktion, aber es ist wichtig, dass jeder Mitarbeiter die Bedeutung seines Beitrags zum Produktionsprozess versteht. Erforderlich eine bestimmte Philosophie Produktion. Seine Umsetzung ist Priorität für Unternehmensleiter. Dazu müssen wir die aufgeführten Elemente ausleihen, die unserer Meinung nach im inländischen Produktionsmanagementsystem fehlen.

Laut der offiziellen Website des Unternehmens war die Toyota Motor Corporation Ende Dezember 2012 in 52 ausländischen Produktionsniederlassungen tätig in 27 Ländern. Oft schaffen wir selbst Barrieren in unseren Köpfen und lehnen die wichtigsten Managementprinzipien ab, die uns ausländische Theoretiker präsentieren, die Management als Wissenschaft studieren. „Die Verwüstung liegt nicht im Eingang, sondern in den Köpfen“, und es sei der Ansatz zur Einführung neuer Managementkonzepte in die starre Struktur russischer Unternehmen, der unter Berücksichtigung der langfristigen Auswirkungen der neuen Prinzipien geändert werden müsse auf Personal. Wir werden versuchen, alle unserer Meinung nach notwendigen Prinzipien der Lean Production zu rationalisieren und ein Modell der Unternehmensführung zu schaffen, das die Besonderheiten der Mentalität des russischen Volkes berücksichtigt.

Dinge, die man beachten muss

Unser Ziel ist es, ein effektiv funktionierendes Managementkonzept zu erstellen, das die Besonderheiten der russischen Mentalität berücksichtigt. Es wurde festgestellt, dass der wichtigste Bestandteil des neuen Managementmodells das Vorhandensein einer spezifischen Produktionsphilosophie sein würde. Doch wie lässt sich eine Philosophie erstellen und erfolgreich in der Produktion umsetzen, wenn sich in Russland aufgrund historischer Faktoren spezifische Ansichten zu den wichtigsten Aspekten herausgebildet haben? Arbeitstätigkeit? Es ist notwendig, einzelne Ereignisse aus der Geschichte Russlands zu analysieren, die die Mentalitätsbildung des russischen Volkes beeinflusst haben.

Russen haben eine besondere Einstellung zur Arbeit. Die Leibeigenschaft hatte einen erheblichen Einfluss auf die Vorstellung des Arbeiters darüber, für wen er arbeitete: für sich selbst oder den Grundbesitzer. Das Leben eines Bauern könnte in zwei Teile geteilt werden: die Arbeit für den Grundbesitzer und die Arbeit für sich selbst. Der Bauer war sich bewusst, dass er nicht in der Lage sein würde, für sich selbst gut zu arbeiten, wenn er alle seine Kräfte auf die Arbeit für den Gutsbesitzer konzentrierte. Aus diesem Grund hat sich in den Köpfen der Russen die Trennung der Konzepte „für sich selbst arbeiten“ und „für jemand anderen arbeiten“ etabliert. Die oben genannten Argumente ermöglichen es uns, eine Schlussfolgerung hinsichtlich der Qualität der Arbeit der Mitarbeiter zu formulieren modernes Unternehmen: Die Qualität der Arbeit hängt ganz davon ab, wie der Mitarbeiter seine Arbeit wahrnimmt. Es ist notwendig, ein differenziertes System der Wahrnehmung der Werte des Arbeitsprozesses zu schaffen. Mit anderen Worten: Es ist äußerst wichtig, dass jeder Mitarbeiter die Bedeutung des Arbeitsprozesses auf seine eigene Weise interpretiert und sich dabei genau auf das konzentriert, was er für sich selbst als wichtig erachtet. Erforderlich flexibles System Ansätze zur Wahrnehmung von Werten, aber gleichzeitig sollte die Struktur der Werte so weit wie möglich definiert und festgelegt werden.

Russen nehmen Normen, Regeln und Gesetze auf besondere Weise wahr und interpretieren verschiedene Arten von Anweisungen auf ihre eigene Weise mit dem Satz: Nicht alles, was vorgeschrieben ist, muss befolgt werden. Der Staat wird als äußerst ineffektive Institution wahrgenommen, was zu einer Verachtung gegenüber gesetzgebenden Körperschaften führt. Aus der Sicht der von der Unternehmensleitung aufgestellten Regeln entsteht ein bestimmtes Normverständnis. Es ist unmöglich, ein so tief verwurzeltes Verschreibungsstereotyp sofort zu korrigieren. Die Einhaltung der Produktionsvorschriften muss überwacht werden. Der Mitarbeiter muss verstehen, dass die Nichteinhaltung von Vorschriften negative Sanktionen zur Folge hat. Es ist notwendig, jedem Mitarbeiter klar zu machen, dass ein Verstoß gegen die vom Management festgelegten Standards inakzeptabel ist und den stabilen Betrieb des gesamten Unternehmens untergräbt. Es wird sich eine durchgängige Erkenntnis durchsetzen, dass durch einen Regelverstoß eines Einzelnen ausnahmslos alle Mitarbeiter angegriffen werden, die ihre Pflichten regelmäßig im Einklang mit den gesetzlichen Rahmenbedingungen erfüllen.

Es ist erwähnenswert, dass Russland eine der schlimmsten Krisen erlebt Hochleistung„Distanz zur Macht“ nach dem Modell des niederländischen Soziologen Geert Hofstede. (Abb. 2) Aus mehreren historischen Gründen entstand in Russland das Konzept einer starken Differenzierung der Gesellschaft. Die Machtdistanzindikatoren in Russland sind viel höher (1,7-mal) als in Japan. Der Grad der Wahrnehmung der ungleichen Machtverteilung in inländischen Unternehmen ist hoch und es ist nicht üblich, dass ein Mitarbeiter die Initiative ergreift. Es lohnt sich, von einem solchen Konzept abzuweichen. Es ist notwendig, die Vorstellung der Unternehmenshierarchie zugunsten des Mitarbeiters zu verändern, um sie zu extrahieren notwendige Informationen zu Aspekten des Produktionsprozesses. Jeffrey Liker hat in seinem Buch eine seiner Meinung nach besonders bedeutsame Kategorie von Produktionsverlusten hervorgehoben: nicht realisierte kreatives Potenzial Mitarbeiter; mit unzureichender Aufmerksamkeit diese Art Verluste sind der Verlust von Zeit, Ideen, Fähigkeiten, Verbesserungsmöglichkeiten und Erfahrungsgewinnen aufgrund der Unaufmerksamkeit gegenüber Mitarbeitern, denen Manager keine Zeit haben, zuzuhören. Es ist wichtig, normativ festzulegen wöchentliche Treffen mit dem Recht, sich zu Themen zu äußern, die die Mitarbeiter beschäftigen. Alle Mitarbeiter sollten darauf hinweisen, welche Probleme ihrer Meinung nach bestehen. Hängt von den Informationen ab strategischer Vorteil Unternehmen, seine stabile Produktion. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter dies verstehen.

Was die Indizes Individualismus im Unternehmen und Unsicherheitsvermeidung durch Mitarbeiter betrifft, so lässt sich feststellen, dass deren Werte in etwa auf dem gleichen Niveau liegen. Folglich werden Aspekte des neuen Managementmodells für Russland aus Sicht der beiden genannten Kriterien anhand der Bestimmungen der Lean Production berücksichtigt, da sich die Merkmale dieser Kriterien in Russland und Japan nicht wesentlich unterscheiden.

Abb. 2 Vergleich der kulturellen Merkmale Russlands und Japans

Es ist zu beachten, dass der Männlichkeitsindex der Arbeitnehmer in Russland im Vergleich zu den Indikatoren der Arbeitnehmer japanischer Unternehmen extrem niedrig ist (2,6-mal weniger). Russen streben nicht danach, „um jeden Preis“ Ergebnisse zu erzielen, aber es ist erwähnenswert, dass sich aus historischen Gründen ein besonderes Konzept der russischen Mentalität herausgebildet hat, das einen Menschen dazu bringt, mit vollem Einsatz zu arbeiten. Der Grad des Engagements hängt davon ab, woran oder an wen der Mitarbeiter gerade glaubt. Bei der Erstellung einer Produktionsphilosophie ist es notwendig, ein Motivationssystem für die Mitarbeiter zu berücksichtigen, das im Vordergrund steht.

Zum Abschluss der Betrachtung der Einflussfaktoren auf die Funktionsweise von Managementkonzepten wenden wir uns nun dem Abschnitt „Zukunftsorientierung“ zu. (Abb. 2) Leider hat das Geert Hofstede Center zu diesem Teil des Diagramms keine Daten für Russland bereitgestellt. Natürlich können wir nicht umhin, den Wunsch unserer japanischen Kollegen zu bemerken, sich auf die Produktion zu konzentrieren langfristig, auch wenn sich dies kurzfristig nachteilig auswirkt Finanzpläne. Aufgrund der extremen militärischen Mobilisierung im Laufe ihrer Geschichte waren die Russen nicht in der Lage, die Vorteile einer langfristigen Planung in vollem Umfang zu erkennen. Wir sind davon überzeugt, dass die konsequente Priorisierung langfristiger Perspektiven im Unternehmen den Mitarbeitern dabei helfen wird, sich an solch eine ungewöhnliche Denkweise anzupassen.

Ausarbeitung eines Arbeitskonzepts

Unserer Meinung nach wurde eine ausreichende Datenmenge gesammelt, um unter Berücksichtigung der Besonderheiten der russischen Mentalität die wesentlichen Bestimmungen eines neuen Managementkonzepts zu formulieren, das in Russland funktionieren könnte. Die wesentlichen Bestimmungen des Konzepts werden in Form eines Diagramms dargestellt. (Abb. 3)

Reis. 3 Hierarchie der wichtigsten Bestimmungen von Managementkonzepten

Das neue Managementkonzept sollte enthalten:

• Eine bestimmte Philosophie Produktionsprozess, der darauf hinweist, dass die Mitarbeiter selbst darlegen können, warum sie sich in dieser besonderen Art engagieren Produktionsaktivitäten und welche Bedeutung haben sie im globalen Prozess der Unternehmensfunktion? Die richtige Philosophie trägt auch dazu bei, dass die Mitarbeiter äußerst fokussiert auf die Produktion sind und sich an die Grundsätze des Just-in-Time-Konzepts halten.

• Verlustbeseitigungssystem in Produktion. Dies erfordert die Verwendung effektive Technologien im Unternehmen, Autonomie des Prozesses, Einhaltung der Arbeitsreihenfolge, gleichmäßige Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den Mitarbeitern, Einführung eines Systems der kontinuierlichen Qualitätskontrolle und Erkennung von Mängeln in den frühen Phasen des Produktionsprozesses (Dzioka), Verfolgung des Volumens des Ressourceneinsatzes und Kontrolle der beteiligten Kapazitäten zur Vermeidung von Überproduktion. Es ist notwendig, eine Single zu erstellen Informationssystem, was den Zustand des Einzelnen widerspiegeln würde Herstellungsprozesse in Echtzeit (Kanban).

• Die Struktur zwischenmenschlicher Beziehungen zwischen Mitarbeitern. Der Manager muss mit besonderer Verantwortung an das Thema Teambildung herangehen, da die Anwesenheit eines geschlossenen Teams in der Produktion eine günstige Atmosphäre für die effektive Arbeit der Mitarbeiter schafft. Aktivitäten, die darauf abzielen, die oberen Führungsebenen den Arbeitnehmern näher zu bringen, sind obligatorisch. Wir neigen dazu zu glauben, dass solche Maßnahmen zu einer Offenheit der Mitarbeiter gegenüber den Führungskräften führen werden, was sich positiv auf das System des Informationsaustauschs zwischen den Führungs- und Managementelementen der Produktion auswirken wird.

• Das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung. Besonders wichtig sind Praktika und Kurse zur Verbesserung der Kompetenzen der Mitarbeiter. Investieren Geldmittel in verschiedene Zusatzprogramme Berufsausbildung Der Arbeitgeber investiert dabei in seine Produktion und agiert langfristig. Darüber hinaus ist es notwendig, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, während der Produktion zu lernen und sich die Feinheiten des Produktionsprozesses anzueignen (Kaizen). Wir glauben, dass die Ausbildung am Arbeitsplatz die effektivste und effizienteste Methode ist, den Mitarbeitern des Unternehmens neue berufliche Fähigkeiten zu vermitteln.

Abschluss

Im Rahmen dieser Studie haben wir die Lean-Production-Management-Ansätze von Toyota analysiert und auf ihrer Grundlage ein Managementmodell erstellt, das die Besonderheiten der russischen Mentalität berücksichtigt. Es ist uns gelungen, eine der Hypothesen zu widerlegen, die besagt, dass es aufgrund kultureller Besonderheiten unmöglich sei, japanische Managementkonzepte in Russland anzuwenden Russische Gesellschaft. Wir haben die notwendigen Mentalitätsaspekte berücksichtigt und Empfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung formuliert neues System Produktionsleitung. Darüber hinaus wurde die zweite von uns aufgestellte Hypothese bestätigt: Einzelne Steuerungselemente des japanischen „Lean-Production“-Systems bildeten erfolgreich die Grundlage eines neuen Managementsystems für das russische Umfeld. Die Universalität der Produktionsansätze von Toyota wurde deutlich. Wir empfehlen, die formulierten Managementkonzepte schrittweise in den Produktionszyklus einzuführen und dabei die Reihenfolge der Strukturelemente des Systems zu beachten. Der geschätzte Zeitraum für die erfolgreiche Implementierung eines Lean-Production-Systems bei inländischen Unternehmen beträgt 10 Jahre. Das Fazit dieser Studie ist eine Bestätigung der Möglichkeit der Anwendung von Lean-Manufacturing-Konzepten in Russland. Die praktische Bedeutung der Forschungsergebnisse ergibt sich aus der Möglichkeit, die formulierten Konzepte in der Produktion zur Verbesserung der Managementeffizienz einzusetzen. Weitere Forschungen zu diesem Thema sind geplant: Analyse des Zeitraums der Integration von Toyota-Managementmodellen in die weltweite Praxis.

Spear S., Bowen H. K. Entschlüsselung der DNA des Toyota-Produktionssystems // Harvard Business Review. – 1999. – T. 77. – S. 96-108.

Seit der Gründung von Toyota besteht unser Hauptprinzip darin, der Gesellschaft durch die Herstellung hochwertiger Produkte und Dienstleistungen zu helfen. Die Geschäftstätigkeit auf der Grundlage dieses Prinzips hat die Werte, Überzeugungen und Praktiken geprägt, die es uns ermöglicht haben, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Kombination dieser Arbeitsmethoden und Wertorientierungen des Managements stellt den Toyota-Ansatz dar.

Fujio Cho, Präsident von Toyota (The Toyota Way, 2001)

DER TOYOTA-ANSATZ IST MEHR ALS WERKZEUGE UND TECHNOLOGIE

Sie haben also ein Kanban-System eingeführt. (Kanban ist japanisch und bedeutet „Tag“, „Karte“, „Quittung“ oder „Signal“. Dies ist der Name eines Tools zur Steuerung des Flusses und der Produktion von Produkten im von Toyota eingeführten „Pull“-System.) Sie haben eine Verbindung hergestellt ein Andon, ein Gerät zur visuellen Überwachung des Produktionsbereichs, das Arbeiter mithilfe von Licht-, Ton- und ähnlichen Signalen vor Mängeln, Gerätestörungen oder anderen Problemen warnt. Jetzt sieht Ihr Arbeitsplatz aus wie eine Toyota-Fabrik. Doch nach und nach normalisiert sich alles wieder und die Arbeit geht wieder weiter wie zuvor. Sie rufen den Toyota-Produktionssystemberater an, der missbilligend den Kopf schüttelt. Was ist los?

Tatsächlich steht die Hauptarbeit zur Implementierung von Lean Manufacturing gerade erst am Anfang. Ihre Mitarbeiter haben keine Ahnung von der Arbeitskultur hinter TPS. Sie sind nicht bereit, unermüdlich an der Verbesserung des Systems zu arbeiten und sich selbst weiterzuentwickeln. Das Toyota Tao existiert vor allem dank Menschen, die arbeiten, miteinander kommunizieren, Entscheidungen treffen und sich weiterentwickeln und sich gegenseitig und sich selbst verbessern. Schaut man sich erfolgreiche japanische Unternehmen an, die nach einem Lean-Production-System arbeiten, erkennt man sofort, wie aktiv die Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge einbringen. Aber der Ansatz von Toyota hört hier nicht auf: Er ermutigt, unterstützt und verlangt von allen, sich zu beteiligen. Je mehr ich mich mit TPS beschäftigte und mich mit dem Toyota Way beschäftigte, desto mehr wurde mir klar, dass es sich um ein System handelt, das den Menschen die Werkzeuge an die Hand gibt, mit denen sie ihre Arbeit kontinuierlich verbessern können. Der Toyota Way ist Vertrauen in Menschen. Dabei handelt es sich um eine Art Kultur und nicht um eine Reihe von Techniken und Methoden zur Verbesserung und Steigerung der Effizienz. Die Reduzierung des Lagerbestands sowie die Identifizierung und Lösung versteckter Probleme ist nur mit der Hilfe von Mitarbeitern möglich. Wenn sie nicht verantwortungsbewusst genug sind, die anstehende Aufgabe nicht verstehen und nicht wissen, wie man als Team zusammenarbeitet, kommt es zu Ausfallzeiten und der Anhäufung von Vorräten. Jeden Tag sind Ingenieure, Facharbeiter, Qualitätsspezialisten, Lieferanten, Teamleiter und vor allem Bediener ständig damit beschäftigt, Probleme zu lösen, und so kann jeder lernen, wie man sie löst. Ein Lean-Tool, das Teamarbeit lehrt, heißt 5S (Sortieren, Organisieren, Reinigen, Standardisieren, Verbessern; weitere Einzelheiten finden Sie in Kapitel 13). Wir sprechen von einer Reihe von Maßnahmen zur Beseitigung von Verlusten, die zu Fehlern, Mängeln und Verletzungen führen. Die schwierigste Komponente von 5S ist vielleicht die fünfte – „verbessern“ (anregen, Selbstdisziplin aufrechterhalten. – Ungefähr wissenschaftlicher Herausgeber). Dieser Punkt ist die entscheidende Voraussetzung für den Erfolg der anderen vier. Wartung ist undenkbar ohne entsprechende Ausbildung und Schulung sowie ohne die Einhaltung der Betriebsvorschriften durch die Arbeitnehmer und die Verbesserung ihrer Arbeitsmethoden Arbeitsplatz, sie müssen gefördert werden. Voraussetzung für den Erfolg bei der Zielerreichung sind das Bekenntnis des Managements zu diesen Ansätzen, eine entsprechende Ausbildung und Produktionskultur. Nur dann werden Wartung und Verbesserung für alle zur Selbstverständlichkeit, vom Werkstattmitarbeiter bis zum Management. Dieses Kapitel bietet einen kurzen Überblick über die 14 Prinzipien, die den Toyota Way ausmachen. Die Grundsätze sind in vier Kategorien unterteilt:

1. langfristige Philosophie;
2. der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen (dazu gehört der Einsatz einer Reihe von TPS-Tools);
3. Mehrwert für die Organisation schaffen, indem Sie Ihre Mitarbeiter und Partner weiterentwickeln;
4. Die ständige Lösung grundlegender Probleme stimuliert lebenslanges Lernen.

Auch der zweite Teil des Buches ist nach diesen vier Kategorien strukturiert, die zusammen das in Kapitel 1 vorgestellte vierteilige Modell des Toyota-Wegs darstellen. In den nächsten beiden Kapiteln werde ich zeigen, wie diese 14 Prinzipien bei der Entwicklung von Lexus funktionierten und Prius. Wenn Sie einen detaillierten Blick auf die 14 Prinzipien werfen möchten, können Sie gleich zu Kapitel 7 springen. Ich empfehle Ihnen jedoch dringend, zuerst das Folgende zu lesen.

KURZE EIGENSCHAFTEN DER 14 PRINZIPIEN DES TOYOTA TAO

Abschnitt I: Langfristige Philosophie

Prinzip 1: Akzeptieren Managemententscheidungen mit einer langfristigen Perspektive im Hinterkopf, auch wenn dies den kurzfristigen finanziellen Zielen abträglich ist.

• Nutzen Sie bei der Zielsetzung systematische und strategische Ansätze und alle operativen Entscheidungen sollten diesem Ansatz untergeordnet sein. Erkennen Sie Ihren Platz in der Geschichte des Unternehmens und versuchen Sie, ihn auf eine höhere Ebene zu heben. Arbeiten Sie an der Organisation, verbessern Sie sie und bauen Sie sie wieder auf und bewegen Sie sich auf das Hauptziel zu, das wichtiger ist als die Erzielung von Gewinn. Ein konzeptionelles Verständnis Ihres Ziels ist die Grundlage aller anderen Prinzipien.
• Ihre Hauptaufgabe besteht darin, Mehrwert für den Verbraucher, die Gesellschaft und die Wirtschaft zu schaffen. Überlegen Sie bei der Beurteilung jeglicher Art von Aktivität in einem Unternehmen, ob sie dieses Problem löst.
• Verantwortlich sein. Bemühen Sie sich, Ihr Schicksal zu kontrollieren. Glauben Sie an Ihre Stärken und Fähigkeiten. Übernehmen Sie Verantwortung für das, was Sie tun, und bewahren und verbessern Sie die Fähigkeiten, die es Ihnen ermöglichen, Mehrwert zu schaffen.

Abschnitt II. Der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen

Prinzip 2: Ein kontinuierlicher Flussprozess hilft, Probleme zu identifizieren.

• Gestalten Sie Ihren Prozess neu, um einen kontinuierlichen Fluss zu schaffen, der effektiv Mehrwert schafft. Minimieren Sie die Zeitspanne, in der unvollendete Arbeiten ungenutzt bleiben.
• Erstellen Sie einen Produkt- oder Informationsfluss und stellen Sie Verbindungen zwischen Prozessen und Personen her, sodass jedes Problem sofort erkannt wird.
• Dieser Thread sollte Teil sein Unternehmenskultur, für jeden verständlich. Dies ist der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung und Entwicklung der Menschen.

Prinzip 3: Verwenden Sie ein Pull-System, um Überproduktion zu vermeiden.

• Stellen Sie sicher, dass der interne Verbraucher, der Ihre Arbeit annimmt, das bekommt, was er braucht richtige Zeit Und zwar in der richtigen Menge. Das Grundprinzip: In einem Just-in-Time-System sollte der Bestand an Produkten nur dann wieder aufgefüllt werden, wenn sie verbraucht werden.
• Minimieren Sie laufende Arbeiten und Lagerbestände. Halten Sie eine kleine Anzahl von Artikeln auf Lager und füllen Sie diese Vorräte auf, wenn die Kunden sie abholen.
• Seien Sie sensibel gegenüber täglichen Schwankungen der Verbrauchernachfrage, die mehr Informationen liefern als Computersysteme und Diagramme. Dies trägt dazu bei, Verluste aufgrund der Anhäufung von Überbeständen zu vermeiden.

Prinzip 4. Verteilen Sie die Arbeitsbelastung gleichmäßig (heijunka): Arbeiten Sie wie eine Schildkröte, nicht wie ein Hase.

• Die Vermeidung von Verschwendung ist nur eine der drei Voraussetzungen für den Erfolg von Lean Manufacturing. Ebenso wichtig sind die Beseitigung der Überlastung von Personen und Geräten sowie der Ausgleich ungleichmäßiger Produktionspläne. Dies wird in Unternehmen, die versuchen, Lean-Prinzipien anzuwenden, oft nicht verstanden.
• Arbeiten Sie an einer gleichmäßigen Lastverteilung in allen Prozessen rund um Produktion und Service. Dies ist eine Alternative zu den abwechselnden Eilaufträgen und Ausfallzeiten, die für die Massenproduktion typisch sind.

Prinzip 5: Machen Sie das Stoppen der Produktion zur Lösung von Problemen zu einem Teil der Produktionskultur, wenn die Qualität dies erfordert.

• Qualität für den Verbraucher bestimmt Ihr Wertversprechen.
• Nutzen Sie alle verfügbaren moderne Methoden Qualitätskontrolle.
• Erstellen Sie Geräte, die Probleme selbstständig erkennen und anhalten können, wenn sie erkannt werden. Entwickeln Sie ein visuelles System, um den Teamleiter und die Teammitglieder darüber zu informieren, dass eine Maschine oder ein Prozess ihre Aufmerksamkeit erfordert. Jidoka (Maschinen mit Elementen menschlicher Intelligenz) ist die Grundlage für die „Einbettung“ von Qualität.
• Stellen Sie sicher, dass die Organisation über ein Supportsystem verfügt, um Probleme schnell zu lösen und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.
• Das Prinzip des Anhaltens oder Verlangsamens des Prozesses soll sicherstellen, dass die geforderte Qualität „auf Anhieb“ erreicht wird und ein integraler Bestandteil der Produktionskultur des Unternehmens wird. Dadurch wird die Prozessproduktivität nachhaltig verbessert.

Grundsatz 6. Standardaufgaben sind die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung und Delegation von Befugnissen an Mitarbeiter.

• Verwenden Sie stabile, wiederholbare Arbeitsmethoden, um Ergebnisse vorhersehbarer zu machen, die Teamarbeit zu verbessern und konsistentere Ergebnisse zu erzielen. Dies ist die Grundlage für Fluss und Zug.
• Erfassen Sie das gesammelte Wissen über den Prozess und standardisieren Sie die derzeit besten Methoden. Entmutigen Sie nicht den kreativen Ausdruck, der darauf abzielt, den Standard zu erhöhen; Konsolidieren Sie das Erreichte mit einem neuen Standard. Dann kann die gesammelte Erfahrung eines Mitarbeiters auf seinen Nachfolger übertragen werden.

Grundsatz 7. Führen Sie eine Sichtprüfung durch, damit kein Problem unbemerkt bleibt.

• Mithilfe einfacher visueller Hilfsmittel können Mitarbeiter schnell erkennen, wo sie den Standard erfüllen und wo sie davon abgewichen sind.
• Sie sollten keinen Computermonitor verwenden, wenn dieser den Arbeiter vom Arbeitsbereich ablenkt.
• Erstellen Sie einfache Systeme visuelle Kontrolle an Arbeitsplätzen, die Fluss und Anziehung fördern.
• Reduzieren Sie die Länge der Berichte nach Möglichkeit auf ein Blatt, auch wenn es um wichtige Finanzentscheidungen geht.

Prinzip 8: Verwenden Sie nur zuverlässige, bewährte Technologie.

• Technologie soll Menschen helfen, nicht sie ersetzen. Oft lohnt es sich, den Vorgang zunächst manuell durchzuführen, bevor zusätzliche Hardware eingeführt wird.
• Neue Technologien sind oft unzuverlässig und schwer zu standardisieren, was den Fluss gefährdet. Anstatt auf ungetestete Technologie zurückzugreifen, ist es besser, auf ein bekanntes, bewährtes Verfahren zurückzugreifen.
• Vor dem Eintreten neue Technologie und Ausrüstung sollten Tests unter realen Bedingungen durchgeführt werden.
• Lehnen Sie Technologien ab oder ändern Sie sie, die im Widerspruch zu Ihrer Kultur stehen und die Stabilität, Zuverlässigkeit oder Vorhersehbarkeit beeinträchtigen könnten.
• Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter dennoch, neue Technologien im Auge zu behalten, wenn es darum geht, neue Wege zu finden. Implementieren Sie schnell bewährte Technologien, die getestet wurden, um den Fluss zu verbessern.

Abschnitt III. Schaffen Sie einen Mehrwert für die Organisation, indem Sie Ihre Mitarbeiter und Partner weiterentwickeln

Prinzip 9. Entwickeln Sie Führungskräfte, die ihr Geschäft gründlich kennen, die Unternehmensphilosophie bekennen und sie anderen vermitteln können.

• Es ist besser, eigene Führungskräfte zu entwickeln, als sie von außerhalb des Unternehmens zu kaufen.
• Ein Leiter muss nicht nur die ihm übertragenen Aufgaben erfüllen und über die Fähigkeit verfügen, mit Menschen zu kommunizieren. Er muss die Philosophie des Unternehmens bekennen und ein persönliches Vorbild für die Geschäftsabwicklung sein.
• Ein guter Leiter muss die tägliche Arbeit wie seine Westentasche kennen, nur dann kann er ein echter Lehrer der Unternehmensphilosophie werden.

Prinzip 10: Entwickeln Sie außergewöhnliche Menschen und bauen Sie Teams auf, die die Unternehmensphilosophie verkörpern.

• Schaffen Sie eine starke, nachhaltige Arbeitskultur mit dauerhaften Werten und Überzeugungen, die jeder teilt und akzeptiert.
• Bilden Sie außergewöhnliche Menschen und Teams aus, um mit einer Unternehmensphilosophie zu arbeiten, die außergewöhnliche Ergebnisse liefert. Arbeiten Sie unermüdlich daran, Ihre Produktionskultur zu stärken.
• Bilden Sie funktionsübergreifende Teams, um Qualität, Produktivität und Ablauf durch die Lösung komplexer technischer Probleme zu verbessern. Statten Sie Menschen mit den Werkzeugen aus, um das Unternehmen zu verbessern.
• Trainieren Sie Menschen unermüdlich darin, als Team auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Jeder sollte lernen, im Team zu arbeiten.

Prinzip 11: Respektieren Sie Ihre Partner und Lieferanten, fordern Sie sie heraus und helfen Sie ihnen, sich zu verbessern.

• Respektieren Sie Ihre Partner und Lieferanten und behandeln Sie sie als gleichberechtigte Teilnehmer einer gemeinsamen Sache.
• Schaffen Sie Bedingungen für Partner, die ihr Wachstum und ihre Entwicklung fördern. Dann werden sie verstehen, dass sie geschätzt werden. Stellen Sie ihnen herausfordernde Aufgaben und helfen Sie ihnen, diese zu lösen.

Abschnitt IV. Die ständige Lösung grundlegender Probleme stimuliert lebenslanges Lernen

Prinzip 12. Um die Situation zu verstehen, müssen Sie alles mit eigenen Augen sehen (genchi genbutsu).

• Bei der Lösung von Problemen und der Verbesserung von Prozessen müssen Sie mit eigenen Augen sehen, was geschieht, und die Daten persönlich überprüfen, und dürfen keine Theorien aufstellen, indem Sie anderen Menschen zuhören oder auf einen Computermonitor schauen.
• Ihre Gedanken und Überlegungen sollten auf Daten basieren, die Sie selbst überprüft haben.
• Auch Vertreter der Unternehmensleitung und Abteilungsleiter müssen das Problem mit eigenen Augen sehen, nur dann ist das Verständnis der Situation echt und nicht oberflächlich.

Prinzip 13. Treffen Sie langsam eine Entscheidung auf der Grundlage eines Konsenses, nachdem Sie alle möglichen Optionen abgewogen haben. Zögern Sie bei der Umsetzung nicht (nemawashi).

• Treffen Sie eine endgültige Entscheidung über eine Vorgehensweise erst, wenn Sie alle Alternativen abgewogen haben. Wenn Sie sich entschieden haben, wohin Sie gehen möchten, folgen Sie unverzüglich dem gewählten Weg, aber seien Sie vorsichtig.
• Nemawashi ist ein Prozess der gemeinsamen Diskussion von Problemen und möglichen Lösungen, an dem jeder teilnimmt. Seine Aufgabe ist es, alle Ideen zu sammeln und eine gemeinsame Meinung darüber zu entwickeln, wo es als nächstes weitergehen soll. Obwohl dieser Prozess viel Zeit in Anspruch nimmt, hilft er, eine umfassendere Lösungssuche durchzuführen und Bedingungen für die zeitnahe Umsetzung der getroffenen Entscheidung zu schaffen.

Prinzip 14: Werden Sie durch unermüdliche Selbstreflexion (Hansei) und kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) zu einer lernenden Struktur.

• Sobald sich der Prozess stabilisiert hat, nutzen Sie Tools zur kontinuierlichen Verbesserung, um die Grundursachen für Ineffizienzen zu identifizieren und wirksame Maßnahmen zu ergreifen.
• Erstellen Sie einen Prozess, der nahezu keinen Lagerbestand erfordert. Dies wird dazu beitragen, Zeit- und Ressourcenverschwendung zu erkennen. Wenn Verschwendung für jeden offensichtlich ist, kann sie durch kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) beseitigt werden.
• Schützen Sie die Wissensbasis über die Organisation Ihres Unternehmens, verhindern Sie Personalfluktuation, überwachen Sie die schrittweise Beförderung der Mitarbeiter und den Erhalt der gesammelten Erfahrung.
• Wenn Sie die Hauptphasen und die gesamte Arbeit abgeschlossen haben, analysieren (hansei) Sie ihre Mängel und sprechen Sie offen darüber. Entwickeln Sie Maßnahmen, um die Wiederholung von Fehlern zu verhindern.
• Anstatt gleich zu Beginn das Rad neu zu erfinden neue Arbeit oder wann es erscheint neuer Manager Lernen Sie, Best Practices und Methoden zu standardisieren.

Sie können eine ganze Reihe von TPS-Tools verwenden, aber dennoch nur einige ausgewählte Prinzipien des Toyota-Ansatzes befolgen. Auf diese Weise können Sie Ihre Leistung möglicherweise für eine Weile verbessern, die Ergebnisse werden jedoch nicht lange anhalten. Wenn ein Unternehmen jedoch bei der Implementierung von TPS alle Prinzipien des Toyota-Ansatzes befolgt, wird es definitiv nachhaltige Ergebnisse erzielen Wettbewerbsvorteile.

Als ich einen Kurs zum Thema Lean Manufacturing unterrichtete, hörte ich oft die Frage: „Wie kann ich TPS in meiner Organisation anwenden?“ Wir produzieren keine Massenautos; Wir fertigen kundenspezifische Produkte in kleinen Mengen“ oder: „Wir arbeiten in der Dienstleistungsbranche, daher ist TPS nichts für uns.“ Eine solche Argumentation deutet darauf hin, dass die Menschen die Hauptsache nicht verstehen. Der Kern der schlanken Fertigung besteht nicht darin, Toyota-Werkzeuge zu kopieren, die für einen bestimmten Produktionsprozess entwickelt wurden. Lean Manufacturing bedeutet, organisationsspezifische Prinzipien zu entwickeln und diese einzuhalten, um so einen effektiven Mehrwert für Kunden und Gesellschaft zu schaffen. So kann Ihr Unternehmen profitabel und wettbewerbsfähig werden. Die Prinzipien des Toyota Way repräsentieren Startpunkt. Toyota setzt sie nicht nur am Fließband ein Serienproduktion. Im nächsten Kapitel werden wir sehen, wie einige dieser Prinzipien auf die Organisationen angewendet werden, die Toyota-Proanbieten.

In Abb. 3.2 Diese Verluste werden auf einer einfachen Zeitkoordinate für den Gieß-, Bearbeitungs- und Montageprozess dargestellt. In einem herkömmlichen Prozesszyklus ist die meiste Zeit, die für die Verarbeitung von Material aufgewendet wird, Abfall. Dieses Diagramm wird jedem bekannt sein, der an einem Lean Manufacturing- oder TPS-Workshop teilgenommen hat, und ich werde keine Zeit damit verschwenden, es im Detail zu kommentieren. Aus Sicht der schlanken Fertigung müssen Sie zunächst den Wertstrom entsprechend dem Materialfluss (Information) durch den interessierenden Prozess abbilden. Um sich ein umfassendes Bild zu machen, ist es am besten, die Strecke selbst zu laufen. Zeichnen Sie ein Diagramm dieser Bewegung und berechnen Sie die Zeit und die Entfernung. Sie erhalten ein Diagramm, das als „Spaghetti-Diagramm“ bezeichnet wird. Selbst diejenigen, die die meiste Zeit ihres Lebens in der Produktion gearbeitet haben, sind über die erzielten Ergebnisse erstaunt. In Abb. Abbildung 3.2 zeigt, dass wir sehr einfache Produktprozesse so stark überfordern, dass die Identifizierung wertschöpfender Aktivitäten zur Herausforderung wird.

Reis. 3.2. Verluste bei der Schaffung von Mehrwert

Ein eindrucksvolles Beispiel dafür habe ich gefunden, als ich als Berater für ein Unternehmen arbeitete, das Stahlmuttern herstellte. Die Seminarteilnehmer – Ingenieure und Manager – versicherten, dass ihre Unternehmen Mager Es wird nichts bewirken, der Vorgang ist zu einfach. Walzstahl wird in Stücke geschnitten, Löcher darin gestanzt, anschließend werden die Rohlinge einer Wärmebehandlung unterzogen und in Kisten gelegt. Die Rohlinge werden auf automatischen Maschinen mit einer Geschwindigkeit von Hunderten Nüssen pro Minute verarbeitet. Als wir uns den Wertstrom (und damit die nicht wertschöpfenden Aktivitäten) ansahen, wurde klar, dass die Behauptung der Mitarbeiter des Unternehmens einfach lächerlich war. Wir starteten im Wareneingangsbereich und jedes Mal, wenn es den Anschein hatte, als sei der Prozess bereits abgeschlossen, mussten wir noch einmal die gesamte Anlage umrunden, um dorthin zu gelangen, wo die nächste Verarbeitungsstufe stattfand. Irgendwann wurden die Nüsse mehrere Wochen lang aus der Fabrik geholt, um einer Wärmebehandlung unterzogen zu werden, da das Management davon ausgegangen war, dass die Auftragsvergabe für diese Arbeiten rentabler wäre als die Verarbeitung der Nüsse selbst. Am Ende stellte sich heraus, dass sich der Prozess der Nussherstellung um Wochen oder sogar Monate verzögerte. Darüber hinaus dauern die meisten technologischen Vorgänge nur wenige Sekunden, mit Ausnahme der Wärmebehandlung, die mehrere Stunden dauert. Wir haben den Zeitanteil berechnet, der für die Schaffung eines Mehrwerts aufgewendet wurde verschiedene Typen Produkte und erhaltene Indikatoren von 0,008 % auf 2–3 %. Alle machten große Augen! Gleichzeitig standen die Anlagen oft still, die Maschinen liefen still und rundherum türmten sich Ablagerungen von Werkstücken. Ein kluger Manager entschied, dass es günstiger wäre, einen Wartungsvertrag mit einem anderen Unternehmen abzuschließen, als Vollzeitkräfte einzustellen. Wenn also eine Maschine ausfiel, war oft niemand da, der sie reparierte, geschweige denn für die vorbeugende Wartung sorgte. Aus Gründen der Effizienz in einem Bereich wurde der Wertstrom daher aufgrund laufender Arbeiten, des Bestands an Fertigwaren und des Zeitaufwands für die Identifizierung qualitätsmindernder Probleme (Mängel) verlangsamt und gestreckt. Infolgedessen fehlte dem Unternehmen die Flexibilität, sich ändernden Kundenanforderungen gerecht zu werden.

Prozessverbesserung: Traditionelle und Lean-Ansätze

Der traditionelle Ansatz zur Prozessverbesserung konzentriert sich in erster Linie auf lokale Effizienz: „Schauen Sie sich die Ausrüstung und die wertschöpfenden Aktivitäten an und verlängern Sie die Betriebszeit, verkürzen Sie die Zykluszeiten und ersetzen Sie, wo möglich, Menschen durch Maschinen.“ Dadurch steigt die Effizienz eines einzelnen Betriebs, dies hat jedoch keine spürbaren Auswirkungen auf den gesamten Wertstrom. Es ist wichtig zu bedenken, dass die meisten Prozesse nur sehr wenige wertschöpfende Aktivitäten beinhalten und die Verbesserung nur dieser Aktivitäten nicht entscheidend ist. Wenn wir den Prozess aus der Lean-Manufacturing-Perspektive analysieren, sehen wir enorme Reserven, die durch die Eliminierung von Verschwendung und den Wegfall nicht wertschöpfender Schritte genutzt werden können.
Wenn wir die Produktion unter dem Gesichtspunkt umstrukturieren schlankes Denken Das Hauptverbesserungspotenzial besteht in der Eliminierung einer Vielzahl von Vorgängen, in denen kein Mehrwert geschaffen wird. Gleichzeitig wird auch der Zeitaufwand für die Schaffung von Mehrwert reduziert. Dies lässt sich erkennen, wenn man einen Prozess anwendet, der der Herstellung von Nüssen ähnelt, und eine Zelle erstellt, die nach dem Prinzip des Flusses arbeitet einzelne Produkte.
Im Lean Manufacturing Zelle ist eine Ansammlung von Menschen und Maschinen oder Arbeitsplätzen, die gemäß einer Abfolge technologischer Vorgänge organisiert sind und funktionieren. Zellen werden geschaffen, um den Fluss einzelner Produkte (Dienstleistungen) sicherzustellen, die nacheinander verschiedenen technologischen Vorgängen unterzogen werden, beispielsweise Schweißen, Montage, Verpackung. Die Geschwindigkeit dieser Verarbeitung richtet sich nach den Bedürfnissen des Verbrauchers, der nicht warten lassen darf.
Kehren wir zum Beispiel der Herstellung von Nüssen zurück. Wenn wir eine Zelle einrichten, in der die Vorgänge in einer linearen Abfolge ausgeführt werden und wir eine Nuss oder kleine Mengen Nüsse in einem Stück von einem Bediener zum anderen weitergeben, könnte das, was Wochen gedauert hat, in wenigen Stunden erledigt werden. Dieses Beispiel ist nicht ungewöhnlich. Unternehmen auf der ganzen Welt haben immer wieder gezeigt, wie One-Piece-Flow Wunder bewirken kann: höhere Produktivität, verbesserte Qualität, reduzierte Lagerbestände, freier Platz und kürzere Durchlaufzeiten. Jedes Mal übertreffen die Ergebnisse alle Erwartungen und jedes Mal kommt es einem wie ein Wunder vor. Aus diesem Grund ist die One-Piece-Flow-Cell die Grundlage der Lean Manufacturing. Dadurch konnte Toyota die meisten seiner Verluste in allen acht Kategorien eliminieren.
In der Praxis besteht das ultimative Ziel der Lean Manufacturing darin, den Fluss einteiliger Produkte über alle Arten von Arbeiten hinweg zu organisieren, sei es Design, Auftragsannahme oder Produktion selbst. Jeder, der aus eigener Erfahrung gelernt hat, welche Möglichkeiten die Philosophie der Lean Manufacturing eröffnet, wird zu ihren glühenden Anhängern und strebt danach, die gesamte umgebende Realität vor Verschwendung zu bewahren, indem er dieses Prinzip auf jeden Prozess anwendet – vom Management bis zur Technologie. Es muss jedoch beachtet werden, dass solche Zellen wie jedes andere Werkzeug oder Verfahren mit Bedacht eingesetzt werden sollten. Stellen Sie sich vor, eine Nussfabrik hätte eine Zelle zum Schneiden von Stahl und zum Stanzen von Löchern in Werkstücke geschaffen. Zu diesem Zweck kaufte das Werk teure computergestützte Geräte, die ständig ausfallen. Dies führt zu Ausfallzeiten und verlorener Arbeitszeit. Allerdings werden die Nüsse noch immer zur Wärmebehandlung aus der Fabrik geholt und es vergehen Wochen, bis sie zurückgeschickt werden. Nach wie vor gibt es überall Nachschub. Ladenarbeiter, die kolossale Verluste sehen, lachen über eine solche „schlanke Zelle“, die nichts mit den Prinzipien der schlanken Produktion zu tun hat.

Das TPS House-Konzept: eine ganzheitliche Struktur, keine Reihe von Techniken und Methoden

Jahrzehntelang hat Toyota TPS erfolgreich eingesetzt und verbessert, ohne die Theorie seines Produktionssystems zu dokumentieren. Arbeiter und Manager lernten ständig neue Methoden, verbesserten alte und setzten sie in die Praxis um. Innerhalb relativ kleines Unternehmen Der Informationsaustausch war gut etabliert, so dass Best Practices und Systeme schnell von anderen Werken und dann von Zulieferunternehmen übernommen wurden. Als sich die Methoden von Toyota immer weiter verbesserten, wurde klar, dass Toyota bei der Schulung seiner Zulieferer immer vor Herausforderungen stehen würde. Daher entwickelte sich Fujio Cho, ein Schüler von Taiichi Ohno einfaches Diagramm in Form eines Hauses.
Das TPS-House-Diagramm (siehe Abbildung 3.3) ist allen Beteiligten in der Fertigung weithin bekannt. Warum genau das Haus? Denn ein Haus ist eine integrale Struktur. Damit ein Haus stabil und langlebig ist, müssen Dach, Stützen und Fundament stabil und langlebig sein. Ein schwaches Glied kann das gesamte System zerstören. Es gibt verschiedene Versionen dieses Schemas, die Grundprinzipien sind jedoch dieselben. Ziele zuerst: Hervorragende Qualität, niedrige Kosten und extrem kurze Lieferzeiten sind das Dach. Dann gibt es zwei externe Säulen: JIT, das bekannteste Attribut von TPS, und Jidoka, dessen Ziel es ist, die Weitergabe fehlerhafter Teile an die nächste Prozessstufe zu verhindern und den Menschen von Maschinen zu befreien, also der Automatisierung menschliche Intelligenz zu verleihen. Der Mensch steht im Mittelpunkt des Systems. Und schließlich die Komponenten, die das Fundament bilden: standardisierte, stabile und zuverlässige Prozesse und heijunka, also ein Produktionsplan, bei dem Schwankungen in Volumen und Sortiment minimal sind. Ausgewogener Zeitplan heijunka Sorgt für die Systemstabilität, indem es dazu beiträgt, den Lagerbestand auf ein Minimum zu beschränken. Starke Produktionssteigerungen bei einem Produkttyp aufgrund des Ausschlusses anderer Produkte aus dem Sortiment führen zu einer Teileknappheit oder erfordern den Aufbau erheblicher Lagerbestände.

Jedes Element des Hauses ist für sich genommen wichtig, aber die Beziehung zwischen ihnen ist noch wichtiger. Das JIT-System minimiert den Lagerbestand, wodurch viele Probleme im Produktionsprozess beseitigt werden. Der Fluss einzelner Produkte gewährleistet die sequentielle Produktion von Produkten mit einer Geschwindigkeit, die den Kundenbedürfnissen entspricht. Durch die Minimierung der Lagerbestände werden Qualitätsmängel sofort erkannt. Dies wird durch die Methode erleichtert Jidoka, wodurch Sie den Produktionsprozess stoppen können. Um die Produktion wieder aufzunehmen, müssen die Arbeiter das Problem sofort lösen. Das Fundament des Hauses ist Stabilität. Es scheint, dass die Arbeit mit minimalen Vorräten und die Möglichkeit, die Produktion einzustellen, zu Instabilität führt. Aber ein solches System zwingt die Arbeitnehmer dazu, dringend Maßnahmen zu ergreifen. Wenn in der Massenproduktion die Maschine stehen bleibt, besteht kein Grund zur Eile: Die Zeit wird kommen und die Abteilung wird das Problem beheben Wartung In der Zwischenzeit läuft die Produktion wie gewohnt weiter und nutzt einen Ersatzteilvorrat. Wenn der Bediener in der schlanken Fertigung die Anlage anhalten muss, um ein Problem zu lösen, werden die verbleibenden Bereiche nacheinander angehalten, und die Situation wird kritisch. Daher sind alle Prozessbeteiligten bestrebt, das Problem gemeinsam schnellstmöglich zu lösen, um die Anlage wieder einsatzbereit zu machen. Wenn das Problem weiterhin besteht, kommt das Management zu dem Schluss, dass die Situation kritisch ist und dass es möglicherweise an der Zeit ist, sich auf ein Total Productive Maintenance (TPM)-System zu konzentrieren, um den Mitarbeitern beizubringen, wie man Geräte reinigt, inspiziert und wartet. Damit ein solches System reibungslos funktioniert, ist ein hohes Maß an Stabilität erforderlich. Der Mensch steht im Mittelpunkt des Hauses, denn nur durch seine unermüdliche Verbesserung kann die nötige Stabilität erreicht werden. Die Menschen sollten darin geschult werden, Verschwendung zu erkennen und die Grundursachen von Problemen zu identifizieren. Die Methode, immer wieder die Frage „Warum?“ zu stellen, hilft dabei, die ursprüngliche Ursache des Problems zu finden. Das Problem sollte vor Ort gelöst werden, indem die Situation mit eigenen Augen betrachtet wird (genchi genbutsu).
In einigen Versionen dieses Modells umfasst die Grundlage eine Reihe weiterer Prinzipien des Toyota-Ansatzes, beispielsweise den Respekt vor Menschen. Toyota selbst nimmt in seiner Zielliste üblicherweise nur Kosten, Qualität und Lieferdisziplin auf, tatsächlich verfolgen die Unternehmen des Unternehmens in Japan jedoch einen umfassenderen Zielansatz (Qualität, Kosten, Lieferdisziplin, Sicherheit, Moral) mit einigen Abweichungen. Toyota opfert der Produktion zuliebe niemals die Sicherheit seiner Mitarbeiter. Sie hat einfach kein solches Bedürfnis, da die Beseitigung von Verlusten nichts mit der Schaffung von Stressbedingungen zu tun hat und die Sicherheit nicht gefährdet. Hier ist, was Ono dazu geschrieben hat:

Natürlich sind wir an jeder Methode interessiert, die es uns ermöglicht, die Anzahl der Arbeitsstunden in der Produktion zu reduzieren und damit die Kosten zu senken, aber die Grundlage für uns ist Sicherheit. Manchmal berücksichtigen Verbesserungen nicht die Sicherheitsanforderungen. In diesem Fall müssen Sie zu Ihrem Ausgangspunkt zurückkehren und die anstehende Aufgabe noch einmal überdenken. Untätigkeit ist inakzeptabel. Stellen Sie die Aufgabe anders und machen Sie weiter.

Abschluss

TPS ist nicht nur eine Reihe von Lean-Manufacturing-Tools. Alle Elemente dieses komplexen Systems: JIT, Zellen, 5S (Sortieren, Organisieren, Bereinigen, Standardisieren, Verbessern – Werkzeuge, die in Kapitel 13 besprochen werden), Kanban usw. - als Teile eines Ganzen fungieren. Die Hauptaufgabe des Systems besteht darin, Menschen zu einer ständigen Verbesserung ihres Arbeitsprozesses zu ermutigen. Leider führen viele Bücher über Lean Manufacturing den Leser in die Irre, indem sie TPS als eine Reihe von Werkzeugen zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz beschreiben. Die Herausforderung beim Einsatz dieser Tools wird ebenso übersehen wie die Tatsache, dass der Mensch im Mittelpunkt des Systems steht. Im weiteren Sinne geht es bei TPS darum, den Toyota Way in die Praxis umzusetzen. Der Schwerpunkt liegt auf der Werkstatt, aber die Prinzipien dieses Ansatzes sind viel umfassender und gelten nicht nur für die Produktion, sondern auch für Design und Servicebereitstellung.
Im nächsten Kapitel werden wir uns die 14 Prinzipien des Toyota Way ansehen. Dies ist die Grundlage der Toyota-Kultur und darum geht es in diesem Buch größtenteils. In den Kapiteln 5 und 6 werden wir sehen, wie diese Prinzipien bei der Entwicklung von Lexus und Prius funktionierten. Sie erfahren, mit welchen Schwierigkeiten Toyota konfrontiert war und wie das Unternehmen diese überwunden hat.

Kapitel 4
14 Prinzipien des Toyota Way: die Quintessenz der Fertigungskultur, die TPS zugrunde liegt

Seit der Gründung von Toyota besteht unser Leitprinzip darin, der Gesellschaft durch die Herstellung hochwertiger Produkte und Dienstleistungen zu helfen. Die Geschäftstätigkeit auf der Grundlage dieses Prinzips hat die Werte, Überzeugungen und Praktiken geprägt, die es uns ermöglicht haben, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Kombination dieser Arbeitsmethoden und Wertorientierungen des Managements stellt den Toyota-Ansatz dar.

Fujio Cho, Präsident von Toyota (The Toyota Way, 2001)

Der Toyota-Ansatz geht über Werkzeuge und Technologie hinaus

Sie haben also Ihr System eingeführt Kanban. (Kanban auf Japanisch - „Tag“, „Karte“, „Quittung“ oder „Signal“. Dies ist der Name des Tools zur Steuerung des Produktflusses und der Produktion im „Pull“-System von Toyota.) Sie haben eine Verbindung hergestellt andon, ein Gerät zur visuellen Überwachung eines Produktionsbereichs, das Arbeiter mithilfe von Licht-, Ton- und ähnlichen Signalen auf Mängel, Gerätestörungen oder andere Probleme aufmerksam macht. Jetzt sieht Ihr Arbeitsplatz aus wie eine Toyota-Fabrik. Doch nach und nach normalisiert sich alles wieder und die Arbeit geht wieder weiter wie zuvor. Sie rufen den Toyota-Produktionssystemberater an, der missbilligend den Kopf schüttelt. Was ist los?
Tatsächlich steht die Hauptarbeit zur Implementierung von Lean Manufacturing gerade erst am Anfang. Ihre Mitarbeiter haben keine Ahnung von der Arbeitskultur hinter TPS. Sie sind nicht bereit, unermüdlich an der Verbesserung des Systems zu arbeiten und sich selbst weiterzuentwickeln. Das Toyota Tao existiert vor allem dank Menschen, die arbeiten, miteinander kommunizieren, Entscheidungen treffen und sich weiterentwickeln und sich gegenseitig und sich selbst verbessern. Schaut man sich erfolgreiche japanische Unternehmen an, die nach einem Lean-Production-System arbeiten, erkennt man sofort, wie aktiv die Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge einbringen. Aber der Ansatz von Toyota hört hier nicht auf: Er ermutigt, unterstützt und verlangt von allen, sich zu beteiligen.
Je mehr ich mich mit TPS beschäftigte und mich mit dem Toyota Way beschäftigte, desto mehr wurde mir klar, dass es sich um ein System handelt, das den Menschen die Werkzeuge an die Hand gibt, mit denen sie ihre Arbeit kontinuierlich verbessern können. Der Toyota Way ist Vertrauen in Menschen. Dabei handelt es sich um eine Art Kultur und nicht um eine Reihe von Techniken und Methoden zur Verbesserung und Steigerung der Effizienz. Die Reduzierung des Lagerbestands sowie die Identifizierung und Lösung versteckter Probleme ist nur mit der Hilfe von Mitarbeitern möglich. Wenn sie nicht verantwortungsbewusst genug sind, die anstehende Aufgabe nicht verstehen und nicht wissen, wie man als Team zusammenarbeitet, kommt es zu Ausfallzeiten und der Anhäufung von Vorräten. Jeden Tag sind Ingenieure, Facharbeiter, Qualitätsspezialisten, Lieferanten, Teamleiter und vor allem Bediener ständig damit beschäftigt, Probleme zu lösen, und so kann jeder lernen, wie man sie löst.
Ein Lean-Tool, das Teamarbeit lehrt, heißt 5S (Sortieren, Organisieren, Reinigen, Standardisieren, Verbessern; weitere Einzelheiten finden Sie in Kapitel 13). Wir sprechen von einer Reihe von Maßnahmen zur Beseitigung von Verlusten, die zu Fehlern, Mängeln und Verletzungen führen. Die schwierigste Komponente von 5S ist vielleicht die fünfte – „verbessern“ (anregen, Selbstdisziplin aufrechterhalten). – Notiz wissenschaftlich Hrsg.). Dieser Punkt ist die entscheidende Voraussetzung für den Erfolg der anderen vier. Eine Wartung ist ohne entsprechende Ausbildung und Schulung nicht möglich, und die Arbeitnehmer müssen dazu ermutigt werden, die Betriebsvorschriften einzuhalten und ihre Arbeitsmethoden und ihren Arbeitsplatz zu verbessern. Voraussetzung für den Erfolg bei der Zielerreichung sind das Bekenntnis des Managements zu diesen Ansätzen, eine entsprechende Ausbildung und Produktionskultur. Nur dann werden Wartung und Verbesserung für alle zur Selbstverständlichkeit, vom Werkstattmitarbeiter bis zum Management.
Dieses Kapitel bietet einen kurzen Überblick über die 14 Prinzipien, die den Toyota Way ausmachen. Die Grundsätze sind in vier Kategorien unterteilt:
1, langfristige Philosophie;
2, der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen (hier geht es um die Verwendung einer Reihe von TPS-Tools);
3. Mehrwert für die Organisation schaffen, indem Sie Ihre Mitarbeiter und Partner weiterentwickeln;
4. Die ständige Lösung grundlegender Probleme regt lebenslanges Lernen an.
Auch der zweite Teil des Buches ist nach diesen vier Kategorien strukturiert, die zusammen das in Kapitel 1 vorgestellte vierteilige Modell des Toyota-Wegs darstellen. In den nächsten beiden Kapiteln werde ich zeigen, wie diese 14 Prinzipien bei der Entwicklung von Lexus funktionierten und Prius. Wenn Sie einen detaillierten Blick auf die 14 Prinzipien werfen möchten, können Sie gleich zu Kapitel 7 springen. Ich empfehle Ihnen jedoch dringend, zuerst das Folgende zu lesen.
Sie können eine ganze Reihe von TPS-Tools verwenden, aber dennoch nur einige ausgewählte Prinzipien des Toyota-Ansatzes befolgen. Auf diese Weise können Sie Ihre Leistung möglicherweise für eine Weile verbessern, die Ergebnisse werden jedoch nicht lange anhalten. Wenn ein Unternehmen jedoch bei der Implementierung von TPS alle Prinzipien des Toyota-Ansatzes befolgt, ist es sicher, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
Als ich einen Kurs zum Thema Lean Manufacturing unterrichtete, hörte ich oft die Frage: „Wie kann ich TPS in meiner Organisation anwenden?“ Wir produzieren keine Massenautos; Wir fertigen kundenspezifische Produkte in kleinen Mengen“ oder: „Wir arbeiten in der Dienstleistungsbranche, daher ist TPS nichts für uns.“ Eine solche Argumentation deutet darauf hin, dass die Menschen die Hauptsache nicht verstehen. Der Kern der schlanken Fertigung besteht nicht darin, Toyota-Werkzeuge zu kopieren, die für einen bestimmten Produktionsprozess entwickelt wurden. Lean Manufacturing bedeutet, organisationsspezifische Prinzipien zu entwickeln und diese einzuhalten, um so einen effektiven Mehrwert für Kunden und Gesellschaft zu schaffen. So kann Ihr Unternehmen profitabel und wettbewerbsfähig werden. Den Ausgangspunkt bilden die Toyota Way-Prinzipien. Toyota setzt sie nicht nur an Fließbändern für die Massenproduktion ein. Im nächsten Kapitel werden wir sehen, wie einige dieser Prinzipien auf die Organisationen angewendet werden, die Toyota-Proanbieten.

Kurze Beschreibung der 14 Prinzipien des Toyota Way

Abschnitt I. Langfristige Philosophie
Prinzip 1. Treffen Sie Managemententscheidungen mit einer langfristigen Perspektive, auch wenn diese sich nachteilig auf kurzfristige finanzielle Ziele auswirken.
Nutzen Sie bei der Zielsetzung systematische und strategische Ansätze und alle operativen Entscheidungen sollten diesem Ansatz untergeordnet sein. Erkennen Sie Ihren Platz in der Geschichte des Unternehmens und versuchen Sie, ihn auf eine höhere Ebene zu heben. Arbeiten Sie an der Organisation, verbessern Sie sie und bauen Sie sie wieder auf und bewegen Sie sich auf das Hauptziel zu, das wichtiger ist als die Erzielung von Gewinn. Ein konzeptionelles Verständnis Ihres Ziels ist die Grundlage aller anderen Prinzipien.
Ihre Hauptaufgabe besteht darin, Mehrwert für den Verbraucher, die Gesellschaft und die Wirtschaft zu schaffen. Überlegen Sie bei der Beurteilung jeglicher Art von Aktivität in einem Unternehmen, ob sie dieses Problem löst.
Verantwortlich sein. Bemühen Sie sich, Ihr Schicksal zu kontrollieren. Glauben Sie an Ihre Stärken und Fähigkeiten. Übernehmen Sie Verantwortung für das, was Sie tun, und bewahren und verbessern Sie die Fähigkeiten, die es Ihnen ermöglichen, Mehrwert zu schaffen.

Abschnitt II. Der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen
Prinzip 2. Ein kontinuierlicher Flussprozess hilft bei der Identifizierung von Problemen.
Gestalten Sie Ihren Prozess neu, um einen kontinuierlichen Fluss zu schaffen, der effektiv Mehrwert schafft. Minimieren Sie die Zeitspanne, in der unvollendete Arbeiten ungenutzt bleiben.
Erstellen Sie einen Produkt- oder Informationsfluss und stellen Sie Verbindungen zwischen Prozessen und Personen her, sodass jedes Problem sofort erkannt wird.
Dieser Fluss muss Teil der Organisationskultur werden und für alle verständlich sein. Dies ist der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung und Entwicklung der Menschen.
Prinzip 3. Verwenden Sie ein Pull-System, um eine Überproduktion zu vermeiden.
Stellen Sie sicher, dass der interne Verbraucher, der Ihre Arbeit annimmt, das, was er benötigt, zur richtigen Zeit und in der richtigen Menge erhält. Das Grundprinzip: In einem Just-in-Time-System sollte der Bestand an Produkten nur dann wieder aufgefüllt werden, wenn sie verbraucht werden.
Minimieren Sie laufende Arbeiten und Lagerbestände. Halten Sie eine kleine Anzahl von Artikeln auf Lager und füllen Sie diese Vorräte auf, wenn die Kunden sie abholen.
Seien Sie sensibel gegenüber täglichen Schwankungen der Verbrauchernachfrage, die mehr Informationen liefern als Computersysteme und Grafiken. Dies trägt dazu bei, Verluste aufgrund der Anhäufung von Überbeständen zu vermeiden.
Prinzip 4. Verteilen Sie den Arbeitsaufwand gleichmäßig ( heijunka): Arbeite wie eine Schildkröte, nicht wie ein Hase.
Die Vermeidung von Verschwendung ist nur eine von drei Voraussetzungen für den Erfolg von Lean Manufacturing. Ebenso wichtig sind die Beseitigung der Überlastung von Personen und Geräten sowie der Ausgleich ungleichmäßiger Produktionspläne. Dies wird in Unternehmen, die versuchen, Lean-Prinzipien anzuwenden, oft nicht verstanden.
Arbeiten Sie an einer gleichmäßigen Lastverteilung in allen Prozessen rund um Produktion und Service. Dies ist eine Alternative zu den abwechselnden Eilaufträgen und Ausfallzeiten, die für die Massenproduktion typisch sind.
Prinzip 5. Machen Sie das Stoppen der Produktion zur Lösung von Problemen zu einem Teil der Produktionskultur, wenn die Qualität dies erfordert.

Das Tao von Toyota Liker Jeffrey

Toyota Production System (TPS) und Lean Manufacturing

Das Toyota-Produktionssystem ist ein einzigartiger Fertigungsansatz. Daraus entstand die Lean-Manufacturing-Bewegung, die (zusammen mit dem Konzept von Six Sigma) zu einem der dominierenden Trends der letzten zehn Jahre geworden ist. Obwohl die Lean-Manufacturing-Bewegung ziemlich populär geworden ist, hoffe ich, dass dieses Buch Sie davon überzeugen wird, dass die meisten Versuche, eine Lean-Manufacturing-Bewegung zu schaffen, eher oberflächlich waren. Die meisten Unternehmen haben Tools wie 5S und JIT zu viel Aufmerksamkeit geschenkt, ohne Lean Manufacturing als solches zu verstehen einheitliches System, als der Geist, der die Kultur der Organisation durchdringt. In den meisten Unternehmen, die versucht haben, Lean Manufacturing einzuführen, war das Top-Management nicht in die täglichen Abläufe und die kontinuierliche Verbesserung eingebunden, die ein integraler Bestandteil dieses Produktionssystems sind. Toyota geht das anders an.

Was ist ein Lean-Unternehmen? Man kann sagen, dass dies das Endergebnis der Anwendung des Toyota-Produktionssystems in allen Phasen des Unternehmens ist. In einem wunderschön geschriebenen Buch „ Mager» James Womack und Daniel Jones definieren Lean Manufacturing als einen Prozess, der fünf Phasen umfasst:

Bestimmung des Wertes für den Verbraucher;

Aufbau eines konsistenten Flusses zur Schaffung dieses Wertes;

Sicherstellung der Kontinuität dieses Flusses;

Sicherstellen, dass der Kunde „anzieht“;

Das Streben nach Exzellenz.

Um schlank zu werden, muss ein Hersteller eine Denkweise annehmen, die einen One-Piece-Flow ermöglicht – das heißt, das Produkt ohne Unterbrechung, Unterbrechung oder Unterbrechung durch die Wertschöpfungsstufen zu bewegen. Dafür ist ein „Pull“-System notwendig, das in erster Linie Verbraucherwünsche berücksichtigt und davon ausgeht, dass nur das, was sofort verbraucht wird, in die nächste Prozessstufe gelangt. Darüber hinaus erfordert Lean Manufacturing eine Kultur, in der jeder nach kontinuierlicher Verbesserung strebt.

Taiichi no, der Gründer von TPS, brachte es viel prägnanter auf den Punkt:

Wir überwachen lediglich die Zeit zwischen der Bestellung durch den Verbraucher und dem Erhalt des Geldes für die abgeschlossene Arbeit. Wir verkürzen diese Zeitspanne, indem wir Verschwendung eliminieren, die keinen Mehrwert schafft (Ohno, 1988).

In Kapitel 2 erfahren wir mehr darüber Produktionssystem Toyota wurde nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelt, als sich Toyota in einem ganz anderen Umfeld befand als Ford und GM. Während sich Ford und GM stark auf Massenproduktion, Skaleneffekte und den Wunsch konzentrierten, so viele Teile wie möglich zu geringeren Kosten zu produzieren, war Toyotas Markt im Japan der Nachkriegszeit sehr klein. Um den Ansprüchen der Verbraucher gerecht zu werden, musste Toyota dieselben Montagelinien nutzen, um eine große Vielfalt an Fahrzeugen herzustellen. Flexibilität wurde zum entscheidenden Faktor für die Wirksamkeit seiner Arbeit. Dies verhalf Toyota zu einer wichtigen Entdeckung: Durch die Verkürzung der Entwicklungszeit und die Flexibilisierung der Produktionslinien konnte Toyota etwas erreichen beste Qualität, besser auf Kundenbedürfnisse eingehen, die betriebliche Effizienz steigern und Geräte und Raum deutlich effizienter nutzen. Obwohl die traditionelle Massenproduktion von Ford den Reiz hatte, pro Einheit günstig zu sein, hätte der Verbraucher lieber eine viel größere Auswahl gehabt, als die Massenhersteller bieten konnten, ohne ratlos zu sein. In den 1940er und 1950er Jahren widmete sich Toyota der Vermeidung von Zeit- und Materialverschwendung in allen Phasen des Produktionsprozesses – von den Rohstoffen bis hin zu Endprodukte. Das ist es, was die meisten Unternehmen heute brauchen: dynamische, flexible Prozesse, die dem Kunden das geben, was er braucht, wann er es braucht und liefern höchste Qualität zu einem vernünftigen Preis.

Der Fokus auf „Flow“ ist weiterhin die Grundlage für den Erfolg von Toyota im 21. Jahrhundert. Unternehmen wie Dell sind auch für ihre kurzen Vorlaufzeiten, hohen Lagerumschlag usw. bekannt schnelle Amortisation, wodurch sie schnell wachsen können. Aber selbst Dell hat gerade erst begonnen, sich in das moderne „Lean Enterprise“ zu verwandeln, das Toyota durch jahrzehntelange Schulung und harte Arbeit geschaffen hat.

Leider nutzen die meisten Unternehmen immer noch die Massenproduktionstechnologien, die in den 1920er Jahren bei Henry Ford gut funktionierten, als Herstellerflexibilität und Verbraucherpräferenzen kaum eine Rolle spielten. Der erste, der auf die Wirksamkeit einzelner Massenproduktionsprozesse aufmerksam machte, war Frederick Taylor, der zu Beginn des 20. Jahrhunderts damit begann wissenschaftliche Leitung. Wie die Erfinder des Toyota-Produktionssystems war Taylor bestrebt, Verschwendung aus Produktionsprozessen zu vermeiden. Er beaufsichtigte die Arbeiter, um jegliche verschwenderischen Bewegungen zu unterbinden. Die Ideologen der Massenproduktion waren sich auch anderer nicht wertschöpfender Faktoren bewusst, wie etwa der Ausfallzeiten von Anlagen. Denn wenn man die Maschine abstellen und reparieren muss, produziert sie keine Teile, die Geld kosten. Aber werfen wir einen Blick auf die scheinbar unlogischen Prinzipien hinsichtlich der Wirkungsweise nicht wertschöpfender Faktoren, die der TPS-Philosophie zugrunde liegen.

Oft ist es besser, die Maschine abzuschalten und die Produktion von Teilen einzustellen. Dies geschieht, um Überproduktion zu vermeiden, die bei TPS die Hauptverschwendung darstellt.

Um den Produktionsplan ausgeglichener zu halten, ist es oft besser, einen gewissen Bestand an Fertigwaren vorzuhalten, als entsprechend den aktuellen Schwankungen der Kundennachfrage zu produzieren. Die Produktionsplannivellierung (Heijunka) ist die Grundlage des Flussnivellierungssystems und des Pull-Systems, wodurch der Bestand an gelieferten Teilen auf ein Minimum beschränkt werden kann. (Bei der Nivellierung wird davon ausgegangen, dass die Schwankungen im Volumen und im Produktmix von Tag zu Tag auf ein Minimum beschränkt werden.)

Gezielte Nutzungssteigerungen sind mitunter notwendig und gerechtfertigt. Belegschaft und der Ersatz von Gemeinkosten, was es ermöglicht, unnötige Belastungen für die Mehrwert schaffenden Arbeitnehmer zu beseitigen. Damit sie verlustfrei arbeiten können, benötigen sie eine qualitativ hochwertige Unterstützung – genau wie ein Chirurg bei einer kritischen Operation.

Es ist nicht immer notwendig, dass Arbeiter Teile so schnell wie möglich produzieren. Die Produktionsgeschwindigkeit der Teile wird durch die Anforderungen der Verbraucher bestimmt. Wenn Sie ohne ausreichenden Grund die Produktivität der Arbeitnehmer maximieren, ist dies nur eine weitere Form der Überproduktion und führt tatsächlich zu einem Gesamtanstieg der Zahl der Beschäftigten.

Für den Einsatz Informationstechnologien und Automatisierung sollte selektiv angegangen werden und in einigen Fällen bevorzugt werden handgefertigt, auch wenn es den Anschein hat, dass sich die Automatisierung durch die Reduzierung der Arbeitskräfte auszahlt. Menschen sind die flexibelste Ressource, die Sie haben. Solange manuelle Vorgänge nicht bis ins kleinste Detail durchdacht sind, werden Sie nicht verstehen, welche Bereiche Sie wirklich automatisieren müssen.

Mit anderen Worten: Der Ansatz von Toyota zur Lösung individueller Probleme scheint die Kosten oft zu erhöhen, anstatt sie zu beseitigen. Als Taiichi die Bühne betrat und aus seinen Erfahrungen lernte, kam er zu einer paradoxen Schlussfolgerung: Die Eliminierung nicht wertschöpfender Aktivitäten hatte nichts damit zu tun, die Ausrüstung bis an ihre Grenzen zu bringen. Bei der Vermeidung von Abfällen sollte der Fokus darauf liegen, wie Rohstoffe in marktfähige Güter umgewandelt werden. „Aber ich bin durch die Werkstätten gelaufen, um herauszufinden, welche konkreten Aktionen bei der Verarbeitung von Rohstoffen einen Mehrwert schaffen.“ Alles andere war Abfall, der beseitigt werden musste. Er lernte, den Wertstrom abzubilden, bei dem Rohstoffe in ein Endprodukt umgewandelt werden, für das der Kunde bereit ist zu zahlen. Dieser Ansatz unterschied sich grundlegend von der Philosophie der Massenproduktion, bei der Zeit- und Arbeitsverschwendung in bestehenden Produktionsprozessen identifiziert, berechnet und eliminiert wurde.

Wenn Sie ebenfalls durch die Werkstätten gehen und sich die Prozesse in Ihrer Organisation ansehen, werden Sie sehen, dass Materialien, Rechnungen, Wartungsanfragen und Prototypen von Teilen, die von Designbüros hergestellt wurden (hier können Sie leicht hinzufügen, was zu Ihrem Geschäftsprozess passt), in umgewandelt werden was der Verbraucher braucht. Bei näherer Betrachtung stellt sich oft heraus, dass sich „Ablagerungen“ bilden und es viel Zeit vergeht, bis ein bestimmtes Produkt der nächsten Verarbeitungsstufe zugeführt wird. Es ist unwahrscheinlich, dass Sie Freude daran haben werden, bei jedem Schritt in langen Warteschlangen zu stehen. „Aber ich dachte, dass mit Teilen und Materialien ungefähr das Gleiche passiert.“ Auch sie können es kaum erwarten, in den Startlöchern zu stehen. Wenn eine große Menge an Teilen ungenutzt herumliegt und darauf wartet, dass sie benötigt werden, wenn sich Berge unerfüllter Anwendungen ansammeln, wenn Designer keine Zeit haben, Prototypen zu testen, wird dieses Warten zu Verlusten. Dadurch werden externe und interne Verbraucher ungeduldig. Deshalb beginnt TPS beim Kunden und fragt: „Welchen Wert sollen wir aus Kundensicht schaffen?“ Es gibt nur eine Sache, die zur Wertschöpfung in jedem Prozess führt – sei es Produktion, Marketing oder Entwicklungsprozess – die materielle oder informationelle Transformation eines Produkts, einer Dienstleistung oder eines Betriebs, die es ermöglicht, das Produkt zu erhalten, das der Verbraucher benötigt.

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