Der Leiter eines jeden Unternehmens, unabhängig vom Tätigkeitsbereich, träumt davon, dass die Gewinne steigen, und Produktionskosten unverändert geblieben. Zu diesem Ergebnis trägt das „5S“-System in der Produktion (in der englischen Version 5S) bei, das nur auf der rationellen Nutzung interner Reserven basiert.

Dieses System wurde nicht von Grund auf neu erstellt. Etwas Ähnliches in Ende des 19. Jahrhunderts Das Jahrhundert wurde von einem Amerikaner vorgeschlagen. In Russland tat dies der Wissenschaftler, Revolutionär, Philosoph und Ideologe A.A. Bogdanov, der 1911 ein Buch über die Prinzipien veröffentlichte wissenschaftliche Leitung. Auf der Grundlage der darin festgelegten Bestimmungen führte die UdSSR die NICHT, also die wissenschaftliche Arbeitsorganisation, ein. Aber das vollkommenste war das 5C-System, das vom japanischen Ingenieur Taiichi Ohno vorgeschlagen und von ihm im Toyota Motor-Werk in Produktion gebracht wurde. Was ist das und warum ist das japanische System so beliebt geworden?

Tatsache ist, dass es auf einem einfachen Prinzip basiert, das keine Kosten verursacht. Es besteht aus Folgendem: Jeder Mitarbeiter, von der Reinigungskraft bis zum Direktor, muss seinen Anteil am gesamten Arbeitsablauf so weit wie möglich optimieren. Dies führt zu einer Steigerung des Gewinns der gesamten Produktion und zu einer Erhöhung des Einkommens aller ihrer Arbeitnehmer. Nun haben Unternehmen auf der ganzen Welt, darunter auch Russland, den Staffelstab für die Einführung des „5C“-Systems übernommen. In diesem Artikel werden wir versuchen, Skeptiker davon zu überzeugen, dass japanisches Know-how wirklich funktioniert, und zwar in absolut jedem Tätigkeitsbereich.

System „5S“ in der Produktion, was ist das?

International 5S steht für fünf Schritte („step“ im Englischen „step“). Einige Ökonomen und Befürworter des Neuen erklären den Namen mit den fünf japanischen Postulaten, die im 5S-System konsequent umgesetzt werden: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke. Für uns sind unsere nativen „5C“ näher und verständlicher – fünf aufeinanderfolgende Schritte, die abgeschlossen werden müssen, um den Wohlstand unserer Produktion zu erreichen. Das:

1. Sortieren.

2. Einhaltung der Bestellung.

4. Standardisierung.

5. Verbesserung.

Wie Sie sehen, erfordert das „5C“-System nichts Übernatürliches in der Produktion. Vielleicht trifft man deshalb immer noch auf Misstrauen und eine leichtfertige Haltung ihr gegenüber.

Phasen der Erstellung eines Systems

Der weise Japaner Taiichi Ohno, der dank der Einführung seiner Methoden im Toyota-Produktionswerk den Aufstieg vom Ingenieur zum CEO, machte darauf aufmerksam, wie viele Verluste aufgrund verschiedener Abweichungen und Überlagerungen entstehen. Beispielsweise wurden einige kleine Schrauben nicht rechtzeitig auf das Förderband gelegt, wodurch die gesamte Produktion gestoppt wurde. Oder umgekehrt, die Teile wurden mit einer Marge geliefert, sie erwiesen sich als überflüssig und in der Folge musste einer der Mitarbeiter sie zurück ins Lager bringen, was bedeutet, dass er seine Zeit mit Leerarbeiten verschwendet. Taiichi Ohno entwickelte ein Konzept, das er „just in time“ nannte. Das heißt, es wurden nun genau so viele Teile auf das Band geliefert, wie benötigt wurden.

Weitere Beispiele können angeführt werden. Das „5S“-System in der Produktion beinhaltete auch das Konzept des „Kanban“, was auf Japanisch „Werbeschild“ bedeutet. Taiichi Ohno schlug vor, an jedem Teil oder jedem Werkzeug, in dem das Ganze enthalten ist, ein sogenanntes „Kanban“-Tag anzubringen notwendige Informationen Teil oder Werkzeug. Im Grunde gilt es für alles. Zum Beispiel an Waren, Medikamente, Ordner im Büro. Das dritte Konzept, auf dem das 5S-System in der Produktion basiert, ist das Konzept des „Kaizen“, was kontinuierliche Verbesserung bedeutet. Es wurden andere Konzepte entwickelt, die nur für Hochspezialisierte geeignet waren Herstellungsprozesse. In diesem Artikel werden wir sie nicht berücksichtigen. Als Ergebnis aller in der Praxis erprobten Innovationen wurden 5 Schritte gebildet, die auf jede Produktion anwendbar sind. Lassen Sie uns sie im Detail analysieren.

Sortierung

Viele von uns haben Elemente auf ihrem Desktop, die im Prinzip nicht benötigt werden. Zum Beispiel alte Formulare, unbenutzte Akten, Berechnungsentwürfe, eine Serviette, auf der eine Tasse Kaffee stand. Und in diesem Chaos können sich auch die notwendigen Akten oder Dokumente befinden. Die Grundprinzipien des „5S“-Systems bestehen darin, Ihren Arbeitsablauf zu optimieren, d. h. sicherzustellen, dass keine Zeit damit verschwendet wird, im Schutt des Unnötigen nach den richtigen Dingen zu suchen. Das ist Sortieren. Das heißt, am Arbeitsplatz (in der Nähe der Maschine, auf dem Tisch, in der Werkstatt – überall) werden alle Gegenstände in zwei Stapeln ausgelegt – die notwendigen und die unnötigen, die entsorgt werden müssen. Darüber hinaus ist alles, was Sie brauchen, in die folgenden Stapel unterteilt: „häufig und ständig verwendet“, „selten verwendet“, „fast nicht verwendet“. Damit ist die Sortierung abgeschlossen.

Ordnung halten

Wenn Sie die Einzelteile einfach zerlegen, ergibt das keinen Sinn. Es ist notwendig, diese Gegenstände (Werkzeuge, Dokumente) so anzuordnen, dass das, was ständig und häufig verwendet wird, im Blick ist bzw. schnell mitgenommen und einfach wieder zurückgelegt werden kann. Was selten verwendet wird, kann in einer Kiste irgendwo hingeschickt werden, allerdings muss daran ein Kanban-Tag angebracht werden, damit es nach einer Weile leicht und genau gefunden werden kann. Wie Sie sehen, beginnt das „5S“-System am Arbeitsplatz mit den einfachsten Schritten, erweist sich aber tatsächlich als sehr effektiv. Und außerdem verbessert es die Stimmung und die Arbeitslust.

Dieser dritte Schritt ist für viele der logischste. Uns wird von Kindheit an beigebracht, sauber zu sein. Auch in der Produktion ist es notwendig, dass nicht nur die Tische von Büroangestellten oder Schränke in Gastronomiebetrieben, sondern auch Maschinen, Hauswirtschaftsräume von Reinigungskräften sauber sein müssen. In Japan kümmern sich die Mitarbeiter gut um ihre Arbeitsplätze, sie werden dreimal täglich gereinigt – morgens vor der Arbeit, abends und danach Tag der Arbeit. Darüber hinaus haben sie in ihren Betrieben eine spezielle Kennzeichnung von Bereichen eingeführt, die es ihnen ermöglicht, die Ordnung in der Produktion einzuhalten verschiedene Farben Parzellen markiert Endprodukte, Lagerung bestimmter Teile usw.

Standardisierung

Die Prinzipien der Standardisierung wurden von Taiichi Ohno erfunden. macht von ihnen ausgiebig Gebrauch und modernes System 5S. Das Produktionsmanagement erhält dank der Standardisierung ein wunderbares Werkzeug zur Steuerung aller Prozesse. Dadurch werden die Ursachen für Terminverzögerungen schnell beseitigt und Fehler, die zur Freigabe minderwertiger Produkte führen, korrigiert. Im Toyota Motor-Werk sah die Standardisierung so aus: Vorarbeiter erstellten tägliche Arbeitspläne, genaue Anweisungen wurden am Arbeitsplatz ausgehängt und am Ende des Arbeitstages überprüften Spezialarbeiter, welche Planabweichungen es im Laufe des Tages gab und warum. Dies ist die Grundregel der Standardisierung, also genaue Anweisungen, Arbeitspläne und Kontrolle über deren Umsetzung. Mittlerweile führen viele Unternehmen, zum Beispiel ENSTO-Werke in Estland, ein Bonussystem für Mitarbeiter ein, die sich strikt an die Bestimmungen des 5C-Systems halten und auf dieser Grundlage ihre Produktivität steigern, was einen hervorragenden Anreiz darstellt, dieses System zu akzeptieren eine Art zu leben.

Perfektion

Der fünfte Schritt, der das „5S“-System in der Produktion vervollständigt, basiert auf dem Konzept von Kaizen. Das bedeutet, dass alle Mitarbeiter, unabhängig von ihrer Position, danach streben sollten, den Arbeitsprozess in dem ihnen anvertrauten Bereich zu verbessern. Die philosophische Essenz von Kaizen besteht darin, dass unser gesamtes Leben jeden Tag besser wird, und da die Arbeit ein Teil des Lebens ist, sollte sie sich auch nicht von Verbesserungen fernhalten.

Das Betätigungsfeld ist hier breit gefächert, denn der Perfektion sind keine Grenzen gesetzt. Nach den Vorstellungen der Japaner sollten die Arbeiter selbst ihren Produktionsprozess verbessern wollen, ohne Anweisungen oder Zwang. Mittlerweile bilden viele Organisationen Teams aus Mitarbeitern, die die Qualität der Produkte überwachen, ihre positiven Erfahrungen an andere weitergeben und dabei helfen, Spitzenleistungen zu erzielen.

Grundlegende Fehler

Damit das 5C-System funktioniert, reicht es nicht aus, es zu organisieren oder Mitarbeiter einzustellen, die ihre Kollegen zur Umsetzung zwingen. Es ist wichtig, dass die Menschen den Nutzen dieser Innovation erkennen und sie als Lebensstil akzeptieren. Die Einführung des „5S“-Systems in Russland in der Produktion stößt gerade deshalb auf Schwierigkeiten, weil sich unsere russische Mentalität von der japanischen unterscheidet. Viele unserer Produktionen zeichnen sich durch Folgendes aus:

1. Mitarbeiter, insbesondere wenn für sie keine Anreize bestehen, streben nicht danach, den Gewinn des Unternehmens zu steigern. Sie fragen, warum man versuchen soll, den Chef noch reicher zu machen, wenn er doch schon alles hat.

2. Die Führungskräfte selbst haben kein Interesse an der Einführung des „5C“-Systems, weil sie darin keine Zweckmäßigkeit sehen.

3. Viele Anweisungen „von oben nach unten“ werden normalerweise nur für „Tick“ ausgeführt. In Japan herrscht eine völlig andere Einstellung zu ihrer Arbeit. Derselbe Taiichi Ono zum Beispiel dachte bei der Einführung des „5S“-Systems nicht an persönlichen Gewinn, sondern an den Nutzen des Unternehmens, in dem er nur Ingenieur war.

4. In vielen Unternehmen wird das „5C“-System zwangsweise eingeführt. Eine schlanke Produktion, die die Beseitigung von Verlusten aller Art (Arbeitszeit, Rohstoffe, gute Mitarbeiter, Motivation und andere Indikatoren) impliziert, funktioniert nicht, da die Mitarbeiter beginnen, sich Innovationen auf einer unbewussten Ebene zu widersetzen, was letztendlich alle Bemühungen auf Null reduziert .

5. Manager, die das System implementieren, verstehen dessen Wesen nicht vollständig, was zu Fehlern in etablierten Produktionsprozessen führt.

6. Standardisierung entwickelt sich oft zu Bürokratie, eine gute Tat wird mit Anweisungen und Anweisungen überwuchert, die nur die Arbeit beeinträchtigen.

Das Produktionssystem von Rosatom (RPS) ist eine Kultur Lean Manufacturing und ein System zur kontinuierlichen Prozessverbesserung zu gewährleisten Wettbewerbsvorteil auf globaler Ebene.

Das RPS basiert auf fünf Prinzipien, die die Mitarbeiter dazu ermutigen, aufmerksam auf die Anforderungen des Kunden zu achten (nicht nur in Bezug auf den Endbenutzer, sondern auch in Bezug auf den Verbraucherstandort, die Verbraucherwerkstatt und sogar den späteren Betreiber); Probleme am Ort ihres Auftretens lösen; Qualität in den Prozess einbauen, keine Fehler erzeugen; Identifizieren und beseitigen Sie jegliche Verschwendung (Überbestände, Rückstände, Ausfallzeiten, unnötige Bewegungen usw.); Seien Sie ein Vorbild für Kollegen.

Diese Grundsätze wurden auf der Grundlage der besten Beispiele in- und ausländischer Erfahrungen formuliert, insbesondere des Systems der wissenschaftlichen Organisation von Arbeit, Produktion und Management (NOTPIU) des Ministeriums für mittleren Maschinenbau der UdSSR und des Toyota-Produktionssystems von der japanische Automobilkonzern Toyota. Das Produktionssystem von Rosatom zielt darauf ab, die strategischen Ziele der Staatsgesellschaft zu erfüllen, und Industrie-RPS-Projekte zielen darauf ab, die Produktivität zu steigern, Kosten zu senken und die Produktqualität zu verbessern. Kenntnisse und Fähigkeiten zur Anwendung von RPS-Tools sind vorhanden Voraussetzung für professionelle und Laufbahnentwicklung Mitarbeiter der Nuklearindustrie.

Anfang 2015 wurde beschlossen, sich zu bewerben Systemansatz beim Einsatz von RPS in Unternehmen: Zielzerlegung auf die Ebene des Standortleiters, Optimierung der Produktion der Hauptprodukte des Unternehmens (Produktionsabläufe), Umsetzung von RPS-Projekten, Schulung und Motivation der Mitarbeiter. Bis 2017 ist die Systembereitstellungskontur von 10 auf 23 RPS-Unternehmen angewachsen. Bis 2020 wird es etwa 30 davon geben, ihre Produkte werden etwa 80 % der Gesamtkosten von Rosatom ausmachen.

Gemäß dem Entwicklungskonzept des Rosatom-Produktionssystems werden alle Unternehmen, in denen das System integriert wird, in drei Ebenen eingeteilt: „RPS-Leader“, „RPS-Kandidat“ und „RPS-Reserve“. RPS-Leader-Unternehmen erhalten ein Paket von Privilegien (Business-Coach-Besuche im Unternehmen, die Möglichkeit für Mitarbeiter, zu reisen, um Erfahrungen in ausländischen und russischen Spitzenunternehmen auszutauschen, Familiengutscheine, Zertifikate für die Ausbildung an der Rosatom Corporate Academy, Teilnahme am Workspace Design-Projekt usw.).

Derzeit ist es durch die Einführung von RPS in den Unternehmen der Branche bereits möglich, erhebliche Einsparungen zu erzielen, Lagerbestände zu reduzieren und den Zeitplan für geplante vorbeugende Reparaturen in russischen Kernkraftwerken zu verkürzen.

Wir machen Sie auf ein Interview mit Sergey Obozov aufmerksam, in dem er über die Ursprünge des Rosatom-Produktionssystems spricht und Kommentare zu den Zielen und Merkmalen des RPS-Implementierungsprozesses abgibt.

Schauen Sie sich das Ende des Artikels an Bonus— Videobericht „Management Produktionseffizienz. Rolle des Rosatom-Produktionssystems“.

- Sergej Alexandrowitsch, was ist die AKP und woher kommt sie?

– Das Rosatom Production System (RPS) als System wurde nicht erfunden oder von anderen Ländern und Unternehmen übernommen. Das RPS ist eine logisch vollständige Vision, dargelegt in einem modernen Kontext effektives Management Herstellungsprozesse.

RPS ist der Nachfolger der wissenschaftlichen Organisation von Arbeit, Produktion und Management (NOTPiU) und der Entwicklungen des Minsredmash, dank derer es unserer Branche gelang, die Arbeitsproduktivität um ein Vielfaches zu steigern. Darüber hinaus umfasst das RPS die besten Errungenschaften und Werkzeuge anderer moderner methodischer Plattformen und passt diese an unsere Branche an.

Das Produktionssystem von Rosatom (RPS) besteht aus Methoden, Ideologien und spezifischen Werkzeugen zur Verbesserung der Produktions- und Managementeffizienz der Aktivitäten des Staatskonzerns Rosatom und der Unternehmen, die Teil des Staatskonzerns sind.

Rosatom-Produktionssystem (RPS)- ein methodisch integrierter Industriekomplex miteinander verbundener Produktionsprozesse, in dem nicht wertschöpfende Aktivitäten durch konsequente Verbesserungen unter Verwendung von Prinzipien, Regeln, Werkzeugen und Methoden minimiert werden.

Bereits vor der Revolution entwickelte die Kaiserliche Technische Schule (heute Moskauer Staatliche Technische Universität Bauman) die russische Methode zur Vermittlung praktischer Fertigkeiten. In den Fabriken Russlands begann das Taylor-System weit verbreitet zu sein. Die Revolution gab den Anstoß zur Entwicklung eines integrierten Ansatzes zur Arbeitsorganisation, rationelle Nutzung Ressourcen.

Der bekannte Wissenschaftler Kerzhentsev betrachtet die Zeit als die wichtigste Ressource und gründet 1923 die Liga „Zeit“. Die Erfassung der Arbeitszeit und die Analyse ihres Verbrauchs werden überall eingeführt. Der Organisator, Wissenschaftler und Dichter Aleksey Kapitonovich Gastev gründete Ende der 20er und Anfang der 30er Jahre das Zentralinstitut für Arbeit, wo er Arbeitsabläufe erforschte und sie rationalisierte. Es entsteht ein Modell der kontinuierlichen Ausbildung für rationelles Arbeiten. Wir sprechen von der Massenausbildung von Fachkräften.

Dann tauchte bereits in den 1960er Jahren das Thema „Minsredmash und NOTPIU“ auf. Die in den 60er Jahren in Minsredmash eingeführte wissenschaftliche Organisation von Arbeit, Produktion und Management führte zu einer mehrfachen Steigerung der Arbeitsproduktivität.

Zusätzlich zur sowjetischen Erfahrung haben wir die Besten angezogen Auslandserfahrung, das seine Wirksamkeit gezeigt hat. Dies ist vor allem das Toyota Production System und andere Produktionssysteme, die auf Lean Manufacturing basieren.

- Sagen Sie mir, was genau wurde aus dem sowjetischen System NICHT in der AKP übernommen?

- Beginnen wir mit der Tatsache, dass die japanische Erfahrung, derselbe „Toyota“, im Wesentlichen auf unserem inländischen NICHT beruht. Es beinhaltet alles von rationale Organisation Arbeitsplatz, um unnötige Bewegungen und Verluste jeglicher Art auszuschließen, auf Ergonomie, also auf die korrekteste im Hinblick auf Komfort und rationelle Organisation von Geräten und Arbeitsplätzen.

Es war alles in der Geschichte von NOT. Die in Russland gesammelten Erfahrungen wurden aktiv untersucht, auch von westlichen Wissenschaftlern. Einer von Taylors Mitarbeitern, Gilbrett, gab zu: „Die Russen stecken tiefer als wir im NICHT. Ursprüngliche russische Methoden waren dem WESTEN zwei Jahrzehnte voraus!

Beispielsweise waren die Russen nach der am CIT entwickelten Technik zum Verlegen von Ziegeln ihren US-Kollegen, die nach der Taylor-Gilbrett-Methode arbeiteten, dreimal voraus.

Inländische Erfahrungen wurden dann in Zeitschriften zur wissenschaftlichen Arbeitsorganisation im Ausland veröffentlicht, darunter auch in Deutschland, das zu dieser Zeit zu den fortschrittlichsten auf dem Gebiet der Umsetzung von NOT zählte. Es wurde gesagt, dass es die sowjetischen Erfahrungen in der wissenschaftlichen Organisation der Arbeit seien, die es verdienten, sehr sorgfältig untersucht zu werden. Die Ergebnisse waren für die damalige Zeit tatsächlich sehr beeindruckend.

- In welchen Branchen wurden diese Systeme eingeführt?

Dieses System wurde überall implementiert. Es wurde nicht nur in Maschinenbauunternehmen, sondern auch in der Bürotätigkeit, in der Tätigkeit von Ministerien und im Baugewerbe gefördert und umgesetzt.

Gastevs Memo „How to work“ ist weithin bekannt – das sind die sogenannten 16 Testamente, von denen wir viele jetzt im RPS verwenden.

Ähnliche Methoden wurden dann in allen anderen Branchen eingeführt. Insbesondere die Stachanow-Bewegung war eine weitere Fortsetzung. Obwohl die Erfolge Stachanows und seiner Brigade auf Propaganda beruhten, erwies es sich als starke Propagandamaßnahme, die ihre Wirkung zeigte.

- Einer hackte Kohle, aber drei halfen ihm.

- Alles ist richtig. Er und sein Team wurden von allen Hilfsarbeiten usw. freigestellt. Dennoch hat der Ansatz selbst, der Wunsch, die Arbeitseffizienz zu steigern und in jedem einzelnen Bereich die höchstmögliche Produktivität zu erreichen, Früchte getragen.

Die Stachanow-Bewegung zeigte ihre Wirkung, und im ganzen Land verdoppelte sich damals die Arbeitsproduktivität. Das sind unsere Wurzeln, unsere Geschichte.

Schon in diesen Jahren haben die Japaner und Amerikaner die sowjetischen Erfahrungen sorgfältig studiert, viel davon aufgegriffen und auf dieser Grundlage Impulse gesetzt weitere Entwicklung Arbeitsorganisationssysteme. Ihre neuen Modifikationen erschienen zunächst im Osten, in Japan, und kehrten dann in den Westen, in die USA, zurück. Darüber hinaus wurden die Japaner, so paradox es auch klingen mag, unmittelbar nach dem Krieg von amerikanischen Wissenschaftlern Deming und Juran unterrichtet.

Es entstanden Produktionssysteme wie das Toyota-Produktionssystem, das sich dann auf amerikanische Automobilfabriken und andere Industrien auf der ganzen Welt ausbreitete. Die Japaner waren die ersten, die alles zusammenfassten, was vor ihnen entwickelt worden war, und es schafften, die Ideen ihrer Vorgänger weiterzuentwickeln. Das Ergebnis war nicht nur eine Reihe bestimmter Werkzeuge, sondern eine ganze Philosophie der Produktionsbeziehungen in jeder Branche und in jeder Art von Produktion.

Jetzt kehrt Rosatom tatsächlich zu unseren Wurzeln zurück. Solche Thesen von Gastev wie „Wir stellen die Frage nach der Schaffung einer bestimmten psychologischen und allgemeinen biologischen Eignung des Arbeitnehmers für kontinuierliche Verbesserung“ und „Die Aufgabe ... ständig den Ruf nach kontinuierlicher Verbesserung zu hören“ wurden direkt zur Grundlage dafür ein japanisches Konzept als „Kaizen“, und wir legen es nun in die Grundlage des Rosatom-Produktionssystems.

Es gab jedoch schon früher Versuche, die inländischen Erfahrungen von NOT in unserer Branche zu nutzen. Gastev wurde im April 1939 erschossen und die NOT-Bewegung entwickelte sich in unserem Land lange Zeit nicht. In den 1960er Jahren brachte Minsredmash dieses Thema erneut zur Sprache, wodurch die Arbeitsproduktivität in der gesamten Atomindustrie erheblich gesteigert werden konnte.

Rosatom unternimmt nun einen neuen Anlauf, allerdings in viel größerem Maßstab und unter Berücksichtigung der damaligen Organisationsfehler. Und eine der Schlussfolgerungen, die wir bei der Untersuchung der Erfahrungen von Minsredmash in den 60er Jahren gezogen haben, ist, dass der Hauptproduktionsmitarbeiter für das RPS in Unternehmen verantwortlich sein sollte und die erste Person die Aufsicht übernehmen sollte. Es ist diese Organisationsstruktur, die derzeit in der Landesgesellschaft operiert.

Wir können nicht anders, als eine Frage zu stellen. Formal gesehen kam das RPS über Japan zu Rosatom. Haben die Japaner ihre Produktionssysteme in Fukushima genutzt?

– Die Japaner haben eine beeindruckende Erfahrung, die studiert und übernommen werden muss. Mir ist bewusst, wie diese Worte vor dem Hintergrund der jüngsten Ereignisse klingen, aber es gibt eine unbestreitbare Tatsache: Japan ist einer der weltweit führenden Anbieter im Bereich der Kernenergie und ein Land, das Rekordzeiten für den Bau eines Kernkraftwerks bereitstellt in 37 Monaten vom ersten Betonwürfel bis zur Inbetriebnahme.

Dieser Rekord wurde am sechsten Kraftwerksblock des KKW Kashiwazaki-Kariwa aufgestellt. Darüber hinaus haben sie bei dieser Errungenschaft unsere Erfahrung genutzt – die Erfahrung des Serienbaus des Kernkraftwerks Saporischschja.

Der Unfall in Fukushima begann als Naturkatastrophe. Der heutige Unfallhergang ist durchaus bekannt, er wird unter anderem in Ihrer Veröffentlichung beschrieben. Fukushima wird vieles verändern, vor allem aber in einem anderen Bereich – im Bereich der globalen Ansichten zu Sicherheitsfragen. Verließen sich früher viele auf probabilistische Ansätze, müssen wir heute von absoluter Zuverlässigkeit ausgehen.

Produktionssysteme, sei es Toyota oder ein anderes Großunternehmen zielen darauf ab, dass die Qualität im Prozess selbst liegt. Und Qualität wird hier nicht nur als Frage der reinen Verbrauchereigenschaften des Produkts verstanden, sondern als ganzheitlicher Ansatz. Das erstellte Produkt wird umfassend betrachtet, auch unter dem Gesichtspunkt der Sicherheit.

Die durch Fukushima entstehenden neuen Sicherheitsanforderungen werden in Kernkraftwerken während des gesamten Lebenszyklus dieser Anlage festgelegt. Nicht nur in der Bauphase, sondern auch in der Entwurfsphase und sogar in der Konzeptentwicklung.

Wenn dies effektiv geschieht, wenn die Ideologie Produktionssystem Rosatom wird vollständig genutzt – und das wird passieren! - Dann wird die Anlage während des gesamten Lebenszyklus eines Kernkraftwerks durch die unvermeidliche Erfüllung von Sicherheitsanforderungen bereits unter den neuen Bedingungen festgelegt.

Ich sehe hier keine Widersprüche. Das Produktionssystem von Rosatom trägt zur effektivsten Lösung aller Probleme bei, wenn es vollständig angewendet wird. Insbesondere die Themen Zuverlässigkeit und Sicherheit liegen auch im Tätigkeitsbereich des RPS.

Zweite Stufe der Umsetzung

- Nächste Frage. Nun haben wir herausgefunden, was RPS ist und zu welchem ​​Zweck es in Rosatom eingeführt wird?

– Im Hinblick auf die Strategie für die kommenden Jahre positioniert sich die Rosatom State Corporation als globaler Technologieführer im Bereich der Nukleartechnologie. Das Ziel ist sehr ehrgeizig, die Fristen extrem knapp. Um die gesetzten Ziele zu erreichen, muss viel Arbeit geleistet werden.

Rosatom entstand aufgrund seiner historischen Entwicklung unter Bedingungen, in denen wirtschaftliche Fragen nicht im Vordergrund standen, es völlig andere Ziele und andere Aufgaben gab.

Fristen – ja, das waren sie. Es galt, das Problem der Bereitstellung zu lösen nukleare Sicherheit unsere Macht, das heißt, einen nuklearen Schutzschild zu schaffen. Diese Aufgabe wurde erfolgreich abgeschlossen. Aber wirtschaftliche Fragen im Zusammenhang mit der Effizienz und den Aktivitäten des Minsredmash und der Atomindustrie insgesamt hatten keine Priorität.

Jetzt hat sich die Welt verändert, die Bedingungen haben sich geändert. Rosatom soll weltweit führend in der Nukleartechnologie werden. Um diese Probleme bereits unter den neuen Bedingungen zu lösen, sind neue Methoden und Ansätze erforderlich, und das zentrale Thema ist die Frage der Effizienz.

Dementsprechend ist das Produktionssystem von Rosatom genau darauf ausgerichtet, maximale Effizienz in allen Arten von Aktivitäten unseres diversifizierten Unternehmens zu erreichen. Ich wiederhole – in allen Formen, von der Nuklearmedizin bis zur Stromerzeugung.

Darüber hinaus soll Rosatom nicht nur effizient sein. Es muss mit den weltweit führenden Playern konkurrenzfähig sein, auch im Hinblick auf Innovationen.

Daher ist es falsch, die Erfahrungen ausländischer Kollegen zu vernachlässigen, die in einem bestimmten Tätigkeitsbereich erfolgreich waren. Und Rosatom nutzt alle ausländischen Erfahrungen zur Verbesserung der Effizienz seiner Aktivitäten, verlässt sich aber vor allem auf inländische Wurzeln.

– Wo genau beginnt die Umsetzung von RPS?

– Die Einführung des Produktionssystems von Rosatom begann im Jahr 2008. Die ersten Pilotstandorte waren die Maschinenbauwerke in Elektrostal und ZIO Podolsk.

- Das ist es Maschinenbauunternehmen. Einer von ihnen produziert Brennelemente, der andere arbeitet mit Dampferzeugern und anderen schweren Geräten.

– Sowohl dort als auch dort hat die Einführung des RPS ihre Wirksamkeit gezeigt. Es kommt zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität, zu einer Senkung der Produktionskosten und zu einer Verkürzung der Herstellungszeit von Produkten.

Ich kann ein Beispiel für das MCP-Schweißen am vierten Kraftwerksblock des Kernkraftwerks Kalinin nennen, bei dem es durch den Einsatz von RPS-Werkzeugen möglich war, den MCP-Schweißzyklus von 255 Tagen auf 127 Tage zu verkürzen.

- Wo wurde es gekocht? In Podolsk?

- Nein. Es wurde bereits vor Ort gekocht. Dies ist neben den beiden erstgenannten ein weiteres Beispiel für die Umsetzung des RPS.

Wenn ich mich recht erinnere, wurden im Jahr 2010 54 Projekte durch das RPS erfolgreich umgesetzt. In der ersten Umsetzungsphase wurden bei mehreren Unternehmen Pilotstandorte ausgewählt. Jetzt kommt die zweite Phase, in der das System in den Hauptproduktionsketten der Unternehmen implementiert wird. Wir gehen von Test- und Testimplementierungen zu einer vollständigen Implementierung des RPS über.

Das System hat seine Wirksamkeit bereits unter Beweis gestellt und hat auch einen gewissen wirtschaftlichen Effekt gebracht, obwohl es, wie Sie verstehen, bei Pilotimplementierungen nicht immer einfach zu messen ist.

In der Reihenfolge der Veranschaulichung. Beispielsweise wurde in einer Werkstatt eines bestimmten Unternehmens die Produktionsfläche aufgrund einer rationellen Platzierung der Geräte oder einer Änderung ihrer Anordnung halbiert. Wie berechnet man in diesem Fall den wirtschaftlichen Effekt?

Die Werkstatt ist zur Hälfte frei, wird aber weiterhin beheizt und gewartet. Das Unternehmen kann geschlossen werden und es ist unmöglich, Mieter in die frei gewordenen Bereiche zu lassen. Es ist eher schwierig, hier den Effekt der Umsetzung zu berechnen.

Allerdings habe ich bestimmte Zahlen. Für die Pilotprojekte, die wir in der ersten Phase umgesetzt haben, wurde insgesamt ein Effekt von rund 3 Milliarden Rubel erzielt.

- Ist es für zwei Unternehmen? Elektrostal und Podolsk?

- Nein. Wie gesagt, insgesamt gab es in der ersten Phase 54 Pilotprojekte zur Implementierung des Rosatom-Produktionssystems in 51 Unternehmen. Sie bescherten uns einen kumulativen Effekt von etwa 3 Milliarden Rubel. Im Vergleich dazu sind dies mehr als das 30-fache der damit verbundenen Kosten für die Implementierung eines Produktionssystems.

- Eine Frage zu einem bestimmten Unternehmen, zu Podolsk. Wo genau fand bei ZiO „Podolsk“ die Umsetzung des RPS statt? In welchem ​​konkreten Bereich?

– Im ZiO-Werk Podolsk wurde das System am Standort zur Herstellung von Dampferzeugermodulen implementiert. Vor der Implementierung lag die Produktivität bei zwei Stück pro Monat. Im Oktober 2009, also weniger als ein Jahr nach Beginn der Umsetzung, erreichte die Produktivität drei Stück pro Monat. Mittlerweile sind wir bei fünf Stück pro Monat angelangt.

- Dies sind Module für Dampferzeuger für ...

- ... für den BN-800, den Lieblingsreaktor Ihrer Publikation.

– Wie viele Module wurden insgesamt veröffentlicht?

- Vor der Einführung des RPS wurden in 41 Monaten 72 Stück hergestellt. Nach der Implementierung wurden in 18 Monaten die gleichen 72 Teile hergestellt. Es kommt zu einer Verkürzung der Produktionszeit.

Produktionsbereich für Bolzen für Reaktoreinheiten BN-800 in der Werkstatt Nr. 33. Im Jahr 2008 wurden monatlich zwei Stollensätze produziert. Im Oktober 2009 - drei Stollensätze pro Monat. Im Jahr 2010 fünf Stollensätze pro Monat.

Gleichzeitig kam es zu einer Verdoppelung der Mitarbeiterzahl im Vergleich zu 2009.

„Menschen wurden gefeuert oder …“

- Niemand hat Leute gefeuert. Es kam zu einer Reduzierung der Teilnehmerzahl an diesem Prozess und nicht der Gesamtzahl des Personals. Die Leute wurden nicht entlassen, sondern an andere Produktionsstandorte versetzt.

Gleichzeitig kam es zu einer Reduzierung Lagerbestand. Von 2008 bis 2010 kam es 30 Mal zu einem Rückgang der Bestände im Fluss.

Ein weiteres Beispiel aus Podolsk. Ein Standort zur Herstellung von Luftkühlern im Geschäft Nr. 16 ZiO „Podolsk“. Im Jahr 2008 wurden neun Sets pro Monat produziert. Im Jahr 2009 sind wir auf das Niveau von 12 Sätzen pro Monat umgestiegen. Im Jahr 2010 - 15 Sätze pro Monat. Die Zykluszeit für die Herstellung von Luftkühlern verringerte sich bis 2009 um 20 %, bis 2010 um 25 %. Die Bestände im Stream wurden um das 25-fache reduziert.

Verschiedene Seiten der AKP

– Die Frage ist, was hat sich mit der Einführung des RPS eigentlich geändert?

– Die Hauptidee in der ersten Phase der Umsetzung des Rosatom-Produktionssystems ist die Reduzierung andere Art Verluste. Das heißt, es handelt sich um unnötige, unnötige Bewegungen, um unnötige Lagerbestände und Überproduktion von Produkten, wie wir gerne sagen, „für die zukünftige Verwendung“. Aber das ist eingefrorenes Geld!

Ich habe kürzlich eines unserer Unternehmen besucht - NIKIMT-Atomstroy OJSC. Sie sind also schon seit mehreren Jahren vor Ort und „liegen“ nicht, sondern „rollen“ Edelstahlbleche im Gesamtwert von mehr als 12 Millionen Rubel herum. Und bisher ist das leider kein Einzelfall.

RPS unterscheidet sieben klassische Verlustarten. Unnötige menschliche Handlungen, unnötiger zusätzlicher Transport, verschwendetes Warten auf das Eintreffen einer Person oder Ausrüstung für das nächste Teil, überschüssiger Lagerbestand (im Wesentlichen eingefrorenes Geld), unnötige unnötige Verarbeitungsschritte, Ausschuss oder Korrekturen, Überproduktion.

Dies sind die sieben klassischen Verlustarten. Indem man sie reduziert, um richtige Organisation Aufgrund der richtigen Platzierung und Anordnung der Geräte wird die Wirkung erzielt.

- Und die Arbeitsintensität der Menschen nimmt nicht gleichzeitig zu? Eine übermäßige Belastung der Menschen ist nicht immer richtig. Die Franzosen haben sich daran verbrannt.

- In diesem Fall sprechen wir von unnötiger Arbeit von Menschen. Das heißt, die Menschen haben gearbeitet, aber sie haben vergeblich oder vergeblich gearbeitet, das heißt, sie haben Verluste gemacht. Wir entfernen unnötige Arbeitskräfte und ersetzen sie durch notwendige, nützliche Arbeitskräfte, die dem Produkt einen Mehrwert verleihen.

Dadurch erhöht sich die Effizienz der Tätigkeit, ohne dass sich die Arbeitsintensität ändert.

– Verstehen wir richtig, dass Rosatom mit der Umsetzung des RPS nicht die Ausbeutung von Arbeitskräften vergrößern, sondern im Gegenteil unnötige und unnötige Arbeitskräfte entfernen will?

- Tatsächlich ist es genau das.

– Sie haben dazu beigetragen, die Produktionsrate der Module für BN-800-Dampferzeuger um ein Vielfaches zu steigern. Ist die Nachfrage nach Modulen gestiegen?

Der Untertext der Frage ist klar. Ja, wenn wir nur einen Block mit BN bauen, macht Ihre Ironie Sinn. Aber auch im Fall von BN gibt es eine chinesische Bestellung für zwei Blöcke. Und es besteht die Einsicht, dass wir bereit sein müssen, eine Nische auf dem Markt zu besetzen, um auf neue Aufträge vorbereitet zu sein, die definitiv auftauchen werden.

Nach Fukushima ergeben sich für Rosatom übrigens neue Chancen. Während viele Länder, darunter auch Russlands Konkurrenten auf dem Nuklearmarkt, ihre Aktivitäten verlangsamt haben, hat Rosatom ein „Fenster der Gelegenheit“. Dies ist eine der Aufgaben, die unter anderem dem RPS obliegt.

– Was ist der Unterschied zwischen der Implementierung von RPS auf verschiedene Unternehmen SC Rosatom? Wir stellen vor, wie es im Werk umgesetzt werden kann. Doch wie setzt man das RPS im Konstruktionsbüro um? Oder am Forschungsinstitut?

– Diese Frage wird oft gestellt. Wenn es darum geht Serienproduktion eine große Anzahlähnliche Produkte, dann ist alles klar. Es gibt eine Pipeline, in der es sich wiederholende Vorgänge gibt, die von Vorgang zu Vorgang verbessert werden können.

Gleichzeitig zeigen sowohl russische und sowjetische Erfahrungen als auch die Erfahrungen ausländischer Kollegen, dass Produktionssysteme nicht nur in der Serien- oder Massenproduktion umgesetzt werden können.

Das Toyota-Produktionssystem wurde nicht nur in den Werkstätten, sondern auch in der Forschungs- und Entwicklungsphase eingesetzt. Darüber hinaus wurde bereits in der F&E-Phase die Effizienz der Produktionsprozesse festgelegt.

Die Designer überlegten, wie effektiv die Produktion eines bestimmten Designs, eines bestimmten Produkts sein würde, d. h. die Fragen der Herstellbarkeit wurden bereits in der Phase der Konzeptformulierung in den Vordergrund gerückt. Ein ähnlicher Ansatz wurde im Designbüro der Sowjetzeit verfolgt, die Anforderungen der Technologen wurden jedoch nicht immer strikt eingehalten. Es wurden Änderungen vorgenommen, auch im Hinblick auf die Produktionseffizienz. In der Forschungs- und Entwicklungsphase werden diese Kosten festgelegt, der Selbstkostenpreis, den das fertige Produkt später während seiner Produktion haben wird.

Wie die Erfahrung bei der Entwicklung neuer Modelle bei Toyota zeigt, ist es durch den Einsatz von Lean-Manufacturing-Methoden in der Forschung und Entwicklung möglich, die Entwicklungszeit deutlich zu verkürzen. Nehmen wir an, es gibt Weltrekorde für die Entwicklung neuer Modelle, und sie gehören Toyota, wenn in 10-12 Monaten ein neues Modell entsteht. Während bei anderen ausländischen Unternehmen der F&E-Zyklus bei der Entwicklung eines neuen Modells bis zu 40 Monate dauert.

Aber wir brauchen es nicht neues Projekt Reaktor alle 10 Monate.

– Aber um wettbewerbsfähig zu sein, müssen wir die Bauzeit der Blöcke auf 40 Monate verkürzen. Und dies erfordert die Einführung von Produktionssystemwerkzeugen, damit das Projekt selbst in der Entwurfsphase eine kurze Bauzeit einschließt.

Das Gleiche gilt für die Kosten eines Objekts in einem hart umkämpften Markt, wenn die Koreaner Ausschreibungen für den Bau neuer Kraftwerke gewinnen und einen niedrigen Preis für ein Gerät erzielen.

Natürlich müssen in der Forschungs- und Entwicklungsphase die Kosten der zukünftigen Anlage und ihres Baus berücksichtigt werden. Dies ist einer der Aspekte bei der Implementierung eines Produktionssystems während der Forschungs- und Entwicklungsphase.

Der zweite Aspekt betrifft die Wirksamkeit der Interaktion zwischen Gruppen von Spezialisten, Designern und Wissenschaftlern sowie ihre Kommunikation untereinander. Die Japaner haben so etwas wie „Obeya“ – wenn sich alle Spezialisten in einem großen Raum versammeln und gemeinsam Probleme lösen. Und oft löst der Designer die Probleme der Technologen und umgekehrt. Solche Erfahrungen haben wir leider noch nicht.

Im F&E-Zyklus gibt es auch Technologieketten zur Konstruktion bestimmter Teile eines Objekts. Wenn ein Konstruktionsbüro einen Reaktor entwickelt, ein anderes Dampferzeuger und ein drittes eine Turbine, dann ist es sehr wichtig, dass sie es tun effektive Interaktion untereinander. Um sicherzustellen, dass das F&E-Produkt einer Gruppe von Entwicklern genau dann erstellt wird, wenn eine andere Gruppe es benötigt. Dabei handelt es sich um die sogenannte „Pull“-Methode – das gleiche Werkzeug der Lean Manufacturing.

Die Organisation einer klaren Interaktion ist eine der Aufgaben des Rosatom-Produktionssystems in der Forschungs- und Entwicklungsphase.

– Können Sie Beispiele für Institutionen nennen, in denen das Rosatom-Produktionssystem eingeführt wird?

– Jetzt besuche ich NTK-Unternehmen. Sie begannen beispielsweise bei NIITFA, bei VNIIKhT, bei Efremov NIIEFA zu arbeiten. Letztendlich wird davon ausgegangen, dass ich alle oder fast alle STC-Unternehmen besuchen werde. Konkrete Projekte und Produkte sind geplant. Und dies sind die Hauptprodukte der Entwicklung bestimmter Organisationen, die Teil des NTK-Blocks des Staatskonzerns sind. Alle in diesem Block enthaltenen Unternehmen fallen unter das RPS.

– Wie genau kann das RPS dem NIIEFA-Institut helfen?

- Mehrere Projekte sind geplant. Zum Beispiel Zyklotrone, die bei der Diagnose von Krebs helfen. Heute stellt NIEFA zwei Zyklotrone pro Jahr her. Bis 2014 wird das Institut den Ablauf erarbeiten und eine Serie von 10 Produkten pro Jahr einführen. Diese Aufgabe wird mit dem RPS gelöst.

Die nächsten Projekte sind die Optimierung der Produktion von Gamma-Tomographen, therapeutischen Linearbeschleunigern. Bei einem möglichen zukünftigen Auftrag könnte es sich um eine Serie von 25 Stück pro Jahr im Wert von jeweils einer Million Dollar handeln. Darüber hinaus beteiligt sich NIIEFA am ITER-Projekt, und Komponenten für einen thermonuklearen Reaktor machen 70 % der Bestellungen des Instituts aus. Dementsprechend wird dort auch das RPS eingeführt.

– Was wird getan, um die Arbeitsbereitschaft der Mitarbeiter des Landeskonzerns zu erhöhen? neues System? Wird es Anreize geben? Oder wird es auf Bestellung sein?

– Beginnen wir mit der Tatsache, dass die Implementierung von RPS zeigt, dass die Menschen, wenn sie sich mit diesem Produktionssystem vertraut machen, wenn wir sie unterrichten, bereits in der Ausbildungsphase eine interne Motivation haben, diese Tools in ihrer Arbeit zu implementieren.

Ganz einfach, weil die Steigerung der eigenen Leistungsfähigkeit dem Charakter eines Menschen innewohnt. Wenn es sich um einen gewissenhaften Mitarbeiter handelt, ist er bestrebt, für Ordnung am Arbeitsplatz zu sorgen und seine Arbeit effizienter und effizienter zu erledigen. Die innere Motivation funktioniert, und das ist die Hauptsache.

Gleichzeitig wurde die Aufgabe gestellt – und wird insbesondere bei TVEL bereits umgesetzt –, die bestehenden Motivationsregelungen in Unternehmen zu ändern, um den Beitrag jedes Mitarbeiters zur Entwicklung zu berücksichtigen des Produktionssystems des Unternehmens, berücksichtigen spezifische Verbesserungsvorschläge, die jeder Arbeiter macht. Solche „Motivationsregelungen für RPS“ wurden bereits in einer Reihe von GC-Unternehmen umgesetzt, beispielsweise KKW Balakowo, in VNIINM und anderen.

Dabei berücksichtigen wir selbstverständlich bisherige Erfahrungen. Insbesondere das sowjetische, wenn für die sogenannten „Ratsuhi“ ( Rationalisierungsvorschläge) erhielt ein bestimmter Mitarbeiter eine Prämie.

Natürlich sollten diese Mitarbeiter, die an der Implementierung der Werkzeuge des Rosatom-Produktionssystems interessiert sind und aktiv an unseren Programmen teilnehmen, berücksichtigt werden Personalreserve hinsichtlich ihrer Karriereentwicklung im Unternehmen.

- Beides ist wichtig. Denn ein guter Schlosser muss man nicht unbedingt werden ein guter Chef, aber er wird einen guten Bonus nicht ablehnen.

- Absolut. Wie gesagt, Erfahrung diese Art Es gibt Aktivitäten. Und dieser Prozess wird weitergehen.

BONUS

Videobericht von Sergey Obozov „Produktionseffizienzmanagement. Rolle des Rosatom-Produktionssystems»

Über den Autor:

Wir danken der Abteilung für öffentliche Kommunikation der JSC „PO ECP“ für die Bereitstellung dieses Materials.

Ein Beispiel hierfür kann das RPS-Projekt der Spezialisten des Zentrallabors des Labors Elena Kozets und Pavel Shport sein – einer Ingenieurin für physikalische und chemische Analysemethoden Elena Kozets und eines Ingenieurs für Instrumentierung und Steuerung Pavel Shport im Rahmen der Schule Der Bereich Unternehmensentwicklung schlug ein Projekt vor, das auf eine schnelle und effiziente Lösung abzielte Implementierung des 5C-Systems in den Bürobereichen des Unternehmens.

Heute ist eines der wichtigsten RPS-Werkzeuge das 5S-System. Wahrscheinlich hat jeder im Elektrochemischen Werk von diesem System gehört. Es umfasst fünf Komponenten. Die erste davon ist „Sortieren“, wobei alles Unnötige entfernt wird. Punkt zwei: „Auf Ordnung achten“ – jede Kleinigkeit soll ihren Platz wissen, wo sie zu finden ist, ohne Zeit zu verschwenden und ohne unnötige Bewegungen zu machen. Die dritte Regel lautet: „Bleib sauber.“ Arbeitsplatz". Natürlich sollte alles in gutem Zustand und bereit für weitere Arbeiten sein. Das vierte „C“ – „Standardisierung des Verfahrens zur Aufrechterhaltung von Sauberkeit und Ordnung.“ Und schließlich der fünfte: „Verbessern Sie die Ordnung, fördern Sie ihre Aufrechterhaltung.“

Die Masseneinführung des Systems begann im Unternehmen im Jahr 2013, betraf jedoch hauptsächlich Produktionswerkstätten. Im Jahr 2016 beurteilten Spezialisten der Forschungs- und Produktionssteuerung gemeinsam mit der Arbeitsschutzabteilung den Entwicklungsstand des 5C-Systems in den Unternehmensbereichen. Es ist erwähnenswert, dass es keine einzige Produktionseinheit mehr gibt, bei der die Punktzahl unter 4 Punkten (von 5 möglichen) liegen würde. Und das zentrale Fabriklabor kann als beispielhafte Einheit für die Umsetzung von 5C bezeichnet werden.

Bisher wurde das 5C-System vollständig in der Produktion implementiert und wird nun auf dem richtigen Niveau gehalten und verbessert. Der nächste Schritt ist die Einführung von 5C im Büro.

Wie sollte ein 5C-System in einem Büro aussehen?

Die Reduzierung von Büroabfällen bedeutet, alles zu eliminieren, was den Zeit-, Kapital- und Ressourcenaufwand für die Erledigung der Arbeit erhöht. Dieser Prozess ist auf unzählige Probleme anwendbar. Es ist möglich, den Geld- und Zeitaufwand erheblich zu reduzieren, indem zahlreiche kleine Verluste wie Nacharbeiten und Korrekturen, Wartezeiten, unnötige Bewegungen, übermäßige Verarbeitung, Gerätestillstandszeiten, Überbestände und andere schrittweise beseitigt werden.

War:

Es wurde:

Was sind hier die Hauptprobleme? Das erste Problem ist die mangelnde Motivation der Mitarbeiter und ihrer Führungskräfte. Der zweite Grund ist ein unzureichendes Verständnis dafür, warum, wie und was getan werden muss. Und das führt zum dritten Problem – der geringen Umsetzungsrate des Systems. Im Prinzip hatten die Produktionsmitarbeiter vor drei Jahren die gleichen Probleme. Aber glücklicherweise können Sie mit der Erfahrung bei der Implementierung des 5C-Systems in der Produktion all diese Mängel berücksichtigen, sodass der Prozess im Büro schneller und effizienter abläuft.

Ich selbst habe in den letzten drei Jahren bereits alle Phasen der Umsetzung durchlaufen. „Ich habe gesehen, welche Probleme auftreten“, sagt Pavel Shport, Koordinator der Implementierung des 5C-Systems bei ECP. - Wenn man in die Einheit kommt, hört man oft, dass dort alles super funktioniert und keine neuen Systeme erforderlich sind. Nach drei Jahren hat sich die Einstellung gegenüber dem System jedoch geändert. Die Leute haben gemerkt, dass es funktioniert und hilft, es gab ein Interesse. Deshalb ist es unsere erste Priorität, das Interesse der Büroangestellten zu wecken.

Der erste Schritt besteht also darin, Pilotarbeitsplätze (Arbeitsräume) auszuwählen und diese in einen Idealzustand nach dem 5C-System zu bringen. Die weitere Umsetzung in anderen Abteilungen wird sich bereits am Beispiel der Pilotabteilungen orientieren, am Beispiel der positiven Merkmale der Arbeit, die in ihnen zum Ausdruck kommen werden. Für die Anwendung des Systems werden Bildmaterialien erstellt, die an die Besonderheiten unseres Unternehmens angepasst sind.

Es ist derzeit schwierig, über den Zeitpunkt der Umsetzung zu sprechen. Aber die Hauptsache ist, dass die Arbeiten bereits begonnen haben, das Projekt die Unterstützung der Geschäftsführung erhalten hat. Bisher werden die notwendigen technischen Maßnahmen ergriffen, um ein Team zu bilden, Diagnosen durchzuführen und festzustellen Hauptbereiche Projekt. Die Autoren der Idee hoffen, dass der Plan noch in diesem Jahr umgesetzt wird.

Olga BELYANTSEVA, Foto mit freundlicher Genehmigung von Pavel SHPORT

Typische Anleitungen, Vorlagen und Algorithmen zur Umsetzung des 5S-Systems finden Sie in

Das Rosatom-Produktionssystem ist ein Programm zur Verbesserung der Leistung aller Produktionsprozesse in der russischen Nuklearindustrie. Es wurde unter Berücksichtigung der bekannten Erfahrungen der Japaner entwickelt Toyota Produktionssystem und basiert auf dem Kaizen-System. Die Implementierung des Systems basiert auf den Prinzipien der Lean Manufacturing und basiert auf dem Wunsch, die Zeit des Produktionszyklus durch die Beseitigung von Verlusten zu verkürzen.

Vor 1,5 Jahren wurde die RPS-Entwicklungsdirektion gegründet. Heute sind im Rahmen der Umsetzung des RPS etwa hundert Unternehmen in der Branche tätig, zu denen auch das Staatliche Wissenschaftszentrum der Russischen Föderation - IPPE gehört.

Die 5S-Lektion zielt darauf ab, Arbeitsplätze so zu verbessern, dass das Personal unter Berücksichtigung der Bequemlichkeit und sicheren Durchführung von Abläufen möglichst effizient arbeiten kann.

Der erste Schulungstag begann mit einer theoretischen Basis – die Philosophie des Produktionssystems und das RPS 5C-Tool wurden in Form von Präsentationen vorgestellt gute Beispiele. Der Hauptteil der Ausbildung ist jedoch praktisch, die Anwendung des erworbenen Wissens direkt am Produktionsstandort.

Das 5C-System ist eine Reihe organisatorischer und technischer Maßnahmen zur rationellen Gestaltung von Arbeitsplätzen, zur Gewährleistung der Arbeitssicherheit, zur Steigerung der Arbeitsproduktivität und zur Verbesserung der Produktqualität. Der Name des Systems leitet sich von den Anfangsbuchstaben von fünf russischen Wörtern ab: sortieren, Ordnung halten, sauber halten, standardisieren, verbessern.