Eine Erhöhung der staatlichen Verteidigungsaufträge und eine strengere Kontrolle über die Verwendung der für ihre Umsetzung bereitgestellten Mittel erforderten Unternehmen Maschinenbaukomplex Systemverbesserung Managementbuchhaltung. Im Rahmen der Umsetzung des Programms zur Aufrüstung und Modernisierung der russischen Armee ist das Auftragsvolumen gestiegen, wodurch es für Unternehmen schwieriger geworden ist, Verteidigungsprodukte zeitnah und zu angemessenen Preisen herzustellen. Darüber hinaus ist in der Branche eindeutig ein Trend zur Konsolidierung zu erkennen. 60% Verteidigungsprodukte werden derzeit von großen Maschinenbaukonzernen hergestellt. Um die Produktionssituation in Echtzeit zu überwachen und das Management Accounting gemäß den Anforderungen der modernen Gesetzgebung effektiv zu führen, müssen solche Unternehmen neue Technologien aktiv nutzen.

Automatisierungssysteme, die in Unternehmen der Verteidigungsindustrie eingesetzt werden

Im Zusammenhang mit groß angelegten technischen Umrüstungen kaufen Unternehmen des militärisch-industriellen Komplexes CNC-Maschinen und erstellen automatisierte Systeme Management. Solche automatisierten Steuerungssysteme basieren in der Regel auf einer ganzen Reihe spezialisierter Systeme Softwareprodukte: ERP, HRM, CAD, EDMS, CPM, EAM, PLM, CAD, CAM, PDM usw. Informationssysteme verschiedener Klassen sind nahtlos miteinander integriert, wodurch eine moderne intelligente Produktion entsteht. Automatische Kontrollsysteme für den gesamten Lebenszyklus von Produkten ermöglichen es Unternehmen, wettbewerbsfähigere und hochtechnologische Produkte herzustellen.

In den letzten fünf Jahren waren Systeme der ERP-Klasse nach wie vor die beliebteste IT-Lösung in Einrichtungen der Verteidigungsindustrie. Ihr Anteil an allen Komponenten der IT-Infrastruktur beträgt 35% .

Vorteile des ERP-Einsatzes in einem Maschinenbauunternehmen

Durch den Einsatz von „1C:ERP Enterprise Management 2“ in Fabriken und Einrichtungen der Verteidigungsindustrie, die Forschungsarbeiten durchführen, wird Folgendes sichergestellt:

• Einhaltung der Anforderungen der Landesverteidigungsverordnung. Gemäß dem Bundesgesetz „Über Änderungen an das Bundesgesetz„Über die staatliche Verteidigungsanordnung“ und bestimmte Gesetzgebungsakte Russische Föderation» vom 29. Juni 2015 N 159-FZ ist eine gesonderte Kostenabrechnung erforderlich verschiedene Richtungen(Buchhaltung, Management usw.).
• Geschlossene und konsistente Berichterstattung. Maschinenbauunternehmen unterliegen regelmäßigen Kontrollen durch Verwaltungsgesellschaften, Militärvertretungen, Steuerbehörden, Rosfinmonitoring, FAS, Banken usw. Dank der Verwendung des ERP-Managementinformationssystems sind alle Berichtszahlen leicht zu erklären und „untereinander zu kämpfen“. sich."
• Vereinfachung der militärischen Zulassungsverfahren.
• Volle Kontrolle im Bereich Projektmanagement, Produktion, Finanzen, Logistik.
• Effektives Management Einkäufe und Bestellungen.
• Vereinfachung der Planung und Kostenregulierung. Arbeitskosten, Geräte- und Materialbedarf werden automatisch berechnet.
• Bequemlichkeit der Produktionsplanung. Sie können eine Liste von Vorgängen für die Herstellung jedes einzelnen Produkts festlegen und ihnen Fertigstellungs- und Versandtermine zuweisen.
• Produktionsdisposition.
• Rechtzeitige Wartung und Reparatur der Ausrüstung.
• Automatisierung der Abrechnung aktueller Lagerbestände.
• Automatisierung der Abrechnung der Produktionskapazitätsauslastung.
• Automatische Bildung Produktionsaufgaben für Workshops.
• Sofortige Benachrichtigung bei Verzögerungen gegenüber dem geplanten Arbeitsplan.
• Automatische Neuplanung mit aktualisierten Fristen für die Aufgabenumsetzung.
• Automatische Generierung von Bestellungen an Lieferanten.
• Die Fähigkeit, eine Plan-Fakten-Analyse der Kosten und Fristen für die Erfüllung von Aufträgen nach deren Abschluss durchzuführen.
• Rechtzeitige Berücksichtigung der Tatsache der Auftragserfüllung.
• Schnelle Kapitalrendite durch Minimierung illiquider Bestände, Reduzierung von Ausfallzeiten und Vermeidung von Diebstahl und Missbrauch.
• Verbesserung der Verwaltbarkeit von Unternehmen. Die Produktionssituation kann in Echtzeit von allen Verantwortlichen überwacht werden.

Automatisierung der Verteidigungsindustrie im zentralen Bundesdistrikt

Industrieunternehmen stehen vor der Aufgabe, die Intensivierung von Arbeit und Produktion zu steigern. Die Lösung dieser Probleme ist ohne Verwendung nicht möglich moderne Systeme Unternehmensleitung. Schauen wir uns zum Vergleich Softwareprodukte an, die für Unternehmen im Luftfahrt- und Maschinenbaukomplex von Interesse sind: „1C: Enterprise 8“, „Parus-Enterprise 8“, „SAP R/3“, „Microsoft Dynamics Navision“ oder ähnliche anderer Name „Microsoft Business Solutions“ Axapta“ (Anmerkung des Autors: im Folgenden „Axapta“ genannt).

Unter den inländischen Systemen sind die für ein Industrieunternehmen erforderlichen „1C: Enterprise 8“-Lösungen hervorzuheben: „1C: Management produzierendes Unternehmen 8"; „1C: Konsolidierung 8“; „1C: Unternehmensfinanzmanagement 8“; „1C: Buchhaltung 8“; „1C: Integrierte Automatisierung 8“; „1C: Gehälter und Personalmanagement 8“; „1C: Handelsmanagement 8“; „1C:Web-Erweiterung 8“.

„1C: Manufacturing Enterprise Management 8“ deckt die wichtigsten Geschäftsprozesse des Unternehmens ab und gewährleistet die Schaffung eines einheitlichen Informationsraums zur Darstellung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des gesamten Unternehmens, der es Ihnen ermöglicht, die Arbeitseffizienz schnell zu beurteilen und Informationen zu erhalten zur Adoption Managemententscheidungen. In Konfiguration 8.2 ermöglicht das System die Beladung von Arbeitsplätzen durch die sequentielle Bewegung von Arbeitsobjekten in Zeit und Raum (eine parallele Bewegung von Teilen ist nicht vorgesehen) und die Darstellung in einem Diagramm. Mit einer quantitativen Änderung Produktionsprogramm oder ein neuer Artikel zum Plan hinzugefügt wird, wird der Arbeitsplatzauslastungsplan unter Berücksichtigung der hinzugefügten Bedingungen geändert und visualisiert.

Funktionale Zusammensetzung von „PARUS-Enterprise 8“: Finanzmanagement; Logistikverwaltung; Kontrolle Herstellungsprozesse; Personalmanagement; Kundenbeziehungsmanagement; Geschäftsprozessmanagement; PARUS-ON-Line.

Die umfassende Funktionalität der Microsoft Business Solutions Axapta-Lösung, die absolut alle Aspekte der Geschäftsabwicklung abdeckt, ermöglicht Ihnen die Einführung moderner westlicher Managementtechnologien, die Optimierung wichtiger Geschäftsprozesse und allgemein die Steigerung der Effizienz der Unternehmensführung. Im Rahmen der Lokalisierung des Systems für Russischer Markt die Aufgaben der Führung des Rechnungswesens und Steuerbuchhaltung je nach Bedarf Russische Gesetzgebung Es wurden Module für Anlagevermögen, Steuerbuchhaltung und Berechnungen entwickelt Löhne und Personalakten.

„MBS Axapta“ deckt das Geschäft eines Unternehmens als Ganzes ab, sowohl aus Sicht der internen Geschäftsprozesse als auch im Hinblick auf die Interaktion mit Partnern und Kunden, und insbesondere solche Aspekte wie: Analyse und strategisches Management; Produktionsleitung; Handel und Logistik; Finanzverwaltung; Projektmanagement; Beziehungen zu Kunden.

SAP R/3 unterstützt die meisten Betriebssysteme. Server- und Client-Sites können unter verschiedenen Betriebssystemen ausgeführt werden. Allerdings laufen etwa 50 % der SAP-Softwareinstallationen auf der Windows-Plattform.

Das SAP R/3-System besteht aus einer Reihe von Anwendungsmodulen, die verschiedene Geschäftsprozesse des Unternehmens unterstützen und in Echtzeit miteinander integriert werden. Die Zusammensetzung der Module ist vielfältig: „Finanzen“, „Controlling“, „Anlagenmanagement“, „Projektmanagement“, „Produktionsplanung“, „Materialflussmanagement“, „Vertrieb“, „Qualitätsmanagement“, „Geräteinstandhaltung“. und Reparatur“, „Personalmanagement“, „Informationsflussmanagement“, „Branchenlösungen“.

Die Hardwareanforderungen für die betrachteten Systeme sind in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1 – Anforderungen an die Systemhardware.

Die Kosten und Implementierungszeit der vorgestellten Softwareprodukte sind in Tabelle 2 dargestellt.

Tabelle 2 – Kosten und Zeitpunkt der Implementierung von ERP-Systemen

Man kann nicht sagen, dass „1C: Enterprise 8“ ein vollwertiges Programm für die industrielle Buchhaltung ist. Der Nachteil dieses Softwareprodukts besteht darin, dass die Produktionsbuchhaltung auf die Berechnung der Kosten ausgerichtet ist Endprodukte und vom Verkauf profitieren, d.h. V dieses Produkt Es gibt keine Sperre für die Produktionsplanung, die Einkaufsplanung oder die Verfolgung technologischer Zyklen. Das Arbeiten im System wird schwierig, wenn es sich um eine Mehrproduktproduktion (mit mehr als tausend Produktartikeln), eine komplexe Produktstruktur und eine große Anzahl industrieller - Mitarbeiter der Produktion(mehr als 5.000 Menschen).

Zu den Nachteilen der Parus Corporation zählen ein schlecht ausgebautes Partnernetzwerk und fehlende Produktionsplanungslösungen für Flugzeugbauunternehmen.

Ein Überblick über die Funktionen des SAP R3-Systems zeigt seine Fähigkeit, die Hauptprobleme großer Organisationen zu lösen. SAP R/3 ist das bislang umfangreichste System. Viele Führer der Weltwirtschaft haben es als ihr wichtigstes Unternehmenssystem gewählt.

Da SAP R/3 ein konfigurierbares System ist, arbeitet ein Unternehmen beim Kauf mit einer individuellen Version, die speziell an seine Parameter angepasst ist. Je größer die Möglichkeiten zur Konfiguration und Anpassung des Systems sind, ohne dass es neu geschrieben werden muss, desto höher ist das technische Niveau dieses Systems. Nach diesem Indikator nimmt SAP/R3 weltweit eine Spitzenposition ein. Das System verfügt über eine offene und standardisierte Benutzeroberfläche grafische Modellierung Geschäftsprozesse und können interaktiv arbeiten. Darüber hinaus umfasst die SAP R/3-Lösungssuite branchenspezifische Lösungen für die Luft- und Raumfahrtindustrie.

Das MBS-Axapta-System zeichnet sich durch Skalierbarkeit und vielfältige Möglichkeiten zur individuellen Konfiguration aus. Sie machen dieses Softwareprodukt zur optimalen Lösung für mittlere und große Unternehmen mit spezifischen und komplexen Geschäftsprozessen, deren Mitarbeiterzahl 10.000 Personen nicht überschreitet.

Lassen Sie uns die Hauptvorteile von Axapta hervorheben: außergewöhnliche Skalierbarkeit; optimales Preis-Leistungs-Verhältnis (für seine Funktionalität); einfache Aktualisierung von Anwendungen; umfassende Analyse und einfache Geschäftskontrolle; Verfügbarkeit von Planungsmodulen; Fähigkeit, Finanzen zu verwalten Internationale Geschäfte; Einhaltung der Anforderungen der russischen Gesetzgebung; Gleichgewicht überschüssiger Informationen.

Von den vorgestellten Softwareprodukten sind daher die Systeme Axapta und SAP R3 am besten für Industrieunternehmen im Maschinenbau und in der Luftfahrt geeignet.

Um die Höhe der Investitionen in ein ERP-System abzuschätzen, ist die Vorlage eines Investitionsplans erforderlich. Es besteht aus einzelnen Blöcken, die eine abgeschlossene Phase der finanziellen und wirtschaftlichen Kosten darstellen:

1 Kosten für die Implementierung des ERP-Systems;

2 Kosten für Hardware und Software des Komplexes;

3 Gesamtbetriebskosten des ERP-Komplexes (jährliche Kosten).

Das angegebene Kostenteilungsschema wird in der bekannten TCO-Methodik (Total Cost of Ownership) verwendet. Hierbei handelt es sich um eine Berechnungstechnik, die Verbrauchern und Unternehmensleitern dabei hilft, die mit jeder Komponente verbundenen direkten und indirekten Kosten zu ermitteln Computersysteme. Der Zweck seiner Anwendung besteht darin, ein endgültiges Bild zu erhalten, das die tatsächlichen Kosten widerspiegelt, die mit der Anschaffung bestimmter Werkzeuge und Technologien verbunden sind, und alle Aspekte ihrer späteren Verwendung berücksichtigt.

Der Kostenposten „Arbeitskosten für die Einführung eines ERP-Systems“ wird in der Regel im Kostenvoranschlag für die Arbeiten zur Systemeinführung in einer Vereinbarung mit dem Unternehmen, das den Prozess der Integration des ERP-Raums im Unternehmen durchführt, detailliert festgelegt . Die geschätzten Kosten für die Implementierung der betrachteten Systeme betragen:

- „SAP R3“ – etwa 0,8 Millionen Rubel. Im Jahr. Der Umsetzungszeitraum beträgt etwa zwei Jahre.

- „Axapta“ – etwa 1,0 Millionen pro Jahr. Der Umsetzungszeitraum beträgt etwa ein Jahr.

Die Kosten für die Hardware und Software des Komplexes umfassen Kosten im Zusammenhang mit dem Erwerb von Lizenzen für den gesamten Komplex von Softwareprodukten, wie z. B. das Betriebssystem (OS), den Service Software(Software) und dem ERP-Produkt selbst. In diesem Artikel sind auch die Kosten für die gesamte Maschinenflotte, sowohl Personal- als auch Serverstationen, sowie die dazugehörige Kommunikationsausrüstung enthalten. Gesamtkosten von allem persönliche Computer(PC) im ERP-Komplex wird auf der Grundlage von Daten zu ihrer Menge und den durchschnittlichen Kosten eines am ERP-Komplex beteiligten PCs berechnet (Tabelle 3).

Bei der vergleichenden Analyse wird davon ausgegangen, dass die Berechnung für 50 Computer bzw. Client-Plätze durchgeführt wird, die von einer Lizenz abgedeckt werden.

Die Schätzung der Betriebskosten eines ERP-Komplexes umfasst zwei Arten von Kosten: indirekte Kosten und direkte Kosten.

Zu den indirekten Kosten zählen Kosten im Zusammenhang mit der Informationstechnologie, die von den meisten Informationsabteilungen nicht budgetiert oder gemessen werden. Der wichtigste Teil ist normalerweise die Unterstützung des Benutzers für seinen Computer und seine Software sowie die Unterstützung von Kollegen. Dazu gehören das selbstständige Debuggen von Systemen bei Auftreten von Fehlern, das Sichern und Wiederherstellen wertvoller Informationen, Operationen mit Dateien und Verzeichnissen sowie außerplanmäßige Schulungen Arbeitszeit und Programmierung kleiner (oder großer) Anwendungen.

Zu den direkten Kosten zählen Kosten im Zusammenhang mit den Kosten für Ausrüstung, Software, Personal für die Wartung des ERP-Systems, Kommunikation usw.

Bei dem Versuch, die direkten Kosten zu senken, kürzen viele Unternehmen einfach ihre IT-Budgets, ohne sich darüber im Klaren zu sein, dass dadurch die indirekten Kosten steigen werden – Benutzer werden mehr Zeit damit verbringen, sich selbst, Freunde und Kollegen zu versorgen. Ohne detaillierte Zeiterfassung oder statistisch gültige Beobachtungen gibt es keine genaue Möglichkeit zu messen, wie viel Zeit ein Benutzer mit Aufgaben der Informationstechnologie (IT) verbracht hat. Für diejenigen, die nicht über die Fähigkeit oder die Ressourcen verfügen, viele Stunden an Messungen durchzuführen, gibt es Branchendurchschnitte für jede Kategorie.

Eine Schätzung der direkten Kosten der Gesamtbetriebskosten eines ERP-Komplexes ist in Tabelle 4 dargestellt. Bei dieser Schätzung handelt es sich um einen jährlichen Kostenposten für die Wartung und Instandhaltung des gesamten ERP-Komplexes; sie hilft auch dabei, das Entwicklungsbudget des Unternehmens zu rechtfertigen Informationstechnologien zum Unternehmen.

Nach konservativen Schätzungen wird der Wert der Gesamtbetriebskosten eines Computers erheblich von den angegebenen Werten der ERP-Systemhersteller abweichen. So beträgt dieser Wert beispielsweise für Microsoft Business Solutions Navision 1.500–2.500 Euro oder zum aktuellen Wechselkurs (41 Rubel/Euro) 61.500–102.500 Rubel, während der berechnete Wert 221.765,78 Rubel beträgt.

Diese Bewertung liefert einen ziemlich genauen Wert des Kostenanteils des Implementierungsprojekts und ermöglicht auch eine Prognose der Wirksamkeit von Investitionen in die ERP-Technologie.

Die Hauptschwierigkeit bei der Ermittlung der Einnahmen aus der Einführung eines ERP-Systems und der Berechnung der Effizienz besteht darin, den wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen zu ermitteln. Es wird davon ausgegangen, dass ein Unternehmen, wenn es keine Innovation einführt, die Chance auf Gewinn verpasst und „entgangene Gewinne“ einbüßt. Dies lässt sich aus der Analyse von Problemen und Arbeitsmängeln ermitteln, die durch die Einführung von Unternehmensmanagementsystemen behoben werden könnten.

Basierend auf der Analyse der Daten aus dem Finanzbericht des Unternehmens wurde der „entgangene Gewinn“ durch die Nichtnutzung der Möglichkeit zur Mängelbeseitigung anhand der folgenden Indikatoren generiert:

Durchschnittlicher jährlicher Indikator für einen 10-Jahres-Zeitraum des Mangels an Sachwerten (Materialien und Materialien) und Anlagevermögen (Anlagevermögen), der aufgrund schlechter Buchführung erhalten wurde, Rubel.

Durchschnittlicher jährlicher Indikator für einen Zeitraum von 10 Jahren für überschüssige Lagerbestände, die aufgrund schlechter Buchführung angesammelt wurden, Rubel.

Miete von Anlagevermögen in Höhe von 5 % ihres Anschaffungswertes aufgrund irrationaler Planung Produktionskapazität, (jährlich), reiben.

Basierend auf den statistischen Daten des Unternehmens belief sich der durchschnittliche jährliche „entgangene Gewinn“ für die oben genannten Indikatoren auf 155.944.738,878 Rubel, was die Summe der einmaligen und jährlichen Kosten der Systeme SAP/R3 und Axapta um das 5,89- bzw. 7,85-fache übersteigt. und beweist die Effizienz ihres Einsatzes. Dieser Ansatz ist vielleicht nicht korrekt, zeigt aber, dass die Frage der Effizienz bei der Nutzung von Unternehmensressourcen ernst genommen wird.

LISTE DER VERWENDETEN QUELLEN

1 Offizielle Website der Firma „1C“ http://www.1c.ru

2 Axapta. Arbeiten Sie für Ergebnisse http://axapta.mazzy.ru

3 Branchenlösungen CMD SOFT. Was ist Microsoft Dynamics NAV (Microsoft Navision)? http://www.cmdsoft.ru/products/microsoft_dynamics/nav

4 Unabhängiges ERP-Portal http://www.erp-online.ru

5 Abramova, I.G. Grundlagen der Organisation und des Managements der Produktionsvorbereitung eines Maschinenbauunternehmens [ Elektronische Ressource]: Elektron. Lehrbuch Zulage /I.G. Abramova; Samar. Zustand Luft- und Raumfahrt Universität benannt nach S.P. Koroleva (nationale Forschungsuniversität); - Elektron. Textdaten – Samara, 2011. – 1 E-Mail. Großhandel Datenträger (CD-ROM).

Zunächst zum Projekt selbst: der Einführung von 1C:ERP bei einem Industrieunternehmen. Als wir zum Kunden kamen (im Jahr 2015), betrug die Anzahl der Menschen im Werk 5.000 Menschen. Während des Projekts ist das Werk erheblich gewachsen und hat das Produktionsvolumen erhöht; es beschäftigt derzeit rund 6,5 Tausend Mitarbeiter. 1C ist auf 1,2 Tausend Workstations installiert. Derzeit (Juni 2017) gibt es etwa 350 aktive Nutzer, eine Erhöhung auf 450 ist geplant.

Das Unternehmen ist Teil des militärisch-industriellen Komplexes Russlands und weist daher seine eigenen Besonderheiten auf.

Vor diesem Projekt habe ich mittelständische Unternehmen gegründet (1000-1500 Mitarbeiter, 50-150 Arbeitsplätze). Wir haben bereits gelernt, wie man sie umsetzt, indem wir eine klare Methodik entwickelt haben (jetzt haben mein Team und ich je nach Komplexität durchschnittlich 7–10 Monate Zeit, um ein Projekt in den kommerziellen Betrieb zu überführen).

Wie sich jedoch herausstellte, gibt es bei einem Unternehmen mit mehr als 2,5 Tausend Mitarbeitern einen qualitativen Sprung in der Komplexität des Projekts, der eine Überarbeitung der Technologie erfordert.

Also der Reihe nach. Wir kamen Ende 2015 im Werk an. Die Aufgabe bestand zunächst darin, eine regulierte Rechnungslegung einzuführen. Im Zuge der Funktionsmodellierung beschloss die Kundenleitung (auf Vorschlag des Hauptbuchhalters), die Funktion der Erfassung von Primärdokumenten „vor Ort“ zu übertragen. Die Projektgrenzen wurden überarbeitet und umfassen Zentrallager, Lagerräume, Ladenbuchhaltung, Vertragsmanagement und BDDS. Die Frist für die Einführung einer regulierten Rechnungslegung wurde auf 2017 verschoben und im Jahr 2016 wurde das „primäre“ Rechnungsführungssystem automatisiert.

Die Entscheidung, die Funktionseinheiten schrittweise in den industriellen Pilotbetrieb (im Folgenden „OPE“ genannt) zu überführen, hat uns zwar viel Kopfzerbrechen bereitet, sich aber im Großen und Ganzen als richtig erwiesen: Wenn wir alle auf einmal gestartet hätten, dann würden wir wäre einfach in einer Welle von Problemen untergegangen, oh, was ich dir später erzählen werde.

Ehrlich gesagt dachte ich, dass die Hauptschwierigkeit die Sabotage seitens der Benutzer sein würde. Vor der Einführung von 1C wurde nichts zentral eingegeben: Einige arbeiteten in Excel, andere in selbstgeschriebenen Systemen. Grundlage des Dokumentenflusses waren „Zettel“, die dann dem automatisierten Kontrollsystem zur Eingabe durch die Bediener in das Buchhaltungsprogramm vorgelegt wurden. Hier ging das Projektteam auf Kundenseite kompetent an die Sache heran – eine Reihe von Aufträgen wurden erteilt und unterzeichnet Generaldirektor, wodurch das Problem behoben wurde. Die Aufträge waren nicht im üblichen Stil „In unserem Unternehmen wird ein System eingeführt...“ verfasst, sondern waren ganz konkret: „Ab diesem und jenem Datum akzeptiert die Buchhaltung aus den Lagern nur noch Dokumente, die von 1C ausgestellt wurden.“ ” Um mögliche Missverständnisse auszuschließen, haben wir sofort die Barcode-Kennzeichnung von Dokumenten aktiviert und Scanner an die Buchhaltung verteilt (tatsächlich gab es Versuche, von Personen in Word „gezeichnete“ Dokumente einzureichen).

Die Startreihenfolge wurde wie folgt festgelegt: Zentrallager, Verträge, BDDS, Werkstattlager, Werkstattbuchhaltung und als Ergebnis – bereits geregelte Buchhaltung, die ebenfalls in separate Funktionsbereiche unterteilt war.

Das erste (wenn auch nicht das Hauptproblem) war ziemlich vorhersehbar – die Datenmenge. Allerdings habe ich das Ausmaß zunächst unterschätzt. Das einfache Laden (ohne Bearbeitung) von Guthaben zu einem „Niedrigpreis“ dauert beispielsweise etwa 4 Tage. Und wenn die Ergebnisse plötzlich Unstimmigkeiten offenbaren, dann noch vier Tage und dann noch einer... Das heißt, dieser Arbeitsschritt muss bei der Planung gemeinsam mit dem Kunden im wahrsten Sinne des Wortes Tag für Tag sehr sorgfältig erarbeitet werden. Hier sind wir beispielsweise dem üblichen Weg gefolgt: Wir haben nur Verzeichnisse heruntergeladen und den Benutzern zugewiesen, auf die „primäre“ Seite zu gelangen, sodass nach Abschluss des Downloads des Rests alles ausgeführt, überprüft und in die Betriebsbuchhaltung eingetragen werden konnte. Infolgedessen hatten wir physisch keine Zeit, die Buchhaltung zu konsolidieren und Rückzahlungen bis zum Monatsende abzurechnen, und um Managementberichte einzureichen, mussten wir Kostenbeträge manuell aus dem alten System übertragen und sie dann aufgrund unterschiedlicher Umstände anpassen Buchhaltungsmethoden.

Zudem verfügt der Kunde nicht über viele der notwendigen Daten in normaler Form und dementsprechend ist es notwendig, ihn frühzeitig aufzufordern, diese vorzubereiten: zum Beispiel eine Liste offene Bestellungen Wir haben in drei (!!!) Monaten mit dem Sammeln begonnen. Es scheint, was könnte einfacher sein? Das Unternehmen muss Informationen darüber haben, was es wann produzieren und an wen versenden soll. Aber wie sich herausstellte, enthielten sie in formalisierter Form nur Bestellnummern (eine Voraussetzung für die Organisation einer separaten Buchführung für die staatliche Verteidigungsverordnung) sowie den Namen des Produkts, die Menge, die Bedingungen usw. wurden entweder irgendwo in Excel oder in Papierverträgen gespeichert.

In Folgeprojekten beginnen meine Kunden und ich unmittelbar nach der ersten Projektphase – der funktionalen Modellierung – mit der Vorbereitung der Datenübernahme.

Und Maßstab selbstgemacht muss bei der Gestaltung immer im Auge behalten werden: Beispielsweise wollte der Kunde bei der Gestaltung gegenseitiger Vergleiche zunächst die Schulden in Vertragsphasen aufschlüsseln, aber nachdem er mit uns die Arbeitskosten der vorbereitenden Arbeiten analysiert hatte, gab er diese Idee auf.

Außerdem erhöht eine große Menge an „Primärdaten“ die Fehlerkosten: Wenn Sie plötzlich vergessen haben, einige Angaben auszufüllen, oder Ihnen beigebracht haben, wie man sie falsch ausfüllt (was leider vorkommt), können Sie dies nicht „schnell“ tun Gehe alles mit deinen Händen durch.“ Im besten Fall erhalten Sie ab dem nächsten Monat die korrekt ausgefüllten Daten. Das heißt, bei solchen Projekten können Sie nur ein sehr erfahrenes Projektteam einsetzen – die „Pfosten“ von Anfängern lassen sich möglicherweise einfach nicht korrigieren.

Darüber hinaus stellt ein solcher Maßstab besondere Anforderungen an den Pilotbetrieb: Normalerweise veranschlage ich für einfache Bereiche (z. B. Zentrallager) eineinhalb bis zwei Monate Support, das reicht völlig aus, um einen Block zu erarbeiten. Und hier begannen einige Ladenbesitzer erst nach drei Monaten, die Daten im Programm ernsthaft zu analysieren. Das heißt, vorher haben sie lediglich gelernt, wie man Dokumente in das System eingibt. Es stellte sich heraus, dass während der Arbeiten zur Einführung anderer Abschnitte Ressourcen umgeleitet werden mussten, um geschlossene Funktionsblöcke zu unterstützen. Dies muss bei der Personal- und Budgetplanung berücksichtigt werden.

Unabhängig davon ist die Organisation der Information der Benutzer über das Programm zu erwähnen. Es ist notwendig, im Voraus Module in die Konfiguration einzubauen, um obligatorische Meldungen anzuzeigen: 350 Personen anzurufen und zu sagen, dass die Anweisungen aktualisiert wurden oder dass die Kostenberechnung heute gestartet wird, ist unrealistisch. Hier hat uns der Patch aus der BSP (Bibliothek der Standard-Subsysteme) sehr geholfen.

Neben dem oben beschriebenen Größenproblem bestand das zweite und Hauptproblem des Projekts darin, dass es im Unternehmen keine Personen gab, die die Arbeit eines Buchhaltungsbereichs vollständig kontrollierten. Zuerst dachte ich, dass dies nur Merkmale dieser Pflanze seien, aber jetzt verstehe ich, dass diese Situation für große Organisationen eher die Norm ist. Es gibt mehrere Hauptbenutzer, die einen Teil ihres eigenen „Teils“ verwalten, und es gibt einen Abteilungsleiter, der seine eigene Vorstellung davon hat, wie sie arbeiten. Und zwischen ihnen gibt es einen Abgrund.

Wie ich vorher gearbeitet habe: Für jeden Prozess wurde sein Eigentümer identifiziert, der die Anforderungen dafür formulierte, wir entwickelten einen Arbeitsplan, gingen ihn mit Schlüsselbenutzern durch und genehmigten ihn dann mit dem Eigentümer. Typischerweise deckt diese Technik 80 % der Operationen gut ab, und die restlichen 20 werden in der Phase des Pilotbetriebs „korrigiert“. Diesen Weg sind wir auch hier gegangen. Der Unterschied zwischen der Realität und der Wahrnehmung der Abteilungsleiter zeigte sich fast sofort. Aber die Chefs sagten: „Das kann nicht sein!“ und die Untergebenen mit Gewalt Unternehmenskultur es wurde ihnen nicht widersprochen. Infolgedessen enthielt der genehmigte Arbeitsplan einige zu arbeitsintensive Vorgänge, viele überflüssige Kontrollen und enthielt keine ein bestimmter Betrag etwas, „das sie definitiv nicht haben.“ All dies musste im Pilotbetrieb noch einmal durchgeführt werden. Die bereits implementierten und gelieferten Änderungen wurden schließlich radikal umgeschrieben, und das EPE selbst erforderte die ständige Anwesenheit von Programmierern.

Zu dem Problem der „Verbreitung“ des Wissens über jeden Prozess zwischen Dutzenden von Menschen kam eine große Anzahl scheinbar ähnlicher Abteilungen hinzu (sie verfügen allein über etwa 30 Zentrallager), die trotz der Ähnlichkeit der Funktionen über eigene Funktionen verfügten Besonderheiten und eigene Buchhaltungsfunktionen - was bedeutet, dass sogar die gleichen Vorgänge auf verschiedene Arten durchgeführt werden können. Der zu Beginn des Projekts angekündigte Slogan „Prozessvereinheitlichung“ starb beim ersten Kampfstart.

Bei der Analyse der Ergebnisse des Projekts sehe ich noch keine Möglichkeit, das Risiko einer erheblichen Diskrepanz zwischen den beschriebenen Prozessen und der Realität besonders zu verringern: Um das Schema im Detail mit jeder Abteilung und dann mit ihren Managern auszuarbeiten, Das Budget für die funktionale Modellierung muss um das Fünf- bis Siebenfache erhöht werden, und für Kunden ist es normalerweise schwierig, den Wert dieser Phase zu verstehen und 25 % der Projektkosten nur für ein „Stück Papier“ zu bezahlen. Es gab die Idee, das System in mehreren Abteilungen zu testen, was ich bei einem anderen Projekt ausprobiert habe, aber es hat sich nicht vollständig bewährt.

Im Moment habe ich für mich festgestellt, dass ich mich bei Projekten ähnlicher Größenordnung mit einer iterativen Verfeinerung abfinden muss – einfach richtig organisieren, die Arbeit der Programmierer für den gesamten Pilotbetrieb sofort in die Bewertung einbeziehen und die Zeit verlängern Rahmen zur Benutzerunterstützung mindestens zweimal.

Das dritte Problem des Projekts ergibt sich aus den ersten beiden: eine große Anzahl von Benutzern (für die viele Berater benötigt werden) und eine große Anzahl von Designentscheidungen, die bereits in der PSA-Phase getroffen werden. Und da im ERP ein und dasselbe Problem auf unterschiedliche Weise gelöst werden kann, verwenden verschiedene Berater unterschiedliche Methoden, und in der Folge beginnt sich das System zu „verbreiten“. Da helfen aufgrund der Lautstärke keine „End-of-Day-Meetings“. verschiedene Sachverhalte Berater vergessen am Abend einfach vieles.

Zukünftig werde ich in solche Projekte einen eigenen Architekten einführen, der für die Dauer des Projekts von den Nutzern isoliert ist und durch den alle Designentscheidungen getroffen werden. Er wird außerdem die Benutzeranweisungen täglich aktualisieren (am große Mengen Benutzer brauchen sie wirklich).

Was ist das Ergebnis? Trotz der Beulen, Tränen und grauen Haare wurde die Managementeinheit des Kunden ins Leben gerufen. Jetzt sind wir zur Regulierung übergegangen. Ich hoffe, dass die in den ersten Phasen gesammelten Erfahrungen bei der Einführung hilfreich sein werden.

30.01.2008, Mi, 15:01, Moskauer Zeit , Text: Andrey Arsentiev

In den letzten 5 Jahren wurden im russischen Maschinenbau 387 Projekte zur Einführung von ERP-Systemen (Corporate) umgesetzt Informationssysteme). Solche Daten sind in der Studie enthalten Tadviser Center. Insgesamt nutzten die Kunden Systeme von 14 Anbietern. Wie sich herausstellte, sind die Lösungen von 1C am beliebtesten, ihr Anteil betrug 39,5 % (in TAdviser sind nur „1C UPP 8.x“-Lösungen von 1C als Systeme der ERP-Klasse enthalten). Insgesamt wurden 153 Projekte auf Basis von 1C-Lösungen umgesetzt. Gleichzeitig betonen zahlreiche Analysten und Marktteilnehmer, dass 1C-Lösungen nicht für den echten Maschinenbau geeignet sind, wenn es beispielsweise darum geht, Spezifikationen für komplexe Produkte einzuhalten, neue Routen zu organisieren, Kapazitäten zu planen und auszugleichen.

An zweiter Stelle bei der Anzahl der Projekte im Maschinenbau stehen die Lösungen des amerikanischen Unternehmens Infor 74 Projects. Das liegt nicht zuletzt daran, dass das einst sehr beliebte BaanERP-System heute zu Infor gehört. Von den 74 ERP-Projekten stammen 37 von BaanERP. Laut Tadviser erfreut sich auch die Eigenentwicklung von Infor, das System Infor ERP SyteLine (27 darauf basierende Projekte), großer Nachfrage in der Branche.

Als nächstes folgt das Unternehmen Compass mit einem gleichnamigen ERP-System. Seine Lösungen wurden 37 Mal implementiert. Den vierten Platz belegt einer der weltweit größten Unternehmenssoftwareentwickler, das deutsche Unternehmen SAP. Auf sie entfielen 29 Entwicklungen von mySAP ERP und SAP Business One. Zu den Top 5 zählen auch Microsoft Dynamics 25-Projekte.

Was die Frage nach der Nachfrage inländischer Maschinenbauunternehmen nach bestimmten ERP-Produkten angeht, ist es nach Ansicht einiger Analysten sinnvoll, nicht nur über die Beliebtheit von Lösungen für das gesamte Segment zu sprechen, sondern auch darüber nachzudenken, welche Es kommen ERP-Systeme zum Einsatz am gefragtesten Diese Kunden verlassen sich bei der Umsetzung der größten Projekte auf die Anbieter, auf die sich die „Spitzen“ des russischen Maschinenbaus verlassen. Laut CNews Analytics liegen insbesondere Infor-Lösungen (14 Projekte) an der Spitze der dreißig größten im russischen Maschinenbau. Drei ERP-Projekte in dieser Liste sind für Oracle- und Microsoft Nav-Lösungen, jeweils zwei für Microsoft AX., IFS und 1C. Die übrigen Anbieter (Compass, Parus und SAP) haben jeweils nur ein Projekt.

„Industrieunternehmen (insbesondere Maschinenbau) in letzten Jahren begann, den eigenen IT-Bedarf realistisch einzuschätzen, sagt der CNews Analytics-Experte Eleonora Ershova. Heute wissen sie, wie viele Lizenzen von welchem ​​Produkt und für welche Aufgaben sie benötigen. Das ist gut für die Anbieter: Es ist bequemer und angenehmer, mit solchen Kunden zusammenzuarbeiten. Gleichzeitig ist der Maschinenbau einer der innovativsten Wirtschaftszweige und besonders empfindlich auf die Genauigkeit und Geschwindigkeit der Verarbeitung eingehender Marktinformationen. Dafür benötigen Sie effiziente Systeme Informationsverarbeitung, daher ist der zentrale Punkt in der Entwicklung von Industrieunternehmen die informationelle und technologische Unterstützung interner Geschäftsprozesse und externer Produktionsbeziehungen. Diese Aufgaben werden unter anderem durch die Implementierung moderner ERP-Systeme gelöst. Generell lässt sich jedoch nicht sagen, dass Maschinenbauunternehmen sehr aktive Konsumenten komplexer Informationssysteme sind. Sie beschränken sich meist auf einfachere IT-Tools.“ Laut CNews Analytics kann es sich ein durchschnittliches Transporttechnikunternehmen leisten, IT-Projekte zu bestellen, die nicht mehr als 300.000 bis 500.000 US-Dollar kosten.

ERP-Anbieter im russischen Maschinenbau

Quelle: Tadviser Center

„Budgets für ERP-Implementierung Generell nehmen sie zu, es bestehe ein Interesse an den Funktionen des Personalmanagements und nicht nur an Lohn- und Gehaltsabrechnungen und Personalakten, stellt der Leiter der Marketingabteilung der Firma Compass fest. Lev Yakobson. Es besteht Interesse an westlichen „schweren“ ERP-Systemen. Gleichzeitig implementieren jedoch nur sehr wenige Menschen westliche Personalmanagement-Subsysteme. Dadurch ist der Anteil der Implementierungen sehr hoch, wenn ein westliches ERP-System mit einem inländischen Personalmanagementsystem kombiniert wird. Inländische Lösungen haben an Funktionalität zugenommen und sind bereits in der Lage, dem Benutzer alle von ihm benötigten Funktionen für viel mehr Geld zu bieten. Dies gilt insbesondere für die Kosten der Dienstleistungen, da inländische Systeme im Durchschnitt einfacher und schneller zu implementieren sind und der Preis pro Stunde für die Arbeit eines Beraters in der Regel viel niedriger ist.“

Neben dem Wachstum der „Brutto“-Indikatoren – der Anzahl der Projekte und ihres Funktionsumfangs und damit der Anzahl der erworbenen Lizenzen – haben sich auch die qualitativen Merkmale deutlich verändert, sagt Senior Architect of Industry Business Solutions bei SAP Alexey Nasakin. - Erstens hat sich der Schwerpunkt der Kundenanforderungen verändert: Klang die Hauptfrage früher wie „Was haben Sie für die Führung eines Maschinenbauunternehmens?“ lautet die erste Frage nun „Was haben Sie für die Planung und Führung?“. Produktion: Wenn wir sehen, „dass mit dieser Funktionalität alles in Ordnung ist, dann schauen wir uns alles andere an.“ Damit ist in der Industrie die Erkenntnis entstanden, dass sich Branchenspezifika und die erwartete Umsetzungseffizienz in der Regel auf den logistischen Teil der Funktionalität konzentrieren. Und entweder verfügt Ihr Softwareprodukt über ein vollwertiges Produktionsmanagement, Sie haben es schon mehrfach in der Praxis umgesetzt und sind dann tatsächlich Anbieter einer „Lösung für den Maschinenbau“, oder Sie haben das alles nicht und Ihr Produkt schon „Eine Lösung für etwas ganz anderes.“ die Funktionsweise von Beteiligungen – Konsolidierung, Budgetierung, Portfolio-Projektmanagement usw. .P.

Laut Tadviser gibt es unter den fünf größten ERP-Integratoren gemessen an der Anzahl der Projekte im Maschinenbau nur ein Unternehmen, das sich auf Implementierungen in dieser Branche spezialisiert hat: Frontstep (der Anteil der Maschinenbauunternehmen an der Implementierung von). Der Anteil der ERP-Systeme an der Gesamtzahl der ERP-Projekte übersteigt hier 56 %. Die übrigen Integratoren verfügen über eine breitere Branchendiversifizierung. Das Unternehmen Compass belegt nicht nur den dritten Platz in der Liste der Anbieter, sondern ist auch führend bei der Anzahl der ERP-Systemimplementierungen. Es macht über 8,3 % der Gesamtsumme aus fertige Projekte. „Die Notwendigkeit, die Besonderheiten der Geschäftsprozesse von Maschinenbauunternehmen zu berücksichtigen, führt dazu, dass lokale Akteure mit gesammeltem Fachwissen den Markt für die Implementierung von ERP-Systemen in dieser Branche anführen“, stellen die Forscher fest.

„Allmählich wächst die Einsicht, dass eine Umsetzung allein mit Hilfe von Beratern nicht möglich ist, dass die Bildung einer gemeinsamen Arbeitsgruppe notwendig ist, dass dies ein ziemlich langwieriger und arbeitsintensiver Prozess ist“, betont Lev Yakobson zum Thema Integration . Bisher glaubten viele Menschen, dass sich das Problem lösen ließe, selbst ein separates Subsystem sofort „out of the box“ zu implementieren. Jetzt sind es weniger davon.“

„Zusätzlich zu der Verschiebung des Schwerpunkts der Auswahl ist auch das Kompetenzniveau derjenigen gestiegen, die wählen“, fügt Alexey Nasakin hinzu. „Ist der APS-Algorithmus in Ihrer Lösung implementiert?“ – diese Frage stellt sich durchaus oft."

Ausgangsproblem und Aufgaben

Das Unternehmen nutzte ein in Clipper entwickeltes System (zur Eingabe von Produktionsdaten), „1C: Accounting 7.7“ (zur Führung der regulierten Buchhaltung) und „1C.8 ZUP“ (zur Lohn- und Gehaltsabrechnung). Das Management erwog den Übergang zu einer umfassenden Anwendungslösung „1C: Manufacturing Enterprise Management 8“ (oder „1C: ERP 2.0“).

Vorgeschlagene Lösung

Gemäß den Anforderungen des Kunden wurden zwei Implementierungsoptionen vorgeschlagen:

1) Automatisierung basierend auf den Softwareprodukten „1C: UPP 8“ + „PiterSoft: Process Management“

2) Automatisierung basierend auf Softwareprodukten „1C: ERP 2.0“.

Vergleichsmerkmale Die Lösungsvorschläge finden Sie in Tabelle 1.

Tabelle 1. Vergleichende Merkmale der Korrelation zwischen den Zielen des Kunden und den funktionalen Fähigkeiten von 1C-Softwareprodukten

Der Kunde entschied sich für die Automatisierung mit 1C: ERP 2.0.

Ergebnis

1. Abrechnung der Produktion von Produkten, die nach individuellen Kundenaufträgen mit eigener technischer Ausrüstung hergestellt werden. Dokumentation

2. Überwachung der Erfüllung der Spezifikationen des Käufers in allen Phasen (Produktion – Menge, Verkauf – Menge, Preis), einschließlich Fristen

3. Automatische Generierung der Produktionsaufgabe

Die Blöcke „Treasury“ (Planung der Einnahmen und Ausgaben) und „BDDS“ (Plan-Fakten-Analyse der Unternehmens-Cashflows) wurden gestartet. Der „BDR“-Block (Plan-Fakten-Analyse der Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens) wurde teilweise gestartet (das Projekt wurde aufgrund fehlender Finanzierung durch den Kunden ausgesetzt).

1. Reguliert (sowohl Buchhaltung als auch Steuerbuchhaltung im System) wurde eingeführt.

2. Implementierte serielle (Chargen-)Buchhaltung von Materialien und Fertigprodukten

3. Organisierte den Eingang der Produktionskosten auf Bestellung

4. Der Erhalt der erforderlichen geregelten Buchhaltungs- und Steuerberichterstattung(einschließlich konsolidierter)

1. Automatisierte Abrechnung von Kundenvorgaben, Berechnung von Plankostenschätzungen nach Vorgaben

2. Implementierte Kontrolle über die Erfüllung der Spezifikationen des Käufers in allen Phasen (Produktion – Menge, Verkauf – Menge, Preis), einschließlich Fristen

3. Gegenseitige Abrechnung mit Kunden im Rahmen der Spezifikation/Spezifikationszeile.

4. Es wurde ein Mechanismus zur automatischen Erstellung von Dokumenten und zur Berechnung von Preisen zwischen unseren eigenen juristischen Personen eingerichtet.

Während der Projektumsetzung wurden folgende Bereiche der Produktionsaktivitäten automatisiert.