Entwickelte methodische Bestimmungen eines strategisch ausgerichteten Systems Unternehmensführung Dadurch konnte ermittelt werden, wie die baulichen Voraussetzungen erfüllt sein sollten effektives System Unternehmensführung. Koordination der Interessen der Teilnehmer an Unternehmensbeziehungen Um den Konflikt multidirektionaler Interessen zu lösen, ist es notwendig, einen Ansprechpartner, einen gemeinsamen Bezugspunkt für Ziele zu finden. Und in diesem Sinne profitieren verschiedene Teilnehmergruppen der Unternehmensbeziehungen von einer Stärkung der Wettbewerbsposition des Unternehmens, die sich wiederum quantitativ in der Wertsteigerung des Unternehmens widerspiegelt. Eigentümer müssen Entscheidungen auf der Grundlage wichtiger Kriterien treffen. Ob die Entscheidungen zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen oder nicht. Auf Managementebene bedeutet Kostendenken die Fähigkeit, in Cashflow-Kategorien zu agieren und einen Mechanismus zur Bewertung und Überwachung der Wirksamkeit von Managementaktivitäten zu schaffen. Die Balanced Scorecard stellt ein Indikatorensystem zur umfassenden Beurteilung des Zustands eines Unternehmenssystems dar, das es ermöglicht, Abweichungen von der Norm zu erkennen und zu beseitigen. Dadurch werden den Hauptakteuren der Unternehmensbeziehungen (Manager und Eigentümer) gleichermaßen die Informationen zur Verfügung gestellt, die sie zur Begründung ihrer Entscheidungen benötigen. Beim Strategiemanagement steht für Eigentümer und Manager nicht nur die Steigerung des Unternehmenswerts im Mittelpunkt, sondern auch die Schaffung zukünftiger Wettbewerbsvorteile. Entwicklung und Formalisierung von Normen des Unternehmensverhaltens. Die Unterentwicklung externer Mechanismen der Corporate Governance erfordert die Schaffung eines Regelwerks, das die Beziehungen zwischen den Subjekten der Corporate Governance nicht nur auf Makroebene, sondern auch innerhalb eines bestimmten Unternehmens regelt alle Unternehmenssysteme, unabhängig von ihrer Organisations- und Rechtsform, und stellten einen organisatorischen Entscheidungsmechanismus bereit.

Überwachung des Niveaus der Unternehmensführung.

Wenn die Einhaltung der ersten beiden Bedingungen ausgedrückt wird in methodischer Ansatz Zur Gestaltung eines strategisch ausgerichteten Corporate Governance-Systems ist die Voraussetzung für die Überwachung der Corporate Governance die Entwicklung eines Ansatzes zur Beurteilung der Wirksamkeit der Corporate Governance.

Um den Grad der Corporate Governance in einem Unternehmen zu überwachen, sind Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit des Corporate Governance-Systems erforderlich. Untersuchungen zeigen, dass die wirtschaftliche Effizienz der Unternehmensführung anhand der finanziellen und wirtschaftlichen Ergebnisse der Geschäftstätigkeit, der Wettbewerbsposition und der Aussichten für das Funktionieren des Unternehmens beurteilt werden muss.

Die effiziente finanzielle und wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens, ausgedrückt in der Wertsteigerung, ist ein Beweis für die Wirksamkeit der Unternehmensführung. Ein konstant positiver Wert dieses Indikators weist auf eine Steigerung des Unternehmenswertes hin, während ein negativer Wert auf einen Rückgang hinweist. Ein Rückgang deutet darauf hin, dass mehr interessante Investitionsprojekte auf dem Markt erscheinen. Wenn der Indikator also sinkt, sinkt auch der Wert des Unternehmens. Ein positiver Indikator in der aktuellen Periode kann jedoch durch die Reduzierung von Kosten wie Betriebskapital, Löhnen und dem Verkauf von Vermögenswerten erreicht werden. Dadurch wird der Wert in der nächsten Periode stark sinken. Um einen Rückschluss auf die Wirksamkeit der Corporate Governance zu ziehen, liegen nicht genügend Informationen über Wertveränderungen im Laufe eines Jahres vor, da diese auch eine Folge entweder eines sehr niedrigen Corporate Governance-Niveaus im Vorjahr oder des zufälligen Erfolgs sein können des Unternehmens, was unabhängig von der Effizienz der Unternehmensführung zu einer Verbesserung der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens führte. Daher ist es notwendig, die Dynamik des Indikators zu berücksichtigen. Hierzu wird die relative Wertveränderung des Unternehmens für das Jahr und für den gesamten Zeitraum berechnet. Um die Wirksamkeit des Corporate-Governance-Systems anhand des Unternehmenswerts beurteilen zu können, wird daher im ersten Schritt der Wert für alle Zeiträume berechnet. Nach der Logik des Ansatzes zur wertorientierten Beurteilung der Wirksamkeit von Corporate Governance soll ein hohes Maß an Corporate Governance durch eine stetige Steigerung des Unternehmenswerts gekennzeichnet sein.

Es reicht jedoch nicht aus, die Wirksamkeit des Corporate Governance-Systems nur auf der Grundlage der Dynamik eines quantitativen Indikators zu beurteilen, also nur eine quantitative Methodik zur Beurteilung der Wirksamkeit des Corporate Governance-Systems auf der Grundlage einer Analyse des Unternehmens zu verwenden wirtschaftliche Aktivitäten. Auch die Qualität der Unternehmensführung muss berücksichtigt werden. Der Mechanismus, durch den die Qualität der Corporate Governance den Wert eines Unternehmens beeinflusst, besteht darin, dass eine schlechte Qualität der Corporate Governance das Risiko der Anleger erhöht und damit die Kapitalkosten des Unternehmens erhöht, die als Abzinsungsfaktor bei der Bewertung seines Wertes wirken. Der Grad des mit der Corporate Governance verbundenen Risikos eines Unternehmens spiegelt sich im Abzinsungssatz wider. Gleichzeitig wird der Anteil der Qualität der Corporate Governance neben anderen Einflussfaktoren auf die Kapitalkosten relativ reduziert, da die mit dem Management verbundenen Risiken reduziert werden, d. h. während sich das Unternehmen in Richtung zivilisierter Unternehmensbeziehungen bewegt. Eine hochwertige Corporate Governance rationalisiert alle im Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse, was zur Steigerung von Umsatz und Gewinn bei gleichzeitiger Reduzierung des Volumens der erforderlichen Kapitalinvestitionen beiträgt. Die vergleichende Methode zur Beurteilung der Wirksamkeit der Corporate Governance besteht darin, ihre Mechanismen unter verschiedenen Geschäftsbedingungen zu vergleichen. Dieser Ansatz ist informell und ermöglicht einen Vergleich der Bedingungen für die Entwicklung der Corporate Governance in verschiedenen Ländern. In diesem Fall greifen sie auf eine Expertenbewertung der Entwicklung der Gesetzgebung der Länder im Bereich der Corporate Governance, des Grads ihrer Umsetzung, der Entwicklung des Aktienmarktes (Vergleich der Kapitalisierung) und des Insolvenzmechanismus (Grad der Einfachheit) zurück des Insolvenzverfahrens und die Häufigkeit seiner Anwendung verglichen) - hierbei handelt es sich um eine Bewertung externer Mechanismen der Unternehmensführung. Bei der Beurteilung der internen Mechanismen der Corporate Governance werden die Aktivitäten des Vorstands beurteilt (das Verhältnis von internen und externen Direktoren, die Größe des Vorstands, die Methodik zur Beurteilung der Wirksamkeit von Managern und andere Indikatoren, abhängig von den Besonderheiten von). die Tätigkeit des Vorstands in einem bestimmten Land und die Zwecke der Beurteilung) und der Aufbau eines Vergütungssystems für Führungskräfte. [ 38 ]

Das Governance Risk Framework von Brunswick UBS Warburg klassifiziert bestehende und potenzielle Governance-Risiken in acht Kategorien und 20 Unterkategorien, jede mit einem klar definierten Risikoquotienten und Richtlinien für ihre Anwendung. Jede Risikoart wird durch die Vergabe von Strafpunkten bewertet. Je höher also das Rating eines Unternehmens auf der Grundlage seiner Gesamtbewertung ist, desto größer ist das Risiko und desto geringer ist folglich die Effizienz der Unternehmensführung. Dem Modell zufolge gelten Unternehmen, die mehr als 35 Strafpunkte erhalten, als äußerst riskant und verfügen über dieses Governance-Niveau, während Unternehmen mit einem Rating unter 17 als relativ sicher gelten und über ein hohes Governance-Niveau verfügen.

Somit ermöglicht uns der Ansatz zur Beurteilung der Wirksamkeit der Corporate Governance unter dem Gesichtspunkt ihrer quantitativen und qualitativen Interpretation, Folgendes zu erreichen: Weitere Informationenüber Möglichkeiten, das Niveau der Unternehmensführung in der Zukunft zu verbessern. Die Fähigkeit, vielversprechende Parameter der Unternehmensaktivitäten mit dem am besten geeigneten Modell der Corporate-Governance-Organisation zu kombinieren, wird für moderne russische Unternehmen zu einem entscheidenden Element der Wettbewerbsfähigkeit. Die Verbesserung der Qualität der Corporate Governance kann von Unternehmen, die in den Finanzmarkt eintreten möchten, als eine der Hauptstrategien angesehen werden. Die betrachteten Fragen zur Verbesserung des Corporate Governance-Systems lassen folgende Schlussfolgerungen zu:

• - Corporate Governance auf Mikroebene weist erhebliches Verbesserungspotenzial auf, das insbesondere in der Anwendung eines strategisch orientierten Ansatzes liegt, dessen Umsetzung die Interessen aller Beteiligten an Unternehmensbeziehungen ausgleicht, um die Effizienz des Unternehmens zu steigern.
• - Es wurden methodische Vorgaben für ein strategisch ausgerichtetes Corporate-Governance-System entwickelt, dessen Grundlage ein effektiver Prozess der strategischen Entscheidungsfindung ist und dessen Funktionsfähigkeit eine wirksame Kontrolle über die Unternehmensführung und damit eine optimale Machtverteilung im Prozess ist der Entscheidungsfindung, Umsetzung und Bewertung operativer und strategischer Entscheidungen im Unternehmen. Die Bildung eines strategisch ausgerichteten Corporate-Governance-Systems impliziert die aktive Rolle des Vorstands bei der Strategieentwicklung als wichtigster interner Kontrollmechanismus, innerhalb dessen ein Interessenausgleich zwischen interessierten Gruppen hergestellt wird.

Die wichtigste strategische Leitlinie im vorgeschlagenen System ist der Unternehmenswert, der in erster Linie die Interessen des Eigentümers widerspiegelt und die Ansprüche verschiedener Teilnehmer an Unternehmensbeziehungen einbezieht. Als kostenbasiertes Rating-Management-Konzept konzentrieren wir uns auf die Identifizierung der sogenannten „quantitativen Faktoren“, die bei der Beurteilung von Kreditratings am wichtigsten erscheinen (einschließlich der Analyse von Bilanzen, Cashflows und Finanzkennzahlen), was wir auch versuchen dem Markt möglichst viele Informationen über die sogenannten Qualitätsindikatoren, auch solche im Zusammenhang mit der Unternehmensführung, zur Verfügung zu stellen.

Das Fehlen strukturierter und transparenter Berichtssysteme, beispielsweise die unvollständige Offenlegung von Informationen im Bereich Finanzpläne, stellt einen zusätzlichen Risikofaktor für Anleger und andere Personen außerhalb der Unternehmensleitung dar. Gleichzeitig trägt eine gute Corporate Governance dazu bei, Vertrauen in das Unternehmen aufzubauen und ihm so den Zugang zum Kapitalmarkt zu erleichtern. Nach Ansicht der Experten von Moody's ist eine wirksame Corporate Governance vor allem für das Unternehmen selbst wichtig und der Schlüssel zum Vertrauen der Anleger. Insbesondere in Ermangelung einer organisierten Corporate Governance könnten potenzielle Eigentümer von Aktien oder Schuldverschreibungen des Unternehmens Bedenken haben, die Personen mit sich bringen „Insiderinformationen (Manager oder Mehrheitsaktionäre) können ihre Position zum Nachteil anderer Aktionäre ausnutzen. Darüber hinaus kann die Unternehmensleitung in Ermangelung angemessener Transparenz in Bezug auf die Offenlegung und Berichterstattung von Informationen das Unternehmen heimlich vor den Aktionären offenlegen zu unverhältnismäßigen Risiken führen und seine Finanzlage und seinen Ruf verschlechtern.

Der Schlüssel zur Wirksamkeit der Corporate Governance und zur Attraktivität des Unternehmens für Investoren und Gläubiger sind:

• - allgemeine, rechtliche und politische Kultur (einschließlich der Berücksichtigung der gesetzlichen und treuhänderischen Pflichten des Managements, der Direktoren und der Mehrheitsaktionäre);
• - zuverlässiges und gut funktionierendes Justizsystem; ordnungsgemäße Insolvenzgesetze);
• - das Vorhandensein geeigneter Marktmechanismen (einschließlich eines wirksamen Systems zur Offenlegung von Informationen und des Vorhandenseins obligatorischer Meldepflichten sowie wirksamer Mechanismen zur Regulierung des Wertpapiermarktes);
• - Verfügbarkeit Richtige Strukturen Corporate Governance im Unternehmen, insbesondere ein kompetenter Aufsichtsrat.

Gleichzeitig kann es für Außenstehende sehr schwierig sein, festzustellen, ob interne Unternehmensreformen echt oder nur eine Illusion sind. Unserer Meinung nach gibt es kein einheitliches und einfaches Erfolgsrezept für den Aufbau einer ordnungsgemäßen Unternehmensführung, die nicht ausschließlich auf mechanistischen Algorithmen basieren kann, da jedes Unternehmen seine eigenen, einzigartigen Probleme hat. Daher ist es oft äußerst schwierig zu verstehen, wie effektiv Corporate Governance in einem Unternehmen betrieben wird.

Kernaspekte der Corporate Governance

Um die Qualität des Managements zu verbessern, sind folgende Elemente sehr wichtig: Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmensführung

Unserer Meinung nach sehr Wichtiger Faktor ist ein klares Verständnis der Eigentums- und Kontrollstruktur des Unternehmens, das ein hohes Rating anstrebt, sowie ein Verständnis der Interessen derjenigen Personen, die letztendlich die Kontrolle über das Unternehmen und seine Vermögenswerte haben. Zu diesem Aspekt gehört die Transparenz der Eigentümerstruktur und die klare Sichtbarkeit möglicher Interessenkonflikte zwischen den Interessen der Mehrheitsaktionäre (bzw. des Managements) und anderen Aktionären. Neben der Identifizierung potenzieller Konflikte ist es notwendig, die langfristigen Ziele und Ziele zu verstehen, die sich die Eigentümer des Unternehmens gesetzt haben, sowie ihre bevorzugten Methoden zur Vermögensstrukturierung und die Gesamtstrategie. Obwohl die Offenlegung der Eigentumsstruktur recht einfach ist, ist die Analyse der Auswirkungen dieser Struktur auf den Grad des Kreditrisikos recht komplex. So erhöht beispielsweise eine transparente und offene Berichtsstruktur eines Unternehmens, gepaart mit zusätzlichen Offenlegungspflichten und einer großen Zahl an Aktionären, die Attraktivität und eröffnet einen einfachen Zugang zum Kapitalmarkt. Allerdings können auch Unternehmen mit einer anderen Organisations- oder Eigentümerstruktur an der Börse hoch bewertet sein. Es gibt Beispiele für Unternehmen, die einer Familie (oder einem Unternehmen) gehören oder von ihr kontrolliert werden und gleichzeitig über den höchsten Vertrauensbonus verfügen, der entweder darauf zurückzuführen ist, dass eine solche Familie (oder ein Unternehmen) über zusätzliche Ressourcen verfügt, die helfen können in einer kritischen Situation oder auf das Vorliegen eines langfristig ausgerichteten Programms des Eigentümers zur Entwicklung und Stärkung seines Unternehmens. Qualität und Verlässlichkeit bei der Offenlegung von Informationen, auch im Bereich Finanzberichterstattung und Corporate Governance. Bei der Bestimmung der Bonität eines Unternehmens benötigt Moody's natürlich zuverlässige und zuverlässige Finanzinformationen, und dieser Aspekt sollte auch hier berücksichtigt werden charakterisiert den Grad der Offenheit des Unternehmens im Allgemeinen (d. h. der Märkte). Wenn Anleger keinen Zugang zu Informationen haben (insbesondere zu wichtigen Finanzindikatoren), können sie die Managementberichterstattung nicht überwachen. Angesichts der Tatsache, dass wir Unternehmensratings auf der ganzen Welt bewerten, scheint es nützlich, um eine vergleichende Analyse der Leistung verschiedener Unternehmen durchzuführen sowie die Dynamik von Änderungen in internationalen Berichtsstandards zu untersuchen, die für die Durchführung einer Kreditanalyse von Bedeutung sind. Wir sind außerdem bestrebt, die Offenlegung von Informationen im Bereich der Corporate Governance zu überwachen des Unternehmens, einschließlich der Prüfung der gesetzlichen Dokumente und internen Vorschriften, Aktionärsvereinbarungen, die Einfluss auf die Kontrolle haben, sowie des Stands der Dinge in der Tätigkeit des Vorstands und der Geschäftsleitung (einschließlich personenbezogener Daten und Biografien von Vorstandsmitgliedern und Managementvertretern) . Behandelt werden Fragen der Vergütung von Personen, die Mitglieder des Verwaltungsrats (einschließlich unabhängiger Direktoren), des Verwaltungsrats und der Führungsorgane der Gesellschaft sind, sowie die Höhe der Vergütung eines unabhängigen Wirtschaftsprüfers. [ 39 ]

Vorstand oder Aufsichtsrat.

Welche Vorteile hat ein gegenüber dem Unternehmen verantwortlicher Vorstand (also der Vorstand als solcher oder der Aufsichtsrat) in den Unternehmen, in denen er organisiert ist? Bei der Beantwortung dieser Frage werden der Grad der Unabhängigkeit der Geschäftsführer, die Professionalität externer Geschäftsführer, die Wirksamkeit der Organisationsstruktur des Vorstands sowie Faktoren der Interaktion zwischen Vorstand und Unternehmensleitung berücksichtigt. Berücksichtigt:

• - quantitative Zusammensetzung des Vorstands (unserer Meinung nach arbeiten zu viele Vorstände weniger effizient);
• - Führung im Vorstand (ist der Vorstandsvorsitzende unabhängig und welche persönlichen Qualitäten bringt er mit);
• - Häufigkeit der Vorstandssitzungen;
• - die Art und die Methoden der Diskussion von Themen bei Sitzungen (soweit wir uns davon ein Bild machen können, ohne direkt bei den Verwaltungsräten anwesend zu sein);
• - Strategie, Auswahlalgorithmen und Höhe der Managementvergütung sowie Methoden zur Kontrolle und Überwachung der Aktivitäten des gesamten Unternehmens.

Wir glauben, dass die beste Kombination zwischen externen Direktoren, die über fundierte Kenntnisse in bestimmten spezifischen Bereichen des Managements verfügen, und Direktoren, die über Wissen und Erfahrung in einem breiteren Spektrum von Themen verfügen, besteht. Bei der Betrachtung einer so breiten und umfangreichen Struktur konzentrieren wir uns auf die Funktionsweise des internen Revisionsdienstes, der in den meisten Unternehmen mittlerweile zu einer gemeinsamen Abteilung geworden ist und für die Bereitstellung von Finanzberichten und Finanzberichten verantwortlich ist interne Kontrolle. Positiv bewerten wir auch die unabhängigen Vergütungs- und Nominierungsausschüsse des Unternehmens.

Führungsstruktur und Möglichkeit der Übertragung von Befugnissen von einer Person auf eine andere.

Das Vertrauen in die Präsenz eines starken Managementteams (insbesondere der Geschäftsleitung) ist ein sehr wichtiger Faktor bei der Beurteilung der Unternehmensbewertung. Aus Corporate-Governance-Sicht ist es notwendig, ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie die Verantwortlichkeiten im oberen Management verteilt sind. Besorgnis erregend sind die sogenannten „Schlüsselpersonenrisiken“, die dann entstehen, wenn das Wohl eines Unternehmens von den persönlichen Qualitäten einer Person abhängt. Die Bonitätsbewertung verbessert sich tendenziell, wenn ein Unternehmen sowohl eine Einzel- als auch eine Gruppenführung hat, was zu einer deutlich geringeren Abhängigkeit von einer Person führt.

Auch die Fluktuation im oberen Management ist ein wichtiger Aspekt. Eine hohe Fluktuation weist auf ein unzureichendes Maß an Stabilität hin und kann ein klarer Indikator für das Vorhandensein interner Probleme sein. Andererseits besteht die Notwendigkeit einer regelmäßigen Erneuerung des Top-Managements und der Verwaltungsrat sollte die Möglichkeit haben, bei Bedarf Personen in den Führungsgremien des Unternehmens auszutauschen. Dennoch ist die Vorausplanung der Führungsnachfolge ein wichtiges Thema, das nicht außer Acht gelassen werden sollte. In diesem Fall ist es notwendig, das effektive Wachstum des Managements und die Entwicklung eines Plans für dessen Ersetzung (auch im Zusammenhang mit der Beförderung durch die Ränge) zu kombinieren. Besondere Aufmerksamkeit sollte der Kandidatur des CEO und Präsidenten des Unternehmens gewidmet werden (sowohl für dringende oder unvorhergesehene Ersatzbesetzungen als auch im Hinblick auf langfristige Entwicklungsrichtlinien).

Managementvergütung.

Die Verfügbarkeit von Vergütungsinformationen ist ein sensibles Thema, das je nach Unternehmensrichtlinie unterschiedlich gehandhabt werden kann. Da Manager über umfassende Autorität und Macht verfügen, achten wir darauf, welche Motivationsfaktoren ihre Leistung beeinflussen. Wir stehen dem Vergütungsfaktor angesichts der langfristigen Entwicklung der Leistungsindikatoren positiv gegenüber, sind jedoch vorsichtig gegenüber Optionsmodellen, die vor allem in den USA weit verbreitet sind und den Interessenschwerpunkt in den Bereich verlagern könnten ​​Anstieg der Aktienkurse, was nicht immer im Interesse der Anleihegläubiger ist. In börsennotierten Unternehmen mit mehreren Aktionären und keinem „Großaktionär“ verfolgen wir einen ausgewogenen Vergütungsansatz, der von einem völlig unabhängigen Ausschuss des Verwaltungsrats festgelegt wird. Wir analysieren auch, welche Vergütungen an externe Direktoren gezahlt werden, insbesondere wenn diese Funktionen wahrnehmen, die für das Unternehmen von Bedeutung sind.

Audit und Kontrolle.

Ein wichtiger Bereich im Bereich der Corporate Governance ist die Überwachung und Kontrolle der Finanzberichterstattung. Wie oben erläutert, legen wir großen Wert auf den unabhängigen Prüfungsausschuss des Vorstands, dem externe und interne Prüfer Bericht erstatten. Das Vertrauen in Finanzberichte steigt, wenn externe Prüfer völlig unabhängig sind, und für große Unternehmen ist auch die interne Revisionsfunktion sehr wichtig.

In verschiedenen Bereichen der Wirtschaftstätigkeit können einzelne Indikatoren wichtig werden, beispielsweise Methoden zur Schätzung von Öl- und Gasreserven für Unternehmen mit entsprechendem Profil. Zusätzlich zur Finanzberichterstattung benötigen große Unternehmen eine wirksame Kontrolle über bedeutende und geografisch verteilte Betriebe. Wie bereits erwähnt, können in verschiedenen Bereichen der Wirtschaftstätigkeit spezifische Indikatoren wichtig werden. Unter anderem bewerten wir den Grad der Einhaltung der vom Unternehmen gewählten Betriebsgrundsätze, einschließlich der Wirksamkeit relevanter Abteilungen, insbesondere in Unternehmen, die Gefahren im Hinblick auf Risiken ausgesetzt sind. In unserer Forschung bewerten wir die Gefahr von Rechtsstreitigkeiten, die von Regulierungsbehörden ausgehenden Risiken sowie die Möglichkeit und Wirksamkeit von Dialogen und Kompromissen mit diesen Behörden.

Risikobewertung und -management.

Kreditanalysten konzentrieren sich in der Regel sowohl auf die Risikofaktoren als auch auf die Wachstumsaussichten eines Unternehmens, da die wichtigste Frage für potenzielle Käufer von Schuldtiteln lautet: Was könnte „falsch“ sein?

Durch unsere besondere Aufmerksamkeit für Risikofaktoren möchten wir gewissermaßen sicherstellen, dass die leitenden Entscheidungsträger im Unternehmen ein angemessenes Verständnis potenzieller Bedrohungen haben und über die erforderlichen Mechanismen zu deren Bewertung verfügen, um potenzielle Risiken zu minimieren (reduzieren). Für Unternehmen, die erheblichen finanziellen Risiken ausgesetzt sind (unter anderem aufgrund von Änderungen der Rohstoffbedingungen oder Wechselkurse), ist das Risikomanagement ein noch wichtigerer Aspekt als für andere Unternehmen. Viele große Unternehmen (insbesondere im Finanzbereich) organisieren spezielle Abteilungen, die solche Risiken überwachen (in einigen Fällen übernimmt dies ein Risikomanager).

In der Praxis kann es sehr schwierig sein, die Unternehmenskultur eines Unternehmens zu bestimmen, sie kann jedoch erhebliche Auswirkungen auf die Risiken haben, denen das Unternehmen ausgesetzt ist oder sein könnte. Wir sind bestrebt, in den von uns erstellten Corporate-Governance-Bewertungen aufzuzeigen, inwieweit sich Top-Manager an die von ihnen selbst verabschiedeten Grundsätze der Unternehmenskultur halten, einschließlich der Durchführung von Schulungen oder anderen Veranstaltungen. Dieser Aspekt ist besonders wichtig für Unternehmen, die sogenannten Reputationsrisiken ausgesetzt sind, oder für Unternehmen, deren Vermögenswerte aufgrund des Missbrauchs ihrer Position durch Manager missbraucht werden können.

Die Rolle des Board of Directors (BoD) in der Organisationsstruktur der Geschäftsbanken in der Republik Kasachstan hat deutlich zugenommen. Dies wurde durch zwei Gründe erleichtert: den Wunsch großes Geschäft Spielen nach allgemein anerkannten internationalen Standards sowie die Initiative einer autorisierten Stelle, die die Risiken des Bankensektors durch eine Verbesserung der Qualität der Unternehmensführung minimieren möchte. Es ist jedoch noch sehr früh zu sagen, dass der Prozess der Aktivierung des Verwaltungsrats und der Arbeit unabhängiger Direktoren (ND) darin weit verbreitet ist. In vielen Banken sind die Aktivitäten des Verwaltungsrats und der unabhängigen Direktoren immer noch formalisiert; Sie funktionieren nach dem „Teile und herrsche“-Prinzip.

Die bestehenden Rechtsvorschriften delegieren wichtige Fragen der Leitung einer Aktiengesellschaft an den Vorstand (alle Banken sind per Gesetz Aktiengesellschaften) und sehen vor, dass dieses Leitungsorgan in den Pausen zwischen den Aktionärsversammlungen die strategische Gesamtleitung der Organisation ausübt . Allerdings erfüllte der SD bis vor Kurzem die ihm zugewiesenen Funktionen nicht. Die Schaltzentrale befand sich im Exekutivorgan – dem Vorstand der Bank, der selbstständig Entwicklungsstrategien entwickelte und diese direkt umsetzte, und die Tätigkeit des Vorstands bestand in der Einhaltung der formalen Vorgaben des Gesetzes. Es ist kein Zufall, dass die Großaktionäre der Bank hohe Positionen im Vorstand innehatten; häufig stand der Mehrheitsaktionär persönlich an der Spitze des Exekutivorgans. Mit der Entwicklung des Bankensektors begann sich die Situation zu ändern. Die Unternehmen begannen, ein neues System der Entscheidungsfindung, Risikokontrolle und Einhaltung allgemein anerkannter internationaler Standards der Unternehmensführung zu fordern. Infolgedessen stärkten die Eigentümer der Bank die Kontrolle über die Handlungen des Managements und die Finanzströme der Bank, indem sie die Rolle des Vorstands stärkten. Beispielsweise begannen Unternehmer sehr hohe Anforderungen an die Qualität des Kreditportfolios zu stellen, nämlich an die Reduzierung des Anteils zweifelhafter und notleidender Kredite. Eine der effektivsten Möglichkeiten zur Minimierung solcher Kredite besteht darin, die Kreditvergabe an Unternehmen einzustellen, die mit dem Management oder den Aktionären der Bank verbunden sind. In der Regel ermöglicht die Anschlussressource dem Kreditnehmer, einen Kredit zu Konditionen zu erhalten, die für ihn selbst und nicht für die Bank günstiger sind. Deshalb sind in den Kreditausschüssen, Liquiditätsmanagement- und Prüfungsausschüssen vieler Banken Mitglieder des Vorstands vertreten.

Das wichtigste Signal dafür, dass das Managementzentrum der Bank schrittweise in den Vorstand übergeht, war jedoch der Präzedenzfall des Übergangs von Großaktionären und Topmanagern aus dem Vorstand der Bank in diese Struktur. Die Kazkommertsbank war vor einigen Jahren eine der ersten, die eine solche Strategie umsetzte, und wurde später von der ATF Bank und der Tsesnabank wiederholt. Obwohl die Banker selbst nicht der Meinung sind, dass diese Phänomene als stabiler Trend gelten. Vielleicht fielen alle Ereignisse zeitlich zusammen und es gibt keinen solchen Trend oder Muster, aber dies war der Wunsch der Aktionäre, ihren Einfluss auf die Entwicklungsstrategie der Bank zu erhöhen. Eine Strategie entwickeln und das Schwierigste akzeptieren Managemententscheidungen- das allgemein anerkannte Vorrecht des Vorstands, weshalb bei einer Reihe von Banken die Tendenz besteht, dass auch die Vorstandsvorsitzenden in den Vorstand wechseln. Dies liegt daran, dass sich das Gesicht des Bankensektors in nur drei Jahren stark verändert hat und die erfahrensten Leute über die Geschäftsaussichten entscheiden sollten.

Laut Gesetz ist es der Vorstand, der in den Zeiträumen zwischen den Hauptversammlungen der Aktionäre die Geschäftsentwicklungsstrategie festlegt. Und da Direktoren im Vorstand von den Aktionären selbst gewählt werden, während Vorstandsmitglieder durch die Unterzeichnung eines Arbeitsvertrags eingestellt werden, erweist sich der Status des Direktors als viel bedeutsamer. Darüber hinaus verschärft sich mit der Stärkung der Rolle des Verwaltungsrats die Konfrontation verschiedener Aktionärsgruppen um Einfluss auf den Verwaltungsrat. Experten haben seit langem festgestellt, dass derjenige, der die Tagesordnung für die Vorstandssitzung festlegt, die Kontrolle über den Vorstand und die Aktiengesellschaft hat, was die Vorstandssitzung entweder zu produktiver Arbeit oder zu allgemeinen Gesprächen führt.

Aber auf jeden Fall, und darin sind sich alle Marktexperten einig, hängt die informelle Arbeit des Vorstands von der Entwicklungsstrategie der Bank selbst ab, und es gibt immer noch viele Finanzorganisationen auf dem Markt, die keiner Werbung bedürfen. Der Prozess zur Stärkung der Rolle des Vorstands ist nach Ansicht von Experten ein interner Prozess und es wird vorgeschlagen, das Modell des wirtschaftlichen Mehrwerts für die Unternehmensbewertung zu verwenden. Es wird ein Organisationsmechanismus für eine strategisch ausgerichtete Unternehmensführung vorgeschlagen, der auf einer umfassenden Organisation des Entscheidungsprozesses sowie der Bewertung und Kontrolle der Aktivitäten des Unternehmens und seiner Führungskräfte basiert und der Anforderung einer optimalen Kombination direkter Kontrolle über die Unternehmensführung entspricht durch die Eigentümer unter Beibehaltung ausreichender Entscheidungsfreiheit. Ein integrierter Ansatz zur Analyse und Bewertung von Managementaktivitäten bietet die Integration wirtschaftlicher Mehrwerte in die Struktur von Balanced Scorecards.

Es hat sich gezeigt, dass ein System guter Unternehmensführung nicht nur für die Öffentlichkeit von Nutzen ist Aktiengesellschaften, aber auch Gesellschaften mit beschränkter Haftung sowie Unternehmen, die in Branchen mit mittleren und niedrigen Wachstumsraten tätig sind, da die Implementierung eines solchen Systems es Ihnen ermöglicht, Geschäftsprozesse zu optimieren und das Auftreten von Konflikten durch die ordnungsgemäße Organisation der Beziehungen zu Eigentümern, potenziellen Investoren, Lieferanten und Verbraucher, Vertreter Regierungsbehörden und öffentliche Organisationen.

Methoden zur Beurteilung des Niveaus der Corporate Governance, die Moody's bei der Durchführung von Kreditanalysen verwendet. Burch Kenneth A. Executive Director – Chefanalyst für Corporate Governance der Ratingagentur Moody's, veröffentlicht in der Zeitschrift „Joint Stock Company: Issues of Corporate Governance“

Bei der Beurteilung der Bonität eines Unternehmens achtet Moody's stets auf das Qualitätsniveau der Führung und des Managements. Dabei wird die Kultur der Corporate Governance berücksichtigt, die maßgeblich die langfristige Geschichte der Unternehmensführung prägt. Nach dem Zusammenbruch von Enron Im Jahr 2001 begann Moody's, der Rolle des Vorstands und seiner Beteiligung an der Geschäftsführung noch mehr Aufmerksamkeit zu widmen (wobei der Tätigkeit des Aufsichtsrats, sofern ein solcher im Unternehmen vorhanden ist, besondere Bedeutung beigemessen wird).

Im Jahr 2002 brachte Moody's eine Reihe von Fachleuten zusammen, die auf Corporate Governance spezialisiert waren. Buchhaltung und Spezialisten für Finanzen, Risikomanagement und Risikodiversifizierung, die die Analyseabteilungen von Unternehmen bei der Durchführung von Untersuchungen in den betrachteten Bereichen unterstützen.

Parallel zur Großwirtschaft leistete die Financial Supervision Agency (AFS) ihren Beitrag zur Stärkung der Rolle des Verwaltungsrats. Durch eine Reihe von Vorschriften ermutigte die Agentur Finanzorganisationen, Corporate-Governance-Standards aktiver umzusetzen. Beispielsweise bedeutet die Verabschiedung des Corporate-Governance-Kodex eine verstärkte Tätigkeit des Verwaltungsrats bei der Untersuchung aktueller und alltäglicher Fragen der Geschäftstätigkeit der Bank. Eine andere Frage ist, wie bereit die Mehrheit der Banken tatsächlich ist, tatsächliche Befugnisse auf den Vorstand zu übertragen. Der Standpunkt der Agentur zur Stärkung der Rolle des Vorstands und der unabhängigen Direktoren in ihrer Zusammensetzung ist klar. Schließlich Qualität Bankensystem Die FSA ist durch die ausgestellten Lizenzen garantiert und die autorisierte Stelle braucht keine Erschütterungen in der Gesellschaft mit Problemen bei Geschäftsbanken. Die Entwicklung der Institution unabhängiger Direktoren wird heute von drei Faktoren bestimmt. Auf freiwilliger Basis wird das Instrument der abhängigen und unabhängigen Direktoren von denselben größten Banken genutzt. Und diese Entscheidung hängt mit dem Kurs der Offenheit zusammen Finanzorganisation. Aktive Finanzierung für offener Markt Auch bei externen Krediten sind Banken bestrebt, für Kreditnehmer möglichst klar und transparent zu sein. Ihre prinzipielle Haltung zum Thema Transparenz und Verfügbarkeit von ND wird von den Gläubigern voll und ganz geschätzt. Der Zinsunterschied für Kredite zwischen Banken, die in der Corporate Governance führend sind, und Banken, die in der Corporate Governance keine herausragenden Leistungen erbringen, ist recht groß. Natürlich spielt auch die Größe der kreditnehmenden Bank eine wichtige Rolle bei der Zinsfestlegung, Kreditgeber müssen jedoch wissen, dass die Bank über ein etabliertes Risikokontrollverfahren verfügt, Entscheidungen nach internationaler Praxis getroffen werden und qualifizierte und unabhängige Spezialisten sitzen im Vorstand.

Die Stärkung der Positionen der ND in Banken erfolgt auch im Interesse der Einleger und Minderheitsaktionäre. Aufgrund der Tatsache, dass Großaktionäre in der Regel an der Geschäftsführung der Bank beteiligt sind, geht es in erster Linie um die Wahrung der Rechte von Minderheitsaktionären durch die Einrichtung unabhängiger Direktoren. Heutzutage haben viele große Banken eine große Anzahl von Minderheitsaktionären – Einzelpersonen mit weniger als 5 % der Anteile. Die Praxis der Banken, ihre Aktien durch Zeichnung bei einem breiten Personenkreis zu platzieren, wird im Laufe der Zeit zu einem noch größeren Bedarf an ND führen.

Ein weiterer Trend zur Einführung unabhängiger Direktoren in die Geschäftspraxis wird durch die Mode für IRO bestimmt. Damit Investoren in London oder Frankfurt ein Unternehmen positiv sehen, muss es solche Personen im Vorstand haben.

Der dritte Faktor, der die obligatorische Verfügbarkeit von ND beeinflusst, ist normative Basis, die festlegt, dass 30 % der Gesamtzahl der Vorstandsmitglieder unabhängige Direktoren sein müssen. Da das ND-Institut in Kasachstan gerade erst gegründet wird, wirft die Auswahl der Direktoren viele Fragen auf. Wer verschreibt NDs und wo bekommt man sie? Wie wird die Unabhängigkeit der ND sichergestellt usw.

Experten zufolge hängt die Ernennung bestimmter Personen zu unabhängigen Direktoren auch von der Strategie des Unternehmens ab. Wenn eine Bank in den Westen geht, muss sie lediglich Ausländer einstellen, die in internationalen Finanzkreisen als unabhängige Direktoren bekannt sind. In Kasachstan erfolgt die Auswahl von ND häufig durch den Vorstand, in Absprache mit Großaktionären und bei Bedarf auch mit Vorstandsmitgliedern. Es muss gesagt werden, dass der Kreis der Bewerber aufgrund gesetzlicher Anforderungen hinsichtlich der fehlenden Zugehörigkeit zwischen der ND und der Aktiengesellschaft erheblich eingeschränkt wird. „Die Auswahl unabhängiger Vorstandsmitglieder sollte in erster Linie auf der Grundlage der persönlichen Qualitäten des ND-Kandidaten, seiner Erfahrung, Ausbildung und erzielten Erfolge erfolgen. Nach Ansicht von Experten basieren die Besonderheiten der Aktivitäten inländischer Banken auf internationalen Bankenstandards, Basel-Anforderungen an die Risikobuchhaltung, dem Corporate-Governance-System usw. All dies macht den kasachischen Bankensektor für Ausländer verständlich und sie haben keine Probleme mit der Erfüllung ihrer Aufgaben. Zusätzlich zur Gesetzgebung haben Bankenkreise ihre eigenen ungeschriebenen Regeln für ND. Dabei muss es sich um eine in der Republik und in Finanzkreisen bekannte Person handeln, die noch nie bei einem insolventen Finanzinstitut gearbeitet oder dieses geleitet hat. Und es gibt solche Leute in der Republik. Es ist jedoch unwahrscheinlich, dass die FSA die Einladung von Spezialisten einer anderen Bank zulässt. Aber es gibt qualifizierte Praktiker, die in die Wissenschaft gegangen sind. In der Wissenschaft gibt es viele kluge junge Leute, die als wissenschaftliche Hilfskräfte rekrutiert werden können. Auch Anwälte haben ihre eigenen Fragen zum ND-Quorum.

Was die Bezahlung von ND-Dienstleistungen betrifft, so hat sich aufgrund der Tatsache, dass sich der Markt für solche Spezialisten gerade erst entwickelt, noch keine allgemeine Praxis zur Festlegung der Struktur und Höhe der Vergütung für ND-Aktivitäten entwickelt. Verschiedene Banken haben unterschiedliche Zahlungssysteme. Es wird angenommen, dass das Wichtigste für einen ND sein Ruf ist, und in einigen Banken erhalten solche nichtansässigen Direktoren keine Vergütung für ihre Arbeit. Andere zahlen ein festes Gehalt, während die Bankengemeinschaft noch kein Verständnis dafür entwickelt hat, wie der Beitrag von ND zum Erfolg des Unternehmens zu bewerten ist. Trotz der Tatsache, dass das ND-Institut jung ist, ist es weitere Entwicklung wird von der Notwendigkeit der Banken abhängen, die Ressourcenbasis unabhängiger Direktoren im Land aufzubauen. Wenn ein ND längere Zeit in einer Aktiengesellschaft tätig ist, verliert er nach einer gewissen Zeit seine Unabhängigkeit. Die Rotation von ND ist notwendig, damit neue Direktoren in jede Phase der Unternehmensentwicklung eintreten und die Situation mit einem neuen Blick beurteilen können. Und hier könnte der Hauptanreiz die Schaffung spezialisierter Organisationen sein, die sich um die Suche, Schulung und Überwachung der Unabhängigkeit von ND kümmern würden.

Michailow Dmitri Generaldirektor von UNIKOM, Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Professor.
Zeitschrift „Economic Strategies“, Nr. 3 für 2011

Die Wettbewerbssituation auf den Weltmärkten und die Stellung Russlands. Statt einer Einleitung

Alle letzten Jahren nach der Krise von 1998 und der letzten in den Jahren 2008-2009. Russland sieht sich auf der Weltbühne einer zunehmenden Konkurrenz durch Industrie- und Schwellenländer ausgesetzt. Und die schwachen Versuche des Staates, sich heute von der einseitigen Spezialisierung des Landes zu lösen, haben einen äußerst unbedeutenden Einfluss auf seine Position in der Welt. Die Globalisierung der Märkte, insbesondere der Finanzmärkte, hat die Wachstumstrends von Schwellenstaaten und -gebieten weiter verstärkt. Während wir früher von ihnen als zweitrangigem Faktor in der Weltwirtschaft und -politik sprachen, haben sie sich heute bereits einen Platz in der „Rangliste“ der Welt gesichert.

So sehr wir uns auch wünschen, dass unser Land wie ein Koloss aussieht, mit der Zeit sieht Russland immer mehr wie ein Riese auf tönernen Füßen aus. Obwohl das Kapital der Weltmärkte in das Land fließt, ist es im Vergleich zu den Flüssen, die nach China, Indien und in andere NUS (neu industrialisierte Länder) fließen, wie ein Rinnsal. Die Integration von Transformationsökonomien in das Weltsystem hat einen positiven Verteilungswert: Dadurch wird das Kapitalangebot effizienter genutzt und sorgt so bei sonst gleichen Bedingungen für eine höhere Produktion. Um die von den Märkten geforderte Eigenkapitalrendite zu erreichen, müssen sich Unternehmen an die sich im Zuge des globalen Wettbewerbs ständig ändernden Verkaufsverfahren anpassen und rationale Maßnahmen zur Sicherung und Organisation der Produktion ergreifen. Dies entspricht nicht nur den Interessen der Aktionäre, sondern ergibt sich auch aus den Zielen, die sich andere Prozessbeteiligte setzen (z. B. werden im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter motiviert, ihre Arbeitsplätze zu erhalten).

Innovationen in der Organisation von Geschäftsprozessen und Corporate Governance

Alle modernes Geschäft— innovatives Geschäft. Innovation ist das A und O des Geschäftslebens. Aber oft verbinden wir dieses Wort nur mit Ausrüstung und Technologie. In der Zwischenzeit wäre es richtiger, neue Erkenntnisse und Technologien als letztere unter dem Gesichtspunkt des endgültigen Nutzens der Entwicklung und erstere unter dem Gesichtspunkt des Risikos zu betrachten. Moderne Informationstechnologien selbst als eine Reihe von Technologien zur elektronischen Verarbeitung und zum Transport von Informationen haben der Wirtschaft nicht viel Effizienz verliehen. Doch die darauf aufbauenden radikal neuen Geschäftsmodelle, die auf dem Netzwerkprinzip der Organisation der Interaktion sowohl innerhalb des Unternehmens als auch in der Lieferkette basieren, führten zu einer echten Revolution in der Unternehmensführung.

Eine wirklich bedeutende Wirkung wird durch Änderungen in der neuen Organisation des Arbeits- und Managementprozesses, die Schaffung eines originellen Kooperationssystems, die Veränderung des Images des Unternehmens, durch die Verbesserung seines Gemeinschaftsgeistes usw. erzielt soziale Sphäre, also in der Regel in nahezu immateriellen Bereichen, die sich auf die Probleme der Corporate Governance – Corporate Governance (CG) – beziehen. Mit diesem englischsprachigen Ausdruck sind in erster Linie Macht- und Führungsstrukturen in Unternehmen mit angeworbenem Kapital gemeint, nämlich die Kompetenzbereiche, Aufgaben und Kontrollfunktionen der Organe dieser Unternehmen in einem Marktumfeld.

Es scheint uns, dass dieses Thema in der gegenwärtigen Phase der Entwicklung Russlands zu einer solchen Priorität geworden ist, dass immer mehr obere und mittlere Manager, ganz zu schweigen von den Aktionären, über CG nachdenken. Was auch immer das Wesen von Innovationen in Russland sein mag, das Wichtigste an ihnen ist, dass sie klar strategisch überprüft und konstant sein müssen. Darüber hinaus müssen sie nicht nur normale Mitarbeiter, sondern das gesamte Unternehmen von oben bis unten betreffen und alle abdecken Personen, die an seinen Aktivitäten interessiert sind. Dabei ist eine klare Aufgabenabgrenzung zwischen operativer Führung und Aufsichtsorganen ebenso wichtig wie die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers und die Kontrolle der Anteilseigner. Nur so trägt eine ausreichende Anzahl an Angeboten aus dem internationalen Kapital bei.

Beachten wir, dass in Russland die Haltung gegenüber Veränderungen (insbesondere innovativer und dauerhafter Art) immer noch recht zwiespältig ist. Es sollte jedoch klar sein, dass sich innerhalb des Unternehmens alles ändern muss, schon allein deshalb, weil außerhalb des Unternehmens nichts konstant bleibt. In Russland ist die Innovationstätigkeit der letzten Jahrzehnte von einer gewissen Umständlichkeit geprägt: Es gibt viel Neues, aber alles ist irgendwie oberflächlich. Ohne das offensichtliche Prinzip der ständigen Innovation zu verwerfen, muss daher besonders auf die außerordentliche Bedeutung ihres Inhalts und ihrer Qualität hingewiesen werden.

Wenn es „Erfolge“ gibt, stellen sie normalerweise Inseln relativer Stabilität in einem Ozean eher rückständiger Geschäftsprozesse dar. Es ist sehr wichtig, wie wir „starten“, welche technologischen, betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Prinzipien wir unserer Bewegung zugrunde legen. Die meisten Unternehmen handeln einfach: Wenn sich eine Gelegenheit bietet, bringen sie die Technologie, die ihnen gefällt, ins Ausland, glauben a priori, dass dies die höchste Errungenschaft der Menschheit ist, und vergessen, dass das Beste nicht an potenzielle Konkurrenten verkauft wird. Darüber hinaus erweist sich das „Beste“ objektiv oft als „inkrementelle“ Innovation – eine prinzipienlose Verbesserung alter Technologien. Solche Veränderungen waren in den letzten Jahren der Hauptinhalt des Entwicklungsprozesses vieler Unternehmen in Russland.

Und um ganz ehrlich zu sein: Die Gedanken, die in den USA und in Europa nicht so oft laut geäußert werden, sind die gleichen, und von dort geht die Kälte der Konfrontation vergangener Jahre aus. In wirtschaftlicher Hinsicht wird Russland weiterhin nur als Rohstoffanhängsel zur Lösung „ihrer“ Energieprobleme betrachtet, das heißt, sie betrachten uns nur durch das Prisma dessen, was uns sonst noch kostengünstig abgenommen werden kann. Lassen Sie sich nicht von politischen Äußerungen und Beteuerungen der „Freundschaft“ täuschen. Erinnern wir uns zum Beispiel an die „Erfolge“ der russischen Wirtschaft beim Erwerb von High-Tech-Unternehmen in Europa und Amerika – den Kauf von Arcelor und die jüngste Saga mit Opel.

Ein wirksamer Corporate-Governance-Mechanismus ist ein Faktor für den einfachen Zugang zu den Kapitalmärkten

Die Errungenschaften der letzten Jahre basieren auf der Tatsache, dass das russische Unternehmen die Hauptvoraussetzung für seine weitere Entwicklung geschaffen hat, nämlich die Steigerung der betrieblichen Effizienz auf der Grundlage der Wahl der richtigen Entwicklungsstrategie und ihrer erfolgreichen Umsetzung, der Gewinnung von Investitionen zu günstigen Konditionen und der Schaffung eines stabilen Gleichgewichts Interessen verschiedener Interessengruppen. Dann besteht bei den Eigentümern (Gesellschaftern) und Managern (Geschäftsführern) von Unternehmen in viel größerem Maße als bisher ein Suchbedarf praktische Methoden Sicherstellung der erfolgreichen Entwicklung ihrer Unternehmen durch Nutzung ihrer internen und externen Fähigkeiten und Verbesserung der Arbeitspraktiken des Direktorenkorps, d. h. durch weit verbreitete Anwendung der Grundsätze und Systeme der Unternehmensführung.

Die Übernahme von CG-Kodizes durch Unternehmen sei lange Zeit „ihre persönliche Angelegenheit“ gewesen. Bei der praktischen Anwendung des bekannten Verhaltenskodex der Federal Securities Commission aus den 1990er Jahren setzte sich ein formeller Ansatz durch. Nur wenige Menschen interessierten sich für die inhaltliche Seite des Themas. Die russische Gesetzgebung hinkte im Allgemeinen hinterher und entsprach nicht den tatsächlichen Anforderungen des Augenblicks und trug nicht dazu bei, die dringenden Diskrepanzen zwischen ihnen zu beseitigen Praktische Aspekte Eigentum und Verwaltung als solche.

Infolgedessen bildeten sich zwei falsche Meinungen: Erstens, dass das System der Unternehmensbeziehungen etwas sei, was von außen im Zuge der Amerikanisierungswelle des russischen Managementsystems eingeführt wurde, ein System, das von Managern für Aktionäre und Investoren aus Imagegründen errichtet wurde. Und zweitens ist diese CG nur für diejenigen notwendig, die, aus welchen Gründen auch immer, gezwungen sind, Investoren zu suchen oder Aktien auf dem freien Markt zu platzieren, also für die „ausgewählten“ größten russischen Unternehmen, die in westliche Kapitalmärkte eintreten oder Anleihen aufnehmen auf diesen Märkten. Das zweite kommt tatsächlich vor und ist wahr, aber nur teilweise. Dabei wird vergessen, dass das System der Unternehmensbeziehungen das wichtigste Glied für die Leistungsfähigkeit eines jeden Unternehmens ist.

Manager und Eigentümer, die über die Probleme von „Agenturkonflikten“ diskutierten und sich der Interessenkonflikte von Managern und Aktionären bewusst waren, versuchten und streben immer noch danach, diese auf den Bereich der Theorie zu reduzieren. So kam es, dass russische Unternehmen erneut am Rande des Trends der letzten zehn Jahre standen, nämlich der Bildung und dem Aufbau einer vernetzten, global ausgerichteten Wirtschaft. Dabei handelt es sich um eine Reihe von Funktionseinheiten, die durch Kommunikationskanäle in einer bestimmten Reihenfolge verbunden sind. Aus dieser Sicht ist jedes Wirtschaftssystem unabhängig von Zeit und Ort ein Netzwerk. Das alte System wird unflexibel (aufgrund einer starren Struktur) und bietet nicht mehr die erforderliche Qualität (aufgrund der Kompetenzstreuung).

Heutzutage ist es erforderlich, dass sich große Strukturen in einzelne spezialisierte Unternehmenstypen „zerstreuen“, die anschließend im Rahmen eines bestimmten Projekts gezielt von einer Art Koordinierungszentrum eingebunden werden. Um eine effektive operative Montage und Koordination eines Unternehmensnetzwerks zu implementieren, ist es notwendig, eine Reihe neuer Management- und Managementfunktionen zu schaffen Kommunikations Technologien. Was die Kommunikation betrifft, so ermöglichte die Informationsrevolution den Aufbau einer technischen Grundlage für die Entwicklung eines angemessenen Informationsmanagementsystems, und die Entwicklung der Transport- und Logistiknetzwerke verbesserte die Kanäle des Warenaustauschs radikal. So ermöglichte die Schaffung flexibler und effektiver Verbindungen zwischen den Knoten eines Unternehmensnetzwerks, Wirtschaftssystemen eine neue Qualität zu verleihen.

Innovationen im Bereich der Managementtechnologien gestalteten sich schwierig. Um den Betrieb des Netzwerks zu koordinieren, muss eine autorisierte Stelle vorhanden sein. Da es keine direkte administrative Kontrolle mehr über die Partner gibt, beginnt sich eine Kontrolle zu entwickeln, die auf Technologie- und Managementstandards basiert. Es wird in der Regel von dem Unternehmen installiert, das „an der Spitze“ der Wertschöpfungskette steht, das heißt, es formuliert die Idee und das Image des Endprodukts, kontrolliert die Grundlagenforschung und Forschung und Entwicklung und besitzt auch Vertriebskanäle und danach -Vertriebsunterstützung. Es entwickelt technologische und betriebswirtschaftliche Regeln für die Beteiligung unabhängiger Hersteller von Zwischenprodukten am Wertschöpfungsnetzwerk und sorgt nicht nur für eine strenge Managementkontrolle über dessen Aufbau und laufende Koordination, sondern verteilt auch die gesamte Wertschöpfung auf die einzelnen Knotenpunkte. Bemerkenswert ist, dass in solchen Geschäftsprozessketten dem Outsourcing ein sehr großer Stellenwert eingeräumt wird. Das Einzige, woran Sie denken müssen: In der New Economy sind Sie entweder der Beste der Welt oder niemand. Dies impliziert die Notwendigkeit für das Unternehmen, eine effektive CG zu erreichen, die drei unterstützende Funktionen erfüllen sollte:

• Sicherstellung der Maximierung des Unternehmenswerts im Rahmen einer kostenorientierten Unternehmensführung 1 ;
• Gewährleistung der Kontrolle über die Qualität des Managements;
• sorgen dafür, dass die Interessen der Vertreter verschiedener Aktionärs- und Interessentengruppen (Miteigentümer) berücksichtigt werden.

Somit ist CG ein System von Beziehungen, Interaktionen und gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen den Managern des Unternehmens und seinen Eigentümern (Aktionären/Investoren), um die Effizienz seiner Aktivitäten sicherzustellen und die Interessen der Eigentümer (Aktionäre/Investoren) sowie anderer interessierter Parteien zu schützen (Gläubiger, Partner, Kunden, Personal, regionale Behörden usw.) mit dem Ziel, diese zu erhalten maximaler Gewinn aus allen Arten von Unternehmenstätigkeiten gemäß der aktuellen nationalen Gesetzgebung und unter Berücksichtigung international anerkannter Standards in diesem Bereich (Abb. 1).

Bild 1

Welches Modell soll ich wählen?

Die vorgeschlagene Interpretation ermöglicht es uns, uns etwas von den weltberühmten CG-Modellen (angloamerikanisch (Abb. 2), europäisch (Abb. 3), japanisch usw.) zu distanzieren und heute über die Dringlichkeit der Bildung eines „eurasischen sozialen“ zu sprechen „orientiertes Miteigentumsmodell effektiver CG“, das es ermöglicht, traditionelle CG-Systeme zu ergänzen und zu verbessern und neue Ansätze dafür in Russland zu identifizieren.

Figur 2

Figur 3

Der Control-Model-Ansatz zur Corporate Governance unterscheidet sich deutlich vom angloamerikanischen Marktmodell. Das diesem Modell innewohnende institutionelle Umfeld ist durch die Konzentration großer Aktienpakete in den Händen eines engen Anlegerkreises (Einzelpersonen, Clans oder Staat), eine geringe Liquidität der Kapitalmärkte und einen erheblichen Anteil an Investitionen gekennzeichnet entweder von „verbundenen“ Banken oder vom öffentlichen Sektor angezogen. Europäische, lateinamerikanische und asiatische Unternehmen werden größtenteils von „Kontrollgruppen“ kontrolliert, die manchmal eine Mehrheitsbeteiligung am Unternehmen halten.

Das gleiche Modell ist typisch für modernes Russland(obwohl es gewisse Unterschiede gibt). Eigentum ist in der Regel auf mehrere große Blöcke konzentriert, die die Verwaltung der Unternehmen, die sie besitzen, dominieren, und daher spiegeln die Corporate-Governance-Praktiken in erster Linie die Interessen der größten Aktionäre wider. Beispielsweise sind Anreizsysteme für Manager und Vorstandsmitglieder „abgestimmt“, um die Interessen der größten Aktionäre zu respektieren. Die Offenlegung von Informationen über die Geschäftstätigkeit des Unternehmens ist begrenzt und die Rechte von Minderheitsaktionären sind häufig gefährdet. Generell weist dieses Modell eine deutliche Ausrichtung auf die unternehmensinterne Umverteilung freigesetzter finanzieller Ressourcen auf, im Gegensatz zu der für das Marktmodell typischen Umverteilung über Börsenmechanismen. Das Hauptproblem besteht also darin, Minderheitsaktionäre vor der Enteignung von Kontrollfunktionen durch „Gruppen, die das Unternehmen kontrollieren“ zu schützen. Ähnliche Themen beschäftigten einst westliche Ökonomen. Mehrere Werke sind ihr gewidmet.

Wenn wir über das Allgemeine nachdenken und eine Reihe von Ausnahmen von der allgemeinen Regel in einzelnen Ländern berücksichtigen, können wir uns die Besonderheiten der genannten Modelle vorstellen (Tabelle 1).

Tabelle 1. Spezifische Merkmale der angloamerikanischen und europäischen Modelle der Unternehmensführung

Es ist zu beachten, dass sich alle diese Corporate-Governance-Modelle nicht gegenseitig ausschließen. Und ihre einzelnen Elemente können gemischte Modelle bilden. Das russische Modell beispielsweise geht in seiner Entwicklung genau diesen Weg. Heute befindet es sich im Prozess der aktiven Bildung und weist die Eigenschaften jeder der oben beschriebenen Proben auf (Tabelle 2).

Tabelle 2. Corporate-Governance-Modelle, die von russischen Unternehmensstrukturen verwendet werden

Das Gesetz über Aktiengesellschaften insgesamt definiert klar die Hauptaspekte der Strukturbildung und ihrer Verwaltung. Es bleibt jedoch die brennende Frage, die Rechte und Interessen der Aktionäre zu schützen, wenn sie mit skrupellosen Managern konfrontiert werden, die das Unternehmen kontrollieren.

Quellen und Rolle effektiver Corporate Governance in den Beziehungen zu Investoren und Aktionären

In den letzten Jahren haben gestärkte institutionelle Anleger begonnen, eine positive Rolle im Prozess der „Drittparteien“-Kontrolle zu spielen. Renten-, Treuhand-, Versicherungs- und andere Fonds, die im Laufe der Zeit durch die Rentenpolitik sprunghaft wuchsen, wurden fast zu den Hauptakteuren auf dem Markt der unabhängigen Aktionäre und konzentrierten nach und nach den größten Teil des Investitionspakets der Bevölkerung der entwickelten Länder in ihren Händen. Dieser Teil der Anlegergemeinschaft tritt wie kein anderer als unerbittlicher Verfechter der Interessen der Aktionäre auf. Eine akzeptable CG durch das Unternehmen, in das die Fonds investieren, ist eine der wichtigsten Anlagebedingungen. Fondsmanager betrachten ein akzeptables effektives CG-Niveau als eine Art Versicherung für die von ihnen verwalteten Fonds im Hinblick auf die Wahrung der Interessen der Aktionäre.

Seitdem institutionelle Anleger begannen, die Interessen zahlreicher Privatanleger zu vertreten, lag ihr Hauptaugenmerk bei CG tatsächlich auf der korrekten Festlegung eines wirksamen Beziehungssystems zwischen den drei Hauptteilnehmern von Unternehmen: Aktionären, Vorstand und Unternehmen Management. Dies impliziert übrigens die Bedeutung der Aufgabe, einen zivilisierten Aktienmarkt in Russland zu entwickeln, die Bildung ganzer Klassen institutioneller Anleger, die im Laufe der Zeit in der Lage sein werden, über den Kapitalmarkt Einfluss auf die Führung großer Unternehmen im Land zu nehmen Kanäle.

Auch andere Quellen spielen eine wichtige Rolle bei der Bildung wirksamer CG. Es gibt mehrere davon.

1. Gesetze über Unternehmen und Körperschaften verschiedener nationaler Gerichtsbarkeiten, die die Aktivitäten von Firmen, JSCs, LLCs und anderen regeln, abhängig von der Eigentumsform der Unternehmen.

2. Nationale Regeln und Vorschriften für den Verkauf, den Vertrieb und den Handel mit Wertpapieren, einschließlich solcher, die öffentlich, also über eine Börse, gehandelt werden.

3. Regeln und Vorschriften bestimmter privater Einrichtungen wie Börsen, professionelle Buchhaltungsorganisationen (FASB, IASB) und Wirtschaftsprüfungsorganisationen, Vertreter konkurrierender Unternehmen und verwandter Branchen und Organisationen.

5. Kodizes, Richtlinien, Grundsätze der Unternehmensführung, die von verschiedenen „Interessengruppen“ entwickelt wurden, Berichte und Bestimmungen zur „fairen“ Unternehmensführung, relativ erstellt dauerhaft private und institutionelle Anleger. Letztere verteilen und versuchen, sie durchzusetzen und zur Ausführung durch die Unternehmensleitungen des Landes verpflichtend zu machen.

6. Eine Reihe ungeschriebener Regeln, die von Unternehmensleitern aufgestellt werden – Unternehmenskultur.

Wir wollen den Leser nicht mit einer Beschreibung jeder Quelle langweilen. Sagen wir einfach, dass die meisten von ihnen bereits in Russland existieren oder sich in der aktiven Ausbildungsphase befinden.

Heutzutage wird für Russland das Problem der Anerkennung der Tatsache, dass das Ziel des Unternehmens darin bestehen sollte, die Interessen nicht nur einer kleinen Gruppe von Aktionären, sondern auch anderer Gruppen und Einzelpersonen zu „fördern“, auf gesetzgeberischer und politischer Ebene immer dringlicher. Zu diesen Gruppen und Einzelpersonen können gehören Lohnempfänger, Lieferanten, Lieferanten, Gläubiger, öffentliche Organisationen und die Gesellschaft als Ganzes, also diejenigen, die üblicherweise als Teilnehmer des Unternehmens oder Personen bezeichnet werden, die ein Interesse am Unternehmen haben, Miteigentümer (Stakeholder). Dadurch kann ein Präzedenzfall für die Bildung eines CG-Modells geschaffen werden, das „sozial orientiert“ ist oder sich an Personen orientiert, die ein Interesse am Unternehmen haben. Gleichzeitig wird ihr rechtlicher Schwerpunkt vor allem im Bereich des Zivilrechts liegen. Ein solches Governance-Modell könnte es Interessengruppen im Unternehmen ermöglichen, eine Stimme bei der Gesamtführung des Unternehmens zu haben und ihre umfassenderen Interessen bei unternehmerischen Maßnahmen und Entscheidungen zu vertreten.

Ein weiteres bemerkenswertes Merkmal des russischen Modells aus der Perspektive der Ziele und Vorgaben, vor denen die CG steht, könnte die „Verwandtschaftsstruktur des Rates“ sein. Dem Aufsichtsrat könnten Vertreter wichtiger Interessengruppen wie Arbeitnehmer, Gläubiger, Kunden und Lieferanten angehören, deren Stellung im Aufsichtsorgan eine besondere „funktionale“ Stellung hätte. Bestandteil Unternehmensbeziehungen zu diesen Gruppen und stünden nicht in direktem Zusammenhang mit den Eigentumsrechten an den Aktien des Unternehmens, obwohl dies nicht die Möglichkeit ausschließen würde, dass das Unternehmen diese besitzen könnte.

Ein ähnliches Beziehungssystem, das auf einem System der Mitbestimmung basiert, gibt es in Deutschland, einem Beispiel für ein Land, in dem das Ziel des Unternehmens darin besteht, ein breiteres Spektrum an Stakeholdern (Parteien) zu erreichen, als nur diejenigen, die Aktien besitzen. In diesem Fall haben die Mitglieder des Aufsichtsrats die Interessen der Gesellschaft und verbundener Unternehmen wahrzunehmen. Darüber hinaus wäre es möglich, von der freiwilligen Anwendung dieses Prinzips im Laufe der Zeit zu einer verpflichtenden Anwendung im Rahmen der Ausrichtung des Unternehmens auf eine wirksame sozial orientierte Unternehmensführung überzugehen, wie dies in einer Reihe europäischer Länder bereits der Fall ist .

Dann könnten wir die Sackgasse, die als „Agenturproblem“ bezeichnet wird, leicht überwinden – viele Ökonomen auf der ganzen Welt kämpfen damit, es wurde bei den letzten G8-Treffen aktiv diskutiert.

Ein wirksames Corporate-Governance-System muss sicherstellen, dass Vorstand und Management ihrer Hauptverantwortung nachkommen – der Überwachung der Einhaltung der Interessen der Aktionäre bei den wichtigsten Unternehmensentscheidungen.

Wir glauben, dass jedes Unternehmen, das von der Gesellschaft besondere Vorteile und Privilegien erhält (z. B. beschränkte Haftung der Aktionäre, Rechtspersönlichkeit, dauerhafte Existenz und Zugang zu öffentlichem Kapital oder anderen Quellen des natürlichen Reichtums des Landes), seine Interessen berücksichtigen muss. In Russland gilt dies für fast alle großen Akteure am Aktienmarkt, auch aufgrund der „besonderen Nähe“ des einheimischen oligarchischen Kapitalismus zur politischen Macht.

Im Hinblick auf die Bestimmung unserer eigenen Entwicklungsnische haben wir von Jahr zu Jahr weniger Chancen

Jede „Kontrolle“ großer Unternehmen in der Russischen Föderation muss sich zu einer völlig neutralen Technokratie entwickeln, indem sie ein Gleichgewicht zwischen den Anforderungen verschiedener Gruppen in der Gesellschaft findet und jeder von ihnen einen Teil des Einkommensstroms zuweist, und zwar auf der Grundlage öffentlicher und nicht privater Grundsätze Gier. Dann entfällt natürlich die Notwendigkeit staatlicher Eingriffe in die operative Führung von Unternehmen und die Frage der strategischen Entwicklung wird endlich relevant. Die Rolle des Staates als echter zielsetzender strategischer Mechanismus für die effektive Entwicklung der Gesamtwirtschaft des Landes und seiner einzelnen Geschäftsprozesse (z. B. natürliche Monopole) wird deutlich.

Ein weiterer wichtiger Faktor, der zum Aufbau eines wirksamen CG-Mechanismus beiträgt, ist der leichtere Zugang zu den Kapitalmärkten. Unternehmen, die hohe Corporate-Governance-Standards einhalten, haben tendenziell einen besseren Zugang zu Kapital als schlecht geführte Unternehmen und übertreffen diese. langfristig.

An Wertpapiermärkten, an denen strenge Anforderungen an das Corporate-Governance-System gelten, sind die Anlagerisiken geringer. In der Regel ziehen solche Märkte mehr Investoren an, die bereit sind, Kapital zu einem angemessenen Preis bereitzustellen, und bringen Kapitaleigentümer und Unternehmer, die externe Finanzmittel benötigen, viel effektiver zusammen. Im Falle eines effektiven CG-Systems sind Anleger bereit, sehr hohe Prämien zu zahlen. Darüber hinaus sind diese Prämien in Schwellenländern viel höher als in Industrieländern. Mit anderen Worten: Durch Investitionen in Unternehmen mit effektiver Unternehmensführung akzeptieren Anleger eine geringere Kapitalrendite als bei Investitionen in Unternehmen mit schlechter Unternehmensführung. Darüber hinaus werden bei ersteren die Kosten für das angeworbene Kapital gesenkt, was es diesen Unternehmen ermöglicht, Projekte zu einem wettbewerbsfähigeren Preis für das angeworbene Kapital umzusetzen.

Die Öl- und Gasnadel ist bereits so tief in den Körper des Landes eingedrungen, dass sie das ausgewogene Wachstum anderer Industrien, insbesondere wissensintensiver, verhindert

Gut geführte Unternehmen beschaffen sich schneller und einfacher Kapital als Unternehmen, die aus Sicht eines potenziellen Investors risikoreicher sind. Die Verfügbarkeit von Kapital ist auch ein wesentlicher Faktor für die Sicherstellung des Unternehmenswachstums, wodurch künftige wirtschaftliche Gewinne erzielt und der Shareholder Value des Unternehmens gesteigert werden.

Ein weiterer wichtiger Punkt, der Investoren anzieht, ist, dass effektiv geführte Unternehmen einen größeren Beitrag zur Volkswirtschaft und zur Entwicklung der Gesellschaft insgesamt leisten. Sie sind finanziell nachhaltiger und schaffen einen größeren Wert für Aktionäre, Mitarbeiter, Regionen, lokale Gemeinschaften und das Land als Ganzes. Dies unterscheidet sie von schlecht geführten Unternehmen, deren Insolvenzen zum Verlust von Arbeitsplätzen, zum Verlust von Rentenbeiträgen und sogar zum Vertrauensverlust in die Aktienmärkte führen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass die Aufgabe des Zugangs zum Kapitalmarkt weitgehend von der konkreten CG-Praxis abhängt. Letzteres entscheidet über den Erfolg des Handelns des Unternehmens beim Eintritt in die Kapitalmärkte. Gut geführte Unternehmen werden von Anlegern als freundlich empfunden, was ihnen mehr Vertrauen und Zuversicht vermittelt, dass sie den Aktionären eine akzeptable Kapitalrendite bieten können. Unternehmen, die angemessene Corporate-Governance-Standards einhalten, können die Kosten für externe Finanzressourcen, die sie in ihrer Geschäftstätigkeit nutzen, und damit auch die Kosten für Fremdkapital insgesamt senken.

Bekanntlich sind in Russland die Kosten für Fremdkapital recht hoch und die Einwerbung externer Ressourcen durch die Ausgabe von Aktien ist nicht üblich. Diese Situation ist aus vielen Gründen entstanden, vor allem aufgrund der starken strukturellen Deformation der Wirtschaft, die zu ernsthaften Problemen bei der Entwicklung von Unternehmen als verlässliche Kreditnehmer und Anlageobjekte für Aktionärsgelder führt. Gleichzeitig spielen eine unzureichend entwickelte Gesetzgebung, eine schwache gerichtliche Durchsetzung und natürlich Mängel in der Unternehmensführung selbst eine erhebliche Rolle. Daher kann eine Verbesserung der Qualität der Corporate Governance eine sehr schnelle und spürbare Wirkung haben, die zu einer Senkung der Fremdkapitalkosten des Unternehmens und einer Erhöhung seiner Kapitalisierung führt.

Weitere Ziele einer effektiven Corporate Governance

Effektive CG mit einem klar definierten Zweck kann Unternehmen dabei helfen, bessere Ergebnisse zu erzielen und zu einer höheren wirtschaftlichen Effizienz zu führen. Unter Effizienz versteht man die Fähigkeit einer Organisation, ihre Ziele zu erreichen. In diesem Fall wird die Organisation als System betrachtet. In der modernen Literatur findet man das Konzept von harten, weichen und kombinierten Systemen, und welches der Systeme effizienter arbeitet, hängt von vielen Faktoren ab.

Durch die verbesserte Managementqualität wird das Verantwortungssystem klarer, die Überwachung der Arbeit der Manager verbessert und die Verbindung zwischen dem Managementvergütungssystem und der Unternehmensleistung gestärkt.

Darüber hinaus wird der Entscheidungsprozess des Vorstands durch den Erhalt verlässlicher und zeitnaher Informationen und die Erhöhung der Finanztransparenz verbessert.

Effektives CG schafft günstige Voraussetzungen für die Nachfolgeplanung von Führungskräften und eine nachhaltige langfristige Entwicklung des Unternehmens. Hochwertige CG rationalisiert alle im Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse, was zur Umsatz- und Gewinnsteigerung beiträgt und gleichzeitig das Volumen der erforderlichen Kapitalinvestitionen reduziert. Es ist bemerkenswert, dass die Einführung eines klaren Systems der Rechenschaftspflicht des Managements das Risiko eines Konflikts zwischen den Interessen des Managements und den Interessen der Aktionäre verringert und das Risiko von Betrug durch Beamte des Unternehmens und deren Transaktionen im eigenen Interesse minimiert.

Darüber hinaus erhalten Minderheitsaktionäre Garantien dafür, dass die größten Aktionäre die Spielregeln und ihre Rechte einhalten. Steigt die Transparenz eines Unternehmens, gewinnen Investoren Einblick in die Geschäftsabläufe. Dies wirkt sich positiv auf die subjektive Risikowahrnehmung der Anleger einer Investition in das Unternehmen aus und erfordert keine Erhöhung der Kapitalrendite. Selbst wenn die Informationen eines transparenten Unternehmens negativ ausfallen, profitieren Aktionäre von dem geringeren Unsicherheitsrisiko. Damit werden klare Anreize für den Aufsichtsrat des Unternehmens geschaffen, eine systematische Analyse und Risikobewertung durchzuführen. Folglich bedeutet ein geringeres Risiko eine geringere erwartete Kapitalrendite, was wiederum niedrigere Kapitalkosten und eine höhere Verfügbarkeit bedeutet.

Seltsamerweise ermöglicht eine effektive CG, die die Einhaltung von Gesetzen, Standards, Regeln, Rechten und Pflichten gewährleistet, Unternehmen auch, Kosten im Zusammenhang mit Rechtsstreitigkeiten, Aktionärsklagen und anderen geschäftlichen Streitigkeiten zu vermeiden.

Darüber hinaus erleichtert es die Lösung von Unternehmenskonflikten zwischen Minderheits- und Mehrheitsaktionären, Managern und Aktionären sowie Aktionären und Miteigentümern.

Schließlich haben leitende Beamte die Möglichkeit, Geld- und Freiheitsstrafen zu vermeiden. Besonders wichtig für russische Unternehmen, die auf dem Weltmarkt noch nicht weithin anerkannt sind, können effektive Unternehmensführung, Risikomanagement und Compliance unter anderem das Risiko einer rechtlichen Haftung verringern sowie den Ruf und die Markenwahrnehmung in anderen Ländern verbessern Gerichtsbarkeiten.

Heute befindet sich das Land am Tiefpunkt des Innovationszyklus: Alles, was unsere Eltern geschaffen haben, wurde erfolgreich aufgefressen, abgenutzt und gestohlen

Es sollte verstanden werden, dass bestehende CG-Systeme nicht nur Formen sind. Sie tragen wie andere wichtige Institutionen der Gesellschaft bestimmte kulturelle Werte in sich, die für das gesellschaftliche Überleben notwendig sind. In dieser Hinsicht sollte die Hauptrichtung für die weitere Entwicklung der CG-Gesetzgebung in Russland in naher Zukunft darin bestehen, die Rechte der Aktionäre zu gewährleisten, die Corporate-Governance-Verfahren weiter zu präzisieren, die Transparenz von Unternehmen zu erhöhen, vor Vermögensverwässerung zu schützen und die Kontrolle über die Geschäftsleitung zu stärken Organe, Gewährleistung der Beteiligungsrechte der Aktionäre an der Geschäftsführung, Zuständigkeit für gesellschaftsrechtliche Streitigkeiten, Bildung eines Systems von Arbeitsnormen und Grundsätzen der Unternehmensführung usw.

Auch der Schritt hin zu größerer Unabhängigkeit der Geschäftsleitung kann ein Fortschritt sein, unabhängig davon, ob das Ziel des Unternehmens darin besteht, die Gewinne der Aktionäre zu maximieren oder den Miteigentümern zu helfen. Maßnahmen zur Trennung der Positionen des Aufsichtsratsvorsitzenden und des Geschäftsführers, die in europäischen Ländern deutlich zu beobachten sind, wurden bereits von einigen amerikanischen Aktionären ergriffen.

Schließlich wird als Spanne zwischen dem von den Amerikanern propagierten absoluten Aktionärsmodell und dem von den Europäern verteidigten extremen Miteigentümermodell ein Konvergenzpunkt identifiziert – „sozial verantwortliche Unternehmensführung“. Dieses Konzept vereint zwei wichtige Punkte, die bisher nicht miteinander verbunden waren. Kurz gesagt kann es als „soziale Unternehmensverantwortung eines Unternehmens“ mit einem ziemlich unabhängigen Vorstand definiert werden, der von einem unabhängigen Aufsichtsrat kontrolliert wird. Genau dieses Modell sollte die Grundlage für die Entwicklung des CG-Systems in Russland bilden, zumal wir diesbezüglich gewisse historische Entwicklungen haben.

Notiz

1. Neue Ansätze erfordern eine genauere Definition des Begriffs „Unternehmensleistungsindikator“, insbesondere des Begriffs des Economic Value Added (EVA). In diesem Fall wird nicht der Gewinn maximiert, sondern die Differenz zwischen dem Gewinn nach Steuern und den Kapitalkosten.

Literatur

1. Mikhailov D.M. Auslagerung. Neues Unternehmensorganisationssystem. - M.: KNORUS, 2006. - 256 S.

2. Rafael La Porta, Florencio Lopezde-Silane, Andrei Shleifer. Unternehmenseigentum auf der ganzen Welt. Journal of Finance 54, (1999). R. 471-517; Barca F., Becht M. Die Kontrolle des Unternehmenseuropas. Oxford: Oxford University Press, 2001; Colin Mayer. Unternehmenskulturen und Governance: Eigentum, Kontrolle und Governance europäischer und US-amerikanischer Unternehmen (31. März 2002). http://www.ksg.harvard.edu/cbg/conferences/us-eu_relations/meyer_corporate_culture_governance.pdf.

Unter Corporate Governance versteht man ein System der Berichterstattung an die Aktionäre von Personen, die mit der laufenden Leitung des Unternehmens betraut sind.

Corporate Governance ist eine Art der Führung eines Unternehmens, die eine faire und gerechte Verteilung der Leistungsergebnisse unter allen Aktionären und anderen Stakeholdern gewährleistet.

Unter Corporate Governance versteht man eine Reihe von Maßnahmen und Regeln, die den Aktionären helfen, die Führung des Unternehmens zu kontrollieren und Einfluss auf das Management zu nehmen, um Gewinne und Unternehmenswert zu maximieren.

Corporate Governance ist ein System von Beziehungen zwischen Unternehmensleitern und ihren Eigentümern in Fragen der Gewährleistung der Effizienz der Unternehmensaktivitäten und des Schutzes der Interessen der Eigentümer sowie anderer interessierter Parteien.

Der Kern der Corporate Governance besteht darin, den Aktionären die Möglichkeit zu geben, die Aktivitäten des Managements wirksam zu kontrollieren und zu überwachen und so zur Steigerung der Kapitalisierung des Unternehmens beizutragen. Diese Kontrolle umfasst sowohl interne Managementverfahren als auch externe rechtliche und regulatorische Mechanismen. Aktionäre möchten klar wissen, welche Verantwortung die Führungskräfte des Unternehmens ihnen gegenüber für die erzielten Ergebnisse tragen. Anleger wollen verstehen, ob sie eine echte Chance haben, wichtige Entscheidungen zu beeinflussen.

Das Problem der Unternehmensführung entstand mit der Entstehung großer Unternehmen an der Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert, als der Prozess der Trennung der Eigentumsrechte und der Verwaltung dieses Eigentums begann.

Zuvor waren die Rockefellers und Morgans die alleinigen Eigentümer der Unternehmen und hatten sowohl Führungs- als auch Kontrollfunktionen in ihren Händen.

Anfang der 30er Jahre begannen die Eigentümer, ihren Tätigkeitsbereich zu erweitern und mussten Führungsfunktionen auf andere Personen übertragen. Den eingestellten Führungskräften wurde das Entscheidungsrecht nicht nur in aktuellen, sondern auch in strategischen Fragen anvertraut. Sobald dies geschah, wurde der Interessenkonflikt zwischen Managern und Aktionären offensichtlich. Aktionäre brauchten Kapitalwachstum und Topmanager brauchten einen soliden Status, hohe Gehälter und Boni. Die Geschichte der Corporate Governance ist eine Geschichte der Konfrontation zwischen den Interessen dieser großen Parteien.

Durch das Ausnutzen unterschiedlicher Aktionärsinteressen konzentrierten Topmanager die Kontrolle über das Unternehmen in ihren eigenen Händen. Die erste Phase in der Geschichte der Corporate Governance – die Konzentration von Eigentum und Management in einer Hand – ist beendet. Die zweite Phase hat begonnen – ein Unternehmenssystem mit einem starken Management und einem schwachen Eigentümer. Manager reduzierten die Rolle der Aktionäre auf ein Minimum und wurden faktisch zu absoluten Eigentümern von Unternehmen.

Corporate-Governance-System

Zu den Hauptelementen der Corporate Governance gehören:

Offenheit oder Offenlegung von Informationen;
- Zusammensetzung und Aufgaben des Verwaltungsrates und der Revisionskommission;
- Interaktion mit externen und internen Prüfern.

Die Grundsätze der Corporate Governance können in den Regeln der Organe, die die Tätigkeit einer Wirtschaftseinheit regeln, in den Standards von Selbstregulierungsorganisationen und im Corporate Governance Kodex festgelegt werden. Das letzte Dokument ist das gebräuchlichste, da jede Organisation es für sich selbst entwickeln kann.

Der Corporate Governance Kodex ist eine Reihe von Grundsätzen und Regeln zu den Hauptelementen des Corporate Governance Systems. Zu den Ländern mit den am weitesten entwickelten Prinzipien der Corporate Governance zählen die USA, Großbritannien, Frankreich und Südafrika.

Das Konzept der internen Kontrolle entwickelt sich ständig weiter. Es gibt viele Definitionen der internen Kontrolle, aber eine klare Definition der Ziele und Zielsetzungen der Kontrolle scheint wichtiger zu sein als die Definition der Kontrolle selbst.

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Unter interner Kontrolle wurde eine Kombination aus Gewaltenteilung, Personalrotation und dem Einsatz von Kontenanalysen verstanden; in der Mitte - Organisation und Koordinierung von Maßnahmen zur Gewährleistung der Sicherheit von Vermögenswerten, Überprüfung der Zuverlässigkeit von Buchhaltungsinformationen, Steigerung der Betriebseffizienz und Einhaltung der vorgeschriebenen Richtlinien und Verfahren des Unternehmens; am Ende des 20. - Anfang des 21. Jahrhunderts. - Bewertung der gesamten Unternehmensaktivitäten, Identifizierung und Analyse von Risiken und Methoden zu deren Reduzierung.

Unter dem Gesichtspunkt der Erstellung zuverlässiger Finanz-(Buchhaltungs-)Berichte bezieht sich die interne Kontrolle auf die Struktur, Richtlinien, Pläne und Verfahren, um die Sicherheit der Vermögenswerte des Unternehmens und die Zuverlässigkeit der Buchhaltungsunterlagen zu gewährleisten und ausreichend Vertrauen zu schaffen, dass:

Der Geschäftsbetrieb wird von Managern auf der entsprechenden Ebene genehmigt (sanktioniert);
- Geschäftstransaktionen werden in Übereinstimmung mit den Rechnungslegungsstandards rechtzeitig und genau in den Jahresabschlüssen widergespiegelt;
- Der Zugriff auf: Vermögenswerte des Unternehmens wird nur auf der Grundlage einer entsprechenden Genehmigung (Erlaubnis) gewährt;
- Das physische Vorhandensein von Vermögenswerten wird regelmäßig anhand von Buchhaltungsunterlagen überprüft.

Somit ist die interne Kontrolle einerseits ein Prozess, der auf die Erreichung der Ziele und Vorgaben der Organisation abzielt, und andererseits das Ergebnis der Steuerung der Planung, Organisation und Überwachung der Aktivitäten des Unternehmens als ganze und einzelne Prozesse darin.

Wenn es um interne Kontrolle geht, ist es wichtig zu erkennen:

Interne Kontrolle ist nur dann sinnvoll, wenn sie auf die Erreichung konkreter Ziele abzielt;
- Bevor die Ergebnisse der Kontrolle ausgewertet werden, muss man verstehen, welche Ziele damit erreicht werden sollten.
- Zu viel Kontrolle kann für ein Unternehmen genauso schädlich sein wie keine Kontrolle.

Die Ziele der Kontrolle stimmen mit ihren Ergebnissen überein. Dies sind zunächst einmal:

Zuverlässigkeit und Vollständigkeit der Informationen;
- Einhaltung der Richtlinien, Pläne der Organisation und der geltenden Gesetzgebung;
- Gewährleistung der Sicherheit von Vermögenswerten;
- sparsamer und effizienter Ressourceneinsatz;
- Erreichen der für die Organisation festgelegten Ziele und Vorgaben.

Corporate Governance des Unternehmens

Yu.B. Vinslav bietet seine eigene Klassifizierung sozialer Prinzipien der Unternehmensführung an.

Die wichtigsten sind die folgenden:

1. Das Prinzip der methodischen und informationellen Zusammenarbeit zwischen führenden nationalen Unternehmen und Behörden bei der Entwicklung von Dokumenten.
2. Der Grundsatz der Gewissheit, Regulierung und Stabilität der Zusammensetzung der Funktionen und Methoden zur Regulierung großer Unternehmen.
3. Der Grundsatz der angemessenen Offenheit großer Unternehmen gegenüber Behörden und Gesellschaft, Objektivität und Vollständigkeit der Information der Öffentlichkeit über die Ergebnisse, Prioritäten und Werte führender Unternehmensverbände.
4. Der Grundsatz der Anerkennung der Existenz von Zonen der „gegenseitigen Nichteinmischung“, d. h. Nichteinmischung des Großkapitals in Fragen im Zusammenhang mit den direkten Vorrechten der Regierung und umgekehrt.
5. Das Prinzip der Führungsverantwortung Unternehmensstrukturen vor Gesellschaft und Staat für den Zustand der kontrollierten Wirtschaftsbereiche.
6. Das Funktionsprinzip der Institution der Unabhängigkeit und qualifizierter staatlicher und öffentlicher Expertise zu den Problemen der Gestaltung von Investitionsprogrammen führender Unternehmen.

Die Systemmethodik ermöglicht es uns, die Grundprinzipien für die Umsetzung des vierten Postulats der Corporate Governance zu formulieren.

Die Prinzipien der Systemtheorien sind:

Das Prinzip eines ganzheitlichen Ansatzes zur Organisation und Führung einer Unternehmenseinheit;
- das Prinzip der Gewährleistung eines synergistischen Effekts;
- das Prinzip effektiver Verbindungen mit der äußeren Umgebung.

Die Grundsätze des Managements fassen die aus der Praxis abgeleiteten bekannten Gesetze und Muster zusammen.

Spezifische Grundsätze der Corporate Governance basieren hauptsächlich auf der Erfahrung bei der Organisation der Aktivitäten von Unternehmen im Ausland mit entwickelten Marktwirtschaften sowie auf der gesammelten inländischen Erfahrung:

1) Das Prinzip der Koordinierung von Maßnahmen zwischen den Ebenen der Unternehmensführung. Dieses Prinzip beinhaltet die Schaffung eines Mechanismus effektive Interaktion zwischen Geschäftsbereichen in einem Portfolio, die durch konsistente Managementabläufe und -verfahren funktionieren.
2) Das Prinzip der Organisation einer effektiven Verwaltung des Unternehmensportfolios beinhaltet die Schaffung eines Managementmechanismus zur Umsetzung des ersten Prinzips.
3) Das Prinzip der konstruktiven Interaktion zwischen Kapitaleigentümern (Aktionären) und Management. Die Umsetzung dieses Prinzips besteht darin, ein optimales Gleichgewicht zwischen der Kontrolle über die Arbeit des Managements und der Nichteinmischung der Aktionäre in ihre Aktivitäten herzustellen.
4) Das Prinzip der Diversifikation. Dieses Prinzip setzt eine Diversifizierung entlang der Liefer-Konsumenten-Kette und umgekehrt voraus. Die verwendeten Strategien können variieren.
5) Das Prinzip der Stabilisierung strategischer Passungen besteht darin, eine rationelle Steuerung bestimmter Synergieeffekte sicherzustellen.
6) Das Prinzip der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Im Mittelpunkt dieses Prinzips steht die gezielte Verbesserung der Unternehmensführungszyklen.

Im allgemeinsten Sinne allgemein akzeptiert internationale Grundsätze Corporate Governance sind wie folgt:

Die Corporate-Governance-Struktur sollte den Schutz der Aktionärsrechte gewährleisten und als wichtigste Methode zur vorläufigen Beilegung und Lösung aufkommender Interessenkonflikte dienen;
- Das Corporate-Governance-System muss die Gleichbehandlung aller Aktionärsgruppen, einschließlich Klein- und ausländischer Aktionäre, sicherstellen und jedem von ihnen einen gleichermaßen wirksamen Schutz im Falle einer Verletzung seiner Rechte bieten.
- Corporate Governance muss Compliance gewährleisten gesetzlich festgelegt die Rechte der Stakeholder wahren und die Zusammenarbeit aller Subjekte der Unternehmensführung bei der Entwicklung des Unternehmens fördern;
- Die Unternehmensführung muss die Informationsoffenheit der Kampagne sowie die rechtzeitige und vollständige Offenlegung von Informationen zu allen wesentlichen Fragen der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens gewährleisten.
- Die Corporate-Governance-Struktur muss sicherstellen, dass die Führungskräfte ihre Aufgaben effektiv wahrnehmen und die Verantwortung der Leitungsorgane des Unternehmens selbst und der Aktionäre gewährleistet ist.

Die betrachteten Theorien und Prinzipien der Corporate Governance müssen sich bewähren, denn das einzige Kriterium für ihre Verlässlichkeit ist die Praxis. Es ist davon auszugehen, dass einige der aufgeführten Prinzipien sich nicht in der Praxis bewähren werden, andere werden in andere Kategorien des Managements (Methoden, Funktionen, Ziele) überführt.

Darüber hinaus ist es aus theoretischer Sicht notwendig, jedes Prinzip hervorzuheben. IN praktische Tätigkeiten Sie wirken indirekt als integriertes Ergebnis, das sich in den endgültigen Leistungsindikatoren der Organisation manifestiert.

Corporate Governance von Organisationen

Unternehmensorganisationen;
individualistische Organisationen.

Eine Unternehmensorganisation ist eine geschlossene Gruppe von Personen mit eingeschränktem Zugang, maximaler Zentralisierung und autoritärer Führung (nicht zu verwechseln mit einem Unternehmen als juristische Person – einer juristischen Person).

Eine individualistische Organisation ist eine offene Organisation, die auf einer freien und freiwilligen Vereinigung von Einzelpersonen basiert, die gemeinsame Aktivitäten durchführen.

Eine Kapitalgesellschaft ist eine Aktiengesellschaft, die gegründet wurde, um die Produktion in großem Maßstab zu verwalten.

Eine Körperschaft ist eine Organisation oder ein Zusammenschluss von Organisationen, die zum Schutz der Interessen und Privilegien ihrer Mitglieder gegründet wurde und eine eigenständige juristische Person bildet.

Das Gesellschaftsrecht begründet das Recht einer Kapitalgesellschaft, unabhängig von ihren Eigentümern als juristische Person zu handeln. Dies ist notwendig, wenn es eine große Anzahl von Aktionären gibt. Typischerweise besteht eine Kapitalgesellschaft aus einer Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften mit unterschiedlichem Rechtsstatus und unterschiedlichem Grad an Unabhängigkeit. Diese Form der Unternehmensintegration ist am häufigsten in Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften anzutreffen. Die Volkswirtschaften der Industrieländer sind auf die Aktivitäten großer Konzerne angewiesen, und der Weltmarkt ist der Markt transnationaler Konzerne.

Die Gründung der Kapitalgesellschaft erfolgt zum einen mit dem Ziel, Kapital für die Umsetzung großer Projekte einzuwerben, zum anderen mit dem Ziel einer gleichmäßigeren Risikoverteilung, was das Selbsterhaltungspotenzial erhöht.

Unternehmensorganisationen wie Holding, Konsortium, Konglomerat, Kartell, Syndikat, Trust sind weit verbreitet.

Holding (Holdinggesellschaft) – eine Kapitalgesellschaft oder Aktiengesellschaft, ist eine Organisation, die Mehrheitsbeteiligungen an anderen Unternehmen besitzt, um in Bezug auf diese Kontroll- und Managementfunktionen auszuüben.

Die Holding ist der spezifische Management- und Finanzkern moderner Unternehmen. Aufgrund der Art ihrer Tätigkeit werden Betriebe in reine, gemischte und operative Betriebe unterteilt. Reine Beteiligungen beschränken sich auf die Wahrnehmung von Kontroll- und Managementfunktionen; Gemischt kann neben Kontrolle und Management auch unternehmerische, Handels-, Transport- und andere Funktionen im Zusammenhang mit der Entwicklung der Holding übernehmen.

Der wichtigste Vorteil der Holding ist die Fähigkeit, eine einheitliche Produktions-, Technik-, Marketing- und Finanzpolitik umzusetzen und Gruppeninteressen zu schützen. Eine Holding kann eine beträchtliche Anzahl von Unternehmen unterschiedlicher Branchen kontrollieren, deren Gesamtkapital um ein Vielfaches höher ist als das Kapital der Muttergesellschaft (Ölraffinerieholding). Die Holding-Organisationsform ist technisch praktisch, da sie es Ihnen ermöglicht, eine Gruppe von Unternehmen und deren Produktionspolitik zu verwalten und die Kontrolle über die Preise auszuüben, wodurch die Interessen der gesamten Gruppe und nicht eines einzelnen Unternehmens geschützt werden.

Holdinggesellschaften werden häufig in Industrien mit natürlichen Monopolen, in Industrien mit hoher Produktionskonzentration, in Industrien mit einer gemeinsamen Technologiekette, zum Beispiel Ölförderung, Ölraffinierung, eingesetzt; in Branchen, die mit der Versorgung der Bevölkerung verbunden sind: Bekleidung, Autoreparatur, Tankstellen usw. Ihre Beteiligungen können Finanz- und Industriegruppen bilden, um die Aktivitäten ihrer konstituierenden Strukturen zu kontrollieren oder das Risiko eines unkontrollierten Aktienkaufs zu verringern kommerzielle Strukturen.

Ein Konzern ist eine Gruppe von Organisationen, die durch einen Produktionszyklus verbunden sind. Dies können Verbände von Industrieunternehmen, Transport-, Handels-, Bau- oder Bankenorganisationen sein. Sie haben sich in Industrien rund um die Gewinnung und Verarbeitung von Mineralien verbreitet: zum Beispiel im ehemaligen Staatskonzern zur Produktion von Nichteisen- und Edelmetallen Norilsk Nickel (heute eine Aktiengesellschaft). Es gibt eine andere Art von Anliegen – einen Zusammenschluss von Organisationen, die nicht mit der Haupttätigkeit in Zusammenhang stehen.

Ein Konsortium ist ein vorübergehender Zusammenschluss von Unternehmen, der zum Zweck der Umsetzung großer industrieller, wissenschaftlicher, technischer, Bau- oder Kommunikationsprojekte gegründet wurde. Dem Konsortium können Unternehmen und Organisationen unterschiedlicher Eigentumsform, Profil und Größe angehören. Die Teilnehmer des Konsortiums bleiben unabhängig und können Mitglied in jedem anderen freiwilligen Verein werden. Konsortien schaffen durch Beiträge der Teilnehmer, Haushaltsmittel und Bankdarlehen einheitliche finanzielle und materielle Mittel. In den 50er Jahren 20. Jahrhundert In Deutschland sind Konsortien im Bereich Kapitalbau weit verbreitet. Konsortien sind national und international. Die Bildung von Konsortien kann durch staatliche Anforderungen im Zusammenhang mit der Notwendigkeit der Anwerbung verursacht werden nationale Unternehmen um jede Bestellung zu erfüllen. In den letzten Jahren sind internationale Konsortien entstanden, in denen Staaten als Teilnehmer fungieren.

Konsortien (Forschung) - Organisationsform Zusammenarbeit zwischen Industrieunternehmen und anderen Organisationen, eingesetzt in groß angelegter Forschung und Entwicklung, vorübergehender Zusammenschluss zur Umsetzung großer Programme oder Projekte. Die Mittel für ihre Umsetzung werden durch die Anteilsbeiträge der Teilnehmer generiert.

Die Gründung eines Konsortiums bietet folgende Vorteile:

Möglichkeit zur Durchführung von Arbeiten, die nicht selbstständig erledigt werden können;
Kostenteilung und Risikominderung;
Zusammenarbeit mit teilnehmenden Firmen in knappen Personal- und Materielle Ressourcen um Forschung durchzuführen;
Steigerung des technischen Niveaus und der Wettbewerbsfähigkeit.

Zur effizienteren Organisation werden Forschungskonsortien gegründet Innovationstätigkeit: kommerziell und gemeinnützige Organisationen, Forschungsinstitute, Designbüros, wissenschaftliche und technologische Zentren, Venture-Firmen, Gründerzentren, Innovationszentren, Ingenieurzentren usw.

Ein Konglomerat ist ein Zusammenschluss unterschiedlicher Unternehmen zu einem einzigen Unternehmen. Die Art des Unternehmens wird durch die Art seiner Diversifizierung bestimmt. Ein Konglomerat ist eine Organisationsform des Unternehmenszusammenschlusses, die durch den Zusammenschluss verschiedener Unternehmen entsteht, unabhängig von ihrer horizontalen oder vertikalen Bindung. Mit anderen Worten bedeutet Konglomeratdiversifizierung den Einstieg des Unternehmens in Tätigkeitsbereiche, die nicht in direktem Zusammenhang mit dem Hauptproduktionsbereich stehen. Das wichtigste Instrument zur Konglomeratsdiversifizierung sind Fusionen und Übernahmen anderer Unternehmen. Konglomerate entstanden in einer Zeit zunehmender Diversifizierung der Produktion unter Bedingungen dynamischer Veränderungen der Marktbedingungen, der Nachfrage und des Angebots. In den 60-70er Jahren. 20. Jahrhundert In den USA machten Konglomeratsfusionen etwa 70 % aller Fusionen aus. Die Führung vieler Unternehmen ist auf der Basis von Baukonglomeraten gelungen. Beispielsweise hat sich ITT von einer obskuren Telefongesellschaft zu einem breit differenzierten Konglomerat entwickelt, das Telefon- und Weltraumkommunikation, Konsumgüter, Hotels, Autovermietung und Versicherungen umfasst. Der Gewinn pro Aktie stieg auf 15 % pro Jahr.

Konglomerate zeichnen sich durch eine Dezentralisierung der Verwaltung aus. Mittlerweile sind jedoch Konglomerate üblich, die eine einheitliche Finanzkontrolle durch die Holdinggesellschaft haben.

Ein Kartell ist eine Form der Vereinigung, deren Teilnehmer eine Vereinbarung zur Regelung des Produktionsvolumens, der Verkaufsbedingungen für Produkte und der Einstellung von Mitarbeitern treffen Belegschaft. Die Kartellteilnehmer behalten ihre kommerzielle und produktionstechnische Unabhängigkeit. Ein Verstoß gegen die Vereinbarung führt zu Bußgeldern.

Internationale Kartelle schließen Vereinbarungen über die Aufteilung von Absatzmärkten, Rohstoffquellen und die Festlegung vereinbarter Preise (Kartellpreise). In jüngster Zeit sehen Kartellvereinbarungen Patentvereinbarungen, Vereinbarungen über den Austausch wissenschaftlicher und technischer Informationen, Know-how usw. vor. Eine Reihe von Ländern nutzen das Kartell als eine Form, die jede Branche aus der Krise führen kann.

Syndicate ist ein Zusammenschluss von Unternehmen, die homogene Produkte herstellen. Es wurde geschaffen, um den Verkauf von Produkten und den Einkauf von Rohstoffen zu kontrollieren, um Monopolgewinne zu erzielen.

Die im Syndikat enthaltenen Unternehmen behalten ihre Produktions- und rechtliche Unabhängigkeit, verlieren jedoch gleichzeitig ihre kommerzielle Unabhängigkeit. Der Verkauf der Produkte durch alle Syndikatsteilnehmer erfolgt über eine einzige Stelle – ein Verkaufsbüro, wodurch ein Monopolpreis erzielt wird. Das Verkaufsbüro nimmt die Produkte der Unternehmen zu vom Konsortium im Voraus festgelegten Preisen an. Darüber hinaus kann das Syndikat Rohstoffe auf Monopolbasis einkaufen. niedrige Preise, die Preise auf dem Markt diktieren, Rohstoffdumping betreiben usw.

Syndikate werden in der Regel in Form von Aktiengesellschaften gegründet. Mitglieder des Syndikats können neben einzelnen Unternehmen auch Trusts und Konzerne sein. Syndikate treten in Konkurrenz zu Firmen, die ähnliche Produkte herstellen. Auch die Beziehungen innerhalb des Syndikats sind wettbewerbsorientierter Natur: Verschiedene im Syndikat enthaltene Abteilungen konkurrieren um Aufträge und Quoten, was häufig zu dessen Schwächung und Auflösung führt.

Unter modernen Bedingungen, wenn ein System von Antimonopolinstrumenten in Kraft ist, verliert das Syndikat an Bedeutung und macht komplexeren und flexibleren Organisationsformen Platz.

Die in den Trust einbezogenen Unternehmer werden dessen Aktionäre, während ihre Unternehmen der einheitlichen Verwaltung des Trusts unterstellt sind. Trusts werden mit dem Ziel eines starken Markteintritts gegründet. Die Ziele der in die Stiftung einbezogenen Unternehmen werden dem Hauptziel des neu gegründeten Vereins untergeordnet. Die beste Organisationsform eines Trusts ist eine Anlage.

Ein Werk ist ein Zusammenschluss technologisch miteinander verbundener Unternehmen, in dem die Produkte einer Organisation als Rohstoffe oder Halbfabrikate für die Produktionsaktivitäten einer anderen Organisation dienen.

Diese Form wird häufig in der Lebensmittel- und Holzverarbeitungsindustrie verwendet. Beispielsweise umfasst die Molkerei Ostankino nicht nur Verarbeitungsbetriebe, sondern auch direkt landwirtschaftliche Betriebe, die Milch liefern.

Corporate-Governance-Modelle

Die Unternehmensform ist ein relativ junges Phänomen und entstand als Reaktion auf bestimmte Anforderungen der Zeit. Rechtlich gesehen ist eine Körperschaft eine Organisation von Personen, die als unabhängige wirtschaftliche Einheit bestimmte Rechte, Privilegien und Pflichten hat, die sich von den Rechten, Privilegien und Pflichten unterscheiden, die jedem einzelnen Mitglied der Körperschaft innewohnen. Am attraktivsten für Anleger sind vier Merkmale der Unternehmensform: die Unabhängigkeit der Kapitalgesellschaft als juristische Person, die beschränkte Haftung einzelner Anleger, die Möglichkeit, Anteile einzelner Anleger auf andere zu übertragen, und eine zentralisierte Verwaltung.

Die ersten beiden Merkmale ziehen eine Grenze, die die Verantwortung einer Körperschaft von der Verantwortung ihrer einzelnen Mitglieder trennt: Was der Körperschaft gehört, gehört möglicherweise nicht ihren Mitgliedern, und die Verantwortung, die die Körperschaft trägt, liegt möglicherweise nicht in der Verantwortung ihrer Mitglieder. Die Haftung einzelner Anleger ist auf den Umfang ihrer Einlage in die Gesellschaft beschränkt; Dementsprechend können ihre möglichen Verluste nicht höher sein als ihr Beitrag. Die Verbreitung der Unternehmensform ermöglicht Anlegern eine Diversifizierung des Anlagerisikos: Um nicht „alle Eier in einen Korb zu legen“, können sie sich gleichzeitig an mehreren Kapitalgesellschaften beteiligen. Dadurch erhalten Unternehmen erhebliche finanzielle Mittel, die für die moderne Wirtschaft erforderlich sind, und können auch Risiken eingehen, deren Höhe für jeden einzelnen Investor einzeln nicht zugänglich ist.

Die Entstehung von Marktbeziehungen in Russland und der Verlust der Stabilität der Finanz- und Wirtschaftslage vieler Industrieunternehmen haben dazu geführt, dass nach neuen Formen der Wirtschaftsbeziehungen zwischen Unternehmen gesucht werden muss, die eine gewisse Stationarität der Wirtschaftsprozesse gewährleisten. Gleichzeitig zeigten die größte Aktivität bei der Suche vor allem große Unternehmen, die in einer einzigen Technologiekette verbunden sind. Wie in den entwickelten Ländern bestand eine der wichtigsten Möglichkeiten zur Lösung dieses Problems in der Gründung von Unternehmensverbänden.

Die Entwicklung von Gesellschaftsformen als Möglichkeit zur weiteren Verbesserung des Anlageprozesses ist auf deren Unabhängigkeit zurückzuführen Rechtspersonen, beschränkte Haftung einzelner Anleger, die Möglichkeit der Übertragung von Anteilen einzelner Anleger auf andere Personen sowie zentralisierte Verwaltung.

Da der Grad der Haftung einzelner Unternehmensanleger durch die Höhe ihrer Einlage begrenzt ist, können mögliche Verluste diese Einlage nicht überschreiten, was es den Anlegern ermöglicht, mögliche Anlagerisiken durch gleichzeitige Beteiligung an verschiedenen Unternehmen zu diversifizieren. Dadurch können Unternehmen erhebliche finanzielle Mittel erhalten, die für die moderne Wirtschaftsgröße erforderlich sind, und können auch Risiken eingehen, deren Höhe für jeden einzelnen Investor einzeln unzugänglich ist.

Dieses Investitionsmodell führt zu einer erheblichen „Verteilung“ des Kapitals der Gesellschaft auf verschiedene Investoren und infolgedessen zu der Notwendigkeit, ein geeignetes Managementsystem zu schaffen, das auf der Trennung von Eigentums- und Managementfunktionen basiert.

Da bei einer beträchtlichen Anzahl von Anlegern nicht alle an der Geschäftsführung der Gesellschaft beteiligt werden können, kann eine beschränkte Haftung für die Angelegenheiten der Gesellschaft nur durch den Verlust einiger Befugnisse der Anleger zur Kontrolle ihrer Aktivitäten erreicht werden. Daher delegieren Unternehmen in der Regel das Recht, die Geschäftstätigkeit des Unternehmens zu kontrollieren, an Manager, und Gesellschafter des Unternehmens, die als Investoren fungieren, delegieren das Recht, Entscheidungen über eine Vielzahl von Aspekten der Aktivitäten des Unternehmens zu treffen, an Direktoren und Manager – mit Ausnahme grundlegender Entscheidungen Bedeutung.

Aus Managementsicht kann eine Unternehmensorganisation als offenes System dargestellt werden, dessen Input aus der Umgebung mit verschiedenen Ressourcen stammt: Informationen, Kapital, Arbeit, Materialien usw. Im Laufe seines Funktionierens wandelt das Unternehmen diese Ressourcen um. Die Ergebnisse dieser Transformation können als Ergebnisse dieses Systems betrachtet werden. Wenn die Managementorganisation effektiv ist, wird im Transformationsprozess Mehrwert generiert, Gewinne entstehen, Marktanteile, Umsatz, Unternehmenswachstum usw. steigen.

In jedem Land weist das Unternehmensführungssystem bestimmte Merkmale und seine Bestandteile auf, die es von den Systemen anderer Länder unterscheiden. Derzeit identifizieren Forscher drei Hauptmodelle der Unternehmensführung in Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften. Dies sind das angloamerikanische Modell, das japanische Modell und das deutsche Modell.

Die Hauptmerkmale oder Elemente jedes Modells:

Wichtige Teilnehmer und Gründer des Unternehmens;
- Aktieneigentumsstruktur in einem bestimmten Modell;
- Zusammensetzung des Vorstands (oder der Räte – im deutschen Modell);
- Rechtsrahmen;
- Offenlegungspflichten für börsennotierte Unternehmen;
- Kapitalmaßnahmen, die der Zustimmung der Aktionäre bedürfen;
- Mechanismus der Interaktion zwischen wichtigen Teilnehmern.

Die drei Modelle der Unternehmensführung ergänzen sich und keines davon ist universell. Sie ermöglichen möglicherweise die Kombination mehrerer Elemente. Ihre gegenseitige Kombination trägt zur Verbesserung der Unternehmensaktivitäten bei.

Im Gegensatz zum angloamerikanischen Modell haben unabhängige Aktionäre im japanischen Modell praktisch keinen Einfluss auf die Angelegenheiten des Unternehmens. Infolgedessen gibt es nur wenige wirklich unabhängige Aktionäre, also Direktoren, die unabhängige (externe) Investoren vertreten.

Sowohl im japanischen Modell als auch im deutschen Modell sind Banken wichtige Anteilseigner und entwickeln enge Beziehungen zu Unternehmen, da sie viele verschiedene Dienstleistungen anbieten und ihre Interessen sich mit den Interessen des Unternehmens überschneiden. Dies ist der Hauptunterschied zwischen diesen Modellen und dem angloamerikanischen Modell, wo solche Beziehungen durch Kartellgesetze verboten sind. Amerikanische und britische Unternehmen beziehen Finanz- und andere Dienstleistungen aus verschiedenen Quellen, darunter auch aus gut entwickelten Wertpapiermärkten.

Das deutsche Modell der Führung von Aktiengesellschaften unterscheidet sich erheblich vom angloamerikanischen und japanischen Modell, obwohl einige Ähnlichkeiten mit dem japanischen Modell bestehen. Es gibt drei Hauptmerkmale des deutschen Modells, die es von anderen Modellen unterscheiden.

Dies ist die Zusammensetzung des Verwaltungsrats und die Rechte der Aktionäre:

Erstens sieht es einen Zweikammerrat vor, der aus einem Vorstand (Vorstand) und einem Aufsichtsrat besteht.
Zweitens ist die Größe des Aufsichtsrats gesetzlich festgelegt und kann von den Aktionären nicht geändert werden.
Drittens sind in Deutschland und anderen Ländern, die das deutsche Modell anwenden, Beschränkungen der Stimmrechte der Aktionäre gesetzlich verankert, d. h. die Anzahl der Stimmen, die ein Aktionär bei einer Versammlung hat, ist begrenzt und darf nicht mit der Anzahl der Stimmen übereinstimmen Aktien, die dieser Aktionär besitzt.

In Deutschland können Kapitalgesellschaften langfristige Beteiligungen an anderen selbstständigen Kapitalgesellschaften haben, d. h. an Kapitalgesellschaften, die nicht zu einer bestimmten Gruppe verbundener (gewerblich oder industriell) verbundener Kapitalgesellschaften gehören. Dieser Typ ähnelt dem japanischen Modell, unterscheidet sich jedoch grundlegend vom angloamerikanischen Modell, bei dem weder Banken noch Unternehmen wichtige institutionelle Investoren sein können.

Ein weiterer Unterschied zwischen dem deutschen Modell und dem japanischen und angloamerikanischen Modell ist die Einbeziehung von Arbeitnehmervertretern in den Aufsichtsrat.

Unternehmensfinanzmanagement

Die Finanzanalyse ist eine Beurteilung der Effizienz des Unternehmenskapitals. Die Hauptindikatoren für die Gesamtleistung eines Unternehmens sind seine Gesamtrentabilität und der Anstieg des Eigenkapitals.

Eine detailliertere Finanzanalyse umfasst die Analyse der Kapitalstruktur, ihres Umsatzes, die Analyse der Produktions- und Vertriebskosten usw.

Die Finanzanalyse ist ein integraler Bestandteil des Prozesses der Verwaltung der Finanzen oder des Kapitals eines Unternehmens.

Die Finanzanalyse einer Handelsorganisation ist eine Bewertung der Effizienz der Funktionsweise ihres Kapitals.

Die Finanzanalyse kann als erste und gewissermaßen auch als letzte Phase des Managementprozesses betrachtet werden. Dies liegt daran, dass Sie vor einer wichtigen Entscheidung unter normalen (normalen) Bedingungen zunächst analysieren müssen, was verfügbar ist. Wenn andererseits eine Managemententscheidung bereits umgesetzt wurde, ist es wichtig, die Ergebnisse im Vergleich zum gesetzten Ziel oder den Ausgangsbedingungen zu prüfen.

Der Effekt ist ein nützliches Ergebnis und in unserem Fall vor allem die Höhe des erzielten Gewinns und die Erhöhung des Anfangskapitals.

Effizienz ist das Verhältnis der Wirkung zu einer bestimmten Basis (zu den Kosten, zum Anfangswert des Gewinns usw.).

Leistungsbeurteilung ist ein Vergleich von Leistungsindikatoren mit im Managementprozess akzeptierten Kriterien (Ziele, Standards, Berichtsdaten, Indikatoren anderer Organisationen usw.).

Wie jede Analyse umfasst auch die Finanzanalyse:

Eine allgemeine Analyse der Arbeit einer Handelsorganisation ist eine Analyse der Funktionsweise ihres Kapitals als Ganzes;
Strukturanalyse ist eine Analyse der Funktionsweise einzelner Teile des Kapitals einer Handelsorganisation, sowohl ökonomischer (Anlagekapital, Betriebskapital etc.) und organisatorisch (alle möglichen Strukturteile des Unternehmens).

Allgemeine Finanzanalyse. Eine solche Analyse wird auf der Grundlage von Daten aus dem Jahresabschluss des Unternehmens – seiner Bilanz und den Anhängen dazu – durchgeführt, die insbesondere die Gewinnquellen und deren Verteilung entschlüsseln.

Analysiert werden die Zusammensetzung der Verbindlichkeiten und Vermögenswerte des Unternehmens, die finanziellen Ergebnisse seiner Tätigkeit usw. Wenn die Bilanz ohne Verstöße erstellt wird, können wir anhand ihrer Analyse mit hoher Zuverlässigkeit feststellen, ob das Unternehmen erfolgreich tätig ist der Markt oder ob er Probleme hat.

Die in dieser Analyse verwendeten Hauptindikatoren sind:

Rentabilität einer Handelsorganisation;
Erhöhung des Eigenkapitals einer kommerziellen Organisation.

Die Rentabilität einer Handelsorganisation ist das Verhältnis ihres Gewinns zur Höhe ihres Kapitals. Rentabilität kann auch als Rentabilität, Rentabilität oder Rendite bezeichnet werden.

Allgemeine Formel zur Berechnung der Rentabilität:

D = P. 100 %,
wobei d der Ertrag ist (normalerweise in Prozent);
P - Gewinn;
K - Hauptstadt.

In der Finanzanalyse kommen je nach konkreter Zielsetzung eine Vielzahl unterschiedlicher Rentabilitätsindikatoren zum Einsatz, die sich in der Zusammensetzung von Zähler und Nenner der gegebenen Formel unterscheiden. Der Gewinn kann beispielsweise Bruttogewinn, Nettogewinn oder sogar Gewinn plus andere Arten von Nettoeinkommen sein, die in den Kosten des Unternehmens enthalten sind. Als Kapital kann der Wert des gesamten funktionierenden Kapitals oder nur des Eigenkapitals oder sogar einiger Teile des Kapitals angesehen werden.

Eine Erhöhung des Eigenkapitals einer kommerziellen Organisation ist eine Erhöhung des Eigenkapitals über einen Zeitraum, in der Regel ein Jahr. Der absolute Kapitalgewinn ist die Differenz zwischen der Höhe des Eigenkapitals am Jahresende und seinem Wert am Jahresanfang.

Der relative Anstieg des Eigenkapitals ist das Verhältnis seines absoluten Anstiegs zu seinem Anfangswert:

DK = K1 ~ K0 * 100 %,
wobei DC die Erhöhung des Eigenkapitals (in Prozent) ist;
K1 - Eigenkapital am Jahresende;
K0 - Eigenkapital zu Jahresbeginn.

Strukturelle Finanzanalyse. Das Ziel einer solchen Analyse besteht darin, die Leistung aller Komponenten des Kapitals einer kommerziellen Organisation zu analysieren.

Zur Finanzanalyse gehört insbesondere die Analyse von:

Kapitalstrukturen: Beziehungen zwischen Eigen- und Fremdkapital, Fest- und Betriebskapital usw.;
Betriebseffizienz einzelner Kapitalteile: ihr Umsatz (Umsatzzeitraum, Umschlagshäufigkeit), Rendite usw.;
Mobilität von Teilen des Kapitals, d.h. die Möglichkeit ihrer Umwandlung in Geld;
Kosten für die Produktion und den Umlauf der produzierten Waren und Dienstleistungen usw.

Grundsätze der Unternehmensführung

1. Das Prinzip der Zentralisierung des Managements, d.h. Konzentration strategischer und wichtigster Entscheidungen in einer Hand.

Zu den Vorteilen der Zentralisierung gehören: Entscheidungsfindung durch Personen, die die Arbeit des gesamten Unternehmens gut verstehen, leitende Positionen innehaben und über umfassende Kenntnisse und Erfahrungen verfügen; Vermeidung von Doppelarbeit und der damit verbundenen Reduzierung der Gesamtverwaltungskosten; Gewährleistung einer einheitlichen wissenschaftlichen, technischen, Produktions-, Vertriebs-, Personalpolitik usw.

Die Nachteile der Zentralisierung bestehen darin, dass Entscheidungen von Personen getroffen werden, die die spezifischen Umstände kaum kennen; Es wird viel Zeit für die Übermittlung von Informationen aufgewendet, diese selbst geht jedoch verloren. Untergeordnete Führungskräfte sind praktisch von der Entscheidungsfindung, die ausgeführt werden muss, ausgeschlossen. Daher sollte die Zentralisierung moderat sein.

2. Das Prinzip der Dezentralisierung, d.h. Delegation von Befugnissen, Handlungsfreiheit, Rechte, die einem unteren Leitungsorgan, einer Struktureinheit oder einem Beamten eingeräumt werden, um innerhalb bestimmter Grenzen Entscheidungen zu treffen oder im Namen des gesamten Unternehmens oder Bereichs Befehle zu erteilen. Die Notwendigkeit hierfür ist mit dem wachsenden Produktionsumfang und seiner Komplikation verbunden, wenn nicht nur eine Person, sondern eine ganze Gruppe von Menschen nicht alle Entscheidungen bestimmen und kontrollieren, geschweige denn ausführen kann.

Dezentralisierung hat viele Vorteile: die Möglichkeit, schnell Entscheidungen zu treffen und dabei Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene einzubeziehen; keine Notwendigkeit, detaillierte Pläne zu entwickeln; Abschwächung der Bürokratisierung usw.

Zu den negativen Aspekten der Dezentralisierung gehören: der daraus resultierende Informationsmangel, der sich auf die Qualität der Entscheidungen auswirkt; Schwierigkeiten bei der Vereinheitlichung von Regeln und Entscheidungsverfahren, was die für Genehmigungen erforderliche Zeit verlängert; Bei einem hohen Grad an Dezentralisierung besteht die Gefahr einer Eskalation in Richtung Desintegration und Separatismus usw.

Der Bedarf an Dezentralisierung steigt in geografisch verteilten Unternehmen sowie in instabilen und sich schnell verändernden Umgebungen, weil Der Zeitmangel für die Abstimmung notwendiger Maßnahmen mit dem Zentrum nimmt zu.

Der Grad der Dezentralisierung hängt von der Erfahrung und Qualifikation der Abteilungsleiter und Mitarbeiter ab und wird durch den Umfang ihrer Rechte und Verantwortung für eigenständig getroffene Entscheidungen bestimmt.

3. Prinzip der Koordinierung der Aktivitäten strukturelle Unterteilungen und Unternehmensmitarbeiter. Abhängig von den Umständen wird die Koordination entweder den Einheiten selbst übertragen, die gemeinsam die erforderlichen Maßnahmen entwickeln, oder sie kann dem Leiter einer von ihnen übertragen werden, der dadurch der Erste unter Gleichen wird; Schließlich liegt die Koordination meist in der Verantwortung eines speziell ernannten Managers, der über einen Stab aus Mitarbeitern und Beratern verfügt.

4. Der Grundsatz der Nutzung menschlicher Potenziale besteht darin, dass die meisten Entscheidungen nicht einseitig vom Unternehmer oder Geschäftsführer getroffen werden, sondern von Mitarbeitern derjenigen Führungsebenen, in denen Entscheidungen umgesetzt werden müssen. Die Darsteller sollten sich nicht auf direkte Anweisungen von oben konzentrieren, sondern auf klar begrenzte Handlungs-, Autoritäts- und Verantwortungsbereiche. Höhere Behörden sollten nur die Probleme und Probleme lösen, zu deren Übernahme niedrigere Behörden nicht in der Lage oder nicht berechtigt sind.

5. Der Grundsatz der effektiven Nutzung und nicht der Vernachlässigung der Dienste von Geschäftssatelliten. Das Unternehmen umfasst in seinem Einflussbereich eine ganze Reihe damit zusammenhängender Tätigkeiten. Die Spezialisten, die sie ausführen, werden Satelliten des Unternehmens genannt, d. h. seine Komplizen, Begleiter, Assistenten. Sie fördern Verbindungen zwischen Unternehmen und der Außenwelt: Gegenparteien, dem Staat, repräsentiert durch seine zahlreichen Gremien und Institutionen.

Zur Gruppe der Satelliten gehören: Finanziers und Buchhalter, die den finanziellen Kurs des Unternehmens so planen, dass die Zahlung von Steuern optimiert wird; Rechtsanwälte, die beim Aufbau rechtlicher Beziehungen zu anderen Unternehmen und dem Staat helfen; Statistiker, Wirtschaftsanalysten, Verfasser von Wirtschaftsberichten und anderen Arten von Berichten; Vertriebsspezialisten; Werbeagenten; PR-Spezialisten und andere.

Diese Grundsätze bilden die Grundlage für die Festlegung von Unternehmensregeln.

Gleichzeitig sind einige Grundsätze zu beachten, die für den Alltag gelten.

Sie wurden auch im vorrevolutionären Russland verwendet und in Form von an Unternehmer gerichteten Geboten formuliert:

1. Respektieren Sie Autorität. Macht ist eine notwendige Voraussetzung für eine effektive Unternehmensführung. In allem muss Ordnung sein. Zeigen Sie in dieser Hinsicht Respekt gegenüber den Ordnungshütern auf den rechtlichen Ebenen der Macht.
2. Seien Sie ehrlich und ehrlich. Ehrlichkeit und Wahrhaftigkeit sind die Grundlage des Unternehmertums, eine Voraussetzung für gesunde Gewinne und harmonische Geschäftsbeziehungen. Ein russischer Unternehmer muss ein tadelloser Träger der Tugenden Ehrlichkeit und Wahrhaftigkeit sein.

Corporate Governance Kodex

Die vorliegende Fassung des Corporate Governance Kodex zielt darauf ab:

Bestimmen Sie die Grundsätze und Ansätze, die es russischen Unternehmen ermöglichen, sich in den Augen langfristiger Investoren zu verbessern, wenn sie befolgt werden.
spiegeln in Form bester Leistungsstandards die in den letzten Jahren entwickelten Ansätze im Bereich der Lösung von Unternehmensproblemen wider, die im Leben von Aktiengesellschaften auftreten;
Empfehlungen zu bewährten Praktiken für eine faire Behandlung der Aktionäre abgeben und dabei negative Beispiele für Verletzungen ihrer Rechte berücksichtigen;
die gängige Praxis bei der Anwendung des Verhaltenskodex berücksichtigen;
Vereinfachen Sie die Anwendung der besten Corporate-Governance-Standards durch russische Aktiengesellschaften, um ihre Attraktivität für inländische und ausländische Unternehmen zu erhöhen ausländische Investoren;
geben Empfehlungen zur Verbesserung der Effizienz der Leitungsorgane von Aktiengesellschaften und zur Überwachung ihrer Aktivitäten.

Im Fokus des Corporate Governance Kodex stehen:

Aktionärsrechte, einschließlich Empfehlungen zum Einsatz elektronischer Mittel zur Teilnahme an Abstimmungen und zum Empfang von Sitzungsunterlagen sowie zum Schutz der Dividendenrechte der Aktionäre;
Aufbau einer effektiven Arbeit des Vorstands – Ermittlung von Ansätzen für angemessene und gewissenhafte Ausführung Zuständigkeiten der Vorstandsmitglieder, Festlegung der Aufgaben des Vorstands, Organisation der Arbeit des Vorstands und seiner Ausschüsse;
Klärung der Anforderungen an Direktoren, einschließlich der Unabhängigkeit der Direktoren;
Empfehlungen zum Aufbau eines Vergütungssystems für Mitglieder von Leitungsorganen und Führungskräfte des Unternehmens, einschließlich Empfehlungen für verschiedene Komponenten eines solchen Vergütungssystems (kurzfristige und langfristige Motivation, Abfindungen usw.);
Empfehlungen zum Aufbau eines wirksamen Risikomanagement- und internen Kontrollsystems;
Empfehlungen zur zusätzlichen Offenlegung wesentlicher Informationen über das Unternehmen und seine kontrollierten Organisationen sowie die von ihnen übernommenen internen Richtlinien;
Empfehlungen zur Durchführung bedeutender Unternehmensmaßnahmen (Erhöhung des genehmigten Kapitals, Übernahme, Notierung und Delisting von Wertpapieren, Umstrukturierung, bedeutende Transaktionen), die den Schutz der Rechte und die Gleichbehandlung der Aktionäre gewährleisten.

Corporate HR Management

Die Unternehmenskultur umfasst folgende Komponenten:

Eine Weltanschauung, die das Handeln der Mitglieder einer Organisation im Verhältnis zu anderen Mitarbeitern sowie ihren Kunden und Konkurrenten leitet;
- in der Organisation vorherrschende kulturelle Werte;
- Verhaltensmerkmale bei menschlichen Interaktionen wie Ritualen und Zeremonien sowie die bei der Kommunikation verwendete Sprache;
- in der gesamten Organisation akzeptierte Standards; das psychologische Klima in einer Organisation, dem eine Person im Umgang mit ihren Mitarbeitern begegnet.

Der Zweck der Unternehmenskultur im Personalmanagementsystem besteht darin, ein Personalverhalten zu formen, das zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt.

Um dieses Ziel im Prozess der Personalführung eines Unternehmens zu erreichen, ist es notwendig, folgende Aufgaben zu lösen:

Bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Beteiligung an den Angelegenheiten des Unternehmens entwickeln;
- Förderung der Einbindung des Personals in gemeinsame Aktivitäten zum Wohle des Unternehmens;
- Stärkung der Stabilität des Systems der sozialen Beziehungen;
- Unterstützung der Eigeninitiative der Mitarbeiter;
- Unterstützung des Personals beim Erreichen des persönlichen Erfolgs;
- Schaffung einer Atmosphäre der Einheit zwischen Führungskräften und Personal im Unternehmen;
- Delegation von Verantwortung;
- Stärkung der Unternehmensfamilie (Glückwünsche an die Mitarbeiter zu Familien- und Betriebsferien, Veranstaltungen usw.).

Leider ist in der modernen ukrainischen Gesellschaft die Bedeutung des Begriffs „Unternehmenskultur“ etwas verzerrt. Häufig werden darunter ausschließlich Firmenveranstaltungen informellen Charakters verstanden, während die Notwendigkeit, den Geist, den Stil und das Image eines Unternehmens zu verstehen, oft nicht berücksichtigt wird. Sie müssen verstehen, dass die Unternehmenskultur durch das Organisationsverhalten des Personals geprägt wird, das heißt, die Kultur wird durch jene Faktoren bestimmt, die das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen können. In diesem Zusammenhang sollten bei der Gestaltung einer Unternehmenskultur die Fragen der persönlichen und Gruppenmotivation der Mitarbeiter, die Entwicklung ihrer Werte und Normen sowie die Schaffung eines wirksamen Personalanreizsystems im Vordergrund stehen. Die Unternehmenskultur wird außerdem maßgeblich beeinflusst von: dem Verhalten von Führungskräften, externen und internen Informationsflüssen, herausragenden und besonderen Ereignissen im Unternehmen.

Derzeit besteht in ukrainischen Wissenschafts- und Geschäftskreisen kein Konsens über die Unternehmenskultur und ihre Rolle bei der Gewährleistung der Wirksamkeit des Personalmanagements.

Die Arbeit von Soziologen zeigt, dass:

55 % der modernen ukrainischen Manager glauben, dass es idealerweise im Unternehmen sein sollte;
- 40 % unserer Unternehmer versuchen, es mit westlichen Technologien zu schaffen;
- 35 % erkennen den Bedarf dafür in ihrem Unternehmen, haben aber nicht genügend Zeit oder Ressourcen dafür;
- 25 % halten es im Allgemeinen für unnötig.

Unter modernen wirtschaftlichen Bedingungen ist die Unternehmenskultur somit ein Werkzeug in den Händen eines Managers, mit dem er ein Unternehmen zu Erfolg, Wohlstand und Stabilität führen kann. Durch das richtige Management der Unternehmenskultur können zusätzliche Kosteneinsparungen erzielt, die Produktivität gesteigert und die Personalfluktuation verringert werden.

Darüber hinaus wird die Schaffung eines bestimmten ideologischen Raums im Unternehmen dazu beitragen:

Reduzierung der Rekrutierungskosten;
- Reduzierung der Kosten, die durch die Interaktion auf verschiedenen Ebenen entstehen;
- Reduzierung der Marketingkosten, da das Arbeitsteam selbst das positive Image des Unternehmens an die externe Umgebung weitergibt.

Struktur der Unternehmensführung

Der Aufbau von Marktbeziehungen in Russland und die zunehmende Rolle von Aktiengesellschaften bei der Entwicklung der Staatswirtschaft und dem Wohlergehen der Bürger haben dazu geführt, dass die Bedeutung des Problems der Unternehmensführung verstanden werden muss, dessen Entstehung unweigerlich ist mit dem Übergang zu marktwirtschaftlichen Bedingungen verbunden.

In der modernen russischen Wirtschaft ist Corporate Governance einer der wichtigsten Faktoren, die nicht nur das Niveau bestimmen wirtschaftliche Entwicklung Länder, sondern auch das Sozial- und Investitionsklima.

Was ist Corporate Governance? Dieses Problem ist recht komplex, relativ neu und entwickelt sich ständig weiter.

Es gibt viele Definitionen dieses Konzepts. Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) gibt folgende Formulierung: „Corporate Governance bezeichnet die internen Mittel zur Sicherstellung der Aktivitäten von Unternehmen und deren Kontrolle. Corporate Governance definiert auch die Mechanismen, durch die die Ziele eines Unternehmens formuliert werden, die.“ Die Mittel zur Erreichung dieser Ziele werden festgelegt und ihre Aktivitäten werden kontrolliert.“

Im weitesten Sinne wird unter Corporate Governance Folgendes verstanden:

Der Prozess der Machtausübung durch Wirtschaftssubjekte und der Entscheidungsfindung im Rahmen von Eigentumsverhältnissen auf der Grundlage des vorhandenen Produktions-, Human- und Sozialkapitals wird durch die Art der Ziele des Unternehmens und seiner Führung, Art der Kontrolle, Interessen und Eigentum bestimmt ;
- Corporate Governance wird auch als Organisationsmodell bewertet, das einerseits das Verhältnis zwischen Unternehmensleitern und ihren Eigentümern (Aktionären) regeln soll, andererseits die Ziele verschiedener Stakeholder koordinieren und so die Wirksamkeit gewährleisten soll Funktionsweise von Unternehmen;
- ein System, durch das die Verwaltung und Kontrolle der Aktivitäten von Unternehmensorganisationen durchgeführt wird.

Die Corporate-Governance-Struktur definiert die Rechte und Pflichten der einzelnen Personen innerhalb des Unternehmens, wie z. B. Vorstandsmitglieder, Manager, Aktionäre und andere Interessengruppen, und legt die Regeln und Verfahren für die Entscheidungsfindung in Bezug auf die Angelegenheiten des Unternehmens fest.

Corporate Governance bietet auch eine Struktur, auf deren Grundlage die Ziele und Zielsetzungen der Unternehmenstätigkeit festgelegt, Wege und Mittel zu deren Erreichung festgelegt und kontrolliert werden:

Tätigkeit des Unternehmens;
- das System oder der Prozess, mit dem die Aktivitäten von Unternehmen, die gegenüber ihren Aktionären rechenschaftspflichtig sind, verwaltet und kontrolliert werden;
- Das Corporate-Governance-System ist ein Organisationsmodell, mit dem ein Unternehmen die Interessen seiner Anleger vertritt und schützt.

Dieses System kann viele Dinge umfassen:

Vom Vorstand bis hin zu Gehaltssystemen für Führungskräfte und Mechanismen zur Insolvenzanmeldung;
- Im engeren Sinne handelt es sich um die Verwaltung von Aktiengesellschaften oder verschiedenen sie verbindenden Organisationsstrukturen, bei denen der Gegenstand der Geschäftsführung ein Aktionär und der Träger des Entscheidungsrechts eine Aktie ist, und das Gesellschaftsrecht in a Im weitesten Sinne ist es ein Mechanismus zur optimalen Kombination der verschiedenen Interessen von Aktionären und Partnern, um die Effizienz der Unternehmensentwicklung zu maximieren.
- Unternehmenskapitalverwaltung einer Aktiengesellschaft ist die Verwaltung ihrer Anteile durch ihre Eigentümer“, was im Gegensatz zur „direkten“ Kapitalverwaltung steht;
- Corporate Governance basiert auf der Berücksichtigung der Interessen der Aktionäre und ihrer Rolle bei der Entwicklung des Unternehmens.“

Dies ist eine Verwaltung, die auf Eigentumsrechten basiert. Unternehmenskommunikation, Strategien zur Unternehmensentwicklung und -kultur unter Berücksichtigung von Traditionen und Prinzipien kollektiven Verhaltens.

Es zeichnet sich durch eine breite Beteiligung am Aktienkapital, eine Bildung auf der Grundlage komplexer Möglichkeiten der Kapitalverflechtung und eine wechselnde Zusammensetzung der interessierten Teilnehmer aus; Corporate Governance löst die Probleme der organisatorischen und rechtlichen Unternehmensführung, Optimierung organisatorischer Strukturen, Intra- und zwischenbetriebliche Beziehungen entsprechend den postulierten Tätigkeitszielen; Im weitesten Sinne umfasst Corporate Governance grundsätzlich alle Beziehungen, die auf die eine oder andere Weise die Stellung der Aktionäre und das Verhalten einer Aktiengesellschaft beeinflussen.

Gegenstand der Corporate Governance sind nach diesem Ansatz Personen, die Rechte im Bereich der Corporate Governance einer Aktiengesellschaft haben – Aktionäre, Direktoren – Mitglieder des Verwaltungsrates, Direktor – Exekutivorgan und Mitglieder von Exekutivorganen einer Aktiengesellschaft; - die Aktivitäten der Organe von Wirtschaftssubjekten bei der Entwicklung (Vorbereitung und Annahme) einer bestimmten Managemententscheidung, ihrer Ausführung (Umsetzung) und der Überprüfung ihrer Umsetzung.

Die oben genannten Definitionen ermöglichen es uns, die Unternehmensführung auf drei Hauptbereiche zu reduzieren: Verwaltung des Eigentums einer Aktiengesellschaft, Verwaltung der Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten des Unternehmens und Verwaltung der Finanzströme.

Daher ist Corporate Governance ein System der Interaktion zwischen den Leitungsorganen, Aktionären und Stakeholdern des Unternehmens, das den Ausgleich ihrer Interessen widerspiegelt und darauf abzielt, den größtmöglichen Gewinn aus der Tätigkeit des Unternehmens gemäß der geltenden Gesetzgebung und unter Berücksichtigung internationaler Standards zu erzielen.

Corporate Governance im engeren Sinne ist ein System von Regeln und Anreizen, das Unternehmensleiter dazu anregt, im Interesse der Aktionäre zu handeln.

Im weitesten Sinne ist Corporate Governance ein System organisatorischer, wirtschaftlicher, rechtlicher und verwaltungstechnischer Beziehungen zwischen Unternehmen Wirtschaftsbeziehungen, deren Interesse mit der Tätigkeit des Unternehmens zusammenhängt.

Unter den Subjekten der Corporate Governance werden wiederum verstanden: Führungskräfte, Aktionäre und andere interessierte Parteien (Gläubiger, Mitarbeiter des Unternehmens, Unternehmenspartner, Kommunen).

Alle Teilnehmer an Unternehmensbeziehungen haben gemeinsame Ziele, darunter:

Eine lebensfähige erstellen profitables Unternehmen, Gewährleistung der Produktion hochwertiger Güter und Arbeitsplätze sowie eines hohen Ansehens und eines tadellosen Rufs;
eine Wertsteigerung der materiellen und immateriellen Vermögenswerte des Unternehmens, eine Erhöhung des Aktienkurses und die Sicherstellung der Dividendenzahlung;
Zugang zu externer Finanzierung (Kapitalmärkte) erhalten;
Zugang zu erhalten Arbeitsressourcen(Kader von Managern und anderen Mitarbeitern);
Anstieg der Arbeitsplätze und allgemeines Wirtschaftswachstum.

Gleichzeitig hat jeder Teilnehmer an Unternehmensbeziehungen seine eigenen Interessen, und der Unterschied zwischen ihnen kann zur Entwicklung von Unternehmenskonflikten führen.

Eine gute Corporate Governance wiederum trägt dazu bei, Konflikten vorzubeugen und diese im Bedarfsfall durch etablierte Prozesse und Strukturen zu lösen.

Solche Prozesse und Strukturen sind die Bildung und Funktionsweise verschiedener Leitungsorgane, die Regelung der Beziehungen zwischen ihnen, die Gewährleistung der Gleichbehandlung aller Parteien, die Offenlegung angemessener Informationen, die Aufrechterhaltung der Buchhaltung und Finanzberichterstattung gemäß den ordnungsgemäßen Standards usw. Wie werden die Interessen von Unterscheiden sich die Corporate-Governance-Themen? Manager erhalten den Großteil ihrer Vergütung, meist in Form eines garantierten Gehalts, während andere Vergütungsformen eine weitaus geringere Rolle spielen. Sie sind in erster Linie an der Stärke ihrer Position, der Stabilität des Unternehmens und der Verringerung des Risikos unvorhergesehener Umstände interessiert (z. B. Finanzierung der Unternehmensaktivitäten hauptsächlich über einbehaltene Gewinne und nicht über externe Schulden). Bei der Entwicklung und Umsetzung einer Entwicklungsstrategie tendieren Unternehmen in der Regel dazu, langfristig ein starkes Gleichgewicht zwischen Risiko und Gewinn herzustellen.

Manager sind darauf angewiesen, dass die Aktionäre, vertreten durch den Vorstand, ihre Verträge mit dem Unternehmen verlängern.

Sie interagieren auch direkt mit einer Vielzahl von Gruppen, die ein Interesse an den Aktivitäten des Unternehmens haben (Unternehmenspersonal, Gläubiger, Kunden, Lieferanten, regionale und lokale Behörden usw.) und sind gezwungen, in gewissem Maße Folgendes zu berücksichtigen: ihre Interessen. Führungskräfte werden von einer Reihe von Faktoren beeinflusst, die mit den Zielen der Steigerung der Effizienz und des Unternehmenswertes nichts zu tun haben oder diesen sogar widersprechen (der Wunsch, das Unternehmen zu vergrößern, seine gemeinnützigen Aktivitäten auszubauen, um den persönlichen Status zu steigern). , Unternehmensprestige).

Corporate Social Governance

CSR als zentraler Aspekt der Unternehmensführung

CSR entspricht Corporate Governance auf der Ebene von Kategorien, die die Grenzen der Verantwortung von Unternehmen in ihren Beziehungen in sozialen, ökologischen und anderen sozial verantwortlichen Bereichen festlegen, vor allem auf der Ebene von Verhaltenskodizes von Unternehmen.

Im Gegenzug gibt es auch eine Rückkopplung zwischen CSR und dem Corporate-Governance-System, da Corporate-Governance-Institutionen wie Offenlegung von Informationen, effektives Risikomanagement etc. direkte Indikatoren für die Entwicklung von CSR in einem bestimmten Unternehmen sind.

CSR ist heute in erster Linie ein Instrumentensystem, das vor allem darauf abzielt, Bedingungen für die langfristige Entwicklung des Unternehmens zu schaffen.

Es ist die Langfristigkeit, die den Grund für die geringe Entwicklung des CSR-Systems im russischen Corporate-Governance-Bereich darstellt; die Erstellung und Verbreitung nichtfinanzieller Berichte interessiert Investoren meist nicht; sie brauchen „schnelles Geld“ und das profitabelste Verwendung ihrer Investitionen.

Merkmale der Unternehmensführung

Es gibt keine Belege dafür, dass eine „gute“ Corporate Governance zwangsläufig eine hohe Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gewährleistet. Beispielsweise sind viele große „Familien“-Unternehmen, die die CG-Standards nicht erfüllen, ziemlich wettbewerbsfähig. Man geht davon aus, dass Corporate Governance vor Missbrauch schützt, Unternehmen aber weniger flexibel macht.

Gleichzeitig sind Unternehmen, die Corporate-Governance-Standards einhalten, bei der Gewinnung von Investitionen klar im Vorteil. Nach Ansicht der Anleger gewährleistet eine gute Corporate Governance die Integrität des Managements und die Transparenz der Unternehmensaktivitäten, sodass das Risiko eines Geldverlusts erheblich verringert wird.

Für Unternehmen in Entwicklungsländern ist Corporate Governance besonders wichtig, da internationale Investoren besondere Bedenken hinsichtlich Integrität und Integrität haben Geschäftsqualitäten deren Management. Untersuchungen zeigen, dass die Kapitalisierung von Unternehmen mit guter Corporate Governance deutlich über dem Marktdurchschnitt liegt. Dieser Unterschied ist besonders groß für arabische Länder, Länder Lateinamerika(außer Chile), Türkei, Russland, Malaysia, Indonesien.

Grad der Unternehmensführung

In Unternehmen gibt es drei Führungsebenen:

1. Gesellschafterversammlung: Festlegung der allgemeinen Ziele des Unternehmens.
2. Vorstand (Aufsichtsrat): Festlegung konkreter strategischer Ziele und Wege zu deren Erreichung.
3. Führungskräfte: Umsetzung der übertragenen Aufgaben.

Das Vorhandensein dieser drei Ebenen impliziert eine Aufteilung der Verantwortung für die Aktivitäten des Unternehmens zwischen verschiedenen Gruppen und die Möglichkeit für Eigentümer, die Kontrolle über die Gruppe auszuüben, die an der direkten Führung beteiligt ist. Ein gesellschaftspolitisches Analogon dieses Systems kann ein demokratisches politisches System sein, das auf Mechanismen wie allgemeinen Wahlen, Parlament und Regierung basiert.

Die Machtverteilung zwischen diesen drei Führungsebenen ist in der Regel in der Satzung des Unternehmens und im Gesetz über seine Tätigkeit verankert.

Die wichtigsten Mechanismen der Corporate Governance, die in Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften eingesetzt werden: Beteiligung im Verwaltungsrat; feindliche Übernahme („Markt für Unternehmenskontrolle“); Einholung von Vollmachten von Aktionären; Konkurs.

Wir werden versuchen, diese Mechanismen ganz allgemein kurz zu beschreiben.

Mitarbeit im Vorstand

Der Grundgedanke des Vorstands besteht in der Bildung eines Kreises von Personen, die keine geschäftlichen und sonstigen Beziehungen zum Unternehmen und seinen Führungskräften haben sowie über einen gewissen Kenntnisstand über deren Tätigkeit verfügen und Aufsichtsfunktionen wahrnehmen im Namen der Eigentümer (Aktionäre/Investoren) und anderer interessierter Kreise.

Die Wirksamkeit des Vorstands wird dadurch bestimmt, dass ein Gleichgewicht zwischen den Grundsätzen der Rechenschaftspflicht und der Nichteinmischung in die laufenden Aktivitäten des Managements erreicht wird.

Der Vorstand ist bei seiner Arbeit vor allem zwei Gefahren ausgesetzt:

1) schwache Kontrolle über die Unternehmensleitung;
2) übermäßige und unverantwortliche Einmischung des Vorstands in die Arbeit der Führungskräfte.

Weltweit gibt es zwei Hauptmodelle des Verwaltungsrates – das amerikanische (einheitliche) Modell und das deutsche (Dual-Board-System) Corporate Governance: Eigentümer, Direktoren und Mitarbeiter einer Aktiengesellschaft.

Nach amerikanischem Recht werden die Aktivitäten des Unternehmens von einem einheitlichen Vorstand geleitet. Die amerikanischen Gesetze unterscheiden nicht die Funktionsverteilung zwischen Executive Directors (d. h. Direktoren, die auch Manager des Unternehmens sind) und unabhängigen Directors (eingeladene Personen, die keine Interessen am Unternehmen haben), sondern legen lediglich die Verantwortung für die Angelegenheiten des Unternehmens fest Gesellschaft des Gesamtvorstandes. Die Entscheidung über die Funktionsverteilung zwischen den Mitgliedern des Verwaltungsrats sowie zwischen den beiden Kategorien von Verwaltungsratsmitgliedern obliegt den Aktionären der Gesellschaft. Der allgemeine Trend der letzten zwei Jahrzehnte war ein Anstieg der Zahl unabhängiger Direktoren im Gesamtvorstand und ein Rückgang der Vertretung geschäftsführender Direktoren.

Anders als der Vorstand in den USA besteht der Vorstand deutscher Unternehmen aus zwei Gremien: dem Aufsichtsrat (Board of Directors), der ausschließlich aus unabhängigen Direktoren besteht, und dem Vorstand, der aus der Unternehmensleitung besteht.

Im deutschen Modell gibt es eine strikte Trennung von Aufsichts- und Leitungsfunktionen und die beiden Gremien selbst verfügen über klar abgegrenzte rechtliche Zuständigkeiten und Befugnisse. Die deutschen Gesetze ziehen eine Grenze zwischen direkter Leitung und Aufsicht. Der Vorstand ist bei diesem Modell gegenüber dem Aufsichtsrat rechenschaftspflichtig.

Das amerikanische und das deutsche Corporate-Governance-System stellen Polarpunkte dar, zwischen denen sich eine große Bandbreite an Corporate-Governance-Organisationsformen befindet, die auch in anderen Ländern existieren.

Die formale Struktur des Verwaltungsrats in Japan ist eine exakte Kopie der amerikanischen (nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs zwangen die Amerikaner Japan ihr System der Unternehmensführung auf). In der Praxis haben fast 80 % der japanischen offenen Aktiengesellschaften überhaupt keine unabhängigen Direktoren in ihren Vorständen, und die Vorstände selbst sind, wie in Deutschland, Leiter der Interessen des Unternehmens und ihrer wichtigsten „Teilnehmer“. Allerdings fehlen hier zwei Besonderheiten des deutschen Modells – die Arbeitnehmervertretung und die Anwesenheit von Bankvertretern. Fast alle Vorstandsmitglieder japanischer Unternehmen sind Vertreter des oberen Managements oder ehemalige Manager.

Schweden verfügt über ein System einheitlicher Verwaltungsräte (d. h. ohne einen Aufsichtsrat als separate Struktur), aber im Gegensatz zur amerikanischen Version ist hier die Anwesenheit von Vertretern der „untersten“ Ebene der Unternehmensmitarbeiter in den Verwaltungsräten gesetzlich verankert die Beteiligung der Unternehmensleitung reduziert sich auf die Beteiligung von Unternehmenspräsidenten. Diese Situation spiegelt weitgehend das allgemeine sozioökonomische System des „schwedischen Sozialismus“ wider.

In Holland ist ein duales Vorstandssystem üblich, doch anders als in Deutschland sind Arbeitnehmer nicht in Aufsichtsräte aufgenommen, die ausschließlich aus unabhängigen Direktoren bestehen.

Obwohl die Verwaltungsräte in Italien einheitlich sind, operieren sie innerhalb einer Industriestruktur und eines Aktionärsbeteiligungssystems, das eher an die Situation in Deutschland als an die der Vereinigten Staaten erinnert. Selbst sehr große italienische Unternehmen sind häufig in Familienbesitz, sodass die größten Anteilseigner fast immer auch Geschäftsführer sind.

Das wichtigste Unterscheidungsmerkmal dieser Daten zu anderen Corporate-Governance-Modellen ist der Grad der Eigentumskonzentration. Aus dieser Sicht ist die Hauptgesellschaftsform im angelsächsischen Raum die Streugesellschaft mit breiter Beteiligung – die sogenannte „Public Company“. Die Hauptgesellschaftsform für Deutschland, Japan und viele andere Länder (Italien, Schweden, Dänemark, Niederlande usw.) ist eine Gesellschaft mit konzentriertem Eigentum mit dominanten Eigentümern – Blockinhabern. Bei diesen Blockinhabern handelt es sich um große Privataktionäre, institutionelle Anleger (Pensionsfonds und Investmentgesellschaften) sowie den Staat.

IN Russische Föderation Es herrscht das Blockholder-Modell vor, das in der Regel von mehreren großen privaten Eigentümern oder vom Staat in verschiedenen juristischen Einheiten betrieben wird. Große institutionelle oder finanzielle Aktionäre sind eher die Ausnahme als die Regel. Derzeit besteht im Rahmen des aktiven Prozesses des Börsengangs (IPO) die Tendenz, die Kontrolle von Unternehmen seitens ihrer Haupteigentümer zu stärken, wobei die nicht beherrschenden Anteile erheblich auf russische und ausländische Kleinaktionäre verteilt werden. Vor dem Hintergrund des anhaltend geringen Schutzniveaus der Anlegerrechte ist für Russland in den nächsten 10 bis 20 Jahren am wahrscheinlichsten die weitere Stärkung und Entwicklung des Block-Holding-Modells der Unternehmensführung anstelle öffentlicher Unternehmen mit unkonzentriertem Eigentum .

In Russland wird gemäß dem Gesetz „Über Aktiengesellschaften“ offiziell ein System von Doppelvorständen eingeführt – dem Vorstand (Aufsichtsrat) und dem Vorstand. Zu den Mitgliedern des Vorstands (Aufsichtsrats) gehören jedoch sowohl unabhängige Direktoren (die meist eine Minderheit darstellen) als auch Vertreter der Geschäftsleitung.

Inwieweit sich Aktionäre auf die Fähigkeit des Verwaltungsrats verlassen, ihre Interessen zu verwirklichen, hängt weitgehend von der Wirksamkeit alternativer Mechanismen zur Ausübung der Kontrolle über die Aktivitäten des Unternehmens ab, die die Aktionäre nutzen können (hauptsächlich Mechanismen wie den freien Verkauf ihrer Aktien). dem Finanzmarkt).

Feindliche Übernahme

Die Idee hinter diesem Mechanismus besteht darin, dass Aktionäre, die von der Leistung ihres Unternehmens enttäuscht sind, ihre Aktien frei verkaufen können. Wenn solche Verkäufe weit verbreitet sind, wird der Rückgang des Aktienkurses es anderen Unternehmen ermöglichen, sie aufzukaufen und so die Mehrheit der Stimmen auf der Aktionärsversammlung zu erhalten und somit die bisherigen Manager durch neue zu ersetzen in der Lage, das Potenzial des Unternehmens voll auszuschöpfen. Gleichzeitig muss sich das erwerbende Unternehmen jedoch darüber im Klaren sein, dass der Wertverlust der Aktien auf einer schlechten Unternehmensführung beruht und nicht deren tatsächlichen Wert widerspiegelt. Die drohende Übernahme zwingt die Unternehmensleitung nicht nur dazu, im Interesse ihrer Aktionäre zu handeln, sondern auch ohne wirksame Kontrolle durch die Aktionäre einen möglichst hohen Marktwert der Aktien zu erzielen. Der Nachteil dieses Mechanismus besteht darin, dass der Erwerbsprozess teuer sein und die Aktivitäten sowohl des Käufers als auch des erworbenen Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum destabilisieren kann. Darüber hinaus könnte eine solche Aussicht Manager dazu verleiten, nur im Rahmen kurzfristiger Programme zu arbeiten, aus Angst, dass langfristige Investitionsprojekte den Aktienkurs ihrer Unternehmen negativ beeinflussen könnten. Einen hocheffizienten und liquiden Markt, der den Verkauf von Aktienpaketen durch Kleinanleger schnell und technisch einfach umsetzbar macht, gibt es in vollem Umfang nur in wenigen Ländern, vor allem in den USA und Großbritannien. Diese Länder erfüllen eine weitere unabdingbare Voraussetzung, die diesen Mechanismus ermöglicht wirksames Werkzeug, - Sie weisen eine hohe Streuung des Grundkapitals auf.

Für einen Kleinaktionär ist die Entscheidung zum Verkauf seiner Anteile deutlich einfacher als für einen Großaktionär, für den der Verkauf seiner Anteile oft eine Veränderung bedeutet strategische Pläne und kann Verluste aufgrund eines Rückgangs des Marktwerts der verkauften Aktien (aufgrund eines erheblichen einmaligen Angebots dieser Aktien am Markt) mit sich bringen.

Wettbewerb um Stimmrechtsvertreter von Aktionären

Die in Ländern mit einem entwickelten Aktienmarkt übliche Praxis sieht vor, dass die Unternehmensleitung die Aktionäre bei der Benachrichtigung über die bevorstehende Hauptversammlung um eine Vollmacht für das Stimmrecht mit der Anzahl ihrer Stimmen bittet (eine Aktie gibt dem Aktionär). (Recht auf eine Stimme) und erhält diese in der Regel von der Mehrheit der Aktionäre. Eine Gruppe von Aktionären oder andere Personen, die mit der Unternehmensführung unzufrieden sind, können jedoch auch versuchen, von einer großen Anzahl (oder Mehrheit) anderer Aktionäre Vollmachten zu erhalten, damit diese in ihrem Namen abstimmen und gegen die derzeitige Unternehmensführung stimmen. Der Nachteil dieses Mechanismus liegt wie bei einer Übernahme in der Destabilisierung der Unternehmensführung, da die Führungsstrukturen zum Gegenstand des Kampfes werden.

Damit dieser Mechanismus wirksam ist, ist es notwendig, dass die meisten Aktien verteilt werden und das Management den unzufriedenen Teil der Aktionäre nicht einfach blockieren kann, indem es private Vereinbarungen mit den Eigentümern großer Aktienpakete (oder einer Mehrheitsbeteiligung) trifft.

Konkurs

Diese Methode zur Überwachung der Aktivitäten eines Unternehmens wird in der Regel von Gläubigern verwendet, wenn das Unternehmen nicht in der Lage ist, seine Schulden zu begleichen, und die Gläubiger mit dem von der Unternehmensleitung vorgeschlagenen Plan zur Überwindung der Krise nicht einverstanden sind. Bei diesem Mechanismus stehen bei Entscheidungen in erster Linie die Interessen der Gläubiger im Mittelpunkt und die Ansprüche der Aktionäre auf das Gesellschaftsvermögen werden zuletzt befriedigt. Führungskräfte und Vorstand verlieren die Kontrolle über das Unternehmen und gehen auf einen gerichtlich bestellten Liquidator oder Insolvenzverwalter über. Von den zuvor aufgeführten vier Hauptmechanismen der Unternehmensführung ist der Konkurs eine Form, die in der Regel im Extremfall zum Einsatz kommt. Im Insolvenzverfahren stehen bekanntlich die Interessen der Gläubiger im Vordergrund und die Ansprüche der Aktionäre auf das Gesellschaftsvermögen werden zuletzt befriedigt. Die Insolvenz eines Unternehmens ist mit erheblichen Kosten verbunden – sowohl direkt (Gerichtskosten, Verwaltungskosten, beschleunigter Verkauf von Vermögenswerten, oft zu einem reduzierten Preis usw.) als auch indirekt (Geschäftsauflösung, sofortige Begleichung von Schulden usw.). Streitigkeiten zwischen verschiedenen Gläubigergruppen führen häufig zu einer Verringerung der Wirksamkeit der Insolvenz im Hinblick auf die Erfüllung der Verpflichtungen gegenüber allen Beteiligten. Somit ist die Insolvenz eine extreme Form der Kontrolle der Aktivitäten eines Unternehmens, die auch durch besondere Gesetze geregelt ist.

Die oben genannten Ebenen sowie die Corporate-Governance-Mechanismen funktionieren auf der Grundlage und im Rahmen bestimmter Regeln, Normen und Standards, die von staatlichen Regulierungsbehörden, Justizbehörden und der Geschäftswelt selbst entwickelt wurden.

Die Gesamtheit dieser Regeln, Normen und Standards bildet die institutionelle Grundlage der Unternehmensführung.

Folgende Hauptelemente können unterschieden werden:

Regeln und Vorschriften des Gesetzesrechts (Gesellschaftsgesetze, Wertpapiergesetze, Aktionärsrechtegesetze, Investmentgesetze, Insolvenzgesetze, Steuerrecht, Gerichtspraxis und -verfahren);
- Vereinbarungen über freiwillig verabschiedete Standards der Unternehmensführung/des Verhaltens und zur Regelung des Verfahrens zu ihrer Umsetzung auf Unternehmensebene (Anforderungen für die Notierung von Unternehmenswertpapieren, Kodizes und Empfehlungen zur Unternehmensführung);
- allgemein anerkannte Geschäftspraxis und -kultur.

Besonders hervorzuheben ist die äußerst wichtige Rolle, die nichtstaatliche Institutionen in Ländern mit entwickelten Märkten spielen. Ihre Aktivitäten formen und entwickeln eine Corporate-Governance-Kultur, die den allgemeinen Rahmen des gesetzlich geschaffenen Corporate-Governance-Systems festigt. Zahlreiche Vereinigungen zum Schutz der Aktionärsrechte, Zentren und Institute, die sich mit der unabhängigen Analyse der Aktivitäten von Managern und der Ausbildung unabhängiger Direktoren befassen, identifizieren häufig sehr unoffensichtliche Probleme der Unternehmensbeziehungen und machen sie öffentlich Im Gespräch entwickeln sie Lösungsansätze, die dann zur allgemein anerkannten Norm werden, oft unabhängig davon, ob sie gesetzlich anerkannt werden oder nicht.

Die oben genannten Ebenen der Unternehmensführung und ihr institutioneller Rahmen sollen die Umsetzung der Grundprinzipien der Unternehmensführung sicherstellen, wie z. B. Transparenz der Aktivitäten des Unternehmens und seines Managementsystems, Kontrolle der Managementaktivitäten durch Aktionäre, Achtung der Rechte von Minderheitsaktionären , und Beteiligung unabhängiger Personen (Geschäftsführer) an der Geschäftsführung.

Aus alledem lässt sich festhalten, dass die Entwicklung des Aktieneigentums, einhergehend mit der Trennung der Eigentumsrechte von ihrer Verwaltung, das Problem aufwirft, die Kontrolle der Eigentümer über die Verwalter sicherzustellen, in deren Händen die Die Verwaltung der Immobilie dient dazu, deren bestmögliche Nutzung im Interesse der Eigentümer sicherzustellen. Das Organisationsmodell, das darauf abzielt, dieses Problem zu lösen, die Interessen der Anleger zu schützen und die Interessen verschiedener Interessengruppen in Einklang zu bringen, wird als Corporate Governance-System bezeichnet. Abhängig von den Merkmalen der Entwicklung hat dieses Modell in verschiedenen Ländern unterschiedliche Formen angenommen. Die Funktionsweise dieses Systems basiert sowohl auf vom Staat genehmigten Gesetzgebungsnormen als auch auf Regeln, Standards und Mustern, die als Ergebnis formeller und informeller Vereinbarungen aller interessierten Gruppen entstanden sind.

Abteilung für Unternehmenskontrolle

Unter Unternehmenskontrolle wird vorgeschlagen, die Fähigkeit von Subjekten gesellschaftsrechtlicher Beziehungen zu verstehen, Entscheidungen im Zusammenhang mit der Taktik und Strategie einer Aktiengesellschaft direkt oder indirekt zu bestimmen, zu formulieren, zu treffen oder deren Annahme zu beeinflussen.

Formen der Unternehmenskontrolle:

Aktionärskontrolle, die wiederum in absolute (direkte) und relative (indirekte) Kontrolle unterteilt wird;
- Managementkontrolle, die wiederum in offizielle Managementkontrolle und spezielle Managementkontrolle unterteilt werden kann;
- staatliche Kontrolle.

Kontrolle ist nichts anderes als eine Art Managementtätigkeit, deren Aufgabe unter anderem in der quantitativen und qualitativen Beurteilung und Abrechnung der Ergebnisse der Tätigkeit einer Aktiengesellschaft sowie der umfassenden und ordnungsgemäßen Wahrung der Rechte besteht der Aktionäre.

Durch eine wirksame interne Kontrolle können Sie regelmäßig wesentliche Risiken identifizieren und bewerten: Kreditrisiko, Versicherungsrisiko, Risiko der Einführung von Währungsbeschränkungen, Marktrisiko, Zinsrisiko, Liquiditätsrisiko, Rechtsrisiko, Risiken im Zusammenhang mit Transaktionen mit Wechseln und anderen ähnlichen Zahlungen Instrumente. Bei der Genehmigung von Risikomanagementverfahren muss der Vorstand bestrebt sein, ein optimales Gleichgewicht zwischen Risiko und Rentabilität für das Unternehmen als Ganzes zu erreichen und dabei die Gesetze und Bestimmungen der Unternehmenssatzung einzuhalten.

Dem Kontroll- und Prüfungsdienst werden die relevanten Unterlagen zur Verfügung gestellt, die für eine rechtzeitige Analyse und eine vernünftige Schlussfolgerung über die Übereinstimmung der Transaktion mit dem Finanz- und Wirtschaftsplan des Unternehmens und dem im Unternehmen für einen solchen Vorgang festgelegten Verfahren erforderlich sind. Das entsprechende Vorgehen wird durch ein unternehmensinternes Dokument festgelegt.

Der Kontroll- und Prüfungsdienst führt Aufzeichnungen über festgestellte Verstöße im Geschäftsbetrieb und informiert den Prüfungsausschuss über solche Verstöße.

Der Finanz- und Wirtschaftsplan ist das wichtigste Dokument, das die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens regelt. Alle Transaktionen müssen in Übereinstimmung mit diesem Plan durchgeführt werden.

Das Verfahren zur Durchführung von Inspektionen durch die Prüfungskommission des Unternehmens muss die Wirksamkeit dieses Mechanismus zur Überwachung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens gewährleisten.

Gemäß dem Gesetz ist die Durchführung jährlicher und außerordentlicher Inspektionen einer der Hauptmechanismen zur Überwachung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens.

Bei einer außerordentlichen Prüfung können sowohl ein gesonderter Geschäftsvorfall des Unternehmens als auch Geschäftsvorfälle für einen gesonderten Zeitraum überprüft werden.

Die Wirksamkeit der Kontrolle über die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens erhöht sich, wenn die Prüfungskommission eng mit dem Prüfungsausschuss zusammenarbeitet. Sie stellt diesem Ausschuss umfassende Informationen über seine Aktivitäten, durchgeführten Untersuchungen und erstellten Schlussfolgerungen zur Verfügung.

Wichtige Rolle in Finanzielle Kontrolle gehört zu Audits. Die Prüfung muss so durchgeführt werden, dass als Ergebnis objektive und vollständige Informationen über die Tätigkeit des Unternehmens vorliegen. Gleichzeitig bilden sich die Aktionäre des Unternehmens, potenzielle Investoren und andere interessierte Parteien auf der Grundlage von Informationen über seine Aktivitäten ihre Meinung über das Unternehmen.

Prüforganisationen (Auditor) können Verstöße zwar erkennen, aber nicht beheben. Bei festgestellten Verstößen sind die Exekutivorgane verpflichtet, Maßnahmen zu ergreifen Notwendige Maßnahmen Verstöße zu beseitigen und deren Folgen zu minimieren.

Darüber hinaus müssen Prüfungsorganisationen bei der Feststellung von Verstößen die Korrektur von Informationen verlangen, die in regelmäßig veröffentlichten Berichten über die Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens enthalten sind.

Die Überwachung der Beseitigung festgestellter Verstöße gewährleistet deren Beseitigung und gewährleistet die Verlässlichkeit der den Aktionären zur Verfügung gestellten Informationen. Die Durchführung dieser Kontrolle kann dem Prüfungsausschuss des Unternehmens übertragen werden.

Wirtschaftsprüfungsorganisationen (Wirtschaftsprüfer) prüfen die Übereinstimmung der vom Unternehmen verwendeten Abschlüsse mit den russischen Rechnungslegungsvorschriften. Wenn sich das Unternehmen auf den Eintritt in den internationalen Markt vorbereitet und sich zur Einhaltung internationaler Fverpflichtet, dann auf Einhaltung internationaler Standards.

Der Verwaltungsrat ist als Organ der Gesellschaft, das für die Vorbereitung der der Hauptversammlung der Aktionäre vorgelegten Angelegenheiten, einschließlich der Frage der Wahl des Abschlussprüfers der Gesellschaft, verantwortlich ist, in erster Linie an der Auswahl einer unabhängigen Prüfungsorganisation (Prüfer) interessiert, die in der Lage ist, eine wirksame und wirksame Prüfung durchzuführen objektive Prüfung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens.

Der Prüfungsausschuss muss Kandidaten für Prüfungsorganisationen (Prüfer) des Unternehmens bewerten und dem Verwaltungsrat eine Bewertung dieser Kandidaten vorlegen, und der Verwaltungsrat muss seine Empfehlungen hinsichtlich der Auswahl einer Prüfungsorganisation auf der Hauptversammlung der Aktionäre begründen des Unternehmens.

Effizienz der Unternehmensführung

Ein Unternehmen gilt als das erfolgreichste und wohlhabendste Unternehmen, wenn es eine jährliche Senkung der Kosten einer Produktionseinheit erreicht, jedoch nicht auf Kosten seiner Qualität. Wichtige Mittel zur Steigerung der Produktionseffizienz sind der Übergang zur Aktualisierung von Ausrüstung, Technologie, Designlösungen, Änderungen im Sortiment und der Austausch hergestellter Produkte im Wettlauf um die Befriedigung der Nachfrage oder um deren Vorsprung. In einer Marktwirtschaft werden Produktivität und Effizienz eines Unternehmens maßgeblich von Absatzmärkten bestimmt. Aus diesem Grund ist die Attraktivität des Umfelds als Indikator für Wachstum, Kapazität und Qualität des Marktes für das Unternehmen besonders wichtig. Faktoren, die zu einer spürbaren Verbesserung der Beziehung zwischen Hersteller und Kunden beitragen, sind vor allem häufige Änderungen im Sortiment der gelieferten Produkte, der Produktionszykluszeit, der Qualität und der pünktlichen Lieferung usw.

Die Wirksamkeit der Unternehmensführung wird maßgeblich durch die Tiefe des Verständnisses der Realität oder, anders ausgedrückt, einer klaren Vorstellung von den bestimmenden Faktoren der Produktion und ihrer Entwicklung bestimmt. Bei der Optimierung der Unternehmensführung durch fundiertes Wissen und geschickte Praxis kommt es auf die Wahl der richtigen strategischen und taktischen Ziele an.

Einer der wichtigen Faktoren, die zur Steigerung der Effizienz des Managementsystems beitragen, ist das Vorhandensein klar definierter strategischer Leitlinien. Das Hauptziel des Managementsystems wiederum besteht darin, die Effizienz des Unternehmens zu steigern. Daher ist es nicht verwunderlich, dass Unternehmensführer ihr Handeln durch den Rückgriff auf Innovationen in der Produktion, der Ressourcenallokation, dem Marketing und der Durchführung struktureller Veränderungen sowohl des Unternehmens selbst als auch seines Managementsystems mit dem Wunsch rechtfertigen, bestimmten möglichen Schritten voraus zu sein Konkurrenten, die ihrer Marktposition schaden könnten.

Ein Indikator für den wirtschaftlichen Effekt der Umsetzung von Innovationen ist der Überschuss der Kosten der Ergebnisse über die Gesamtkosten der für die Erzielung dieser Ergebnisse aufgewendeten Ressourcen. Bei der Berechnung des wirtschaftlichen Effekts sollten zunächst die Ergebnisse nicht nur am konkreten Einsatzort von Innovationen, sondern auch in verwandten Branchen im Hinblick auf ihre Auswirkung auf die endgültigen Indikatoren der Entwicklung der Innovationen berücksichtigt werden gesamte Volkswirtschaft.

Wenn die Kosten des Managementprozesses das positive Ergebnis seiner Nutzung übersteigen, stellt sich natürlich die Frage, ob entweder das gesamte Managementsystem komplett neu aufgebaut oder Maßnahmen zur Verbesserung einzelner seiner Komponenten ergriffen werden sollen oder ob über eine andere Organisationsform oder Straffung der Aktivitäten nachgedacht werden soll des Unternehmens. Dies gilt insbesondere für kleine Unternehmen, die nicht über vollständige Unabhängigkeit verfügen und daher den Anschluss an den technologischen Prozess eines Großunternehmens anstreben.

Normalerweise haben agierende Konzerne die Möglichkeit, ihre Effizienz durch die Minimierung der Verwaltungskosten und die Verbesserung der unternehmensinternen Struktur zu steigern. In einem solchen Unternehmen sollte das Management bestrebt sein, umfassende Informationen über die Verkaufsmengen zu erhalten, die sich aus der tatsächlichen Nachfrage der Verbraucher nach seinen Waren und Dienstleistungen ergeben. Für die Produktion sollten Produkte ausgewählt werden, die den Anforderungen der vollständigen Autarkie und Selbstfinanzierung genügen, d. h. ermöglicht eine erweiterte Vervielfältigung durch Verkaufserlöse. Es ist notwendig, die erforderliche Mindestrentabilität der Produktion zu berechnen, die davon ausgeht, dass dem Unternehmen noch ein ausreichender Gewinn zur Verfügung steht.

Nach Ansicht einiger Forscher kann in solchen Unternehmen der Übergang von einem funktional-strukturellen Modell des Unternehmens zu einem Prozess-Rollenmodell ein wichtiger Faktor zur Effizienzsteigerung sein. Dadurch können die Gesamtverwaltungskosten gesenkt werden, da dieser Ansatz eine ziemlich spürbare Reduzierung der Hierarchieebenen mit sich bringt, einen Übergang von einer umständlichen hierarchischen zu einer horizontalen oder sogenannten Netzwerkverwaltung, die mehr oder weniger vorsieht deutliche Verringerung der Kluft zwischen Manager und Geführtem, was zu einer Reduzierung zur Minimierung der Kosten für die Organisations- und Managementstruktur führt.

Um die Probleme der Minimierung der Verwaltungskosten und der Steigerung der Rentabilität zu lösen, verändern viele Unternehmen die Struktureinheit, indem sie evolutionäre Netzwerkprinzipien oder radikalere Reengineering-Technologien anwenden, die in der Regel zu einer grundlegend neuen Struktur des Unternehmens als koordiniertes Unternehmen führen Prozesse.

Bei der Identifizierung und Bewertung von Faktoren, die einen erheblichen Einfluss auf die Effizienz und Effektivität der Produktion und ihres Managements haben, ist es wichtig, institutionelle Aspekte zu berücksichtigen, darunter vor allem die regulatorischen Rahmenbedingungen. Unter diesem Gesichtspunkt ist es zur Bildung und Stärkung eines wirksamen Wirtschaftssystems in Russland, das den Weltstandards entspricht, notwendig, erstklassige technologische und wirtschaftliche Institutionen zu schaffen, die sowohl die globale Erfahrung des Unternehmertums als auch die nationalen Standards vollständig berücksichtigen. historische, soziokulturelle Traditionen des Landes, die einen erheblichen Einfluss auf die Formen und das Wesen des russischen Unternehmertums haben.

Natürlich sollte in diesem Fall großer Wert auf die Politik der Innovation, Investition und strukturellen Umstrukturierung der Industrieproduktion gelegt werden. In diesem Zusammenhang muss sich das Managementsystem ständig einer Strategie bewusst sein, die darauf abzielt, politische, kommerzielle und andere Risiken zu verhindern, die erhebliche negative Auswirkungen auf die Effizienz und Effektivität des Unternehmens haben könnten.

Eines der wichtigen Probleme Russische Unternehmen besteht darin, dass aktuelle Interessen über erfolgsversprechende gestellt und kurzfristigen Erfolgen geopfert werden.

Wie die Erfahrungen russischer Konzerne in den letzten Jahren zeigen, nahm die formale Transparenz und Offenheit einiger von ihnen gegenüber Kleinaktionären gerade zu, als sie die Kontrolle im Allgemeinen und die Vermögenswerte der Tochtergesellschaften im Besonderen konsolidierten.

Die Grundlagen der modernen Corporate-Governance-Theorie besagen, dass ein unvernünftiger Plan den Ausführenden jegliche Motivation und Interesse an seiner Umsetzung nimmt.

Fusionen und Übernahmen gelten als eine Möglichkeit, Kosten zu senken, Gewinne zu steigern, Marktanteile zu vergrößern, neue Technologie-, Markt- und Diversifizierungsmöglichkeiten usw. effektiv zu nutzen. Wie die gesammelten Erfahrungen zeigen, bringen Fusionen und Übernahmen jedoch nicht immer und nicht unbedingt die erwarteten Ergebnisse, was sich insbesondere daran zeigt, dass sich zuvor fusionierte Unternehmen häufig auflösen.

Geringe dynamische Fähigkeiten, beispielsweise geringes Innovationspotenzial, Unfähigkeit, sich schnell an Marktveränderungen anzupassen und Wissen zu verwalten, sind die Hauptgründe für die schwache Wettbewerbsposition russischer Unternehmen. Unter diesem Gesichtspunkt ist es besonders wichtig zu betonen, dass es für den Erfolg im Wettbewerb nicht darauf ankommt, über welche Vermögenswerte ein bestimmtes Unternehmen in einem bestimmten Zeitraum verfügt, sondern auf die Geschwindigkeit, mit der es in der Lage ist, die erforderlichen Vermögenswerte zu schaffen und diese weiterzuentwickeln. Sowohl externe als auch interne Faktoren verschaffen dem Unternehmen erhebliche Wettbewerbsvorteile im Grenzbereich. Wir dürfen jedoch nicht vergessen, dass die Schaffung und Beherrschung dieser Vorteile einen erheblichen Zeitaufwand und Erfahrung in der jeweiligen Branche erfordert.

Corporate-Governance-Ziele

1. Erhöhung der Kapitalisierung des Unternehmens (Geschäftswert aufgrund steigender Aktienkurse), einschließlich Akquisitionen und Übernahmen.
2. Gewährleistung eines Interessenausgleichs zwischen den Eigentümern, dem Management und anderen finanziell interessierten Parteien (Partnern).

Darüber hinaus umfasst die Aufgabe der Corporate Governance die Einflussnahme auf Aspekte der Funktionsweise und Entwicklung des Unternehmens wie:

Gestaltung und Umsetzung von Unternehmensstrategien im Bereich Fusionen und Übernahmen;
- Festlegung der Dividendenpolitik;
- Bildung einer Organisationsstruktur;
- Interaktion mit dem Markt: Wertpapiere, Schaffung von Investitionsattraktivität, Anziehung von Investitionen und Schaffung von Bedingungen für die Bildung von Eigenkapital, Vermögensverwaltung;
- Verbesserung des Vergütungssystems für leitende Führungskräfte;
- Bildung der Unternehmenskultur;
- das Vertrauen von Kunden, Partnern und der Regierung gewinnen;
- die Öffentlichkeit über die Mechanismen zur Gewinnung von Investitionen in das Unternehmen und auf dieser Grundlage zur Erhöhung seiner Kapitalisierung;
- Umsetzung einer wirksamen Sozialpolitik.

Gegenstand der Corporate Governance sind Aktien, Anteile, ein System von Anreizen, Regeln, Kontrollen, Bilanzen, das auf Manager angewendet wird und sie dazu ermutigt, im Interesse der Eigentümer zu handeln.

Das beschriebene System stellt Corporate Governance im engeren Sinne des Wortes dar und wird im englischsprachigen Raum als Corporate Governance bezeichnet.

Seine Merkmale werden durch die Besonderheiten der betrieblichen Bildung bestimmt:

Trennung von Eigentum und Management (wobei Ersteres der entscheidende Faktor ist);
- das Vorhandensein abhängiger und unabhängiger Personen in der Unternehmensstruktur.

Im weitesten Sinne ist Corporate Governance ein System organisatorischer, wirtschaftlicher, rechtlicher und verwaltungstechnischer Beziehungen zwischen Einheiten, deren Interessen mit der Tätigkeit des Unternehmens verbunden sind.

Das Corporate-Governance-System im engeren Sinne ist gekennzeichnet durch:

Zusammensetzung der Teilnehmer;
- Struktur des Aktienkapitals;
- Befugnisse des Vorstands und anderer gewählter und ernannter Gremien;
- Mechanismen (Reihe von Verfahren) zur Beeinflussung durch interessierte Parteien (Stakeholder).

Der Corporate-Governance-Mechanismus umfasst:

Mechanismus zur Überwachung der Handlungen von Managern und deren Ersetzung;
- ein Mechanismus zur Umverteilung von Eigentumsrechten zugunsten effizienterer Wirtschaftssubjekte für den Fall, dass Eigentümer nicht in der Lage oder nicht willens sind, Manager zu kontrollieren;
- eine Reihe von Verhaltensnormen für Unternehmen;
- Anforderungen an die Offenlegung von Informationen usw.

Merkmale der Unternehmensführung

Corporate Governance ist eine Tätigkeit, die auf die möglichst vollständige und ausgewogene Befriedigung der Interessen aller Wirtschaftsakteure, einschließlich der Gesellschaft und des Staates, durch Maximierung ihres Gesamtnutzens abzielt. Bestandteile des Nutzens sind nicht nur materielle, sondern auch immaterielle Werte, wie etwa das Image eines Unternehmens oder einer Person, der Zustand der Umwelt usw.

Die Notwendigkeit, Grundsätze der Unternehmensführung zu formulieren, ist vor allem mit der Entwicklung einer postindustriellen Wirtschaft, der Globalisierung und einem zunehmenden Wettbewerb verbunden. Insbesondere im Bereich der Corporate Governance stellt der moderne Markt hohe Anforderungen. Während des Industriezeitalters beschränkten sich die Befugnisse der Eigentümer und des Verwaltungsrats auf die Ernennung des Top-Managements und die Kontrolle seiner Aktivitäten. Diese Situation ist für den Konzern derzeit unbefriedigend. Angesichts der zunehmenden Unsicherheit der Marktbedingungen und der Verkürzung der Produktlebenszyklen ist es notwendig, den Prozess der Übernahme durch das Top-Management schnell zu überwachen und die Strategie des Unternehmens anzupassen. Die Rolle der kollegialen Entscheidungsfindung nimmt deutlich zu.

Die Grundsätze der Unternehmensführung in Russland müssen nicht nur internationalen Standards, sondern auch nationalen historischen und kulturellen Traditionen entsprechen. Das Grundprinzip der russischen Kultur ist das Prinzip der Konziliarität (universelle Harmonie). Daraus folgt weitgehend das grundlegende Ziel der Wirtschaft in der russischen Theorie der Unternehmensführung – die Schaffung komplexer Werte (nicht nur materiell, sondern auch emotional und spirituell) für alle Geschäftsakteure, einschließlich Staat und Gesellschaft. Integrierter Wert spiegelt sich als finanzieller Wert wider, entsprechend dem Konzept des „Wertes“ in der klassischen Corporate-Governance-Theorie.

In der Studie wurde festgestellt, dass ein Corporate-Governance-Modell, das die nationalen Besonderheiten Russlands berücksichtigt, auf folgenden Grundsätzen basieren sollte:

1) die Schlüsselrolle und die hohe Verantwortung der Eigentümer und Manager des Unternehmens bei der Steuerung des „Unternehmensschiffs“, bei den wichtigsten Managemententscheidungen und bei der Gestaltung der Marktbedürfnisse,
2) Konziliarität (Erreichung von Harmonie in der Gesellschaft unter Berücksichtigung wichtiger sozialer Faktoren), sozial unternehmerische Verantwortung,
3) Patriotismus,
4) Schaffung integrierter Werte für alle Beteiligten (Erweiterung des Modells des modernen Kostenansatzes),
5) Berücksichtigung immaterieller Faktoren in allen Bereichen der Unternehmensführung,
6) Flexibilität, Effizienz von Transformationen (oft revolutionär, sprungartig).

Es ist diese Art von Corporate-Governance-Institution, die oben vorgestellt wurde, die in einer postindustriellen Wirtschaft am effektivsten ist. In fast allen Belangen übertrifft sie die klassische Institution der Corporate Governance, die sich derzeit in einer schweren Krise befindet.

Es sollte auch beachtet werden, dass die russischen Kulturtraditionen es ermöglichen, eine moderne, äußerst wettbewerbsfähige russische Institution der Unternehmensführung organisch zu „kultivieren“ und zu „wachsen“, was Russland in einer postindustriellen Wirtschaft erhebliche Vorteile verschaffen wird.

Institutionelle Veränderungen haben erhebliche Auswirkungen auf Unternehmensführungsprozesse. In der Mitte des 20. Jahrhunderts wurde allein die Wirksamkeit der Unternehmensführung bestimmt finanzielle Ergebnisse Unternehmen und das Potenzial für die Schaffung zukünftiger Erträge. Heute, im Zeitalter der rasanten Entwicklung der Märkte und der Globalisierung, bestimmen immaterielle Faktoren weitgehend die Investitionsattraktivität eines Unternehmens und das Wachstum seiner Marktnotierungen. Zu diesen Faktoren gehören das menschliche Potenzial und das Potenzial der Unternehmensführung, die die Steigerung des Unternehmenswertes sicherstellen.

Die Verwendung eines institutionellen Ansatzes ermöglicht es uns, den Corporate-Governance-Prozess unter Berücksichtigung nicht nur wirtschaftlicher, sondern auch nichtwirtschaftlicher Faktoren (sozialer, rechtlicher, psychologischer Art) eingehender zu betrachten und zu untersuchen und effektive und ausgewogene Corporate-Governance-Systeme aufzubauen.

Der institutionelle Ansatz bietet eine leistungsstarke methodische Grundlage und Werkzeuge für die Unternehmensführung. Es stattet die Fächer der Unternehmensführung mit der Theorie der Agenturbeziehungen aus und bietet die Möglichkeit, Transaktionskosten zu identifizieren, zu bewerten und zu steuern.

IN modernes Management Es ist kein Zufall, dass die Kosten-, strategischen und institutionellen Ansätze einen zentralen Platz einnehmen. Gemäß dem Value-Ansatz besteht das Hauptziel eines Unternehmens darin, seinen Wert zu maximieren, indem es seine Investitionsattraktivität für Investoren und Aktionäre erhöht. Die Schaffung neuer Werte in einem Unternehmen ist nur durch die koordinierte Arbeit der gesamten Unternehmenswertschöpfungskette möglich. Die Wahrung der Interessen der Unternehmer macht nur dann Sinn, wenn das Unternehmen profitabel, finanziell stabil und damit attraktiv für Investitionen ist.

Die Verwendung eines strategischen Ansatzes in der Unternehmensführung wird durch zwei Tatsachen gerechtfertigt. Erstens wird das strategische Management vor dem Hintergrund der Globalisierung und Konsolidierung der Märkte, des zunehmenden Wettbewerbs und der verkürzten Lebenszyklen der meisten Produkte zu einem wesentlichen Element der Führung eines modernen Unternehmens. Zweitens erfordert die Verbreitung des Kostenansatzes die Entwicklung einer Unternehmensstrategie, ohne die das Ziel der Wertsteigerung für die Aktionäre, wie die Praxis zeigt, unerreichbar ist. Somit basiert die Unternehmensführung auf einem strategischen Ansatz. Die Unternehmensstrategie wiederum muss alle funktionalen Strategien des Unternehmens vereinen.

Besondere Aufmerksamkeit verdient die Betrachtung der Corporate Governance auf der Grundlage eines Systemansatzes. Die Bildung und Untersuchung eines Corporate-Governance-Systems ermöglicht es uns, die Struktur von Unternehmensbeziehungen eingehend zu untersuchen, ihre Hauptelemente hervorzuheben, die Funktionsstadien des Systems zu bestimmen und darüber hinaus die evolutionären Aspekte seiner Transformation zu charakterisieren.

Ein systematischer Ansatz ist auch für die Umsetzung einer umfassenden Unternehmenspolitik zur Befriedigung der Interessen aller Stakeholder des Unternehmens erforderlich, die als Richtlinie zur Bildung der wichtigsten immateriellen Vermögenswerte des Unternehmens betrachtet werden sollte. Durch die Erfüllung seiner Verpflichtungen gegenüber den Stakeholdern erhöht das Unternehmen deren Loyalität und Vertrauen bei der Interaktion und senkt folglich die Transaktionskosten erheblich. Auch die Loyalität der Stakeholder ist eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Bewältigung der Krise.

Besondere Merkmale des modernen russischen Corporate-Governance-Modells:

1) Das russische Corporate-Governance-Modell ähnelt dem Insider-Modell, obwohl ein externes institutionelles Umfeld geschaffen wurde, das mit dem Outsider-Modell kompatibel ist. diese Unvereinbarkeit führt zu Spannungen im Unternehmenssektor; Insbesondere ist die Unternehmensgesetzgebung stärker auf die Befriedigung der Interessen von Minderheitsaktionären ausgerichtet, sodass bereits der Besitz eines kleinen Aktienpakets Möglichkeiten für unehrliches Verhalten und sogar Razzien eröffnet; diese Möglichkeiten nehmen aufgrund der Schwäche der russischen Unternehmensgesetzgebung zu Strafverfolgungspraxis;
2) Das moderne russische Modell berücksichtigt nationale kulturelle und historische Traditionen praktisch nicht, wodurch es zu einer Konfrontation zwischen den eingeführten formalen und den bereits bestehenden kommt informelle Institutionen Corporate Governance, die in den meisten Fällen zu Gunsten letzterer entschieden wird (daher funktionieren viele formelle Institutionen nicht); Beispiele hierfür sind die Einrichtung eines Vorstands einer Kapitalgesellschaft, die Einrichtung unabhängiger Direktoren, die Einrichtung der treuhänderischen Verantwortung usw.
3) Die wachsende Nachfrage nach Corporate-Governance-Institutionen seitens der Stakeholder (interessierten Parteien) des Unternehmens wächst schnell, aber die langsame Entwicklung der Corporate Governance in Russland erlaubt es nicht, diese Nachfrage zu befriedigen;
4) Die langsame Entwicklung der Corporate Governance in Russland wird durch das niedrige Niveau des institutionellen Umfelds des Unternehmenssektors verursacht;
5) Von besonderer Bedeutung in der modernen Corporate Governance ist die umfassende Befriedigung der Interessen aller Wirtschaftsakteure (die Krise in Russland hat diese Tatsache erneut bestätigt); das Potenzial russischer Unternehmen wird nur unzureichend ausgeschöpft, eine Entwicklung in diese Richtung ist jedoch unmöglich ohne eine faire und gerechtfertigte öffentliche Ordnung.

Empirische Daten bestätigen die Tatsache, dass russische Unternehmen die Interessen einiger Interessengruppen erfüllen. Der Anteil solcher Unternehmen an allen befragten Unternehmen bleibt jedoch gering. In diesem Bereich ist das Potenzial für die Entwicklung der Corporate Governance noch lange nicht ausgeschöpft.

Unternehmensprojektmanagement

Doch bevor wir die Elemente eines Untedefinieren, wollen wir die gesamte Entwicklungskette der Projektmanagementsoftware verfolgen. Projektplanungssoftware gibt es schon seit über 30 Jahren. Zuerst gab es Anwendungen auf Großrechnern, dann auf Minicomputern und dann weiter persönliche Computer. In den meisten Fällen handelte es sich dabei um isolierte Einzelprojektanwendungen mit eingeschränkten Fähigkeiten und Funktionalitäten. Ihnen fehlte die Möglichkeit, mit anderen Anwendungen im Unternehmen zusammenzuarbeiten; alle Projekte wurden getrennt voneinander durchgeführt und gespeichert; Die meisten Systeme konnten nur eine begrenzte Anzahl von Jobs, Ressourcen usw. verarbeiten.

Der „technologische Durchbruch“ bei Projektmanagement-Software erfolgte in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre. Die meisten Organisationen stehen vor der Frage der Kostenreduzierung und einer strikten Kostenkontrolle, was nur mit einer „End-to-End“-Kontrolle aller Projekte der Organisation in einem einzigen System möglich ist. In moderner Projektmanagement-Software sind Funktionen wie Personalmanagement, Beschaffungsmanagement und Budgetierung verfügbar geworden. Diese Funktionen gelten nicht mehr für einzelne Projekte, sondern für die gesamte Projektmenge der Organisation – sowohl intern als auch extern.

Unternehmensprojektmanagement ist eine Methodik zum Organisieren, Planen, Lenken, Koordinieren und Kontrollieren der personellen und materiellen Ressourcen des gesamten Projektumfangs einer Organisation, die darauf abzielt, Projektziele durch die Anwendung eines Systems moderner Methoden, Techniken und Managementtechnologien effektiv zu erreichen die im Projekt definierten Ergebnisse hinsichtlich Zusammensetzung und Arbeitsumfang, Kosten, Zeit und Qualität.

Der Markt für moderne Projektmanagement-Software wird durch eine breite Palette von Produkten repräsentiert, die sich darin unterscheiden, inwieweit sie den Anforderungen an das unternehmerische Projektmanagement gerecht werden. Sie werden sowohl durch primitive Desktop-Anwendungen repräsentiert, die keine Netzwerkarbeit unterstützen, auf denen eine kleine Anzahl einfacher Projekte und Programme ausgeführt werden kann, als auch durch moderne Softwaretools, die auf Webtechnologien basieren und die Mehrbenutzerarbeit mit Projektdaten unterstützen mit deren Hilfe es möglich ist, ein ganzheitliches Unternehmenssystem aufzubauen Projektmanagement.

Untersollte die folgenden Eigenschaften haben:

1. Skalierbarkeit zur Verwaltung aller Projekte von Organisationen unterschiedlicher Größe;
2. Möglichkeit der Integration mit anderen Informationssysteme Organisationen;
3. Unterstützung der Organisationsstruktur;
4. Risikomanagement;
5. Unterstützung verschiedener Methoden zur Planung und Überwachung der Projektarbeit;
6. Unterstützung für mehrere Zwecke;
7. Analyse von Projektportfolios;
8. Mehrbenutzerarbeit;
9. Verteilte Arbeit;
10. Informationen verbreiten und die folgenden Funktionen ausführen:

Projektportfoliomanagement

Korrelation der ergriffenen Maßnahmen mit strategische Ziele Organisation, Festlegung der Prioritäten der Organisation auf der Grundlage strategischer Ziele;
Ermittlung der optimalen Kombination „Ziele-Zeit-Kosten-Risiko-Qualität“;
Analyse der Auswirkungen der Initiierung neuer Projekte auf das gesamte Projektportfolio;
Überwachung wichtiger Projektmeilensteine, um fundierte Managemententscheidungen zu treffen;
- Resourcenmanagement

Lösen von Ressourcenkonflikten, Identifizieren „gemeinsamer“ Ressourcen, die in allen Abteilungen der Organisation verwendet werden können;
Zuweisung von Ressourcen basierend auf ihren beruflichen Fähigkeiten und Qualifikationen für ein Portfolio von Projekten oder die Organisation als Ganzes;
Situations- und „Was-wäre-wenn“-Analyse zur Bestimmung der Auswirkungen von Änderungen auf Projekte; Prognose des Bedarfs an Arbeits- und Nichtarbeitsressourcen;

Kommunikation

Verbesserte Kommunikation, sowohl extern als auch intern, zwischen mehreren Projektteams, Regionen, Ressourcen, Auftragnehmern, Partnern, Lieferanten und verteilten Teams;
Verbesserung des Informationsflusses der Organisation;
Gewährleistung der Sicherheit und Festlegung der Zugriffsrechte auf Projektinformationen in Echtzeit;
Bildung „virtueller“ Projektteams im gesamten Unternehmen;

Projektmanagement

Verwalten von projektinternen Abhängigkeiten und Abhängigkeiten zwischen allen Projekten der Organisation;
Unterstützung geografisch verteilter komplexer Projekte mit geografisch verteilten Teams;
Operative Prognose von Projektrisiken, Durchführung von „Was-wäre-wenn“-Analysen;
Schnelle Erkennung von Problemen und Abweichungen;
Projektmanagern und Teammitgliedern nur die Informationen zur Verfügung stellen, die sie benötigen;

Prozessmanagement

Bewahrung und Analyse bereits abgeschlossener Projekte zur Verbesserung der Geschäftsprozesse der Organisation;
Identifizierung und Kategorisierung von Risiken und Problemen, die bei der Umsetzung zukünftiger Projekte auftreten können;
Integration von Projektinformationen mit externen Informationssystemen und Anwendungen der Organisation;
Pläne und Vorlagen erfolgreich wiederverwenden fertige Projekte.

Kriterien für unternehmerisches Projektmanagement:

Einfache Nutzung und Verwaltung von Multi-User- und Multi-Projekt-Anwendungen, Skalierbarkeit und Anpassung im gesamten Unternehmen für alle Projektbeteiligten.
- Speicherung großer Mengen an Projektdaten und -informationen im gesamten Unternehmen.
- Möglichkeit der verteilten Ausführung von Aufgaben, die für das Projektmanagement typisch sind: Terminplanung, Ressourcennivellierung, Berichterstattung über einzelne Projekte, die Organisation als Ganzes und Projektportfolios.
- Bereitstellung eines geeigneten Werkzeugs für jeden Projektteilnehmer, der zur Erfüllung seiner Aufgaben ausreicht – sowohl für Projektteammitglieder, die nur über den Status der von ihnen durchgeführten Arbeiten berichten müssen, als auch für Projekt- und Abteilungsleiter.

Gestaltung der Corporate Governance

In den 1990er Jahren begann in Russland ein massiver Privatisierungsprozess, der zur Gründung einer relativ großen Zahl von Aktiengesellschaften führte. Die Reform wurde mit Fokus auf das angelsächsische Modell der Corporate Governance durchgeführt. Man ging davon aus, dass mit der Korporatisierung des Staatseigentums nach und nach ein Mechanismus zur Kontrolle und Regulierung durch die Börse geschaffen würde. Bis 1997 erhielten 16 Börsen und mehr als 1,5 Tausend professionelle Teilnehmer am Wertpapiermarkt Lizenzen.

Die anfängliche Eigentumsteilung endete mit der Dominanz der Bankbeteiligung im Industriesektor. Grundlage für die Etablierung der Kontrolle seitens der Banken war eine Kombination aus Eigenkapital- und Kreditfinanzierung. Gleichzeitig ging die Gründung neuer privater Unternehmen mit dem Missbrauch von Insidern und der Verletzung von Aktionärsrechten einher. Die Entstehung der Marktbeziehungen in Russland war durch die Gründung von Finanz- und Industriekonzernen gekennzeichnet, was auf die Nutzung des japanisch-deutschen Corporate Governance-Systems hinweist. Die Krise von 1998, die zu einem Ausfall von Staatsanleihen führte, führte zu einer stärkeren Konsolidierung von Eigentum und Kontrolle. Zunächst litten Unternehmen, die sich auf Handels- und Finanztransaktionen konzentrierten.

Gleichzeitig führten die Abwertung des Rubels und steigende Energiepreise zur Entstehung freier Mittel in der russischen Wirtschaft. Die Verabschiedung eines neuen Insolvenzgesetzes im selben Jahr diente als Anstoß für den Beginn einer neuen Umverteilung des Eigentums und die Einführung einer absoluten Unternehmenskontrolle, was eine angemessene Reaktion des Investors unter Bedingungen hoher Unsicherheit in den USA darstellte externe und interne Faktoren des russischen Corporate Governance-Systems. Diese Ereignisse trugen zur Stärkung der Tendenzen zur Unternehmensintegration bei und führten zur Bildung großer Integrationsunternehmensgruppen (Alfa Group, Interros) mit der Dominanz der Bankfinanzierung, die Instrumente der gegenseitigen Beteiligung und der Verflechtung von Direktionen nutzten.

Betrachtet man die Eigentümerstruktur großer russischer Unternehmen, kann man sagen, dass die meisten von ihnen von einem großen Eigentümer dominiert werden. Zu den Minderheitsaktionären zählen ausländische Portfolioinvestoren, vertreten durch verschiedene Investmentfonds und Bankengruppen.

Im in Russland entstehenden Corporate-Governance-Modell wird der Grundsatz der Trennung von Eigentums- und Kontrollrechten nicht anerkannt. Firmeneigentümer bilden ihre eigenen Vorstände und missachten Entscheidungen oft Hauptversammlung Aktionäre. In den meisten Unternehmen ist der Grad der Eigentumskonzentration so hoch, dass der Eigentümer alle Prozesse, einschließlich der operativen Aktivitäten, kontrolliert.

Erwähnenswert ist eine Besonderheit der Eigentumsverteilung großer russischer Unternehmen. Aus dem Familienmodell der Unternehmensführung folgt, dass in den meisten Ländern der Welt die Grundlage für die Eigentumskonzentration die Institution Familie ist. Russische Unternehmen wurden nie auf diesem Prinzip aufgebaut. Typischerweise basiert ihre Organisation auf einem Team von drei bis sieben Personen, die die Haupteigentümer sind und durch informelle Beziehungen eng miteinander verbunden sind. Man könnte sie Partnerschaftsfirmen nennen. Diese Form der Eigentumsverteilung in Russische Verhältnisse erhielt die größte Verbreitung. Je nach Verfügbarkeit Wirtschaftsliteratur Es wird geschätzt, dass der Anteil der größten Aktionäre (Primäreigentümer) am Kapital russischer Industrieunternehmen derzeit durchschnittlich 35-40 % beträgt.

In den letzten Jahren kam es zudem zu einem Anstieg der Dividendenausschüttungen, wodurch sich die Marktkapitalisierung des Unternehmens erhöhen wird. Eine der Voraussetzungen für die Wertsteigerung eines Unternehmens ist seine Expansion. Daher beginnen Unternehmen aktiv, auf externe Finanzierung ihrer Aktivitäten zurückzugreifen, suchen nach externen Investoren und gehen an die Börse. All dies erfordert die Einführung international anerkannter Corporate-Governance-Standards und eine Erhöhung des Transparenzgrades von Unternehmen.

In Russland wirkt sich dieser Prozess jedoch noch nicht auf die Aktivitäten aller Unternehmen aus. Dies hat mehrere Gründe. Staatliche Regulierung Und Wirtschaftspolitik sind recht unsystematisch und hängen oft von den politischen Interessen verschiedener Regierungsstellen ab. Auf dem russischen Markt besteht weiterhin die Gefahr skrupelloser Unternehmensübernahmen. Daher gehen viele Unternehmen die Offenlegung von Informationen formal an. So haben laut einer Studie der Agentur Standard and Poor's nur 28 russische Unternehmen mehr als 50 % des möglichen Umfangs der Offenlegung von Informationen offengelegt.

Die Marktentwicklung und die Offenheit der russischen Wirtschaft führen dazu, dass die Aufmerksamkeit russischer Unternehmen für Fragen der Unternehmensführung allmählich zunimmt. Eine zunehmende Kapitalisierung des russischen Marktes, der Zugang zu externen Finanzmitteln, der Aufbau langfristiger Partnerschaften und die Geschäftsausweitung sind nur möglich, wenn ein wirksames Corporate-Governance-System geschaffen wird. Bisher betrachten nur große Unternehmen den Finanzmarkt als Finanzierungsquelle für ihre Aktivitäten.

Ein weiterer Trend in der russischen Wirtschaft ist die Stärkung der Rolle des Staates, der aktiv unternehmerische Aktivitäten ausübt. Die staatliche Kontrolle erstreckt sich auf einen immer größeren Teil des Unternehmenssektors. Unternehmen mit staatlicher Beteiligung wie Rosneft, Gazprom und Vneshtorgbank sind aktiv auf den Finanzmärkten tätig.

Das Corporate-Governance-System in Russland entspricht weder dem angelsächsischen noch dem japanisch-deutschen noch dem Familienmanagementmodell. Es ist nicht möglich, das charakteristische russische Modell eindeutig zu charakterisieren. Dies erklärt sich aus der hohen Unsicherheit im externen und internen Umfeld des Unternehmens und der Unvollkommenheit der russischen Gesetzgebung. Die aktive Nutzung von Elementen aller bestehenden Corporate-Governance-Modelle durch große russische Unternehmensstrukturen deutet jedoch darauf hin, dass sich die Weiterentwicklung des Corporate-Governance-Systems höchstwahrscheinlich nicht nur auf eines der bestehenden Geschäftsmodelle konzentrieren wird.

So ist in Russland eine Situation entstanden, in der keines der Arten von Corporate-Governance-Systemen vorherrscht und das nationale Corporate-Governance-Modell sich in der Entstehungsphase befindet.

Im Allgemeinen ist in Russland unter den Hauptmerkmalen der Entwicklung des nationalen Corporate-Governance-Modells Folgendes hervorzuheben:

Permanenter Prozess der Eigentumsumverteilung in Unternehmen;
- spezifische Beweggründe vieler Insider (Manager und Großaktionäre) im Zusammenhang mit der Kontrolle der Finanzströme und dem „Abzug“ des Unternehmensvermögens;
- schwache oder atypische Rolle traditioneller „externer“ Mechanismen der Unternehmensführung (Wertpapiermarkt, Insolvenz, Markt für Unternehmenskontrolle);
- ein erheblicher Anteil des Staates am Aktienkapital und die daraus resultierenden Verwaltungs- und Kontrollprobleme;
- föderale Struktur und die aktive Rolle der Gebietskörperschaften als eigenständiges Subjekt der Unternehmensbeziehungen (im Übrigen als Subjekt, das im Rahmen eines Interessenkonflikts handelt – als Eigentümer, als Regulierungsbehörde durch administrative Einflusshebel, als Handelsvertreter) ;
- ineffektive und selektive (politisierte) staatliche Durchsetzung (mit relativ entwickelter Gesetzgebung im Bereich des Schutzes der Rechte der Aktionäre).

Das große Interesse an den identifizierten Problemen und Merkmalen diente den Ratingagenturen als Anreiz, entsprechende Bewertungsaktivitäten durchzuführen.

Diese Bewertungen spiegeln die Position der erstellenden Organisation zu Risiken wider, die mit ineffektivem oder unehrlichem Management verbunden sind. Die Bewertung soll dazu beitragen, den beizulegenden Zeitwert von Aktien zu ermitteln und Investoren bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen, indem sie die notwendigen Informationen über den Grad der Corporate Governance in Unternehmen liefert. Es ist zu beachten, dass das Rating für internationale und russische strategische, Portfolio- und institutionelle Anleger zunehmend zu einem Indikator für deren Qualität wird. Da sie an Investitionen interessiert sind und Informationen über Ehrlichkeit, Transparenz, Rechenschaftspflicht und Verantwortung im Managementsystem benötigen, als eine der Voraussetzungen für die Reduzierung von Investitionsrisiken.

Die Dynamik der Corporate-Governance-Ratings in russischen Unternehmen zeigt einen Aufwärtstrend; ihr Gesamtniveau ist relativ gestiegen. Gleichzeitig gibt es in der Managementpraxis russischer Aktiengesellschaften einige ungelöste Probleme: Verletzung von Aktionärsrechten, Verrechnungspreise zum Zweck der Steuerhinterziehung, unzureichende Qualifikation der Mitglieder des Verwaltungsrats und der Geschäftsführung, Intransparenz von Berichterstattung, mangelnde soziale Verantwortung der Unternehmen. All diese Faktoren beeinflussen natürlich die Nachfrage sowohl ausländischer als auch russischer strategischer Investoren und damit den Wert des Unternehmens.

Phasen der Unternehmensführung

Jede Periode stellte eine neue Stufe im Verständnis der wirtschaftlichen Probleme durch die Führung des Landes und der Entwicklung von Wegen zu deren Lösung dar; die Grenzen der Perioden sind willkürlich und können gemäß den angewandten Kriterien in jede Richtung verschoben werden.

Unserer Meinung nach lassen sich der Zeitrahmen und die Kernthemen jeder Periode wie folgt beschreiben.

Die Zeit vor 1987. Verwaltungs- und Befehlsmethoden der zentralisierten Verwaltung der Staatswirtschaft entsprachen nicht mehr den Anforderungen der makroökonomischen Situation; Der Ausschluss von Arbeitnehmern mittlerer und unterer Ebene von der tatsächlichen Beteiligung an der Unternehmensführung veranlasste viele von ihnen, sich in aufstrebenden kleinen Genossenschaftsunternehmen oder Einzelunternehmern zu versuchen, und das Fehlen einer klaren Regelung Rechtsrahmen und praktische Kenntnisse der Wirtschaftswissenschaften führten bei vielen von ihnen dazu, dass die Illusion, schnell reich zu werden, scheiterte; Korporatismus als Produktionsmanagementsystem wurde zunehmend mit der Planung der Partei-Nomenklatura-Elite identifiziert und löste widersprüchliche Einstellungen bei angehenden Unternehmern aus.

Das Unternehmensumfeld ähnelte in dieser Zeit dem System der parteiwirtschaftlichen Vermögenswerte: Alle Schlüsselpositionen in Unternehmen wurden nicht nach der Professionalität der Manager, sondern nach alten Partei-Nomenklatura-Verbindungen verteilt.

Unserer Meinung nach gab es dafür drei Gründe:

1. Mangel an inländischen hochqualifizierten unabhängigen Managern auf dem Arbeitsmarkt.
2. Unwilligkeit der Unternehmen, die qualifizierte Arbeitskraft ausländischer Manager hoch zu bezahlen.
3. Reste einer totalitären Weltanschauung in beiden Systemen und damit verbunden ein geringer Wunsch nach gegenseitigem Austausch gesammelter Erfahrungen zwischen Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften und Ländern des ehemaligen sozialistischen Lagers.

In der Zeit von 1987 bis 1991 führten die Zentrifugalkräfte zuversichtlich zum Zusammenbruch der monopolisierten und zentralisierten Organisation der Wirtschaft; Die geförderte Unabhängigkeit und die erlaubte Verpachtung von Unternehmen veranlassten das Direktorium dazu, diese nach und nach Gruppen von Arbeitnehmern auf den Finanz- und Aktienmärkten, im Haftpflichtmarkt, im Marketing und im Management unterzuordnen.

Die aktive gegenseitige Durchdringung westlicher und russischer Unternehmen sowie die gemeinsame Arbeit am russischen Aktienmarkt zwangen russische Unternehmen unweigerlich dazu, die Merkmale der Unternehmensführung zu verstehen. Der Zeitraum von 1994 bis August 1998. Währungsprivatisierung im Rahmen der Verabschiedung von Gesetzen über Aktiengesellschaften, über den Wertpapiermarkt, das Bürgerliche Gesetzbuch der Russischen Föderation, Klärung der Privatisierungsgesetzgebung.

Die Marktinfrastruktur wird aktiv gebildet: Investmentgesellschaften und -fonds, Verwahrstellen und Registerstellen, Investmentfonds, Versicherungsgesellschaften, Prüfungs- und Beratungsgesellschaften, Pensionsfonds usw. Große ausländische Unternehmen eröffnen ihre Niederlassungen, Repräsentanzen oder gründen Joint Ventures in Russland. Die Hauptlast des Problems der Investitionsanziehung liegt in der Verlagerung von der Bundeszentrale in die Regionen. Die regionalen Behörden erlassen lokale Gesetze über die Bildung von Versicherungsfonds, um Investitionen anzuziehen, und Kauf- und Verkaufsgegenstände werden gemäß den verabschiedeten regionalen Gesetzen zu Grundstücken und anderen Immobilienobjekten.

Zeitraum von August 1998 bis heute. Die Situation externer und interner Zahlungsausfälle, ein allgemeiner Mangel an finanziellen Ressourcen. Die Kapitalflucht aus Russland zwingt die Menschen dazu, nach neuen Finanzinstrumenten oder neuen Mechanismen zur Nutzung alter Vermögenswerte zu suchen. Die Spannungen auf dem Devisenmarkt und das fast völlige Fehlen eines Unternehmenswertpapiermarktes machen regionale Finanzinstrumente praktisch zur einzigen Möglichkeit, sich in Russland vor Inflation zu schützen und Einkommen zu generieren.

Vor diesem Hintergrund sind russische Manager (insbesondere die oberste Führungsebene) schlecht darauf vorbereitet, eine Entwicklungsstrategie zu wählen, Kapital und Investitionen anzuziehen, Absatzmärkte zu halten und zu erobern und die wahre Motivation der Geschäftspartner zu berücksichtigen. All dies führt zu einer weiteren Umverteilung des Eigentums, allerdings vor dem Hintergrund von Aktionären, die ihre Rechte verstehen.

Korruption und Gesetzlosigkeit des Schattenkapitals zwingen das Top-Management dazu, eine von zwei Richtungen zu wählen: entweder mit Mafia-Strukturen in Kontakt zu kommen und nach und nach die Kontrolle zu verlieren oder ein System von Unternehmensbeziehungen aufzubauen, das es ihnen ermöglicht, sich selbst und ihr Eigentum zu schützen. Corporate Governance basiert auf bewährten und wirksamen Standards in den Bereichen Finanzen, Wertpapiere, Management, Arbeitsbeziehungen, vertragliche Verpflichtungen, vertragliche Aktivitäten, Organisationsstrukturen und Marketing.

Wenn Sie Basic haben Staatsdokumente und der gesammelten Erfahrung ist es möglich, ein System von Unternehmensbeziehungen auf der Ebene eines bestimmten Unternehmens aufzubauen und so Leitlinien für die gesamte russische Wirtschaft festzulegen. In jedem konkreten Fall entscheidet sich das Unternehmen, vertreten durch sein Top-Management (und unter russischen Verhältnissen sind dies immer noch die Eigentümer selbst), stattdessen für die schrittweise Einbeziehung der Mitarbeiter in das System der Geschäftsbeziehungen im Bereich des Eigentums strenger Führung eingestelltes Personal.

Dies stellt den wichtigsten Trend beim Aufbau und der Gestaltung normaler Unternehmensbeziehungen dar.

Verantwortlichkeiten der Corporate Governance

Bei Verstößen gegen zivilrechtliche Vorschriften haftet das Unternehmen zivilrechtlich, bei Verstößen gegen Finanz-, Verwaltungs- oder sonstige Rechtsvorschriften die entsprechende Haftungsart. In manchen Fällen ist es jedoch nicht möglich, Maßnahmen, die für Bürger gelten, beispielsweise im Bereich der Verwaltungshaftung, auf Unternehmen anzuwenden. Dabei handelt es sich um Maßnahmen wie Verwaltungshaft und ähnliche Maßnahmen.

Folglich kann die Unternehmenshaftung eine zivilrechtliche und verwaltungsrechtliche Grundlage haben.

Um beispielsweise die Stabilität des Geschäftsumsatzes zu gewährleisten und die Interessen der Tochtergesellschaft, ihrer Gläubiger und Aktionäre zu schützen, sieht das Bürgerliche Gesetzbuch der Russischen Föderation (Absatz 2, Artikel 105) zwei Fälle der Haftung der Hauptgesellschaft (Personengesellschaft) für die Gesellschaft vor Schulden der Tochtergesellschaft:

Für abgeschlossene Geschäfte entsteht eine gesamtschuldnerische Haftung Tochtergesellschaft in Erfüllung der zwingenden Weisungen der Hauptgesellschaft, wenn diese Hauptgesellschaft ein Weisungsrecht gegenüber der Tochtergesellschaft hat;
- Die subsidiäre Haftung liegt vor, wenn der Konkurs einer Tochtergesellschaft auf ein Verschulden der Hauptgesellschaft zurückzuführen ist. Um die Hauptaktiengesellschaft haftbar zu machen, muss in ihrem Handeln Vorsatz erkennbar sein.

Darüber hinaus kann es in der Praxis dazu kommen, dass ein Unternehmen verpflichtet ist, dem Unternehmensleiter eine Entschädigung zu zahlen, wenn dieser aufgrund der Ergebnisse einer gerichtlichen Prüfung des Streits nicht zur Rechenschaft gezogen wird (Prozesskosten).

Ein Unternehmen kann nicht strafrechtlich zur Verantwortung gezogen werden, da das russische Strafrecht nur eine Person, nicht aber eine Organisation als Haftungssubjekt anerkennt. Allerdings findet die Unternehmensstrafbarkeit auf internationaler Ebene zunehmend Zustimmung. Bereits 1929 sprach sich der Internationale Strafrechtskongress in Bukarest für die Einführung einer solchen Haftung aus. Im Jahr 1946 erkannte der Internationale Gerichtshof während der Nürnberger Prozesse an, dass der Staat und seine Organisationen Gegenstand internationaler Verbrechen sein können. Im Jahr 1978 empfahl der Europäische Kriminalitätsausschuss des Europarates den europäischen Gesetzgebern, juristische Personen als Subjekte der strafrechtlichen Verantwortlichkeit für Umweltverbrechen anzuerkennen. Die gleiche Empfehlung ist in den Beschlüssen der regelmäßig stattfindenden UN-Kongresse zur Kriminalitätsverhütung und zur Behandlung von Straftätern enthalten. Endlich sehr Wichtiges Dokument Zu dem behandelten Problem befasste sich die Empfehlung Nr. (88)18 des Ministerkomitees der Mitgliedsländer des Europarats über die Haftung von Unternehmen – juristischen Personen für Straftaten, die im Rahmen ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit begangen wurden.

In diesem Zusammenhang ist auch die Kategorie der sozialen Verantwortung im Leben von Unternehmen wichtig. Soziale Verantwortung bezieht sich auf das objektive Bedürfnis, für Verstöße gegen soziale Normen zur Verantwortung gezogen zu werden. Es drückt die Art der Beziehung des Einzelnen zur Gesellschaft, zum Staat, zum Team und zu anderen aus. soziale Gruppen und Formationen - mit all den Menschen um sie herum. Soziale Verantwortung basiert auf der sozialen Natur menschlichen Verhaltens.

Soziale Verantwortung ist eine komplexe, kollektive moralische, rechtliche, philosophische und ethisch-psychologische Kategorie, die von vielen Wissenschaften untersucht wird, jedoch aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Es gibt moralische, politische, rechtliche, soziale, zivile, berufliche und andere Arten von Verantwortung, die zusammen den Oberbegriff „soziale Verantwortung“ bilden.

Soziale Verantwortung setzt ein objektiv festgestelltes Bedürfnis des Einzelnen voraus, die Grundregeln, Anforderungen, Grundsätze und Grundlagen einer gemeinsamen Gemeinschaft einzuhalten.

Die Bedeutung sozialer Verantwortung liegt darin, dass sie darauf abzielt, die Mitglieder der Gesellschaft zu disziplinieren und sie zu positivem, bewusstem und nützlichem Verhalten zu ermutigen. Daher hat die soziale Verantwortung von Unternehmen einen besonderen Charakter – es ist ein Konzept, das die freiwillige Entscheidung von Unternehmen widerspiegelt, sich an der Verbesserung der Gesellschaft und dem Schutz der Umwelt zu beteiligen.

In Bezug auf Unternehmensbeamte erweitert das Gesetz den Umfang ihrer Haftung. Dabei handelt es sich vor allem um die Organe des Unternehmens (CEO und Vorstandsmitglieder) sowie um die Mitglieder des Verwaltungsrats. Diese Personen gelten im Sinne ihrer zivilrechtlichen Haftung als Geschäftsführer der Gesellschaft. Für andere Führungskräfte gelten die Regelungen zur Verantwortung von Führungskräften nur in den im Gesetz ausdrücklich genannten Fällen.

Die Verantwortung von Unternehmensleitern im modernen Recht wird im Kontext der Corporate Governance als eines der Elemente des Leitungs- und Kontrollsystems von Unternehmen und als eines der Mittel zur Gewährleistung einer verantwortungsvollen Führung von Unternehmen betrachtet.

Alle Organe der Gesellschaft handeln im Rahmen ihrer Kompetenzen und haften für Schäden, die der Gesellschaft durch die Verletzung ihrer gesetzlichen Leitungs- oder Kontrollpflichten entstehen.

Die Frage einer klaren Kompetenzabgrenzung zwischen den Organen der Körperschaft ist eng mit der Frage der Verantwortung dieser Organe gegenüber der Gesellschaft verknüpft, da die Verantwortung von Führungskräften immer aus der Verletzung der ihnen übertragenen Pflichten entsteht bzw diese Stelle (dieser oder jener Beamte).

Eine unklare Definition dieser Verantwortlichkeiten und das Fehlen ihrer Personifizierung wird die Anwendung der Institution der Verantwortung behindern und zur Bildung einer anonymen und verantwortungslosen Führung der Gesellschaft beitragen, in der niemand wirkliche Verantwortung trägt.

Die Situation wird dadurch verschärft, dass die Kompetenzen des Vorstands russischer Unternehmen nicht erschöpfend sind und durch die Satzung des Unternehmens ergänzt werden können.

Eine der Hauptvoraussetzungen für die Haftung von Führungskräften ist daher die Verletzung von Pflichten zur Leitung des Unternehmens und zur Kontrolle seiner Tätigkeit. Gleichzeitig besteht eine Haftung der Geschäftsführer bei schuldhafter Pflichtverletzung. Diese allgemein anerkannte Regel ist sowohl im Gesetz „Über Aktiengesellschaften“ (Artikel 71 Absatz 2) als auch im Bürgerlichen Gesetzbuch der Russischen Föderation (Artikel 401) verankert.

Eine verwaltungsrechtliche oder strafrechtliche Haftung im Zusammenhang mit der Führung eines Unternehmens entsteht, wenn eine Person organisatorische, administrative oder administrative Funktionen ausübt und gleichzeitig eine Straftat begeht, die direkt im Gesetz über Ordnungswidrigkeiten der Russischen Föderation oder im Strafgesetzbuch der Russischen Föderation aufgeführt ist .

Die Gründe und Maßnahmen der strafrechtlichen und verwaltungsrechtlichen Haftung werden im Strafgesetzbuch der Russischen Föderation und im Gesetz über Ordnungswidrigkeiten der Russischen Föderation für jede einzelne Straftat festgelegt.

Alle Fälle der Verhängung von Verwaltungsstrafen lassen sich in zwei große Gruppen einteilen:

1) Ordnungswidrigkeiten im Zusammenhang mit der Führung einer Aktiengesellschaft;
2) Ordnungswidrigkeiten im Zusammenhang mit der Verletzung der Rechte der Aktionäre.

Zur ersten Gruppe gehören vorsätzlicher Bankrott (Artikel 14.12 Teil 2 des Verwaltungsgesetzbuchs), unsachgemäße Führung einer juristischen Person (Artikel 14.21 des Verwaltungsgesetzbuchs), Transaktionen und andere Handlungen, die über die festgelegten Befugnisse hinausgehen (Artikel 14.22 des Verwaltungsgesetzbuchs). ) und die Durchführung von Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Verwaltung einer juristischen Person durch eine disqualifizierte Person (Artikel 14.23 des Verwaltungsgesetzbuchs).

Zur zweiten Gruppe gehören Verstöße gegen gesetzliche Anforderungen in Bezug auf die Darstellung und Offenlegung von Informationen auf dem Wertpapiermarkt (Artikel 15.19 des Gesetzes über Ordnungswidrigkeiten) und die Behinderung der Ausübung von Rechten eines Anlegers zur Führung einer Handelsgesellschaft (Artikel 15.20 des Gesetzes über Ordnungswidrigkeiten). Ordnungswidrigkeiten).

Das häufigste Vergehen ist der Machtmissbrauch durch einen Unternehmensleiter. Gemäß Art. 14.21, 14.22 des Gesetzes über Ordnungswidrigkeiten der Russischen Föderation ist der Manager verantwortlich für:

A) für die Ausübung von Verwaltungsbefugnissen, die den berechtigten Interessen der Gesellschaft und/oder ihrer Gläubiger zuwiderlaufen und zu einer Verringerung des Eigenkapitals der Gesellschaft und/oder zum Entstehen von Verlusten führen;
b) Transaktionen abzuschließen oder andere Handlungen vorzunehmen, die über die Befugnisse hinausgehen.

Unter Marktbedingungen hat sich die Liste der Ordnungs- und Straftaten erheblich erweitert. Die Praxis, Manager zur Rechenschaft zu ziehen, hinkt der Entwicklung der Gesetzgebung nicht hinterher.

Die besonderen Haftungsgründe eines Geschäftsführers hängen weitgehend von der konkreten Art und den Merkmalen der Unternehmenstätigkeit ab. Haftungsgründe können insbesondere Verstöße gegen Währungs-, Zoll-, Lizenz-, Werbe-, Preis- oder Markengesetze sein.

Nur der Individuell. Das Strafgesetzbuch der Russischen Föderation sieht eine Reihe von Straftaten vor, an denen Unternehmensbeamte beteiligt sind. Daher ist Pseudo-Unternehmertum äußerst verbreitet, d. h. die Gründung einer kommerziellen Organisation ohne die Absicht, eine unternehmerische Tätigkeit auszuüben, mit dem Ziel, Kredite zu erhalten, von Steuern befreit zu werden, andere Vermögensvorteile zu erlangen oder verbotene Aktivitäten zu vertuschen, die Bürgern, Organisationen oder dem Staat erheblichen Schaden zufügen.

Diese Zusammensetzung wird allgemein als unlauterer Wettbewerb bezeichnet.

Haftungsschutz im weiteren Sinne wird dadurch erreicht, dass der Manager die ihm durch Gesetz, Satzung und Arbeitsvertrag übertragenen Pflichten erfüllt.

Zu beachten ist, dass neben der vertraglichen Haftung von Führungskräften auch die Möglichkeit besteht, diese in die außervertragliche Haftung zu bringen. Handelt der Geschäftsführer im ersten Fall auf der Grundlage einer mit der Aktiengesellschaft geschlossenen Vereinbarung, so besteht im zweiten Fall kein Vertragsverhältnis mit dem Opfer. Hier sind die Opfer die Aktionäre des Konzerns.

Der Unternehmensvergütungsmechanismus wurde in der russischen Gesetzgebung nicht entwickelt. Unternehmen haben das Recht, in ihren Gründungsdokumenten oder im Arbeitsvertrag mit dem Geschäftsführer die Gründe anzugeben, aus denen sie ihn zur Rechenschaft ziehen.

Eine zivilrechtliche Haftung von Managern kann entstehen bei Verstößen gegen:

A) der Grundsatz von Treu und Glauben und Angemessenheit bei der Führung des Unternehmens;
b) Normen des Zivilrechts, die dies ausdrücklich vorsehen Negative Konsequenzen für den Anführer.

Eine Schadensersatzpflicht der Unternehmensleiter besteht nur dann, wenn der Gesellschaft durch die Verletzung ihrer Pflichten zur Leitung des Unternehmens ein Schaden entstanden ist. Im Gesellschaftsrecht wird der im Zivilrecht vorhandene allgemeine Verlustbegriff verwendet, wonach unter Verlusten eine monetäre Bewertung von Sachschäden (Schaden), eine Minderung des Vermögens der Gesellschaft, verstanden wird.

Ein wirksamer Mechanismus zum Schutz von Managern vor Haftung ist die Versicherung, die in der weltweiten Praxis von den meisten großen Unternehmen akzeptiert wird. Darüber hinaus wird der Abschluss einer Haftpflichtversicherung bei der Einstellung ausländischer Top-Manager immer häufiger vorausgesetzt.

In diesem Fall können für denselben Verstoß gleichzeitig Verwaltungshaftung und zivil- oder strafrechtliche Haftung geltend gemacht werden.

Auch andere Beamte der Organisation (z. B. der Hauptbuchhalter) können haftbar gemacht werden.

Das Arbeitsrecht sieht die Möglichkeit vor, gegen den Leiter der Organisation disziplinarische Sanktionen gemäß Art. zu verhängen. 192 Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation. In diesem Fall muss die Satzung der Aktiengesellschaft zwar eine Bestimmung darüber enthalten, welches Leitungsorgan gegenüber dem Generaldirektor als Arbeitgeber handelt (im Sinne von Artikel 20 Teil 3 des russischen Arbeitsgesetzbuchs). Föderation) um eine Disziplinarstrafe gegen ihn zu verhängen.

Disziplinarische Verantwortung - besondere Art Verantwortung gilt für besondere Personen, die mit bestimmten Befugnissen in der Organisation ausgestattet sind und eine bestimmte Position innehaben. Die disziplinarische Verantwortung muss auf interner Grundlage beruhen Rechtsnormen Ah, Unternehmen, aber diese Normen sollten nicht im Widerspruch zur Gesetzgebung der Russischen Föderation und den Grundsätzen der Verantwortung stehen.

Generell gilt, dass der Umfang der Haftung von Arbeitnehmern für Schäden, die dem Unternehmen entstehen, durch die arbeitsrechtlichen Normen begrenzt ist: Der Arbeitnehmer ersetzt nur den ihm tatsächlich entstandenen unmittelbaren Schaden (eine reale Vermögensminderung) in einer Höhe, die in in den meisten Fällen nicht über seinem durchschnittlichen Monatsverdienst liegt. In diesem Fall ist das Unternehmen gegenüber Dritten in der Regel selbst für das Handeln der Mitarbeiter verantwortlich.

Erschwerend kommt hinzu, dass die Unternehmenshaftung dadurch gekennzeichnet ist, dass die regulatorischen Gründe für ihr Eintreten nicht detailliert beschrieben werden.

Vermutlich ist die fehlende Konkretisierung der Gründe für die Unternehmensverantwortung auf Folgendes zurückzuführen:

Mangel an Präzedenzfällen. Beim Vorrücken Unternehmensverstoß Es werden Änderungen an Unternehmensakten vorgenommen.
- die Unmöglichkeit, eine genaue Auflistung der Umstände anzugeben, die der Unternehmenshaftung zugrunde liegen, da viele Unternehmensvorschriften sehr allgemeiner Natur sind und in branchenspezifischen Rechtsquellen spezifiziert sind.

Der Gesetzgeber muss eine Liste von Unternehmensverstößen erstellen und konsolidieren, die Anlass für eine Haftung bei Unternehmenshandlungen sein können, sowie entsprechende Sanktionen festlegen. In allen anderen Fällen muss die Möglichkeit geschaffen werden, nur Wiederherstellungsmaßnahmen anzuwenden, nicht jedoch eine rückwirkende rechtliche Haftung.

Wie wir sehen, weist das Fehlen einer klaren Rechtsgrundlage in jedem konkreten Fall darauf hin, dass ein bestimmtes Unternehmen gesellschaftsrechtlich haftbar gemacht werden soll, und weist auf eine Lücke in der Gesetzgebung hin.

Die Unternehmenshaftung unterscheidet sich von herkömmlichen Arten der gesetzlichen Haftung und ihren Themen. Themen der Unternehmensverantwortung können sowohl individueller als auch kollektiver Natur sein.

Corporate Responsibility zeichnet sich durch eine besondere Themenzusammenstellung aus. Dies ist zum einen auf den Status der Kapitalgesellschaft als juristische Person zurückzuführen; zweitens die Natur der Unternehmensrechtsbeziehungen und drittens das Wesen der Unternehmensführung.

Die Themen unternehmerische Verantwortung decken sich unserer Meinung nach mit den Themen unternehmerischer Rechtsbeziehungen und Corporate Governance. Mit anderen Worten: Wenn eine juristische Person gesellschaftsrechtliche Rechte oder Pflichten hat, unterliegt sie der unternehmerischen Haftung.

Die meisten Wissenschaftler betrachten Folgendes als zwingende Themen gesellschaftsrechtlicher Beziehungen:

Konzern;
- ein Gründer, der nach staatlicher Registrierung der Gesellschaft den Status eines Aktionärs (Teilnehmers) der Gesellschaft erlangt;
- ein Aktionär (Teilnehmer) einer Kapitalgesellschaft, dessen Rechtsstatus von der Kategorie und Art der von ihm gehaltenen Aktien abhängt;
- Leitungsorgane der Gesellschaft und Mitglieder der Leitungsorgane;
- die Revisionskommission als internes Kontrollorgan.

Die Strafen für die Unternehmenshaftung unterscheiden sich von denen für andere Arten der gesetzlichen Haftung.

Zu den Unternehmenssanktionen zählen folgende Maßnahmen:

Vorzeitige Beendigung der Befugnisse von Körperschaftsorganen;
- Einschränkung oder Entzug von Unternehmensrechten. Zum Beispiel die Weigerung, einen Kandidaten für die Position des Generaldirektors zu registrieren, wenn gegen die Anforderungen des Verfahrens zur Nominierung von Kandidaten dafür verstoßen wird;
- Ausschluss eines Teilnehmers aus einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (Artikel 10 des Bundesgesetzes „Über Gesellschaften mit beschränkter Haftung“);
- Beseitigung von Unternehmensverstößen. Insbesondere die Aufhebung interner (lokaler) Gesetze oder ihrer Bestimmungen.

Maßnahmen der Unternehmensverantwortung zeichnen sich durch zwei Merkmale aus – eine negative Bewertung der Handlung und nachteilige Folgen für das Subjekt. Unternehmensverantwortung weist alle systemweiten Merkmale auf, die der rechtlichen Verantwortung als Ganzes innewohnen, sowie Eigenschaften und Qualitäten, die auf ihre Originalität als eigenständiges Rechtsphänomen hinweisen.

Allgemeine Anzeichen rechtlicher Verantwortung werden speziell in Bezug auf unternehmerische Verantwortung interpretiert. Merkmale der unternehmerischen Verantwortung werden durch den Gegenstand und die Art und Weise der rechtlichen Regelung der unternehmerischen Rechtsbeziehungen bestimmt.

Unter Berücksichtigung des oben Gesagten ist anzuerkennen: Unternehmensverantwortung als eigenständiger Typ ist die Notwendigkeit, dass nachteilige Folgen eintreten, wenn Rechtssubjekte ihre Unternehmenspflichten nicht erfüllen (nicht ordnungsgemäß erfüllen) und ihre Unternehmensrechte missbrauchen.

Einführung

1 Corporate Governance: Idealmodell und russische Realität

3 russische Verwaltungsräte

4 Manager und Aktionäre

Abschluss

Referenzliste

Vorschriften

Literatur

Einführung

Die Gestaltung der Marktbeziehungen in der russischen Wirtschaft ist durch einen radikalen Wandel der Mittel und Formen ihrer Organisation und Funktionsweise gekennzeichnet. Im Wirtschaftsraum Russlands ist eine breite Palette moderner Marktinstitutionen vertreten: Unternehmen, Kredit- und Bankinstitute, Investmentgesellschaften und -fonds, Finanz- und Versicherungsgesellschaften, Börsen usw. Eine Sonderstellung unter den großen korporativen Strukturen nehmen finanzindustrielle und große Industriekonzerne ein, die eine hohe Dynamik der wirtschaftlichen Entwicklung bewiesen haben, was Anlass zur Hoffnung gibt, mit ihrer Hilfe die Entwicklungsprobleme von Schlüsselbereichen zu lösen der heimischen Wirtschaft.

Derzeit sind in der Russischen Föderation 87 Finanz- und Industriekonzerne registriert, die mehr als 1.500 juristische Personen umfassen und eine Gesamtzahl von über 3 Millionen Mitarbeitern beschäftigen. Große Finanz-, Industrie- und Industrieunternehmensstrukturen weisen eine hohe Widerstandsfähigkeit gegen die Auswirkungen widriger Umstände auf externe Faktoren unter Bedingungen einer tiefen Wirtschaftskrise die Schaffung eines günstigen Investitionsklimas gewährleisten.

Die Bildung dynamischer Unternehmenseinheiten hat nicht nur bei Praktikern, sondern auch bei Rechtswissenschaftlern großes Interesse geweckt und viele Fragen im Zusammenhang mit den Aussichten und Merkmalen ihrer Entwicklung im modernen russischen Recht auf die Tagesordnung gesetzt.

Die erfolgreiche Entwicklung moderner Formen des Wirtschaftsmanagements in Russland wird nicht nur durch das Fehlen eines angemessenen Regulierungsrahmens behindert, sondern auch durch die mangelnde Entwicklung dieses Problems in der Rechtstheorie, die die Schaffung einer Methodik für ihre Forschung und a Methodik zum Entwerfen effektiver Modelle.

Ein fruchtbarer Versuch scheint darin zu bestehen, die Integrationsprozesse zu verstehen und die Merkmale der Entwicklung moderner Finanz- und Industrieunternehmensstrukturen aufzuzeigen, die ausländischen und russischen Erfahrungen ihrer Entstehung durch die folgenden Autoren zusammenzufassen: A. Dvoretskoy, V. Dementieva, V . Ivantera, A. Kalina, A. Kulikova, V. Kulikova, E. Lensky, S. Lenskoy, T. Kashanin, A. Nekipelov, Y. Nikolsky, Y. Petrov, E. Saburov, A. Savin, A. Selezneva , B. Smitienko, N. Timofeeva, V. Tsvetkova, A Tsygichko, Yu. Yakutin und andere.

Gegenstand dieser Kursforschung waren Finanz-, Industrie- und Industrieunternehmensstrukturen, Beziehungen, die die interne Organisation russischer Unternehmen bilden, und das rechtliche Umfeld ihrer Funktionsweise.

Ziel der Studienarbeit ist es, moderne Formen von Unternehmensformen im russischen Recht zu untersuchen und auf dieser Grundlage ein Konzept zur Bildung eines Mechanismus zur Bildung und Entwicklung von Unternehmensstrukturen zu entwickeln, das es ermöglicht, deren Klassifizierungsmerkmale zu identifizieren , legen die Grundsätze der internen Organisation eines Unternehmens fest und schlagen Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensführung vor.

1 Corporate Governance: Idealmodell und russische Realität

Das Problem der Corporate Governance im Zusammenhang mit der Herstellung eines Interessenausgleichs verschiedener Interessengruppen (Aktionäre, auch Groß- und Minderheitsaktionäre, Inhaber von Vorzugsaktien, Unternehmensleiter und deren Mitarbeiter, Regierungsstellen) ist für die meisten Länder der Welt relevant.

Die Frage der Entwicklung von Corporate-Governance-Standards ist in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit internationaler Organisationen gerückt. So verabschiedete der OECD-Rat im Mai 1999 die Grundsätze der Corporate Governance, die beratenden Charakter haben und als eine Art Richtlinie für die Schaffung eines rechtlichen Rahmens für die Unternehmensführung auf Landesebene sowie für die Bewertung und Entwicklung eines Unternehmens dienen eigene Praxen. Das Dokument legt Grundsätze in Bezug auf fünf Bereiche fest: (1) Aktionärsrechte; (2) Gleichheit der Aktionäre; (3) die Rolle der Stakeholder in der Unternehmensführung; (4) Offenlegung und Transparenz; (5) Aufgaben des Vorstandes.

Die 100-prozentige Umsetzung dieser Grundsätze wurde nirgendwo erreicht. Aber vor allem kam er ihm am nächsten den entwickelten Ländern, vorwiegend der angloamerikanischen Rechtsfamilie zugehörig (USA, Hongkong, Kanada). Die Länder des kontinentalen Rechts hinken etwas hinterher, insbesondere die Länder, deren Recht auf dem Code Napoléon basiert.

Für Russland ist der Vergleich mit den sogenannten Schwellenländern der wichtigste. Aber hier sehen wir, dass der Mythos über die Einzigartigkeit der „Schrecken“ der Unternehmensführung in Russland, wie es nicht überraschend ist, nichts weiter als ein Mythos ist. In Indonesien, Korea, Brasilien, Mexiko, Argentinien, der Türkei, der Tschechischen Republik und Indien stehen Anleger vor den gleichen Problemen.

Der zweite Mythos, der ausgeräumt werden muss, ist die Meinung einiger Anleger, dass es in Russland keine Gesetze zur Regelung der Unternehmensführung gibt.

Vor diesem Hintergrund empfiehlt es sich, näher auf die rechtlichen Grundlagen der russischen Corporate Governance einzugehen und diese mit der Situation in anderen Ländern zu vergleichen.

Für diesen Vergleich wurden die G7-Staaten (Kanada, USA, Großbritannien, Italien, Frankreich, Deutschland, Japan) und die 15 größten Schwellenländer herangezogen:

4 Länder aus Lateinamerika: Argentinien. Brasilien, Mexiko, Chile;

2 Länder aus Europa: Griechenland, Portugal;

8 Länder aus Asien: Südkorea, Philippinen, Indonesien, Malaysia, Taiwan, Thailand, Indien, Türkei;

1 Land aus Afrika: Südafrika.

Tabelle 1. Überblick über die Hauptrisiken der Corporate Governance in Russland.

Quelle: Brunswick Warburg

Die bestehende Gesetzgebung in Russland hat bereits eine Reihe wichtiger Maßnahmen zum Schutz der Rechte der Aktionäre angepasst (praktisch reicht die Einführung von Pflichtdividenden und das Recht einer Minderheit der Aktionäre, Managemententscheidungen aufzuheben, nicht aus).

Grundsätzlich wird die Unternehmensführung in Russland durch eine Reihe von Gesetzen geregelt – das Bürgerliche Gesetzbuch der Russischen Föderation, die Bundesgesetze „Über Aktiengesellschaften“, „Über den Wertpapiermarkt“ und „Über den Schutz der Rechte und berechtigten Interessen“. of Investors in the Securities Market“ sowie Vorschriften der Federal Securities Market Commission und einiger anderer Abteilungen.

Insbesondere das Gesetz „Über Aktiengesellschaften“ (im Folgenden „Gesetz“ genannt) enthält die grundlegenden Normen des Gesellschaftsrechts, die die Rechte der Aktionäre sowie die Rolle, Befugnisse und Verantwortlichkeiten derjenigen festlegen, die mit der Leitung der Aktivitäten einer Aktiengesellschaft betraut sind Gesellschaft sowie Gewährleistung des Schutzes der Rechte und Interessen der Aktionäre. Das Gesetz ist seit 1996 in Kraft und hat sich seitdem nicht geändert. Die Praxis seiner Anwendung hat gezeigt, dass dieses aus internationaler Sicht sehr fortschrittliche Gesetz zwar die Unternehmensbeziehungen weitgehend regelt, jedoch noch Lücken aufweist, die dringend geschlossen werden müssen.

Die Unvollkommenheit des Gesetzes und die unklare Auslegung seiner Bestimmungen haben dazu geführt, dass einige Verstöße eine völlig legale Form haben. Die Besonderheit der Situation besteht darin, dass die Bestimmungen des Gesetzes, die dem Aktionär scheinbar den Schutz seiner Interessen garantieren, unter russischen Verhältnissen in der Praxis aufgrund ihrer „geschickten“ Anwendung die gegenteilige Rolle spielen.

Der Hauptgrund für die Probleme Russlands ist jedoch die mangelhafte Umsetzung der Gesetzgebung. In diesem Parameter hinkt Russland den meisten anderen Ländern in Transformationsökonomien, darunter einer Reihe von GUS-Staaten, deutlich hinterher.

Zu den typischsten Verstößen gegen Aktionärsrechte gehören: Verletzung des Rechts eines Aktionärs auf Teilnahme an einer Hauptversammlung, Erosion (Verwässerung) des Kapitals, Verletzung von Aktionärsrechten bei Umstrukturierungen und Konsolidierungen von Unternehmen (insbesondere bei der Umstellung auf eine einzige Aktie), Verstöße von Informationspflichten, Abzug von Vermögenswerten an „freundliche“ Unternehmen, Verrechnungspreise, Durchführung „interessierter“ Transaktionen unter Verstoß gegen das festgelegte Verfahren, Durchführung fiktiver Insolvenzen mit anschließendem Kauf von Vermögenswerten, die verkauft werden sollen.

Schauen wir uns einige davon an.

2 Merkmale der Verletzung von Aktionärsrechten in Russland

A. In Russland ist eines der Grundprinzipien der Corporate Governance gesetzlich verankert – „eine Aktie – eine Stimme“. Der Aktionär übt das Recht aus, an der Geschäftsführung der Gesellschaft teilzunehmen, indem er an der Hauptversammlung der Aktionäre – dem höchsten Leitungsorgan der Aktiengesellschaft – teilnimmt. Doch wie sich herausstellte, ist es nicht immer einfach, sein Recht als Aktionär wahrzunehmen.

Laut Gesetz kann das Recht zur Teilnahme an der Hauptversammlung von einem Aktionär entweder persönlich oder durch einen Vertreter ausgeübt werden. Diese Regelung erweitert die Möglichkeiten der Aktionäre, an der Versammlung teilzunehmen. Aber die Erwähnung im Gesetz, dass die Vollmacht die Passdaten des Vertreters enthalten muss, erhält im Kontext des Kampfes um die Kontrolle die Kraft einer gewaltigen Waffe. Unter Passdaten versteht derjenige, der verhindern möchte, dass der „Feind“ an der Sitzung teilnimmt, jeden Eintrag im Pass. Die Vollmacht des Aktionärsvertreters wird förmlich abgelehnt und der Vertreter darf an der Versammlung nicht teilnehmen.

Die Fristen zur Vorbereitung der Hauptversammlung werden verletzt und der Aktionär hat dadurch keine Zeit, an der Hauptversammlung teilzunehmen, weil die Einberufung oder der Stimmzettel zu spät oder gar nicht eingegangen ist überhaupt nicht empfangen, da sie einfach „vergessen“ verschickt wurden.

Wenn die Entscheidung der Hauptversammlung unter Verstoß gegen gesetzliche Bestimmungen oder die Satzung der Gesellschaft getroffen wird, kann der Aktionär selbstverständlich Berufung einlegen. Aber auch dieses Fass Honig blieb nicht von einem Wermutstropfen verschont. Der Aktionär muss berücksichtigen, dass das Gericht die angefochtene Entscheidung aufrechterhalten kann, wenn die Stimme dieses Aktionärs das Abstimmungsergebnis nicht beeinflussen konnte, die begangenen Verstöße nicht erheblich sind und die Entscheidung diesem Aktionär keinen Schaden verursacht hat. So braucht ein Minderheitsaktionär, dessen Stimme in der Regel keinen Einfluss auf das Abstimmungsergebnis hat, oft nicht nur einen guten Anwalt, sondern auch viel Glück, um seine Rechte vor Gericht durchzusetzen, wenn beispielsweise die Frist für die Einberufung einer Versammlung verletzt wurde.

B. Am häufigsten werden die Rechte der Aktionäre bei der Platzierung von Wertpapieren verletzt. Dadurch wird eine Neuemission bereits zum Synonym für eine Verletzung der Aktionärsrechte.

Ein Beispiel sind die bekannten Konflikte der letzten Jahre bei den Ölkonzernen Yukos (Geldtransfer von Tochtergesellschaften, Erosion von Anteilen von Minderheitsaktionären), Sidanko (Versuch, Wandelanleihen zu einem Preis auszugeben und zu platzieren, der unter dem Marktpreis für die Platzierung liegt). verbundene Unternehmen), Sibneft (Übertragung von Vermögenswerten in die Holding und Diskriminierung von Kleinaktionären von Tochtergesellschaften beim Wechsel zu einer einzigen Aktie). Es ist zu beachten, dass die „Erosion“ in einem erheblichen Teil der Fälle erfolglos blieb. Allein im Jahr 2008 verweigerte die Föderale Wertpapierkommission Russlands in 2.600 Fällen die staatliche Registrierung von Aktienemissionen, darunter Streiks gegen „Oligarchen“.

Besonders häufig nutzten die Verwaltungsräte die gesetzlich vorgesehene Möglichkeit, Entscheidungen über die Erhöhung des genehmigten Kapitals zu treffen, und platzierten Aktien durch private Zeichnung an verbundene Unternehmen zu einem offensichtlich nicht marktüblichen Preis, oft ohne die Aktionäre überhaupt darüber zu informieren.

Die Bedingungen der Platzierung wurden nach dem „Bottleneck“-Prinzip so festgelegt, dass die Möglichkeit für die Aktionäre, Aktien zu erwerben, ausgeschlossen oder erheblich erschwert wird. Beispielsweise wurde die Platzierung von Aktien eines großen Emittenten nur für einen Tag durchgeführt und gleichzeitig war für den Abschluss der Transaktion die persönliche Anwesenheit des Aktionärs erforderlich.

B. Auch Verletzungen der Aktionärsrechte im Zusammenhang mit der Umstrukturierung von Aktiengesellschaften sind weit verbreitet. Ziel der Umstrukturierungen war die Übertragung profitabler Geschäfte durch den „kontrollierenden“ Aktionär auf neue Unternehmen. Die finanziellen Probleme des „alten“ Unternehmens wurden von den verbliebenen Aktionären geerbt. Oder im Gegenteil, einzelne Aktionäre wurden mit ungünstigen Bedingungen in neue Unternehmen verdrängt Finanzielle Situation.

Um solche Verstöße zu verhindern, hat die Föderale Wertpapierkommission Russlands eine Reihe von Bestimmungen in ihre Vorschriften aufgenommen, die darauf abzielen, die Rechte der Aktionäre bei der Ausgabe von Wertpapieren zu schützen. Dazu gehört die Anforderung, dass eine Entscheidung über die Platzierung von Aktien durch Privatzeichnung nur von der Hauptversammlung dieser Aktiengesellschaft getroffen werden kann. Später wurde diese Bestimmung im Bundesgesetz „Über den Schutz der Rechte und berechtigten Interessen der Anleger auf dem Wertpapiermarkt“ verankert.

In Übereinstimmung mit den Anforderungen der Föderalen Wertpapierkommission Russlands ist der Zeitraum, in dem Aktionäre Verträge zum Kauf der angegebenen Wertpapiere abschließen können (mit Ausnahme des Falles der Platzierung von Aktien und in Aktien wandelbaren Wertpapieren unter Aktionären, die das Vorkaufsrecht ausüben). Kauf) darf nicht weniger als einen Monat betragen.

Für die Festlegung des Platzierungspreises von Wertpapieren wurde die zwingende Einschaltung eines unabhängigen Gutachters für den Fall der Platzierung durch eine offene Aktiengesellschaft mit mehr als 1.000 Aktionären sowie durch eine offene Aktiengesellschaft festgelegt Aktiengesellschaft, deren staatliche Registrierung von Wertpapieremissionen von der Föderalen Wertpapierkommission Russlands durch eine geschlossene Zeichnung an Personen durchgeführt wird, die nicht Aktionäre dieser Aktiengesellschaft sind, oder nicht alle Aktionäre dieser Aktiengesellschaft Gesellschaft sowie alle Aktionäre, jedoch nicht im Verhältnis zur Anzahl der Aktien, die sie besitzen. Obwohl die Qualität der Arbeit der sogenannten unabhängigen Gutachter bekanntlich viele Beschwerden hervorruft.

Für die vorläufige Offenlegung von Informationen über die Emission (auch vor Einreichung der Unterlagen zur staatlichen Registrierung der Wertpapieremission (mindestens 30 Tage im Voraus)) wurde ein klares Verfahren festgelegt, das es den Aktionären ermöglicht, sich zeitnah über die relevanten Entscheidungen zu informieren während des Problems und legen Sie Berufung ein, bevor ihre Rechte verletzt werden. Darüber hinaus legen die Standards die Präferenz der Aktionäre für den Kauf von Aktien bei der Platzierung zusätzlicher Aktien fest, klären die Regeln für die Entscheidungsfindung bei großen und interessanten Transaktionen im Zusammenhang mit der Platzierung von Aktien sowie die Regeln für die Bezahlung von Aktien in Form von Sachleistungen.

Den Verwaltungsräten kommt im Corporate-Governance-System eine wichtige Rolle zu, und es wird davon ausgegangen, dass der Verwaltungsrat die Führung des Unternehmens unter Berücksichtigung der Interessen aller Aktionäre sicherstellen muss, indem er nach einem möglichen Gleichgewicht strebt. In der inländischen Praxis der Corporate Governance vertritt der Verwaltungsrat jedoch in den meisten Fällen nur die Interessen des großen (kontrollierenden) Aktionärs sowie seine eigenen, die manchmal im Widerspruch zu den Interessen der Aktionäre des Unternehmens stehen. Wie bereits erwähnt, „erodierte“ die Entscheidung des Vorstands, Aktien auszugeben, die Aktien unerwünschter Aktionäre zugunsten von Großaktionären, neue Aktionäre erschienen mit Mitgliedern des Vorstands verbunden und das von ihnen erworbene Aktienpaket als Das Ergebnis einer abgeschlossenen Angelegenheit erwies sich oft als „kontrollierend“.

In den letzten Jahren wurde in einigen Unternehmen mit Hilfe der Verwaltungsräte eine Vermögensumverteilung durchgeführt, ohne die Interessen der Kleinaktionäre zu berücksichtigen (das Eigentum einer Aktiengesellschaft aus dem Vermögen dieser Aktiengesellschaft war). an Organisationen übertragen werden, die den Managern des Unternehmens oder der Muttergesellschaft freundlich gesinnt sind). Festlegung unangemessen hoher Gehälter und Vergütungen für Mitglieder des Verwaltungsrats und der geschäftsführenden Leitungsorgane unter Bedingungen, bei denen keine Dividenden gezahlt wurden, und Lohn. Durch Verrechnungspreise und Vergütungssysteme fließen die Einkünfte der Aktionäre oft in die Taschen der Manager und des „kontrollierenden“ Aktionärs. Es muss jedoch betont werden, dass die Lösung dieser Probleme in erster Linie im Bereich des Strafrechts liegt und in geringerem Maße auch das Gesellschaftsrecht betrifft.

Unabhängige Prüfungen werden abgelehnt finanzielle Aktivitäten Aktiengesellschaft, auf der nicht verbundene Aktionäre bestehen.

Gleichzeitig ist zu bedenken, dass das Bestehen eines Interessenkonflikts zwischen Aktionären und Vorstand ein objektives Phänomen ist und die weltweite Erfahrung bereits einige Maßnahmen zu seiner Lösung entwickelt hat.

Beispielsweise durch die Aufnahme sogenannter unabhängiger Direktoren in den Vorstand – Personen, die nicht mit dem Unternehmen verbunden sind Geschäftsbeziehungen Unabhängig davon, wie sehr dies die Objektivität und Unabhängigkeit ihrer Entscheidungen beeinträchtigte, hatte es einen gewissen Einfluss auf die Entscheidungen des Rates. Innerhalb des Vorstands empfiehlt es sich, zusätzlich verschiedene Ausschüsse zu bilden – zur Prüfung, zur Managementvergütung, zu den Beziehungen zu den Aktionären.

4 Manager und Aktionäre

Die laufende Leitung der Tätigkeit einer Aktiengesellschaft obliegt dem Exekutivorgan der Gesellschaft, das das Recht hat, alle Fragen der Tätigkeit der Gesellschaft zu lösen, die nicht in die ausschließliche Zuständigkeit der Hauptversammlung fallen und der Vorstand. Somit wirken sich die Entscheidungen des geschäftsführenden Organs des Unternehmens direkt und täglich auf die Aktivitäten des Unternehmens aus.

Von grundlegender Bedeutung ist die Frage, welches Leitungsorgan für die Bildung des Exekutivorgans zuständig ist, da dadurch festgelegt wird, wem das Exekutivorgan gegenüber rechenschaftspflichtig ist. Die Bildung der Organe der Gesellschaft und die vorzeitige Beendigung ihrer Befugnisse in Russland erfolgen durch Beschluss der Hauptversammlung, sofern die Satzung der Gesellschaft die Lösung dieser Fragen nicht in die Zuständigkeit des Vorstands der Gesellschaft einbezieht.

Leider haben die Geschäftsführer enorm zur negativen Wahrnehmung der russischen Unternehmensführung beigetragen. Unter direkter Beteiligung der Direktoren (und manchmal auf deren Initiative) werden Vermögenswerte aus Aktiengesellschaften abgezogen. Bei der Privatisierung von Unternehmen änderte sich die Zusammensetzung der Geschäftsführung in der Regel nicht, jedoch traten infolge eines Eigentümerwechsels neue Gesellschafter auf, die zuvor keinen Bezug zu dieser Aktiengesellschaft hatten, und infolgedessen Die „alten“ Manager lehnten die Beteiligung der neuen Eigentümer an den Aktivitäten des Unternehmens auf jede erdenkliche Weise ab.

Im Laufe der Zeit wurden die genannten Konflikte teilweise überwunden, doch bevor sich die Schlachtfelder der Vergangenheit abgekühlt hatten, tauchten neue auf: nicht marktwirtschaftliche Transaktionen mit dem Eigentum des Unternehmens, die Weigerung, den Aktionären die notwendigen Informationen zur Verfügung zu stellen, der Widerstand gegen die Ankunft neuer Manager.

Der Kampf um die Offenlegung von Informationen geht weiter.

Beispielsweise sind Informationen über die Vergütung von Mitgliedern der Leitungsorgane russischer Aktiengesellschaften eine eigene Seite in der Geschichte der inländischen Corporate Governance. Es versteht sich von selbst, dass Aktionäre das Recht haben zu erfahren, wie viel die Führung eines Unternehmens kostet und wo und wie ihr Geld verwendet wird. Zu diesem Zweck hat die Föderale Wertpapierkommission Russlands auf der Grundlage der weltweiten Praxis eine Verpflichtung zur Offenlegung der genannten Informationen in Prospekten für die Emission von Wertpapieren und vierteljährlichen Berichten von Emittenten festgelegt. Interessanterweise erwies sich diese Anforderung als eine der am meisten kritisierten Anforderungen der meisten Emittenten und einiger sogenannter professioneller Teilnehmer am Wertpapiermarkt.

Dennoch gibt es deutliche Fortschritte im Bereich der Offenlegung von Informationen. Erstens hat die Föderale Wertpapierkommission Russlands im Zuge der Weiterentwicklung der Anforderungen des Gesetzes „Über den Wertpapiermarkt“ eine Reihe von Vorschriften erlassen, die die Zusammensetzung der in den vierteljährlichen Berichten der Emittenten enthaltenen Informationen sowie Informationen über wesentliche Tatsachen in ihren Finanz- und Finanzberichten festlegen Wirtschaftstätigkeiten sowie Festlegung des Verfahrens für deren Offenlegung. Darüber hinaus wurden Anforderungen an die Offenlegung von Informationen durch Emittenten bei der Emission von Wertpapieren festgelegt.

Der Fairness halber sollte darauf hingewiesen werden Russische Gesetzgebung Die unter schwierigen Bedingungen entstandene Offenlegung von Informationen ist noch lange nicht ideal, ermöglicht es dem Anleger jedoch bereits heute, grundlegende Informationen über die Unternehmensführung zu erhalten.

Zweitens erhielt die Föderale Wertpapierkommission Russlands mit der Veröffentlichung des Gesetzes „Über den Schutz der Rechte und berechtigten Interessen von Anlegern auf dem Wertpapiermarkt“ die Befugnis, Strafen für Verstöße im Bereich der Offenlegung von Informationen zu verhängen. Dasselbe Gesetz sieht ein Verbot des öffentlichen Umlaufs von Wertpapieren von Emittenten vor, die Informationen nicht im gesetzlich vorgeschriebenen Umfang und in der gesetzlich vorgeschriebenen Weise offenlegen.

Abschluss

Zusammenfassend werden wir die wichtigsten Verstöße (Corporate-Governance-Probleme) hervorheben, die erhebliche Auswirkungen auf die Position der Anleger haben, und die bestehenden Mechanismen zum Schutz der Rechte der Aktionäre sowie mögliche Wege zu deren Verbesserung analysieren.

Die Hauptursachen für Probleme mit der Unternehmensführung sind
und dadurch werden die Verluste der Anleger wie folgt reduziert.

1. Der anhaltende Kampf um „Kontrolle“ in vielen Unternehmen.

2. Unbefriedigendes Strafverfolgungssystem in Russland (einschließlich der ineffektiven Arbeit vieler Gerichte).

3. Passivität der russischen Regierung.

4. Abgekoppelte und passive Stellung der Minderheitsaktionäre.

5. Lücken in der Gesetzgebung, beispielsweise das Fehlen eines zwingenden Vorkaufsrechts der Aktionäre oder die Einführung von Sammelklagen.

6. Unzureichende Due Diligence vor Investitionsentscheidungen; insbesondere in Russland ist zunächst zu prüfen:

Transparenz und Rechtmäßigkeit der von Managern genutzten Finanzsysteme; das Vorhandensein einer „schlechten Geschichte“ in Bezug auf Aktionäre, das Vorhandensein von Verbindungen zu Oligarchen und Kriminalität,

Die Existenz legaler „Minen“, wie beispielsweise im Fall von OJSC MGTS, als das Unternehmen gemäß der Privatisierungsgesetzgebung eine unbedingte Verpflichtung hatte, das genehmigte Kapital zu erhöhen und eine Mehrheitsbeteiligung an den Gewinner der Investition zu übertragen Wettbewerb.

Beziehungen zwischen Managern und lokalen Behörden.

Die aktuelle Situation der Unternehmensführung in Russland erfordert eine ganze Reihe von Schritten, von denen einige von der Staatsduma, der Regierung Russlands und andere von den Investoren selbst ergriffen werden müssen.

Es ist möglich, den Schutz der Aktionärsrechte vor unlauteren Handlungen von Managern sicherzustellen, indem sowohl die Verantwortung für Handlungen, die die Rechte der Aktionäre verletzen, auf gesetzgeberischer Ebene verschärft wird, die bestehende Gesetzgebung verbessert wird als auch die praktische Anwendung bestehender Gesetze verbessert wird (was politisch erforderlich ist). Wille!).

In diesem Zusammenhang ist es notwendig, eine Reihe von Regelungen zu erlassen, um bestehende Gesetzeslücken zu schließen. Einige dieser Gesetzentwürfe liegen bereits in der Staatsduma.

Gleichzeitig sind die Hauptprioritäten für die Verbesserung der Corporate-Governance-Gesetzgebung in Russland:

Die Verabschiedung von Rechtsnormen, die die ungehinderte Entlassung (Absetzung) von Geschäftsführern oder sogar die Beschlagnahme von Vermögenswerten von Geschäftsführern im Falle eines Verstoßes gegen die Corporate-Governance-Regeln gewährleisten.

Verbot des Insiderhandels.

Qualifikationen von Transaktionen mit verbundenen Unternehmen.

Ausweitung der Anforderungen an die Offenlegung von Informationen und der Verantwortung für den Inhalt der offengelegten Informationen.

Regulierung der Kapitalverwässerung (u. a. durch Einführung zwingender Bezugsrechte für Aktionäre).

Beschränkungen des „Kreuzbesitzes“ von Aktien.

Einführung der direkten Haftung von leitenden Angestellten, Direktoren und Mehrheitsaktionären für Schäden, die der Aktiengesellschaft selbst oder den Aktionären entstehen (bis hin zur strafrechtlichen Verfolgung).

Alles, was oben gesagt wurde, ist sehr wichtig und wird noch lange nicht an Relevanz verlieren. Aber nicht weniger wichtig ist es, die Einstellung zum Problem der Corporate Governance bei den Aktiengesellschaften selbst zu ändern, was sich zwangsläufig ändern wird, da „positive“ oder „negative“ Corporate Governance-Praktiken in einem Unternehmen dementsprechend dessen Investitionsattraktivität beeinflussen. und damit auf lange Sicht sein Überleben. Daher gibt es in Russland keine Alternative zur Verbesserung der Unternehmensführung.

Referenzliste

Vorschriften.

1. Strafgesetzbuch der Russischen Föderation (Artikel 165, 201, 204).

2. Bundesgesetz vom 26. Dezember 1995 Nr. 208-FZ „Über Aktiengesellschaften“

3. Bundesgesetz vom 22. April 1996 Nr. 39-FZ „Über den Wertpapiermarkt“

4. Beschluss der Föderalen Kommission für den Wertpapiermarkt Russlands vom 14. Mai 1996 N 10 „Über das Verfahren zur Veröffentlichung von Informationen über den Erwerb von mehr als 20 Prozent der stimmberechtigten Aktien einer anderen Aktiengesellschaft durch eine Aktiengesellschaft.“ Unternehmen"

5. Beschluss der Föderalen Kommission für den Wertpapiermarkt Russlands vom 17. September 1996 Nr. 19 „Über die Genehmigung von Standards für die Ausgabe von Aktien bei der Gründung von Aktiengesellschaften, zusätzlichen Aktien, Anleihen und deren Emissionsprospekten“ (in der jeweils gültigen Fassung). durch Beschluss der Föderalen Kommission für den Wertpapiermarkt Russlands vom 11. November 1998 Nr. 47)

6. Beschluss der Föderalen Wertpapierkommission Russlands vom 12. Februar 1997 Nr. 8 „Über die Genehmigung von Standards für die Ausgabe von Aktien und Anleihen und deren Emissionsprospekte während der Umstrukturierung.“ kommerzielle Organisationen” (geändert durch den Beschluss der Föderalen Kommission für den Wertpapiermarkt Russlands vom 11. November 1998 Nr. 48)

7. Beschluss der Föderalen Wertpapierkommission Russlands vom 31. Dezember 1997 N 45 „Über die Genehmigung der Verordnungen über das Verfahren zur Aussetzung der Emission und zur Anerkennung der Emission von Wertpapieren als fehlgeschlagen oder ungültig“

8. Beschluss der Föderalen Wertpapierkommission Russlands vom 20. April 1998 Nr. 8 „Über die Genehmigung der Verordnungen über das Verfahren zur Abhaltung einer Hauptversammlung der Aktionäre durch Briefwahl“

9. Beschluss der Föderalen Kommission für den Wertpapiermarkt Russlands vom 20. April 1998 Nr. 9 „Über die Genehmigung der Verordnungen über das Verfahren und den Umfang der Offenlegung von Informationen durch offene Aktiengesellschaften bei der Platzierung von Aktien und in Aktien wandelbaren Wertpapieren.“ im Abonnement“

10. Beschluss der Föderalen Wertpapierkommission Russlands vom 11. August 1998 N 31 „Über die Genehmigung der Verordnung über den vierteljährlichen Bericht des Emittenten von Beteiligungspapieren“

11. Beschluss der Föderalen Wertpapierkommission Russlands vom 12. August 1998 N 32 „Über die Genehmigung der Verordnungen über das Verfahren zur Offenlegung von Informationen über wesentliche Tatsachen (Ereignisse und Handlungen), die sich auf die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Emittenten von Beteiligungspapieren auswirken“

12. Beschluss der Föderalen Kommission für den Wertpapiermarkt Russlands vom 8. September 1998 N 36 „Nach Genehmigung der Verordnung über das Verfahren zur Rückgabe an Eigentümer von Wertpapiergeldern (anderes Eigentum), die der Emittent als Zahlung für Wertpapiere erhalten hat, die deren Ausgabe als gescheitert oder ungültig anerkannt wird“

13. Bundesgesetz Nr. 46-FZ vom 5. März 1999 „Über den Schutz der Rechte und berechtigten Interessen der Anleger auf dem Wertpapiermarkt“

14. Beschluss der Föderalen Kommission für den Wertpapiermarkt Russlands vom 7. Juni 1999 Nr. 3 „Über die Genehmigung der Verordnungen über das Verfahren zur Prüfung von Fällen und die Verhängung von Geldbußen wegen Verstößen gegen die Gesetzgebung der Russischen Föderation zum Schutz der Rechte und berechtigte Interessen der Anleger am Wertpapiermarkt“

15. Beschluss der Föderalen Kommission für den Wertpapiermarkt Russlands vom 30. September 1999 Nr. 7 „Über das Verfahren zur Führung von Aufzeichnungen über verbundene Unternehmen und zur Bereitstellung von Informationen über verbundene Unternehmen von Aktiengesellschaften.“

Literatur.

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3. Vorobyov A.S. Entwicklung der Unternehmensbeziehungen in der modernen russischen Wirtschaft. - M.: Republik. 2008.

4. Kashanina T.V. Gesellschaftsrecht. Lehrbuch für Universitäten. Moskau: Verlagsgruppe NORMA-INFRA M, 2007.

5. Oleinik S.V. Verbote und Verfahrensvorschriften in der Unternehmensgesetzgebung einiger Länder. M., Postscript, 2008.

6. Erfahrung in der Gründung und Tätigkeit der ersten Finanz- und Industriekonzerne in Russland // Finanz- und Industriekonzerne: Auslandserfahrung und die Realitäten Russlands / Finanzakademie unter der Regierung der Russischen Föderation; Ed. Smitienko B.M., Movsesyan A.G. - M.: FA. 2008.

7. Patruschew P.M. Kapital finanzieller und industrieller Unternehmensstrukturen: Theorie und Praxis. - M.: FA. 2007.

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9. Chernyshov V.N. Haupttrends bei der Gestaltung der Unternehmensgesetzgebung in der Russischen Föderation., M., Fakt-M., 2008.

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Jedes Unternehmen sollte danach streben, sicherzustellen, dass sein Corporate-Governance-System, unabhängig von seiner Art, wirksam ist. Effizienz zeichnet sich in diesem Fall durch die Rentabilität des Unternehmens, eine Steigerung seines Wertes, eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit und eine Stärkung der Marktpositionen aus.

Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) identifiziert die folgenden Grundstandards für die Wirksamkeit des Corporate Governance-Systems:

• Integrität, die das Vertrauen der Anleger in den Schutz ihrer Gelder gewährleistet;
• Transparenz – rechtzeitige Offenlegung zuverlässiger und vollständiger Informationen über seine Finanzlage durch das Unternehmen;
• Rechenschaftspflicht der Manager gegenüber den Eigentümern des Unternehmens;
• die Verantwortung des Unternehmens für die Einhaltung von Gesetzen und ethischen Standards.

Die Wirksamkeit des Corporate-Governance-Systems gilt als wichtige Ressource zur Steigerung der Investitionsattraktivität eines Unternehmens, da es in den Augen potenzieller Investoren ein positives Image schafft, Risiken für sie reduziert und Vorteile bringt

zusätzliches Vertrauen in den Erhalt und die Steigerung der investierten Mittel.

Typischerweise ist ein strategischer und oft auch Portfolio-Investor daran interessiert, Geld langfristig anzulegen, wenn bestimmte Garantien vorliegen, wie zum Beispiel Kontinuität, Logik und Klarheit der Geschäftsentwicklung, das Vorhandensein eines strategischen Vektors für das Unternehmen, langfristig Perspektiven, Achtung der Aktionärsrechte, hohe Qualität Unternehmensführung. Letzterer Faktor gilt als eines der Schlüsselkriterien für Investitionsentscheidungen, da er die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Vermögenswerte, in die erhebliche Mittel investiert werden, im Interesse der Eigentümer verwendet werden und ihnen eine akzeptable Rentabilität bieten.

Unternehmen, die gute Corporate-Governance-Standards einhalten, genießen das Vertrauen der Anleger, mangelt es in der Regel nicht an finanziellen Mitteln und können darüber hinaus eine Reduzierung der Kosten für die Mittelbeschaffung (z. B. niedrigere Kreditzinsen) erreichen.

Eine wirksame Unternehmensführung minimiert strategische Risiken, also Faktoren oder Ereignisse, die sich auf die Erreichung strategischer Ziele eines Unternehmens auswirken.

Die Notwendigkeit für Unternehmen, immer strengere Corporate-Governance-Standards einzuhalten, wird auch durch die Abestimmt, die an vielen Börsen weltweit gelten.

Daher muss jedes Unternehmen, das an der Londoner Börse notiert ist oder an die Börse geht, über eine ordnungsgemäß organisierte Corporate Governance verfügen, deren obligatorische Elemente sind: ein Risikomanagementsystem, interne Kontrolle und Revision usw. In Deutschland gibt es eine separate Gesetz für Unternehmen, die an einer Börsennotierung teilnehmen oder teilnehmen werden, das streng regelt, wie der Risikomanagementprozess des Unternehmens ausgestaltet sein soll.

Eine effektive Corporate Governance ermöglicht es Unternehmen, die mit Rechtsstreitigkeiten, Aktionärsklagen und anderen geschäftlichen Streitigkeiten verbundenen Kosten zu vermeiden. Darüber hinaus erleichtert es die Lösung von Unternehmenskonflikten zwischen Minderheits- und Mehrheitsaktionären, zwischen Managern und Aktionären sowie zwischen Aktionären und Stakeholdern. Unternehmenskonflikte dieser Art, die sich aus Meinungsverschiedenheiten und Streitigkeiten zwischen diesen Unternehmen sowie aus Unterschieden in ihren Interessen ergeben, können auf Widersprüche zurückzuführen sein aktuelle Gesetzgebung und unbeabsichtigter Verstoß gegen seine Normen, Unternehmensregeln und Verfahren, die in der Charta und anderen internen Dokumenten usw. enthalten sind.

Durch die Verbesserung der Führungsqualität wird die Kontrolle über die Arbeit der Führungskräfte verbessert und der Zusammenhang zwischen ihrem Vergütungssystem und den Ergebnissen der Unternehmenstätigkeit gestärkt. Darüber hinaus wird der Entscheidungsprozess des Vorstands verbessert.

Unternehmen, die hohe Standards der Corporate Governance einhalten, die Rechte von Aktionären und Gläubigern respektieren und für finanzielle Transparenz sorgen, genießen nicht nur bei ihren Partnern, sondern auch in der Öffentlichkeit ein höheres Vertrauen.

In Russland hat sich in den letzten Jahren die Tendenz zur Steigerung der Effizienz der Unternehmensführung auf der Grundlage der Selbstorganisation der Wirtschaft „von unten“ verstärkt. Auf Initiative von Mitgliedern von Gewerkschaften und Unternehmerverbänden wurden Standards und Normen des Unternehmensverhaltens entwickelt, die der besten globalen Praxis entsprechen, und ihre Anwendung durch die Fachwelt selbst wird überwacht. Bisher werden sie jedoch in gewissem Maße vor allem von großen, öffentlichen Körperschaften nachgefragt, die in der Organisations- und Rechtsform einer OJSC existieren, in schnell wachsenden Branchen tätig sind und erhebliche finanzielle Ressourcen auf dem Kapitalmarkt mobilisieren müssen.

Andere Unternehmen halten diese Normen für von ihren tatsächlichen Bedürfnissen losgelöst und nutzen sie lediglich als Richtlinien zur Beilegung von Unternehmensstreitigkeiten, während quasi-offene Unternehmen sie im Allgemeinen ignorieren, da sie kein Interesse an geschäftlicher Transparenz und am Dialog mit den Aktionären haben.

Sie können jedoch auch für kleine Unternehmen, geschlossene Aktiengesellschaften und LLCs nützlich sein, da sie es ihnen ermöglichen, interne Geschäftsprozesse zu optimieren und die Beziehungen zu Eigentümern, Gläubigern, potenziellen Investoren, Lieferanten, Verbrauchern, Mitarbeitern und Vertretern staatlicher Stellen ordnungsgemäß zu organisieren und öffentliche Organisationen.

Natürlich erfordert die Organisation eines effektiven Corporate-Governance-Systems bestimmte Kosten (Anwerbung hochkarätiger Manager, Zahlung von Vergütungen an Berater, Wirtschaftsprüfer, Anwälte, Offenlegung von Informationen, Lösung zusätzlicher Probleme). Allerdings übersteigt der Nutzen seiner Entstehung die Kosten deutlich, da gleichzeitig noch größere Verluste verhindert werden.

Fragen und Aufgaben

• 1. Erklären Sie, was Corporate Governance ist und welche Rolle sie im Leben eines Unternehmens spielt.
• 2. Zeigen Sie, wie Corporate Governance und Unternehmensführung miteinander zusammenhängen.
• 3. Listen Sie allgemein anerkannte Grundsätze der Unternehmensführung auf. Versuchen Sie, diese Liste zu ergänzen.
• 4. Nennen Sie die Personen, die an einer effektiven Führung des Unternehmens interessiert (und nicht interessiert) sind, und erläutern Sie ihre Beweggründe.
• 5. Erklären Sie den Zweck der Erstellung von Verhaltenskodizes für Unternehmen.