„Innovationen in der Tätigkeit eines Unternehmens sind nur dann von Bedeutung, wenn sie die Tätigkeit im Einklang mit der Geschäftsentwicklungsstrategie verbessern. Tatsächlich sind Innovationen im Prozess der Unternehmenstätigkeit nicht möglich, wenn es sich um zufällige, einmalige Auswirkungen handelt und sie sich nicht auf den strategischen Teil der Geschäftstätigkeit konzentrieren und das Erreichen strategischer Ziele implizieren.

Innovatives Geschäft noch mehr als andere Arten kommerzielle Aktivitäten braucht strategische Planung. Strategische Planung sichert die Wettbewerbsfähigkeit eines innovativen Unternehmens durch die Konzentration innovativer Ressourcen, eine deutliche Verbesserung der Ergebnisse innovativer Aktivitäten und die Offenlegung derjenigen innovativen Möglichkeiten, die die Gewinnung von Investitionsressourcen ermöglichen würden. Für Investoren und Kreditgeber, die die Finanzierung eines innovativen Unternehmens in Betracht ziehen, ermöglicht eine innovative Unternehmensentwicklungsstrategie, das Unternehmen von seinen Mitbewerbern abzuheben und die Chancen auf eine Finanzierung zu erhöhen.

Der strategische Planungsprozess umfasst vier Phasen:

• Strategieentwicklung


• Planung


• Ausführung


• Ständige Verbesserung.

Jede Phase ist ein integraler Bestandteil des strategischen Planungsprozesses. Die Strategie legt fest, worauf die Hauptanstrengungen konzentriert werden müssen, um die Ziele zu erreichen. Bei der Planung geht es im Wesentlichen darum, Informationen über die neue Strategie innerhalb des Unternehmens auszutauschen und Möglichkeiten zur Umsetzung dieser Strategie mit den Aktionären, Kunden, Investoren und Gläubigern des Unternehmens zu besprechen. Unter Ausführung versteht man die Umsetzung von Unternehmensplänen. Und schließlich bedeutet kontinuierliche Verbesserung, dass Pläne bei der Umsetzung im Laufe der Zeit kontinuierlich angepasst und verbessert werden. Daher ist die Entwicklung einer erfolgreichen Strategie ein fortlaufender Prozess und kein einmaliges Ereignis.

Warum strategische Planung betreiben?

• Gewährleistung einer nachhaltigen Entwicklung in einem unsicheren Geschäftsumfeld;


• Um von den raschen Veränderungen der technologischen Möglichkeiten zu profitieren;


• Um die Einschränkungen zu bewerten, die Ihren Aktivitäten unterliegen;


• Nach Möglichkeiten suchen;


• Um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Was ist strategische Planung?

Strategische Planung ist der Prozess der Entwicklung und stetigen Stärkung der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Strategische Planung beinhaltet eine solche Unternehmensführung, die es Ihnen ermöglicht, Ihre Ziele zu erreichen. Strategische Planung löst die folgenden Probleme des Unternehmens:

• Welche Kunden wird das Unternehmen haben und in welchen Märkten wird das Unternehmen tätig sein;


• Welche Geschäftsprozesse sollten im Unternehmen entwickelt werden;


• Welche externen Faktoren beeinflussen die Ergebnisse des Unternehmens am meisten?


• Welche neuen Produkte oder neuen Dienstleistungen wird das Unternehmen anbieten?


• Welche spezifischen Parameter des Unternehmens müssen am meisten entwickelt werden?


• Welche finanziellen, logistischen und personellen Ressourcen werden zur Umsetzung der gewählten Strategie benötigt?

Mit anderen Worten: Die strategische Planung zeigt, wie Sie die Aktivitäten des Unternehmens in den nächsten Jahren steuern, welche Ressourcen für den Erfolg Ihrer Aktivitäten benötigt werden, was Sie tun müssen, um Ihre Ziele zu erreichen und welche Risiken dabei auf Sie warten . Weg.

Am begrenztesten sind Ressourcen wie Zeit und Geld. Daher besteht eine der wichtigsten Aufgaben der strategischen Planung darin, Entscheidungen über die Verteilung der Ressourcen auf die verschiedenen Bedürfnisse des Unternehmens zu treffen. Dieser Entscheidungsprozess ist der Kern der strategischen Planung. Ohne strategische Planung kann die Ressourcenzuweisung spontan erfolgen und auf Erwägungen des momentanen Bedarfs und nicht auf der Grundlage strategischer Bedeutung basieren, d. h. nach dem Prinzip der „Lösung brennender“ Probleme arbeiten.

Das Unternehmen muss festlegen, wo es seine Anstrengungen konzentriert, damit es sein volles Potenzial entfalten kann. Wird das Unternehmen von Kunden abhängig sein oder wird es sich auf Innovation, hervorragende Prozesse, ein solides Beschaffungsmanagement oder Technologie verlassen?

Die Strategie ist kein Produzent unterschiedlicher Pläne. Pläne sind nur ein Nebenprodukt der Strategieentwicklung. Strategie ist der Produzent von Ergebnissen. Die Strategie ist Teil des Unternehmensführungsprozesses. Wie in jedem anderen Prozess gilt auch bei der Strategieentwicklung, dass jeder „bekommt, was er sät“. Eine Investition von Zeit und Geld in die strategische Planung zahlt sich enorm aus, wenn es darum geht, das Potenzial des Unternehmens freizusetzen, ein effizientes Team aufzubauen und sich ständig auf die Erreichung des gesetzten Ziels zu konzentrieren. Letztendlich führt strategische Planung zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Tabelle 1.
Merkmale strategischer Planungssysteme

Die spezifischen Merkmale strategischer Planungssysteme sind in Tabelle 2 zusammengefasst und basieren auf einer fünfstufigen Likert-Skala von 1 – „keine Fokussierung auf dieses Merkmal“ bis 5 – „höchste Konzentration auf dieses Merkmal“. Die Orientierung nach innen wird durch das Mögliche beurteilt Grad der Aufmerksamkeit, die dem Kundenservice, der Effizienz des Produktionsprozesses, der Gewinnung und Bindung hochqualifizierten Personals und der Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens gewidmet wird.

Die Außenorientierung wird anhand von vier Faktoren beurteilt, die sich auf die Analyse der Einsatzmöglichkeiten von Investitionen und einbehaltenen Mitteln, den Wettbewerb und die Marktanalyse beziehen. Die funktionale Ausrichtung wird auf einer vierstufigen Skala bewertet, die den erwarteten Grad der Betonung der funktionalen Planung, Koordination und Integration in strategischen Planungsaktivitäten angibt. Die Beteiligung wichtiger Mitarbeiter wird daran gemessen, inwieweit der Unternehmensleiter, Vorstandsmitglieder und Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen in den strategischen Planungsprozess eingebunden sind. Die Kreativität in der strategischen Planung wird auf einer neunstufigen Skala bewertet, die die Fähigkeit eines Unternehmens beschreibt, Überraschungen und Krisen vorherzusehen, sich an unvorhergesehene Umstände anzupassen usw. Aspekte des Managements werden auf einer 10-Punkte-Skala bewertet, die den Grad der Konzentration auf die Motivation von Managern, den gegenseitigen Informationsaustausch in der Hierarchie der Organisation, die Integration von Produktionsaspekten usw. zeigt. Und schließlich wird der Einsatz von Planungsmethoden anhand der Betonung des Einsatzes von Finanzmodellen, der Analyse des Anlageportfolios und Methoden der prädiktiven Analyse bewertet.

Tabelle 2.
Gewichtsmerkmale strategischer Planungssysteme

Was bietet strategische Planung?

• Einschätzung der Richtung der Geschäftsentwicklung – wie sich die funktionalen Aufgaben des Unternehmens verändern;


• Einschätzung der Entwicklungsrichtung des Unternehmens als Unternehmen;


• Einschätzung der Richtung der Technologieentwicklung – welche Technologien in Zukunft kosteneffizient sein werden;


• Strategischer Plan, der mit dem Wesen und den Zielen des Unternehmens übereinstimmt;


• Ein strategischer Plan, der kritische Parameter der Aktivitäten des Unternehmens aufdeckt.

Welche Vorteile hat die strategische Planung für ein Unternehmen?

• Konzentration auf die Parameter, die für das erfolgreiche Erreichen der Ziele der Aktivität entscheidend sind;


• Risikominimierung;


• Verbesserung der Ressourcennutzung;


• Erhöhung der Flexibilität des Unternehmens;


• Beseitigung überflüssiger Parameter des Unternehmens;


• Festlegung von Prioritäten für das Unternehmen;


• Festlegung der allgemeinen Entwicklungsrichtung des Unternehmens;


• Reduzierung der Menge unerfüllter Aufgaben und unerreichter Ziele.

Was ist der Preis dafür, dass das Unternehmen keinen strategischen Plan hat?

• Verlust der Wettbewerbsfähigkeit;


• Kontrollkrise – Kontrollmaßnahmen lösen angehäufte Probleme und nehmen deren Auftreten nicht vorweg;


• Auch Bewegung rein in großen Zahlen Anweisungen und Häufung unerfüllter Aufgaben und unerreichter Ziele;


• Das Unternehmen wird stark von der äußeren Umgebung beeinflusst;

Welche kritischen Fragen müssen beantwortet werden, um das Wesentliche der Geschäftsentwicklung zu bestimmen?

• In welchem ​​Geschäft wollen wir arbeiten?


• Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten können wir mitnehmen, um voranzukommen?


• Was werden unsere Konkurrenten tun?


• Was tun, um wettbewerbsfähig zu bleiben?

Die Möglichkeiten für innovative Unternehmen erweitern sich ständig. Bis vor Kurzem waren viele innovative Unternehmen, insbesondere in der Anfangsphase ihrer Entwicklung, nur auf lokale Märkte beschränkt. Derzeit sind die Weltmärkte selbst für die meisten Anfänger offen. Gleichzeitig verschärft sich auch der globale Wettbewerb. Dies führt dazu, dass die Hauptaufgabe der strategischen Planung darin besteht, die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Die ständige Einführung neuer Technologien steht dabei oft im Vordergrund strategischer Faktor für einen erfolgreichen Wettbewerb. Darüber hinaus ist ein noch wichtigerer Wettbewerbsfaktor zwischen innovative Unternehmen ist die Geschwindigkeit, mit der neue Entwicklungen eingeführt werden. Im Laufe der Zeit gibt es in der Wirtschaft immer mehr Investmentfonds. Doch gleichzeitig werden die Anleger immer wählerischer. Daher wird die Notwendigkeit einer strategischen Planung, die die Voraussetzungen für den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens ermittelt, akut und relevant.

Oftmals entwickeln Unternehmen Geschäftspläne, um Finanzmittel zu erhalten. Derzeit ist es für Investoren und Kreditgeber jedoch wahrscheinlicher, dass ein potenzielles Investitionsobjekt eine strategische Planung entwickelt, als dass ein Produktionsgeschäftsplan erstellt wird. Daher sollte der Geschäftsplan Ansätze zur strategischen Planung widerspiegeln. Solche Ansätze sind ein Indikator dafür, wie erfolgreich das Management des Unternehmens seine Aktivitäten steuert. Der Geschäftsplan spiegelt die Tatsache wider, dass das Management den Zustand des Unternehmens und das Umfeld, in dem es tätig ist, versteht, alle Mitglieder des Unternehmens die Ziele des Unternehmens und die Strategie zur Erreichung dieser Ziele verstehen. Kreditgeber und Investoren interessieren sich mehr für Ihre Strategie als für Finanzprognosen, da Ihr Ansatz zur Uzeigt, wie mehr oder weniger wahrscheinlich es für Sie ist, die dargestellten Finanzprognosen zu erreichen.

Ein strategischer Plan ist wie der Spielplan einer jeden Sportmannschaft. Ohne einen konkreten Spielplan könnte der Trainer die Mannschaft einfach mit den Worten „Get on the field and play“ anweisen. Obwohl ein solches Team aufgrund der körperlichen Leistungsfähigkeit der Spieler gewinnen könnte, ist dies unwahrscheinlich. Gleichzeitig reichen gute Spieler allein nicht aus, um Spiele zu gewinnen. Viele Unternehmer haben tolle Ideen, können diese aber nicht erfolgreich umsetzen. Sie müssen sowohl eine großartige Strategie als auch eine großartige Umsetzung haben. Dennoch kann ein Erfolg nicht garantiert werden. Wenn der Unternehmer jedoch beides hat, erhöht er seine Erfolgschancen erheblich. Dieses Prinzip ist der Schlüssel zur strategischen Planung: die Kombination einer großartigen Strategie mit perfekter Umsetzung. Dabei kommt es letztlich nicht auf die strategische Planung selbst an, sondern darauf, wie sie durch drei Schlüsselparameter ergänzt wird: Planung, Umsetzung und kontinuierliche Verbesserung.

Strategische Planung und hervorragende Ausführung sind wesentliche Elemente für den Erfolg in der heutigen Wettbewerbswelt. Ein weiteres wesentliches Element ist der Informationsaustausch. Bei der Umsetzung der Pläne sollte dies der Fall sein Rückkopplung und ständige Anpassung und Anpassung der Pläne. Dieser Prozess wird als kontinuierliche Verbesserung bezeichnet.

Investitionen in die Strategieentwicklung erhöhen die Erfolgschancen des Unternehmens und vereinen das Management und die Leistungsträger des Unternehmens, um die gleichen Probleme zu lösen. Ist strategische Planung in dieser Hinsicht eine kurzfristige oder langfristige Aufgabe?

Viele Menschen denken, dass Strategie ein langfristiges Ziel ist. Dass die Strategie kurzfristig sein kann, ist umstritten. In Wirklichkeit hat Strategie nichts mit Zeit zu tun. Strategie befasst sich mit Wettbewerb. Das folgende Beispiel kann als Demonstration der letzten Aussage dienen. Stellen Sie sich vor, Sie wären der General der einzigen Armee der Welt. Es gibt keine Konkurrenten wie bei anderen Armeen. Daher benötigen Sie keine Strategie. Stattdessen brauchen Sie ein Gutes Produktionsplan, das darüber entscheiden würde, welche Uniformfarben Soldaten tragen und wie Musiker für Regimentskapellen ausgewählt werden. Es lohnt sich jedoch, einen weiteren Konkurrenten in den „Kampf“ einzubeziehen, da die Strategie sofort zu einem wichtigen Faktor wird. Daher hat die Strategie nichts mit der Zeit zu tun. Strategische Planung beschäftigt sich mit Wettbewerb.

Ist strategische Planung das Vorrecht großer Unternehmen? Strategie hat nichts mit der Größe des Unternehmens zu tun. In jedem Wettbewerbsumfeld erhalten Unternehmen Wettbewerbsvorteile, die ihr Handeln besser durchdenken als die Konkurrenz, ihre Aktivitäten besser planen als die Konkurrenz und sich besser als die Konkurrenz auf dem Markt manövrieren können.

Kleine und mittlere Unternehmen sollten innerhalb der nächsten drei Jahre eine Strategie entwickeln, die den Wettbewerb abdeckt. Da es zu schnellen technologischen und marketingtechnischen Veränderungen kommen wird, müssen diese Unternehmen ihre Pläne an Veränderungen im internen und externen Umfeld anpassen. Wie oben allgemein müssen Sie Ihre Taktik überdenken und Ihre Manövriertechniken verfeinern. Diese Flexibilität ist der Schlüssel zum Erfolg.

Strategische Planung ist ein dynamischer Prozess. Während das Unternehmen seinen Entwicklungsprozess umsetzt, ändert sich auch das Verhalten des Unternehmens auf dem Markt. Es muss relativ schnell gehandelt werden. Schnelles Handeln auf Basis einer strategischen Vorgehensweise und schnelle Erfolge schaffen den Schwung, weiter voranzukommen.

Die meisten Unternehmer, insbesondere in innovativen Unternehmen, treffen hervorragende Entscheidungen zur Entwicklungsstrategie, weil Sie denken ständig darüber nach, wie sie ihr Geschäft verbessern können. An strategischen Ideen mangelt es diesbezüglich nicht. Wenn ein innovatives Unternehmen daher scheitert, ist dies meist das Ergebnis mangelhafter Planung, Ausführung und kontinuierlicher Verbesserungsprozesse. Viele Unternehmer glauben, dass alle anderen in ihrem Team die Ziele ihres Unternehmens verstehen und nehmen sich daher nicht die Zeit, die Ziele des Unternehmens allen zu vermitteln. Viele Unternehmer haben großartige Ideen, können diese aber nicht erfolgreich umsetzen. Oftmals können sich Unternehmen nicht einfach auf die entscheidenden Parameter konzentrieren, die ihnen zum Erfolg verhelfen.

Der Prozess der Strategieentwicklung sollte Spaß machen, auf klaren Motivationen basieren und den Geist des Unternehmens stärken. Der Prozess der Strategieentwicklung ist eine Zeit der Reflexion über das Unternehmen, ein Prozess, bei dem man sich von den Alltagssorgen löst und über die Zukunft des Unternehmens nachdenkt. Um das strategische Denken zu stärken, empfiehlt es sich, sich mit dem gesamten Führungsteam für mindestens zwei Tage vom Alltag zu lösen und einen unabhängigen Spezialisten – einen Berater – einzuladen, der bei der Formulierung der Strategie hilft. Der Berater muss mit dem strategischen Planungsprozess vertraut sein, über Geschäftserfahrung verfügen, um umsetzbare Empfehlungen zu generieren, und in der Lage sein, die Ergebnisse von Gruppendiskussionen systematisch zusammenzufassen.

Der strategische Planungsprozess beginnt mit einer ehrlichen Einschätzung der aktuellen Geschäftslage. Albert Einstein wird der Ausspruch zugeschrieben, dass er, wenn er nur eine Stunde Zeit hätte, um ein Problem zur Rettung der Welt zu lösen, die ersten 50 Minuten damit verbringen würde, das Problem selbst zu analysieren. Dieses Konzept gilt auch für die strategische Planung. Viele Unternehmer frönen jedoch Tagträumen und entwickeln nie einen Plan, um ihre Ziele zu erreichen.

Der Strategieentwicklungsprozess beantwortet die folgenden 4 Fragen:

• Wo sind wir jetzt?


• Wohin gehen wir?


• Wie werden wir das Ziel erreichen?

Auch wenn dies wie eine sehr einfache Aufgabe erscheint, ist sie es in Wirklichkeit nicht. Der strategische Planungsprozess, der aus den oben genannten vier Komponenten besteht, bietet Unternehmern jedoch eine Struktur für die Umsetzung ihrer Anstrengungen und hilft dabei, das Beste aus ihren unternehmerischen Aktivitäten herauszuholen.

Die Antwort auf diese Frage ist ein Verständnis dafür, was das Unternehmen und seine Aktivitäten heute sind. Es handelt sich hierbei um eine objektive Beurteilung. Produktionsaktivitäten im weitesten Sinne des Wortes. Diese Analyse eines Unternehmens wird oft als „Betrachtung Ihres Unternehmens von der gegenüberliegenden Straßenseite“ bezeichnet. Sie müssen Ihr Unternehmen mit den Augen anderer betrachten. Dazu müssen Sie Ihr Unternehmen aus der Sicht der Gesellschafter des Unternehmens, der Kunden des Unternehmens, seiner Mitarbeiter, Lieferanten sowie aus der Sicht des Managements selbst betrachten. In dieser Phase müssen Sie die Stärken bewerten und schwache Seiten Unternehmen, beschreiben Sie seine erfolgreichen Aktivitäten und Misserfolge, die dem Unternehmen widerfahren sind, bewerten Sie die Erfolge und Probleme, Chancen und Bedrohungen für erfolgreiche Aktivitäten. Strategen verwenden für diesen Vorgang einen anderen Ausdruck: „Blick aus einem Ballon“ oder „Blick aus 10.000 Metern Höhe“. Dieser Prozess der Sammlung von Informationen über das Unternehmen beschränkt sich nicht auf eine einfache Überprüfung der finanziellen Parameter des Unternehmens. Zu diesem Prozess gehört auch der Informationsaustausch zwischen den Gesellschaftern des Unternehmens. Schließlich besteht der erste Schritt zur Lösung eines Problems manchmal darin, anzuerkennen, dass es ein Problem gibt.

Der Prozess der Datenerhebung für die strategische Planung sollte die Erstellung von Übersichten über alle Aktivitäten des Unternehmens sowie die Sammlung externer Informationen über die Märkte und die Wirtschaft, in denen das Unternehmen tätig ist, umfassen. Alle gesammelten Daten werden dann der Gruppe vorgelegt, die einen strategischen Plan für eine objektive Bewertung des Unternehmens entwickelt.

Um die Erhebung objektiver Informationen zu erleichtern, wird empfohlen, eine Befragung der Vertreter einzelner Unternehmensbereiche sowie aller Aktionäre durchzuführen. Diese Umfragen sollten auch das Personal des Unternehmens umfassen, einschließlich verschiedener Ebenen von Managern, Kunden und Lieferanten. Diese Umfragen sollten von Personen durchgeführt werden, die nicht von der Unternehmensleitung abhängig sind, denn wenn diese Umfragen von der Unternehmensleitung selbst durchgeführt werden, erhält diese keine objektiven Ergebnisse. Da es unmöglich ist, alle zu befragen, ist es notwendig, Vertreter verschiedener Befragtengruppen auszuwählen. Die Befragung sollte auf der Grundlage eines einzigen Fragebogens durchgeführt werden und ausreichend Raum für die Erörterung derjenigen Themen enthalten, die die Befragten für die Geschäftsentwicklung des Unternehmens als wichtig erachten.

Im Rahmen der Strategieentwicklung ist der erste Tag der Aufarbeitung und Diskussion der strategischen Bewertung des Unternehmens gewidmet. Je genauer die Beurteilung, desto einfacher lässt sich feststellen, woran gearbeitet werden muss, um die Ziele zu erreichen.

Nachdem den Strategen eine Einschätzung des aktuellen Zustands des Unternehmens vorgelegt wurde, besteht der nächste Schritt darin, diesen Zustand zu analysieren. Einfach und effektiver Weg Die Durchführung dieser Analyse ist eine SWOT-Analyse oder Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens, der Chancen des Unternehmens und der Bedrohungen seiner Aktivitäten. Mit der SWOT-Analyse können Sie Informationen strukturieren und bestimmen, wie Sie Stärken nutzen, mit Schwächen umgehen, Chancen berücksichtigen und Bedrohungen abwehren können. Wenn Sie diese Analyse durchgehen, werden Sie zwangsläufig auf die Informationen reagieren, indem Sie Lösungen für die identifizierten Probleme entwickeln.

Allerdings sollten Sie nicht in diese Falle tappen. Sie müssen alle Fakten zuhören, studieren und analysieren, bevor Sie Entscheidungen treffen. Ihr Berater sollte alle Ideen und vorgeschlagenen Maßnahmen aufschreiben, damit Sie sie später überprüfen können. In dieser Phase geht es nicht vor allem um die Fokussierung auf Probleme und Schwächen, sondern um eine objektive Einschätzung der Situation, in der sich das Unternehmen heute befindet.

In dieser Phase können Sie nur die Aspekte des Unternehmens bestimmen, auf die Sie sich konzentrieren müssen, um Ihre Ziele zu erreichen. Erst wenn Sie wissen, wo Ihr Unternehmen heute steht, können Sie in die Zukunft blicken, indem Sie sehen, was Sie erreichen möchten, wo Sie mit Ihrem Unternehmen stehen möchten und wie Sie dorthin gelangen können.

Sobald Sie eine strategische Bewertung Ihres Unternehmens durchgeführt haben, müssen Sie verstehen, wohin das Unternehmen gehen soll. Sie müssen Ihr Unternehmen nach 3 Jahren einreichen. Was werden Sie in drei Jahren erreichen? Welche Möglichkeiten haben Sie entwickelt? Was sagen Ihre Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter und Aktionäre über Ihr Unternehmen? Welche finanziellen Ergebnisse haben Sie erzielt? Was sind die wichtigsten Erfolge, die Sie erreichen konnten? Während dieser Prozess ein gewisses Maß an Tagträumen erfordert, müssen Sie realistisch bleiben und Ihre Zukunft muss erreichbar sein. Sie müssen ein Gleichgewicht zwischen weitreichenden Zielen und dem Verständnis finden, dass die Zukunft, die Sie sich vorstellen, erreichbar ist. Eine erreichbare Zukunft muss von allen Teammitgliedern verstanden werden. Dann wird die Zukunft für alle „erwünscht“.

Im Prozess der strategischen Planung müssen die Teammitglieder die Vision des zukünftigen Zustands des Unternehmens mit allen seinen Hauptelementen detailliert beschreiben. Je klarer diese Vision beschrieben wird, desto einfacher ist es, diese Zukunft zu verstehen und dem gesamten Team zu vermitteln. Vision ist ein passender Begriff, weil Der Begriff selbst impliziert, dass man sehen muss, wie die Zukunft aussehen soll. Bei der Entwicklung einer Vision für die Zukunft des Unternehmens müssen Sie das strategische Ziel der Unternehmensentwicklung berücksichtigen. Das bedeutet, dass Sie entscheiden müssen, ob Sie sich auf Fertigungsqualität, Kundenbeziehungen, Produkte und Dienstleistungen, Innovation, Vertrieb und Marketing oder Kanalentwicklung konzentrieren möchten. Die Festlegung von Konzentrationspunkten wird eine Vision für die Zukunft bilden und Ihnen helfen, sich auf die hervorgehobenen Punkte im Prozess der Umsetzung Ihrer gewählten Strategie zu konzentrieren. Die Wahl des Hauptziels des Unternehmens oder der treibenden Kraft des Unternehmens hilft zu bestimmen, über welches Wissen das Team verfügen muss, um die Ziele zu erreichen. Es dauert mindestens einen halben Tag, eine solche Vision für die Zukunft des Unternehmens zu entwickeln, die sich jeder wünscht.

Sobald Sie die aktuelle Lage des Unternehmens beurteilt und eine gemeinsame Vision für die Zukunft des Unternehmens entwickelt haben, wird es viel einfacher, herauszufinden, wie Sie Ihre Ziele erreichen können. Dieser Vorgang wird oft als „Diskrepanzanalyse“ bezeichnet. Diese Analyse identifiziert die Diskrepanzen zwischen Ihrem aktuellen Standort und Ihrem gewünschten Standort.

In dieser Phase identifizieren Sie die Aspekte Ihres Unternehmens, die Sie ändern und auf die Sie sich konzentrieren müssen, um von der jetzigen Position des Unternehmens dorthin zu gelangen, wo Sie die Zukunft definiert haben. Obwohl Sie nicht alle möglichen Hindernisse vorhersehen können, besteht Ihr Ziel darin, die Kontrollmaßnahmen auf die Identifizierung der kritischen Parameter zu konzentrieren, die den Erfolg Ihres Unternehmens bestimmen. Die strategische Vision, die Sie in der vorherigen Phase entwickelt haben, hilft bei der Definition dieser kritischen Parameter. Sie müssen die folgenden Fragen beantworten: Welche Parameter des Unternehmens müssen Sie entwickeln, um Ihre Ziele zu erreichen? Welche Infrastrukturobjekte sollten Ihre Aufmerksamkeit überhaupt erregen? Mit welchen Hürden müssen Sie rechnen? Welche Ressourcen benötigen Sie?

Die Antwort auf die Frage „Wie erreichen wir unsere Ziele?“ Hierzu gehört auch die Identifizierung derjenigen Key Performance Indicators, die den erfolgskritischen Indikatoren entsprechen. Diese Schlüsselparameter bilden die Grundlage für die Bewältigung von Veränderungen im Unternehmen und können von den Managementmethoden abweichen, die Sie zuvor in Ihrem Unternehmen angewendet haben. Einer der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung Ihrer Strategie ist die Verwaltung der Messgrößen Ihres Unternehmens. In diesem Fall gilt das alte Sprichwort „Du bist, was du misst“. Die Identifizierung und Messung der Schlüsselparameter, die Ihr Unternehmen beschreiben, hilft Ihnen, sich auf kritische Erfolgsfaktoren zu konzentrieren, um die Zukunft, die Sie sich vorstellen, Wirklichkeit werden zu lassen. Dies hilft Ihnen, die Veränderungen in Ihrem Unternehmen umzusetzen, die zur Erreichung Ihrer Ziele notwendig sind.

Abschließend müssen Sie entscheiden, wie die Organisation Ihres Unternehmens mit der von Ihnen gewählten Strategie übereinstimmt. Verbessern beispielsweise die von Ihnen genutzten Vergütungsprogramme das Erreichen Ihrer Ziele? Oftmals gibt ein Businessplan ein Ziel vor und die Unternehmensleitung stimuliert mit Vergütungsprogrammen ganz andere. Es ist wichtig, dass alle Strukturen des Unternehmens verstehen, welche Vorteile es hat, dass das Unternehmen seine Ziele erreicht.

Der Schlüssel zum Erfolg ist die ständige Veränderung, um das sich verändernde Umfeld widerzuspiegeln. Viele Unternehmen betreiben strategische Planung, haben dann aber nicht den Willen, die gewählte Strategie in die Tat umzusetzen und ihre Organisation ständig zu verändern. Wenn Sie beispielsweise nach der Entwicklung strategischer Pläne zu den täglichen Belangen des Unternehmens zurückkehren, stürzen Sie sich möglicherweise erneut in Routine und momentane Probleme. Das darf nicht passieren. Im Prozess der strategischen Planung ist es notwendig, Aktivitäten zu entwickeln, die ein Umfeld für die kontinuierliche Umsetzung strategischer Pläne bieten. Dies erfordert ein gewisses Maß an Struktur und Disziplin und beinhaltet in der Regel eine ständige Diskussion des Erreichten.

Nach Abschluss der strategischen Planung ist es notwendig, sich mit den Problemen und Fragen zu befassen, die sich während Ihrer Abwesenheit angesammelt haben. Erst nach der Bewältigung industrieller Krisen können Sie sich auf die strategisch identifizierten Erfolgsfaktoren konzentrieren. Es ist notwendig, einen Prozess zur kontinuierlichen Umsetzung der Elemente des strategischen Plans zu entwickeln, damit der „Plan weiterlebt“. Andernfalls kann kein strategischer Erfolg erzielt werden. Damit der strategische Plan „leben“ kann, ist es notwendig, die gesetzten Ziele, Pläne zu deren Erreichung und den Zustand, in dem sich das Unternehmen auf dem Weg zur Erreichung dieser Pläne befindet, zu besprechen. Um den Arbeitsprozess zur Umsetzung des strategischen Plans zu formalisieren und zu strukturieren, ist es notwendig, die folgenden Arbeiten durchzuführen:

• allen Mitarbeitern des Unternehmens die für das Unternehmen gesetzten Ziele mitteilen;


• Verantwortung für bestimmte Schlüsselkomponenten des strategischen Plans zuweisen;


• Gruppen- und Einzelziele definieren;


• Identifizieren Sie Schlüsselaktivitäten zur Umsetzung des strategischen Plans.


• laufende Diskussionen über den Fortschritt des strategischen Plans führen.

Es wird empfohlen, mindestens alle zwei Wochen Gespräche über den Fortschritt des strategischen Plans zu führen. Das gute Möglichkeit um den Enthusiasmus, der bei der Entwicklung des strategischen Plans entstanden ist, wieder aufzufrischen. Die Besprechung des strategischen Plans ermöglicht ein klareres Verständnis der Ides Plans und stellt das Engagement der Teammitglieder für den strategischen Plan sicher. Eine konstante Antriebskraft zur Erreichung Ihrer Ziele zu schaffen, erfordert viel Disziplin. Teil der Geschäftstätigkeit sollte die ständige Einführung von Änderungen in den Geschäftsprozessen des Unternehmens sein. Die Einführung neuer Methoden zur Bewertung der Unternehmensleistung, neue Formen der Berichterstattung über den Arbeitsfortschritt, neue Vergütungspläne, die mit strategischen Zielen übereinstimmen, neue Investitionsprioritäten – all dies kann bei der Umsetzung strategischer Pläne helfen.

Nachdem Sie eine Uentwickelt haben, wissen Sie, in welche Richtung Sie gehen und wie Sie Ihre Ziele erreichen sollen. Danach müssen Sie den Inhalt des strategischen Plans allen Strukturen und Mitarbeitern des Unternehmens vermitteln. Viele Unternehmen widmen diesem Prozess des Informationsaustauschs nicht genügend Zeit. Wenn jedoch der Kommunikationsprozess nicht etabliert ist und die Mitarbeiter und Aktionäre des Unternehmens nicht über die strategischen Pläne informiert sind, wird die Umsetzung des strategischen Plans sehr schwierig sein. Es ist notwendig, allen Eigentümern, Aktionären und Mitarbeitern des Unternehmens sowie Kunden und Investoren den Inhalt des strategischen Plans zu erläutern und dabei hervorzuheben, wie sie bei der Umsetzung dieses Plans helfen können und was sie von der Umsetzung dieses Plans erhalten . Informieren Sie sich noch einmal über Ihre Pläne und berichten Sie bei jeder Gelegenheit über den Fortschritt der Umsetzung.

Die Kommunikation sollte beginnen, sobald der strategische Plan entwickelt ist, während alle Ideen noch in den Köpfen aller Beteiligten sind. Dies wird es auch allen Prozessbeteiligten ermöglichen, zu verstehen, welche Vereinbarungen getroffen wurden, welchen Beitrag jedes Mitglied des Teams leisten kann und welche Perspektiven das Unternehmen erwartet. Der Kommunikationsprozess kann regelmäßige Treffen umfassen, um den Fortschritt des Plans zu besprechen. strategische Entwicklung, Entwicklung korrigierender Kontrollmaßnahmen, Neuverteilung der Verantwortung sowie materieller und technischer Ressourcen.

Einen Monat nach der Entwicklung des strategischen Plans sollte ein Treffen mit den Mitarbeitern stattfinden, um die erzielten Ergebnisse zu besprechen. Der Unternehmensleiter sollte erläutern, was in der Vergangenheit getan wurde, und die entwickelten Ziele beschreiben. Ein solches Treffen sollte motivierend sein. Wenn das Meeting auf dem Vormarsch ist, sollte das Team ein Gefühl für den Erfolg des Unternehmens in der Zukunft haben. Es ist notwendig, das Wesentliche der erfolgskritischen Faktoren und die Parameter, die die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zeigen, zu erläutern. Müssen verteilt werden Zusammenfassung Bericht an alle Anwesenden. Die Hauptaufgabe Ein solches Treffen dient dazu, die entwickelte Strategie vorzustellen, Motivation im Team zu schaffen und sicherzustellen, dass alle Teammitglieder zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen. Nur durch die Beteiligung aller Teammitglieder können Sie Engagement für Ihre Idee erreichen. Ihre Mitarbeiter müssen ihre Rollen verstehen und verstehen, was von ihnen erwartet wird erfolgreiche Arbeit das gesamte Unternehmen.

Manchmal können Notizen, die das Managementteam bei einer strategischen Planbesprechung gemacht hat, ausreichen, um Informationen über die Ergebnisse der strategischen Planung auszutauschen. Allerdings kann eine detailliertere Darstellung aller Aspekte der Unternehmensaktivitäten im Rahmen der Umsetzung des strategischen Plans erforderlich sein. Daher ist der Geschäftsplan ein weiteres wirksames Mittel zur Übermittlung von Informationen über den strategischen Plan. Wachsenden Unternehmen mangelt es in der Regel an Cashflow. Daher hilft die Entwicklung von Geschäftsplänen dem Unternehmen, den Finanzierungsbedarf und Möglichkeiten zur Gewinnung dieser Finanzierung zu ermitteln. Wenn zur Umsetzung des strategischen Plans zusätzliche Mittel benötigt werden, fordern die meisten Kreditgeber und Investoren einen schriftlichen Geschäftsplan an. Ein solcher Plan ist Voraussetzung Finanzierungsbeschaffung und ist ein Dokument, das sowohl für Investoren als auch für die Gründer des Unternehmens selbst und seine Mitarbeiter nützlich ist. Während ein gut geschriebener Geschäftsplan keine Garantie für die Finanzierung darstellt, führt ein schlecht geschriebener Geschäftsplan dazu, dass Ihr Vorschlag abgelehnt wird.

Bevor Sie einen Geschäftsplan entwickeln, müssen Sie eine Strategie entwickeln. Obwohl dieses Axiom offensichtlich erscheint, beginnen viele Unternehmer mit der Erstellung eines Geschäftsplans. Wenn Sie keine klar definierte Strategie haben, können Sie Ihren Plan nicht umsetzen und keine Finanzierung erhalten. Investoren und Kreditgeber haben ein geschultes Auge dafür, zu erkennen, dass Projektmanager die Details eines Projekts nicht durchdacht und/oder keine Projektstrategien entwickelt haben. Während Kreditgeber und Investoren darüber nachdenken werden Finanzkennzahlen Sie interessieren sich vor allem für die Strategie hinter dem Plan. Sie möchten sicherstellen, dass die Chancen erreichbar sind, dass die Pläne zur Erreichung der Ziele gut sind und dass die Unternehmensleitung in der Lage ist, den Plan in die Realität umzusetzen.

Ein guter Plan sollte dem Leser diese Informationen vermitteln. Während externe Berater bei der Entwicklung eines Geschäftsplans und einer Strategie helfen können, muss der Plan aus dem Kern des Unternehmens erwachsen. Ein effektiver Geschäftsplan sollte ein nützliches Instrument für die Führung des Unternehmens sein. Wenn der Geschäftsplan den Leser fesselt, möchte er/sie mehr über die im Plan dargestellten Chancen erfahren.

Ein wichtiger Bestandteil des Geschäftsplans sind Finanzprognosen. Diese Daten sind ein quantitativer Ausdruck Ihrer Geschäftsentwicklungspläne, sie werden erwartet finanzielles Ergebnis Umsetzung Ihrer Pläne. Viele Unternehmer machen einen häufigen Fehler bei der Entwicklung eines Businessplans mit konkreten Berechnungen. Die Berechnung von Finanzprognosen, die widerspiegeln, was der Leser in einem Geschäftsplan sehen möchte, anstatt eine Strategie zu demonstrieren, ist ein gutes Rezept für das Scheitern. Dieser Ansatz wird oft als „auf den Kopf gestellte Planung“ bezeichnet. Gewinn ist nicht das Ergebnis der Konzentration auf die quantitative Leistung Ihres Unternehmens. Gewinn ist das Ergebnis einer korrekten Geschäftsentwicklung. Gewinn zu erzielen ist keine Strategie, sondern ein Ergebnis. Mit der strategischen Planung können Sie die entscheidenden Faktoren ermitteln, die das Erreichen Ihres Ziels bestimmen. Am Ende des Geschäftsplanungsprozesses sollte die Demonstration quantitativer Indikatoren stehen, die zeigen, wohin Sie gehen und wie Sie Ihre Ziele erreichen. Die Zahlen werden zu einem einfachen finanziellen Ausdruck des Plans.

Sobald Sie einen strategischen Plan entwickelt und Hintergrundinformationen gesammelt haben, können Sie mit der Entwicklung eines Geschäftsplans beginnen. Obwohl Sie bestimmte Standardinformationen in Ihren Geschäftsplan aufnehmen müssen, müssen Sie die einzigartigen Merkmale Ihres Unternehmens und Ihrer Situation widerspiegeln. Beachten Sie, dass für manche Leser die in Ihrem Businessplan enthaltenen Informationen möglicherweise die einzigen Informationen über Ihr Unternehmen sind. Daher müssen Sie einen positiven Eindruck von Ihrem Unternehmen hinterlassen. Man kann sich beim Schreiben eines Geschäftsplans das Verfassen mehrerer Memos zu verschiedenen Themen vorstellen. Dieser Ansatz erleichtert den Prozess der Entwicklung eines Geschäftsplans und ermöglicht es Ihnen, die Funktionen der Entwicklung einzelner Teile eines Geschäftsplans an verschiedene Teammitglieder zu delegieren. Ein gut gestalteter Geschäftsplan zeigt, welche Haushalts- oder Bilanzkennzahlen des Unternehmens die Leistungsfähigkeit des Unternehmens belegen, und liefert die Kriterien, anhand derer das Management entscheidet Managemententscheidungen und lädt externe Leser ein, sich mit den Entwicklungsrichtungen des Unternehmens vertraut zu machen. Der Geschäftsplan sollte die Kultur des Unternehmens, seine Werte und die Verteilung der Führungsrollen im Unternehmen widerspiegeln. Der Plan sollte klar, prägnant und fehlerfrei sein. Der Inhalt des Geschäftsplans sollte logisch sein, beispielsweise sollten die Finanzprognosen mit den Verkaufsmengen und dem Marketingplan übereinstimmen. Dies mag offensichtlich erscheinen, es gibt jedoch viele Situationen, in denen ein Geschäftsplan keinen Sinn ergibt. Stellen Sie sich die Reaktion eines potenziellen Investors vor, wenn er beim Lesen eines Businessplans auf widersprüchliche Aussagen und Rechtschreibfehler stößt. Was würden Sie von den Leuten halten, die Ihnen einen solchen Plan vorgelegt haben?

Die Umsetzung eines strategischen Plans ist es, was ein Unternehmen von einem anderen unterscheidet. Die Strategie sollte Teil Ihrer werden Geschäftskultur und ein Teil von dir tägliche Arbeit. Einer der meisten wirksame Methoden Die Einführung dieses Ansatzes besteht darin, die Parameter zu ändern, anhand derer Sie den Erfolg Ihres Unternehmens bewerten. Für jeden der 5-6 kritischen Erfolgsfaktoren, die im strategischen Plan identifiziert werden, müssen Sie die Schlüsselparameter des Unternehmens identifizieren, die Sie ständig protokollieren müssen. In diesem Fall werden alle Änderungen eng in die Geschäftsprozesse Ihres Unternehmens integriert. Dies kann dazu führen, dass Sie Parameter registrieren, die Ihnen zuvor überhaupt nicht aufgefallen sind. Beispielsweise können Sie feststellen, dass Kundenbeziehungen für den Erfolg Ihres Unternehmens von entscheidender Bedeutung sind. Anschließend können Sie die Qualität dieser Beziehungen regelmäßig durch die Kommunikation mit Kunden beurteilen. Um die Effektivität eines solchen Managements zu verbessern, müssen Sie Ihrem Team die Ergebnisse dieser Aktivitäten mitteilen, unabhängig davon, ob sie positiv oder negativ sind, und die Bemühungen Ihres Teams auf die Umsetzung solcher Änderungen konzentrieren, die das Erreichen des gewünschten Ergebnisses sicherstellen würden.

Ein weiterer Faktor für die erfolgreiche Umsetzung des strategischen Plans ist die Zuteilung von „Schockpositionen“. Dies ist eine dieser Veränderungen, die schnell umgesetzt werden können, um den Schlüssel zum Erfolg zu schaffen und Impulse für die Weiterentwicklung zu geben. Es ist notwendig, solche „Schockpositionen“ herauszugreifen und Prioritäten zwischen ihnen zu verteilen. Zwischenerfolge sollten gefeiert werden, um die Umsetzung von Veränderungen zu beschleunigen. Andere wirksames Werkzeug Die Umsetzung des strategischen Plans besteht darin, die Vergütungsstrategie zu ändern. Es ist notwendig, kompensatorische Maßnahmen mit den Ergebnissen der Aktivitäten zu verknüpfen, die im Hinblick auf die im strategischen Plan identifizierten kritischen Erfolgsfaktoren bewertet werden. Dadurch können Sie Teammitglieder dazu zwingen, sich auf bestimmte Aspekte des Unternehmens zu konzentrieren. Diese Faktoren und Aktivitäten sollten den Inhalt Ihres Plans widerspiegeln und mit der Vergütungs- und Belohnungsstruktur im Einklang stehen. Dieser Vorgang wird auch „Nivellieren“ genannt.

Ein weiterer Faktor für eine erfolgreiche Umsetzung ist die Einhaltung des von Ihnen entwickelten Plans. Obwohl kleine Planänderungen unvermeidlich sind, können große Änderungen und häufige Änderungen der Regeln der Organisation von Aktivitäten dazu führen, dass die Mitarbeiter des Unternehmens die von Ihnen durchgeführten Aktivitäten nicht mehr ernst nehmen. Das Top-Management des Unternehmens muss nicht nur Initiativen unterstützen und ihnen den Weg ebnen, sondern es muss die Mitarbeiter auch ständig daran erinnern, worauf sie sich bei der Umsetzung des Plans konzentrieren müssen. Es ist notwendig, erfolgreiche Mitarbeiter ständig zu feiern, denn. Die Anerkennung des Beitrags zur gemeinsamen Sache und die moralische Ermutigung sind neben der finanziellen Entschädigung ebenfalls ein wichtiger Bestandteil.

Selbst nachdem die erfolgreiche Umsetzung eines strategischen Plans begonnen hat, gibt es immer Raum für Verbesserungen. Dieser Prozess der kontinuierlichen Verbesserung beinhaltet eine Analyse dessen, was besser gemacht werden könnte, was besser funktioniert hat und was nicht. Wir müssen sicherstellen, dass das Team nicht so sehr auf den strategischen Plan fixiert ist, dass es keinen Spielraum für Manöver und Veränderungen lässt. Beispielsweise kann sich die Strategie ändern, wenn sich das äußere Umfeld in Form des Aufkommens neuer Wettbewerber oder Änderungen der Wirtschaftsgesetzgebung verändert hat. Änderungen können durch den Mechanismus der kontinuierlichen Bewertung des Unternehmens vorgenommen werden. Es wird empfohlen, mindestens einmal im Monat Treffen abzuhalten, in denen die Ergebnisse besprochen und Maßnahmen zur Korrektur des Kurses erarbeitet werden. Zu einer erfolgreichen Strategie gehören Konzentration, Strukturierung, Disziplin, Solidität, treibende Kraft, Engagement, Messbarkeit, Vergütung, Kommunikation, Finanzierung, Ziele und ein Umfeld, das die Umsetzung des strategischen Plans unterstützt. Aber wenn dieser Prozess einfach und leicht wäre, würde jeder seine Pläne verwirklichen, reich und glücklich sein.

Die Hauptfunktion der Innovationsstrategie besteht darin, die wichtigsten langfristigen Richtungen der wissenschaftlichen Entwicklung, die Einführung von Innovationen und die Bereitstellung von Ressourcen zur Erreichung der Ziele festzulegen. Der Staat harmonisiert die Interessen der Prozessbeteiligten, steuert und regelt Innovationsaktivitäten.

Die Wahl der Strategie wird vom erreichten gesellschaftlichen Entwicklungsstand, den finanziellen sowie materiellen und technischen Ressourcen des Staates beeinflusst. Inländische Wissenschaftler unterscheiden drei Arten von Innovationsstrategien: „Transfer“, „Borrowing“ und „Building“.

„Transfer“-Strategie ist das, um die Produktion zu beherrschen Neue Produkte Lizenzen für neueste wissenschaftliche und produktionstechnische Spitzenleistungen werden im Ausland erworben. Dies geschieht, um Zeit und Geld zu sparen, um ein eigenes Forschungs- und Produktionspotenzial zu schaffen und zu entwickeln, das nach einer gewissen Zeit in der Lage sein wird, den gesamten Innovationszyklus – von der Grundlagenforschung und -entwicklung bis zur Innovation – bereitzustellen (Japans Strategie in der Nachkriegsjahre).

„Kreditaufnahme“-Strategie ist günstig zu nutzen Belegschaft die Produktion von Produkten zu beherrschen, die zuvor in entwickelten Industrieländern hergestellt wurden. Das sorgt für Anregung und Entwicklung Eigenproduktion und wissenschaftliches und technologisches Potenzial (genutzt in China und in einer Reihe von Ländern Südostasiens).

Die Strategie „Wachstum“. bevorzugen Länder, in denen sie neben der Entwicklung ihres eigenen wissenschaftlichen und technischen Potenzials auch die Errungenschaften von Wissenschaftlern und Designern anderer Länder nutzen, unter anderem für die Entwicklung von Innovationen und deren Umsetzung in der Produktion und im sozialen Bereich (USA, England, Deutschland). , Frankreich usw.).

Gemeinsam ist diesen Strategien die Stimulierung von Innovationen, um Fortschritte in der Wirtschaft und den Übergang zu einer innovativen Entwicklung zu erreichen. Die staatliche Innovationsstrategie besteht darin, die Bemühungen von Wissenschaft, Produktion und Bildung zu vereinen, günstige institutionelle Bedingungen für Innovatoren und Unternehmer zu schaffen, um die Wettbewerbsfähigkeit und den Übergang des Landes in die Führungsränge sicherzustellen.

Unternehmensinnovationsstrategie

Die innovative Strategie einer Wirtschaftseinheit (Organisation, Unternehmen, Unternehmen) wird in Abhängigkeit von den zu lösenden Aufgaben unter Berücksichtigung der Marktpositionierung, Diversifizierung oder Spezialisierung der Aktivitäten, möglich, entwickelt Wettbewerbsvorteil das sein innovatives Potenzial entfalten kann. Am weitesten verbreitet sind:

beleidigend Strategie, ihr Ziel ist es, eine führende Position auf dem Markt zu sichern, was hohe Innovationskosten erfordert;

Defensive- Bleiben Sie in der Nähe des Leiters, übernehmen Sie seine Innovationen und nehmen Sie einige Änderungen daran vor (dies reduziert die Kosten von Innovationsprozessen);

Nachahmung- den Führern zu folgen, alle ihre Aktionen zu wiederholen und nicht viel Geld für Innovationen auszugeben;

abhängig- Selbsterhaltung des Unternehmens durch Auftragsausführung für innovative Unternehmen;

traditionell- ums Überleben zu kämpfen, indem man die üblichen konservativen Technologien mit minimalen Innovationskosten nutzt;

opportunistisch – Besetzung freier Marktnischen, während die Innovationskosten durch taktische Überlegungen bestimmt werden.

Diese innovativen Strategien werden einzeln oder, abhängig von den Umständen und der Verfügbarkeit der Mittel, gleichzeitig in verschiedenen Kombinationen umgesetzt.

Eine Wirtschaftseinheit kann ihre eigene Innovationsstrategie festlegen, wenn sie die Bedürfnisse des Marktes genau versteht; ist in der Lage, attraktive Angebote zu entwickeln und verfügt über ein zuverlässiges Agentennetzwerk, um diese Angebote auf den Markt zu bringen. Die Strategie bestimmt die Formen der innovativen Tätigkeit des Unternehmens und die wirksamsten Maßnahmen zur Erreichung des angestrebten Ziels.

Eine neue Strategie ist immer mit Risiken verbunden, da sie unter Bedingungen hoher Unsicherheit hinsichtlich der Erzielung positiver Ergebnisse bei der Umsetzung innovativer Projekte entwickelt wird. Sie sind so konzipiert, dass sie schwer zu kopieren sind. Daher ist es bei der Festlegung einer Innovationsstrategie notwendig, das Phänomen der „Hyperkonkurrenz“ zu berücksichtigen. Dieser Begriff wird von Richard D „Aveni verwendet, der ein Modell (das sogenannte „7S“) entwickelt hat, das es ermöglicht, jene Aspekte zu berücksichtigen, die den Innovationsmanagementprozess beeinflussen:

• 51 – Überlegene Stakeholder-Zufriedenheit;
• 52 – strategische Prognose (Strategic Soothsaying);
• 53 – Geschwindigkeit (Geschwindigkeit);
• 54 – Überraschung (Überraschung);
• 55 – Änderung der Wettbewerbsregeln (Shifting Rules of Competition);
• 56 – Signalisierung strategischer Ziele (Signaling Strategic Intent);
• 57 - gemeinsame und konsequente strategische Opposition (gleichzeitige und sequentielle strategische Vorstöße).

Hyperwettbewerb betrifft vier Bereiche.

• 1. Preis und Qualität (Cost & Quality – C--Q). Preiswettbewerb und Preiskämpfe führen unweigerlich dazu, dass neue Kampfmittel für den Markt eingesetzt werden müssen, es entsteht ein Wettbewerb um die Qualitätsindikatoren von Waren und Dienstleistungen (bei der Definition einer Innovationsstrategie werden die Aspekte S1 und S3 herangezogen).
• 2. Die Wahl des Zeitpunkts der Veränderung und des Know-hows (Timing und Know-how – T – K). Technologische Fortschritte, neue Ressourcen und Know-how werden genutzt und eine Strategie der Innovationssprünge wird umgesetzt, um sicherzustellen, dass das Produkt so verbessert wird, dass es nicht kopiert oder ein würdiger Ersatz geschaffen werden kann (es gelten die Aspekte S2, S3 und S4).
• 3. Invasion (Festungen – S). Es werden Maßnahmen ergriffen, um verschiedene Arten von Barrieren zu schaffen, um Versuche von Wettbewerbern abzuwehren, in eine Region, ein Tätigkeitsfeld oder ein Marktsegment einzudringen, das kontrolliert wird oder in den Einflussbereich eines bestimmten Unternehmens fällt (Nutzungsaspekte von S6 und S7).
• 4. Verwendung finanzieller Ressourcen (Deep Pockets – D). Es geht um den Kampf Großunternehmen, die über erhebliche Ressourcen verfügen, die es ihnen ermöglichen, konkurrierende Unternehmen und Kleinunternehmer auf verschiedene Weise auszuschalten. Dies zwingt kleine Unternehmen dazu, informelle Allianzen zu bilden und zu entwickeln, staatliche Unterstützung in Anspruch zu nehmen oder Workarounds zu nutzen, um sich aus den Bereichen großer Unternehmen herauszuhalten (es gelten Aspekte von S5 und S7).

Während traditionelle Strategieansätze die Bedeutung der „Schaffung eines Vorteils“ betonen, weist Richard D'Aveni auf die Notwendigkeit hin, „den Vorteil eines Konkurrenten durch eine Reihe schneller Aktionen und Reaktionen kreativ zu zerstören“. Für Konkurrenten muss das Verhalten eines Unternehmens daher unvorhersehbar sein In ihrem Buch „Competing on the Edge: Strategy as Structural Chaos“ stellen S. Braun und K. Eisenhardt fest, dass Strategie ein vielfältiges, dynamisches und komplexes Phänomen ist und der erzielte Vorteil immer vorübergehender Natur ist .

Zur Umsetzung der formulierten Strategie werden konkrete Pläne, Programme und Projekte entwickelt, die das Ziel einer effizienten Verteilung und Nutzung von Ressourcen sowie der Anpassung an veränderte äußere und innere Bedingungen verfolgen.

Marketing Strategien Förderung von Innovationen. Strategische Planung der Innovationstätigkeit Die Wahl der Strategie ist der Schlüssel zum Erfolg der Innovationstätigkeit. Daher ist die strategische Planung ein notwendiges Element des strategischen Managementprozesses. Komponente der Prozess der Entwicklung der Strategie einer Organisation. Mit der Wahl der Strategie verbunden ist die Entwicklung von Plänen für Forschung und Entwicklung sowie andere Formen der Innovation.

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Thema. Innovationsplanung

1. Strategische Planung von Innovationsaktivitäten

2. Klassifikationen von Innovationsstrategien

1. Strategische Planung von Innovationsaktivitäten

Die Wahl der Strategie ist der Schlüssel zum Erfolg von Innovationen. Ein Unternehmen kann in eine Krise geraten, wenn es sich ändernde Umstände nicht vorhersieht und nicht rechtzeitig darauf reagiert. Strategie kann als Entscheidungsprozess definiert werden.

Strategie - Dabei handelt es sich um eine Reihe miteinander verbundener Maßnahmen zur Stärkung der Rentabilität und Macht eines Unternehmens (Firma) im Vergleich zu seinen Wettbewerbern. Dies ist ein detaillierter, umfassender und umfassender Plan zur Erreichung Ihrer Ziele.

In der zweiten Hälfte XX V. Es gibt eine wachsende Zahl neuer Managementprobleme, die sich anhand der bisherigen Erfahrungen nicht vorhersagen lassen. Der geografische Umfang der Aktivitäten der Organisation erweitert sich, was ebenfalls kompliziert wird Führungstätigkeit. Die Hauptlast liegt beim Top-Management, das für die Entwicklung von Strategien und die Ausarbeitung strategischer Pläne verantwortlich ist.

Immer mehr Unternehmen erkennen die Notwendigkeit einer strategischen Planung und setzen diese aktiv um. Dies ist auf den zunehmenden Wettbewerb zurückzuführen: Man kann nicht nur für heute leben, man muss mögliche Veränderungen antizipieren und planen, um im Wettbewerb zu bestehen und zu gewinnen.

Bis Anfang der 70er Jahre. XX V. Im Westen hat sich eine Situation entwickelt, die durch einen Übergang von der strategischen Planung zum strategischen Management gekennzeichnet war.

Strategisches Management wird als Managementtechnologie unter Bedingungen erhöhter Instabilität von Umweltfaktoren und ihrer Unsicherheit im Laufe der Zeit definiert. Strategische Managementaktivitäten sind mit der Festlegung der Ziele und Vorgaben der Organisation und der Aufrechterhaltung eines Beziehungssystems zwischen der Organisation und der Umgebung verbunden, das es ihr ermöglicht, ihre Ziele zu erreichen, ihren internen Fähigkeiten zu entsprechen und es ihr zu ermöglichen, anfällig für externe Herausforderungen zu bleiben. Im Gegensatz zum operativen Management, das der Erreichung spezifischer taktischer Ziele der Organisation dient, ist das strategische Management der Organisation darauf ausgerichtet, ihre strategische Position langfristig sicherzustellen.

Der wesentliche Unterschied zwischen strategischer Planung und strategischem Management besteht vor allem darin, dass erstere, insbesondere in der Anfangsphase ihrer Entwicklung, tatsächlich auf die strategische Programmierung reduziert wurde, also auf die Formalisierung und detaillierte Ausarbeitung bestehender Strategien oder strategischer Visionen. Daher erfordert eine wirksame strategische Veränderung einen Durchbruch über den traditionellen Rahmen und etablierte Vorstellungen über ein bestimmtes Unternehmen hinaus. Im Gegensatz zu einer übermäßig formalisierten strategischen Planung ist strategisches Management in erster Linie eine Synthese.

Auf diese Weise, Die strategische Planung ist ein notwendiges Element des strategischen Managementprozesses und ein integraler Bestandteil des Prozesses der Entwicklung der Strategie einer Organisation.

Mit der Wahl der Strategie verbunden ist die Entwicklung von Plänen für Forschung und Entwicklung sowie andere Formen der Innovation.

Die Strategieentwicklung hat zwei Hauptziele.

1. Effiziente Verteilung und Nutzung von Ressourcen.Hierbei handelt es sich um eine „interne Strategie“ – es ist geplant, begrenzte Ressourcen wie Kapital, Technologie, Menschen einzusetzen. Darüber hinaus der Erwerb von Unternehmen in neuen Branchen, der Ausstieg aus unerwünschten Branchen, die Auswahl eines effektiven „Portfolios“ von Unternehmen.

2. Anpassung an die äußere Umgebung- Die Aufgabe besteht darin, eine wirksame Anpassung an Veränderungen sicherzustellen externe Faktoren(wirtschaftliche Veränderungen, politische Faktoren, demografische Situation usw.).

Die Strategieentwicklung beginnt mit der Formulierung des Gesamtziels der Organisation, was jedem Fachmann klar sein sollte. Die Zielsetzung spielt eine wichtige Rolle in den Beziehungen des Unternehmens zur externen Umgebung, zum Markt und zum Verbraucher.

Der Gesamtzweck der Organisation sollte Folgendes berücksichtigen:

Die Haupttätigkeit des Unternehmens;

Arbeitsprinzipien im externen Umfeld (Handelsgrundsätze;

Beziehung zum Verbraucher; Führung von Geschäftsbeziehungen);

Die Kultur der Organisation, ihre Traditionen, das Arbeitsklima.

Bei der Auswahl eines Ziels Es sind zwei Aspekte zu berücksichtigen: Wer ist

die Kunden des Unternehmens und welche Bedürfnisse es befriedigen kann.

Nach der Festlegung eines gemeinsamen Ziels erfolgt die zweite Stufe der strategischen Planung –Festlegung von Zielen.Folgende Hauptziele könnten beispielsweise definiert werden:

1) Rentabilität – im laufenden Jahr einen Nettogewinn von 5 Millionen Kubikmetern zu erreichen. e.;

2) Märkte (Verkaufsvolumen, Marktanteil) – um den Marktanteil auf 20 % oder das Verkaufsvolumen auf 40.000 Einheiten zu erhöhen;

3) Produktivität – die durchschnittliche Stundenleistung pro Arbeiter sollte 8 Einheiten betragen. Produkte:

4) finanzielle Ausstattung (Größe und Struktur des Kapitals; Verhältnis von Eigen- und Fremdkapital; Betriebskapital usw.);

5) Produktionskapazität, Gebäude und Bauwerke – zum Bau neuer Lagerhallen mit einer Fläche von 4000 qm. M;

6) Organisation (Änderungen in der Organisationsstruktur und den Aktivitäten) – Eröffnung einer Repräsentanz des Unternehmens in einer bestimmten Region usw.

Damit das Ziel erreicht werden kann, müssen bei der Festlegung folgende Anforderungen berücksichtigt werden:

Eine klare und spezifische Formulierung des Ziels, ausgedrückt in bestimmten Metern (Geld, Natur, Arbeit);

Jedes Ziel sollte zeitlich begrenzt sein, die Frist für seine Erreichung ist festgelegt.

Ziele:

Sie können langfristig (bis zu 10 Jahre), mittelfristig (bis zu 5 Jahre) und kurzfristig (bis zu 1 Jahr) sein: Sie werden unter Berücksichtigung von Änderungen der Situation und den Ergebnissen der Kontrolle festgelegt:

Muss erreichbar sein;

Wir dürfen einander nicht verleugnen.

Die strategische Planung basiert auf einer gründlichen Analyse des externen und internen Umfelds des Unternehmens:

Bewerten Sie Änderungen, die im Planungszeitraum auftreten oder möglich sind.

Faktoren, die die Position des Unternehmens gefährden, werden identifiziert;

Es werden die für die Unternehmenstätigkeit günstigen Faktoren untersucht.

Prozesse und Veränderungen im externen Umfeld haben einen entscheidenden Einfluss auf das Unternehmen. Die wichtigsten Faktoren im Zusammenhang mit dem externen Umfeld sind Wirtschaft, Politik, Markt, Technologie und Wettbewerb. Der Wettbewerb ist ein besonders wichtiger Faktor. Daher ist es notwendig, die Hauptkonkurrenten zu identifizieren und ihre Marktpositionen (Marktanteil, Verkaufsmengen, Ziele usw.) herauszufinden. Hierzu empfiehlt es sich, in folgenden Bereichen zu recherchieren:

Bewerten Sie die aktuelle Strategie der Wettbewerber (ihr Verhalten auf dem Markt, Methoden zur Warenförderung usw.);

Untersuchen Sie die Auswirkungen des externen Umfelds auf Wettbewerber.

Versuchen Sie, Informationen über die wissenschaftlichen und technischen Entwicklungen der Konkurrenten und andere Informationen zu sammeln, eine Prognose über zukünftige Aktionen der Konkurrenten abzugeben und Möglichkeiten zur Gegensteuerung aufzuzeigen.

Wenn Sie die Stärken und Schwächen der Wettbewerber sorgfältig untersuchen und ihre Ergebnisse mit ihren eigenen Indikatoren vergleichen, können Sie die Wettbewerbsstrategie besser überdenken.

Die Strategie ist Ausgangspunkt für theoretische und empirische Forschung. Organisationen können in ihren Themen variieren. inwieweit sich ihre wichtigsten Entscheidungsträger der Innovationsstrategie verschrieben haben. Wenn das Top-Management Versuche zur Umsetzung einer Innovation unterstützt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass diese zur Umsetzung in der Organisation akzeptiert wird. Da die Geschäftsleitung in den Entscheidungsprozess eingebunden ist, steigt die Bedeutung strategischer und finanzieller Ziele.

2. Klassifizierung von Innovationsstrategien

Die Innovationsstrategie ist ein Mittel zur Erreichung der Ziele der Organisation in Bezug auf das interne Umfeld der Organisation. Innovationsstrategien werden in folgende Gruppen eingeteilt:

Lebensmittelgeschäft - konzentriert sich auf die Schaffung neuer Waren, Dienstleistungen und Technologien;

funktionell - dazu gehören wissenschaftliche und technische Strategien, Produktions-, Marketing- und Servicestrategien;

Ressource - Ein Element der Neuheit wird in die Ressourcenunterstützung eingeführt (Arbeit, Material und Technik, Finanzen, Information):

Organisations- und Management-im Zusammenhang mit Änderungen in Managementsystemen.

Grundlage für die Entwicklung einer Innovationsstrategie sind die vom Unternehmen verfolgte wissenschaftliche und technische Politik, die Marktposition des Unternehmens und die Theorie des Produktlebenszyklus.

Abhängig von der Wissenschafts- und Technikpolitik werden drei Arten von Innovationsstrategien unterschieden.

1. Offensive - typisch für Unternehmen, die ihre Aktivitäten auf den Prinzipien des unternehmerischen Wettbewerbs aufbauen; Charakteristisch für kleine innovative Unternehmen.

2. Defensiv - zielte darauf ab. um die Wettbewerbsposition des Unternehmens in bestehenden Märkten aufrechtzuerhalten. Die Hauptfunktion einer solchen Strategie besteht darin, das Kosten-Nutzen-Verhältnis im Innovationsprozess zu aktivieren. Eine solche Strategie erfordert intensive Forschung und Entwicklung.

3. Nachahmung - wird von Unternehmen mit starken Markt- und Technologiepositionen genutzt: Sie sind keine Pioniere bei der Markteinführung bestimmter Innovationen. Dadurch werden die wichtigsten Verbrauchereigenschaften kopiert (jedoch nicht unbedingt). technische Eigenschaften) Innovationen, die von kleinen innovativen Unternehmen oder führenden Unternehmen auf den Markt gebracht werden.

Derzeit werden häufig grundlegende (Referenz-)Innovationsstrategien eingesetzt. Sie zielen darauf ab, Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten, weshalb sie auch genannt werdenWachstumsstrategien(Abb. 5.2).

Grundlegende Wachstumsstrategien lassen sich in vier Gruppen einteilen:

1) Strategie der intensiven Entwicklung;

2) Integrationsentwicklungsstrategie:

3) Diversifikationsstrategie:

4) Reduktionsstrategie.

Bei der Umsetzungintensive EntwicklungsstrategienEine Organisation baut ihre Kapazitäten auf, indem sie sie besser nutzt interne Kräfte und die Möglichkeiten, die das äußere Umfeld bietet.

Es gibt drei Strategien für eine intensive Entwicklung:

„ein bestehendes Produkt in einem bestehenden Markt“ – die Strategie zielt auf eine tiefere Marktdurchdringung mit diesem Produkt ab;

„Neues Produkt – alter Markt“ ist eine Produktinnovationsstrategie, bei der ein Produkt mit neuen Verbrauchereigenschaften entwickelt und auf dem alten Markt verkauft wird;

„alte Ware – neuer Markt» - eine Marketing-Innovationsstrategie, die darauf abzielt, ein bekanntes Produkt in neuen Marktsegmenten zu verkaufen.

Dort sind drei Integrationsentwicklungsstrategien:

Vertikale Integration mit Lieferanten;

Vertikale Integration mit Verbrauchern;

Horizontale Integration (Interaktion mit Branchenkonkurrenten).

Es gibt auch dreiDiversifikationsstrategien:

Design - Produktstrategie, die auf das Finden und Verwenden abzielt Zusatzfunktionen Geschäft; Strategieumsetzungsschema: Neues Produkt - alte Technik- der alte Markt;

Design- und Technologiestrategie – beinhaltet Änderungen im Produkt und in der Technologie: Strategieumsetzungsschema: neues Produkt – neue Technologie – alter Markt:

Design, Technologie und Marketingstrategie – eingesetzt nach dem Schema: neues Produkt – neue Technologie – neuer Markt.

Reduktionsstrategieäußert sich darin, dass Organisationen unangemessene Kosten identifizieren und reduzieren. Diese Maßnahmen des Unternehmens beinhalten den Erwerb neuer Arten von Materialien, Technologien und Veränderungen organisatorische Struktur.

Es gibt verschiedene Arten von Reduktionsstrategien:

Management (organisatorisch) – Veränderungen in der Unternehmensstruktur und damit einhergehend der Wegfall einzelner Strukturverknüpfungen;

Lokale Innovation – Kostenmanagement im Zusammenhang mit Änderungen in einzelnen Elementen des Unternehmens;

Technologisch – eine Änderung des Technologiezyklus, um Personal- und Gesamtkosten zu reduzieren.

Die auf Basis der Theorie des Produktlebenszyklus entwickelte Innovationsstrategie berücksichtigt die Phasen, in denen sich das Produkt befindet. Manchmal umfasst der Innovationslebenszyklus mehrere Phasen: Ursprung, Geburt, Genehmigung, Stabilisierung, Vereinfachung, Niedergang, Exodus und Destrukturierung.

1. Herkunft. Dieser Wendepunkt ist durch das Erscheinen des Embryos eines neuen Systems in der alten Umgebung gekennzeichnet, das eine Umstrukturierung aller Lebensaktivitäten erfordert. Zum Beispiel das Erscheinen der ersten Idee (formalisierte technische Lösung) oder die Organisation eines Unternehmens, das sich auf die Schaffung neuer oder die radikale Umgestaltung alter Marktsegmente spezialisiert hat und sich die Entwicklung neuer Technologien vornimmt.

2. Geburt. In diesem Stadium erscheint ein neues System, das größtenteils nach dem Vorbild und der Ähnlichkeit der Systeme geformt ist, die es hervorgebracht haben. Nach dem Entwurf einer technischen Lösung gehen sie beispielsweise zu einer allgemeinen Präsentation einer neuen Art von Technologie über (Formulierung eines Layoutdiagramms) oder zur Umwandlung eines etablierten Unternehmens in ein anderes, das für ein enges Marktsegment tätig ist und seine spezifischen Bedürfnisse befriedigt.

3. Genehmigung. Hier entsteht und formiert sich ein System, das mit den zuvor geschaffenen gleichberechtigt zu konkurrieren beginnt. Das Aufkommen der ersten Idee wird es beispielsweise ermöglichen, mit der praktischen Schaffung der ersten Muster einer neuen Art von Technologie oder der Umwandlung eines früheren Unternehmens in ein funktionierendes Unternehmen mit einer „Macht“-Strategie fortzufahren V großes Standardunternehmen.

4. Stabilisierung. Der Wendepunkt liegt im Eintritt des Systems in eine Phase, in der es sein Potenzial für weiteres Wachstum erschöpft und kurz vor der Reife steht. Zum Beispiel der Übergang zur praktischen Umsetzung großserientauglicher technischer Systeme oder der Eintritt des Unternehmens in den Weltmarkt und die Gründung der ersten Niederlassung darauf.

5. Vereinfachung. In diesem Stadium beginnt das „Absterben“ des Systems. Zum Beispiel die Optimierung des erstellten technisches System oder Ausbildung bei einem transnationalen Unternehmen (TNC).

6. Herbst. In vielen Fällen kommt es zu einem Rückgang der wichtigsten Indikatoren der lebenswichtigen Aktivität des Systems, was den Kern des Wendepunkts darstellt. In dieser Phase beginnen Verbesserungen des zuvor geschaffenen technischen Systems auf der Ebene von Rationalisierungsvorschlägen, der Aufteilung von TNCs in eine Reihe separater Unternehmen, die mittlere und kleine Unternehmen betreiben, um den lokalen Bedürfnissen gerecht zu werden.

7. Exodus. In dieser Phase des Lebenszyklus kehrt das System in seinen ursprünglichen Zustand zurück und bereitet sich auf den Übergang in einen neuen Zustand vor. Zum Beispiel eine Änderung der Funktionen der betriebenen Geräte oder der Tod eines der Unternehmen, die sich vom TNC getrennt haben.

8. Destrukturierend.Hierbei werden alle lebenswichtigen Prozesse des Systems gestoppt, es wird anderweitig genutzt oder es wird entsorgt. Die Firma hört auf zu existieren; In der Regel bedeutet dies eine Neuspezialisierung auf die Herstellung anderer Produkte.

Nach der modernen Wirtschaftswissenschaft ist in jedem bestimmten Zeitraum eine wettbewerbsfähige Produktionseinheit (Firma, Unternehmen), die auf die Herstellung von Produkten zur Befriedigung eines bestimmten gesellschaftlichen Bedarfs spezialisiert ist, gezwungen, an einem Produkt zu arbeiten, das zu drei Technologiegenerationen gehört - kontaktfreudig, dominant und aufstrebend (vielversprechend).

Jede Technologiegeneration durchläuft in ihrer Entwicklung einen eigenen Lebenszyklus. Zum Beispiel eine Firma im Zeitintervall von t 1 bis t 3 arbeitet an drei Technologiegenerationen – A, B, C, die sich sukzessive ersetzen (Abb. 5.3). In der Anfangsphase und dem Beginn des Wachstums der Produktion von Produkt B (dem Moment t1 ) Die Kosten seiner Produktion sind immer noch hoch, während die Nachfrage noch gering und das Produktionsvolumen unbedeutend ist (Diagramm A in Abb. 5.3). Zu diesem Zeitpunkt ist Produkt A (vorherige Generation) groß und Produkt C wird noch überhaupt nicht produziert (Diagramm). a in Abb. 5.3).

In der Phase der Stabilisierung der Produktionsleistung der Generation B (der Moment t2 , Sättigungs-, Reife- und Stagnationsstadien) seine Technologie ist vollständig beherrscht; Die Nachfrage ist groß. Dies ist der Zeitraum der maximalen Produktion und der höchsten kumulierten Rentabilität dieses Produkts. Die Produktion von Produkt A ist gesunken und sinkt weiter (Grafik b in Abb. 5.3.).

Mit dem Aufkommen und der Entwicklung einer neuen Technologiegeneration (Produkt C) beginnt die Nachfrage nach Produkt B zu sinken (Zeit t3 ) - das Volumen seiner Produktion und der damit erzielte Gewinn werden reduziert (Diagramm V in Abb. 5.3) existiert die Generation A nicht oder wird nur als Relikt verwendet.

Reis. 5.3. Diagramme zur Struktur des Outputs zu verschiedenen Zeitpunkten:
a - Moment t 1; b - Moment t 2; im Moment t 3

Auf Abb. 5.3 ist ersichtlich, dass ein stabiler Wert des Gesamteinkommens eines Unternehmens (Firma) durch die richtige Verteilung der Anstrengungen zwischen aufeinanderfolgenden Produkten (Technologiegenerationen) gewährleistet ist. Das Erreichen einer solchen Verteilung ist das Ziel der Gestaltung und Umsetzung der wissenschaftlichen und technischen Politik des Unternehmens. Die Optimierung dieser Politik erfordert Kenntnisse über die technischen und technologischen Fähigkeiten jeder der aufeinanderfolgenden (und konkurrierenden) Technologiegenerationen. Je mehr die eine oder andere technische Lösung beherrscht wird, desto größer wird ihre tatsächliche Fähigkeit, die entsprechenden Bedürfnisse der Gesellschaft zu erfüllen wirtschaftliche Merkmale Veränderung, die tatsächlich den zyklischen Charakter der Entwicklung von Technologiegenerationen bestimmt.

Ausschlaggebend für die Gestaltung einer wettbewerbsfähigen wissenschaftlich-technischen Strategie eines Unternehmens (Firma) ist jedoch die Tatsache, dass viel früher Mittel in die Entwicklung und Entwicklung eines Produkts investiert werden müssen, als eine tatsächliche Wirkung in Form eines Gewinns erzielt wird eine starke Position im Markt. Daher erfordert die strategische Planung der Wissenschafts- und Technologiepolitik eine zuverlässige Identifizierung und Prognose von Entwicklungstrends für jede Generation relevanter Geräte in allen Phasen ihres Lebenszyklus. Es ist notwendig zu wissen, an welchem ​​Punkt die zur Entwicklung vorgeschlagene Technologiegeneration ihre maximale Entwicklung erreicht, wann ein Konkurrenzprodukt dieses Stadium erreicht, wann es ratsam ist, mit der Entwicklung zu beginnen, wann - Erweiterung und wann ein Produktionsrückgang eintritt.

3. Marketingstrategien zur Förderung von Innovationen

Die Wahl der Strategie basiert auf der Analyse der Schlüsselfaktoren, die den Zustand des Unternehmens charakterisieren, unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Analyse des Geschäftsportfolios sowie der Art und des Wesens der umgesetzten Strategien.

Gegenwärtig verfolgen große amerikanische, japanische und europäische Unternehmen den Weg der Konzentration und Diversifizierung der Produktion, um die Produktion von Produkten auf der Grundlage radikaler Innovationen zu monopolisieren und die Auswirkungen von Risikogeschäften auf die Endergebnisse zu verringern. amerikanisch Unternehmen General Motors Corporation, Ford Motor Company. General Electric, Japanisches Sony. „Toyota“, schwedisch „Electrolux“, deutsch „Siemens“ ", Südkorea " Samsung » und viele andere Organisationen gestalten ihre Strategien nach folgenden Grundsätzen:

a) Diversifizierung der Industriegüter;

b) eine durch die Einführung verbesserte Zusammenstellung im Warenportfolio verschiedene Sorten Innovationen:

c) Verbesserung der Warenqualität und Einsparung von Ressourcen durch Vertiefung von Forschung und Entwicklung und Förderung von Innovationen;

d) Anwendung für verschiedene Produkte, abhängig von ihrer Wettbewerbsfähigkeit, verschiedene Strategien: Veilchen, Patienten, Kommutanten oder Expleranten (mehr zu diesen Strategien wird in Kapitel 6 besprochen);

e) Entwicklung der internationalen Integration und Zusammenarbeit;

f) Verbesserung der Qualität von Managemententscheidungen usw.

Wenn ein Unternehmen mehrere Arten von Gütern herstellt, verwendet es häufig unterschiedliche Strategien für diese. In diesem Fall wird das Risiko für das gesamte Unternehmen nivelliert.

Generell zeigt die Analyse der funktionierenden Strategien großer Unternehmen, dass mit steigendem Anteil des reinen Wettbewerbs der Anteil einer explorativen Strategie steigt.

Grundlage für die Entwicklung von Empfehlungen zur Innovationsstrategie und der entsprechenden Investitionspolitik (Ressourceninvestitionsplanung) ist die Prognose der Zeitpunkte der Entwicklung und des Generationswechsels von Geräten (Produkten).

Die Richtungen für die Wahl einer innovativen Strategie unter Berücksichtigung der Marktposition (kontrollierter Marktanteil und Dynamik seiner Entwicklung, Zugang zu Finanzierungs- und Rohstoffquellen, Positionen eines Marktführers oder Mitläufers im Branchenwettbewerb) sind in Abb. dargestellt. 5.4.

Die Wahl der Strategie erfolgt für jede bei der Zielsetzung identifizierte Richtung.

Abb: 5.4. Hinweise zur Auswahl einer innovativen Strategie

Mithilfe der BCG-Matrix (Boston Advisory Group) (Abbildung 5.5) kann eine Strategie in Abhängigkeit vom Marktanteil und den Wachstumsraten in der Branche ausgewählt werden. Nach diesem Modell müssen Unternehmen, die große Marktanteile in schnell wachsenden Branchen („Stars“) gewonnen haben, eine Wachstumsstrategie wählen. Unternehmen mit hohen Wachstumsanteilen in stabilen Branchen („Cash Cows“) wählen eine begrenzte Wachstumsstrategie. Ihr Hauptziel ist es, Positionen zu halten und Gewinne zu erzielen. Unternehmen mit einem kleinen Marktanteil in langsam wachsenden Branchen („Hunde“) wählen eine „Cut-off“-Strategie.

Reis. 5.5. BCG-Matrix

Zur Darstellung und zum Vergleich der strategischen Positionen verschiedener Unternehmen kommerzielle Organisation Matrix wird verwendet McKinsey . Es überwindet einen so erheblichen Nachteil des BCG-Modells. als vereinfachte Konstruktion der horizontalen und vertikalen Achsen seiner Matrix.

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Einführung

1. Theoretische und methodische Grundlagen der strategischen Planung der innovativen Entwicklung der Region

1.1 Geschichte der Entwicklung der strategischen Planung

1.2 Grundlegende Planungsansätze

2.1 Ziele und Zielsetzungen der innovativen Entwicklung der Region

2.2 Umsetzungsmaßnahmen und Herausforderungen im Zusammenhang mit der innovativen Entwicklung der Region

3. Entwicklung eines strategischen Plans für die innovative Entwicklung der Region

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

Einführung

Heute ist der Übergang zu einer innovationsorientierten Wirtschaft der wichtigste globale Trend, der auf die Schaffung einer stabilen wirtschaftlichen Entwicklung abzielt und auf intellektuellen Ressourcen und neuen Technologien basiert, was die Bedeutung des Managements von Innovationsprozessen in den Regionen erhöht. Strategische Planung wird zu einem der wichtigsten Instrumente für die innovative Entwicklung und sollte auf den Grundsätzen der Zielselektivität, Vielfältigkeit, begrenzten Ressourcen, unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Region usw. basieren.

Die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie zur innovativen Entwicklung der Region ist notwendig, um die Probleme der Intensivierung und Modernisierung der Produktion, der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, der Ausrichtung der Wirtschaft auf den Export und der Stärkung der Position der Region auf globaler und nationaler Ebene zu lösen und die Lösung sozialer und wirtschaftlicher Probleme.

Die Relevanz des Themas der Arbeit beruht auf der unzureichenden Ausarbeitung verschiedener Aspekte der Anwendung strategischer Planung zur innovativen Entwicklung von Regionen. Angesichts der hohen theoretischen und praktischen Bedeutung dieses Themas ist eine eingehendere Untersuchung von Fragen im Zusammenhang mit der Verbesserung des Innovationspotenzials der Regionen und der Suche nach wirksamen Methoden zu seiner Bewertung, der Interaktion der Teilnehmer am Innovationsprozess und der Entwicklung von Maßnahmen erforderlich zur Umsetzung der strategischen Prioritäten der innovativen Entwicklung ist notwendig.

Betrachtet man die Region als eine wirtschaftliche Einheit, die sich auf der Grundlage innovativer Ideologie, historischer Traditionen und Wettbewerbsvorteilen entwickelt, ist es notwendig, praktische Instrumente für die strategische Planung innovativer Entwicklung zu entwickeln.

Die Gewährleistung eines hohen und stabilen Wohlstandsniveaus, die Verbesserung der Lebensqualität der Bevölkerung und die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Regionen sind ohne die Bildung eines innovativen Modells für die wirtschaftliche Entwicklung der Regionen nicht möglich. Die Neuausrichtung der Wirtschaft des Landes in ein innovatives Entwicklungsmodell ist ein ziemlich langer und mühsamer Prozess, der eine Reihe gezielter Maßnahmen zur Aktivierung innovativer Prozesse und die Koordinierung der Transformation von Ressourcen, Bedingungen und Phasen in einer einzigen Strategie umfasst.

Aufgrund des Fehlens eines gemeinsamen Konzepts und von Modellen der innovativen Entwicklung erfolgt die Bildung der innovativen Wirtschaft des Landes vor dem Hintergrund zunehmender sozioökonomischer Missverhältnisse. Heute ist eine spürbare Zunahme der Zahl der Regionen zu verzeichnen, die in ihrer wirtschaftlichen Entwicklung hinsichtlich der Wachstumsraten deutlich hinter dem Bundesdurchschnitt zurückbleiben.

Unter solchen Bedingungen wird die Entwicklung einer Strategie zur innovativen Entwicklung von Regionen zur Voraussetzung für weitere wirksame Transformationen und die Entwicklung von Integrationsprozessen. Die Problematik der Gestaltung dieser Strategie bestimmt die Bedeutung der Analyse des aktuellen Stands strategischer Planungsmethoden auf deren Übereinstimmung mit den Bedürfnissen der innovationsorientierten Entwicklung der Region. Das Konzept der langfristigen sozioökonomischen Entwicklung Russische Föderation für den Zeitraum bis 2020//genehmigt durch Beschluss der Regierung der Russischen Föderation vom 17. November 2008 Nr. 1662-r

Das derzeitige System des strategischen Managements der sozioökonomischen Entwicklung von Regionen ist unvollkommen: Es fehlt die Beziehung zwischen strategischer Planung der wirtschaftlichen und innovativen Entwicklung von Regionen und es werden keine Prognosen für die regionale innovative Entwicklung verwendet. Die angewendeten Ziele geben nicht nach integrierte Beurteilung Innovationsprozesse und den Stand der Innovationssysteme in den Regionen.

Die derzeit verwendeten Methoden zur Verwaltung und Planung der sozioökonomischen Entwicklung der Regionen zeigen ihre Ineffizienz im Kontext des Übergangs zu einem innovativen Modell und erfordern eine Verbesserung der strategischen Planungsmethodik.

Der Zweck dieser Arbeit ist Systemforschung und Entwicklung eines Maßnahmenpakets zur Modernisierung der strategischen Planung innovativer Aktivitäten der Regionen.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, folgende Aufgaben zu lösen:

- die Essenz des Konzepts der „Strategie der innovativen Entwicklung der Region“ aufzuzeigen und die Grundprinzipien der strategischen Planung der innovativen Entwicklung zu berücksichtigen;

- Untersuchung der Methodik zur Bewertung des Innovationspotenzials;

- Analyse der wichtigsten sozioökonomischen Muster der Entwicklung der Region, die sich auf die Innovation auswirken;

- Ermittlung des Zusammenhangs zwischen den Indikatoren des regionalen Bruttoprodukts und dem Innovationspotenzial;

- eine Liste von Aktivitäten zur Umsetzung der strategischen Planung der innovativen Entwicklung der Region zu entwickeln.

Gegenstand der Forschung ist das Management der innovativen Entwicklung der Region.

Gegenstand der Forschung sind die Wirtschafts- und Managementmechanismen zur Verbesserung der strategischen Planung der innovativen Entwicklung der Region.

Theoretische Basis diese Studie wurden die wissenschaftlichen Arbeiten in- und ausländischer Wissenschaftler, die sich der strategischen Planung innovativer Entwicklung widmeten, sowie Vorschriften Russische Föderation zu den Problemen der sozioökonomischen und Innovationspolitik.

1. Theoretische und methodische Grundlagen der strategischen Planung der innovativen Entwicklung der Region

1.1 Geschichte der Entwicklung der strategischen Planung

Die internationale Praxis zeigt, dass in einer Marktwirtschaft eine Tendenz zur Stärkung der Interaktion zwischen öffentlicher Verwaltung und Mechanismen der Marktselbstregulierung erkennbar ist. Eine wichtige Aufgabe der Wirtschaftsführung unter solchen Bedingungen besteht darin, die nachhaltige Entwicklung der Regionen sicherzustellen.

Da die Hauptaufgabe des Managements die Planung ist, wird die Entwicklung eines Planungssystems für die strategische Entwicklung von Regionen zu einer dringenden Aufgabe.

Planung wird notwendig, wenn sich öffentliches, staatliches und kommunales Eigentum entwickelt. Basierend auf historischen Daten kann der Schluss gezogen werden, dass die UdSSR der erste Staat war, in dem die von K. Marx vorgeschlagene Idee der Möglichkeit einer systematischen Steuerung der Volkswirtschaft in die Praxis umgesetzt wurde.

Um die geplante Verwaltung zu organisieren, wurde 1917 in der UdSSR der Oberste Rat der Volkswirtschaft (VSNKh) und 1920 die Staatliche Kommission für Elektrifizierung gegründet, auf deren Grundlage das Staatliche Planungskomitee (Nationale Planungskommission) gegründet wurde das folgende Jahr.

Die Bildung und Entwicklung von Planungs- und Prognosemethoden auf außenwirtschaftlicher Ebene in Russland begann in den 1920er Jahren. Karagadyan A.P. Strategische Planung für die wirtschaftliche Entwicklung der Regionen der Russischen Föderation: traditionelle wissenschaftliche Konzepte und moderne Ansätze // Bulletin des Instituts für Wirtschaftswissenschaften der Russischen Akademie der Wissenschaften. - 2009. -№2.

Die wesentlichen Planungsfragen waren:

Planungsansätze. Einige Wissenschaftler haben die genetischen und teleologischen Prinzipien der Planerstellung als Ausgangspunkt der Planungsmethodik betrachtet. Der genetische Ansatz basiert auf objektiven Bedingungen, der Analyse der Erfahrungen anderer Länder und der Extrapolation in die Zukunft. Für die Planung bedeutete dies, dass man sich auf eine wissenschaftliche Vorausschau basierend auf Erfahrungen aus der Vergangenheit konzentrierte und nicht auf die Bedürfnisse der Gesellschaft und aktuelle Bedingungen Rücksicht nahm. Der theologische Ansatz setzt die gezielte Konstruktion von Transformationen voraus;

In der Planungsmethodik blieb die Frage nach dem Verhältnis der objektiven und subjektiven Ansätze in der Planentwicklung lange Zeit umstritten. Einige Wissenschaftler glaubten, dass der Prozess der Zielwahl von der subjektiven Position eines bestimmten Spezialisten oder Regierungsbeamten abhängt. Dieser Umstand rückte die objektiven Gegebenheiten in den Hintergrund und machte die Zielsetzung des Plans problematisch. Dieses Problem hat zur Entstehung eines bürokratischen Stils der Wirtschaftsführung geführt;

- Die Aufmerksamkeit der damaligen Wissenschaftler richtete sich auf die Realität der Pläne und deren Übereinstimmung mit den verfügbaren Möglichkeiten.

Ein Merkmal der ersten Pläne war der optionale Charakter ihrer Umsetzung. Erst seit den 1930er Jahren sind sie verbindlich und haben den Charakter von Richtlinien angenommen. Die Liste der Planungsobjekte und entsprechenden Indikatoren begann sich zu erweitern. Neben der Planung der Wirtschaftsentwicklung wurde auch auf die Planung der sozioökonomischen Entwicklung und später auf die Schutzplanung geachtet. Umfeld.

Einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung von Planungsinstrumenten leisteten die einheimischen Wissenschaftler V.V. Leontiev, V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovich und N.P. Fedorenko. Als Hauptplanungsmethode wurde die Gleichgewichtsmethode und später der Problemkomplex und der Territorialkomplex verwendet. Ende der 70er Jahre traten in der UdSSR Optimierungsmethoden in den Vordergrund, auf deren Grundlage ökonomische und mathematische Modelle des effektiven Funktionierens der Wirtschaft und der Sektorplanung entwickelt wurden.

Eine der wichtigen Etappen war die Verabschiedung des Beschlusses „Über die Verbesserung der Planung und die Stärkung der Wirkung des Wirtschaftsmechanismus auf die Verbesserung der Produktionseffizienz und der Arbeitsqualität“ im Jahr 1979. Diesem Dokument zufolge war vorgesehen, die Rolle mittelfristiger Pläne zu stärken.

Im nächsten Beschluss von 1987 wurden eine Reihe von Maßnahmen identifiziert, die darauf abzielen, die wissenschaftliche Gültigkeit von Plänen zu erhöhen und auf wirtschaftliche Planungsmethoden umzusteigen. Gleichzeitig spielte die Entwicklung des Konzepts der sozioökonomischen Entwicklung des Landes eine wichtige Rolle langfristig, das die Prioritäten für die Entwicklung der Wirtschaft sowie die Richtungen der Investitionspolitik, des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts und der Sozialpolitik festlegte. Außerdem war geplant, Jahres- und Fünfjahrespläne zu entwickeln und die Liste der Indikatoren zu reduzieren.

Trotz ihrer wissenschaftlichen Validität wurden diese Ansätze jedoch nicht in die Praxis umgesetzt. Die Wirtschaftsreformen der 1990er Jahre führten zu vielen wirtschaftlichen Fehleinschätzungen über die Entwicklung der Wirtschaft des Landes. Insbesondere kam es zu einer Ablehnung der Methoden der Planregulierung zugunsten der Methoden der Marktwirtschaft.

Das System der zentralisierten Wirtschaftsplanung wurde zerstört und die Planungsorgane in den Strukturen der Territorialverwaltung abgeschafft. Die Einstellung der Arbeiten an einer umfassenden Analyse der sozioökonomischen Situation und der Prognose der sozioökonomischen Entwicklung hat die Zerstörung verursacht Informationsbasis analytische Berechnungen. Dies führte zur Desorganisation der Wirtschaft und zum Verlust der Kontrolle über sie. Es stellte sich heraus, dass sich Wirtschaftsreformen, die auf die Schaffung einer effizienten Wirtschaft abzielten, gegen die Bevölkerung des Landes richteten. In der Gesellschaft begannen sich negative Trends der Verschlechterung der demografischen Situation durchzusetzen:

- Bevölkerungsrückgang;

- Überschreitung der Sterblichkeitsrate gegenüber der Geburtenrate;

- Verringerung der Lebenserwartung;

- Anstieg der allgemeinen Morbidität;

- ein allgemeiner Rückgang des Lebensstandards;

- Zerstörung der sozialen Sphäre.

Auf regionaler Ebene stimmen die Trends in der Entwicklung sozioökonomischer Prozesse fast vollständig mit den gesamtrussischen überein. Die Gewährung des Rechts an Organisationen, Produktpreise unabhängig zu bestimmen, hat zu einem Anstieg der Kosteninflation geführt und diese auf die Verbraucher übertragen. Infolgedessen sank die effektive Nachfrage nach Produkten, was zu einem starken Rückgang der natürlichen Produktionsmengen führte.

Der Übergang von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft wirkte sich negativ auf die Landwirtschaft aus, die einen starken Rückgang erlitt. Bis heute ist die Krise im Agrarsektor trotz staatlicher Unterstützung noch nicht vollständig überwunden.

Auf diese Weise, Russische Erfahrung Die Planung sozioökonomischer Prozesse legt nahe, dass die Entwicklung des Planungssystems in der UdSSR von der strategischen Richtplanung zur Gesamtdirektive überging. In den frühen 90er Jahren des 20. Jahrhunderts wurde die Planung der sozioökonomischen Entwicklung des gesamten Landes, einschließlich der regionalen sozioökonomischen Systeme, völlig abgelehnt, was die Effizienz der Regierungsstrukturen stark beeinträchtigte und einer der Hauptfaktoren war in der Verschlechterung des wirtschaftlichen und sozialen Bereichs.

Die Hauptgründe für die Ablehnung der Planung waren erstens die Unvollkommenheit der Weisungsplanung und die zunehmende Detaillierung der Pläne; zweitens die Annahme der These von der „Unvereinbarkeit von Plan und Markt“; drittens der Mangel an Ressourcen für die sozioökonomische Entwicklung.

1.2. Grundlegende Planungsansätze

Die von einheimischen Ökonomen geschaffenen theoretischen und methodischen Grundlagen der Planung und die praktischen Erfahrungen der UdSSR wurden zur Grundlage für Entwicklungen auf dem Gebiet der Wirtschaftsplanung und -prognose im Ausland.

In den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts kam es zu einer Ausweitung des Bereichs der indikativen Planung und der Komplikation von Staatsapparat. Die Notwendigkeit, makroökonomische Prozesse zu planen, wurde durch die wirtschaftliche Instabilität, den zunehmenden Grad der Integration verschiedener Wirtschaftseinheiten und Wirtschaftszweige, den wachsenden Anteil des Staates an der Verwendung des BIP und die dadurch zunehmende Verschlechterung der Umwelt verursacht die Aktivitäten privater Unternehmen.

In einer Reihe kapitalistischer Länder wurde in den 1950er Jahren die indikative Planung weit verbreitet, die sich als Mittel zur staatlichen Regulierung einer Marktwirtschaft als äußerst wirksam erwies.

Im nächsten Jahrzehnt begann in diesen Staaten die Ausweitung des Planungsgebiets und die Verkomplizierung des Verwaltungsapparats. Unter den Methoden der staatlichen Regulierung der Wirtschaft begann die Planung einen wichtigen Platz einzunehmen.

Nach der Analyse der Planungserfahrungen ausländischer Staaten lassen sich vier Ansätze zur Definition des Konzepts der indikativen Planung unterscheiden, die dessen verschiedene Aspekte widerspiegeln.

Nach dem ersten Ansatz handelt es sich bei der indikativen Planung um eine makroökonomische Planung mit relativer Unabhängigkeit der Wirtschaftseinheiten. Dieser Ansatz wurde in Russland und China verwendet. Indikative Planung wurde als „der Prozess der Bildung eines Systems von Parametern (Indikatoren) betrachtet, die den Zustand und die Entwicklung der Wirtschaft des Landes charakterisieren, entsprechend der staatlichen sozioökonomischen Politik und der Festlegung von Maßen für den staatlichen Einfluss auf soziale und wirtschaftliche Prozesse, um dies zu erreichen.“ diese Indikatoren erreichen.“ Weltwirtschaft: Lehrbuch / A. A. Abalkina und andere – Moskau: Yurayt: ID Yurayt, 2011. – S.241

Der folgende Ansatz der indikativen Planung spiegelt ihre informationsorientierten und motivierenden Funktionen wider. Ihm zufolge bedeutet indikative Planung, dass „der Staat im Interesse der gesamten Nation unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Regionen sowie der Marktteilnehmer Projekte zur wirtschaftlichen Entwicklung der gesamten Volkswirtschaft (einschließlich der Privatwirtschaft) entwickelt.“ Sektor); Es werden spezifische wirtschaftliche Benchmarks festgelegt, einschließlich makroökonomischer Parameter und bereitgestellter Strukturindikatoren.“ Ebd., S.242 Damit werden private Unternehmen motiviert, sich aktiv an der Erfüllung staatlicher Aufgaben und der Umsetzung nationaler Projekte zu beteiligen.

Der dritte Ansatz basiert auf der Tatsache, dass der Richtplan verbindliche Aufgaben für staatliche Unternehmen enthält. Auch private Unternehmen orientieren sich an den Indikatoren dieses Plans, obwohl dies optional ist. Unter einem Richtplan wird dementsprechend ein System von Indikatoren verstanden, das eine zentrale Steuerung und indirekte Regulierung verschiedener Wirtschaftszweige umsetzt. Dazu gehören Benchmarks, die Folgendes haben Informationswert für Unternehmen, politische Indikatoren und Wirtschaftsregulierer, einschließlich Steuern, Preise, Zinssätze und andere Wirtschaftsregulierungen.

Anhänger des vierten Ansatzes glaubten, dass die indikative Planung ein Mechanismus zur Koordinierung der Handlungen und Interessen des Staates und anderer Wirtschaftseinheiten sei. Kudrov, V. M. Weltwirtschaft: Lehrbuch / V. M. Kudrov. - Moskau: Yustitsinform, 2010. - S.215 Diese Planung erfüllt sowohl eine Informations- als auch eine koordinierende Rolle und beinhaltet die Koordinierung der Aktivitäten staatlicher Stellen, Regionen und Unternehmen im Prozess der unabhängigen Entwicklung ihrer eigenen Pläne, Produktion und Wirtschaft Programme. Befürworter dieses Ansatzes betrachteten den Plan als Ergebnis verschiedener Abklärungen und Vereinbarungen, was bei allen Beteiligten Interesse an seiner Umsetzung weckt. Gleichzeitig sind geplante Indikatoren optional und fungieren lediglich als Wirtschaftsindikatoren, die Informationen über die erwartete Wirtschaftslage widerspiegeln.

Die koordinierende Funktion der indikativen Planung ist die wichtigste, denn Alle anderen Funktionen sind auf die eine oder andere Weise auch im System der zentralen Weisungsplanung vorhanden. Aber es ist die indikative Planung, die eine gleichberechtigte Interaktion zwischen staatlichen Stellen und privaten Unternehmen ermöglicht.

Indikative Planung ist also der Prozess der Bildung eines Systems von Parametern, die den Zustand und die Entwicklung der Wirtschaft des Landes charakterisieren; Festlegung von Prioritäten und Entwicklung von Maßnahmen zur staatlichen Regulierung sozioökonomischer Prozesse mit dem Ziel, die festgelegten Indikatoren zu erreichen.

Indikative Pläne enthalten keine verbindlichen Aufgaben für Unternehmen, sie werden unter Berücksichtigung der Vorschläge privater Unternehmen entwickelt. Indikative Pläne beeinträchtigen somit nicht die freie Zielsetzung unabhängiger Wirtschaftssubjekte, sondern erfüllen die Funktion von „Leuchtfeuern“, die aufzeigen vielversprechende Richtungen Wirtschaftskonjunktur und Staatspolitik“. Kudrov, V. M. Weltwirtschaft: Lehrbuch / V. M. Kudrov. - Moskau: Yustitsinform, 2010. - S. 294

Die Beteiligung privater Unternehmen am Planungsprozess hat zu einer strukturellen Form der Richtplanung geführt, bei der auch der Staat eine Strukturpolitik gemäß den jeweiligen Zielprogrammen verfolgt. Private Unternehmen werden entsprechend ihrer Beteiligung an diesen Programmen unterstützt. Die Interessen öffentlicher und privater Verwaltungseinheiten werden durch Steueranreize, Darlehen zu Vorzugskonditionen und andere staatliche Unterstützungsmaßnahmen geregelt.

Die strategische Form der indikativen Planung zeichnet sich durch die Flexibilität aus, die für schnelle Veränderungen in der Wirtschaft erforderlich ist und zur Entwicklung und Umsetzung langfristiger sozioökonomischer Politiken beiträgt. In der strategischen Planung sind im Vergleich zu ihrer Strukturform die Regulierung des Handelns der Subjekte, der Zeitpunkt und die Anzahl der Planungsindikatoren deutlich reduziert.

strategische Planung Innovationspotenzial

2. Richtungen der innovativen Entwicklung der Region und Methoden ihrer Umsetzung

2.1 Ziele und Zielsetzungen der innovativen Entwicklung der Region

Die innovative Entwicklung basiert auf der ständig wachsenden Kraft von Wissenschaft und Hochtechnologie und wird zum wichtigsten Weg für die Entwicklung der Gesellschaft unter den Bedingungen der modernen Zivilisation. Das Hauptmerkmal des innovativen Ansatzes besteht darin, dass der Bereich der wissenschaftlichen und technischen Tätigkeit bei der Entwicklung von Territorien eine dominierende Rolle spielt und eine optimale Kombination aus Wirtschaftswachstum, sozialem Fortschritt und Umweltschutz bietet.

Eine Analyse der in der modernen Wirtschaft ablaufenden Prozesse zeigt, dass es zur Steigerung ihrer Effizienz notwendig ist, den Prozess der Anhäufung und Umsetzung von Wissen sowie die Fähigkeit der Regionen zu stimulieren, neue Entwicklungen und Technologien in die Produktion einzuführen. Diese Aspekte sind die Hauptquelle für stabiles Wirtschaftswachstum und soziale Entwicklung.

In diesem Zusammenhang wird die Untersuchung methodischer Ansätze zur Entwicklung des Innovationssystems und der Gründe für eine solche Entwicklung, die ein stabiles Wirtschaftswachstum der Regionen gewährleisten soll, heute zu einer dringenden wissenschaftlichen Aufgabe.

Es erscheint notwendig, die methodischen Grundlagen für die Bildung eines Innovationssystems auf regionaler Ebene zu ermitteln, dessen Voraussetzungen sich in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts herauszubilden begannen.

Inländische Wissenschaftler dieser Zeit betrachteten die Innovationsökonomie als ein grundlegend neues Modell der erweiterten Reproduktion, in dem innovative Entwicklung, wissenschaftlicher und technologischer Fortschritt die Hauptrolle spielen und Informationen zu einem wichtigen Bestandteil des Reproduktionsprozesses werden.

Die Umsetzung der Innovationsökonomie erfolgt durch folgende Innovationen:

- technologische Innovationen, die durch einen erheblichen Beitrag der Humanressourcen im Vergleich zu den materiellen Ressourcen gekennzeichnet sind;

- Organisations- und Managementtechnologien oder innovatives Management;

- innovative Kultur, einschließlich Bildungstechnologien.

Die Hauptprobleme des Übergangs zu einer innovativen Wirtschaft sind die Schaffung von Innovationen, die Bereitschaft der Gesellschaft für Innovationen, deren Reproduktion sowie die Reproduktion innovativer Aktivitäten und Mechanismen zu ihrer Regulierung.

Die Ziele und Zielsetzungen der innovativen Entwicklung der Region ergeben sich aus der festgelegten regionalen Wissenschafts- und Innovationspolitik Wirtschaftslage bestimmte Region. Die Aufgaben der innovativen Entwicklung der Region basieren auf der Schaffung und Entwicklung einer modernen Infrastruktur und eines modernen Systems finanzielle Unterstützung, Priorisierung, Erstellung und Umsetzung relevanter Programme und Projekte.

Der Prozess der Auswahl von Prioritäten bei der innovativen Entwicklung sollte auf einer Untersuchung der vorhandenen Ressourcen, einer Analyse verschiedener Einschränkungen der Industrieproduktion zur Gewährleistung der stabilen Wettbewerbsfähigkeit inländischer Hersteller auf dem russischen und dem Weltmarkt sowie einer Bewertung der Innovationsfähigkeiten basieren Faktor bei deren Überwindung.

Aus systematischer Sicht ist die regionale Regulierung innovativer Entwicklung ein offenes System, das dem Einfluss externer und interner Faktoren unterliegt.

Zu den externen Einflussfaktoren, die die Ausrichtung der Innovationspolitik in den Regionen beeinflussen, gehören:

- nationale Prioritäten;

- regionale Prioritäten;

- Wissenschafts-, Technik- und Innovationspolitik des Bundes;

- Bundesgesetzgebung;

- regionale Gesetzgebung usw.

Jede gravierende Änderung dieser Faktoren führt zu einer Änderung der strategischen Richtungen der Entwicklung der Regionen und der Art und Weise der Verwaltung der Region.

Zu den internen Einflussfaktoren, die die Ausrichtung der regionalen Innovationspolitik beeinflussen, gehören:

- Merkmale des regionalen Wirtschaftsumfelds im Zusammenhang mit der sektoralen Ausrichtung, dem Entwicklungsstand der Produktivkräfte in der Region, dem vorhandenen wissenschaftlichen, produktionstechnischen und technischen Potenzial;

- innovative Initiativen von Unternehmen;

- ein Motivationsmechanismus, der sich entsprechend der Entwicklung der Arbeitsbeziehungen ändert.

Laut Wissenschaftlern „gibt es kein einheitliches Rezept für die Anwendung verschiedener Maßnahmen zur Umsetzung der regionalen Wissenschafts- und Innovationspolitik.“ Jeder Staat und jede Region geht an die Lösung der Probleme der regionalen innovativen Entwicklung heran und berücksichtigt dabei ihre eigenen Merkmale, Traditionen, Ressourcen und Bedürfnisse.“ Regionalökonomie / Ed. G. Polyak. - M.: Unity-Dana, 2013. -S.242

2.2 Umsetzungsmaßnahmen und Herausforderungen im Zusammenhang mit der innovativen Entwicklung der Region

Eine Analyse der Innovationstätigkeit der Regionen ermöglicht es, eine Reihe organisatorischer und wirtschaftlicher Maßnahmen zu identifizieren, die zur regionalen Innovationsentwicklung beitragen.

Diese beinhalten:

- Umsetzung spezifischer gezielter Programme auf nationaler, regionaler und lokaler Ebene;

- direkte staatliche Zuschüsse und Mittel regionaler Behörden;

- Steueranreize zur Förderung der regionalen innovativen Entwicklung;

- Schaffung von Wissenschaftsparks;

- Gründung kleiner innovativer Unternehmensinkubatoren;

- Bildung von Zentren für den Technologietransfer vom öffentlichen Sektor in die Industrie mit staatlicher Unterstützung;

- Organisation von Beratungen für Unternehmer zur Einführung von Innovationen und anderen.

Das Management von Innovationsprozessen in Russland erfolgt auf zwei Ebenen: regional und föderal. Auf Bundesebene ist ein Management vorgesehen, das darauf abzielt, staatliche Strukturen zur Regulierung der Innovationstätigkeit zu schaffen, Methoden und Mechanismen zu entwickeln, Steuer- und Investitionsrichtlinien zu entwickeln und den geeigneten Regulierungsrahmen festzulegen.

Gegenstand der Umsetzung der Innovationspolitik sind regionale Regierungsbehörden, Wirtschaftssubjekte und die Bevölkerung. Diese Fächer sind in ihren Aufgaben bei der Umsetzung regionaler Innovationspolitik nicht gleichwertig. Eine breitere Liste von Aufgaben wird den regionalen staatlichen Behörden übertragen, und sie sind nicht nur deren Vollstrecker, sondern auch der Autor der Ausfüllung der Politik, ein legitimes Gremium, das für die Umsetzung der Innovationspolitik im Allgemeinen verantwortlich ist. Als Testamentsvollstrecker schaffen die staatlichen Organe der Regionen die notwendigen Voraussetzungen um die Umsetzung der Politik zu fördern und sie selbst ihre Aktivitäten in Übereinstimmung mit diesen Bedingungen durchzuführen.

Unternehmen und Bevölkerung beteiligen sich an der Umsetzung der Innovationspolitik in dem Maße, wie es dem Staat gelingt, sie durch die Schaffung stimulierender Rahmenbedingungen in diese Tätigkeit einzubeziehen.

Die Umsetzung der Innovationspolitik in der Region erfordert die Bildung eines speziellen Mechanismus, der darauf abzielt, Ziele zu erreichen und strategische Entscheidungen innerhalb der festgelegten Prioritäten und Tätigkeitsbereiche zu treffen.

In der Russischen Föderation wird heute aktiv daran gearbeitet, ein Innovationssystem auf nationaler und regionaler Ebene zu schaffen. Seit 1997 wird in diese Richtung gearbeitet, bisher kann jedoch festgestellt werden, dass die einzelnen Elemente dieses Systems noch nicht miteinander und mit anderen Wirtschaftszweigen vernetzt sind. Die Untersuchung und Übertragung der Erfahrungen anderer Länder auf die russische Realität erfolgte durch die Übernahme einzelner Elemente isoliert von gemeinsamen Mechanismen, was nicht zu positiven Ergebnissen führte. Infolgedessen gelang es Russland nicht, einen Durchbruch im Bereich der innovativen Entwicklung der Wirtschaft zu erzielen.

Zur Schaffung eines Systems innovativer Entwicklung in der Region gibt es folgende Ansätze:

- Verfahren;

- institutionell-evolutionär;

- Markt;

- Festigung der Führung.

Bis heute ist das Gestaltungssystem des Innovationsprozesses nicht ausreichend angepasst Marktwirtschaft Der Hauptgrund dafür ist die Krise der Wissenschaft, Innovation und technologischen Entwicklung. Auf nationaler und nationaler Ebene gibt es keine strategischen Prioritäten regionale Ebenen. Neue Mechanismen der Zusammenarbeit und des Informationsaustausches werden unzureichend genutzt.

Die Hauptaspekte der Innovationstätigkeit der Regionen sollten auf einer Bewertung ihres Innovationszustands anhand der Hauptparameter basieren. Analyse bestehender Ansätze und praktische Erfahrung ermöglicht es, die wichtigsten Schwerpunktbereiche zu identifizieren, die als Grundlage für die Entwicklung einer innovativen Entwicklungsstrategie dienen sollten. Sie sollten Folgendes umfassen:

- Verbreitung der neuesten Technologien und Entwicklung neuer Bereiche technologischer Muster der Zukunft, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der russischen Produktion, Entwicklung neuer Märkte und Erhöhung des Lebensstandards der Bevölkerung;

- Förderung der vorrangigen Forschung im Bereich der Technologie und Technologie der neuen Generation, die die Wettbewerbsfähigkeit der im Inland hergestellten Waren auf dem inländischen und ausländischen Markt sicherstellen wird;

- beschleunigte Entwicklung der Informationstechnologien als Quelle des Wirtschaftswachstums und der Steigerung der Arbeitsproduktivität;

- Investitionen einen innovativen Charakter verleihen, die Wirtschaft auf der Grundlage der neuesten wissenschaftlichen und technischen Entwicklungen verbessern, den Übergang von physisch und moralisch veralteten Anlagegütern zu den neuesten technologischen Systemen durchführen, die eine Einsparung von Ressourcen und eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten ermöglichen, sowie die Entwicklung einer innovativen Infrastruktur.

Für einen innovativen Durchbruch ist es notwendig, Beziehungen zwischen Staat, Privatunternehmern und der Bevölkerung auszubauen. Um diese Ziele zu erreichen und vorrangige Bereiche für die innovative Entwicklung von Regionen umzusetzen, muss das Management auf der Grundlage von organisiert werden Systemansatz, erfordert die Bildung einheitliches System Management im Innovationssystem der Regionen. Das regionale Innovationssystem ist ein Komplex von Institutionen und Organisationen unterschiedlicher Eigentumsformen, die auf dem Territorium der Region ansässig sind und die Prozesse zur Schaffung und Verbreitung neuer Technologien sowie die organisatorischen und rechtlichen Bedingungen für deren Verwaltung durchführen, die von der Region festgelegt werden kombinierter Einfluss der auf Bundesebene verfolgten staatlichen Wissenschafts- und Innovationspolitik und der sozioökonomischen Politik der Region. Management der Innovationstätigkeit unter den Bedingungen der Modernisierung der Volkswirtschaft: Lernprogramm/ V. V. Grishin. - Moskau: Dashkov und Kє, 2010. - S. 125 Die Gestaltung der Wissenschafts- und Technikpolitik steht im Aufgabenkatalog des regionalen Innovationssystems im Vordergrund.

Auf regionaler Ebene sind die Aufgaben des Managements:

- nachhaltige sozioökonomische Entwicklung der Regionen;

- effektive Nutzung des materiellen, technischen und arbeitsbezogenen Potenzials;

- Erfüllung der Bedürfnisse des heimischen Marktes;

- Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit bestehender Unternehmen, um den Grad der Innovationsanfälligkeit und -aktivität zu bestimmen;

- Auswahl vorrangiger Bereiche, deren Wettbewerbspotenzial am höchsten ist;

- Entwicklung von Programmen zur Umsetzung der Innovationspolitik unter Einbeziehung privater Investoren (Geschäftsbanken, Finanzunternehmen, Investmentfonds);

- Bereitstellung geeigneter differenzierter wirtschaftlicher Anreizsysteme.

Daher sollten die Regionalregierungen eine wirksame Wissenschafts- und Technologiepolitik entwickeln und umsetzen, die auf einer landesweiten Wissenschafts- und Innovationspolitik basiert. Gleichzeitig ist es notwendig, das Niveau des Innovationspotenzials jeder Region zu berücksichtigen.

3. Entwicklung eines strategischen Plans für die innovative Entwicklung der Region

Mit dem Prozess der Bildung der kommunalen Selbstverwaltung und der Umsetzung von Marktreformen in der Russischen Föderation hat sich ein grundlegend neues System von Ansichten über den Prozess der strategischen Planung der innovativen Entwicklung von Regionen auf der Grundlage der Grundsätze des Interessenausgleichs und der Etablierung einer entwickelt System der für beide Seiten vorteilhaften Zusammenarbeit zwischen Regierung, Wirtschaft und Gesellschaft. Gleichzeitig haben die Umstrukturierung der zwischenstaatlichen Beziehungen und die Wirtschaftskrise die Notwendigkeit für die Kommunen erhöht, die innovative Entwicklung der Regionen auf der Grundlage dieser Maßnahmen zu steuern effiziente Nutzung Fähigkeit und Anpassung an Veränderungen in der äußeren Umgebung.

Um die Ziele einer stabilen Entwicklung der Region zu erreichen, ist es notwendig, einen modernen Mechanismus zur strategischen Planung auf der Grundlage strategischer Alternativen zu entwickeln. Wachromow E.N. Regionalwirtschaft im Mehrebenengefüge der Marktwirtschaft / E.N. Wachromow //Bulletin von Irkutsk staatliche Universität. 2009. - Nr. 2. - S. 26-30

Strategische Planung ist ein Teil des strategischen Managements, das darauf abzielt, den gewünschten Zustand der Regionen zu erreichen langfristig. Grundlage einer solchen Planung ist die Ausrichtung auf den zukünftigen Zustand des Territoriums, die effektive Realisierung von Potenzialen und die Stärkung positiver Trends.

Die strategische Planung der innovativen Entwicklung der Region beinhaltet die Entwicklung wissenschaftlich fundierter Urteile über die Aussichten einer innovativen Entwicklung der Wirtschaft auf der Grundlage wirtschaftlicher und gesellschaftspolitischer Entwicklungsmuster und des Einflusses von Umweltfaktoren auf unbestimmte Zeit (Abb. 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernisierung des Unterstützungssystems für kleine und mittlere Unternehmen zum Zweck der innovativen Entwicklung der Region// Theoretische und angewandte Fragen der Wirtschaft und Dienstleistungen. - 2012. - Nr. 8. - S. 96-108

Abbildung 1 – Die wichtigsten Phasen bei der Entwicklung einer Strategie zur Steuerung der innovativen Entwicklung der Region

In der ersten Phase der Entwicklung eines strategischen Plans für die innovative Entwicklung der Region ist es erforderlich, die Auswirkungen einer Reihe von Faktoren auf die wirtschaftliche Entwicklung zu analysieren: interne und externe Investitionen, die Bewegung finanzieller Ressourcen, das wissenschaftliche und innovative Niveau und der Qualifikationsgrad der Arbeitskräfte.

Im Prozess der strategischen Planung der innovativen Entwicklung der Region sollte es hauptsächlich angewendet werden normative Methode Ermittlung der quantitativen Merkmale von Innovationen unter Berücksichtigung der Ausrichtung auf die Erreichung des strategischen Ziels der Regionalentwicklung.

Unter strategischer Planung kann in der häuslichen Praxis die Planung von Maßnahmen verstanden werden, die inhaltlich und organisatorisch völlig anders sind und sich deutlich von der Idealvorstellung der strategischen Planung unterscheiden.

Die strategische Planung sollte auf folgenden Grundsätzen basieren:

- das Subsidiaritätsprinzip – die Übertragung von Befugnissen, Ressourcen und Verantwortung auf niedrigere Führungsebenen mit einem Ziel. Ihre effizientere Nutzung;

- externe und interne Integration – die Einbindung der Region in die weltweiten, föderalen, interregionalen sozioökonomischen und kulturellen Prozesse, um maximale Vorteile und Vorteile zu erzielen;

- Sozialpartnerschaft – Aufbau einer neuen Art der Interaktion zwischen Staatsmacht, privatem Unternehmertum und der Bevölkerung;

- Bündelung von Ressourcen;

- Beteiligung der Bevölkerung – Einbindung der Bürger in die Diskussion der Probleme der Region;

- Transparenz – die Offenheit der Aktivitäten der Behörden.

Bei der Erstellung eines strategischen Plans gibt es mehrere Hauptelemente:

1) das moderne Erscheinungsbild der Region;

2) perspektivisches Bild der Region;

3) das interne Umfeld der Region;

4) die äußere Umgebung der Region;

5) Strategie – ein Maßnahmensystem, um langfristig den gewünschten Zustand der Region zu erreichen.

Diese Elemente werden zu kombiniert Verschiedene Optionen und einen Plan für die strategische innovative Entwicklung der Region erstellen. Der strategische Plan der Region umfasst die folgenden Abschnitte:

- Präambel;

- Strategische Analyse;

- Szenarien innovativer Entwicklung;

- strategische Richtungen;

- Mechanismen zur Verwaltung der Umsetzung des strategischen Plans und seiner Projekte;

- ein Aktionsplan zur Umsetzung der Strategie für 1-2 Jahre.

Somit wird der strategische Plan entscheidend für die Entwicklung eines Maßnahmensystems, um den gewünschten Stand der innovativen Entwicklung der Region zu erreichen. Gleichzeitig sollte ein bestimmter Mechanismus der strategischen Planung gebildet werden, der auf der Partnerschaft von Regierung, Wirtschaft und Bevölkerung basiert. Dieser Mechanismus umfasst nicht nur den Text des Dokuments selbst, sondern auch Organisationsstrukturen und ständig reproduzierbare Verfahren zur Entwicklung, Diskussion, Umsetzung, Überwachung und Aktualisierung der Strategie. Der Mechanismus der strategischen Planung der innovativen Entwicklung von Regionen ist in Abb. visuell dargestellt. 2.

Abbildung 2 – Der Mechanismus der strategischen Planung der innovativen Entwicklung der Region

Daher ist der strategische Plan für die innovative Entwicklung der Region sowohl für die lokalen Behörden als Aktionsplan zur Auswahl vorrangiger Bereiche für die Ressourcenallokation als auch für Investoren, die Entscheidungen über langfristige Investitionen treffen, notwendig. Karagadyan A.P. Strategische Planung für die wirtschaftliche Entwicklung der Regionen der Russischen Föderation: traditionelle wissenschaftliche Konzepte und moderne Ansätze // Bulletin des Instituts für Wirtschaftswissenschaften der Russischen Akademie der Wissenschaften. - 2009. -№2.

Abschluss

Die Entwicklung und Umsetzung von Methoden zur strategischen Planung der innovativen Entwicklung von Regionen wird einen reibungslosen und effektiven Übergang zu einem innovativen Modell der regionalen Wirtschaft vor dem Hintergrund des sozioökonomischen Ungleichgewichts und der interregionalen Differenzierung der innovativen Entwicklung gewährleisten.

Im Zuge der Studie wurden ein methodischer Ansatz und Instrumente zur strategischen Planung der innovativen Entwicklung der Region konkretisiert und entwickelt, die eine Entwicklung ermöglichen effektive StrategieÜbergang eines innovationsorientierten Modells der Wirtschaftsentwicklung.

Die wichtigsten Schlussfolgerungen, die sich aus dem Verfassen der Arbeit ergeben:

1. Die innovative Entwicklung des sozioökonomischen Systems der Region impliziert einen progressiven Prozess, der darauf abzielt, Bedingungen für die Verbesserung der Innovation durch den Aufbau eines regionalen Innovationssystems zu entwickeln, das in den Hauptrichtungen des Übergangs der Wirtschaft der Region zu einem innovativen Entwicklungsmodell umgesetzt wird.

2. Die Hauptunterschiede zwischen der strategischen Planung der innovativen Entwicklung der Region und der traditionellen Art sind folgende:

- Bildung eines einheitlichen Zielsystems auf der Grundlage des Zersetzungsprinzips;

- die Verwendung eines grundlegend neuen methodischen Ansatzes, der auf der Unterstützung und Entwicklung von Innovationen basiert;

- Orientierung am zukünftigen Zustand des Wirtschaftssystems der Region durch Nutzung der Informationsbasis wissenschaftlicher Entwicklungen;

- Anwendung eines Indikatorensystems, das den Zustand des Innovationssystems der Regionen anzeigt, um die innovative Entwicklung der Regionen zu überwachen und vorherzusagen;

- Einsatz neuer Ansätze zur Entscheidungsfindung im Management.

3. Das Kriterium für die Systematisierung von Ansätzen zur Bildung der Grundprinzipien der regionalen strategischen Planung sollte darauf basieren allgemeine Grundsätze Planung und Berücksichtigung der Merkmale der technologischen Phasen der strategischen Planung der innovativen Entwicklung von Regionen.

4. Um sicherzustellen, dass die Grundsätze auf eine Nivellierung der Probleme bei der Entwicklung regionaler Strategien abzielen, ist es notwendig, die Zusammensetzung der Grundprinzipien der strategischen Planung für die innovative Entwicklung des Wirtschaftssystems der Region festzulegen.

5. Der methodische Ansatz zur Entwicklung einer Strategie zur innovativen Entwicklung des Wirtschaftssystems der Region basiert auf der Schaffung einzigartiger innovativer Produkte, deren Herstellung die Effizienz der Innovationstätigkeit der Region steigern wird.

Im Zuge der Arbeiten wurden folgende Aufgaben gelöst:

- Unter Verwendung der Grundprinzipien der strategischen Planung innovativer Entwicklung wurde ein systemischer Satz von Zielen und Zielsetzungen entwickelt;

- Es wird ein Algorithmus zur Bildung eines strategischen Portfolios innovativer Projekte beschrieben, der die Grundlage für die Entwicklung einer innovativen Strategie zur Entwicklung der Region bilden kann;

- vorgeschlagen methodischer Ansatz zur Analyse des Niveaus der innovativen Entwicklung der Region auf der Grundlage der Verallgemeinerung bestehender Methoden und unter Berücksichtigung der Universalität von Indikatoren;

- Der methodische Ansatz zur Bewertung der Wirksamkeit regionaler strategischer Planungsprogramme wurde verfeinert, basierend auf der Erreichung von Zielindikatoren und Veränderungen in der Position der Region in der entsprechenden Bewertung.

Die praktische Bedeutung der Arbeit liegt darin, dass die in der Arbeit vorgestellten theoretischen Erkenntnisse die zuvor in der Literatur beschriebenen ergänzen wissenschaftliche Artikel Kenntnisse im Bereich der Entwicklung regionaler strategischer Planung der sozioökonomischen und innovativen Entwicklung von Regionen, Klärung und Erweiterung ihres konzeptionellen Apparats. Die im Rahmen der Studie gewonnenen Schlussfolgerungen und Vorschläge ergänzen die strategischen Planungsinstrumente für die Entwicklung der regionalen Wirtschaft und können die Grundlage für die weitere Untersuchung dieses Themas bilden.

Die in der Arbeit zur Verbesserung der strategischen Planung der innovativen Entwicklung der regionalen Wirtschaft formulierten Vorschläge können genutzt werden, um die Effizienz von Managemententscheidungen zu verbessern, Programme zur sozioökonomischen Entwicklung von Regionen und Maßnahmen zur Steigerung ihrer Innovationstätigkeit zu entwickeln.

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25. Yakovleva N.V. Theoretische und methodische Ansätze zur Analyse mesoökonomischer Systeme innovativer Wirtschaft// Bulletin der Süd-Ural-Staatsuniversität. Reihe: Wirtschaft und Management. - 2009. - Nr. 29 (162). - S. 57-62.

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Unter den heutigen Bedingungen ähneln die auf innovative Entwicklung ausgerichteten Maßnahmen russischer Industrieunternehmen eher einer Panik als einem System strategischer Planung. Was ist Panik? In Unternehmen herrscht das Gefühl, dass es viele innovative Projekte gibt und die Kontrolle über deren Formulierung und Entwicklung verloren geht. Das Management steht unter Zeitdruck aufgrund einer Überfülle an Informationen, die in verschiedenen Systemen vorhanden sind und nur schwer vergleichbar sind. Wenn eine strategische Planung durchgeführt wird, werden die Pläne aufgrund des mehrstufigen Innovationsprozesses und des Managements im Allgemeinen nicht umgesetzt. Das Fehlen einer entwickelten Management-Accounting-Technologie führt dazu, dass angesichts der insgesamt stabilen Situation im Unternehmen nicht klar ist, ob Potenzial für innovative Entwicklung besteht, obwohl innovative Aktivitäten durchgeführt werden. Innovative und lernende Unternehmen, die Teil des Organisationsnetzwerks sind, werden anfällig für Interessenkonflikte, die zum Ausstieg führen können ein separates Unternehmen und infolgedessen die Zerstörung des Netzwerks als Grundlage innovativer Entwicklung.

Unterschied moderner Ansatz zur Umsetzung innovativer Aktivitäten liegt darin, dass Innovationen nicht so sehr auf den Ergebnissen von Weltneuheiten und kreativen Veränderungen basieren, sondern auf dem effektiven strategischen Management innovativer Prozesse, die sowohl in einem einzelnen Unternehmen als auch innerhalb des Organisationsnetzwerks stattfinden. Die Innovation liegt in diesem Fall in der Wahl eines strategischen Modernisierungssystems. Es stellen sich Fragen: Wissen Unternehmen, welche Innovationsstrategie sie wählen sollen und wie erfolgt die Umsetzung dieser Strategie unter den aktuellen Bedingungen?

Der Einsatz von Networking durch selbstlernende Unternehmen ist nicht nur möglich, sondern auch notwendige Abhilfe Gewährleistung innovativer Entwicklung. Jedes Industrieunternehmen ist eine selbstlernende Organisation, da die Produktion gewöhnlicher Güter und Dienstleistungen durch die Produktion sozial und kulturell akzentuierter Produkte ersetzt wird, die die Möglichkeit bieten, Bedürfnisse zu befriedigen und technologisch den vom aktuellen Staat festgelegten Standards zu entsprechen der Sphäre der Ideen und Technologien.

Der auf der Netzwerkinteraktion selbstlernender Unternehmen basierende Managementmechanismus hängt direkt von der gebildeten und gewählten Innovationsstrategie eines selbstlernenden Unternehmens ab, die seinen Platz im Organisationsnetzwerk bestimmt.

Daher ist es für selbstlernende Unternehmen unpraktisch, gleichzeitig einen strategischen Planungsprozess und einen Prozess zur Bildung einer Innovationsstrategie zu entwickeln. Es ist notwendig, der Entwicklung einer auf innovative Entwicklung ausgerichteten Unternehmensstrategie eine umfassende Sichtweise zu geben: eine Analyse der Innovationsfähigkeit des externen und internen Umfelds in den strategischen Planungsprozess zu integrieren.

Die strategische Planung eines selbstlernenden Unternehmens kann als innovationsstrategische Planung bezeichnet werden und findet in einem selbstlernenden Unternehmen statt, wie in Abb. 11.3.

Stufe I Mission und Ziele des Unternehmens. Die Entwicklung einer innovativen Strategie für ein selbstlernendes Unternehmen beginnt mit einem klaren Verständnis der Mission und der Ziele des Funktionierens. Mission im strategischen Management ist gemeinsames Ziel Unternehmensaktivitäten. Es definiert das Wesen der Organisation und die Aussichten für ihr Wachstum 1 .

Reis. 11.3.

Derzeit laut V.N. Basa, vier Prognosen von Indikatoren sind strategisch wichtig und berücksichtigen so kritische Aspekte wie Markt, Finanzen, Geschäftsprozesse und intellektuelles Kapital. Dieses System ist nicht nur eine Reihe von Zielen und Indikatoren, sondern ein System kausaler Beziehungen zwischen ihnen. Die strategischen Ziele der Organisation in vier wichtigen Tätigkeitsbereichen (Finanzen, Marketing, interne Prozesse, Entwicklung) sind in einer einzigen Ziellandkarte verknüpft.

Unserer Meinung nach ist es die Bass-Zielkarte, die die innovative Entwicklung eines selbstlernenden Unternehmens gewährleistet, das sowohl auf der Grundlage interner Potenziale als auch marktorientiert agiert.

Stufe II. Analyse der externen Umgebung. In dieser Phase erfolgt eine Einschätzung des Zustands und der Entwicklungsaussichten der für das Unternehmen wichtigen Umweltfaktoren mit direkter und indirekter Wirkung. Die Analyse dient als Instrument, mit dem politische Entscheidungsträger den Zustand externer Faktoren überwachen, um potenzielle Bedrohungen und Chancen vorherzusehen.

Aufgrund der Priorität der innovativen Entwicklung empfiehlt es sich, neben dem externen und internen Umfeld auch den Innovationsbedarf herauszuarbeiten (Analyse der Innovationssituation), dessen Untersuchung es dem Unternehmen ermöglicht, seine Ziele der innovativen Entwicklung zu erreichen.

Bei der Ermittlung des Innovationsbedarfs entwickelt ein selbstlernendes Unternehmen Vorstellungen über den gewünschten Bedarf an einem innovativen Produkt und über innovative Bedingungen für die Entwicklung seines Geschäfts.

Unter Innovationsbedarf versteht man den über einen bestimmten Zeitraum vorherrschenden Marktbedarf an Innovationen und die wissenschaftlichen und technischen Rahmenbedingungen im Unternehmensumfeld, die sich auf die Umsetzung innovativer Aktivitäten im Rahmen einer bestimmten Innovationsstrategie auswirken.

Zu jedem Zeitpunkt kann das Niveau der Innovationsnachfrage unter dem gewünschten Niveau liegen, es erreichen oder überschreiten. Dementsprechend wird für jedes Unternehmen individuell der gewünschte Innovationsbedarf ermittelt. Dabei wird die Analyse der Innovationsnachfrage auf drei Niveaustufen basieren: niedrig, mittel und hoch.

Die Definition der Innovationsnachfrage basiert auf Berechnungen der Forschersättigung, des Anteils der gelieferten innovativen Produkte, der Koeffizienten der erfinderischen Tätigkeit, der Patentierung usw.

Die Bewertung der Innovationsnachfrage ermöglicht es, die wichtigsten Innovationsmerkmale des Tätigkeitsbereichs, des Wissenschaftsbereichs und des Fachs zu identifizieren, die Wettbewerbskräfte und die Wettbewerbsposition von Unternehmen einzuschätzen und die wahrscheinlichen Aktionen der nächsten Wettbewerber vorherzusagen , um die Aussichten für die Entwicklung des Tätigkeitsbereichs einzuschätzen, um die Priorität der Entwicklungsrichtungen zu berücksichtigen.

Stufe III. Managementbefragung. Eine Analyse des internen Umfelds des Unternehmens zeigt, auf welche Potenziale das Unternehmen im Wettbewerb setzt, um seine Innovationsziele zu erreichen.

WICHTIG. Ausschlaggebend für die Innovationsstrategie ist vor allem das Innovationspotenzial des Unternehmens. Eine selbstlernende Organisation muss sich als Teil der externen Umgebung in ihrer innovativen Tätigkeit nicht nur an jede Veränderung der externen Umgebung anpassen, sondern auch in der Lage sein, sich an ihre eigene anzupassen interne Umgebung Dies wird durch die Bewertung des Potenzials, die Identifizierung von Schwächen und Stärken und die Entwicklung seiner Komponenten ermöglicht.

Als Teilstufe der Managementbefragung der innovationsstrategischen Planung ist die Analyse des Innovationspotenzials als Prozess einer umfassenden Analyse der internen Ressourcen und externen Fähigkeiten eines Unternehmens im Innovationsbereich hervorzuheben.

Die Bewertung des Innovationspotenzials basiert auf der Untersuchung der Funktionsbereiche des Unternehmens, wie der Forschungskomponente, des Personals, der Finanzen sowie der materiellen und technischen Basis.

Die Ergebnisse der Bewertung des Innovationspotenzials ermöglichen es, dessen Reserven und Chancen (Stärken), „Engpässe“ (Schwächen) zu identifizieren und die Richtungen für die Anpassung innovativer Möglichkeiten an Umweltbedingungen bei der Wahl einer innovativen Strategie festzulegen.

Das ultimative Ziel der Bewertung des Innovationspotenzials besteht darin, eine Entscheidung im Bereich der strategischen Ausrichtung der Innovationstätigkeit zu treffen.

Stufe IV. Analyse von Alternativen und Auswahl einer innovativen Strategie. Die Definition strategischer Alternativen ist die nächste Stufe des strategischen Managementprozesses, die eine Schlüsselstellung einnimmt. Es kann viele verschiedene Alternativen geben, in der Praxis sind sie jedoch durch die potenzielle Innovationsfähigkeit der Organisation begrenzt, abhängig von der Dynamik innovativer Entwicklungen, der Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen, der Qualifikation des Personals und der Verfügbarkeit von Materielle Ressourcen usw.; den Anforderungen des externen Umfelds und den Zielen des Unternehmens. Die Formulierung einer Innovationsstrategie erfolgt nach folgender Klassifizierung: Forschungsführungsstrategie, Forschungshandelsstrategie, Unternehmerstrategie und Unternehmerstrategie.

Forschungsführungsstrategie Charakteristisch für jene selbstlernenden Unternehmen, die bei der Entwicklung ihres internen Potenzials alle Prozesse der Innovationsentwicklung selbstständig steuern. Diese Unternehmen generieren ihre eigenen innovative Ideen, die sich dann entwickeln, in die Produktion einführen, d.h. Innovationen schaffen und umsetzen.

Die Forschungsführerschaftsstrategie wird von Unternehmen mit einer relativ starken F&E-Einheit, die sich mit diversifizierter Forschung beschäftigt, und von Unternehmen mit hohem technologischem Potenzial umgesetzt.

Recherchieren Sie die Handelsstrategie basiert auf der Tatsache, dass sich diese Unternehmen nur auf einige Innovationsentwicklungsprozesse spezialisiert haben, insbesondere auf die Verbreitung der Ergebnisse ihrer Aktivitäten in Form innovativer Entwicklungen „nach außen“. In den meisten Fällen handelt es sich dabei um Unternehmen, die auf Bestellung arbeiten.

Unternehmerische Strategie ist, dass das Unternehmen auf der Grundlage der erworbenen innovativen Idee, Produkte (z. B. durch den Kauf einer Lizenz) durch die Durchführung innovativer Aktivitäten Innovationen schafft. Der Erfolg der Strategie hängt von der Anpassung der Entwicklung an die Bedingungen einer bestimmten Produktion ab, was ein entsprechendes technologisches Produktionsniveau und die Professionalität der Mitarbeiter erfordert, die in der Lage sind, „fremde“ innovative Ideen und Technologien schnell zu beherrschen.

Händlerstrategie dadurch gekennzeichnet, dass diese Unternehmen erwerben beste Ideen, Produkte, Innovationen aus einer Vielzahl von Quellen und bieten Kunden Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen. Unternehmen, die dieser Strategie folgen, zeichnen sich durch eine klare Marktorientierung und kompetentes Marketing (detaillierte Erforschung des Innovationsbedarfs, Testmarketing, Marktorientierung) aus.

Bei der Wahl einer Innovationsstrategie für ein Unternehmen müssen kompetente Personen die Frage beantworten: Warum ist eine Änderung der Innovationsstrategie notwendig und ist sie überhaupt notwendig?

Die Organisation wählt die Strategie, die es ermöglicht, das verfügbare Potenzial entsprechend der Situation im externen Umfeld voll auszuschöpfen.

Um die Umsetzungsmöglichkeiten einer langfristigen Wahl einer Innovationsstrategie in Abhängigkeit von der Höhe des Innovationsbedarfs und des Innovationspotenzials aufzuzeigen, wird eine Matrix „Innovationsbedarf – Innovationspotenzial“ erstellt (Abb. 11.4). Als Instrument zur Auswahl einer innovativen Strategie und zur Nivellierung der Fähigkeit eines Industrieunternehmens zur innovativen Entwicklung zeigt es die Perspektiven deutlich auf strategische Wahl im Bereich Innovation, der für die Gewährleistung einer nachhaltigen Geschäftsentwicklung in der aufstrebenden Innovationswirtschaft äußerst wichtig ist.

Reis. 11.4.

Die Logik der Matrix basiert auf der Tatsache, dass:

• ? Die Position der Innovationsstrategie in der Matrix hängt von der Höhe des Innovationspotenzials ab: Je höher die Höhe des Innovationspotenzials, desto mehr Möglichkeiten gibt es, eigene Forschung und Entwicklung durchzuführen und diese in den Aktivitäten des Unternehmens zu nutzen (eine Forschungsführerschaftsstrategie kann dies nur tun). mit hohem Innovationspotenzial umgesetzt werden);
• ? Die Ebenen der Innovationsnachfrage bestimmen sowohl die Marktorientierung der Organisation als auch die Möglichkeit, eine Marktposition durch ein selbstlernendes Unternehmen einzunehmen (die Strategie eines Händlers, die nur bei hoher und mittlerer Innovationsnachfrage umgesetzt wird, ansonsten die Bedeutung). ihrer Aktivitäten gehen verloren);
• ? Der Aufbau innovativer Kapazitäten kann zur Initiierung und Steigerung der Innovationsnachfrage führen (diagonale Bewegung innovativer Strategien, z. B. die Strategie des Handels in Forschung und Unternehmertum).

Durch den Aufbau innovativer Potenziale und damit die Initiierung innovativer Nachfrage erreichen Unternehmen somit eine höhere Ebene innovativer Entwicklung.

Stufe V Leitung der Umsetzung der Innovationsstrategie. Die Umsetzung der Strategie ist am schwierigsten, da hier alle Entwicklungen und Absichten der vorherigen Phasen zum Tragen kommen.

Nachdem eine Innovationsstrategie formalisiert wurde, ist es wichtig, ein System aufzubauen, das ihre effektive Umsetzung gewährleistet. Es ist notwendig, die Umsetzung der Strategie durchzuführen, um den Widerstand in der Organisation zu überwinden 1 .

Der Plan zur Umsetzung der Innovationsstrategie beinhaltet die Festlegung der allgemeinen strategischen Bestimmungen der Innovationstätigkeit des Unternehmens, d.h. Entwicklung von Richtungen und Programmen taktischer Maßnahmen zur Erreichung spezifischer Ziele, die in der Innovationsstrategie des Unternehmens vorgesehen sind. Unter Verwendung der Position von L.N. Ein grundlegender Plan zur Umsetzung einer innovativen Strategie kann je nach gewählter Art wie folgt aussehen:

• 1) Durchführung von Forschung und Entwicklung zur Entwicklung der Innovationsidee, Durchführung von Laborforschung, Herstellung von Labormustern neuer Produkte und Typen neue Technologie, neue Designs und Produkte;
• 2) Auswahl neuer Rohstofftypen, Materialien für die Herstellung neuer Produkttypen;
• 3) Entwicklung technologischer Prozess Herstellung neuer Produkte;
• 4) Entwurf, Herstellung, Prüfung und Entwicklung von Mustern neuer Arbeitsmittel, d.h. neue Ausrüstung, die für die Herstellung von Produkten erforderlich ist, einschließlich Maschinen, Mechanismen, Instrumente;
• 5) Entwicklung und Umsetzung neuer Organisations- und Managemententscheidungen zur Umsetzung von Innovationen;
• 6) Forschung, Entwicklung oder Erwerb des Notwendigen Informationsressourcen Und Informationsunterstützung Innovation;
• 7) Schulung, Ausbildung, Umschulung und spezielle Methoden zur Rekrutierung des für Forschung und Entwicklung erforderlichen Personals;
• 8) Ausführung von Arbeiten oder Einkauf notwendige Dokumentation zu Lizenzierung, Patentierung, Know-how;
• 9) Organisation und Verhalten Marktforschung Innovationen zu fördern.

Die Umsetzung der geplanten Pläne erfolgt je nach Innovationsstrategie und Auswahl einzigartiger Vorteile (Forschungsaktivitäten, Kauf und Verkauf innovativer Entwicklungen etc.).

Die organisatorische Unterstützung bei der Umsetzung der Innovationsstrategie ist obligatorisch, da die Innovationstätigkeit (die sich von der üblichen unterscheidet) einen besonderen Platz im Raum des Unternehmens einnimmt und dessen Entwicklung als Ganzes sichert.

Varianten der räumlichen Zuordnung innovativer Aktivitäten hängen von den Fähigkeiten des Unternehmens und seiner Größe ab und können wie folgt aussehen:

• ? Schaffung wissenschaftlicher und technischer Abteilungen;
• ? Bildung eines Projektteams (sowohl einer eigenständigen Einheit als auch im Rahmen einer projektfunktionalen oder Matrix-Organisationsstruktur);
• ? Gründung eines Unternehmens im Rahmen einer bereichsbezogenen Organisationsstruktur;
• ? Schaffung gemeinsamer Forschungszentren mit den Themen des externen Umfelds;
• ? Akzeptanz einzelner Mitarbeiter, die Funktionen zur Umsetzung innovativer Aktivitäten wahrnehmen.

Stufe VI. Bewertung der Innovationsstrategie. Der Hauptzweck der Innovationsplanung besteht darin, das Erreichen (oder Nichterreichen) bestimmter spezifischer Indikatoren der Innovationsaktivität zu bewerten. Im Zuge der Überwachung der Leistung von Indikatoren wird der Grad dieser Leistung beurteilt, Ursachen und Folgen auftretender Abweichungen identifiziert und bewertet. Daraus sollte sich logischerweise der Prozess der Ergreifung eines bestimmten Maßnahmensystems zur Beseitigung der festgestellten negativen Erscheinungsformen ergeben. In diesem Fall kann eine Rückkehr zur Stufe „Mission und Ziele des Unternehmens“ erfolgen (ggf. Korrekturmaßnahmen).