Ausrichtung der Produktion nach Menge und Art der Produkte Über Verluste haben wir bereits gesprochen Produktionsstätten wenn sie für Spitzenbedarf ausgelegt sind. Aber auch bei erhöhter Kapazität, wenn nur ein Produkt produziert wird, ist eine Entwicklung durchaus möglich

ERSTELLEN SIE EINEN ZUGEHÖRIGEN PROZESS-THREAD

IDEAL – EINZELNER PRODUKTFLUSS

Taiichi Ohno lehrte, dass das Ideal ein Fluss einzelner Produkte ist. Eine richtige Antwort bei einer Schulprüfung wird mit einer Eins bewertet. Die richtige Antwort ist One-Piece-Flow. Herauskommen, um zu meistern Mager Sie müssen lediglich einen Fluss einzelner Elemente erstellen. Was könnte einfacher sein? Tatsächlich lehrte Ohno, dass es äußerst schwierig ist, einen One-Piece-Flow zu erstellen, und dass seine Verwendung nicht immer praktikabel ist. Er sagte:

Im Jahr 1947 stellten wir die Maschinen in parallelen Reihen auf, an einigen Stellen in L-Form, und versuchten, je nach Bearbeitungsreihenfolge einen Arbeiter auf drei oder vier Maschinen zu setzen. Obwohl keine Rede davon war, das Arbeitstempo zu erhöhen oder Überstunden zu machen, leisteten die Arbeiter verzweifelten Widerstand. Den Maschinenbedienern gefiel nicht, dass die neue Anordnung sie dazu zwang, Berufe zu kombinieren... Darüber hinaus wurden weitere Probleme entdeckt. Als mir klar wurde, um welche Art von Problemen es sich handelte, konnte ich entscheiden, in welche Richtung ich mich bewegen sollte. Obwohl ich jung und energisch war, beschloss ich, nicht auf sofortiger Hilfe zu bestehen radikale Veränderungen, aber sei geduldig.

Es lernte, bei der Abfallreduzierung geduldig und vorsichtig vorzugehen und sich dabei stets dem One-Piece-Flow zuzuwenden, der auch „kontinuierlicher Fluss“ genannt wird. Produkte durchlaufen aufeinanderfolgende Verarbeitungsschritte, Wartezeiten zwischen Vorgängen und Produktbewegungspfaden werden minimiert – all dies sorgt für maximale Effizienz. Flow reduziert die gesamte Produktionszykluszeit, beschleunigt den Cashflow und führt zu einer verbesserten Qualität. Allerdings wusste Ohno, dass der Fluss einzelner Produkte sehr anfällig war.

Versuche, einen kontinuierlichen Fluss zu schaffen, führen zur Identifizierung von Problemen, die den Fluss behindern. Um einen Thread zu erstellen, müssen Probleme lösen, was zur Reduzierung von Verlusten führt. Wir vergleichen die Produktion oft mit einem Schiff, das durch ein Meer voller Unterwasserfelsen fährt. Hohe Wasserstände, wie hohe Reserven, bergen Steine, also Probleme. Wenn jedoch der Wasserstand und die Reserven sinken, kann das Schiff innerhalb kürzester Zeit abstürzen und gegen die Felsen prallen. Bei den meisten Vorgängen gibt es viele Fallstricke, und es ist selbstverständlich, dass wir versuchen, genügend Lagerbestände vorzuhalten, was Probleme verbirgt.

Ohno stellte fest, dass Probleme an die Oberfläche traten, wenn die Lagerbestände reduziert wurden. Die Menschen müssen sie lösen, sonst steht das Produktionssystem still. Das ist nicht schlecht, solange die Probleme nicht zu schwerwiegend sind und die Leute in der Lage sind, den Prozess zu optimieren und so zu verhindern, dass dieselben Probleme erneut auftreten. Ohno erkannte auch, dass dies ein Mindestmaß an Systemstabilität erforderte, da andernfalls eine Reduzierung der Lagerbestände nur zu einem Produktivitätsverlust führen würde, wie wir in Kapitel 4 gesehen haben.

Die Verknüpfung von zwei oder mehr Prozessen zu einem kontinuierlichen Ablauf verschärft jedes Problem und erfordert eine sofortige Lösung. Ein vernetzter Fluss im gesamten Unternehmen bedeutet, dass das Problem zum Stillstand kommt, wenn es nicht effektiv gelöst wird. Alle Unternehmen und möglicherweise mehrere Unternehmen. Denken Sie darüber nach, wie wichtig die Verfügbarkeit von Ausrüstung, Arbeitskräften und Vorräten ist, wenn Tausende von Menschen im Falle einer Störung gezwungen sind, ihre Arbeit einzustellen! Das passiert bei Toyotas von Zeit zu Zeit. Da alle Prozesse miteinander verbunden sind, führt ein Problem mit einer der Hauptkomponenten innerhalb weniger Stunden zum Stillstand der gesamten Anlage. ICH

Viele Unternehmen halten solche Produktionsausfälle für inakzeptabel. Wer die Produktion eingestellt hat, hat den direkten Weg zum Arbeitsamt. Allerdings sieht Toyota diese Situation als Chance, sich zu identifizieren Schwachpunkte verbessern, festgestellte Mängel beseitigen und das Gesamtsystem stärken. Eine solch paradoxe Denkweise verblüfft diejenigen, die es gewohnt sind, nur darüber nachzudenken finanzielle Ergebnisse. Der Toyota-Weg legt nahe, dass die Betrachtung von Fehlern als Verbesserungsmöglichkeiten die langfristigen Ergebnisse deutlich verbessern kann. Die traditionelle Denkweise hingegen basiert auf der Annahme, dass Erfolg nur dann möglich ist, wenn es überhaupt nicht zu Misserfolgen kommt.

Das Ziel besteht also nicht darin, die Leistung zu beeinträchtigen. Ein intelligenter Ansatz erfordert die Vorbereitung, durch die Auseinandersetzung mit den zugrunde liegenden Problemen einen Fluss zu schaffen und dann auf sinnvolle und zielgerichtete Weise voranzukommen, beginnend mit der Planung und Entwicklung einer Problemlösungsdisziplin. Wenn sich der Prozess verbessert und reproduzierbar ist, wird eine weitere Nivellierung durchgeführt, bei der die Kontrollparameter noch strenger gemacht werden, was es ermöglicht, die nächste Problemebene im nächsten Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung zu identifizieren.

WARUM FLIESSEN?

Meistens sind Implementierungsfehler auf die irrige Annahme zurückzuführen, dass der Erfolg auf der Anwendung schlanker Tools (z. B. der Erstellung einer Zelle) beruht. Wir organisieren für unsere Kunden oft Besuche in Lean-Fabriken, manchmal auch in Toyota-Werken, und es kann sehr interessant sein zu hören, was sie von solchen Ausflügen mitnehmen. Sie sind in der Regel beeindruckt von Sauberkeit, Ordnung, Disziplin, Gründlichkeit und konzentrierter Arbeit. Aber wenn sie etwas sehen, das sie sofort in ihrem eigenen Unternehmen umsetzen können, leuchten ihre Augen im wahrsten Sinne des Wortes.

Eines Tages bemerkte jemand bei einem Rundgang durch eine Lean-Einrichtung, dass neben jeder Zelle ein kleiner Schrank mit Vorräten stand und der Zellenleiter die benötigten Materialien aufschrieb. Um den Bestand beispielsweise an Plastikhandschuhen wieder aufzufüllen, kam ein Kanban-System zum Einsatz. Unser „Industrietourist“ brannte vor Ungeduld, in seine Fabrik zurückzukehren und ein ähnliches Bestellsystem einzurichten Lieferungen. Leider bemerkte er nur ein Werkzeug und verlor die Vernetzung und gegenseitige Abhängigkeit aller Elemente aus den Augen. Für gelungene Kreation Der Lean-Prozess erfordert ein gutes Verständnis dafür, wie ein bestimmtes Tool funktioniert, um ein Ziel zu erreichen. Es ist unwahrscheinlich, dass ein erfahrener Mechaniker bei der Reparatur eines Autos zuerst den ersten Schraubenschlüssel nimmt, der ihm über den Weg läuft, und sich dann auf die Suche nach einer passenden Mutter dafür macht. Zunächst ermittelt er den Kern des Problems und die Maßnahmen zu seiner Beseitigung und wählt erst dann die für die Aufgabe erforderlichen Werkzeuge aus.

Und doch erleben wir oft, dass Unternehmen nach Tools greifen, bevor sie verstehen, was passiert. „Wir werden visuelle Kontrollen einführen“, sagen die Manager, als wäre es ein Puzzleteil, das zusammengefügt werden muss. Der Schlüssel zum langfristigen Erfolg ist eine gemeinsame Anstrengung, die auch Reflexion einschließt. Grundprinzipien oder Konzepte, effektive Strategie, was die verbindliche Umsetzung dieses Konzepts, die Methodik zur Anwendung dieses Konzepts, Lean-Manufacturing-Tools zur Umsetzung der gewählten Methode und einen effektiven Ansatz zur Messung des Gesamtergebnisses voraussetzt.

Wir glauben, dass es sinnvoll ist, über den Zusammenhang zwischen Stückstrom und Kostenreduzierung im Kontext eines umfassenderen Modells nachzudenken, wie in Abbildung 1 dargestellt. 5-1. Anstatt sich kopfüber in die Schaffung eines Flusses und eines Pull-Systems zu stürzen, sollten Sie innehalten und darüber nachdenken, welches Ziel Sie erreichen möchten. Dieses Modell betont den Zusammenhang zwischen dem Kernprinzip der schlanken Fertigung – der Ermittlung und Eliminierung von Kosten – und der Methode zur Erreichung dieses Ziels – der Reduzierung der Losgröße, die der Schaffung eines kontinuierlichen Flusses näher kommt. Die Schaffung eines kontinuierlichen Flusses wird oft als das Hauptziel beim Aufbau eines Lean-Prozesses angesehen, aber tatsächlich zielt die Schaffung eines kontinuierlichen Flusses darauf ab, Verschwendung insgesamt zu vermeiden Operationen. Die Hauptaufgabe besteht darin, Verluste zu beseitigen.

Wenn Material und Informationen in einem kontinuierlichen Fluss fließen, wird die Menge an Verschwendung im Prozess reduziert. Das ist per Definition wahr. Bedeutsam Volumen Verluste ermöglichen keinen Material- oder Informationsfluss. Allerdings hat das Geschehen auch eine tiefere Bedeutung. Durch die Aufrechterhaltung eines kontinuierlichen Flusses zwischen den Prozessen werden diese miteinander verbunden und ein Prozess wird vom anderen abhängig. Diese gegenseitige Abhängigkeit und das begrenzte Volumen der Pufferbestände machen jede Flussstörung schwerwiegender.

Jeder, der versucht hat, einen einheitlichen Ablauf zu schaffen (und das ist wirklich keine leichte Aufgabe!), weiß, dass die Verschärfung von Problemen ein großer Vorteil oder ein großer Nachteil sein kann. In Abwesenheit von effektives System Unterstützung kommt das Aufdecken von Problemen einem Todesurteil gleich. Deshalb sind Lean-Manufacturing-Tools so wichtig: Sie können eine Struktur schaffen, die Ihnen hilft, erfolgreich zu sein und Misserfolge zu vermeiden. Lean-Manufacturing-Tools fördern die Schaffung von Supportsystemen und Kontrollmethoden, die es Ihnen ermöglichen, angemessen auf erkannte Probleme zu reagieren.

WENIGER IST MEHR: VERLUSTE REDUZIEREN DURCH KONTROLLE DER ÜBERPRODUKTION

Echter One-Piece-Flow bedeutet, dass jeder Vorgang nur das produziert, was der nächste gerade benötigt. Wenn der nächste Vorgang aus irgendeinem Grund gestoppt wird, werden alle vorhergehenden Vorgänge gestoppt. Es scheint, dass es etwas Unangenehmeres gibt, als anzuhalten. Die Alternative zum Arbeitsstopp ist jedoch die Überproduktion, bei der wir mehr oder schneller produzieren, als der nächste Betrieb benötigt. Toyota betrachtet Überproduktion als die gefährlichste der sieben Arten von Verschwendung, da sie die anderen sechs Arten verursacht (Überbestände, unnötige Bewegungen, unnötige Verarbeitung, versteckte Mängel usw.). So lässt sich nachvollziehen, wie aus weniger mehr werden kann (weniger bedeutet weniger produzierte Teile in einzelnen Prozessschritten, mehr bedeutet Erhöhung des Anteils wertschöpfender Arbeit am Gesamtprozess). Unten finden Sie ein Beispiel typische SituationÜberproduktion, die sich negativ auf die Befriedigung der Verbraucherbedürfnisse auswirkt.

Fallstudie: Überproduktionskontrolle verbessert die Betriebsverfügbarkeit

Als man im Kreis stand und die Produktionslinie beobachtete, wurde deutlich, dass Überproduktion äußerst häufig vorkommt. Entlang der Linie sammelten sich Produktbestände an – Produkte lagen in Stapeln. Alle Arbeiter waren ständig beschäftigt, aber wir stellten fest, dass die Arbeiter viel Zeit damit verbrachten, überschüssiges Produkt zu lagern. Wenn es keine Arbeit gab, bastelten die meisten Bediener am Lagerbestand herum (das Ergebnis einer Überproduktion). Der Vergleich der Zykluszeit mit der Taktzeit zeigte – und das war nicht überraschend –, dass die Dauer aller Vorgänge kürzer als die Taktzeit war, was bedeutete, dass den Bedienern zusätzliche Zeit zur Verfügung stand. Da sie keine anderen wertschöpfenden Aufgaben erledigten, verbrachten sie diese Zeit mit der Überproduktion und dem Umgang mit Lagerbeständen.

Darüber hinaus ergab die Beobachtung, dass durch die Überproduktion im nächsten Arbeitsgang (Verbraucherprozess) zusätzlicher Zeitaufwand für das Bewegen und Auspacken von Produkten in großen Mengen entsteht, was zu zusätzlichen Unannehmlichkeiten führt. Die Taktzeit dieses Arbeitsganges passt jedoch aufgrund von in die Taktzeit Extra Arbeit Die für den Transport und das Auspacken der Produkte erforderliche Gesamtzeit überstieg die Taktzeit, sodass der Betrieb die Kundenanforderungen nicht innerhalb der geplanten Arbeitszeiten erfüllen konnte. In diesem Fall wurden die überschüssigen Verluste durch den Versorgungsprozess verursacht und Negative Konsequenzen vom Verbraucherprozess erkannt.

Wir haben Bediener, die frühere Arbeiten durchgeführt haben, gebeten, anzuhalten und aufzustehen ohne Gründe, anstatt weiter zu arbeiten, obwohl der nächste Prozess mit überschüssigem Material überschwemmt ist. Natürlich fühlten sich die Bediener sehr unwohl, weil ihre Vorgesetzten ihnen beibrachten, dass es inakzeptabel sei, stehen zu bleiben und nichts zu tun. Bei Toyota ist man sich der Bedeutung dieses Ansatzes bewusst, da er es jedem ermöglicht, das Ausmaß der Chancen zu erkennen und zu verstehen. Wenn das Bild nicht ist nebelig hektische Aktivität (Überproduktion), jeder sieht, wie viel Zeit verschwendet wird.

Wann haben die Bediener mit der Arbeit begonnen? weniger(weniger Teile herstellen), der Zeitverlust für Verbraucherprozesse wurde reduziert und sie konnten ihn dafür aufwenden Förderung Produktivität. Die Kontrolle der Überproduktion hat die Gesamtausbeute des gesamten Prozesses erheblich gesteigert.

Natürlich waren wir nicht zufrieden damit, dass die Bediener herumstanden und nichts taten – Warten ist auch eine Art Verlust. Als nächstes musste entschieden werden, wie zusätzliche Verluste bei der Durchführung dieser Vorgänge vermieden und durch die Kombination von Vorgängen eine „Vollauslastung“ erreicht werden kann. Die Analyse standardisierter Arbeiten hat zur Lösung dieses Problems beigetragen (ein Beispiel für eine solche Analyse wird in Kapitel 4 beschrieben).

Fallstudie: Schaffung eines reibungslosen Ablaufs bei der Flugzeugreparatur am Naval Air Station Jacksonville

Reparaturarbeiten weisen eine noch größere Variabilität auf als die Produktion. Nur nach einer gründlichen Untersuchung kann man verstehen, wo das Problem liegt und wie lange es dauern wird, es zu beheben. Deshalb wird die Reparatur oft als eine handwerkliche Arbeit betrachtet, die die gemeinsame Beteiligung eines ganzen Teams von Spezialisten erfordert. Es fühlt sich an wie eine Zeitreise in die Vergangenheit, als sich ein Team von Handwerkern um einen Stand versammelte, um ein Ford-Modell T zusammenzubauen.

Das US-Verteidigungsministerium führt umfangreiche Arbeiten zur Reparatur und Modernisierung von Schiffen, U-Booten, Panzern, Waffensystemen und Flugzeugen durch. Das sind alles sehr große Objekte. Flugzeugreparaturen müssen fast immer dringend durchgeführt werden. Wenn sich ein Jäger in einem Reparaturhangar befindet, bedeutet das, dass ein Flugzeug weniger kampfbereit ist.

Die größte Anlage in Jacksonville, Florida, ist ein Luftwaffenstützpunkt, der Flugzeuge der US-Marine repariert. In regelmäßigen Abständen werden Flugzeuge größeren Reparaturen unterzogen, wobei einige davon auch gravierende Mängel aufweisen, die einer besonderen Behandlung bedürfen. Da das Flugzeug so schnell wie möglich angepasst und wieder in Betrieb genommen werden muss, wird es nach seiner Ankunft am Stützpunkt in einen Hangar gerollt und qualifiziertes Personal macht sich an die Arbeit und zerlegt das Flugzeug in seine Einzelteile. Die Haut wird vom Flugzeug entfernt, einzelne Komponenten repariert oder ausgetauscht, ein Teil nach dem anderen wird überprüft und schließlich wieder zusammengebaut, woraufhin das Flugzeug wieder startbereit ist. Es gibt einen weiteren Anreiz, die Arbeit sofort abzuschließen – die Bezahlung. Die Basis stellt Flugzeugreparaturen stündlich in Rechnung.

Obwohl auf dem Luftwaffenstützpunkt schon seit Jahrzehnten Flugzeugreparaturen durchgeführt werden, besteht nach wie vor die dringende Notwendigkeit, die Verweildauer eines Flugzeugs am Boden zu verkürzen. Es kommt vor, dass Flugzeuge aus der Produktion genommen werden, was zu einer Verkleinerung der Flotte führt. Liegen Flugzeuge zu lange in einem Reparaturhangar, verkürzt sich die Zeit zur Durchführung geplanter Kampfeinsätze. Befehl Luftfahrtsysteme Die Marine hat das Programm „Air Speed“ ins Leben gerufen, um die Reparatur von Flugzeugen in den Luftfahrtunternehmen der Marine zu beschleunigen.

Zwei Flugzeuge wurden in Jacksonville zur Reparatur empfangen – RZ- und F18-Jäger. Reparaturarbeiten wurden in verschiedenen Hangars durchgeführt. Angestellte Berater arbeiteten an der Basis als Lean-Manufacturing-Experten. Sie überwachten die Arbeit der Teams, die Lean Manufacturing beherrschen, und halfen ihnen, die entsprechenden Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben. Unabhängig voneinander analysierten Experten die aktuelle Situation für RZ und F18 und kamen zu den gleichen Schlussfolgerungen:

Jedes Flugzeug wurde als berücksichtigt einzigartiges Projekt, und die Techniker, die es reparierten, verwendeten kein standardisiertes Verfahren.

Der Arbeitsbereich rund um das Flugzeug war mit Werkzeugen und Teilen übersät, die willkürlich herumlagen.

Wartungsarbeiter verbrachten übermäßig viel Zeit damit, herumzulaufen und nach den richtigen Werkzeugen, Teilen und Verbrauchsmaterialien zu suchen.

Nach der Demontage des Flugzeugs wurden die Teile in Kartons verpackt und in Lagereinrichtungen geschickt (hierzu z. B. automatisiertes System Lagerung und Transport) und wenn die Teile aus dem Lager zurückgegeben werden, damit das Flugzeug wieder zusammengebaut werden kann, wird viel Zeit damit verbracht, die Kartons zu zerlegen und die benötigten Teile zu finden. Oft gingen Teile verloren, weil sie zur Reparatur eines anderen Flugzeugs verwendet wurden. Die Reparatur mehrerer Flugzeuge wird gleichzeitig durchgeführt, und wenn aus irgendeinem Grund (z. B. Mangel an Grundteilen) die Arbeit an einem von ihnen eingestellt wurde, wurden die Mechaniker zur Arbeit an einem anderen Flugzeug versetzt.

Man ging davon aus, dass die Ankunft von Flugzeugen zur Reparatur unvorhersehbar sei und es unmöglich sei, einen Plan zu erstellen, der ein stabiles, gleichmäßiges Arbeitsvolumen gewährleisten würde.

Wertstrom-Mapping enthüllt große Menge Verluste in bestehenden Prozessen. Es wurden Karten des zukünftigen Staates entwickelt, in denen für alle Flugzeuge einheitliche Lösungen vorgeschlagen wurden:

Der Prozess der Demontage, Fehleranalyse, Reparatur und Montage sollte in klare Schritte unterteilt werden.

Es ist notwendig, für jeden eine Produktionslinie zu erstellen Reparaturbereich, von denen jeder eine bestimmte Art von Arbeit ausführen muss.

Es ist notwendig, den Linienbetrieb an die Taktzeit anzupassen. Die Analyse tatsächlicher Daten ergab, dass die Versorgung mit Flugzeugen wesentlich stabiler ist, als allgemein angenommen wird.

Für jeden Standort sollte ein standardisiertes Arbeitsverfahren entwickelt werden. ICH

Um den Prozess zu stabilisieren und den Anteil nicht wertschöpfender Laufwege auf der Suche nach Werkzeugen und Teilen zu reduzieren, sollte die 5S-Methode angewendet werden.

Es ist notwendig, einen „Standort“ zu schaffen, damit das Flugzeug dort platziert werden kann und der Gesamtfluss gewährleistet ist, wenn die Arbeiten an einem der Flugzeuge unterbrochen werden (z. B. weil auf Teile gewartet wird, deren Herstellung lange dauert). nicht gestoppt werden. Das Management muss den Prozess genau kennen und die Annahme von Flugzeugen jederzeit stoppen. Es ist notwendig, den Umfang der laufenden Arbeiten unter Kontrolle zu halten und zu verhindern, dass die Anzahl der Flugzeuge die Anzahl der Reparaturbereiche in den Produktionslinien übersteigt (dies wird weiter unten besprochen).

Der Arbeitsbereich wurde in Arbeitsstationen unterteilt. Dies stellte eine technisch anspruchsvolle Aufgabe dar, das Flugzeug von einem Ort zum anderen zu bewegen. Irgendwann wurde das Flugzeug komplett zerlegt: Flügel und Fahrwerk wurden entfernt. Der F18-Jäger war ein neues Flugzeug für die Basis, und es war möglich, dafür ein Rig zu erwerben, ein riesiges Gerät auf Rädern, mit dem das zerlegte Flugzeug von einem Reparaturbereich zum anderen transportiert werden konnte. Beim RZ-Jäger war dies jedoch nicht möglich, und in diesem Fall wurde beschlossen, eine „virtuelle Produktionslinie“ zu schaffen. In festgelegten Abständen näherten sich Wartungsmannschaften dem Flugzeug, um bestimmte Arbeiten durchzuführen. Das bedeutete, dass sie die für den jeweiligen Einsatz erforderlichen Werkzeuge und Materialien mitnehmen mussten.

Um einzelne Komponenten des Systems zu debuggen, wurden mehrere praktische Kaizen-Workshops abgehalten. Darunter waren Seminare zum Thema 5S, bei denen der Arbeitsbereich am Stützpunkt neu gestaltet wurde, alles seinen Platz hatte und Standardplätze markiert wurden. Praktische Materialfluss-Workshops trugen dazu bei, einen effizienteren Ansatz für die Flugzeugzerlegung zu entwickeln. Jetzt wurden die Flugzeugteile in spezielle Kartons gelegt und als sie aus dem Lager zurückkamen, waren sie alle so, wie sie sein sollten. Gefährliche Materialien wurden in Containern auf Karren verladen. Sämtliche Behälter, Teile und Materialien wurden über Pull-Systeme nachgefüllt Von soweit Barmittelreserven verwendet werden. Begann langsam und schwieriger Prozess Detaillierte Analyse jedes Vorgangs, um standardisierte Arbeitsabläufe zu entwickeln und das Arbeitstempo jedes Abschnitts an die Taktzeit anzupassen.

Der RZ-Jäger ist ein ziemlich altes Modell, das bald aus dem Dienst genommen wird. Die Marine beschloss, die Flotte dieser Flugzeuge um 50 Einheiten von 200 auf 150 zu reduzieren, unter der Bedingung, dass etwa 120 dieser Flugzeuge ständig in Kampfbereitschaft waren. Um die Kampfbereitschaft einer solchen Anzahl von Flugzeugen sicherzustellen, ist es notwendig, die Zeit zu verkürzen Wartung. Da bei diesen Flugzeugen aufgrund der Alterung Probleme mit dem Treibstoffsystem und Ermüdungserscheinungen aufgetreten sind, werden durch die Notwendigkeit zusätzlicher mechanischer Festigkeitsprüfungen die Reparaturanforderungen strenger und die Arbeiten, die unter sehr engen Zeitvorgaben abgeschlossen werden müssen, noch komplizierter. Man könnte sagen, dass die Situation aus Sicht der Marine eine Krise war, aber aus Lean-Perspektive war es eine ideale Gelegenheit, den Wert der Vermeidung von Verschwendung zu demonstrieren.

Bevor zusätzliche Anforderungen an Tests und Arbeiten gestellt wurden, dauerte die Reparatur eines solchen Jägers 247 Kalendertage. Um 120 Flugzeuge ständig kampfbereit zu halten, war es notwendig, die Zykluszeit auf 173 Tage, also um 30 % zu verkürzen.

Die offizielle Entwicklung von Lean Manufacturing unter der Leitung eines erfahrenen Beraters 5 begann im April 2004. Weniger als ein Jahr später, im Februar 2005, wurden nach einer Wertstromanalyse und zahlreichen praktischen Kaizen-Workshops die in der Tabelle dargestellten Ergebnisse sichtbar.

Es ist eine Sache, einen Prozess zu etablieren, eine andere, ihn zu verwalten. Diese Fähigkeit erforderte eine völlig andere Herangehensweise an das Management als die, die heutige Manager gewohnt waren. Es galt, sich nicht nur mit einer Vielzahl von Tools auseinanderzusetzen – 5S, standardisierte Arbeit, Problemlösung etc. –, sondern auch Versuche zu stoppen, zu viele Flugzeuge zu akzeptieren. Die letzte Aufgabe war eine der schwierigsten. Grundlage des Flow-Konzepts ist eine festgelegte Menge an laufenden Arbeiten. Die Linie hat eine bestimmte Menge von Arbeitsbereiche und ein „stationäres“; es gibt keine anderen Plätze für Flugzeuge im Hangar. Wenn die Reparatur eines Flugzeugs abgeschlossen ist und es den Hangar verlässt, kann das nächste übernommen werden.

Dies widersprach allen Vorgaben der Führungskräfte und dem anerkannten Kennzahlensystem. Erstens war das Management davon überzeugt, dass die Reparatur des Flugzeugs länger dauern würde, wenn es außerhalb des Hangars bliebe. Die Einführung von Lean Manufacturing hat genau das Gegenteil bewiesen: Bei der Arbeit an einer festen Anzahl von Flugzeugen werden die Vorlaufzeiten erheblich verkürzt. Akzeptieren

Eine weitere Ebene ist erst möglich, nachdem am Anfang Platz frei ist Fließband, und bis dahin ist es besser, das Flugzeug außerhalb des Hangars zu lassen. Zweitens kam es früher vor, dass Arbeiter untätig blieben, weil alle Arbeiten zur Reparatur des Flugzeugs im Hangar abgeschlossen waren. Die Manager waren vor dieser Situation vorsichtig, weil sie anhand der Arbeitsstunden der Produktionsmitarbeiter beurteilt wurden, und aus diesen Gründen wurden in den Hangars Hilfskräfte bereitgestellt. Manchmal, wenn ein neues Flugzeug zur Reparatur eintraf, ordnete einer der höheren Führungskräfte an, es zur Reparatur anzunehmen. Die Lean-Berater mussten ihren ganzen Einfluss nutzen, um das Flugzeug aus dem Hangar zu holen. Es war ein echter Kulturkampf.

Die Marine war über die Ergebnisse erstaunt. Der Stützpunkt Jacksonville wurde bald zu einem beliebten Ausflugsziel. Personalbesetzung Die Marine, die Luftwaffe, das Navy Aircraft Depot und andere Organisationen, die echte Lean Manufacturing in Aktion erleben wollten. Der Luftwaffenstützpunkt ist zum Vorbild geworden. Das Überraschendste war vielleicht, dass die Flugzeuge auf einem Fließband repariert wurden, das einem Fließband ähnelte. Die Schaffung einer Produktionslinie mit einer vorgegebenen Taktzeit ermöglichte eine kontinuierliche Verbesserung, eliminierte Verschwendung und sorgte für einen ausgewogenen Betrieb der gesamten Linie. Chaos und Desorganisation begannen Kontrolle und Stabilität zu ersetzen.

STRATEGIEN ZUR ERSTELLUNG EINES VERNETZTEN PROZESSFLUSSES

Tabelle 5-1 stellt Strategien zur Schaffung eines kohärenten Prozessablaufs sowie häufig verwendete grundlegende und unterstützende Tools vor.

Lean Manufacturing. Abhängig von den Umständen können Sie sowohl diejenigen Tools verwenden, die bereits in der Stabilisierungsphase verwendet wurden, als auch zusätzliche. Die oben genannten Ziele und Strategien sind es alle erforderlich.

EINZELNER ITEM-FLUSS

Das Streben nach einem One-Piece-Flow – dem Flow-Ideal – ist zu einer Modeerscheinung geworden, und viele Unternehmen schaffen es nicht, dieses Niveau zu erreichen. Das Erstellen eines One-Piece-Flows ist eine äußerst komplexe Aufgabe, die einen gut etablierten Prozess erfordert spezielle Bedingungen. Oft ist es einfach unmöglich, einen solchen Fluss zu schaffen; in anderen Fällen müssen Sie viele Windungen der Spirale der kontinuierlichen Verbesserung durchlaufen, bevor Sie dieses Niveau erreichen können.

Stellen Sie sich als Analogie eine Reihe von Menschen vor, die an einem Feuer Eimer mit Wasser reichen. Es wird jeweils nur ein Eimer von Hand zu Hand weitergereicht. Auf diese Weise entsteht ein Fluss einzelner Produkte, wenn ein Artikel von einem Teilnehmer der Kette in die Hände eines anderen übertragen wird. Dies erfordert eine perfekte Koordination aller Beteiligten in der Kette. Nachdem der Kettenteilnehmer einen Eimer an seinen Freund weiter unten in der Kette weitergegeben hat, nimmt er sofort den nächsten Eimer von seinem Nachbarn auf der anderen Seite entgegen. Wenn der Bewegungsrhythmus zweier Teilnehmer in der Kette nicht koordiniert ist, muss einer von ihnen auf den anderen warten, und dies ist eine der Arten von Verlusten. Eine einwandfreie Koordination zu erreichen ist äußerst schwierig und nur mit klar vereinbarten Taktzeiten möglich. Wenn jemand in der Schlange ein wenig zögert oder einen Fehler macht, verunsichert das alle anderen und das Haus brennt ab.

In den meisten One-Piece-Flow-Fertigungsanlagen wird ein Teil zwischen den Stationen platziert, sodass die geringfügigen Schwankungen in der Zykluszeit eines einzelnen Arbeiters nicht zu Wartezeiten führen. Allerdings muss auch auf dieser Ebene das Gleichgewicht der Zykluszeiten der einzelnen Arbeitsgänge extrem hoch sein. Das Vorhandensein zusätzlicher Produkte zwischen den Vorgängen ermöglicht es, mit einer größeren Variation der Zykluszeit in verschiedenen Vorgängen zu arbeiten, dieser Ansatz führt jedoch zu einer Zunahme der Überproduktion, die Verluste darstellt. Das ist ein echtes Rätsel. Die Reduzierung der Pufferbestände zwischen den Betrieben verringert die Überproduktion, erhöht jedoch die Verluste aufgrund unausgeglichener Arbeitszyklen.

Bei der Schaffung schlanker Prozesse sollten Sie sich an die goldene Mitte halten. Neben der Lösung einer Reihe dringender Probleme, die nicht ignoriert werden dürfen, muss darauf geachtet werden, sicherzustellen, dass eine Versicherung besteht, bis die Reproduzierbarkeit des Prozesses eine engere Abstimmung der Prozessschritte ermöglicht. Das Spiralmodell der kontinuierlichen Verbesserung, diskutiert in diese Abteilung, sorgt für die Reproduktion dieses Zyklus. Für einen inkrementellen Ausgleich ist eine Reduzierung des Pufferbestands im gesamten Fluss erforderlich, was zur Identifizierung immer kleinerer Probleme führt. Dies führt wiederum zu Instabilität und die Spirale macht eine neue Wendung, was zu … führt Neues level effiziente Arbeit unter schwereren Bedingungen.

HINWEIS

Wann ist ein Problem kein Problem?

Bei Toyota wird von Managern nicht nur verlangt, dass sie die Arbeit unterbrechen und Probleme beheben, sondern auch, potenzielle Probleme ständig und aufmerksam zu erkennen Vor wie sie entstanden sind. In einer gut funktionierenden Lean-Manufacturing-Umgebung mit kontinuierlichem, vernetztem Ablauf gibt es bestimmte Anzeichen dafür, dass das System möglicherweise ausfällt, die als „Warnindikatoren“ für alle sichtbar sind. Die Fähigkeit, Probleme zu erkennen, bevor sie auftreten, ermöglicht es Managern, proaktive Korrekturmaßnahmen zu ergreifen und so Ausfälle zu verhindern. Hinweis: Toyota glaubt nicht, dass Scheitern immer eine schlechte Sache ist.

Im Wesentlichen gilt die Abwesenheit von Ausfällen im System als Indikator für übermäßige Verluste. Die Unfähigkeit, vorherzusagen, wann und wo ein Fehler auftreten wird, ist ein Indikator für ein schlecht konzipiertes System.

WICHTIGE KRITERIEN FÜR DAS ANWESEN VON FLOW

Wie wir im vorherigen Kapitel gesagt haben, sind eine Reihe von Bedingungen notwendig, um einen ununterbrochenen Fluss zu erzeugen. Typischerweise werden diese Kriterien während der Stabilisierungsphase erfüllt, wir werden sie jedoch noch einmal wiederholen.

Die Hauptaufgabe der Stabilisierung besteht darin, zumindest tagsüber eine stabile Reproduzierbarkeit sicherzustellen. Der Prozess muss täglich den Kundenanforderungen gerecht werden.

Nachhaltige Reproduzierbarkeit erfordert Stabilität bei den Ressourcen – Menschen, Materialien und Ausrüstung – und deren Verfügbarkeit. Fehler bei der Ressourcenverfügbarkeit sind das Haupthindernis für die Thread-Erstellung. Es ist notwendig, Methoden zu verwenden, die die Verfügbarkeit von Ressourcen sicherstellen (es geht nicht nur darum, das Ressourcenvolumen zu erhöhen, was die Kosten erhöht).

Eine unabdingbare Voraussetzung ist die Zuverlässigkeit des Prozesses und der Ausrüstung. In der Anfangsphase geht es um größere Themen wie Ausfallzeiten und Umstellungen, mit zunehmender Reife des Prozesses sollte jedoch auch auf kleinere Themen wie die Benutzerfreundlichkeit geachtet werden.

Die Arbeitszykluszeit muss der Taktzeit entsprechen (gleich sein). Bei Vorgängen mit unterschiedlichen Taktzeiten kommt es zu Wartezeiten und Überproduktion.

FANGEN

Der Versuch, vorzeitig einen One-Piece-Flow zu schaffen, ist riskant.

Wir haben gesehen, wie Unternehmensvertreter von den Lean-Kursen begeistert über den Strom an Einzelstücken zurückkamen und sich sofort an die Arbeit machten, Zellen zu erstellen. Sie stellten jedoch bald fest, dass die Zelle die meiste Zeit im Leerlauf war, und kamen zu dem Schluss, dass Lean Manufacturing in der realen Welt nicht funktionierte. Das Phänomen, das zu ihren Problemen führte, wird „Stück-durch-Ausgabe“ genannt. Nehmen wir eine Situation, in der fünf Maschinen in einem Fluss einzelner Produkte aufgereiht sind und jede der Maschinen in 10 % der Fälle fehlerhaft ist, also in 90 % der Fälle betriebsbereit ist. Die Zeit, in der die Zelle funktionsfähig bleibt, beträgt:

0,9 5 =0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9=59 %!

Lösung: Lagern Sie einige Einheiten unfertiger Erzeugnisse zwischen den Arbeitsgängen und überlegen Sie sorgfältig, wo genau dieser Pufferbestand bereitgestellt werden soll. Dadurch erhöht sich die produktive Betriebszeit der Zelle um bis zu 90 %.

Spezifische Situation: Gefahr der Entstehung eines One-Piece-Flows bei Prozessen mit kurzen Zykluszeiten

Der Übergang von traditionellen Batch- und Warzum Materialfluss ist zu einer Modeerscheinung geworden. Bei den meisten Modehobbys gibt es Extreme, die negative Folgen haben. In vielen Fällen führt das Mitreißen durch den Strom einzelner Artikel zu einem Rückgang der Leistungsindikatoren. Der Fluss einzelner Artikel ist möglicherweise nicht der größte effektive Methode mit kurzen Zykluszeiten (30 Sekunden oder weniger).

Ziel eines der praktischen Kaizen-Workshops war es, während eines Montagevorgangs einen Fluss von Einzelteilen zu erzeugen. Bei dem Produkt handelte es sich um eine Armatur, deren Montage 13 Sekunden dauerte. Die Taktzeit lag laut Kundenwunsch bei 5 Sekunden. Die Arbeiten wurden auf drei Betreiber verteilt und erstellt

Zelle (eine weitere Modeerscheinung), um Produkte von Bediener zu Bediener zu übertragen, was für die Erzeugung eines Flusses erforderlich ist.

Einige Monate später hatte der Standort Schwierigkeiten, die Kundennachfrage zu befriedigen, und die Betreiber legten erneut Vorräte an Produktläufen zwischen den Einsätzen an. Wie das Zyklusverhältnisdiagramm in Abb. 1 zeigt. 5-2, die Zykluszeiten der Bediener waren nicht richtig ausgeglichen.

Dieses Ungleichgewicht ist der Hauptgrund dafür, dass Betreiber von der „No-Charge“-Regel abweichen. Weichen Betreiber vom ursprünglichen Plan ab, deutet dies eindeutig auf ein Scheitern des Plans hin. Leider versucht das Management in solchen Fällen normalerweise, die Untergebenen zu zwingen, sich an die Regeln zu halten und den Ablauf aufrechtzuerhalten, anstatt anzuhalten und über die Mängel des Prozesses nachzudenken. Lernen Sie, Abweichungen des Betreibers als positives Phänomen wahrzunehmen! Halten Sie an, beobachten Sie und identifizieren Sie die wahre Ursache des Problems. Die Eliminierung wird dem Prozess zugute kommen.

Selbst wenn die Zykluszeiten richtig ausbalanciert sind und ein reibungsloser Ablauf gewährleistet ist, gibt es ein weiteres, weniger sichtbares Problem. Der Versuch, einen Fluss aus einteiligen Artikeln mit sehr kurzen Zykluszeiten zu schaffen, führt zu einer hohen Abfallquote, die als Verhältnis von Abfall zu Wertschöpfungsarbeit berechnet wird. Dies geschieht aus folgendem Grund: In jedem Arbeitsablauf gibt es eine gewisse Menge an unvermeidbarem Abfall, z. B. wenn ein Teil entnommen und in den nächsten Arbeitsgang eingefügt wird. Diese Verluste können minimiert werden, aber im besten Fall dauert eine Bewegung zwischen einer halben und einer Sekunde (Aufheben und Ablegen). Angenommen, die Bedingungen sind optimal und dieser Vorgang dauert

Sekunde während des Arbeitszyklus - eine halbe Sekunde, um ein Teil aufzunehmen, eine halbe Sekunde, um es abzulegen. Wir bekommen während des Zyklus eine Sekunde zusätzliche Bewegungen. Wenn die Zykluszeit fünf Sekunden beträgt, entspricht eine Sekunde, die für das Bewegen von Material aufgewendet wird, 20 % der gesamten Zykluszeit! Wenn der Vorgang in 3 Sekunden ausgeführt wird, liegt dieser Wert über 30 %. Dies ist ein großer Prozentsatz der Verluste. Solche Verschwendung wird jedoch oft übersehen, weil man davon ausgeht, dass wir eine schlanke Fertigung haben, weil sich Materialflüsse und Bediener ständig verändern. Wie Sie sehen, stimmt das überhaupt nicht.

Dieser Vorgang kann verbessert werden, indem der Auftrag nicht in viele verschiedene Vorgänge aufgeteilt wird, um einen Ablauf zu schaffen, sondern indem zwei Bediener den Teil übernehmen und ihn von Anfang bis Ende bearbeiten. Dadurch verkürzt sich die Zeit um zwei Sekunden, sodass der Auftrag in 11 Sekunden abgeschlossen ist (Abbildung 5-3). Die Nettozeit für die Bearbeitung eines Produkts beträgt 5,5 Sekunden (zwei gleichzeitig arbeitende Personen produzieren alle 11 Sekunden zwei Produkte, 11 geteilt durch 2 = 5,5 Sekunden pro Einheit), was die Taktzeit um 0,5 Sekunden überschreitet. Der nächste Schritt besteht darin, anderen Abfall zu reduzieren und den Vorgang zu vereinfachen, sodass er in 10 Sekunden oder weniger abgeschlossen und eine Einheit in 5 Sekunden oder weniger verarbeitet werden kann.

In diesem Beispiel führte die Erstellung eines Threads zu einem Leistungseinbruch von 33 % (drei statt zwei Vorgänge). Darüber hinaus machte dieser Vorgang im Maßstab des gesamten Wertstroms nur einen kleinen Bruchteil des gesamten Materialflusses aus. Es gab weitaus größere Möglichkeiten, einen Fluss zu schaffen und die Gesamtzykluszeit zu verkürzen, indem Aktivitäten in anderen Bereichen mithilfe der unten beschriebenen Pull-Methoden verknüpft wurden.

ZIEHEN

Die Begriffe „Pull“ oder „Pull-System“ werden oft mit „Flow“ verwechselt. Es sollte verstanden werden, dass Pull, ebenso wie Flow, ein Konzept ist. Diese beiden Konzepte hängen zusammen, bedeuten aber nicht dasselbe. Der Fluss ist der Zustand eines Materials, wenn es von einem Vorgang zum nächsten gelangt. Der Zug bestimmt, wann eine Materialbewegung stattfindet und wer (der Verbraucher) die Notwendigkeit dieser Bewegung vorgibt.

Viele Menschen verstehen den Unterschied zwischen Push- und Pull-Methoden nicht. Manche Leute glauben fälschlicherweise, dass sie sind verlobt durch Ziehen, während das Material weiterfließt. Strömung kann jedoch auch ohne Ziehen existieren. Das Ziehen unterscheidet sich vom Drücken in drei wesentlichen Punkten:

1. Gewissheit. Das Vorliegen einer klaren Vereinbarung zwischen Lieferant und Verbraucher, die die Grenzwerte für Produktionsmenge, Sortiment und Produktionsreihenfolge festlegt.

2. Konsolidierung. Objekte, die von zwei benannten Parteien gemeinsam genutzt werden, müssen diesen zugewiesen werden. Dies betrifft Ressourcen, Standort, Lager, Behälter usw. sowie den gesamten Zeitstempel (Taktzeit).

3. Kontrolle. Einfache Kontrollmethoden mit visuellen Warnungen und physischen Einschränkungen nach Vereinbarung.

Bei einem Push-System gibt es keine Vereinbarung zwischen Lieferant und Kunde über die Menge der zu liefernden Arbeit und den Zeitpunkt der Lieferung. Der Lieferant arbeitet in seinem eigenen Tempo und orientiert sich dabei an seinem eigenen Arbeitsplan. Das Material wird dann an den Verbraucher geliefert, unabhängig davon, ob der Verbraucher es angefordert hat oder nicht. Der Standort des Materials ist nicht definiert und wird überall dort platziert, wo freier Platz vorhanden ist. Da keine Gewissheit über die gegenseitigen Verpflichtungen und den Standort besteht, ist es unmöglich, eine klare Kontrollmethode zu entwickeln, da nicht klar ist, was und wie kontrolliert werden soll.

Natürlich lässt sich die Situation teilweise durch eine beschleunigte Entsendung, eine Änderung des Zeitplans und eine Umverteilung der Leute kontrollieren, aber das führt nur zu zusätzlichen Verlusten und Abweichungen. Natürlich könnte man argumentieren, dass die Vertragsbedingungen der Parteien durch den Zeitplan bestimmt werden. Alle Prozesse laufen nach einem einzigen Zeitplan ab. Der Zeitplan mag zwar einheitlich sein, ein koordiniertes Vorgehen ist dadurch aber noch nicht gewährleistet.

Ein Ziehsystem ist eine Ansammlung mehrerer Elemente, die den Ziehvorgang unterstützen. Das Kanban-Signal ist eines der Werkzeuge, die im Rahmen eines Pull-Systems eingesetzt werden. Kanban ist lediglich eine Kommunikationsmethode, es kann eine Karte, eine leere Schachtel, ein Einkaufswagen oder ein anderes Signal sein, mit dem der Verbraucher sagt: „Ich bin bereit, die nächste Portion zu nehmen.“ Darüber hinaus gibt es weitere Elemente, darunter Sichtprüfungen und standardisierte Arbeiten. Wenn die drei genannten Elemente des Pull-Systems ordnungsgemäß funktionieren, kommt es zu einer „Verknüpfung“ zwischen den Lieferantenprozessen und den Kundenprozessen. Die drei aufgeführten Elemente bestimmen die Parameter der „Verknüpfung“ und wie eng und stabil diese Verbindung ist.

Die nachfolgend beschriebene konkrete Situation verdeutlicht anhand eines Beispiels die drei Anforderungen, die ein Pull-System erfüllen muss. Diese lassen sich am einfachsten in einem Einzelstückfluss veranschaulichen und konzeptualisieren, aber die gleichen Prinzipien gelten für jede Variation und in jeder Situation, egal ob es sich um die Produktion einer Vielzahl von Produkten in kleinen Chargen oder um die Arbeit in Chargen handelt, bei denen das Produktionsvolumen zwischen den Prozessen groß ist größer. Wir haben das am einfachsten zu verstehende Beispiel genommen, aber die genannten Prinzipien sind unter allen Bedingungen anwendbar.

Fallstudie: Erstellen eines One-Piece-Flows

Betrieb A liefert Teile an Betrieb B, der wiederum Teile an Betrieb C liefert.

Gibt es einen klaren Vertrag mit spezifischen Geschäftsbedingungen?

Ja. Wir sagten, dass dies ein Fluss einzelner Produkte ist, und genau diese Definition impliziert angegebene Menge. (Wie wir später sehen werden, reichen implizite Definitionen nicht aus.)

Was sind die Vertragsbedingungen?

Lieferung der Produkte einzeln.

Zu welchem ​​Zeitpunkt erfolgt die Einreichung?

Wann wird das bisherige Produkt beim nächsten Einsatz angenommen (erinnern Sie sich an die Menschenschlange mit Eimern am Feuer)?

Durch die Beobachtung des Geschehens können wir feststellen, ob der Vertrag erfüllt wird. In Abb. 5-4 sehen wir, dass Operation B den Vertrag nicht erfüllt und das angegebene Limit (ein Produkt) überschreitet.

Wie kann festgestellt werden, ob ein Vertragsverstoß vorliegt?

Der Begriff „Einheitsartikelfluss“ impliziert, dass zwischen Vorgängen nicht mehr als ein Artikel vorhanden sein sollte. DAS IST NICHT GENUG! Die Bedingungen der Vereinbarung müssen sein extrem klar und präsentiert auf visuelle Weise für jedermann zugänglich bilden.

Was passiert, wenn sie nicht klar und deutlich dargestellt sind?

Wird der Vertrag nicht eingehalten, führt dies zu Abweichungen (Variationen) vom vereinbarten Standard (wir sehen, dass wir durch die Schaffung eines Pull-Systems beginnen, eine Struktur zu schaffen, die die nächste Stufe – die Standardisierung – unterstützt).

So stellen Sie bereit Sichtweite, was es erlauben wird Ist es leicht, die Situation zu kontrollieren?

Definieren Platz für ein einzelnes Produkt und sicher ihn hinter sich. Umreißen Sie diesen Bereich mit Klebeband oder Farbe, damit deutlich wird, dass hier nur ein Produkt erlaubt ist, und versehen Sie die Bezeichnung mit einer erläuternden Aufschrift, damit sie möglichst klar ist (wenn der Umriss eines Quadrats auf den Tisch aufgetragen wird, Sie sollte eine Inschrift oder ein Symbol hinzufügen, das erklärt, was dies bedeutet. Quadrat), wie in Abb. 5-5.

Zusätzlich zu den visuellen Markierungen können Sie den physischen Raum so begrenzen, dass nur ein Produkt in einen bestimmten Raum passt. Diese Technik ist besonders effektiv, wenn die Teile vertikal ausgerichtet sind und in eine spezielle Aussparung eingesetzt werden können, wodurch die Menge kontrolliert wird.

Einer der Hauptvorteile von Flow und Clear Agreement besteht darin, dass die Folgen von Problemen jetzt deutlich gemacht werden. Wenn im obigen Beispiel das bedeutet visuelle Kontrolle deuten auf eine ständige Abweichung von den Vertragsbedingungen hin, was bedeutet, dass ein weiteres Problem aufgetreten ist.

Eine Abweichung weist eindeutig darauf hin, dass es ein verstecktes Problem gibt, das gelöst werden muss. In einer solchen Situation beschweren sich Manager oft: „Sie wissen genau, was zu tun ist, aber wir können sie nicht dazu bringen, wie erwartet zu arbeiten.“ Viele Manager machen den Fehler, dem Bediener die Schuld dafür zu geben, dass er sich nicht an die Regeln hält, obwohl die Handlungen des Bedieners in Wirklichkeit einen Ausgleich für ein Problem darstellen, das gelöst werden muss. Halten Sie an und stellen Sie sich im Kreis auf, um festzustellen, welchen Mangel der Bediener ausgleicht.

Normalerweise gibt es zwei Gründe für diese Situation. Zunächst müssen Sie sicherstellen, dass die Vertragsbedingungen visuell in einer für jedermann verständlichen Form dargestellt werden; Zweitens prüfen Sie, ob es zusätzliche Probleme gibt, die der Bediener umgehen muss.

Die Hauptgründe für Abweichungen in der Arbeit des Bedieners sind:

1. Ein Ungleichgewicht in der Zykluszeit einzelner Vorgänge, das durch normale Schwankungen des Arbeitsvolumens, der Fähigkeiten des Bedieners oder der Zykluszeit der Maschine verursacht werden kann. Normalerweise weicht derjenige von den Regeln ab, der zusätzliche Zeit hat.

2. Regelmäßige Ausfallzeiten aufgrund fehlender Teile (oder der Angst, dass Teile ausgehen). Die Bediener verlassen den Arbeitsbereich, um die Ausführung zu übernehmen zusätzliche Funktionen- zum Beispiel Teile mitbringen oder deren Qualität prüfen. Arbeitsunterbrechung aufgrund von Geräteausfällen oder Mängelbeseitigung.

3. Zeitweise Unterbrechungen aufgrund von Schwierigkeiten bei der Bedienung von Geräten oder Vorrichtungen oder bei der Durchführung übermäßig komplexer Vorgänge.

4. Verschiedene Gründe, zum Beispiel der Wunsch, eine Reserve zu schaffen, um Zeit für die Umstellung zu gewinnen, manchmal verlässt der Bediener aus irgendeinem Grund die Linie, geht zum Mittagessen oder macht eine Pause Schiebeplan, sowie andere Gründe dieser Art.

In manchen Situationen ist es sinnvoll, den Umfang der laufenden Arbeiten je nach Vorgang anzupassen. Einzelstückfluss erfordert einwandfrei Die Abwägung der Operationsdauer ist eine äußerst schwierige Aufgabe. Stellen Sie sich einen Vorgang wie das Entgraten eines Spritzgussteils vor, bei dem die Arbeitszeit der Mitarbeiter häufig schwankt.

Die Zykluszeiten variieren jedes Mal leicht, da wir die meiste Arbeit manuell erledigen und niemand sie mehrmals in derselben Zeit durchlaufen kann (selbst Olympia-Athleten können nicht zweimal dieselbe Distanz laufen). mit dem gleichen Ergebnis ). Diese geringfügige Abweichung kann zu zeitweiligen Strömungsstörungen führen. Die Betreiber stehen nicht gerne untätig da und beginnen, um das Problem zu kompensieren, mit der Erhöhung der Pufferbestände. Die Erhöhung der Pufferbestände ist eine logische Entscheidung zum Ausgleich unbedeutend Zeitschwankungen; Allerdings sollte das Aufbauvolumen auf das Normmaß begrenzt werden. In diesem Fall sollten die vereinbarten Puffergrößen zum Ausgleich geringfügiger Zeitschwankungen nicht mehr als zwei bis drei Produktionseinheiten betragen.

HINWEIS

Die Vorteile einer Außenperspektive

Kommunikationsschwierigkeiten werden oft dadurch verursacht, dass es für uns schwierig ist

- „Ich erkenne, warum andere scheinbar offensichtliche Dinge nicht verstehen. Der Zweck einer Vereinbarung über Standardbedingungen besteht darin, sicherzustellen, dass diese Bedingungen von allen auf derselben Seite verstanden werden. Um zu überprüfen, wie erfolgreich Sie sind, suchen Sie eine Person auf, die mit dem Arbeitsbereich nicht vertraut ist, zeigen Sie ihr den Standard und bitten Sie sie, das Wesentliche des Vertrags zu erläutern. Sie werden überrascht sein, wie schwierig es ist, die Vertragsbedingungen mithilfe visueller Medien zu kommunizieren!

ARBEITEN MIT KOMPLEXEM FLUSS

Wenn wir uns ein komplexeres Beispiel ansehen, werden wir sehen, dass hier dieselben Konzepte als Grundlage verwendet werden. In unserem Fall werden drei verschiedene Produktmodelle produziert – 1, 2 und 3 – und wir müssen Flexibilität bieten, die es uns ermöglicht, jederzeit eines dieser Modelle zu produzieren. Organisationsdiagramm

Angenommen, Operation C erfordert die Produktion von Modell 2. Der Bediener entnimmt ein Produkt von einem bestimmten Ort zwischen Operation B und Operation C. Gemäß den Vertragsbedingungen dient dies als Signal für Operation B: Der leere Raum ist ein Signal. und wenn der Verbraucher das Produkt herausnimmt, sollte ihm signalisiert werden, dass als nächstes ein Teil für Modell 2 hergestellt werden soll. Die Situation entspricht nun Abb. 5-7.

Anschließend nimmt Operation B Teil 2 auf, das sich zwischen Operation A und B befindet, was Operation A dazu veranlasst, mit der Herstellung von Teil für Modell 2 zu beginnen. Wenn der Auftrag abgeschlossen ist, füllt Operation B den Bestand zwischen Operation B und Operation C auf. Das Bild stimmt jetzt überein Feige. 5-8.

Natürlich ist dies ein vereinfachtes Modell, aber es erfüllt alle drei Aspekte notwendige Voraussetzungen und ihre Einhaltung wird visuell unterstützt. Dieses Grundmodell ist auf die Produktion von Groß- und Kleinserien oder für die Lagerverwaltung anwendbar. Sein Hauptvorteil ist die Flexibilität, die es Ihnen ermöglicht, jederzeit jedes Modell zu produzieren und schnell von einem Modell zum anderen zu wechseln.

Frage 51 Was ist der Prozessansatz im Management? Antwort Prozessansatz besteht darin, Management als einen Prozess zu betrachten, da das Erreichen von Zielen mit Hilfe (durch) andere Menschen keine einmalige, diskrete Aktion, sondern eine Reihe kontinuierlicher Aktionen ist

Kapitel 1 Prozessansatz: Konzept der Umsetzung in einer Organisation 1.1. Unternehmensreife im Bereich Prozessmanagement Um einen Prozessmanagementansatz erfolgreich umzusetzen, müssen Unternehmensmanager klar verstehen, worum es geht Prozessmanagement wie werden sie sein

1.4.2. Prozessansatz auf der Ebene der Gesamtorganisation. In Abb. 1.4.1 zeigt drei Ebenen. Die Veränderungen, die sich bei der Umsetzung des Prozessansatzes auf der Ebene der Gesamtorganisation ergeben, sind in der Tabelle dargestellt. 1.4.1.Tabelle 1.4.1. Elemente eines Prozessmanagementsystems auf der Ebene

60. SITUATIONS- UND PROZESSANSÄTZE FÜR DAS MANAGEMENT Die Fähigkeiten des Situationsansatzes: 1) stellen die Möglichkeit der direkten Anwendung wissenschaftlicher Methoden auf bestimmte Situationen und Bedingungen dar; 2) der situative Ansatz bewahrt das Konzept des Managementprozesses; 3) er

Wie kann ein großer Fluss an Lebensläufen sichergestellt werden? Zunächst müssen Sie die Anzahl der Anrufe bei Ihrem Unternehmen erhöhen. Hierfür gibt es eine spezielle Ressource – die Website www.hrhome.ru mit einem System zur sofortigen Veröffentlichung von Stellenangeboten. Veröffentlichen Sie Stellenanzeigen über diese und ähnliche Websites

Das synchronisierte Produktionssystem ist eine fortschrittliche Methode zur Organisation der Produktion, die es Ihrem Unternehmen ermöglicht, Verluste zu minimieren, den Gewinn deutlich zu steigern und hervorragende Ergebnisse zu erzielen. Das Buch beschreibt ausführlich alle Phasen des Aufbaus einer synchronisierten Produktion: von der Einführung des visuellen Managements im Unternehmen über den Aufbau eines Pull-Produktionssystems bis hin zur kontinuierlichen Verbesserung des Ganzen Produktionsaktivitäten. Die Besonderheit dieser Publikation ist ihre ausschließlich praxisorientierte Ausrichtung. Jede Stufe des synchronisierten Produktionssystems wird detailliert beschrieben und durch Ratschläge zur Umsetzung, zahlreiche Abbildungen und praktische Beispiele unterstützt.

Hitoshi Takeda. Synchronisierte Produktion. – M.: Institut für komplexe strategische Studien, 2008. – 288 S.

Zusammenfassung herunterladen ( Zusammenfassung) im Format oder

Einführung. Um einen Zustand der synchronisierten Produktion zu erreichen, müssen Sie in der Regel auf vier Ebenen der Produktionskultur aufsteigen (Abb. 1). Das Buch schlägt vor, die Umsetzung der synchronisierten Produktion in 13 Phasen zu unterteilen, die jeweils in einem eigenen Kapitel beschrieben werden.

Reis. 1. Perfekter Produktionszustand; Um das Bild zu vergrößern, klicken Sie mit der rechten Maustaste darauf und wählen Sie es aus Öffne das Bild in einem neuen Tab

Stufe 1. 6S-Konzept

Die meisten notwendigen Veränderungen zur Reform der Produktion können mit dem 6S-Konzept umgesetzt werden. Um das 6S-Konzept in die Tat umzusetzen, muss die gesamte Belegschaft einbezogen werden: Jeder muss an den Veränderungen interessiert sein, sonst bringt 6S keinen Nutzen.

WAS IST 6S?

• SEIRI – Sortieren; Befreien Sie die Arbeiter von unnötigen Gegenständen und organisieren Sie ein Lagersystem.
• SEITON - rationale Anordnung; Anordnung der benötigten Gegenstände in einer Reihenfolge, die das Auffinden und Verwenden erleichtert (Abb. 2).
• SEISO - Reinigung; Aufrechterhaltung der Sauberkeit am Arbeitsplatz.
• SEIKETSU – Standardisierung.
• SHITSUKE – Verbesserung.
• SHUKAN ist eine Gewohnheit.

Es ist notwendig, die bestehenden Vorstellungen sowohl über den Arbeitsplatz als auch über die Prinzipien der Produktionsorganisation radikal zu ändern. Viele Verhaltensmuster sind so tief verwurzelt, dass die Menschen sich ihrer einfach nicht bewusst sind. Das Ziel der Umsetzung von 6S besteht darin, diese Gewohnheiten zu erkennen und sie radikal zu ändern, sodass eine Rückkehr zu früheren Arbeitsweisen ausgeschlossen ist. Eine Reform der Produktion ist unmöglich, solange sich das Personal wie bisher verhält.

Stufe 2. Nivellierung und Glättung der Produktion

Als bezeichnet wird der Zeitraum, in dem ein Produkt hergestellt wird Taktzeit. Man nennt ein Verfahren, das es ermöglicht, Produkte taktzeitgerecht zu produzieren geglättete Produktion. Jede Maschine muss Produkte entsprechend der Taktzeit verarbeiten, sonst stehen die Maschinen hin und wieder still oder arbeiten unter Überlastung. Beseitigen Sie alle Vorräte konsequent: Sie richten nur Schaden an. Wenn die Lagerbestände sinken, tauchen verschiedene Arten von Problemen auf. Man kann es auch anders formulieren: Ohne die Beseitigung von Verlusten kann man die Bestände nicht loswerden.

Durch eine reibungslose Produktion können Sie die Lagerbestände in allen Produktionsstufen reduzieren. Die synchronisierte Produktion sollte in entgegengesetzter Richtung zur Produktbewegung aufgebaut werden, das heißt, sie wird zuerst in der letzten Produktionsstufe eingeführt und dann zur ersten Stufe übergegangen. Es ist zu bedenken, dass das angestrebte Ziel darin besteht, die Effizienz der Achsen des Produktionssystems und nicht seiner einzelnen Elemente zu erreichen (weitere Informationen zu den Gefahren der lokalen Optimierung finden Sie beispielsweise unter).

Unter Produktionsnivellierung versteht man die Verteilung der Produktionsmengen, sodass jede Schicht die gleiche Anzahl an Produkten produzieren kann. Unter Produktionsglättung versteht man die Angleichung der Mengen und Arten der täglich produzierten Produkte. Das ultimative Ziel der Glättung der Produktion besteht darin, Produkte herzustellen, die den Verbraucheranforderungen bei minimalen Produktionskosten entsprechen.

Nivellierung => Glätten => Erhöhung der Zyklenzahl (Abb. 3).

Reis. 3. Nivellierung, Glättung, Erhöhung der Zyklenzahl; * – Möglicherweise enthält das Bild einen Tippfehler, Sie sollten 20 lesen

Stufe 3. Einheitenfluss

Mit One-Piece-Flow können Sie Aktivitäten in verschiedenen Produktionsphasen koordinieren. Allerdings produzieren viele Unternehmen immer noch Produkte in großen Mengen, was zu einem hohen Lagerbestand führt, der sich an jedem Arbeitsplatz ansammelt. Wenn viele Bediener an der Leitung sind, ist die Fähigkeit zur Teamarbeit besonders wertvoll. One-Piece-Flow trägt zur Optimierung der Teamabläufe bei.

Für das effiziente Funktionieren des Flusses einzelner Produkte ist es notwendig, einen Standardpufferbestand einzurichten – einen Mindestbestand an Teilen und Produkten auf der Linie, der die Kontinuität des Flusses gewährleistet. Pufferbestände werden in der Nähe der Arbeitsplätze gelagert. Beim Formen effektiver Fluss Bei einzelnen Produkten müssen Sie auf drei Hauptpunkte achten: Ausrüstung, Personal und Produktion (Abb. 4).

Stufe 4. Fließproduktion

Im Fertigungskontext bezieht sich „Fluss“ auf die kontinuierliche Bewegung von Produkten durch alle Phasen – von der Materialversorgung bis zum fertigen Produkt. Rohstoffe, Standards für die Durchführung von Vorgängen, Kaizen-Ereignisse und Informationsaustausch zwischen Prozessen sind die Elemente, von denen aus die Bildung eines effektiv funktionierenden Flusses beginnt. Das Endergebnis, zu dem diese Produktionsmethode führt, ist die Produktion nur notwendiger Produkte und die Standardisierung aller Abläufe und Prozesse im Unternehmen.

Der erste Schritt besteht darin, am Ende jeder Produktionslinie einen Teilerückstand anzulegen. Die Arbeiter müssen die Vorgänge in einer strengen Reihenfolge ausführen, damit der Ablauf reibungslos verläuft. Dazu ist es notwendig, die Bediener für die Bedienung mehrerer Maschinen auszubilden, also ihre Qualifikationen zu erweitern. Anschließend sollten Sie mithilfe von Kaizen-Methoden den Lagerbestand der benötigten Teile reduzieren (dies sollte schrittweise und Schritt für Schritt erfolgen). Insbesondere die U-förmige Anordnung der Geräte ermöglicht die Aufrechterhaltung der Kontinuität des Durchflusses. Maschinen sollten so weit wie möglich positioniert werden engerer Freund an einen Freund in derselben Reihenfolge senden, in der die Vorgänge ausgeführt werden.

Es empfiehlt sich, Geräte in Werkstätten gegen den Uhrzeigersinn aufzustellen. Warum ist das so? Der Produktfluss bewegt sich von rechts nach links, Rechtshänder nehmen mit der rechten Hand Werkstücke auf und verändern mit der linken Hand die Stellung von Schaltern.

Für effizientes Funktionieren Kontinuierliche Produktion Arbeitnehmer müssen über mehrere Fähigkeiten verfügen. Dadurch können Sie deren Belastung variieren. Abhängig von ihrem Qualifikationsniveau werden die Arbeitnehmer in drei Gruppen eingeteilt: die Gruppen A, B und C (Abb. 5).

Optische und akustische Signale sind visuelle Kontrollen. Sie dienen der Warnung vor Abweichungen vom normalen Arbeitsablauf und Unterbrechungen der Flusskontinuität. Treten Qualitätsprobleme, mechanische Mängel oder Störungen auf, muss der Werker den Knopf drücken und den Vorarbeiter oder einen Mitarbeiter der Reparaturabteilung rufen. Wenn ein Problem auftritt, stoppen Sie die Linie nicht überstürzt, sondern rufen Sie den Vorarbeiter oder den Vorarbeiter an. Er stoppt im richtigen Moment (wenn andere Arbeiter den Zyklus abgeschlossen haben). In diesen Fällen gilt: Wenn die Leitungen mit einer Hubbegrenzung ausgestattet sind und eine Störung auftritt, erfolgt der Stopp automatisch (Abb. 6).

Schritt 5: Reduzieren Sie die Chargengrößen

Die Reduzierung der Losgrößen, die untrennbar mit der Reduzierung der Umrüstzeiten verbunden ist, wird durchgeführt, um nur die benötigten Produkte in der erforderlichen Menge und zum richtigen Zeitpunkt zu produzieren und um besser auf Schwankungen der Verbrauchernachfrage und veränderte Marktbedingungen reagieren zu können. Lagerbestände sollten minimiert werden und Produktionskosten- verringern. Die Beherrschung schneller Umrüstvorgänge ist eine wichtige Voraussetzung, die zur Bildung eines kontinuierlichen Flusses einzelner Produkte und zur Steigerung des Gewinns beiträgt.

Unter verschiedene Arten Der gefährlichste Verlust ist die Überproduktion. Überproduktion führt zu einer übermäßigen Arbeitsbelastung der Arbeitskräfte bei Prozessen, verbirgt Probleme, erhöht den Pufferbestand, was wiederum zu neuen Verlusten führt. Um ein effizientes Produktionssystem zu erreichen, müssen Sie herausfinden, wie Sie den Pufferbestand reduzieren und einen kontinuierlichen Fluss einzelner Artikel organisieren können. Die Freigabe von Produkten in großen Mengen ist ein direkter Weg zur Überproduktion. Um Umstellungsvorgänge zu optimieren, ist es notwendig, bestehende Stereotypen und Formen aufzugeben neue Bestellung Durchführung von Operationen (Abb. 7).

Signal-Kanban wird in Linien eingesetzt, in denen Produkte in Chargen hergestellt werden. Dreieckige Kanbans signalisieren den Beginn der Produktion, während andere Kanban-Arten die Entnahme von Materialien signalisieren. Kanbans sind ein Mittel zur Koordination und Informationsübertragung, mit ihrer Hilfe werden Produktmengen reguliert und Losgrößen reduziert. Der richtige Einsatz von Kanbans und Behältern steigert die Produktionseffizienz.

Stufe 6. Lagerbereiche für Teile und Produkte

Obwohl sich dieses Kapitel auf die Produktionslinie konzentriert, können die Prinzipien zur Optimierung des Informationsflusses erfolgreich in Büros, Dienstleistungsorganisationen und anderen Wirtschaftszweigen angewendet werden. Mithilfe visueller Managementtools kann jeder Mitarbeiter die Produktionssituation beurteilen, ohne danach suchen zu müssen Weitere Informationen. Für Führungskräfte ist es besonders wichtig, die Produktionsgeschwindigkeit direkt in der Werkstatt überwachen zu können, da sie in diesem Fall sofort auf auftretende Abweichungen reagieren können.

Der Grundgedanke bei der Entwicklung von Ortsbezeichnungen für Objekte ist, dass jedes Detail seinen eigenen Platz haben sollte. Beispielsweise wird ein Teil durch eine Nummer identifiziert, ein Ort durch eine Buchstabenbezeichnung.

Nach der Montage werden die fertigen Produkte sofort an einen bestimmten Lagerort verbracht. Daher sollte auch die Lagerung der fertigen Produkte als Teil des Produktionsprozesses betrachtet werden und dementsprechend alle Regeln für die Organisation der Lagerung und Bewegung für sie gelten. Gleiches gilt für das Prinzip „First in, first out“: Dieses Prinzip soll universell werden.

Für die Lagerung und den Transport von Produkten im Unternehmen sollten Container verwendet werden. Normalerweise kommen wir nicht auf die Idee, leere Behälter als Indikatoren zu betrachten. Wenn Produktionsregeln für die Verwendung von Behältern als Indikatoren für Materialfüllstände entwickelt wurden, ist die Identifizierung von Materialengpässen durch Zählen leerer Behälter nicht schwierig.

Als Teil des synchronisierten Produktionssystems sind alle Lagereinrichtungen selbstregulierend. Wenn der Betrieb der Lagereinrichtungen nicht automatisch an die Bedürfnisse des nachgelagerten Prozesses angepasst wird, bedeutet dies, dass die Lagereinrichtungen ihre Aufgabe nicht erfüllen, sondern lediglich ein Ort sind, an dem sich überschüssige Produktion ansammelt.

Schritt 7: Produktion nach Taktzeit

Taktzeit ist das Zeitintervall für die Produktfreigabe, das vom Folgeprozess (Verbraucher) festgelegt wird. Die laufenden Arbeiten sollten auf ein Minimum beschränkt werden, es muss jedoch darauf geachtet werden, dass nachgelagerte Prozesse die benötigten Teile in der benötigten Menge zum richtigen Zeitpunkt erhalten. Die Taktzeit wird berechnet, indem die verfügbare Arbeitszeit durch die Anzahl der Produkte dividiert wird, die pro Schicht produziert werden müssen.

Bei der Veröffentlichung von Produkten sollten Sie vermeiden, das Tempo zu verlangsamen oder zu beschleunigen. Es gibt nichts Schlimmeres, als Produkte vorzeitig auf den Markt zu bringen (Abbildung 8).

Glauben Sie, dass sich Ihre Produktionslinie im schlechtesten Zustand befindet? Die Beseitigung von Verschwendung beginnt mit dem Erkennen der Mängel. Um Verluste zu erkennen, sollten Sie nicht sofort versuchen, herauszufinden, wie diese beseitigt werden können. Das machst du später. Erstens ist es sehr wichtig, Verluste bis ins kleinste Detail zu identifizieren. Danach können Sie nacheinander und Schritt für Schritt damit fortfahren, sie zu beseitigen. Dadurch wird die Fähigkeit entwickelt, Verluste (Muda) in der Umgebung zu erkennen (Abb. 9). Wenn die Anzahl der Arbeiter in einer Linie reduziert wird, sollten zuerst die qualifiziertesten Arbeiter entfernt werden. Bevor diese Arbeiter in andere Bereiche versetzt werden, müssen sie einen Monat lang mit der Durchführung von Kaizen-Aktivitäten auf der Strecke beauftragt werden. Der wahre Maßstab für die Produktivität lässt sich leicht ermitteln, wenn das Produktionsvolumen reduziert wird. Bei steigenden Produktionsmengen darf auf keinen Fall die Zahl der an den Linien beschäftigten Arbeiter erhöht werden.

Stufe 8. Kontrolle der Produktionsmengen

Verbesserungen sollen dazu beitragen, die Kosten zu senken. Um die Ergebnisse dieser Aktionen visuell darzustellen, kommt eines der visuellen Managementtools zum Einsatz – ein Zeitplan zur Erfassung und Verteilung der Produktionsmengen. Sein Hauptzweck besteht darin, einen flexiblen, kontinuierlichen Ablauf zu schaffen, der ohne Unterbrechung funktioniert.

Die Kontrolle des Produktionsvolumens hilft, drei wichtige Aufgaben zu erfüllen:

• Vorarbeiter, Arbeiter und leitende Angestellte erhalten spezifische Nummern und deren visuelle Darstellung, die es ihnen ermöglicht, die Situation und Möglichkeiten zu ihrer Verbesserung sachlich zu diskutieren;
• die Kontrolle des Produktionsvolumens hilft, Lieferfristen einzuhalten;
• Mit der Produktionsmengenkontrolle können Sie die Produktionskosten verfolgen.

Durch die stündlich durchgeführte Überwachung des Produktionsstatus können Sie schnell auf Abweichungen reagieren. Es trägt auch dazu bei, bei den Arbeitnehmern eine gewissenhafte Einstellung zur Ausführung zu entwickeln Produktionsaufgaben, denn mit Informationen über die aktuelle Situation können sie bei Bedarf das Arbeitstempo selbst regulieren. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass am Ende der Schicht die Anforderungen des nachgelagerten Prozesses vollständig erfüllt sind. Mit dieser Methode können Sie auch die Produktionszeit für jedes Produkt verfolgen und überwachen, wie stark die Produktionskosten während der Schicht gesenkt wurden.

Als Werkzeuge zur Berücksichtigung und Steuerung von Produktionsmengen und Produktionszeiten einzelner Produkte werden zwei Arten von Zeitplänen verwendet:

• Zeitplan für die Kontrolle des Produktionsvolumens. Jede Woche werden stündlich Daten zu aktuellen Produktionsmengen und Produktherstellungszeiten in den Zeitplan eingegeben. Anschließend werden die Daten mit geplanten Indikatoren verglichen und analysiert. Durch die regelmäßige Verwendung dieses Diagramms können Sie Engpässe in der Produktion erkennen.
• Grafische Darstellung von Schwankungen der Produktionsmengen und Produktionszeiten. Basierend auf den Daten aus der vorherigen Grafik wird ein Diagramm erstellt, das Ist- und Plandaten zum Zeitpunkt und Volumen der Produktion im Laufe des Monats vergleicht. Dadurch können Sie die Dynamik erkennen und nachvollziehen, wie es weitergeht.

Wenn sich nichts ändert, werden die Produktionskosten sicherlich steigen. Die größten Verluste werden durch folgende Faktoren verursacht:

• Ausfallzeiten der Linie (Kosten für die Bezahlung von Leerlaufarbeitern, Kosten für die Lagerung laufender Arbeiten, sonstige Kosten);
• Personalfehler (wiederholte Bearbeitung, Verlust des Verbrauchervertrauens);
• mechanische Mängel (Rückgang der Produktionsmenge, Verluste aufgrund von Qualitätsmängeln, Reparaturkosten);
• Fehler in der Planung (zusätzliche Schichten, Überstundenvergütung);
• Unvollständigkeit der Kaizen-Aktionen (Verluste durch ungenutztes Potenzial, geringe Produktivität).

Um Führungsqualitäten zu entwickeln, müssen Sie strikte Selbstdisziplin einhalten und bereit sein, selbst zu lernen. Der verantwortliche Vorarbeiter stellt sicher, dass die Arbeiter die zugewiesenen Aufgaben erfüllen. Die Arbeitssicherheit am Standort, die Qualität der Produkte, die Menge der Produkte, die Produktionszeit der Produkte und die Höhe der Produktionskosten hängen weitgehend vom Verhalten und den Ansichten des Leiters ab.

Der verantwortliche Vorarbeiter ist eines der wichtigsten Glieder in der Entstehungskette eines synchronisierten Produktionssystems. Er muss die Arbeiter davon überzeugen, dass Verbesserungen ohne Anstrengung nicht möglich sind. Die Arbeiter sind es nicht gewohnt, untätig zu stehen. Wenn Sie sich nicht um sie kümmern, beginnen sie mit Arbeiten, die auf keinen Fall erledigt werden sollten. Der Vorarbeiter muss die Arbeiter davon überzeugen, während der Wartezeit nicht zu arbeiten.

Drei Aufgaben, die der Vorarbeiter sicherstellen muss: sicherstellen hohe Qualität Produkte verbessern, Lieferfristen einhalten und Produktionskosten senken.

Stufe 9. Standardisierte Arbeit

Standardisierte Arbeit ist das zentrale Element eines Produktionssystems. Darüber hinaus wäre es keine Übertreibung zu sagen, dass es ohne den Einsatz standardisierter Arbeit keine synchronisierte Produktion gibt. Der wichtigste Aspekt der Standardisierung besteht darin, ein System zu schaffen, das die kontinuierliche Einhaltung von Standards unterstützt. Standards sollten strikt eingehalten werden, auch wenn sie alles andere als perfekt sind, denn Kaizen ist in einem Unternehmen nur möglich, wenn es Standards gibt. Um sicherzustellen, dass die Arbeitnehmer Standards nicht vernachlässigen, ist es notwendig, sie in den Prozess der Erstellung von Standards einzubeziehen.

Fünf Aufgaben standardisierter Arbeit (Regelung der Handarbeit):

• Die Grundlage aller Operationen auf der Gemba.
• Identifizieren von Kaizen-Aktionsbereichen und Konsolidieren von Verbesserungen in neuen Standards.
• Bereitstellung genauer und vollständiger Anweisungen für neue Mitarbeiter.
• Verhindern Sie, dass unnötige Vorgänge ausgeführt werden.
• Gewährleistung von Qualität und Arbeitssicherheit, Gewährleistung der erforderlichen Produktionsmengen und eines akzeptablen Kostenniveaus.

Drei Elemente standardisierter Arbeit

1. Zykluszeit (Zeit zur Herstellung eines Produkts oder Teils)
2. Arbeitsablauf (Montage oder Herstellung von Produkten in einer bestimmten zeitlichen Reihenfolge)
3. Verfügbarkeit von Standardpufferbeständen (ein absolutes Minimum an Beständen, das die Kontinuität der rhythmischen und zyklischen Arbeit gewährleistet).

Beratung. Werden auf dem Boden der Werkstatt Markierungen angebracht, die dem Arbeitsablauf entsprechen (z. B. durch Pfeile und nummerierte Linien), erledigen die Bediener die Arbeit schneller und mit besserer Qualität.

Die Einführung standardisierter Arbeiten ermöglicht es, Verluste zu erkennen und zu beseitigen und Produktionsprozesse zu verbessern (Abb. 12).

Stufe 10. Qualitätssicherung

Qualität entsteht im Arbeitsprozess. Kontrollverfahren schaffen keine Qualität als solche. Eine kollektive Qualitätskontrolle ist wirkungslos: „Ich verarbeite die Produkte – Sie prüfen die Qualität.“ Das Selbstüberwachungsverfahren ermöglicht es den Mitarbeitern zu überprüfen, wie genau die Produktionsstandards bei der Herstellung von Produkten eingehalten werden. Der Mitarbeiter überprüft in festgelegten Abständen (stündlich) die Qualität der hergestellten Produkte und trägt die Daten in ein Selbstkontrollblatt ein. Durch die Überprüfung der Ergebnisse seiner Arbeit überwacht er die Qualität des Endprodukts und stellt sicher, dass keine minderwertigen Produkte in den Folgeprozess gelangen (nähere Einzelheiten siehe und). Poka-Yoke sind in Maschinen und Mechanismen eingebaute Geräte, die einen automatischen Fehlerschutz bieten.

Stufe 11. Ausrüstung

Der Wert von Maschinen und Mechanismen wird nicht durch den Grad des Verschleißes oder die Lebensdauer bestimmt, sondern durch die Fähigkeit, Gewinne zu erwirtschaften. Unternehmen müssen darauf achten, die Lebensdauer ihrer Geräte zu verlängern. Um eine dauerhafte Leistungsfähigkeit der Maschinen zu gewährleisten, müssen diese regelmäßig gereinigt, überprüft und geschmiert werden. Die Fehlerursache soll nach dem 3G-Prinzip gesucht werden: Gemba – ein konkreter Ort, Gembutsu – ein konkreter mangelhafter Gegenstand, Genjitsu – konkrete Bedingungen. Die Geräteverfügbarkeit ist der Anteil der Zeit, in der eine Linie oder Maschine betriebsbereit ist.

Stufe 12. Kanban-System

Ein Kanban ist eine Karte, die angibt, welche Artikel wie viele entfernt werden sollen und wie diese Artikel produziert werden sollen. Der Folgeprozess entnimmt unbedingt notwendige Produkte in der erforderlichen Menge und zum erforderlichen Zeitpunkt, der vorherige Prozess produziert nur das, was im Folgeprozess bestellt wurde. Karten, die Informationen über die Entnahme und den Transport von Materialien und Produkten enthalten, werden Entnahme-Kanbans genannt. Karten mit Produktionsanweisungen werden Produktionskanbans genannt. Diese beiden Arten von Karten zirkulieren zwischen Prozessen und gewährleisten so deren Regulierung. Kanbans sind Träger von Informationen sowie nachgelagerten Prozessanforderungen.

In traditionellen Fertigungssystemen werden Produkte durch einen vorherigen Prozess in eine nachfolgende Produktionsstufe „geschoben“. Die Produktfreigabe erfolgt nach einem Zeitplan, der auf der prognostizierten Nachfrage basiert. Das bedeutet, dass die vorherige Produktionsstufe Artikel produziert und bewegt, die nicht bestellt wurden. Bei diesem Ansatz ist eine Überproduktion unvermeidlich. Die einzige Möglichkeit, durch Überproduktion verursachte Verluste zu beseitigen, besteht darin, die Produktion zu ändern Produktionssystem, d.h. Gehen Sie dazu über, nur die notwendigen Produkte in der erforderlichen Menge und innerhalb des erforderlichen Zeitrahmens zu produzieren. Ein solches System lässt sich mit einem Supermarkt vergleichen, in dem Waren nur dann in die Regale gestellt werden, um bereits verkaufte Waren wieder aufzufüllen, also nachdem der Folgeprozess (der Verbraucher) den Bedarf entnommen hat. Das wichtigste Prinzip eines solchen Systems ist die Verfügbarkeit der nachgefragten Produkte in der erforderlichen Menge und zum erforderlichen Zeitpunkt.

Drei Funktionen von Kanbans: automatische Übermittlung von Informationen - Produktionsanweisungen, Integration von Material- und Informationsflüssen, wirksames Werkzeug Kaizen.

Bedingungen vor der Einführung von Kanbans in die Praxis:

• Schaffung einer kontinuierlichen Produktion
• Reduzierung der Chargengröße
• geglättete Produktion
• Verkürzung der Transportzyklen und Vereinheitlichung der Routen
• Kontinuierliche Produktion
• Adressen und Speicherorte
• Art der Verpackung und Art der Behälter

Regeln für die Verwendung von Kanbans:

• Auf jedem Behälter sollte ein Kanban angebracht sein.
• Nachdem der erste Artikel aus dem Behälter entnommen wurde, wird das Kanban entnommen und in die Kanban-Box/das Kanban-Regal gelegt
• Der nachfolgende Prozess entfernt Produkte aus dem vorherigen Prozess
• Die Produktfreigabe erfolgt in derselben Reihenfolge, in der Produkte durch den Folgeprozess zurückgezogen werden
• Es müssen so viele Produkte hergestellt werden, wie durch den Folgeprozess entfernt wurden
• Kommt es auf einer späteren Stufe zu einem Mangel an Teilen, müssen Sie dies unverzüglich der vorherigen Stufe melden
• Kanbans sollten am selben Produktionsstandort, an dem sie verwendet werden, in Umlauf gebracht und ihr Umlauf überwacht werden
• Mit Kanbans sollte man ebenso klug und sorgfältig umgehen wie mit Geld
• Geben Sie fehlerhafte Produkte niemals an die nächste Produktionsstufe weiter

Die Einführung von Kanbans sollte mit der letzten Produktionsstufe beginnen. Kanbans, die in der Endphase der Produktion eingesetzt werden, werden als Kanbans bezeichnet Lieferkanbans. Kanban-Karten sind in diesem Fall auch Lieferaufträge. Wenn das Unternehmen keine Lieferkanbans verwendet, übernehmen Kanbans ihre Funktion für die Entnahme von Fertigprodukten. Die Rolle des Kunden übernimmt in diesem Fall die Produktionsplanungsabteilung.

Sobald die Fertigprodukt-Entnahmekanbans an den Teilebehältern befestigt sind, wird der Montagekanban zu einem Produktionsauftrag für die Herstellung neuer Teile. Montage-Kanbans werden in der Reihenfolge ihres Eingangs (d. h. in der Reihenfolge, in der Teile entnommen werden) auf einer Proam Anfang der Montagelinie platziert. Dieses Board ist ein visuelles Managementtool. Das Entnahmekanban fungiert als Auftrag für die Bewegung von Produkten und Teilen. Produkte, die für den Produktionsbedarf entnommen werden, müssen sofort mit denselben wieder aufgefüllt werden (Abb. 13).

Ein Produktionskanban ist ein Auftrag zur Herstellung eines bestimmten Produkts. Produktionskanbans werden unmittelbar nach der Teileentnahme aus den Behältern entnommen und in das Fertigwarenlager verbracht. Die Produktionskanbans werden dann in der Reihenfolge, in der sie eingegangen sind, auf der Proplatziert. Mit Kaizen-Aktionen können Sie die Anzahl der im Umlauf befindlichen Kanbans reduzieren.

Sehr wichtig für die Synchronisation Herstellungsprozesse Verwenden Sie ein spezielles rotes Kästchen als visuelle Orientierung. Die Hauptaufgabe Die Kontrolle über den Edelstein ist die Lösung von Notfällen und Problemsituationen. Mithilfe roter Kästchen können Sie Engpässe in Ihrem Kanban-System erkennen und sofort Korrekturmaßnahmen ergreifen.

Alle Produktionsaufträge müssen in Form von Kanbans bei der Gemba eintreffen. Nicht auf dem Edelstein Produktionsplan in der traditionellen Interpretation dieses Konzepts: Die Grundlage der Produktion ist die Nachfrage auf der nächsten Stufe. Das Kanban muss den Produktnamen und die Produktnummer, die Teilenamen und -nummern, den Standort, den Behältertyp, die Anzahl der Artikel im Behälter und die Registrierungsnummern enthalten.

Zu Beginn der Einführung von Kanbans ist den Arbeitnehmern häufig die Machbarkeit ihres Einsatzes nicht klar; Kanbans erscheinen ihnen als zusätzliche Belastung. Deshalb ist es wichtig, zunächst den Zweck der Verwendung von Kanbans zu erläutern, den Mitarbeitern klare Anweisungen zu geben und die Vorteile dieses Tools zur Verbesserung der Produktion zu besprechen. Kanbans sind auch ein wichtiges Instrument zur Implementierung und Aufrechterhaltung von Just-in-Time.

Stufe 13. Wechselbeziehung und Systematisierung der Stufen der synchronisierten Produktion

Bei der Implementierung eines synchronisierten Produktionssystems ist es notwendig, die Wechselbeziehung der Phasen zu berücksichtigen. Der Versuch, eine einzelne Stufe umzusetzen, ohne die Zusammenhänge innerhalb des Gesamtsystems zu berücksichtigen, wird mit Sicherheit scheitern (Abb. 15).