Viele Unternehmen erzielen die größten Einsparungen durch die Umstellung von der Batch-Produktion auf den Single-Piece-Flow. Unit Flow ist ein System, in dem Artikel, Materialien, Rechnungen und Dienstleistungen der Reihe nach und einzeln verarbeitet werden, sobald sie eingehen. Manchmal kann ein solches Produktionssystem unrentabel oder physikalisch unmöglich sein. Wenn es nicht möglich ist, die Produktion in Chargen zu vermeiden, muss versucht werden, deren Größe auf ein Minimum zu reduzieren. Warum empfiehlt es sich, mit Einzelartikeln zu arbeiten und die Losgrößen zu reduzieren?

1. Wenn die Produktion in Chargen erfolgt, werden erhebliche Mengen an laufenden Arbeiten und Materialbeständen eingefroren. Geldmittel, die im Umlauf verwendet werden können;
2. Beim Lagern und Bewegen von Chargen sowie beim Warten auf die Verarbeitung werden Produkte und Materialien häufig beschädigt und unbrauchbar. Dies führt zu zusätzlichen Produktionskosten;
3. Tritt bei der Produktion in Chargen ein Fehler oder Defekt auf, wird häufig die gesamte produzierte Charge ausgetauscht, bis die Fehlerursache identifiziert und behoben ist. Dies führt zu finanziellen Verlusten und Verzögerungen bei der Lieferung der Produkte an die Kunden.

Im Gegensatz zum oben Gesagten ermöglicht der One-Piece-Flow:

1. Setzen Sie in der Produktion erhebliche Mittel frei, indem Sie den Lagerumschlag erhöhen.
2. Lagern Sie keine überschüssigen Bestände im Lager und zwischen den Verarbeitungsstufen, um Schäden während der Lagerung zu vermeiden.
3. Übertragen Sie jeweils ein Produkt von einer Stufe zur anderen, wodurch das Risiko einer Beschädigung des Produkts während des Transports minimiert wird.
4. Der Einzelstückfluss funktioniert gut mit der Qualitätskontrolle während der Produktion und dem Einsatz von Prüfvorrichtungen für jedes Produkt, während es sich durch den Prozess bewegt. Dies ermöglicht eine nahezu vollständige Kontrolle der Produkte, ohne dass die Kosten einer solchen Kontrolle im Vergleich zur selektiven Kontrolle während der Produktion in Chargen steigen.

Der Fluss einzelner Produkte erfordert den Aufbau einer Pull-Produktion. Die Schaffung eines Pull-Fertigungssystems bedeutet, dass Artikel nicht an die nächste Stufe weitergeleitet werden, bevor sie benötigt werden. Die Implementierung eines Pull- und One-Piece-Flow-Systems hilft dabei, potenzielle Engpässe im Produktionsprozess aufzudecken, die eine schlanke Fertigung behindern. Häufig handelt es sich bei solchen Engpässen um große, teure und leistungsstarke Maschinen, die viel Umrüstzeit erfordern und dadurch in großen Chargen arbeiten. Mit der Methode ist eine Beseitigung solcher Engpässe möglich

Einheitsfluss

Der traditionelle Ansatz zur Konstruktion von Abläufen für die Herstellung von Teilen (Baugruppen):

Die Ausrüstung ist nach Art der Verarbeitung konzentriert.

Die Zuordnung der Bediener zu den durchgeführten Arbeitsgängen erfolgt (ohne Berücksichtigung der tatsächlichen Belastung).

Wozu führt das?

Die Arbeiten werden in Chargen durchgeführt.

Unnötiger Transport.

Irrationaler Einsatz von Operatoren.

Tritt eine Abweichung auf, wird die gesamte Charge zurückgewiesen.

Kein Durchfluss.

Schwierigkeiten, den Prozess zu verstehen und zu verwalten.

Lange Prozesszeit.

Enge Spezialisierung des Personals.

Geringe Arbeitsproduktivität.

Interoperable Inventare, Inventare Endprodukte.

Die Notwendigkeit einer wiederholten Qualitätskontrolle.

Zusätzliche Ausrüstung.

Voraussetzungen für die Erstellung eines Flows aus einzelnen Artikeln -

Reduzierung der Kosten (Aufwendungen) durch Eliminierung von Verlusten im gesamten Produktionsprozess.

Einheitsfluss eine der Möglichkeiten, die Produktion aufzubauen und Verluste zu beseitigen.

Kriterien für die Konstruktion des Flusses einzelner Produkte

1. Korrekte Arbeitsreihenfolge

Beim Aufbau eines Flusses einzelner Produkte müssen die Geräte (Montagetische) nacheinander in der Reihenfolge der technologischen Verarbeitung (Montage) platziert werden.

Warum ist es wichtig?

„Sichtbarkeit“ des Flusses aus Managementsicht.

Eliminiert unnötige Bewegungen und Kreuzungen von Bedienern.

Es ist leicht zu verstehen, wie sich das Teil in der Strömung bewegt.

Beispiel Aufbau eines einzelnen Flusses mit einer Verletzung der Operationsfolge

Diese Methode zum Aufbau eines Flusses hat eine Reihe von Nachteilen:

Isolierung der Betreiber voneinander und wenn daher bei einem von ihnen Probleme auftreten, werden die anderen ihre Arbeit fortsetzen;

Schwierigkeiten bei der Neuausrichtung bei einer Änderung des Produktionsprogramms und infolgedessen geringe Produktivität der Bediener;

Es ist unmöglich, ein System zum Übertragen von Teilen zwischen Maschinen mithilfe von Schlitten zu organisieren, da dies zu einer Blockierung des Flusses führt und der Bediener dadurch gezwungen wird, das Teil auf seinen Händen zu tragen, was zu Verlusten wie Doppelberührung führt des Teils.

2. U-Form

Geräte und Tische sind in einer U-förmigen Halterung angeordnet, wodurch die technologische Reihenfolge und die Abstandsnormen zwischen den Geräten eingehalten werden.

Nachteile von I-Typ- und L-Typ-Einheitsflüssen:

jeder Bediener kann separat arbeiten;

Während des Übergangs zum Beginn des Zyklus fügt der Bediener dem Produkt keinen Mehrwert hinzu.

Durch die U-förmige Flussstruktur können Sie die Zeit verkürzen, die Bediener benötigen, um sich in einer Zelle zu bewegen: Der Bediener kann nicht nacheinander mit technologischen Vorgängen arbeiten (Beispiel 2, 3), sondern gegensätzliche Vorgänge kombinieren (Beispiel 1). .

Mit der U-Ansicht können Sie die ersten und letzten Arbeitsgänge nebeneinander platzieren und die Arbeit in der Zelle so organisieren, dass ein Bediener den Ein- und Ausgang der Zelle kontrolliert. Wenn keine fertigen Produkte aus der Zelle abgeholt werden, wird der Bediener kein neues Teil in den Fluss einbringen.

3. Es ist ratsam, den Ein- und Ausgang des Stroms in technologischen Passagen zu organisieren. Dies gewährleistet eine gute Versorgung mit Werkstücken und die Sammlung fertiger Produkte sowie eine gute visuelle Kontrolle der Abläufe.

4. Durchfluss gegen den Uhrzeigersinn

Die Fließbewegung gegen den Uhrzeigersinn wurde gewählt, da die Arbeitshand der Person die rechte ist und der Bediener dadurch beim Bewegen des Produkts mehr Belastung auf seine rechte Hand ausüben kann. In Fällen, in denen es nicht möglich ist, den Fluss gegen den Uhrzeigersinn einzustellen (z. B. wenn die Integrität des Flusses bei der Integration von Untersammlungen in den Hauptfluss verletzt wird, Kapitalkosten für die Modernisierung und Änderung der Ausrüstung erforderlich sind), ist es zulässig, den Fluss im Uhrzeigersinn einzustellen . Dies sollte jedoch eher die Ausnahme als die Regel sein.

5. Kundenorientierung

Im Gegensatz zur Serienfertigung Einheitsdurchfluss basiert auf dem Konzept der Taktzeit, d. h. Produkte kommen während der Taktzeit für einen bestimmten Kunden einzeln aus dem Fluss. In diesem Fall sollte die Auslastung des ersten Bedieners, der den Ein- und Ausgang steuert, nahe an der Taktzeit liegen, da dieser Bediener den Produktionsrhythmus der gesamten Zelle vorgibt und keine Überproduktion zulässt.

Mängel:

Überproduktion;

mangelnde Motivation, Verbesserungen vorzunehmen.

Vorteile:

Keine Überproduktion;

Motivation zur Veränderung.

Mängel:

Ein Bediener hat eine geringe Arbeitsbelastung.

Die geringe Arbeitsbelastung des dritten Bedieners motiviert den Abteilungsleiter, den Mitarbeitern vor Ort Aufgaben zu stellen, um die Arbeit im Zusammenhang mit Verbesserungen fortzusetzen. Der Zielzustand wird in diesem Fall die Arbeit von zwei Operatoren sein. Dazu ist es notwendig, die Arbeit jedes einzelnen Bedieners noch einmal zu analysieren, Verluste im Zyklus jedes einzelnen von ihnen zu beseitigen und zusätzliche Belastungen durchzuführen.

Wenn in einer Zelle nur ein Bediener arbeitet und es unmöglich ist, seine Auslastung auf die Taktzeit zu bringen, wie kann dann der Betrieb des Abschnitts entsprechend der Taktzeit sichergestellt werden? In diesem Fall kann der Bediener entsprechend der Taktzeit jedes Teils an einem oder mehreren Threads arbeiten.

Im Falle der Produktion von Teilen in einem Fluss für mehrere Kunden ist es notwendig, die Möglichkeit zu erarbeiten, die Flüsse für jeden von ihnen aufzuteilen. Andernfalls führt das Stoppen eines von ihnen zu einer Erhöhung der Lagerbestände und der Unfähigkeit, schnell neue standardisierte Arbeiten für die erforderliche Anzahl von Bedienern im Fluss zu organisieren.

Beispiel

Fertigungsablauf aus 3 Teilen (gemeinsames Personal, gemeinsamer Maschinenpark):
Teil A – zwei Kunden (2 Verbrauchsstellen), Teil B – ein Kunde.

Erstellen Sie unabhängige Abläufe für jeden Kunden

6. Respekt vor dem Bediener (Arbeitssicherheit)

Der Betreiber schafft Mehrwert am Produktionsstandort, schafft aber nicht die Arbeitsbedingungen für sich. Die Aufgabe des Managers besteht darin, Bedingungen zu schaffen, die es dem Bediener ermöglichen, mit den geringsten Verlusten zu arbeiten. Daher muss bei der Gestaltung des Flusses einzelner Produkte Folgendes berücksichtigt werden:

Übergabe von Teilen zwischen Geräten auf gleicher Höhe (die Maschinen müssen in der Höhe ausgerichtet sein).

Kein Unterschied in der Bodenhöhe (Herstellung von Leitern).

Das Fehlen von Hindernissen, die die Bewegung des Bedieners behindern (scharfe Ecken, hervorstehende Elemente von Regalen, Tischen, Rutschen, Bedienfeldern usw.), d. h. der Bediener muss die Maschine benutzen und nicht umgekehrt.

7. Minimale Prozesszeit

Unter Prozesszeit versteht man die Zeit, die ein Produkt benötigt, um vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt alle Verarbeitungsstufen zu durchlaufen, einschließlich der Wartezeit bei der Lagerung in Form von Lagerbeständen, sowohl zwischen den Vorgängen als auch im Lager.

Bei der traditionellen Methode der Geräteplatzierung werden Teile in Chargen verarbeitet. Bei dieser Produktionsmethode ist die Prozesszeit die Summe der Chargenverarbeitungszeit in allen Vorgängen und der Transportzeit.

Durch die Konstruktion eines einzigen Flusses können Sie den Transport, die Verarbeitung und den Transfer von Teilen zwischen Betrieben und Bedienern Stück für Stück eliminieren (die Maschinen befinden sich nahe beieinander). Die Bearbeitungszeit in einem einzelnen Fluss ist die Summe der Bearbeitungszeit eines Teils für alle Vorgänge.

8. Übergabe von Teilen zwischen Bedienern, Stück für Stück

Beim Aufbau eines Einheitsflusses müssen Sie ein System zum Übertragen von Teilen zwischen Geräten in Betracht ziehen, das den Betrieb der Zelle in einem Einheitsfluss sicherstellen soll. Andernfalls können Betreiber interoperable Inventare erstellen.

Der Hauptgedanke bei der Organisation des Teiletransports sind keine Mechanismen, die Strom, Druckluft usw. verwenden, sondern nur die Schwerkraft.

9. Mindestarbeitsaufwand

One-Piece-Flow ermöglicht Flexibilität beim Einsatz von Arbeitskräften. Die Bediener befinden sich innerhalb der Zelle und wenn sich das Produktionsprogramm ändert, ist es möglich, die Arbeit innerhalb der Zelle ohne Neuplanung neu auszubalancieren, indem eine oder mehrere Personen hinzugefügt oder entfernt werden.

Der Fluss hat eine U-Form, ist jedoch für bestimmte Betreiber in Form separater Inseln aufgebaut. Bei einer Änderung des Produktionsprogramms mit einer solchen Geräteanordnung ist eine korrekte Neuausrichtung nicht möglich und die Anzahl der erforderlichen Mitarbeiter ist nicht optimal.

Es wird empfohlen, Flüsse für Teile, die Teil einer Einheit sind und die gleiche Taktzeit haben, in einer verbundenen Zelle anzuordnen. Dies ermöglicht Ihnen den geringsten Arbeitsaufwand.

In einer kombinierten Zelle aus 2 oder mehr Teilen muss die Zufuhr des Werkstücks und die Abholung des fertigen Produkts auf einer Seite mit Zugang zur Einfahrt organisiert werden.

Beispiel. Ablauf zum Aufbau eines einzelnen Ablaufs, bei dem zwei Teile gemeinsam bearbeitet werden

Ein wichtiger Punkt bei der Erstellung von Einzelproduktflüssen ist die Integration von Unterkollektionen in den Hauptfluss, da Sie so eine effektive Nutzung ermöglichen Arbeit, Reduzierung interoperativer Bestände.

Bei der Konstruktion einzelner Produktströme ist die richtige Platzierung von Wasserkraftwerken und Schaltschränken einer der wichtigsten Punkte. Sie sollten herausgenommen und hinter dem Gerät platziert werden, da ihre Abmessungen dem Bediener zusätzliche Zeit für die Bewegung kosten. Beispielsweise sind in der Zerspanung alle Bedienereingriffe keine wertschöpfende Arbeit und müssen daher reduziert werden.

10. Mindestumfang der Ausrüstung

Beim Aufbau eines Flusses einzelner Produkte muss die Berechnung der erforderlichen Anzahl von Ausrüstungsgegenständen auf der Grundlage des Geschäftsplans erfolgen. Doppelte Ausrüstung, wie z. B. Überkapazitäten, ermöglicht das Verstecken von Problemen und muss daher aus dem Prozess entfernt werden. Um die benötigte Menge an Ausrüstung zu ermitteln, müssen Sie ein Kapazitätsblatt ausfüllen.

Wenn bei der Ausführung eines Programms für einen bestimmten Monat zusätzliche Geräte, die sich in der Zelle befinden, nicht benötigt werden, aber aufgrund ihres Geschäftsplans für das Jahr notwendig sind, müssen sie ausgeschaltet werden. One-Piece-Flow hilft dabei, Probleme hervorzuheben und schnell darauf zu reagieren.

Geräte mit geringer Produktivität sollten an der Biegung der Zelle platziert werden

Beim Aufbau eines Stroms aus einzelnen Produkten wird empfohlen, Geräte mit geringer Produktivität an der Biegung der Zelle zu platzieren, um sicherzustellen, dass der Bediener bei jedem Zyklus die gleichen Abstände zurücklegt.

Bei der Organisation standardisierter Arbeiten für Bediener können Geräte mit geringer Produktivität nicht auf mehrere Bediener aufgeteilt werden. Die Bedienung solcher Geräte muss von einer Person erfolgen. Auf diese Weise können Sie eine gute standardisierte Arbeit organisieren und Überschneidungen zwischen Bedienern vermeiden.

11. Einzelwaschmaschinen

Bei Flüssen, bei denen die Technologie das Waschen von Teilen vorsieht und eine gemeinsame große Waschmaschine verwendet wird, ist es notwendig, eine Waschmaschine für ein Teil zu entwickeln und diese in einen einzigen Fluss zu integrieren.

Was sind die Vorteile von One Piece Flow?

1. Produktfreigabe nach Taktzeit:

Erfüllung der Kundenanforderungen;

ermöglicht Ihnen, die Arbeit der Bediener zu standardisieren;

ermöglicht Ihnen die Einrichtung eines Zugsystems für die Zufuhr von Materialien sowohl „in“ als auch „aus“ dem Fluss;

ermöglicht es Ihnen, die Arbeit der dem Fluss zugewiesenen Transporter zu standardisieren.

2. Erhöhte Sicherheit.

3. Qualitätsverbesserung:

hebt Probleme hervor, die einer Produktionsanalyse unterliegen, mit der Verfolgung der Stundenleistung (Produktionsanalysetafel);

macht es viel einfacher, Qualität einzubetten. Jeder Bediener ist auch ein Controller und versucht, das Problem vor Ort zu lösen, ohne es an die nächste Stufe weiterzugeben. Auch wenn ihm die Mängel entgangen sind und sie weiterverfolgt werden, werden sie sehr schnell erkannt und das Problem wird sofort identifiziert.

4. Verbesserte Produktivität:

Nicht wertschöpfende Arbeiten werden minimiert;

Mindestanzahl Produktionspersonal.

5. Reduziert die Prozesszeit.

6. Ermöglicht Produktionsflexibilität:

es ist einfach, das Gleichgewicht wieder herzustellen, wenn sich die tägliche Aufgabe ändert;

breite Spezialisierung und Austauschbarkeit der Betreiber.

7. Macht die Produktion sichtbar:

erleichtert die Kontrolle über die Einhaltung des technischen Prozesses;

hilft, Ausfallzeiten zu reduzieren.

8. Reduziert den Lagerbestand nicht Endprodukte(work in progress – WIP) innerhalb des Flusses.

9. Ermöglicht die Freigabe von belegtem Platz durch eine kompaktere Platzierung und Entfernung doppelter Geräte aus der Produktion.

10. Erhöhte Moral. Der Fluss einteiliger Artikel bedeutet, dass die Bediener die meiste Zeit damit verbringen, Mehrwert zu schaffen, schnell die Früchte ihrer Arbeit sehen und zufrieden sein können, wenn sie Erfolge sehen.

Was muss vorbereitet werden, um einen Fluss einzelner Artikel aufzubauen?

1. Bereitstellen Stabilität Gerätebetrieb:

Organisation der Abrechnung von Geräteausfallzeiten;

Inspektionen von Maschinen und notwendige Reparaturen durchführen;

Stellen Sie sicher, dass kein Öl oder Kühlmittel austritt.

2. Nivellieren Sie die Höhe der Ausrüstung (entsprechend den Arbeitsbereichen der Ausrüstung), um die Arbeit der Bediener zu erleichtern.

3. Organisieren Sie ein System zum erzwungenen Werkzeugaustausch:

Bestimmen Sie die Häufigkeit für jeden Typ.

Bringen Sie die Austauschhäufigkeit auf den optimalen Wert, indem Sie die Standardhaltbarkeit ändern oder ein anderes Werkzeug verwenden.

Organisieren Sie ein Zugsystem für die Lieferung von Werkzeugen an Arbeitsplätze.

4. Organisieren Sie ein Qualitätskontrollsystem und entwickeln Sie Maßnahmen zur Umsetzung der integrierten Qualität.

5. Erkunden Sie die Möglichkeit, die Lieferchargen von Rohlingen und Fertigprodukten zu reduzieren.

6. Organisieren Sie die Arbeit, um (falls erforderlich) eine einzelne Spüle zu erstellen, die alle erforderlichen Kriterien erfüllt.

Phasen des Aufbaus eines Flows aus einzelnen Elementen

1. Führen Sie standardisierte Arbeiten am Durchfluss mit der aktuellen Geräteanordnung durch.

2. Füllen Sie ein Blatt über die Produktionskapazität der Ausrüstung aus, damit Sie nachvollziehen können, welche Reserven im Fluss verfügbar sind. Wenn unnötige Geräte vorhanden sind, müssen diese vom Durchfluss ausgeschlossen (abgeschaltet) werden:

Bestimmen Sie die zyklische Arbeit (ggf. organisieren).

Bestimmen Sie den erforderlichen Standardrückstand.

Führen Sie die Zeitmessung durch und füllen Sie standardisierte Arbeitsformulare aus.

Analyse des Ist-Zustands und Identifizierung von Verlusten anhand des Zeitplans und der ausgefüllten Formulare.

Experimente durchführen und Verbesserungen umsetzen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass vor dem Bau eines einzelnen Stroms Verbesserungen vorgenommen und die Arbeit des Betreibers am bestehenden Strom standardisiert werden müssen, da es keinen Sinn macht, Verluste zu erleiden.

Reduzierte Oszillationszeit.

Verbesserungsarbeiten müssen mit der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit Schwankungen der Bedienerzykluszeit und der Stabilisierung des Prozesses beginnen, da Schwankungen ein Element der Instabilität sind, das zu Prozessstopps führt.

Ausarbeitung einer Strategie zur Reduzierung der Zykluszeit und Erhöhung der Arbeitsbelastung des Bedieners.

Schulung der Bediener für neue standardisierte Arbeiten und Stabilisierung des Prozesses.

In dieser Phase ist die Beteiligung des Vorarbeiters sehr wichtig, da er nach der Umsetzung der Änderungen beim Üben der Arbeitstechniken hilft.

3. Erstellen Sie ein Layout des Zielzustands auf Papier (U-förmige Zelle).

4. Betrachten Sie das Materialversorgungssystem.

5. Bereiten Sie sich mit der Bereitstellung auf die Neuentwicklung des Flusses vor (Anlegen eines Bestands an Fertigteilen, Entwurf und Herstellung von Leitern, Rutschen für die Zu- und Abfuhr von Materialien usw., Herstellung technologischer Geräte). notwendige Voraussetzungen um einen Einheitsfluss aufzubauen.

6. Führen Sie eine Sanierung auf dem Gelände durch.

7. Nehmen Sie einen einzelnen Thread in Betrieb.

8. Schulung der Bediener in neuen standardisierten Arbeiten.

9. Stabilisieren Sie den Prozess:

Analyse und Identifizierung von Verlusten;

Implementierung von Verbesserungen zur Reduzierung von Bedienerverzögerungen und Zykluszeiten.

10. Stellen Sie sicher, dass Sie operative Informationen zum Ablauf erhalten:

Organisieren Sie die Wartung einer Produktionsanalysetafel, indem Sie sie am Auslass des Durchflusses platzieren.

Organisieren Sie die Verfolgung der täglichen Betriebsinformationen (Erfüllung der Produktionsaufgaben, Qualitätsinformationen aufgeschlüsselt nach Art des Fehlers, Informationen zu Ausfallzeiten mit Angabe der Schuldigen und Ausfallzeiten).

11. Beginnen Sie mit der Lösung von Problemen, die den reibungslosen Betrieb eines einzelnen Streams beeinträchtigen.

12. Führen Sie standardisierte Arbeiten am Ablauf durch und erstellen Sie einen Arbeitsstandard.

13. Visualisieren notwendige Informationen je nach Ablauf (Standardarbeitskarten, Arbeitsnormen, Betriebsinformationsstand, Zeitpläne für die vorbeugende Wartung der Ausrüstung usw.).

Produktionskomprimierung

Der Aufbau von Einzelproduktströmen führt zu einer Reduzierung der belegten Produktionsfläche. Es erscheinen freie Inseln, es besteht jedoch keine Strömungsintegrität. Ziel ist es, einen kontinuierlichen Fluss zu schaffen, also die Produktion näher an den Kunden zu bringen.

Bei der Erstellung von Planungslösungen wird folgende Vorgehensweise verwendet

Gemäß dem Ansatz der Lean Production-Philosophie beginnt die Verlustanalyse mit einer Bewertung der Verluste des gesamten Flusses von Anfang bis Ende. Seine Komprimierung erfolgt an einzelnen Teilen. Dieser Ansatz kann zu irrationalen technologischen Entscheidungen bei der Bildung einer Strömung oder führen Zusätzliche Arbeit zur Neuinstallation von Geräten. Daher ist Value Stream Mapping als Werkzeug zur Produktionskomprimierung nicht akzeptabel.

Wie im ersten Teil des Artikels erwähnt, führt jede Produktionsplanungstechnik, die den Grad des operativen Rückstands begrenzt, zu einem sogenannten Logistik-Pull.

Es ist üblich, fünf Grundtypen des „Ziehens“ zu unterscheiden. Logistiksysteme Pull-Planung:

• Auffüllung des „Supermarkts“ (Supermarket Replenishment);
• begrenzte FIFO-Warteschlangen (Capped FIFO Lanes);
• Trommelpufferseil-Methode;
• Work-in-Progress-Limit (WIP-Cap);
• Methode der berechneten Prioritäten (Priority Sequenced Lanes).

Zwei davon haben wir im ersten Teil des Artikels bereits ausführlich untersucht.

Mit dem „Pull“-Logistiksystem ist in der Regel das Mitte des letzten Jahrhunderts in Japan entwickelte „Supermarkt“-Nachschubsystem gemeint. Es ist mit einer Art „Lokomotive“ verbunden, die Waggons hinter sich herzieht (d. h. mit einer solchen Organisation von Materialflüssen, wenn ein Verbraucher nacheinander Lieferungen zieht, die von vorherigen Gliedern der in die Gesamtkette einbezogenen Lieferanten ausgeführt wurden). Aber wie wir am Beispiel der FIFO-Methode mit begrenzter Warteschlange gesehen haben, bedeutet ein „Pull“-Logistikschema auf der Ebene der Produktionsorganisation in der Produktionslogistik auch eine Situation, in der ein für nur eine Produktionseinheit erstellter Arbeitsplan automatisch operative Arbeitspläne generiert für alle anderen Eingebundenen. in die technologische Abschnittskette. Dabei handelt es sich um die gleiche „Lokomotive“, aber hier ist es nicht mehr erforderlich, dass sie sich vor dem gesamten Zug befindet!

Sowohl das Logistiksystem zum Auffüllen des „Supermarkts“ als auch begrenzte FIFO-Warteschlangen können recht erfolgreich in der Massen- und Großserienproduktion eingesetzt werden, wo das Produktionsvolumen recht hoch ist und der technologische Prozess für die gesamte Familie der hergestellten Produkte konstant ist.

Wie erfolgreich diese Logistik-„Lokomotive“ Managementaufgaben in der Sonderfertigung (also Kleinserien und Einzelanfertigungen) bewältigt, werden wir in diesem Artikel betrachten.

Trommel-Puffer-Seil-Methode (DBR).

Die Drum-Buffer-Rope (DBR)-Methode ist eine der ursprünglichen Varianten des „Push“-Logistiksystems, das in der Theory of Constraints (TOC) – der Theorie der Beschränkungen – entwickelt wurde. Es ist dem eingeschränkten FIFO-Warteschlangensystem sehr ähnlich, außer dass es den Bestand in einzelnen FIFO-Warteschlangen nicht begrenzt.

Stattdessen wird eine allgemeine Grenze für den Bestand festgelegt, der sich zwischen dem einzelnen Punkt der Produktionsplanung und der Ressource befindet, die die Produktivität des gesamten Systems begrenzt – den ROP (im Beispiel in Abb. 1 ist der ROP Bereich 3). Jedes Mal, wenn der ROP eine Arbeitseinheit abschließt, kann der Planungspunkt eine weitere Arbeitseinheit für die Produktion freigeben. Dies wird in diesem Logistikschema als Seil bezeichnet. „Seil“ ist ein Mechanismus zur Steuerung der Einschränkung gegen Überlastung des ROP. Im Wesentlichen handelt es sich um einen Materialausgabeplan, der verhindert, dass Arbeiten schneller in das System gelangen, als sie im ROP verarbeitet werden können. Das Seilkonzept wird verwendet, um zu verhindern, dass an den meisten Stellen im System Arbeiten in Arbeit auftreten (mit Ausnahme kritischer Punkte, die durch Planungspuffer geschützt sind).

Da EPR den Rhythmus des gesamten Produktionssystems vorgibt, wird sein Arbeitsplan als „Trommel“ bezeichnet. Im DBR-Verfahren Besondere Aufmerksamkeit wird speziell der Ressource gegeben, die die Produktivität begrenzt, da diese Ressource die maximal mögliche Leistung des gesamten Produktionssystems als Ganzes bestimmt, da das System nicht mehr als seine Ressource mit der niedrigsten Leistung produzieren kann. Das Bestandslimit und die Zeitressource der Ausrüstung (die Zeit ihrer effektiven Nutzung) werden so verteilt, dass der ROP immer pünktlich beginnen kann neue Arbeit. In der betrachteten Methode wird es als Puffer bezeichnet. Der „Puffer“ und das „Seil“ schaffen Bedingungen, die verhindern, dass der ROP unter- oder überlastet wird.

Beachten Sie, dass im „Pull“-DBR-Logistiksystem die vor dem ROP erstellten Puffer temporärer und nicht materieller Natur sind.

Ein Zeitpuffer ist eine Zeitreserve, die bereitgestellt wird, um die geplante Startzeit der Verarbeitung zu schützen und dabei die Variabilität bei der Ankunft eines bestimmten Jobs am ROP zu berücksichtigen. Wenn der EPR-Zeitplan beispielsweise erfordert, dass ein bestimmter Auftrag in Bereich 3 an einem Dienstag beginnt, muss das Material für diesen Auftrag früh genug ausgegeben werden, damit alle Verarbeitungsschritte vor dem EPR (Bereiche 1 und 2) am Montag (d. h. , an einem vollen Werktag). Tag vor dem gewünschten Datum). Pufferzeit dient dazu, die wertvollste Ressource vor Ausfallzeiten zu schützen, da der Zeitverlust auf dieser Ressource einem dauerhaften Verlust des Endergebnisses des gesamten Systems gleichkommt. Der Materialeingang und die Produktionsaufgaben können auf der Grundlage der Befüllung der „Supermarkt“-Zellen erfolgen. Die Übergabe von Teilen an nachfolgende Bearbeitungsstufen nach Durchlaufen des ROP unterliegt nicht mehr der FIFO-Begrenzung, da die Produktivität der entsprechenden Prozesse offensichtlich höher ist.

Zu beachten ist, dass nur kritische Punkte in der Produktionskette durch Puffer geschützt sind (Abb. 2). Diese kritischen Punkte sind:

• die Ressource selbst mit begrenzter Produktivität (Abschnitt 3);
• jeder nachfolgende Prozessschritt, bei dem das von der limitierenden Ressource verarbeitete Teil mit anderen Teilen zusammengebaut wird;
• Versand von Fertigprodukten, die Teile enthalten, die mit einer begrenzten Ressource verarbeitet wurden.

Da die DBR-Methode den Schutz vor potenziellen Abweichungen an den kritischsten Punkten der Produktionskette konzentriert und diese an allen anderen Punkten eliminiert, können die Produktionszykluszeiten manchmal um 50 % oder mehr verkürzt werden, ohne dass die Zuverlässigkeit bei der Einhaltung der Liefertermine der Kunden beeinträchtigt wird. Natürlich erfordert EPR im DBR-Logistikschema eine ständige Versandkontrolle (Abb. 3).

Der DBR-Algorithmus ist eine Verallgemeinerung der bekannten OPT-Methode, die viele Experten als elektronische Verkörperung der japanischen „Kanban“-Methode bezeichnen, obwohl tatsächlich ein erheblicher Unterschied zwischen den Logistiksystemen zum Auffüllen von „Supermarkt“-Zellen und den „ Trommel-Puffer-Seil-Methode, wie wir bereits gesehen haben. .

Der Nachteil der „Drum-Buffer-Rope“ (DBR)-Methode besteht darin, dass ein ROP vorhanden sein muss, das in einem bestimmten Planungshorizont (im Intervall der Berechnung des Zeitplans für die ausgeführten Arbeiten) lokalisiert ist, was nur in möglich ist die Bedingungen der Serien- und Großserienproduktion. Allerdings ist es bei Kleinserien- und Einzelfertigungen in der Regel nicht möglich, EPR über einen ausreichend langen Zeitraum zu lokalisieren, was die Anwendbarkeit des betrachteten Logistikschemas für diesen Fall deutlich einschränkt.

Wenn wir eine Analogie zur Bewegung eines „Zuges“ ziehen, dann kann die DBR-Methode als eine Art „Semaphor“ betrachtet werden, der die Bewegung in Richtung des ROP periodisch verbietet oder zulässt, abhängig von der aktuellen Überlastung des führenden Weges dazu.

Grenzwert für laufende Arbeiten (WIP).

Ein Pull-Logistiksystem mit einem Work-in-Process-Limit (WIP) ähnelt der DBR-Methode. Der Unterschied besteht darin, dass hier keine temporären Puffer geschaffen werden, sondern eine bestimmte feste Grenze an Materialreserven festgelegt wird, die über alle Prozesse des Systems verteilt wird und nicht erst am ROP endet. Das Diagramm ist in Abb. dargestellt. 4.

Dieser Ansatz zum Aufbau eines „Pull“-Managementsystems ist viel einfacher als die oben diskutierten Logistikpläne, einfacher umzusetzen und in einigen Fällen effektiver. Wie in den oben diskutierten „Pull“-Logistiksystemen gibt es einen einzigen Planungspunkt – Bereich 1 in Abb. 4.

Ein Logistiksystem mit WIP-Limit hat gegenüber der DBR-Methode und dem FIFO-limitierten Warteschlangensystem einige Vorteile:

• Störungen, Schwankungen im Produktionsrhythmus und andere Probleme von Prozessen mit einer Produktivitätsmarge führen nicht zu einer Produktionsunterbrechung aufgrund mangelnder Arbeit für den EPR und verringern nicht den Gesamtdurchsatz des Systems;
• nur ein Prozess muss Planungsregeln befolgen;
• es besteht keine Notwendigkeit, die Position des ROP zu fixieren (lokalisieren);
• Es ist einfach, die aktuelle EPR-Site zu finden. Darüber hinaus gibt ein solches System im Vergleich zu begrenzten FIFO-Warteschlangen weniger falsche Signale.

Ein wichtiges Merkmal der oben diskutierten „Push“-Logistiksysteme ist die Möglichkeit, die Freigabezeit (Verarbeitungszyklus) von Produkten anhand der bekannten Little-Formel zu berechnen:

Release-Zeit = WIP/Rhythmus,

Wo In Bearbeitung- Umfang der laufenden Arbeiten, Rhythmus- die Anzahl der pro Zeiteinheit produzierten Produkte.

Bei Kleinserien- und Einzelfertigungen wird der Begriff „Rhythmus der Produktion“ jedoch sehr vage, da diese Art der Produktion nicht als rhythmisch bezeichnet werden kann. Darüber hinaus zeigen Statistiken, dass das gesamte Maschinensystem in solchen Branchen im Durchschnitt immer noch zur Hälfte nicht ausgelastet ist, was auf die ständige Überlastung einer Anlage und den gleichzeitigen Stillstand einer anderen Anlage in Erwartung von Arbeiten im Zusammenhang mit Produkten zurückzuführen ist, die in früheren Verarbeitungsstufen in der Schlange stehen. Darüber hinaus wandern Ausfallzeiten und Überlastungen von Maschinen ständig von Standort zu Standort, sodass sie nicht lokalisiert und keines der oben genannten Logistik-Pull-Systeme angewendet werden können.

Es wurde zuvor darauf hingewiesen, dass diese Logistiksysteme gut für eine rhythmische Produktion mit einem stabilen Produktsortiment, rationalisierten und unveränderlichen technologischen Prozessen geeignet sind, was in der Regel der Massen-, Großserien- und Serienproduktion entspricht. Aber bei der Herstellung von Einzel- und Kleinserienprodukten, bei denen ständig neue Aufträge mit Originaltechnologie für deren Herstellung in Produktion gehen, bei denen die Produktionsfreigabezeiten vom Verbraucher vorgegeben werden und sich im Allgemeinen direkt während des Herstellungsprozesses ändern können Produkte verlieren die oben genannten „Pull“-Produktionslogistiksysteme ihre Wirksamkeit.

Ein weiteres Merkmal der Kleinserien- und Einzelfertigung ist die Notwendigkeit, Aufträge in Form ganzer Teile- und Montageeinheiten zu einem festgelegten Termin zu erfüllen. Das macht die Aufgabe deutlich schwieriger Produktionsleitung, da die in diesem Set (Auftrag) enthaltenen Teile technologisch unterschiedlichen Bearbeitungsprozessen unterzogen werden können und jeder der Bereiche für einige Aufträge einen ROP darstellen kann, ohne dass es bei der Bearbeitung anderer Aufträge zu Problemen kommt. Somit entsteht in den betrachteten Branchen der Effekt des sogenannten virtuellen Engpasses: Das gesamte Maschinensystem bleibt im Durchschnitt unterlastet und seine Durchsatz niedrig. In solchen Fällen ist die Methode der kalkulierten Prioritäten das effektivste „Pull“-Logistiksystem.

Berechnete Prioritätsmethode

Die berechnete Prioritätsmethode ist eine Art Verallgemeinerung der beiden oben diskutierten „Push“-Logistiksysteme: des „Supermarkt“-Nachschubsystems und des FIFO-Systems mit begrenzten Warteschlangen. Der Unterschied besteht darin, dass in diesem System nicht alle leeren Zellen im „Supermarkt“ unbedingt aufgefüllt werden und Produktionsaufgaben, sobald sie sich in einer begrenzten Warteschlange befinden, nicht gemäß den FIFO-Regeln von Standort zu Standort verschoben werden (d. h. Die zwingende Disziplin wird nicht „in der eingegangenen Reihenfolge“ eingehalten und gemäß anderen berechneten Prioritäten. Die Regeln zur Berechnung dieser Prioritäten werden an einer einzigen Stelle in der Produktionsplanung zugewiesen – im Beispiel in Abb. 5 ist dies der zweite Produktionsstandort neben dem ersten „Supermarkt“. Jeder nachfolgende Produktionsstandort verfügt über ein eigenes ausführendes Produktionssystem (Manufacturing Execution System, MES), dessen Aufgabe es ist, die rechtzeitige Bearbeitung eingehender Aufgaben unter Berücksichtigung ihrer aktuellen Priorität sicherzustellen, den internen Materialfluss zu optimieren und damit verbundene auftretende Probleme rechtzeitig aufzuzeigen Verfahren. Eine erhebliche Abweichung bei der Bearbeitung eines bestimmten Auftrags an einem der Standorte kann sich auf den berechneten Wert seiner Priorität auswirken.

Das „Pull“-Verfahren wird dadurch durchgeführt, dass jeder nachfolgende Abschnitt nur mit der Ausführung der Aufgaben beginnen kann, die die höchstmögliche Priorität haben, was sich in der Prioritätsfüllung auf der „Supermarkt“-Ebene nicht aller verfügbaren Zellen ausdrückt, sondern nur diejenigen, die vorrangigen Aufgaben entsprechen. Der nachfolgende Abschnitt 2 ist zwar der einzige Planungspunkt, der die Arbeit aller anderen Produktionseinheiten bestimmt, ist jedoch selbst gezwungen, nur diese Aufgaben mit der höchsten Priorität auszuführen. Numerische Werte der Aufgabenprioritäten werden durch Berechnen der Werte des Kriteriums ermittelt, das allen in jedem Abschnitt gemeinsam ist. Die Art dieses Kriteriums wird durch den Hauptplanungslink (Abschnitt 2) festgelegt, und jeder Produktionsabschnitt berechnet unabhängig seine Werte für seine Aufgaben – entweder in der Warteschlange zur Bearbeitung oder in den gefüllten Zellen des „Supermarkts“ am vorherigen Bühne.

Zum ersten Mal wurde diese Methode zum Auffüllen von „Supermarkt“-Zellen in japanischen Unternehmen der Firma Toyota eingesetzt und wurde als Produktionsausgleichsverfahren oder „Heijunka“ bezeichnet. Heutzutage ist der Prozess des Füllens der Heijunka-Box eines der Schlüsselelemente des „Pull“-Planungssystems, das im TPS (Toyota Production System) verwendet wird, bei dem die Prioritäten eingehender Aufgaben außerhalb der sie ausführenden Produktionsbereiche zugewiesen oder berechnet werden Hintergrund des funktionierenden „Pull“-Nachschubsystems des „Supermarkts“ („Kanban“). Ein Beispiel für die Zuweisung einer der Weisungsprioritäten zu einem ausführenden Auftrag (Notfall, dringend, geplant, Umzug usw.) ist in Abb. dargestellt. 6.

Naturgemäß ist das Diagramm der innerbetrieblichen Materialflüsse in der Kleinserien- und insbesondere Einzelstückfertigung wesentlich komplexer aufgebaut als die vereinfachte Darstellung in Abb. 5. Es ist bekannt, dass verschiedene Teile eines Auftrags gleichzeitig in verschiedenen Produktionsbereichen bearbeitet werden können. Betrachtet man jedoch die Intra-Shop-Route von nur einem Teil bzw Montageeinheit(DSU), dieses Schema kann als fair angesehen werden: Alle DSU bewegen sich von einem Abschnitt zum anderen, während sie gemäß dem technologischen Prozess verarbeitet werden – Abb. 7. Für ein bestimmtes Teil kann es sich beispielsweise um eine Abfolge technologischer Vorgänge handeln: Fräsen -> Bohren -> Schleifen usw.

Die Warteschlange der von Abschnitt 2 an Abschnitt 3 übertragenen Produktionsaufgaben (Abb. 7) ist begrenzt (begrenzt), aber im Gegensatz zu dem in Abb. 8 können Aufgaben darin ihren Platz wechseln, also die Reihenfolge ihres Eintreffens abhängig von ihrer aktuellen (berechneten) Priorität ändern. Tatsächlich bedeutet dies, dass der Ausführende nicht selbst auswählen kann, an welcher Aufgabe er mit der Arbeit beginnen möchte. Wenn sich jedoch die Priorität der Aufgaben ändert, muss er möglicherweise, da er die aktuelle Aufgabe nicht abgeschlossen hat (und sie in den aktuellen WIP umwandelt), zur Erledigung der Aufgabe wechseln höchste Priorität eins. Natürlich ist es in einer solchen Situation mit einer erheblichen Anzahl von Aufgaben und einer großen Anzahl von Maschinen am Produktionsstandort notwendig, MES zu verwenden, d. h. eine lokale Optimierung der Materialflüsse durch den Standort durchzuführen (die Ausführung optimieren). der bereits in Bearbeitung befindlichen Aufgaben). Infolgedessen wird für die Ausrüstung jedes Standorts, der nicht der einzige Planungspunkt ist, ein lokaler betrieblicher Produktionsplan erstellt, der jedes Mal korrigiert werden muss, wenn sich die Priorität der ausgeführten Aufgaben ändert. Um interne Optimierungsprobleme zu lösen, verwenden wir unsere eigenen Kriterien, sogenannte Gerätebelastungskriterien. Auf die Bearbeitung wartende Aufträge zwischen Standorten, die nicht durch den „Supermarkt“ verbunden sind, werden nach den Regeln für die Auswahl aus der Warteschlange geordnet (siehe Abb. 8), die sich wiederum im Laufe der Zeit auch ändern können.

Wenn die Regeln zur Berechnung der Prioritäten für Aufgaben extern für jeden Produktionsstandort (Prozess) festgelegt werden, bestimmen die Kriterien für die Belastung der Ausrüstung des Standorts die Art der internen Materialflüsse. Diese Kriterien sind mit dem Einsatz von MES-Optimierungsverfahren vor Ort verbunden, die ausschließlich für den internen Gebrauch bestimmt sind. Die Auswahl erfolgt direkt durch den Bauleiter in Echtzeit – siehe Abb. 8.

Bei der Methode der berechneten Prioritäten werden in der Regel MES-Systeme verwendet, die mit kleineren Zuordnungsdimensionen im Verhältnis zu APS arbeiten – bis zu 200 Maschinen und 10.000 Vorgänge über einen Planungshorizont, der in der Regel nicht mehr als 10-15 Arbeiten beträgt Verschiebungen. Die Reduzierung der Dimensionalität ist darauf zurückzuführen, dass MES viel mehr technologische Einschränkungen berücksichtigt.

Systeme dieser Art arbeiten bei der Optimierung des Materialflusses innerhalb einer Produktionsstätte meist nicht mit einem oder zwei Planungskriterien, sondern oft mit mehreren Dutzend, was dem Standortleiter die Möglichkeit gibt, einen Zeitplan unter Berücksichtigung verschiedener Produktionssituationen zu erstellen. Es handelt sich um MES-Systeme, die mit dem sogenannten Vektor arbeiten, integralen Kriterien zur Erstellung von Zeitplänen, bei denen mehrere Teilkriterien zu einem Kriterium zusammengefasst werden, wodurch die Prioritäten der ausgeführten Aufgaben berechnet werden können.

Die Effizienz der Planung und Neuberechnung ist ebenfalls das Vorrecht von MES, da die Neuberechnung in Schritten von einer Minute durchgeführt werden kann. Dies bedeutet natürlich nicht, dass dem Arbeiter jede Minute neue Aufgaben übertragen werden, sondern dass alle Prozesse am Produktionsstandort in Echtzeit gesteuert werden und es dadurch möglich ist, mögliche Terminverstöße im Voraus zu antizipieren und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen rechtzeitig (Abb. 9).

In einigen Fällen können MES-Systeme einen Zeitplan nicht nur für Maschinen, sondern auch für erstellen Fahrzeug, Einstellerteams und andere Wartungsgeräte. Kein anderes System kann solche Planungsfunktionen wie die Bildung technologischer Baugruppen, die Planung der Produktion von Produkten mit paralleler Planung für die Produktion der erforderlichen Ausrüstungssätze (Geräte, einzigartige Werkzeuge) bewältigen.

Eine wichtige Eigenschaft von MES-Systemen ist die Umsetzbarkeit der darin erstellten Zeitpläne. Wenn APS-Systempläne besser für die Planung in der Großserienproduktion geeignet sind, wo es starke Abweichungen gibt Produktionsprogramm Wenn dies in der Regel nicht der Fall ist (Nachhaltigkeit der Produktion), sind MES-Systeme in der Kleinserien- und Sonderfertigung unverzichtbar. Bemerkenswert ist, dass Teile, die auf den Beginn ihrer Bearbeitung auf einer bestimmten Maschine warten, ihre Reihenfolge ändern können, was im MES durch die Anpassung des aktuellen Zeitplans mit geänderten Prioritätswerten erreicht wird.

Die Methode der berechneten Prioritäten geht davon aus, dass vor dieser Logistik-„Lokomotive“ ein flinker „Weichensteller“ in Form eines MES-Systems fahren muss, der unterwegs die Weichen optimal schaltet. Wie dieses komplexe Problem in der Praxis gelöst wird, schauen wir uns im nächsten Artikel an.

Das synchronisierte Produktionssystem ist eine fortschrittliche Methode zur Organisation der Produktion, die es Ihrem Unternehmen ermöglicht, Verluste zu minimieren, den Gewinn deutlich zu steigern und hervorragende Ergebnisse zu erzielen. Das Buch beschreibt ausführlich alle Phasen des Aufbaus einer synchronisierten Produktion: von der Einführung des visuellen Managements im Unternehmen über den Aufbau eines Pull-Produktionssystems bis hin zur kontinuierlichen Verbesserung des Ganzen Produktionsaktivitäten. Die Besonderheit dieser Publikation ist ihre ausschließlich praxisorientierte Ausrichtung. Jede Stufe des synchronisierten Produktionssystems wird detailliert beschrieben und durch Ratschläge zur Umsetzung, zahlreiche Abbildungen und praktische Beispiele unterstützt.

Hitoshi Takeda. Synchronisierte Produktion. – M.: Institut für komplexe strategische Studien, 2008. – 288 S.

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Einführung. Um einen Zustand der synchronisierten Produktion zu erreichen, müssen Sie in der Regel auf vier Ebenen der Produktionskultur aufsteigen (Abb. 1). Das Buch schlägt vor, die Umsetzung der synchronisierten Produktion in 13 Phasen zu unterteilen, die jeweils in einem eigenen Kapitel beschrieben werden.

Reis. 1. Perfekter Produktionszustand; Um das Bild zu vergrößern, klicken Sie mit der rechten Maustaste darauf und wählen Sie es aus Öffne das Bild in einem neuen Tab

Stufe 1. 6S-Konzept

Die meisten notwendigen Veränderungen zur Reform der Produktion können mit dem 6S-Konzept umgesetzt werden. Um das 6S-Konzept in die Tat umzusetzen, muss die gesamte Belegschaft einbezogen werden: Jeder muss an den Veränderungen interessiert sein, sonst bringt 6S keinen Nutzen.

WAS IST 6S?

• SEIRI – Sortieren; Befreien Sie die Arbeiter von unnötigen Gegenständen und organisieren Sie ein Lagersystem.
• SEITON - rationale Anordnung; Anordnung der benötigten Gegenstände in einer Reihenfolge, die das Auffinden und Verwenden erleichtert (Abb. 2).
• SEISO - Reinigung; Aufrechterhaltung der Sauberkeit am Arbeitsplatz.
• SEIKETSU – Standardisierung.
• SHITSUKE – Verbesserung.
• SHUKAN ist eine Gewohnheit.

Es ist notwendig, die bestehenden Vorstellungen sowohl über den Arbeitsplatz als auch über die Prinzipien der Produktionsorganisation radikal zu ändern. Viele Verhaltensmuster sind so tief verwurzelt, dass die Menschen sich ihrer einfach nicht bewusst sind. Das Ziel der Umsetzung von 6S besteht darin, diese Gewohnheiten zu erkennen und sie radikal zu ändern, sodass eine Rückkehr zu früheren Arbeitsweisen ausgeschlossen ist. Eine Reform der Produktion ist unmöglich, solange sich das Personal wie bisher verhält.

Stufe 2. Nivellierung und Glättung der Produktion

Als bezeichnet wird der Zeitraum, in dem ein Produkt hergestellt wird Taktzeit. Man nennt ein Verfahren, das es ermöglicht, Produkte taktzeitgerecht zu produzieren geglättete Produktion. Jede Maschine muss Produkte entsprechend der Taktzeit verarbeiten, sonst stehen die Maschinen hin und wieder still oder arbeiten unter Überlastung. Beseitigen Sie alle Vorräte konsequent: Sie richten nur Schaden an. Wenn die Lagerbestände sinken, tauchen verschiedene Arten von Problemen auf. Man kann es auch anders formulieren: Ohne die Beseitigung von Verlusten kann man die Bestände nicht loswerden.

Durch eine reibungslose Produktion können Sie die Lagerbestände in allen Produktionsstufen reduzieren. Die synchronisierte Produktion sollte in entgegengesetzter Richtung zur Produktbewegung aufgebaut werden, das heißt, sie wird zuerst in der letzten Produktionsstufe eingeführt und dann zur ersten Stufe übergegangen. Es ist zu bedenken, dass das angestrebte Ziel darin besteht, die Effizienz der Achsen des Produktionssystems und nicht seiner einzelnen Elemente zu erreichen (weitere Informationen zu den Gefahren der lokalen Optimierung finden Sie beispielsweise unter).

Unter Produktionsnivellierung versteht man die Verteilung der Produktionsmengen, sodass jede Schicht die gleiche Anzahl an Produkten produzieren kann. Unter Produktionsglättung versteht man die Angleichung der Mengen und Arten der täglich produzierten Produkte. Das ultimative Ziel der Glättung der Produktion besteht darin, Produkte herzustellen, die den Verbraucheranforderungen bei minimalen Produktionskosten entsprechen.

Nivellierung => Glätten => Erhöhung der Zyklenzahl (Abb. 3).

Reis. 3. Nivellierung, Glättung, Erhöhung der Zyklenzahl; * – Möglicherweise enthält das Bild einen Tippfehler, Sie sollten 20 lesen

Stufe 3. Einheitenfluss

Mit One-Piece-Flow können Sie Aktivitäten in verschiedenen Produktionsphasen koordinieren. Allerdings produzieren viele Unternehmen immer noch Produkte in großen Mengen, was zu einem hohen Lagerbestand führt, der sich an jedem Arbeitsplatz ansammelt. Wenn viele Bediener an der Leitung sind, ist die Fähigkeit zur Teamarbeit besonders wertvoll. One-Piece-Flow trägt zur Optimierung der Teamabläufe bei.

Für das effiziente Funktionieren des Flusses einzelner Produkte ist es notwendig, einen Standardpufferbestand einzurichten – einen Mindestbestand an Teilen und Produkten auf der Linie, der die Kontinuität des Flusses gewährleistet. Pufferbestände werden in der Nähe der Arbeitsplätze gelagert. Beim Formen effektiver Fluss Bei einzelnen Produkten müssen Sie auf drei Hauptpunkte achten: Ausrüstung, Personal und Produktion (Abb. 4).

Stufe 4. Fließproduktion

Im Fertigungskontext bezieht sich „Fluss“ auf die kontinuierliche Bewegung von Produkten durch alle Phasen – von der Materialversorgung bis zum fertigen Produkt. Rohstoffe, Standards für die Durchführung von Vorgängen, Kaizen-Ereignisse und Informationsaustausch zwischen Prozessen sind die Elemente, von denen aus die Bildung eines effektiv funktionierenden Flusses beginnt. Das Endergebnis, zu dem diese Produktionsmethode führt, ist die Produktion nur notwendiger Produkte und die Standardisierung aller Abläufe und Prozesse im Unternehmen.

Der erste Schritt besteht darin, am Ende jeder Produktionslinie einen Teilerückstand anzulegen. Die Arbeiter müssen die Vorgänge in einer strengen Reihenfolge ausführen, damit der Ablauf reibungslos verläuft. Dazu ist es notwendig, die Bediener für die Bedienung mehrerer Maschinen auszubilden, also ihre Qualifikationen zu erweitern. Anschließend sollten Sie mithilfe von Kaizen-Methoden den Lagerbestand der benötigten Teile reduzieren (dies sollte schrittweise und Schritt für Schritt erfolgen). Insbesondere die U-förmige Anordnung der Geräte ermöglicht die Aufrechterhaltung der Kontinuität des Durchflusses. Maschinen sollten so weit wie möglich positioniert werden engerer Freund an einen Freund in derselben Reihenfolge senden, in der die Vorgänge ausgeführt werden.

Es empfiehlt sich, Geräte in Werkstätten gegen den Uhrzeigersinn aufzustellen. Warum ist das so? Der Produktfluss bewegt sich von rechts nach links, Rechtshänder nehmen mit der rechten Hand Werkstücke auf und verändern mit der linken Hand die Stellung von Schaltern.

Für effizientes Funktionieren Kontinuierliche Produktion Arbeitnehmer müssen über mehrere Fähigkeiten verfügen. Dadurch können Sie deren Belastung variieren. Abhängig von ihrem Qualifikationsniveau werden die Arbeitnehmer in drei Gruppen eingeteilt: die Gruppen A, B und C (Abb. 5).

Optische und akustische Signale sind visuelle Kontrollen. Sie dienen der Warnung vor Abweichungen vom normalen Arbeitsablauf und Unterbrechungen der Flusskontinuität. Treten Qualitätsprobleme, mechanische Mängel oder Störungen auf, muss der Werker den Knopf drücken und den Vorarbeiter oder einen Mitarbeiter der Reparaturabteilung rufen. Wenn ein Problem auftritt, stoppen Sie die Linie nicht überstürzt, sondern rufen Sie den Vorarbeiter oder den Vorarbeiter an. Er stoppt im richtigen Moment (wenn andere Arbeiter den Zyklus abgeschlossen haben). In diesen Fällen gilt: Wenn die Leitungen mit einer Hubbegrenzung ausgestattet sind und eine Störung auftritt, erfolgt der Stopp automatisch (Abb. 6).

Schritt 5: Reduzieren Sie die Chargengrößen

Die Reduzierung der Losgrößen, die untrennbar mit der Reduzierung der Umrüstzeiten verbunden ist, wird durchgeführt, um nur die benötigten Produkte in den erforderlichen Mengen und in der erforderlichen Menge zu produzieren. richtige Zeit sowie eine bessere Reaktion auf Schwankungen der Verbrauchernachfrage und Veränderungen der Marktbedingungen. Lagerbestände sollten minimiert werden und Produktionskosten- verringern. Die Beherrschung schneller Umrüstvorgänge ist eine wichtige Voraussetzung, die zur Bildung eines kontinuierlichen Flusses einzelner Produkte und zur Steigerung des Gewinns beiträgt.

Unter verschiedene Arten Der gefährlichste Verlust ist die Überproduktion. Überproduktion führt zu einer übermäßigen Arbeitsbelastung der Arbeitskräfte bei Prozessen, verbirgt Probleme, erhöht den Pufferbestand, was wiederum zu neuen Verlusten führt. Erreichen effiziente Arbeit Produktionssystem müssen Sie herausfinden, wie Sie den Pufferbestand reduzieren und einen kontinuierlichen Fluss einzelner Artikel organisieren können. Die Freigabe von Produkten in großen Mengen ist ein direkter Weg zur Überproduktion. Um Umstellungsvorgänge zu optimieren, ist es notwendig, bestehende Stereotypen und Formen aufzugeben neue Bestellung Durchführung von Operationen (Abb. 7).

Signal-Kanban wird in Linien eingesetzt, in denen Produkte in Chargen hergestellt werden. Dreieckige Kanbans signalisieren den Beginn der Produktion, während andere Kanban-Arten die Entnahme von Materialien signalisieren. Kanbans sind ein Mittel zur Koordination und Informationsübertragung, mit ihrer Hilfe werden Produktmengen reguliert und Losgrößen reduziert. Der richtige Einsatz von Kanbans und Behältern steigert die Produktionseffizienz.

Stufe 6. Lagerbereiche für Teile und Produkte

Obwohl sich dieses Kapitel auf die Produktionslinie konzentriert, können die Prinzipien zur Optimierung des Informationsflusses erfolgreich in Büros, Dienstleistungsorganisationen und anderen Wirtschaftszweigen angewendet werden. Mithilfe visueller Managementtools kann jeder Mitarbeiter die Produktionssituation beurteilen, ohne danach suchen zu müssen Weitere Informationen. Für Führungskräfte ist es besonders wichtig, die Produktionsgeschwindigkeit direkt in der Werkstatt überwachen zu können, da sie in diesem Fall sofort auf auftretende Abweichungen reagieren können.

Der Grundgedanke bei der Entwicklung von Ortsbezeichnungen für Objekte ist, dass jedes Detail seinen eigenen Platz haben sollte. Beispielsweise wird ein Teil durch eine Nummer identifiziert, ein Ort durch eine Buchstabenbezeichnung.

Nach der Montage werden die fertigen Produkte sofort an einen bestimmten Lagerort verbracht, daher sollte auch die Lagerung der fertigen Produkte als Teil davon in Betracht gezogen werden Fertigungsprozess und dementsprechend müssen sie allen Regeln für die Organisation der Lagerung und des Transports unterliegen. Gleiches gilt für das Prinzip „First in, first out“: Dieses Prinzip soll universell werden.

Für die Lagerung und den Transport von Produkten im Unternehmen sollten Container verwendet werden. Normalerweise kommen wir nicht auf die Idee, leere Behälter als Indikatoren zu betrachten. Wenn Produktionsregeln für die Verwendung von Behältern als Indikatoren für Materialfüllstände entwickelt wurden, ist die Identifizierung von Materialengpässen durch Zählen leerer Behälter nicht schwierig.

Als Teil des synchronisierten Produktionssystems sind alle Lagereinrichtungen selbstregulierend. Wenn der Betrieb der Lagereinrichtungen nicht automatisch an die Bedürfnisse des nachgelagerten Prozesses angepasst wird, bedeutet dies, dass die Lagereinrichtungen ihre Aufgabe nicht erfüllen, sondern lediglich ein Ort sind, an dem sich überschüssige Produktion ansammelt.

Schritt 7: Produktion nach Taktzeit

Taktzeit ist das Zeitintervall für die Produktfreigabe, das vom Folgeprozess (Verbraucher) festgelegt wird. Die laufenden Arbeiten sollten auf ein Minimum beschränkt werden, es muss jedoch darauf geachtet werden, dass nachgelagerte Prozesse die benötigten Teile in der benötigten Menge zum richtigen Zeitpunkt erhalten. Die Taktzeit wird berechnet, indem die verfügbare Arbeitszeit durch die Anzahl der Produkte dividiert wird, die pro Schicht produziert werden müssen.

Bei der Veröffentlichung von Produkten sollten Sie vermeiden, das Tempo zu verlangsamen oder zu beschleunigen. Es gibt nichts Schlimmeres, als Produkte vorzeitig auf den Markt zu bringen (Abbildung 8).

Glauben Sie, dass sich Ihre Produktionslinie im schlechtesten Zustand befindet? Die Beseitigung von Verschwendung beginnt mit dem Erkennen der Mängel. Um Verluste zu erkennen, sollten Sie nicht sofort versuchen, herauszufinden, wie diese beseitigt werden können. Das machst du später. Erstens ist es sehr wichtig, Verluste bis ins kleinste Detail zu identifizieren. Danach können Sie nacheinander und Schritt für Schritt damit fortfahren, sie zu beseitigen. Dadurch wird die Fähigkeit entwickelt, Verluste (Muda) in der Umgebung zu erkennen (Abb. 9). Wenn die Anzahl der Arbeiter in einer Linie reduziert wird, sollten zuerst die qualifiziertesten Arbeiter entfernt werden. Bevor diese Arbeiter in andere Bereiche versetzt werden, müssen sie einen Monat lang mit der Durchführung von Kaizen-Aktivitäten auf der Strecke beauftragt werden. Der wahre Maßstab für die Produktivität lässt sich leicht ermitteln, wenn das Produktionsvolumen reduziert wird. Bei steigenden Produktionsmengen darf auf keinen Fall die Zahl der an den Linien beschäftigten Arbeiter erhöht werden.

Stufe 8. Kontrolle der Produktionsmengen

Verbesserungen sollen dazu beitragen, die Kosten zu senken. Um die Ergebnisse dieser Aktionen visuell darzustellen, kommt eines der visuellen Managementtools zum Einsatz – ein Zeitplan zur Erfassung und Verteilung der Produktionsmengen. Sein Hauptzweck besteht darin, einen flexiblen, kontinuierlichen Ablauf zu schaffen, der ohne Unterbrechung funktioniert.

Die Kontrolle des Produktionsvolumens hilft, drei wichtige Aufgaben zu erfüllen:

• Vorarbeiter, Arbeiter und leitende Angestellte erhalten spezifische Nummern und deren visuelle Darstellung, die es ihnen ermöglicht, die Situation und Möglichkeiten zu ihrer Verbesserung sachlich zu diskutieren;
• die Kontrolle des Produktionsvolumens hilft, Lieferfristen einzuhalten;
• Mit der Produktionsmengenkontrolle können Sie die Produktionskosten verfolgen.

Durch die stündlich durchgeführte Überwachung des Produktionsstatus können Sie schnell auf Abweichungen reagieren. Es trägt auch dazu bei, bei den Arbeitnehmern eine gewissenhafte Einstellung zur Ausführung zu entwickeln Produktionsaufgaben, denn mit Informationen über die aktuelle Situation können sie bei Bedarf das Arbeitstempo selbst regulieren. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass am Ende der Schicht die Anforderungen des nachgelagerten Prozesses vollständig erfüllt sind. Mit dieser Methode können Sie auch die Produktionszeit für jedes Produkt verfolgen und überwachen, wie stark die Produktionskosten während der Schicht gesenkt wurden.

Als Werkzeuge zur Berücksichtigung und Steuerung von Produktionsmengen und Produktionszeiten einzelner Produkte werden zwei Arten von Zeitplänen verwendet:

• Zeitplan für die Kontrolle des Produktionsvolumens. Jede Woche werden stündlich Daten zu aktuellen Produktionsmengen und Produktherstellungszeiten in den Zeitplan eingegeben. Anschließend werden die Daten mit geplanten Indikatoren verglichen und analysiert. Durch die regelmäßige Verwendung dieses Diagramms können Sie Engpässe in der Produktion erkennen.
• Grafische Darstellung von Schwankungen der Produktionsmengen und Produktionszeiten. Basierend auf den Daten aus der vorherigen Grafik wird ein Diagramm erstellt, das Ist- und Plandaten zum Zeitpunkt und Volumen der Produktion im Laufe des Monats vergleicht. Dadurch können Sie die Dynamik erkennen und nachvollziehen, wie es weitergeht.

Wenn sich nichts ändert, werden die Produktionskosten sicherlich steigen. Die größten Verluste werden durch folgende Faktoren verursacht:

• Ausfallzeiten der Linie (Kosten für die Bezahlung von Leerlaufarbeitern, Kosten für die Lagerung laufender Arbeiten, sonstige Kosten);
• Personalfehler (wiederholte Bearbeitung, Verlust des Verbrauchervertrauens);
• mechanische Mängel (Rückgang der Produktionsmenge, Verluste aufgrund von Qualitätsmängeln, Reparaturkosten);
• Fehler in der Planung (zusätzliche Schichten, Überstundenvergütung);
• Unvollständigkeit der Kaizen-Aktionen (Verluste durch ungenutztes Potenzial, geringe Produktivität).

Um Führungsqualitäten zu entwickeln, müssen Sie strikte Selbstdisziplin einhalten und bereit sein, selbst zu lernen. Der verantwortliche Vorarbeiter stellt sicher, dass die Arbeiter die zugewiesenen Aufgaben erfüllen. Die Arbeitssicherheit am Standort, die Qualität der Produkte, die Menge der Produkte, die Produktionszeit der Produkte und die Höhe der Produktionskosten hängen weitgehend vom Verhalten und den Ansichten des Leiters ab.

Der verantwortliche Vorarbeiter ist eines der wichtigsten Glieder in der Entstehungskette eines synchronisierten Produktionssystems. Er muss die Arbeiter davon überzeugen, dass Verbesserungen ohne Anstrengung nicht möglich sind. Die Arbeiter sind es nicht gewohnt, untätig zu stehen. Wenn Sie sich nicht um sie kümmern, beginnen sie mit Arbeiten, die auf keinen Fall erledigt werden sollten. Der Vorarbeiter muss die Arbeiter davon überzeugen, während der Wartezeit nicht zu arbeiten.

Drei Aufgaben, die der Vorarbeiter sicherstellen muss: sicherstellen hohe Qualität Produkte verbessern, Lieferfristen einhalten und Produktionskosten senken.

Stufe 9. Standardisierte Arbeit

Standardisierte Arbeit ist das zentrale Element eines Produktionssystems. Darüber hinaus wäre es keine Übertreibung zu sagen, dass es ohne den Einsatz standardisierter Arbeit keine synchronisierte Produktion gibt. Der wichtigste Aspekt der Standardisierung besteht darin, ein System zu schaffen, das die kontinuierliche Einhaltung von Standards unterstützt. Standards sollten strikt eingehalten werden, auch wenn sie alles andere als perfekt sind, denn Kaizen ist in einem Unternehmen nur möglich, wenn es Standards gibt. Um sicherzustellen, dass die Arbeitnehmer Standards nicht vernachlässigen, ist es notwendig, sie in den Prozess der Erstellung von Standards einzubeziehen.

Fünf Aufgaben standardisierter Arbeit (Regelung der Handarbeit):

• Die Grundlage aller Operationen auf der Gemba.
• Identifizieren von Kaizen-Aktionsbereichen und Konsolidieren von Verbesserungen in neuen Standards.
• Bereitstellung genauer und vollständiger Anweisungen für neue Mitarbeiter.
• Verhindern Sie, dass unnötige Vorgänge ausgeführt werden.
• Gewährleistung von Qualität und Arbeitssicherheit, Gewährleistung der erforderlichen Produktionsmengen und eines akzeptablen Kostenniveaus.

Drei Elemente standardisierter Arbeit

1. Zykluszeit (Zeit zur Herstellung eines Produkts oder Teils)
2. Arbeitsablauf (Montage oder Herstellung von Produkten in einer bestimmten zeitlichen Reihenfolge)
3. Verfügbarkeit von Standardpufferbeständen (ein absolutes Minimum an Beständen, das die Kontinuität der rhythmischen und zyklischen Arbeit gewährleistet).

Beratung. Werden auf dem Boden der Werkstatt Markierungen angebracht, die dem Arbeitsablauf entsprechen (z. B. durch Pfeile und nummerierte Linien), erledigen die Bediener die Arbeit schneller und mit besserer Qualität.

Die Einführung standardisierter Arbeiten ermöglicht es, Verluste zu erkennen und zu beseitigen und Produktionsprozesse zu verbessern (Abb. 12).

Stufe 10. Qualitätssicherung

Qualität entsteht im Arbeitsprozess. Kontrollverfahren schaffen keine Qualität als solche. Eine kollektive Qualitätskontrolle ist wirkungslos: „Ich verarbeite die Produkte – Sie prüfen die Qualität.“ Das Selbstüberwachungsverfahren ermöglicht es den Mitarbeitern zu überprüfen, wie genau die Produktionsstandards bei der Herstellung von Produkten eingehalten werden. Der Mitarbeiter überprüft in festgelegten Abständen (stündlich) die Qualität der hergestellten Produkte und trägt die Daten in ein Selbstkontrollblatt ein. Durch die Überprüfung der Ergebnisse seiner Arbeit überwacht er die Qualität des Endprodukts und stellt sicher, dass keine minderwertigen Produkte in den Folgeprozess gelangen (nähere Einzelheiten siehe und). Poka-Yoke sind in Maschinen und Mechanismen eingebaute Geräte, die einen automatischen Fehlerschutz bieten.

Stufe 11. Ausrüstung

Der Wert von Maschinen und Mechanismen wird nicht durch den Grad des Verschleißes oder die Lebensdauer bestimmt, sondern durch die Fähigkeit, Gewinne zu erwirtschaften. Unternehmen müssen darauf achten, die Lebensdauer ihrer Geräte zu verlängern. Um eine dauerhafte Leistungsfähigkeit der Maschinen zu gewährleisten, müssen diese regelmäßig gereinigt, überprüft und geschmiert werden. Die Fehlerursache soll nach dem 3G-Prinzip gesucht werden: Gemba – ein konkreter Ort, Gembutsu – ein konkreter mangelhafter Gegenstand, Genjitsu – konkrete Bedingungen. Die Geräteverfügbarkeit ist der Anteil der Zeit, in der eine Linie oder Maschine betriebsbereit ist.

Stufe 12. Kanban-System

Ein Kanban ist eine Karte, die angibt, welche Artikel wie viele entfernt werden sollen und wie diese Artikel produziert werden sollen. Der Folgeprozess entnimmt unbedingt notwendige Produkte in der erforderlichen Menge und zum erforderlichen Zeitpunkt, der vorherige Prozess produziert nur das, was im Folgeprozess bestellt wurde. Karten, die Informationen über die Entnahme und den Transport von Materialien und Produkten enthalten, werden Entnahme-Kanbans genannt. Karten mit Produktionsanweisungen werden Produktionskanbans genannt. Diese beiden Arten von Karten zirkulieren zwischen Prozessen und gewährleisten so deren Regulierung. Kanbans sind Träger von Informationen sowie nachgelagerten Prozessanforderungen.

In traditionellen Fertigungssystemen werden Produkte durch einen vorherigen Prozess in eine nachfolgende Produktionsstufe „geschoben“. Die Produktfreigabe erfolgt nach einem Zeitplan, der auf der prognostizierten Nachfrage basiert. Dies bedeutet, dass die vorherige Produktionsstufe Artikel produziert und bewegt, die nicht bestellt wurden. Bei diesem Ansatz ist eine Überproduktion unvermeidlich. Die einzige Möglichkeit, durch Überproduktion verursachte Verluste zu beseitigen, besteht darin, das Produktionssystem selbst zu ändern, d. h. Gehen Sie dazu über, nur die notwendigen Produkte in der erforderlichen Menge und innerhalb des erforderlichen Zeitrahmens zu produzieren. Ein solches System lässt sich mit einem Supermarkt vergleichen, in dem Waren nur dann in die Regale gestellt werden, um bereits verkaufte Waren wieder aufzufüllen, also nachdem der Folgeprozess (der Verbraucher) den Bedarf entnommen hat. Das wichtigste Prinzip eines solchen Systems ist die Verfügbarkeit der nachgefragten Produkte in der erforderlichen Menge und zum erforderlichen Zeitpunkt.

Drei Funktionen von Kanbans: automatische Übermittlung von Informationen - Produktionsanweisungen, Integration von Material- und Informationsflüssen, wirksames Werkzeug Kaizen.

Bedingungen vor der Einführung von Kanbans in die Praxis:

• Schaffung einer kontinuierlichen Produktion
• Reduzierung der Chargengröße
• geglättete Produktion
• Verkürzung der Transportzyklen und Vereinheitlichung der Routen
• Kontinuierliche Produktion
• Adressen und Speicherorte
• Art der Verpackung und Art der Behälter

Regeln für die Verwendung von Kanbans:

• Auf jedem Behälter sollte ein Kanban angebracht sein.
• Nachdem der erste Artikel aus dem Behälter entnommen wurde, wird das Kanban entnommen und in die Kanban-Box/das Kanban-Regal gelegt
• Der nachfolgende Prozess entfernt Produkte aus dem vorherigen Prozess
• Die Produktfreigabe erfolgt in derselben Reihenfolge, in der Produkte durch den Folgeprozess zurückgezogen werden
• Es müssen so viele Produkte hergestellt werden, wie durch den Folgeprozess entfernt wurden
• Kommt es auf einer späteren Stufe zu einem Mangel an Teilen, müssen Sie dies unverzüglich der vorherigen Stufe melden
• Kanbans sollten am selben Produktionsstandort, an dem sie verwendet werden, in Umlauf gebracht und ihr Umlauf überwacht werden
• Mit Kanbans sollte man ebenso klug und sorgfältig umgehen wie mit Geld
• Geben Sie fehlerhafte Produkte niemals an die nächste Produktionsstufe weiter

Die Einführung von Kanbans sollte mit der letzten Produktionsstufe beginnen. Kanbans, die in der Endphase der Produktion eingesetzt werden, werden als Kanbans bezeichnet Lieferkanbans. Kanban-Karten sind in diesem Fall auch Lieferaufträge. Wenn das Unternehmen keine Lieferkanbans verwendet, übernehmen Kanbans ihre Funktion für die Entnahme von Fertigprodukten. Die Rolle des Kunden übernimmt in diesem Fall die Produktionsplanungsabteilung.

Sobald die Fertigprodukt-Entnahmekanbans an den Teilebehältern befestigt sind, wird der Montagekanban zu einem Produktionsauftrag für die Herstellung neuer Teile. Montage-Kanbans werden in der Reihenfolge ihres Eingangs (d. h. in der Reihenfolge, in der Teile entnommen werden) auf einer Proam Anfang der Montagelinie platziert. Dieses Board ist ein visuelles Managementtool. Das Entnahmekanban fungiert als Auftrag für die Bewegung von Produkten und Teilen. Produkte, die für den Produktionsbedarf entnommen werden, müssen sofort mit denselben wieder aufgefüllt werden (Abb. 13).

Ein Produktionskanban ist ein Auftrag zur Herstellung eines bestimmten Produkts. Produktionskanbans werden unmittelbar nach der Teileentnahme aus den Behältern entnommen und in das Fertigwarenlager verbracht. Die Produktionskanbans werden dann in der Reihenfolge, in der sie eingegangen sind, auf der Proplatziert. Mit Kaizen-Aktionen können Sie die Anzahl der im Umlauf befindlichen Kanbans reduzieren.

Es ist sehr wichtig, eine spezielle Red Box als visuelles Managementtool zu verwenden, um Produktionsprozesse zu synchronisieren. Die Hauptaufgabe Die Kontrolle über den Edelstein ist die Lösung von Notfällen und Problemsituationen. Mithilfe roter Kästchen können Sie Engpässe in Ihrem Kanban-System erkennen und sofort Korrekturmaßnahmen ergreifen.

Alle Produktionsaufträge müssen in Form von Kanbans bei der Gemba eintreffen. Nicht auf dem Edelstein Produktionsplan in der traditionellen Interpretation dieses Konzepts: Die Grundlage der Produktion ist die Nachfrage auf der nächsten Stufe. Das Kanban muss den Produktnamen und die Produktnummer, die Teilenamen und -nummern, den Standort, den Behältertyp, die Anzahl der Artikel im Behälter und die Registrierungsnummern enthalten.

Zu Beginn der Einführung von Kanbans ist den Arbeitnehmern häufig die Machbarkeit ihres Einsatzes nicht klar; Kanbans erscheinen ihnen als zusätzliche Belastung. Deshalb ist es wichtig, zunächst den Zweck der Verwendung von Kanbans zu erläutern, den Mitarbeitern klare Anweisungen zu geben und die Vorteile dieses Tools zur Verbesserung der Produktion zu besprechen. Kanbans sind auch ein wichtiges Instrument zur Implementierung und Aufrechterhaltung von Just-in-Time.

Stufe 13. Wechselbeziehung und Systematisierung der Phasen der synchronisierten Produktion

Bei der Implementierung eines synchronisierten Produktionssystems ist es notwendig, die Wechselbeziehung der Phasen zu berücksichtigen. Der Versuch, eine einzelne Stufe umzusetzen, ohne die Zusammenhänge innerhalb des Gesamtsystems zu berücksichtigen, wird mit Sicherheit scheitern (Abb. 15).

Die zweite Gruppe von Prinzipien umfasst die meisten TPS-Tools zur Verbesserung von Produktionsprozessen und Entwicklungsmethoden Neue Produkte und Erbringung von Dienstleistungen. Sie werden oft als „Lean-Manufacturing-Philosophie“ bezeichnet. Doch so wichtig und effektiv diese Tools und Prozesse auch sind, sie sind nur ein taktischer Aspekt des Toyota-Ansatzes und können nur in Kombination mit einer entsprechenden unternehmensweiten Managementphilosophie langfristige Ergebnisse erzielen.

Prinzip 2. Organisieren Sie den Produktionsprozess als kontinuierlichen Fluss, der bei der Identifizierung von Problemen hilft.

Dieses Prinzip beinhaltet eine Umstrukturierung technologischer Prozess auf eine Art und Weise, die einen kontinuierlichen Fluss schafft, der effektiv Mehrwert schafft. Gleichzeitig muss die Leerlaufzeit unerledigter Arbeiten auf ein Minimum reduziert werden.

Flow bedeutet, dass eine Verbraucherbestellung ein Signal ist, die Rohstoffe zu erhalten, die zur Erfüllung dieser bestimmten Bestellung erforderlich sind. Die Rohstoffe werden sofort an Zulieferfabriken geschickt, wo die Arbeiter Komponenten herstellen, die sofort an das Werk geschickt werden. Dort montieren Arbeiter das Produkt, woraufhin der Verbraucher es in fertiger Form erhält. Der gesamte Prozess dauert einige Stunden oder Tage statt Wochen oder Monate wie bei der Massenproduktion. Gleichzeitig wird ständig daran gearbeitet, Verluste in diesem Fluss zu beseitigen.

Im Gegensatz zur Massenproduktion, die nach dem Prinzip der Spezialisierung (Gruppierung ähnlicher Arbeiten) organisiert ist und Waren in Chargen herstellt, sind die sogenannten „Zellen“, die produzieren, eines der Hauptelemente von TPS Fluss einzelner Produkte.

Eine Zelle ist eine Ansammlung von Personen, Maschinen oder Arbeitsplätzen, die gemäß einer Abfolge technologischer Vorgänge organisiert sind und funktionieren. Sie werden erstellt, um den Fluss einzelner Produkte (Dienstleistungen) sicherzustellen einer nach demanderen verschiedene technologische Operationen durchlaufen. Die Geschwindigkeit dieser Verarbeitung richtet sich nach den Bedürfnissen des Verbrauchers. In der Praxis besteht das ultimative Ziel der Lean Manufacturing darin, den Fluss einteiliger Produkte über alle Arten von Arbeiten hinweg zu organisieren, sei es Design, Auftragsannahme oder Produktion selbst.

Bei der Bildung von Zellen handelt es sich um das sogenannte Multiprozess-Arbeitsorganisationssystem, also die Wartung mehrerer Maschinen für verschiedene Funktionszwecke durch jeden Mitarbeiter (im Gegensatz zu einem Mehrmaschinensystem, bei dem ein Bediener identische Maschinen wartet). Dadurch können Sie die Zahl des Produktionspersonals reduzieren (also die Arbeitsproduktivität steigern) und gleichzeitig sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter mehrere Qualifikationen statt einer erwirbt.

Die schlanke Art der Produktionsorganisation im Vergleich zum traditionellen Ansatz ist in Abb. schematisch dargestellt. 22 und 23 am Beispiel des Entstehungsprozesses von Computern.

Reis. 22.

Reis. 23.

Wie Sie sehen, führt die Erstellung eines Flusses einzelner Artikel zu einer nahezu vollständigen Eliminierung von Beständen. Gemäß der Lean-Manufacturing-Philosophie verhindert die Bestandsaufnahme, dass Probleme erkannt werden. Tatsächlich werden beim herkömmlichen Ansatz, wenn in einer Phase des Prozesses ein Fehler auftritt, die anderen Phasen wie zuvor fortgesetzt, da genügend Lagerbestände vorhanden sind. Wenn bei der Organisation des Flusses einzelner Produkte ein Fehler in einem beliebigen Abschnitt auftritt, stoppt die gesamte Zelle, und dies schafft den Bedarf sofort Beseitigen Sie die Fehlerursache. Auf diese Weise. Der Fluss ist der Schlüssel dazu Kontinuierliche Verbesserung („Kaizen“) und Personalentwicklung.

Um die Geschwindigkeit des Zellenbetriebs zu charakterisieren, wird das Konzept eingeführt "Takt", Der Zeitpunkt wird durch die Kaufrate der Produkte durch den Verbraucher bestimmt.

Wenn also der Arbeitstag 8 Stunden (480 Minuten) an 20 Tagen pro Monat beträgt und der Verbraucher 19.200 Produkteinheiten pro Monat kauft, müssen 960 Produkteinheiten pro Tag produziert werden, also ein Produkt alle 30 Sekunden. Bei einem ordnungsgemäß organisierten Fluss einzelner Produkte sollte jede Phase des Prozesses 30 Sekunden dauern. Geht die Arbeit schneller, kommt es zu einer Überproduktion, geht es langsamer, kommt es zu einem Engpass im Prozess.

Kontinuierlicher Fluss und Taktzeit lassen sich am einfachsten auf die Massenproduktion von Waren oder Dienstleistungen anwenden. Grundsätzlich sind diese Konzepte jedoch auf jeden sich wiederholenden Prozess anwendbar, sofern Sie dessen Schritte auflisten und Verschwendung identifizieren und beseitigen.

Zu den Vorteilen einer solchen Produktionsorganisation gehören:

• 1) Einbettungsqualität- Jeder Bediener ist gleichzeitig ein Controller und versucht, das Problem vor Ort zu lösen, ohne es auf die nächste Stufe zu übertragen. wenn er Mängel übersehen hat, werden diese sehr schnell erkannt und das Problem wird sofort behoben;
• 2) echte Flexibilität- Die Verkürzung der Auftragsabwicklungszeit ermöglicht es uns, das zu produzieren, was der Verbraucher zu diesem bestimmten Zeitpunkt wirklich benötigt.
• 3) Produktivitätssteigerung- Durch die Organisation der Zellen können Sie sofort erkennen, wer überlastet ist und wer untätig bleibt. Auf diese Weise lassen sich die Kosten für wertschöpfende Arbeiten leicht ermitteln und ermitteln, wie viele Personen erforderlich sind, um eine bestimmte Leistung zu erzielen.
• 4) Platz schaffen- in den Zellen passen alle Blöcke zusammen und die Vorräte nehmen fast keinen Platz ein;
• 5) erhöhte Sicherheit- Durch die Reduzierung der Materialbewegungen verringert sich automatisch die Zahl der Arbeitsunfälle.
• 6) Steigern der Moral- Mitarbeiter können schnell die Früchte ihrer Arbeit sehen, was die Arbeitszufriedenheit erhöht;
• 7) Bestandsreduzierung, was zu einer Reduzierung der Lagerkosten, der physischen und moralischen Alterung der Materialien führt, die Anzahl der Mängel durch unnötige Lade- und Transportvorgänge verringert und außerdem Betriebskapital freisetzt.

In Bezug auf die Praxis der TPS-Implementierung warnt J. Liker Unternehmensleiter vor den folgenden möglichen Fehlern.

• 1) Erstellen eines Pseudo-Streams, bestehend aus einer einfachen Neuanordnung der Ausrüstung. Durch die Zusammenführung von Ausrüstungsteilen erwecken Unternehmen den Anschein einer Zelle, handeln aber in jeder Phase weiter Serienproduktion, ohne an die Taktzeit zu denken, die vom Verbraucher bestimmt wird.
• 2) Verlassen Sie den Thread sofort, wenn Probleme auftreten. Sobald klar wird, dass die Schaffung eines Flusses mit gewissen Kosten verbunden sein kann, lehnt das Unternehmen ab Entscheidung getroffen. Dies kann in einer der folgenden Situationen passieren:
  • - Das Anhalten einer der Geräteeinheiten führt zur Einstellung des Zellenbetriebs;
  • - Die Neueinstellung einer der Geräteeinheiten dauert länger als erwartet und verlangsamt den Betrieb der gesamten Zelle.
  • - Sie müssen Geld in einen technologischen Vorgang investieren, der zuvor bei einem anderen Unternehmen durchgeführt wurde, um ihn vor Ort zu produzieren.

Die Wartung einer Zelle erfordert Disziplin, die für viele Unternehmen nur sehr schwer aufrechtzuerhalten ist. Langfristig gesehen amortisieren sich jedoch alle Mühen und Kosten durch gute Ergebnisse.

Prinzip 3: Verwendung eines „Pull“-Systems zur Vermeidung von Überproduktion.

Eines der Grundprinzipien von TPS ist „ziehen“

- die Fähigkeit, das zu entwerfen und zu produzieren, was der Verbraucher zur richtigen Zeit und in der richtigen Menge wirklich braucht.

Dieses System ist eine Alternative zum „Schieben“, das bei den meisten Menschen angewendet wird moderne Unternehmen: Waren werden planmäßig in Chargen produziert und zum Verkauf auf den Markt „geschoben“.

Der gegenwärtige einteilige Fluss stellt dar Null-Inventar-System, das Waren nur dann produziert, wenn der Verbraucher sie benötigt. Da es jedoch praktisch unmöglich ist, einen solchen Fluss zu erzeugen, da es unmöglich ist, die gleiche Dauer aller Vorgänge zu erreichen, werden als Kompromiss zwischen der idealen Option und dem Schieben kleine Reserven zwischen den Prozessstufen geschaffen, deren Volumen beträgt streng kontrolliert.

Das Pull-Konzept basiert auf der Funktionsweise amerikanischer Supermärkte. In jedem Supermarkt werden die Warenvorräte in den Regalen durch das Aussortieren der Waren durch die Kunden, also durch den Verbrauch, wieder aufgefüllt. Im Kontext einer Werkstatt bedeutet dies, dass die Produktion oder der Nachschub von Teilen in Stufe 1 erfolgen muss, da in der nächsten Stufe 2 fast alle in Stufe 1 produzierten Teile aufgebraucht sind (d. h. es sind nur noch wenige Ersatzteile übrig). ). In TPS wird die nächste Teilecharge aus Stufe 1 erst dann angefordert, wenn die Anzahl der in Stufe 2 verwendeten Teile auf ein festgelegtes Minimum reduziert wurde. Solange der Verbraucher ein bestimmtes Produkt nicht verwendet hat (es also nicht „aus dem Regal genommen“ hat), bleibt es auf Lager und es erfolgt kein Nachschub. Die Überproduktion geht nicht über eine begrenzte Anzahl von Produkten hinaus und es besteht ein enger Zusammenhang zwischen Verbrauchernachfrage und Produktionsvolumen.

Ein spezielles Alarmsystem informiert Sie darüber, dass der Vorrat wieder aufgefüllt werden muss. IN Lean Manufacturing Es sieht denkbar einfach aus: Als Warnmittel werden leere Behälter und spezielle Karten verwendet. Wenn ein leerer Behälter an Sie zurückgegeben wird, ist dies ein Signal dafür, dass dieser wieder aufgefüllt werden muss. ein bestimmter Betrag Angaben oder senden Sie die Karte mit zurück genaue Informationüber das Teil und seinen Standort. Dieses Arbeitssystem heißt „Kanban-System“bei und sein Zweck - den Materialfluss steuern, Gewährleistung des unterbrechungsfreien Funktionierens des „Just-in-Time“-Systems. Die Funktionen und Regeln zur Nutzung dieses Systems sind in Tabelle 15 aufgeführt.

Tabelle 15

Funktionen und Regeln zur Nutzung des Kanban-Systems

• 1 Das Wort „Kanban“ hat viele Bedeutungen: Schild, Karte, Anhänger, Türschild, Poster, Anschlagtafel. Im weiteren Sinne bezeichnet es ein Signal.

Somit impliziert das dritte Prinzip der schlanken Fertigung Folgendes:

Der interne Verbraucher, der die Arbeit annimmt, erhält das, was er benötigt, zur richtigen Zeit und in der richtigen Menge. In diesem Fall wird der Produktbestand erst dann wieder aufgefüllt, wenn sie verbraucht werden;

• - Unfertige Arbeiten und Lagerbestände werden auf ein Minimum beschränkt. Eine kleine Menge fertiger Produkte wird auf Lager gehalten und bei der Abholung durch den Verbraucher wieder aufgefüllt.
• - Die Produktion reagiert empfindlich auf reale tägliche Schwankungen der Verbrauchernachfrage und basiert nicht auf einem vorgegebenen Zeitplan, der nur die erwarteten Kundenanforderungen widerspiegelt.

Prinzip 4. Gleichmäßige Verteilung des Arbeitsaufwands („heijunka“).

Wie bereits erwähnt, ist das Hauptprinzip von TPS die Beseitigung von Verschwendung (zur Bezeichnung verwenden Toyota-Manager und -Mitarbeiter den Begriff „m#tsa“). Dies ist jedoch nur eine der Voraussetzungen für den Erfolg von Lean Manufacturing. In der Praxis muss ein Unternehmen drei Ursachen für Ineffizienz beseitigen, die ein einziges System darstellen.

• 1) Mu da - Aktionen, die keinen Mehrwert schaffen. Hierzu zählen die oben genannten acht Schadensarten.
• 2) M$ri - Überlastung von Personen oder Geräten. Muri zwingt eine Maschine oder einen Menschen dazu, Höchstleistungen zu erbringen. Eine Überlastung der Menschen gefährdet ihre Sicherheit und führt zu Qualitätsproblemen. Eine Überlastung der Ausrüstung führt zu Unfällen und Defekten.
• 3) M$ra - Unebenheit Produktionsplan, ist in gewisser Weise das Ergebnis der ersten beiden Ursachen. Die Gründe für Ungleichmäßigkeiten sind ein falsch erstellter Zeitplan oder Schwankungen im Produktionsvolumen, die durch interne Probleme (Ausfallzeiten, Mangel an Teilen usw.) verursacht werden. Ungleichmäßigkeiten im Produktionsniveau machen eine Anpassung der verfügbaren Ressourcen (Ausrüstung, Materialien, Personen) erforderlich. auf das maximale Auftragsvolumen, auch wenn das durchschnittliche Niveau tatsächlich viel niedriger ist, und dies führt zu Überproduktion - der Hauptart von Muda.

„Heijunka“ ist die Nivellierung der Produktion sowohl hinsichtlich des Volumens als auch der Produktpalette Um plötzliche Höhen und Tiefen zu vermeiden, werden die Produkte nicht in der Reihenfolge produziert, in der die Kundenbestellungen eingehen. Zunächst werden Bestellungen über einen bestimmten Zeitraum gesammelt und anschließend deren Ausführung so geplant, dass jeden Tag das gleiche Produktsortiment in der gleichen Menge produziert wird.

Betrachten wir das Nivelliersystem am Beispiel der Produktion von zwei Produkttypen – A und B. Wenn einzelne Produkte fließen, können Sie diese in der Reihenfolge des Auftragseingangs produzieren (z. B. A, B, A, B, A, A, B, B, B, A.. .). Dies bedeutet jedoch, dass die Produktion ungeordnet sein wird. Wenn also am Montag doppelt so viele Bestellungen eingehen wie am Dienstag, müssen die Mitarbeiter am ersten Tag Überstunden machen und am zweiten Tag vor Ende des Arbeitstages nach Hause gehen. Um den Zeitplan anzupassen, ist es notwendig, die Bedürfnisse des Verbrauchers (z. B. für eine Woche) zu ermitteln, über das Produktsortiment und die Produktmenge zu entscheiden und für jeden Tag einen ausgewogenen Zeitplan zu erstellen. Nehmen wir an, wir wissen, dass für jeweils fünf A fünf B entstehen. Dann können wir die Produktion ausgleichen und sie in der Reihenfolge A, B, A, B, A, B produzieren. Das ist nivellierte Produktion mit gemischter Produktpalette, da heterogene Produkte hergestellt werden, gleichzeitig aber auf Basis der Nachfrageprognose eine bestimmte Produktionsreihenfolge unterschiedlicher Produkte mit einem ausgewogenen Volumen- und Nomenklaturniveau aufgebaut wird.

Die Anpassung des Zeitplans gibt dem Unternehmen die Möglichkeit:

• - Balance-Nutzung Arbeitsressourcen und Ausrüstung;
• - Ausgleichsbestellungen, die an frühere Prozesse und Lieferanten erteilt wurden (in der vorherigen Phase wird ein stabiler Satz an Bestellungen empfangen, was eine Reduzierung der Lagerbestände und damit der Kosten ermöglicht).

Somit eliminiert die Verwendung von Heijunka Muri und Mura und standardisiert die Arbeit, wodurch es viel einfacher wird, Verluste anderer Art zu identifizieren.

Die Herstellung verschiedener Produkte in kleinen Chargen erfordert den Einsatz spezialisierter und gleichzeitig leicht umkonfigurierbarer Maschinen und Produktionsmechanismen sowie eine maximale Reduzierung ihrer Umkonfigurationszeit. Deshalb geht Toyota bei der Auswahl der Ausstattung sehr sorgfältig vor. Darüber hinaus schult sie alle ihre Mitarbeiter in der sogenannten „Fast Changeover“-Technik und arbeitet ständig an deren Verbesserung.

Prinzip 5. Stoppen des Produktionsprozesses, wenn Qualitätsprobleme auftreten.

Lean Manufacturing legt nahe, dass Qualität in den Produktionsprozess integriert werden sollte. Das heisst Anwendung von Methoden zur sofortigen Erkennung von Mängeln und zur automatischen Unterbrechung der Produktion, wenn sie entdeckt werden(System „jidoka“) Bei Jidoka werden Geräte mit Geräten ausgestattet, die Abweichungen erkennen und die Maschine automatisch stoppen. So ein System

wird genannt „Poka-Yoke“- „Fehlerschutz“. Als Beispiele für seine Wirkung können genannt werden:

Wenn im Arbeitsablauf ein Fehler auftritt, passt das Teil nicht in das Werkzeug.

Wenn am Teil ein Defekt festgestellt wird, lässt sich die Maschine nicht einschalten.

• - Wenn im Arbeitsablauf ein Fehler auftritt, beginnt die Maschine nicht mit der Bearbeitung des Teils.
• - Bei Fehlern im Arbeitsablauf oder Auslassung einer der Vorgänge werden automatisch Korrekturen vorgenommen und die Verarbeitung fortgesetzt;
• - Wenn Sie einen Vorgang überspringen, wird die nächste Stufe nicht gestartet.

Was die Mitarbeiter betrifft: Wenn einer von ihnen eine Abweichung vom Standard bemerkt, hat er das Recht, einen speziellen Knopf zu drücken oder an einer Schnur zu ziehen und das Fließband anzuhalten. Wenn das Gerät stoppt, weisen Flaggen oder Lichter, begleitet von Musik oder einem akustischen Alarm, darauf hin, dass Hilfe erforderlich ist. Dieses Signalsystem heißt „andon“

Das Jidoka-System wird oft genannt Autonomie - Ausrüstung mit menschlicher Intelligenz ausstatten. Die Automatisierung verhindert die Produktion fehlerhafter Produkte und Überproduktion und stoppt automatisch den abnormalen Ablauf des Produktionsprozesses, sodass die Situation geklärt werden kann. Diese Methode ist wesentlich kostengünstiger als die Qualitätsprüfung und die nachträgliche Behebung von Mängeln. Darüber hinaus verändert die Autonomie das Wesen des Gerätebetriebs. Bei normalem Arbeitsablauf benötigt die Maschine keinen Bediener. Nur bei Störungen im Produktionsprozess ist menschliches Eingreifen erforderlich. Somit kann ein Bediener mehrere Maschinen bedienen. Dank der Autonomie wird somit die Anzahl der beteiligten Arbeitskräfte reduziert und die Gesamteffizienz der Produktion erhöht. Beachten Sie, dass der Erfinder von TPS, Taiichi Ohno, dieses System als eines von zwei Systemen betrachtet Grundprinzipien Lean Manufacturing (eine andere ist die Just-in-Time-Methodik).

Dabei ist zu beachten, dass die Integration von Qualität in erster Linie vom Personal und dann von den eingesetzten Technologien abhängt. Die Mitarbeiter des Unternehmens müssen Verantwortung für die Qualitätssicherung übernehmen, diese muss ein prägender Bestandteil ihres Wertesystems sein. Technologien sind nur Werkzeuge, die dabei helfen, die Qualitätsphilosophie umzusetzen praktische Tätigkeiten.

Das fünfte Prinzip der Lean Manufacturing wird also durch die folgenden Bestimmungen beschrieben:

• - Qualität bestimmt den tatsächlichen Wert der hergestellten Produkte;
• - Es ist notwendig, Geräte zu verwenden, die selbstständig Probleme erkennen und anhalten können, wenn sie identifiziert werden, sowie ein visuelles System, um den Teamleiter und die Teammitglieder darüber zu informieren, dass eine Maschine oder ein Prozess ihre Aufmerksamkeit erfordert. Jidoka (Maschinen mit Elementen menschlicher Intelligenz) ist die Grundlage für die „Einbettung“ von Qualität;
• - Es ist notwendig, alle verfügbaren modernen Methoden der Qualitätssicherung zu nutzen;

Die Organisation muss über ein Supportsystem verfügen, das in der Lage ist, Probleme umgehend zu lösen und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.

Die Technologie zum Stoppen des Prozesses bei auftretenden Problemen soll sicherstellen, dass die erforderliche Qualität „auf Anhieb“ erreicht wird, und ein integraler Bestandteil der Produktionskultur des Unternehmens werden.

Prinzip b. Standardisierung von Aufgaben zur kontinuierlichen Verbesserung.

Die Grundlage für Fluss und Zug in TPS ist Standardisierung, d.h. Verwendung stabiler, wiederholbarer Arbeitsmethoden, was das Ergebnis vorhersehbarer macht, die Kohärenz der Arbeit und die Einheitlichkeit der Produktausgabe erhöht und den Prozess der Qualitätsintegration erleichtert.

Die Grundlage des Arbeitsstandards im Lean Manufacturing besteht aus drei Elementen:

• - Taktzeit;
• - Arbeitsablauf;

die Menge an Inventar, die ein Arbeiter zur Verfügung haben muss, um eine bestimmte standardisierte Arbeit zu erledigen.

Diese Positionen spiegeln sich wider in Standardbetriebsblätter, die über jedem Arbeitsplatz hängen und ein wichtiges Mittel zur visuellen Steuerung des Produktionsprozesses sind.

Der Ansatz von Toyota umfasst nicht nur die Vereinheitlichung der Aufgaben der Werksarbeiter, sondern auch die Standardisierung der Arbeitsabläufe von Büroangestellten und Ingenieuren. Darüber hinaus wendet Toyota Standards für die Produktentwicklung und Industrieausrüstung an.

Entgegen der weit verbreiteten Meinung, dass Standardisierung die Arbeit mechanisch macht, befähigt sie in der Lean Manufacturing im Gegenteil die Arbeitnehmer und stärkt sie Grundlage für Innovation am Arbeitsplatz. Gemäß der TPS-Ideologie Kontinuierliche Verbesserung erfordert Prozessstabilisierung, denn erst nachdem Sie gelernt haben, wie man ein Standardverfahren durchführt, können Sie über eine Verbesserung nachdenken. Mit anderen Worten, Es ist unmöglich, die Arbeit, die Sie tun, jedes Mal auf neue Weise zu verbessern.

Daher besteht die wichtigste Aufgabe bei der Standardisierung von Prozessen im Lean Manufacturing darin, die optimale Kombination zweier Komponenten zu finden:

• 1) Bereitstellung eines strengen Verfahrens für die Arbeitnehmer, das sie einhalten müssen;
• 2) ihnen die Freiheit zu geben, Innovationen einzuführen, wodurch sie kreativ an die Lösung komplexer Probleme in Bezug auf Kosten, Qualität, Lieferdisziplin usw. herangehen können.

Der Schlüssel zur Erreichung dieses Gleichgewichts liegt in einem spezifischen Ansatz zur Schaffung von Standards.

Erstens, Standards müssen hinreichend spezifisch sein,

als Leitfaden für praktische Tätigkeiten dienen, aber gleichzeitig ziemlich breit um eine gewisse Flexibilität zu ermöglichen. Implementierungsstandards selbstgemacht sind repetitiver Natur und weisen ein hohes Maß an Spezifität auf. Beim Entwerfen, wo behoben quantitative Indikatoren fehlen, sollte der Standard flexibler sein.

Zweitens, Die Verbesserung der Standards sollte von Leuten durchgeführt werden, die die Arbeit selbst erledigen. Niemand mag es, gezwungen zu werden, Regeln und Verfahren anderer zu befolgen. Auferlegte Regeln, die strikt durchgesetzt werden, führen zu Spannungen zwischen Management und Arbeitnehmern. Wer jedoch mit seiner Arbeit zufrieden ist und versteht, dass er eine Chance hat, das Verfahren zu seiner Umsetzung zu verbessern, wird die in der Norm festgelegten Anforderungen ohne Unzufriedenheit erfüllen. Gleichzeitig besteht der Ansatz von Toyota darin, gesammeltes Wissen und Best Practices in neuen Standards zu erfassen. Somit wird die gesammelte Erfahrung eines Mitarbeiters auf denjenigen übertragen, der ihn ersetzt. Und deshalb ist die Standardisierung im Lean Manufacturing die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung, Innovation und Personalentwicklung.

Prinzip 7. Mittelverwendung visuelle Kontrolle damit kein Problem unbemerkt bleibt.

Um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter den aktuellen Stand eines Prozesses leicht erkennen können, nutzt Lean Manufacturing eine Reihe visueller Hilfsmittel, deren Gesamtheit sich ergibt visuelles Kontrollsystem.

Zur Sichtprüfung zählen alle in der Produktion eingesetzten Kommunikationsmittel, die es ermöglichen, auf einen Blick zu erkennen, wie gearbeitet werden soll und ob es Abweichungen vom Standard gibt. Es kann die Bestimmung eines für Gegenstände vorgesehenen Platzes vorgesehen werden; eine Angabe der Anzahl der Objekte, die an diesem Ort installiert werden sollen; eine visuelle Beschreibung der Standardverfahren zur Durchführung jeglicher Arbeiten und anderer Arten von Informationen, die für die Organisation des Ablaufs wichtig sind. Im weitesten Sinne Bei der visuellen Kontrolle handelt es sich um einen Komplex von Informationen aller Art, die in einem „Just-in-Time“-System zur schnellen und ordnungsgemäßen Umsetzung von Vorgängen und Prozessen bereitgestellt werden. Das visuelle Kontrollsystem sorgt für Transparenz der Arbeitsumgebung und minimiert so mögliche Verluste.

Tatsächlich handelt es sich bei vielen Werkzeugen im Zusammenhang mit Lean Manufacturing um visuelle Inspektionswerkzeuge, die dazu dienen, Abweichungen vom Standard zu erkennen und den reibungslosen Ablauf einteiliger Artikel sicherzustellen. Beispiele für solche Tools sind Kanban, Andon und Standardbetriebssysteme. Wenn auf dem Behälter keine Kanban-Karte angebracht ist, die Sie zum Befüllen auffordert, ist der Behälter fehl am Platz. Ein gefüllter Behälter ohne Kanban-Karte ist ein Zeichen für Überproduktion. Andon signalisiert eine Abweichung von den Standardbetriebsbedingungen. Planen Standard Prozedur Die Aufgabenausführung wird angezeigt, sodass auf einen Blick die bekannteste Methode zur Sicherstellung des Ablaufs in jedem Arbeitsbereich erkennbar ist. Bemerkenswerte Abweichungen vom Standardverfahren deuten auf ein Problem hin.

Das visuelle Kontrollsystem ist eng mit dem sogenannten verbunden Programm« 5S", weit verbreitet in japanischen Unternehmen. Die Elemente dieses Programms (auf Japanisch heißen sie Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke, auf Englisch Sortieren, Stabilisieren, Leuchten, Standardisieren, Sustain) sind unten aufgeführt.

• 1) Sortieren(Unnötiges entfernen) – Sortieren Sie die Elemente oder Informationen und lassen Sie nur das, was benötigt wird, und entfernen Sie das Unnötige.
• 2) Ordnung halten(ordnen) – „Alles hat seinen Platz und alles ist an seinem Platz.“
• 3) Halte es sauber- Der Reinigungsprozess ist oft eine Form der Inspektion, die Abweichungen und Faktoren identifiziert, die einen Unfall verursachen und Qualität oder Ausrüstung beschädigen könnten.
• 4) Standardisieren- Entwickeln Sie Systeme und Verfahren zur Aufrechterhaltung und Überwachung der ersten drei S.
• 5) Verbessern- Ständige Unterstützung Arbeitsplatz Okay, implementieren Sie einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
• 5S sorgen zusammen für einen kontinuierlichen Prozess zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen, wie in Abb. 24.

Reis. 24.

Sie müssen damit beginnen, zu sortieren, was sich im Büro oder in der Werkstatt befindet. Was wird während des Sortiervorgangs benötigt? tägliche Arbeit um einen Mehrwert zu schaffen, wird von dem getrennt, was selten oder gar nicht genutzt wird. Selten verwendete Gegenstände werden markiert und aus dem Arbeitsbereich entfernt. Anschließend wird für jedes Teil bzw. Werkzeug ein fester Platz festgelegt, wobei alle häufig benötigten Teile griffbereit sein sollten. Der nächste Punkt ist die Aufrechterhaltung der Sauberkeit, die ständig eingehalten werden muss. Die Säule der ersten drei S ist die Standardisierung. Improvement ist eine teamorientierte Methodik zum Lehren und kontinuierlichen Unterstützen der ersten vier S. Führungskräfte spielen bei der Umsetzung eine entscheidende Rolle und müssen die Umsetzung regelmäßig überprüfen.

Ein Beispiel für die Visualisierung im 5S-Programm sind Werkzeugständer. Auf dem für das Werkzeug reservierten Platz auf dem Ständer ist dessen Umriss abgebildet. Der Umriss des Hammers zeigt, wo der Hammer sein sollte, und wenn er nicht da ist, ist es sofort ersichtlich. Somit helfen diese Ständer dabei, die Norm, die die Anordnung von Werkzeugen definiert, zu visualisieren und ein Blick darauf genügt, um Abweichungen von dieser Norm zu erkennen.

Die bei TPS verwendeten Kontrollmittel (Schilder, Ständer, Tonsignale usw.) sind sehr einfach und wirken oft sogar primitiv. Die häufige Ablehnung modernster Informationstechnologien zugunsten solcher Tools ist jedoch kein Zufall. Toyota ist der Ansicht, dass der Mitarbeiter bei der Arbeit mit einem Computer, die normalerweise alleine ausgeführt wird, den Kontakt zum Team verliert und, was noch wichtiger ist, normalerweise (wenn seine direkten Aufgaben nicht die Verwendung eines Computers erfordern) seinen Bereich verlässt praktische Tätigkeit. Das Problem kann nur hinreichend beurteilt werden alles mit eigenen Augen sehen. Deshalb nutzt Lean Manufacturing Steuerungen, die den Menschen nicht ersetzen, sondern mit seinen Sinnen ergänzen. Und die leistungsstärksten visuellen Werkzeuge befinden sich genau dort am Arbeitsplatz, wo sie nicht übersehen werden können und wo das Hören, Sehen oder Fühlen einem Mitarbeiter verrät, ob er oder sie einem Standard entspricht oder von diesem abweicht.

Der Bedarf an Visualisierung bestimmt eine Reihe von Standards für die Erstellung der Servicedokumentation. Daher stellt das Toyota-Management eine strenge Anforderung an Manager aller Ebenen sowie an normale Mitarbeiter: Ihre Berichte und Problemlösungsprojekte auf einer Seite eines Blattes im AZ-Format unterzubringen (dies ist das größte Blatt, das verschickt werden kann). Fax). In der Regel handelt es sich bei einem solchen Dokument um eine detaillierte und vollständige Beschreibung eines Prozesses. Es muss enthalten kurze Beschreibung Probleme, Beschreibung der aktuellen Situation, Ermittlung der Grundursache des Problems, Vorschlag alternativer Lösungen, Argumentation für die Auswahl einer davon, Kosten-Nutzen-Analyse. All dies muss auf einem Blatt Papier untergebracht werden und möglichst viele Zahlen und Grafiken enthalten. Toyota hat in den letzten Jahren eine Tendenz hin zu Berichten auf A4-Papier erlebt – das Unternehmen ist davon überzeugt, dass sich in weniger mehr ausdrücken lässt, d. h. das Wesentliche des untersuchten Problems.

Das in der Lean Manufacturing verwendete visuelle Kontrollsystem impliziert daher Folgendes:

• - der Einsatz einfacher visueller Hilfsmittel, um den Mitarbeitern zu helfen, schnell zu erkennen, wo Abweichungen vom Standard auftreten;
• - Verweigerung der Nutzung von Computern, Monitoren etc., sofern vorhanden

den Arbeitnehmer vom Bereich seiner praktischen Tätigkeit ablenken;

• - der Einsatz visueller Kontrollen an Arbeitsplätzen, die dazu beitragen sollen, den Fluss und die Zugkraft aufrechtzuerhalten;
• - Wenn möglich, Reduzierung des Berichtsvolumens (auf ein Blatt), auch wenn es um die wichtigsten Finanzentscheidungen geht.

Die Ergebnisse des Einsatzes eines durchdachten visuellen Kontrollsystems sind erhöhte Produktivität, Qualität und Sicherheit, erleichterte Kommunikation innerhalb der Organisation, reduzierte Kosten und insgesamt eine Erhöhung der Transparenz der Arbeitsumgebung.

Prinzip 8: Einsatz zuverlässiger, bewährter Technologien.

Dieser Grundsatz kommt in den folgenden Bestimmungen zum Ausdruck:

Technologie soll Menschen helfen, nicht sie ersetzen. Bevor zusätzliche Geräte eingeführt werden, muss der Prozess häufig zunächst manuell abgeschlossen werden;

Neue Technologien sind oft unzuverlässig und schwer zu standardisieren, was den Fluss gefährdet. Anstatt ungetestete Technologie zu verwenden, ist es besser, ein bekanntes, bewährtes Verfahren zu verwenden.

• - Vor der Einführung neuer Technologien und Geräte sollten Tests unter realen Betriebsbedingungen durchgeführt werden.
• - Es ist notwendig, entgegenstehende Technologien abzulehnen oder zu ändern Unternehmenskultur sowie solche, die die Stabilität, Zuverlässigkeit oder Vorhersehbarkeit von Prozessen beeinträchtigen;
• - Bei all dem ist es notwendig, bewährte und erprobte Technologien schnell umzusetzen und den Ablauf perfekter zu machen.

Toyotas Ansatz bei der Einführung neuer Technologien steht voll und ganz im Einklang mit der von uns bereits in diesem Handbuch beschriebenen Strategie „großer Unternehmen“ (nach J. Collins), nämlich: Technologie wird nur dann eingesetzt, wenn sie dem „Igel-Konzept“ eines Lean-Unternehmens (Verbesserung der Organisation des Flusses einzelner Produkte) und seiner Unternehmenskultur entspricht.

Bei der Anschaffung neuer Technologien geht Toyota lieber langsam vor und kommt oft zu dem Schluss, dass eine bestimmte neue Technologie nicht den strengen Anforderungen an die Unterstützung von Menschen, Prozessen und Werten entspricht, und verwirft sie zugunsten einfacherer manueller Methoden. Das Unternehmen kann jedoch als globaler Maßstab für den Einsatz von dienen moderne Methoden um den Wertschöpfungsprozess zu optimieren.

Neue Technologien werden bei Toyota erst nach experimentellen Tests unter Beteiligung eines breiten Spektrums von Spezialisten aus verschiedenen Funktionsabteilungen eingeführt. Daher wird jede Technologie gründlich bewertet und getestet, um sicherzustellen, dass sie zur Wertschöpfung geeignet ist. Das Unternehmen analysiert sorgfältig, welche Auswirkungen diese Innovation auf bestehende Prozesse haben kann. In ihnen wird zunächst die Art der Arbeit zur Schaffung eines Mehrwerts untersucht, Zusatzfunktionen Eliminierung von Verlusten und Glättung des Durchflusses. Anschließend nutzt Toyota den Pilotstandort, um den Prozess mit vorhandener Ausrüstung, Technologie und Mitarbeitern zu verfeinern. Sobald der Prozess so weit wie möglich verbessert wurde, stellt sich für das Unternehmen erneut die Frage, ob die Einführung neuer Technologien zu weiteren Prozessverbesserungen führen wird. Wenn die Antwort „Ja“ lautet, wird das neue Tool sorgfältig analysiert, um festzustellen, ob es mit der Philosophie und den Prinzipien von Toyota vereinbar ist, die darauf schließen lassen, dass: der Wert der Menschen größer ist als der Wert der Technologie;

• - Entscheidungen müssen im Konsens getroffen werden;
• - Das Hauptaugenmerk im Arbeitsprozess sollte auf die Beseitigung von Verlusten gelegt werden.

Wenn eine Technologie diese Grundsätze nicht erfüllt oder auch nur die geringste Möglichkeit besteht, dass sie die Stabilität, Zuverlässigkeit oder Flexibilität beeinträchtigt, lehnt Toyota sie ab oder verzögert ihre Anwendung, bis diese Probleme gelöst sind.

Wenn sich herausstellt, dass die neue Technologie akzeptabel ist, wird sie so implementiert, dass ein kontinuierlicher Fluss im gesamten Produktionsprozess gewährleistet ist und die Arbeiter dabei unterstützt werden, Aufgaben effizienter gemäß den Toyota-Standards auszuführen. Das bedeutet es Innovation sollte Menschen nicht von der Wertschöpfung ablenken(d. h. für den direkten Einsatz am Arbeitsplatz geeignet sein) und beide- Es ist wichtig, die Sichtbarkeit des Prozesses sicherzustellen.

Der beschriebene Ansatz gilt für alle Arten von Technologien, einschließlich Informationstechnologien. Das Unternehmen sieht sie lediglich als Werkzeug zur Unterstützung von Menschen und Prozessen. Um die Produktivität einer Aktivität zu verbessern, müssen Sie zunächst die Art und Weise ändern, wie sie ausgeführt wird. Informationstechnologie Meistens spiegeln sie nur bestehende Prozesse im Unternehmen wider und sind daher nicht in der Lage, Verluste selbst zu beseitigen.

• Diese Technologie wird oft auch als Just-In-Time-System (JIT) bezeichnet.
• Der Autor der „Fast Changeover“-Methodik, die auf fast jede Ausrüstung oder jeden Prozess anwendbar ist, ist Shigeo Shingo, der zusammen mit Taintm Oio als einer der Erfinder der Industrie gilt Toyota-Systeme. Die Prinzipien von Shingo, die erstmals in japanischen Unternehmen getestet wurden, werden heute in vielen europäischen und europäischen Unternehmen aktiv eingesetzt Amerikanische Unternehmen. Weitere Informationen hierzu finden Sie unter: Shingo Shigeo. Schnelle Umstellung: Revolutionäre Technologie zur Produktionsoptimierung – M: Alpina Business Books, 2006. – 344 S.
• 2 Ursprünglich hießen die Geräte „baka-yoke“ („narrensicher“), doch einer ihrer Erfinder, Shi-geo Shinyu, bemerkte, dass die Arbeiter mit diesem Namen unzufrieden waren. Daher wurde der Begriff später durch „Poka-Yoke“ („Fehlerschutz“) ersetzt, was die Logik des Produktionsprozesses widerspiegelt, da Fehler nicht nur von „Narren“ verursacht werden können.
• Das Wort „andon“ bedeutet „Lichtsignal, das um Hilfe ruft“.
• Taiichi Ono. Produktionssystem Toyotas. Weg von der Massenproduktion. - M.: Institut für umfassende strategische Studien. - 2006. - S. 34.