Mapping ist ein ziemlich verbreitetes Werkzeug in TECHNONICOL. Es dient nicht nur der Analyse des gesamten Ablaufs, sondern auch einzelner Prozesse.

Eines der ersten Werke, das durch die Wertstromanalyse Verbesserungen erzielte, war das Werk in Uchaly. Im Jahr 2006 wurde der Primer Value Stream ausgewählt. Vor der Kartierung haben wir den Wert für den Kunden ermittelt, um nur das zu produzieren, was der Kunde will; den Wert verstehen, der dem Produkt aus Kundensicht innewohnt und sich im Verkaufspreis und der Marktnachfrage widerspiegelt. Hier finden Sie die Auswahl des zu produzierenden Produkts und seine Eigenschaften. Es war wichtig zu verstehen, wer unser Kunde ist und wofür dieser Kunde wirklich zu zahlen bereit ist. Im Kapitel „Kunden“ haben wir den Wert ausführlich besprochen.

In Uchaly wurden die Kartierungsarbeiten unter der Leitung von Produktionsleiter Aidar Sagadiev durchgeführt. Vor Ort wurden für jeden Einsatz Beobachtungen und Messungen durchgeführt, auf deren Grundlage eine Karte des aktuellen Zustands erstellt wurde.

Ein einfaches Diagramm stellte jede Phase des Material- und Informationsflusses dar, die zur Erfüllung der Kundenbestellung erforderlich ist. Nachdem der aktuelle Wertstrom identifiziert wurde, wurde der aktuelle Strom im Hinblick auf wertschöpfende und nicht wertschöpfende Aktivitäten analysiert. Wir sahen, dass viele Verluste beseitigt werden mussten:

1. Überbestand:
   • Die Vorräte an Rohstoffen betrugen 14 Tage, die Vorräte an Fertigprodukten 9 Tage.
2. Zusätzlicher Transport:
   • Lieferung der Rohstoffe vom Lager zum Standort, die Entfernung vom Standort zum Rohstofflager beträgt 50 Meter in eine Richtung, bis zu 6 Fahrten pro Tag. Insgesamt 600 Meter;
   • Lösungsmittelrückstände wurden einmal täglich überwacht. Der Abstand zu den Tanks beträgt 200 Meter, insgesamt 400 Meter.
3. Überproduktion:
   • Die Produktion erfolgte nach dem Push-System.
4. Zusätzliche Bewegung:
   • Fehlen eines Druckers zum Drucken des Aufklebers auf der Website. Der Drucker befand sich in der Produktionshalle, deren Entfernung in eine Richtung 350 Meter beträgt. Der Aufkleber wurde bis zu 3 Mal am Tag gedruckt. Die Gesamtbewegung zur Werkstatt für den Aufkleberdruck betrug 2100 Meter pro Schicht;
   • Übergabe der Proben zur Zertifizierung und Qualitätskontrolle an das Labor, das sich bis zu dreimal pro Schicht in der Produktionshalle befindet. Insgesamt 2100 Meter pro Tag.
5. Überverarbeitung:
   • Verpackung der fertigen Palette mit Stretchfolie. Bis zu 40 Mal am Tag eine Palette auf einen Palettenwickler legen, Distanz 6 Meter, nur 240 Meter pro Schicht, 1 Palette verpacken 1,5 Minuten, nur 1 Stunde pro Schicht.
6. Warten (untätig):
   • Warten auf den Export von Fertigprodukten auf einer Palette zum Verpacken bis zu 30 Minuten pro Tag;
   • Warten auf die Fertigstellung der ersten Grundierungscharge – 40 Minuten pro Tag: Bevor das fertige Produkt freigegeben wird, verfestigt sich das Bitumen in den Zählern – Aufwärmzeit bis zu 3 Stunden.

Dann gingen wir zur dritten Phase der Kartierung über – wir organisierten die Bewegung des Flusses und erstellten eine zukünftige Karte des Wertstroms. Geplanter Aktionsplan:

1. Verkäuferbereich:
   • Reduzierung der Rohstoffbestände um bis zu 6 Tage. Lieferung von Eimern nach dem „Milk Truck“-Prinzip (schwarze und blaue Eimer in einem Wagen), Bestellung eines Lösungsmittels nicht zehn Tage, sondern just in time;
   • Installation von Füllstandsmessgeräten in Behältern mit Lösungsmitteln mit Datenausgabe an den Monitor im Kontrollraum (Visualisierung von Lösungsmittelrückständen);
   • Installation eines Druckers vor Ort zum Drucken eines Aufklebers vor Ort;
   • Organisation eines Containerlagers direkt in der Nähe der Primer-Abfüllerei;
   • Überführung aller Rohstoffbestände in ein Lager neben der Abfüllerei.
2. Produktionsbereich:
   • Installation von beheizten Bitumenzählern vor Ort, um die Verfestigung des Bitumens zu verhindern;
   • Vorbereitung einer Charge Primer am Ende der vorherigen Schicht zum Abfüllen zu Beginn der Schicht;
   • Organisation eines Labors am Standort zur Eingangskontrolle der Rohstoffe, Kontrolle der technologischen Parameter und Zertifizierung der Fertigprodukte;
   • Durchführung von Experimenten, Einholung von Rückmeldungen von Handelspartnern zur Lieferqualität bei Fehlen von 2 Bändern zum Befestigen und Umwickeln von Paletten mit Stretchband;
   • Schaffung eines kontinuierlichen Prozesses vom Moment der Etikettierung bis zur Verpackung der Palette;
   • Aufbau eines Supermarktlagers für Verpackungsmaterialien.
3. Versandbereich:
   • Reduzierung der Lagerbestände an Fertigprodukten auf bis zu 4 Tage;
   • Installation von Begrenzern an der Rampe zur schnellen Installation der Maschine zum Be- und Entladen;
   • Installation von Rampen- und Lagernummernanzeigen auf dem Territorium;
   • Platzierung der Laderampe näher am GP-Lagerbereich.

Den zukünftigen Wertstrom abbilden.

Abbildung 1. Aktuelle und zukünftige Wertstromkarten, Produktionsgebiet Uchaly Primer und Cold Mastics.

Der Produktionsbereich von Grundierungen und Kaltmastixen hat erhebliche Veränderungen erfahren. Nach der Umsetzung der Maßnahmen konnte die Produktionszykluszeit auf 14 Tage verkürzt werden, die Wertschöpfungszeit pro Jahr nach der Erstkartierung im Jahr 2007 betrug 95 Sekunden, im Jahr 2008 nach der Umsetzung des Flows – 36 Sekunden. Der Umsatz mit Fertigwaren stieg von 9,78 Mal pro Jahr im Jahr 2006 auf 17 Mal pro Jahr im Jahr 2007. Es gelang, die Arbeitsproduktivität am Standort zu verdoppeln, die Bestände an Rohstoffen um 8,6 % und die Bestände an Fertigprodukten um 70,5 % zu reduzieren. Produktions- und Lagerflächen wurden um mehr als 30 % reduziert.

Bei der Erstellung einer Wertstromkarte haben wir die Empfehlungen der Autoren des Buches „Lernen Sie, Geschäftsprozesse zu sehen“ verwendet. Die Praxis der Erstellung von Wertstromkarten“:

An der Verbesserung des gesamten Ablaufs und einzelner Prozesse im Produktionsablauf für Grundierung und Kaltmastix im Werk wird noch gearbeitet, auch wenn die Ergebnisse natürlich nicht mehr so ​​überzeugend sind wie beim ersten Mal. Der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung verläuft in einer Spirale. Jede Runde führt zu einer immer weniger signifikanten Reduzierung der Verluste und einem immer enger damit verbundenen und effiziente Arbeit. Irgendwann geht die kontinuierliche Verbesserung in eine Reihe kleiner inkrementeller Verbesserungen über.

Nach und nach wurde die Kartierung zu einem festen Bestandteil der Arbeit der meisten Unternehmensbereiche. Man begann, handgezeichnete Karten auf einen Computer zu übertragen. Der Mapping-Prozess selbst ist stärker formalisiert. Es erschienen Dokumentenformen zur Erstellung von Flusskarten, Jahrespläne Strömungsverbesserung und Strömungsanalyse. Wenn mehr als eine Abteilung des Unternehmens an dem Ablauf beteiligt war, begannen sie, sich zusammenzutun, um an der Verbesserung des End-to-End-Ablaufs zu arbeiten. Die Abbildungen 3 bis 6 zeigen Arbeiten zur Verbesserung des Flusses von Dachbahnenmaterialien, die über die Vertriebszentren des Unternehmens verkauft wurden. Dementsprechend sind hier zwei Geschäftsbereiche von TECHNONICOL am Fluss beteiligt: ​​das Ryazan-Werk zur Herstellung von Bitumen-Dachmaterialien „Technoflex“ und das regionale Vertriebszentrum des Unternehmens, von wo aus eine ganze Reihe von Waren des Unternehmens und Baumaterial Dritthersteller.

Abbildung 2. Karte des aktuellen Wertstroms von Warengruppe„Rollenmaterialien“, Rjasan

Abbildung 3. Karte des zukünftigen Wertstroms für die Produktgruppe Rollenmaterialien, Rjasan

Abbildung 4. Jahresplan zur Verbesserung des Wertstroms für die Produktgruppe Rollenmaterialien, Rjasan

Abbildung 5. Analyse des Wertstroms für die Produktgruppe „Rollenmaterialien“, Rjasan

Prozessverbesserung

Mapping ist ein ziemlich verbreitetes Werkzeug in TECHNONICOL. Es dient nicht nur der Analyse des gesamten Ablaufs, sondern auch einzelner Prozesse.

Die Abbildungen 6 und 7 zeigen ein Beispiel für die Verwendung eines Mapping-Tools zur Visualisierung, Analyse und anschließenden Verbesserung des Prozesses des Versands fertiger Produkte an einen Kunden.

Abbildung 6. Aktuelle Karte des Versandprozesses von GP an den Kunden, Kundendienstabteilung, Rjasan

Auf der aktuellen Karte sehen wir in gelber Schattierung die Orte nachfolgender Verbesserungen, die es uns ermöglichten, die Anzahl kundenseitiger Entscheidungen zu reduzieren und die Effizienz des Prozesses zu steigern, wodurch wir das auf der zukünftigen Karte abgebildete Ergebnis erzielen konnten.

Abbildung 7. Zukünftige Karte des Versandprozesses des Hausarztes an den Kunden, Kundendienstabteilung, Rjasan

1 Primer ist eine der hochwertigsten und erschwinglichen Zusammensetzungen auf dem modernen Baumarkt für eine starke Haftung geklebter Materialien auf rauen, porösen und staubigen Oberflächen.

2 Rother M. Lernen Sie, Geschäftsprozesse zu sehen. Value Stream Mapping Practice / Mike Rother, John Shook; Pro. aus dem Englischen. - M.: Alpina Business Books: CBSD, Business Skills Development Center, 2005. - 144 S.

Für visuelles Bild Dabei kommen Wertstromkarten zum Einsatz. Eine Wertstromkarte ist ein Werkzeug, das Ihnen hilft, Material- und Informationsflüsse im Zuge der Wertschöpfung zu erkennen und zu verstehen.

Den Wertstrom abbilden deckt alle Prozesse ab – vom Versand eines Produkts bis zum Erhalt von Rohstoffen oder einer Aufforderung zu einer Aktion. Eine Wertstromkarte hilft dabei, versteckte Verschwendung zu identifizieren, die oft einen großen Teil der Kosten eines Produkts oder einer Dienstleistung ausmacht.

Es wäre jedoch schwierig, sofort mit einer Karte des gesamten Schöpfungsflusses zu beginnen. Sie müssen mit einem Ablauf beginnen, der den gesamten werksinternen Produktionsprozess (sogenannter „Tür-zu-Tür“) abdeckt, vom Versand der Produkte an den internen Verbraucher im Werk bis hin zur Lieferung von Komponenten und Materialien. In diesem Prozess können Sie eine Vision für den zukünftigen Zustand entwerfen und sofort mit der Umsetzung beginnen.

Funktionen der Wertstromkarte:

• 
  hilft bei der Visualisierung des gesamten Wertstroms.
• 
  ermöglicht es Ihnen, die Verschwendungsquellen im Wertstrom zu erkennen.
• 
  dient allen Fachleuten als „universelle Sprache“ zur Diskussion von Produktionsabläufen.
• 
  macht viele flussbezogene Entscheidungen klar, verständlich und leicht zu diskutieren.
• 
  verknüpft die Konzepte des Lean Manufacturing mit Methoden, die dabei helfen, Lernen „nach Getreide“ zu vermeiden.
• 
  dient als Grundlage für die Erstellung eines Umsetzungsplans, d.h. wird zur Blaupause für die Umsetzung von Lean Manufacturing.
• 
  zeigt den Zusammenhang zwischen Informations- und Materialflüssen.

Erstellen einer Wertstromkarte beinhaltet Folgendes Stufen:

1. 
   Wählen Sie die Produktfamilie oder das einzelne Produkt aus, für das die Karte erstellt werden soll.
2. 
   Ordnen Sie dem Prozess „Abbildung des Wertstroms“ einen Flussmanager zu.
3. 
   Bestimmen Sie den Wert für den Verbraucher.
4. 
   Bestimmen Sie, welche Produktionsprozesse das Produkt zum aktuellen Zeitpunkt vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt durchläuft.
5. 
   Zeigen Sie den aktuellen Status des Threads grafisch an.
6. 
   Führen Sie eine Analyse von Prozessen und ihren Eigenschaften auf Karten durch.
7. 
   Erstellen Sie mithilfe von Lean-Manufacturing-Tools eine Zustandskarte der Zukunft.
8. 
   Implementieren Sie die Organisation der Strömungsbewegung gemäß den Karten des zukünftigen Staates.

Schritt 1: Wählen Sie eine Produktfamilie aus
Bevor Sie mit der Kartierung beginnen, müssen Sie genau herausfinden, auf welche Produktfamilie Sie sich konzentrieren möchten. Verbraucher interessieren sich für bestimmte Produkte, nicht für alle Produkte des Unternehmens. Daher ist es nicht notwendig, alle Ströme, die den Produktionsprozess durchlaufen, auf der Karte abzubilden.

Familie ist eine Gruppe von Produkten, die auf denselben Maschinen ähnliche Verarbeitungsschritte durchlaufen.

Sie müssen nicht versuchen, nach Produktfamilien zu suchen, indem Sie die Verarbeitung von Rohstoffen im „Upstream“ der Ströme untersuchen, da derselbe Rohstoff, der in Chargen ankommt, zur Herstellung verschiedener Produktfamilien verwendet werden kann. Die Suche sollte sich auf den „Ausgang“ der Ströme konzentrieren: Hier können Sie die qualitativen Verknüpfungen von Produkten klar definieren.

Zunächst muss die ausgewählte Produktfamilie klar beschrieben werden. Bestimmen Sie dann, wie viele verschiedene Teile verwendet werden, wie viel Produkt der Verbraucher benötigt und wie oft.

Schritt 2: Wertstrommanager
Die Struktur von Unternehmen baut häufig auf den Funktionen auf, die einzelnen Unternehmensbereichen zugeordnet sind. Also für eine komplexe Organisation Fertigungsprozess„Vom Eingang bis zum Ausgang“ antwortet niemand. Gleichzeitig geht es beim Aufbau eines Flusses darum, organisationsinterne Funktionsgrenzen zu überschreiten. Dadurch können Sie die Eigenschaften nicht einzelner Prozesse, sondern des gesamten Ablaufs optimieren.

Um die Konzentration auf isolierte Funktionen zu vermeiden, ist eine Person, eine Führungskraft, erforderlich, die die Verantwortung dafür übernimmt, den Wertstrom der Produktfamilie als Ganzes zu verstehen und zu verbessern. Eine solche Person wird gerufen Wertstrommanager". Er muss direkt dem Topmanager des jeweiligen Werks (in der jeweiligen Region) unterstellt sein, um über die nötige Macht zu verfügen, Veränderungen herbeizuführen.

Funktionen des Wertstrommanagers:

• 
  Verantwortlich für den Lean-Implementierungsprozess gegenüber der Geschäftsleitung.
• 
  Es verfügt über lineare und nicht über Stabsbefugnisse und kann Änderungen in funktionalen und strukturellen Abteilungen vornehmen.
• 
  Leitet die Entwicklung aktueller und zukünftiger Zustands-Wertstromkarten und eines Umsetzungsplans für den Übergang vom gegenwärtigen zum zukünftigen Zustand.
• 
  Überwacht alle Aspekte der Umsetzung.
• 
  Überprüft und verfeinert den Wertstrom täglich oder wöchentlich.
• 
  Arbeitet daran, der Umsetzung höchste Priorität einzuräumen.
• 
  Implementiert den Implementierungsplan und überprüft ihn regelmäßig.
• 
  Besteht darauf, dass sein Fortschritt von den Ergebnissen abhängt.

Stufe 3. Bestimmung des Wertes des Produkts
Wert – ein Ausgangspunkt Lean Manufacturing.

Wert[Waren Dienstleistungen] kann nur vom Endbenutzer bestimmt werden. Es ist sinnvoll, darüber nur mit Blick auf ein bestimmtes Produkt (Ware oder Dienstleistung oder alles in allem) zu sprechen, das zu einem bestimmten Preis und zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Lage ist, die Bedürfnisse der Käufer zu befriedigen.

Wert wird durch den Produzenten geschaffen. Aus Sicht des Verbrauchers ist der Hersteller dafür da. Aus verschiedenen Gründen ist es für einen Hersteller jedoch sehr schwierig, den genauen Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung zu bestimmen.

Ein von beste Beispiele In der modernen Flugreisebranche ist ein Missverständnis über den Wert entstanden. Den Wert eines Flugkunden zu bestimmen ist sehr einfach: Von einem Ort zum anderen zu gelangen ist sicher, mit minimalem Aufwand und zu angemessenen Kosten. Fluggesellschaften verstehen Wert anders. Für sie geht es vor allem darum, die vorhandenen Ressourcen bestmöglich zu nutzen, auch wenn dies bedeutet, dass der Passagier mehrmals und an für ihn völlig ungünstigen Punkten umsteigen muss. Um diese Unannehmlichkeiten zu mildern, bieten Fluggesellschaften den Passagieren verschiedene Zusatzservices an, beispielsweise Lounges für das leitende Management oder verschiedene in jeden Sitzplatz integrierte Spielsysteme.

Lean Manufacturing muss mit der genauen Definition des Werts eines bestimmten Produkts beginnen, das bestimmte Eigenschaften aufweist und einen bestimmten Preis kostet. All dies muss im Dialog mit bestimmten Verbrauchern erfolgen, ohne Rücksicht auf die vorhandenen Vermögenswerte und Technologien des Unternehmens. Dies gelingt durch Teamarbeit, bei der alle mit den hergestellten Produkten verbundenen Aktivitäten des Unternehmens neu überdacht werden.

Das Konzept des Werts im Lean Manufacturing ist eng mit dem Konzept verbunden Muda. Muda ( Muda, Verschwendung(en), Verluste, Reibung) - Jede Aktivität (oder jeder Zustand), die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert für den Verbraucher schafft.

Alle Aktivitäten, die einen Wertstrom ausmachen, lassen sich fast immer in drei Kategorien einteilen:

1. 
   Aktionen, die Wert schaffen;
2. 
   Handlungen, die keinen Wert schaffen, aber aus verschiedenen Gründen unvermeidlich sind (M bei Ja die erste Art);
3. 
   nicht wertschöpfende Aktivitäten, die sofort aus dem Prozess entfernt werden können (M bei Ja zweite Art).

1. 
   Überproduktion . Herstellung von Produkten, für die es keine gab
   Bestellung, führt zu Überbeständen und erzeugt Verluste wie Überschüsse Belegschaft und Lagermöglichkeiten sowie Transportkosten.
2. 
   Warten (Zeitverschwendung ). Arbeiter, die die Arbeit überwachen
   Automatische Ausrüstung, untätig und wartet auf das nächste
   Arbeitsvorgang, Werkzeug, Teile usw. oder weil sie aufgrund fehlender Teile, Verarbeitungsverzögerungen, Geräteausfallzeiten und Kapazitätsengpässen einfach untätig herumsitzen.
3. 
   Zusätzlicher Transport oder Umzug . Die Bewegung laufender Arbeiten über weite Strecken, was zu Ineffizienzen beim Transport sowie bei der Bewegung von Materialien, Teilen usw. führt Endprodukte zum und vom Lager.
4. 
   Überverarbeitung . Unnötige Vorgänge bei der Teilebearbeitung.
   Ineffiziente Bearbeitung aufgrund schlechter Werkzeugqualität oder
   schlecht durchdachte konstruktive Lösung, die mit sich bringt
   unnötige Bewegungen und führt zu Defekten. verursachte Verluste
   hohe Qualitätsanforderungen.
5. 
   überschüssiger Lagerbestand . Überschüssige Rohstoffe, laufende Arbeiten oder
   Fertigwaren erhöhen die Durchlaufzeit, Ursachen
   Veralterte Produkte führen zu Schäden an fertigen Produkten, Transport- und Lagerkosten, Verzögerungen und Verzögerungen. Darüber hinaus erschweren überschüssige Lagerbestände die Erkennung von Problemen wie Produktionsungleichgewichten, Lieferverzögerungen, Defekten, Maschinenstillständen und langen Rüstzeiten.
6. 
   Zusätzliche Bewegungen . Alle zusätzlichen Schritte, die Sie machen müssen
   Mitarbeiter im Arbeitsprozess: auf der Suche nach dem, was sie brauchen, das Bedürfnis, nach Werkzeugen, Teilen usw. zu greifen. oder arrangieren Sie sie. Dazu gehört auch das Gehen.
7. 
   Mängel . Herstellung fehlerhafter Teile und Mängelbeseitigung.
   Reparatur, Nacharbeit, Abfall, Produktaustausch und Tests führen dazu
   Zeit- und Arbeitsverlust.

Stufe 4. Untersuchung des aktuellen Produktionsprozesses
Auch wenn dem Flowmanager immer ein Team von Spezialisten zugeordnet ist, liegt die Erstellung der Karte ausschließlich in seiner Verantwortung. Daher muss sich der Flussmanager persönlich mit der Untersuchung des aktuellen Stands des Produktionsprozesses befassen.

Aktionsregeln des Flow-Managers:

• 
  Sammeln Sie stets selbständig Informationen über den aktuellen Stand, sich auf den tatsächlichen Wegen des Material- und Informationsflusses bewegen.
• 
  Gehen Sie zunächst zügig den gesamten Wertstrompfad auf dem Shopfloor entlang, um ein Gefühl für den Fluss zu bekommen und die Abfolge von Prozessen zu verstehen. Nachdem Sie diesen Pfad schnell durchlaufen haben, gehen Sie zurück und sammeln Sie Informationen darüber, wo jeder Prozess ausgeführt wird.
• 
  Beginnen Sie am Ende (mit dem Versand) – und gehen Sie stromaufwärts: Sie können nicht mit dem Empfang der Rohstoffe (und weiter unten) beginnen. Daher wird die Studie mit den Prozessen beginnen, die die engste Beziehung zum Kunden haben und die den Takt für andere vorgelagerte Prozesse vorgeben sollen.
• 
  Benutzen Sie eine Stoppuhr und verlassen Sie sich nicht auf Zeitmaßstäbe oder Informationen, die Sie nicht persönlich erhalten haben. Die Zahlen in den Dokumenten spiegeln selten den tatsächlichen Ist-Zustand wider. Die Daten in den Dateien können Zeiträume widerspiegeln, in denen alle Prozesse normal liefen, wie zum Beispiel ein dreiminütiger Maschinenwechsel Anfang des Jahres oder innerhalb einer Woche nach einer Werkseröffnung, als keine Eile erforderlich war. (Mögliche Ausnahmen von dieser Regel wären Daten zur Gerätebereitschaft, Abfall-/Nacharbeitsraten und Gerätewechselzeiten.)

5.1. Bauregeln
Die oben aufgeführten Regeln gelten weiterhin und erstrecken sich auch auf den direkten Prozess der Erstellung von Wertstromkarten:

• 
  Die Karte des gesamten Wertstroms muss unabhängig erstellt werden. auch wenn mehrere Personen an dem Prozess beteiligt sind. Bei der Kartierung geht es darum, den Wertstrom als Ganzes zu verstehen. Wenn unterschiedliche Leute Bauen Sie verschiedene Segmente auf, dann wird niemand das Ganze begreifen können.
• 
  Zeichnen Sie die Karte immer von Hand mit einem Bleistift. Sie müssen mit einer groben Skizze des Ablaufs direkt in der Werkstatt beginnen, wenn die Analyse des Ist-Zustands durchgeführt wird. Korrigieren Sie es dann ebenfalls manuell mit einem Bleistift. Sie können keinen Computer benutzen.
• 
  Die Erstellung einer Wertstromkarte für eine Produktfamilie sollte nicht allzu lange dauern. Nach etwa zwei Tagen müssen Sie eine Karte des zukünftigen Zustands erstellen und verstehen, wo Sie mit der Umsetzung beginnen können.
• 
  Sie können nicht zu viel Zeit damit verbringen, alle Details auf einer zukünftigen Staatskarte mit perfekter Genauigkeit zu lokalisieren. Im Zuge der Umsetzung werden kleine Details verfeinert und auf der Karte des zukünftigen Zustandes eingezeichnet.

Herstellungsprozess

Ein Prozessrechteck entspricht einem bestimmten Thread-Bereich. Alle Prozesse müssen Namen haben. Das Gleiche gilt auch für Abteilungen wie das Produktionsmanagement.

Externe Quellen

Beschreibt Kunden, Lieferanten und externe Fertigungsprozesse.

Parameterliste

Wird zur Registrierung von Informationen zum Produktionsprozess, zur Abteilung, zum Kunden usw. verwendet.

Aktien

Es ist notwendig, die Menge der Lagerbestände und die Lagerzeit anzugeben.

Lieferung per LKW

Geben Sie die Häufigkeit der Uploads an.

Materialbewegung in PULL

Der Artikel wird produziert und weiterbefördert, bevor der nächste Prozess ihn benötigt, normalerweise termingerecht.

Übergabe der fertigen Produkte an den Verbraucher

Supermarkt

Verwalteter Bestand an Teilen, die zur Planung des Betriebs des vorgelagerten Prozesses verwendet werden.

Rückzug

Materialabholung, meist aus einem Supermarkt.

Übertragen einer kontrollierten Materialmenge zwischen Prozessen in einer First-In-First-Out-Reihenfolge.

Beschreibt das Schema zur Begrenzung der Menge und zur Gewährleistung der FIFO-Warteschlange des Materialflusses zwischen Prozessen. Es muss die maximale Anzahl der Artikel angegeben werden.

Manueller Informationsfluss

Zum Beispiel ein Produktionsplan oder ein Versandplan.

Elektronischer Informationsfluss

Zum Beispiel durch lokales Netzwerk oder das Internet.

Information

Beschreibt den Informationsfluss.

Produktions-Kanban (gestrichelte Linie zeigt den Kanban-Pfad)

Ein Behälter – ein Kanban. Eine Karte oder ein Gerät, das einem Prozess mitteilt, wie viel und welches Produkt produziert werden soll, und grünes Licht für diese Arbeit gibt.

Kanban-Auswahl

Eine Karte oder ein Gerät, das dem Materialträger anweist, welches Teil er aufnehmen und transportieren soll (z. B. von einem Supermarkt zu einem Verbraucherprozess).

Kanban signalisieren

Ein Behälter – ein Kanban. Wenn ein bestimmter Punkt erreicht ist, signalisiert dies die Notwendigkeit, eine neue Produktcharge zu produzieren. Wird verwendet, wenn der Prozess des Lieferanten Produktchargen produzieren muss, weil die Einrichtung der Ausrüstung Zeit erfordert.

Sequentielles Ziehen des Balls

Leitet die sofortige Produktion einer vorgegebenen Produktart und -menge, normalerweise einer Produkteinheit.

Pull-System zur Herstellung von Baugruppen ohne Einsatz eines Supermarktes.

Sammelstelle für Kanban-Karten

Der Ort, an dem Kanban-Karten gesammelt und gespeichert werden.

Ankunft von Kanban-Chargen

Lastnivellierung

Anpassung der Pläne anhand der Überprüfung der Lagerbestände.

Regulierung von Produktionsplänen durch Beobachtung

Anpassung der Pläne anhand der Überprüfung der Lagerbestände.

„Explosives“ Kaizen

Weist auf die Notwendigkeit hin, identifizierte Bereiche zu verbessern, die für den Wertstrom von entscheidender Bedeutung sind. Kann für Kaizen in Workshops verwendet werden.

Puffer- oder Versicherungsaktien

Puffer- oder Versicherungsreserven müssen auf der Karte angegeben werden.

Operator

Mitarbeiter (Draufsicht)

Sie können Ihre eigenen zusätzlichen Symbole entwickeln, diese aber im gesamten Unternehmen einheitlich verwenden, damit jeder weiß, wie er die Karten erstellt und versteht, die Sie für die Schaffung von Lean benötigen

5.3. Konstruktionsalgorithmus
Der Aufbau einer Karte beginnt mit der Ebene des Produktionswertstroms im Werk – „von Tür zu Tür“. In diese Karte werden verallgemeinerte Prozessnamen wie „Montage“ oder „Schweißen“ eingetragen, anstatt jeden Schritt des Prozesses aufzuzeichnen.

Sobald Sie den gesamten Unternehmensablauf auf einen Blick sehen, können Sie den Detaillierungsgrad ändern, indem Sie jeden Schritt innerhalb des Prozesses vergrößern oder versuchen, den externen Wertstrom zu erfassen, der in die Anlage fließt.

Erforderliche Daten zum Aufbau eines Wertstroms:

• 
  Herstellungsprozess
• 
  Verbraucherwünsche
• 
  Arbeitszeit
• 
  Abteilung für Prozessbewegungssteuerung
• 
  Prozessinformationen

Schritt 1. Verbraucher.

Um Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten, ist es sehr wichtig, den Wert der Produkte in den Augen des Endbenutzers klar zu verstehen. Andernfalls riskieren Sie Wertstromverbesserungen, die dem Endkunden nicht das geben, was er wirklich will.

Daher beginnt die Erstellung einer Karte mit Verbraucheranfragen. Der Verbraucher wird normalerweise als Symbol im oberen rechten Teil der Karte dargestellt. Unter dem Symbol befindet sich eine Liste von Parametern, die die Anforderungen des Verbrauchers widerspiegeln (Gesamtnachfrage, Nachfrage nach Produkten, Verpackung, Sendungsgröße, Versandart usw.).

Das Bild mit einem LKW und einem breiten Pfeil weist auf den Transport der fertigen Produkte zum Verbraucher hin.
Schritt 2. Lieferant.

Wird in der oberen linken Ecke angezeigt. Die Liste der Parameter gibt die Mengen und Lieferzeiten, die Losgröße, die Verpackung, die Versandart usw. an. Üblicherweise werden eingehende Lieferungen in einem Lager abgelegt.
Schritt 3. Grundlegende Produktionsprozesse.

Zur Darstellung des Prozesses wird ein Rechteck verwendet. Die Grundregel für die Erstellung einer angemessenen Tür-zu-Tür-Flusskarte besteht darin, dass jedes Rechteck einen Prozess darstellt, in dem Materialien fließen. Da das Zeichnen eines Rechtecks ​​für jeden Schritt eines einzelnen Prozesses die Karte zu groß machen würde, werden Rechtecke verwendet, um eine Gruppe von Prozessen darzustellen, bei denen der Fluss im Idealfall kontinuierlich ist. Das Rechteck endet, wenn der Prozess unterbrochen wird und der Materialfluss stoppt.

Prozesse werden in der unteren Hälfte der Karte von links nach rechts in der Reihenfolge gezeichnet, in der sie verarbeitet werden, nicht in der Reihenfolge des physischen Standorts der Hardware.

Wenn man die Bereiche untersucht, durch die der Materialfluss der Produktion verläuft, findet man Orte, an denen sich Vorräte ansammeln. Es ist wichtig, diese „Punkte“ auf der Karte des aktuellen Zustands zu notieren, da sie anzeigen, wo der Fluss unterbrochen ist. Um sie zu kennzeichnen, verwenden wir das Warndreieck-Zeichen. Wenn sich zwischen zwei Prozessen Lagerbestände an mehr als einem Ort ansammeln, zeichnen Sie Dreiecke dafür Die beobachteten Volumenreserven werden unter den Dreiecken mit Angabe ihrer Menge und/oder Zeit angezeigt.


Schritt. 3. Materialfluss.

Der Materialfluss wird mit Pfeilen vom ersten Prozess zum nächsten dargestellt.

In den meisten Fällen verschmelzen viele Wertströme untereinander und mit anderen Wertströmen. Sie müssen solche Streams nacheinander zeichnen, wie hier gezeigt. Wenn jedoch zu viele Zweige vorhanden sind, ist es nicht notwendig, jeden einzelnen abzubilden: zuerst die Schlüsselkomponenten und später ggf. weitere.

Ströme vom Lieferanten zum Verbraucher werden mit einer durchgezogenen dicken Linie dargestellt, wobei Pfeile die Verbindung von Prozessen zeigen.

In Anwesenheit eines Drückers Produktionssystem Um die ausgeworfenen Materialien zu bewegen, verwenden Sie einen gestreiften Pfeil.


Schritt 4. Daten zu Prozessen.

Bei der Untersuchung eines Flusses werden Daten gesammelt, die für die Entscheidung über einen zukünftigen Zustandsfluss wichtig sind. Daher befindet sich unter jedem Rechteck, das einen Prozess beschreibt, eine Tabelle mit Parametern dieses Prozesses. Die Informationen sollten möglichst homogen sein, können aber bei Besonderheiten eines bestimmten Prozesses ergänzt werden.

Grundsätzlich werden folgende Informationen bereitgestellt:

• 
  Zykluszeit(Zeit zwischen den Momenten des Austritts von Teilen aus dem Prozess, in Sekunden);
• 
  Umstellungszeit Ausrüstung zum Umstellen der Produktion von einem Produkttyp auf einen anderen (in diesem Fall ist dies die Zeit zum Umschalten zwischen der Produktion von linken und rechten Halterungen);
• 
  Anzahl der Personen für die Ausführung des Prozesses erforderlich, was durch Bedienersymbole innerhalb der Rechtecke angezeigt werden kann;
• 
  verfügbare Arbeitszeit für eine Schicht, die für diesen Prozess aufgewendet wurde (in Sekunden, abzüglich der Intervalle für Pausen, Besprechungen und Reinigung der Räumlichkeiten);
• 
  Information über die Bereitschaft der Ausrüstung.

Schritt 5. Informationsflüsse.

Dargestellt als schmale Linie mit einem Pfeil. Werden Informationen elektronisch übermittelt, erfolgt ein Leitungsbruch in Form eines „Blitzes“. Die Informationen verlaufen oben auf der Karte von rechts nach links.

Schritt 6. Zeiteinteilung.

Die Wertstromabbildung verwendet Sekunden als Maßeinheit für Durchlaufzeiten, Takte und verfügbare Arbeitszeit.

Unter den Prozessfeldern und Bestandsdreiecken wird eine Zeitlinie gezeichnet, die die Bewegung der Durchlaufzeit angibt, die ein Produkt benötigt, um den gesamten Weg im Geschäft zurückzulegen, vom Eingang der Rohstoffe bis zum Versand an den Verbraucher.

Die Durchlaufzeit (in Tagen) für jedes Bestandsdreieck wird berechnet, indem der Bestand durch die tägliche Kundennachfrage dividiert wird. Durch Summieren der Durchlaufzeit für jeden Prozess (Rechteck) und der Lagerhaltezeit (Dreieck) im Materialfluss kann eine Schätzung der gesamten Durchlaufzeit für einen Produktionsauftrag erhalten werden.

Daneben steht der Zeitpunkt, zu dem der Wert erstellt wurde. Die Zeit, die ein Auftrag benötigt, um einen Prozess zu durchlaufen, und die Zeit, die benötigt wird, um einen Mehrwert zu schaffen, können Sie wie folgt abbilden:


Die endgültige Ansicht der Karte spiegelt den aktuellen Stand des Produktionsprozesses wider und dient als Ausgangsmaterial für Entscheidungen über seine Neuorganisation, die sich in Form einer Karte des zukünftigen Zustands widerspiegeln.

Stufe 6. Analyse von Prozessen und ihren Eigenschaften anhand von Karten
Die Analyse von Prozessen und deren Eigenschaften anhand von Karten erfolgt durch den Flussmanager gemeinsam mit dem Team, um eine Karte des zukünftigen Zustands zu entwickeln.

Bei der Analyse des aktuellen Zustands des Wertstroms werden folgende Schlüsselfragen beantwortet:

1. 
   Gibt es nicht wertschöpfende Tätigkeiten, die sofort beseitigt werden können (Muda zweiter Art)? Solche Aktionen sind auf der Wertstromkarte sofort sichtbar. Dabei kann es sich um mehrere hintereinander stehende „Lager“-Schilder handeln, d.h. Der Fluss bewegt sich einfach von einem Lager zum anderen, ohne dass zwischenzeitlich ein Mehrwert entsteht. Andererseits kann es zu einem Mangel an Geradlinigkeit im Produktionsprozess kommen, was den Zeit- und Kostenaufwand für den Transport erhöht.
2. 
   Was ist die Taktzeit? Die Taktzeit wird verwendet, um die Produktionsrate mit der Verkaufsrate synchron zu halten und gibt an, wie oft ein Teil oder Produkt produziert werden muss, um die Nachfrage des Kunden entsprechend der Verkaufsrate zu befriedigen. Taktzeit wird berechnet, indem die verfügbare Arbeitszeit pro Schicht (in Sekunden) durch das Volumen der Verbrauchernachfrage pro Schicht (in Einheiten) geteilt wird. In zukünftigen Zustandskarten wird die Taktzeit in den Prozessparameterlisten angegeben.
3. 
   Wird das Produkt für den Supermarkt hergestellt, in dem der Verbraucher es kauft, oder wird es direkt zum Versand geschickt? Die Antwort auf diese Frage hängt von mehreren Faktoren ab, beispielsweise von den Produkten, die der Kunde kauft, der Zuverlässigkeit Ihrer Prozesse und den Produkteigenschaften. Die Produktion direkt zum Versand erfordert entweder eine hohe Zuverlässigkeit und kurze Vorlaufzeiten, einen reibungslosen Ablauf von der Bestellung bis zur Lieferung oder große Sicherheitsbestände. Es gibt oft Stellen im Wertstrom, an denen ein kontinuierlicher Fluss nicht möglich und eine Akkumulation unvermeidlich ist.

• 
  Einige Prozesse sind für den Betrieb mit sehr langen oder sehr kurzen Zykluszeiten ausgelegt, und viele Produktfamilien erfordern eine Umrüstung der Ausrüstung (z. B. Stanzen oder Spritzgießen).
• 
  Einige Prozesse werden von Drittorganisationen durchgeführt, die so weit entfernt sind, dass es unrealistisch ist, Produkte einzeln zu verarbeiten.
• 
  Einige Prozesse haben zu lange Vorlaufzeiten oder sind nicht zuverlässig genug, um direkt mit anderen Prozessen in einem kontinuierlichen Fluss kombiniert zu werden.

1. 
   Wo ist das kontinuierliche Einfädeln möglich? Kontinuierlicher Fluss bedeutet, dass jeweils ein Produkt hergestellt wird, wobei jedes fertige Produkt ohne Verzögerung (und viele andere Verluste) sofort von einem Prozessschritt zum nächsten übergeht. Kontinuierlicher Fluss ist am meisten effektive Methode Produktion. In manchen Fällen ist es notwendig, die Länge des Nettokontinuitätsflusses zu begrenzen, da die Konsolidierung von Prozessen zu einem kontinuierlichen Fluss auch Durchlaufzeiten und Ausfallzeiten miteinander verbindet. Für den Anfang guter Ansatz Es kann sich um eine Kombination aus kontinuierlichem Fluss und einem Zugsystem handeln FIFO-Systeme. Die FIFO-Warteschlange (FIFO – First In, First Out, was „First In – First Out“ bedeutet) ist eine Möglichkeit, den Fluss zwischen zwei unterschiedlichen Prozessen ohne Supermarkt aufrechtzuerhalten.

1. 
   Wo werden Supermarkt-Pull-Systeme zur Steuerung vorgelagerter Produktionsprozesse benötigt? Supermarkt-Zugsystem funktioniert nach folgendem Prinzip. Der Verbraucherprozess geht in den Supermarkt und holt sich, was er braucht, und zwar dann, wenn er es braucht. Ein Kommissionier-Kanban ist eine Teileliste, die einem Mitarbeiter mitteilt, welche Teile er erhalten und liefern soll. Der Lieferantenprozess produziert, um das Entnommene wieder aufzufüllen. Das Produktionskanban signalisiert die Produktion von Teilen basierend auf Informationen aus dem Supermarkt.

Der Zweck der Erstellung eines Pull-Systems zwischen zwei Prozessen besteht darin, dem vorgelagerten Prozess Genauigkeit zu verleihen Herstellungsanweisungen, prognostizieren Sie nicht die Anforderungen des Downstream-Prozesses und planen Sie nicht das Laden des Upstream-Prozesses.

1. 
   An welchem ​​Punkt der Produktionskette (Schrittmacherprozess) wird der Produktionsplan erstellt? Beim Einsatz von Supermarkt-Pull-Systemen zur Koordination der Arbeit des gesamten Wertstroms ist die Planung meist nur an einer Stelle erforderlich. Dieser Ort heißt Rhythmussetzungsprozess, Denn die Kontrolle über die Arbeit dieses Prozesses bestimmt das Arbeitstempo des gesamten vorgelagerten Prozessesystems. Die Auswahl des richtigen Planungspunkts bestimmt, welche Elemente des Wertstroms Teil der Zykluszeit von der Kundenbestellung bis zur Freigabe der fertigen Waren sein werden. Der Materialtransport vom Schrittmacherprozess nachgelagert zu den Fertigwaren sollte als Strom erfolgen (es sollten keine Supermärkte oder Pull-Systeme nach dem Schrittmacherprozess vorhanden sein). Daher ist der Schrittmacherprozess oft der kontinuierlichste Prozess im gesamten Tür-zu-Tür-Wertschöpfungsstrom. Typischerweise ist der Schrittmacherprozess auf einer zukünftigen Zustandskarte ein Produktionsprozess, der durch Aufträge externer Kunden gesteuert wird.

1. 
   Wie werden Produktionsabläufe (Produktpalette) im Schrittmacherprozess aufeinander abgestimmt? Eine Nivellierung der Produktion bedeutet, die Produktion verschiedener Produkte gleichmäßig über den gesamten Zeitraum zu verteilen. Anstatt beispielsweise morgens alle Produkte vom Typ A und nachmittags alle Produkte vom Typ B zusammenzustellen, bedeutet Nivellierung die abwechselnde Produktion kleiner Chargen von A und B. Je mehr die Produktion unterschiedlicher Produkte im Schrittmacherprozess nivelliert wird, desto besser Vielmehr ist es möglich, unterschiedliche Kundenwünsche in kurzer Durchlaufzeit zu erfüllen. Allerdings können die Lagerbestände an Fertigwaren klein gehalten werden. Es ermöglicht auch kleinere Supermärkte vorgelagert. Der limitierende Faktor im Richtprozess ist der Zeitpunkt der Geräteumstellung zur Herstellung eines neuen Produkttyps. Doch diese Zeit lässt sich mit Hilfe von SMED deutlich verkürzen.
2. 
   Welche Teile der Fertigwaren werden im Schrittmacherprozess konsequent produziert und versendet? Durch die Etablierung eines konsistenten oder reibungslosen Produktionstempos entsteht ein vorhersehbarer Produktfluss, der von Natur aus bei der Problemlösung hilfreich ist und schnelle Korrekturmaßnahmen ermöglicht. Ein guter Anfang wäre, die Laufzeit des Schrittmacherprozesses regelmäßig zu reduzieren (normalerweise etwa 5–60 Minuten) und nacheinander eine angemessene Anzahl fertiger Produkte zu entnehmen. Diese Praxis wird als inkrementelles Abheben bezeichnet. Tonhöhe(Tonhöhe). Die Teilung wird unter Berücksichtigung der Anzahl der Fertigprodukte in einer Verpackung berechnet. Pitch ist das Produkt aus Taktzeit und der Anzahl der im getakteten Prozess bewegten Fertigprodukte. Beträgt die Taktzeit beispielsweise 30 Sekunden und das Paketvolumen = 20 Artikel, dann beträgt der Pitch 10 Minuten (30 Sek. * 20 Aufl. = 10 Min.). In diesem Fall wird diese Nummer zum Hauptelement (Einheit) bei der Erstellung des Produktionsplans für die Veröffentlichung von Produkten dieser Produktfamilie.

In diesem System zeigt Kanban nicht nur an, wie viel produziert werden muss, sondern auch, wie lange es dauern wird, es zu produzieren (basierend auf der Taktzeit). Das Kanban wird in der gewünschten Artikelreihenfolge neben der Produktart in die Produktionsglättbox gelegt. Anschließend holt der Mitarbeiter diese Kanban-Karten ab und bringt sie je nach Pitch eine nach der anderen zum Pacemaker-Prozess.

1. 
   Welche Prozessverbesserungen sind erforderlich, um sicherzustellen, dass der Wertstrom mit den definierten zukünftigen Anforderungen des Landesprojekts übereinstimmt? Es ist ziemlich schwierig, Handlungen zu erkennen, die keinen Wert schaffen, die aus verschiedenen Gründen jetzt unvermeidlich sind, aber in der Zukunft entsorgt werden müssen (Muda erster Art), aber sie werden indirekt durch einen großen Zeitunterschied angezeigt von Mehrwert und nicht Mehrwert. Ein Bild einer Explosion, die auf Kaizen hinweist, wird verwendet, um Stellen zu markieren, an denen Verbesserungen an Geräten und Verfahren erforderlich sind, z. B. eine Reduzierung der Gerätewechselzeit oder eine Reduzierung der Ausfallzeiten. Solche Bilder weisen den Weg für das weitere Vorgehen.

Schritt 7: Erstellen Sie eine Karte des zukünftigen Staates
Bei der schlanken Fertigung sollte man versuchen, die Arbeit so zu organisieren, dass jeder Prozess nur das produziert, was der nächste Prozess benötigt, und zwar zum richtigen Zeitpunkt. Es muss versucht werden, alle Prozesse – vom Endverbraucher bis zu den Rohstoffen – in einem reibungslosen Ablauf zu verbinden, der die Ausführung des Auftrags in kürzester Zeit gewährleistet höchste Qualität und minimale Kosten.

Zukünftige Staatskarten sollten widerspiegeln Regeln für die Schaffung einer schlanken Produktion:

• 
  Organisieren Sie den Ablauf nach Taktzeit
• 
  Schaffen Sie, wo immer möglich, einen kontinuierlichen Fluss
• 
  Wenn der kontinuierliche Fluss nicht stromaufwärts erweitert werden kann, nutzen Sie „Supermärkte“, um die Produktion zu verwalten
• 
  Versuchen Sie, über den Verbrauchsplan möglichst genau einen Produktionsprozess zu informieren
• 
  Ebene Produktion verschiedener Produkte
• 
  Steigern Sie die Produktion
• 
  Entwickeln Sie die Fähigkeit, „jedes Detail jeden Tag“ (dann jede Schicht, jede Stunde oder jedes Paket oder jede Palette) zu erledigen, indem Sie dem Schrittmacherprozess vorgelagerte Prozesse ausführen. Im Allgemeinen erfassen Prozessparameterlisten entweder Chargenvolumina oder ATCs. FTC bedeutet „jedes Detail jede... (Woche/Tag/Schicht/Stunde/Pitch/Bar)“. Der FTC-Parameter gibt an, wie oft der Prozess neu konfiguriert wird, um alle Varianten der Teile herzustellen.

Artikel aus dem Archiv der Zeitschrift „Logistic & System“

Wladimir Morskoi

Leitender Trainerberater bei CBSD

Bauen Sie ein Haus, ohne zu kompilieren Architekturprojekt und ohne die Zeichnungen zu erstellen, ist es unmöglich. Ohne eine Karte des aktuellen und zukünftigen Zustands der Produktion ist es auch unmöglich, Produktionsprozesse im Sinne der Lean Production-Ideologie zu verändern.

In einer der vorherigen Ausgaben (siehe „Logistik & System“ Nr. 7/Juli 2005) haben wir Ihnen bereits über die Produktion berichtet, die auf dem Pull-System basiert. Nach der Ideologie der Lean Production („schlanke Produktion“) sind revolutionäre Methoden eher destruktiv als kreativ. Alle Veränderungen sollten systematisch erfolgen, in kleinen Schritten und in mehreren Etappen erfolgen. Bevor jedoch mit Veränderungen und Veränderungen begonnen wird, ist es notwendig, ein vollständiges Bild des Geschehens im Unternehmen zu verstehen, zu verstehen und zu skizzieren, da alle Klarstellungen und Veränderungen die gesamte Produktion und nicht ihre einzelnen Prozesse betreffen sollten. In der Praxis muss man sich in der Regel mit punktuellen Verbesserungen einzelner Prozesse (z. B. Schweißen, Montage, Lackieren etc.) auseinandersetzen, die keine vollwertige Umgestaltung und Umgestaltung eines Unternehmens oder einer Einzelperson ermöglichen Produkt. Darüber hinaus führen innovative Ideen und der Wunsch, „hier zu optimieren“, oft nur zu einem Ungleichgewicht in der Produktion, da ein bestimmter Prozess oder Produktionsstandort viel besser zu funktionieren beginnt und angrenzende Abschnitte oder Prozesse einfach nicht mithalten können.

Wert

Es kann als ein Produkt oder eine Dienstleistung definiert werden, die einem Kunden bereitgestellt wird richtige Zeit zu einem akzeptablen Preis. Die Wertschöpfungskette ist die Abfolge aller Aktivitäten, die erforderlich sind, um ein bestimmtes Produkt zu erfinden, zu entwickeln, herzustellen und zu warten, vom Konzept bis zur Markteinführung, von der Bestellung bis zur Lieferung und von den Rohstoffen bis zum Endprodukt in den Händen des Kunden. Jeder Kunde ist fast immer bereit, für Maßnahmen zu zahlen, die dem Produkt einen Mehrwert verleihen (z. B. Bearbeitung, Gießen, Lackieren, Zusammenbauen, Erstellen einer Bedienungsanleitung usw.), da deren Nichtbeachtung den Wert des Produkts verringert Augen des Kunden, und das ist bereits mit Verlusten behaftet.

Verlust erster Ordnung

Dies sind Verluste, die kaum beseitigt werden können, da die Leistung des gesamten Unternehmens vom gewählten Prozess oder technologischen Vorgang (z. B. Berechnung) abhängt Löhne). Aus Sicht des Kunden bringt dieser Prozess keinen Mehrwert für das Produkt, sein Ausschluss aus dem allgemeinen Kreislauf wird jedoch mit Sicherheit zu einem vollständigen Stillstand des Unternehmens führen. Solche Prozesse oder Abläufe können nicht eliminiert, sondern nur optimiert werden.

Verlust zweiter Ordnung

Diese Sperre umfasst Verluste, bei deren Feststellung unverzüglich Maßnahmen zu deren Beseitigung ergriffen werden müssen. Feinde müssen vom Sehen her erkannt werden, deshalb werden wir sie auflisten.

Überproduktion. Dies ist in der Regel eine schwerwiegende Konsequenz und eine Folge der Denkweise von Führungskräften, die eine möglichst vollständige Auslastung der Ausrüstung und des verfügbaren Personals in den Vordergrund stellen. Und im Ergebnis führt all dies zu:

• vorzeitiger Verbrauch von Rohstoffen und Materialien;
• suboptimaler Einsatz der Arbeitskräfte;
• Kauf zusätzlicher Ausrüstung;
• Vergrößerung der Nutzfläche;
• eine Erhöhung des Prozentsatzes der Abzüge (z. B. Grundsteuer);
• Erhöhung der Lagerbestände;
• Anstieg der Transport- und Verwaltungskosten.

Masaki Imai weist in seinem Buch Gemba Kaizen darauf hin, dass Überproduktion die schlimmste Art von Verschwendung ist, die ein trügerisches Gefühl der Sicherheit vermittelt, dazu beiträgt, alle möglichen Probleme zu verbergen und Informationen zu „trüben“, die dazu beitragen könnten, positive Veränderungen in der Produktion herbeizuführen.

Überschüssiger Lagerbestand. Rohstoffe, Fertigprodukte, Ersatzteile für die Reparatur von Geräten und im Lager gelagerte Räumlichkeiten tragen überhaupt nicht zur Wertschöpfung des Produkts bei. Für die überwiegende Mehrheit der im postsowjetischen Raum tätigen Unternehmen sind Lagerbestände jedoch ein Schutz vor der Unsicherheit externer Faktoren (Nachfrage und Angebotszyklus). Natürlich gibt es noch eine andere, andere Art von Beständen, die als Schutz dienen interne Faktoren- Missmanagement, unqualifizierte Arbeitsbalance, schlechte Produktqualität, überschätzte Zeiten für den Gerätewechsel, unzureichender Informationsaustausch zwischen Abteilungen usw. Und wenn der Spielraum durch externe Faktoren kaum zu „trainieren“ und zu regulieren ist, wird der Versicherung einfach eine Optimierung vorgeschrieben Reserven (es gibt Methoden zur Berechnung des optimalen Sicherheitsbestands unter Unsicherheitsbedingungen). Und mit den Faktoren, die die Höhe der Reserven beeinflussen, muss unermüdlich gekämpft werden, bis sie vollständig beseitigt sind.

Hochzeit. Offensichtliche Verluste, die Material wegnehmen und Humanressourcen. Die Lean-Philosophie besagt, dass ein System aufgebaut werden sollte, bei dem jede Abweichung von der Norm sofort ins Auge fällt. Sogar Deming schrieb in den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts, als er bei AT & T arbeitete und das Konzept der „eingebauten“ Qualität entwickelte: „... das Auftreten von Fehlern im Prozessverlauf hängt zu 95 % von der Qualität ab.“ des Prozesses selbst und nur 5 % - auf den menschlichen Faktor". Toyota kam zu folgendem Schluss: Es ist notwendig, den Prozess so zu gestalten, dass der Mitarbeiter, der den Vorgang durchführt, keinen Fehler machen kann. Diese Aufgabe ist nicht einfach und an ihrer Lösung arbeiten spezielle multifunktionale Spezialistengruppen, die nicht nur aus Ingenieuren, sondern auch aus den Arbeitern selbst bestehen. Was sie tun, ist das, was die Japaner Poka Yoke oder Narrensicherheit nennen. die Sowjetunion Toyotas Erfahrung war klassenfremd, aber nicht nur in Sachen Suhlen, sondern auch in Sachen „Narrenschutz“ gelang uns dies vor allem dank ähnlicher japanischer Gruppen, die Ende der 70er und Anfang der 80er Jahre in den Verteidigungsunternehmen der UdSSR organisiert wurden. Derzeit wird diese Praxis in vielen Fällen angewendet Russische Unternehmen.

Eine weitere Errungenschaft von Toyota, die seit 50 Jahren aktiv in der Produktion eingesetzt wird, ist die vollständige Kontrolle der Warenqualität und die Verhinderung der Übertragung fehlerhafter Produkte in die nächste Abteilung. Der Mangel wird am Ort seiner Entdeckung selbstständig und mit Hilfe spezieller Reaktionsgruppen (dieselben Gruppen, die den „Narrenschutz“ entwickeln) behoben. Anschließend wird der Mangel analysiert, die Ursachen seines Auftretens identifiziert und Maßnahmen entwickelt, um ein erneutes Auftreten zu verhindern. Das Wichtigste dabei ist die Verantwortung für Qualität auf allen Ebenen, von oben bis unten, und dies erfordert einen völligen Bewusstseinswandel der Mitarbeiter, die Übernahme einer Qualitätsphilosophie. Genau das nennt man TQM (Total Quality Management – ​​„totales Qualitätsmanagement“).

Mehr Bewegung am Arbeitsplatz. Wenn ein Mitarbeiter sucht benötigtes Dokument oder sich ein Werkzeug ein paar Meter von seinem Arbeitsplatz entfernt holt, bringt auch das keinen Mehrwert für das Produkt. Der richtige Weg Dies zu vermeiden ist richtig, d.h. rationale Organisation Arbeitsplätze.

Überverarbeitung. Es klingt überraschend und hochtrabend, aber die Grundlage dieser Art von Verlust ist „banaler“ Perfektionismus, also der Wunsch, das Produkt besser zu machen, als der Kunde es bestellt hat. Beispielsweise kann ein Produktionsleiter die Spezifikation eines Kunden außer Kraft setzen und engere Toleranzen für die Bearbeitung von Teilen festlegen. Und alles wäre gut, aber nur eine genauere Verarbeitung erhöht die Heiratswahrscheinlichkeit, erfordert ein weiteres, in der Regel teures Werkzeug, auch zur Überwachung des Vorgangs und mehr hochqualifizierte Künstler. Und warum sollte man schließlich mehr bezahlen, wenn der Kunde nach einem ganz bestimmten Produkt fragt?! Qualitätssicherung ist wie jede Fertigungsaktivität mit Kosten verbunden. Das Überschreiten eines bestimmten Kostenrahmens ist bereits ein Verlust, der bei übermäßiger Verarbeitung zwangsläufig entsteht. Darüber hinaus zeigt die Analyse der Produktionsabläufe Arbeitsschritte auf, auf die vollständig verzichtet werden kann, ohne dass die Qualität des Produkts darunter leidet.

Ausfallzeit(Wartezeit auf den Eingang von Produkten aus dem vorherigen Prozess). Treue Begleiter des Ungleichgewichts zwischen Produktionsstätten, Arbeitsplätzen und Werkstätten. Sie können aber auch durch Geräteausfälle, verspätete Lieferungen von Rohstoffen und Materialien entstehen. In diesem Fall sollten die Bemühungen darauf gerichtet sein, einen ausgewogenen Betrieb der Geräte aufrechtzuerhalten und vorbeugende Maßnahmen zu ergreifen, um eine ungeplante Abschaltung der Geräte zu verhindern. Das Vorhandensein von überproduktiver Ausrüstung in bestimmten Bereichen im Unternehmen ist nicht immer ein Segen, da gerade dies am häufigsten zu einem Ungleichgewicht führt. Durch die Aufrechterhaltung eines optimierten Sicherheitsbestands oder die Umstellung auf Just-in-Time mit Lieferanten können Sie Ihre Produktion vor Ausfallzeiten durch Lieferanten schützen.

Unnötiger Transport und Reisen. Ohne das Wort „redundant“ sind diese Vorgänge ein wesentlicher Teil des Produktionsprozesses. Aus Sicht des Kunden hat dieser Teil jedoch nichts mit dem Produktwertkuchen zu tun – dem Kunden ist es egal, wie weit und in welchem ​​Umfang in welche Richtung sich das Produkt bewegt. Einer der Hauptindikatoren der Wertstromkarte ist die Länge des Gate-to-Gate-Flusses – je kürzer sie ist, desto deutlicher ist die Reduzierung der Gesamtproduktionszeit, des Lagerbestands, der Stellfläche und der Verluste durch Transportschäden.

Kreativitätsverlust der Mitarbeiter. Eine sehr schwerwiegende Art von Verlust allgemeine Stellung Firmen. Wenn es einem Menschen egal ist, was er tut, sollte man von ihm keine Verantwortung für das Ergebnis erwarten, ganz zu schweigen von der Verantwortung für die Qualität der von ihm geleisteten Arbeit.

Es stellt sich also heraus, dass, wenn das Rohr am Einlass vollständig gefüllt ist, der Durchfluss am Auslass nach einer Reihe von Verlusten um mehr als die Hälfte reduziert wird (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1. Wertschöpfungskette

Wertekarte

Um nicht wertschöpfende Schritte und Aktivitäten zu identifizieren und den Zustand von Produktionsprozessen objektiv darzustellen, kann eine Karte des aktuellen Produktionszustands (siehe Abbildung 2) hilfreich sein. Das grafische Bild ermöglicht es Ihnen, die Wertsteigerung in jeder Phase kritisch zu bewerten und die Aktivitäten zu identifizieren, die keinen Mehrwert für das Produkt bringen. Es ist ein wichtiges Werkzeug für:

• Sehen Sie nicht nur eine einzelne Aktion (z. B. Schweißen, Zusammenbauen oder Lackieren), sondern den gesamten Herstellungsfluss eines Produkts als Ganzes.
• entdecken Sie nicht nur Verluste, sondern auch deren Quellen im Wertstrom;
• Entscheidungen im Zusammenhang mit dem Ablauf verständlich und zur Diskussion zugänglich machen, andernfalls werden Entscheidungen und Handlungen in den Geschäften auf die gleiche Weise wie zuvor, also in keiner Weise oder auf irgendeine Weise, durchgeführt;
• den Zusammenhang zwischen Informations- und Materialflüssen aufzeigen (kein anderes Tool ist dazu in der Lage).

Abbildung 2. Wertschöpfungsprozess

Da es sich tatsächlich um eine Blaupause handelt, die Grundlage für die Implementierung von Lean Production, hilft die Karte dabei, die Bewegung des gesamten Flusses zu planen – diese Tatsache wird oft übersehen, was Versuche, Lean Production umzusetzen, zum Scheitern verurteilt. Eine Karte ist weitaus nützlicher als viele quantitative Tools und Diagramme, die einfach nicht wertschöpfende Schritte, Durchlaufzeiten, Produktwegstrecken, Lagerbestände usw. zählen. Es handelt sich um ein Qualitätstool, das detailliert beschreibt, wie die Arbeit organisiert werden muss. Shop und separaten Abschnitt, so dass ein kontinuierlicher Fluss entsteht.

Die Schaffung eines kontinuierlichen Flusses ist ein langfristiges und meist kostspieliges Projekt, denn es erfordert nicht nur Aufwand und Personalressourcen, sondern auch finanzielle Investitionen in neue Geräte. Und wenn man bedenkt, dass selbst der Transport von Geräten in den Werkstätten Zeit und Materialkosten erfordert, können Sie niedrige Kosten und Geiz vergessen. Daher kann es mehr als ein Jahr dauern, bis die Verluste in einem Produktionsbereich beseitigt sind. Und bevor Sie ein Projekt dieser Größenordnung starten, müssen Sie klären, warum dieses Projekt erfolgreich sein soll und was durch Veränderungen erreicht werden kann. Ausgangspunkt sollte die aktuelle Landeskarte sein.

Wertstromkarte

Die Wertstromanalyse ist eines der wichtigsten Werkzeuge zum Aufbau einer Lean-Organisation. Dieser Prozess ist in zwei Phasen unterteilt.

Erstellen einer Karte des aktuellen Zustands:

• Analyse bestehender Prozesse im Wertstrom
• Identifizierung von Verlustquellen.

Erstellen einer zukünftigen Zustandskarte (was wir bekommen wollen):

• Erstellung eines Plans zur Beseitigung von Verlustquellen;
• Ernennung eines Projektmanagers zur Umsetzung von Änderungen in diesem Stream;
• Definition Schlüsselindikatoren Arbeit an der Projektumsetzung;
• Festlegung des Zeitpunkts des Projekts.

Die Wertstromkarte ist wie ein Foto dessen, was im Unternehmen in der Realität passiert und nicht in unserer Vorstellung. Beim Erstellen einer Karte des aktuellen Zustands ist dies häufig der Fall grobe Verstöße Technologie und die Ausführungszeit bestimmter Vorgänge unterscheidet sich erheblich von der in den Dokumenten beschriebenen (technischen Prozess). Mit der Strömungskarte können Sie die gesamte Strömung aus der Vogelperspektive betrachten.

Beim Erstellen einer Flusskarte aufgezeichnete Daten:

• der Name der Ausrüstung oder des Prozesses;
• die Zeit des Vorgangs oder Prozesses (die tatsächliche Zeit, nicht die in der aktuell vorhandenen Dokumentation angegebene Zeit);
• Gerätezuverlässigkeit (Gerätebetriebszeit ohne Ausfälle, %);
• die Anzahl der Bediener oder Mitarbeiter, die einen bestimmten Vorgang ausführen oder den Prozess bedienen;
• das Vorhandensein von Beständen im Lager an Rohstoffen und Materialien für einen bestimmten Strom (in Tagen), die Menge der fertigen Produkte (in Tagen), die Anzahl der zwischenbetrieblichen und werkstattübergreifenden Bestände an laufenden Arbeiten in diesem Strom ( in Tagen);
• das Verfahren und die Bedingungen für die Auftragserteilung bei Lieferanten in diesem Bereich;
• die Reihenfolge des Versands und der Zeitpunkt der Auftragserteilung von Kunden für diese Art Produkt oder Produktgruppe;
• Taktzeit – die Zeit, in der eine Produktionseinheit hergestellt werden muss. Berechnet auf der Grundlage der Bedürfnisse des Kunden (pro Tag oder pro Schicht). Beispiel: Vollzeit eines Arbeitstages oder einer Schicht geteilt durch die Menge der fertigen Produkte, die für denselben Zeitraum an den Kunden versendet werden müssen;
• Zykluszeit, also die Ausführungszeit einer Operation (sollte kleiner oder gleich der Taktzeit sein);
• das Verfahren zur Planung der Produktion im Unternehmen sowie der Detaillierungsgrad dieser Pläne und das Verfahren zur Verabschiedung dieser Dokumente.

Die Hauptaufgabe dieser Arbeit besteht darin, die Effizienz der Strömung zu bewerten. Die Fließeffizienz wird berechnet als die Gesamtzeit der Vorgänge, die aus Sicht des Kunden einen Mehrwert für das Produkt darstellen, dividiert durch die Gesamtzeit, die das Produkt den gesamten Fluss durchläuft, und multipliziert mit 100 %. Bei russischen Unternehmen beträgt dieser Wert weniger als 2 %, es gibt also noch viel zu tun.

Die aktuelle Landeskarte ist vielleicht die beste wirksames Werkzeug um die Arbeit jedes Unternehmens zu analysieren, einschließlich des Dienstleistungssektors, des Bankwesens, des Gesundheitswesens und vor allem der Produktion. Es ermöglicht Ihnen, die Hauptverlustquellen klar zu erkennen und einen Plan zu entwickeln, um diese zu beseitigen oder deutlich zu reduzieren.

Informationen zum Unternehmen

Nehmen wir als Beispiel TWI Industries, das eine Reihe von Traktorkomponenten herstellt. Wir betrachten nur eine Produktgruppe – Lenkhebel (Stangen), die in verschiedenen Konfigurationen hergestellt werden. Zu den Kunden dieser Produktfamilie zählen sowohl Traktorenhersteller als auch diverse Reparaturbetriebe.

Aufgrund der Vielfalt an Konfigurationen variieren die Kundenanforderungen von Auftrag zu Auftrag. Der Zyklus des Produktionsprozesses der Auftragserfüllung dauert 27 Tage. Die Produktionsdauer und die laufenden Arbeiten an bereits eingegangenen Bestellungen zwingen das Unternehmen dazu, eine Vorlaufzeit von 60 Tagen anzukündigen. Die Kunden des Unternehmens können jedoch frühestens zwei Wochen vor dem Versand der Bestellung die genaue Höhe der Nachfrage angeben. Ständige Anpassungen führen dazu, dass alle Bestellungen, die in die Geschäfte gelangen, immer dringend sind. Die Produktionssteuerung gibt Kundenaufträge in der Reihenfolge ihres Eintreffens weiter, in der Werkstatt werden sie jedoch entsprechend der Konfiguration der Teile in Chargen gruppiert, um die Umrüstzeit so weit wie möglich zu reduzieren, was auch zu Eile und Notarbeiten führt .

Produktinformation

Der Lenkarm ist eine Metallstange mit an jeder Seite angeschweißten gestanzten Enden. Das Unternehmen stellt Lenkhebel in verschiedenen Größen, zwei Durchmessern und mit drei Arten von Spitzen her (jede Seite des Lenkhebels kann unterschiedliche Spitzen haben). Somit produziert das Unternehmen 240 Varianten von Lenkhebeln. Die Stahlstäbe für die Produktion werden von Michigan Steel Co. geliefert (die Herstellungszeit beträgt 16 Wochen, der Versand erfolgt 23 Mal im Monat). Spitzenrohlinge werden von Indiana Castings bezogen (Vorlaufzeit 12 Wochen, Versand zweimal im Monat).

Die Anforderungen der Kunden lauten also wie folgt: Sie möchten monatlich 24.000 Warenstücke erhalten, gleichzeitig sollte die Mindestbestellmenge jedoch möglichst gering sein – von 25 bis 200 Stück, im Durchschnitt – 50 Stück , und das fertige Produkt muss in Kartons aus Wellpappe mit fünf Lenkarmen pro Karton verpackt und mehrmals täglich per LKW angeliefert werden. Unter Berücksichtigung der sich häufig ändernden Wünsche der Kunden verlangt TWI wiederum, dass sie 560 Tage vor dem Versanddatum des fertigen Produkts Bestellungen aufgeben. Dies hindert Kunden jedoch nicht daran, die Bestellmenge zwei Wochen vor dem Versandtermin anzupassen.

Herstellungsprozess

Zu den Herstellungsprozessen des Lenkarms bei TWI gehören das Schneiden der Metallstange, das Anschweißen der Endkappen, das Entgraten (Beseitigen der Schweißspuren an der Wand), das Lackieren durch einen externen Subunternehmer und die Montage der Endkappen. Geschmiedete Spitzenbuchsen werden ebenfalls von TWI hergestellt. Fertige Lenkarme werden zu Bausätzen zusammengebaut und täglich an Kunden versendet.

Das Ändern der Hebellänge erfordert einen 15-minütigen Gerätewechsel für Schneid-, Schweiß- und Abisoliervorgänge. Das Ändern des Stabdurchmessers erfordert einen einstündigen Gerätewechsel, was größtenteils auf das Kriterium der Qualitätskontrolle zurückzuführen ist. Der Wechsel zwischen den drei Arten geschmiedeter Spitzen erfordert eine zweistündige Umstellung auf maschinelle Stanzvorgänge.

Arbeitszeit

20 Tage im Monat. Alle Produktionseinheiten arbeiten in zwei Schichten zu jeweils acht Stunden, bei Bedarf mit Überstunden. In jeder Schicht gibt es zwei Pausen von 15 Minuten, in denen keine manuelle Bearbeitung erfolgt. Die Mittagspause wird nicht bezahlt.

Abteilung für Produktionskontrolle

Die Steuerungsabteilung nimmt innerhalb von 60 Tagen Kundenaufträge entgegen, erstellt für jeden Kunden einen Arbeitsauftrag und leitet ihn an die Produktion weiter. Gibt Bestellungen für Ruten und Spitzen sechs Wochen vor dem erwarteten Bestelleingang bei Lieferanten auf. Übermittelt den Produktionsleitern täglich eine Liste mit Prioritäten, die die Ausführung von Fertigungsaufträgen entsprechend dieser Liste ordnen. Zwei Wochen vor dem Versand erhält die Abteilung Klarstellungen von Kunden zum Auftragsvolumen und weist auf die Notwendigkeit hin, die Ausführung dieser Aufträge zu beschleunigen. Der Lieferplan wird täglich an die Versandabteilung für Fertigwaren übermittelt.

Informationen zum Ablauf und Betrieb

Der Vorgang „Schneiden“ wird manuell von einem Bediener mit einer Spezialsäge (für verschiedene TWI-Produkte) durchgeführt. Zykluszeit - 15 Sekunden. Die Umrüstzeit beträgt 15 Minuten für die Längenmessung und eine Stunde für die Durchmessermessung. Zuverlässigkeit – 100 %. Überwachte Lagerbestände – 20 Tage vor dem Schnitt, fünf Tage nach dem Schnitt.

Operation „Schweißen I“. Die erste bearbeitete Spitze wird mit der Stange verschweißt. Der Vorgang läuft automatisch ab, der Bediener übernimmt die externe Be- und Entladung. Zykluszeit: Bediener – 10 Sekunden, Maschine – 30 Sekunden. Die Umrüstzeit beträgt 15 Minuten für Längenänderungen und eine Stunde für Durchmesseränderungen. Zuverlässigkeit - 90 %. Überwachter Lagerbestand für drei Tage nach der Transaktion.

Operation „Schweißen II“. Eine zweite bearbeitete Spitze ist an die Stange geschweißt. Der Vorgang läuft automatisch ab. Alle Indikatoren stimmen mit den Indikatoren des „Schweißens I“ überein, mit Ausnahme der Zuverlässigkeit – sie ist etwas niedriger und beträgt 80 %.

Entgratungsvorgang. Der Vorgang läuft automatisch ab. Der Bediener übernimmt die externe Be- und Entladung. Zykluszeit: Bediener – 10 Sekunden, Maschine – 30 Sekunden. Die Umrüstzeit beträgt 15 Minuten für Längenänderungen und eine Stunde für Durchmesseränderungen. Zuverlässigkeit – 100 %. Überwachter Lagerbestand für fünf Tage nach dem Entgraten.

Operation „Malerei“ von einem externen Subunternehmer produziert. Färbezeit - zwei Tage. Jeden Tag liefert ein LKW unlackierte Hebel und bringt lackierte herein. Überwachter Lagerbestand für zwei Tage beim Subunternehmer und sechs Tage nach dem Lackieren.

Montagebetrieb. Der Vorgang wird von sechs Bedienern manuell durchgeführt. Die Gesamtzeit pro Produktionseinheit beträgt 195 Sekunden. Umrüstzeit - 10 Minuten bei Wechsel des Spitzentyps. Zuverlässigkeit – 100 %. Überwachter Bestand – vier Tage lang im Fertigwarenlager.

Vorgang „Spitzenbearbeitung“. Der Vorgang wird automatisch von einem Bediener durchgeführt. Zykluszeit - 30 Sekunden. Die Umstellungszeit beträgt zwei Stunden. Zuverlässigkeit – 100 %. Beobachtete Bestände – 20 Tage vor der Verarbeitung, vier Tage nach der Verarbeitung.

Betrieb der Versandabteilung. nimmt ab Endprodukte aus dem Lager und erledigt Bestellungen zur Auslieferung an den Kunden.

Die Daten werden also gesammelt. Basierend auf diesen Daten erstellen wir eine Karte des aktuellen Zustands (siehe Anhang 1).

Zukünftige Staatskarte

Der Zweck des Lean-Manufacturing-Systems besteht darin, eine Abfolge von Einheitsoperationen zu erstellen: erledigt – weitergeben. Anschließend muss der grafisch dargestellte Produktionsstand analysiert und Maßnahmen zur Prozessveränderung entwickelt und unbedingt mit der Unternehmensstrategie abgestimmt werden. Wie wichtig dies ist, lässt sich am Beispiel der Füllfederhalter von Parker erkennen. Dies ist ein Eliteprodukt, teuer, Geschenk. Einer der Manager beschloss, die Produktion erheblich zu steigern, sodass Parker in allen Schreibwarengeschäften präsent war. Infolgedessen wurden Stifte überhaupt nicht mehr verkauft, da sie als Elite- und nicht als Alltagsprodukt positioniert wurden, und das Image des Unternehmens wurde ernsthaft geschädigt.

Auf der Karte des aktuellen Zustands markieren wir Bereiche, in denen Verluste bereits reduziert werden können. Wo dies nicht möglich ist, installieren wir Supermärkte – Lagerhäuser mit einem streng regulierten Lagerbestand. Anschließend erstellen wir einen Aktionsplan, benennen Verantwortliche und legen Fristen fest.

Alles muss konkret sein. Wenn wir uns beispielsweise dazu entschließen, möglichst an jedem Produktionsstandort mit dem Aufbau eines Ablaufs zu beginnen, sollte jede Aktion in diese Richtung zeitlich geregelt, definiert und zugewiesen werden notwendigen Mittel der für diese Aktion verantwortlichen Person zugeordnet.

Daher werden die Geschäfte von TWI mit Aufträgen überschwemmt, die zu schnell in Produktion gingen. Sie wurden immer wieder neu gemischt, um den Gerätewechsel zu optimieren und die dringendsten Kundenaufträge zu erfüllen. Da der erste Schweißvorgang pro Charge nur 30 Minuten dauert und anschließend bis zum Versand FIFO verarbeitet wird, kann die Durchlaufzeit für einen Kundenauftrag um drei Tage verkürzt werden. Die Umrüstzeiten für Schweiß- und Entgratungsvorgänge müssen auf höchstens fünf Minuten reduziert werden, damit unterschiedliche Lenkarmkonfigurationen näher an der Auftragsreihenfolge des Kunden hergestellt werden können.

Die Anforderungen der Kunden an Lenkarmkonfigurationen für Traktoren variieren und die Nachbestellungszeiten sind lang. Daher ist es äußerst unpraktisch, vorgefertigte Lenkarme wie in einem Supermarkt am Ende der Wertschöpfungskette zu lagern. Es ist notwendig, die Arbeit von unten nach oben entlang der Kette bis zum ersten Arbeitsgang zu planen, bei dem der Unterschied in der Konfiguration auftritt (in diesem Fall das erste Schweißen), und dann das FIFO-Prinzip anzuwenden. An diesem Planungspunkt verhindert der Verlust von 30 Minuten bei einem Planungsschritt von 30 Minuten eine Überproduktion und ein „Durchschieben“ des FIFO-Streams.

Abbildung 5. Symbole für Anhänge 1 und 2

Das Unternehmen kann einen kontinuierlichen Fluss zwischen Schweiß- und Entgratungsvorgängen entwickeln. Ein Bediener wird diese Prozesse bedienen, Teile laden und transportieren automatische Maschine andere. TWI muss den Schweiß-/Wischzyklus schneller als die 45-Sekunden-Taktzeit auf etwa 39 Sekunden planen, um 12 Neupositionierungen pro Schicht zu ermöglichen. Da bei der Montage fertiger Produkte kein Umrüsten erforderlich ist, kann der Zyklus nahe an der Taktzeit liegen, sodass fünf Bediener die Montage durchführen können.

In diesem Fall basiert die Schrittlänge von 30 Minuten auf einer durchschnittlichen Auftragsmenge von 50 Einheiten und fünf Minuten Wechselzeit zwischen Schweiß-/Reinigungsaufträgen. Bei einem Kundenauftragsvolumen von 600 Einheiten pro Schicht und einer Taktzeit von 39 Sekunden bleibt für 12 Chargenwechsel eine Stunde übrig. Um einen Schritt zu organisieren, fasst die Produktionskontrollabteilung kleine Bestellungen zusammen und teilt große Bestellungen in Chargen von 50 Einheiten auf. Die Abteilung für Produktionskontrolle muss außerdem eine Ausgewogenheit im Produktmix finden, um die Bestände im Supermarkt in den vorgelagerten Schneid- und Stanzvorgängen zu reduzieren. Daher wird TWI Bestellungen nicht in der Reihenfolge ausführen, in der sie eingehen, sondern sehr nahe daran.

Vorbehaltlich der abgegebenen Kommentare können TWI-Kunden ihre Bestellungen zwei Wochen im Voraus aufgeben. Durch die Herstellung geschnittener Stäbe und das Prägen der Spitzen kann das Zugsystem wie im Supermarkt betrieben werden. Ebenso können ungeschnittene Ruten und Rohlinge für Spitzen bestellt werden, sobald sie aufgebraucht sind und Rohstoffe wie im Supermarkt vorrätig sind. Dadurch entfällt die Notwendigkeit einer Produktionskontrolle, bei der Kundenbestellungen dazu führen würden, dass Rohstoffe sofort bei Lieferanten bestellt werden. Aufgrund der durchgeführten Analyse können Änderungen in der zukünftigen Zustandskarte wie in Anhang 2 dargestellt widergespiegelt werden.

Die Karte zeigt, wie zwischenbetriebliche Bestände, Informationsflüsse, Aufträge und Auftragsabwicklungszeit gesunken sind und gleichzeitig die Produktivität gestiegen ist.

Seminar - Schulung zur Abbildung von Wertströmen (im Folgenden: Schulung) ermöglicht es Ihnen, Folgendes zu lernen:

• schnell, einfach und visuell den aktuellen Zustand darstellen
  Unternehmensprozesse, Material- und Informationsflüsse
• Bewerten Sie die Hauptparameter von Prozessen
• vorhandene versteckte Verluste im System identifizieren und analysieren
• Einschränkungen („Engpässe“) des Systems identifizieren und analysieren
• eine Wertstromkarte des zukünftigen (Soll-)Zustands des Systems entwickeln
• die Arten von Lean-Manufacturing-Tools identifizieren,
  notwendig, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen

Die Schulung wird im praktischen OJT-Format (On the Job Training) durchgeführt. Die Essenz dieses Formats besteht darin, zu lernen, während man echte Arbeit verrichtet.

Während der Vorbereitung auf das Training wird der reale Prozess im Unternehmen des Kunden ermittelt, der eventuelle Verbesserungen erfordert. Die Grenzen des Prozesses, Ziele und Indikatoren zur Steigerung seiner Effizienz werden festgelegt. Am Beispiel der Arbeit mit diesem Prozess wird die wichtigste praktische Schulung zur Abbildung von Wertströmen während der Schulung aufgebaut.

Ein wichtiger Teil der Vorbereitung auf den Wertstrom-Mapping-Prozess ist die Festlegung von Prozessverbesserungszielen. Wenn die Ziele zur Prozessverbesserung klar und konkret festgelegt sind und über messbare Indikatoren für den aktuellen und zukünftigen (Soll-)Zustand des Prozesses verfügen, erhöht dies die Effizienz der Abbildung erheblich, da das Hauptziel der Wertstromabbildung tatsächlich darin besteht Erstellen Sie eine solche Wertstromkarte für den zukünftigen Zustand, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Richtig festgelegte Ziele ermöglichen es den Mapping-Teilnehmern, sich auf die richtigen Aspekte des Prozesses und des Systems zu konzentrieren, in das dieser Prozess einbezogen ist.

In diesem Zusammenhang klären und vereinbaren die Schulungsteilnehmer gemeinsam mit dem Trainer die Ziele seiner Verbesserung in der Gruppe, nachdem sie sich mit der Mapping-Methodik vertraut gemacht haben, bevor sie mit der Erstellung einer Karte des aktuellen Stands des ausgewählten Prozesses beginnen .

Danach wird die Charta erstellt Bildungsprojekt, das die aktuellen Symptome von Problemen oder Chancen im Prozess, Ziele und messbare Indikatoren für Prozessverbesserungen, Grenzen und anderes beschreibt wichtige Parameter Projekt.

Bei dieser Arbeit werden 2 Hauptaufgaben parallel gelöst:
1) ein Prozessmodell des Systems wird erstellt;

2) Entsprechend den gesetzten Zielen zur Prozessverbesserung werden bestehende und mögliche Verluste im System erfasst. Sie sind auf der Karte mit „roten Igeln“ markiert.

Nach der Erstellung einer Karte des aktuellen Zustands des Flusses wird eine Analyse der Grundursachen der erkannten Probleme (Root Cause Analisys, RCA) durchgeführt. Abhängig von den gesetzten Zielen und der aktuellen Situation, verschiedene Werkzeuge RCA. Ishikawa-Diagramm, Pareto-Diagramm, Spaghetti-Diagramm, Zyklogramm, Leistungsanalyse, Engpassanalyse, Zeitfallenanalyse, 5 Warum?, Shewhart-Diagramme, funktional - Kostenanalyse usw.

Nach der Identifizierung, Bewertung und Strukturierung der Grundursachen von Problemen geht es für die Teilnehmer darum, Lösungen für diese zu finden und zu entwickeln.

Bei der Lösung entdeckter Probleme erhalten die Teilnehmer praktische Erfahrung einige der unten aufgeführten Lean-Tools:

• Flow-Timing (Taktzeit)
• Qualitätseinbettung (Jidoka)
• Fehlerschutz (Poka-Yoke)
• Visuelles Management
• Zoneneinteilung
• Strömungsausgleich (Heijunka)
• Zugsystem
• Supermärkte
• Schnellwechselsystem (SMED)
• Universal produktiver Service Ausrüstung (TPM)
• Andon Armaturenbrett und Lichter
• Autonome Teams
• Zellmethode

Unter Berücksichtigung der Anwendung einiger der oben genannten Tools wird eine Wertstromkarte des zukünftigen (Ziel-)Zustands des Prozesses erstellt.

Basierend auf dieser Landkarte und den erarbeiteten Lösungsentwürfen wird ein Maßnahmenkatalog zur Erreichung des Sollzustandes des Prozesses erstellt und ein Plan zur Umsetzung von Verbesserungen erstellt.

Es gibt eine Optimierungstechnik im Lean-Produktionssystem, die mir sehr gut gefällt und die ich Ihnen nun vorstellen möchte. Es heißt Value Stream Mapping, was sich schlecht ins Russische übersetzen lässt. Die beste offizielle Übersetzung, die ich gefunden habe, ist Value Stream Mapping, obwohl Mapping in diesem Zusammenhang keine Karte, sondern eher ein „Mapping“ ist.

Aber das ist nicht der Punkt, in Zukunft werde ich diese Methode kurz VSM (von Value Stream Mapping) nennen.

VSM ist eine Technik, die ursprünglich im Lean-System von Toyota zur Analyse des Material- und Informationsflusses entwickelt wurde. Toyota nutzte diese Methode, um den Prozess der Produkterstellung von der Anfrage bis zur Auslieferung an den Verbraucher zu beschleunigen.

Wie fast alles andere aus dem Lean Manufacturing von Toyota hat VSM auch in anderen Branchen Fuß gefasst, darunter auch in der Softwareentwicklungsbranche. Tatsächlich kann VSM verwendet werden, um jeden Prozess zu rationalisieren und überall von der Programmierung bis zur Speicherbereinigung eingesetzt zu werden.

Die Grundidee von VSM ist sehr einfach. Sie müssen das Endprodukt, das Sie erstellen, hervorheben. Sowie die erste Aktion, die Sie ergreifen, um ein Produkt zu erstellen. Anschließend zeichnen Sie ein Diagramm, das zeigt, wie Sie von der ersten Aktion bis zur Erstellung des Endprodukts vorgehen. Die Quadrate in einem solchen Diagramm stellen die Phasen oder Ereignisse dar, und die Linien zwischen ihnen sind die Verbindungen zwischen den Phasen.

Jede Phase nimmt einige Zeit in Anspruch, aber auch die Übertragung von Daten oder Materialien zwischen den Phasen nimmt Zeit in Anspruch. Daher müssen Sie die Zeit notieren, die für beide Phasen und Übergänge aufgewendet wird. Nachdem ein solches Schema gezeichnet wurde, ist dies die fertige Wertstromabbildung. Es zeigt sofort, wo Sie bei der Erstellung eines Produkts Zeit verlieren und wie viel Zeit Sie mit Arbeit und wie viel mit Warten verbringen. Das Hauptziel bei der Erstellung eines VSM besteht darin, die Wartezeit im Entwicklungsprozess so gering wie möglich zu halten. Dies geschieht ganz einfach durch die Analyse des resultierenden VSM-Schemas.

Es ist schwer, es mit Worten zu beschreiben, aber anhand eines Beispiels ist es leicht zu verstehen, deshalb werde ich ein Beispiel aus dem Leben schreiben.

Wir sprachen einmal mit einem Agile-Berater und er erzählte eine Geschichte, woraufhin ich mich in VSM verliebte und begann, sie zu nutzen. Und das hat er gesagt.

Es war einmal eine Firma, die sich klein entwickelte Computerspiele lud ihn ein, agile Entwicklungsmethoden in ihrem Unternehmen zu implementieren. Das Unternehmen brauchte dies, um Spiele schneller auf den Markt zu bringen, denn obwohl es viele Spiele herstellte, kam es immer zu spät auf den Markt und veröffentlichte Spiele nach der Konkurrenz.

Dieser Berater machte sich aktiv an die Arbeit, führte Agile in der Entwicklungsabteilung ein, brachte Programmierern und Testern bei, schneller und besser zu arbeiten, führte automatisierte Tests ein und so weiter.

Es hat viel Zeit, Mühe und Hunderttausende Dollar gekostet, aber was ist am Ende passiert?

Dadurch konnte er die Spieleentwicklung dieser Firma um ein Drittel beschleunigen Im Durchschnitt dauert die Entwicklung eines Spiels jetzt nicht mehr 3, sondern 2 Monate. Einfach eine erstaunliche Leistung, oder?

Aber nein. Das Unternehmen blieb immer noch hinter der Konkurrenz zurück, denn von der Erfindung des Spielkonzepts bis zur Veröffentlichung verging mehr als ein Jahr!

Erst da wurde dem Berater klar, dass er etwas völlig falsch optimiert hatte.

Er nahm ein Blatt Papier und zeichnete ein VSM für die Ausgangssituation. Es stellte sich heraus, dass jemand eine Idee hatte neues Spiel in dieser Firma, dann landete es im Ideenspeicher (Wiki oder Netzwerkordner, egal). Eine Person verbrachte durchschnittlich 1 Tag damit, eine Idee aufzuzeichnen und zu entwickeln.

Alle drei Monate traf sich ein Sonderausschuss, der den ganzen Tag damit verbrachte, die Ideen aus dem Repository zu diskutieren, die unrealistischsten abzulehnen und diejenigen auszuwählen, die funktionieren könnten. Es gab viele Ideen und die wichtigsten Leute im Unternehmen diskutierten darüber, so dass dies selten und über einen langen Zeitraum hinweg geschah.

Die ausgewählten Ideen wurden anschließend als gut markiert und an die Geschäftsplanungsabteilung weitergeleitet. Die Warteschlange an Ideen in dieser Abteilung war lang, man lehnte Bewerbungen nur ungern ab und beschäftigte sich parallel mit anderen Dingen. Der Zeitdruck war gering, so dass die Ideen durchschnittlich drei Monate auf die Bewertung warteten. Wenn eine Idee in der Fachabteilung eintraf, bearbeitete diese die Idee im Durchschnitt innerhalb von 4 Tagen und konnte die Idee entweder ablehnen oder als gewinnbringend und zielführend anerkennen.

Die von der Geschäftsabteilung genehmigten Ideen gingen dann an die Vorproduktionsabteilung des Spiels, die das Grafikdesign vorbereitete und das vollständige Drehbuch für das Spiel entwickelte. Diese Abteilung führte auch mehrere Vorproduktionen gleichzeitig durch und hatte mehrere genehmigte Ideen in der Warteschlange. Es dauerte also etwa einen Monat, das Design auszuarbeiten, und etwa zwei Monate, um zu warten.

Nachdem Design und Drehbuch des Spiels fertig waren, gelangte es schließlich in die Entwicklungsabteilung, deren Arbeit von diesem Berater optimiert wurde. In dieser Abteilung wurde das Spiel drei Monate vor seiner Ankunft nach einem vorgefertigten Szenario erstellt. Es gelang ihm, diesen Zeitraum auf 2 Monate zu verkürzen. Aber gleichzeitig entwickelte die Abteilung mehrere Spiele gleichzeitig, so dass ein entworfenes Spiel im Durchschnitt weitere zwei Monate auf seine Entwicklung warten musste.

Schließlich ging das entwickelte Spiel an die Release-Abteilung, die es innerhalb weniger Tage für die Veröffentlichung vorbereitete und veröffentlichte.

Welche Probleme können wir mit diesem VSM sehen?

Wir sehen, dass es von der Geburt der Idee bis zur Lieferung des fertigen Produkts (Spiels) an den Kunden etwa 14 Monate gedauert hat. Gleichzeitig wurde die eigentliche Arbeit in 4 Monaten und 6 Tagen erledigt und der Rest der Zeit wartet.

Dadurch hinkte das Unternehmen immer hinter der Konkurrenz hinterher, die Spiele schneller herausbrachte und die Marktbedingungen besser erfasste.

Und der Berater erkannte, dass er viel Zeit und Geld investierte und diesen Zeitraum nur um einen Monat verkürzte!

Er war verantwortungsvoll genug, mit diesem Papier zum Direktor des Unternehmens zu gehen, ihm VSM zu erklären und zu zeigen, dass sie zunächst falsch lagen.

Der Regisseur war schlau, also entwarfen sie sofort ein neues VSM, das es ihnen ermöglichen würde, Spiele acht Monate schneller auf den Markt zu bringen!

Was wurde im neuen Prozess optimiert?

Dabei wurde vor allem beschlossen, möglichst wenige Projekte gleichzeitig zu entwickeln. Und verkürzen Sie dadurch die Zeit für die Entwicklung neuer Projekte.

Es wurde beschlossen, Ideen nicht über einen längeren Zeitraum im Repository zu sammeln, sondern sich alle zwei Wochen zu treffen und sie zu diskutieren. Abschließend wird es Diskussionsbedarf geben weniger Ideen, es wird weniger Zeit in Anspruch nehmen und das Ergebnis wird weniger genehmigte Ideen sein (1-2). Dies bedeutet, dass die Abteilung für wirtschaftliche Machbarkeitsstudien bereits am nächsten Tag mit der Arbeit an dieser Idee beginnen kann. Da diese Abteilung nicht mehrere Ideen parallel bearbeiten muss, wird auch ihre Arbeit beschleunigt. Auch die betriebswirtschaftliche Untersuchung neuer Spiele wurde von durchgeführt Priorität in dieser Abteilung, damit andere Dinge sie nicht davon ablenken.

Der weitere Prozess wurde mithilfe der agilen Implementierung als bereits gut optimiert angesehen und unverändert belassen (nur die Verzögerungen verringerten sich, weil weniger Spiele befand sich in der Ausführungswarteschlange).

Dadurch konnten wir die Entwicklungszeit des Spiels auf 6 Monate verkürzen.. Gleichzeitig dauerte die eigentliche Arbeit nicht 4 Monate, sondern etwas mehr als drei (der Agile-Berater hat sein Brot nicht umsonst gegessen).

Es schien, als hätte dies aufhören können, aber ein paar Tage später hatten sie eine noch bessere Idee.

Wie Sie am neuen VSM erkennen können, haben sie beschlossen, überhaupt nichts einzusparen (schließlich ist Lagerbestand in der Lean-Produktion Verschwendung). Sie trafen sich jede Woche, um neue Ideen zu besprechen und hatten nicht mehr als 4-5 Spiele gleichzeitig in der Entwicklung. Außerdem haben sie die Design- und Entwicklungsabteilung zusammengelegt und die Mitarbeiter in drei Teams aufgeteilt. Jedes Team hatte Designer, Künstler, Tester und Programmierer – alle notwendige Leute ein Spiel zu entwickeln und zu erstellen (dies ist die sogenannte Entwicklungsmethode mit Feature-Teams).

Dadurch konnten wir den Zeitaufwand für Spieldesign und -entwicklung von 4 Monaten auf 2,5 Monate reduzieren! Und die gesamte Kette von der Einreichung einer Idee bis zur Veröffentlichung eines neuen Spiels dauerte mittlerweile etwa 3,5 Monate!

Gleichzeitig gibt es hier keine Zauberei – die Zahl der vom Unternehmen veröffentlichten Spiele ist im Laufe des Jahres leicht gestiegen. Wenn die Entwicklungsabteilung früher 4-5 Spiele gleichzeitig erstellt hat, erstellt sie jetzt nur noch 3 Spiele gleichzeitig, aber 2-mal schneller. Und das Wichtigste, was das Unternehmen von der Änderung profitiert hat, ist nicht die Anzahl der pro Jahr veröffentlichten Spiele, sondern die Möglichkeit, neue Spiele viel schneller zu veröffentlichen und schneller auf Marktveränderungen zu reagieren.

Und das ist die ganze Idee von Lean – Durchsatz Das System kann gleich bleiben, aber die Reaktionsgeschwindigkeit auf Veränderungen muss ständig erhöht werden – nur so kann man in einem sich schnell verändernden Markt arbeiten.

Das Beispiel, das ich in diesem Artikel behandelt habe, bezieht sich eher auf die Managementseite des Entwicklungsprozesses. Aber das Gleiche kann in der täglichen Arbeit jedes Spezialisten getan werden – vom Programmierer bis zum Künstler.

Sie müssen lediglich die Kette von der ersten Aktion bis zum Endergebnis kennen. Und Sie brauchen auch den starken Willen, Verzögerungen und Erwartungen bei Ihrer Arbeit zu beseitigen.

Beispielsweise kann ein Programmierer die Zeit von einer Codeänderung bis zum Erhalt eines fertigen Installationsprogramms mit einem Produkt, das diese Änderung enthält, optimieren. Oder sogar bevor Sie ein Installationsprogramm erhalten, das alle Tests der Testautomatisierung bestanden hat, sofern Sie eines haben.

Oder der Programmierer kann mit dieser Funktion ständig nachdenken und die Zeit vom Erhalt der User Story (Aufgabe) bis zum Erhalt der Version des fertigen Produkts optimieren.

Ein freiberuflicher Künstler kann die Zeit von der Auftragserteilung durch einen Kunden bis zur Bezahlung für die geleistete Arbeit optimieren.

Es ist schade, dass VSM hauptsächlich von Managern und manchmal auch von Managern verwendet wird, von technischen Spezialisten jedoch zu Unrecht ignoriert wird – diese Lücke habe ich in diesem Artikel zu schließen versucht.